TRABAJO FIN DE GRADO

Título

Propuesta de liderazgo para empresa familiar

Autor/es

Shamira Gutiérrez Pérez

Director/es

José Ignacio Castresana Ruiz-Carrillo

Facultad

Facultad de Ciencias Empresariales

Titulación

Grado en Administración y Dirección de Empresas

Departamento

Curso Académico

2015-2016
 Propuesta de liderazgo para empresa familiar, trabajo fin de grado
de Shamira Gutiérrez Pérez, dirigido por José Ignacio Castresana Ruiz-Carrillo (publicado
por la Universidad de La Rioja), se difunde bajo una Licencia
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 FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

TRABAJO FIN DE GRADO

GRADO EN ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS

Propuesta de liderazgo para una empresa familiar

Autor: Dª Shamira Gutiérrez Pérez

Tutor/tutores: Prof. Dra. Emma Juarez Ayensa
Prof. Dr. José Ignacio Castresana Ruiz-Carrillo

CURSO ACADÉMICO 2015-2016

1
 ÍNDICE

Resumen ........................................................................................................................... 4
1.Introducción ................................................................................................................... 5
2. El Liderazgo ................................................................................................................. 6
2.1 Teorías clásicas del liderazgo ................................................................................ 7
2.2 Aspectos fundamentales para la formación del líder ............................................ 10
3. La empresa familiar .................................................................................................... 14
3.1 Los problemas en las empresas familiares ............................................................ 18
3.2 La sucesión en la empresa familiar ....................................................................... 20
3.3 El liderazgo en la empresa familiar ...................................................................... 21
4. Metodología ................................................................................................................ 23
5. Competencias directivas en la empresa familiar ........................................................ 24
6. Resultados................................................................................................................... 28
7. Conclusiones............................................................................................................... 30
8. Anexos ........................................................................................................................ 32
9. Bibliografía ................................................................................................................. 39

2
 ÍNDICE DE GRÁFICOS Y TABLAS

Resumen ........................................................................................................................... 4
1.Introducción ................................................................................................................... 5
2. El Liderazgo ................................................................................................................. 6
2.1 Teorías clásicas del liderazgo ................................................................................ 7
Tabla 1: Estilos de liderazgo ............................................................................................ 8
Figura 1. Modelo de Liderazgo de Fischer y Schratz (1993) ......................................... 10
2.2 Aspectos fundamentales para la formación del líder ............................................ 10
Tabla 2: Diferencias entre Mando y Líder...................................................................... 12
Figura 2. Competencias del líder para el éxito organizativo .......................................... 13
3. La empresa familiar .................................................................................................... 14
Tabla 3. Dimensiones de la definición de Empresa Familiar ......................................... 16
Tabla4. Modelos de éxito de las empresas familiares .................................................... 17
3.1 Los problemas en las empresas familiares ............................................................ 18
Gráfico 1: Problemas en el cambio generacional de las Empresas Familiares .............. 19
3.2 La sucesión en la empresa familiar ....................................................................... 20
3.3 El liderazgo en la empresa familiar ...................................................................... 21
Figura 3. Modelo de liderazgo de la empresa familiar ................................................... 23
4. Metodología ................................................................................................................ 23
Tabla 5: Ficha técnica del estudio .................................................................................. 23
5. Competencias directivas en la empresa familiar ........................................................ 24
Tabla 6. Habilidades directivas en las universidades españolas ..................................... 25
6. Resultados................................................................................................................... 28
Tabla 7: Clasificación habilidades directivas de la empresa familiar ............................ 29
7. Conclusiones............................................................................................................... 30
8. Anexos ........................................................................................................................ 32
Tabla 8: Titulaciones en Dirección de Empresas ........................................................... 32
9. Bibliografía ................................................................................................................. 39

3
 Resumen
Las empresas familiares tienen una gran importancia dentro de la economía, ya que la
mayor parte de empresas de nuestro país, son empresas familiares.

Un gran número de este tipo de empresas, no pasan a la segunda generación, y muchas

menos pasan a formar parte de la tercera generación. El objetivo de este trabajo es una
propuesta para la capacitación del seguidor, que pretende asumir con éxito el rol de
líder, y favorecer con ello la supervivencia de las empresas familiares tras el relevo
generacional.

Para ello, nos hemos basado en la literatura previa, y además, hemos analizado los
Másteres Universitarios de Dirección de Empresas Familiares en España. De esta
manera, hemos realizado una propuesta competencial para la dirección de las empresas
familiares.

Después de examinar los diferentes planes formativos, y las características específicas,

consideramos que un requisito imprescindible es la definición de un plan de sucesión,
años antes de que ésta vaya a producirse, que integre el itinerario de capacitación de los
posibles sucesores, de tal forma que dicho relevo generacional sea realizado de forma
adecuada.

Palabras clave: Empresa familiar, sucesión, competencias, dirección, líder.

Abstract
The family enterprises have a big importance inside economy, because most of
companies of our country, there are family enterprises.

A big number of this type of companies do not happen to the second generation, and
many less to be part of the third generation. The target of this work is a proposal for the
training of the follower, who tries to assume successfully the leader´s roll, and favor
with it the survival of the family enterprises after the generational relief.

For it, we have based on the previous literature, and also, we have analyzed the Family
University Master of Business Management in Spain. So, we have realized a proposal
competencial for the direction of the family enterprises.

After examining the different formative plans, and the specific characteristic, we think
that an essential requisite is the definition of a plan of succession, years before this one
is going to take a place, that integrates the itinerary of training of the possible
successors, in such a way that the above mentioned generational relief is realized of
suitable form.

Keywords: Family enterprises, succession, skill, management, leader.

4
 1.Introducción
Las empresa familiar es un fenómenos a nivel global no solo por su importancia en
número sino por su contribución al desarrollo económico y su capacidad de
contribución al empleo. Empresas familiares existen de muy diverso tipo tanto por su
tamaño como por el tipo de actividad que desarrollan pero todas ellas tienen aspectos
comunes y uno de ellos es la coexistencia de aspectos profesionales y familiares en su
devenir diario, circunstancia que conlleva un riesgo añadido en el proceso sucesorio por
la división moral que debe hacerse de estas dos facetas (Araya Leandro, A.; 2012:30).
Esta complejidad se hace patente al comprobar que una de las causas principales del
fracaso en las empresas familiares se produce en la transición de unas generaciones a las
otras ¿por qué una empresa que funcionaba bajo la dirección de una persona, no obtiene
los mismos resultados que cuando pasa a las “manos” de otra? Parece lógico pensar que
aspectos como el sector de actividad o la coyuntura no son factores determinantes en
estos casos, sino que la causa debe buscarse en la complejidad del proceso del cambio
siendo uno de los elementos clave el paso de una “dirección” a otra “dirección”de la
empresa.

La empresa familiar, no es el único contexto en el que el cambio de dirección sea un

proceso complicado que ponga en riesgo la continuidad de la empresa. Debido a esta
complejidad en la transmisión de la dirección se han llevado a cabo multitud de estudios
y debates teóricos, pero en el caso de las empresas familiares se ha considerado
habitualmente como su principal problema, causa de la mayoría de los fracasos en
crecimiento y continuidad. La sucesión significa la transición del liderazgo y propiedad
de la empresa familiar de una generación a la siguiente. Es un proceso de planeación y
administración de toda la vida que abarca un amplio rango de pasos encaminados a
asegurar la continuidad del negocio a través de las generaciones (Aronoff, McClure y
Ward; 2003:4)1. A todos los fundadores de las empresas familiares, se les hace
complicado dejar en otras manos la dirección de la empresa, por lo que prefieren que
sean sus propios hijos los que sigan gestionando la misma. El problema está en que en
muchas ocasiones, los hijos no están preparados para dirigir la empresa, ya que
necesitan una serie de competencias y habilidades que no se heredan de la misma
manera que se hereda la propiedad de la empresa. Por todo ello, el relevo generacional
es un momento decisivo en la vida de una empresa familiar, momento decisivo que si
no se realiza de manera correcta, es muy posible que la empresa acabe desapareciendo
(González Hernández, 2010). Ese relevo generacional debe realizarse de forma
consciente y planificada, como señala Nuñez Montenegro (2015), es muy conveniente
que se cree un plan de sucesión, y que además, años antes a que esta se produzca, se
vaya formando al futuro sucesor. Es por ello que la capacitación como líderes es uno de
los elementos claves de este proceso de sucesión, en el que se ha planteado la incógnita
de qué es lo que hace que una persona condicione el éxito de una “empresa”, o cómo
1
C.E. Aronoff, S.L. McClure, J.L. Ward (2003) Family Business Succession: The Final Test of
Greatness. Family Enterprise: Georgia citado en Arenas Cardona y Rico Balvín, (2014: 253)

5
consiguan movilizar a las personas para actuar inspiradas o instigadas por estos
“movilizadores”. A lo largo de la historia, desde los filósofos clásicos hasta las
modernas disciplinas de dirección empresarial, nos hemos preguntado qué requisitos
debe cumplir un líder para lograr que sus “seguidores” realmente le sigan y que las
metas propuestas se alcancen.

La universidad debe ser un promotor del emprendimiento y coadyuvar a la continuidad

de las iniciativas empresariales, es por ello que considerando las especificidades de las
empresas familiares, cuya supervivencia depende, en parte, de los esfuerzos que se
hagan en pro de la formación de todo el conjunto de personas involucradas en la
empresa familiar, lo que genera no solo una responsabilidad para las empresas, sino
para la sociedad en general, ya que esto representa un impacto social y económico
donde todos están involucrados y donde todos son responsables (Arenas Cardona y Rico
Balvín, 2014: 253).

Es por ello, que el presente trabajo pretende desarrollar una propuesta, con el fin de que
los líderes de las empresas familiares, adquieran una serie de habilidades para que las
mismas, pasen de generación en generación, gracias, en gran parte, a una sucesión bien
planeada, es decir, se elija de forma correcta quién ha de suceder y los tiempos en los
que se va a ir realizando el traspaso de poder, pero también a que el sucesor esté
capacitado para asumir la responsabilidad que va a afrontar.

Para conseguir éste objetivo, se ha revisado bibliografía relevante sobre empresas

familiares y, desde un enfoque práctico, se examinaron los títulos de Master en
Administración y Dirección enfocándonos en aquellos que se centraban en Dirección de
Empresas Familiares.

Éste trabajo se ha estructurado en una parte más teórica, donde se explica en un primer
apartado qué es el liderazgo y sus teorías clásicas, y en un segundo lugar, dentro del
marco teórico, se ha realizado una revisión sobre la definición y especificidades de las
empresas familiares, especialmente sus principales problemas. Posteriormente se ha
realizado el análisis de los programas formativos, por lo que explicamos la metodología
que se ha seguido para la realización de este estudio, y seguidamente presentaremos la
propuesta elaborada. Finalmente, hemos llegado a una serie de conclusiones supeditadas
a las limitaciones con las que hemos realizado este trabajo.

2. El Liderazgo
El liderazgo es un tema de gran importancia dentro de las organizaciones, por lo que ha
sido objeto de numerosos estudios. Desde diferentes enfoques se han estudiado aspectos
como la identidad del líder, la forma en la que el líder conduce, la respuesta de los
subordinados, la relación líder-seguidor, son algunos de los temas que se tratan en
varios estudios. Para analizar el liderazgo en la empresa familiar comenzaremos
revisando las principales teorías clásicas del liderazgo, y seguiremos con la propia
definición de este fenómeno.
6
 2.1 Teorías clásicas del liderazgo
En palabras de Mintzberg, el estudio del liderazgo es el estudio del comportamiento
interpersonal, concretamente el de los líderes con sus subordinados (Mintzberg, 1983:
43). El sentido original de la palabra "liderar", la cual viene de laed, vocablo común a
todas las antiguas lenguas del norte de Europa (holandesa, alemana, anglosajona,
noruega, danesa, sueca), y significa 'senda, ruta, curso de un barco en el mar, trayecto',
significado que permanece más o menos inalterado en dichas lenguas. Un líder
acompaña a la gente en un trayecto, guiándola hacia su destino. Esto implica mantenerla
unida como grupo mientras la conduce en la dirección correcta (Gómez Ortiz, R. A.;
2008).

A pesar de ser un fenómeno social muy complejo, un gran número de autores han
estudiado el liderazgo desde diferentes puntos de vista. Para llevar a cabo la revisión de
las teorías de liderazgo se han estructurado en cuatro bloques: teorías de rasgos, teorías
conductuales, teoría humanista y teorías contingenciales.

En el primero de los casos el liderazgo se ha presentado como como rasgo de

personalidad. Los pioneros de este campo buscaban características personales comunes
a todos los líders, aunque con excasos resultados ya que no se encontraron correlaciones
de importancia para muchas características (Mintzberg, 1983: 43). Posteriormente
surge el estudio del liderazgo como conducta, que centra su interés en explorar las
relaciones existentes entre la conducta del líder y el desempeño del grupo de trabajo, y
se enfoca más en lo que los líderes hacen para dirigir y los efectos que logran en los
grupos de trabajo (Gómez Ortiz, 2008). Aunque se agrupan los trabajos bajo este mismo
enfoque, el único punto que tienen en común es el interés por el mismo tema, y deben
estudiarse de forma separada (Mintzberg, H.; 1983: 45). La siguiente teoría es la
humanista Y finalmente, en tercer lugar, se presentan las teorías de contingencia del
liderazgo, en las que se establece que la eficacia de un líder depende del contexto en el
que trabaje.

7

ENFOQUES Y
FUNDAMENTACIÓN
Teorías de Rasgos
¿Cómo es el líder?
Teorías Conductuales
¿Qué hace el líder?
¿Cómo se comporta?
Teoría humanista
Armonización de los
intereses organizativos con
los del individuo
Teorías de Contingencia
Proponen la necesidad de
ajuste entre contexto, líder
y seguidores
Tabla 1: Estilos de liderazgo
AUTORES APORTACIONES
Gibb (1969) Cualidades: inteligencia, ser extrovertido, seguridad en sí mismo, adaptación y empatía
Universidad Dos dimensiones del comportamiento la iniciación a la estructura (comportamiento hacia
de Ohio las metas) y Consideración (preocupación por el subordinado)
Universidad de Dos comportamientos: líderes orientados a los resultados (logro de metas) y líderes
Michigan orientados a las relaciones personales (ambiente laboral)
Rejilla gerencial Modelo que usa dos dimensiones, interés por las tareas e interés por la producción para
Blake y Mouton, definir cinco tipos de comportamiento: estilo club social, estilo de tarea, estilo de la
(1960) mediocridad, estilo de compromiso en toda regla. Posteriormente añaden otros cinco estilos
como combinaciones de los anteriores.
Aproximación Teoría X: parte de la aversión del ser humano al trabajo por ello el Directivo X deberá ser
humanista de rígido, controlador y castigador.
MCGregor (1960) Teoría Y: la premisa es que existe la posibilidad de casar los intereses individuales y los
objetivos de la organización. El Directivo Y de motivar e implicara a las personas
unificando objetivos.
-Modelo de Establece tres dimensiones que condicionan el estilo de dirección:
Contingencia de - Relación entre líder y los miembros.
Fielder (1965) - Estructura de la tarea.
- Poder del puesto
Resultado de la combinación de estos tres factores son 8 estilos de dirección
-Teoría de los Estilo directivo: Directivos con poca experiencia
caminos de meta Estilo de apoyo: Descubrir las necesidades de los empleados
de Evans (1970) y Estilo participativo: Los empleados colaboran en la toma de decisiones
House (1971) Estilo orientado al logro: Seguridad en los empleados
8
 -Modelo de Estilo autocrático: El líder resuelve el problema
Vroom-Yetton Estilo consultivo: El líder consulta la solución del problema con los empleados
(1973) Estilo de grupo: El líder saca la solución junto con los empleados
Estilos de Relaciona:
liderazgo según -Comportamiento directivo: Explicar a los empleados qué hacer.
Hersey y -Comportamiento de apoyo: Estimular a los empleados
Blanchard (1969) Como resultado tenemos:
-Estilo directivo:El líder explica qué, cómo y cuándo hacer una tarea y examina resultados.
-Estilo de supervisión:Explica qué hacer y motiva a los empleados.
-Estilo de apoyo: El líder toma las decisiones junto con los empleados.
-Estilo delegador: Los empleados toman sus propias decisiones.
Liderazgo Dimensiones:
situacional de Situacional: situación de la organización para poner en marcha las estrategias necesarias.
Hersey (1985), Equipo de trabajo altamente cohesionado y motivado.
Landsberg 1.”Decir”: Para aquellos seguidores comprometidos pero no eficaces, en el que el lider debe
(1997), Crinelli y de dar instrucciones.
Maigret (1999) y 2.”Convencer”: Para empleados no comprometidos y no competentes, el líder debe de dar
Swinton (2004). instrucciones y motivar a sus empleados.
3. “Participar”:Para seguidores competentes pero no comprometidos, para los cuales el líder
debe compartir sus decisiones con ellos.
4. “Delegar”: Aquí los colaboradores son eficaces y están muy comprometidos con las
tareas que ejecutan, por lo qie el líder debe dejarles tomar sus propias decisiones bajo su
supervisión.
Liderazgo Cambiar la base motivacional del empleado: Motivaciones intrínsecas vs. extrínsecas
Transformacional Los líderes:
de Bass y Burns - Sirven como fuente de inspiración a sus empleados.
(1981) -Se ganan la confianza de sus seguidores.
-Determinan las necesidades de su equipo de trabajo.
- Incrementan el optimismo de sus seguidores.
Fuente: Elaboración propia a partir de Palomo Vadillo, 2007; Méndez Benavides, 2009 y Piedras Murillo, 2011.

9
Como hemos visto, existen muchisimas aportaciones para explicar qué es el liderazgo,
pero es complicado extraer una conclusión clara quenos identifique que elementos son
los fundamentales para la “formación” de un líder.A modo de sintexis podemos señalar
que para determinar la eficiencia del líder es necesario el ajunte de varios factores que,
tal y como refleja el modelo de Liderazgo de Fischer y Schratz (1993) podemos
considerarar que el líder se sostenía sobre tres pilares, como puede observarse en la
Figura 1.

Figura 1. Modelo de Liderazgo de Fischer y Schratz (1993)

Fuente: elaboración propia basado en Fisher y Schratz (1993)

-La personalidad del líder  respecto a sus habilidades y experiencias, ambas muy
importantes a la hora de liderar.

-Las características de sus seguidores Teniendo en cuenta sus conocimientos y sus

capacidades, ya que por ejemplo, un trabajador con menos experiencia necesitará que el
líder esté más pendiente de él, por otro lado, un seguidor con experiencia, puede hasta
tomar decisiones propias.

-El contexto de la situación los trabajos a realizar, ya que si por ejemplo estamos ante
una situación de cambio, el líder deberá quitar el miedo a sus empleados respecto a éste
cambio que va a sufrir la organización.

2.2 Aspectos fundamentales para la formación del líder

Las teorías clasicas de la evolución del liderazgo se centran en comprender la relación
estática de influencia del líder sobre los seguidores, tratando de dar respuesta a “qué”
hace que una persona sea un íder, y el “cómo” y el “cuándo” del liderazgo al descubrir
científicamente que hay una relación directa entre unos estilos de liderazgo en
determinadas circunstancias, definidas de manera diferente según que autores. Estas
teorías dejan de lado aspectos fundamentales sobre la naturaleza motivacional de los
seguidores (Gorrochotegui Martell, 2007:90) y la incidencia que sobre estos puede tener
el líder.

10
Bass y Burns han aportado el modelo del liderazgo transformacional frente al liderazgo
transaccional (Méndez Benavides, 2009). En este modelo la capacidad de influencia del
lider sobre sus seguidores viene determinada por la relación transaccional que existe
entre ambos. El lider transformador estimulas los intereses de sus “liderados” para
conseguir que su trabajo les compense mediante la utilización de factores intrísecos en
vez de fomentar los comportamientos deseados haciendo uso de recompesas
extrínsecas. Según Bass y Avolio, en su trabajo de 1994, establecen cuatro dimensiones
relevantes del líder (Gorrochotegui Martell, 2007:90):

 Influencia idealizada: el líder es un modelo de conducta.

 Motivación por inspiración: el líder da sentido y reto inspirando hacia el logro de

los resultados esperados.

 Estimulación intelectual: el líder estimula los esfuerzos para la creatividad y la

innovación a través de cuestionamiento.

 Consideración individual: el líder presta especial atención a las necesidades de

logro y crecimiento de cada colaborador.

En este sentido el líder genera conciencia de la misión y visión del equipo y la

organización, desarrolla en los colegas y seguidores altos niveles de habilidades y
potencialidades y, finalmente, motiva a los colegas y seguidores a ver, más allás de sus
propios intereses, cuál puede beneficiar al grupo, tratando de estimular en el seguidor
las capacidades de liderazgo (Gorrochotegui Martell, 2007:90).

Aunque la pregunta que todavía subyace en el estudio del liderazgo es cómo traducir
todo esto en competencias directivas que permitan fomentar el logro de un liderazgo
eficaz. En el lenguaje cotidiano se utilizan indistintamente dirección y liderazgo, existen
importantes diferencias entre ambos conceptos en función de las bases de poder que las
caracterizan. French y Raven (1983) proponen la existencia de cinco clases de poder:

- Poder sobre las recompesas o poder basado en el premio: supone, por parte de la
persona que ostenta el poder, un control sobre los medios de que depende otra
persona para satisfacer sus necesidades.

- Poder coercitivo: es parecido al anterior pero, en este caso, las recompensas son
negativas o punitivas. Es esencialmente, la posibilidad de privar a una persona de los
medios para satisfacer sus necesidades.

- Poder legítimo: se basa en la aceptación de las normas y valores sociales que le dan
al individuo un derecho de influir a otros. Una persona tiene un poder basado en la
legitimación cuando el subordinado le reconoce el derecho a darle directrices dentro
de un ámbito específico.

- Poder de referencia: también denominado poder carismático. Se genera por la

11
 identificación de los influenciados con al persona que ostenta el poder.

- Poder experto: es una función de los conocimientos o habilidads del individuo en

comparación con la persona que es influenciada.

En este contexto teórico, dentro de una empresa es difícil distinguir el “Mando” de la

organización y el “Líder”, la diferencia estriba en el tipo de poder que sustenta a cada
uno, mientras que el mando está legitimado a ejercer el poder sobre los subordinados, el
lider puede no tener un poder formal pero sí un poder de referencia o de experto, que le
confiere la capacidad de influir sobre otras personas. La definición de la estructura
asigna la potestad sobre las recompensas o de infringir castigos pero no puede
proporcionar el poder de referencia o el experto, es por ello que el primero tiene
autoridad pero no el respeto, y es que la autoridad se impone pero el respeto se gana. El
liderazgo es una clase de influencia mediante la cual se puede lograr que los miembros
de una organización colaboren voluntariamente al logro de los objetivos. El líder es
aquel que puede influir en las actitudes, opiniones o acciones de los miembros de un
colectivo, porque estos deciden voluntariamente dejarse influir por el líder (Palomo
Vadillo, 2007).

Para que estas diferencias queden más claras, se explican en la siguiente tabla.

Tabla 2: Diferencias entre Mando y Líder

MANDO
Gestiona
Dirige a las personas
Ordena a sus empleados
Visión a corto plazo
Se resisten al cambio
Hacen mucho hincapié en los recursos
materiales
Demandan a sus empleados
conocimientos ténicos
Fuente: Palomo Vadillo (2007)
LÍDER
Crea ideas, estrategias, políticas y
metodologías
Orienta a su equipo de trabajo
Estimula a sus seguidores
Visión a largo plazo
Se anticipan al cambio
Dan mucha importancia a los recursos
emocionales
Piden a sus seguidores una serie de
valores ( lealtad a sus principios)

Teniendo en cuenta lo que “hace” un líder frente a lo que “hace” un mando, debemos
plantearnos ahora cuáles son esa competencias concretas para el ejercicio del liderazgo
en vez de la dirección. Cardona y García-Lombardía (2005) se basan en la toría de la
acción humana y que se muestran en la Figura 2. Según los autores el éxito de toda
organización está condicionado por: 1) la eficacia con la que logran los objetivo
propuestos, 2) la atractividad o grado de satisfacción que manifiestan sus miembros por
el trabajo realizado y el desarrollo alcanzable y 3) la unidad o grado de confianza e
identificación entre los miembros y la misión, entre directivo y colaborador en cada
nivel.
12
Para conseguir esto, el directivo que quiera ser líder debe desarrollar talento estratégico,
talento ejecutivo y talento de liderazgo personal.

Figura 2. Competencias del líder para el éxito organizativo

Fuente: elaboración propia basada en Cardona y García-Lombardía (2005: 40)

 Talento estratégico/ Competencias Estratégicas: el primero de estos talentos está

orientado al logro de resultados económicos, para que la empresa pueda crecer.
Para conseguirlo es necesario desarrollas competencias de negocio como pueden
ser conocimiento del sector, capacidad de consecución de recursos claves, etc.
Estaría vinculada con el logro del poder de experto.

 Talento ejecutivo/Competencias intratégicas: el talento ejecutivo está relacionado

con las competencias intratégicas entendidas como las capacidad de desarrollar a
los trabajadores/miembros del equipo y adaptar las actividades con las aptitudes e
intereses de cada uno. Estas competencias están encaminadas a desarrollar a los
empleados y, al mismo tiempo, a aumentar su compromiso con la organización.
Este nivel competencias lo vincularíamos con el poder de legitimidad y de
recompensas, debido al conocimiento de los demás y su capacidad de satisfacer
sus expectativas. Además con este tipo de competencias se trata de que haya un
buen ambiente laboral, para que de ésta manera, los empleados estén más
motivados y trabajen con mayor eficacia, por lo que este tipo de competencias
están vinculadas con las primeras (mayor motivación mayor eficacia
mejores resultados).

 Talento de liderazgo personal/Competencias de eficacia personal: este talento se

13
 concretaría en competencias interpersonales que promueven el logro de
relaciones eficientes como puede ser comunicación, empatía, trabajo en equipo,
etc. Finalmente, el talento de liderazgo personal busca generar confianza y
compromiso de los trabajadores con la organización, en definitiva, capacidad
para guiarse a si mismo y favorecer la consecución del poder de referencia. Este
talento se desarrolla a través de competencias personales de autoliderazgo que
pueden desglosarse en externas (iniciativa, gestión del tiempo, gestión del
estrés…) e internas (capacidad de aprendizaje, capacidad de autocrítica,
autoconocimiento o integridad).

Una vez explicado el liderazgo y conseguido distinguir lo que es un líder y un directivo,

habiendo identificado las competencias en las que se sustenta la actividad de un
directivo efectivo vamos a pasar a explicar el concepto de empresa familiar para,
posteriormente, realizar una aplicación de los conceptos al caso específico de la
empresa familiar.

3. La empresa familiar
El estudio La Empresa Familiar en España, IEF (2015)2 elaborado por el Instituto de la
Empresa Familiar y su Red de Cátedras resultante de la colaboración de casi 80
investigadores y con una muestra de 142.000 empresas, señala que el 89% de las
empresas privadas españolas son de carácter familiar, representa el 57,1% del Valor
Añadido Bruto del sector privado y genera el 67% del empleo privado con 6,58
millones de puestos de trabajo frente a los 3,28 millones de empleos de las empresas no
familiares. Por otro lado, la empresa familiar en el resto del mundo, también tiene una
importancia muy significativa, ya que por ejemplo en Europa componen el 60% del
total de las empresas. (Instituto de la empresa familiar, 2015).

Debido al peso que ocupa en nuestro país, pero que como ya hemos señalado, no es
excepcional del resto de las economías, nuestra propuesta de análisis de las capacidades
directivas ha decidido enfocarse en el contexto de las empresas familiares.

Otro de los motivos por los que nos hemos decantado por estas empresas es su
compromiso con el empleo. Se ha comprobado que, en el caso de las empresas
familiares, por su visión largoplacista de la empresa, desarrollan un mayor vínculo con
las personas y con la comunidad que la integra. Esta sensibilidad por la creación o el
mantenimiento del empleo, especialmente en periodos de crisis, ha sido estudiada y se
ha demostrado que en el caso de las empresas familiares, se manifiesta una menor
destrucción del empleo que en el caso de las empresas no familiares (Stravrou et al.,
2007; Block, 2010). En este mismo sentido pero en el contexto español, la investigación

2
Para más información véase la página web del Instituto de Empresa Familiar
http://www.iefamiliar.com/web/es/cifras_familia.html

14
realizada por el Instituto de Empresa Familiar evidencia el compromiso de los
empresarios familiares con el empleo, aunque sea a costa de perder competitividad y
rentabilidad. El grueso de la destrucción de puestos de trabajo se ha concentrado en las
empresas que han cerrado, ya que las empresas familiares que han seguido activas han
incrementado el número de trabajadores por cada millón de euros ingresados, pasando
de 4,7 empleados por millón de euros facturados en 2007, antes del inicio de la crisis, a
5,1 trabajadores en 2013. Mientras, las empresas no familiares han sobrevivido a la
crisis mediante ajustes en el empleo, pasando en este mismo periodo de 3,1 a 3
trabajadores por millón ingresado.

Este mismo estudio dedica también un extenso apartado a la gestión y a las

singularidades de la empresa familiar española, destacando como atributo la longevidad
de las mismas. La antigüedad relativa de las empresas familiares es de 33 años, muy por
encima de los 12 años de la antigüedad, dato promedio de las empresas españolas.

La principal característica de la empresa familiar es el factor familia (González

Hernández, 2010), por lo que para que la misma tenga una gran notoriedad, es necesario
que haya una magnífica relación entre los miembros de la misma.

No obstante, no existe una definición clara sobre qué es la empresa familiar, debido a la
heterogeneidad de los distintos autores que la describen. Para salvar este obstáculo, en
el año 2008 en Bruselas el Grupo Europeo de Empresas Familiares, y posteriormente el
Board del Family Business Network, acordaron como definición del término Empresa
Familiar que es:

“Una compañía sin importar su tamaño considerada familiar si cumple las

siguientes condiciones:

a) La mayoría de los votos son propiedad de la persona o personas de la

familia que fundó o fundaron la compañía; o, son propiedad de la persona
que tiene o ha adquirido el capital social de la empresa; o son propiedad de
sus esposas, padres, hijo(s) o herederos directos del hijo(s).

b) La mayoría de los votos puede ser directa o indirecta.

c) Al menos un representante de la familia o pariente participa en la gestión

o gobierno de la compañía.

d) A las compañías cotizadas se les aplica la definición de Empresa

Familiar si la persona que fundó o adquirió la compañía (su capital social),
o sus familiares o descendientes poseen el 25% de los derechos de voto a
los que da derecho el capital social”.

A pesar del acuerdo de las dos principales instituciones en esta materia, persiste la
ausencia de una única definición operativa pero se ha alcanzado un razonable consenso
acerca de los criterios que permiten identificar a las empresas familiares, que aparecen
15
sintetizados en la siguiente tabla:

Tabla 3. Dimensiones de la definición de Empresa Familiar

DIMENSIÓN DEFINICIÓN AUTORES
PROPIEDAD Personas a las que les Barry, 1989; Bork, 1986 y
pertenece la propiedad de la Church, 1996
compañía
DIRECCIÓN El mando está en la familia, Bork, 1986; Church, 1996
debido a que algunos y Stern, 1996
miembros trabajan en cargos
concretos.
TRANSFERENCIA La cesión de la propiedad a la Bork, 1986; Miller y Rice,
GENERACIONAL posterior generación. 1967
OTRAS La intervención familiar en las Chua, Chrisman y Sharma,
relaciones dentro de la 1999
organización debido a los lazos
familiares.
Fuente: elaboración propia

-Control de la Propiedad: En el caso de las empresas familiares, estaríamos hablando de

empresas privadas, ya que éstas no pertenecen al Estado, además, el mando de estas
empresas recae en la familia.

-Dirección e implicación familiar: En las empresas familiares, la familia es la que

participa en el gobierno de la misma.

-Transferencia generacional y deseo de continuidad: Se considera empresa familiar,

aquella organización en la que lleven trabajando dos generaciones de la misma familia
(Sabater Sánchez, Sánchez Madrid y Carrasco Hernández)

Por otra parte, en las empresas familiares, podemos destacar cuatro etapas (Vallejo,
2008): creación, desarrollo, sucesión y gobierno corporativo. La primera y la segunda
etapas de la vida de este tipo de organizaciones, creación y desarrollo, se caracterizan
por una cultura bastante paternalista, es decir, cuidan especialmente el bienestar de sus
miembros. En la tercera etapa, sucesión, las empresas ya suelen ser de segunda
generación y su cultura es más bien participativa, lo que significa que los empleados
saben trabajar en equipo y se sienten motivados. Por último, en la cuarta etapa, gobierno
corporativo profesional, la cultura familiar aquí ya es más conflictiva, además si la
empresa llega a tener un gran desarrollo, es posible que deba volverse pública, en el
caso en el que necesiten capital (Goyzueía Rivera, 2013).

Existen una serie de modelos y teorías que pueden servir como orientación para los
directivos de las empresas familiares, ya que éstas incluyen claves que ayudan a que
éste tipo de empresas, pasen de generación en generación, lo cual significaría que
llegarían a desarrollarse de tal manera, que podrían llegar a la cuarta etapa del ciclo de
16
vida de las empresas familiares (Gómez Betancourt, Betancourt Ramírez y Zapata
Cuervo, 2012).

Tabla 4. Modelos de éxito de las empresas familiares

MODELO PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS

Modelo - Las personas que forman parte de la empresa. El secreto está en que si están
basado en las motivadas, trabajarán con eficacia, y esto en el largo plazo se traduce como
personas compromiso con la empresa.
- Los clientes ya que si éstos están satisfechos van a aconsejar nuestro producto o
nuestro servicio, y por consiguiente, nuestra empresa obtendrá mejores resultados.
- Sus líderes y sus respectivas personalidades. Éstos deben de dar mucha importancia a
planear la sucesión de una forma adecuada, de preparar de manera correcta al sucesor,
y, no deben olvidar, la importancia de trabajar en equipo.
Modelo cava Todos los miembros de la empresa familiar tienen en común el mismo objetivo, y para
que el cumplimiento de las obligaciones para la consecución de este objetivo, sea
duradero en el tiempo, se presenta bajo las siguientes estructuras:
 De pertenencia: motivando a todos los que formas parte de la organización a
que formen parte de la empresa.
 De representación: aceptar los intereses de los miembros de la empresa.
 De remuneración: repartiendo la riqueza de manera justa y razonable.
Las 4 c Las empresas familiares con mucho éxito repiten cuatro enfoques:
 Continuidad: Los miembros de la familia ponen todos sus esfuerzos en
garantizar que la empresa va a seguir persistiendo, por ejemplo invirtiendo en
el aprendizaje de sus ejecutivos, o administrando los activos de la organización.
 Comunidad: Trabajando en equipo, para que esté altamente cohesionado
(buenas remuneraciones, incentivando la iniciativa y el trabajo en equipo...)
 Conexión: Se trata de que haya buenas relaciones entre los empleados y entre
los socios.
 Comando: Los líderes de éste tipo de empresas, creen que es muy importante
que los empleados actúen con libertad, para que de esta manera la organización
se innove, por lo que hay que actuar con mucha valentía.
Modelo Esta teoría nos explica que cuando un trabajador realiza una tarea, tiene tres clases de
motivacional motivaciones. Por un lado motivaciones extrínsecas, estos tipos de motivaciones se
encuentran fuera del individuo, como por ejemplo los incentivos (remuneración). Por
otro lado estarían los motivos intrínsecos, vinculados con la eficiencia (desarrollo
personal). Y, por último, los motivos trascendentes, estos están relacionados con el
aprendizaje de un individuo, gracias a la interacción con otras personas. Si una empresa
consigue que se den estas tres motivaciones, se conseguirá que perdure en el tiempo.
Las 4 p Este modelo asocia longevidad con una serie de ventajas competitivas:
 Política: Si ponemos en funcionamiento una serie de políticas dentro de la
empresa, vamos a obtener una serie de ventajas, ya que nos anteponemos a los
problemas, por lo que es muy importante crear un protocolo familiar.
 Propósito: El que la empresa tenga un objetivo, hace que los familiares se
sientan implicados con la organización.
 Proceso: Es muy importante que los miembros de la familia sepan comunicarse
entre ellos, y así puedan resolver los conflictos que puedan surgir.
 Parentesco: Gran parte de las empresas familiares con éxito mantienen el
vínculo familiar, por lo que sería conveniente que realizasen reuniones cada
cierto tiempo, o actividades de forma conjunta.
Modelo Una Dinastía Familiar, es aquélla familia cuyos miembros coinciden en valores y en
dinastía principios, y cuyos miembros los propagan a la siguiente generación. Esto unido a la
unión de la familia y a su trabajo en equipo, hacen que poco a poco la empresa vaya
creciendo con éxito y pase de generación en generación.
Fuente: elaboración propia

Por otra parte, debemos señalar que la unión de empresa y familia es un escenario
17
complejo que conlleva tanto ventajas como inconvenientes. Entre los beneficios Pérez
Rodríguez (2007) señala que las empresas familiares llevan implícitas:

- una mayor responsabilidad y entrega hacia la compañía de los miembros de la

familia,
- una mejor atención hacia el cliente y hacia la calidad del producto o servicio,
- más control en el gasto (autofinanciación y reinversión de los beneficios),
- las cosas se hacen de forma propia (mejor orientación hacia el mercado) y
- tienen gran capacidad de ajuste en los momentos de crisis económica
(estabilidad en el empleo).

Pero, siguiendo al mismo autor, también existen una serie de inconvenientes:

- El vínculo familiar es una gran fuente de conflictos: en el seno de una empresa

familiar se pueden tomar decisiones subjetivas si surge algún conflicto con algún
miembro de la familia.
- El riesgo de problemas para la recompra de participaciones: en el momento de
la sucesión, un familiar no quiere continuar en la empresa, se produce un
endeudamiento.
- Aparición de problemas a la hora de integrar un socio externo (el fundador es
probable que al principio pidiese un préstamo, por lo que para financiar el
crecimiento de la empresa, debe de reinvertir todos los beneficios).
- La abolición de leyes económicas al tratarse de una empresa familiar, es decir,
anular una serie de leyes, ya que estaríamos ante una gran familia.
- Las restricciones a la hora de incorporar nuevas tecnologías debido al olvido de
formación; además es muy probable que se coloquen a personas poco preparadas
en puestos de gran responsabilidad.

Ahora que ya tenemos claro lo que es el liderazgo y la empresa familiar, vamos a unir
estos dos conceptos, y vamos a tratar de explicar cómo es el liderazgo en la empresa
familiar.

3.1 Los problemas en las empresas familiares

Como se ha dicho anteriormente, son muy pocas las empresas que pasan a la segunda
generación, y muchas menos a la tercera, lo que nos hace plantearnos cuál puede ser el
problema (Pérez Molina, Gisbert Soler, 2012):

-No crecimiento de la empresa Lo normal es que las familias crezcan más rápido que
la propia empresa, por lo que ésta no puede abastecer todas las necesidades familiares.
También puede darse el caso de que los salarios sean excesivos.

-Desmotivación del personal En cuanto a los miembros de la familia, algunos se

desmotivan porque no pueden acceder a la información financiera. Y aquéllos
18
empleados que no pertenecen a la familia, se desmotivan porque a ellos se les da un
trato diferente (diferencias en la remuneración).

-Incorporación a la empresa familiarEn las empresas familiares suelen surgir

problemas cuando desean incorporarse, por ejemplo, familiares políticos. Ya que no
suele haber normas que establezcan quien puede y quien no puede incorporarse a la
empresa.

-Armonía familiar Ésta armonía se rompe cuando surgen conflictos familiares, entre
hermanos, entre padres e hijos…

- Comunicación inadecuada Éste problema está muy relacionado con el anterior, ya

que cuando aparecen rumores, éstos pueden generar conflictos, y por lo tanto se puede
romper la armonía familiar.

-Remuneración Pueden aparecer problemas como consecuencia de las distintas

remuneraciones entre los miembros de la familia, lo que puede dar lugar a que se
desmotiven, y a que rompan la armonía familiar.

-Problemas derivados del funcionamiento de la empresa Derivados de los intereses de

los miembros de la familia, y los flujos empresariales (clientes, socios, retribuciones
financieras).

-Problemas de la sucesión Debido, en gran parte, a que el fundador o predecesor no

programó de forma adecuada el traspaso generacional. Pero también hay otras causas
por el que surge éste problema, en el siguiente gráfico se muestra cuáles son los
principales motivos que dan lugar a éste asunto:

Gráfico 1: Problemas en el cambio generacional de las Empresas Familiares

Fuente: Pérez Molina y Gisbert Soler, 2012

19
Como se muestra, el principal problema sería la falta de planificación, seguida los
problemas que pueden surgir a la hora de seleccionar el nuevo líder.

También debemos destacar, que el principal motivo por el que el sucesor fracasa es
debido a su insuficiente o inadecuada formación académica, por lo que sería adecuado
que los sucesores se incorporen a la organización de forma gradual.

Otro de los motivos, también muy importante, es que el sucesor tiene muchas
influencias a la hora de seguir con las tradiciones familiares. Lo bueno sería que éste se
lanzase a dirigir la organización de forma voluntaria.

Para evitar que surjan problemas en el momento de la sucesión, sería conveniente, que
el sucesor y el predecesor, trabajasen de forma conjunta.

3.2 La sucesión en la empresa familiar

Debemos destacar, como se ha dicho anteriormente, que el principal problema de las
empresas familiares es el de su continuidad, por lo que si la sucesión no se planifica de
manera adecuada, ésta puede acabar tanto con la empresa como con la familia
(González Hernández, 2010).

El principal objetivo de ésta sucesión es traspasar por un lado la administración y, por

otro lado, la propiedad de la empresa a la siguiente generación (Araya, 2012).

También, debemos hacer hincapié en una serie de impactos que se dan a la hora de
traspasar la empresa a la siguiente generación.

Por una parte estaría la oposición del fundador, en éste caso no existe ni un plan de
sucesión, ni el sucesor está preparado de forma adecuada.

Por otro lado, la aparición de posibles conflictos familiares, debido a la elección del
futuro líder de la empresa.

Por lo tanto, la designación del sucesor es una de las cuestiones más importante. El
problema está en que en muchas ocasiones se elige al primogénito, aunque éste no esté
adecuadamente preparado. Lo correcto sería elegir a aquélla persona que posea las
capacidades necesarias para dirigir la empresa (Araya, 2012).

Para poseer éstas capacidades necesarias, lo correcto sería que el nuevo sucesor de la
organización, adquiriese experiencia en otras empresas. También, sería conveniente,
que en los primeros años en los cuales el sucesor está dirigiendo el negocio, el fundador
y varias personas ajenas a la empresa, aconsejen al sucesor.

Además, antes de que se produzca la sucesión, es muy importante, que el fundador

emita a la siguiente generación, tanto los valores de la empresa, como los valores
familiares (Araya, 2012).
20
A continuación, se va a describir cuáles son los mecanismos que impulsan la
continuidad de la empresa familiar:

-Protocolo familiar: éste mecanismo trata de resolver los problemas que puedan
aparecer a la hora de que se produzca la sucesión generacional en la empresa. Consiste
en una serie de pactos de conducta, que los miembros de la familia respaldan para
asegurar que la empresa pase a la siguiente generación (Norgestión, P: 5).

-Capitulaciones matrimoniales: Se trata de un acuerdo por el cual los cónyuges (o

futuros cónyuges) reglamentan el régimen económico de su matrimonio (González
Hernández, 2010).

El objetivo de éste acuerdo es prevenir que la empresa familiar se vea dañada por un
posible divorcio.

-Testamento del empresario: Éste mecanismo es uno de los más importantes, ya que su
ausencia hace que la Ley es la que decide la sucesión de la empresa, y ésta puede que no
sea muy apropiada para los intereses de la empresa familiar y puede poner el riesgo la
continuidad de la misma ( González Hernández, 2010).

Sería muy beneficioso y útil para la empresa, que lo antes posible se comenzase a
planificar su trasmisión, ya que es un procedimiento complejo, que puede durar años.

Aunque debemos destacar, que éstos mecanismos anteriormente expuestos hay que
ajustarlos según las peculiaridades de cada empresa.

Para acabar, podemos afirmar, que la sucesión es un hecho muy importante que
condiciona el futuro de las organizaciones, por lo que es necesario que se planifique con
mucha antelación (Araya, 2012).

3.3 El liderazgo en la empresa familiar

Para entrelazar un poco estos conceptos de liderazgo y empresa familiar, vamos a
explicar de forma breve cómo debe actuar el líder en una empresa familiar.

En primer lugar debemos destacar que el líder en una empresa familiar no tiene por qué
ser el mismo que el líder familiar, pero en ambos casos, éste debe conseguir la cohesión
familiar, para evitar conflictos derivados del vínculo familiar, por lo que debe hablar y
escuchar a los miembros de la familia, además, debe conseguir que el negocio sea
estable (Rizo Rivas, 2013).

Una de las peculiaridades de los líderes en empresa familiar exitosas, son líderes que se
denominan ambidiestros (Landsberg, 2013). Los líderes ambidiestros son aquellos que
con el tiempo han desarrollado por un lado habilidades administrativas, que les permiten
ser exitosos en la organización, y por otro lado, habilidades que les permiten ser

21
exitosos como líderes en la familia.

Anteriormente se decía “Trata a tu empresa como una empresa y a tu familia como una
familia”, es decir, separa estas dos instituciones, manejándolas por separado. Pero
actualmente se piensa que es mejor desarrollar conocimientos y habilidades
administrativas, pero también habilidades familiares (Landsberg, 2013).

Un líder en una empresa familiar, para ser eficaz debe de tener habilidades que sirvan en
ambos entornos, en el entorno familiar y en el entorno empresarial. Es muy importante,
ir más allá la eficiencia, y tener en cuenta los principios familiares, como por ejemplo,
la capacidad de educar las próximas generaciones, el apoyo y la implicación de los
parientes en el proceso de deliberación de la decisión, y éstas son habilidades que hay
que adquirir.

Con todo esto podemos afirmar que el líder en la empresa familiar debe de tener un
grado de capacidad que se requiere como mínimo en ambos círculos, que a la larga
llevan un liderazgo empresarial/familiar más eficaz.

También, debemos destacar que el liderazgo ejercido en las empresas familiares, suele
ser más transformacional o carismático, que el practicado en empresas no familiares
(Vallejo, 2008). Esto significa que los trabajadores se sienten más motivados, más
inspirados, trabajan en quipo y se les hace partícipes, en algunas ocasiones, a la hora de
tomar decisiones

A medida que la empresa evoluciona, ésta cohesión de los trabajadores, va

disminuyendo y debilitándose, a pesar de que el liderazgo siga siendo transformacional
(Vallejo, 2008).

Siguiendo la propuesta de modelo de liderazgo presentada por Natalia Raya (Raya,

2009) podemos mostrar el modelo de liderazgo en la empresa familiar basándonos en
cuatro aspectos: autoliderazgo, profesionalización en la dirección de personas, gestión
del área de negocio y gestión de la relación familar (Figura 3).

En este modelo se articula en base a dos niveles, una interna que establece las
competencias referidas con aspectos internos del líder, refiriéndose a aquellas
características que puede tener o que puede necesitar para su crecimiento personal y
profesional. En un segundo nivel se hace referencia a aquello que el directivo de la
empresa familiar debe ser o necesitará para fortalecer las relaciones con los otros.

22
 Figura 3. Modelo de liderazgo de la empresa familiar

Fuente: Raya (2009:59)

Vista la propuesta realizada anteriormente sobre los talentos y competencias requeridas

para la capacitación de directivos eficaces/líderes y la propuesta de modelo presentada
sobre los niveles y las dimensiones del líder en la empresa familiar pasaremos a realizar
nuestro análisis y elaboración de propuesta formativa en competencias para el caso de
los líderes de empresas familiares.

4. Metodología
El método que se ha elegido para realizar el plan de formación de un líder en una
empresa familiar, es estudiar los Másteres Oficiales de las Universidades Españolas en
Dirección de empresas familiares.

Tabla 5: Ficha técnica del estudio

Objetivo Identificar las competencias que debe de tener

un líder en una empresa familiar
Unidad de análisis Plan de estudios del Máster Oficial en España
sobre la Dirección en empresas familiares
Muestra Siete Másteres Oficiales de España sobre La
dirección en empresas familiares
Fecha de realización Diciembre 2015-Enero 2016
Métodos de recogida de evidencia Recogida de información en las páginas web de
las distintas universidades
Informadores clave Planes de estudio de los títulos
Método de análisis de la evidencia Análisis de contenido
Evaluación del rigor y calidad Triangulación de la información
metodológica
Fuente: elaboración propia
23
Dado que de ésta manera podemos analizar cuáles son las cualidades o habilidades
necesarias a la hora de ser un buen líder en una empresa de éste tipo. Para destacar los
aspectos metodológicos más relevantes de este trabajo de investigación, se muestra la
tabla 3.

Una vez analizados los Másteres de las universidades, procederemos a sacar cuáles son
las competencias directivas que debe de tener un buen líder en una empresa familiar,
para posteriormente clasificarlas.

5. Competencias directivas en la empresa familiar

Revisando los Másteres sobre Dirección de empresas familiares en España, se ha sacado
como resultado que siete de las Universidades Españolas, tanto públicas como privadas,
ofrecen éste tipo de Máster.

A partir de ahí, se ha analizado los planes de estudio de cada universidad, y así hemos
sacado cuáles son las competencias necesarias para ser un buen líder en éste tipo de
empresas.

24
 Tabla 6. Habilidades directivas en las universidades españolas

UNIVERSIDAD TITULACIÓN HABILIDADES DIRECTIVAS

Universidad de Máster -Saber programar la sucesión de la empresa., asegurarando que el sucesor esté capacitado para ello, y al
Santiago de Universitario mismo tiempo, solucionar las dificultades que surjan a la hora de que se produzca esta sucesión.
Compostela en Dirección de -Admitir en la empresa directivos que no pertenezcan a la familia.
Empresa -Adquirir recursos financieros externos, como por ejemplo establecer alianzas con otras empresas, o
Familiar incluso, saber dirigir el proceso de internalización.
-Utilizar cada una de las ventajas competitivas de la empresa familiar.
-Intentar que no surjan problemas entre los miembros de la familia, para que no afecte al crecimiento de
la empresa.
-Establecer políticas que organicen las relaciones entre familia y empresa.
-Saber comunicarse con facilidad a los demás miembros de la familia.
Universidad de Máster en -Capacidad para desafiar el entorno, que cada vez es más cambiante.
Murcia Desarrollo de -Desarrollar tanto conocimientos familiares, como administrativos, como por ejemplo conocimientos
Empresas contables, fiscales, financieros, jurídicos (Derecho testamentario y Hereditario).
Familiares -Solucionar los conflictos que puedan surgir entre los miembros de la familia.
-Conocer la cultura de las empresas familiares.
Universidad Máster en -Tener muy clara la relación entre familia y empresa familiar.
Católica de Empresa -Conocer a fondo todas las estrategias de la empresa, para posteriormente tomar decisiones correctas.
Valencia Familiar, -Poder comunicarse de forma adecuada en este tipo de empresas tan particulares.
Comunicación -Tener en cuenta los nuevos conceptos que van surgiendo en el entorno cada vez más cambiante
y Sociedad. (responsabilidad social corporativa, planes de igualdad,…)
-Saber cómo actuar a la hora de la sucesión en la empresa, y poder mediar en el momento en el que
surja algún conflicto.

25
Eserp (Business Máster en -Reconocer si una situación tiene potencial para competir o posibilidad para colaborar.
School and Dirección de -Saber negociar, por lo que hay que ir preparado, teniendo muy en cuenta también las necesidades del
Social Science) Empresas otro.
Familiares y -Ser creativo.
Pymes -Tener conocimientos sobre costes, finanzas y márketing.

Universidad de Máster en -Utilizar las herramientas adecuadas a la hora de tomar decisiones en la empresa, analizando los
Salamanca Dirección de posibles problemas que puedan surgir.
Empresas -Saber trabajar en equipo.
Familiares -Tomar el papel de líder con tus subordinados (autoliderazgo y liderazgo de equipos)
-Tener capacidad para resolver los conflictos que puedan surgir.
-Saber negociar.
-Controlar el estrés.
-Analizar los resultados obtenidos en la organización.
-Aptitud a la hora de desarrollar proyectos en la empresa.
-Programar la sucesión y saber dirigir el patrimonio familiar.
-Gestionar el Capital Humano.
-Motivar a tu equipo de trabajo.
-Saber comunicarte de forma adecuada.
-Creatividad.
-Planificar un cambio en la organización y saber adaptarse a un imprevisto.
-Administrar el tiempo de la manera más adecuada.
-Saber analizar el entorno de la empresa, así como, la propia empresa, para posteriormente decidir qué
estrategia utilizar.

26
Universidad de Máster en -Gestionar de una forma adecuada este tipo de empresas.
Alicante Dirección y -Ser responsable a la hora de que se produzca la sucesión de la empresa, es decir se debe de dejar todo
Gestión de listo y ordenado.
Empresas -Comprometerse a cumplir la ley, es decir, ser responsable a la hora de asumir la función del Gobierno
en la empresa.
-Deliberar acerca de la estructura de la empresa familiar, ya que no tiene por qué ser la misma de la
anterior generación.

Universidad de Máster en -Ser capaz de reconocer las fortalezas y las debilidades de la empresa.
Zaragoza Gestión de -Estudiar cuáles son los mecanismos indispensables para la supervivencia de la organización.
Empresas -Desarrollar proyectos para el crecimiento de la empresa.
Familiares

Fuente: elaboración propia

27
 6. Resultados
Después de haber analizado todos los Máster Oficiales de España, vamos a clasificar las
competencias que necesita un directivo en una empresa familiar.

Las habilidades directivas son aquéllas conductas que se producen con gran frecuencia y
que pueden ser percibidas por los demás, que demuestran el éxito de una persona como
directivo (Cardona, 1999). Dentro de éstas habilidades seguiremos el modelo de este
autor, que hemos presentado anteriormente en el apartado 2.2. Aspectos fundamentales
para la formación del líder, y que las clasifica en: Competencias estratégicas,
Competencias intratégicas y Competencias de eficacia personal. Por otro lado, hemos
ajustado la parte correspondiente al modelo de liderazgo presentado para la empresa
familiar, visto en el apartado 3.3. Liderazgo en la empresa familiar.

Como elementos comunes que hemos descubierto en el análisis de los Máster nos
encontramos con las siguientes competencias:

- Motivar a tu equipo de trabajo, con esto evitaríamos un problema de desmotivación

del personal. Además esta habilidad está muy relacionada con el Modelo de las
personas como base del éxito, para que de esta manera, pueda pasar la organización de
generación en generación.

- Solucionar los conflictos que puedan surgir, de esta manera conseguiríamos la armonía
familiar, por lo que también impediríamos que se rompiese esta armonía al aparecer
conflictos. Esta capacidad está muy vinculada con el enfoque de Conexión del modelo
de las 4C. Por lo tanto si existe buena conexión entre los familiares, es más probable
que la empresa llegue a ser longeva.

- Comunicarse con facilidad, a la hora de expresarte ante tus empleados, pero esta
competencia también tiene mucho que ver con la anterior, ya que si evitamos que se
expandan rumores en la empresa, impedimos que surjan conflictos. Podemos relacionar
esta habilidad con el Modelo de las 4P, y dentro de él con la ventaja competitiva
denominada Proceso.

- Trabajar en equipo, de esta manera conseguimos que el grupo este cohesionado, por lo
tanto serán más eficientes los empleados a la hora de trabajar. Esta capacidad está
asociada al Modelo de las 4 C, al enfoque de Comunidad, y con el Modelo Dinastía.

- Establecer políticas, que regulen las relaciones entre familia y empresa, de esta manera
podremos anticiparnos ante los posibles problemas, esta capacidad la podemos
relacionar dentro de las 4 P, con la ventaja competitiva de Política.

- A parte de estas habilidades, obviamente son necesarias muchas otras, como saber
negociar, analizar resultados, adquirir recursos financieros externos, conocer las
estrategias de la empresa, o cumplir la Ley, entre otros.

28
A continuación vamos a resumir las competencias de la tabla anterior clasificándolas en
la siguiente tabla:

Tabla 7: Clasificación habilidades directivas de la empresa familiar

TIPO HABILIDADES
Estratégica -Adquirir recursos financieros externos.
-Saber negociar.
-Desarrollar conocimientos administrativos.
-Reconocer si una situación tiene potencial para competir o para
colaborar.
-Analizar los resultados obtenidos.
-Gestionar este tipo de empresas.
-Reconocer las fortalezas y las debilidades de la empresa.
-Conocer las estrategias de la empresa.
-Capacidad para desafiar el entorno.
-Estudiar cuales son los mecanismos indispensables para la
supervivencia de la organización.
Intratégica -Admitir directivos que no pertenezcan a la familia.
-Intentar que no surjan problemas entre los miembros de la familia.
-Establecer políticas que organicen las relaciones entre familia y
empresa.
-Solucionar los conflictos que puedan surgir.
-Trabajar en equipo.
-Motivar a tu equipo de trabajo.
-Comunicarse con facilidad.
-Gestionar el Capital Humano

Eficacia -Saber programar la sucesión de la empresa.

personal -Conocer la cultura de las empresas familiares.
- Ser creativo.
-Utilizar herramientas para la toma de decisiones.
-Tomar el papel de líder con tus subordinados.
-Controlar el estrés.
-Aptitud a la hora de desarrollar proyectos.
-Gestionar el Capital Humano
-Planificar un cambio y saber adaptarse.
-Administrar el tiempo.
-Cumplir la Ley.
-Deliberar acerca de la estructura de la empresa.
-Motivar a tu equipo de trabajo.
-Trabajar en equipo.
-Solucionar los conflictos que puedan surgir.
-Admitir directivos que no pertenezcan a la familia.
-Intentar que no surjan problemas entre los miembros de la familia.
-Establecer políticas que organicen las relaciones entre familia y
empresa.
Fuente: elaboración propia

29
 7. Conclusiones
El problema que se planteaba al comienzo de este trabajo, es que la mayoría de las
empresas familiares no pasan a segunda generación, esto es debido, en gran parte, a que
no realizaron con anterioridad un buen plan de sucesión. Éste tema es uno de los más
importantes en las empresas familiares, por este motivo, en todos los Máster
Universitarios en Dirección de Empresas familiares aparece que es un tipo de habilidad
que se debe obtener. Para que la sucesión se produzca de manera correcta es necesario
que se sigan los siguientes pasos (Cabrera y González, 2008):

 Primero, determinar cuál puede ser el candidato a sucesor Aquí es muy

importante, identificar si el futuro sucesor tiene las capacidades necesarias para
el puesto y está preparado de forma adecuada.

 Preparar al futuro sucesor Esta preparación puede llevar años, pero el

fundador o sucedido, deberá estar seguro de que el sucesor conoce todas las
áreas de la empresa, tenga manejo a la hora de negociar, conozca a los
proveedores y a los clientes, además de emitir al susodicho los valores de la
empresa y de la familia.

 Una vez elegido el sucesor y después de que el mismo esté completamente

preparado, se debe comunicar al resto de la organización cuál va a ser el sucesor.

Teniendo en cuenta todo lo anterior, podemos decir que para ser un buen líder en una
empresa familiar, es necesario que se desarrollen tanto competencias profesionales
como familiares (Landsberg, 2013). Dentro de las competencias profesionales podemos
destacar los conocimientos sobre aspectos de orientación al logro de resultados como
aquellos que están referidos a la capacidad para dirigir a personas, incluyendo a sí
mismo.

Por otro lado, dentro de las habilidades familiares podemos destacar, que haya una
buena relación con los miembros de la familia, y una buena comunicación con ellos
para evitar que surjan los conflictos. Si un buen líder sabe combinar estos dos tipos de
habilidades evitará que surjan problemas en este tipo de organizaciones (Landsberg,
2013).

Las habilidades anteriormente explicadas, nos permiten evitar que surjan los problemas
más frecuentes dentro de las empresas familiares.

Además con estas capacidades, es muy posible que la empresa familiar pase a la tercera
etapa de su ciclo de vida (Sucesión), es decir a la segunda generación, y a la cuarta
etapa (Gobierno Corporativo Profesional), es decir que se desarrolle de tal manera que
necesiten capital.

El principal objetivo de este trabajo era crear un plan de formación para aquéllas
personas que desean liderar una empresa familiar.

30
 El problema estaba en que muchas empresas no pasan a manos de la segunda
generación, y muchas menos a manos de la tercera, por lo que uno de nuestro objetivos
principal es que nuestro plan de formación sirviese para solucionar el principal
problema de las Empresas Familiares, el problema de la sucesión y que consiga persistir
en el tiempo.

La pregunta que nos hacemos es, ¿se les forma correctamente a los futuros
sucesores?, está claro que no, sino la mayoría de las empresas pasarían a manos de la
segunda generación con muchísimos menos problemas, por lo que se debe formar al
sucesor unos años antes de que la misma se lleve a cabo.

Para conseguir los objetivos del presente trabajo, lo que hemos hecho ha sido
consultar numerosas referencias bibliográficas, de esta manera hemos dejado claro el
concepto de Liderazgo y Empresa Familiar. Posteriormente, lo que hemos hecho es
revisar los Máster Universitarios sobre Dirección de Empresas Familiares en España,
para de esta manera sacar cuáles son las capacidades necesarias que necesita un buen
líder para poder gestionar una empresa de este tipo.

Para que una empresa familiar consiga ser longeva debe ser capaz de predecir con
antelación que necesita un plan de sucesión y que comience a llevarlo a cabo años antes
de que dicha trasmisión se produzca, ya que estamos ante un suceso que es inevitable.
Es muy conveniente que para que el proceso de trasmisión sea más fácil de llevarlo a
cabo, existen una serie de mecanismos que impulsan su continuidad, como el Protocolo
Familiar o el Testamento del empresario, entre otros.

Por lo tanto este Plan de Formación, tiene numerosos beneficios para aquéllas
empresas que quieran llevarlo a cabo, ya que contiene cuáles son las habilidades o
capacidades necesarias para evitar que se produzcan los problemas que surgen de
manera más frecuente en las empresas de este tipo, además de explicar una serie de
modelos, para que las empresas familiares consigan pasar de generación en generación
hasta llegar a las última etapa de su ciclo de vida (Gobierno Corporativo Profesional).

Sin embargo, también tiene una serie de limitaciones. Como limitación de este Plan
de Formación podemos destacar que no existe un plan de sucesión que pueda adecuarse
a todo tipo de empresas, ya que cada empresa es diferente, y pueden surgir problemas
dispares, en cualquier momento.

Otra limitación sería su falta de evidencia empírica, es decir, que no se ha llevado a

la práctica.

Por último, añadir que en mi opinión si se ha satisfecho el objetivo principal, ya que

se ha intentado proponer soluciones a los problemas más frecuentes de las Empresas
Familiares explicando cómo debería de actuar el líder en cada situación.

31
 8. Anexos
Tabla 8: Titulaciones en Dirección de Empresas

Universidad Titulación Fecha de aprobación Enlace

Universidad Máster en desarrollo de http://www.um.es/cef/joomla/index.php?option=com_content&v
de Murcia empresas familiares iew=article&id=941&Itemid=21

Universidad Máster universitario e n http://www.usc.es/es/centros/empresas/titulacions.html?plan=1

Santiago de Dirección de Empresa 2204&estudio=12205&codEstudio=11807&valor=9
Compostela Familiar
Universidad Máster en Empresa https://www.ucv.es/master_empresafamiliar/
Católica de Familiar, Comunicación y
Valencia Sociedad
Eserp Máster en Dirección de http://es.eserp.com/masters-mbas/master-en-direccion-de-
(Business Empresas Familiares y empresas-familiares-y-pymes-3/
School and Pymes
Science)
Universidad Máster en Dirección de http://docplayer.es/2118813-7a-edicion-mba-def-tu-formacion-
de Salamanca Empresas Familiares definitiva-direccion-de-empresas-familiares.html

Universidad Máster en Gestión de http://catedraempresafamiliar.unizar.es/experto-universitario/

de Zaragoza Empresas Familiares

Universidad Máster en Dirección y http://www.doeua.es/el-relevo-generacional-en-la-empresa-

de Alicante Gestión de Empresas familiar-master-direccion-y-gestion-de-empresas-de-la-
universidad-de-alicante/

Universidad Máster en Dirección de 23/05/2014 http://valencia.universidadeuropea.es/estudios-

Europea de Empresas universitarios/master-universitario-en-direccion-de-empresas-
32
Valencia imba

Universidad Máster Universitario en http://www.unir.net/empresa/master-online-direccion-empresas-

Internacional Administración y mba/549200001559/#-plan-de-estudios
de La Rioja Dirección de Empresas
Universidad Máster Universitario en https://www.upo.es/postgrado/Master-Oficial-Direccion-de-
De Pablo Dirección de empresas Empresas?opcion=1
Olavide
Universidad Máster Universitario
Rey Juan internacional en Dirección
Carlos internacional de Empresas
Universidad Máster Universitario en 04/09/2009 http://www.nebrija.com/escuela-negocios/mba-master/master-
Antonio de Dirección de Empresas universitario/mba/mba.php
Nebrija
Universidad Máster en Dirección de 26/09/2014 http://www.esade.edu/executive-education/esp/open-
Ramón Llull empresas programs/master-direccion-organizaciones-sanitarias

Universidad Máster Universitario en 11/02/2011 http://mpymes.uvigo.es/es

de Vigo Dirección de Empresas
Universidad Máster Universitario en 21/02/2014 http://estudos.udc.es/es/study/start/4507V01
Da Coruña Administración y en
Dirección de Empresas.
Universidad Máster Universitario en 08/03/2013 http://www.deusto.es/cs/Satellite/estudiantes/es/buscador-de-
de Deusto Dirección Internacional de postgrados/master-universitario-en-direccion-de-
Empresas empresas/programa?idPest=1340015923122&idSeccion=1

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33
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Loyola Dirección de Empresas
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Europea Dirección y Gestión de direccion-y-administracion-de-empresas-mba
Miguel de Empresas e Iniciativas del
Cervantes Bienestar y del Ocio
Universidad Máster Universitario en 08/03/2013 http://postgrado.ufv.es/curso/master-universitario-en-direccion-
Francisco de Dirección de Empresas de-empresas-mba-executive/
Vitoria
Universidad Máster Universitario en 21/02/2014 https://www.uchceu.es/estudios/posgrado/master-universitario-
Herrera-CEU Dirección y Gestión de direccion-gestion-empresas-mba-full-time
Empresas
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Europea de Dirección de Empresas universitarios/master-universitario-en-direccion-de-empresas-
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de Alcalá Dirección de Empresas de 050
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Barcelona estudios-1206597472096.html/param1-1763_es/param2-2004/

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Dirección de Empresas administracion-y-direccion-de-
empresas;jsessionid=CC55B61B87C4A9C47914C0430A694B7D?re
direct=%2Fpostgrado%2Fmasteres%2Fofertamu

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35
de San Jorge Dirección de Empresas
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Europea de Dirección y Gestión de direccion-y-administracion-de-empresas-mba
Miguel de Empresas
Cervantes
Universidad Máster Universitario en 12/11/2010 http://www.ucam.edu/estudios/postgrados/mba-presencial
Católica San Dirección de Empresas
Antonio
Mondragón Máster Universitario en http://www.mondragon.edu/es/estudios/master/mba-
Unibertsitatea Dirección de Empresas especialidad-direccion-general/

IE Máster Universitario en 21/02/2014

Universidad Dirección de Empresas
Universidad Máster Universitario en 22/01/2010 https://www.urjc.es/estudios/master/187-administracion-y-
Rey Juan Dirección Internacional de direccion-de-empresas
Carlos Empresas
Universidad Máster Universitario en 21/02/2014 http://www.barcelonaschoolofmanagement.upf.edu/master-
Pompeu Fabra Dirección Internacional de universitario-en-negocios-internacionales/plan-de-estudios
Empresas
Universidad Máster Universitario en 17/01/2014 http://www.feet.ulpgc.es/masteres/muderh/
de Las Palmas Dirección de Empresas y
de Gran RR.HH
Canaria
Universidad Máster Universitario en 30/07/2010 http://www.us.es/estudios/master/master_M074
de Sevilla Estudios Avanzados en
Dirección de Empresas
Universidad Máster Universitario en 22/01/2010 http://web.unican.es/centros/economicas/masteres-
de Cantabria Dirección de Empresas oficiales/master-universitario-en-direccion-de-empresas-mba

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36
Complutense Administración y
de Madrid Dirección de Empresas
Universidad Máster Universitario en 04/09/2009 https://www.ucm.es/estudios/master-empresashoteleras-
Complutense Dirección y Gestión de estudios-estructura
de Madrid Empresas Hoteleras
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de Cádiz Dirección de Empresas
Universidad Máster Universitario en
Politécnica de Gestión y en Dirección de
Cartagena Empresas
Universitat Máster Universitario en 12/11/2010 http://www.uic.es/es/estudios-uic/ade/master-universitario-en-
Internacional Dirección de Empresas y direccion-de-empresas-y-sistemas-de-produccion
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Miguel Administración y en
Hernández de Dirección de Empresas
Elche
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de Girona Economía de la Empresa. empresa--integracion-economica-europea-y-direccion-de-
Integración Económica empresas-348106.html
Europea y Dirección de
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Rovira i Dirección de Empresas eses/es_master_direccio_empreses.html
Virgilli
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de Málaga Dirección y empresas-mba/
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Empresas
37
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Europea de Dirección de Empresas universitarios/master-universitario-en-direccion-de-empresas
Canarias
Universidad Máster Universitario en 12/11/2010 http://cms.ual.es/UAL/estudios/masteres/MASTER7045
de Almería Dirección de Empresas
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San Pablo- Dirección de Empresas sentacion.php?ID_M=119
CEU Aéreas
Universidad Máster Universitario en 26/12/2014 http://www.unavarra.es/estudios/posgrado/oferta-de-posgrado-
Pública de Dirección de Empresas oficial/titulos-oficiales-de-master/facultad-de-ciencias-
Navarra economicas-y-empresariales/master-universitario-en-direccion-
de-empresas

Universidad Máster Universitario 30/07/2010 http://www.icade.upcomillas.es/es/postgrado/empresarial/maste

Pontificia Ejecutiva de Empresas r-universitario-en-administracion-de-empresas-mba
Comillas
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Politécnica de Dirección de Empresas
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Fuente: elaboración propia

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