Introducción Adm Contratos 2014

Universidad Católica del Norte
Escuela de Negocios Mineros

Diplomado en Administración de Contratos
Introducción a la Administración de
Contratos
DAC VIII - Abril 2014
Rodrigo Poblete Núñez

Ingeniero Civil Industrial
MBA UTFSM
roprivado@gmail.com -
1
jorge_rojas_enm@ucn.cl
Objetivos del Curso
Objetivo:
Entregar una visión general del proceso decisional de contratación,

subcontratación y tercerización de procesos y servicios
Dar una mirada a la realidad y al estado del mercado proveedor
Analizar la internalización de los proveedores o servicios
Analizar el estado del clúster minero
2
Capacitación presencial AdC críticos
• Objetivos:
– Obtener un conocimiento base adecuado de los alcances jurídicos y legales del Contrato, para
identificar las etapas que conforman el proceso de Administración de Contratos, y distinguir las
funciones asociadas a cada una de ellas, en las que el AdC participa activamente.
– Obtener un conocimiento base adecuado de los diferentes tipos de contrato y estrategias de

contratación, y de las principales dificultades y riesgos asociados a la gestión de los contratos, con el
objeto de identificar, prevenir y/o resolver reclamos o controversias.
• Resultados esperados:
– Identificar y comprender como se distribuyen los riesgos asociados a cada estrategia y modalidad de
contratación
– Analizar y proponer las mejores prácticas y alternativas para una contratación determinada
– Establecer una visión estratégica de la situación del requerimiento a futuro
– Identificar y comprender que las principales dificultades y controversias de un contrato a futuro, se

encuentran en los documentos de licitación
– Aplicar los conocimientos de administración de contratos para enfrentar, controlar, resolver y en lo

posible evitar los reclamos durante la ejecución del contrato
3
Contenidos del Curso
Contenidos:
1. Contexto General - Mirada actual del mundo

2. Ciclo de Contratación
3. Entendiendo el problema
4. Cómo enfrentar la decisión de contratar o abordar con recursos
propios.
5. El mercado de los contratos mineros de hoy
6. La globalización y los contratos
7. Clúster Minero y mercado regional
8. La proyección del negocio versus la evaluación económica del
contrato
4
Contexto General
...Todos piensan en modificar al

mundo, pero nadie piensa
en modificarse a sí mismo”...
León Tolstoi
5
RESUMEN
1. A partir de ahora, va a haber

cada vez más cambios
2. La acumulación de cambios va a
incidir sobre el equilibrio
emocional y mental de la
población
3. Sin embargo, el cambio intenso
aparece también como la
oportunidad para resolver
muchos problemas crónicos,
que arrastramos desde hace
tiempo
6
“Las empresas ganadoras en los 2000 ...
Serán las empresa en movimiento, es decir, la que son capaces
de
ANTICIPAR,
Adaptarse y de ANTICIPAR,
Adaptarse y de Transformarse Permanentemente y de

manera más rápida que sus Competidores para reforzar su
Posición Competitiva”
B.Gruard/Meston. B.Gruard/Meston.
7
¿ Cambio ?
“Los factores que ¿Empresas Excelentes?

aseguraban los Éxitos de
Ayer, ya no GARANTIZAN • De 40 hace 10 años ...
el Éxito de
Mañana...
• Solo el 30% lo siguen siendo
...Una empresa puede • El 50% son débiles ahora
provocar ...el cambio o
sufrirlo; pero necesita un • El 20% con serios problemas
Cambio…
• Optimizar la viabilidad del
Hacer todo por mi cuenta negocio ...
8
LA VELOCIDAD DEL CAMBIO
NOS HA SUPERADO
INNOVACIÓN. POR LA EXPANSIÓN DEL
Es necesario innovar CONOCIMIENTO
constantemente A TRAVÉS DE LA CIENCIA
adaptarse, probar... gestionar Y LA TECNOLOGÍA POR
El CAMBIO se ha convertido LA CREACIÓN DE LAS
en algo indispensable COMUNICACIONES
INSTANTÁNEAS
POR QUÉ? La alteración del POR LA PROLIFERACIÓN
entorno DE REDES DE
NO SE CONTROLA INFORMACIÓN Y DATOS
9
SIN EMBARGO, LA PRINCIPAL RAZÓN ES:
APEGO A PRÁCTICAS DEL PASADO
! Paradigmas!
.. Que seguimos Siendo y Haciendo “LO MISMO”..
..NO Cambia nuestra Actitud frente al Cambio...
No hay estándares que marquen el camino
10
¿POR QUÉ CAMBIAMOS?
• Shock. CRISIS
• Evolución. ADAPTACIÓN
• Cambio Planeado. ANTICIPACIÓN
POSICIONES FRENTE AL CAMBIO

• IGNORARLO = víctima
• SUFRIRLO = espectador
• PROVOCARLO = protagonista
11
12
The World is Flat
Thomas Friedman
• La Globalización
• Tecnología
• Supply Chaining
• Code Green
13
TOM FRIEDMAN The World is Flat
Las diez fuerzas que aplanaron la tierra

• 9/11/89. Los muros se derrumban y las ventanas se levantan.
• 9/8/95. Nestcape sale a la bolsa. (plataforma basada en el PC a una base internet, el
correo electrónico y los buscadores en internet)
• Aplicaciones informáticas para el flujo de trabajo (workflow software)
• El Acceso libre a los códigos de fuente (Open sourcing)
• Subcontratación (outsourcing)
• Traslado de fabricas para abaratar costos (offshoring)
• SCM Cadena de Suministro (Supply-Chaining, cadena de suchi )
• Intromisión de los subcontratistas en las empresas contratantes (insourcing).
• Acceso libre a la información (informing, buscadores de web; google, yahoo, MSN)
• Los esteroides (digital, móvil, personal y virtual)
14
MÓVILES DEL CAMBIO
• Mercado. Mercado……
• Outsoucing - Subcontratación
• Acciones de la Competencia.
• Innovación Tecnológica.
• Desarrollo de la Empresa.
• Ritmo de Crecimiento.
• Nuevos Productos.
• Visión de los Directivos.
• Tendencia global
• Legislación interna/externa
15
Enfoque Estratégico de Mercado
Globalización Económica y las Actividades
El cambio de paradigma
• El Cambio Político-Económico
• El Cambio Tecnológico y su velocidad
• El Cambio Cultural
• El Cambio Laboral
• El Cambio Ecológico
16
Los Cambios Económicos
• De la economía hacia adentro a la economía

abierta
• La predominancia de la internacionalización y la
globalización
• De la economía tradicional a la economía digital
• De la mano de obra directa a la indirecta
17
Los Cambios Culturales
• Hasta los años ochenta América latina se regía

principalmente por la Solidaridad (el interés de la
Comunidad)
• Ahora se rige por la Competitividad (el interés individual)
18
Los Cambios Tecnológicos
• La velocidad del cambio

• De las tecnología productivas a las tecnologías de gestión
• La importación de tecnologías y las dependencias
• De los procesos analógicos a los procesos digitales y la
creciente predominancia de las TIC’s
• El reemplazo de tareas riesgosas por robots o procesos
tele comandados
19
Cinco eras de la civilización
De la
sabiduría
Del trabajador
del
conocimiento y
La Revolución de la
Industrial información
De la
agricultura
Del
cazador-
recolector
20
21
Los Mercados y la Redistribución
de la Producción a nivel Mundial
De una
Organización
simple y autónoma
A una
Organización
compleja e interdependiente
22
Resumen
La globalización afecta todo lo que
hacemos y compramos. Entender
con claridad la globalización
redimensionará el mercado y
permitirá a las empresas redefinir
sus metas y estrategias.
La Competitividad surge como el

reto clave para la supervivencia,
crecimiento y éxito de las empresas
y de los empresarios.
23
Nuestros Desafíos y Objetivos
Vivimos en un mundo de incertidumbre,
la globalización de la producción,
las crecientes exigencias de los mercado,
tanto en producción, logística, ventas y
la distribución.
Nos obliga a las empresas a realizar

inversiones en tecnología, equipamiento y
capacitación, por la complejidades que
esto significa.
Con un gran desafió que se nos suma que es

la gestión de las personas
Propias o externas????
24
¿Qué ha cambiado?
AYER HOY
Local Global
Cadenas lineales y secuenciales Redes cada vez más complejas
Cara a cara (presencial) Ubicuidad
Comunicación a través de sistemas de Comunicación a través de sistemas de

información propios (EDI) información universales y abiertos
(Internet)
Flujo de comunicación secuencial y uno Interacción de muchos hacia muchos y
a uno a tiempo real con múltiples
proveedores, clientes y agentes
Relaciones jerárquicas Relaciones entre iguales
Intercambio de información Intercambio de información y

conocimiento
Las cosas están cambiando… ¿cómo está tu empresa frente a este nuevo mundo cambiante?
Está todo dicho?... Hay lineamientos claros?...
25
Ciclo de Contratación
Cuáles son las partes del problema?
Contratación Administración
de Servicios del Contrato
Administrador
de Contratos
26
Modelo de Operación
Cómo estamos abordando los negocios

Relación civil / comercial
Empresa Empresa
Mandante Colaboradora
Relación laboral Relación laboral
Trabajador Trabajador Empresa

Interno Contratista
27
1 2
Análisis de
Definicióde
Factibilidad n
de la
Requerimiento
Definición del Requerimiento
Estrategia
Necesidad Planificación
Selecci ó n
de Licitación
Empresas
Post- 3
Evaluación
6
Ciclo Proceso de
Negociaci
Licitación
y Dise
de contratos
Gesti ón
de relaciones 4
Cierre
y Control de 5
desempe ñ o Ejecución del
Contrato
Transici ó n
28
Escenario de la Relación: Cadena de Abastecimiento

Civil / Comercial
Empresa Empresa
Mandante Contratista
Definición Valórica
1 2
Análisis de
Definiciónde
Factibilidad
de la Definición del Requerimiento
Estrategia
Necesidad
Requerimiento Planificación
Selección
de Licitación
Empresas
Post- 3
Evaluación
6
Ciclo Proceso de
Negociaci
Licitación
y Dise
de contratos
Gestión
de relaciones
Cierre 4
y Control de 5
desempeño Ejecución del
Transición
Contrato
29
Entendiendo el Problema
Mirada Legal:
A mediados de 2005, un análisis inicial de la situación, mostró vulnerabilidades

en algunos contratos, de cara a la Ley de Subcontratación, en el sentido de que
existían contratos de servicios, que podrían observarse desnaturalizados, en
cuanto a situaciones de aparente suministro de personal.
Reacción Popular:
Esto generó diversas reacciones en los trabajadores que se movilizaron y

conformaron diversas agrupaciones
En algunos casos fue más fuerte que en otros:

• Codelco/Minería Privada
• Industria Forestal
• Retail
• Banca
30
Entorno Minero
• Chile líder mundial en minería de Cu

• Alto precio del cobre
– demandas laborales y sociales
• Peligro de sustitución
• Baja captación recursos de exploración
– Eventual pérdida de liderazgo
31
Entorno político
(Años 2005 – 2006)
• Modelo chileno controvertido
– alta concentración del poder económico
– mala distribución del ingreso
– encuesta Casen (Mideplan)
• Sociedad molesta
– Transantiago,
– delincuencia, violencia
• Gobierno deteriora su apoyo
• Sistema Binominal
– exclusión política (PC)
• Negociaciones colectivas en compañías mineras

– BTN inusuales
– Diferencias con contratistas
• Populismo de Partidos y sectores Parlamentarios
32
La Industria Minera y Codelco
• Empresa estatal emblemática

• Empresas Mineras competitivas y con marketing local
• Vive externalización creciente
– Clúster, Encadenamientos productivos
• Resabios de cultura autárquica

• Se compara -en Chile- con otros productores
• Errores propios y en el benchmark afectan imagen
– costos en alza
– Codelco ineficiente
– Privadas eficientes
– crítica política
33
EJEMPLO DE CODELCO v/s
MINERÍA PRIVADA
• Dotación Directa: 17.500

– Estructura corporativa y divisional
– Alianza Estratégica
– Sindicatos influyentes
– Representados en Directorio
– Negociaciones Colectivas: grandes números
• Dotación Contratistas: alrededor de 35.000

– Un mundo heterogéneo, poco conocido
– ¿IGNORADO? por la Corporación
– Empleadores distintos de Codelco
– Sin organización y políticas ad-hoc para personas
– Colaboración precaria con áreas especializadas
• Muy Similar al Resto de la Industria Minera
34
El Marco Jurídico
Subcontratación
– situación normal en la empresa moderna
• Ley 20123, regula subcontratación y suministro de trabajadores
– D.O. 16 de octubre de 2006
– Vigencia: 90 días después de publicada en DO.
• Rol fiscalizador de la Dirección del Trabajo
• Señales del entorno
– Internalización en Enami, Banca etc..
• Negociación Colectiva obligatoria en el ámbito de la empresa
• Negociación de Codelco con contratistas
– amplió ámbito de la negociación
– estableció precedente
– generó rechazo en la industria privada y empresas proveedoras
– alentó demandas por negociación ramal
– posibles cambios legislativos
35
Los actores del conflicto
Años 2006 - 2007

• Trabajadores contratistas
• CUT
• Empresas Contratistas
• Codelco
• Federación de Trabajadores del Cobre
• Gobierno
• CPC. SONAMI. CONSEJO MINERO
• Partidos Políticos
• Iglesia Católica
• Medios de comunicación
• Otros
36
El Conflicto
• La Corporación sólo tenía ojos para dotación directa
• No puso atención:
– en luces rojas ni amarillas
• Ausencia de información fina

– certezas del número total de contratistas
– de trabajadores a internalizar
• Descoordinación
– interna
– con el Gobierno
– con Dirección del Trabajo
• Dilación de decisiones
– paro ilegal
– prolongado y violento
37
Diagnóstico Inicial
• Escenario de Mediano Plazo

– Revisar política de asignación de contratos
– Introducir elementos de ingeniería blanda
– Empresas contratistas “sólidas”, con giro especializado
– Con “ espaldas financieras”
– Las mejores propuestas técnicas y económicas
– Estándares de higiene y seguridad altos
– Relaciones laborales de excelencia
– Remuneraciones que no importen agravio comparativo con la plantilla directa
– Si se externaliza un área debe hacerse completa
– No puede haber trabajadores directos y de contratistas cumpliendo una misma
labor y éstos últimos sub-pagados
38
¿Cómo está la industria?
• No existen estudios a nivel sectorial que permitan comparar la situación

laboral de los trabajadores contratistas de Codelco, con el resto de la Gran
Minería y menos aún, con el resto de la industria (Codelco ha impulsado
estudios con el Consejo Minero y la CBC)
• Las situaciones tampoco son fácilmente comparables, dado que Codelco es la

única empresa estatal en la gran minería, y por ende un escenario propicio
para otros fines de carácter ajeno a lo técnico
• Las empresas mineras privadas han reaccionado al igual que Codelco, pero
en distinta forma
– Posición más dura
– Internalización pactada
– Externalización más fuerte
– Desarrollo de Administradores de Contratos
– Concentración de Contratistas
.
39
¿Cómo está la industria?
• No obstante, la situación de crisis originada por las movilizaciones de

trabajadores contratistas obligó a Codelco a:
– Generar una organización ad-hoc para tratar el tema, que se ha idos replicando
en el resto de la industria (situación que está siendo imitada)
– Adecuar los sistemas de contratación de servicios, hacia una visión más moderna
de supply chain, a fin de efectuar mejores controles transversales en toda la
cadena de valor, modernizando la contratación de los mismos
– Incorporar elementos de responsabilidad social, por medio de la definición de
condiciones mínimas para los trabajadores contratistas que laboren en las
dependencias de Codelco, a través de Bases de Licitación y Cláusulas
Contractuales
• Sí es posible afirmar que, al ser los primeros con una situación de crisis por el
tema laboral, Codelco debió desarrollar con mayor velocidad un esquema de
contratación de servicios más moderno, con una estructura organizacional ad-
hoc, visión de cadena y un análisis de externalidades más depurado.
40
ACTIVIDADES EXTERNALIZABLES
CRITERIOS
Las actividades externalizables debieran cumplir con al menos una
de las siguientes características:
• No constituir parte del “giro principal” de la empresa. Si bien es difícil definirlo, al

menos existe un punto de partida en el giro definido en el DL 1615 (MUY DIFÍCIL)
• Ser más rentables mediante su ejecución con personal externo que interno, o bien,
ser sólo viables si se ejecutan con empresas contratistas (por ejemplo,
Concentradora Sewell) (Muy Viable)
• Ser desarrolladas al mismo tiempo por personal interno y externo. Esto requiere
definir con exactitud los procesos que se externalizarán y/o internalizarán
totalmente (Complejo)
41
IDEAS PRINCIPALES
Aspectos Valóricos
• Las relaciones comerciales entre las partes deben desarrollarse en un ambiente de mutua
colaboración, cooperación y beneficio.
• Las empresas contratistas deben adherir al más estricto cumplimiento de las leyes
laborales, y todas las normas legales y reglamentarias que les sean aplicables.
• Serán factores evaluados en el desempeño de la empresa y en los procesos de selección
para futuras licitaciones:
– Los índices de seguridad históricos de las empresas.
– La estructuras y recursos adecuados para la eficiente gestión de sus relaciones laborales,
incluyendo sus procesos de negociación y manejo de conflictos.
– Las mejores condiciones contractuales y de desarrollo de las personas, tales como buenas
remuneraciones, beneficios, oportunidades de capacitación, desarrollo de carrera, infraestructura
adecuada para el personal, buen clima laboral, etc.,
– El historial de cumplimiento de sus obligaciones laborales y previsionales son factores que
inciden en la evaluación de las empresas contratistas
42
IDEAS PRINCIPALES
Aspectos Valóricos
• Las empresas contratistas de cualquier Empresa Mandante son las responsables únicas y
finales de la gestión y administración de su personal, y la Empresa Mandante reconoce su
autonomía para definir o acordar las condiciones de trabajo con sus propios trabajadores.
• Constituirá falta grave que una empresa contratista no pueda manejar adecuadamente sus
relaciones laborales, permitiendo que conflictos trasciendan el marco de la propia empresa,
o hagan necesaria la intervención de la Empresa Mandante.
• En el caso de trabajos permanentes, la Empresa mandante privilegiará la contratación de
servicios a largo plazo, para generar condiciones de estabilidad para el personal de las
empresas contratistas, mediante contratos de duración indefinida, a fin de estimular un
mejor desarrollo y capacitación de las personas, y el ejercicio de los derechos laborales
tales como el de sindicalización y negociación colectiva
43
Contratar o abordar con
recursos propios.
BASES PARA UNA POLÍTICA
• EXTERNALIZACIÓN - INTERNALIZACIÓN
La externalización es un modo de producción ineludible de considerar:
– predominante en la minería chilena,
– creciente en el futuro, y
– aplicable a cualquier proceso.
• POR LO TANTO… sin paradigmas previos:

– Se requiere una política que permita reconocer y aprovechar las oportunidades
de externalización, optimizando sus beneficios y neutralizando adecuadamente
los riesgos asociados.
– De idéntica forma es necesario reconocer las necesidades de internalización,
optimizando sus beneficios, minimizando sus costos y neutralizando
adecuadamente los riesgos asociados.
44
Elementos esenciales de una política
(PIE)
1. El propósito de una externalización o una internalización es agregar valor, y por

lo tanto es absolutamente necesario explicitar en cada ocasión los
logros/beneficios esperados y los riesgos asociados (la prefactibilidad).
2. La práctica de externalización o internalización es un proceso estratégico para la

Minería y por tanto debe desarrollarse en acuerdo con políticas y
procedimientos específicos y cuya aplicación será obligatoria en todas las
dependencias de la empresa Minera.
3. Una decisión de Externalizar/Internalizar que afecta procesos productivos debe

reconocer las particularidades de la faena, relacionadas con el proceso a afectar,
tanto a nivel de los beneficios como de los riesgos asociados. Debe ser estudiada
y ejecutada al más alto nivel de la empresa.
45
Elementos esenciales de una política
(PIE)
4. Las decisiones de externalizar/internalizar ciertos procesos, aunque pueden ser analizadas
con una metodología común, no pueden ser evaluadas uniformemente. La caracterización
del proceso, tiene una lógica divisional y su análisis y evaluación es una obligación previa a
cualquier decisión de externalizar/internalizar.
5. La relaciones de trabajo entre la fuerza laboral externa y la estructura operacional del

Mandante deben establecerse entendiendo claramente que esta se genera entre personal
del Mandante y una entidad jurídica diferente de él (el tercero), representada por sus
ejecutivos.
6. La decisiones de externalizar una actividad implica necesariamente visiones compartidas

contractuales entre el Mandante y una empresa contratista. Ello requiere evaluar las
características de la externalización mas allá de los resultados económicos y técnicos de
una licitación.
7. En el caso de una internalización, se debe evaluar lo que ocurrirá tanto en la empresa

externa y los trabajadores a cargo del proceso como la forma en que se abordará dicho
proceso con trabajadores propios.
46
Aplicando un Modelo
1 2
Análisis de
Definicióde
Factibilidad n
de la
Requerimiento
Estrategia
Selecci ó n
de Licitación
Empresas
Post- 3
Evaluación
6
Ciclo Proceso de
Negociaci
Licitación
y Dise
de contratos
Gesti ón
de relaciones 4
Cierre
y Control de 5
Contrato
Transici ó n
47
APLICACIÓN DE LA P.I.E.
1
Definición Definición del Requerimiento
de la Estrategia
Necesidad
PREFACTIBILIDAD
Pasos a
Desarrollar: 1 2 3 4 5 6 7
1 IDENTIFICAR OPORTUNIDADES Y DECLARAR LOS BENEFICIOS
2 IDENTIFICAR LOS RIESGOS (Internos y Externos)
3 ANÁLISIS CUANTITATIVO y CUALITATIVO (Matrices )
4 EL RESULTADO DEL ANÁLISIS

5 EVALUACIÓN y CONTROL P.I.E
6 TOMA DE DECISIÓN : EXTERNALIZAR o INTERNALIZAR
7 APLICACIÓN DE LA DECISIÓN
48
Dimensiones que afectan la
Internalización - Externalización
Analizar las DIMENSIONES o ÁMBITOS que incidirán
en la aplicación de la P.I.E.
Ámbito
Externo
APLICACIÓN
P.I.E.
Ámbito
Interno
49
Global
Local
Estructura Política Cultura Acuerdos

Organizacional de Organizacional Internos
RRHH
• Alta Productividad
• Mayor Eficiencia
Procesos • Menores Costos
de Resultados • Mejor Calidad
Negocios
Ámbito Esperados • Más Oportunidad
• Disminución Conflictos
Interno Externos versus
Propios
• Fomento
Competitividad
Estrategia Proyecto
de Común
Negocios
Empresa
50
Entorno Entorno
Político Sindical
Ámbito
Externo
Oferta Externa Estrategia de

Negocios de
Terceros
Marco
Legal
51
INTERNALIZACIONES
BENEFICIOS 1 2 3 4 5 4 5
1. Oportunidad para controlar y eventualmente 6. Retomar actividades cuyo proceso de
reducir los costos operacionales. externalización fue motivado por el
“congelamiento” de la dotación propia
y en el cual no aparecen beneficios
2. Aumentar la productividad de personal significativos
propio con carga de trabajo baja
7. Reconocer como permanentes
3. Cumplir con el espíritu de la ley de tareas abordadas con fuerza
subcontratación, en cuanto a procesos o laboral auxiliar
actividades donde se ha contratado sólo
“mano de obra”
8. Evitar conflictos entre personal propio
y externos desarrollando las mismas
4. Evitar conflictos en actividades en que es tareas
difícil separar entre actividades abordadas por
personal propios y externos
9. Retomar control en procesos críticos y
en los cuales los contratistas
5. Incorporar personal cuya productividad disponibles no dan confianza plena
pueden servir de ejemplo a trabajadores
propios ”instalados”
52
EXTERNALIZACIONES
BENEFICIOS 1 2 3 4 5 4 5
1. Oportunidad para controlar y 6. Aprovechar la capacidad de
eventualmente reducir los costos economías de escala del tercero al
operacionales. producir este volúmenes superiores a
los internos.
2. Aumentar la productividad en situaciones
internas deficitarias transitorias
(ausentismo, enfermos profesionales, etc.) 7. Atender procesos de negocio que por
su naturaleza son difíciles de
3. Facilita el acceso directo a capacidades de controlar desde la administración
clase mundial accediendo a tecnologías de ordinaria.
punta y emergentes.
8. Disminuir las cargas burocráticas
4. Libera recursos de management de la internas al entregar a un tercero la
compañía y los focaliza en el negocio ejecución de todas las actividades
principal. asociadas a un proceso de negocio.
5. Permite contar con fuerza laboral
especialista que no se dispone en contratos 9. Contar con fuerza laboral temporal
de planta. para suplir escasez de recursos
internos (estacionalidad, proyectos,
cuellos de botella)
………
53
IDENTIFICAR RIESGOS de una
INTERNALIZACIÓN
1 2 3 4 5 4 5
A.- DE CARÁCTER LABORAL
• dar “esperanzas” a trabajadores externos que entrarán al “cielo”
• generar conflictos adicionales entre los internalizados y los propios al ser contratados en otros
niveles de renta y beneficios
B.- DE CULTURA ORGANIZACIONAL

• ingresar personal como “bloques” culturales diferentes sin una inducción de la “cultura del
Mandante”.
C.- DE CARÁCTER ECONÓMICO

• aumento de costos operacionales
D.- CARÁCTER OPERACIONAL

• Dejar de estar al día en conocimientos y habilidades de tareas de alta dinámica de cambio
tecnológico (por ej:TI)
• mantener intocados niveles de productividad interna muy baja aumentando dotación, sin exigir
mejoras
• obligar a la empresa mandante a abordar tareas de poco valor agregado perdiendo recursos de
administración
54
INTERNALIZACIÓN
1 2 3 4 5 4 5
E.- DE CARÁCTER POLÍTICO-SINDICAL

• provocar un efecto dominó sobre otros procesos que no se internalizarán
aumentando la presión sindical ( ¿si ellos sí porque nosotros no?
• reconocer que la Dirección del Trabajo “tenía razón “ al exigir la internalización
de 5.000 trabajadores con nombre y apellido . Esos, particularmente, deben ser
mirados con mucho cuidado
F.- DE ADMINISTRACIÓN INTERNA

• reconocer que ciertas actividades, procesos o personal debieron ser internas
lo que puede abrir un conjunto de juicios de trabajadores que soliciten
beneficios retroactivos de la época “en que siendo del Mandante no lo eran”
55
INTERNALIZACIÓN
A.- DE CARÁCTER LABORAL

• Crear un conflicto por grandes diferencias de niveles de renta y de beneficios (no
monetarios) entre trabajadores propios y de contratistas para trabajos equivalentes.
• Condiciones de Seguridad Laboral subestandard respecto a los niveles exigidos por
el Mandante (prevención, capacitación, prestaciones).
• Internalización de conflictos laborales que existan el interior de la empresa
contratista.
• Miedos y temores de pérdida del trabajo.
• Efecto sobre el poder sindical
B.- DE CULTURA ORGANIZACIONAL (Identidad, valores, clima)
• Diferencias significativas de cultura organizacional del Mandante y de la empresa
contratista.
• Complicaciones asociadas a Empresas contratistas con una cultura organizacional
corporativa única que enfrentan culturas locales diversas.
• Considerar al personal del tercero subordinado también en su cultura
organizacional.
56
INTERNALIZACIÓN
C.- DE CARÁCTER ECONÓMICO

• Desalineamiento entre los objetivos económicos-financieros del Mandante y los
objetivos económicos-financieros del contratista.
• Comportamiento oportunista del tercero durante el desarrollo de su contrato
frente a incidentes o acontecimientos no previstos.
• Estructura del contrato inadecuada: SLA, incentivos, multas, etc..
D.- CARÁCTER OPERACIONAL-CONTRACTUAL

• Cambios tecnológicos durante el ciclo de vida del proyecto o tecnologías nuevas.
• Recorrer la curva de experiencia con el tercero.
• Impactos ambientales no considerados o emergentes
57
INTERNALIZACIÓN
E.- DE CARÁCTER POLÍTICO-SINDICAL

• Entorno político y sindicatos sectoriales presionando por beneficios y condiciones
que van mas allá de los acuerdos contractuales entre Mandante y E. contratista
• Presión por internalización de fuerza de trabajo
• Interpretaciones diversas entre dirigencia sindical y empresa
F.- DE ADMINISTRACIÓN INTERNA

• Pérdida de control del gasto en servicios de empresas contratistas
• Asignación de responsabilidad y competencias equivocadas administrando sumas
importantes de contratos.
• Informalidad de registros conlleva a falta de datos para gestionar contratos de
terceros.
58
ANÁLISIS Cualitativo y Cuantitativo
1 2 3 4 5 4 5
OPORTUNIDADES - BENEFICIOS
ÁREA : ……………………… PROCESO: ………………………..
DECLARACION DE LA
Alta Media Baja
OPORTUNIDAD Y SU CALIFICACION
1. Costo A
2. Productividad A
3. Clase mundial A
4. Liberación Management A
5. Fuerza laboral especialista A
6. Economias de escala A
7. Dificultad administracion ordinaria N/A
8. Disminuir cargas burocraticas N/A
9. Fuerza laboral temporal N/A
10.
11.
12.
A: Aplica ; N/A : No Aplica

59
1 2 3 4 5 4 5
BENEFICIOS
ÁREA : ……………………… PROCESO: ………………………..
DECLARACION DE BENEFICIOS, SU
Metrica Alta Media Baja
METRICA y CUANTIFICACION
1. Costo US$ Ton -10
2. Productividad % Aumento 5%
3. Clase mundial (WC) Casos WC 10
4. Liberación Management Jornadas mes 2
5. Fuerza laboral especialista Grado Medio
6. Economias de escala US$/Ton ?¿
7. Dificultad administracion ordinaria N/A
8. Disminuir cargas burocraticas N/A
9. Fuerza laboral temporal N/A
10.
11.
12.
60
1 2 3 4 5 4 5
RIESGOS
ÁREA : ……………………… PROCESO: ………………………..
DECLARACION DE LOS RIESGOS Y
E.Alto Alto Medio Bajo
SU CALIFICACION
A1. Laboral interno A
A2. Laboral externo A
B. Cultura Organizacional A
C. Economico A
D. Operacional - Contractual A
E. Politico Sindical A
F. Administración Interna N/A
G.
A: Aplica ; N/A : No Aplica
61
ANÁLISIS Nivel de RIESGO
Nivel de riesgo en función de la frecuencia

y severidad de las perdidas
62
Tratamiento
Tratamiento del riesgo en función de la frecuencia y severidad de las perdidas
Alta
Frecuencia
Gestionar
Reducir Evitar
frecuencia
Asumir Transferir
Baja
Baja Alta Impacto
63
RESULTADO DEL ANÁLISIS
1 2 3 4 5 4 5
ÁREA : ……………………… PROCESO: ……………...

DECLARACION DE BENEFICIOS, SU
1. Costo US$ Ton -10
3. Clase mundial (WC) Casos WC 10
4. Liberación Management Jornadas mes 2
5. Fuerza laboral especialista Grado Medio

E.Alto Alto Medio Bajo
SU CALIFICACION
A1. Laboral interno A
A2. Laboral externo A
B. Cultura Organizacional A
C. Economico A
D. Operacional - Contractual A
64
RECOMENDACIÓN
1 2 3 4 5 4 5
ÁREA : ……………………… PROCESO: ……………………….. I

N
Promesa T
E
DECLARACION DE BENEFICIOS, SU R
Productividad : …… N
1. Costo US$ Ton -10 Eficiencia : ……. A
Costos : …… L
3. Clase mundial (WC) Casos WC 10 I
4. Liberación Management Jornadas mes 2 Calidad: …… Z
5. Fuerza laboral especialista Grado Medio Oportunidad: ….. A
E
C
Conflictos: ….. I
X
T
Competitividad: …. Ó
E
N
R
N
Tratamiento y/o A
L
E.Alto Alto Medio Bajo Mitigación de I
SU CALIFICACION
Riesgos Z
A1. Laboral interno A A
A2. Laboral externo A C
B. Cultura Organizacional A A2. : …………… I
C. Economico A C. : …………… O
N
D. Operacional - Contractual A D. : ……………
65
EVALUACIÓN Y CONTROL ANÁLISIS
1 2 3 4 5 4 5
ÁREA : ………………………
PROCESO: ………………………
RECOMENDACIÓN: ……………
Devolución
Promesa
Productividad : ……
Eficiencia : …….
Costos : …… Faltan
Calidad: ……
Oportunidad: ….. Antecedentes
Conflictos: …..
Competitividad: ….
Check List
Tratamiento y/o
Mitigación de
Riesgos
Aprobado
A2. : ……………
C. : ……………
D. : ……………
66
DECISIÓN SEGÚN P.I.E
1 2 3 4 5 6 5
ÁREA : ………………………
PROCESO: ………………………
RECOMENDACIÓN : …………..
Promesa
Costos : ……
Calidad: ……
Oportunidad: ….. INTERNALIZACIÓN
Conflictos: …..
Competitividad: …
DECISION
Tratamiento y/o
Mitigación de
Riesgos
EXTERNALIZACION
A2. : ……………
C. : ……………
D. : ……………
67
RESULTADOS ESPERADOS
1 2
Análisis de
Definicióde
Factibilidad n
de la
Requerimiento
Estrategia
Selecci ó n
de Licitación
Empresas
Post- 3
Evaluación
PREFACTIBILIDAD
Modelo
 Alta Productividad 6 Proceso de
completo
Negociaci
Licitación
y Dise
 Mayor Eficiencia de contratos
Gesti ón
 Menores Costos de relaciones
Cierre 4
y Control de 5
 Mejor Calidad desempe ñ o Ejecución del
Contrato
Transici ó n
 Más Oportunidad
 Disminución Conflictos Externos versus Propios
 Fomento Competitividad - Clúster
68
APLICACIÓN DE LA DECISIÓN
1 2 3 4 5 4 7
ÁREA: ……………………… PROCESO: ………………………..

DECISIÓN : EXTERNALIZAR
Promesa
LO QUE SE DEBERÁ CONSIDERAR EN LAS
BASES DE LICITACIÓN
Costos : …… 1. Requerimientos cumplimiento P.I.E
2. Acuerdos de Niveles de Servicio (SLA)
Calidad: ……
3. Acuerdos de Incentivos y Penalizaciones
Oportunidad: ….. 4. Plan de mitigación de riesgos
Conflictos: ….. 5. Métrica de seguimiento y puntos de control
Competitividad: …. 6. Evaluación calidad
7. Plan de Contingencia
8. Plan Comunicacional
Tratamiento y/o 9. Definición de Roles y Responsabilidades
Mitigación de 10. Cláusulas de salida : flexibles
Riesgos 11. Arbitraje Laboral ?¿
12.
A2. : …………… 13.
14.
C. : ……………
D. : ……………
69
APLICACIÓN DE LA DECISIÓN
1 2 3 4 5 4 7
ÁREA : ……………………… PROCESO: ………………………..
DECISIÓN : INTERNALIZACIÓN
Promesa
LO QUE SE DEBERÁ ACORDAR
Costos : ……
Calidad: …… 1. Requerimientos cumplimiento P.I.E
Oportunidad: ….. 2. Productividad acordada
Conflictos: ….. 3. Plan de mitigación de riesgos
Competitividad: …. 4. Métrica de seguimiento y puntos de control
5. Incentivos, Bonos, Penalidades
6.
Tratamiento y/o 7.
Mitigación de 8.
Riesgos 9.
A2. : ……………
C. : ……………
D. : ……………
70
El mercado de los contratos mineros de hoy
La globalización y los contratos
Clúster Minero y mercado regional
La proyección del negocio versus la evaluación económica
del contrato
71
Modelo de Segmentación de
Contratos
Variables Y Pond.
10
9
Segmento 1
ADMINISTRACIÓN
Dotación ( trabajadores Segmento 2
23%
Contratista y Subcontratistas) 8
Criticidad Alta Criticidad
Facturación Mensual (M US$) 23% 7 por (Administración e Impacto)
Administración
Interferencia con la
23%
6
Operación
5
Duración del Contrato (Años) 20 %
DIFICULTAD EN LA
4 Segmento 4 Segmento 3
Tipo de Contrato
11% 3
Operación-Inversión-Asesoría
Baja Criticidad Criticidad por Impacto
2 (Administración
e Impacto)
Medición Yj 1
0
1 1,25 1,5 1,75 2 2,25 2,5 2,75 3
IMPACTO EN EL NEGOCIO
Riesgo del Criticidad para Criticidad para Cantidad áreas
Variables X
Negocio la Operación las Personas involucradas
Medición Xi
Ponderador 35% 25% 25% 15%
72
Dimensión X: Complejidad en la Administración
Valor
Variable (Xi) Pond. Forma de Medición
(Xi)
Bajo, no afecta la operación ni objetivos corporativos
1
Riesgo del
X1 Negocio 35%
2 Medio, afecta parcialmente
(EWRM)
3 Alto, afecta directamente
Servicio transversal (alimentación, bodega, arriendo...)
1
Criticidad
X2 para la 25%
2 Apoyo directo a la operación (mantenimiento)
Operación
3 Esencia del negocio (carguío, transporte, etc..)
Criticidad 1 No sensible (carguío, transporte, chancado, etc.)

X3 para las 25% Sensible (alimentación, Transporte de personal, etc.)
Personas 3
1 Un área
Cantidad de
Áreas 15% 2 Dos áreas
X4 Involucradas
3 Más de 2
73
Dimensión Y: Impacto en el Negocio
Valores que adopta (Yj)
Pond.
Bajo Medio Alto
Variables (Yj) (Yj)
[Yj =0 ] [Yj =0,5 ] [Yj =1 ]
Si se cumple:
Dotación [ trabajadores]
Y1
(Ctta. y Subcontratistas)
23% D < 60 60 < D < 275 D > 275
Facturación Mensual
Y2
[Miles USD$]
23% $ < 75 75 < $ < 750 $ > 750
Y3 Interferencia con la Operación [%] 23% I < 20% 20 < I < 50 I > 50%
Y4 Duración del Contrato [meses] 20% P<6 6 < P < 18 P > 18
Tipo de Contrato
Y5
[Operación-Inversión-Asesoría]
11% Asesoría Inversión Operación
74
Aplicación del Modelo en
Contratos Mineros
Modelo de Segmentación
1,0
I
Dificultad en la Administración
0,9 II
CONTRATOS DE ALTA CRITICIDAD
CRITICIDAD POR ADMINISTRACION
(Administración e Impacto)
0,8
0,7
0,6
0,5
0,4
0,3
0,2 IV III
CONTRATOS DE BAJA CRITICIDAD CRITICIDAD POR IMPACTO
0,1 (Administración e Impacto)
0,0
1,00 1,25 1,50 1,75 2,00 2,25 2,50 2,75 3,00
Impacto en el Negocio
Nota: Información provista por Div. Andina 2008

75
Criterios de Asignación de Contratos
TIPO DE CONTRATO SEGMENTO 1 SEGMENTO 2 SEGMENTO 3 SEGMENTO 4

X Complejidad en su Administración Alta Alta Baja Baja
Y Impacto en el Negocio Alto Bajo Alto Bajo
ADMINISTRADOR DE CONTRATO - Requisitos
Familia III III o II II I
Dedicación (mínima) 40% - 60% 30% - 50% 15% - 30% 10% - 20%
Cantidad de contratos simultáneos (máx.) 2 3 4 5
OPERADOR1 DE CONTRATO - Requisitos
Necesidad de Operador SI SI SI NO
Dedicación
80% - 100% 40% - 80% 25% - 50% *
(mínima)
Cantidad de contratos simultáneos
1 2 4 *
(máximo)
(1) Persona que apoya al Administrador de Contrato en la supervisión e interacción operativa con el contratista
Nota: Información provista por Div. Andina 2008roprivado@gmail.com -
76
Sugerencias para Perfeccionar
la relación (I)
• Mayor participación de contratistas en la Minería: tendencia de la

industria a nivel local y mundial.
• Transitar hacia una relación de socios estratégicos (largo plazo).
• 2006, 2007 y 2008: años complejos. Necesidad de sacar lecciones.
• Entendimiento claro del Marco Civil y Comercial que guía la relación

entre el Mandante y sus empresas contratistas.
• Respeto a la Legislación Vigente en materia laboral.
77
Sugerencias para Perfeccionar
la relación (I)
• Temas claves de preocupación para la Minería:

• Productividad, rentabilidad y sustentabilidad de los negocios.
• Relaciones de largo plazo.
• Adaptación a las características cíclicas del mercado.
• Recursos humanos y relaciones laborales.
• Estándares en medio ambiente y sustentabilidad.
78
Análisis de los Contratos
Mineros
DONDE ESTÁBAMOS HASTA HACE POCO TIEMPO?
Bases de Licitación Antiguas
Polinomios de reajuste
1 2
Análisis de Consideraciones Laborales
Definici ó n
Factibilidad
de la de Definición del Requerimiento
Estrategia
Requerimiento
Selecci ó n
de Licitación
Empresas
Post- 3
Evaluación
6 Ciclo Proceso de
Negociaci
yLicitación
Dise
de contratos
Métodos de evaluación 20/80
Gesti ó n
de relaciones 4
Cierre
y Control de 5
Contrato
Transici ó n
Conflicto Múltiples puntos de contacto
Discurso/Acción: Consecuencia
79
Escenario de la Relación:
Cadena de Abastecimiento
Civil/comercial
Empresa
Mandante
Contratista
Valores
1 2
Análisis de
Definici ó n
Factibilidad
de la de Definición del Requerimiento
Estrategia
Requerimiento
Selecci ó n
de Licitación
Empresas
Post- 3
Evaluación
6 Ciclo Proceso de
Negociaci
yLicitación
Dise
de contratos
Gesti ó n
de relaciones 4
Cierre
y Control de 5
Contrato
Transici ó n
80
Etapa: Análisis de Factibilidad
– Área requirente
Análisis de
Definicióden
Factibilidad
1 2
• Análisis Financiero
de la
Requerimiento
DefiniciónEstrategia
del Requerimiento
Planificación • Impacto Laboral (Interno-Externo)
Selecci
ón
deEmpresas
Licitación
• Impacto Medio Ambiental
Post-
3 • Marco legal
Evaluación • Productividad
6 Ciclo Proceso
Negociaci
• Mercado Proveedor, etc.
de
y Dise
de
contratos
Licitación
– Apoyo
Gestión
deCierre
relaciones 4
• Abastecimiento / Contratos
y Control de 5
desempe ño Ejecución
• Costos
Transici
del ón • Área de Terceros
Contrato
Elementos de Apoyo a la Decisión Herramientas de Apoyo
• Costo de Proyectos similares • Registro de Contratistas

• Situación de Mercado de Proveedores • DICOM
- Financiera
- Laboral
- Experiencia
81
Etapa: Definición del Requerimiento
PROMESA
Análisis de 1 2
Definicióden
Factibilidad
de la
Requerimiento
del Requerimiento
Planificación
Selección
de Licitación
Empresas
Costos : ……
Post- 3 Calidad: …… Bases
Evaluación Oportunidad: ….. de
6 Ciclo Proceso
Negociacide
Conflictos: …..
Competitividad: ….
Licitación
Licitación
y Dise
de contratos
Gestión
de relaciones
Cierre 4
y Control de 5
desempe ño Ejecución del
Transición
Contrato
ALINEADO CON OBJETIVO
82
Etapa: Planificación de Licitación
• BASES ADMINISTRATIVAS GENERALES

– Trabajar con Asociaciones Gremiales:
• CCHC 1
Análisis de 2
• AIC Definicióden
Factibilidad DefiniciónEstrategia
del Requerimiento
• APRIMIN Requerimiento
Planificación
• AGEMA Selección
de Licitación
Empresas
– Aspectos a Analizar: Post- 3

Evaluación
•
•
Garantías, retenciones y multas
Normas establecidas por código civil para
6 Ciclo Proceso
Negociacide
responsabilidad contractual Licitación
y Dise
de contratos
• Procedimiento de pago al contratista
Gestión
• Retención por garantía de ejecución de relaciones
Cierre 4
• Propiedad Intelectual, etc.. y Control de 5
Transición
Contrato
Resultado: Bases Modernas acordes a la Realidad de Hoy
83
Etapa: Planificación de
Licitación
• MÉTODO DE EVALUACIÓN DE OFERTAS
– Histórico
• 20 a 30% Técnico
• 80 a 70 % Económico Análisis de 1 2
Definicióden
del Requerimiento
Requerimiento
Planificación
– Cambiar a:
Selección
de Licitación
Empresas
Post- 3
Evaluación
• NO EXISTE RESTRICCIÓN 6 Ciclo Proceso
Negociacide
• LO IMPORTANTE ES CAUTELAR LA Licitación
y Dise
de contratos
PROMESA Y CON ELLO EL OBJETIVO Gestión
de relaciones 4
Cierre
y Control de 5
– 20 A 80 % TECNICO Transición
Contrato
– 80 A 20 % ECONÓMICO
Licitación
• MÉTODO DE EVALUACIÓN DE OFERTAS
– Condiciones que regulan los aspectos laborales,
bajo el criterio del Derecho a ser informados
Análisis de 1 2
Definicióden
del Requerimiento
• Plan de Recursos Humanos Requerimiento
Planificación
Selección
de Licitación
Empresas
– Remuneraciones
3
– Incentivos de Productividad Post-
Evaluación
– Capacitación
– Seguros
» Salud
6 Ciclo Proceso
Negociacide
Licitación
y Dise
de contratos
» Muerte y Accidentes
– Imposiciones Gestión
de relaciones 4
Cierre
– Formas de Contratar al personal propio y Control de 5
– Responsabilidad respecto a las Empresas Transición
Contrato
Subcontratistas y su personal
– Contratos a Largo Plazo
– Sindicalización
85
Licitación
• MERCADO DE PROVEEDORES
– Objetivo: Contar con los mejores
Análisis de 1 2
Definicióden
del Requerimiento
Asia Requerimiento
Planificación
Selección
. China de Licitación
Empresas
Ámbito . India
Oceanía Post- 3
Externo Europa del Este

Evaluación
6 Ciclo Proceso
Negociacide
Licitación
y Dise
de contratos
Ámbito
Gestión
4
Chile de relaciones
Cierre
y Control de 5
Interno Clúster Minero
Transición
Contrato
86
Licitación
• MERCADO DE PROVEEDORES
Análisis de 1 2
Definicióden
del Requerimiento
– Perfeccionamiento de Registro de Empresas Requerimiento
Planificación
Selección
Contratistas de Licitación
Empresas
Post- 3
– Registro Minero Evaluación
6 Ciclo Proceso
Negociacide
– Sistema de Evaluación de Desempeño de Licitación
y Dise
de contratos
Empresas Contratistas
Gestión
de relaciones
Cierre 4
y Control de 5
– Registros Comunes desempe ño Ejecución del
Transición
Contrato
– Evaluación de nuestra gestión
87
Etapa: Proceso de Licitación
• AGILIZACIÓN DE PROCESOS Análisis de 1 2

Definicióden
Factibilidad
DE LICITACIÓN Requerimiento
del Requerimiento
Planificación
Selección
de Licitación
Empresas
Post- 3
Evaluación
• Uso de Portales de 6 Ciclo Proceso

Negociacide
Compra Licitación
y Dise
de contratos
• Uso de Sistemas Gestión

de relaciones
Cierre 4
y Control de 5
Automatizados desempe ño Ejecución del
Transición
Contrato
88
Etapa: Ejecución del Contrato
Análisis de 1 2
Definicióden
del Requerimiento
Requerimiento
Planificación
Selección
de Licitación
Empresas
• SE PRIORIZA LA FUNCIÓN DEL Post- 3

Evaluación
ADMINISTRADOR DE CONTRATOS
6 Ciclo Proceso
Negociacide
=> ADMINISTRADOR DE NEGOCIOS Licitación
y Dise
de contratos
Gestión
– Objetivo: Atender expeditamente a la función de relaciones
Cierre 4
y Control de 5
• Labor de Supervisión y apoyo sobre los AdC centralizada desempe ño Ejecución del
Transición
Contrato
AdN
Proceso
de
Administrar
el Normativa Control
Negocio
Variables
Estructura Formación
89
Etapa: Ejecución del Contrato
Análisis de 1 2
Definicióden
del Requerimiento
Requerimiento
Planificación
Selección
de Licitación
Empresas
• HERRAMIENTAS DE APOYO A LA GESTIÓN Post- 3

Evaluación
DEL ADMINISTRADOR DE NEGOCIOS
6 Ciclo Proceso
Negociacide
– Sistemas de Apoyo Licitación
y Dise
de contratos
Gestión
• LIBRO DE OBRA (LOD) de relaciones
Cierre 4
– Fomentar su Uso y Control de 5
Transición
Contrato
• SISTEMA DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
– USO OBLIGATORIO, SEGÚN CALENDARIO ESTABLECIDO EN BASES DE
LICITACIÓN Y CONTRATO
• SISTEMA DE INFORMACIÓN LABORAL

– USO OBLIGATORIO
• Empresas Fiscalizadoras de Terceros
90
Etapas de Cierre y
Post-Evaluación
Análisis de 1 2
Definicióden
del Requerimiento
Requerimiento
Planificación
• SISTEMA DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO Selección
de Licitación
Empresas
– USO OBLIGATORIO, SEGÚN CALENDARIO
Post- 3
ESTABLECIDO EN BASES DE LICITACIÓN Y
Evaluación
CONTRATO
6 Ciclo Proceso
Negociacide
Licitación
y Dise
de contratos
Gestión
• EVALUACIÓN POR PARTE DE LOS CONTRATISTAS de relaciones
Cierre 4
y Control de 5
– ADMINISTRADOR DEL NEGOCIO desempe ño Ejecución del
Transición
Contrato
– GESTIÓN DE ABASTECIMIENTO
91
Cierre de Contratos
1.- Aspectos Legales del Término de Contrato
2.- Modalidades de Cierre o Entrega de Contratos
3.- Aspectos relacionados con los Términos de Contratos de

Trabajo asociados a Obras o Faenas
4.- Estructura organizacional
5.- TALLER. Determinar materias y áreas relacionadas con

un Término o Cierre de Contrato
92
Aspectos Legales
El Contrato entre Mandante y

Contratista
Autonomía de la
Atípico Voluntad
Características Bilateral
Confección de una
Obra. Articulo 1996.
Compraventa
Consensual
Situación Laboral
93
Aspectos Legales
Cumplimiento del Efectos

Otras Formas:
Contrato
Acordadas por las
Partes Obligaciones
Futuras
Prestación del Servicio en
la Forma Estipulada
Termino del Contrato Mutuo Acuerdo entre las

Partes
Sola Voluntad de una

Parte Plazo
Resolución por Modalidades

Incumplimiento Condición
94
Aspectos Legales
No Realizar el Contrato
Realizarlo Fuera de Plazo

El Incumplimiento
Realizarlo en Forma
Incompleta
Resolver el Contrato o
Dejarlo sin Efecto
Indemnización
de Perjuicios
Efectos del Incumplimiento Obligar al
Cumplimiento por Si o
un Tercero
95
Aspectos Legales
Avaluacion de las
Clausula Penal
Partes
Compensación por Daño

Las Indemnizaciones Sufrido a Raíz de un
Incumplimiento
Contractual
Incumplimiento
Avaluacion los
Requisitos Tribunales
Daños
96
Término de Contrato
Modalidades de Cierre o Entrega de Contratos
CONTRATO
CONTRATO
CONTRATISTA
CONTRATISTA
CONTRATO
CONTRATO
MANDANTE
CONTRATISTA
CONTRATO SUBCONTRATO
CONTRATISTA
Persona
Natural
EMPRESA EMPRESA
A B
97
Término de Contrato
CONTRATO
MARCO CONTRATO
MANDANTE
Proveedores Maquinarias y Equipos

Contratistas Servicios Mantención Equipos Montajes Industriales
98
Responsabilidades
MANDANTE CONTRATO CONTRATISTA
REGULADOR OPERAR
CONTROLAR
ENTRE LAS PARTES
99
0. Licitación
1. Recepción de ofertas
Apertura de ofertas.
Revisión de la Documentación
Levantamiento de Acta de Apertura.
Emisión de Observaciones a Ofertas (Cumplimiento de Bases)
Garantía de seriedad de la oferta (Boleta de Garantía).
100
Resumen de Contratación
2. Adjudicación
Definición del proponente adjudicado

Formalización de la Adjudicación. (Contrato)
3. Formalización del Contrato

Pronto Inicio (Autorizado con Carta de Intención + Garantías)
4. Contrato Formalizado
Firma de Representantes Legales
Escritura Pública (recomendado)
5. Entrega de Garantías (Boletas de Garantía)

• Fiel Cumplimiento de Contrato. Fiel Cumplimiento
• Correcta Ejecución de Contrato
• Calidad del Trabajo
• Boletas de Garantía Adicionales  Canje de Retenciones

101
7. Ejecución del Contrato
Carpeta de Arranque
Reuniones de Coordinación
Entrega de terreno ó inicio de actividades
Comunicación Formal
Control de plazos
Emisión de Estados de Pago
Vigilancia sobre Medidas de Seguridad
Aplicación de Multas
Otros
102
8. Evaluación del Contratista
• Cumplimiento del servicio y Medición de Calidad.(permanente)
• Cumplimiento Administrativo (facturas y documentos de apoyo;

como pago imposiciones certificado de la Dirección del trabajo,
Dicom, etc.).
• Cumplimiento Laboral (Responsabilidad Subsidiaria).
• Evaluar al contratista. Ejemplo: medir su solvencia, una alta

presión por cancelación estados de pago implica riesgo de
insolvencia.
• Esta evaluación debe ser integral de la mandante y recursiva de

las Empresas Contratistas a sus subcontratistas.
103
9. Recepción de Obras
• Recepción Provisoria. (Devolución Retenciones)
• Recepción Definitiva. (Devolución Garantía de Fiel Cumplimiento)
• Recepción Única y Final (Devolución Retenciones y Garantías)
• Actas de Cierre Parcial (Canje de Retenciones, Devolución de

Garantías)
104
10. Recepción de Contratos Obras: por ejemplo Obras Civiles
 Check List por parte del mandante sobre información requerida:
• “Punch List” o Situaciones pendientes

• Protocolos o Manuales de Operación (en español)
• Ensayos
• Carpetas separadas por contenidos específicos
• Diagramas (Similares a los Planos)
• Planos “As Built” (Cómo se construyó en definitiva la Obra)
• Normalmente los cierres de contratos, especialmente los de

Construcción e Ingeniería, se configuran a partir del requerimiento
efectuado en las Bases Técnicas.
105
CONSIDERACIONES DEL ULTIMO
ESTADO DE PAGO
CICLO DEL ESTADO DE PAGO Y FACTURACIÓN

Jefaturas
No
Ordenes Sí
EPS Ordenes
Trabajo Estado
E.P.
Orden de
Ordenes
Trabajo Aceptación
de Pago Pago
Trabajo o rechazo
Hitos
Área Contabilidad
Factura de Contratos Tesorería
Estados
de Pago
Ciclo Mandante Pago
Ciclo Contratista Certificados

Varios
106
CONSIDERACIONES DEL ULTIMO
ESTADO DE PAGO
En la liquidación del último estado de pago, se debe considerar lo

siguiente:
• Descontar multas por no-cumplimiento del plazo contractual de la
ejecución de la obra.
• En caso de que se hayan efectuado retenciones por concepto de
atraso en avance físico de la obra o de otro tipo, deben ser abonadas
si la situación lo amerita.
• Revisión prolija de las partidas ejecutadas
• Revisión del cumplimiento de las obligaciones laborales
• Revisión situación de materiales y equipos facilitados a la Empresa
Contratista.
• Evaluación del Contratista.
Requisitos de Pago
1. Aprobación Unidad Técnica – ITO (Avance físico y valorización)
2. Aprobación Unidad de Finanzas (Contractual, presupuesto,
garantías y responsabilidad subsidiaria)
107
Reflexiones y Recomendaciones Finales
• Apertura de registro de proveedores y transparencia en asignación.
• Promoción de la Asociatividad.
– Encuentros con proveedores y contratistas.
• Entregar y/o Comunicar Proyecciones del Mandante y cartera de proyectos
productivos y tecnológicos futuros.
• Espacio de acercamiento y de intercambio de oportunidades.
– Relaciones con organizaciones empresariales:
• Cámara Chilena de la Construcción.
• Asociación de Ingenieros Consultores (AIC).
• Relaciones y coordinación con Asociación de Grandes Proveedores Industriales
de la Minería (APRIMIN).
• Relaciones y coordinación con la Asociación de Industriales Eléctricos y
Electrónicos (AIE).
• Otras
– Promoción de estándares de calidad, laborales, seguridad y sustentabilidad.
108
Orientaciones
• Participación en desarrollo de Clúster de la Segunda Región

(Gobierno, Consejo Minero, Asociación de Industriales de
Antofagasta).
• Trabajar en el Desarrollo de proveedores y abastecimiento de

insumos y servicios estratégicos.
– Desarrollo de infraestructura.
– Desarrollos en el área energética y contribución a la

sustentabilidad país
– Estudio de posibles alianzas con proveedores claves

(abastecimiento estratégico de equipos).
109
Orientaciones
• Integración de esfuerzos y redes tecnológicas y relaciones con

universidades y centros de investigación.
– Programas tecnológicos (IM2, Alianzas Tecnológicas).
– INNOVA (Corfo)
– Universidades y centros de investigación.
• Apoyo a las comunidades: Mandante Buen Vecino.
Gracias
110

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Universidad Católica del Norte

Escuela de Negocios Mineros

Rodrigo Poblete Núñez

Entregar una visión general del proceso decisional de contratación,

Dar una mirada a la realidad y al estado del mercado proveedor

Analizar la internalización de los proveedores o servicios

Analizar el estado del clúster minero

– Obtener un conocimiento base adecuado de los diferentes tipos de contrato y estrategias de

– Establecer una visión estratégica de la situación del requerimiento a futuro

– Identificar y comprender que las principales dificultades y controversias de un contrato a futuro, se

– Aplicar los conocimientos de administración de contratos para enfrentar, controlar, resolver y en lo

1. Contexto General - Mirada actual del mundo

...Todos piensan en modificar al

1. A partir de ahora, va a haber

Adaptarse y de Transformarse Permanentemente y de

“Los factores que ¿Empresas Excelentes?

APEGO A PRÁCTICAS DEL PASADO

.. Que seguimos Siendo y Haciendo “LO MISMO”..

..NO Cambia nuestra Actitud frente al Cambio...

No hay estándares que marquen el camino

POSICIONES FRENTE AL CAMBIO

Las diez fuerzas que aplanaron la tierra

• De la economía hacia adentro a la economía

• Hasta los años ochenta América latina se regía

• La velocidad del cambio

La Competitividad surge como el

Nos obliga a las empresas a realizar

Con un gran desafió que se nos suma que es

Cadenas lineales y secuenciales Redes cada vez más complejas

Cara a cara (presencial) Ubicuidad

Comunicación a través de sistemas de Comunicación a través de sistemas de

Intercambio de información Intercambio de información y

Está todo dicho?... Hay lineamientos claros?...

Cuáles son las partes del problema?

Cómo estamos abordando los negocios

Relación laboral Relación laboral

Trabajador Trabajador Empresa

Escenario de la Relación: Cadena de Abastecimiento

A mediados de 2005, un análisis inicial de la situación, mostró vulnerabilidades

Esto generó diversas reacciones en los trabajadores que se movilizaron y

En algunos casos fue más fuerte que en otros:

• Chile líder mundial en minería de Cu

• Gobierno deteriora su apoyo

• Negociaciones colectivas en compañías mineras

• Populismo de Partidos y sectores Parlamentarios

• Empresa estatal emblemática

• Resabios de cultura autárquica

• Dotación Directa: 17.500

• Dotación Contratistas: alrededor de 35.000

• Muy Similar al Resto de la Industria Minera

Años 2006 - 2007

• La Corporación sólo tenía ojos para dotación directa

– en luces rojas ni amarillas

• Ausencia de información fina

• Escenario de Mediano Plazo

• No existen estudios a nivel sectorial que permitan comparar la situación

• Las situaciones tampoco son fácilmente comparables, dado que Codelco es la

• No obstante, la situación de crisis originada por las movilizaciones de

• No constituir parte del “giro principal” de la empresa. Si bien es difícil definirlo, al

BASES PARA UNA POLÍTICA

• POR LO TANTO… sin paradigmas previos:

1. El propósito de una externalización o una internalización es agregar valor, y por

2. La práctica de externalización o internalización es un proceso estratégico para la

3. Una decisión de Externalizar/Internalizar que afecta procesos productivos debe