MINISTÉRIO DA DEFESA

EXÉRCITO BRASILEIRO

PROGRAMA DE EXCELÊNCIA GERENCIAL

ELABORAÇÃO E GERENCIAMENTO
DE PROJETOS
(Nota de instrução)
 ÍNDICE

ELABORAÇÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS

CAPÍTULO 1 – ORIENTAÇÕES INICIAIS..................................................Pág 03

1.1 Generalidades ......................................................................................................................Pág 03
1.2 Níveis de Decisão sobre as Oportunidades de Inovação e Melhoria...................................Pág 04
1.3 Ciclo de Elaboração e Gerenciamento de Projetos..............................................................Pág 05
CAPÍTULO 2 – MISSÃO.......................................................................................................Pág 06
CAPÍTULO 3 – ELABORAÇÃO (PLANEJAMENTO).....................................................Pág 07
3.1 Estudos Preliminares ...........................................................................................................Pág 07
3.2 Anteprojeto ..........................................................................................................................Pág 08
3.3 Projeto Definitivo.................................................................................................................Pág 09
CAPÍTULO 4 – GERENCIAMENTO DE PROJETOS......................................................Pág 11
4.1 Execução...……………........................................................................................................Pág 11
4.2 Project Management Body of Knowledge (PMBOK)...........................................................Pág 11
4.3 Controle.................................................................................................................................Pág 14
CAPÍTULO 5 – ENCERRAMENTO.....................................................................................Pág 15
5.1 Satisfação .............................................................................................................................Pág 15
5.2 Procedimentos.......................................................................................................................Pág 15
5.3 Lições Aprendidas ...............................................................................................................Pág 16
CAPÍTULO 6 -CONCLUSÃO...............................................................................................Pág 17
ANEXOS
Anexo A Sugestão de Modelo de Lista de Verificação (check-list)..........................................Pág 19
Anexo B Exemplo de Matriz de Controle de Projeto de Inovações e Melhorias......................Pág 23
Anexo C Criando EAP..............................................................................................................Pág 24
Anexo D Sugestão de Formulário para avaliar Lições Aprendidas...........................................Pág 25
Anexo E Memento reduzido......................................................................................................Pág 26
Glossário ....................................................................................................................................Pág 28
Referências Bibliográficas........................................................................................................Pág 32

2
 CAPÍTULO 1

ORIENTAÇÕES INICIAIS

1.1 Generalidades
Antes mesmo de ser definido o que é um Projeto, acredita-se importante entender o
que vem a ser PLANEJAMENTO e GERENCIAMENTO.
Segundo o dicionário Aurélio, existem as seguintes definições aplicáveis ao
Programa Excelência Gerencial e aceitas pela Instituição:
- Planejamento: ato ou efeito de planejar; trabalho de preparação para qualquer
empreendimento seguindo roteiro e métodos determinados; elaboração, por etapas, com
bases técnicas, de planos ou programas com objetivos definidos.
- Gerenciamento: ato ou efeito de gerenciar; gerenciar: exercer as funções de
gerente.
Quanto à importância, tratando-se do assunto projetos ou processos, é óbvio que
tanto o planejamento quanto o gerenciamento são fundamentais. No entanto, estatísticas
revelam que, na literatura existente sobre os assuntos mencionados, o Planejamento
(Elaboração) possui maior atenção no caso da realização de projetos.
Com apoio do ciclo PDCA, de conhecimento geral, e com analogia aos processos
(rotina), pode-se materializar esta importância.

Projetos Processos (rotinas)

Pl Planeja Definir atividades e metas

an mento
D Execuçã Treinar e executar as atividades
o o
C Verificaç Medir os resultados das
heck ão atividades
A Correçã Corrigir, aprender e melhorar.
ction o
Figura 1 - PDCA

3
 Alguns autores, ainda, entendem que planejar decorre da necessidade de algo
(Recursos, Insumos, Tempo, Conscientização, etc.), que pode originar um projeto, e que,
portanto, precisa ser muito bem utilizado e explorado para atender ao objetivo proposto.
Daí surge a importância significativa que vem sendo conferida.
O que vem a ser um projeto? As fontes são diversas. Abaixo são elencadas
diferentes definições, mas que, em síntese, possuem entendimentos semelhantes:
- “Segundo Colbert Boiteaux, é uma subdivisão do macroprojeto/programa em que
as ações estão bem definidas e os recursos perfeitamente delineados, em nível de
aprovação, por quem o encomendou ou pelo órgão financiador a que vai ser
apresentado”;
- “Segundo Antônio César Maximiano, é atividade ou empreendimento, dentro de um
macroprojeto/programa, que tem começo e fim programados, e que deve resultar num
produto final singular, o qual procura resolver um problema específico”; e
“Segundo o PMBOK 2000, Projeto é um empreendimento não repetitivo,
caracterizado por uma seqüência lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina
a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros
pré-definidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade”.
Ressalta-se de forma bem clara e simples que:
“PROJETO É O OPOSTO DE ROTINA”
Há necessidade, ainda, de entendimento do seguinte conceito:
- Macroprojeto/ Programa: conjunto de Projetos e atividades que concorrem para um
objetivo comum (EME).

1.2 Níveis de Decisão sobre as Oportunidades de Inovação e Melhoria (OIM)

1.2.1 Ação de Comando (ações a realizar)
Após o levantamento das OIM na auto-avaliação da organização, estas serão
analisadas e algumas poderão ser resolvidas pela ação direta da Alta Administração,
podendo ser inovadora ou de melhoria. Exemplo: na auto-avaliação de uma OM
observou-se que o Boletim Interno (BI) atrasava quase todos os dias; a causa desse
atraso era a demora das seções e subunidades em apresentarem suas matérias (notas).
A OIM levantada nesse caso foi que o BI saísse sem atrasos. Para isso, a intervenção
direta do comando determinando o período diário de entrega das matérias para o boletim
resolveu o problema.
1.2.2. Projeto de Inovação e Melhoria (PIM)
As OIM que não puderem ser resolvidas pela ação de comando da Alta
Administração da organização deverão resultar em um PIM para cada oportunidade, com
a nomeação de um gerente para cada projeto. Os projetos poderão ser SIMPLES ou
COMPLEXOS.
A definição ocorrerá por ocasião da etapa “Estudos Preliminares” da fase de
Elaboração de Projetos, que será discorrida mais adiante.
No momento, há que se entender que projetos de inovação se referem a atitudes
inéditas; e que projetos de melhorias focam aperfeiçoamentos a serem implementados
em processos já existentes.

4
 Vale ressaltar que o documento mestre de todas as decisões a serem tomadas é o
Relatório de Auto-Avaliação realizado pelas OM, posteriormente validado.

1.3 Ciclo de Elaboração e Gerenciamento de Projetos

Inicia após a definição da MISSÃO, pela Alta Administração, a qual pode vir de
maneira imposta, deduzida ou como uma OIM obtida na auto-avaliação da Organização.
Todo projeto se desenvolve através de um ciclo de vida que constitui um conjunto de
fases que vai desde a idéia inicial (Missão) até o seu encerramento. Nem sempre as fases
do projeto são seqüenciadas. A quantidade de fases e o nome destas variam com o tipo
de projeto e com a necessidade de controle que a organização tem.
O ciclo de vida do projeto define o que é necessário para realizar o trabalho do
projeto. Ele mostra qual trabalho técnico deve ser realizado em cada fase e quem deve
ser envolvido.

Missão
6.Encerramento
1. Estudo Preliminar

5.Monitoramento
e Avaliação

2. Anteprojeto

4. Execução
3. Projeto Definitivo

Gerenciamento
Elaboração

Figura 2 - modelo de ciclo de vida

A partir da definição das fases do ciclo de vida de um projeto deve-se identificar as

perguntas mais relevantes relacionadas com cada uma, elaborando uma lista de
verificação (check-list - Anexo A) para a condução desse projeto.

5
 CAPÍTULO 2

MISSÃO

Nesse instante, a Missão, que vem a ser o ponto de partida para a Elaboração
(Planejamento) de Projetos, deve ser bem analisada e entendida. O(s) objetivo(s) deve(m)
ser definido(s) e as melhores estratégias identificadas e selecionadas para a execução do
projeto. É o momento, também, de uma primeira avaliação de recursos (pessoal, material
e financeiros).
Alguns autores englobam esses questionamentos em uma fase denominada
“Iniciação”.

6
 CAPÍTULO 3

ELABORAÇÃO DE PROJETOS
(PLANEJAMENTO)

É a fase responsável por detalhar tudo aquilo que será realizado pelo projeto,
incluindo cronogramas, interdependências, atividades, alocação dos recursos envolvidos,
análise de custos, etc. Ao seu final, o projeto deverá estar suficientemente detalhado para
ser executado sem dificuldades e imprevistos.
Normalmente, essa fase divide-se em:
1. Estudos Preliminares.
2. Anteprojeto.
Guia de Projeto Definitivo (project charter).
3. Projeto Definitivo.

3.1 Estudos Preliminares

É o tempo, logo após o recebimento da missão, em que o gerente, individualmente
ou em pequeno grupo, analisará os aspectos que são inerentes ao projeto; entre estes
podendo citar: recursos, complexidade técnica e outros que julgar necessário.
Baseado nos aspectos levantados, em um cenário atual relevante para o projeto e
em um cenário futuro desejado, que vem a ser a conseqüência do primeiro, o gerente
decidirá se o projeto é simples ou complexo, e, em conseqüência, os integrantes da
equipe, local, material necessário, prazo, etc.
Como subsídio para a decisão podem ser utilizados os seguintes aspectos: recursos
vultuosos, interfuncionalidade, complexidade técnica, prazos e outros julgados
necessários.
Não existem parâmetros rígidos para esses critérios. O gerente, numa avaliação
pessoal, decidirá qual o de maior impacto no seu projeto. Exemplo: Um projeto previsto
para durar um ano poderá ser considerado simples por não utilizar recursos vultuosos.
Em contrapartida, um projeto de três meses que utilize recursos elevados poderá ser
considerado complexo.
No Anexo B, sugere-se uma matriz de controle de projeto de inovação e melhoria
que pode ser utilizada com os projetos simples.
Ainda nessa Nota outras informações serão transmitidas, a fim de auxiliarem o
gerente de projeto quanto ao tipo de PIM a ser adotado.
Nesse momento, inicia-se, também, um processo de levantamento e identificação de
riscos que, ainda que de forma incipiente, poderá impactar o projeto, e que permeará
todas as fases posteriores.

7
 Cabe salientar, ainda, que esta nota não esgota o entendimento do assunto, e que
para maiores conhecimentos e melhor entendimento recomenda-se a leitura da
bibliografia em anexo.

3.2 Anteprojeto
O anteprojeto constitui, de forma bem simples, a idealização de linhas de ação, pelo
gerente de projeto, para atender às OIM.
Assim sendo, com visão na missão e de posse dos estudos preliminares, são
realizados estudos de viabilidade nas áreas técnica, financeira, demanda, sócio-
econômico, legal, riscos, e outros julgados necessários.
Sugere-se, em cada estudo:
- técnica: concluir que há viabilidade técnica e/ou tecnológica para implementar o
projeto e apresentar a síntese dos aspectos que levaram a esse parecer;
- demanda: apresentar quantitativa e qualitativamente quais e quantos clientes
podem ser beneficiados pelo projeto;
- financeira: viabilizar o orçamento que deve estar disponível para a realização do
projeto, desde a iniciação até seu encerramento;
- sócio-econômico: apresentar os principais aspectos sócio-econômicos do universo
de clientes que podem ser beneficiados pelo projeto;
- legal: listar todos os aspectos legais que podem interferir no projeto, não havendo
necessidade de explorar detalhes, bastando concluir se os efeitos do projeto estão dentro
dos aspectos legais, normativos, etc;
- riscos: analisar permanentemente o gerenciamento, buscando a pró-atividade.
(depende muito da experiência e conhecimento do gerente do projeto e sua equipe); e
- outros julgados necessários: considerar as especificidades de cada projeto, pois
outros estudos poderão ser necessários para a elaboração do anteprojeto, a fim de que
sejam levantadas as linhas de ação com maior quantidade de informações, facilitando a
decisão da Alta Administração.
Ao terminar os estudos, estes serão apresentados à Alta Administração, a quem
caberá decidir pelo prosseguimento, ou não, do projeto, tomando por base a linha de ação
mais exeqüível, fundamental para a formalização do Guia do Projeto Definitivo.
3.2.1 Guia do Projeto Definitivo1 (project charter)
Após a decisão da Alta Administração pelo prosseguimento do projeto, o gerente
elaborará o Guia do Projeto Definitivo (project charter), que vem a ser o documento legal
que reconhece a sua existência.
Ele serve como base para a elaboração do projeto definitivo e contém diversas
informações, incluindo prazo destinado, recursos necessários, orçamento disponível, etc.
A proposta é que esse guia contenha, normalmente:
- título do projeto;
- resumo das condições que definem o projeto (introdução);

1
Tradução adotada pelo PEG
8
 - nome do gerente do projeto e suas responsabilidades e autoridades;
- necessidades básicas do trabalho a ser realizado;
- descrição do produto do projeto;
- cronograma básico do projeto;
- estimativas iniciais de custo;
- necessidades de recursos (financeiros, pessoal e material);
- necessidade de suporte pela organização;
- controle e gerenciamento das informações do projeto;
- aprovações com assinatura do executivo responsável pelo documento (elemento
externo ao projeto).
- nome da organização;
- nome dos integrantes da equipe do projeto;
- montagem da Estrutura Analítica do Projeto (EAP) (Modelo em Anexo C); e
- escopo: nome da pessoa que elaborou o documento; restrições; objetivo do projeto;
justificativa do projeto; produto do projeto; expectativa do cliente/patrocinador; fatores de
sucesso do projeto; premissas; exclusões específicas (tudo o que não será abordado pelo
projeto); principais atividades e estratégias do projeto; principais entregas do projeto;
plano de entregas e marcos do projeto; registro de alterações no documento; aprovações.

3.3 Projeto Definitivo

De posse de todas as informações, com o entendimento exato da missão e com o
Guia do Projeto Definitivo aprovado, o gerente elaborará o Guia2 Global de Implantação
de Projetos (Definitivo), utilizando uma metodologia adequada e com a ferramenta
correspondente ao seu projeto.
Esse Guia é o documento formal que descreve os procedimentos a serem
conduzidos durante a sua execução (gerenciamento). É o alicerce de toda a execução.
Nele estão contidos todos os guias secundários, cronogramas, aspectos técnicos, etc.
Existem diversas metodologias e ferramentas que poderão ser utilizadas, destas
utilizaremos as seguintes: para a Elaboração (Planejamento), a metodologia ZOPP
(Planejamento de Projeto Orientado por Objetivo), com as ferramentas Análise da
Situação e Matriz de Planejamento de Projeto (Quadro Lógico); para o gerenciamento, o
PMBOK (Project Management Body of Knowledge) e a ferramenta MSProject ou a
Matriz de Acompanhamento
Vale ressaltar que, dependendo da complexidade do projeto e do conhecimento (ou
opção) do gerente, outros modelos poderão ser utilizados.
O entendimento que se deve buscar é o de que qualquer que seja o método ou
ferramenta adotados ocorrerá uma adequação às características inerentes da Instituição,
e, por conseqüência, ao projeto especificamente.
Na referência bibliográfica encontram-se sugestões para estudos sobre as
metodologias referenciadas.

2
Alguns autores denominam de Plano Global
9
 Em síntese, o Guia Global de Implantação do Projeto Definitivo poderá conter:
- a visão geral dos objetivos, metas e escopo do projeto de uma maneira resumida
para atender aos altos executivos do projeto (pequena introdução do assunto);
- o objetivo detalhado do projeto para atender ao gerente e à equipe do projeto;
- o nome e as responsabilidades do gerente e da equipe principal do projeto (matriz
de responsabilidades);
- o organograma do projeto;
- estudo técnico da solução a ser adotada pelo projeto;
- aspectos contratuais quanto à participação de elementos externos ao projeto;
- Estrutura Analítica do Projeto (EAP);
- cronogramas, diagramas de Gantt e Redes PERT/CPM;
- principais marcos com suas datas;
- utilização de recursos pelo projeto (relatório com as funções);
- orçamento, análise de custos e fluxos de caixa;
- formas previstas de avaliação dos índices de qualidade e performance a serem
atingidos pelo projeto;
- potenciais obstáculos a serem enfrentados pelo projeto e possíveis soluções;
- lista de pendências;
- Guias secundários3, segundo o PMBOK, tais como: de Gerenciamento de Escopo;
de Tempo; de Custos; de Qualidade; de Recursos Humanos; das Comunicações.
Na bibliografia recomendada podem ser encontrados modelos de Guia do Projeto
Definitivo (project charter).

3
Alguns autores denominam de Planos Secundários
10
 CAPÍTULO 4

GERENCIAMENTO DE PROJETOS

É a aplicação do conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades

do projeto, de forma a atingir e exceder as necessidades e expectativas dos interessados
pelo projeto. (Daniel G. Gasnier, PMP).
Segundo o Estado-Maior do Exército, é uma atividade administrativa caracterizada
por possuir fins específicos e bem definidos, podendo ser aplicado a qualquer campo de
atividade, como nas aquisições e nos empreendimentos de cunho social e comercial.
Resumindo, é a fase da Execução propriamente dita do projeto e o seu controle
(monitoramento e avaliação).

4.1 Execução
É a fase que põe em prática todas as tarefas planejadas, caracterizando-se por um
alto trabalho da equipe, tendo como foco cumprir os objetivos de prazos, custos,
qualidade, etc.
Nesse momento, as ações gerenciais são descentralizadas, conforme os guias
secundários, e o gerente do projeto realiza a coordenação geral. A interação com a fase
de controle é contínua.
Qualquer erro cometido nas fases anteriores fica evidente durante essa fase. Grande
parte do orçamento e do esforço do projeto é consumida no gerenciamento de projetos.

4.2 Project Management Body of Knowledge (PMBOK)

É uma metodologia internacional para realizar o gerenciamento de projeto. O
PMBOK é um guia de orientação de profissionais sobre o conhecimento em
gerenciamento de projetos, elaborado pelo PMI (Project Management Institute), que
aborda as boas práticas já sedimentadas. Em síntese, trata-se de uma bibliografia de
referência, praticamente uma “bíblia” para muitos usuários. Seu propósito é identificar e
descrever conceitos e práticas do gerenciamento de projetos, padronizando os termos
geralmente utilizados. Serve, também, como padrão para a certificação e como livro-texto
para treinamento de profissionais dessa especialidade. Caso haja interesse em obter uma
cópia do PMBOK pode-se realizar seu download pela página eletrônica www.pmi.org.
De acordo com essa metodologia o gerenciamento ocorrerá em áreas de
conhecimento e em processos decorrentes.
Cada uma dessas áreas tem um detalhamento específico e uma abrangência
própria, porém está integrada, a todo o momento, com as demais, formando um todo
único e organizado.
Cabe ressaltar que as áreas e os processos referenciados, total ou parcialmente,
podem ser utilizados ou não; adaptados ou não, de acordo com as necessidades do
projeto e à experiência e ao conhecimento do gerente.

11
4.2.1 Áreas de Conhecimento

Figura 3 - Mapa das nove áreas do gerenciamento de projetos segundo o PMBOK

Guide 2000

12
Figura. 4 - Mapa mental dos trinta e nove processos do PMBOK Guide 2000.
13
4.3 Controle
É a etapa que acontece concomitantemente à execução do Projeto. Tem como
objetivo monitorar e avaliar aquilo que está sendo realizado pelo projeto de modo a
propor ações corretivas e preventivas no menor espaço de tempo possível após a
detecção da anormalidade. O objetivo do Controle é comparar o status atual do projeto
com o padrão previsto pelo planejamento, tomando ações corretivas em caso de
desvio.
4.3.1 Monitoramento
O Monitoramento da evolução do projeto é realizado através da medição do
andamento das atividades, realizada em formulários de apontamentos ou sobre o
próprio cronograma, diretamente sobre o papel ou na ferramenta MS Project. Essa
medição também pode ser apurada individualmente com cada membro da equipe ou
em reuniões de acompanhamento do projeto, com todos presentes. Além do
andamento, avaliam-se ocorrências relevantes, desvios, dificuldades, medidas
corretivas, ânimo e moral das pessoas, riscos e a previsão da conclusão do projeto.
É importante que esse monitoramento seja materializado em relatórios executivos
que permitam à Alta Administração, de forma clara e objetiva, o conhecimento do
andamento do projeto.
4.3.2 Avaliação
A Avaliação do va1or do trabalho realizado é uma técnica de gerenciamento do
progresso por meio de indicadores de variação (desempenho) monitorados
continuamente durante toda a execução do projeto.
4.3.2.1 Indicadores de Desempenho
Os indicadores são sinalizadores de alcance de uma situação ou estado
desejados. Podem ser traduzidos em número, percentual, descrição de processos ou
fatos que indiquem a mudança qualitativa e/ou quantitativa de uma condição
específica. Devem demonstrar, claramente, os resultados possíveis de perceber,
medir, qualificar e avaliar. Os descritores dos problemas, ou seja, a forma como se
manifestam, constituem insumos importantes para a elaboração dos indicadores de
resultados.
São instrumentos indispensáveis para monitoramento e avaliação do projeto
executado. Haverá dificuldade na formulação dos indicadores com enfoque na
diversidade de seus beneficiários se os resultados não contemplarem tal perspectiva.
Os indicadores fornecem muitas informações sobre o projeto, mas são limitados em
termos da dimensão qualitativa dos efeitos gerados. Por essa razão, em alguns casos,
torna-se necessária a análise qualitativa dos resultados obtidos.
Os indicadores são também classificados como quantitativos e qualitativos. Os
quantitativos auxiliam na compreensão das mudanças sociais havidas, permitindo
medir as alterações de uma situação inicial. (ex.: número de crianças vacinadas contra
o sarampo durante uma campanha). Os qualitativos informam as alterações em termos
de relação social, autoridade ou padrão (índice de emprego feminino X aumento da
exploração do trabalho da mulher). É importante associar informações qualitativas e
quantitativas no mesmo indicador, sempre que possível.
A construção ou elaboração de indicadores de desempenho será orientada pela
AEsp/Gab Cmt EB em nota específica, oportunamente.

14
 CAPÍTULO 5

ENCERRAMENTO

O encerramento é a última fase do ciclo de vida de um projeto, quando se realiza

a entrega o fechamento e a avaliação final deste. Esse processo consiste na
verificação e na documentação dos resultados do projeto pela Alta Administração e
usuários, e também possibilita uma reflexão final.

5.1 Satisfação
Em linhas gerais, significa buscar a aceitação dos resultados do projeto pela Alta
Administração.
Na entrega do produto esperado haverá questionamento quanto à sua exatidão
e/ou impacto esperado.
A equipe do projeto (ou seu gerente) deve estar fundamentada para demonstrar e
atestar a qualidade do produto elaborado. A sua aceitação formal, pela Alta
Administração, significa que o trabalho está encerrado.

5.2 Procedimentos
É importante ressaltar que o projeto só poderá ser efetivamente encerrado quando
todas as pendências estiverem sanadas, tendo o produto/serviço alcançado o regime
de operação. Ou seja, quando a inovação assumir totalmente as características de um
processo; ou no momento em que a melhoria definida esteja implementada. É a
transição do projeto em uma operação continuada (rotina).
Depois de concluído o projeto e realizados todos os encerramentos contratuais
(se for o caso), torna-se possível a realização de uma auditoria final sobre os
resultados e a elaboração de um relatório de encerramento do projeto.
O relatório final deve possibilitar uma consulta esclarecedora a todas as etapas do
projeto, seja para as futuras modernizações ou ampliações seja como roteiro e
recomendações para outros projetos. É preciso arquivar os dados com uma sistemática
que assegure o resgate das informações necessárias de forma imediata.
É válido, também, entender que existe algo além da conclusão de um projeto.
Alguns autores tecem considerações sobre o conceito de “ciclo de vida estendido do
projeto” em virtude de que, na prática, somente a partir de um razoável período em
regime de operação é possível avaliar se os objetivos foram plenamente atingidos.
Assim sendo, pode ser interessante a participação daqueles que atuaram na sua
concepção em reuniões periódicas dos processos implementados por um período
determinado.
Julga-se de extrema relevância dentro do processo de encerramento o debate e o
registro das “lições aprendidas”.
5.2.1 - Encerramento junto à equipe do projeto
O que se percebe em várias organizações é que pessoas entram e saem de
projetos sem ao menos saberem se este teve sucesso ou não. É fundamental para o
15
moral da equipe saber se a Alta Administração ficou satisfeita com o trabalho realizado.
Mais que isso, a equipe espera um reconhecimento interno (da organização
empreendedora) do trabalho e do empenho despendidos. Valorizar o trabalho da
equipe é uma ação estratégica para conseguir apoio e empenho em empreendimentos
futuros.
Não se pode esquecer que, mesmo após a formalização do encerramento, os
integrantes de uma equipe de projeto são valiosos em virtude de que conhecem os
detalhes do planejamento e da sua implementação e poderão auxiliar em eventuais
pequenos ajustes.
Procedimentos para a dissolução da equipe de projeto devem ser planejados.

5.3 Lições Aprendidas

Todo final de projeto ou fase sugere uma oportunidade de aprendizado para a
equipe do projeto e para a instituição empreendedora. A gestão do conhecimento
apontada em organizações como elemento estratégico para a sobrevivência destas
ainda encontra alguma resistência observada na sua prática. Se perguntarmos quantas
instituições fazem, de forma sistematizada, o registro de informações (acessíveis) de
seus projetos, certamente a resposta positiva não será muito expressiva. Parte do
sucesso de projetos futuros é encontrado em iniciativas do passado. E não basta
apenas manter os registros, é preciso torná-los ativos e disponíveis dentro da
organização.
O compartilhamento do conhecimento deve ser realizado entre equipes de projeto
e até mesmo, se julgado pertinente, internalizado na organização.
É importante, para que esse processo seja efetivo, escutar todos aqueles que, de
alguma forma e em algum momento, participaram da elaboração e gerenciamento do
projeto.
Todos os comentários devem ser registrados com paciência e compreensão e não
devem ser motivos de justificativa a erros e nem detonadores de óbices que venham a
prejudicar o ambiente de trabalho.
Na seqüência, será apresentada uma matriz que serve como entrada de dados de
um processo de avaliação de projetos para um sistema que sistematize e disponibilize
as informações para a organização e, no Anexo D, haverá o modelo de um formulário
para avaliar lições aprendidas.

DO Projeto Gerente do projeto Data

Planejado Análise final
ID Produto / Impacto / Impacto Problemas Principais Lições
Resultad Metas Real Detectado Causas Aprendida
o s s
P1 Produto
“a”

P2

16
Produto
“b”
Figura 5 - Matriz para avaliação de resultados finais

17
 CAPÍTULO 6

CONCLUSÃO

A cultura de elaboração e gerenciamento de projetos precisa, necessariamente,

ser implementada em todos os níveis de uma organização.
Mercê de que vários autores consideram o tema “gerenciamento de projetos” o
cerne de uma revolução nas próximas décadas, em termos de mudanças e progresso
da humanidade, qualquer instituição, mesmo secular, possui áreas que podem realizar
inovações e melhorias em sua gestão.
A importância do gerenciamento de projetos vem subindo tão rapidamente que,
tanto em empresas públicas quanto em privadas, já são encontrados “Escritórios ou
Centros de Planejamento e Controle de Projetos”. Seu objetivo é o de auxiliar no
planejamento e acompanhar todos os projetos da organização; estes encontram-se
diretamente subordinados à Alta Administração e partem do princípio de que as
estratégias da organização estão plenamente definidas e assimiladas por todos os
seus integrantes.
Essa cultura que possui uma visão de futuro sem deturpar, esquecer ou relegar
conhecimentos peculiares de padrões já consagrados, precisa ser totalmente
disseminada e incorporada por todos os seus integrantes.
Neste momento procurou-se, de forma objetiva, apresentar uma seqüência lógica
do assunto, adaptando-se alguns itens para a terminologia militar sem contrariar os
aspectos doutrinários contidos na bibliografia sugerida.
Esta Nota não tem a pretensão de esgotar o assunto que se atualiza rapidamente
e que possui uma bibliografia extensa e variada. Afirma-se que não existe um modelo
padronizado e cada organização, com base em fundamentos adequados, deve
procurar o seu próprio caminho.
Cabe ressaltar, ainda, que o trabalho desenvolvido não substitui ou revoga
orientações setoriais específicas anteriores.
Como foi visto, é simples, mas não é fácil. Tem-se que comprometer os
envolvidos e procurar enfatizar que o tempo investido na elaboração e gerenciamento
de projetos é um investimento de excelência que agrega valor às OIM, produzindo
retorno de sucesso.
Por fim, estão citadas algumas causas que normalmente conduzem um projeto ao
fracasso:
- indefinição de um gerente para o projeto;
- inexperiência (falta de competências, habilidades e/ou metodologias);
- falta de apoio da Alta Administração;
- falta de comprometimento;
- falta de credibilidade;
- falta de perseverança;

18
- resistência das pessoas às mudanças;
- informações erradas, insuficientes ou incompletas;
- falha na compreensão dos problemas;
- subestimar importância do planejamento;
- falta ou sobrecarga de recursos;
- rodízio de pessoas;
- falta de treinamento;
- estimativas de prazos mal dimensionadas;
- indefinição ou inversão das prioridades;
- equipe do projeto não envolvida com o planejamento;
- falta de gerenciamento de riscos;
- falhas na comunicação;
- inexistência ou inadequação de um orçamento;
- sistema ineficaz de controle do projeto;
- inexistência de um sistema para controle de mudanças;
- prometer acima da capacidade de entregar; e
- interferências externas;

“Deve-se ter em mente que não há nada mais

difícil de executar, nem de sucesso mais
duvidoso, nem mais perigoso de se conduzir, do
que iniciar uma nova ordem de coisas”.
Nicolau Maquiavel

19
 ANEXO A

SUGESTÃO DE MODELO DE LISTA DE VERIFICAÇÃO (CHECK-LIST)

Questões Fundamentais: A partir da definição das fases do ciclo de vida de um

projeto, procura-se identificar as perguntas mais relevantes relacionadas com cada
fase, listando-as na forma de uma lista de verificação.

Sim Não 1. Missão

1. A proposta é coerente com a visão e o planejamento estratégico da
organização patrocinadora do projeto?
2. A proposta possibilita resultados e retorno sobre o investimento
compatíveis com as expectativas da organização?
3. As premissas relevantes foram estabelecidas e validadas?
4. Os recursos estratégicos estarão disponíveis para condução do projeto?
5. Foi formalizada uma proposta executiva, que define o objetivo, os
resultados e especificações, os indicadores de acompanhamento, as
premissas e os obstáculos do projeto?
6. A estratégia e o escopo do projeto estão claramente definidos?
7. A avaliação qualitativa e quantitativa da viabilidade do projeto é consistente
e defensável?
8. Uma avaliação global de riscos foi realizada? O grau de certeza das
estimativas é suficiente para o nível de risco que a organização possa tolerar?
9. As principais partes interessadas e afetadas foram adequadamente
envolvidas?
10. Já foi definido quem será o gerente deste projeto, com a capacitação e
experiência requeridas?
11. A equipe necessitará de alguma forma de suporte, treinamento,
direcionamento e/ou acompanhamento diferenciados?
12. Toda informação relevante necessária para prosseguir o projeto está
disponível e organizada?
13. A proposta executiva foi submetida e aprovada pela organização?
14. Existe a necessidade de um evento ou documento para formalizar o
lançamento do projeto e o comprometimento das pessoas envolvidas?

20
Sim Não 2. Fase de Elaboração
1. O escopo foi detalhado e consensado pela equipe do projeto?
2. Está definida a metodologia de implementação e a sistemática de
gerenciamento do projeto?
3. Existem cronogramas, marcos e orçamentos estabelecidos?
4. Os recursos foram adequadamente alocados?
5. As responsabilidades estão claramente definidas?
6. O processo de desenvolvimento de fornecedores e aquisição está
sistematizado e é conhecido?
7. Os termos de referência para usuários estão definidos?
8. Um plano de qualidade visando assegurar os resultados e especificações
foi estabelecido?
9. Foi realizada uma avaliação detalhada de riscos? Medidas contingenciais
foram previstas?
10. O sucesso do projeto está assegurado?
11. Existe um sistema para documentação do projeto?
12. Foi estabelecido um plano de comunicação para todos os envolvidos
(relatórios e eventos)?
13. Toda a documentação gerada foi integrada em um guia detalhado do
projeto?
14. O guia do projeto foi submetido e aprovado pela organização?
15. Existe a necessidade de um evento ou documento para formalizar o início
da execução e o comprometimento das pessoas envolvidas?

Sim Não 3. Fase de Execução

1. A equipe está integrada e motivada para a execução das atividades do
projeto (“team-building”)?
2. A liderança é reconhecida pela equipe, pela sua habilidade na
comunicação, administração de conflitos e influência de pessoas?
3. A equipe requer treinamento específico nas tecnologias envolvidas?
4. A equipe está capacitada na solução de problemas e tomada de decisão?
5. Os fornecedores e interfaces da organização estão integrados ao projeto?
6. O processo de negociação com fornecedores tem sido harmonioso e
próspero (ganha-ganha)?

21
Sim Não 4. Fase de Controle
1. Estão definidos indicadores de progresso e foi sistematizado seu
acompanhamento?
2. Os relatórios de acompanhamento estão sendo gerados e avaliados
periódicamente?
3. As reuniões de acompanhamento estão ocorrendo conforme programado?
4. Os desvios entre planejado e realizado estão sendo identificados?
5. As medidas corretivas estão sendo analisadas e implementadas?
6. Existe uma sistemática para o gerenciamento da mudança de escopo? O
impacto das mudanças é simulado, avaliado e, após implementado, recoloca
o projeto na trilha de seu objetivo?
7. O progresso e as auditorias estão sendo registradas e arquivadas?

Sim Não 5. Fase de Encerramento

1. Foram realizados os procedimentos de encerramento do projeto (auditoria
de resultados, encerramentos contratuais e administrativo)?
2. O processo de transição esta encaminhado, assegurando a operação do
produto do projeto?
3. A organização patrocinadora do projeto, os clientes e/ou usuários e a
equipe do projeto estão satisfeitos com os resultados?
4. Foi conduzida uma reunião de balanço do projeto, concluindo-se as lições
aprendidas (o que fizemos bem e onde podemos melhorar)?
5. Que resultados podem ser compartilhados e utilizados com propósitos
institucionais e/ou mercadológicos?

Obs: É uma sugestão, que os itens a serem verificados podem ser modificados de
acordo com o projeto.

22
 ANEXO B
EXEMPLO DE MATRIZ DE CONTROLE DE PROJETO DE INOVAÇÕES E MELHORIAS
Cmdo Mil A / ODS / ODG
NOME DO PROJETO:
EQUIPE DE PROJETO: Cel “A”, Cel “B”, TC “C”, TC “D”, TC “E”, TC “F”, TC “G”
OIM (S);
MISSÃO: Acompanhar mensalmente os Projetos de Inovações e Melhorias
Meta de Melhoria 1 - Criar a estrutura necessária à atuação efetiva nas ações
subsidiárias determinadas pelo Comando do Exército até março de 2004.
Gerente: TC “Z”
Item de Avaliação Relacionado – critério 3.3 (de acordo com a avaliação PEG – EB) QUANDO
Indicadores/Informação qualitativa: Total de Ações Subsidiárias desenvolvidas no Ano
(TASA)
Taxa de Satisfação da Sociedade com a execução das Ações Subsidiárias (SSAS)
ATIVIDADE QUEM COMO 2003 2004 2005 2006
3(*) 4 2 3 4 2 3 1 2 3 4
1.1 Designação e reunião do grupo para dar suporte às ações
S Ch EM X
subsidiárias
1.2 Identificar as ações subsidiárias em que poderá estar
TC “H” X
envolvido o Comando Militar de Área
1.3 Elaborar uma proposta de planejamento para cada tipo de
TC “H”
ação em que poderá se envolver o Cmdo Mil A.
1.4 Desdobrar o planejamento para as unidades que serão
TC “L” X
empregadas em cada uma das ações subsidiárias
1.5 Colher as informações necessárias ao gerenciamento das
TC “L” X X X X X X X X
ações subsidiárias
(*) No modelo os números correspondem aos trimestres dos anos referenciados.
(Encerramento) Os objetivos deste PIM foram atingidos em ____;___; _____ Assinatura: ________________________

23
 ANEXO C

Criando EAP

A Estrutura Analítica do Projeto, também usualmente denominada de Work

Breakdown Structure (WBS), define o escopo do projeto relacionando
hierarquicamente o conjunto de atividades necessárias e suficientes para se atingir os
objetivos.
A EAP é uma aplicação prática do princípio analítico de Descartes: decomponha
um problema complexo em pequenos problemas mais simples, fáceis de serem
resolvidos. Existem diversos formatos para a sua elaboração, entretanto a sugestão
apresentada, em forma de desenho, o que assegura melhores resultados, consiste na
utilização da técnica de “rede neural (ou mapa mental)” apresentada a seguir.
Escreva o nome do projeto no centro de uma folha, dentro de um retângulo (ou
círculo). A partir desse ponto de partida identifique progressivamente em camadas
concêntricas, as etapas, as atividades e as tarefas necessárias. É um método
prospectivo que não assegura incluir todas as atividades essenciais, mas constitui uma
excelente prática auxiliar. O resultado é uma visão geral do projeto e permite
atualizações constantes na sua elaboração.

Figura 6 - EAP da composição desta nota, no formato de uma rede neural

24
25
 ANEXO D

SUGESTÃO DE FORMULÁRIO PARA AVALIAR LIÇÕES APRENDIDAS

Observação: outros aspectos poderão ser incluídos de acordo com a especificidade do

projeto e da sensibilidade do gerente e sua equipe.

Projeto: Referência:
Gerente: Data:

ASPECTOS COMENTÁRIOS
Sim Não
1. Os produtos entregues correspondem aos descritos no
Guia do Projeto Definitivo?
2. Foi elaborado um relatório de auditoria final dos
resultados?
3. Houve desvios entre os prazos realizados e
programados?
4 Houve desvios entre os custos efetivos e os orçados?
5. Os desvios poderiam ter sido evitados?
6. Ocorreram riscos não previstos?
7. Os clientes/usuários estão satisfeitos?
8. A equipe ficou satisfeita com o apoio dos
colaboradores?
9. Houve cooperação e comprometimento das pessoas?
10. O projeto foi bem administrado?
11. O projeto foi bem documentado?
12. Houve problemas de comunicação?
13. Os fornecedores entregaram seus produtos/serviços
em conformidade com as especificações combinadas?
14. O que faríamos da mesma forma?
15. O que faríamos de maneira diferente?
16. O que sabemos hoje, e que não sabíamos antes do
projeto?
17. Que recomendações devemos incluir para melhorar
os próximos projetos?

26
 ANEXO E

MEMENTO REDUZIDO

1. MISSÃO.
- Imposta.
- Deduzida.
- Decorrente de OIM.
- Avaliação preliminar de recursos.
2. ELABORAÇÃO.
2.1 - Estudos Preliminares
- Análise de aspectos inerentes (recursos, complexidade técnica).
- Definição de Projeto Simples ou Complexos.
- Definição de equipe, local, material necessário e prazo.
- Levantamento e identificação inicial de Riscos.
2.2 - Anteprojeto
- Idealização de Linhas de Ação.
- Realização de estudos de viabilidade.
- Definição da Linha de Ação mais exeqüível.
- Aprovação pela Alta Administração.
2.3 - Guia do Projeto Definitivo (PC).
- Diversas informações.
- Escopo.
- EAP.
- Definição metodológica e ferramenta.
2.4 -Projeto Definitivo
- Elaboração Guia Global.
- Juntada de todos os dados.
- Elaborar guias secundários.

3. Gerenciamento
3.1- Execução
- Descentralização das ações.
- Baseada nos guias secundários.
- Interação total.
- Definir metodologia e ferramenta.

27
 3.2 -Controle
3.2.1 -Monitoramento
- Medição do andamento das atividades.
- Trabalho por equipe ou individual.
- Ocorrências relevantes.
- Previsão da conclusão do projeto.
- Relatórios executivos.
3.2.2 -Avaliação
- Montagem e utilização de ID.
4. Encerramento
- Entrega do Projeto.
- Fechamento do Projeto
- Avaliação final do Projeto.
- Apresentação para a Alta Administração.
- Auditoria final.
- Verificar satisfação.
- Desmobilização de equipe.
- Lições aprendidas.

28
 GLOSSÁRIO

Pessoas ou organizações patrocinam o projeto, usualmente através de

Acionistas
recursos financeiros, sendo responsáveis imediatos e os mais
(shareholders)
penalizados com os riscos do mesmo.
Um elemento de trabalho executado durante o curso do projeto. Uma
atividade usualmente tem um tempo estimado de execução, um custo
Atividade (activity)
esperado e uma expectativa quanto às necessidades de recursos. As
atividades podem ser subdivididas em tarefas.
Na técnica PERT, é definida como uma atividade que não possui folga.
Atividade crítica
Qualquer atraso verificado em uma atividade deste tipo implica em atraso
(critical task)
na conclusão do projeto.
Resultado ou prática que é considerado um referencial ou padrão de
Benchmark
excelência o melhor da classe.
Atitude de comparar processos, práticas, funções e resultados com os
líderes reconhecidos para identificar as oportunidades para melhoria do
desempenho. Trata-se de um processo contínuo, que pode incluir a
Benchmarking
comparação de estratégias, produtos, serviços, operações, processos e
procedimentos. Essa comparação pode ser feita inclusive com líderes de
ramos de atuação diferentes da organização.
Procedimento utilizado para auxiliar um grupo a criar o máximo de idéias
Brainstorming
no menor tempo possível.
São as pessoas físicas e/ou jurídicas (públicas ou privadas), que
Clientes demandam ou utilizam diretamente serviços/produtos fornecidos por
organizações públicas. São denominados também usuários.
Numa rede de atividades, é o caminho de duração mais longa, isto é, a
Caminho crítico
seqüência de atividades que determina o tempo de execução de todo o
(critical path)
projeto, desde seu início até a sua conclusão, sem folgas.
É o processo de medir e acompanhar o progresso e tomar as devidas
Controle (control1ing
ações corretivas quando necessário, visando assegurar que o projeto
processes)
alcance seus objetivos.
Escopo É o somatório de produtos e serviços realizados como um projeto.
Representa o grau de atingimento dos resultados institucionais ou o nível
Eficácia
de atingimento de uma meta.
Define a taxa de valor agregado do desempenho institucional, ou seja, a
relação entre o custo e o benefício envolvido na prestação de um
Eficiência
determinado serviço. Está relacionada com o modo pelo qual são
utilizados os recursos disponíveis.
Encerramento É o processo de formalizar o aceite da entrega do projeto, fase e/ou
(closing process) produto/serviço, conduzindo sua conclusão com a devida documentação.
Estratégia São os caminhos escolhidos para alcançar os objetivos da organização.
Estrutura analítica do Também chamada Estrutura de Divisão do Trabalho ou Work
projeto (EAP): Breakdown Struture (WBS). É um agrupamento dos elementos do

29
 projeto que organiza e define o escopo global do projeto. Cada nível
inferior representa uma definição crescentemente detalhada de um
componente do projeto. Os componentes do projeto podem ser produtos,
ou serviços (vide anexo B).
Execução (executing É o processo de conduzir as pessoas e os demais recursos durante o
processes): andamento do plano.
Necessidades importantes dos clientes ou das demais partes
Expectativas interessadas, em relação à organização, que normalmente não são
explicitadas.
Diagrama que apresenta um fluxo ou seqüência normal de um trabalho ou
um processo, através de uma simbologia própria. Maneira gráfica de se
Fluxograma visualizar as
etapas de um processo.
Gestão pela Ação gerencial participativa, baseada em dados e fatos, voltada para a
Qualidade satisfação do cliente.
Forma de exercer a gestão pública, centrada em resultados benéficos
Gestão Pública
para o cidadão, caracterizada pelo compromisso, inovação, liderança,
Empreendedora
parceria e melhoria contínua.
Processo de controlar aquilo que foi planejado, acompanhando e
Gerenciamento conduzindo pessoas e os acontecimentos através da tomada de decisões,
(management) visando alcançar os resultados desejados. (Este é um outro
entendimento)
Gerenciamento de
Processo de planejar, identificar, caracterizar, quantificar, responder e
riscos (risk
controlar os riscos de um projeto
management)
Gestão da mudança Processo de avaliação e revisão do escopo. Devido à alteração de
(change necessidades ou premissas após a aprovação original do plano pelos
management) acionistas
Guia do Projeto Parte integrante do plano (guia) global do projeto, que trata da
Definitivo (project caracterização formal do projeto (descrição). Alguns autores entendem
charter) como “Termo de Abertura” ou Proposta Executiva..
Dados ou informações numéricas que representam e quantificam um
Indicadores de
determinado fenômeno. Podem ser, também, simples específicos de uma
desempenho
atividade ou processo globais da organização.
Indicadores de processo são formas de representação objetiva de
Indicadores de características do processo que devem ser acompanhadas ao longo do
processo tempo para avaliar e melhorar o seu desempenho. Medem o esforço que
é realizado nas atividades do processo.
Termo mais abrangente que lançamento, onde a ênfase é assegurar a
Implementação
continuidade e independência do projeto, alcançando seu regime normal
(Implementation)
de operação.
São todas as pessoas e organizações que têm interesses ou que são
Interessados
direta e ou indiretamente afetados (penalizados ou o beneficiados) pelo
(stakeholders)
projeto.

30
 Ponto de controle, indicando um evento de duração nula. Geralmente
define um momento, com data e/ou hora especifica. Exemplos: Data de
Marco (milestone)
início, conclusão, entrega de um produto, pagamento. Também é possível
associar uma despesa ou receita ao marco.
Conjunto de requisitos, expectativas e preferências dos clientes ou das
Necessidades
demais partes interessadas.
Demonstrativo da composição dos valores financeiros previstos para a
Orçamento (budget)
execução do projeto.
Program Evolution and Review Technique – Técnica de Avaliação e
PERT Revisão de Projetos. Desenvolvido pela Marinha Americana, em 1957,
para a construção de um submarino nuclear, o Projeto Polaris.
Planejamento É o processo de dividir, estruturar e manter uma seqüência de trabalho
{planning que conduza o empreendimento ao sucesso. Método de aprimoramento
processes) de programação e controle de projetos (outra definição).
Plano (Guia) global Envolve toda a documentação formal e de gestão, servindo como guia
do projeto (project para o planejamento, execução, controle e encerramento de um projeto.
plan) Pode ser resumido ou detalhado. (Este é um outro entendimento).
PMBOK: Sigla de
Trata-se de um guia sobre o conjunto de conhecimento em gerenciamento
Project Management
de projetos, sistematizado pelo PMI.
Body of Knowledge.
PMI: Sigla da organização internacional Project Management Institute.
Precedente Atividade predecessora de outra. Necessariamente, a atividade
(predecessor) predecessora deve ser concluída antes que a sucessora se inicie.

Programa (program) Empreendimento de grande porte, composto de diversos projetos.

É um empreendimento temporário conduzido para criar um produto ou

serviço único. A Origem da palavra tem relação com "lançar adiante", tal e
Projeto (project) qual a luz projetada. O termo empreendimento (esforço) é tecnicamente
mais adequado, no entanto projeto foi consagrado pela sua popularidade.
(este é um outro entendimento).
Ato ou efeito de padronizar, de estabelecer padrões. A padronização é
Padronização considerada a mais fundamental das ferramentas gerenciais nas
empresas.
Organizações públicas ou privadas que mantêm uma atuação conjunta na
Parceiros consecução de projetos comuns, em regime de colaboração e co-
responsabilidade.
São todas as pessoas físicas ou jurídicas (públicas ou privadas)
envolvidas ativa ou passivamente no processo de definição, elaboração,
implementação e prestação de serviços/produtos públicos. Podem ser
Partes interessadas servidores/empregados públicos; organizações públicas; instituições
privadas; cidadãos considerados individualmente ou em grupos ou
associações; sociedade como um todo; na qualidade de clientes, agentes,
fornecedores ou parceiros.
É o plano setorial ou funcional que estabelece o conjunto de ações a
Plano de ação
serem desenvolvidas num período determinado, com detalhamento das
31
 metas físicas e orçamentárias em nível temporal e operacional, de modo a
permitir o adequado acompanhamento.
Procedimento Forma especificada de executar a atividade.
Conjunto de ações pelo qual insumos transformam-se em bens ou
serviços.
Conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas que transforma
insumos (entradas) em serviços/produtos (saídas) – (NBR ISO 8402).
Processo
Conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas que recebe insumos,
transforma-os, de acordo com uma lógica preestabelecida e com
agregação de valor, em serviços/produtos para responderem às
necessidades dos clientes.
Fazer certo, a coisa certa, já na primeira vez, com excelência no
atendimento.
Qualidade Totalidade de características de uma organização que lhe confere a
capacidade de satisfazer as necessidades explícitas e implícitas dos
clientes.
Qualquer variável (pessoa, equipamento,material e local) capaz de definir
Recursos (resource): aquilo que será necessário na execução de uma atividade, e que, de
alguma forma, possa restringir a mesma.
Representação gráfica na forma de um fluxograma, onde existem nós e
Rede PERT:
linhas de conexão.
É o eleito acumulativo das chances de ocorrências incertas que podem
Risco (risk)
afetar negativamente os objetivos do projeto.
São condições que devem ser satisfeitas, exigências legais ou essenciais
para o sucesso de um processo, serviço ou produto.
Requisitos São as necessidades básicas dos clientes ou das demais partes
interessadas, explicitadas por eles de maneira formal ou informal,
essenciais e importantes para sua satisfação.
Ato de apresentar proposta ao acionista, de forma que seja avaliada e
Submeter (submif)
aprovada ou rejeitada.
Partição de um projeto. Em projetos complexos, pode ser conveniente
Subprojeto
repartir o trabalho em vários pequenos projetos, de forma a facilitar o seu
(subproject)
gerenciamento por frentes.
Escritório (Centro) de
Trata-se de uma estrutura organizacional desenhada para ambientes de
Projetos (project
projetos. Também denominado superintendência de projetos.
office)
Processo de procura (desenvolvimento de fornecedores) e compra
Suprimentos
(aquisição). A aquisição (purchasing) é entendida como uma atividade
(procurement)
integrante de suprimentos
Work Breakdown
É uma organização hierárquica e lógica do escopo de atividades. Utiliza-
Struture (WBS ou
se as referências WBS para identificar as relações de precedência.
EAP):

32
 REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS

1- Vargas, Ricardo (PMP) – Gerenciamento de Projetos, Estabelecendo diferenciais

competitivos – Editora BRASPORT.

2- Vargas, Ricardo (PMP) – Manual Prático do Plano de Projeto /Utilizando o PMBOK

2000, Aprenda a construir um plano de projeto passo a passo através de exemplos -

Editora BRASPORT.

3- Gasnier, Daniel (PMP) – Guia Prático para Gerenciamento de Projetos – Manual de

sobrevivência para os profissionais de projetos - Instituto IMAM.

4- Escola Nacional de Administração Pública (ENAP)/ Brasília - Apostilas sobre

Elaboração e Gerenciamento de Projetos

5- Fellipes, Marcelo de (Cel Int QEMA) - Palestra sobre Elaboração e Gerenciamento

de Projetos.

6- Normas para o Gerenciamento de Projetos, Portaria Nº 111 – EME, de 22 Outubro

de 2001.

7- Instruções Reguladoras para o Gerenciamento de Projetos de Pesquisa e

Desenvolvimento na Área de Materiais de Emprego Militar (IR – 13-04) – Portaria nº037

– SCT, de 1º julho de 1997 (BI nº053 – SCT, de 08 Jul 97).

33