Cultura organizacional pode matar a

estratégia, planejamento e execução

Vinicius David

Você, leitor, já se perguntou por que proeminentes nomes do Vale do Silício tal
como Facebook, Airbnb, Netflix, muito rapidamente se tornaram grandes
corporações globais, oferendo produtos, modelos de negócio e valores que
perfeitamente se encaixaram em mercados dos quatro cantos do mundo? Por
outro lado, por que Nokia, Blackberry, Sears e muitas outras deixaram de inovar
e passaram a lutar por sua sobrevivência no mercado?

O fator comum entre essas duas histórias de fins bem diferentes chama-se
cultura organizacional. As empresas do primeiro caso possuem uma cultura
organizacional forte e inspiradora, praticada e renovada em todos os níveis
hierárquicos da organização. Nas empresas do segundo caso, a cultura
organizacional era inexistente ou inconsistente, o que levou a um processo de
liderança disfuncional e a uma arrogância corporativa cuja consequência foi a
falta de visão e de entendimento para onde caminhava o mercado e os anseios
de seus clientes. Essas empresas e outros ícones do mundo corporativo que
como elas tiveram o mesmo problema, num piscar de olhos, foram à
lona. Algumas sofreram um nocaute definitivo, outras se levantaram, mas
continuam cambaleando no tablado cada vez mais competitivo e inovador do
mundo corporativo.
Há muitas concepções sobre cultura organizacional, mas a que, em nossa
opinião, sintetiza a abrangência do seu conceito é a do CEO do LinkedIn, Jeff
Weiner, que a definiu como a “personalidade coletiva de uma organização, que
não deve se limitar ao que a empresa é no presente, mas também ao que ela
aspira ser no futuro”.

Uma forte e poderosa cultura organizacional deve nortear a ambição futura da

empresa, inspirar todos os seus colaboradores a querer mudar o mundo,
disruptar modelos ultrapassados, mercados ineficientes e criar melhores
condições de vida, se possível, para todas as 8 bilhões de pessoas do nosso
planeta. Ela tem no seu cerne valores que orientam os princípios pelos quais
líderes, em qualquer nível da empresa, interpretam cenários, avaliam situações
díspares e tomam suas decisões no sentido de continuar mantendo um produto
no mercado ou a sua exclusão, substituindo-o, no caso, por
outro completamente novo, em sintonia com a expectativa de seus clientes e
do mercado consumidor. Tomemos o exemplo de Steve Jobs que tinha um
princípio simples: os produtos da Apple devem sempre auto-canibalizar-se.
Isso evita que seus concorrentes o façam e garante que a companhia, sempre
inovando, continue ditando os rumos do mercado.

Por outro lado não é novidade o fracasso histórico representado pela Kodak.
Em 1975, um jovem gerente de projetos da empresa chamado Steven J.
Sasson criou um protótipo de câmera fotográfica digital (foto que ilustra este
artigo ) que seus chefes, na época, classificaram como algo sem futuro. Eles
alegaram que ninguém no mundo jamais aceitaria ver suas fotos na “televisão”,
pois o mundo imprimia suas fotos em papel havia 100 anos e nunca migraria
para um modelo digital. Seus competidores, no entanto, agiram de forma
diferente e jantaram o filme de rolo. Esse é um exemplo clássico de uma cultura
organizacional fraca que não permite que os colaboradores da empresa tenham
espaço para inovar, de uma petulância gerencial que não aceita a necessidade
de mudança e de compromisso com o aprendizado constante.

A cultura de ponta considera as pessoas e os times como o principal elemento

de sucesso da organização, seja ela uma startup, uma corporação ou mesmo
uma ong. Nos times de alta performance, seus membros se entendem, mas
devem ter espaço pra a divergência criativa, sempre manifestando a
personalidade coletiva da empresa em tudo o que fazem, dentro de um ambiente
sinergético e colaborativo. Líderes, no topo da hierarquia, são responsáveis por
estimular a participação de todos na definição da cultura da organização e por
garantir que ela se expresse em cada ato: nas novas contratações, on-boarding
de novos funcionários, promoções e também demissões, pois um time que quer
ganhar não pode aceitar uma performance medíocre. A tecnologia muda tudo
de forma cada vez mais rápida e exponencial e um time médio que não se adapta
a uma cultura agressiva de busca incessante de sucesso, caracterizado pelo um
 sonho mudar o mundo, já não tem mais espaço em empresas competitivas e
inovadoras.

Tive a oportunidade de acompanhar de perto aquisições bilionárias no mundo

corporativo que buscaram trazer inovação de forma inorgânica e que falharam
feio. Ainda que o processo estivesse amparado por renomadas consultorias e
bancos, que conceberam sofisticados planos estratégicos e operacionais,
executados por pessoas que trabalharam dia e noite, o resultado redundou
em tremendo fracasso, pois pecaram ao não a dar ênfase necessária à cultura
organizacional . O risco em grandes fusões e aquisições é muito alto, pois
embora as operações se integrem de forma rápida, o processo de equalização
cultural é demorado e, quando ele se completa, os produtos tecnológicos
fabricados pelas empresas podem ter ficado obsoletos. Por isso pequenos
investimentos em tecnologias e times, cirurgicamente planejados para
complementar ou aperfeiçoar a cultura da empresa, podem proporcionar um
retorno mais significativo no longo prazo.

Empresas vitoriosas apresentam um desejo incessante de transformar o mundo

e criam um ambiente onde o respeito à diversidade e à inclusão propicia
melhores resultados . Esse tema polêmico ainda é tratado em algumas
corporações exclusivamente como uma questão legal ou obrigatória, ao passo
que HP, Salesforce e Facebook ( de acordo com o Blendoor essas empresas são
consideradas as mais inclusivas) acreditam que um produto feito
por mãos negras e brancas é melhor. Um modelo de negócios concebido por
pessoas de diferentes orientações sexual pode ser mais poderoso, apresentar
melhor e maior amplitude social e de valor. Profissionais de diferentes origens
geográficas e culturais, trabalhando juntos, têm maior potencial para levar a um
patamar mais elevado ideias de como melhor servir os clientes da empresa.

Framework para criar uma cultura de inovação e resultados:

• Tenha uma visão de negócios claramente definida pelo time e não somente
por aqueles em posições de comando. Ela deve ser ambiciosa, de impacto e
incessante.
• Respeite a diversidade e lute pela inclusão.
• Aceite que inovação pode vir de qualquer lugar, pessoa e nível. Ouça sempre.
• Alinhe seus processos de contratação, on-boarding, desenvolvimento,
promoção e demissão com base na cultura.
• Jamais contrate alguém que não se ajuste à cultura de sua empresa, e se
possível, somente traga aqueles capazes de melhorá-la. Pergunte em primeiro
lugar a um candidato qual é o seu propósito de vida. Se a resposta não inspirar
você, continue a sua busca.
• Não basta somente ter a definição da cultura de sua empresa pintada nas
paredes. Cada membro do time e principalmente aqueles em posição de
liderança devem manifestá-la em todas a decisões do dia a dia.
• Treine, treine, treine. Mas não se limite apenas aos métodos tradicionais
baseados em transmissão de conhecimento. É preciso desenvolver novas
competências e habilidades nos membros do time todos os dias. Você já viu
um tenista ficar bom apenas assistindo um jogo? É preciso muito suor e
imersão no jogo. Vá ao Vale do Silício, visite a China, a Índia. No Brasil,
veja o que fazem empresas como Elo7, sob o comando de Carlos
Curioni, Contabilizei, liderada por Vitor Torres e outros grandes líderes em
inovação no que se refere à questão cultural.
• Crie seus embaixadores culturais e líderes que em momentos de expansão
levarão a cultura de sua empresa adiante e a defenderão a qualquer custo.

Grandes empresas e mesmo startups não ficaram para trás somente por falta de
capital e estratégia, mas também por perderem sua identidade ao não serem
fiéis à cultura de inovação que motivou sua criação. Elas deixaram de se
reinventar. Neste processo o time se perde por falta de um destino claro.

Se você anda muito ocupado pensando somente nos números financeiros do

negócio e em como fazê-lo crescer, cuide-se para não comprometer a
personalidade coletiva de sua organização que a colocou em posição de
liderança. Questione-se sempre como ela se manifesta atualmente.

Seja a sua empresa uma startup ou uma grande corporação, lembre-se que a
chave para uma grande performance está no equilíbrio entre estratégia,
execução e cultura. A cultura é o GPS emocional dos times de alta performance,
inspirando a criação dos mais disruptivos produtos e negócios do mundo e,
principalmente, a construção de ambientes onde as pessoas são capazes de
mostrar resultados espetaculares.

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