UNIVERSIDADE PAULISTA

INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E

COMUNICAÇÃO – ICSC
CURSO DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS

ATIVIDADE PRÁTICA SUPERVISIONADA APS – PIPA II

EVIDÊNCIAS DE APLICAÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO
NA EMPRESA EDER DIAS CAVALCANTE - ME

SÃO PAULO
2017
Agatha Moraes Feliciano RA N1505B-0
Carlos Raimundo de Jesus Júnior RA N138DB-0
Josiane Magna Rodrigues Silva RA N177HD-0
Prisicila Camara do Carmo RA N16986-9

ATIVIDADE PRÁTICA SUPERVISIONADA APS – PIPA II

EVIDÊNCIAS DE APLICAÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO
NA EMPRESA EDER DIAS CAVALCANTE - ME

Trabalho de Atividade Prática

Supervisionada apresentando ao
Instituto de Ciências Sociais e
Comunicação da Universidade
Paulista, como parte dos requisitos
necessários para obtenção do título
de Bacharel em Ciências Contábeis.

Orientador: Prof. – ME. Beth Garcia

SÃO PAULO
2017
 SUMÁRIO

1. Introdução ................................................................................................ 5
2. Perfil da empresa ..................................................................................... 6
2.1. Força de trabalho ..................................................................................... 6
2.2. Produtos e Clientes ................................................................................. 7
2.3. Principais concorrentes............................................................................ 7
2.4. Principais Insumos ................................................................................... 7
3. Fundamentação teórica ........................................................................... 7
3.1. Teoria da Administração Científica .......................................................... 7
3.2. Teoria Clássica ........................................................................................ 9
3.3. Teoria da Burocracia.............................................................................. 11
3.4. Teoria das Relações Humanas.............................................................. 12
4.1. Declaração de missão ........................................................................... 13
4.2. Valores da empresa ............................................................................... 13
5. As grandes forças de impacto do macro ambiente competitivo sobre
nossa organização ....................................................................................... 14
5.1. Quais são as principais forças de impacto presente no microambiente
competitivo? ................................................................................................. 14
5.2. Qual é o impacto que essas forças causam no ramo/ na empresa e no
Negócio? ...................................................................................................... 14
5.3. Qual o grau de preparo que empresa tem hoje para lidar com essas
macrotendências? ........................................................................................ 14
5.4. Macrotendências que cerca a organização ........................................... 14
5.4.1. Competição pelo futuro ...................................................................... 14
5.4.2. A necessidade de inovar e recriar continuamente ............................. 14
5.4.3. Bom empregador com condição de atrair e reter talento humano ..... 15
5.4.4. Multiplicidade de canais físicos eletrônicos ........................................ 15
5.4.5. A descentralização do poder .............................................................. 15
5.4.6. Volatilidade dos mercados de capitais ............................................... 15
5.4.7. A emergência de novas tecnologias .................................................. 15
5.4.8. Volatilidade cambial ........................................................................... 16
5.4.9. A fragmentação dos mercados de massa .......................................... 16
5.4.10. De diversificação para foco competitivo ........................................... 16
5.4.11. Unidade de negócio ......................................................................... 16
5.4.12. Unidade de negócios fertilizados por competências corporativas .... 16
5.4.13. O tempo é um fator competitivo ....................................................... 16
5.4.14. A função tecnológica da eletrônica e da biologia ............................. 16
5.4.15. O aumento das relações intangíveis sobre tangíveis ....................... 17
5.4.16. De hierarquia para relacionamento laterais intensivos. .................... 17
5.4.17. Acesso todos os mercados .............................................................. 17
5.4.18. Simplicidade competitiva .................................................................. 18
5.4.19. O cliente cada vez mais exige mais ................................................. 18
5.4.20. O cliente sempre buscando o maior valor ........................................ 18
6. Radar ambiental da organização ........................................................... 18
6.1. Ambiente cliente/consumidor ................................................................. 18
6.2. Ambiente competitivo............................................................................. 18
6.3. Ambiente econômico ............................................................................. 18
6.4. Ambiente tecnológico............................................................................. 18
6.5. Ambiente político ................................................................................... 19
6.6. Ambiente jurídico ................................................................................... 19
6.7. Ambiente Geofísico ............................................................................... 19
6.8. Em que medida a organização está preparada para essas
macrotendências. ......................................................................................... 19
7. Quais são os valores fundamentais da organização ............................. 20
7.1. Como poderíamos descrever a cultura da organização ........................ 20
8. Tipologia cultural predominante na organização ................................... 20
8.1. Cultura da qualidade .............................................................................. 20
8.1.1. Solução efetiva de problemas ............................................................ 20
8.2. Cultura criativa ....................................................................................... 21
8.2.1. Inovação............................................................................................. 21
8.3. Cultura da produtividade ........................................................................ 21
8.3.1. Eficiência ............................................................................................ 21
8.4. Cultura cooperativa ................................................................................ 21
8.4.1. Cooperação........................................................................................ 21
9. Orientação da organização .................................................................... 21
9.1. Os valores explícitos .............................................................................. 21
9.2. Os valores implícitos .............................................................................. 21
9.3. O que é bom na organização ................................................................. 21
9.4. O que é mau na organização................................................................. 21
10. A cultura pose ser assim descrita .......................................................... 22
10.1. O que achamos que seja positivo mudar ............................................ 22
10.2. O que não deve mudar........................................................................ 22
Considerações finais .................................................................................... 23
Referencias .................................................................................................. 24
Anexos ......................................................................................................... 25
Figura1 - Principal produto da organização ................................................. 25
Figura 2 – Principal produto da organização ................................................ 25
1. Introdução. Praticar o que aprendemos é essencial para que o
conhecimento adquirido não caía em esquecimento, assim, o desenvolvimento
da APS – Atividade Prática Supervisionada – visa nos proporcionar uma
compreensão melhor e maior das práticas de gestão na empresa EDER DIAS
CALVACANTE – ME.
O presente trabalho tem como objetivo apresentar de maneira detalhada
como as teorias da administração interferem na gestão das empresas e de que
modo são aplicadas.
A prática será baseada na observação da empresa, a teoria será baseada
nos conceitos de EPA – Evolução do Pensamento Administrativo. O trabalho
está estruturado entre fundamentos teóricos, Revisão conceitual que contem a
identificação de Prática e Analisada.

5
2. Perfil da empresa

a) Denominação

Eder dias cavalcante – me, portadora do CNPJ 08.254.813/0001-10,

localizada no endereço: Rua Itapiracaba, 107, Bairro: Brás – São Paulo/
SP

b) Constituição

Empresa individual (industrial e/ou comercial) - com uma única pessoa;

c) Atividade
Comercio varejista de artigos de armarinhos.

d) Porte
Microempresa – Comércio/Serviço: até 9; Indústria: até 19

2.1. Força de trabalho

a) Informar a composição da força de trabalho

A organização é composta por proprietário, Gerente, auxiliar

administrativo, vendedora, motorista, office boy e auxiliar de serviços
gerais.

b) Incluído a quantidade de pessoas

A organização possui 8 colaboradores no total.

c) Percentual de nível de escolaridade de chefia ou gerenciais

Proprietária e Presidente da organização e nível superior graduada em

Pedagogia, Diretor da empresa possui o nível superior graduado em
Administração de empresa.

d) Regime jurídico de vínculo.

Contrato de trabalho dentro das leis trabalhista (CLT)

6
2.2. Produtos e Clientes

a) Produto principal
Bojos para roupas femininas, em vários modelos
b) Clientes- alvo
Costureiras e confecções de roupas.

2.3. Principais concorrentes

 Total Bojos
 Bojos Exprex
 Demio Palácio dos Bojos
 Nalu Bojos
 New Bojos

2.4. Principais Insumos

a) Matéria-prima
Espuma e tecidos
b) Principal produto
Bojos

3. Fundamentação teórica

3.1. Teoria da Administração Científica

Frederick Winslow Taylor (1856-1915), é o principal representante do

movimento de administração científica, onde em sua obra principal, Princípios
de administração científica, de 1911, e conjunto de preceitos em busca da gestão
eficiente do trabalho, fala basicamente do treinamento rápido e adequado que
os 'homens comuns' deve receber para poder executar a tarefa do jeito certo
com um tempo determinado para isto.
Para Taylor, há uma única maneira certa para desempenhar cada tarefa,
viando maximizando sua eficiência e assegurando o máximo rendimento de
produtividade. E, para descobrir essa maneira, é necessário analisar em
detalhes o trabalho em suas diferentes fases e estudar os movimentos
necessários à sua execução, a fim de simplificá-los e reduzi-los ao mínimo.

7
Para ele, é necessário reconhecer a importância de um processo de seleção
científica do trabalhador, que adapte suas capacidades e aptidões às
características de cada função a ser desempenhada.
Os trabalhadores só e motivados pelos incentivos materiais, Taylor
elaborou um sistema de remuneração por peça em qual os operários ganhavam
em função do que produzia.
Elementos essenciais da administração científica:
 Desenvolver, para cada elemento do trabalho individual, uma ciência, com
normas rígidas para o movimento de cada homem, e o aperfeiçoamento
e a padronização de todas as ferramentas e condições de trabalho;
 Selecionar cuidadosamente, depois treinar, ensinar e aperfeiçoar o
trabalhador (com a exclusão de todos que se recusam a adotar os novos
métodos ou são incapazes de segui-los);
 Cooperar cordialmente com os trabalhadores, remunerando-os
diariamente e articulando todo o trabalho com os princípios da ciência
desenvolvida;
 Manter a divisão equitativa de trabalho e de responsabilidade entre
direção e operário.
As recomendações dadas por Taylor visavam conciliar o interesse entre patrões
e empregados, de modo a garantir que ambos prosperem.
Ele considerava que seu resultado da aplicação de seus métodos não
aumentaria apenas eficiências dentro da fabricas, mas também eficiência da
nação, caracterizada, até então por grandes desperdícios e mau emprego dos
recursos. Taylor dizia ainda que sua nova forma de administração era uma
ciência regida por norma e leis e princípios bem definidos e poderia ser aplicada
a todos os tipos de atividades humanas.
Sobral e Peci (2013 p. 56)

A teoria acima busca um modo de trabalho que possa ser mais eficiente e eficaz
poupando cada vez mais tempo e eliminando ações redundantes e/ou
desnecessárias. As ações seguem padrões e os trabalhadores devem estar
aptos para desempenhar sua função, estes, por sua vez, são analisados por
suas habilidades.

8
3.2. Teoria Clássica

Henri Fayol (1841-1925), principal representante dessa corrente Formado

Engenheiro de minas assumiu em 1888 a direção de uma empresa de aço, que
se encontrava sérias dificuldades, em pouco mais de dez anos tornou-a lucrativa
e uma das maiores empresas públicas francesas. O seu livro Administração
industrial geral resume suas principais ideias acerca da administração.
Fayol também acreditava em princípios de administração que poderia ser
identificada e analisados. Acreditava também que sucesso de uma boa
administração residia não em habilidades pessoais inatas do gestor, mas sim na
utilização de métodos científicos aplicados a administração.
Com base em suas experiências o autor divide as operações empresariais em
seis grupos inter-relacionados:
 Operações técnicas: produção, fabricação e transformação de
produtos;
 Operações comerciais: compras, vendas, permutas de matéria-prima e
produtos;
 Operações financeiras: procura e gerência de capitais;
 Operações de segurança: segurança e proteção da propriedade e das
pessoas;
 Operações de contabilidade: inventários, registros, balanços, custos,
estatísticas etc.;
 Operações de administração: previsão, organização, comando,
coordenação e controle.
Elas constituem outras funções designada habitualmente sob nome de
administração, cujas atribuições esfera de ação eram, na ótica de Fayol, muito
mal definidas.
Segundo Fayol, as funções de administração são definidas da seguinte forma:
 Prever é indagar o futuro e traçar o programa de ação;
 Organizar é constituir o duplo organismo, material e social, da empresa;
 Comandar é dirigir o pessoal;
 Coordenar é ligar, unir e harmonizar todos os atos e esforços;

9
  Controlar é velar para que tudo ocorra de acordo com as regras
estabelecidas e as ordens dadas.
As cincos funções identificada por Fayol, foram posteriormente agrupadas em
quadro funções de administração
Sobral e Peci (2013 p. 59)
 Planejamento, definir os objetivos e desenvolver estratégias e ações
para alcançar.
 Organizar, definir que deve ser feito, como deve ser feito e quem deve
fazer
 Dirigir, liderar e motivar os membros da organização
 Controlar, monitorar desempenho para garantir que os objetivos sejam
alcançados.
Sobral e Peci (2013 p. 9)

Fayol, elaborou princípios de administração, sendo eles: divisão do

trabalho; autoridade e responsabilidade; disciplina; unidade de comando;
unidade de direção; subordinação do interesse individual ao interesse geral;
remuneração do pessoal; centralização; hierarquia; ordem; equidade;
estabilidade de pessoal; iniciativa; espírito de equipe.
Sobral e Peci (2013 p. 60)

Outros autores que contribui para escola de gestão administrativa Luther

H. Gulick, Lyndall F. Urwick e James D. Mooney.
Luther H. Gulick, sintetiza as tarefas do administrador: planejar, organizar,
staff,(administração de pessoal), dirigir coordenar, reportar e orçar.
Lyndall F. Urwick, estabeleceu uma ponte entre os conceitos que orientavam a
administração cientifica e os princípios de Fayol, além de ser o primeiro a
introduzir o conceito de amplitude de controle na administração.
James D. Money, concebia estrutura organizacional como uma rede interna de
relacionamentos entre órgãos e pessoas, resultando em uma dupla abordagem:
No sentido vertical, relacionada com os vários níveis hierárquicos de autoridade;
No sentido horizontal, relacionada com a departamentalização, que cuidam das
diversas funções e áreas dentro da organização.
Sobral e Peci (2013 p.61)

10
Fayol acreditava que para uma boa administração todas as partes deviam estar
estruturadas e bem organizadas para que o todo pudesse funcionar
corretamente. Além disso, estabeleceu 14 princípios e 5 funções da
administração: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar.

3.3. Teoria da Burocracia

Max Weber, considerava que um dos traços distintivos das sociedades

modernas e seu caráter burocrático. O desenvolvimento dessa forma de
organização estava presente em todos os setores: Igreja, Estado, partidos
políticos e empresa etc. Os fatores que consolida a estrutura burocrática e
possível destacar:
 A racionalização do direito, que passa a ser escrito e organizado com
base em ordenamentos jurídicos em vez dos costumes e tradições não
escritos;
 A centralização do poder estatal propiciada pela crescente facilidade
de comunicação e transporte, antigamente isolados;
 O surgimento e a consolidação das indústrias nas cidades;
 A consolidação da sociedade em massa como resultado da expansão
do capitalismo.
Weber identificou os princípios básico da burocracia que são resumidos
Divisão de trabalho, Impessoalidade, Hierarquia, Profissionalismo, Padronização
e formalização, Autoridade, Separação de domínios públicos e privados.
Weber considerava que em uma perspectiva puramente técnica, a
burocracia e capaz de atingir o mais alto grau de eficiência e e nesse sentido, o
mais racional e conhecido meio de exercer dominação e controle sobre os
trabalhadores.
Sobral e Peci (2013 p. 62)

A teoria acima era considerada por seu precursor, Max Weber, como um modelo
ideal. Esta seguiria uma rede de relacionamento formal, regras que
padronizavam o comportamento e, justamente por isso, eliminam julgamentos e
há pouca flexibilidade.

11
3.4. Teoria das Relações Humanas

Elton Mayo (1880-1949) como um dos pesquisadores. Professor da

Universidade de Harvard, estudioso de lógica, filosofia e medicina, foi envolvido
na pesquisa de Hawthorne, ele percebeu o impacto que atitude dos
pesquisadores tinhas nos resultados e reorientou a pesquisar de forma a testar
os efeitos da abordagem mais cooperativas: os supervisores deveriam mostra
uma atitude mais aberta e amigável perante os trabalhadores, e os
pesquisadores deveriam ser menos diretivos em suas entrevistas. Os resultados
vieram imediatos aumentou a moral dos trabalhadores e u a produtividades
também. Mayo, conclui que esses resultados mais eficientes foram decorrentes
do interesse pessoal dedicado ao trabalhador e da supervisão mais cooperativa.
Além de Mayo, a escola de relações humanas teve a colaboração de outros
autores, como Fritz Roethilisberger e William Dickson, durante um tempo
notaram um grupo de homens em uma sala de equipamento e verificaram que a
organização industrial e mais do que uma soma de indivíduos agindo apenas
pela relação e seus interesses econômicos e concluíram que as pessoas têm
afetos e sentimentos.
Mayo e seus colegas chegaram a seguinte conclusões que que serviram como
base de movimentos de relações humanas.
 A integração social do indivíduo é fator determinante de seu nível de
produtividade;
 O comportamento do indivíduo é determinado pelas normas de
funcionamento do grupo a que pertence;
 As organizações são compostas por diferentes grupos formais que não
coincidem fielmente com sua estrutura formal;
 Uma supervisão mais cooperativa e preocupada com os trabalhadores
influencia positivamente a eficiência organizacional.
Mayo e justamente considerado o fundador do movimento de relações humanas,
porque desafio os paradigmas dominante do século XX – o utilitarismo –
rejeitando o conceito Homo economicus e apontando a importância de aspectos
subjetivos e emocionais do ser humano.
Sobral e Peci (2013 p.70)

12
Esta teoria foi a primeira a preocupar-se com o homem social ao invés do
econômico e passou a dar mais importância para o relacionamento existente no
ambiente de trabalho. Deste modo, analisa e cultiva os resultados obtidos a partir
das atitudes dos funcionários e enfatiza uma boa comunicação.

4. Modelo da organização
Há anos atrás... Sra. Eva Lacerda Dias, foi convidada para trabalhar na
empresa do seu irmão Sr. Adão Lacerda Dias, Sr. Eva ficou muitos anos
trabalhando com ele até que um dia decidiu deixar de ser funcionaria do Sr.
Adão. Sra. Eva, decidiu abrir uma loja no início não foi fácil, começou a vender
Seldos, para atrair a clientela, com pregos mais acessíveis, só que tinha um,
porém as pessoas que comprava não podia realizar a troca, onde acabou
trazendo muitos problemas para loja.
Sra. Eva, decidiu vender outra mercadoria, ela pensou algo que não tivesse
no mercado, mas que tenha qualidade boa, então foi o início das vendas dos
bolos, são de ótima qualidade, as vendas aumentaram, Sra. Eva precisava de
ajuda na parte administrativa, onde seu filho Eder Cavalcante Dias, pediu as
contas do seu emprego para ajudar sai mãe. A loja começou sendo regularizada,
antes ela não possuía documentação trabalhava sem Inscrição Estadual, sem
CNPJ Sr. Eder, regularizou a documentação da loja.

4.1. Declaração de missão

Somos uma loja de bojos com responsabilidade ambiental, nossa missão é

disponibilizar ao mercado um ótimo produto com melhor relação ao benefício,
nosso foco comercial está direcionado na prestação de serviços para
confecções, trazendo estratégia customizadas para necessidades de cada
cliente, e assim contribuir para evolução técnica e comercial do mercado no
cenário nacional.

4.2. Valores da empresa

“Ser uma empresa, reconhecida como a melhor opção por clientes
colaboradores, comunidade, tanto pela qualidade de nossos produtos, quanto
por serviços e relacionamento com os clientes. ”

13
5. As grandes forças de impacto do macro ambiente competitivo sobre nossa
organização

5.1. Quais são as principais forças de impacto presente no

microambiente competitivo?
O que mais impacta a organização é desenvolvimento tecnológico e cenário
econômico.

5.2. Qual é o impacto que essas forças causam no ramo/ na empresa

e no Negócio?
Com desenvolvimento a todo instante da tecnologia, o que a organização possui
já fica ultrapassado e como se fala de uma organização com cultura
conservadora, fica difícil de acompanhar os desenvolvimentos tecnológicos.
São questões sociais que surgem e precisam de resposta por parte da
organização, temos que ter cautela no cenário econômico devido a oscilação
econômica.
5.3. Qual o grau de preparo que empresa tem hoje para lidar com
essas macrotendências?
A organização, utiliza comercio online e suas divulgações em redes sociais.
Papel da mulher na organização influencia muito a maioria dos funcionários são
mulheres, o produto principal o Bojo, é destinando para confecções e revertidos
para roupas e acessórios do sexo feminino.

5.4. Macrotendências que cerca a organização

5.4.1. Competição pelo futuro
A Chave é participação nas oportunidades potencialmente, disponíveis que
lhe permitam criar esse novo mercado, o ponto central é identificar
oportunidade para os quais ela está singularmente posicionada para explorar
e para as outras empresas talvez tenha dificuldade de acesso. A meta da
empresa é criar formas de vantagens com a melhor qualidade

5.4.2. A necessidade de inovar e recriar continuamente

Para organização poder competir, precisa inovar ou se recriar, para sobreviver

no mercado. A organização ela precisa criar um ambiente inovador de ruptura,
onde traz lançamentos ou outros marcas e modelos de produto e o cliente tem

14
 escolhas dentro da organização de benefício ou custo. A organização só tem
uma marca de Bojo que oferece apenas o benefício da qualidade, custo são
elevados.

5.4.3. Bom empregador com condição de atrair e reter talento humano

A organização investi em seus funcionários através de cursos para melhoria

no desempenho da loja, motiva os funcionários para estudar, além da
gratificação monetária ao final do mês e feito uma reunião em particular com
cada um, para sugestões de melhoria na organização, sugestões são dadas,
mas nunca e feitas as melhorias sugeridas.

5.4.4. Multiplicidade de canais físicos eletrônicos

A loja física e a loja virtual, são dois canais de distribuição diferentes de uma
mesma rede atuar com cooperação quando houver pensamento estratégico
para não haver desiquilíbrio de concorrência lembrando que ter esses canais
de vendas são uteis e estratégicos para ampliar o acesso ao mercado,
permitindo estabelecer relacionamento direto com cliente e ao fazer,
comunicar valores, benefícios, características, relevantes aos produtos, seus
canais virtuais são Whatsapp, Facebook, Instagran.

5.4.5. A descentralização do poder

A organização tem o poder de descentralização, há estrutura de divisões de

departamentos, mas não é utilizado, a Proprietária e Diretora da empresa faz
questão que cada requerimento passe pela sua mão.

5.4.6. Volatilidade dos mercados de capitais

Os preços oscilam dependendo da estação do ano, estação de primavera e

verão a demanda aumenta e os preços sobem. Estação de frio os preços
abaixam para poder ter demanda.

5.4.7. A emergência de novas tecnologias

A organização precisa de tecnologia para deixar o caderninho de vendas, de

o bloco de papel de pedido e informatizar todo o seu processo e ter facilidade
no seu dia-dia e melhor controle.

15
5.4.8. Volatilidade cambial

A organização é atingida de uma forma indireta, devido seus fornecedores,

depender da importação para fabricação dos bojos, os fornecedores são
atingidos pela variação do dólar ou uma outra moeda, isso acarretara na
compra dos produtos para organização com maiores preços será repassado
aos clientes.

5.4.9. A fragmentação dos mercados de massa

Quando a organização começou a vender o produto bojo, ao seu redor não

havia ninguém vendendo o produto, hoje são mais de 10 lojas na mesma rua,
ao seu redor são centenas de concorrentes e cada vez mais as exigências
dos clientes aumenta.

5.4.10. De diversificação para foco competitivo

Mantendo qualidade do produto e comprometimento com cliente.

5.4.11. Unidade de negócio

Apenas uma unidade localizada no bairro do Brás – São Paulo/SP

5.4.12. Unidade de negócios fertilizados por competências corporativas

Existe fertilização na demanda do produto, devido a qualidade, atendimento,

prontidão da entrega e comprometimento com cliente, nunca deixar
insatisfeito.

5.4.13. O tempo é um fator competitivo

E dos fatores mais competitivos, onde você demonstra agilidade e habilidade

para satisfazer as necessidades do cliente, a organização não possui um
sistema tecnológico operacional para agilizar o atendimento, agilidade e
habilidade são através dos conhecimentos adquiridos no dia à dia.

5.4.14. A função tecnológica da eletrônica e da biologia

São utilizadas as duas funções, a mais utilizada ainda é biologia a organização

dependem ainda muito dos funcionários para anotar pedidos, contagem de

16
 mercadorias e atendimento aos clientes, referente a tecnologia a empresa
recentemente instalou um sistema voltado para parte administrativa da
empresa.

5.4.15. O aumento das relações intangíveis sobre tangíveis

A importância do intangível para o sucesso do tangível é a qualidade somente

poderia ser definida pelo cliente. Os clientes têm propriedade para falar do
assunto, suas contribuições para a melhoria da qualidade traz a garantia de
seu desempenho irá atender as expectativas.

5.4.16. De hierarquia para relacionamento laterais intensivos.

A organização possui um organograma, mas a organização não utiliza na

prática o mesmo, eles têm uma tese que não importa quem esteja
desocupado, cliente entrou na loja atenda.

Imagem 1 – Organograma

Fonte: Autoria do grupo.

5.4.17. Acesso todos os mercados

Produto por sua vez, está cada vez mais famosa, pela qualidade e divulgação,
procuramos entender o consumidor, já que o bojo é usado para vários estilos
e modelos diferente de roupa e lingerie.

17
 5.4.18. Simplicidade competitiva

Faz parte do processo evolutivo, e conseguimos uma boa convivência com os

concorrentes sempre cooperando juntos e assim só tens a ganhar.

5.4.19. O cliente cada vez mais exige mais

Os clientes estão cada vez mais exigentes, a organização está sempre

trazendo melhorias visando a qualidade e comprometimento, para satisfação
dos clientes.

5.4.20. O cliente sempre buscando o maior valor

O foco no cliente permite que empresa alcance a excelência no nível de

satisfação, isso deve ser continuo, os clientes sempre procuram informação
sobre o produto ao entrar na organização, é importante que os funcionários
tenham conhecimentos do produto, de modo que possa satisfazer de forma
rápida e eficaz as dúvidas dos clientes, conquistando a fidelização.

6. Radar ambiental da organização

6.1. Ambiente cliente/consumidor

A organização não tem cortesia com os clientes, existem comprometimentos e

respeito.

6.2. Ambiente competitivo

A organização investiu recentemente na implantação de sistema tecnológico

voltado para parte administrativa, seus produtos são de qualidade, seus
atendimentos são voltados para fidelizar os clientes.

6.3. Ambiente econômico

A organização depende do poder de compra como dos consumidores, este

ambiente consiste nos fatores que afetam o poder de compra e os hábitos de
gastos do consumidor.

6.4. Ambiente tecnológico

Investiu no sistema tecnológico voltada para parte administrativa, não sendo o

suficiente para suprir as necessidades da organização.

18
 6.5. Ambiente político

A organização é seriamente afetada por leis e grupos de pressão que influência

e limitam a organização, no sentido econômico.

6.6. Ambiente jurídico

A organização está regrada de leis, uma delas que cercam e leis trabalhista.

6.7. Ambiente Geofísico

A empresa se localiza na; Rua Itapiracaba, 107, Bairro: Brás – São Paulo/ SP

6.8. Em que medida a organização está preparada para essas

macrotendências.

Tabela 1 – Em que medida a organização está preparada para enfrentar as macros ambiente selecionada
As principais macro tendências
que impactam a organização
Competição pelo futuro
A necessidade de inovar e recriar
continuamente
Bom empregador com condição
de atrair e reter talento humano
Multiplicidade de canais físicos
eletrônicos
A descentralização do poder
Volatilidade dos mercados de
capitais
A emergência de novas
tecnologias
Volatilidade cambial
A fragmentação dos mercados
de massa
De diversificação para foco
competitivo.
Unidade de negocio
Unidade de negócios fertilizados
por competências corporativas
O tempo é um fator competitivo
A função tecnológica da
eletrônica e da biologia
O aumento das relações
intangíveis sobre tangíveis
muito
negativo positivo muito positivo (0 a 10)
negativo
X 5
X 4
X 6
X 6
X 4
X 9
X 1
X 9
X 3
X 6
X 6
X 3
X 6
X 5
X 8

19
De hierarquia para
relacionamento laterais X 5
intensivos.
Acesso todos os mercados X 8

Simplicidade competitiva X 8
O cliente cada vez mais exige X 6
mais
O cliente sempre buscando o X 6
maior valor
Fonte: Autora do grupo

7. Quais são os valores fundamentais da organização

Satisfação do Cliente: trazendo o compromisso de entender as necessidades do

cliente, atrelado a um atendimento customizado para satisfazer a demanda de
cada cliente.
Valorização e respeito: Respeito aos nossos clientes, colaboradores,
representantes, fornecedores, concorrentes e ao mercado como um todo.

7.1. Como poderíamos descrever a cultura da organização

A cultura da organização é conservadora, se caracterizam pela manutenção de

ideias, valores, costumes e tradições que permanecem arraigados e que não
mudam ao longo do tempo e que se mantêm inalteradas como se nada tivesse
mudado no mundo ao seu redor.

8. Tipologia cultural predominante na organização

8.1. Cultura da qualidade

8.1.1. Solução efetiva de problemas

Organização procura sempre a atender as necessidades dos clientes,

acontece muito na organização a requisição de uma quantia maior do produto,
é sempre solucionado o problema da demanda para satisfazer as
necessidades dos clientes e sempre atendendo seus pedidos de produto.

20
8.2. Cultura criativa
8.2.1. Inovação

Organização necessita da inovação de produtos com menor custo e benefício

e buscar outros fornecedores para atrair novos clientes, e até ter opções de
produtos.

8.3. Cultura da produtividade

8.3.1. Eficiência
Os funcionários da organização trabalham com estruturas e suporte que há
na organização trazendo sempre resultados positivos e qualidade de
atendimento.

8.4. Cultura cooperativa

8.4.1. Cooperação

A equipe ao todo cooperam sempre, os funcionários são os grandes

responsáveis pelos resultados positivos na organização, eles satisfazem os
clientes com seu atendimento sempre eficaz.

9. Orientação da organização

9.1. Os valores explícitos

Pontualidade da entrada de funcionários.

9.2. Os valores implícitos

Os valores mais implícitos são a questão de valores monetários de produtos,

porque não está exatamente claro os valores.

9.3. O que é bom na organização

Trabalho em equipe.

9.4. O que é mau na organização

Falta de comunicação dos diretores com supervisores.

21
10. A cultura pose ser assim descrita

Cultura é conservadora devido à resistência de mudanças, o tempo mudou e

continuará a mudar-se a empresa não tomará uma posição, as tendências de
tecnologias estão sempre evoluindo e a organização continua anotando os
pedidos dos clientes a mão.

10.1. O que achamos que seja positivo mudar

Entrar em um acordo de quem deve obedecer, ou seguir como e uma empresa

familiar onde Dona e senhora Eva, seu filho Eder e Gerente, eles acabam
entrando em conflito os funcionários acabam não sabendo quem seguir, essa
parte para os funcionários iria melhorar a qualidade no ambiente.

10.2. O que não deve mudar

A organização não precisaria mudar, mas melhorar a questões de entrada e
saída de mercadoria, informatizando para facilidade e ter o controle melhor.

22
 Considerações finais
Diante do que você observou nos itens anteriores, quais seriam os fatores que
determinam o sucesso da organização analisada, por que? Quais seriam os
pontos de atenção?

Diante da Atividade da Prática Supervisionada, podemos analisar que

organização, possui uma grande fidelização dos seus clientes, devidos a
qualidade e comprometimentos com seus clientes e equipe operacional e bem
eficiente trazendo resultado com que tem de estrutura na organização, equipe
tem agilidade e habilidade com os clientes.
Em meios a tantas concorrências a organização não se preocupa tanto
devido seu atendimento e qualidade de seu produto. A organização resiste a
mudanças devido sua cultura ser conservadora, a mesma tem ciência que
tecnologia está cada vez mais avançada. A organização sabe da necessidade
de um sistema voltado para parte operacional, para não haver as divergências
de valores monetários e ter o controle melhor do produto.

23
 Referencias
SOBRAL, Filipe; PECI, Alketa. Administração: teoria e prática no contexto
brasileiro. 2. ed. São Paulo: Pearson Education, 2013.

http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0034-
75901966000200003
https://charlesbenigno.wordpress.com/2010/09/30/fragmentao-das-mdias/
http://www.administradores.com.br/artigos/academico/o-que-as-atitudes-de-
cooperacao-dos-funcionarios-tem-a-ver-com-a-proposta-de-valor-de-uma-
empresa/73576/

24
 Anexos
Figura1 - Principal produto da organização

Fonte: Eder dias cavalcante- me – 2017

Figura 2 – Principal produto da organização

Fonte: Eder dias cavalcante- me – 2017

25