t

os
o rP
Iguale la estructura py
de su fuerza de ventas
con el ciclo de vida
Co
de su negocio
por Andris A. Zoltners, Prabhakant Sinha y Sally E. Lorimer
t
No
Do

Julio 2006
Reimpresión r0607f-e

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 La organización y metas de una fuerza de ventas

t
deben cambiar a medida que la empresa nace,

os
crece, madura y declina.

o rP
Iguale la estructura
de su fuerza de ventas
py
con el ciclo de vida
Co

de su negocio

por Andris A. Zoltners, Prabhakant Sinha y Sally E. Lorimer
t
No

U
n buen equipo ciclístico hace que sus estrate-
gias calcen con las etapas de la carrera para
alcanzar la victoria. En los tramos planos, sus
integrantes se turnan para estar a la cabeza, porque
es más fácil para el líder del equipo pedalear cuando
alguien por delante le está bloqueando el viento. En las
Do
despliegan a través del tiempo, en diferentes formacio-
nes y contextos, representa la diferencia entre ganar y
perder.
Ésta es una lección que los líderes de ventas deben
aprender. Aunque las empresas destinan considerable

tiempo y dinero a gestionar sus fuerzas de ventas, pocas

etapas de montaña, la tarea se hace más cómoda para
el líder porque sus compañeros establecen el ritmo y
escogen la mejor línea de ascenso. En las pruebas con-
trarreloj, unos pocos miembros del equipo mantienen
velocidades uniformes para reducir el tiempo prome-
dio del equipo. El talento siempre importa, pero –en la
mayoría de las carreras– la forma en que los equipos lo
están alertas a comprender de qué forma la fuerza de
ventas requiere cambiar a lo largo del ciclo de vida de
un producto o negocio. Los cambios en la estructura de
la fuerza de ventas, sin embargo, son esenciales si una
empresa desea seguir ganando la carrera de obtener
clientes. Específicamente, las empresas deben conside-
rar y modificar cuatro factores en el tiempo: los roles

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 I g ua l e l a e s t r u c t u ra d e s u f u e r z a d e v e n ta s co n e l ciclo de vida de su nego cio
que juegan la fuerza de ventas y los socios comerciales,
el tamaño de la fuerza de ventas, su grado de especiali-
zación y la forma en que los vendedores distribuyen sus
esfuerzos entre diferentes clientes, productos y activi-
dades. Estas variables son críticas: determinan con qué
rapidez la fuerza de ventas responde a oportunidades
de mercado; influyen sobre su desempeño, y afectan los
ingresos, costos y rentabilidad de las empresas.
La verdad es que no es fácil para una empresa alterar
la composición y las actividades de su fuerza de ventas.
Los vendedores y los clientes se resisten a los cambios,
a menudo con fuerza. Si una empresa, por ejemplo, co-
mienza a contratar especialistas en vez de vendedores
no especializados, o reasigna cuentas desde vendedores
en terreno a personal de televentas, los vendedores
tendrán que aprender a cómo vender productos dife-
o
rentes y finiquitar algunas relaciones con clientes. Si
reciben comisiones o bonos, sus ingresos pueden caer
en el corto plazo. Los clientes también tendrán que
adaptarse a procesos nuevos y establecer relaciones
con nuevos vendedores. En consecuencia, las empresas
sólo se ven forzadas a cambiar sus estructuras de ventas
cuando se producen sucesos importantes, como incum-
plimiento de metas, cambios en las estrategias de los
py
competidores o fusiones.
Este espíritu conservador no les sirve a las empre-
sas. La estructura de la fuerza de ventas que resulta
Co
apropiada cuando la empresa se inicia, es diferente a
la que sirve cuando el negocio está creciendo, durante
su madurez o en su declinación. Las cuatro fases del
ciclo de vida no son mutuamente excluyentes; algu-
nas empresas exhiben al mismo tiempo características
que corresponden a más de una etapa. Muchas empre-
sas atraviesan las cuatro etapas ordenadamente, pero
cuando emergen nuevas tecnologías o mercados pue-
den también moverse en forma no secuencial a través
t
de las etapas del ciclo de vida. En la actualidad, las em-
presas tienden a recorrer las cuatro fases más rápido de
No
lo que solían hacerlo, lo que implica que sea aún más
importante tener una fuerza de ventas flexible.
En los últimos 25 años, nuestros colegas y nosotros
en ZS Associates hemos estudiado las estructuras de las
fuerzas de ventas de aproximadamente 2.500 empresas
Andris A. Zoltners (andy.zoltners@zsassociates.com) es
profesor de marketing en Kellogg School of Management
de Northwestern University, en Evanston, Illinois. También
Do
es copresidente del consejo de ZS Associates, una firma
global de consultoría con sede en Evanston. Prabhakant
Sinha (prabha.sinha@zsassociates.com) es copresidente
del consejo de ZS Associates. Sally E. Lorimer (slorimer@
comcast.net) es consultora en marketing y ventas y autora
de negocios radicada en Northville, Michigan. Zoltners,
Sinha y Lorimer son los autores de tres libros sobre gestión
de la fuerza de ventas.
4 harvard business review
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en 68 países. Nuestra investigación demuestra que las
t
empresas que modifican esas estructuras de manera
os
que igualen más o menos las etapas que atraviesa un
producto o negocio en su ciclo de vida, son más exito-
sas que aquellas que no lo hacen.
En la etapa de inicio, las empresas inteligentes se
concentran en resolver el dilema entre descansar en
socios comerciales o crear sus propias fuerzas de ven-
rP
tas. Si lo que deciden es establecer organizaciones de
ventas, prestan mucha atención a que éstas tengan el
tamaño correcto. A medida que las empresas crecen, las
consideraciones de tamaño se vuelven aún más impor-
tantes. Además, los ejecutivos deben decidir cuándo
invertir en una fuerza de ventas especializada. Cuando
las empresas llegan a la madurez, el énfasis se traslada
a conseguir que la fuerza de ventas sea más eficaz; se
nombran ejecutivos de cuentas, se asignan de mejor
forma los recursos para sus vendedores y se vuelven
más eficientes en costos, recurriendo a personal menos
caro, por ejemplo, gente de televentas y asistentes de
ventas. Finalmente, a medida que las organizaciones
comienzan a declinar, la atención de los líderes de ven-
tas para cubrir los mercados se traslada a reducir el
tamaño de sus fuerzas de ventas y a usar métodos aún
más eficientes desde el punto de vista de costos. En
las páginas siguientes, exploraremos en profundidad
de qué manera las empresas pueden desarrollar las
mejores estructuras de fuerza de ventas para cada una
de las cuatro etapas del ciclo de vida del negocio (vea
el recuadro “Los cuatro factores para una fuerza de
ventas exitosa”).
Inicio: tomar las acciones
correctas tempranamente
Los líderes de ventas de empresas nuevas y de nuevas
divisiones en empresas existentes –deseosos de aprove-
char oportunidades en el mercado– están bajo presión
para demostrar éxito rápidamente. Mientras una em-
presa recién creada debe preocuparse constantemente
de los costos de venta, una división nueva puede nu-
trirse de recursos financieros y humanos de la empresa
matriz. En cualquier caso, y dado que ambas fuerzas de
ventas deben generar atención sobre nuevos productos
y producir ventas rápidas, las organizaciones se enfren-
tan a los mismos dilemas estructurales.
¿Hacerlo uno mismo, o tercerizar? La decisión cen-
tral que una empresa nueva debe tomar es si debería
vender sus productos directamente a los clientes o a
través de socios. Aunque muchos emprendedores ter-
cerizan la función de ventas, ésa puede no ser siempre
la mejor decisión.
Sin duda, al unirse con otras empresas, los nuevos
emprendimientos se ahorran los costos de formar y
mantener una fuerza de ventas. Las alianzas también
 I g u a l e l a estruc tura de su fuerza de ventas con el ciclo de vida de su n ego cio

pueden ayudarlos a gestionar mejor los riesgos, ya que con aquellos que no se desempeñan bien y cambiarse

t
las start-up a menudo sólo pagan comisiones de ventas; a la venta directa cuando sus intereses a largo plazo así

si los productos no se venden, sus costos son mínimos.
Además, las empresas nuevas pueden ingresar rápida-
mente a los mercados trabajando con empresas que tie-
nen experiencia de ventas, influencia sobre los canales
y relaciones con clientes potenciales. Por ejemplo, en
los años 90, Siebel Systems recurrió a consultores en
os
lo indiquen.
En nuestra experiencia, muchas empresas depen-
den de sus socios comerciales por demasiado tiempo.
Cuando las empresas tercerizan la función de ventas,
no controlan la actividad, tienen poco poder sobre los
vendedores, no adquieren poder en el canal y no tienen

integración de sistemas, como Accenture, para hacer
crecer rápidamente su negocio de software corpora-
tivo.
Las empresas que deciden tercerizar la función de
ventas deberían segmentar el mercado y desarrollar
procesos que satisfagan los requerimientos de cada seg-
mento. Luego, deberían seleccionar un socio, o grupo
de socios, que implemente eficazmente esos procesos
rP
relaciones con los clientes. A medida que pasa el tiempo,
a las empresas se les torna más –y no menos– difícil
reducir su dependencia de sus socios comerciales. Mu-
chas empresas se han quedado pegadas en alianzas que
inhiben el crecimiento. Considere el caso de SonoSite.
Cuando en 1999 lanzó la primera máquina portátil
de ultrasonido del mundo, la empresa decidió usar un
distribuidor muy conocido para vender el producto en

o
de ventas. Para tener éxito, una empresa necesita que
sus socios comerciales le presten atención. Las start-
up deben desarrollar sistemas de gestión de sus socios
que incluyan programas de marketing y esquemas de
incentivos, y nombrar ejecutivos que estimulen a los
socios comerciales y les ayuden tanto en los procesos,
como en el análisis de las ventas e información sobre
usuarios finales. Con demasiada frecuencia, las empre-
py
sas recurren al factor monetario para motivar a sus
socios, sin darse cuenta que los incentivos no son un
sustituto de los sistemas y la supervisión. Las empresas
Co
deberían hacer un seguimiento estrecho del desem-
peño de sus socios, finiquitar rápidamente los acuerdos
Estados Unidos. Dado que el dispositivo de ultrasonido
era complejo desde el punto de vista tecnológico, el dis-
tribuidor necesitaba educar a sus potenciales clientes.
Esto requería un proceso de ventas de múltiples pasos,
que el distribuidor no utilizaba para otros productos.
Luego de dos años de ventas decepcionantes, SonoSite
terminó la relación con el distribuidor y comenzó a
vender el dispositivo directamente. Un año después
de formar su fuerza de ventas, sus ingresos crecieron
79%.
Aunque la tercerización está de moda hoy, estamos
convencidos de que las empresas sólo deberían usar
socios comerciales si ello les permite obtener ventajas

Los cuatro factores para una fuerza de ventas exitosa

Una empresa debe enfocarse en diferentes aspectos de la estructura de su fuerza de ventas a lo largo del ciclo de vida del
negocio, del mismo modo que hace calzar la estrategia de clientes con el ciclo de vida de un producto.
t

ETAPA DEL CICLO DE VIDA DEL NEGOCIO

No

Inicio Crecimiento Madurez Declinación

ÉNFASIS
Rol de la fuerza de ventas y
de los socios comerciales HHHH HH H HHH
Tamaño de la fuerza
de ventas HHH HHHH HH HHHH
Grado de especialización H HHHH HHH HH
Asignación de recursos
HH H HHHH H
Do

para la fuerza de ventas

Crear conciencia y
generar rápida adopción
del producto
ESTRATEGIA IMPLÍCITA CON LOS CLIENTES
Penetrar más profunda- Atender y retener a los Enfatizar la eficiencia,
mente en los segmentos clientes existentes en proteger relaciones
actuales y desarrollar forma eficiente cruciales con clientes, salir
nuevos segmentos de segmentos no rentables

julio 2006 5
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 I g ua l e l a e s t r u c t u ra d e s u f u e r z a d e v e n ta s co n e l ciclo de vida de su nego cio
estratégicas, además de beneficios de costos. Esas ven-
tajas tienen diferentes matices. Muchos socios convier-
ten productos en soluciones, lo que puede incrementar
las ventas enormemente. Por ejemplo, los revendedo-
res con valor agregado crean sistemas que combinan
su propio software con hardware de diferentes fabri-
cantes. Las empresas nuevas también obtienen acceso
a clientes cuando sus productos pasan a formar parte
de la oferta de un socio. Por ejemplo, un fabricante de
accesorios para computadoras podría beneficiarse si
se vincula con un distribuidor CDW, que provee una
variedad de equipos relacionados con computadoras a
empresas en Estados Unidos. Las relaciones de ventas
probablemente sólo perduran cuando los socios pro-
veen de ventajas estratégicas.
¿Cuán grande debería ser el equipo de vendedo-
o
res? Durante la fase inicial, y antes de poder gene-
rar pedidos, la fuerza de ventas tiene que educar a los
potenciales clientes sobre los productos y alterar sus
procesos de compra. Para impulsar el negocio, los ven-
dedores también deben perseguir y cerrar todas las
ventas posibles. Esto significa mucho trabajo, pero las
empresas nuevas disponen de un capital limitado para
invertir, atraer y desarrollar buenos vendedores. En
py
consecuencia, muchas empresas nuevas adoptan un
enfoque de “financiarse el camino” para establecer el
tamaño de sus fuerzas de ventas; comienzan con pocos
Co
recursos y agregan más gente a la calle después de
haber generado el dinero para pagarles.
Este enfoque suena eminentemente lógico, pero a
menudo deriva en que las empresas dejan dinero sobre
la mesa (vea el recuadro “Cómo se comparan las estra-
tegias de tamaño de la fuerza de ventas”). Entre 1998 y
2004, pronosticamos las implicancias sobre las ventas
y utilidades de diferentes tamaños de fuerzas de ventas
para 11 empresas nuevas en el sector de salud. En diez de
t
ellas, los líderes de ventas eligieron crear equipos que
fueron más pequeños que el tamaño óptimo. De hecho,
No
el tamaño promedio fue 64% del tamaño óptimo. Al
no contratar suficientes vendedores, cada una de esas
empresas perdió la oportunidad de ganar decenas de
millones de dólares en ventas y utilidades adicionales
en sus primeros tres años. Sólo una de las empresas es-
tableció óptimamente el tamaño de su fuerza de ventas
durante la etapa inicial, transformándose en el líder en
un segmento de mercado bastante saturado.
No criticamos a los líderes de ventas por invertir con
Do
cautela cuando están faltos de efectivo o el futuro se
ve incierto. El problema es que la mayoría de las em-
presas no aumenta su inversión en la fuerza de ventas
incluso cuando el futuro se clarifica. Al momento que
asoman señales de éxito, las empresas deberían aumen-
tar el tamaño de su fuerza de ventas en forma rápida y
agresiva. De lo contrario, ponen en peligro sus ventas y
utilidades y, tal vez, incluso su futuro.
6 harvard business review
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La otra cara de la moneda es que las divisiones nue-
t
vas de empresas existentes a menudo sobreinvierten
os
en vendedores. Su deseo de ser competitivas origina
fuerzas de ventas que, dada la naturaleza de la opor-
tunidad de negocios, son demasiado grandes para ser
rentables.
Crecimiento: construir sobre
rP
el éxito
Durante la etapa inicial, las líneas de productos de mu-
chas empresas son reducidas y operan en pocos merca-
dos. A medida que los negocios crecen, sus carteras de
productos se expanden y sus fuerzas de ventas tienen
que penetrar en un conjunto más amplio de mercados.
Esto representa dos desafíos para los ejecutivos de ven-
tas: especialización y tamaño.
La necesidad de especialización. En la fase de cre-
cimiento, para muchas empresas ya no es suficiente
mantener una fuerza de ventas de generalistas que
venden la línea completa de productos a todos los mer-
cados. Los vendedores deben ahora dominar múltiples
productos, mercados y tareas de venta. A medida que
las ventas reiteradas pasan a ser una proporción cada
vez mayor del total, los clientes requerirán servicio
y apoyo, aumentando la carga de trabajo de los ven-
dedores. A medida que las tareas crecen más allá de
la capacidad de los vendedores para desempeñar su
trabajo, es probable que éstos dejen de atender a los
clientes, productos y actividades de ventas más difíciles
de gestionar. Lamentablemente, podrían estar dejando
de atender oportunidades rentables o estratégicas para
el negocio. En este momento, las empresas necesitan
implantar fuerzas de ventas especializadas.
Algunos equipos especializados de ventas se enfocan
en productos, otros en mercados y otros más en segmen-
tos de clientes. Las fuerzas de ventas también pueden
especializarse en determinadas actividades; algunos
vendedores se concentran en conseguir clientes y otros
en atender a clientes actuales. Cada tipo de especiali-
zación tiene beneficios y costos. La especialización en
mercados, por ejemplo, reduce el foco de los vendedo-
res en los productos, mientras que la especialización en
productos o actividades obliga a los clientes a tratar con
múltiples vendedores. Por lo tanto, muchas empresas
crean estructuras híbridas que incluyen una mezcla de
generalistas y de especialistas en mercados, productos
y actividades. Una empresa de software muy conocida
ha contratado ejecutivos de cuentas para enfocarse en
todas las necesidades de sus clientes importantes. Los
especialistas de productos visitan a clientes de tamaño
mediano que no generan negocios suficientes para re-
querir ejecutivos de cuentas, y sus vendedores genera-
listas cubren empresas pequeñas cuyas necesidades no
justifican visitas de los especialistas de productos.
 I g u a l e l a estruc tura de su fuerza de ventas con el ciclo de vida de su n ego cio

La transición desde una fuerza de ventas multipro- fuerza de ventas en grupos que se especialicen en la

t
pósito hacia una especializada siempre es difícil. El venta de productos antiguos y nuevos. Si la educación y

trabajo de los vendedores cambia considerablemente
y las relaciones con los clientes se interrumpen. Las
fuerzas de ventas pueden requerir de técnicas de venta
basadas en equipos, lo que hace vital la colaboración y
la coordinación. Las personas que tienen éxito en un
ambiente de equipo probablemente sean diferentes
os
la reestructuración no entregan resultados, la empresa
podría tener que reemplazar su fuerza de ventas.
Las empresas deben reexaminar los aspectos de ta-
maño cuando se mueven desde fuerzas de ventas gene-
ralistas hacia especializadas. Por un lado, los especia-
listas tendrán que cubrir distancias más grandes que

a los lobos solitarios que se desempeñan bien en una
fuerza de ventas tradicional. Por lo tanto, las empresas
podrían necesitar una renovación parcial de sus fuer-
zas de ventas.
Las empresas rejuvenecidas se enfrentan a un dilema
levemente diferente. Cuando una empresa vuelve a cre-
cer después de un periodo de madurez o declinación,
sus nuevos productos contendrán propuestas de valor
rP
las recorridas por los generalistas, para poder visitar
la misma cantidad de clientes; esto quiere decir que
perderán tiempo viajando. Por lo tanto, la empresa
requerirá una mayor cantidad de especialistas para cu-
brir su base de clientes. Por otra parte, los especialistas
son más eficaces que los generalistas, de manera que
cada visita de ventas será más rentable.
Conseguir el tamaño correcto. El crecimiento nor-

o
diferentes, y accederán a nuevos mercados. Los vende- malmente es un período feliz en la evolución de una
dores tendrán que vender de una forma diferente, y fuerza de ventas. Los pedidos llegan en forma rela-
para que lo hagan habrá que volver a entrenarlos. Las tivamente fácil y los vendedores están llenos de op-
empresas pueden incluso requerir una división de su timismo. Aún así, las empresas a menudo cometen
py
Cómo se comparan las estrategias de tamaño
de la fuerza de ventas
En su infancia, las empresas a menudo tienen una fuerza de ventas menor a la necesaria. Los gráficos
Co
muestran el impacto de tres diferentes escenarios de tamaño sobre las utilidades de una empresa farma-
céutica. Las cifras son proyecciones basadas en modelos matemáticos. La empresa farmacéutica, que
comenzó con 300 vendedores, descubrió que un enfoque de “financiar su camino” para la contratación
de personal (aumentar la fuerza de ventas a la misma velocidad que aumentan los ingresos) originó la
contribución más alta durante el primer año, pero arrojó la menor contribución en tres años. La mayor
contribución a largo plazo resultó de una estrategia de “rápido crecimiento” (llevar el tamaño de la fuerza
de ventas rápidamente al nivel óptimo de largo plazo).
t

FINANCIAR SU CAMINO AUMENTO MODERADO AUMENTO RÁPIDO

No

US$ 351M
Contribución
US$ 321M
total en 3 años US$ 301M

380 380 380 380 380 380

350 350
320
Tamaño de la
fuerza de ventas
Do

Contribución US$ 87M US$ 84M US$ 83M

en el año 1

Año 1 Año 2 Año 3 Año 1 Año 2 Año 3 Año 1 Año 2 Año 3

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errores cruciales al elegir el tamaño de su fuerza de
ventas. Continúan usando una dotación menor de la
requerida, y el resultado es que no pueden capitalizar
las oportunidades.
La mayoría de las empresas invierte conservadora-
mente en vendedores, porque no se dan cuenta que
aumentar el tamaño de la fuerza de ventas tiene con-
secuencias de corto y largo plazo. Cuando llegan los
nuevos vendedores, al comienzo generan pequeños
aumentos de ingresos. A medida que pasa el tiempo,
su impacto crece. Eso ocurre por varias razones. Pri-
mero, los nuevos vendedores no son tan eficaces como
lo serán cuando sean más experimentados. Segundo, en
mercados con ciclos de venta largos hacen falta meses
de esfuerzo antes de que los vendedores cierren las
ventas. Tercero, muchas compras, especialmente en
o
mercados de empresas, no son pedidos por una vez,
sino contratos que duran varios años. Por último, las
ventas que se contabilizan a futuro pero que son con-
secuencia de esfuerzos de venta en el presente, varían
según los productos y mercados, pero representan una
parte significativa de los ingresos de largo plazo de
todas las empresas.
Cuando una empresa aumenta el tamaño de su
py
fuerza de ventas, al comienzo no maximiza las ventas
o las utilidades. En el tiempo, sin embargo, la empresa
conseguirá más utilidades que si hubiese comenzado
Co
con una fuerza de ventas más pequeña. Hemos ana-
lizado datos de estudios de tamaño que ZS Associa-
tes ha efectuado entre 1998 y 2001, para 50 empresas.
Descubrimos que el tamaño de la fuerza de ventas que
maximiza las utilidades en tres años es 18% más grande,
en promedio, que el tamaño que las maximiza en un
año. Estos antecedentes revelan la presencia de priori-
dades contrapuestas para los líderes de ventas, quienes
quieren éxito a largo plazo pero sienten la presión de
t
cumplir con metas anuales de utilidades. Además, ellos
creen con razón que las proyecciones a tres años son
No
menos precisas que los pronósticos a un año. Un en-
foque cauteloso se justifica si hay considerable incerti-
dumbre sobre el futuro del negocio, pero la mayoría de
los líderes de ventas está a favor de tácticas que minimi-
zan los costos, en comparación con las que maximizan
las utilidades, incluso cuando la probabilidad de éxito
es alta. Por lo tanto, no contratan suficientes vendedo-
res para explotar plenamente el mercado.
Las influencias de conductas también ejercen presión
Do
sobre los ejecutivos por mantener reducidas las fuerzas
de ventas. La mayoría de los vendedores se resiste a
rendir cuentas. Afirman que los nuevos territorios de
venta no se justifican; algunos amenazan con irse a
la competencia si los ejecutivos reducen sus bases de
clientes. Por ejemplo, cuando en 2005 una empresa es-
tadounidense de dispositivos médicos decidió agregar
25 territorios de ventas, los vendedores y los ejecutivos
8 harvard business review
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de ventas se opusieron. Ejercieron tanta presión que
t
la empresa finalmente sólo creó 12 nuevos territorios,
os
lo que originó menores ventas y utilidades de las que
podrían haberse conseguido contratando más vende-
dores.
Los líderes de ventas pueden reducir este tipo de re-
sistencia promoviendo una cultura del cambio. Deben
fijar las expectativas muy pronto, de manera que los
rP
vendedores se den cuenta desde un comienzo que habrá
cambios en territorios y compensación a medida que
crezca el negocio. Algunas empresas reasignan perió-
dicamente cuentas entre territorios para mantener el
equilibrio adecuado. Otras pagan menores comisiones
por ventas reiteradas, o pagan comisiones después del
primer año sólo si los ingresos de un vendedor exceden
un cierto nivel. Estas tácticas otorgan flexibilidad para
expandir territorios y fuerzas de ventas en el futuro.
Para determinar el tamaño más apropiado de su
fuerza de ventas, una empresa debe evaluar el tamaño
probable de la oportunidad y los riegos potenciales de
asumir un enfoque agresivo o uno conservador. Una es-
trategia agresiva es apropiada cuando el negocio tiene
una alta probabilidad de éxito y cuando los ejecutivos
tienen confianza en las proyecciones de ventas. Una es-
trategia más conservadora funciona cuando existe una
mayor incertidumbre sobre el éxito del negocio.
Dos son los tipos de errores más comunes al determi-
nar el tamaño. Primero, si el crecimiento de la fuerza de
ventas es agresivo pero la oportunidad de mercado es
moderada, la empresa terminará reduciendo su fuerza
de ventas. Segundo, si el crecimiento de la fuerza de
ventas es conservador, pero la oportunidad de mercado
es grande, una empresa podría estar desperdiciando su
mejor oportunidad para convertirse en líder del mer-
cado. Para tomar mejores decisiones sobre el tamaño
de la fuerza de ventas, las empresas deben invertir en
investigación de mercado y en desarrollar métodos de
proyección y análisis de respuestas de ventas (vea el re-
cuadro “Definir el tamaño de la fuerza de ventas según
las cifras”).
Madurez: la búsqueda de la
eficacia y la eficiencia
En algún momento, los productos y servicios comien-
zan a perder sus ventajas, la competencia se hace más
intensa y los márgenes decaen. En esta etapa, los lí-
deres de ventas deben recurrir más al ingenio que a
aumentar la escala de sus esfuerzos; su estrategia de-
bería enfatizar la retención de clientes, el servicio a los
segmentos actuales y el aumento de la eficiencia y de
la eficacia de su fuerza de ventas.
Optimizar recursos. En la fase de madurez, las em-
presas deben enfocarse en optimizar la eficacia de la
fuerza de ventas. Un estudio que realizamos en 2001
 Definir el tamaño de la fuerza de ventas según las cifras
Toda empresa en modalidad de crecimiento debería llevar a cabo un análisis de punto de equilibrio para revisar si su fuerza de

t
ventas tiene el tamaño adecuado. Esto involucra calcular la razón de equilibrio (la relación de ingresos incrementales de ventas
por vendedor adicional y el punto de equilibrio de ventas), estimar la tasa de traspaso de ventas y usar esas estimaciones para

os
determinar el retorno a tres años de la inversión en personal de ventas.

Para determinar la razón de equilibrio:

1. Estime el costo anual de un vendedor (C), el margen bruto (M), que es el ingreso por ventas que le queda al negocio como
utilidad luego de deducir los costos variables, y la tasa de margen bruto (M ), que es el margen bruto expresado como por-
R
centaje del ingreso por ventas.

rP
2. Calcule las ventas de punto de equilibrio, dividiendo el costo de un vendedor por la tasa de margen bruto (C ÷ MR = B).
Éste es el monto que un vendedor debe vender en un año para cubrir sus costos.

3. Estime los ingresos incrementales por ventas que un vendedor adicional podría generar en un año (I)
4. Divida el ingreso incremental de ventas por vendedor adicional por las ventas de punto de equilibrio, para
calcular la razón de equilibrio (I ÷ B). Por ejemplo, una razón de 2,00 implica que un nuevo vendedor
Punto de
equilibrio =
generará un margen bruto igual a dos veces su costo en un año.
Para determinar el porcentaje de traspaso de ventas:

o
Traspaso =
5. Sobre la base de tendencias anteriores, estime el porcentaje de las ventas del año actual que la empresa
retendrá en los años siguientes sin ningún esfuerzo de ventas. Éstos son los porcentajes de traspaso de K
2 K3
ventas (K2 para el año siguiente y K3 para el subsiguiente).
Para determinar el ROI a tres años en personal de ventas:

6. Tome
py
la suma del margen bruto sobre el ingreso incremental de ventas por vendedor adicional en el año 1, el margen bruto
incremental sobre ventas traspasadas en el año 2 y el mismo margen bruto sobre ventas traspasadas en el año 3.

7. Reste de esa suma el costo anual de un vendedor adicional.

8. La
Divida el total por el costo anual del vendedor adicional. El resultado se expresa como porcentaje.
fórmula tiene esta forma: [(M × I) + (M × I × K ) + (MR × I × K ) − C] ÷ C
ROI =
R R 2 3
Co
La razón de equilibrio y la tasa de prolongación del primer año pueden indicar cómo dimensionar la fuerza de ventas. En la tabla
abajo, las cifras en cada celda representan retornos a tres años sobre la inversión en la fuerza de ventas. Las empresas pueden fijar
sus propios criterios, pero en nuestra experiencia, han establecido un tamaño óptimo de su fuerza de ventas cuando el ROI está
entre 50% y 150%. Si el ROI está bajo 50%, la fuerza de ventas es demasiado grande, y si está sobre 150%, es demasiado pequeña.

ventas del nuevo traspaso

vendedor /
ventas de punto
de equilibrio 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
0.25 -75% -72% -69% -65% -61% -56% -51% -45% -39% -32%
t

0.50 -50% -45% -38% -31% -22% -13% -2% 10% 22% 36%
0.75 -25% -17% -7% 4% 17% 31% 47% 64% 83% 103%
No

1.00 0% 11% 24% 39% 56% 75% 96% 119% 144% 171%
1.25 25% 39% 55% 74% 95% 119% 145% 174% 205% 239%
1.50 50% 67% 86% 109% 134% 163% 194% 229% 266% 307%
1.75 75% 94% 117% 143% 173% 206% 243% 283% 327% 374%
2.00 100% 122% 148% 178% 212% 250% 292% 338% 388% 442%
2.25 125% 150% 179% 213% 251% 294% 341% 393% 449% 510%
2.50 150% 178% 210% 248% 290% 338% 390% 448% 510% 578%
2.75 175% 205% 241% 282% 329% 381% 439% 502% 571% 645%
Do

3.00 200% 233% 272% 317% 368% 425% 488% 557% 632% 713%
3.25 225% 261% 303% 352% 407% 469% 537% 612% 693% 781%
3.50 250% 289% 334% 387% 446% 513% 586% 667% 754% 849%
3.75 275% 316% 365% 421% 485% 556% 635% 721% 815% 916%
4.00 300% 344% 396% 456% 524% 600% 684% 776% 876% 984%

Tamaño excesivo Tamaño adecuado Tamaño reducido

julio 2006 9
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 I g ua l e l a e s t r u c t u ra d e s u f u e r z a d e v e n ta s co n e l ciclo de vida de su nego cio
muestra que las empresas maduras aumentaron sus
márgenes brutos en 4,5% cuando modificaron el ta-
maño de su fuerza de ventas y asignaron recursos en
mejor forma. Mientras 29% de esa ganancia se debió a
que las empresas corrigieron los tamaños de sus fuer-
zas de ventas, 71% fue el resultado de cambios en el uso
de recursos.
Por distintas razones, las empresas a menudo no
saben cómo optimizar la asignación de sus recursos de
ventas. Primero, usan reglas inadecuadas. Por ejemplo,
los ejecutivos a menudo se enfocan en clientes que tie-
nen el mayor potencial, aunque esos clientes prefieran
comprar a la competencia. Las empresas inteligentes
asignan más recursos a aquellos productos y mercados
que responden bien a los vendedores. Segundo, las em-
presas frecuentemente no tienen información sobre el
o
potencial de ventas de sus cuentas y territorios, o sobre
la respuesta de clientes potenciales ante los esfuerzos
de ventas.
Sin embargo, no hay atajos en el camino a la efi-
cacia. Las organizaciones pueden asignar recursos de
mejor forma sólo si miden la respuesta de los diferentes
productos y mercados a los esfuerzos de ventas. Los
ejecutivos pueden hacerlo comparando los resultados
py
de ventas entre clientes de tamaño similar, a quienes
han asignado distintos niveles de esfuerzo. Este aná-
lisis permite evaluar las implicaciones financieras de
Co
escenarios alternativos de asignación de recursos. Las
empresas pueden entonces gestionar sus fuerzas de
ventas, incluso ofreciendo incentivos de vez en cuando,
de manera que los vendedores optimicen sus esfuerzos
(vea recuadro “Optimización en la fase de madurez”).
Las empresas muchas veces encuentran que sus es-
fuerzos de ventas han sido desperdiciados. Algunos
vendedores intentan vender todo lo disponible; otros
pasan demasiado tiempo con productos que les son
t
familiares o fáciles de vender. Los ejecutivos de pro-
ductos pueden ofrecer incentivos inadecuados, distra-
No
yendo a los vendedores e impidiendo que dediquen
tiempo a productos más rentables. En términos mate-
máticos, una empresa maximiza las utilidades a largo
plazo de su fuerza de ventas cuando el retorno incre-
mental de los esfuerzos de ventas es igual para todos
los productos. Sin embargo, de acuerdo a un estudio
de ZS Associates realizado en 2001, la relación entre
el retorno incremental más grande y el más pequeño
a menudo alcanza 8:1. Esto sugiere un grave error en
Do
la asignación de esfuerzos de ventas entre productos.
Por ejemplo, una empresa que estudiamos quería que
100 representantes de ventas vendiesen 37 productos.
Cada ítem habría recibido, en promedio, sólo 2,7% del
tiempo de la fuerza de ventas. Un análisis reveló que
las utilidades de la empresa se dispararían si la fuerza
de ventas se concentrase sólo en ocho productos. De
hecho, nuestros estudios muestran que las estrategias
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enfocadas suelen producir mejores resultados que
t
aquellas que abarcan mucho; una empresa obtiene las
os
mayores utilidades cuando su fuerza de ventas destina
su tiempo al subconjunto más valioso de clientes o a los
productos más valiosos de su canasta.
Una buena alineación territorial –la asignación de
cuentas, prospectos o zonas geográficas a los vendedo-
res– es una herramienta de productividad que a me-
rP
nudo se pasa por alto. Cuando las empresas asumen
enfoques no sistemáticos para la distribución de te-
rritorios, el esfuerzo de ventas no coincidirá con las
necesidades de los clientes. Para intentar cuantificar
este problema, en 2000 analizamos información de 36
estudios de alineación de territorios que realizamos en
ocho industrias de Estados Unidos y Canadá. Nuestro
análisis mostró que 55% de los territorios de ventas eran
demasiado grandes o demasiado pequeños. Debido a
estos desajustes, las empresas estaban perdiendo entre
2% y 7% de ingresos cada año. Las empresas pueden
crear y mantener alineaciones territoriales por la vía
de medir el tiempo y esfuerzo necesarios para atender
clientes. Deberían quitar cuentas a los vendedores que
no pueden dedicarles suficiente atención, y transferir-
las a aquellos que no tienen suficiente trabajo.
El surgimiento del ejecutivo de cuentas. Muchas
empresas descubren que emplear especialistas de pro-
ductos en la etapa de madurez crea problemas de coor-
dinación y confusión entre los clientes, quienes se ven
obligados a tratar con varios vendedores. Las empre-
sas inteligentes nombran ejecutivos para las cuentas
más grandes. Estos ejecutivos de cuentas coordinan
los esfuerzos de ventas e integran a especialistas de
productos cuando los clientes necesitan conocimiento
especializado. Además de aumentar los ingresos, el
nombramiento de ejecutivos de cuentas hace aumen-
tar la satisfacción de los clientes y a menudo reduce
los costos de ventas. Durante su fase de crecimiento en
los años 90, una empresa estadounidense de produc-
tos médicos agregó una fuerza de venta especializada
para prácticamente cada producto nuevo que lanzó.
Al final, algunos hospitales grandes tenían más de 30
representantes de ventas de la empresa que los visita-
ban cada semana, muchos de los cuales visitaban a los
mismos contactos. Los costos de viaje se dispararon, y
lo que es peor, los clientes se confundían con el gran
número de vendedores que interactuaban con ellos. Al
percatarse del problema, la empresa redujo el número
de vendedores especializados y agregó ejecutivos para
coordinar las actividades en grandes cuentas, lo que
ayudó a reducir costos y a fortalecer las relaciones con
los clientes.
Las empresas también deben encontrar las formas
más económicas de hacer su trabajo. Pueden utilizar
asistentes de ventas y vendedores a jornada parcial
para seducir a clientes pequeños o geográficamente
 I g u a l e l a estruc tura de su fuerza de ventas con el ciclo de vida de su n ego cio

t
Optimización en la fase de madurez

os
Las empresas maduras optimizan sus recursos cuando la fuerza de ventas se enfoca en los
clientes, productos y actividades de ventas que generan la respuesta más alta a sus esfuerzos
de ventas. Para hacer eso, los líderes de ventas deben plantearse las siguientes preguntas:

DECISIONES SOBRE ASIGNACIÓN DE RECURSOS

rP
Cliente Producto Actividad

¿En qué segmentos de mercado deberíamos
enfocarnos?:
- ¿Alto o bajo volumen?
- ¿Altamente rentable o menos rentable?
- ¿Cuentas nacionales o más pequeñas?
- ¿Cuentas nuevas o antiguas?
¿En qué productos deberíamos
enfocarnos?:
- ¿Existentes o nuevos?
- ¿Volumen alto o relativamente bajo?
- ¿Fáciles o difíciles de vender?
- ¿Conocidos o desconocidos?
¿En qué actividades deberíamos
enfocarnos?:
- ¿Cazar clientes nuevos o retener a
los antiguos?
- ¿Ventas o servicio?
¿Cómo asignamos a los expertos en

o
relaciones con clientes, a los exper-
¿A qué sectores deberíamos vender? - ¿Diferenciados o no diferenciados? tos en productos y a los expertos en
¿En qué zonas geográficas deberíamos - ¿Productos con ciclos de venta largos sectores?
enfocarnos: local, nacional o internacional? o cortos?
¿Qué cuentas debería atender el personal de la - ¿Productos con alto impacto financiero
casa matriz, y cuáles el personal de ventas en en el corto plazo, o bajo impacto en el
terreno?
py corto plazo?

dispersos y para vender productos fáciles de entender.
También pueden recurrir a personal de televentas para
Co
actividades que no requieran contacto cara a cara con
los clientes. Por ejemplo, una empresa de periódicos
a la que asesoramos contrató asistentes de ventas en
2005 para hacerse cargo de varias tareas administra-
tivas y otras que no eran de ventas. Antes que los asis-
tentes llegaran, los vendedores solo destinaban 35%
de su tiempo a prospectos y clientes. La llegada de los
asistentes los liberó y les permitió dedicar más tiempo
a tareas relacionadas con ventas. Además, dado que
t
aumento de ingresos y utilidades para un futuro no
muy lejano lanzando nuevos productos o fusionán-
dose con otras empresas. Sin embargo, estos vuelcos
a menudo demandan estructuras de fuerza de ventas
diferentes a las actuales. Por lo tanto, una empresa
inteligente se abocará a decidir qué tipo de estruc-
tura requerirá para que la fuerza de ventas alcance
sus nuevos objetivos. Luego identificará y conservará
elementos de la estructura actual que sean consisten-
tes con la que requerirá. Esto es crucial; los ejecutivos
no deberían derribar las partes de la organización de

los asistentes recibían salarios más bajos que los ven- ventas que tendrán valor en el futuro. Por ejemplo, las
dedores, la eficiencia de la fuerza de ventas aumentó empresas a menudo reducen su fuerza de ventas para
No

fuertemente. reducir costos en el corto plazo, aunque puedan ne-

Declinación: vivir para luchar
otro día
Las empresas declinan cuando sus productos pierden
competitividad y sus clientes se pasan a los rivales.
Mientras los CEO buscan estrategias para romper esta
tendencia, la fuerza de ventas debe hacer todo lo posi-
Do
cesitar más, no menos, vendedores para implementar
nuevas estrategias.
Muchos líderes de ventas aprovechan las declina-
ciones temporales para eliminar la mediocridad en su
fuerza de ventas. Una vez que la transformación co-
mienza, contratan a vendedores más calificados que
los que dejaron ir. A veces lo que parece una mala asig-
nación de recursos es realmente un desempeño me-

ble para ayudar a que el negocio siga siendo viable. Al
igual que en la etapa inicial, las decisiones más vitales
se relacionan con el tamaño de la fuerza de ventas y
con el papel de los socios comerciales, pero las opcio-
nes de los ejecutivos dependen de si logran anticipar o
no un cambio.
Cuando un vuelco es probable. Algunas empresas
saben que su declinación es temporal, y planifican el
diocre. Considere el caso de una empresa de software
con sede en Chicago que estaba en declinación en los
años 90. El proceso de ventas de la empresa evolucionó
en forma apropiada, con los vendedores volviéndose
diestros en proteger el negocio actual. Cuando la em-
presa lanzó algunos nuevos productos, se dio cuenta de
que pocos de sus vendedores tenían las destrezas y el
apetito para perseguir agresivamente nuevos clientes

julio 2006 11
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y mercados. En vez de despedir a los vendedores, la
empresa de software creó dos roles: los ejecutivos de
cuentas actuales, o “agricultores”, y los desarrolladores
de nuevos negocios, o “cazadores”. Los veteranos con-
tinuaron gestionando a los clientes actuales, lo que se
ajustaba a sus capacidades, mientras que los líderes de
ventas trajeron desde afuera a la mayoría de los nuevos
desarrolladores de negocios. Eso ayudó a la empresa de
software a moverse rápidamente desde la declinación
al crecimiento.
Cuando un vuelco es improbable. Cuando la decli-
nación continua es inevitable, las organizaciones de
ventas sólo pueden asegurar que las empresas sigan
siendo rentables por el mayor tiempo posible. Las em-
presas deberían usar a sus vendedores para atender
a los clientes más rentables, fáciles de retener y es-
o
tratégicamente importantes, y atender otras cuentas
mediante recursos de bajo costo, como personal de
televentas o socios externos.
Proteger a los clientes más leales y a los mejores ven-
dedores son las prioridades más altas. Las empresas nece-
sitan enfocarse cuidadosamente en los clientes clave que,
temiendo que los vendedores que gestionan sus cuentas
partan pronto, prestarán atención a productos de la com-
py
petencia. Debe tranquilizarse a estas cuentas cruciales
sobre el futuro inmediato, especialmente reteniendo a
los vendedores estrella. Cuando la fuerza de ventas co-
Co
mienza a preocuparse sobre su reducción de tamaño,
los mejores vendedores serán los primeros en partir. In-
cluso si las empresas se están preparando para despedir a
otras personas, deben pagar muy bien a las estrellas para
conservarlas. Además, un liderazgo fuerte es esencial du-
rante las reducciones, y sólo las comunicaciones oportu-
nas y directas de los líderes de ventas pueden mantener
un nivel razonable de ánimo y motivación.
Para decidir cuán rápidamente reducir el número
t
vendedores, una empresa debe evaluar la oportunidad
de mercado y los riesgos de diferentes estrategias de
No
reducción. Una reducción gradual de la fuerza de ventas
funciona bien cuando la oportunidad está declinando
a un ritmo lento, pero es una mala estrategia cuando el
mercado está desapareciendo rápidamente. Los errores
son comunes. Muchas empresas reducen su fuerza de
ventas lentamente, sin perder las esperanzas entre cada
ola de despidos de que la tendencia se revertirá. Cuando
no ocurre, el alto costo de la fuerza de ventas hará que
la empresa se torne no rentable más rápidamente. Una
Do
táctica común de reducción gradual es congelar las con-
trataciones. Ésta no es una forma eficaz de reducir la
fuerza de ventas, especialmente cuando la declinación
de la oportunidad es significativa. La fuga de la fuerza
de ventas normalmente ocurre con lentitud, y si parten
los vendedores que se encargan de las cuentas impor-
tantes, una congelación en las contrataciones ocasio-
nará una cobertura de mercado menos que óptima.
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La reducción rápida de la fuerza de ventas es la
t
mejor acción cuando el mercado está en brusca de-
os
clinación. Los sobrevivientes sabrán que tienen algún
grado de seguridad laboral, los clientes confiarán más
en lo que el futuro les depara y los líderes de ventas
pueden comenzar a construir una organización de ven-
tas más pequeña y enfocada. El riesgo que presenta una
reducción rápida de la fuerza de ventas, sin embargo,
rP
es que si la declinación resulta ser menos severa de lo
esperado, más personas que las necesarias perderán su
trabajo. Aunque el negocio continuará siendo rentable
por un tiempo, la tasa de declinación será mayor que
si las reducciones de personal hubiesen sido modestas.
Si hay mucha incertidumbre acerca de la velocidad con
que se está contrayendo el mercado, las empresas debe-
rían considerar una reducción de la fuerza de ventas en
pasos pequeños pero separados.
Cuando las empresas están en declinación, es crucial
que mejoren la eficiencia de su fuerza de ventas y que
busquen canales de menor costo. Recursos de ventas
más baratos les permitirán continuar vendiendo a al-
gunos segmentos. Esto implica desplazar la cobertura
de algunos clientes, desde vendedores especializados a
generalistas, y desplazar la cobertura de otros clientes
desde vendedores en terreno a personal de televentas.
Al igual que en la fase de madurez, las empresas pue-
den desplazar la venta de productos fáciles de entender
y la ejecución de tareas administrativas hacia recursos
menos caros, como asistentes de ventas, personal de
televentas, vendedores a jornada parcial e Internet.
No es fácil, pero un programa sistemático de reducción
de costos puede ayudar a las empresas a seguir con vida
para reintentar la lucha en otro momento. Considere
el caso de un fabricante estadounidense de lubricantes
que a comienzos de 2005 requería disminuir costos ra-
dicalmente para mantener la rentabilidad. La empresa
revisó su estrategia de canales, trasladando la cobertura
de miles de clientes a socios comerciales. Estas empresas
tenían gastos generales más bajos, tales como el espacio
de oficina y los beneficios para los empleados, de manera
que sus costos eran más bajos que los del fabricante. La
empresa redujo su fuerza de ventas y logró que los ven-
dedores restantes se enfocaran exclusivamente en ventas
a grandes clientes. Al final del año, la empresa de lubri-
cantes había dado vuelta la esquina.
•••
Los líderes de ventas que intentan igualar la estructura
de su fuerza de ventas con el ciclo de vida de su negocio
se enfrentan a desafíos diferentes en cada etapa. El hilo
común, sin embargo, es que deben sobreponerse a la
resistencia organizacional en cada paso, y sacrificar las
utilidades de corto plazo para asegurar el éxito de sus
empresas en el tiempo.
Reimpresión R0607F-E