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II. TEORÍAS DE LIDERAZGO

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TEORÍA DE LOS RASGOS
Teorías que considera cualidades y características personales que distinguen a los líderes de los que no
lo son.

Ciertos rasgos están relacionados con el éxito personal y, una vez identificados, podrían ser utilizados
para seleccionar a los líderes.

Hay cierta evidencia que sugiere que la mayoría de (pero no todos) los líderes exitosos comparten cuatro
rasgos:

• Inteligencia. Los líderes exitosos suelen ser más inteligentes que sus subordinados.
• Madurez y ámbito. Los líderes exitosos suelen ser maduros en términos emocionales y tener una amplia
gama de intereses.
• Impulso hacia los logros. Los líderes exitosos están orientados a los resultados, cuando alcanzan una
meta buscan llegar a otra. No dependen sólo de los empleados para sentirse motivados a alcanzar metas.
• Integridad. Los líderes exitosos, a largo plazo, suelen tener integridad. Cuando las personas en puestos
de liderazgo declaran un conjunto de valores, pero practican otro, los seguidores empiezan a verlos como
personas poco confiables.

La teoría de los rasgos tiene varias limitaciones:

1. No existe un rasgo universal que permita prever el liderazgo en una situación cualquiera. Al parecer,
ciertos rasgos sólo podrían relacionarse con el liderazgo en situaciones específicas.
2. Los rasgos permiten prever el comportamiento en situaciones normales, más que en ambientes rígidos.
3. No está muy clara la separación entre causa y efecto.
4. Los rasgos son más útiles para prever el surgimiento del liderazgo que para distinguir a los líderes
eficaces de los ineficaces.

Errores de planteamiento teórico, dificultades para medir los rasgos y el hecho de pasar por alto las diferencias
entre situaciones provocaron que la teoría de los rasgos cayese en el descrédito.

El modelo del liderazgo de rasgos es inadecuado para predecir con éxito la efectividad del liderazgo, al menos
por tres razones.

1. No existen patrones consistentes entre rasgos específicos o conjuntos de rasgos y la efectividad gerencial.
2. Con frecuencia trata de relacionarlos rasgos físicos (como estatura, peso, apariencia, físico, energía y
estado de salud) con el liderazgo efectivo.
3. La tercera limitación del modelo de los rasgos es que el liderazgo mismo es muy complejo. Podría existir
una relación entre rasgos específicos y el interés de una persona en tipos específicos de puestos, y un
estudio que relacione la personalidad con la efectividad podría no identificarla. El enfoque de los rasgos
presenta una imagen un tanto fatalista y sugiere que, debido a sus rasgos, algunas personas tienen más
tendencia que otras a ser gerentes efectivos.
 RASGOS FÍSICOS:
energía,
temperamento, ojos,
estatura, apariencia.

RASGOS RASGOS
RELACIONADOS CON INTELECTUALES:
EL TRABAJO: alta capacidad
interés en la cognoscitiva analítica,
realización, LIDERAZGO adaptabilidad,
persistencia e combatividad,
iniciativa, alto nivel de entusiasmo,
impulso personal, autoestima y
orientación a la tarea. seguridad en sí mismo.

RASGOS SOCIALES:
carisma, cooperación,
habilidades
interpersonales y
administrativas.
MODELO DE LA TEORÍA X Y LA TEORÍA Y

Douglas McGregor en 1957. Creó las clasificaciones de “Teoría X” y Teoría Y” como una forma de
contrastar dos conjuntos de supuestos y creencias que albergan los gerentes. Los gerentes de la Teoría X y los
de la Teoría Y comprenden que son responsables de los recursos en sus unidades, dinero, materiales, equipo y
personas en interés de alcanzar las metas organizacionales. Lo que los distingue son sus propuestas acerca de
lo que motiva a sus subordinados y de cuáles son las mejores formas de desempeñar sus responsabilidades
gerenciales.
 La Teoría X es un compuesto de propuestas y creencias subyacentes que adoptan un enfoque de mando
y control a la administración, basado en un punto de vista negativo de la naturaleza humana.

Las propuestas de la Teoría X son las siguientes:

• Las personas son inherentemente perezosas y, por consiguiente, es necesario motivarlas por medio de
incentivos.
• Las metas naturales de las personas van en contra de las de la organización; por tanto, es necesario
controlar a los individuos por medio de reglas y una administración formal, con el fi n de asegurarse de
que estén trabajando hacia las metas organizacionales.
• Debido a sentimientos irracionales, las personas son básicamente incapaces de una autodisciplina y de
tener el dominio de sí mismas.
• La persona promedio prefiere que la dirijan, desea evitar la responsabilidad y, por encima de todo, quiere
seguridad.

Los gerentes de la Teoría X consideran a la administración como un proceso que implica dirigir, controlar y
modificar el comportamiento de sus subordinados con el fin de que se ajusten a las necesidades de la organización.
Esta perspectiva supone que, sin la poderosa intervención de los gerentes, la mayoría de los empleados serían
pasivos frente a las necesidades organizacionales e incluso se resistirían a ellas. Por consiguiente, es necesario
persuadir, recompensar y castigar a los empleados y controlar de manera rígida sus actividades. Ésa es la tarea
primordial de la administración.

McGregor encontró que los gerentes de la Teoría X estaban en todas partes en las organizaciones de Estados
Unidos cuando desarrolló su modelo (1957). Según él, la administración de la Teoría X era en gran parte inefectiva,
debido a que ignoraba las necesidades sociales, de autoestima y de autorrealización de la mayoría de los
empleados.

Teoría Y. McGregor concluyó que era necesario un punto de vista diferente de la administración de los
empleados, uno basado en supuestos más adecuados acerca de la naturaleza y de la motivación humanas. La
Teoría Y es un conjunto de propuestas y creencias que adoptan un enfoque de liderazgo y empowerment a la
administración, basado en un punto de vista positivo de la naturaleza humana.

Las propuestas de la Teoría Y son las siguientes:

• Al ser humano promedio no le desagrada inherentemente el trabajo. Dependiendo de condiciones
controlables, el trabajo puede ser una fuente de satisfacción.
• Las reglas, el control gerencial desde el nivel superior hasta el inferior y la amenaza de castigo no son los
únicos medios para alcanzar las metas organizacionales. Los empleados ejercerán una dirección y un
control automáticos al servicio de las metas con las que están comprometidos.
• En condiciones apropiadas, la persona promedio aprende no sólo a aceptar la responsabilidad, sino
también a buscarla.
• La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginación, ingenio y creatividad en la solución
de los problemas organizacionales está ampliamente distribuida entre la población, no en una forma
limitada.

Según el punto de vista de la Teoría Y, los empleados no son pasivos por naturaleza, ni se resisten a las metas
organizacionales. Se han vuelto así como resultado de sus experiencias en las organizaciones. La motivación, el
potencial para el desarrollo, la capacidad de asumir la responsabilidad y la disposición favorable para dirigir el
comportamiento hacia las metas organizacionales están presentes en los empleados. La gerencia no los colocó
allí. La responsabilidad de la gerencia es hacer que a los empleados les sea posible reconocer y desarrollar en
ellos mismos esas características humanas. Mientras que los gerentes de la Teoría X tratan de tener el control
sobre sus subordinados, los de la Teoría Y confían más en el dominio de sí mismos y en la dirección automática
de sus subordinados.

El modelo de McGregor de hace más de 50 años ha tenido mucha influencia en el pensamiento del liderazgo
y la administración contemporáneos. Un creciente número de gerentes ha llegado a comprender que los
empleados capacitados y bien informados, a quienes se ha identificado como los contribuyentes clave a la futura
prosperidad, progresan sobre todo bajo la Teoría Y.
TEORÍAS CONDUCTUALES DE LIDERAZGO

Las Teorías conductuales de liderazgo, son teorías que postulan que las conductas distinguen a los líderes de
quienes no lo son.

El modelo conductual del liderazgo se concentra en aquello que los líderes hacen en realidad y en la forma en
que lo hacen.
Investigación de la Universidad de Iowa

En la década de 1930, Kurt Lewin y un grupo de colaboradores realizaron los primeros estudios e
identificaron tres estilos de liderazgo:

a) El liderazgo autocrático. El líder fija las directrices y centraliza el poder y la toma de decisiones. En
pocas palabras, decide, informa al grupo lo que debe hacer y lo supervisa de cerca. El líder es dominante
y personal en los elogios y las críticas al grupo.

b) El liderazgo liberal (laissez-faire). El líder tiene una participación mínima, su supervisión es muy
distante, otorga total libertad para
las decisiones grupales o
individuales y no intenta evaluar o
regular las acciones del grupo.

c) El liderazgo democrático. El
líder esboza las directrices, fomenta
la discusión y la participación del
grupo en las decisiones y
descentraliza la autoridad. El líder
conduce y orienta al grupo y se
limita a los hechos cuando hace
elogios o críticas.

La investigación de Iowa fue una

gran aportación al movimiento
conductista y dio paso a un periodo
de investigación enfocada en el comportamiento y no en los rasgos de personalidad.

Estudios de la Estatal de Ohio

La teoría conductista más difundida y repetida surgió de las investigaciones hechas en la Universidad
Estatal de Ohio a fines de la década de 1940. Los investigadores querían identificar las dimensiones
independientes de la conducta del líder. Empezaron con más de mil categorías y al final terminaron con dos que
básicamente daban cuenta de casi toda la conducta del líder descrita por los empleados. Las llamaron iniciación
de estructura y consideración.

La iniciación de estructura se refiere al grado en el que es probable que el líder defina y estructure su
papel y los de sus subordinados en el intento de conseguir las metas. Esta definición abarca el comportamiento
tendiente a organizar el trabajo, las relaciones laborales y las metas. El líder que tiene una calificación alta en la
categoría de iniciación de estructura es aquel que “asigna tareas específicas a los miembros del grupo”, “espera
que sus trabajadores mantengan niveles de desempeño definidos” y que “insiste en que se cumplan los plazos”.

La consideración se describe como el grado en el que es probable que el líder tenga relaciones de trabajo
caracterizadas por la confianza mutua, respeto por las ideas de los subordinados y por sus sentimientos. Se
preocupa por la comodidad, el bienestar, el estatus y la satisfacción de sus seguidores. Un líder muy considerado
es el que ayuda a sus empleados con sus problemas personales, es amigable, accesible y los trata como iguales.

En numerosas investigaciones basadas en estas definiciones se ha encontrado que los líderes con
calificaciones altas en iniciación de estructura y consideración tienden a conseguir que sus empleados logren un
mayor desempeño y satisfacción, más frecuentemente que aquellos que calificaron bajo en consideración, en
iniciación de estructura o en ambos. Sin embargo, un estilo que resalte las dos categorías no siempre resultó en
consecuencias positivas. Por ejemplo, una conducta notable en iniciación de estructura llevó a niveles más altos
de quejas, ausentismo, rotación, así como niveles más bajos de satisfacción laboral entre los empleados que
hacían tareas rutinarias. En otros estudios se encontró que una gran consideración guardaba una relación negativa
con la evaluación de desempeño que hacía el superior sobre un líder.
 Los estudios de la Estatal de Ohio sugieren que una calificación elevada en las dos categorías
generalmente tenía resultados favorables, pero se encontraron excepciones.

Estudios de la Universidad de Michigan

Los estudios de liderazgo emprendidos en el Centro de Encuestas de Investigación de la Universidad de

Michigan, aproximadamente al mismo tiempo que los estudios de la Estatal de Ohio, tenían objetivos similares:
detectar características conductuales de los líderes que se relacionaran con las medidas del desempeño eficaz.

El grupo de Michigan también encontró dos dimensiones de conducta de liderazgo:

a) Orientación a los empleados. Postura que destaca las relaciones entre personas; se adopta un interés
especial en las necesidades de los individuos y se aceptan las diferencias de los miembros.
b) Orientación a la producción. Líder que subraya los aspectos técnicos o de tareas del trabajo. El objetivo
principal era cumplir con las tareas del grupo, para lo cual los miembros eran un mero instrumento.

Las conclusiones a las que llegaron los investigadores de Michigan favorecían a los líderes orientados a los
empleados, ya que los asociaban con una mayor productividad de grupo y satisfacción laboral. Los líderes
orientados a la producción se relacionaron con una baja productividad de grupo y menor satisfacción laboral.

Rejilla del liderazgo, rejilla gerencial

Blake y Mouton crearon una representación gráfica bidimensional del estilo de liderazgo, una rejilla
gerencial, basada en dos estilos: “interés por las personas” e “interés por la producción”, que en lo esencial
corresponden a las dimensiones de la Estatal de Ohio, consideración e iniciación de estructura, o a las de
orientación a los empleados y a la producción del grupo de Michigan.

Se trata de un modelo tridimensional basado en cinco estilos de liderazgo, colocados en una rejilla que
tiene un eje vertical (preocupación por las personas) y uno horizontal (preocupación por la producción). Cada eje
tiene una escala de nueve puntos; el uno indica una escasa preocupación y el nueve una elevada.

Tiene nueve posibles posiciones en cada eje, lo que da 81 ubicaciones diferentes en las que puede
encontrarse el estilo del líder. La rejilla no muestra los resultados obtenidos, sino más bien los factores dominantes
de las ideas del líder con respecto a la obtención de resultados. De acuerdo con los resultados de Blake y Mouton,
se encontró que los gerentes se desempeñan mejor con un estilo 9,9, a diferencia de, digamos, 9,1 (autoritario) o
1,9 (liberal).

La rejilla da un marco de referencia para conceptuar mejor el estilo de liderazgo, pero no aporta ninguna
nueva información tangible que aclare el dilema del liderazgo, ya que hay pocas pruebas concretas en la conclusión
de que el estilo 9,9 es el mejor para todas las situaciones.
TEORÍAS DE LA SITUACIÓN Y DE LA CONTINGENCIA DEL LIDERAZGO

La contingencia de la situación se refiere a las circunstancias en que se produce el liderazgo. Las teorías
de la situación tratan de ubicar el liderazgo dentro de su contexto ambiental y toman en cuenta al líder, a los
subalternos, las tareas, la situación, los objetivos, etc.

Elección de pautas de liderazgo

Tannenbaum y Schmidt fueron los precursores de la teoría situacional del liderazgo. Consideran que el líder
debe escoger las pautas de liderazgo más adecuadas para cada situación. Según estos investigadores, el
liderazgo es un fenómeno situacional que se basa en tres aspectos: las fuerzas del líder, las fuerzas de los
subordinados y las fuerzas de la situación.

• Fuerzas del líder. Características personales del líder, sus valores y convicciones, su confianza en los
subordinados, sus inclinaciones sobre cómo dirigir, su voluntad de delegar, la tolerancia a la
incertidumbre, y la facilidad para comunicarse.
• Fuerzas de los subordinados. Características de los subordinados, su necesidad de autonomía, deseos de
asumir responsabilidades, tolerancia a la incertidumbre, comprensión del problema, competencias y
conocimientos, deseo de participar en las decisiones, etcétera.
• Fuerzas de la situación. Condiciones en las que se ejerce el liderazgo, como las características de la
organización, su estructura y cultura, el ambiente de trabajo, el clima organizacional.

Ante estas tres fuerzas, el líder puede escoger la pauta de liderazgo adecuada para cada situación, de modo
que ajuste sus fuerzas a las de los subordinados y de la situación. Existe una variedad de pautas de liderazgo,
entre las cuales el líder escoge una. El líder que se encuentra en el extremo izquierdo de la escala está sujeto a
la influencia de fuerzas personales, grupales y ambientales que dan por resultado un estilo autocrático e impositivo.
Este enfoque podría ser adecuado para enfrentar las fuerzas del momento. El líder que está en el extremo derecho
de la escala está sujeto a la influencia de fuerzas que dan por resultado un estilo democrático y participativo.
Teoría de la contingencia del liderazgo de Fiedler

El primer modelo exhaustivo de la contingencia del liderazgo es obra de Fred Fiedler. Propone combinar
el estilo de liderazgo de acuerdo con la situación de la organización.

Teoría de que los grupos eficaces dependen de una correspondencia entre el estilo de trato del líder con
sus subordinados y el grado en el que la situación le da el control y la influencia.

Cómo identificar el estilo de liderazgo. Fiedler cree que un factor clave en el éxito del líder es su estilo
básico como individuo. Así, comenzó por tratar de averiguar cuál es ese estilo, para lo cual preparó el cuestionario
del compañero menos preferido (CMP), con el que se pretende medir si una persona se orienta a las tareas o a
las relaciones. El cuestionario contiene 16 adjetivos contrastantes (como agradable-desagradable, eficiente-
ineficiente, franco-reservado, amigable - hostil).

Se pide a los encuestados que piensen en todos los compañeros de trabajo que han tenido y que describan
a la persona con la que menos les gustó trabajar, calificándola en una escala de 1 a 8 en cada uno de los 16
grupos de adjetivos contrastantes. Fiedler piensa que basándose en las respuestas de quienes contestan el
cuestionario, puede determinar su estilo de liderazgo. Si el compañero menos preferido es descrito en términos
relativamente buenos (un puntaje alto en CMP), el encuestado está interesado en tener buenas relaciones de
trabajo con este compañero. Es decir, si uno describe con términos favorables a la persona con quien menos
quiere trabajar, Fiedler lo llamará orientado a las relaciones. En cambio, si el trabajador menos preferido se retrata
con términos menos favorables (bajo puntaje en el CMP), el encuestado está más interesado en la productividad,
por lo cual está orientado a las tareas.

Cómo definir la situación Después de que se ha determinado un estilo básico de liderazgo mediante el
CMP, es necesario hacer corresponder al líder con la situación. Fiedler identificó tres dimensiones de contingencia
que, según él, definen los factores situacionales fundamentales que determinan la eficacia del liderazgo: las
relaciones entre el líder y los miembros, la estructura de las tareas y la posición de poder. Las definiciones son las
siguientes:
 1. Relaciones entre el líder y los miembros. Grado de confianza y respeto que sienten los subordinados
por su líder.
2. Estructura de la tarea. Grado en que las asignaciones laborales siguen un procedimiento (es decir, están
o no están estructuradas).
3. Posición de poder. Influencia que se deriva de la posición en la estructura de la organización; comprende
el poder de contratar, despedir, disciplinar, ascender y aumentar sueldos.

El paso siguiente del modelo de Fiedler es evaluar la situación en términos de estas tres variables de
contingencia. Las relaciones entre el líder y los miembros son buenas o malas; la estructura de la tarea es mucha
o poca, y la posición de poder es débil o fuerte. Según Fiedler, cuanto mejores sean las relaciones entre el líder y
los miembros, más estructurado el trabajo y más fuerte la posición de poder, mayor control tendrá el líder.
Teoría del liderazgo por etapas de House/ Teoría de la trayectoria a la meta/ Teoría camino - meta

Desarrollado por Robert House, es un modelo de contingencia del liderazgo que toma los elementos
básicos de la investigación del liderazgo de la Estatal de Ohio sobre la iniciación de estructura y la consideración,
y la teoría de las expectativas de la motivación.

Teoría de que es trabajo del líder asistir a sus seguidores para que consigan sus metas y proporcionarles
la dirección o el apoyo que requieran para garantizar que sus metas sean compatibles con los objetivos generales
del grupo y la organización.

House identificó cuatro comportamientos de liderazgo.

• El líder directivo le muestra a los seguidores lo que se espera de ellos, programa el trabajo que se
realizará y da lineamientos concretos sobre cómo cumplir las tareas.
• El líder que apoya /solidario es amigable y se preocupa por las necesidades de sus seguidores.
• El líder participativo consulta con sus seguidores y escucha sus sugerencias antes de tomar una
decisión.
• EL líder orientado a los logros establece metas rigurosas y espera que los seguidores cumplan al más
alto nivel.

A diferencia de Fiedler, House asume que los líderes son flexibles y que un líder puede manifestar cualquier
conducta, dependiendo de la situación.
 La teoría de la trayectoria a la meta propone dos variables situacionales o de contingencia que moderan
la relación entre el comportamiento del líder y los resultados: las que están fuera del control del empleado
(estructura de tareas, sistema formal de autoridad y el grupo de trabajo) y las que son parte de sus características
personales (locus de control, experiencia y habilidad percibida). Los factores ambientales determinan el tipo de
conducta que se requiere del líder como complemento, para llevar al máximo los resultados de los seguidores,
mientras que las características de los empleados determinan la interpretación del ambiente y el comportamiento
del líder.

Modelo de Vroom y Yetton / Modelo de participación del líder

Víctor Vroom y Phillip Yetton postularon el modelo de participación del líder, que relaciona el
comportamiento del líder y la participación en la toma de decisiones.

Al reconocer que las estructuras de las tareas tienen diversas exigencias de actividades rutinarias y no
rutinarias, los investigadores señalaron que la conducta del líder debe ajustarse para reflejar dichas estructuras.
El modelo era normativo, ya que daba un grupo de normas que debían seguirse para determinar la forma y monto
de participación en la toma de decisiones, según lo determinaran las diferentes situaciones. El modelo era un árbol
de decisiones que incorporaba siete coyunturas (cuya relevancia se marcaba decidiendo “sí” o “no”) y cinco estilos
de liderazgo.
Bibliografía
CHIAVENATO, I. (2009). COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL La dinámica del éxito en las organizaciones.
McGRAW-HILL.

Don Hellriegel y John W. Slocum, J. (2009). Comportamiento organizacional. Cengage Learning Editores.

ROBBINS, S. P. (2004). Comportamiento organizacional (10 ed.). México: PEARSON EDUCACIÓN.