FACULTAS DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS INTERNACIONALES

TEMA:

REINGENIERIA DE PROCESOS

CURSO : Administración Estratégica

DOCENTE : Ing. Adolfo Galindo Sntiago
CICLO : x
TURNO : Noche
INTEGRANTES : Manrique Ramos Becky
Morales Pasco, Ricardo
Pantoja Nicho, Liliana
Ortiz Cerna, Yessica
Silva Mendoza, Maribel
Guerrero Cervera, Julio

HUACHO - 2018
 DEDICATORIA
Este trabajo está dedicado a nuestros padres quienes
gracias a su sacrificio nos permiten que paso a paso
vayamos logrando nuestros objetivos.; también
porque gracias a ellos aprendimos todos los valores y
principios que practicamos diariamente que ellos nos
inculcaron en nuestros hogares. De igual manera
dedicamos este trabajo monográfico a nuestro
docente de curso porque nos induce en cada clase a
investigar

2
 AGRADECIMIENTO
Quisiéramos empezar esta monografía haciéndoles un
especial agradecimiento a personas que hacen posibles que
podamos realizar este trabajo; a quienes depositan toda su
confianza y su mayor esperanza en nosotros que día a día
nos despertamos con las ansias por ir una vez más a percibir
y comprender conocimientos que nos serán útiles para todo
el desarrollo de nuestra carrera profesional y también
personal.

3
 INTRODUCCIÓN

La reingeniería es, básicamente, una redefinición de los procesos y sus

correspondientes actividades dentro de una empresa, lo cual significa volver a
crear y configurar de manera radical los sistemas de la empresa con el objetivo de
obtener mejoras sustanciales en el corto plazo, en términos de rentabilidad,
productividad, velocidad, y calidad, lo cual permite obtener ventajas competitivas.

La reingeniería de procesos del negocio, es el análisis y diseño de flujos y

procesos dentro de una organización. Es, básicamente, el replanteo fundamental y
rediseño radical hecho a los recursos existentes de una organización. Es más que
sólo una mejora del negocio. Es un alcance para rediseñar la manera en que el
trabajo es hecho, para dar un mejor soporte a la misión de la organización y reducir
costos. La reingeniería comienza con una valoración de alto nivel de la misión,
metas estratégicas, y necesidades de los clientes de la organización. ¿Es
importante que los ejecutivos de las empresas se planteen preguntas tales como:
“Nuestra misión necesita ser redefinida? ¿Nuestras metas estratégicas están
alineadas con nuestra misión? ¿Quiénes son nuestros clientes?” Una organización
puede encontrar que está operando de acuerdo a supuestos cuestionables,
particularmente en términos de los deseos y necesidades de sus clientes. Sólo
después que la organización replantea lo que debería estar haciendo, es que ésta
va a decidir la mejor forma de hacerlo.

La reingeniería reconoce que, dentro de una empresa, los procesos del negocio
por lo general se dividen en subprocesos y tareas que son ejecutadas por varias
áreas funcionales dentro de la empresa. Con frecuencia, nadie se hace
responsable por la performance general del proceso entero. La reingeniería
sostiene que optimizar la performance de los subprocesos puede resultar en
algunos beneficios, pero no puede producir mejoras dramáticas si el proceso en sí
es fundamentalmente ineficiente y desactualizado.

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 ÍNDICE

Caratula

Dedicatoria

Agradecimiento

Introducción

I. Reingeniería de Procesos ............................................................................ 6

II. Por qué hacer Reingeniería ......................................................................... 7

III. Metodología Rápida Reingeniería ................................................................ 9

IV. Fases De Un Proyecto De Reingeniería De Procesos ............................... 10

V. Herramientas De La Reingeniería .............................................................. 14

VI. Técnicas De Apoyo A La Reingeniería ...................................................... 15

VII. Preguntas principales sobre reingeniería de procesos .............................. 16

VIII. Tipos de cambios que ocurren al rediseñar los procesos ......................... 16

IX. Expectativas De La Reingeniería ............................................................... 17

X. ¿La reingeniería de procesos es una mejora de procesos? ...................... 19

Bibliografía

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 I. REINGENIERÍA DE PROCESOS

Reingeniería en un concepto simple es el rediseño de un proceso en un

negocio o un cambio drástico de un proceso. A pesar que este concepto
resume la idea principal de la reingeniería esta frase no envuelve todo lo que
implicalareingeniería.
Reingeniería es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, además
ordena la empresa alrededor de los procesos. La reingeniería requiere que los
procesos fundamentales de los negocios sean observados desde una
perspectiva transfuncional y en base a la satisfacción del cliente.
Para que una empresa adopte el concepto de reingeniería, tiene que ser capaz
de deshacerse de las reglas y políticas convencionales que aplicaba con
anterioridad y estar abierta a los cambios por medio de los cuales sus negocios
puedan llegar a ser más productivos.
Una definición rápida de reingeniería es "comenzar de nuevo". Reingeniería
también significa el abandono de viejos procedimientos y la búsqueda de
trabajo que agregue valor hacia el consumidor.
La definición más aceptada actualmente es la siguiente "La Reingeniería es el
replanteamiento fundamental y el rediseño radical de los procesos del negocio
para lograr mejoras dramáticas dentro de medidas críticas y contemporáneas
de desempeño, tales como costo, calidad, servicio y rapidez". (Hammer 1994).
En la definición anterior planteada por Hammer y Champy existen cuatro
palabras claves: Fundamental, Radical, dramáticas y Procesos.
Estas palabras son claves debido a que:
1. Una reingeniería buscará el porqué se está realizando algo fundamental.
2. Los cambios en el diseño deberán ser radicales (desde la raíz y no
superficiales).
3. Las mejoras esperadas deben ser dramáticas (no de unos pocos
porcentajes).
4. Los cambios se deben enfocarse únicamente sobre los procesos.

La base fundamental de la reingeniería es el servicio al cliente, a pesar del

énfasis en esto, en general las empresas no logran la satisfacción del cliente y

6
una de las razones es que los métodos y los procesos han dejado de ser
inadecuados en tal grado que el reordenamiento no es suficiente, lo que se
necesita es elaborar de nuevo la "ingeniería" del proceso.
Desde otro punto de vista la reingeniería "Es el rediseño rápido y radical de los
procesos estratégicos de valor agregado - y de los sistemas, las políticas y las
estructuras organizaciones que los sustentan - para optimizar los flujos del
trabajo y la productividad de una organización". (Manganelli, 1995). En su
forma más sencilla la reingeniería cambia el proceso para corregir el ajuste
entre el trabajo, el trabajador, la organización y su cultura para maximizar
la rentabilidad delnegocio.
Otra característica de la reingeniería es que en general debe ser rápida porque
los ejecutivos esperan resultados en tiempos muy cortos.
Además, los resultados deben ser radicales para que logren resultados
notables y sorprendentes. Al igual, debe rediseñar los procesos que agreguen
valor y desechar los demás.

II. POR QUE HACER REINGENIERÍA

El ritmo del cambio en la vida de los negocios se ha acelerado a tal punto que
ya no pueden ir al paso las iniciativas capaces de alcanzar mejoras
increméntales en rendimiento. La única manera de igualar o superar la rapidez
del cambio en el mundo que nos rodea es lograr avances decisivos,
discontinuos.
Según Hammer y Champy las Tres C´s: Consumidores, Competencia y
Cambio, son las tendencias que están provocando estos cambios. Estas tres
fuerzas no son nada nuevas, aunque si son muy distintas de cómo fueron en el
pasado.

Consumidores
Los vendedores ya no mandan, los consumidores sí. Ahora los consumidores
le pueden pedir al vendedor qué quieren, cuándo lo quieren, cómo lo quieren y
en algunos casos hasta cuánto están dispuestos a pagar y de qué forma.

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Competencia
Antes la competencia era simple y casi cualquier empresa que pudiera entrar
en el mercado y ofreciera un producto aceptable, a buen precio, lograría
vender. Ahora no sólo hay más competencia sino que compiten de distintas
formas.
Se puede competir con base al precio, con base a variaciones del producto,
con base a calidad o con base al servicio previo, durante y posterior a la venta.
Por último, no hay que olvidar que la tecnología moderna ha introducido nuevas
formas de competir y nueva competencia, Internet por ejemplo. Por lo tanto hay
que estar atento a esto para poder hacerle frente y estar preparados a ese
nuevo tipo de competencia.

Cambio
Ya se ha hecho notar que los consumidores y la competencia ha cambiado,
pero también hay que hacer énfasis al hecho de que la forma en que se cambia
ha cambiado. Sobre todo se tiene que el cambio ahora se ha vuelto más
esparcido y persistente; además, el ritmo del cambio se ha acelerado.
Con la globalización las empresas se enfrentan a más competidores; también
la rapidez de los cambios tecnológicos promueve innovación.
Antes se creía que la automatización era la solución, pero esto lo único que
hace es hacer más rápidos los procesos actuales, lo cuál está mal si el proceso
es inadecuado y peor aún si ni siquiera hay necesidad de realizarlo, lo que a la
larga sería una ligera mejora a expensas de una inversión sumamente fuerte.
Por eso es que la única forma de afrontar este nuevo mundo es conociendo
cómo hacer mejor el trabajo actual, lo cual se podrá realizar al analizar dicho
trabajo.
Lo anterior nos lleva a la raíz de la Reingeniería; olvidarse de que es obligatorio
organizar el trabajo de acuerdo a los principios de la división del trabajo y
hacerse de la idea que es necesario organizar el trabajo alrededor de los
procesos. Lo anterior es necesario debido a que es fundamental tener enfoque
hacia el cliente y no hacia el jefe, el departamento o la empresa.

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Globalización
Otro factor a tomar en cuenta en explicar porque realizar un reingeniería es la
globalización. La globalización presenta nuevos retos a la forma de realizar
negocios. El comercio y la industria deben cambiar, deben adaptarse y
evolucionar hacia la nueva estructura del mercado.

III. METODOLOGÍA RÁPIDA REINGENIERIA

La metodología Rápida Re se compone de varias técnicas administrativas

actualmente familiares, como: lluvia de ideas, análisis de procesos, medidas de
desempeño, identificación de oportunidades, etc. La metodología se basa en 5
etapas que permiten resultados rápidos y sustantivos efectuando cambios
radicales en los procesos estratégicos de valor agregado. La metodología se
diseñó para que la utilicen equipos de reingeniería en organizaciones de
negocios sin tener que basarse de expertos de fuera.

Etapa 1 – Preparación
Definir las metas y los objetivos estratégicos que justifiquen la reingeniería y los
vínculos entre los resultados de la reingeniería y los resultados de la
organización.

Etapa 2 – Identificación
El propósito de esta etapa es el desarrollo de un modelo orientado al cliente,
identifica procesos específicos y que agregan valor.
Aquí se incluye la definición de clientes, procesos, rendimiento, éxito, recursos,
etc. Además requiere un conocimiento profundo de toda la empresa y sus
procesos.

Etapa 3 Visión
El propósito de esta etapa es desarrollar una visión del proceso capaz de
producir un avance decisivo en rendimiento. La visión del nuevo proceso debe
ser comprensible para todo el personal, describir las características primarias
del proceso, debe ser motivadora e inspiradora

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Etapa 4 – Solución
En esta etapa se produce un diseño técnico y un diseño cultural-organizacional
de la empresa.
La etapa de diseño técnico busca realizar la visión (Etapa 3), especificando las
dimensiones técnicas del nuevo proceso
El diseño social necesariamente debe ser realizado al mismo tiempo que el
técnico, pues para que un proceso sea eficaz, estos diseños deben ser
congruentes.

Etapa 5 – Transformación
El propósito de esta etapa es realizar la visión del proceso implementando el
diseño de la etapa 4.

IV. FASES DE UN PROYECTO DE REINGENIERÍA DE PROCESOS

1. Definición del proyecto. Se sitúa el proyecto de reingeniería con

relación a la estrategia de la organización, decidiendo qué hay que
cambiar. Es el momento de planificar el proyecto y llevar a cabo cuatro
actividades añadidas.
 Crear un mapa de procesos. Donde se muestre el flujo de los
distintos procesos que operan en la organización, las
conexiones entre ellos y las áreas funcionales implicadas. El

10
 objetivo es alcanzar una visión de conjunto que permita tomar
decisiones sobre qué procesos serán objeto de la reingeniería.
 Seleccionar los procesos objeto de la actuación.
 Seleccionar los miembros del equipo de reingeniería. Esto se
hará según el alcance del proyecto y las áreas implicadas. El
equipo será interfuncional y sus miembros deberán representar
los agentes relevantes para el proceso.
 Iniciar la campaña de comunicación interna. Lo normal es que
aparezcan fuertes resistencias desde el principio. Por esta
razón es crucial llevar a cabo una campaña de comunicación.
Se centraría en mensajes fuerza que superen esas resistencias
y dispongan a la organización para los cambios que se
producirán.

2. Comprender el estado actual del proceso. Una vez seleccionado el

proceso y subprocesos, el equipo de reingeniería comienza a trabajar
sobre ellos. Los procesos implicados son examinados para determinar
sus objetivos y quiénes intervienen en sus actividades. Los elementos
críticos de esta fase, son:
 Definición de los componentes clave del proceso.
 Comprensión de las necesidades del cliente y de sus
requerimientos para con el resultado del proceso.
 Identificación de debilidades y de posibles puntos de ruptura que
constituirán oportunidades de mejora radical.
 Establecimiento de objetivos de rendimiento.

Serán varias las tareas a llevar a cabo. Por una parte, se modelará el
proceso existente. Es decir, se describirá completamente identificando
las distintas actividades y quién las ejecuta. Se trata de describir el
proceso tal como es, descomponiéndolo paso a paso. El resultado será
un preciso diagrama multinivel del proceso. Este diagrama reflejará las
entradas a cada actividad, sus salidas y los puntos de control existentes.
También los recursos consumidos y las operaciones de
transformación inputs – outputs.

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 De otro lado, se modelarán los datos. Esto quiere decir que se describirá
exactamente la información y documentación necesarias para llevar a
cabo todas y cada una de las actividades comprometidas en el proceso.
Esta operación producirá un modelo tal como es precisando los datos y
documentos empleados por el proceso, así como las relaciones entre
ellos.

3. Innovación del proceso. Se rediseñará el proceso, pasando del tal

como es al tal como debe ser. En realidad, este trabajo habrá
comenzado durante la fase anterior, en la que el hecho de modelar el
proceso habrá puesto de manifiesto posibles puntos de ruptura y
alternativas de rediseño al quedar al descubierto las causas – raíz de las
debilidades del proceso existente.
Una idea básica es organizar en función de los resultados del proceso y
de sus salidas, y no sobre sus actividades. En este caso, se estaría
reproduciendo el tipo de estructura funcional.

Los elementos clave de esta fase, son:

 Identificar innovaciones potenciales.

 Desarrollar una perspectiva inicial del nuevo proceso.
 Identificar posibles mejoras incrementales.
 Asegurar el compromiso de la dirección con la óptica del nuevo
proceso.
4. Implementación del nuevo proceso. Es la transición del viejo al nuevo
proceso. Esta fase debe incluir formación y entrenamiento al personal, al
estar implicado un nuevo modo de trabajar.

Una vez implementado el nuevo proceso pueden, pasar varios meses

hasta empezar a percibir los resultados. Que el proceso nuevo funcione
con toda su potencia puede ser cuestión de más tiempo al requerir un
cambio cultural que siempre es lento. Por esta razón, su implantación y
desarrollo han de ser objeto de un plan de transición en que se tendrán
en cuenta los cambios de normas, sistemas de evaluación y
compensación, formación, etc.

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 Los puntos clave de esta etapa, son:
 Prueba del proceso y evaluación de sus resultados.
 Elaborar el plan de transición.
 Plan de mejora permanente.
 Este último punto se relacionaría con la gestión de la mejora
continua. Una vez que se ha rediseñado el proceso puede
ponerse en marcha un programa de control y mejora de
procesos para el ajuste permanente a las necesidades y
expectativas de los clientes.
 Un método de gran utilidad, y muy frecuente en la reingeniería
de procesos, es el benchmarking. Puede ser definido como la
investigación de las mejores prácticas. Supone compararse con
otras organizaciones que hayan resuelto con éxito los
problemas que quiere resolver la propia organización. Para ello
se identifican las organizaciones pertinentes y se inicia un
proceso de colaboración con ellas.
 Un elemento crucial en la reingeniería de procesos es la
utilización de las Tecnologías de la Información y la
Comunicación (TIC). Su papel es determinante para obtener
mejoras radicales. La automatización de subprocesos y
actividades, junto a la reducción de la frecuencia de entrada de
datos (la máxima sería introducir un dato una sola vez), y
ofrecer la oportunidad de encontrar la información necesaria en
el lugar y momento adecuados, hace de las TIC un pilar básico
de la reingeniería.

13
V. HERRAMIENTAS DE LA REINGENIERÍA

Dependiendo del cometido de la herramienta que se va a utilizar, la

función de desarrollar e implantar una reingeniería de procesos, se
pueden agrupar de la siguiente manera:
a. Planificador de Tareas. Son herramientas que facilitan llevar
el control del desarrollo de cualquier actividad. Las
herramientas de planificación, cumplen la función de
proporcionar un entorno de gestión integrado que permite
llevar la trazabilidad de los planes originales y su adecuación
en cada momento. Este tipo de herramientas se encuentran
desarrolladas como software informático.

b. Herramientas de Gestión. Su finalidad es permitir colaborar

en la gestión de los procesos que se rediseñan. Existen
distintas herramientas como ERP (Enterprise Resource
Planning): El Sistema Integral de Planificación de Recursos
tiene como objetivos principales son la optimización de los
procesos empresariales, la integridad de los datos, eliminación
de datos redundantes y la reducción de tiempos y costos de
los procesos.

c. Herramientas Estadísticas y Minería de Datos. Su finalidad

es la automatización y optimización de las empresas. Esta
herramienta descompone la actividad global de una empresa
en un conjunto de procesos que funcionan relativamente
independiente, pero conectada con las demás.

d. Herramientas de Simulación Dinámica Discreta. Este

grupo de herramientas denominadas BI (Business Intelligence)
utiliza metodologías y estrategias enfocadas a la
administración y generación de conocimiento útil mediante el
análisis de datos existentes en una organización o empresa.
Se pueden diferenciar dos grupos de herramientas:

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 Herramientas de consultas e informes simples: Permiten la
realización de consultas e informes con la particularidad de
que la definición y solicitud se realiza por los usuarios de
manera rápida y flexible.
Estadísticas y Minería de Datos: Son herramientas que
requieren tener un elevado conocimiento específico, al
contener instrumentos matemáticos.

VI. TÉCNICAS DE APOYO A LA REINGENIERÍA

Como técnicas podemos encontrar las siguientes:

a) BENCHMARKING: Revisa los procesos actuales de una organización

frente a procesos similares de otras, identificando las buenas prácticas
de estas, con la finalidad de adaptarlas (Comparadores).

b) CALIDAD TOTAL (TQM “Total Quality Management”): Desarrollo de

un proceso de mejora continua en todas las actividades y procesos
realizados en la empresa, involucrando a todo el personal de la empresa
y cuyo fin persigue la satisfacción del cliente.

c) 6-SIGMA: Técnica de gestión cuya finalidad es el aumento de los

beneficios, la simplificación de los procesos y la mejora de la calidad
eliminado defectos, enfocado y trasladando esas pretensiones a los
clientes.

d) CUADRO DE MANDO INTEGRAL: Técnica cuyo objetivo es permitir

desempeñar un mecanismo de evaluación continua de los objetivos que
pretende alcanzar una estrategia.

e) MEJORA CONTINUA: Técnicas basadas en mejoras que se producen

de manera continuada debido a la revisión cíclica de aspectos del
proceso que son susceptibles de ser mejorados.

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 f) CRM (customer relationship management): Estrategia que
proporciona a las empresas la posibilidad de alcanzar el éxito, teniendo
éstas que dar prioridad a sus clientes.

VII. PREGUNTAS PRINCIPALES SOBRE REINGENIERÍA DE PROCESOS

Antes de que una empresa decida adoptar la reingeniería de procesos

para su reorganización, normalmente responde a las siguientes
preguntas:

 ¿Quiénes son nuestros clientes? ¿Qué valores les ofrecemos?

 ¿Los procesos actuales están dando los valores esperados?
 ¿Es necesario redefinir o rediseñar los procesos?
 ¿Están los procesos en sintonía con nuestra misión y objetivos a
largo plazo?
 ¿Cómo manejaríamos los procesos existentes si fuéramos una nueva
empresa?

Si una empresa llega a la conclusión de que, de hecho, está actuando sobre

bases complacientes, tiene que identificar el tipo de solución adecuado para
abordar el problema o considerar la reingeniería de procesos como una
revisión total.

Bien ejecutado, el enfoque radical de la reingeniería de procesos produce

resultados espectaculares para una empresa en términos de mejora de
los tiempos de ciclo, calidad del producto, productividad, etc.

VIII. TIPOS DE CAMBIOS QUE OCURREN AL REDISEÑAR LOS

PROCESOS

Cambian las unidades de trabajo: De departamentos funcionales a

equipos de proceso.

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 En cierto modo lo que se hace es de volver a reunir a un grupo de
trabajadores que habían sido separados artificialmente por la
organización.

Los oficios cambian: De tareas simples a trabajo multidimensional.

Los trabajadores de equipos de proceso que son responsables
colectivamente de los resultados del proceso, más bien que
individualmente responsables de una tarea, tienen un oficio distinto.
Comparten con sus colegas de equipo, la responsabilidad conjunta del
rendimiento del proceso total, no sólo de una pequeña parte de él.

La reingeniería no sólo elimina el desperdicio sino también el trabajo que

no agrega valor.
La mayor parte de la verificación, la espera, la conciliación, el control y el
seguimiento -trabajo improductivo que existe por causa de las fronteras
que hay en una empresa y para compensar la fragmentación de un
proceso- se eliminan con la reingeniería, lo cual significa que la gente
destinará más tiempo a hacer su trabajo real.

IX. EXPECTATIVAS DE LA REINGENIERÍA

La reingeniería exitosa se da de manera progresiva a través del tiempo.

Cada desarrollo progresivo requiere información de apoyo, que debe
reunirse por separado cuando no existe una guía básica
de posicionamiento. Promover la reingeniería y controlar las expectativas
son actividades similares a la de comercializar un nuevo producto.

Los equipos de cambio deben comprender las expectativas básicas del

cliente potencial, luego crear estrategias aceptables y, posteriormente,
vender el resultado, ésta no es una venta única, todo debe venderse
sobre una base de continuidad porque dada la magnitud de los
esfuerzos de reingeniería, con facilidad la gente pierde de vista los
objetivos.

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 Algunos beneficios de la reingeniería serán tangibles, otros no. Reducir
la cantidad de movimientos que hace un trabajador en la línea de trabajo
de Toyota, no puede tomarse solamente como cuánto dinero puede
ahorrar, sino en la comodidad con la que el trabajador realizará su labor,
y la consecuencia de que se enferme menos o pueda trabajar durante
más años, pero esto no resulta del todo tangible para los gerentes.

Del mismo modo que en las comparaciones de costo beneficio, los

beneficios pueden dividirse en dos categorías: los que pueden
cuantificarse (como la reducción de desechos o tiempo) y los que no. Sin
embargo, los beneficios intangibles, pueden dar el mayor impacto a largo
plazo.
Por ejemplo, mejorar el apoyo al cliente tendrá partes tangibles y partes
intangibles, de manera similar mejorar la confiabilidad del producto y,
además, aumentará el buen nombre de la compañía y la lealtad del
cliente.
¿QUÉ EMPRESAS PUEDE IMPLEMENTAR UNA REINGENIERÍA DE
PROCESOS?

Una empresa debería considerar la aplicación de reingeniería de procesos

cuando se producen cambios en los patrones de consumo de los clientes, una
baja en las utilidades o aparecen nuevas condiciones de competencia, entre
otrascausas.

M. Hammer y J. Champy sostienen que las empresas pueden encontrarse en

tres situaciones diferentes en las que puede aplicarse la reingeniería de
procesos:
1. En aquellas empresas que se encuentran en graves dificultades y no
tienen más remedio que asumir el riesgo de una reingeniería porque sus costos
son sumamente elevados, sus servicios altamente defectuosos y deficientes,
con escasa tecnología y baja capacidad de competencia.

2. En empresas que todavía no se encuentran con ningún problema de

importancia, pero tienen la capacidad de detectar cambios importantes que la

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hacen necesaria como demandas cambiantes, cambios económicos drásticos.

3. En empresas que se encuentran en óptimas condiciones y emprenden la

reingeniería como una oportunidad de ampliar su ventaja ante los competidores
y aumentar sus barreras de entrada frente a la competencia.

Indudablemente, para una empresa puede ser difícil tomar la decisión de

rediseñar desde una posición de fortaleza. ¿por qué redactar nuevas reglas
cuando uno ya está ganando el partido? Sin embargo, el sello de las empresas
de éxito es la voluntad de abandonar lo que durante largo tiempo ha tenido
éxito, las prácticas que han funcionado bien durante largo tiempo, con la
expectativa de mejorar.
X. ¿LA REINGENIERÍA DE PROCESOS ES UNA MEJORA DE
PROCESOS?

La mejora de procesos podría consistir en reducir el tamaño del equipo

actual o ajustar algunas reglas aquí y allá. Pero la reingeniería es un
enfoque sin restricciones, para mirar más allá de los límites definidos y traer
cambios a otra escala.
La mejor de procesos sería como mejorar la eficiencia del motor de tu
coche. La reingeniería de procesos sería replantear el funcionamiento del
motor y cambiarlo todo.
Mientras que la mejora de procesos se enfoca en analizar los procesos
existentes para mejorarlos, la reingeniería de procesos tiene otra
perspectiva más amplia. La mejora de procesos identifica los cuellos de
botella del proceso y recomienda cambios en procesos específicos, pero el
proceso de producción sigue siendo el mismo.
Por otra parte, la reingeniería de procesos rechaza las reglas existentes y a
menudo toma una ruta no convencional para rehacer los procesos desde
una perspectiva de gestión de alto nivel. Otra buena analogía entre estos
dos conceptos puede ser cuando se quiere vivir con un estilo de vida más
saludable. La mejora de procesos podría implicar encontrar una manera de
ir al gimnasio más a menudo y comer menos azúcar. La reingeniería de
procesos sería un cambio completo en el estilo de vida, comenzando con la

19
 forma de comprar la comida e incorporar nuevos hábitos como hacer
ejercicio y técnicas para reducir el estrés.

¿LA REINGENIERÍA DE PROCESOS FUNCIONA SIEMPRE?

Contrariamente a lo que muchas empresas creen, la reingeniería de

procesos no siempre es la panacea para resolver todo tipo de problemas en
los procesos de producción. Podría ser el adecuado para una organización
que busca modernizar sus procesos básicos, pero ciertamente no es una
herramienta para todas las situaciones.

Debido a su naturaleza radical, la reingeniería de procesos es un enfoque todo

o nada que depende en gran medida de cuán estratégicamente se aplicó a los
procesos. Por ejemplo, una empresa que la implementa para reducir costos no
aumenta realmente la cadena de valor, lo que puede perjudicar gravemente a
la empresa.

Sin embargo, la reingeniería de procesos puede eliminar las deficiencias del

proceso cuando todos los otros métodos de mejora del rendimiento fallan,
esencialmente porque estos últimos generalmente tienen como objetivo
acelerar las cosas mientras se mantienen intactas las reglas tradicionales.

Otras soluciones de proceso se basan en la eficiencia, el control y la velocidad,

mientras que la clave de la reingeniería se basa en gran medida en la
innovación.

EJEMPLOS DE REINGENIERÍA DE PROCESOS

Muchas compañías como Ford Motors, GTE y Bell Atlantic intentaron la

reingeniería de procesos durante la década de los 90 para reorganizar sus
operaciones. El proceso de reingeniería que adoptaron supuso una diferencia
sustancial para ellos, ya que redujo drásticamente sus gastos y los hizo más
eficaces contra la creciente competencia.

20
Muchas de estas compañías estaban perdiendo influencia en su dominio
porque la expectativa de los clientes estaba creciendo mientras que todavía
estaban atascados con las formas tradicionales de hacer las cosas.

Un caso ejemplar de Reingeniería de Procesos fue los procesos de re-

cableado que ocurrieron en una gran compañía de telecomunicaciones
americana que tenía varios departamentos para atender al cliente con respecto
a problemas técnicos, facturación, nuevas solicitudes de conexión, terminación
de servicio, etc.

Cada vez que un cliente tenía un problema, se le requería que llamara al

departamento respectivo para resolver sus quejas. La compañía estaba
repartiendo millones de dólares para asegurar la satisfacción del cliente, pero
las compañías más pequeñas con recursos mínimos estaban amenazando su
negocio.

El gigante de las telecomunicaciones revisó la situación y concluyó que

necesitaba medidas drásticas para simplificar las cosas – una solución integral
para todas las consultas de los clientes.

Decidió fusionar los diferentes departamentos en uno solo, dejar ir a los

empleados para minimizar múltiples traspasos y formar un centro neurálgico de
atención al cliente para manejar todos los problemas.

Pocos meses después, estableció un único centro de atención al cliente y

comenzó a capacitar a sus empleados de reparación para que hicieran el
nuevo y completo trabajo. La empresa equipó a estos empleados con un nuevo
software que permitió al equipo de soporte manejar casi todo tipo de
solicitudes.

Ahora, si un cliente llama para una consulta de facturación, también podría

tener ese tono de marcación errático fijo o confirmar una nueva solicitud de
servicio sin tener que llamar a otro número. Mientras aún estaban al teléfono,
también podían utilizar el menú del botón del teléfono para conectarse

21
directamente con otro departamento y realizar una consulta o introducir
comentarios sobre la calidad de la llamada.

El proceso de redefinición del contacto con el cliente permitió a la empresa

alcanzar nuevos objetivos:

 Reorganizó los equipos y ahorró costes y tiempo de ciclo.

 Aceleró el flujo de información, minimizó los errores y evitó que se
volvieran a trabajar.
 Mejoró la calidad de las llamadas de servicio y mejoró la satisfacción del
cliente.
 Definió una clara apropiación de los procesos dentro del equipo
actualmente reestructurado.
 Esto permitió que el equipo evaluara su desempeño en base a la
retroalimentación instantánea.

22
 CONCLUSION

La reingeniería es la herramienta fundamental y la última del cambio. Ella dirige

el proceso de negocios de una organización. En su estado actual, ayuda a
ajustar los negocios a partir de antiguos paradigmas hacia uno nuevo de
servicio e información. En el futuro continuará moviendo el negocio.

La reingeniería utiliza el cambio continuo para alcanzar la ventaja competitiva.

Las oportunidades de las organizaciones continuaran creciendo si se tiene en
cuenta que, de uno u otro modo, la mayor parte del beneficio de estas
organizaciones llegará a los negocios sin mucho esfuerzo. Sin embargo, los
negocios que ganarán al máximo serán aquellos que puedan asimilar la
tecnología más reciente y tomar ventaja de las oportunidades, para que así se
preparen a sí mismos para cambiar.

23
 BIBLIOGRAFIA

https://leanmanufacturing10.com/reingenieria-procesos-definicion-
implementacion-ejemplos

http://www.luismiguelmanene.com/2012/01/23/reingenieria-de-
procesos-empresariales-y-su-gestion-2/

http://dit.upm.es/~fsaez/intl/capitulos/5%20-
Reingenier%EDa%20_I_.pdf

http://www.redalyc.org/pdf/4096/409634344006.pdf

24