ESCENARIO COMPETITIVO

PLAN ESTRATEGICO

El principal propósito de la planeación estratégica consiste en la identificación sistemática de

las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos
importantes proporcionan la base para la toma de decisiones en el presente, explotando las
oportunidades y evitando riesgos.

FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS QUE AFECTAN A UNA EMPRESA

FACTORES EXTERNOS DE LAS EMPRESAS

Son aquellos que forman parte del macroambiente o del microambiente en el que se
desenvuelve la actividad de las empresas y del resto de organizaciones.

MACROAMBIENTE

Está definido por los elementos más generales del ambiente externo que potencialmente
pueden influir en las decisiones estratégicas.

LEYES Y POLITICA

Las políticas del gobierno ponen limitaciones estratégicas y proporcionan oportunidades.

El gobierno puede influir en las oportunidades de negocio a través de leyes fiscales, políticas
económicas y reglamentos para el comercio internacional.

ECONOMIA
El entorno económico afecta de manera notable la capacidad de las compañías para funcionar
de forma eficaz e influye en sus selecciones estratégicas. La tasa de interés y de inflación
influye en la disponibilidad y en el costo de capital, en la capacidad de expandirse, en los
precios en los costos y en la demanda de los consumidores de los productos.

Las condiciones económicas de modifican con el transcurso del tiempo y son difíciles de
predecir.

Tecnología

En la actualidad una compañía no puede tener éxito si no incorpora a su estrategia la

tecnología que existen y las que continúan evolucionando.

DEMOGRAFIA

Las compañías deben considerar la demografía de la fuerza de trabajo al formular sus

estrategias de recursos humanos. El crecimiento de la población influye en el tamaño y en la
Composición de la fuerza de trabajo.

FACTORES INTERNOS DE LA EMPRESA

Son aspectos que forman parte de la gestión de la compañía, que lógicamente es quien puede
proporcionar la mejor interpretación sobre ellos.

Entre ellos tenemos a los siguientes factores internos

LOS RECURSOS

Se encuentran todos los elementos que son la base de la actividad de su microempresa, por
ejemplo: los recursos financieros, la experiencia y el conocimiento de quienes trabajan en la
empresa, los recursos tecnológicos, materias primas.

RELACIONES

Son las comunicaciones, la motivación, relaciones de grupos, etc. Es decir que son cosas que
no se ven muy claramente pero que pueden afectar positiva o negativamente toda la
organización

IDENTIDAD

Toda empresa necesita una identidad, ya que esta es la que afianza las relaciones comerciales,
legales y financieras.

Asimismo esa identidad es la que va abriendo el camino entre la competencia para llegar a sus
clientes y ser efectivo en el mundo de los negocios.
FACTOR HUMANO

Este es el verdadero corazón y alma de la empresa, este es el que moviliza todos los recursos
de la empresa, a través de sistemas y procedimientos, planteando relaciones y en definitiva
llevando a la empresa a cumplir sus objetivos. De él depende el desarrollo y la supervivencia
de la empresa.

SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS

Es la forma como se administran los recursos con el fin de lograr resultados positivos en su
empresa. Entre ellos están sistemas de producción, dirección de personal, mercadeo

FUERZAS DEL ENTORNO INDIRECTO

FUERZAS COMPETITIVAS DEL SECTOR INDUSTRIAL

Fue desarrollada por Michael Porter en 1979 es un modelo estratégico para el análisis de las
cinco fuerzas competitivas de una empresa, basados en la rentabilidad de un sector y la
competencia entre empresas.

Su finalidad es encontrar una posición en la industria desde la cual la compañía pueda

defenderse así mismo de estas fuerzas competitivas o bien pueda influir en ellas a su favor.

MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

Es una herramienta que identifica a los competidores más importantes de una empresa e
informa sobre sus fortalezas y debilidades particulares. Los resultados de ellas deben usarse en
forma cautelosa como ayuda en el proceso de la toma de decisiones.
La matriz del perfil competitivo identifica a los principales competidores de la empresa, así
como sus fuerzas y debilidades particulares, en relación con una muestra de posición
estratégica de la empresa.

¿Para qué sirve la MPC?

 Para saber quiénes son nuestros competidores.

 Que factores claves son los de mayor importancia para tener éxito en la industria.
 Cuál es la importancia relativa de cada factor decisivo para el éxito de la industria.
 Hasta qué punto es importante cada competidor fuerte o débil en cada factor decisivo
del éxito.
 En general, que tan fuerte o débil es cada competidor importante.

PROCEDIMIENTOS

1. Identificar los factores decisivos de éxito de la industria así como los competidores
más representativos del mercado.
2. Asignar una ponderación a cada factor ponderante de éxito con el objeto de indicar la
importancia relativa de ese factor para el éxito de la industria.
0.0= SIN IMPORTANCIA
1.0=MUY IMPORTANTE
NOTA: LA SUMA DEBE SER IGUAL A 1.0
3. Debemos asignar a cada uno de los competidores , así como también a la empresa que
se está estudiando, la debilidad o fortaleza de esa firma a cada factor clave del éxito

4. Multiplicar la ponderación asignada a cada factor clave por la clasificación

correspondiente otorgada a cada empresa .El resultado ponderado indica la fuerza o
debilidad relativa de cada competidor en cada factor determinante de éxito.

5. Sumar la columna de resultados ponderados para cada empresa . el mas alto indicara
al competidor más amenazador y al más débil.

Los totales ponderados pueden variar, entre 1.0 el más bajo a 4.0 el más alto.
 ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENERICAS

1. Estrategia de liderazgo en costes

 Liderazgo en costes se basa en vender los productos o servicios a un precio inferior al

de la competencia.

 El producto o servicio no necesitan ser los mejores, solo tener una calidad aceptable.

 Se dirige a los consumidores orientados al precio.

 Por definición, solo puede alcanzarla una empresa de cada sector.

 Se basa en la creación de economías de escala en todos los pasos del proceso

empresarial. Por ello, solo tiene sentido en los mercados suficientemente grandes.

 Los riesgos de esta estrategia son la imitación por parte de los competidores, la
posibilidad de que la innovación tecnológica deje desfasados los procesos de la
empresa y los cambios en el interés de los consumidores, que pueden pasar a valorar
otras características por encima del precio.
MATRIZ FODA

Osinergmin ha desarrollado un sistema de planeamiento a través de diversos instrumentos de

gestión, los cuales le deben permitir diseñar su futuro deseado e identificar las formas para lograrlo.
Para ello cuenta con instrumentos de largo, mediano y corto plazo.

Dentro de este marco, Osinergmin desarrolla su proceso de planeación estratégica, siendo su

principal componente el Plan Estratégico 2015-2021, el cual resume la orientación que asume la
dirección de la Entidad para el periodo establecido con la finalidad de dar un marco de actuación
equilibrado y visionario a la organización, frente a los retos que impone la regulación en los sectores
bajo su ámbito. Consiste en un proceso sistemático en el sentido de que es organizado y conducido
con base en una realidad entendida.

VISION

El Perú consolida su desarrollo energético con servicios de calidad, asequibles y seguros;

asimismo afianza la sostenibilidad y seguridad del sector minero; con Osinergmin como la
institución del Estado peruano de mayor credibilidad y confianza.

MISION
Regular, supervisar y fiscalizar los sectores de energía y minería con autonomía, capacidad
técnica, reglas claras y predecibles, para que las actividades en estos sectores se desarrollen en
condiciones de seguridad y se disponga de un suministro de energía confiable y sostenible.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS:

LOGRAR CREDIBILIDAD Y CONFIANZA DE LA SOCIEDAD DEL ROL DE OSINERGMIN

El objetivo central que debe buscar Osinergmin en su nuevo contexto es el de mantener su

legitimidad mediante la satisfacción de sus grupos relevantes, así como la credibilidad y confianza de
la sociedad.

La credibilidad institucional de los agentes intervinientes en el desarrollo de los

sectores económicos de energía y minería: gobiernos, entidades gubernamentales,
empresas públicas o privadas; proporcionan el sustento institucional, técnico y económico
necesario para la existencia de un horizonte de mediano y largo plazo y que por lo tanto
se generen las inversiones consecuentes

Se debe tener en cuenta que el modelo de desarrollo económico de los países, el

consumo de energía tiene una gran influencia, lo cual lleva asociado, entre otros, el contar
con un suministro de energía suficiente que afiance el desarrollo económico. Asimismo, en el
caso del Perú el desarrollo de la minería es un aspecto fundamentar de modelo económico y
está directamente relacionado con la suficiencia energética que garantice sus
operaciones.

DESARROLLAR REGLAS Y PROCESOS, CON AUTONOMÍA, TRANSPARENCIA Y

PREDICTIBILIDAD PARA EL SECTOR EMPRESARIAL

El regulador está inmerso en una trama de relaciones de poder e influencia entre las
entidades públicas, políticas, sociales y de los medios de comunicación. Su desafío
estratégico es mantener su autonomía. En este contexto se debe asegurar la
transparencia y predictibilidad de las regulaciones en los sectores de energía y minas,
con el fin de generar estabilidad y una mejora en el grado de competencia

PROPICIAR LA MEJORA DE LA COBERTURA A NIVEL NACIONAL, DE SERVICIOS

SUFICIENTES, Y DE CALIDAD

El uso y suministro de energía son esenciales para las actividades productivas de

cualquier sociedad; su escasez derivaría en un obstáculo para el desarrollo de la
economía. Por ello, es imperativo que el sector energía sea capaz de satisfacer las
necesidades energéticas, identificando de manera anticipada los requerimientos
asociados al crecimiento económico y promoviendo el uso eficiente de la energía; así
como manteniendo el desarrollo minero del Perú

Estrategia funcional

La estrategia funcional es el enfoque que adopta un área para lograr los objetivos y las
estrategias de la corporación y las unidades de negocio para maximizar la productividad de los
recursos. Se ocupa del desarrollo y cuidado de una capacidad funcional para proporcionar una
ventaja competitiva a una empresa o unidad de negocio

Tipos de estrategia funcional :

La estrategia de marketing se concentra en el precio, la venta y la distribución de un producto.

Por medio del uso de una estrategia de desarrollo de mercado, una empresa o unidad de
negocio puede, capturar una mayor parte de un mercado existente para los productos actuales

Estrategia financiera: la empresa fijará las fuentes de financiación que necesita para llevar a
cabo sus proyectos de inversión y determinar el coste asociado a las mismas.

Estrategia de recursos humanos: consiste en formular acciones relacionadas con la dirección

de las personas dentro de la empresa, es decir, acciones dirigidas a la capacitación (formación)
y motivación (implicación en el proyecto empresarial)

Estrategias competitivas

Una ventaja competitiva es una característica diferencial de una empresa que la hace
desmarcarse de la competencia y colocarse en una posición claramente superior respecto del
resto, a fin de obtener un rendimiento mayor. La ventaja competitiva ha de ser única en su
sector, apreciada por el consumidor y capaz de mantenerse a través del tiempo

Tipos de Estrategias competitivas

Liderazgo total en costos

Consiste en lograr el liderazgo total en costos en un sector industrial mediante un conjunto de
políticas orientadas a este objetivo básico. El liderazgo en costos requiere de la construcción
agresiva de instalaciones capaces de producir grandes volúmenes en forma eficiente, de
vigoroso empeño en la reducción de costos basados en la experiencia.

Diferenciación

La segunda estrategia genérica consiste en la diferenciación del producto o servicio que ofrece
la empresa, creando algo que sea percibido en el mercado como único. Los métodos para la
diferenciación pueden tomar muchas formas: diseño o imagen de marca, en tecnología, en
servicio al cliente, o en otras dimensiones.

Enfoque

La última estrategia genérica consiste en enfocarse sobre un grupo de compradores en

particular, en un segmento de la línea del producto, o en un mercado geográfico; igual que la
diferenciación, el enfoque puede tomar varias formas. Toda la estrategia del enfoque está
construida para servir muy bien a un objetivo en particular, y cada política funcional está
formulada teniendo esto en mente.
 EJEMPLO DE LA MATRIZ FODA
Nuestro ha formado una empresa de mantenimiento llamada ¨EMPRESA DE MANTENIEMTO
AREA 51¨.

Nuestra empresa se encarga de gestionar mantenimiento industrial en los distintos rubros del
sector eléctrico e industrial.

Nuestra matriz FODA es la siguiente

Fortaleza
Debilidades

1. Jefatura motivacional 1. Deficiencia en algunos trabajos

2. Ideología Familiar 2. Dependencia de profesionales
3. Buena relación entre los externos
Fortaleza empleados 3. Falta de amonestación por parte de los
interna 4. Maquinaria en buen estado y en Fejes
constante mantención 4. Atraso en la entrega de trabajos

Oportunidades
Amenazas

1. 1. Capacitaciones laborales 1. Alza de precios a los insumos y

2. Empresas que solicitan sus
servicios constantemente.
Fortaleza
3. Empresa conocida a nivel nacional
externa
4. Convenios con establecimiento
educacionales técnicos
materiales
2. Empresas ofreciendo los mismos
servicios con bajos costos
3. Falta de trabajos
4. Cambio de política del estado

Nuestra empresa tuvo la oportunidad de gestionar el mantenimiento de la subestación de la

facultad de Ciencias Sociales de la universidad Nacional Mayor de San Marcos de los cuales
expondremos en una matriz FODA
 fortaleza Interna
Fortaleza Externa
Oportunidades
 Nuevas tecnologías para la
protección de equipos
 Capacitación del personal
atreves de nuestros
convenios
Amenazas
 Cambio de políticas
administrativas
 Bajo presupuesto al
manteniendo
Fortaleza
 Equipos estén protegidos según
los reglamentos
 Baja probabilidad de fallas
OF
Con la nueva tecnología podremos
mejorar los equipos de protección
para la subestación para reducir las
posibles fallas que se puedan
producir ante cualquier evento
AF
Ante cambios de políticas
administrativas y al bajo
presupuesto que presenta esta
subestación no se podrá mejorar los
equipos de protección ante esta
amenaza nuestra empresa podría
hacer un convenio para mejorar
estos equipos
Debilidades
 Falta de capacitación del personal
de la subestación
 Falta de equipos de seguridad para
el personal de la subestación
OD
Con la nueva tecnología y con los
convenios de nuestra empresa
podremos capacitar al personal de la
subestación y equipar la seguridad del
personal que es primordial para
nuestra empresa
AD
Estos cambios súbitos políticos y al
bajo presupuesto podrían afectar la
seguridad del personal como también
el flujo constante de energía ante esto
nuestra empresa estaría de acuerdo
con un convenio o acuerdo para el
mantenimiento de la subestación por
un tiempo determinado