03 - CV - GPY012 - Unidad 5 - Material de Lectura v1

CV_GPY012 - Gestión de Proyectos (Guía del PMBOK® 5ta Edición)
Unidad 5– Material de Lectura v1
UNIDAD 5
CAPÍTULO 5: GESTIÓN DEL ALCANCE

DEL PROYECTO
 PLANIFICAR LA GESTIÓN DEL ALCANCE.
 RECOPILAR REQUISITOS.
 DEFINIR EL ALCANCE.
 CREAR LA EDT.
 VALIDAR EL ALCANCE.
 CONTROLAR EL ALCANCE.
5. GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO

La Gestión del Alcance del Proyecto incluye los procesos necesarios para garantizar
que el proyecto incluya todo el trabajo requerido (y sólo el trabajo requerido) para
completar el proyecto con éxito. El objetivo principal de la Gestión del Alcance del
Proyecto es definir y controlar qué se incluye y qué no se incluye en el proyecto.
El Gráfico 5-1 brinda una descripción general de los procesos de la Gestión del
Alcance del Proyecto, a saber:
5.1 Planificar la Gestión del Alcance — Es el proceso de creación de un plan de
gestión del alcance que documenta cómo el alcance del proyecto será definido,
validado y controlado.
5.2 Recopilar Requisitos — Es el proceso que consiste en definir, documentar y
gestionar las necesidades de los interesados y los requisitos para cumplir con los
objetivos del proyecto.
5.3 Definir el Alcance — Es el proceso que consiste en desarrollar una descripción
detallada del proyecto y del producto.
5.4 Crear la EDT — Es el proceso que consiste en subdividir los entregables y el
trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de manejar.
5.5 Validar el Alcance — Es el proceso que consiste en formalizar la aceptación
de los entregables del proyecto que se han completado.
5.6 Controlar el Alcance — Es el proceso que consiste en monitorear el estado
del alcance del proyecto y del producto, y en gestionar cambios a la Línea Base del
Alcance.
Estos procesos interactúan entre sí y con los procesos de las otras Áreas de
Conocimiento como se describe en detalle en la sección 3 y anexo A1.
En el contexto del proyecto, el término alcance puede referirse a:
 Alcance del producto. Las características y funciones que definen un
producto, servicio o resultado.
 Alcance del proyecto. El trabajo que debe realizarse para entregar un
producto, servicio o resultado con las características y funciones
1
especificadas. El término del alcance del proyecto es a veces visto como

incluyendo el alcance del producto.
Los procesos usados para gestionar el alcance del proyecto, así como las
herramientas y técnicas asociadas, pueden variar según el proyecto. La Línea Base
del Proyecto es la versión aprobada del Enunciado del Alcance del Proyecto, La
EDT y El Diccionario de la EDT asociada. La Línea Base sólo puede ser cambiada a
través de procedimientos formales de control de cambios y es usada como base de
comparación mientras se realizan los procesos de Validar el Alcance y el Controlar
el Alcance, así como otros procesos de control.
El grado de cumplimiento del alcance del proyecto se mide con relación al Plan para
la Dirección del Proyecto (Sección 4.2.3.1). El grado de cumplimiento del producto
se mide con relación a los requisitos del producto (Sección 5.2). Los procesos de
Gestión del Alcance del Proyecto necesitan integrarse adecuadamente a los
procesos de las otras áreas de conocimiento, de modo que el trabajo del proyecto
genere como resultado la entrega del alcance del producto especificado.
2
Descripción General de la Gestión

del Alcance del Proyecto
5.1 Planificar la 5.2 Recopilar Requisitos 5.3 Definir el Alcance

13.1 Identificar a los
Gestión del Alcance
Iresados 1. Entradas
1. Entradas
1. Plan de Gestión del 1. Plan de Gestión del
Alcance. Alcance
1. Entradas
1. Plan para la Dirección 2. Plan de Gestión de 2. Acta de Constitución
del Proyecto. Requisitos. del Proyecto.
2. Acta de Constitución 3. Plan de Gestión de los 3. Documentación de
del Proyecto. Interesados Requisitos.
3. Factores Ambientales 4. Activos de los
4. Acta de Constitución del
de la Empresa. Procesos de la
Proyecto. Organización.
4. Activos de los
Procesos de la 5. Registro de Interesados
Organización. 2. Herramientas y Técnicas
2. Herramientas y Técnicas 1. Juicio de Expertos.
2. Herramientas y Técnicas 1. Entrevistas. 2. Análisis del Producto.
1. Juicio de Expertos. 2. Grupos de Opinión. 3. Identificación de
2. Reuniones. 3. Talleres Facilitados. Alternativas.
4. Talleres Facilitados.
4. Técnicas Grupales de
3. Salidas
Creatividad. 3. Salidas
1. Plan de Gestión del
Alcance. 5. Técnicas Grupales de 1. Enunciado del Alcance
2. Plan de Gestión de Toma de Decisiones. del Proyecto.
Requisitos 6. Cuestionarios y 2. Actualizaciones a los
Encuestas. Documentos del
7. Observaciones. Proyecto.
8. Prototipos.
5.4 Crear la EDT 9. Estudios Comparativos.
10. Diagrama de Contexto.
11. Análisis de Documento 5.6 Controlar el
1. Entradas
Alcance
3. Salidas
1. Plan de Gestión del
1. Documentación de
Alcance. 1. Entradas
Requisitos.
2. Enunciado del Alcance 1. Plan para la Dirección
2. Matriz de Trazabilidad de
del Proyecto. del Proyecto.
Requisitos.
3. Documentación de 2. Documentación de
Requisitos. Requisitos.
4. Factores Ambientales 3. Matriz de Trazabilidad
de la Empresa 5.5 Validar el Alcance de Requisitos.
5. Activos de los 4. Datos sobre el
Procesos de la Desempeño del
Organización. Trabajo.
1. Entradas
5. Activos de los
2. Herramientas y Técnicas 1. Plan para la Dirección del
Procesos de la
1. Descomposición. Proyecto.
Organización.
2. Juicio de Expertos 2. Documentación de
Requisitos.
2. Herramientas y Técnicas
3. Salidas 3. Matriz de Trazabilidad de
1. Análisis de Variación.
1. Línea Base del Requisitos.
Alcance. 4. Entregables Verificados.
3. Salidas
2. Actualizaciones a los 5. Datos sobre el
1. Información sobre el
Documentos del Desempeño del Trabajo.
Desempeño del
Proyecto. Trabajo.
2. Herramientas y Técnicas
2. Solicitudes de
1. Inspección.
Cambio.
2. Técnicas Grupales de
3. Actualizaciones al Plan
Toma de Decisiones.
para la Dirección del
3. Salidas
Proyecto.
1. Entregables Aceptados.
4. Actualizaciones a los
2. Solicitudes de Cambio.
Documentos del
Proyecto.
Desempeño del Trabajo.
Activos de los
Documentos del
Procesos de la
Proyecto.
Organización.
Figura 5-1. Descripción General de la Gestión del Alcance del Proyecto.
3
5.1 PLANIFICAR LA GESTIÓN DEL ALCANCE

Planificar la Gestión del Alcance es el proceso de creación de un Plan de Gestión del
Alcance que documenta cómo el alcance del proyecto será definido, validado y
controlado. El beneficio clave de este proceso es proporcionar orientación y
dirección sobre cómo se gestionará el alcance a lo largo del proyecto. Las entradas,
herramientas, técnicas y salidas de este proceso están representadas en la Figura
5-2. La Figura 5-3 representa el diagrama de flujo de datos del proceso.
Entradas Herramientas y Salidas

Técnicas
Entradas
1. Plan para la Dirección del 1. Juicio de Herramientas
Expertos. & Técnicas Salida
1. Plan de Gestión del Alcance
2. Reuniones. 2. Plan de Gestión de Requisitos.
Proyecto.
2. Acta de Constitución del
Proyecto.
3. Factores Ambientales de la
Empresa.
4. Activos de los Procesos de la
Organización.
Figura 5-2. Planificar la Gestión del Alcance: Entradas, Herramientas y

Técnicas, y salidas
Figure 5-3. Diagrama de Flujo de Datos de Planificar la Gestión del Alcance
4
El Plan de Gestión del Alcance es un componente del Plan de Gestión del Proyecto o
Plan de Gestión del Programa que describe cómo el alcance será definido,
desarrollado, monitoreado, controlado y verificado. El desarrollo del plan de gestión
del alcance y el detalle del alcance del proyecto comienza con el análisis de la
información contenida en el Acta de Constitución del Proyecto (Sección 4.1.3.1), los
últimos planes subsidiarios aprobados del Plan para la Dirección del Proyecto
(Sección 4.2.3.1), información histórica contenida en los Activos de los Procesos de
la Organización (Sección 2.1.4), y cualquier otro Factor Ambiental de la
Organización relevante (Sección 2.1.5). Este plan ayuda a reducir el riesgo de
corrupción del Alcance del Proyecto.
5.1.1 Planificar la Gestión del Alcance: Entradas

5.1.1.1 Plan para la Dirección del Proyecto
Descrito en la Sección 4.2.3.1. Los planes subsidiarios aprobados del Plan para la
Dirección del Proyecto son usados para crear el Plan de Gestión del Alcance del
proyecto e influir en el enfoque adoptado para la planificación del alcance y la
Gestión del Alcance del Proyecto.
5.1.1.2 Acta de Constitución del Proyecto

Descrito en la Sección 4.1.3.1. El Acta de Constitución del Proyecto es usada para
proporcionar el contexto del proyecto necesario para planificar los procesos de
gestión de alcance. Proporciona un alto nivel de descripción del proyecto y
características del producto provenientes del Enunciado del Trabajo del Proyecto.
5.1.1.3 Factores Ambientales de la Empresa

Descritos en las Sección 2.1.5. Los factores ambientales de la empresa que pueden
influir en el proceso de planear la gestión del alcance incluyen, pero no están
limitados a:
 Cultura organizacional,
 Infraestructura,
 Administración del personal, y
 Condiciones del mercado.
5.1.1.4 Activos de los Procesos de la Organización

Descrito en la Sección 2.1.4. Los activos de los procesos de la organización que
pueden influir en el proceso de planificar la gestión del alcance incluyen, pero no
están limitados a:
 Políticas y procedimientos.
 Información histórica y base de conocimiento de lecciones aprendidas.
5.1.2 Planificar la Gestión del Alcance: Herramientas y Técnicas

5.1.2.1 Juicio de Expertos
5
El juicio de expertos se refiere a la información recibida de los interesados

debidamente informados y con experiencia. El asesoramiento puede ser
proporcionado por cualquier grupo o persona con educación especializada,
conocimiento, habilidades, experiencia, o entrenamiento en el desarrollo de planes
de gestión del alcance.
5.1.2.2 Reuniones
Los equipos del proyecto podrán asistir a las reuniones del proyecto para
desarrollar el plan de gestión del alcance. Los que asisten a estas reuniones pueden
ser el director del proyecto, el patrocinador del proyecto, equipos del proyecto
seleccionados, interesados seleccionados, cualquier responsable de algún proceso
de la gestión del alcance y otros según sea necesario.
5.1.3 Planificar la Gestión del Alcance: Salidas

5.1.3.1 Plan de Gestión del Alcance
El Plan de Gestión del Alcance es un componente del Plan de Gestión del Proyecto o
del programa que describe cómo el alcance será definido, desarrollado,
supervisado, controlado y verificado. El plan de gestión del alcance es una entrada
importante para el proceso de Desarrollar el Plan para la Dirección de Proyectos y
los otros procesos de gestión del alcance. Los componentes del plan de gestión del
alcance incluyen:
 Proceso para la preparación del Enunciado del Alcance del Proyecto
detallado.
 Proceso que permite la creación de la EDT desde el Enunciado del Alcance
del Proyecto detallado.
 Proceso que establece cómo la EDT será mantenida y aprobada.
 Proceso que especifica cómo la aceptación formal de los entregables del
proyecto completo será obtenida.
 Proceso para controlar cómo las solicitudes de cambios en el enunciado
detallado del alcance del proyecto serán procesadas. Este proceso está
directamente relacionado al proceso Realizar el Control Integrado de
Cambios. (Sección 4.5)
El Plan de Gestión del Alcance puede ser formal o informal, muy detallado o
formulado de manera general, basado en las necesidades del proyecto.
5.1.3.2 Plan de Gestión de Requisitos

El plan de gestión de requisitos es un componente del plan para la dirección del
proyecto que describe cómo los requisitos serán analizados, documentados y
gestionados. La relación entre fases, descrita en la Sección 2.4.2.1, ejerce una
fuerte influencia sobre la manera en que se gestionan los requisitos. El director del
proyecto debe seleccionar la relación más efectiva para el proyecto y debe
documentar este enfoque dentro del plan de gestión de requisitos. Muchos de los
componentes del plan de gestión de requisitos están basados en esa relación.
Los componentes del plan de gestión de requisitos pueden incluir, pero no están
limitados a:
6
 Como las actividades de los requisitos serán planificadas, rastreadas e

informadas.
 Las actividades de gestión de configuración, tales: cómo los cambios del

producto serán iniciados, cómo los impactos serán analizados, cómo serán
rastreados, seguidos y reportados, así como los niveles de autorización
requeridos para aprobar estos cambios.
 El proceso para otorgar prioridad a los requisitos.

 Las Métricas del producto que se utilizarán y el fundamento de su uso.
 La estructura de trazabilidad, es decir, qué atributos de los requisitos de
plasmarán en la Matriz de Trazabilidad.
5.2 RECOPILAR REQUISITOS

Recopilar Requisitos es el proceso que consiste en determinar, documentar y
gestionar las necesidades y requerimientos de los interesados a fin de cumplir con
los objetivos del proyecto. El beneficio clave de este proceso es proveer las bases
para definir y gestionar el alcance del proyecto incluyendo el alcance del producto.
Las entradas, herramientas y técnicas, y salidas de este proceso están
representadas en la Figura 5-4. La Figura 5-5 representa los datos del diagrama de
flujo del proceso.

Técnicas
1. Plan de Gestión del Alcance. 1. Documentación de Requisitos.
1. Entrevistas.
2. Plan de Gestión de Requisitos. 2. Grupos de Opinión. 2. Matriz de Trazabilidad de
3. Plan de Gestión de 3. Talleres Facilitados. Requisitos.
Interesados. 4. Técnicas Grupales de
4. Acta de Constitución del Creatividad.
Proyecto. 5. Técnicas Grupales de Toma
5. Registro de Interesados. de Decisiones.
6. Cuestionarios y Encuestas.
7. Observaciones.
8. Prototipos.
9. Estudios Comparativos.
10. Diagramas de Contexto.
11. Análisis de Documentos.
Figura 5-4. Recopilar Requisitos: Entradas, herramientas y técnicas, y

salidas.
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GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO
5.1 Planificar la
4.1 Desarrollar el Gestión del
Acta de Constitución Alcance
del Proyecto
.Plan de Gestión de 8.1 Planificar la
Requisitos
.Acta de .Plan de Gestión del Gestión de la
Calidad
Constitución Alcance
del Proyecto
5.2 Recopilar 12.1 Planificar la

Requisitos Gestión de las
.Registro de .Plan de Gestión
.Documentación Adquisisciones
Interesados de Requisitos
de los
Interesados
13.1 Identificar a
los Interesados .Matriz de Trazabilidad
de Requisitos
13.2 Planificar la
Gestión de los
Interesados
5.3 Definir el
5.4 Crear la EDT
Alcance
5.5 Validar el 5.6 Controlar el

Alcance Alcance
Figura 5-5. Diagrama de Flujo de Datos de Recopilar Requisitos
El éxito del proyecto está directamente influenciado por la participación de los

interesados en el descubrimiento y la descomposición de necesidades hacia
requisitos y por el cuidado en determinar, documentar y gestionar los requisitos del
producto, servicio o resultado del proyecto. Los requisitos incluyen condiciones o
capacidades que van a ser alcanzadas por el proyecto o el producto, servicio o
resultado para satisfacer un acuerdo u otra especificación formal impuesta. Los
requisitos incluyen las necesidades, deseos y expectativas cuantificadas y
documentadas del patrocinador, del cliente y de otros interesados. Estos requisitos
deben ser obtenidos, analizados y registrados en detalle suficiente para ser incluido
en la línea base del alcance y se mide una vez que comienza la ejecución del
proyecto. Los requisitos constituyen la base de la EDT. La planificación del costo,
del cronograma y de la calidad se efectúa en función de ellos. El desarrollo de los
requisitos comienza con un análisis de la información contenida en el Acta de
Constitución del Proyecto (Sección 4.1.3.1), en el Registro de Interesados (Sección
13.1.3.1) y en el Plan de Gestión de Interesados (Sección 13.2.3.1).
Muchas organizaciones clasifican a los requisitos en diferentes categorías, tales
como soluciones de negocios y técnicas. La primera se refiere a las necesidades de
los interesados y la segunda cómo esas necesidades serán implementadas. Los
requisitos pueden ser agrupados en clasificaciones permitiendo un mayor
refinamiento y detalle mientras ellos son elaborados. Estas clasificaciones incluyen:
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 Requisitos del negocio, que describen en un nivel más alto las necesidades
de la organización como un todo, tales como asuntos u oportunidades del
negocio y razones de por qué el proyecto fue emprendido.
 Requisitos de los interesados, que describen las necesidades del interesado
o de un grupo de interesados.
 Requisitos de solución, que describen características y funciones del
producto, servicio o resultado que van a satisfacer los requisitos de los
interesados y del negocio. Los requisitos de solución están agrupados en
requisitos funcionales y no funcionales:
o Los requisitos funcionales describen el comportamiento del producto.
Por ejemplo: procesos, datos e interacciones con el producto.
o Los requisitos no funcionales complementa a los requisitos funcionales
y describen las condiciones del medio ambiente o las cualidades
requeridas por el producto para ser efectivo. Por ejemplo: fiabilidad,
rendimiento, seguridad, nivel de servicio, compatibilidad, retención /
purga, etc.
 Requisitos de transición, describen capacidades temporales, tales como
conversión de datos y requisitos de entrenamiento, necesarios para la
transición desde el actual estado "como está" hacia el futuro estado "a-
ser".
 Requisitos del proyecto, que describen las acciones, procesos u otras
condiciones del proyecto que necesitan ser satisfechas.
 Requisitos de calidad, que contienen cualquier condición o criterio
necesarios para validar la finalización exitosa de un entregable o para
satisfacer otro requisito del proyecto.
5.2.1 Recopilar requisitos: Entradas

Descrito en la Sección 5.1.3.1. El Plan de Gestión del Alcance provee claridad sobre
cómo los equipos del proyecto determinarán que tipo de requisitos son necesarios
recopilar para el proyecto.
5.2.1.2 Plan de Gestión de Requisitos

Descrito en la Sección 5.1.3.2. El Plan de Gestión de Requisitos provee los procesos
que se usarán durante todo el proceso de Recopilar Requisitos para definir y
documentar las necesidades de los interesados.
5.2.1.3 Plan de Gestión de Interesados

Descritos en la Sección 13.2.3.1. El Plan de Gestión de Interesados es usado para
entender los requisitos de la comunicación y el nivel de compromiso de los
interesados con el fin de evaluar y adaptar al nivel de participación de los
interesados en actividades de requisitos.
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Descrita en la Sección 4.1.3. El Acta de Constitución del Proyecto es usada para
proveer una descripción de alto nivel del producto, servicio o resultado del proyecto
para que esos requisitos detallados puedan ser desarrollados.
5.2.1.5 Registro de Interesados

Descritos en la Sección 13.1.3.1. El Registro de Interesados es usado para
identificar interesados que puedan proveer información de los requisitos. También
abarca los requisitos y expectativas principales que los interesados puedan tener
por el proyecto.
5.2.2 Recopilar Requisitos: Herramientas y Técnicas

5.2.2.1 Entrevistas
Una entrevista es una manera formal o informal de obtener información acerca de
los interesados, a través de un diálogo directo con ellos. Se realiza habitualmente
haciendo preguntas, preparadas o espontáneas, y registrando las respuestas. Las
entrevistas se realizan a menudo de manera individualizada, pero también pueden
implicar a varios entrevistadores y/o entrevistados. Entrevistar a participantes con
experiencia en el proyecto, así como a interesados y expertos en la materia, puede
ayudar a identificar y definir las características y funciones de los entregables
esperados del proyecto. Las entrevistas son también importantes para obtener
información confidencial.
5.2.2.2 Grupos de Opinión

Los grupos de opinión reúnen a los interesados y expertos en la materia,
preseleccionados para conocer acerca de sus expectativas y actitudes con respecto
a un producto, servicio o resultado propuesto. Un moderador capacitado guía al
grupo a través de una discusión interactiva diseñada para ser más conversacional
que una entrevista individual.
5.2.2.3 Talleres Facilitados

Los talleres facilitados son sesiones enfocadas en donde se reúnen los principales
interesados en conjunto para definir los requisitos del producto. Estos talleres se
consideran una técnica primordial para definir rápidamente los requisitos de
funcionalidad compartida y conciliar las diferencias entre los interesados. Debido a
su naturaleza interactiva, los talleres facilitados, bien dirigidos pueden desarrollar la
confianza, fomentar las relaciones, y mejorar la comunicación entre los
participantes, lo que puede llevar a un mayor consenso entre los interesados. Otro
beneficio de esta técnica es que los problemas pueden identificarse y resolverse
más rápidamente que en sesiones individuales.
Por ejemplo, los talleres facilitados conocidos como sesiones conjuntas de
desarrollo (o diseño) de aplicaciones (JAD, Joint Application Development) se
utilizan en la industria de desarrollo de software. Estas sesiones dirigidas se
enfocan en reunir a los usuarios y al equipo de desarrollo para mejorar el proceso
de desarrollo de software. En la industria manufacturera, el Despliegue de
10
Funciones de Calidad (QFD, Quality Function Deployment) es un ejemplo de otra

técnica de talleres facilitados que ayuda a determinar las características esenciales
para el desarrollo de nuevos productos. El QFD comienza por la recopilación de las
necesidades del cliente, lo que también se conoce como la opinión del cliente (VOC,
Voice of the Customer). Estas necesidades se clasifican y se ordenan por prioridad,
y se establecen objetivos que permitan cumplir con ellas. Las historias de los
usuarios, que son descripciones cortas y textuales de la funcionalidad requerida, a
menudo se desarrollan durante un taller de requisitos. Estas describen al interesado
quien se beneficia de la característica (rol), qué es lo que el interesado necesita
llevar a cabo (meta), y el beneficio para el interesado (motivación). Las historias de
usuarios se utilizan ampliamente con los métodos ágiles.
5.2.2.4 Técnicas Grupales de Creatividad

Pueden organizarse diferentes actividades en grupo para identificar los requisitos
del proyecto y del producto. Algunas de las técnicas grupales de creatividad que
pueden usarse, son:
 Tormenta de ideas. Una técnica usada para generar y recopilar
numerosas ideas relacionadas con los requisitos del proyecto y del
producto. Aunque la tormenta de ideas por sí mismo no incluye la
votación o la priorización, se utiliza a menudo con otras técnicas grupales
de creatividad.
 Técnicas de grupo nominal. Esta técnica mejora la tormenta de ideas,
mediante un proceso de votación que se usa para jerarquizar las ideas
más útiles, para realizar una tormenta de ideas adicional, o para
asignarles prioridades.
 Mapa conceptual/mental. Las ideas que surgen durante las sesiones
de tormentas de ideas individuales se consolidan en un esquema único
para reflejar los puntos en común y las diferencias de entendimiento, y
generar nuevas ideas.
 Diagrama de afinidad. Esta técnica permite clasificar en grupos un gran
número de ideas para su revisión y análisis.
 Análisis de decisión de Criterios Múltiples. Es una técnica que utiliza
una matriz de decisión que proporciona un enfoque analítico sistemático
para establecer unos criterios, tales como niveles de riesgo, la
incertidumbre y la valoración, para evaluar y clasificar muchas ideas.
5.2.2.5 Técnicas Grupales de Toma de Decisiones

La toma de decisiones en grupo es un proceso de evaluación de múltiples
alternativas con relación a un resultado esperado, en forma de acuerdo para
acciones futuras. Estas técnicas pueden usarse para generar, clasificar y dar
prioridades a los requisitos del producto.
Existen muchos métodos para llegar a una decisión en grupo, por ejemplo:
 Unanimidad. Una decisión que se alcanza por el acuerdo de todos en un
solo curso de acción. Una forma de alcanzar la unanimidad es la técnica
Delphi, en la cual un grupo seleccionado de expertos responde
cuestionarios y provee una retroalimentación acerca de las respuestas de
11
cada ronda de recolección de requisitos. Las respuestas están solo

disponibles para el facilitador para mantener el anonimato.
 Mayoría. Una decisión alcanzada por más del 50% de los miembros del
grupo. Tener un tamaño de grupo impar puede asegurar que una decisión
sea alcanzada y así evitar un empate.
 Pluralidad. El bloque más grande del grupo toma la decisión, aun cuando
no se alcance la mayoría. Este método normalmente se usa cuando el
número de opciones nominadas superan las dos.
 Dictadura. En este método, una persona toma la decisión en nombre del
grupo.
Todos los métodos de toma de decisiones descritos anteriormente pueden aplicarse
a las técnicas en grupo que se usan en el proceso Recopilar Requisitos.
5.2.2.6 Cuestionarios y Encuestas

Los cuestionarios y las encuestas son conjuntos de preguntas escritas, diseñadas
para acumular información rápidamente, proveniente de un amplio número de
encuestados. Los cuestionarios y/o las encuestas son apropiados sobre todo en
caso de un público numeroso, cuando se requiere una respuesta más rápida y
cuando es conveniente realizar análisis estadísticos.
5.2.2.7 Observaciones
Las observaciones proporcionan una manera directa de ver a las personas en su
ambiente, y el modo en que realizan sus trabajos o tareas y ejecutan los procesos.
Son particularmente útiles para procesos detallados, cuando las personas que usan
el producto tienen dificultades o se muestran renuentes para articular sus
requisitos. La observación, también conocida por el término en inglés job
shadowing, es comúnmente realizada de manera externa por un observador quien
ve al usuario mientras ejecuta su trabajo. También puede hacerla un “observador
participante”, quien lleva a cabo un proceso o procedimiento para experimentar
cómo se hace y descubrir requisitos ocultos.
5.2.2.8 Prototipos
La elaboración de prototipos es un método para obtener una retroalimentación
rápida respecto de los requisitos, proporcionando un modelo operativo del producto
esperado antes de construirlo realmente. Puesto que los prototipos son tangibles,
permiten a los interesados experimentar con un modelo de su producto final, en
lugar de sólo debatir en forma abstracta sobre sus requisitos. Los prototipos
sustentan el concepto de elaboración gradual debido a que se usan en ciclos
iterativos para la creación de maquetas o modelos, la experimentación por parte
del usuario, la generación de retroalimentación y la revisión del prototipo. Una vez
que se han efectuado los ciclos de retroalimentación necesarios, los requisitos
obtenidos a partir del prototipo están lo suficientemente completos para pasar a la
fase de diseño o construcción. El guión gráfico (Story board) es una técnica de
prototipo que muestra la secuencia a través de una serie de imágenes o
ilustraciones. Estos Story board son usados en una variedad de proyectos y en una
variedad de industrias.
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5.2.2.9 Estudios Comparativos

Los estudios comparativos implican comparar las prácticas reales o planificadas,
tales como procesos y operaciones, de las organizaciones similares para identificar
las mejores prácticas, generar ideas de mejora y proporcionar bases para medir el
desempeño. Las organizaciones que se comparan durante los estudios
comparativos pueden ser externas o internas.
5.2.2.10 Diagramas de Contexto

Los diagramas de contexto son un ejemplo de un modelo de alcance. Estos
representan visualmente el alcance del producto mostrando un sistema de negocio
(proceso, equipo, sistema informático, etc.), y cómo las personas y otros sistemas
(actores) interactúan con él. Los diagramas de contexto muestran entradas al
sistema de negocio, el actor (es) provee la entrada, las salidas del sistema de
negocio, y el actor(es) recibe la salida.
5.2.2.11 Análisis de documento

El análisis de documentos se utiliza para obtener los requisitos mediante el análisis
de la documentación existente y la identificación de la información relevante a las
necesidades. Hay una amplia gama de documentos que pueden ser analizados para
ayudar a obtener los requisitos pertinentes. Algunos ejemplos de documentos que
pueden ser analizados incluyen, pero no están limitadas a: planes de negocio,
literatura de marketing, acuerdos, solicitudes de propuesta, los flujos de proceso
actuales, los modelos lógicos de datos, repositorios de reglas de negocio,
documentación de aplicación de software, documentación de procesos de negocios
o de interfaz, casos de uso, otros requisitos de documentación, registro de
problemas/asuntos, políticas, procedimientos y documentación reglamentaria como
leyes, códigos u ordenanzas, etc.
5.2.3 Recopilar Requisitos: Salidas

5.2.3.1 Documentación de Requisitos
La documentación de requisitos describe el modo en que los requisitos individuales
cumplen con las necesidades comerciales del proyecto. Los requisitos pueden
comenzar a un alto nivel e ir convirtiéndose gradualmente en requisitos más
detallados, conforme se va conociendo más. Antes de ser incorporados a la línea
base, los requisitos deben ser claros (medibles y comprobables), rastreables,
completos, coherentes y aceptables para los interesados claves. El formato de un
documento de requisitos puede variar desde un documento sencillo en el que se
enumeran todos los requisitos, clasificados por interesado y por prioridad, hasta
formatos más elaborados que contienen un resumen de la junta directiva,
descripciones detalladas y anexos.
Los componentes de la documentación de requisitos pueden incluir, pero no están
limitados a:
 Requisitos del negocio, incluyendo:
o Negocios y objetivos del proyecto para la trazabilidad;
o Reglas de negocio para la organización ejecutante; y
o Principios que guían a la organización.
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 Requisitos de los interesados, incluyendo:

o Impactos hacia otras áreas de la organización;
o Impactos hacia otras entidades dentro o fuera de la organización
ejecutante; y
o Comunicación de los interesados y reporte de requisitos.
 Requisitos de solución, incluyendo:
o Requisitos funcionales y no funcionales;
o Tecnología y los requisitos estándar de cumplimiento;
o Soporte y requisitos de entrenamiento;
o Requisitos de calidad;
o Requisitos de información, etc. (Los requisitos de solución pueden ser
documentados textualmente, en modelos, o ambos).
 Requisitos del proyecto, tales como:
o Niveles de servicio, rendimiento, seguridad, cumplimiento, etc.
o Criterio de aceptación.
 Requisitos de transición.
 Requisitos de los supuestos, dependencias y restricciones.
5.2.3.2 Matriz de Trazabilidad de Requisitos

La matriz de trazabilidad de requisitos es una tabla que vincula los requisitos del
producto desde su origen hacia los entregables que los satisfacen. La
implementación de una matriz de trazabilidad de requisitos ayuda a asegurar que
cada requisito agrega valor a la empresa, vinculándolo con los objetivos de la
empresa y del proyecto. Proporciona un medio para monitorear los requisitos a lo
largo del ciclo de vida del proyecto, lo cual ayuda a asegurar que al final del
proyecto se entreguen los requisitos aprobados en la documentación de requisitos.
Por último, proporciona una estructura para gestionar los cambios al alcance del
producto.
Este proceso incluye rastrear, entre otros elementos:
 Los requisitos con respecto a las necesidades de negocio, oportunidades,
metas y objetivos de la empresa.
 Los requisitos con respecto a los objetivos del proyecto.
 Los requisitos con respecto al alcance del proyecto/a los entregables de la
EDT.
 Los requisitos con respecto al diseño del producto.
 Los requisitos con respecto al desarrollo del producto.
 Los requisitos con respecto a la estrategia y los escenarios de prueba
 Los requisitos de alto nivel con respecto a los requisitos más detallados.
En la matriz de trazabilidad de requisitos pueden registrarse los atributos
asociados con cada requisito. Estos atributos ayudan a definir la información clave
acerca de cada requisito. Los atributos que se utilizan habitualmente en la matriz
14
de trazabilidad de requisitos, pueden incluir: un identificador único, una descripción

textual del requisito, el fundamento de su incorporación, el responsable, la fuente,
la prioridad, la versión, el estado actual (tales como vigente, cancelado, diferido,
agregado, aprobado) y la fecha de término. Además, para cerciorarse de que el
requisito ha satisfecho a los interesados, pueden incluirse otros atributos, tales
como: estabilidad, complejidad y criterios de aceptación. La Figura 5-6 proporciona
un ejemplo de una matriz de trazabilidad de requisitos con sus atributos asociados.
Figura 5-6. Ejemplo de una Matriz de Trazabilidad
5.3 DEFINIR EL ALCANCE

Definir el Alcance es el proceso que consiste en desarrollar una descripción
detallada del proyecto y del producto. El beneficio clave de este proceso es que
describe los límites del proyecto, servicio o resultado definiendo qué requisitos
recopilados serán incluidos y excluidos del alcance del proyecto. Las entradas,
herramientas, técnicas y salidas de este proceso están representadas en la Figura
5-7. En la Figura 5-8 están representados los datos del diagrama de flujo del
proceso.
Técnicas
1. Plan de Gestión del Alcance. 1. Enunciado del Alcance del
2. Acta de Constitución del 1. Juicio de Expertos. Proyecto.
Proyecto. 2. Análisis del Producto. 2. Actualizaciones a los
3. Documentación de Requisitos. 3. Identificación de Alternativas. Documentos del Proyecto.
4. Activos de los Procesos de la 4. Talleres Facilitados.
Organización.
Figura 5-7. Definir alcance: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas
15
Figura 5-8. Diagrama de Flujo de Definir el Alcance
Dado que todos los requisitos identificados en Recopilar Requisitos no pueden ser
incluidos en el proyecto, el proceso Definir el Alcance selecciona los requisitos
finales del proyecto de la documentación de requisitos entregados durante el
proceso de Recopilar Requisitos. Luego se desarrolla una descripción detallada del
proyecto y el producto, servicio o resultado.
La preparación de un enunciado del alcance del proyecto detallado es crítico para el
éxito del proyecto y se basa en los principales productos entregables, supuestos y
restricciones que se documentan durante la iniciación del proyecto. Durante la
planeación del proyecto, el alcance del proyecto está definido y descrito con una
mayor especificación mientras más información del proyecto se conozca. Los
riesgos existentes, los supuestos y limitaciones se analizan para completar, añadir
o actualizar según sea necesario. El proceso Definir el Alcance puede ser altamente
iterativo. En ciclos de vida de proyectos iterativos, una visión a alto nivel será
desarrollada para el proyecto en general, pero el alcance detallado se determina
con una iteración a la vez y la planificación detallada para la siguiente iteración es
llevada a cabo como progreso de trabajo en el actual alcance del proyecto y sus
entregables.
5.3.1 Definir el Alcance: Entradas

Descrito en la sección 5.1.3.1. El plan de gestión del alcance es un componente del
plan de gestión del proyecto que establece las actividades para desarrollar,
monitorear y controlar el alcance del proyecto.
16

Descrito en la sección 4.1.3.1. El acta de constitución del proyecto proporciona una
descripción del proyecto y las características del producto de alto nivel. Contiene
además los requisitos de aprobación del proyecto. Si la organización ejecutante no
utiliza un acta de constitución del proyecto, entonces se deberá obtener o
desarrollar información equivalente, y utilizarla como base para el enunciado
detallado del alcance del proyecto. Las organizaciones que no producen un acta de
constitución del proyecto formal, usualmente desarrollaran un análisis informal para
identificar el contenido necesario para la planificación del alcance adicional.

Descrita en la sección 5.2.3.1. Esta documentación será usada para seleccionar los
requisitos que serán incluidos en el proyecto.

Descritos en la Sección 2.1.4. Los activos de los procesos de la organización pueden
influenciar en cómo está definido el alcance. Los ejemplos incluyen, pero no están
limitados a:
 Las políticas, procedimientos y plantillas para el enunciado del alcance del
proyecto.
 Los archivos de proyectos previos.
 Las lecciones aprendidas procedentes de fases previas o proyectos.
5.3.2 Definir el Alcance: Herramientas y Técnicas

A menudo se utiliza el juicio de expertos para analizar la información necesaria
para la elaboración del Enunciado del Alcance del Proyecto. Dicho juicio y
experiencia se aplican a cualquier detalle técnico. Esta experiencia es proporcionada
por cualquier grupo o individuo con conocimientos o capacitación especializados, y
se encuentra disponible a través de diferentes fuentes, entre las que se incluyen:
 Otras unidades dentro de la organización;
 Consultores;
 Interesados, incluyendo clientes y patrocinadores;
 Asociaciones profesionales y técnicas;
 Grupos industriales; y
 Expertos en la materia.
5.3.2.2 Análisis del Producto

Para proyectos cuyo entregable es un producto, a diferencia de un servicio o
resultado, el análisis del producto puede constituir una herramienta eficaz. Cada
área de aplicación cuenta con uno o varios métodos generalmente aceptados para
17
traducir en entregables tangibles las descripciones de alto nivel del producto. El

análisis del producto incluye técnicas tales como el desglose del producto, el
análisis de sistemas, el análisis de requisitos, la ingeniería de sistemas, la ingeniería
del valor y el análisis del valor.
5.3.2.3 Identificación de Alternativas

La identificación de alternativas es una técnica que se emplea para generar
diferentes enfoques para la ejecución y desarrollo del trabajo del proyecto. Puede
utilizarse una variedad de técnicas de gestión, tales como la tormenta de ideas, el
pensamiento lateral, la comparación entre pares, etc.
5.3.2.4 Talleres Facilitados

Descritos en la Sección 5.2.2.3. La participación de los jugadores clave con una
variedad de expectativas y/o campos de especialización en estas intensivas
sesiones de trabajo ayuda a alcanzar una comprensión multi-funcional y común de
los objetivos del proyecto y sus límites.
5.3.3 Definir el Alcance: Salidas

5.3.3.1 Enunciado del Alcance del Proyecto
El Enunciado del Alcance del Proyecto es la descripción del alcance del producto,
entregables importantes, supuestos y restricciones. El Enunciado del Alcance del
Proyecto documenta el alcance completo, incluyendo el alcance del producto y del
proyecto. También describe, en detalle, los entregables del proyecto y el trabajo
requerido para crear esos entregables. También proporciona un entendimiento
común del alcance del proyecto entre los Interesados del Proyecto. También
contiene exclusiones explícitas del alcance que pueden ayudar en gestionar las
expectativas de los interesados. Permite al equipo del proyecto a realizar una
detallada planificación, guiando el trabajo del equipo del proyecto durante la
ejecución, y proporciona la Línea Base para evaluar si las solicitudes de cambios o
trabajo adicional están contenidas dentro o fuera de los límites del proyecto.
El grado y nivel de detalle con que el enunciado del alcance del proyecto define el
trabajo que se realizará y el que se excluirá, pueden determinar el grado de control
que el equipo del proyecto podrá ejercer sobre el alcance global del proyecto. El
enunciado detallado del alcance del proyecto incluye, ya sea directamente o por
referencia a otros documentos, lo siguiente:
 Una descripción del alcance del producto. Elabora gradualmente las
características del producto, servicio o resultado descrito en el acta de
constitución del proyecto y en la documentación de requisitos.
 Los criterios de aceptación del producto. Un conjunto de condiciones
que se requieren para cumplir antes que los entregables sean aceptados.
 Los entregables del proyecto. Cualquier producto, resultado o capacidad
única y verificable para ejecutar un servicio que es requerido a ser producido
para completar un proceso, fase o proyecto. Los entregables también
incluyen resultados auxiliares como reportes y documentación de gestión de
proyectos, Estos entregables pueden describirse de manera resumida o muy
detallada.
18
 Exclusiones del proyecto. Por lo general, identifican lo que está excluido

del proyecto. Establecer explícitamente lo que está fuera del alcance del
proyecto ayuda a gestionar las expectativas de los interesados.
 Restricciones del proyecto. Es un factor limitante que afecta la ejecución
de un proyecto o proceso. Las restricciones son identificadas mediante la
lista del enunciado del alcance del proyecto, describe las restricciones
internas y externas específicas o limitaciones asociadas con el alcance del
proyecto que afectan la ejecución del proyecto, como por ejemplo, un
presupuesto predeterminado, o fechas o hitos del cronograma impuestos por
el cliente o la organización ejecutante. Cuando un proyecto se realiza en
función de un contrato, las disposiciones contractuales constituyen
generalmente restricciones. La información relativa a las restricciones puede
incluirse en el enunciado del alcance del proyecto o en un registro
independiente.
 Supuestos del proyecto. Es un factor importante a tomar en cuenta en el
proceso de planificación que se considera que es verdadero, real o cierto sin
demostración o comprobación. También describe el impacto potencial de
esos factores si se comprueban que son falsos. Los equipos del proyecto
frecuentemente identifican, documentan y validan supuestos como parte de
sus procesos de planificación. La información relativa a éstos puede incluirse
en el enunciado del alcance del proyecto o en un registro independiente.
Aunque el acta de constitución del proyecto y el enunciado del alcance del proyecto
a veces son percibidas como que contienen un cierto grado de redundancia, son
diferentes en el nivel de detalle que figura en cada uno. El acta de constitución del
proyecto contiene un alto nivel de información, mientras que el enunciado del
alcance del proyecto contiene una detallada descripción de los elementos del
alcance. Estos elementos son progresivamente elaborados durante todo el
proyecto. La tabla 5-1 describe algunos de los elementos clave por cada
documento.
19
Acta de Constitución del Enunciado del Alcance

Proyecto del Proyecto
Descripción del Alcance del

Propósito del proyecto o
Proyecto (progresivamente
justificación.
elaborado).
Objetivos medibles del proyecto y
Los criterios de aceptación.
los criterios de éxito relacionados.
Los entregables del proyecto.
Requisitos de alto nivel.
Las exclusiones del proyecto.
Descripción del proyecto de alto
nivel. Las restricciones del
proyecto.
Riesgos de Alto nivel.
Los supuestos del proyecto.
Resumen de hitos del Cronograma.
Resumen del presupuesto.
Lista de interesados.
Requisitos de aprobación de
proyectos (lo que constituye el éxito,
quién lo decide, quién firma)
Gerente de proyecto asignado, la
responsabilidad y el nivel de
autoridad.
Nombre y autoridad del
Patrocinador o de otra persona (s)
que autoriza el Acta de Constitución
del Proyecto.
Tabla 5-1. Elementos del Acta de Constitución del Proyecto y el Enunciado

del Alcance del Proyecto
5.3.3.2 Actualizaciones a los Documentos del Proyecto

Entre los documentos del proyecto que pueden actualizarse, se incluyen, entre
otros:
 El registro de interesados,
 La documentación de requisitos, y
 La Matriz de Trazabilidad de Requisitos.
5.4 CREAR LA EDT

Crear la EDT es el proceso que consiste en subdividir los entregables del proyecto y
el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de manejar. El
beneficio clave de este proceso es que provee una visión estructurada de qué tiene
que ser entregado. Las entradas, herramientas, técnicas y salidas de este proceso
están representadas en la Figura 5-9. La Figura 5-10 representa los datos del
diagrama de flujo del proceso.
20

Técnicas
1. Línea Base del Alcance.
1. Plan de Gestión del Alcance. 1. Descomposición. 2. Actualizaciones a los
2. Enunciado del Alcance del 2. Juicio de Expertos. Documentos del Proyecto
Proyecto.
3. Documentación de Requisitos
4. Factores Ambientales de la
Empresa.
5. Activos de los Procesos de la
Organización.
Figura 5-9. Crear la EDT: Entradas, herramientas, Técnicas y Salidas
Figura 5-10. Diagrama de Flujo de Crear la EDT
21
La EDT es una descomposición jerárquica del alcance total del trabajo que es
llevada a cabo por el equipo del proyecto para lograr los objetivos del proyecto y
crear los entregables requeridos. La EDT organiza y define el alcance total del
proyecto, y representa el trabajo específico en el actual enunciado del alcance del
proyecto aprobado.
El trabajo planificado está contenido dentro del nivel más bajo de los componentes
de la EDT, que son llamados paquetes de trabajo. Un paquete de trabajo puede ser
usado para agrupar las actividades donde el trabajo está organizado, estimado,
monitoreado y controlado. En el contexto de la EDT, el trabajo se refiere a los
productos de trabajo o entregables que son el resultado de la actividad y no a la
propia actividad.
5.4.1 Crear la EDT: Entradas

Descrito en la Sección 5.1.3.1. El plan de gestión del alcance especifica cómo crear
la EDT del enunciado del alcance del proyecto detallado y la forma en la que la EDT
se mantendrá y se aprobará.
5.4.1.2 Enunciado del Alcance del Proyecto

Descrito en la Sección 5.3.3.1. El enunciado del alcance del proyecto describe el
trabajo que se realiza y el trabajo que queda excluido. También enumera y describe
las restricciones específicas internas o externas o limitaciones que puedan afectar a
la ejecución del proyecto.

Descrita en la Sección 5.2.3.1. La documentación detallada de requisitos es esencial
para la comprensión de lo que es necesario que se produzca como resultado del
proyecto y lo que hay que hacer para entregar el proyecto y sus productos finales.
5.4.1.4 Factores Ambientales de la Empresa

Descritos en la Sección 2.1.5. Las EDT estándares de industrias específicas,
relevantes para la naturaleza del proyecto, pueden servir como una fuente de
referencia externa para la creación de la EDT. Por ejemplo, los proyectos de
ingeniería pueden hacer referencia a la norma 15288 ISO/IEC en procesos de
Ingeniería de Sistemas - Ciclo de Vida de los Sistemas [6], para crear una EDT para
un nuevo proyecto.

Descritos en la Sección 2.1.4. Los activos de los procesos de la organización que
pueden influenciar en el proceso Crear la EDT incluyen, pero no están limitados a:
 Las políticas, procedimientos y plantillas de la EDT;
 Los archivos de proyectos anteriores; y
 Las lecciones aprendidas procedentes de proyectos anteriores.
22
5.4.2 Crear la EDT: Herramientas y Técnicas

5.4.2.1 Descomposición
La descomposición es la técnica utilizada para dividir y subdividir el alcance del
proyecto y los entregables del proyecto en componentes más pequeños y más
manejables. El paquete de trabajo es el nivel más bajo en la EDT, y es aquél en
el que el costo y la duración de las actividades del trabajo pueden estimarse y
gestionarse de manera más confiable. El nivel de descomposición es a menudo
guiado por el grado de control necesario para gestionar de forma eficaz el proyecto.
El nivel de detalle para los paquetes de trabajo varía en función del tamaño y la
complejidad del proyecto. La descomposición del trabajo total del proyecto en
paquetes de trabajo, generalmente envuelven las siguientes actividades:
 Identificar y analizar los entregables y el trabajo relacionado.
 Estructurar y organizar la EDT.
 Descomponer los niveles superiores de la EDT en componentes detallados de
nivel inferior.
 Desarrollar y asignar códigos de identificación a los componentes de la EDT.
 Verificar que el grado de descomposición del trabajo sea el necesario y
suficiente.
La Figura 5-11 muestra una parte de una EDT con algunas ramas desglosadas
hasta el nivel de los paquetes de trabajo.

El juicio de expertos se utiliza a menudo para analizar la información necesaria para
descomponer los entregables del proyecto en componentes más pequeños con el fin
de crear una EDT eficaz. El juicio y la experiencia se aplican a los detalles técnicos
de alcance del proyecto y se utiliza para reconciliar las diferencias de opinión sobre
la mejor manera de descomponer en niveles más bajos el alcance general del
proyecto. Este nivel de experiencia es proporcionada por cualquier grupo o
individuo con formación adecuada, conocimiento o experiencia con proyectos
similares o áreas de negocio. El juicio de expertos también puede venir en forma de
plantillas predefinidas que proporcionan orientación sobre la manera de
descomponer efectivamente entregables comunes. Estas plantillas pueden ser de la
industria o de una disciplina específica o puede provenir de la experiencia adquirida
en proyectos similares. A continuación el director del proyecto, en colaboración con
el equipo del proyecto, determina la descomposición final del alcance del proyecto
en los paquetes de trabajo que se utilizarán para gestionar de forma eficaz el
trabajo del proyecto.
23
Figura 5-11. Ejemplo de una Estructura de Desglose del Trabajo

descompuesta en paquetes de trabajo
La estructura de la EDT se puede crear a través de varios enfoques. Algunos de los

métodos más populares incluyen el enfoque de arriba hacia abajo, el uso de
directrices específicas para la organización y el uso de plantillas de EDT. Un enfoque
de abajo hacia arriba se puede utilizar durante la integración de los
subcomponentes. La estructura de la EDT puede ser representada en varias formas,
tales como:
 Usando las fases del ciclo de vida del proyecto como el segundo nivel de
descomposición, con los entregables producto y proyecto insertados en el
tercer nivel, como se muestra en la figura 5-12.
 Usando los entregables principales como el segundo nivel de descomposición,
tal como se muestra en la figura 5-13.
 Incorporando los subcomponentes que puedan ser desarrollados por
organizaciones fuera del equipo del proyecto, como el trabajo contratado. El
vendedor entonces desarrolla el contrato de apoyo de la EDT como parte de la
obra contratada.
24
Figura 5-12. Muestra de una EDT organizada por fases
Figura 5-13. Ejemplo de una EDT con los principales entregables
La descomposición de los componentes de nivel superior de la EDT requiere la

subdivisión del trabajo para cada uno de los entregables o subcomponentes en sus
elementos más fundamentales, donde los componentes de la EDT representan los
productos verificables, servicios o resultados. La EDT puede estructurarse como un
esquema, un organigrama u otro método que identifica a un desglose jerárquico.
Verificar la exactitud de la determinación de la descomposición requiere que los
componentes de nivel inferior de la EDT sean aquellos que son necesarios y
suficientes para la realización de los correspondientes entregables de nivel más
alto. Diferentes entregables pueden tener diferentes niveles de descomposición.
25
Para llegar a un paquete de trabajo, el trabajo de algunos entregables debe ser

descompuesto sólo al nivel siguiente, mientras otras necesitan niveles adicionales
de descomposición. A medida que el trabajo se descompone a mayores niveles de
detalle, la capacidad para planificar, gestionar y controlar el trabajo aumenta. Sin
embargo, la descomposición excesiva puede conducir a esfuerzos de gestión no
productivos, el uso ineficiente de los recursos, disminución de la eficiencia en la
ejecución de la obra, y la dificultad de agregar los datos a través de los diferentes
niveles de la EDT.
La descomposición puede no ser posible para una entregable o subcomponente que
se llevará a cabo en el futuro lejano. El equipo de gestión de proyectos por lo
general espera hasta que el entregable o subcomponente sea aceptado, para que
los detalles de la EDT se puedan desarrollar. Esta técnica se refiere a veces como la
planificación gradual.
La EDT representa todo el producto y el trabajo del proyecto, incluyendo el trabajo
de gestión de proyectos. El total del trabajo en los niveles inferiores debe rodar
hasta los niveles más altos para que nada se quede fuera y no se realice ningún
esfuerzo adicional. Algunas veces esto se llama la regla del 100 por ciento.
Para información específica acerca de la EDT, revisar el libro Practice Standard for
Work Breakdown Structures – Second Edition [7]. Esta norma contiene ejemplos
específicos de la industria de las plantillas de EDT que se pueden adaptar a
proyectos específicos en una determinada área de aplicación.
5.4.3 Crear la EDT: Salidas

5.4.3.1 Línea Base del Alcance
La Línea Base del Alcance es la versión aprobada del Enunciado del Alcance, la
Estructura de Desglose del Trabajo (EDT), y su correspondiente Diccionario de la
EDT, que sólo pueden ser cambiados a través de procedimientos formales de
control de cambios y se utiliza como una base para la comparación. Dicha Línea
Base es un componente del Plan para la Dirección de Proyectos. Los componentes
de la línea base del alcance incluyen:
 El Enunciado del Alcance del Proyecto. El enunciado del alcance del
proyecto incluye la descripción del alcance del proyecto, los entregables
principales, los supuestos y limitaciones.
 EDT. La EDT es una descomposición jerárquica, basada en los
entregables del trabajo que debe ejecutar el equipo del proyecto para
lograr los objetivos del proyecto y crear los entregables requeridos, con
cada nivel descendente de la EDT representando una definición cada vez
más detallada del trabajo del proyecto. La EDT se finaliza una vez que se
establecen las cuentas de control para los paquetes de trabajo y un
identificador único de un código de cuentas. Estos identificadores
proporcionan una estructura para la consolidación jerárquica de los costos,
del cronograma y de la información sobre los recursos. Una cuenta de
control es un punto de control de gestión donde el alcance, el costo y el
cronograma se integran y comparan con el valor ganado para la medición
del desempeño. Las cuentas de control se ubican en puntos de gestión
seleccionados dentro de la EDT. Cada cuenta de control puede incluir
uno o más paquetes de trabajo, pero cada paquete de trabajo debe estar
asociado a una sola cuenta de control. Una cuenta de control puede incluir
uno o más paquetes de planificación. Un paquete de planificación es un
26
componente de la estructura de desglose del trabajo por debajo de la

cuenta de control con contenido de trabajo conocido pero sin actividades
del cronograma detalladas.
 Diccionario de la EDT. El diccionario de la EDT es un documento que
proporciona información detallada de los entregables, actividades, e
información acerca de la programación de cada componente de la EDT. El
diccionario de la EDT es un documento que respalda la EDT. Información
en el diccionario de la EDT pueden incluir, pero no se limita a:
o Identificador del código de cuentas.
o Descripción del trabajo.
o Supuestos y restricciones.
o Organización responsable.
o Lista de hitos del cronograma.
o Actividades asociadas al cronograma.
o Recursos necesarios.
o Costos Estimados.
o Requisitos de calidad.
o Criterios de aceptación.
o Referencias técnicas.
o Información del Acuerdo.
5.4.3.2 Actualizaciones a los documentos del proyecto

Los documentos del proyecto que pueden ser actualizados, pero no se limitan a, la
documentación de los requisitos, que puede ser necesario actualizar para incluir los
cambios aprobados. En caso de que se generen solicitudes de cambio aprobadas a
raíz del proceso Crear la EDT, es posible que sea necesario actualizar la
documentación de requisitos para incorporar tales cambios.
5.5 VALIDAR EL ALCANCE

Validar el Alcance es el proceso que consiste en formalizar la aceptación de los
entregables del proyecto que se han completado. El beneficio clave de este proceso
es aportar objetividad al proceso de aceptación y aumentar la probabilidad de
aceptación del producto final, servicio o resultado mediante la validación de cada
entregable. Las entradas, herramientas, técnicas y salidas de este proceso están
representadas en la Figura 5-14. La Figura 5-15 representa el diagrama de flujo de
datos del proceso.
27

Técnicas
1. Entregables Aceptados
1. Plan para la Dirección del 1. Inspección. 2. Solicitudes de Cambio.
2. Técnicas Grupales de Toma 3. Información sobre el
Proyecto
de Decisiones. Desempeño del trabajo.
2. Documentación de Requisitos
3. Matriz de Trazabilidad de Documentos del Proyecto.
Requisitos.
4. Entregables Verificados
5. Datos sobre el desempeño del
Trabajo.
Figura 5-14. Validar el Alcance: Entrada, herramientas y técnicas, y salidas
Figura 5-15. Diagrama de Flujo de Datos de Validar el Alcance.
Los entregables verificados obtenidos del proceso Controlar la Calidad son revisados
con el cliente o patrocinador para asegurarse de que dichos entregables hayan sido
completados satisfactoriamente y hayan recibido la aceptación formal por parte del
cliente o patrocinador. En este proceso, las salidas obtenidas como consecuencia de
los procesos de planificación en el área de conocimiento de la Gestión del Alcance
del Proyecto, como la documentación de los requisitos o de la línea base del
alcance, así como los datos de rendimiento de trabajo obtenidos a partir de los
procesos de ejecución en otras áreas de conocimiento, son la base para realizar la
validación y para la aceptación final.
28
El proceso Validar el Alcance difiere del proceso Controlar la Calidad en que el

primero se refiere principalmente a la aceptación de los entregables, mientras que
Controlar la Calidad se refiere principalmente a la corrección de los entregables y el
cumplimiento de los requisitos de calidad especificados para los entregables.
Controlar la Calidad es realizado generalmente antes de Validar el Alcance, aunque
los dos procesos pueden realizarse en paralelo.
5.5.1 Validar el Alcance: Entradas

Descrito en la Sección 4.2.3.1. El Plan para la Dirección del Proyecto contiene el
Plan de Gestión del Alcance y La Línea Base del Alcance. Como se describe en la
Sección 5.1.3.1, el Plan de Gestión del Alcance especifica cómo la aceptación formal
de los entregables del proyecto completados se obtendrá. La línea base del alcance
(Sección 5.4.3.1) incluye la versión aprobada del enunciado del alcance, la
Estructura de Desglose del Trabajo (EDT), y su correspondiente Diccionario de la
EDT, que sólo se puede cambiar a través de procedimientos formales de control de
cambios y se utiliza como una base para la comparación.

Descrita en la Sección 5.2.3.1. La documentación de requisitos enumera todos los
proyectos, productos y otros tipos de requisitos del proyecto y del producto, junto
con sus criterios de aceptación.

Descrita en la Sección 5.2.3.2. La Matriz de Trazabilidad de Requisitos enlaza los
requisitos a sus orígenes y los sigue durante todo el ciclo de vida del proyecto.
5.5.1.4 Entregables Verificados

Descrita en la Sección 8.3.3.3. Los entregables verificables son los entregables del
proyecto que se han completado y verificado su corrección a través del proceso
Controlar la Calidad.
5.5.1.5 Datos sobre el Desempeño del Trabajo

Descrita en la Sección 4.3.3.2. Los datos de rendimiento de trabajo puede incluir el
grado de cumplimiento de los requisitos, el número de no conformidades, la
severidad de las no conformidades, o el número de ciclos de validación realizados
en un período de tiempo.
5.5.2 Validar el Alcance: Herramientas y Técnicas

5.5.2.1 Inspección
La inspección incluye actividades tales como medir, examinar y validar para
determinar si el trabajo y los entregables cumplen con los requisitos y criterios de
aceptación del producto. Las inspecciones a veces se denominan revisiones,
29
revisiones de productos, auditorías y tutoriales. En algunas áreas de aplicación,

estos diferentes términos tienen significados únicos y específicos.
5.5.2.2 Técnicas Grupales de Toma de Decisiones

Descrita en la Sección 5.2.2.5. Estas técnicas se utilizan para llegar a una
conclusión cuando la validación se lleva a cabo por el equipo del proyecto y otros
interesados.
5.5.3 Validar el Alcance: Salidas

5.5.3.1 Entregables Aceptados
Los entregables que cumplen con los criterios de aceptación son formalmente
firmados y aprobados por el cliente o patrocinador. La documentación formal
recibida del cliente o patrocinador reconociendo la aceptación formal de las partes
interesadas de los entregables del proyecto se remite al Cerrar el Proyecto o Fase
del proceso (Sección 4.6).
5.5.3.2 Solicitudes de Cambio

Los entregables completados que no han sido formalmente aceptados son
documentados, junto con las razones de la no aceptación. Esos entregables pueden
requerir una solicitud de cambio para la reparación de defectos. Las solicitudes de
cambio se procesan para su revisión y disposición a través del proceso Realizar el
Control Integrado de Cambios (Sección 4.5).
5.5.3.3 Información sobre el Desempeño del Trabajo

La Información sobre el desempeño del trabajo incluye información sobre el
progreso del proyecto, tal como los entregables que han comenzado, sus
progresos, qué entregables han terminado, o cuáles han sido aceptados. Esta
información se documenta como se describe en la Sección 10.3.3.1 y es
comunicada a los interesados.

Los documentos del proyecto que pueden actualizarse, como resultado del proceso
de Validar el Alcance incluyen todos los documentos que definen el estado del
producto o el informe de terminación del producto. Verificar los documentos del
proyecto puede requerir la aprobación por parte del cliente o del patrocinador
mediante sus firmas.
5.6 CONTROLAR EL ALCANCE

Controlar el Alcance es el proceso de monitorear el estado del proyecto, el alcance
del producto y gestionar cambios a la Línea Base del Alcance. El beneficio clave de
este proceso es que permite que la línea base del alcance se mantenga durante
todo el proyecto. Las entradas, herramientas y técnicas y las salidas de este
proceso se muestran en la Figura 5-16. La Figura 5-17 representa el diagrama de
flujo de datos del proceso.
30

Técnicas
1. Plan para la Dirección del 1. Análisis de Variación. Desempeño del Trabajo.
Proyecto 2. Solicitudes de Cambio
2. Documentación de Requisitos 3. Actualizaciones al Plan para
3. Matriz de Trazabilidad de la Dirección del Proyecto.
Requisitos.
Documentos del Proyecto.
4. Datos sobre el desempeño del 5. Actualizaciones a los Activos
Trabajo. de los Procesos de la
5. Activos de los Procesos de la Organización.
Organización.
Figura 5-16. Controlar el Alcance: Entradas, Herramientas, Técnicas y

salidas.
GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO
5.2 Recopilar
Requisitos
.Documentación
de Requisitos Documentos del
.Matriz de Proyecto
Trazabilidad de
.Actualización a los
Requisitos
Documentos del
Proyecto
Empresa/
Organización
.Activos de los
Procesos de la
Organización 4.2 Desarrollar el
Plan para la
.Actualizaciones al Dirección del
4.2
Plan para la Dirección Proyecto
Desarrollar el 5.6 Controlar el Alcance del Proyecto
Plan para la .Plan para la
Dirección del Dirección del
Proyecto Proyecto
4.4
.Información sobre Monitorear y
Datos sobre el el Desempeño del Controlar el
4.3 Dirigir y Desempeño del Trabajo del
Trabajo
Gestionar el Trabajo Proyecto
Trabajo del
Proyecto
.Solicitudes de 4.5
Cambio Realizar el
Control
Integrado de
Cambios
.Actualizaciones a los Activos de

los Procesos de la Organización
Empresa/
Organización
Figura 5-17. Diagrama de Flujo de datos de Controlar el Alcance
Controlar el alcance del proyecto asegura que todas las solicitudes de cambios y
acciones correctivas o preventivas recomendadas se procesen a través del proceso
Realizar el Control Integrado de Cambios (ver la sección 4.5). El control del alcance
también se utiliza para gestionar los cambios reales cuando se producen y se
integran con los procesos de control. La expansión incontrolada del alcance del
producto o del proyecto sin ajustes en tiempo, costo y recursos se conoce como la
31
Corrupción del Alcance. El cambio es inevitable, por lo tanto algún tipo de proceso
de control de cambios es obligatorio para todos los proyectos.
5.6.1 Controlar el Alcance: Entradas

El plan para la dirección del proyecto descrito en la Sección 4.2.3.1 contiene la
siguiente información que se utiliza para controlar el alcance:
 Línea Base del Alcance. La línea base del alcance se compara con los
resultados reales para determinar si es necesario implementar un cambio, o
una acción correctiva o preventiva.
 Plan para la Gestión del Alcance del Proyecto. Secciones del plan para
la gestión del alcance del proyecto describe la manera en que se
monitoreará y controlará el alcance del proyecto.
 Plan de Gestión de Cambios. El plan de gestión de cambios define el
proceso para gestionar los cambios en el proyecto.
 Plan de Gestión de la Configuración. El plan de gestión de la
configuración define los elementos que son configurables, los que requieren
un control formal de cambios, y el proceso para controlar los cambios a
estos elementos.
 Plan de Gestión de Requisitos. Este plan es un componente del Plan para
la Dirección del Proyecto y describe como los requisitos del proyecto serán
analizados, documentados y gestionados.

Descrita en la Sección 5.2.3.1. Los requisitos deben ser claros (medibles y
comprobables), rastreables, completos, coherentes y aceptables para los
interesados clave. Los requisitos bien documentados hacen que sea más fácil
detectar cualquier desviación en el alcance acordado del proyecto o producto.

Descrita en la Sección 5.2.3.2. La matriz de trazabilidad de requisitos ayuda a
detectar el impacto de cualquier cambio o desviación de la línea base del alcance en
los objetivos del proyecto.
5.6.1.4 Datos sobre el Desempeño del Trabajo

Descrita en la Sección 4.3.3.2. Los datos de rendimiento de trabajo puede incluir el
número de solicitudes de cambio recibidas, el número de solicitudes aceptadas o el
número de entregables completados, etc.

Descritos en la Sección 2.1.4. Los activos de los procesos de la organización que
pueden influir en el proceso Controlar el Alcance incluyen, pero no están limitados
a:
32
 Las políticas, procedimientos y lineamientos existentes, formales e

informales, relacionados con el control del alcance.
 Los métodos y plantillas de seguimiento e información que se utilizarán.
5.6.2 Control del Alcance: Herramientas y Técnicas

5.6.2.1 Análisis de Variación
El análisis de variación es una técnica para determinar la causa y el grado de
diferencia entre la línea base y desempeño real. Las mediciones de rendimiento del
proyecto se utilizan para evaluar la magnitud de la variación de la línea base del
alcance original. Aspectos importantes del control del alcance del proyecto incluyen
la determinación de la causa y el grado de variación con respecto a la línea base del
alcance (Sección 5.4.3.1) y decidir si la acción correctiva o preventiva es requerida.
5.6.3 Control del Alcance: Salidas

5.6.3.1 Información sobre el Desempeño del Trabajo
La información sobre el desempeño del trabajo incluye información correlacionada y
contextualizada sobre cómo el alcance del proyecto se está realizando en
comparación con la línea base del alcance. Puede incluir las categorías de los
cambios recibidos, las variaciones identificadas del alcance y sus causas, cómo
estas impactan al cronograma o costo, y la proyección del futuro rendimiento del
alcance. Esta información proporciona una base para la toma de decisiones
referente al alcance.
5.6.3.2 Solicitudes de Cambio
El análisis del desempeño del alcance puede dar lugar a una solicitud de cambio a
la línea base del alcance o de otros componentes del plan para la dirección del
proyecto. Las solicitudes de cambio pueden incluir acciones preventivas, acciones
correctivas o reparación de defectos. Las solicitudes de cambio se procesan para su
revisión y tratamiento de acuerdo con el proceso Realizar el Control Integrado de
Cambios (véase la Sección 4.5).
5.6.3.3 Actualizaciones del Plan para la Dirección del Proyecto
Las actualizaciones al plan para la dirección del proyecto pueden incluir, pero no
están limitadas a:
 Actualizaciones a la línea base del alcance. Si las solicitudes de
cambio aprobadas afectan el alcance del proyecto, entonces será necesario
revisar y volver a emitir el enunciado del alcance, la EDT y el diccionario
de la EDT, para reflejar los cambios aprobados a través del proceso
Realizar el Control Integrado de Cambios.
 Actualizaciones a otras líneas base. Si las solicitudes de cambio
aprobadas afectan el alcance del proyecto, entonces será necesario revisar
y volver a emitir las líneas bases correspondientes al costo y al cronograma
para reflejar los cambios aprobados.
Entre los documentos del proyecto que pueden actualizarse pueden incluir, pero no
están limitados a:
 Documentación de Requisitos.
33
 Matriz de Trazabilidad de Requisitos.

5.6.3.5 Actualizaciones a los Activos de los procesos de la Organización
Entre los activos de los procesos de la organización que pueden actualizarse pueden
incluir, pero no están limitados a:
 Causas de las variaciones.
 Las acciones correctivas seleccionadas y la razón de su selección.
 Otros tipos de lecciones aprendidas procedentes Controlar el Alcance del
Proyecto.
34

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CV_GPY012 - Gestión de Proyectos (Guía del PMBOK® 5ta Edición)

Unidad 5– Material de Lectura v1

CAPÍTULO 5: GESTIÓN DEL ALCANCE

5. GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO

especificadas. El término del alcance del proyecto es a veces visto como

Descripción General de la Gestión

5.1 Planificar la 5.2 Recopilar Requisitos 5.3 Definir el Alcance

Figura 5-1. Descripción General de la Gestión del Alcance del Proyecto.

5.1 PLANIFICAR LA GESTIÓN DEL ALCANCE

Entradas Herramientas y Salidas

Figura 5-2. Planificar la Gestión del Alcance: Entradas, Herramientas y

Figure 5-3. Diagrama de Flujo de Datos de Planificar la Gestión del Alcance

5.1.1 Planificar la Gestión del Alcance: Entradas

5.1.1.2 Acta de Constitución del Proyecto

5.1.1.3 Factores Ambientales de la Empresa

5.1.1.4 Activos de los Procesos de la Organización

5.1.2 Planificar la Gestión del Alcance: Herramientas y Técnicas

El juicio de expertos se refiere a la información recibida de los interesados

5.1.3 Planificar la Gestión del Alcance: Salidas

5.1.3.2 Plan de Gestión de Requisitos

 Como las actividades de los requisitos serán planificadas, rastreadas e

 Las actividades de gestión de configuración, tales: cómo los cambios del

 El proceso para otorgar prioridad a los requisitos.

5.2 RECOPILAR REQUISITOS

Entradas Herramientas y Salidas

Figura 5-4. Recopilar Requisitos: Entradas, herramientas y técnicas, y

GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO

5.2 Recopilar 12.1 Planificar la

5.5 Validar el 5.6 Controlar el

Figura 5-5. Diagrama de Flujo de Datos de Recopilar Requisitos

El éxito del proyecto está directamente influenciado por la participación de los

5.2.1 Recopilar requisitos: Entradas

5.2.1.2 Plan de Gestión de Requisitos

5.2.1.3 Plan de Gestión de Interesados

5.2.1.4 Acta de Constitución del Proyecto

5.2.1.5 Registro de Interesados

5.2.2 Recopilar Requisitos: Herramientas y Técnicas

5.2.2.2 Grupos de Opinión

5.2.2.3 Talleres Facilitados

Funciones de Calidad (QFD, Quality Function Deployment) es un ejemplo de otra

5.2.2.4 Técnicas Grupales de Creatividad

5.2.2.5 Técnicas Grupales de Toma de Decisiones

cada ronda de recolección de requisitos. Las respuestas están solo

5.2.2.6 Cuestionarios y Encuestas

5.2.2.9 Estudios Comparativos

5.2.2.10 Diagramas de Contexto

5.2.2.11 Análisis de documento

5.2.3 Recopilar Requisitos: Salidas

 Requisitos de los interesados, incluyendo:

5.2.3.2 Matriz de Trazabilidad de Requisitos

de trazabilidad de requisitos, pueden incluir: un identificador único, una descripción

Figura 5-6. Ejemplo de una Matriz de Trazabilidad

5.3 DEFINIR EL ALCANCE

Figura 5-7. Definir alcance: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas

Figura 5-8. Diagrama de Flujo de Definir el Alcance

5.3.1 Definir el Alcance: Entradas

5.3.1.2 Acta de Constitución del Proyecto

5.3.1.3 Documentación de Requisitos

5.3.1.4 Activos de los Procesos de la Organización

5.3.2 Definir el Alcance: Herramientas y Técnicas

5.3.2.2 Análisis del Producto

traducir en entregables tangibles las descripciones de alto nivel del producto. El

5.3.2.3 Identificación de Alternativas