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Gerenciamento do Tempo do

Projeto
1

HIPÓLITO LOSADA, PMP

Nov/2010

Sumário

A. Apresentação
B. Gerenciamento do Tempo do Projeto

2 Nov/2010

A. Apresentação

3 Nov/2010
Professor
Hipólito Marcelo Losada López, PMP

Hipólito Losada López é graduado em Engenharia Elétrica pela Universidade Gama Filho,
possuindo especializações nas áreas de Comunicações Ópticas pela Universidade Federal do
Rio de Janeiro e Gerenciamento de Projetos pela Fundação Getúlio Vargas. Mestrando em
Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Pernambuco.
É certificado como PMP (Project Management Professional) desde 2003 pelo PMI (Project
Management Institute), principal organização mundial responsável pelo desenvolvimento
de práticas e profissionais em gerenciamento de projetos, do qual é membro desde 2001.
Exerce atividades voluntárias no PMI-Rio desde 2000.
Possui mais de 10 anos de experiência em gerenciamento de projetos nos setores de
telecomunicações, Oil&Gas e Energia, atuando em grandes projetos em todo o Brasil e
exterior, em empresas como Método Engenharia, Promon Tecnologia, Delcom Tecnologia,
Petrobrás, Alcatel, Intelig, Telemar, BrasilTelecom, Claro e Energisa.
É Professor no MBA de Gerenciamento de Projetos da faculdade Anglo Americano de
Campina Grande, no MBA de Engenharia de Equipamentos da FUNCEFET e do curso
preparatório para a certificação PMP TopStudy.
Atualmente é gerente do Project Management Office - PMO da Energisa Paraíba –
Distribuidora de Energia S.A, Empresa do Grupo Energisa.

4 Nov/2010

Bibliografia
1. PMI 2008 – Um Guia do Conjunto de Conhecimentos
em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) Quarta
Edição – Newton Square: Project Management
Institute.
2. Vargas, Ricardo Viana – Gerenciamento de Projetos –
Estabelecendo Diferenciais Competitivos – Ed.
Brasport.
3. Prado, Darci – Planejamento e Controle de Projetos –
Série Gerência de Projetos Vol. 2 – Editora DG.
4. Heldman, Kim – Project Management Jump Start –
Sybex.
5. Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de projetos
2006 e 2007 – Project Management Institute – Seção
Rio de Janeiro
5 Nov/2010

B. Gerenciamento do Tempo do
Projeto

6 Nov/2010
Introdução
O Gerenciamento do tempo do projeto inclui os
processos necessários para gerenciar o termino
pontual do projeto.

6.1 Definir as atividades


6.2 Seqüenciar as atividades
6.3 Estimar os recursos das atividades
6.4 Estimar as durações das atividades
6.5 Desenvolver o cronograma
6.6 Controlar o cronograma

7 Nov/2010

Introdução

 É a área mais facilmente percebida da Gerência de


Projetos.
 Sofre grande influência dos outros fatores do projeto.
 Seu gerenciamento isolado não garante o cumprimento
do cronograma do projeto.

8 Nov/2010

Introdução
Desde 2003 o Project Management Institute - Chapter Rio de Janeiro,
vem tendo a iniciativa de elaborar um dos mais importantes estudos em
gerenciamento de projetos do Brasil: Estudo de Benchmarking de
Gerenciamento de Projetos.
O Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos tem por
objetivo apresentar um perfil de importantes setores da economia, no
que diz respeito à Gerenciamento de Projetos, oferecendo:
Estatísticas sobre as práticas mais utilizadas em Gerenciamento de
Projetos.
Nível de adequação dos setores às melhores práticas. Ferramentas e
técnicas mais utilizadas.
Perspectivas e tendências em Gerenciamento de Projetos.

Fonte: http://www.pmi.org.br/

9 Nov/2010
10 Nov/2010

11 Nov/2010

12 Nov/2010
13 Nov/2010

Introdução
 Existe uma distinção entre a informação do cronograma
do projeto impressa (cronograma) e os dados e cálculos que
o produziram, fazendo referencia ao mecanismo de
agendamento preenchido com dados do projeto como o
modelo de cronograma.
 Na pratica geral o cronograma e o modelo são chamados
de cronograma.
 Em projetos menores, a definição, o seqüenciamento, a
estimativa de recursos, a estimativa das durações das
atividades e o desenvolvimento do cronograma estão muito
conectados e são vistos como um único processo que pode
ser realizado por uma pessoa em um período de tempo
relativamente curto.

14 Nov/2010

Introdução

Método de Ferramenta Modelo de


elaboração de cronograma Informações
de cronograma cronograma do Projeto

Cronograma
do Projeto

15 Nov/2010
Plano de Gerenciamento do Cronograma
 Os processos de gerenciamento do tempo do projeto e
suas ferramentas e técnicas associadas são documentados
no plano de gerenciamento do cronograma.
 Criado como parte do processo Desenvolver o plano de
gerenciamento do projeto.

Como
planejarei o
Como criarei o cronograma?
cronograma?

Quais
ferramentas
usarei para
elaborar o
cronograma

16 Out/2010

6.1 Definir as atividades

17 Nov/2010

6.1 Definir as atividades

18 Nov/2010
6.1 Definir as atividades

19 Nov/2010

6.1 Definir as atividades

É o processo de identificação das ações


(atividades) especificas a serem realizadas para
produzir as diversas entregas do projeto.

20 Nov/2010

6.1 Definir as atividades

 Os pacotes da EAP são tipicamente decompostos em


componentes menores chamados atividades que
representam o trabalho necessário para completar o
pacote de trabalho.
 As atividades são base para a estimativa,
desenvolvimento do cronograma, execução e
monitoramento e controle do trabalho do projeto.

21 Nov/2010
6.1 Definir as atividades

 Na vida real, as vezes não é possível trabalhar com um


diagrama de rede a nível atividade, pois poderia ser
grande demais.
 Pode ser criado o diagrama de rede a partir do nível
pacote de trabalho.
 Para o Guia PMBOK é necessário decompor os pacotes
de trabalho ao nível de atividade, para se elaborar o
diagrama de rede.

22 Nov/2010

6.1.1 Definir as atividades - Entradas


6.1.1.1 Linha de base do escopo
A linha de base do escopo é um componente do plano de
gerenciamento do projeto. Os componentes da mesma
incluem:
 Declaração do escopo do projeto.
 EAP.
 Dicionário da EAP.

23 Nov/2010

6.1.1 Definir as atividades - Entradas

6.1.1.2 Fatores ambientais da empresa

Os fatores ambientais da empresa que podem


influenciar o processo Definir as atividades incluem,
mas não estão limitados ao sistema de informações do
gerenciamento de projetos (SIGP).

24 Nov/2010
6.1.1 Definir as atividades - Entradas

6.1.1.3 Ativos de processos organizacionais

 Políticas, procedimentos e diretrizes existentes


relacionados ao planejamento formal e informal de
atividades, tais como a metodologia de elaboração do
cronograma, que são considerados no desenvolvimento
das definições de atividades e

 Base de conhecimento de lições aprendidas contendo


informações históricas sobre listas das atividades usadas
em projetos anteriores similares.

25 Nov/2010

6.1.2 Definir as atividades –


Ferramentas e Técnicas
6.1.2.1 Decomposição
 A técnica de decomposição aplicada na definição de
atividades, envolve a subdivisão dos pacotes de trabalho do
projeto em componentes menores, chamados atividades.
 Essas atividades representam o esforço necessário para
completar um pacote de trabalho.
 O processo Definir as atividades define as saídas finais
como atividades ao invés de entregas, como é feito no
processo Criar a EAP.
 A lista das atividades, EAP, e o dicionário da EAP podem
ser desenvolvidos tanto seqüencialmente como
paralelamente.
26 Nov/2010

6.1.2 Definir as atividades –


Ferramentas e Técnicas
Abordagem diferenciada entre a Decomposição usada na
Definição de Escopo e na Definição de Atividades.

Definir o Definir as
Escopo atividades

Produtos,
Atividades,
Entregas,
Ações
EAP

27 Nov/2010
6.1.2 Definir as atividades –
Ferramentas e Técnicas
6.1.2.2 Planejamento em ondas sucessivas
Também conhecido como rolling wave planning, é uma
forma de planejamento com elaboração progressiva, onde o
trabalho a ser executado num futuro próximo é planejado
em detalhes e o trabalho futuro é planejado nos níveis mais
altos da EAP.
Portanto, um projeto pode existir em vários níveis de
detalhamento dependendo de onde esta no ciclo de vida do
projeto.

28 Nov/2010

6.1.2 Definir as atividades –


Ferramentas e Técnicas
6.1.2.3 Modelos
Uma lista padrão das atividades ou uma parte da lista das
atividades de um projeto anterior é freqüentemente
utilizada como modelo para um projeto novo.
Modelos também podem ser usados para identificar os
marcos típicos dos cronogramas.

29 Nov/2010

6.1.2 Definir as atividades –


Ferramentas e Técnicas

6.1.2.4 Opinião especializada


Membros da equipe do projeto ou outros especialistas, que
tenham experiência e habilidade no desenvolvimento de
declarações detalhadas do escopo de projetos, em EAP e
cronogramas, podem fornecer opiniões técnicas sobre a
definição de atividades.

30 Nov/2010
6.1.3 Definir as atividades – Saídas

6.1.3.1 Lista das atividades


 É uma lista abrangente que inclui todas as atividades
necessárias no projeto.
 Inclui o identificador e uma descrição do escopo do
trabalho de cada atividade assegurando que os membros
da equipe entendam qual trabalho precisa ser executado.

31 Nov/2010

6.1.3 Definir as atividades – Saídas


6.1.3.2 Atributos das atividades
Ampliam a descrição da atividade através da identificação dos
múltiplos componentes associados a cada atividade.
No início do projeto, eles incluem o identificador (ID) da
atividade, o ID da EAP e o nome da atividade; quando
completos podem incluir códigos das atividades e sua
descrição, predecessoras, sucessoras, relações lógicas,
antecipações e esperas, requisitos dos recursos, datas
impostas, restrições e premissas.
Podem ser usados para identificar o responsável pelo
trabalho, área geográfica, ou local onde o trabalho será
realizado. São usados para o desenvolvimento do cronograma.
O número de atributos varia com a área de aplicação.

32 Nov/2010

6.1.3 Definir as atividades – Saídas

6.1.3.3 Lista dos marcos


Um marco é um ponto ou evento significativo no
projeto. A lista dos marcos identifica todos os
marcos do projeto e indica se os mesmos são
obrigatórios, tais como aqueles exigidos por
contrato, ou opcionais, tais como os baseados em
informação histórica.

33 Nov/2010
6.1.3 Definir as atividades – Saídas

6.1.3.3 Lista dos marcos


 O termo de abertura possui uma lista inicial de
marcos;
O gerente de projetos pode inserir marcos
adicionais como ponto de verificação para facilitar o
controle do cronograma;
Podem ser impostos pelo patrocinador;
 Não são atividades;
 Caso um marco seja alcançado, significa que o
projeto está evoluindo conforme planejado.

34 Nov/2010

Exercício I
Você realizará o aniversário do seu filho daqui a
dois meses, sendo assim você precisa iniciar o
planejamento da festa. Elabore os seguintes itens:
 A WBS
 A lista de atividades
 Os principais marcos

Tempo:
60 minutos elaboração e
10 minutos apresentação

35 Nov/2010

6.2 Seqüenciar as atividades

36 Nov/2010
6.2 Seqüenciar as atividades

37 Nov/2010

6.2 Sequenciar as atividades

38 Nov/2010

6.2 Seqüenciar as atividades

É processo de identificação e documentação dos


relacionamentos entre as atividades do projeto.
Essas são seqüenciadas usando relações lógicas.

39 Nov/2010
6.2 Seqüenciar as atividades

 Cada atividade e marco, com exceção do primeiro e do


último, são conectados a pelo menos um predecessor e um
sucessor.
 O tempo de antecipação (lead) ou de espera (lag) pode ser
necessário entre as atividades para dar suporte a um
cronograma de projeto realista e executável.
 O seqüenciamento pode ser executado através do uso de
software de gerenciamento de projetos ou do uso de técnicas
manuais ou automatizadas.

40 Nov/2010

6.2.1 Seqüenciar as atividades - Entrada

6.2.1.4 Declaração do escopo do projeto


Contém a descrição do escopo do produto, que inclui as
características que podem afetar o seqüenciamento das
atividades, tal como a disposição física de uma fabrica a
ser construída ou interfaces de subsistemas num projeto
de software.

41 Nov/2010

6.2.1 Seqüenciar as atividades - Entrada

6.2.1.5 Ativos de processos organizacionais


Os ativos de processos organizacionais que podem
influenciar o processo Seqüenciar as atividades incluem,
arquivos de projetos da base de conhecimento da
organização usada para a metodologia de elaboração do
cronograma.

42 Nov/2010
6.2.2 Seqüenciar as atividades –
Ferramentas e Técnicas
6.2.2.1 Método do diagrama de precedência (MDP)
 O MDP é um método usado no Método do Caminho
Critico (CPM) para a construção de um diagrama de rede
do cronograma do projeto e que utiliza quadrados ou
retângulos, chamados de nós, para representar as
atividades e conectá-las com flechas que indicam as
relações lógicas que existem entre elas.
 Esta técnica e chamada também de Atividade no Nó
(ANN), sendo o método usado pela maior parte dos
pacotes de software de gerenciamento de projetos.

43 Nov/2010

6.2.2 Seqüenciar as atividades –


Ferramentas e Técnicas
6.2.2.1 Método do diagrama de precedência (MDP)

44 Nov/2010

D Legenda:

ic fc D – Duração it – Início tarde ft – Fim tarde

it ft Ic – Início cedo fc – Fim cedo

5 3
2 7 7 10
6 11 11 14
2 3
0 2 14 17
0 2 14 17
4 8
2 6 6 14
2 6 6 14
Exercício:
Legenda:
D D – Duração it – Início tarde
ic fc
ft – Fim tarde ic – Início cedo
it ft
fc – Fim cedo

2 4
5 7 7 11
9 11 11 15
5
0 5 6 4
0 5 5 11 15 19
9 15 15 19

7 3
5 12 12 15
5 12 12 15

Inter-relacionamentos
O MDP inclui quatro tipos de dependências ou relações lógicas:

Término - Início Término - Término

Início - Início Início - Término

47 Nov/2010

Outros tipos de diagrama de rede

ADM (diagrama de setas) – também conhecido como


diagrama AOA (Activity-on-Arrow) é um método de
construção de diagramas que utiliza as setas para
representar as atividades e as conecta através de nós.

D, 1
C, 5 3 5
F, 3
A, 1
1 2
E, 8 6

B, 2
4

48 Nov/2010
Outros tipos de diagrama de rede
GERT (Graphical Evaluation and Review Technique)
utiliza símbolos que definem o fluxo de atividades do
projeto.
As atividades são dependentes dos resultados de outras.
Elas podem:
 Não ser executadas
 Ser executadas uma vez
 Ser executadas mais de uma vez.

A B D

49 Nov/2010

Exercício de diagrama de rede AoA

ATIVIDADE PRECEDÊNCIA DURAÇÃO


A - 2
B A 3
C A 1
D B 1
E C 2
F D,E 3

50 Nov/2010

6.2.2 Seqüenciar as atividades –


Ferramentas e Técnicas
6.2.2.2 Determinação de dependência
Três tipos de dependências são usadas para definir a
seqüência entre as atividades:

• Mandatórias – São inerentes a natureza do trabalho a


ser executado;
• Arbitradas – São aquelas definidas pela equipe do
Projeto;
• Externas – Envolvendo relacionamento entre atividades
do projeto e atividades externas ao projeto.

51 Nov/2010
6.2.2 Seqüenciar as atividades –
Ferramentas e Técnicas
6.2.2.3 Aplicação de antecipações e esperas
 A equipe de gerenciamento do projeto determina as
dependências que podem requerer uma antecipação (lead)
ou uma espera (lag), visando definir precisamente a relação
lógica entre elas.
 Não deve substituir a lógica de desenvolvimento do
cronograma.
 As atividades e suas premissas relacionadas devem ser
documentadas.

52 Nov/2010

Lead e Lag
Término - Início Término - Início

Lag Lead

Início - Início

Lag

53 Nov/2010

Tipos de Folga

• Folga Livre (Margem Livre) – Atraso total permitido


para uma atividade do cronograma sem atrasar a data de
início mais cedo de qualquer atividade sucessora imediata
dentro do caminho da rede;
• Folga Total (Margem Total) – Atraso total permitido
para uma atividade do cronograma sem atrasar a data de
término do projeto.

54 Nov/2010
Caminho Crítico

Os caminhos críticos têm uma folga total igual a zero ou


negativa e as atividades do cronograma que estão no
caminho critico são chamadas “atividades críticas”. Um
caminho crítico é normalmente caracterizado por uma
folga total igual a zero no caminho crítico.

55 Nov/2010

6.2.2 Seqüenciar as atividades –


Ferramentas e Técnicas
6.2.2.4 Modelos de diagrama de rede de cronograma
 Modelos de diagramas de rede de cronograma
padronizados podem ser usados para agilizar a preparação de
redes de atividades do projeto.
 Podem incluir um projeto inteiro ou somente uma parte
dele. As partes do diagrama de redes de um projeto são com
freqüência chamadas de sub-redes ou fragmentos de rede
(frag-net).
 São especialmente úteis quando um projeto inclui varias
entregas idênticas ou quase idênticas.

56 Nov/2010

6.2.3 Seqüenciar as atividades – Saídas


6.2.3.1 Diagramas de rede do cronograma do
projeto
 São mostras esquemáticas das atividades do cronograma
e as relações lógicas entre elas, também chamadas de
dependências.
 Um diagrama de rede pode ser produzido manualmente
ou através do uso de um software de gerenciamento de
projetos.
 Quaisquer seqüência incomuns de atividades dentro da
rede devem ser totalmente descritas.

57 Nov/2010
6.2.3 Seqüenciar as atividades – Saídas

6.2.3.2 Atualizações dos documentos do projeto


Documentos do projeto que podem ser atualizados
incluem:
 Lista das atividades;
 Atributos das atividades e
 Registro dos riscos.

58 Nov/2010

Exercício II

Fazer a Lista de exercício I entregue pelo


professor.

Tempo:
60 minutos para elaboração

59 Nov/2010

Exercício III
Estabeleça os diagramas de redes (PDM e ADM) para as seguintes
atividades:
 Escolher os convidados
Tempo:
 Escolher o tema da festa 40 minutos elaboração e
 Contratar o Buffet 10 minutos apresentação
 Contratar a Animação
 Selecionar o local da festa
 Contratar a casa de festa
 Decorar local da festa
 Realizar a festa
 Contratar o fotógrafo e vídeo
 Selecionar músicas
 Selecionar brinquedos
 Realizar os pagamentos
60 Nov/2010
6.3 Estimar os recursos das
atividades

61 Nov/2010

6.3 Estimar os recursos das atividades

62 Nov/2010

6.3 Estimar os recursos das atividades

63 Nov/2010
6.3 Estimar os recursos das atividades

Estimar os recursos das atividades é o processo de


estimativa dos tipos e quantidades de material,
pessoas, equipamentos ou suprimentos que serão
necessários para realizar cada atividade.

64 Nov/2010

6.3.1 Estimar os recursos das atividades


- Entradas

6.3.1.2 Atributos das atividades


Os atributos das atividades desenvolvidos durante os
processos de definição e seqüenciamento das mesmas,
fornecem as entradas principais de dados para serem
usadas na estimativa dos recursos necessários para cada
atividade do cronograma da lista das atividades.

65 Nov/2010

6.3.1 Estimar os recursos das atividades


- Entradas
6.3.1.3 Calendários de recursos
Informação sobre quais recursos (tais como pessoal,
equipamento e material) estão potencialmente disponíveis
durante o período de atividades planejado. Especificam
quando e por quanto tempo os recursos identificados
estarão disponíveis durante o projeto.
O calendário de recursos inclui a disponibilidade,
capacidades e habilidades dos recursos humanos.
Por exemplo, durante as fases iniciais de um projeto de
planejamento de engenharia, o pool de recursos pode
incluir um grande número de engenheiros juniores e
seniores.
66 Nov/2010
6.3.1 Estimar os recursos das atividades
- Entradas

6.3.1.4 Fatores ambientais da empresa


Os fatores ambientais que podem influenciar o processo
Estimar os recursos das atividades incluem a disponibilidade
e habilidades do recurso.

67 Nov/2010

6.3.1 Estimar os recursos das atividades


- Entradas
6.3.1.5 Ativos de processos organizacionais

 Políticas e procedimentos a respeito da mobilização e


desmobilização de pessoal;
 Políticas e procedimentos relacionados ao aluguel e
compra de suprimentos e equipamentos e
 Informação histórica a respeito dos tipos de recursos
usados para trabalhos semelhantes de projetos anteriores.

68 Nov/2010

6.3.2 Estimar os recursos das atividades


– Ferramentas e Técnicas
6.3.2.1 Opinião especializada

A opinião especializada freqüentemente é necessária para


se avaliar as entradas relacionadas aos recursos deste
processo. Qualquer grupo ou pessoa com conhecimento
especializado em planejamento e estimativa de recursos
pode fornecer tal opinião.

69 Nov/2010
6.3.2 Estimar os recursos das atividades
– Ferramentas e Técnicas

6.3.2.2 Análise de alternativas


Muitas atividades do cronograma têm métodos alternativos
para a sua realização. Incluem o uso de vários níveis de
capacidade ou habilidades dos recursos, tamanhos ou tipos
diferentes de máquinas, ferramentas diferentes (manuais x
automatizadas) e decisões de fazer ou comprar a respeito
dos recursos

70 Nov/2010

6.3.2 Estimar os recursos das atividades


– Ferramentas e Técnicas

6.3.2.3 Dados publicados para auxílio a estimativas


Muitas empresas publicam rotineiramente índices de
produção atualizados e custos unitários de recursos para um
abrangente conjunto de negócios de mão-de-obra, material e
equipamento para diferentes países e localizações geográficas
dentro dos mesmos.

71 Nov/2010

6.3.2 Estimar os recursos das atividades


– Ferramentas e Técnicas
6.3.2.4 Estimativa Bottom-Up
Quando uma atividade não pode ser estimada com um grau
razoável de confiança, o trabalho dentro da atividade é
decomposto em mais detalhes. As necessidades do recurso
são estimadas.
As atividades podem ou não ter interdependências entre si
que podem afetar a aplicação e o uso dos recursos.
Se existirem dependências, este padrão de utilização de
recursos é refletido e documentado na estimativa de
recursos da atividade.

72 Nov/2010
6.3.2 Estimar os recursos das atividades
– Ferramentas e Técnicas
6.3.2.5 Software de gerenciamento de projetos
Um software de gerenciamento de projetos tem a
capacidade de auxiliar no planejamento, organização e
gerenciamento do pool de recursos e no desenvolvimento
de estimativas dos recursos. Dependendo da sofisticação do
software, a estrutura analítica de recursos, a
disponibilidade de recursos, as taxas de produtividade dos
recursos e os vários calendários dos recursos podem ser
definidos para apoiar a otimização do seu uso.

73 Nov/2010

6.3.2 Estimar os recursos das atividades


– Ferramentas e Técnicas
6.3.2.5 Software de gerenciamento de projetos
Alguns Softwares:
 Freeware:
o Dotproject
o Project.net
o Spider (até 200 atividades)
o Open Project
o Open Workbench
o GanttProject
 Proprietários:
o MSProject2010
o Primavera
o Project Builder
o Spider (acima de 200 atividades)
74 Nov/2010

6.3.2 Estimar os recursos das atividades


– Ferramentas e Técnicas

75 Nov/2010
6.3.2 Estimar os recursos das atividades
– Ferramentas e Técnicas

76 Nov/2010

6.3.2 Estimar os recursos das atividades


– Ferramentas e Técnicas

77 Nov/2010

6.3.2 Estimar os recursos das atividades


– Ferramentas e Técnicas

78 Nov/2010
6.3.3 Estimar os recursos das atividades
– Saídas
6.3.3.1 Requisitos de recursos das atividades
A saída do processo Estimar os recursos das atividades
identifica os tipos e as quantidades de recursos necessários
para cada atividade do pacote de trabalho. Esses requisitos
podem então ser agregados para determinar os recursos
estimados para cada pacote de trabalho.
A profundidade de detalhes dos requisitos de recurso
podem variar com a sua área de aplicação e pode incluir a
base de estimativa para cada recurso, assim como as
premissas que foram feitas na determinação de quais tipos
de recursos são aplicados, suas disponibilidades e quais
quantidades são usadas.
79 Nov/2010

6.3.3 Estimar os recursos das atividades


– Saídas
6.3.3.2 Estrutura analítica dos recursos
A estrutura analítica dos recursos é uma estrutura
hierárquica dos recursos identificados organizada por
categoria e tipo de recursos.
Categorias podem incluir mão-de-obra, material,
equipamento e suprimentos. Os tipos podem incluir o
nível de habilidade, de graduação ou outras informações,
conforme apropriado ao projeto.
É útil na organização e no relato dos dados do
cronograma com informações sobre a utilização dos
recursos.

80 Nov/2010

6.3.3 Estimar os recursos das atividades


– Saídas

6.3.3.3 Atualizações dos documentos do projeto


Documentos do projeto que podem ser atualizados incluem:
 Lista das atividades.
 Atributos das atividades.
 Calendários dos recursos.

81 Nov/2010
Exercício IV

Estime a quantidade e os tipos dos recursos


necessários para organizar a festa de aniversário.
Tempo:
30 minutos Elaboração e
10 minutos apresentação

82 Nov/2010

6.4 Estimar as durações das


atividades

83 Nov/2010

6.4 Estimar as durações das atividades

84 Nov/2010
6.4 Estimar as durações das atividades

85 Nov/2010

6.4 Estimar as durações das atividades

É o processo de estimativa do número de


períodos de trabalho que serão necessários para
terminar as atividades especificas com os
recursos estimados.

86 Nov/2010

6.4.1 Estimar as durações das


atividades - Entradas
6.4.1.4 Calendários dos recursos
O tipo, a quantidade, a disponibilidade e a capacidade,
quando aplicáveis, tanto dos recursos humanos, como de
material e de equipamentos podem influenciar
significativamente a duração de atividades do
cronograma.

87 Nov/2010
6.4.1 Estimar as durações das
atividades - Entradas
6.4.1.3 Requisitos de recursos das atividades
Os recursos designados para a atividade e a disponibilidade
dos mesmos influenciarão significativamente na duração da
maioria das atividades.
Exemplo:
 Nível de habilidade
 Período de disponibilidade.

88 Nov/2010

6.4.1 Estimar as durações das


atividades - Entradas
6.4.1.5 Declaração do escopo do projeto
As restrições e premissas da declaração do escopo do
projeto são consideradas durante a estimativa das
durações da atividade.
Exemplos de premissas:
 Condições existentes;
 Disponibilidade de informações;
 Duração dos períodos de preparação de relatórios.
Exemplos de restrições:
 Disponibilidade de recursos com habilidades e
 Termos do contrato e requisitos.
89 Nov/2010

6.4.1 Estimar as durações das


atividades - Entradas

6.4.1.6 Fatores ambientais da empresa


Os fatores ambientais da empresa que podem influenciar o
processo Estimar as durações das atividades são:
 Banco de dados de estimativas de duração e outros
dados de referência;
 Métricas de produtividade e
 Informações comerciais publicadas.

90 Nov/2010
6.4.1 Estimar as durações das
atividades - Entradas
6.4.1.7 Ativos de processos organizacionais
Os ativos de processos organizacionais que podem
influenciar o processo de Estimar as durações das
atividades incluem:
 Informação histórica sobre duração;
 Calendários do projeto;
 Metodologia de elaboração do cronograma e
 Lições aprendidas.

91 Nov/2010

6.4.2 Estimar as durações das


atividades – Ferramentas e Técnicas
6.4.2.1 Opinião especializada
A opinião especializada, guiada por informações históricas,
pode fornecer informações sobre estimativas de duração
para as atividades a partir de projetos anteriores similares.
Também pode ser usada para determinar se seria
recomendável combinar diferentes métodos de estimativas.

92 Nov/2010

6.4.2 Estimar as durações das


atividades – Ferramentas e Técnicas
6.4.2.2 Estimativa análoga (top down)
 Usa parâmetros tais como duração, orçamento, tamanho, peso e
complexidade de um projeto anterior similar como base para a
estimativa para um projeto futuro.
 Esta técnica conta com a duração real de projetos semelhantes
anteriores como base para se estimar a duração do projeto atual.
 É freqüentemente usada quando há poucas informações
detalhadas sobre o mesmo
 Usa informações históricas e opinião especializada.
 Normalmente é mais barata e rápida que outras técnicas, porém
é menos precisa.

93 Nov/2010
6.4.2 Estimar as durações das
atividades – Ferramentas e Técnicas
6.4.2.3 Estimativa Paramétrica
 Utiliza uma relação estatística entre dados históricos e outras
variáveis (por exemplo: metros quadrados em construção) para
calcular uma estimativa para parâmetros da atividade, tais como
custo, orçamento e duração.
 Tem como resultado uma estimativa do tipo tempo por linha de
código, tempo por metro quadrado, etc.
 Esta técnica pode produzir excelentes resultados em termos de
precisão, dependendo dos dados básicos colocados no modelo.
 Estimativas paramétricas de tempo podem ser aplicadas a um
projeto ou segmentos do mesmo.

94 Nov/2010

6.4.2 Estimar as durações das


atividades – Ferramentas e Técnicas
6.4.2.4 Estimativas de três pontos
A precisão das estimativas de duração das atividades podem ser
aperfeiçoadas considerando-se as incertezas das estimativas e
riscos. A técnica PERT usa três estimativas para definir uma faixa
aproximada para a duração de uma atividade:
• Mais provável (tM). A duração da atividade usa dados com
expectativas realistas para a execução da mesma.
• Otimista (tO). A duração da atividade é baseada na análise do
melhor cenário para a atividade.
• Pessimista (tP). A duração da atividade é baseada na análise do
pior cenário para a atividade.

95 Nov/2010

6.4.2 Estimar as durações das


atividades – Ferramentas e Técnicas
6.4.2.4 Estimativas de três pontos
Probabilidade

+ Provável
Pert

Pessimista

Otimista Duração

96 Nov/2010
6.4.2 Estimar as durações das
atividades – Ferramentas e Técnicas

A analise PERT calcula a duração Esperada da


atividade (tE) usando uma media ponderada dessas três
estimativas:

Duração Esperada Desvio Padrão Variância da


da Atividade da Atividade Atividade
(TO+4TM+TP) P-O 2
TE = 6 P-O
6
6

Estimativas de duração baseadas nessa equação fornecem


mais precisão.
97 Nov/2010

6.4.2 Estimar as durações das


atividades – Ferramentas e Técnicas

Desvio Intervalo da
Atividade P M O Pert Var.
Padrão estimativa
A 47 27 14 28,17 5,5 30,30 22,67 33,67

B 89 60 41 61,67 8 64,00 53,67 69,67


C 48 44 39 43,83 1,5 2,25 42,33 45,33
D 42 37 29 36,5 2,17 4,69 34,33 38,67

98 Nov/2010

Exemplo: cálculo da Rede PERT

Atividade Predecessora Otimista Mais Provável Pessimista


A - 17 24 25
B - 6 8 12
C - 4 5 10
D A 1 4 5
E B 3 8 10
F C 5 5 5
G D 5 6 8
H E 15 20 24
I G,H,F 10 15 18
J I 10 10 10
Resolução:

Atividade Duração Esperada Desvio-Padrão Onde:


A 23 1,3 Ta=(17+4x24+25)/6=23
B 8,3 1 S= 25-17/6=1,3
C 5,7 1
D 3,7 0,7 Encontrar o caminho
crítico: B E H I J
E 7,5 1,2
Duração: 60,3 semanas
F 5 0
G 6,2 0,5
H 19,8 1,5
I 14,7 1,3
J 10 0

6.4.2 Estimar as durações das


atividades – Ferramentas e Técnicas
6.4.2.5 Análise de reservas
Podem incluir reservas para contingências, (também
chamadas de reservas de tempo ou buffers) no cronograma
geral do projeto para considerar as incertezas do
cronograma.
Pode ser uma porcentagem da duração, um número fixo de
períodos de trabalho, ou pode ser desenvolvida através do
uso de métodos de analise quantitativa.
Quando informações mais precisas se tornam disponíveis, a
reserva para contingências pode ser reduzida ou eliminada.

101 Nov/2010

6.4.3 Estimar as durações das


atividades – Saídas
6.4.3.1 Estimativas de duração das atividades
As estimativas de duração das atividades são avaliações
quantitativas do número provável de períodos de trabalho
que serão necessários para completar uma atividade.
Podem incluir indicações da faixa de resultados possíveis.
Como por exemplo:
 2 semanas +/- 3 dias para indicar que a atividade levará
pelo menos sete dias e não mais de treze.
 15% probabilidade de exceder três semanas.

102 Nov/2010
6.4.3 Estimar as durações das
atividades – Saídas

6.4.3.2 Atualizações dos documentos do projeto


Documentos do projeto que podem ser atualizados
incluem:
 Atributos das atividades;
 Premissas feitas no desenvolvimento da estimativa da
duração da atividade, tais como níveis de habilidade e
disponibilidade.

103 Nov/2010

Exercício V

Elabore individualmente a lista disponibilizada


pelo professor.
Tempo:
60 minutos Elaboração e
20 minutos solução

104 Nov/2010

6.5 Desenvolver o cronograma

105 Nov/2010
6.5 Desenvolver o cronograma

106 Nov/2010

6.5 Desenvolver o cronograma

107 Nov/2010

6.5 Desenvolver o cronograma

É o processo de analise das seqüências das


atividades, suas durações, recursos
necessários e restrições do cronograma
visando criar o cronograma do projeto.

108 Nov/2010
6.5.1 Desenvolver o cronograma -
Entradas

6.5.1.9 Ativos de processos organizacionais


Os ativos de processos organizacionais que podem
influenciar o processo Desenvolver o cronograma incluem:
 A metodologia de elaboração do cronograma e
 Calendário do projeto.

109 Nov/2010

6.5.2 Desenvolver o cronograma –


Ferramentas e Técnicas
6.5.2.1 Análise de rede do cronograma
Usa várias técnicas analíticas, tais como o método do
caminho crítico, o método da corrente crítica, análise e-se
e o nivelamento de recursos para calcular as datas de início
e término mais cedo e mais tarde para as partes
incompletas das atividades do projeto.

110 Nov/2010

6.5.2 Desenvolver o cronograma –


Ferramentas e Técnicas
6.5.2.2 Método do caminho crítico
O método do caminho critico calcula as datas teóricas de
inicio e término mais cedo e início e término mais tarde,
para todas as atividades, sem se considerar quaisquer
limitações de recursos.
As datas resultantes de início e término mais cedo e início e
término mais tarde não são necessariamente o cronograma
do projeto, mas sim uma indicação dos períodos de tempo
dentro dos quais a atividade poderia ser agendada, dadas
as durações do projeto, relações lógicas, antecipações,
esperas e outras restrições conhecidas.

111 Nov/2010
6.5.2 Desenvolver o cronograma –
Ferramentas e Técnicas
6.5.2.3 Método da corrente crítica
A corrente critica é uma técnica de análise de rede do
cronograma que modifica o cronograma do projeto para
que se leve em conta a limitação de recursos.
Inicialmente, o diagrama de rede do cronograma do
projeto é construído usando-se como entradas as
estimativas de durações com suas dependências
necessárias e suas restrições definidas. O caminho crítico
é então calculado.
Depois do mesmo ter sido identificado, a disponibilidade
do recurso é informada e o resultado do cronograma
restrito por recursos é determinado.
112 Nov/2010

6.5.2 Desenvolver o cronograma –


Ferramentas e Técnicas

6.5.3 Método da corrente crítica

 A Teoria das Restrições (Theory of Constrains -


TOC) foi apresentada inicialmente por Eliyahu
Goldratt em seu livro “The Goal” (A Meta) em
1984.
 Corrente Crítica é aplicação da Teoria das
Restrições ao gerenciamento de projetos. A
mesma foi introduzida por Eliyahu Goldratt em
seu livro “Critical Chain” (Corrente Crítica) em
1997.

113 Nov/2010

Teoria das Restrições – Conceitos


A restrição em um sistema não é nada mais que
qualquer coisa que impeça um melhor desempenho
deste sistema.

114 Nov/2010
Teoria das Restrições – Conceitos

Atua nas restrições utilizando o seu “processo de


pensamento” (Thinking Process), respondendo as
seguintes perguntas:

Como
Provocar a
Mudança?

O que mudar? Mudar para o


que?

115 Nov/2010

Teoria das Restrições – Conceitos

Identificar a Restrição Encontrar o elo fraco do sistema (o que


limita o desempenho do sistema)
Decidir como explorar as restrições do
Decidir como explorar sistema, não deixando nenhuma
alternativa de fora
Subordinar e Subordinar os demais recursos à
Sincronizar capacidade do sistema

Elevar a performance Elevar a capacidade da restrição

Retornar ao primeiro passo sempre que


Evitar Inércia uma nova restrição for encontrada

116 Nov/2010

CCPM – Conceitos

 A Corrente Crítica é a Aplicação da Teoria das


Restrições (TOC) ao ambiente de projetos.
 A aplicação prática da Corrente Crítica passa pela
quebra de alguns paradigmas do gerenciamento de
projetos.

117 Nov/2010
Paradigmas a serem quebrados

 O melhor lugar para inserir a segurança


no projeto não é dentro das atividades e
sim dentro de “Buffers”.

118 Nov/2010

Paradigmas a serem quebrados

 Não é necessário começar todos os caminhos


não críticos em sua data mais cedo (conforme
CPM), o CCPM sugere iniciarmos na data mais
tarde.
 Reduzir significativamente a multitarefa

119 Nov/2010

Por Que Aplicar a CCPM

Para Rand (2000), o motivo pelo qual o CCPM foi


desenvolvido é que freqüentemente os métodos
PERT/CPM não funcionam. Para ele existem
problemas crônicos que os métodos existentes, as
abordagens e os mais caros softwares não são capazes
de solucionarem.

120 Nov/2010
Causas de Atrasos

 Síndrome do Estudante:
 Fato: Deixar para o último minuto para realizar a tarefa.
 Problema: Atraso nas atividades devido a imprevistos, muitas
delas deixam de ser não críticas e passam a ser críticas.
 Ação: Execute o seu projeto pela programação “MAIS TARDE”
das atividades

121 Nov/2010

Causas de Atrasos

 Lei de Parkinson:
 Fato: O trabalho de uma atividade se expande para preencher
toda a previsão passada para o GP.
 Problema: Não possibilita o adiantamento da atividade
subseqüente.
 Ação: Elimine todos os marcos de entrega (milestones) e
direcione o foco para a data final do projeto. Otimize as
durações, retirando-lhes as margens de segurança.

122 Nov/2010

Causas de Atrasos

 Multitarefa:
 Fato: Antes de encerrar uma tarefa o recurso inicia uma outra
tarefa.
 Problema: Atraso da conclusão de todas as atividades.
 Ação: Foco e disciplina, uma coisa de cada vez.

123 Nov/2010
Causa dos Atrasos - Multitarefas

124 Nov/2010

Causas de Atrasos

 Desperdício das folgas:


 Fato: Mesmo que uma atividade termine antecipadamente
raramente se consegue iniciar a subseqüente, devido ao
recurso não estar preparado.
 Problema: Desperdício das folgas de cada atividade do projeto
acarretando o atraso do mesmo.
 Ações: Aplicar um sistema de autorização de trabalho eficiente.

125 Nov/2010

Diferenças entre CCPM e CPM

 Caminho Crítico: Seqüência mais longa de atividades


interdependentes do cronograma. Caso atrase
alguma atividade, o projeto sofrerá atrasos.
 Corrente Crítica: Seqüência de atividades
interdependentes por natureza lógica ou por
limitação de recursos, que determinam a duração
total do projeto. É o caminho alterado em função
disponibilidade de recursos.

126 Nov/2010
Diferenças entre CCPM e CPM

 Se for considerado um projeto sem restrição de recursos, a


Corrente Crítica será definida da mesma forma que o
Caminho Crítico.
 Diferentemente do caminho Crítico, a Corrente Crítica não se
altera em função do atraso das atividades.

127 Nov/2010

Pulmão do Projeto (Project Buffer)

O Pulmão do Projeto ou Project Buffer é criado para


proteger a corrente crítica da incerteza inerente a
execução das atividades de um projeto. A CCPM
propõe que seu valor seja igual a 50% do total da
segurança removida das atividades do caminho em
questão.

128 Nov/2010

Pulmão de Convergência (Feeding Buffer)

O Pulmão de Convergência ou Feeding Buffer são


inseridos em caminhos que se unem a corrente crítica,
para garantir que os mesmos não se tornem críticos
também. Da mesma forma do Pulmão do projeto, seu
valor é igual a 50% do total da segurança removida das
atividades do caminho em questão.

129 Nov/2010
Criando a Rede CCPM

1º Passo: Usar os tempos médios por atividade e em


seguida utilizar os tempos de início mais tarde,
obedecendo a lógica da rede.

130 Nov/2010

Criando a Rede CCPM

2º Passo: Eliminar toda a contenção de recurso


para identificar a corrente crítica.
A corrente crítica é definida como o maior
caminho da rede, levando em conta as
dependências de tarefas e recursos.

131 Nov/2010

Criando a Rede CCPM

3º Passo: Proteger a corrente crítica inserindo o


Pulmão do Projeto e os Pulmões de convergência,
calculados como explicado anteriormente.

132 Nov/2010
Gerenciamento dos Pulmões
Gerenciar pelo consumo dos pulmões:
Dividir os pulmões em 3 níveis, cada nível representando
1/3 do tempo calculado para o Pulmão.

Se a atividade permanecer na parte


verde, não é requerida ação;
Se o consumo entrar no amarelo,
atenção nas atividades, desenvolver
um plano de recuperação junto com os
gerentes dos recursos;
Se entrar no nível vermelho, por em
prática o plano de recuperação.
133 Nov/2010

Gerenciamento dos Pulmões

134 Nov/2010

Ambientes Projetos Múltiplos

Normalmente uma organização opta por iniciar diversos


projetos ao mesmo tempo, pensando que quanto antes os
inicie, mais cedo os concluirão. De Acordo com a CCPM, esta
prática é a um dos principais motivos da multitarefa.
É necessário que a organização saiba priorizar sua carga de
trabalho. Existem várias formas de estabelecer a priorização:
Importância do cliente associado, Orçamento e benefícios
relativos ao projeto, Complexidade, Estratégia da empresa,
etc.

135 Nov/2010
Ambientes Projetos Múltiplos

A proposta é trabalhar com os recursos comuns e de maior


demanda aos diversos projetos de uma forma sincronizada.
Estes recursos serão escalonados entre os vários projetos
empreendidos, através da reprogramação da rede, porém
evitando possíveis contenções.

136 Nov/2010

Ambientes Projetos Múltiplos


Supondo que seja necessário empreender 3 projetos em uma
organização, primeiramente devemos montar a corrente
crítica de todos os projetos de forma simultânea.

137 Nov/2010

Ambientes Projetos Múltiplos

Em seguida identifica-se de
maneira geral o recurso que é a
restrição de capacidade do sistema,
o qual é chamado de Tambor
(Drum). No nosso exemplo o
recurso vermelho.

Identificados os recursos que


representam maior restrição ao
sistema, elimina-se a contenção
através do escalonamento dos
recursos entre projetos de acordo
com a priorização realizada.

138 Nov/2010
Ambientes Projetos Múltiplos

O Pulmão de Capacidade é criado para evitar possíveis


atrasos causados por flutuações entre projetos.
Este pulmão é proporcional a soma dos tamanhos das
atividade do seu recurso restritivo e o seu objetivo é o
escalonamento com a devida proteção entre o fim do projeto
predecessor e o início do projeto sucessor.

139 Nov/2010

Ambientes Projetos Múltiplos

O controle dos pulmões em um ambiente de múltiplos


projetos facilita a visão geral da organização com relação a
suas próprias restrições e capacidades.
A principal causa que leva à um melhor desempenho de
prazo de projetos que utilizam CCPM é que tipo de tarefa
designar a cada recurso.

140 Nov/2010

6.5.2 Desenvolver o cronograma –


Ferramentas e Técnicas
6.5.2.4 Nivelamento de recursos
O nivelamento de recursos é uma técnica de análise de rede
do cronograma aplicada a um cronograma que já foi
analisado pelo método do caminho crítico.
É necessário quando os recursos foram distribuídos além de
sua capacidade, tal como quando um recurso foi designado
para duas ou mais atividades durante o mesmo período de
tempo.
Freqüentemente pode causar a mudança do caminho crítico
original.

141 Nov/2010
Nivelamento de Recursos
 Manter a utilização de recursos em um nível constante
durante períodos de tempo;
 Deslocando tarefas dentro das folgas permitidas;
 O propósito é criar distribuições mais suaves do uso do
recurso;
 Planejamento integrado no pool de recursos da empresa
(conhecer a estrutura organizacional da empresa);
 Melhora o moral e resulta em poucos problemas de
pessoal e de folha de pagamentos.

6.5.2 Desenvolver o cronograma –


Ferramentas e Técnicas
6.5.2.5 Análise de cenário “E- se”
Esta é uma análise da pergunta “E se a situação representada pelo
cenário ‘X’ acontecer?”. Uma análise de rede do cronograma e feita
usando o cronograma para computar os diferentes cenários, tal como
atrasar a entrega de um componente principal, prolongar as durações
especificas de engenharia ou introduzir fatores externos, tal como uma
greve ou uma mudança no processo de licenciamento.
O resultado da análise de cenário “E-se” pode ser usado para avaliar se o
cronograma do projeto é praticável sob condições adversas e para
preparar planos de contingência e de resposta para superar ou mitigar o
impacto de situações inesperadas.
A técnica mais comum é a Anaálise de Monte Carlo, na qual uma
distribuição das possíveis durações de atividades é definida e usada para
calcular uma distribuição de possíveis resultados para o projeto como
um todo.
143 Nov/2010

6.5.2 Desenvolver o cronograma –


Ferramentas e Técnicas

6.5.2.6 Aplicação de antecipações e esperas


Antecipações e esperas são refinamentos aplicados
durante a análise da rede para produzir um cronograma
viável.

144 Nov/2010
6.5.2 Desenvolver o cronograma –
Ferramentas e Técnicas

6.5.2.7 Compressão de cronograma


A compressão de cronograma encurta o cronograma do
projeto sem mudar o escopo do mesmo, para respeitar as
restrições do cronograma, datas impostas ou outros
objetivos do cronograma. As técnicas de compressão de
cronograma incluem:

145 Nov/2010

Tipos de Compressão de Duração

• FastTracking – Antecipação do início de uma atividade


de forma a executar atividades em paralelo.
Freqüentemente resulta em retrabalho e comumente
aumenta o risco;
• Crashing – Compressão da duração das atividades de
forma a reduzir o prazo. Geralmente realizado com adição
de recursos a atividades do caminho crítico. Quase sempre
resulta em aumento no custo.

146 Nov/2010

6.5.2 Desenvolver o cronograma –


Ferramentas e Técnicas
6.5.2.8 Ferramenta para desenvolvimento do
cronograma
Ferramentas automatizadas para o desenvolvimento do
cronograma aceleram o processo do mesmo gerando
datas de início cedo e tarde baseadas nas entradas das
atividades, diagramas de rede, recursos e durações das
atividades. Uma ferramenta de desenvolvimento do
cronograma pode ser usada em conjunto com outros
aplicativos de software de gerenciamento de projetos
assim como com métodos manuais.

147 Nov/2010
6.5.3 Desenvolver o cronograma –
Saídas
6.5.3.1 Cronograma do projeto
O cronograma do projeto inclui pelo menos uma data de início e
de término planejadas para cada atividade. Se o planejamento de
recursos é feito numa fase inicial, então o cronograma do projeto
permaneceria preliminar até as designações dos recursos serem
confirmadas e as datas de início e término agendadas serem
estabelecidas. Esse processo normalmente acontece antes do
término do plano de gerenciamento do projeto.
Pode ser apresentado num formato resumido, algumas vezes
chamado de cronograma mestre ou cronograma de marcos, ou
apresentado detalhadamente. O cronograma pode ser
apresentado em formato tabular, ou apresentado graficamente.

148 Nov/2010

6.5.3 Desenvolver o cronograma –


Saídas

• Gráficos de marcos.
Esses gráficos assemelham-se aos gráficos de barras,
porem identificam somente o início ou término
agendado para as entregas mais importantes e
interfaces externas chaves.

149 Nov/2010

6.5.3 Desenvolver o cronograma –


Saídas
• Gráfico de barras.
Esse gráfico, onde as barras representam as atividades,
mostra as datas de início e término da atividade, assim como
as durações esperadas. São de fácil leitura e usados em
apresentações gerenciais.

150 Nov/2010
6.5.3 Desenvolver o cronograma –
Saídas
• Diagramas de rede do cronograma do projeto.
Esses diagramas, com informações sobre as datas das
atividades, normalmente mostra tanto a lógica da rede do
projeto como as atividades do seu caminho crítico. Podem
ser apresentados no formato de diagrama de atividade no
nó, ou no formato de diagrama de rede do cronograma com
escala de tempo que às vezes é chamado de gráfico de barras
lógico.

151 Nov/2010

6.5.3 Desenvolver o cronograma –


Saídas
6.5.3.2 Linha de base do cronograma
Uma linha de base do cronograma é uma versão
específica do cronograma do projeto desenvolvido a partir
da análise de rede do mesmo. É aceita e aprovada pela
equipe de gerenciamento como a linha de base do
cronograma com datas de início da linha de base e datas
de término da linha de base.
A linha de base do cronograma é um componente do
plano de gerenciamento do projeto.

152 Nov/2010

6.5.3 Desenvolver o cronograma –


Saídas
6.5.3.3 Dados do cronograma
Os dados de apoio do cronograma incluem pelo menos os marcos, as
atividades, os atributos das atividades e a documentação de todas as
premissas e restrições identificadas. A quantidade de dados adicionais
varia de acordo com a área de aplicação. As informações fornecidas
como detalhes de suporte incluem:
• Requisitos de recursos por período de tempo, freqüentemente na
forma de um histograma de recursos;
• Cronogramas alternativos, tais como melhor ou pior caso, não
nivelado por recurso ou nivelado por recurso, com ou sem datas
impostas e
• Alocação das reservas para contingências.

153 Nov/2010
Histograma de recursos

6.5.3 Desenvolver o cronograma –


Saídas
6.5.3.4 Atualizações dos documentos do projeto
• Requisitos de recursos das atividades. O nivelamento dos
recursos pode ter um efeito significativo nas estimativas preliminares dos
tipos e quantidades de recursos necessários.
Se a análise do nivelamento de recursos muda os requisitos de recursos
do projeto, então os mesmos são atualizados.
• Atributos das atividades. Os atributos das atividades são
atualizados para incluir quaisquer requisitos de recursos revisados ou
quaisquer outras revisões geradas pelo processo Desenvolver o
cronograma.
• Registro dos riscos. O registro dos riscos pode precisar ser
atualizado para refletir oportunidades ou ameaças percebidas através das
premissas de agendamento.

155 Nov/2010

B.6 Controlar o cronograma

156 Nov/2010
6.6 Controlar o cronograma

157 Nov/2010

6.6 Controlar o cronograma

158 Nov/2010

6.6 Controlar o cronograma

É o processo de monitoramento do andamento do projeto


para atualização do seu progresso e gerenciamento das
mudanças feitas na linha de base do cronograma. O
controle do cronograma esta relacionado a:
• Determinação da situação atual do cronograma do
projeto;
• Influência nos fatores que criam mudanças no
cronograma;
• Influência nos fatores que criam mudanças no
cronograma;
• Gerenciamento das mudanças reais conforme
ocorrerem.

159 Nov/2010
6.6.1 Controlar o cronograma -
Entradas
6.6.1.1 Plano de gerenciamento do projeto
O plano de gerenciamento do projeto descrito contém o
plano de gerenciamento do cronograma e a linha de
base do mesmo. O plano de gerenciamento do
cronograma descreve como este será gerenciado e
controlado. A linha de base do cronograma é comparada
aos resultados reais para determinar se uma mudança,
ação corretiva ou preventiva e necessária.

160 Nov/2010

6.6.1 Controlar o cronograma -


Entradas

6.6.1.2 Cronograma do projeto


A versão mais recente do cronograma do projeto com a
anotações indicando atualizações, atividades
terminadas e atividades iniciadas até a data dos dados
indicada.

161 Nov/2010

6.6.1 Controlar o cronograma -


Entradas

6.6.1.3 Informações sobre o desempenho do


trabalho
Informações a respeito do progresso do projeto, tais como
quais atividades foram iniciadas, os seus progressos e
quais foram concluídas.

162 Nov/2010
6.6.1 Controlar o cronograma -
Entradas
6.6.1.4 Ativos de processos organizacionais

• Políticas, procedimentos e diretrizes existentes,


formais ou informais, relacionadas ao controle do
cronograma;
• Ferramentas de controle do cronograma e
• Métodos de monitoramento e relato das informações a
serem utilizados.

163 Nov/2010

6.6.2 Controlar o cronograma –


Ferramentas e Técnicas
6.6.2.1 Análise de desempenho
Medem, comparam e analisam o desempenho do cronograma como as
datas reais de início e término, porcentagem completa e duração restante
para o trabalho em andamento.
Se o gerenciamento do valor agregado (GVA) for utilizado, a variação de
prazos (VPR) e o índice de desempenho de prazos (IDP) são usados para
avaliar a magnitude de variações do cronograma.
Uma parte importante do controle de cronograma é decidir se a variação
do mesmo requer ação corretiva.
Se o projeto usar o método da corrente crítica para desenvolver o
cronograma, comparar o tamanho do buffer restante com o tamanho do
buffer necessário para proteger a data de entrega. A diferenças entre o
buffer necessário e o restante pode determinar se uma ação corretiva é
apropriada.

164 Nov/2010

6.6.2 Controlar o cronograma –


Ferramentas e Técnicas

6.6.2.2 Análise de variação


Medições de desempenho do cronograma são usadas
para avaliar a magnitude de variação da linha de base do
cronograma. A variação da folga total também é um
componente essencial de planejamento para avaliar o
desempenho de tempo do projeto. Aspectos importantes
do controle do cronograma do projeto incluem a
determinação da causa e grau de divergência relativos a
linha de base do cronograma e a decisão se ação
corretiva ou preventiva é necessária.

165 Nov/2010
6.6.2 Controlar o cronograma –
Ferramentas e Técnicas

6.6.2.3 Software de gerenciamento de projetos


Um software de gerenciamento de projetos para
agendamento fornece a habilidade de se rastrear datas
planejadas versus datas reais e prever os efeitos de
mudanças no cronograma.

166 Nov/2010

6.6.2 Controlar o cronograma –


Ferramentas e Técnicas

6.6.2.4 Nivelamento de recursos


O nivelamento de recursos, é usado para otimizar a
distribuição de trabalho entre os recursos.

6.6.2.5 Análise de cenário “E-se”


A análise de cenário “E-se”é usada para revisar vários
cenários alinhando o cronograma com o plano.

167 Nov/2010

6.6.2 Controlar o cronograma –


Ferramentas e Técnicas

6.6.2.6 Ajuste de antecipações e esperas


O ajuste de antecipações e esperas é usado para encontrar
maneiras de se alinhar atividades do projeto atrasadas.

6.6.2.7 Compressão de cronograma


As técnicas de compressão de cronograma são usadas
para encontrar maneiras de se alinhar atividades do
projeto atrasadas.

168 Nov/2010
6.6.2 Controlar o cronograma –
Ferramentas e Técnicas
6.6.2.8 Ferramenta para desenvolvimento do
cronograma
Os dados do cronograma são atualizados e compilados no
cronograma para refletir o progresso real do projeto e o
trabalho restante a ser terminado. A ferramenta de
elaboração de cronograma e os dados de suporte do
cronograma são usados em conjunto com métodos
manuais ou outro software de gerenciamento de projeto
para realizar a análise de rede do cronograma,
atualizando o mesmo.

169 Nov/2010

6.6.3 Controlar o cronograma – Saídas


6.6.3.1 Medições de desempenho do trabalho
Os valores da VPR e do IDP calculados para os
componentes da EAP, em particular os pacotes de
trabalho, são documentados e comunicados às partes
interessadas.
6.6.3.2 Atualizações dos ativos de processos
organizacionais
Os ativos de processos organizacionais que podem ser
atualizados incluem:
• Causas das diferenças;
• Ação corretiva escolhida e as razões;
• Outros tipos de lições aprendidas a partir do controle do
cronograma do projeto.
170 Nov/2010

6.6.3 Controlar o cronograma – Saídas

6.6.3.3 Solicitações de mudança


A análise de variação do cronograma, as revisões dos
relatórios de análise de progresso, os resultados de
medições de desempenho e modificações no cronograma
do projeto podem resultar em solicitações de mudança na
linha de base do cronograma e/ou de outros componentes
do plano de gerenciamento. As solicitações são
processadas para revisão e distribuição através do processo
Realizar o controle integrado de mudanças.

171 Nov/2010
6.6.3 Controlar o cronograma – Saídas
6.6.3.4 Atualizações do plano de gerenciamento do
projeto

• Linha de base do cronograma. Mudanças na linha de


base do cronograma são incorporadas em resposta as
solicitações de mudança aprovadas relacionadas com
mudanças de escopo do projeto, recursos das atividades ou
estimativas de durações das atividades.
• Plano de gerenciamento do cronograma.
• Linha de base dos custos. A linha de base dos custos pode
ser atualizada para refletir mudanças causadas pelas técnicas
de compressão.

172 Nov/2010

6.6.3 Controlar o cronograma – Saídas


6.6.3.5 Atualizações dos documentos do projeto

• Dados do cronograma. Novos diagramas de rede do cronograma


do projeto podem ser desenvolvidos para mostrar durações restantes
aprovadas e modificações no plano de trabalho.
Em alguns casos, atrasos no cronograma do projeto podem ser tão
severos que o desenvolvimento de um novo cronograma alvo com
datas de início e de término previstas é necessário para fornecer dados
realistas para conduzir o trabalho e para medir o desempenho e
progresso.
• Cronograma do projeto. Um cronograma do projeto atualizado
será gerado a partir dos dados do cronograma atualizado para refletir
as mudanças no cronograma e gerenciar o projeto.

173 Nov/2010

Dúvidas

174 Nov/2010