ANTOLOGIA

MERCADEO DE
SERVICIOS

2017
ANTOLOGIA MERCADEO DE SERVICIOS

Capítulo #1 Aspectos característicos de la mercadotecnia de servicios

Capítulo #2 Desarrollo de marcos de referencia para el análisis de los
servicios
Capítulo # 3 El servicio es un asunto de todos
Capítulo # 4 La experiencia del cliente
Capítulo # 5 Encuentros críticos de servicio: el punto de vista de los
empleados
Capítulo # 6 Posicionamiento de un servicio en el mercado
Capítulo # 7 Identificación de clientes y desarrollo de relaciones con ellos
Capítulo # 8 Administración de la demanda
Capítulo # 9 Creación y prestación de servicios
Capítulo # 10 Cómo agregar valor a los productos fundamentales con servicios
suplementarios
Capítulo # 11 Comprensión de los costos y desarrollo de estrategias para fijar
los precios
Capítulo # 12 Estrategias publicitarias para las empresas de servicios
(comunicación y promoción de servicios)
Capítulo # 13 Como incrementar el valor mejorando la calidad y la
productividad
Capítulo # 14 La dramaturgia del intercambio de servicios: un marco de
referencia analítico para la mercadotecnia de servicios
Capítulo # 15 La Comunicación Asertiva
Capítulo # 16 Antropología de la Gestualidad (Kinesia y Proxemia)
Lectura #1..................................................................................................................... 4
Aspectos característicos de la mercadotecnia de servicios ....................................... 4
Lectura #2................................................................................................................... 39
Desarrollo de marcos de referencia para el análisis de los servicios ....................... 39
Lectura # 3.................................................................................................................. 72
El servicio es un asunto de todos............................................................................ 72
Lectura # 4................................................................................................................. 86
La experiencia del cliente........................................................................................ 86
Lectura # 5................................................................................................................ 117
El desarrollo y la aparición del pensamiento de la mercadotecnia de servicios ¡Error!
Marcador no definido.
Lectura #6...................................................................... ¡Error! Marcador no definido.
La dramaturgia del intercambio de servicios: un marco de referencia analítico para la
mercadotecnia de servicios ................................................................................... 395
Lectura #7................................................................................................................. 117
Encuentros críticos de servicio: el punto de vista de los empleados ..................... 117
Lectura # 8................................................................................................................ 143
Posicionamiento de un servicio en el mercado ......................................................... 143
Lectura # 9................................................................................................................ 170
Identificación de clientes y desarrollo de relaciones con ellos ............................... 170
Lectura # 10.............................................................................................................. 194
Administración de la demanda .............................................................................. 194
Lectura #11............................................................................................................... 220
Creación y prestación de servicios ........................................................................ 220
Lectura # 12.............................................................................................................. 290
Cómo agregar valor a los productos fundamentales con servicios suplementarios290
Lectura #13............................................................................................................... 326
Comprensión de los costos y desarrollo de estrategias para fijar los precios ........ 326
Lectura # 14.............................................................................................................. 349
Estrategias publicitarias para las empresas de servicios (comunicación y promoción
de servicios).......................................................................................................... 349
Lectura # 15.............................................................................................................. 369
Como incrementar el valor mejorando la calidad y la productividad .......................... 369
LIBRO: Estrategias para ventas ................................................................................ 470
Como usar el arte de la guerra para construir relaciones duraderas con los clientes
............................................................................................................................. 470
 Capítulo #1
Aspectos característicos
de la mercadotecnia de servicios

El sector de servicios de la economía está atravesando por un periodo de

proporciones casi revolucionarias, en el cual las formas establecidas de hacer
negocios se están haciendo a un lado. En todo el mundo, los recién llegados
innovadores que ofrecen nuevos estándares de servicio han triunfado en los
mercados en donde los competidores establecidos han fallado en complacer a
los exigentes clientes actuales. Consideremos los siguientes ejemplos:

 De su base original en Dallas, Texas, SouthwestAirlines se ha expandido, y

de contar sólo con tres aviones que daban servicio apenas a tres ciudades
tejanas, ahora cuenta con casi 200 aviones, todos Boeing 737, que sirven a
alrededor de tres docenas de estados. Ayudada por promociones a veces
estrafalarias, Southwest se ha posicionado en el mercado como la aerolínea
amistosa y sencilla con tarifas bajas, orientada a los viajeros domésticos
que se preocupan por el precio y que buscan un servicio frecuente en rutas
cortas. Ha obtenido utilidades constantes durante un periodo en el cual
otras aerolíneas estadounidenses han perdido miles de millones de dólares
y en el cual han desaparecido muchos nombres famosos en la aviación
comercial —como Braniff, Eastern y PanAm—. Southwest se jacta de tener
el mejor récord del país en lo que concierne a puntualidad, manejo de
equipaje y satisfacción del cliente. Otras aerolíneas en ocasiones
abandonan las rutas cuando Southwest ingresa a un nuevo mercado. Tanto
los competidores con base en Estados Unidos como las aerolíneas
domésticas en otros países están estudiando las claves del éxito de
Southwest y tratando de emularla.

• En Singapur, las tiendas “World of Sports” tienen el aspecto de cualquier

sucursal de una cadena de artículos deportivos al menudeo que se puede
encontrar en un centro comercial de los suburbios en casi cualquier país
 desarrollado. La cadena, que también opera en otros tres países del sureste
de Asia (Brunei, Malasia y Taiwán), ofrece un amplio surtido de marcas
conocidas en muchas categorías de artículos deportivos (¡icasi lo único que
falta son los esquíes, ya que Singapur se encuentra muy cerca del Ecuador!)
WOS compite con su servicio. “Cuando la diferencia en el producto no es
muy marcada —comenta Danny Tan, su fundador y director administrativo—,
¡el servicio al cliente significa una gran diferencia!” Tan describe sus tres
valores corporativos como “Rapidez, Simplicidad y Servicio” y está orgulloso
de la capacidad de WOS para proporcionar rápidamente a los clientes el
estilo y la talla que desean. Hace hincapié en la selección y capacitación del
personal, así como en un rígido control sobre la logística mediante la
tecnología de la información. WOS se convirtió en la segunda minorista de
artículos deportivos en Singapur después de apenas un año de operación y
también ganó el primer lugar del American Express Service ExcellenceAward
anual por las tiendas de menudeo de esta nación isla.

• Cuando los estudios de investigación de la mercadotecnia de los clientes de

la banca británica mostraron que la mayoría prefería visitar sus sucursales
locales tan poco como fuera posible, y que al 27 % le agradaría hacer más
transacciones bancarias por teléfono (pero con una persona en el otro
extremo de la línea), Midland Bank estableció una nueva operación,
Firstdirect, para ofrecer todos los servicios estándar de la banca de menudeo
por teléfono (respaldados por el correo y el empleo de ATM), las 24 horas del
día y todos los días del año. Se estudiaron ideas innovadoras en la banca y
la tecnología en todo el mundo para crear Firstdirect, el primer banco del
mundo en ofrecer todos los servicios por teléfono, el banco sin sucursales
que jamás ve a sus clientes. Sin embargo, después de cinco años había
atraído a más de 650 000 clientes (muchos de ellos a través de referencias
de clientes satisfechos). En la actualidad, muchas otras instituciones
financieras están activamente dedicadas a copiar sus métodos.

LA MERCADOTECNIA DE SERVICIOS EN UN AMBIENTE RÁPIDAMENTE

CAMBIANTE
Se ha dicho que la única persona en el mundo que aprecia un cambio es un
bebé mojado. Pero la buena disposición y la habilidad de los gerentes en las
empresas de servicio para responder a los impresionantes cambios que están
afectando a la economía del servicio determinarán si sus propias
organizaciones sobrevivirán y prosperarán, o resultarán derrotadas a manos de
competidores más ágiles y adaptables. Entre las claves para competir de
manera efectiva en este nuevo ambiente de retos están las habilidades en la
estrategia y la puesta en práctica de la mercadotecnia, áreas en las cuales
muchas empresas de servicio han sido tradicionalmente débiles.
La mercadotecnia se puede describir de varias formas. Puede considerarse
como un impulso estratégico al que aspira la alta gerencia, como una serie de
actividades funcionales desempeñadas por los gerentes de línea (como política
del producto, determinación de precios, entrega y comunicaciones), o como
una orientación impulsada por el cliente para toda la organización.’ Este libro
pretende integrar las tres perspectivas. También reconoce que la función de la
mercadotecnia de servicios es mucho más amplia que las actividades y el
rendimiento del departamento de mercadotecnia tradicional, lo que requiere
una cooperación más estrecha entre los vendedores y aquellos gerentes
responsables de las operaciones y los recursos humanos.

COMPRENSIÓN DEL SECTOR DE SERVICIOS

El sector de servicios de la economía se

puede caracterizar mejor por su diversidad.
Las organizaciones de servicio varían en
cuanto a su tamaño, desde las grandes
corporaciones internacionales en campos
como aerolíneas, banca, seguros,
telecomunicaciones, cadenas de hoteles y
transporte de carga, hasta una extensa
variedad de pequeños negocios de propiedad
local y operados localmente, incluyendo
restaurantes, lavanderías, taxis, ópticas y numerosos servicios de negocio a
negocio. Las instalaciones de servicio que operan con franquicias —en campos
que varían desde restaurantes de servicio rápido hasta la teneduría de libros—
combinan las características de mercadotecnia de una cadena importante que
ofrece un producto estandarizado, con la propiedad y la operación locales de
una instalación específica.
Muchos servicios se interesan en la distribución, la instalación y el
mantenimiento de objetos físicos; incluyen operaciones tan diversas como
menudeo y almacenamiento, instalación de computadoras y reparación de
automóviles, aseo de oficinas y mantenimiento de prados y jardines. Cada vez
más, las empresas que crean una producción sensible al tiempo, como la
impresión y el procesamiento fotográfico, se describen como negocios de
servicio. Los gobiernos y las organizaciones no lucrativas también se dedican
al negocio de proporcionar servicios, aun cuando el grado de ese compromiso
puede variar mucho de un país a otro, reflejando tanto la tradición como los
valores políticos. En muchos países, los colegios, hospitales y museos son
propiedad pública, o bien operan sobre una base no lucrativa, pero también
existen versiones de cada tipo de esas instituciones que sí tienen fines
lucrativos.
Como lo definen actualmente las estadísticas del gobierno, los servicios
representan de dos terceras a tres cuartas panes del producto nacional bruto,
no sólo en Estados Unidos, sino también en otros países industriales altamente
desarrollados. Pero también hay un sector de servicio oculto dentro de muchas
grandes corporaciones, que los peritos en estadísticas del gobierno clasifican
como industrias de fabricación (manufactureras), agrícolas o de extracción. Los
llamados “servicios internos” cubren una amplia gama de actividades, que
potencialmente incluyen contratación, publicaciones, servicios legales,
administración de nóminas, aseo de oficinas, transporte de carga y muchas
otras tareas.
En gran medida, las organizaciones se están decidiendo a recurrir a fuentes
externas para aquellos servicios internos que puede desempeñar con mayor
eficiencia un subcontratista especialista. A medida que se recurre cada vez más
a esas fuentes externas, se convierten en parte del mercado competitivo y por
consiguiente se categorizan como contribuyentes al componente de servicios
del PIB. Sin embargo, incluso cuando esos servicios no se asignan a fuentes
externas, los gerentes de los departamentos que los proporcionan harían bien
en pensar en términos de brindar un buen servicio a sus clientes internos.
Todos los productos —este término se empleará en este libro para describir la
producción esencial de cualquier tipo de industria— entregan un paquete de
beneficios a los clientes que los compran y utilizan. Tal vez la distinción clave
entre productos y servicios radica en el hecho de que los clientes por lo común
derivan un valor de los servicios, sin obtener la propiedad permanente de
ningún elemento tangible.
En muchos casos, los vendedores de servicios ofrecen a los clientes la
oportunidad de rentar la utilización de un objeto físico, como un automóvil o la
habitación de un hotel, o contratar durante un periodo breve la mano de obra y
los conocimientos de personas cuyas habilidades varían desde cirugía del
cerebro hasta registro adecuado de clientes en un hotel. Aun cuando los
compradores se interesan primordialmente en el resultado final, la forma en la
cual los tratan durante el proceso de la entrega del servicio también puede
tener un impacto importante en su satisfacción.
La mayor parte de los servicios son multidimensionales y algunos son bastante
complejos, ya que se componen de numerosos y diferentes elementos. En
ciertos casos, los clientes de lo que se define como una organización de
servicio obtiene y consumen elementos físicos—como una comida, partes de
repuesto instaladas en un automóvil, o artículos médicos utilizados durante una
estancia en el hospital. En la práctica, muy pocos servicios carecen de
elementos tangibles y muy pocos artículos no incluyen un componente de
servicio. Como lo propone Shostack, los productos y los servicios se pueden
clasificar a lo largo de un espectro, desde tangibles dominantes hasta
intangibles dominantes Sasser y otros sugieren como alternativa una escala,
basada en la proporción del precio de venta explicado por los elementos de
servicio, de modo que se refleje el valor añadido por el servicio.
Tal vez la pregunta clave para los vendedores de servicios es: ¿Cuánta presión
ejercen, en un mercado competitivo, los elementos de servicio del paquete
total? Henkoff argumenta que “En la línea del frente de la nueva economía de
servicio, este servicio —audaz, rápido, innovador y adaptado a las
necesidades— es el imperativo estratégico máximo” (véase “El servicio es
asunto de todos”, página 69).
Los servicios como un terreno académico

El estudio de la administración de servicios como un terreno académico

evolucionó mucho después que el de la administración en las organizaciones
manufactureras. Una de las razones era que el término de servicio estaba mal
definido. Cuando se llegaba a estudiar los servicios, por lo general era con
base en industria por industria —un enfoque que desalentaba la fertilización
cruzada de ideas entre diferentes industrias. La investigación de los servicios
produjo nuevos marcos de referencia y análisis conceptuales para referirse a
los problemas del servicio.
La mejor comprensión de la mercadotecnia de servicios no sólo ha conducido a
una mayor sofisticación de la mercadotecnia en las industrias de servicio
tradicionales, sino que también ha tenido un impacto significativo en las
prácticas administrativas en las industrias de fabricación orientadas al servicio.
Al mismo tiempo, la mayoría de los vendedores de servicio reconocerían
fácilmente que también han aprendido mucho de los expertos en las
operaciones de servicio y en la administración de recursos humanos.

UN AMBIENTE DINÁMICO PARA LOS SERVICIOS

Es posible que, incluso más que las

industrias de fabricación, las de servicios
estén atravesando por una época de
cambios drásticos. Hay muchos factores
que sustentan la constante transformación
de la administración de servicios que está
teniendo lugar, no sólo en las economías
altamente desarrolladas como las de Estados Unidos, Canadá, Japón, Australia
y las naciones pertenecientes a la Unión Europea, sino también en las
economías nacientes en todo el mundo. Entre estos factores están los
siguientes:

• Los patrones cambiantes de las regulaciones gubernamentales

• El relajamiento de los estándares de las asociaciones
 profesionales que restringen los esfuerzos patentes de la
comunicación en la mercadotecnia
• La privatización de las corporaciones públicas y las organizaciones
no lucrativas
• Las innovaciones tecnológicas, en especial en la computarización,
y los adelantos en las telecomunicaciones
• El crecimiento continuo de cadenas propiedad de compañías y de
servicios que operan con franquicias
• La expansión de negocios de arrendamiento
• La creación de centros lucrativos de servicio dentro de las
empresas de manufactura o fabricación
• Las presiones sobre las organizaciones públicas y no lucrativas
para encontrar nuevas fuentes de ingreso
• La globalización de los negocios de servicio
• El movimiento del servicio de calidad
• La contratación y promoción de gerentes innovadores

De igual manera que los factores que sustentan cualquier revolución, algunos
de los orígenes del sector de servicio actual datan de hace un buen número de
años, mientras que otros reflejan una cadena de acontecimientos relativamente
recientes que se siguen desarrollando. Estudiemos cada una de estas
dinámicas.

Patrones cambiantes de las regulaciones gubernamentales

Tradicionalmente, muchas industrias de servicios han estado demasiado

reguladas. Las agencias reguladoras imponían los niveles de precios, fijaban
restricciones geográficas para las estrategias de distribución y, en ciertos
casos, prescribían los atributos del producto. A finales de los setenta, Estados
Unidos inició una tendencia hacia una desregulación federal total o parcial en
varias industrias de servicio importantes. Los cambios en el ambiente regulador
también ocurrieron a nivel estatal.
Otros países observaron la experiencia estadounidense y empezaron a hacer
sus propios cambios. Los relajamientos considerables de las regulaciones
sobre el negocio de servicios entre miembros de la Unión Europea ya han
empezado a remodelar el panorama económico de Europa. Mientras tanto, en
Latinoamérica, la democratización y las nuevas iniciativas políticas están
creando economías que en la actualidad están mucho menos reguladas que en
el pasado. En Estados Unidos, la disminución en las regulaciones
gubernamentales ya ha eliminado o reducido al mínimo muchas restricciones
sobre la actividad competitiva en industrias como carga aérea, aerolíneas,
ferrocarriles, autocamiones, bancos, valores, seguros y telecomunicaciones.
Las barreras para el ingreso de nuevas empresas se han derribado en muchos
casos, se han reducido las restricciones geográficas sobre la entrega de
servicios, hay más libertad para competir en lo que concierne a los precios y las
empresas existentes pueden extenderse hacia nuevos mercados o nuevas
líneas de negocios.
Pero la reducción en las regulaciones no es una bendición total. Por ejemplo,
se han expresado ciertos temores de que si las empresas exitosas llegan a ser
demasiado grandes —mediante una combinación de crecimiento interno y
adquisiciones—, con el tiempo puede haber un decremento en el nivel de la
competencia. A la inversa, la eliminación de las restricciones sobre los precios
puede beneficiar a corto plazo a los clientes, a medida que la competencia baja
sus precios, pero deja utilidades insuficientes para las futuras inversiones
necesarias. Por ejemplo, una feroz competencia de precios entre las aerolíneas
domésticas de Estados Unidos ha conducido a grandes pérdidas financieras
dentro de la industria, causando la quiebra de varias aerolíneas, dificultando
que aquellas que no tienen utilidades inviertan en nuevos aviones y planteando
inquietantes preguntas acerca de la calidad y la seguridad del servicio.
No todos los cambios en las regulaciones representan un relajamiento de las
reglas gubernamentales. En muchos países, se siguen tomando medidas para
reforzar las leyes de protección para el consumidor, para mejorar la seguridad y
la protección pública y para preservar el ambiente.

Relajamiento de los estándares de las asociaciones profesionales

Otra iniciativa estadounidense, que también se ha copiado en otras partes, ha

sido la presión gubernamental o legal para obligar a las asociaciones
profesionales a eliminar o relajar las prohibiciones sobre las actividades
publicitarias y promocionales. Entre los tipos de profesionales afectados por
dichas reglas están contadores, arquitectos, médicos, abogados y
optometristas, cuyas prácticas en la actualidad se llevan a cabo en medio de
una actividad competitiva mucho más enérgica que antes. Después de todo, la
libertad de dedicarse a actividades publicitarias, de promoción y de venta
abierta es esencial para atraer la atención de los posibles clientes hacia
servicios innovadores, reducciones de precios y nuevos sistema de entrega.
Por otra parte, los críticos se preocupan pensando que la inmensa oleada en la
publicidad legal en Estados Unidos simplemente anima a las personas a
presentar un número cada vez mayor de demandas legales, muchas de ellas
triviales.

Privatización

El término “privatización” se creó en Gran Bretaña para describir la política de

hacer que las industrias nacionalizadas volvieran a ser de propiedad privada.
Guiada por Gran Bretaña, la privatización de corporaciones públicas ha estado
avanzando rápidamente en un buen número de países, en especial en Europa,
Canadá, Australia y Nueva Zelanda, y más recientemente en algunos países
asiáticos y latinoamericanos. La transformación de operaciones de servicio
como aerolíneas nacionales, servicios de telecomunicaciones e instalaciones
de gas natural a empresas de servicio privadas, ha conducido a una
reestructuración, una reducción de costos y una postura más enfocada en el
mercado. Cuando la privatización se combina con un relajamiento de las
barreras reguladoras, para permitir el ingreso de nuevos competidores, como
en el caso de la industria de telecomunicaciones de Gran Bretaña, las
implicaciones para la mercadotecnia pueden ser sumamente considerables.
Las agencias gubernamentales han obtenido resultados similares —a menudo
a nivel local— cuando han subcontratado ciertos servicios (como la eliminación
de basura) con empresas privadas. Otro tipo de cambio ocurre cuando las
organizaciones no lucrativas, en especial los hospitales en Estados Unidos,
cambian a una posición de obtener utilidades.
Computarización e innovación tecnológica

Las nuevas tecnologías están alterando

de manera radical las formas en las
cuales muchas organizaciones de
servicio hacen negocios con sus clientes
—así como lo que sucede tras
bambalinas. Hoy día, tal vez la fuerza
más poderosa para el cambio proviene
de la integración de computadoras y
telecomunicaciones. Las compañías que operan servicios basados en la
información, como empresas de servicios financieros, están viendo que la
naturaleza y la esfera de acción de sus negocios se están transformando
totalmente debido al advenimiento de sistemas de transferencia electrónica
nacionales (o incluso mundiales), incluyendo la World Wide Web.
Pero los cambios tecnológicos también afectan a muchos otros tipos de
servicios, desde la carga aérea hasta los hoteles y las tiendas de menudeo. La
tecnología facilita la creación de servicios nuevos o mejorados; permite la
reingeniería de actividades como tomar pedidos y hacer pagos; propicia que las
empresas mantengan estándares más constantes a través de departamentos
centralizados de servicio al cliente; favorece que reemplacen al personal con
máquinas para las tareas repetitivas, y alienta una mayor participación de los
clientes en las operaciones, por medio del autoservicio.

Crecimiento de las cadenas y redes de servicio

Cada vez es mayor el número de servicios que se proporcionan a través de

cadenas o sistemas de redes nacionales o incluso mundiales. Algunas marcas
muy respetadas como McDonald’s, Body Shop, los hoteles Meridien, Citicorp y
Singapore Airlines se han expandido desde sus raíces nacionales originales.
En algunos casos, esas cadenas son propiedad total de una compañía; en
otros, el creador del concepto original ha formado sociedades con
inversionistas externos.
Las franquicias, que implican la participación activa de los propietarios-
operadores empresariales, es una forma popular de financiar la expansión de
cadenas de servicio en múltiples ubicaciones, las cuales proporcionan un
concepto de servicio uniforme. El crecimiento de las franquicias está haciendo
que las grandes cadenas de franquicias reemplacen o absorban una gran
variedad de negocios de servicio atomísticos en campos tan diversos como
teneduría de libros, renta de automóviles, cortes de pelo, reparación de
silenciadores, fotocopiado, plomería, restaurantes de servicio rápido y corretaje
de bienes raíces. Entre los requerimientos para el éxito están la creación de
campañas publicitarias masivas en los medios, con el fin de promover las
marcas en todo el país (e incluso en todo el mundo), la estandarización de las
operaciones de servicio, los programas formales de capacitación, una
búsqueda constante de nuevos productos, un énfasis continuo en mejorar la
eficiencia y los programas duales de mercadotecnia dirigidos a los clientes y a
los franquicitarios, respectivamente.

Expansión de negocios de arrendamiento

Los negocios de arrendamiento representan una unión entre los negocios de

fabricación y los de servicio. Cada vez más, los clientes, tanto corporativos
como individuales, descubren que pueden disfrutar la utilización de un producto
físico sin ser realmente sus propietarios.
Los arrendamientos a largo plazo pueden implicar la sola utilización del
producto —como un autocamión— o al mismo tiempo la provisión de un
sinnúmero de servicios relacionados. Por ejemplo, en el caso de un
autocamión, el arrendamiento de servicio completo (también conocido como
“arrendamiento con chofer”), proporciona casi todo, incluyendo pintura, lavado,
mantenimiento, neumáticos, combustible, tarifas de licencia, servicio de
carretera, autocamiones sustitutos y programas de seguridad para el chofer. El
personal también se puede rentar en vez de tener empleados de tiempo
completo, como lo hace evidente el crecimiento de los servicios de personal
temporal, desde empleados de oficina hasta guardias de seguridad (a quienes
en ocasiones se hace referencia en broma como “policías en renta”).

Los fabricantes como proveedores de servicios

Los centros de servicio con utilidades dentro de las empresas de fabricación
están transformando muchas compañías muy conocidas, en terrenos como el
de las computadoras, el de los automóviles y el del equipo eléctrico y
mecánico. Los servicios suplementarios antaño diseñados para ayudar en la
venta de equipo —incluyendo consultoría, crédito, transportación y entrega,
instalación, capacitación y mantenimiento— ahora se ofrecen como servicios
que tratan de obtener utilidades por su propio derecho, incluso con clientes que
han decidido comprar equipo de la competencia.
Grandes fabricantes (incluyendo General Electric y Ford) se han convertido en
jugadores importantes en la industria de servicios financieros, como resultado
del desarrollo del financiamiento de crédito y de divisiones de arrendamiento.
De manera similar, numerosas empresas de fabricación en la actualidad tratan
de que gran parte de su atractivo competitivo se base en las capacidades de
sus servicios de reparación, mantenimiento y solución de problemas a nivel
mundial). Los centros de servicio con utilidades a menudo contribuyen a una
considerable proporción de los ingresos ganados por “fabricantes” tan
conocidos como IBM, Hewlett-Packard y General Motors.

Las organizaciones que no son de negocios adoptan estrategias

enfocadas en el mercado

Las presiones financieras a las que se enfrentan las organizaciones públicas y

no lucrativas las están obligando a reducir costos, a desarrollar operaciones
más eficientes y a prestar más atención a las necesidades del cliente y a las
actividades competitivas. Las organizaciones que no son de negocios también
están adoptando una nueva forma de pensar en sus líneas de productos:
añadiendo servicios que tratan de obtener utilidades, como tiendas en los
museos, catálogos de menudeo, restaurantes y consultoría y están volviéndose
más selectivas acerca de los segmentos del mercado que se han fijado como
objetivo y adoptando políticas de determinación de precios más orientadas al
mercado.
Globalización

La internacionalización de las compañías de

servicio es fácilmente visible para cualquier
turista o ejecutivo de negocios que viaja al
extranjero. Las aerolíneas y las compañías
de carga aérea que antes sólo tenían una
esfera de acción doméstica, en la
actualidad tienen redes de rutas
extranjeras. Incontables empresas de servicios financieros, agencias
publicitarias, cadenas de hoteles, restaurantes de alimentos de preparación
rápida, agencias de renta de automóviles y empresas de contabilidad ahora
operan en varios continentes. Esta estrategia puede reflejar un deseo de servir
mejor a los clientes existentes, de penetrar en nuevos mercados, o de ambas
cosas.
Muchas compañías de servicios muy conocidas en Estados Unidos son
propiedad de inversionistas extranjeros; por ejemplo, la cadena de hoteles
Holiday Inn es propiedad de Bass PLC, el grupo cervecero británico. Pero los
negocios de servicio norteamericanos, incluyendo cierto tipo de industrias como
la banca, los restaurantes de servicio rápido y las empresas de consultoría,
también se han estado expandiendo hacia el extranjero, ayudando a crear un
excedente en el llamado comercio invisible”. Un recorrido por las principales
ciudades del mundo revela de inmediato nombres famosos de servicios que se
originaron en otras partes del mundo. Las franquicias permiten que un
concepto de servicio desarrollado en un país se ofrezca en todo el mundo a
través de sistemas de distribución que son propiedad de inversionistas locales.
La internacionalización de los negocios de servicio se está facilitando gracias a
los convenios de libre comercio -como los celebrados entre Canadá, México y
Estados Unidos (TLC) —, entre los países sudamericanos incluidos en
Mercosur y entre los 15 países miembros de la Unión Europea. Sin embargo,
hay ciertos temores de que se erigirán barreras para impedir el comercio en
servicios entre los bloques de libre comercio y otros países, así como entre los
bloques mismos.
Impacto del movimiento del servicio de calidad

La década de los ochenta estuvo marcada por

el creciente descontento de los clientes con la
calidad, tanto de productos como de servicios.
Muchos de los problemas con los productos
fabricados estaban centrados en el mal servicio
en el punto de compra —la tienda de
menudeo—, incluyendo las dificultades para
resolver los problemas, para la obtención de
reembolsos y para lograr que se hicieran
reparaciones después de la venta. Las industrias de servicio como aerolíneas,
bancos, hoteles, empresas de renta de automóviles y compañías de televisión
por cable eran tan criticadas por las llamadas fallas humanas de los
empleados, como por los errores en los aspectos técnicos en la entrega del
servicio.
Con la creciente comprensión de que el mejoramiento de la calidad era bueno
para los negocios y necesario para una competencia efectiva, tuvo lugar un
cambio radical en la forma de pensar. Las nociones tradicionales de calidad
(basadas en el apego a los estándares definidos por los gerentes de
operaciones) fueron reemplazadas por el nuevo imperativo de permitir que la
calidad estuviera impulsada por el cliente, lo que tuvo enormes implicaciones
para la importancia de la mercadotecnia de servicios y para el papel de la
investigación del cliente.7 Numerosas organizaciones de servicio han invertido
en investigaciones para determinar qué es lo que quieren sus clientes en todas
y cada una de las dimensiones del servicio, en programas de mejoramiento de
la calidad diseñados para entregar lo que los clientes quieren y en una
medición continua sobre qué tan satisfechos están sus clientes con la calidad
del servicio que reciben.

Contratación y promoción de gerentes innovadores

Antes, las industrias de servicio tradicionales tendían a una procreación interna.

Los gerentes por lo común pasaban toda su carrera trabajando dentro de una
sola industria, incluso en el de una sola organización. Eran relativamente pocos
los gerentes que tenían un título o alguna especialidad en algún ramo de
negocios, como una maestría en administración de empresas, aun cuando
quizá tenían un título específico de una industria en un terreno como el de
administración de hoteles o administración del cuidado de la salud. Sin
embargo, durante la última década, la competencia y un interés propio más
instruido han conducido a la contratación de gerentes mejor calificados que
tienen objeciones hacia las formas tradicionales de hacer negocios y que traen
nuevas ideas, como resultado de su experiencia de trabajo previa en otra
industria. Los programas de capacitación intensiva exponen a los empleados
en todos los niveles a nuevos instrumentos y conceptos.

IMPLICACIONES Y OPORTUNIDADES PARA LOS COMERCIALIZADORES

DE SERVICIOS

No hay una sola de las industrias del ecléctico grupo que constituye el sector
de servicio que no se haya visto afectada por cualquiera de los factores que
hemos descrito. En muchas industrias, en especial en los servicios de
transportación y financieros, se está dando una convergencia de varios
elementos —como un ventarrón, una luna nueva o fuertes lluvias— para
producir una marejada que destrozará a las organizaciones cuya gerencia trata
de mantener el statu quo. Otros gerentes con más previsión reconocen, al igual
que Bruto, en la obra de Shakespeare, que cuando se sigue la creciente de la
marea, eso puede conducir a la fortuna. Dejando a sus competidores
“confinados a las aguas poco profundas y a sus sufrimientos”, aquellos tratan
de avanzar con la corriente. ¿Pero a dónde conduce esa corriente y qué
implica para el papel de la mercadotecnia en el sector de servicio? Veamos
sólo algunas de las oportunidades e implicaciones.

Oportunidades de mercadotecnia debido al menor número de

regulaciones y restricciones profesionales

El resultado final de la reducción de regulaciones gubernamentales o de

prohibiciones de las asociaciones profesionales contra la publicidad ha sido el
estímulo para competir. Históricamente, las regulaciones han tenido el efecto
triple de confinar los negocios de servicio individuales -como la banca y la
transportación— a áreas geográficas y categorías de productos específicas, de
restringir la competencia de precios y de poner obstáculos para los negocios
nuevos que ingresan al mercado. Las asociaciones profesionales, al prohibir o
restringir severamente el empleo de la publicidad y de otros instrumentos de
comunicación, hacían que para los recién llegados resultara difícil crecer
rápidamente mediante una innovación en los aspectos del servicio y de los
sistemas de entrega, debido a que esos recién llegados tenían que confiar en
referencias y en contactos personales para llegar a sus presuntos clientes.
Entre los efectos de la reducción en las regulaciones y de los cambios en los
estándares profesionales están los siguientes:

• Un ingreso más fácil a mercados de productos específicos

• Mayor libertad para competir en el aspecto del precio
• Eliminación de muchas restricciones geográficas sobre la entrega de
servicios
• Incentivos para diferenciar los servicios en formas significativas
• Capacidad de utilizar los medios masivos para promover servicios
profesionales

Pero las nuevas regulaciones, diseñadas para proteger a los clientes, también
tienen importantes implicaciones para la mercadotecnia. Por ejemplo, se
requiere que las aerolíneas de Estados Unidos proporcionen ciertos datos
sobre la calidad de la entrega del servicio, fomentando así los esfuerzos para
mejorar su desempeño. Otros procedimientos están diseñados para proteger a
grupos vulnerables, como los ancianos, de una explotación debida a una
postura de un mercado libre; estas regulaciones pueden alentar a las empresas
de servicios a que aprendan algo más acerca de esos segmentos y se vuelvan
más atentas a sus necesidades.

Oportunidades de mercadotecnia que surgen de la nueva tecnología

La nueva tecnología (o el empleo más sofisticado de la tecnología existente)

ofrece a los negocios de servicio una variedad de formas para mejorar su
posición competitiva. Incluye las siguientes:

• Creación de nuevos o mejorados servicios. Incitado por los adelantos tanto

en las computadoras como en las telecomunicaciones, todo el terreno de
servicios basados en el acceso a una información remota se está
ampliando rápidamente. Las telecomunicaciones y la llamada
“supercarretera de la información” están transformando la banca y ciertos
tipos de servicios de menudeo. Muy pronto, resultará difícil imaginar cómo
la gente pudo salir adelante sin el correo electrónico (e-mail) y sin la
creciente variedad de servicios que se ofrecen a través de World Wide
Web.
• Una mayor participación de los clientes en las operaciones de autoservicio.
Algunos ejemplos bien establecidos incluyen los cajeros automáticos en
los bancos y las bombas de gasolina de autoservicio. Estas opciones a
menudo están disponibles las 24 horas del día en ubicaciones en donde
no sería factible un servicio personal.
•Creación de departamentos centralizados de servicio al cliente. Respaldados
por sistemas de archivo computarizados y con acceso por medio de llamadas
telefónicas sin cargo. Algunos ejemplos incluyen aerolíneas, empresas de
crédito y negocios de renta de automóviles. Estos departamentos pueden
permitir operaciones de servicio en múltiples ubicaciones con el fin de
mantener estándares más elevados para proporcionar información, hacer
reservaciones y manejar problemas y quejas, que cuando esas
responsabilidades se asignan a sucursales individuales de servicio local.
• Registro de la información sobre los clientes en bancos de datos de fácil
acceso. Esta estrategia ofrece varias ventajas importantes. El
conocimiento de los patrones de empleo de los clientes puede sugerir
nuevas formas de agrupar a éstos en segmentos del mercado, ayudar a
mejorar las decisiones concernientes a la determinación de precios y
conducir a unos esfuerzos de venta y publicidad mejor orientados. La
mercadotecnia de bases de datos se está convirtiendo en un instrumento
clave para los vendedores, tanto de servicios como de productos, ya que
permite que adapten sus comunicaciones a los clientes. También pueden
 existir oportunidades para personalizar las interacciones de la máquina
con los clientes.

Oportunidades de mercadotecnia en las franquicias

La creación de las cadenas de

franquicias está transformando las
industrias que antes se caracteri-
zaban por unidades de pequeño
tamaño, una orientación local y la
ausencia de habilidades admi-
nistrativas profesionales. A pesar de
que las franquicias conservan
algunas de las características de los
empresarios individuales, muchas de
las tareas clave de la mercadotecnia
ahora están en manos de personal profesional en la oficina matriz de la
cadena. Ciertas actividades, antes innecesarias y fuera del alcance de un
empresario individual, se han vuelto importantes, así como factibles. Por
ejemplo:

• Las características del servicio y los precios se estandarizan y se codifican.

• Se desarrollan marcas registradas, símbolos y uniformes para asegurar un
reconocimiento y una estandarización en todo el sistema.
• Se utiliza la publicidad en los medios masivos para crear una conciencia y
una preferencia de la marca en toda el área geográfica del mercado al que
se da servicio —regional, nacional o internacional.
• La creación de bases de datos centralizadas para los servicios de corretaje
—que varían desde agentes de bienes raíces y agencias de empleos
hasta oficinas cuyo fin es concertar matrimonios y citas— incrementan la
esfera de acción del servicio ofrecido y mejoran las probabilidades de
lograr una buena unión a través de las distancias geográficas.
• Las economías de escala proporcionadas por una cadena permiten la
creación de una función centralizada de investigación de mercadotecnia
 para vigilar los resultados de las operaciones existentes (y, por
consiguiente, poner de relieve los ejemplos de una buena y una mala
práctica de parte de los franquicitarios), la formulación de una estrategia
de precios y la evaluación de la efectividad de las campañas publicitarias y
promocionales. Algo todavía más significativo es la contribución a una
planificación estratégica del mercado, incluyendo la información sobre el
posicionamiento de la competencia, la identificación y evaluación de las
oportunidades para nuevos productos y la evaluación de estrategias de
distribución alternativas.

A pesar de los beneficios de las franquicias, hay ciertos indicios de problemas

en Estados Unidos, en donde las ventas anuales ahora suman un total de 800
000 millones de dólares. Los vendedores están agrupados en muchas de las
65 categorías diferentes incluidas en la forma de distribución de franquicias.
Las relaciones entre franquiciantes y franquicitarios se han deteriorado en
algunos casos y el crecimiento parece estar disminuyendo poco a poco.

Oportunidades en el servicio de productos físicos

Cualquier producto físico, en especial si tiene un elevado valor duradero, tiende

a crear una necesidad de servicios relacionados. Dependiendo de la naturaleza
de los artículos, las necesidades de servicio pueden incluir:

• Transporte y almacenamiento
• Instalación
• Reabastecimiento de combustible
• Mantenimiento, reparación y mejoramiento
• Limpieza y nuevo acabado
• Eliminación o reciclado responsables en el aspecto ambiental

Históricamente, algunos de estos servicios han generado importantes fuentes

adicionales de ingresos para los fabricantes o distribuidores de productos como
automóviles, maquinaria para fábricas, locomotoras y computadoras. En
algunos casos, el flujo de ingresos después de la venta ha continuado durante
muchos años. Los llamados proveedores de terceras partes, que a menudo se
especializan en un estrecho nicho del mercado, han podido generar
considerables utilidades al proporcionar servicios que los fabricantes pasaron
por alto, que no proporcionaban por falta de conocimientos oque preferían
asignar a fuentes externas.
En el caso del equipo de alta tecnología, los vendedores están descubriendo
que los ingresos provenientes de servicios como reparación y mantenimiento
están disminuyendo. Lo más irónico es que la calidad superior y la mayor
confiabilidad a menudo significan que las máquinas se vuelven técnicamente
obsoletas antes de que empiecen a necesitar reparaciones importantes.
Gracias a los diseños más ventajosos (incluyendo módulos que se conectan) el
trabajo restante está sujeto a una competencia mayor que antes, incluyendo el
servicio de reparación y mantenimiento del cual se encargan los clientes
mismos. En la actualidad, muchos vendedores se están concentrando en
desarrollar servicios más complejos que requieren niveles más elevados de
conocimiento y de habilidades profesionales.
Los fabricantes deberían considerar la forma de desarrollar servicios que
añadan un valor, al ayudar a los clientes a dar un empleo más efectivo a sus
compras. Esos servicios no sólo ofrecen un potencial para ingresos extra, sino
que también permiten que las empresas se mantengan cerca de sus clientes y
puedan crear relaciones a largo piazo basadas en una mejor comprensión de la
utilización del producto.

Oportunidades en los mercados internacionales

Cada vez más, el negocio de servicios

ahora acontece entre los países, y ya no
sólo dentro de los mercados domésticos.
Los fabricantes que desean vender
artículos duraderos en mercados
extranjeros deben desarrollar redes de
servicio en esas ubicaciones, con el fin de
respaldar sus productos. Los adelantos en
la tecnología y el mejoramiento en las telecomunicaciones están haciendo que
resulte más fácil hacer eso. La apertura de economías antes cerradas, como en
el caso de los países satélites de la antigua Unión Soviética en Europa oriental
y centrales, significa que las empresas de servicio ahora están en libertad de
intentar una expansión en esos países, en donde sus conocimientos y su
experiencia a menudo son terriblemente necesarios. La mayor afluencia
también crea una demanda, tanto de productos como de servicios.
La expansión internacional —o incluso mundial— no carece de riesgos.
Requiere una buena disposición para ajustar determinadas características de
servicio o ciertos elementos de la estrategia de mercadotecnia a las
condiciones del mercado local, a las expectativas del cliente y a un sinnúmero
de requerimientos gubernamentales. También se puede requerir alguna
adaptación a la cultura y los valores locales. Es más probable que las
diferencias culturales planteen ciertos problemas para los servicios y no para
los productos, lo que refleja no sólo diferentes gustos, sino también los
aspectos humanos de la entrega del servicio. La falla en reconocer las
diferencias culturales entre Estados Unidos y Europa es la raíz de algunos de
los problemas a los que se enfrenta Walt Disney Co. con su parque de
diversiones en las afueras de París.
Otros factores que complican el ingreso a los mercados extranjeros son los
siguientes: idiomas, moneda, estándares de operación, leyes laborales,
estructuras de costos, impuestos, regulaciones y unidades de medidas. De
manera similar, en un momento determinado, los mercados difieren en su
buena disposición o su habilidad para absorber nuevas tecnologías. Cualquier
empresa de servicio que considere la posibilidad de una expansión en el
extranjero haría bien en preguntarse primero si todavía hay cabida, con un
riesgo menor, para una expansión en su mercado doméstico. Por otra parte, los
riesgos internacionales se pueden compartir con socios extranjeros, y las
operaciones en el extranjero pueden ser una fuente importante de nuevos
ingresos y nuevas apreciaciones del mercado, como lo ha descubierto
McDonald’s.
DIFERENCIAS PERTINENTES PARA LA MERCADOTECNIA ENTRE
SERVICIOS Y PRODUCTOS

Son escasos los negocios, si es que existen,

que tengan probabilidades de enfrentarse
simultáneamente a todas las oportunidades de
mercadotecnia que acabamos de mencionar.
Sin embargo, también es igualmente cierto que
son muy pocos los que no se verán afectados
por los cambios que ahora están ocurriendo en
todo el sector de servicios. En muchos casos
se están derribando las cómodas barreras para la competencia, permitiendo el
ingreso de competidores agresivos recién llegados, que varían desde
innovadoras operaciones que apenas se inician hasta empresas
multinacionales bien financiadas que exportan conceptos previamente
desarrollados y sometidos a pruebas en otros mercados. La lealtad del cliente
hacia los negocios de servicio establecidos está demostrando que es muy
inconstante en vista de las reducciones de precios, las promociones, la
mercadotecnia de bases de datos, la diferenciación del producto y la provisión
de sistemas de entrega más convenientes impulsados por la tecnología. Y las
antiguas fronteras entre producto-mercado, lo mismo que aquellas entre las
industrias bancarias y de valores, están desapareciendo.
En resumen, la competencia no sólo se está intensificando, sino que además
las reglas del juego competitivo están cambiando rápidamente. Estos
desarrollos le dan mayor importancia a una mercadotecnia efectiva. La
habilidad de dirigir una buena operación, aunque siempre es importante, ya no
es suficiente. El producto servicio se debe ajustar a las necesidades del cliente.
De manera más específica, los recién entrados a un mercado están
posicionando sus servicios para atraer a segmentos específicos del mercado,
en vez de tratar de ser toda clase de cosas para todas las personas. La fijación
de precios, los esfuerzos de comunicación y los sistemas de entrega del
servicio también se estén ajustando a segmentos específicos.
Todas estas acciones requieren el desarrollo o la adquisición de habilidades de
mercadotecnia que se definan de manera más amplia, no sólo como
“publicidad y relaciones públicas”. En su búsqueda de técnicas de
mercadotecnia más sofisticadas, los ejecutivos senior de los negocios de servi-
cio en ocasiones recurren al sector de manufactura (fabricación). Una fuente de
talento de mercadotecnia ampliamente reconocida son las empresas de
productos empacados, que han perfeccionado sus habilidades en un grado
notable durante las cuatro décadas anteriores. ¿Las habilidades de mer-
cadotecnia desarrolladas en las empresas de manufactura se están
transfiriendo directamente a las organizaciones de servicio? La respuesta a
menudo es “no”, debido a que las tareas administrativas de la mercadotecnia
en el sector de servicios tienden a diferir de aquéllas en el sector de fabricación
en varios aspectos importantes. Vamos a analizar algunas de esas grandes
diferencias.

Beneficios similares, procesos diferentes

Los servicios a menudo compiten con artículos que ofrecen beneficios

claramente similares. Por ejemplo, la compra de un servicio puede ser una
alternativa para hacer algo usted mismo. Los ejemplos varían desde el cuidado
del césped y los servicios de niñera por horas, hasta servicios de conserje y
mantenimiento de equipo industrial. De manera similar, la utilización de un
servicio de renta a menudo es una alternativa para poseer un bien. Las páginas
amarillas en cualquier ciudad grande incluyen listas de una extensa variedad
tanto de trabajadores temporales como de servicios de arrendamiento.
Pero sólo porque un producto y un servicio pueden ser competidores cercanos
para resolver el problema de un cliente al ofrecerle beneficios similares, no
quiere decir que las tareas administrativas de la mercadotecnia para cada uno
sean iguales. Es probable que un vendedor de alimentos envasados se arruine
si utiliza estrategias similares a las empleadas por los vendedores de los
restaurantes de alimentos de preparación rápida; a un vendedor de
automóviles que ha tenido éxito no necesariamente le resultará fácil repetir ese
éxito en el negocio de renta de automóviles, y un ejecutivo de mercadotecnia
de una empresa de equipo eléctrico pesado necesitará desarrollar un nuevo
estilo administrativo —así como nuevas estrategias— si lo transfieren a la
división de servicio de equipo de esa misma empresa.
Las tareas administrativas de la mercadotecnia en el sector de servicios se
pueden diferenciar de aquéllas del sector de fabricación a partir de dos
dimensiones. La primera se relaciona con las diferencias genéricas entre los
productos servicio y los productos que son bienes físicos. La segunda
concierne al ambiente o contexto administrativo dentro del cual se deben
planificar y ejecutar las tareas de la mercadotecnia. Vamos a estudiar cada una
de ellas por separado.

Diferencias genéricas entre bienes y servicios

Los primeros investigadores de la mercadotecnia de servicios a menudo

tropezaban con las críticas de su trabajo, con base en que los servicios en
realidad no eran diferentes de los bienes (véase “El desarrollo y la aparición del
pensamiento de la mercadotecnia de servicios”, página 76). También había un
debate sobre lo que constituía un servicio. Gran parte de la investigación inicial
de los servicios trató de diferenciarlos de los bienes, enfocándose en particular
en cuatro diferencias genéricas: intangibilidad, heterogeneidad (variabilidad),
naturaleza perecedera de la producción y simultaneidad de la producción y el
consumo. Aun cuando estas características todavía se citan comúnmente, han
sido criticadas por su exagerada generalización y hay un creciente
reconocimiento de que no son universalmente aplicables a todos los servicios.
En la siguiente lista de ocho diferencias genéricas se proporcionan conceptos
más prácticos, útiles para distinguir la mercadotecnia de servicios de la
mercadotecnia de bienes:

• Naturaleza del producto

• Mayor participación de los clientes en el proceso de producción
• Las personas como parte del producto
• Mayores dificultades para mantener los estándares del control de calidad
• Más difíciles de evaluar para los clientes
• Ausencia de inventarios
• Una relativa importancia del factor tiempo
 • Estructura y naturaleza de los canales de distribución

Es importante observar que al mencionar estas diferencias todavía

estamos tratando con generalizaciones genéricas que no aplican con una
fuerza igual para todos los servicios. En el capítulo 2 clasificaremos los
servicios en una variedad de categorías diferentes, cada una de las cuales
presenta retos de mercadotecnia un tanto diferentes.

Naturaleza del producto. Berry

capta muy bien la distinción cuando
describe un bien como “un objeto,
un artefacto, una cosa”, en
contraste con un servicio, que es
“un hecho, un desempeño, un es-
fuerzo”.” La noción de servicio
como un desempeño conduce al empleo de una metáfora teórica para la
administración de servicios, visualizando la entrega como algo semejante a la
escenificación de una obra, con el personal de servicio como actores y los
clientes como el auditorio.
Vender un desempeño (que en el caso de los servicios de renta puede implicar
un objeto como una herramienta eléctrica o un automóvil) es muy diferente de
tratar de vender el objeto físico mismo. Por ejemplo, en el arrendamiento de
automóviles, los clientes por lo común reservan una categoría particular de
automóvil, más que un modelo específico, prestando más atención a elementos
como la ubicación y la apariencia de las instalaciones para recogerlo y
entregarlo; a la disponibilidad de un seguro total y de limpieza y mantenimiento;
a la provisión de autobuses para la transportación gratuita en aeropuertos; a la
disponibilidad de un servicio de reservaciones las 24 horas del día; a los
horarios en que las ubicaciones de renta cuentan con personal, y a la calidad
del servicio proporcionado por el personal que tiene contacto con el cliente.
A pesar de que los servicios a menudo incluyen elementos tangibles —como
asientos en un avión, el consumo de una comida o la reparación de un equipo
dañado- el desempeño mismo del servicio es básicamente un intangible. Igual
que todos los desempeños, los servicios están limitados por el tiempo y son
experimentales, aun cuando algunos resultados pueden tener consecuencias
perdurables.

Participación del cliente en el proceso de producción.

El desempeño de un servicio implica el ensamble y la entrega de la producción

de una mezcla de instalaciones físicas y mentales o de un trabajo físico. A
menudo los clientes se involucran activamente en ayudar a crear el producto
servicio (como en el caso de un restaurante de alimentos de preparación rápida
o de una lavandería) o cooperando con el personal de servicio en escenarios
como salones de belleza, hoteles, colegios u hospitales. Los servicios se
pueden categorizar conforme al grado de contacto que tiene el cliente con la
organización de servicio. Un cambio en la naturaleza del proceso de
producción a menudo afecta el papel que se pide a los clientes que
representen en ese proceso.

Las personas como parte del producto.

En los servicios que requieren de un cercano nivel de contacto, los clientes no

sólo están en relación con el personal de servicio, sino que también pueden
estar en inmediación con otros clientes (en un sentido literal si viajan en un
autobús o en el metro durante las horas pico). La diferencia entre dos negocios
de servicio a menudo radica en la calidad de los empleados que proporcionan
el servicio. De manera similar, el tipo de clientes que frecuentan un negocio de
servicio particular ayuda a definir la experiencia del servicio. Como tales, las
personas se convierten en parte del producto en muchos servicios. El control
de esos encuentros de servicio—en especial de aquellos acontecidos entre los
clientes y los proveedores de servicios— con el fin de crear una experiencia
satisfactoria, es una tarea emocionante que constituye un reto.

Problemas con el control de calidad.

Los bienes fabricados se pueden verificar para ver si se apegan a los

estándares de calidad mucho antes de que lleguen al cliente. Pero cuando los
servicios se consumen a medida que se producen, el “ensamble” final debe
tener lugar bajo condiciones de tiempo real. Como resultado, es difícil ocultar
los errores y los defectos. Una variabilidad adicional se introduce con la
presencia del personal de servicio y de otros clientes. Estos factores pueden
hacer que para las organizaciones de servicio resulte difícil controlar la calidad
y ofrecer un producto uniforme. Como observó un vendedor de artículos
empacados hace algunos años, después de mudar-se a un nuevo puesto en
Holiday Inn:

No podemos controlar la calidad de nuestro producto tan bien como lo

puede hacer un ingeniero de control en una línea de producción de Procter
and Gamble. Cuando usted compra una caja de Tide, puede estar
razonablemente seguro, un 99.44%, de que esa sustancia le dará
resultado en el lavado de su ropa. Cuando compra una habitación en un
Holiday Inn, está seguro en un porcentaje menor de que dará resultado al
proporcionarle una noche de sueño tranquilo sin ningiin problema, sin que
las personas golpeen las paredes y sin todas las cosas desagradables que
pueden suceder en un hotel.

La evaluación es más difícil para los clientes.

La mayor parte de los bienes físicos tienden a ser de un nivel relativamente

elevado en las cualidades que se buscan; éstos son atributos que un cliente
puede determinar antes de adquirir un producto: color, estilo, forma, precio,
ajuste, tacto, dureza y olor. Otros bienes y algunos servicios, en contraste,
pueden poner de relieve cualidades de experiencia, que sólo se pueden
discernir después de la compra o durante el consumo; igual que con el sabor,
algo fácil de emplear, la facilidad de manejo, lo silencioso y el tratamiento
personal. Por último, hay cualidades de creencia -características que los
clientes encuentran difíciles de evaluar incluso después del consumo. Algunos
ejemplos incluyen la cirugía y las reparaciones técnicas que no son fácilmente
visibles.
No hay inventarios de los servicios.

Debido a que un servicio es una acción

o un desempeño, más que un objeto
tangible que el cliente conserva, es
“perecedero” y no se puede inventariar.
Por supuesto, las instalaciones
necesarias, el equipo y la mano de obra
deben estar preparados para crear el
servicio, pero todo eso simplemente representa la capacidad de producción, no
el producto mismo. En un negocio de servicio, si se tiene una capacidad que no
se utiliza, eso equivale a abrir la llave del agua del fregadero sin antes tapar el
desagüe: el flujo se desperdicia, a menos que los clientes (o las posesiones
que requieren un servicio) estén presentes para recibirlo. Cuando la demanda
excede a la capacidad, los clientes se pueden retirar decepcionados, puesto
que no hay disponible un inventario que respalde el servicio. Por consiguiente,
una tarea importante para los vendedores de servicios es encontrar formas de
igualar los niveles de la demanda con los de la capacidad.

Importancia del factor tiempo.

Muchos servicios se proporcionan en el tiempo real. Los clientes

deben estar físicamente presentes para recibir el servicio de
organizaciones como aerolíneas, hospitales, salones de
belleza y restaurantes. Hay ciertos límites en cuanto al
tiempo que los clientes están dispuestos a esperar;
además, el servicio se debe proporcionar con prontitud, de
manera que los clientes no pierdan demasiado tiempo
esperando para recibirlo. Incluso cuando el servicio tiene
lugar en la oficina de atrás, los clientes tienen expectativas acerca de cuánto
tiempo se lleva completar una tarea—no importa si se trata de reparar una
máquina, de terminar un reporte de investigación, de lavar un traje o de
preparar un documento legal.
Diferentes canales de distribución.

A diferencia de los fabricantes, que requieren canales de distribución físicos

para mover los productos de la fábrica a los clientes, muchos negocios de
servicio utilizan canales electrónicos (como en el caso de las transmisiones por
radio o televisión o de la transferencia electrónica de fondos), o bien combinan
la instalación de servicio, la tienda de menudeo y el punto de consumo en uno.
En el último caso, las empresas de servicio son responsables de controlar al
personal que tiene contacto con el cliente (en vez de contratar por fuera con
intermediarios la tarea del menudeo). Tal vez también deben controlar la
conducta de los clientes en la instalación de servicio, con el fin de asegurarse
de que las operaciones funcionen sin problemas y de evitar situaciones en las
cuales la conducta de una persona irrita a otros clientes que están presentes
en ese momento.
Un contexto diferente para la mercadotecnia de servicios

En la actualidad, muchas empresas de servicios pueden afirmar con toda

justificación que tienen una poderosa orientación al cliente y un papel
claramente definido para la mercadotecnia. Sin embargo, otras empresas
siguen estando dominadas por una mentalidad de operaciones. Los
vendedores de servicios cuyo trabajo previo fue en el sector de manufactura o
fabricación —en especial los de las empresas de productos envasados— en
ocasiones observan diferencias muy marcadas entre su ambiente de trabajo
actual y el anterior. Dependiendo del nivel de sofisticación de la mercadotecnia
en la nueva empresa del gerente, estas diferencias pueden incluir:
• Definiciones limitadas de la mercadotecnia, de parte de los gerentes de
operaciones
• Un reconocimiento limitado de las habilidades de mercadotecnia
• Diferentes estructuras organizacionales
• Una relativa ausencia de datos competitivos
• Problemas en la determinación de costos
• Restricciones y oportunidades especiales a las que se enfrentan los
vendedores de servicios públicos y no lucrativos
Es importante hacer hincapié en que, a medida que los conocimientos de
mercadotecnia se desarrollan en las industrias de servicio, estas diferencias
contextuales poco a poco se están volviendo menos significativas. No obstante,
todavía existen grandes disparidades en los conocimientos de mercadotecnia
entre diferentes empresas de servicio. Debido a que algunos lectores de este
libro, tal vez trabajen (o sean consultores) en empresas que todavía no han
cobrado una plena conciencia de los nuevos imperativos competitivos que
están impulsando la economía de servicio actual, conviene estudiar estos
aspectos con más detenimiento.

Definiciones limitadas de la mercadotecnia.

Aun cuando muchas empresas se han convertido en vendedoras sofisticadas,

la gerencia de mercadotecnia profesional todavía es algo relativamente nuevo
para otras. Algunos ejecutivos de las industrias de servicio, en especial en
operaciones, siguen definiendo la mercadotecnia como algo que es
simplemente publicidad y relaciones públicas; otros amplían esta definición sólo
hasta las ventas y la investigación del mercado. Puede ser que todavía traten
de excluir vendedores de áreas como el desarrollo de nuevos productos, la
ubicación de la instalación de menudeo, la fijación de precios y la política para
la línea de productos. Esta situación está cambiando, pero muchas
organizaciones de servicio todavía tienen que recorrer un largo camino antes
de que puedan asegurar que están verdaderamente orientadas al cliente. No
basta con decir trivialidades acerca de la importancia de éste; cada
organización necesita adoptar una orientación de mercadotecnia y ponerla en
práctica en una extensa gama de actividades administrativas.

Falta de aprecio por las habilidades de mercadotecnia.

El continuo dominio de la administración de operaciones en muchas industrias

de servicio sólo hace que el trabajo del vendedor sea más difícil. La falta de
poder limita su habilidad para obtener la aceptación de nuevas estrategias —en
particular si requieren una desviación de la práctica actual; tal vez también
puede restringir los recursos asignados a la mercadotecnia. En las empresas
en donde la función de esta disciplina se ha ganado el respeto de todos, los
gerentes de este departamento tienen más autoridad y la alta gerencia respeta
y valora sus opiniones. Sin embargo, ese respeto se debe ganar
continuamente.

Diferentes estructuras organizacionales.

En las corporaciones en donde el servicio se proporciona a los clientes en

múltiples sitios, la estructura organizacional puede incluir puestos adminis-
trativos generales, tanto en la oficina matriz de la corporación como en el
campo. Algunos ejemplos de lo último serían el gerente de una sucursal de un
banco, el gerente de estación de una aerolínea o de una compañía de
autocamiones, o el gerente general de un hotel. Estos “gerentes generales de
campo”, que a menudo se reportan a lo largo de la cadena de mando de las
operaciones, por lo común son responsables de la operación de las
instalaciones de servicio que visitan los clientes y de controlar a los empleados
que tienen contacto con los clientes. Por consiguiente, están dedicados a
tareas administrativas de mercadotecnia, no importa si las reconocen o no
como tales.
Como observamos antes, las organizaciones de servicio a menudo controlan
sus propias sucursales de servicio —el equivalente de servicio de una tienda
de menudeo. Pero gran parte de este beneficio se pierde si la “tienda” no está
dirigida en una forma que equilibre las consideraciones de mercadotecnia con
las operacionales. Esto quiere decir que los gerentes de mercadotecnia a nivel
corporativo deben desarrollar una estructura organizacional, como una matriz,
que proporcione un acceso al personal que tiene contacto con el cliente, o bien
se deben asegurar que los gerentes de las operaciones de campo posean
habilidades de mercadotecnia y se recompense por una buena práctica de
ésta. Muchos negocios de servicio todavía están luchando para contar con una
estructura organizacional que integre la mercadotecnia y las operaciones en
formas calculadas para proporcionar constantemente niveles elevados de
calidad del servicio y de satisfacción del cliente.

Datos limitados sobre el desempeño competitivo.

Una de las diferencias que percibe en forma más aguda la mayoría de los
vendedores de productos para el consumidor que se han cambiado al sector de
servicio es la naturaleza más limitada de datos del mercado sobre sus
“marcas”. En muchos negocios de productos envasados, hay disponibles datos
históricos sobre el desempeño de la marca, que datan de hace muchos años y
las auditorías detalladas del menudeo, basadas en datos del analizador del
punto de venta, están disponibles a intervalos regulares —incluso en el tiempo
real. Sin embargo, muchas empresas de servicio apenas recientemente han
empezado a desarrollar una extensa información sobre el desempeño
competitivo. La ausencia de datos bastante detallados con base en cada
producto puede hacer que a los gerentes de servicio del producto y a sus
agencias publicitarias les resulte difícil verificar los resultados de los esfuerzos
de 1nercadotecnia en una forma tan rigurosa como quisieran.
El perfil de ventas de la propia empresa es un primer paso importante, pero los
vendedores también necesitan información sobre el desempeño de los
competidores. Los clubes de membresía para los clientes regulares, como los
programas de viajero frecuente de las aerolíneas, ayudan a trazar un perfil de
la conducta de los clientes más valiosos de la empresa, pero no proporcionan
ninguna información sobre “la utilización de los servicios de los competidores”
de esos mismos clientes. Y tampoco le ayudan a una empresa a saber algo
acerca de los posibles clientes que en la actualidad le están dando sus
negocios a un competidor.
Debido a que relativamente muy pocos servicios venden sus productos a los
clientes a través de terceras partes, no hay ningún equivalente de las auditorías
de menudeo independientes (las reservaciones en aerolíneas y hoteles a
través de agencias de viajes sólo representan un segmento —aunque
considerable— de la base total de ventas de esas industrias). Muchos negocios
de servicio, desde colegios hasta hoteles, comparten la información de ventas
con instituciones similares, pero siempre existe el problema de que algunas
organizaciones se pueden negar a participar, o bien proporcionan
deliberadamente una información parcial. Y a pesar de que algunas industrias
(como aerolíneas y hospitales) están obligadas a reportar sus estadísticas de
desempeño o los datos de su utilización a las agencias gubernamentales, esos
datos por lo común son muy exagerados para propósitos de su publicación.
En el lado positivo, un resultado importante del movimiento de la calidad del
servicio ha sido el empleo más intensivo de la investigación del mercado en los
negocios de servicio. Dos empleos clave de los datos de la investigación del
mercado son: 1) la determinación de las necesidades y preferencias de los
clientes, y 2) las medidas de la satisfacción de los clientes con elementos de
servicio específicos.

Problemas en la determinación de costos para fines de fijación de los

precios.

En relación con las empresas de fabricación, a los

negocios de servicio les resulta más difícil determinar
cuáles son los costos fijos y de operación que están
asociados con cuáles productos —en especial cuando
la misma organización está ofreciendo en forma
concurrente varios servicios. Si un vendedor no conoce
el costo promedio de producir una unidad de servicio,
es difícil determinar cuál debería ser el precio de venta.
El costo variable de vender una unidad de servicio adicional (por ejemplo, un
asiento extra en un teatro, una habitación extra en un hotel) a menudo es
mínimo. Puesto que la demanda puede fluctuar mucho según la hora del día (o
la semana, o la temporada), los vendedores de servicios tienen mayor
flexibilidad que los vendedores de productos para ofrecer productos similares a
diferentes precios para distintos segmentos del mercado. El reto radica en
asegurarse de que el promedio calculado de todos los precios exceda a los
costos promedio, lo que de nuevo hace hincapié en el problema de la
determinación y asignación de costos.

Restricciones y oportunidades para los vendedores que no son de

negocios.

Los últimos 20 años han visto una mayor aplicación de la mercadotecnia en los
servicios públicos y no lucrativos. Pero los vendedores necesitan estar
conscientes del contexto especial en el cual operan esos servicios. En el sector
público, los políticos, y no los gerentes, son quienes a menudo establecen
externamente las prioridades por políticas. Las restricciones impuestas desde
el exterior pueden incluir limitar la utilización o el contenido de la publicidad,
restringir la entrega de servicios dentro de límites políticos-geográficos
establecidos, un servicio obligatorio a segmentos “no económicos”, establecer
políticas de precios e incluso definir atributos específicos del producto. Mientras
tanto, los vendedores que no obtienen utilidades tal vez tendrán que acatar los
deseos de consejos de voluntarios y transigir, con el fin de conservar el apoyo
de donadores importantes.
Por otra parte, el financiamiento externo hace posible ofrecer muchos servicios
públicos y que no dejan utilidades, a precios que están muy por debajo de los
costos totales de su producción; algunos incluso se ofrecen sin cargo alguno.
El tiempo y el espacio de publicidad gratuita pueden estar disponibles en forma
de anuncios de servicios públicos. Los voluntarios pueden trabajar sin recibir
ningún pago en tareas relacionadas con el mercado, como ventas personales o
contacto con los clientes en el punto de la entrega del servicio.
UN ENFOOUE INTEGRADO A LA MERCADOTECNIA DE SERVICIOS

Como lo sugiere el título de este libro, la Mercadotecnia de servicios se enfoca

a la administración de la función de la mercadotecnia en los negocios de
servicio. Sin embargo, la mercadotecnia no puede operar aislada de otras
áreas funcionales de la administración. En las modernas organizaciones de
servicio, hay tres funciones administrativas que desempeñan un papel clave e
interrelacionado: mercadotecnia, operaciones y recursos humanos. La
interdependencia de estas tres funciones, conceptualizada por primera vez por
Langeard, Bateson, Lovelock y Eiglier en 1981, en realidad surgió de los
trabajos anteriores de Eiglier y Langeard, quienes concibieron un modelo de
sistemas que ellos llamaron “servucción” (producción de servicios) para la
forma en la cual se crean y se proporcionan los servicios.’5 Según sea
apropiado, plantearemos la pregunta de cómo se deben relacionar los
vendedores con la planificación y la puesta en práctica de las estrategias de
mercadotecnia, y cómo deben involucrar en esa actividad a sus colegas de
otras áreas funcionales.
Los especialistas operacionales han reconocido desde hace mucho tiempo que
la participación del cliente en los sistemas operantes es uno de los factores
clave que distinguen a los procesos de servicio de los de fabricación.’ 6 Al
escribir desde una perspectiva de la mercadotecnia, Gummesson ha hecho
hincapié en que el trabajo del departamento de mercadotecnia abarca sólo una
pequeña fracción de la función total de la mercadotecnia en un negocio de
servicio —una distinción subrayada por Grónroos.
En contraste, en una empresa de fabricación, el departamento de
mercadotecnia tiende a controlar la mayoría de las actividades de
mercadotecnia. De manera similar, los especialistas en la conducta
organizacional y la administración de recursos humanos se han encontrado
activamente involucrados con los aspectos de la mercadotecnia y las
operaciones que se relacionan con su terreno, en particular los llamados
“momentos de la verdad”, cuando los clientes y el personal de servicio se
encuentran cara a cara (o hacen contacto a través de otros medios, como las
telecomunicaciones y el correo).
 Capítulo #2
Desarrollo de marcos de referencia para el
análisis de los servicios

En muchos negocios de servicio parece existir la preocupación por mantener

una visión como si se estuviera en un túnel, conducente a que los gerentes
pasen por alto las innovaciones y los enfoques estratégicos que surgen en las
empresas fuera de sus propias industrias. Es sorprendente ver cuántos
ejecutivos de servicio consideran a sus propias industrias como únicas —o por
lo menos muy diferentes. En este capítulo, en contraste, vamos a buscar los
puntos de similitud entre diferentes industrias, explorando la formas en las
cuales los servicios se pueden clasificar en grupos pertinentes para la
mercadotecnia. Estas clasificaciones se utilizarán en todo el libro, para enfocar
el desarrollo de puntos de vista y estrategias de mercadotecnia pertinentes en
situaciones de servicio específicas.
En el sector de fabricación, muchos vendedores experimentados han trabajado
para una variedad de compañías en varias industrias diferentes, que a menudo
incluyen tanto productos para el consumidor como empresas industriales.
Como resultado, tienen una perspectiva que trasciende las limitadas fronteras
de la industria. Sin embargo, la amplia exposición a los problemas y estrategias
de mercadotecnia en diferentes industrias de servicio sigue siendo menos
común. En muchas empresas de servicio, una función formalizada de
mercadotecnia todavía es algo relativamente nuevo y el personal administrativo
hasta cierto punto se elige dentro de la empresa. Por ejemplo, la mayoría de
los hoteleros han pasado toda su vida de trabajo dentro de la industria hotelera
—incluso dentro de una sola compañía. La mayoría de los gerentes de
aerolíneas han crecido en la industria de la aviación comercial. Y una gran
mayoría de banqueros y administradores de hospitales siempre han trabajado
dentro de los confines de la banca y el cuidado de la salud, respectivamente.
El resultado neto de esa exposición tan limitada es que restringe la habilidad de
un gerente para identificar situaciones paralelas en otras industrias de servicio
y aprender de ellas y, por supuesto, de la experiencia de la mercadotecnia en
el sector de la fabricación. A la inversa, los vendedores de empresas
manufactureras que aceptan puestos en los negocios de servicio a menudo
descubren que su experiencia pasada no los ha preparado bien para trabajar
en algunos de los problemas que por lo común representan un reto para los
vendedores de servicios.

La investigación académica en los servicios

Como vimos en el capítulo anterior, una de las razones por las cuales los
servicios han recibido históricamente menos atención que la mercadotecnia de
productos tal vez ha sido el problema de definición. Básicamente, la gama de
servicios es demasiado vasta para permitir análisis estratégicos significativos y
profundos de todo el terreno. El extremo opuesto implica concentrarse en una
sola industria —un enfoque que sigue siendo popular en terrenos como
cuidado de la salud, transportación, banca y hospitalidad; pero un enfoque así
falla en generar los puntos de vista que se pueden obtener al comparar y
contrastar las aplicaciones de la mercadotecnia en varias industrias
relacionadas.
Será mucho más sencillo lograr una mayor sofisticación en la mercadotecnia de
servicios si evitamos las trampas gemelas de tratar todos los servicios como si
fuesen parte de un grupo homogéneo, o de examinar los servicios conforme a
las clasificaciones estándar de la industria. La experiencia sugiere que el
enfoque más útil es segmentar los servicios en grupos que comparten ciertas
características pertinentes para la mercadotecnia y después examinar las
implicaciones de dichas características para la estrategia de mercadotecnia.

EL VALOR DE LA CLASIFICACIÓN EN LA MERCADOTECNIA

Aun cuando los esquemas de clasificación tienen sus limitaciones, pueden

ofrecer apreciaciones importantes, tanto para los practicantes como para los
investigadores.’ Los teóricos de la mercadotecnia han ideado un buen número
de esquemas para clasificar los artículos en diferentes categorías. Uno de los
más famosos y perdurables es la clasificación de Copeland, que divide los
bienes en categorías de conveniencia, compra y especialidad, conforme a la
frecuencia con que los adquieren los consumidores y al esfuerzo con el que se
preparan para ponerlos en alternativas comparables y localizar el producto
apropiado para ajustarse a sus necesidades. Este esquema no sólo ha
ayudado a los gerentes a obtener una mejor comprensión de las expectativas y
la conducta del consumidor, sino que también ha proporcionado enfoque hacia
la administración de los sistemas de distribución de menudeo. Esta misma
clasificación también se puede aplicar a las instituciones de servicio de
menudeo, desde proveedores de servicios financieros hasta restaurantes.
Otra clasificación importante ha sido entre bienes duraderos y no duraderos. La
durabilidad está estrechamente asociada con la frecuencia de la compra, que
tiene importantes implicaciones para el desarrollo de una estrategia tanto de
distribución como de comunicaciones. Aun cuando los servicios son
intangibles, la durabilidad de los beneficios es pertinente para la frecuencia de
nuevas compras. Otra clasificación más es la de bienes del consumidor versus
bienes industriales. Esta clasificación se relaciona no sólo con el tipo de bienes
adquiridos (aun cuando hay cierta superposición), sino también con la
evaluación de alternativas competitivas, procedimientos de compra y conducta
real en su utilización. Una vez más, esta clasificación se puede transferir a los
servicios.
A pesar de que los esquemas de clasificación basados en bienes tienen un
valor para los vendedores de servicios, no llegan lo suficientemente lejos para
poner de relieve los problemas estratégicos clave a los que se enfrentan los
gerentes. El hecho es que muchas organizaciones de servicio siguen estando
dominadas por una orientación a las operaciones que insiste en que cada
industria es diferente. Esta actitud mental a menudo se manifiesta en actitudes
administrativas que sugieren, por ejemplo, que la mercadotecnia de las
aerolíneas no tiene nada en común con la de bancos, seguros, moteles,
hospitales o casas de mudanzas. Pero si se puede demostrar que algunos de
esos servicios sí comparten ciertas características pertinentes para la
mercadotecnia, entonces es posible preparar el escenario para una útil
fertilización cruzada de conceptos y estrategias. Uno de los sellos distintivos de
las empresas de servicio innovadoras es que sus gerentes han estado
dispuestos a buscar en todas partes ideas útiles que se pueden adaptar para
emplearlas en sus propias organizaciones.
¿Cómo se podrían clasificar los servicios?

Se han hecho varias propuestas para clasificar los

servicios. Pero no basta con desarrollar esquemas
de clasificaciones. Si se quiere que dichos
esquemas tengan un valor administrativo, deben
ofrecer puntos de vista estratégicos, de manera que
es importante desarrollar formas de analizar los
servicios que puedan poner de relieve las
características compartidas por varios de éstos, en apariencia diferente, y al
mismo tiempo ayudarnos a comprender las implicaciones para la
administración de la mercadotecnia.
El resto de este capítulo está dedicado al examen de algunas de las
características de los servicios que trascienden las fronteras de la industria y
afectan la forma en que se practica la mercadotecnia, así como la relación
entre ésta y otras funciones administrativas. Aun cuando nuestra exposición
está dirigida a los productos fundamentales, se puede aplicar un análisis similar
a los elementos suplementarios que se añaden al fundamental para crear el
“paquete de servicio” o “producto aumentado”. Los puntos de vista de estas
clasificaciones constituyen la base para gran parte de la exposición estratégica
en los capítulos siguientes.

CATEGORIZACIÓN DE LOS PROCESOS DE SERVICIO:

¿CUÁL ES LA NATURALEZA DE LA ACTIVIDAD DEL SERVICIO?

La participación del cliente en la producción (a la que también se hace

referencia como “inseparabilidad”) a menudo se cita como una característica
distintiva de los servicios. Esto sugiere que debemos evaluar el proceso del
servicio para determinar si diferentes tipos de procesos dan por resultado
distintos niveles de participación del cliente.
Anteriormente describimos los servicios como “hechos, actos o desempeños”.
Dos preguntas fundamentales son: ¿a quién (o a qué) está dirigida la
actividad? Y ¿es ésta una actividad tangible, o intangible? Estas dos preguntas
dan por resultado un esquema de clasificación en cuatro direcciones, que
implican:

1. Acciones tangibles para los cuerpos de las personas, como la

transportación en una aerolínea, un corte de cabello o una cirugía
(procesamiento de personas). Los clientes necesitan estar
físicamente presentes durante la entrega del servicio, con el fin de
recibir los beneficios deseados de dicho servicio.
2. Acciones tangibles para los bienes y otras posesiones físicas,
como carga aérea, podado del césped y servicios de conserjería
(procesamiento de posesiones). En estos casos, el objeto que
requiere el procesamiento debe estar presente, pero no es
necesario que el cliente esté presente.
3. Acciones intangibles dirigidas a las mentes de las personas,
como difusión por radio y televisión y educación (procesamiento
del estímulo mental). En este caso, los clientes están mental-
mente presentes, pero pueden estar ya sea en una instalación de
servicio específica o en una ubicación remota, conectada por
medio de señales de difusión o de sistemas de telecomunicación.
4. Acciones intangibles dirigidas a activos intangibles, como seguros,
banca de inversiones y consultoría (procesamiento de
información). Para estos servicios, la participación directa del
cliente puede no ser necesaria (por lo menos en teoría) una vez
que se ha iniciado la solicitud del servicio.
Vamos a estudiar con mayor detalle cada una de estas categorías y a examinar
por qué diferentes tipos de procesos a menudo tienen implicaciones distintivas
para la estrategia de mercadotecnia.

Procesamiento de las personas

Desde los tiempos antiguos, las personas han buscado servicios dirigidos a
ellas mismas, como transportación, alimentación, alojamiento, restauración de
la salud o embellecimiento. Para recibir un servicio así, los clientes deben
entrar físicamente al sistema de servicio —no pueden tratar a distancia con el
proveedor del servicio. Piense en su propia conducta como consumidor de
servicios. ¿Cuántas veces a la semana entra a una fábrica de servicio? No se
llama fábrica, por supuesto— o por lo menos el proveedor no la llama así. En
vez de eso, usted la conoce con el nombre de hotel, restaurante, salón de
belleza, autobús u hospital. En ocasiones, los proveedores de servicios están
dispuestos a visitar al cliente y llevar los instrumentos o herramientas
necesarios de su oficio; algunos ejemplos son: servicios de cuidado de la salud
o de peluquería, cuyos prestadores de servicio van a las oficinas de los
ejecutivos que están demasiado ocupados, pero la mayoría de las veces los
clientes deben hacer el viaje.
Si usted, como cliente, quiere el beneficio que ofrece un servicio de
procesamiento de personas, entonces debe estar preparado para pasar algún
tiempo cooperando activamente con la operación de servicio. El nivel requerido
de participación de los clientes puede implicar cualquier cosa, desde abordar
un autobús urbano para un recorrido de 5 minutos, hasta ocupar una cama en
un hospital y someterse a una prolongada serie de tratamientos desagradables.
Entre estos extremos se encuentran actividades como ordenar y consumir una
comida en un restaurante, un lavado de cabello, un corte y un peinado del
mismo, o pasar un par de noches en la habitación de un hotel. El resultado
(después de un periodo que puede variar de minutos a meses) puede ser un
cliente que ha llegado a su destino, que haya satisfecho su hambre, luzca una
cabellera limpia, con un corte y un peinado a la moda, que haya disfrutado un
par de noches de sueño placentero lejos de su hogar, o que ahora disfrute de
mejor salud física.
Es importante que los gerentes piensen en el proceso y el resultado en
términos de lo que le sucede al cliente (o a otro objeto procesado), debido a
que eso los ayuda a identificar qué beneficios se están creando. La reflexión en
el proceso mismo ayuda a identificar algunos de los costos no financieros —
como tiempo, esfuerzo mental y físico, incluso temor y dolor— en los que
incurren los clientes al obtener esos beneficios.

Procesamiento de posesiones

A menudo, los clientes piden a una organización de servicio que proporcione

un tratamiento, no para ellos mismos, sino para alguna posesión física —que
podría ser cualquier cosa, desde una casa hasta un seto, desde un automóvil
hasta una computadora, o desde un vestido hasta un perro. Muchas de esas
actividades son operaciones casi de fabricación, que funcionan con límites de
tiempo para que las posesiones de los clientes tengan de nuevo un buen
funcionamiento. Dichas actividades pueden incluir limpieza, mantenimiento,
almacenaje, mejoramiento, reparaciones o cualquier otro tipo de cuidado de
objetos físicos —tanto vivos como inanimados— que pertenecen al cliente, con
el fin de prolongar su utilidad. Los servicios adicionales de procesamiento de
posesiones incluyen transportación, almacenamiento, distribución de mayoreo
y menudeo, instalación, mudanzas y eliminación de basura —en breve, toda la
cadena de actividades que pueden tener lugar durante el lapso de vida del
objeto en cuestión.
Los clientes se relacionan físicamente en un menor grado con este tipo de
servicio que con los servicios de procesamiento de personas, ya que por lo
general no hay una necesidad real de que ellos entren a la fábrica de servicio y
acompañen a sus posesiones mientras las procesan. De hecho, la participación
del cliente a menudo se puede limitar a solicitar el servicio, explicar el problema
y pagar la cuenta. Si el objeto es portátil, los clientes quizá pueden elegir entre
dejarlo en la fábrica de servicio o (tal vez pagando una tarifa extra) pedir que lo
recojan en su hogar o en su trabajo. Como una alternativa, si el objeto que se
va a procesar es algo que sería difícil o imposible mover, como un jardín, un
equipo instalado o parte de un edificio, entonces la “fábrica” debe ir al cliente;
así, el personal de servicio deberá llevar los instrumentos o herramientas y el
material necesarios para terminar el trabajo en su ubicación.
El proceso de servicio real podría implicar la fumigación de una casa para
exterminar termitas, podar un césped en el parque de unas oficinas, reparar un
automóvil, instalar un programa de software en la computadora, lavar un
vestido o vacunar al perro de la familia. El resultado en cada caso (si el trabajo
se ha desempeñado bien) debe ser una solución satisfactoria para un
problema, o algún mejoramiento físico del objeto en cuestión.

Procesamlento del estimulo mental

Los servicios que interactúan con la mente de las personas incluyen educación,
noticias e información, asesoría profesional, psicoterapia, entretenimientos y
ciertas actividades religiosas. Cualquier cosa que afecte la mente de las
personas tiene el poder de modelar las actitudes e influir en la conducta. De
manera que, cuando los clientes se encuentran en una posición de
dependencia o existe un potencial de manipulación, entonces se requieren
estándares éticos muy firmes y una cuidadosa vigilancia.
La recepción de dichos servicios requiere una inversión de tiempo de parte del
cliente. Sin embargo, no es necesario que los receptores estén presentes de
modo físico en una fábrica de servicios —sólo deben estar mentalmente en
comunicación con la información que se ofrece. Aquí hay un contraste
interesante con los servicios de procesamiento de personas. Aun cuando los
pasajeros pueden dormir durante un vuelo y aún así obtener el beneficio de
llegar al destino deseado, ¡ el hecho de quedarse dormidos durante una clase o
durante una difusión educativa por la televisión por lo común no hará que los
estudiantes sean mucho más sabios al final de lo que eran al principio!
El entretenimiento, las sesiones de enseñanza y los servicios religiosos a
menudo se proporcionan cara a cara y los clientes están físicamente presentes,
junto con muchos otros, en la misma instalación. En esos casos, los gerentes
se encuentran compartiendo muchos de los mismos retos a los que se
enfrentan sus colegas en los servicios de procesamiento de personas. Pero
estos servicios también se pueden transmitir a los clientes en ubicaciones
distantes, a través de canales de telecomunicación. Por último, puesto que el
contenido fundamental está basado en la información (no importa si se trata de
música, voces o imágenes visuales), este tipo de servicio se puede convertir
fácilmente en bits digitales o en señales análogas, registrados para la
posteridad y después transformarse en un producto fabricado, como un disco
compacto, o una cinta de audio o de video, que entonces se pueden empacar y
vender como cualquier otro bien físico.

Procesamiento de la información

Las computadoras han revolucionado el procesamiento de la información, uno

de los términos más empleados en nuestra época. Pero no toda la información
está procesada por máquinas: los profesionales en una extensa variedad de
terrenos también utilizan sus cerebros. La información es la forma más
intangible de la producción de servicios, pero a menudo se transforma en
formas físicas como cartas, reportes, libros, cintas o disquetes para crear un
registro más perdurable. Entre los servicios que dependen en gran parte de
una recopilación y un procesamiento efectivos de la información están:
servicios financieros, contabilidad, leyes, investigación de mercadotecnia,
consultoría administrativa, diagnóstico médico y una variedad de servicios
profesionales.
El grado de participación del cliente en dichos servicios a menudo está
determinado más por la tradición y por un deseo personal de encontrarse cara
a cara con el proveedor, que por las necesidades del proceso operacional.
Estrictamente hablando, el contacto personal es casi innecesario en las
industrias como la banca o los seguros. ¿Por qué sujetar a su empresa a todas
las complejidades de administrar un servicio de procesamiento de personas,
cuando usted podría proporcionar a distancia ese mismo servicio fundamental?
Como cliente, ¿por qué ir a la fábrica de servicio cuando no hay una necesidad
imperiosa para hacerlo?
El hábitat y la tradición a menudo son la raíz de los sistemas de entrega de
servicios existentes y de los patrones de utilización del servicio. Los
profesionales y sus clientes pueden decir que prefieren encontrarse cara a
cara, debido a que piensan que de esa manera pueden aprender mucho más
acerca de las necesidades, capacidades y personalidades mutuas. Pero es
posible crear y mantener relaciones personales exitosas, basadas en la
confianza, exclusivamente a través de un contacto telefónico.

Preciaciones e implicaciones

El esquema de clasificación en cuatro direcciones que mostramos en la tabla

2.1 representa un bloque de construcción fundamental para la comprensión de
la mercadotecnia de servicios y para el desarrollo de estrategias de servicio.
Ofrece a los vendedores importantes enfoques relacionados con la aclaración
de los beneficios del servicio, la comprensión de la conducta y las experiencias
de los clientes, el desarrollo de canales de estrategia y el diseño y la ubicación
del sistema de entrega del servicio.

TABLA 2.1.
COMPRENSIÓN DE LA NATURALEZA DEL ACTO DE SERVICIO

Beneficios del servicio. Los gerentes necesitan reconocer que los procesos
operacionales, por muy importantes que sean, básicamente sólo son un medio
para llegar a un fin. Para los ven4edores, la clave es tener una comprensión
clara de los beneficios específicos que proporciona un servicio a los usuarios.
Al identificar el objetivo del servicio y después examinar cómo se “modifica” o
se cambia mediante un proceso de servicio especifico, podemos desarrollar
una mejor comprensión de la naturaleza del producto servicio fundamental y de
los beneficios primordiales que ofrece a los clientes. Estas apreciaciones son la
clave para responder a la pregunta fundamental: “ ¿A qué negocio nos
dedicamos?”

La conducta y las experiencias del cliente.

Si los clientes necesitan estar físicamente presentes durante la entrega del
servicio, entonces deben entrar a la fábrica de servicio pertinente y pasar algún
tiempo allí mientras se desempeña el servicio. En muchos casos, se espera
que se conviertan en participantes activos en la creación y la entrega del
servicio (un tema que examinaremos con mayor profundidad en el capítulo 3).
Incluso si sólo necesitan entrar a la ubicación de servicio para dejar y recoger
una posesión que requiere servicio, aun así deben pasar algún tiempo (y quizá
gastar algún dinero) para ir al lugar, esperar el servicio y regresar. En ambos
casos, su satisfacción estará influida por factores como:

• Encuentros con el personal de servicio

• Apariencia y características de las instalaciones de servicio, tanto
exteriores como interiores
• Interacciones con el equipo de autoservicio
• Características y conducta de otros clientes

Canales alternativos.

Muchos servicios de procesamiento de posesiones, así como aquellos que

tienen su base en información, no requieren la presencia física de los clientes
debido a que el servicio se puede proporcionar a distancia. Algunos servicios
financieros desde hace mucho tiempo han utilizado canales físicos de
distribución -como entrega por correo- para enviar documentos a los clientes y
recibir los de ellos, ahorrándose así el tiempo y los inconvenientes de hacer
visitas personales a las oficinas específicas. Este enfoque también se está
volviendo popular en el caso de posesiones portátiles relativamente pequeñas
que requieren reparaciones u Otros servicios; en algunos casos, las empresas
se encargan de recogerlas y entregarlas como parte del servicio; en Otros
casos, se invita a los clientes a que envíen los artículos. Sin embargo, estos
canales aumentan el tiempo requerido para terminar la transacción; incluso la
entrega de paquetería exprés implica esperar por lo menos un día de negocios.
Los canales de distribución electrónica, en contraste, permiten la entrega
instantánea de servicios basados en información en una extensa variedad de
ubicaciones alternativas. Los adelantos en la tecnología de las comunicaciones
y en el diseño de terminales amistosas para el usuario han desempeñado un
papel importante al incrementar el desarrollo de esos canales. La banca de
menudeo proporciona un buen ejemplo, con su creciente utilización de
sistemas de entrega electrónica, como cajeros automáticos en aeropuertos o
centros comerciales, instalaciones bancarias de tipo electrónico en tiendas de
menudeo y sistemas de pago de cuentas por teléfono.

Diseño de la fábrica de servicio.

Si los clientes están obligados a ir al lugar de entrega del servicio, entonces

esta “fábrica” debe estar ubicada y diseñada teniendo en mente la comodidad
del cliente. No obstante, cuando la naturaleza del proceso de servicio hace que
sea posible entregar el servicio a distancia, entonces el diseño de la fábrica se
puede enfocar exclusivamente en las prioridades operacionales. La reflexión en
los procedimientos de servicio para todos los servicios, con excepción de los de
procesamientos de personas, puede permitir que la empresa mantenga a sus
clientes fuera de la fábrica, transformando así un servicio de “nivel elevado de
contacto” en uno de “nivel bajo de contacto”.4 Las probabilidades de éxito
mediante ese esfuerzo se incrementarán cuando los nuevos procedimientos
también ofrezcan a los clientes una mayor comodidad.

ESOUEMAS DE CLASIFICACIÓN ADICIONALES

El esquema de clasificación que antes mencionamos representa el enfoque

fundamental, ya que reconoce la naturaleza basada en el proceso de los
servicios y pone de relieve el vínculo explícito que existe entre las funciones de
operaciones y de mercadotecnia en muchos negocios de servicio. Sin
embargo, hay una variedad de otras formas útiles de categorizar los servicios,
algunas de ellas derivadas de este primer esquema. Vamos a considerar
algunas de las otras preguntas que se podrían hacer acerca de los servicios:

1. ¿En qué forma se proporciona actualmente el servicio?

2. ¿Cuál es la naturaleza de la demanda del servicio?
 3. ¿Cuáles son los atributos de la experiencia del servicio?
4. ¿Qué tipo de relación tiene la organización de servicio con sus
clientes?
5. ¿Qué tanto espacio hay para alteraciones según especificaciones
y para un criterio de parte del proveedor de servicios?

¿En qué forma se proporciona el servicio?

Este esquema de clasificación aborda dos aspectos básicos: el método de

entrega actual y el número de lugares de distribución. La naturaleza del servicio
influye en la estrategia de distribución y a la vez está modelada por ella. Una
pregunta clave es: en la actualidad, ¿la empresa requiere que sus clientes
estén en contacto físico directo con su personal, equipo e instalaciones? (Como
ya hemos visto, esto es inevitable en el caso de los servicios de procesamiento
de personas, pero es opcional para otras categorías.) Si la empresa requiere
un contacto físico directo, ¿los clientes deben visitar las instalaciones de la
organización de servicio, o esta última enviará personal y equipo a las
ubicaciones de los clientes? En forma alternativa, ¿las transacciones entre
proveedor y cliente se pueden llevar a cabo a distancia (como en el caso de las
dos categorías de servicios, basados en información y de posesiones
transportables, que se pueden enviar a través de canales físicos)?
Un segundo aspecto concierne a la estrategia de distribución de la empresa en
términos de sitios de distribución: ¿cuenta con una sola instalación, o sirve a
sus clientes a través de sucursales múltiples en diferentes ubicaciones? El
resultado de este análisis, que combina tanto el tipo de contacto como el
número de ubicaciones, se puede ver en la tabla 2.2, que consta de seis
células diferentes.

Apreciaciones e implicaciones.

La forma en la cual y en donde se proporciona el servicio es la base de la

estrategia de distribución. También afecta la naturaleza de las experiencias de
los clientes —incluyendo los encuentros que tienen con el personal de servicio
específico- y causa un impacto en los costos en los cuales incurren para
obtener el servicio.
La conveniencia de las ubicaciones y de los horarios operacionales de la
fábrica de servicio puede asumir una importancia mayor cuando un cliente
debe estar físicamente presente —ya sea durante todo el tiempo de la entrega
del servicio, o incluso sólo para iniciar y terminar la transacción. Los gerentes
se deben preguntar: ¿Nuestro servicio se ofrece en horarios y en ubicaciones
convenientes para los clientes? ¿Cuánto tiempo esperan los clientes para
recibir realmente el servicio, cuánto gastan en ir a la instalación y regresar,
cuánto tiempo tardan en obtener información, esperar en la fila y pagar por el
servicio? ¿Qué costos financieros están implicados en el recorrido? ¿Cuánto
esfuerzo físico y mental se requiere? ¿Qué tan atractivas son nuestras
instalaciones de menudeo en relación con las alternativas de la competencia?
Y ¿en qué forma la combinación de instalaciones, equipo y personal afecta la
naturaleza general de la experiencia de servicio para los clientes?

TABLA 2.2.
MÉTODO DE ENTREGA DEL SERVICIO

En ciertos servicios, los proveedores van a la ubicación de los clientes. Por

supuesto, esto es esencial cuando el objetivo del servicio es algún objeto físico
que no se puede mover, como un edificio que necesita limpieza, una máquina
grande que requiere una reparación, un apartamento que necesita un
tratamiento de control de plagas, o un jardín que necesita un arreglo. Puesto
que cada vez resulta más costoso que el personal de servicio y su equipo
vayan al cliente y viceversa, y además eso se lleva mucho tiempo, hay una
tendencia a alejarse de este enfoque. Las empresas que compiten en el precio
por lo general requieren que los clientes visiten la instalación de servicio
siempre que sea posible.
Sin embargo, todavía hay un nicho que deja muy buenas utilidades para los
proveedores especialistas cuyos clientes están dispuestos a pagar una
cantidad extra a cambio de los ahorros de tiempo y de la conveniencia de
recibir la visita de los proveedores de servicios. Por ejemplo, una veterinaria en
la ciudad de Cape Cod ha desarrollado su negocio basándose en visitas
domiciliarias a los animales domésticos enfermos. Ha descubierto que los
clientes pagan con gusto una cantidad extra por un servicio que no sólo ahorra
tiempo, sino que también causa menos estrés al animal que cuando espera en
una atestada clínica veterinaria, llena de otros animales y sus preocupados
dueños. Sin embargo, las horas de servicio siguen siendo importantes y la
ubicación de la base del empleado del negocio de servicio puede restringir
tanto el área dentro de la cual se puede ofrecer el servicio, como la rapidez con
la cual el personal de servicio puede responder a una llamada urgente cuando
el tiempo es esencial.
En contraste, el trato a distancia con una organización de servicio puede
significar que un cliente jamás vea las instalaciones de servicio y nunca
conozca cara a cara al personal de servicio. Una consecuencia importante es
que el número de encuentros de servicio tiende a ser menor y que aquellos
encuentros que sí tienen lugar con el personal de servicio probablemente son
por teléfono, o en una forma todavía más remota, por correo o por fax. El
resultado de la actividad del servicio sigue siendo importante para el cliente,
pero gran parte del proceso del servicio puede permanecer oculto para él. Las
tarjetas de crédito y los seguros son ejemplos de servicios que se pueden
solicitar y proporcionar por correo o telecomunicaciones.

¿Cuál es la naturaleza de la demanda del servicio?

Las empresas manufactureras pueden hacer un inventario de la cantidad de

sus productos terminados, como una ventaja contra las fluctuaciones en la
demanda. Esto permite disfrutar de las economías derivadas de operar sus
plantas a un nivel de producción uniforme. Los negocios de servicio, en
contraste, normalmente no pueden acumular su producción, debido a que la
naturaleza limitada por el tiempo de la entrega del servicio hace que sea
imposible tener un inventario del producto terminado. Por ejemplo, el ingreso
potencial de un asiento vacío en un vuelo de una aerolínea se pierde para
siempre una vez que el avión ha despegado y las “noches-habitación”, que
constituyen la unidad básica de producción de todos los establecimientos de
alojamiento, son igualmente perecederas. De la misma manera, la capacidad
productiva de un taller de reparación de automóviles (instalaciones, personal y
equipo) se desperdicia si nadie lleva su automóvil para que le den servicio un
día que el taller está abierto. A la inversa, cuando la demanda de servicios
excede a la oferta, se pueden perder los negocios excedentes. Si alguien no
puede reservar un asiento en un vuelo otra aerolínea obtiene el negocio, o bien
el viaje se cancela o se pospone. Y si una empresa contable está demasiado
ocupada para aceptar un trabajo de impuestos y auditoria de un presunto
cliente, otra empresa obtendrá la asignación.
Pero los desequilibrios entre la oferta y la demanda no se encuentran en todas
las situaciones de servicio. En la tabla 2.3 se muestra una forma útil de
categorizar los servicios para este propósito. El eje horizontal clasifica las
organizaciones conforme a si la demanda del servicio fluctúa mucho o poco a
lo largo del tiempo; el eje vertical las clasifica conforme a si la capacidad es o
no suficiente para satisfacer la demanda pico. Como una generalización, es
más probable que hoy en día los problemas de capacidad existan en las
organizaciones de servicio que implican procesos físicos, más que en aquellas
que implican procesos basados en la información.
Esta clasificación da por resultado cuatro categorías amplias de
organizaciones, como lo ilustran los ejemplos en la tabla 2.3. ¿Cuáles son las
implicaciones estratégicas para los gerentes de mercadotecnia en cada caso?
Las organizaciones en el cuadro 1 podrían utilizar incrementos en la demanda
fuera de los periodos pico, las del cuadro 2 deben decidir si deben seguir
buscando un crecimiento continuo en la demanda y la capacidad, o continuar
con el statu quo, y las del cuadro 3 pueden necesitar una disminución temporal
del esfuerzo mercadológico hasta que se pueda incrementar la capacidad para
satisfacer o exceder los niveles de demanda actuales. Sin embargo, las
organizaciones de servicio en el cuadro 4 se enfrentan a un problema
constante: tratar de disminuir la demanda para igualarla con la capacidad, lo
que implica tanto un estímulo como un desaliento de la demanda. Esta cuarta
categoría es la que ofrece el mayor reto para la mercadotecnia.

Percepciones y sus implicaciones.

El control de la demanda es un reto importante para muchos vendedores de

servicios, en especial en los servicios de procesamiento de personas y de
procesamiento de posesiones, cuando las oportunidades de controlar el nivel
de capacidad física (representado por las instalaciones o el personal) son muy
restringidas. Para muchas organizaciones de servicio, el control exitoso de las
fluctuaciones en la demanda, por medio de acciones de mercadotecnia, es la
clave para obtener utilidades.

TABLA 2.3
CUÁL ES LA NATURALEZA DE LA DEMANDA DEL SERVICIO,
EN RELACIÓN CON LA OFERTA

Para determinar cuál es la estrategia más apropiada en cada caso,

necesitamos buscar las respuestas a algunas preguntas adicionales. ¿Las
fluctuaciones en la demanda son cíclicas?, y, de ser así, ¿cuál es el periodo
normal del ciclo? ¿Cuáles son las causas fundamentales de estas fluctuaciones
en la demanda? ¿Reflejan hábitos o preferencias de los clientes que los
esfuerzos de mercadotecnia podrían cambiar? ¿O se derivan de decisiones de
terceras partes, como empleados y escenarios de funcionamiento de escuelas
y horarios del salón de clases? En forma alternativa, ¿las variaciones en la
demanda están causadas por acontecimientos fortuitos, como condiciones
climatológicas y urgencias de salud?
Una forma de allanar las altas y bajas de la demanda es por medio de
estrategias que animen a los clientes a cambiar voluntariamente sus planes,
como ofrecer precios de descuento especiales o un valor añadido del producto
durante los periodos de baja demanda. Otro enfoque es racionar la demanda
mediante un sistema de reservaciones o listas de espera que básicamente
hace un inventario de la demanda, más que de la oferta. Como una alternativa,
para generar una demanda en periodos de un exceso de capacidad, los
esfuerzos para desarrollar nuevos negocios se podrían orientar a los presuntos
clientes con un patrón de demanda contrario al ciclo. Por ejemplo, una empresa
contable con un exceso de trabajo al final de cada año calendario, podría
buscar nuevos clientes cuyo año financiero haya terminado el 30 de junio o el
30 de septiembre.
La determinación de cuál es la estrategia apropiada requiere una comprensión
de quién o qué es el objetivo del servicio (como antes mencionamos). Si el
servicio se proporciona a los clientes en persona, hay límites en cuanto al
tiempo que debe esperar un cliente en la fila; por consiguiente, las estrategias
diseñadas para hacer un inventario de la demanda o racionarla se deben
enfocar en la adopción de sistemas de reservaciones. Pero si el servicio se
proporciona para bienes o activos intangibles, entonces el inventario de la
demanda debe ser más factible, a menos que el bien sea una necesidad vital,
como un automóvil, en cuyo caso las reservaciones pueden ser el mejor
enfoque. En el capítulo 6 hablaremos más a fondo de las estrategias
administrativas.

¿Cuáles son los atributos de la experiencia del servicio?

Se dice que una de las características distintivas de los servicios es su

intangibilidad, debido a que los servicios son experiencias. Sin embargo,
muchos de los elementos que constituyen ciertos servicios en realidad son muy
tangibles, incluyendo la construcción de interiores y exteriores, asientos,
camas, alimentos, vehículos, equipo, materiales impresos y, por supuesto, el
personal de servicio. Cuando los clientes se ven obligados a visitar una fábrica
de servicio, sus percepciones de esos elementos físicos constituyen una parte
muy importante de su experiencia total.
Dan Thomas ha sugerido que es posible obtener algunos enfoques
administrativos útiles al dividir los servicios en aquellos que se basan
primordialmente en el equipo y aquellos cuya base primordial son las personas.
Aun cuando es cierto que el personal de servicio en ocasiones se puede
sustituir con equipo y viceversa, esta amplia distinción es quizá demasiado
simplista como una base para considerar la forma en la cual los consumidores
pueden percibir y evaluar las características del servicio.
Un enfoque alternativo reconoce que un servicio puede variar en su énfasis en
los atributos, ya sea de las personas o del equipo, o de ambos. Además,
podemos ampliar la dimensión “personas” para incluir a otros clientes, así como
al personal de servicio y la dimensión “equipo” para incluir las instalaciones
físicas en donde (o en las cuales) se proporciona el servicio. Nuestro interés
aquí son las percepciones del consumidor acerca de la entrega del servicio.
Una perspectiva así inevitablemente excluye al personal y el equipo que
funciona tras bambalinas, puesto que por lo común no están en evidencia como
parte del producto. En este esquema, las dimensiones de interés en cada una
de las características representan un espectro, más que las categorías separa-
das, de manera que utilizaremos una cruz bidimensional, en vez de una matriz,
para ilustrar en dónde están ubicados diferentes tipos de servicios en relación
unos con otros.
Utilizando este esquema, una estación de radio que sólo difunde música (con
un mínimo de comentarios) se categorizaría con un nivel “bajo” tanto en
atributos de las personas como físicos, mientras que un hotel costoso se podría
categorizar como “alto/alto”. Una empresa de consultoría administrativa se
categorizaría en un nivel “alto” en lo que concierne a las personas y “bajo” en
equipo y atributos de las instalaciones, pero “alto” en lo relativo a las personas,
mientras que para la transportación en el metro la clasificación podría ser a la
inversa, “alto” en equipo e instalaciones, pero “baja” en lo que concierne a las
personas.
 FIGURA 2.1
COMPRENSIÓN DE LAS CARACTERÍSTICAS DEL SERVICIO

Percepciones y sus implicaciones.

Mientras mayor sea el grado de participación física de los clientes en el

proceso de servicio, más probabilidades hay de que el personal de servicio, el
equipo y las instalaciones constituyan una parte importante de la experiencia
de servicio. Al elegir entre proveedores competidores, los clientes pueden
basar su criterio de elección tanto en su evaluación de estos elementos como
en su evaluación del resultado real del servicio.
El esquema de clasificación que presentamos en la figura 2.1 puede ayudar a
que los vendedores se centren en cuáles son los tipos de atributos dominantes
en el paquete de servicio, de manera que puedan buscar puntos de referencia
de otros negocios de servicio con un énfasis similar en las instalaciones /
personas. Por ejemplo, para un hospital sería útil estudiar algunos hoteles bien
administrados en busca de enfoques alternativos de mercadotecnia, 6 o una
empresa de contaduría pública podría considerar las estrategias de
mercadotecnia empleadas por una exitosa empresa de consultoría
administrativa. En forma alternativa, este tipo de análisis podría mostrar que los
servicios proporcionados por la misma industria —como moteles y hoteles
balneario en las carreteras, o banca electrónica y banca convencional basada
en el menudeo- muestran que tienen muy poco en común en lo que concierne
a su relativo énfasis en la instalación y los atributos de las personas. Aquí la
implicación es que las estrategias de mercadotecnia que emplea un tipo de
servicio en una industria tal vez no se pueden generalizar a otros servicios que
ofrece esa misma industria.
Los negocios de servicio que tienen un nivel elevado en los atributos de las
personas tienden a ser más difíciles de administrar que aquellos que se basan
primordialmente en el equipo. Algo de interés particular para los vendedores es
el hecho de que la uniformidad en la ejecución del producto es más difícil de
lograr por medio de las personas que por medio de las máquinas. Algunos
negocios de servicio, como la banca de menudeo, están cambiando de
sistemas de distribución con una mano de obra intensiva, como los servicios
proporcionados por los cajeros en los bancos, a sistemas de autoservicio en los
cuales los clientes operan un equipo como cajeros automáticos (CA). Como se
muestra en la figura 2.1, un cambio en la naturaleza de los procedimientos de
entrega puede alterar las características del producto servicio, cambiando así
su posición dentro de la matriz. A menos que el personal de servicio al cliente
esté disponible para proporcionar ayuda: un usuario que está teniendo
dificultades con un cajero automático debe ponerse en contacto con una
persona anónima en el otro extremo de una línea telefónica, o bien pedir a otro
cliente que lo ayude.
El cambio al autoservicio representa una tendencia significativa en muchos
negocios de servicio y se puede ver en industrias tan variadas como la banca,
las gasolineras de menudeo y los restaurantes de servicio rápido. En algunos
casos, el equipo reemplaza al personal; en otros, los propios esfuerzos de un
cliente pueden reemplazar al personal de servicio para ciertas tareas, como
recoger los alimentos en la cocina y retirar las charolas de las mesas después
de una comida en un restaurante de alimentos de preparación rápida. En este
último caso, los clientes siguen teniendo contacto con el personal de servicio,
pero en vez de interactuar con meseros, ahora tratan con los encargados de
tomar los pedidos y con el personal de la cocina.
¿Oué tipo de relación tiene la organización de servicio con sus clientes?

Con muy pocas excepciones, los consumidores que compran artículos

fabricados para su empleo en el hogar lo hacen a intervalos regulares, pagando
por separado por cada compra, y muy rara vez entablan una relación formal
con el fabricante. (Los compradores industriales, en contraste, a menudo
entablan relaciones a largo plazo con los proveedores, y en ocasiones reciben
una entrega casi continua de ciertos artículos.) En el sector de servicio, los
compradores tanto domésticos como institucionales pueden recibir el servicio
con una base continua. Esto ofrece una forma de categorizar los servicios,
cuyos cimientos radican en la naturaleza de la relación y la entrega.
Podemos preguntar, en primer lugar: ¿la organización de servicio entabla una
relación de “membresía” con sus clientes, como en el caso de las suscripciones
telefónicas, la banca y el médico familiar? o ¿no existe una relación formal? Y
en segundo: ¿el servicio se proporciona sobre una base continua, como un
seguro, una difusión por radio o televisión o una póliza de protección? o ¿cada
transacción se registra y se cobra por separado? La tabla 2.4 muestra la matriz
resultante de esta categorización, con ejemplos en cada categoría.

TABLA 2.4
RELACIONES CON LOS CLIENTES

Percepciones y sus implicaciones.

La ventaja para la organización de servicio que tiene una relación de
“membresía” es que sabe quiénes son sus clientes actuales y, por lo común, el
empleo que dan a los servicios ofrecidos. Esta información puede ser valiosa
para propósitos de segmentación si se llevan registros apropiados y silos datos
son fácilmente accesibles en un formato que se preste a un análisis
computarizado.
El hecho de conocer las identidades y
direcciones de los clientes actuales permite
que la organización utilice efectivamente el
correo directo, las ventas por teléfono y las
visitas de venta personales —todos ellos
métodos altamente orientados de las
comunicaciones de la mercadotecnia.
La naturaleza de la relación de servicio
también tiene importantes implicaciones para la
fijación de precios. Siempre que el servicio se
ofrece con una base constante, por lo común hay un solo cargo periódico que
cubre todos los servicios contratados. La mayor parte de las pólizas de seguros
tienen cabida en esta categoría, igual que las colegiaturas y las cuotas de
alojamiento en una universidad con residencia para sus alumnos. La gran
ventaja de este enfoque de paquete es su simplicidad. No obstante, algunas
membresías implican una serie de transacciones separadas e identificables, en
las cuales el precio que se paga está vinculado explícitamente con el número y
el tipo de dichas transacciones. Aun cuando su control es más complejo, ese
enfoque es más justo para los clientes (cuyos patrones de utilización pueden
variar ampliamente) y puede desalentar un empleo antieconómico de lo que se
percibe como servicios “gratuitos”. En tales casos, es posible ofrecer a los
“miembros” ciertas ventajas sobre los usuarios casuales —por ejemplo, tarifas
de descuento (los suscriptores de teléfonos pueden pagar menos por las largas
distancias que hacen desde sus propios teléfonos de lo que pagan los usuarios
del teléfono), o una notificación anticipada y reservaciones prioritarias
(suscripciones de teatros).
Algunas membresías ofrecen ciertos servicios (como renta de equipo o una
conexión con un sistema de servicios públicos) por una tarifa base y después
hacen cargos incrementales por cada transacción separada más allá de un
mínimo definido.
Cuando no existe una relación formal entre proveedor y cliente, la entrega
continua del producto por lo común sólo se encuentra entre aquellos servicios
que los economistas califican de “bienes públicos” — por ejemplo, difusión por
radio y televisión, servicios de faros y carreteras públicas— que están
disponibles continuamente, financiados con los ingresos de los impuestos y
que se ofrecen sin cargo alguno. Las transacciones separadas -cuando cada
utilización implica un pago al proveedor del servicio de parte de un consumidor
esencialmente “anónimo”— son comunes en servicios de transportación,
restaurantes, salas de cine, talleres de reparación de calzado, etc. El problema
para los vendedores de esos servicios es que tienden a estar menos
informados acerca de quiénes son sus clientes y de cuál es el empleo que da
cada cliente al servicio, que sus colegas en las organizaciones del tipo de
membresía.
Las relaciones del tipo de membresía por lo común dan por resultado la lealtad
del cliente hacia un proveedor de servicios particular. (Sin embargo, en
ocasiones no hay otra elección, debido a que el proveedor tiene un monopolio.)
Lo mismo que en la estrategia de mercadotecnia, muchos negocios de servicio
buscan formas de desarrollar relaciones formales continuas con los clientes,
con el fin de asegurar negocios repetidos y/o un respaldo financiero constante.
Por ejemplo, las difusoras de radio y televisión crean clubes de membresía
para los donantes y a cambio ofrecen guías de programas mensuales; las
organizaciones de presentaciones artísticas venden series de suscripciones;
las agencias de tránsito ofrecen pases mensuales; las aerolíneas crean clubes
para los viajeros frecuentes y los hoteles desarrollan programas de “huéspedes
de honor” que ofrecen reservaciones prioritarias y otras recompensas para sus
huéspedes frecuentes. En este caso, la tarea de la mercadotecnia es deter-
minar cómo sería posible aumentar las ventas y los ingresos por medio de esas
“membresías”, y al mismo tiempo evita un requerimiento de membresía formal
que daría por resultado el congelamiento de un gran volumen de negocios
casuales deseables.

¿Qué tanto espacio hay para servicios a la medida del cliente y para el
Juicio de parte del proveedor de servicios?
Hoy día son relativamente muy pocos los productos para el consumidor que se
fabrican especialmente sobre pedido; la mayoría se compra “en los anaqueles”.
Sucede lo mismo en el caso de muchos artículos industriales, aun cuando al
variar las opciones, es posible dar la impresión de que están hechos sobre
pedido. Por supuesto, después de la compra, los clientes están en libertad de
utilizar los artículos como mejor lo consideren.
La situación en el sector de servicio, en contraste, es muy diferente. Debido a
que los servicios se crean a medida que se consumen y debido a que el cliente
está realmente involucrado en el proceso de producción, hay una esfera de
acción mucho más amplia para ajustar el servicio con el fin de satisfacer las
necesidades de los clientes individuales. Como se muestra en la tabla 2.5, ese
ajuste puede tener lugar por lo menos a lo largo de dos dimensiones: 1) hasta
qué grado las características del servicio y de su sistema de entrega se prestan
a un ajuste según las necesidades, y 2) qué tanto criterio puede ejercer el
personal que tiene contacto con el cliente para definir la naturaleza del servicio
recibido por los clientes.
Algunos conceptos del servicio están bastante estandarizados. Por ejemplo, la
transportación pública funciona en rutas fijas con horarios previamente
determinados. Las reparaciones rutinarias de aparatos electrodomésticos por lo
común implican un cargo fijo y el cliente es responsable de dejar el artículo en
una ubicación de menudeo determinada y de recogerlo después. Los
restaurantes de alimentos de preparación rápida tienen un pequeño menú fijo y
son muy pocos los que ofrecen a los clientes una elección en cuanto a la forma
de cocinar y servir los alimentos. Las salas de cine, de diversiones y los
deportes de espectadores asignan al auditorio un papel relativamente pasivo —
aun cuando en ocasiones éste es muy ruidoso.
Otros servicios ofrecen a los clientes una extensa gama de opciones. Cada
suscriptor de un servicio telefónico disfruta de un número individual y puede
utilizar el teléfono para obtener una extensa gama de diferentes servicios —
desde recibir llamadas personales del vecino que vive al lado hasta llamar a un
socio de negocios en el otro extremo del mundo, desde la transmisión de datos
o fax hasta marcar un número para escuchar una plegaria.
Las cuentas bancarias de menudeo también se ajustan según las necesidades,
y cada cheque o tarjeta bancaria lleva el nombre y el código personal del
entclie.
TABLA 2.5
AJUSTE SOBRE PEDIDO Y CRITERIO EN LA ENTREGA DEL SERVICIO

Dentro de las restricciones establecidas por el banco, el cliente goza de una

libertad considerable sobre cómo y cuándo utiliza la cuenta y recibe un estado
mensual personalizado. Los buenos hoteles y restaurantes por lo común
ofrecen a sus clientes una variedad de opciones de servicios de donde pueden
elegir, así como una considerable flexibilidad en la forma en la cual se entrega
el producto servicio.
En cada uno de estos casos, el papel del personal que está en contacto con el
cliente es un tanto limitado. Con excepción de ajustar su estilo personal al
cliente y responder a las preguntas directas, el personal de contacto tiene
relativamente muy poca libertad para alterar las características del servicio que
proporciona (si en realidad está involucrado en algún grado en la entrega del
servicio). Su papel es básicamente el de operadores o encargados de tomar
pedidos. El criterio y la libertad en el trato con los clientes en general se reserva
para los gerentes o supervisores, que por lo común no participan en la entrega
del servicio, a menos que surja un problema.
Una tercera categoría de servicios otorga al personal que está en contacto con
los clientes una amplia libertad en lo que concierne a la forma en la cual se
proporciona el servicio, y sin embargo, esos individuos no establecen una
diferencia significativa en las características de su servicio entre un cliente y
otro. Por ejemplo, los educadores que imparten cursos por medio de
conferencias y hacen exámenes de elecciones múltiples, calificados por
computadora, pueden ofrecer un curso muy diferente al de los colegios que
emplean métodos diferentes para enseñar el mismo tema, y no obstante,
dentro de cada salón de clases, todos los estudiantes están expuestos a una
experiencia similar.
Sin embargo, hay una clase de servicios que no sólo implica un grado elevado
de ajuste, sino que también requiere que el personal que tiene contacto con los
clientes ejerza su criterio en lo que concierne a las características del servicio y
a la forma en la cual se proporciona a cada cliente. Lejos de ser reactivo en sus
tratos con los clientes, ese personal de servicio a menudo es prescriptivo: los
usuarios (o clientes) buscan a esos individuos para pedir consejo, así como
para una ejecución del servicio que se ajuste a sus necesidades. En esta
categoría, el lugar del control cambia del usuario al proveedor —una situación
que para algunos clientes parece desconcertante. Los consumidores de
servicios quirúrgicos literalmente ponen sus vidas en manos del cirujano (por
desgracia, también sucede lo mismo en el caso de los servicios de taxis en
muchas ciudades). Los servicios profesionales, como legales, médicos,
contables y de arquitectura, también tienen cabida en esta categoría. Todas
son industrias de oficinistas y de “conocimientos”, que requieren una amplia
capacitación, con el fin de desarrollar las habilidades y el criterio necesarios
para una entrega satisfactoria del servicio. Dentro de esta categoría también se
encuentran los proveedores de servicios como jardineros, cosmetólogos y
plomeros. Su trabajo se ajusta a la situación que tienen entre manos, y en cada
caso el cliente compra la experiencia y los conocimientos requeridos para idear
una solución que se ajuste a sus necesidades.

Percepciones y sus implicaciones.

En un grado mucho mayor que en el sector de fabricación, los productos

servicio está “hecho a la medida”. Sin embargo, esos ajustes a la medida
tienen su costo. La administración de servicios a menudo significa una lucha
constante entre los deseos de los gerentes de mercadotecnia de añadir un
valor y las metas de los gerentes de operaciones de reducir costos mediante la
estandarización. La resolución de esas disputas —una tarea que puede
requerir el arbitraje del gerente general— requiere una buena comprensión de
los criterios de elección del consumidor, en panicular de aquellos que se
relacionan con trueques de precio-valor y con la estrategia del posicionamiento
competitivo. En la actualidad, la mayoría de los gerentes.Senior en los
negocios de servicio han salido adelante a lo largo de la ruta de las
operaciones; por consiguiente, podría ser necesaria una participación en
programas educacionales para ejecutivos, con el fin de proporcionar la pers-
pectiva necesaria de la mercadotecnia para que puedan tomar decisiones
equilibradas.
El ajuste según las necesidades no es necesariamente importante para el éxito.
Como ha señalado Levitt, la industrialización de un servicio para aprovechar las
economías de la producción masiva en realidad puede incrementar la
satisfacción del consumidor.7 La rapidez, la uniformidad y los ahorros de precio
pueden ser más importantes para muchos clientes que el servicio ajustado a
sus necesidades. En algunos casos, como el de los deportes de espectadores
y las actuaciones artísticas, parte de la experiencia del producto es compartir el
servicio con muchas otras personas. En otros casos, el cliente espera compartir
las instalaciones de servicio con otros consumidores, como en el caso de
hoteles y aerolíneas y, sin embargo, espera cierto grado de reconocimiento
individual y un trato personal. Permitir que los clientes reserven con
anticipación habitaciones o asientos específicos, hacer que el personal de
servicio se dirija a ellos por su nombre (que aparece en su boleto o en el cupón
de reservación) y proporcionar cierta libertad para una elección individual
(servicio a las habitaciones, llamadas de despertador, bebidas y alimentos),
son formas de crear una imagen de un servicio ajustado a las necesidades.
Por lo general, para los clientes es agradable saber con anticipación qué es lo
que están comprando, cuáles son las características del producto y qué es lo
que hará por ellos el servicio. Las sorpresas y las incertidumbres por lo común
no son bienvenidas. No obstante, cuando la naturaleza del servicio requiere
una solución basada en un criterio y ajustada a las necesidades —como
sucede en un servicio profesional—, no siempre está muy claro, ni para el
cliente ni para el profesional, cuál será el resultado. Con frecuencia, una
dimensión importante del papel del profesional es diagnosticar la naturaleza de
la situación y después diseñar una solución.
Los gerentes responsables del desarrollo de la estrategia de mercadotecnia
harían bien en reconocer que los clientes se pueden sentir descontentos
acerca de ciertos resultados. En estos casos, el personal que está en contacto
con el cliente no sólo es parte del producto, también determina lo que debe ser
el producto. Una solución a este problema es la división del producto en dos
componentes separados, diagnóstico y puesta en práctica de una solución, los
cuales se ejecutan y se pagan por separado. A pesar de que el resultado del
diagnóstico no siempre se puede predecir con exactitud, el cliente por lo menos
tiene la seguridad de saber que no es necesario proceder de inmediato con la
solución propuesta; de hecho, siempre existe una segunda opción de buscar
una segunda opinión. El componente solución, en contraste, a menudo se
puede explicar de antemano en todos sus detalles, de manera que el cliente
tiene una buena idea de lo que puede esperar. Incluso así, todavía puede
haber cierta incertidumbre acerca del resultado, como en el caso de las
acciones legales o los tratamientos médicos, pero la gama de posibilidades
debe ser más limitada para este momento y puede ser factible asignar ciertas
probabilidades a resultados alternativos.
Tal vez sea necesario enfocar los esfuerzos de mercadotecnia al proceso de
las interacciones cliente-proveedor. Ayudará a los presuntos clientes a hacer
elecciones entre proveedores alternativos (en especial en lo que concierne a
los profesionales) si saben algo del enfoque de la organización (o del individuo)
al diagnóstico y la solución de problemas, así como del estilo de relación con
sus clientes. Estas consideraciones trascienden más allá de la simple
exposición de calificaciones en un anuncio o un folleto. Algunos profesionales
ofrecen a sus presuntos clientes una entrevista gratuita antes de hacer
cualquier compromiso. Este encuentro “a prueba” tiene la ventaja de permitir
que ambas partes decidan si existe o no una buena relación.

OTROS ESQUEMAS DE CLASIFICACIÓN

Los seis esquemas de clasificación que antes mencionamos de ninguna

manera agotan las posibilidades de categorizar los servicios. Por ejemplo,
Dabholkar ha estado desarrollando un nuevo esquema muy interesante,
enfocándose en las formas en las que las empresas utilizan la tecnología.
Propone tres formas de clasificación, basadas en: 1) quién proporciona el
servicio (de persona a persona por vía de la tecnología versus el autoservicio
mediante la tecnología); 2) en dónde se proporciona el servicio (en la ubicación
de servicio versus el hogar o el lugar de trabajo del cliente), y 3) la forma en la
cual se proporciona el servicio (distancia física entre cliente y proveedor
[empleado o tecnología] versus proximidad física entre cliente y proveedor
[empleado o tecnología]); por supuesto, se logra salvar la distancia física por
medio de enlaces de telecomunicaciones. En total, hay ocho células en la
matriz resultante.
Dos enfoques adicionales a la clasificación de servicios se basan en la
durabilidad de los beneficios del servicio y en la entrega de éste. Vamos a
analizar brevemente cada uno de ellos.

Duración de los beneficios

Un área potencialmente fructífera para la investigación de los servicios es

paralela a la distinción de bienes duraderos y no duraderos. Podemos tratar de
categorizar los servicios conforme a cuánto tiempo duran sus beneficios. Por
ejemplo, los correspondientes al lustrado del calzado duran hasta que éste se
vuelve a ensuciar; los beneficios de un corte de pelo duran hasta que el cliente
ve que su cabellera ha crecido o piensa que necesita un nuevo corte. Algunos
beneficios del servicio duran, en teoría, toda la vida —por ejemplo, la
educación superior. Otros, como muchas formas de entretenimiento, son muy
fáciles de olvidar y sus beneficios asociados sólo duran mientras está en
progreso la entrega del servicio. ¿Qué hay de los beneficios del cuidado de la
salud, como una intervención quirúrgica para reparar un hueso fracturado? En
teoría, estos beneficios duran toda la vida, puesto que sin la cirugía el paciente
podría quedar inválido durante el resto de su vida. Sin embargo, muchas de
esas intervenciones médicas se olvidan una vez que el cuerpo ha sanado. De
manera que tal vez podríamos hablar de la duración percibida —o media vida—
de los beneficios del servicio.
A menudo se ha observado que hoy día la media vida de una maestría en
administración de empresas es bastante breve, reflejando los rápidos cambios
en el ambiente de negocios, los nuevos estilos de administración y el desarrollo
de nuevos instrumentos y teorías administrativos. Si en la actualidad usted está
inscrito en un programa de maestría en administración de empresas, haría bien
en hacer planes para prolongar su educación en el futuro mediante extensas
lecturas, su participación en seminarios ejecutivos y por medio de la asistencia
a conferencias de negocios en el terreno de su interés.
La distinción entre los servicios con base en la duración percibida de los
beneficios tiene varias implicaciones para la mercadotecnia. Los servicios en
los cuales los beneficios desaparecen muy pronto, eliminados por el paso del
tiempo (como el corte de pelo y los servicios de limpieza), pueden ser
necesarios sobre una base repetitiva. Los servicios cuyos beneficios se
consideran como duraderos durante años o décadas pueden dar por resultado
vínculos a largo plazo entre el proveedor y el consumidor, lo que puede ser
valioso para las referencias y también, en el caso de las organizaciones no
lucrativas, para recabar fondos. Los servicios cuyos beneficios son altamente
efímeros pueden engendrar muy poca lealtad a la marca y requerir una nueva
mercadotecnia constante.

Duración de la entrega del servicio

La cantidad de tiempo requerido para recibir un servicio varía de unos cuantos

minutos en el caso de una simple transacción financiera o una llamada
telefónica breve, hasta varios años, como en el caso de la educación
universitaria. Las implicaciones del tiempo de entrega del servicio dependen de
si el cliente debe estar o no presente todo el tiempo que dure la entrega del
servicio. Mientras más largo sea el periodo que el cliente debe pasar en la
ubicación de servicio, más probabilidades hay de que la organización deba
proporcionar elementos de servicio adicionales. Si la entrega dura más de un
par de horas, tal vez serán necesarias instalaciones de sanitarios y de bebidas
refrescantes.
Si los clientes no tienen nada qué hacer mientras esperan el servicio, es
probable que se aburran y se sientan intranquilos; las organizaciones de
servicio consideradas ofrecen alguna forma de entretenimiento o distracción
para mantener felices a sus clientes. Estas distracciones pueden variar desde
una colección de revistas atrasadas en la sala de espera de un médico, hasta
la exhibición de películas a bordo en los vuelos largos de las aerolíneas.
Cuando la entrega se prolonga más allá de un día, los clientes deben viajar de
su lugar de origen a la ubicación de servicio y de regreso, o bien se puede
ofrecer alojamiento en la ubicación misma; los hospitales y universidades
ofrecen tanto alojamiento como servicio de alimentos.
Los servicios a las propiedades por lo común no requieren que los dueños
estén presentes durante el servicio, pero si se privan del empleo de posesiones
físicas importantes durante cualquier lapso de tiempo prolongado, pueden
apreciar el préstamo de un producto de reemplazo durante el periodo de
servicio. Por ejemplo, las instalaciones de reparación de automóvi4es en
ocasiones ofrecen a sus clientes un automóvil para que lo utilicen mientras
reparan su propio vehículo.

CONCLUSIÓN

Este capítulo ha hecho hincapié en que no todos los servicios son iguales. En
vez de seguirse enfocando en las vastas distinciones entre bienes y servicios,
es más útil identificar las diferentes categorías de servicios y estudiar los retos
de mercadotecnia que plantean. Los esquemas de clasificación propuestos en
este capitulo pueden contribuir a la práctica administrativa en dos formas.
En primer lugar, pueden ayudar a que los gerentes de mercadotecnia
adquieran una mejor comprensión de los diferentes tipos de procesos de
servicio, los elementos involucrados en la creación de un desempeño del
servicio, de tipos de relaciones que tienen las organizaciones de servicio con
los clientes, los factores que impulsan las bruscas variaciones en los niveles de
la demanda y las características de los sistemas de entrega del servicio.
Armados con esas apreciaciones, los gerentes se encontrarán en mejor
posición para identificar y analizar los problemas y oportunidades de mercado-
tecnia específicos, para después diseñar y poner en práctica las estrategias
apropiadas.
En segundo lugar, una vez que los gerentes reconocen cuáles características
de su propio servicio comparten con aquellas que ofrecen otros servicios —a
menudo en industrias que aparentemente no están relacionadas—, se sentirán
alentados a buscar más allá de sus competidores inmediatos nuevos enfoques
sobre la forma de resolver los problemas de mercadotecnia a los que se
enfrentan.
Estos esquemas de clasificación también deben ser valiosos para los
investigadores, a quienes ofrecen una alternativa al enfoque amplio y
superficial hacia la investigación de servicios y al enfoque de industria por
industria. En vez de eso, sugieren una variedad de nuevas formas de
considerar los negocios de servicio, cada una de las cuales puede ofrecer
oportunidades para esfuerzos de investigación bien enfocados. El
reconocimiento de que los productos de las organizaciones de servicio, que
anteriormente se consideraban como “diferentes”, en realidad se enfrentan a
problemas similares, o comparten ciertas características en común, puede
producir valiosas apreciaciones administrativos. Después de todo, la innovación
en la mercadotecnia a menudo refleja la habilidad de un gerente para buscar
situaciones análogas en otros contextos y aprender algo de ellas.
En muchos capítulos de Mercadotecnia de servicios nos referiremos de nuevo
a estos diversos esquemas de clasificación, relacionando a menudo conceptos,
retos y estrategias de mercadotecnia específicos con categorías de servicio
específicas. Ahora continuaremos con el capítulo 3, “La experiencia del cliente”,
desarrollado alrededor de los diferentes tipos de procesos de servicio ilustrados
en la tabla 2.1. Entre otros temas, veremos la forma en la cual la naturaleza de
estos procesos afecta un concepto clave en la mercadotecnia de servicios, el
encuentro de servicio entre los clientes y los proveedores de servicios.
 Capítulo # 3
El servicio es un asunto de todos

En la línea del frente de la nueva economía, el servicio —osado, rápido,

imaginativo y ajustado a las necesidades— es el imperativo estratégico
máximo.
La escena de la colisión
vehicular en la intersección de la
calle 40 y la avenida 26 en
Tampa, es caótica y tensa. Los
dos automóviles están muy
golpeados y dañados. Los con-
ductores y pasajeros no están
sangrando, pero sí están tem-
blorosos y atemorizados.
Apenas unos minutos después de la colisión, aparece en la escena un hombre
joven, que viste camisa de punto, pantalón caqui y zapatos de puntera y asume
el control. Lleva una tablilla con sujetapapeles, una cámara y una grabadora.
Con un aire de competencia, Larry Edgy, de 26 años de edad, tranquiliza a las
víctimas y aconseja en lo concerniente a atención médica, reportes de la policía
y procedimientos legales. Edgy no es policía ni abogado, ni tampoco es un
buen samaritano. Es representante senior de reclamaciones de Progressive
Corp., una compañía de seguros que se especializa en conductores de alto
riesgo, utilidades de elevado riesgo —y un servicio excepcional.
Edgy invita a William McAllister, poseedor de una póliza de Progressive, a que
suba a una camioneta con aire acondicionado, equipada con cómodos sillones,
un escritorio y dos teléfonos celulares. Incluso antes de que las grúas hayan
retirado los automóviles destrozados, Edgy ya está ofreciendo a su cliente un
arreglo por el valor de mercado de su Mercury Topaz 1988, declarado como
pérdida total. McAllister, quien no parece haber sido el culpable de ese
accidente, está sorprendido por la presteza de Progressive:
“Esto es fantástico —alguien se presenta aquí y se hace cargo de todo. No lo
esperaba.”
Bienvenido a la línea del frente de la nueva economía estadounidense, en
donde el servicio —osado, rápido, inesperado, innovador y ajustado a las
necesidades— es el imperativo estratégico máximo, un reto de negocios que
tiene profundas implicaciones para la forma en la cual administramos
compañías, contratamos empleados, desarrollamos una carrera e ideamos
políticas.
No importa si una compañía crea algo que usted puede tocar, como una
computadora, un tostador o una herramienta eléctrica, o algo que sólo puede
experimentar, como una cobertura de seguros, un viaje en avión o una llamada
telefónica. Lo que cuenta más es el servicio incluido en ese algo —la forma en
la cual se diseña y se entrega el producto, se factura y se empaqueta, se
explica y se instala, se repara y se renueva.
La calidad del producto, antaño una ventaja competitiva. en la actualidad sólo
es la apuesta inicial en el juego. Como dice Eric Mittelstadt, de 58 años y
presidente del consejo de Fanuc Robotics North America: “Todos se han vuelto
más competentes en el desarrollo de productos. En la automatización, el robot
o mecanismo automático mismo se ha convertido es una especie de bien. El
único lugar en donde usted puede diferenciarse es en el servicio que se
proporciona.”
Las compañías que han logrado ofrecer un servicio distintivo a menudo tienen
que redefinir su razón misma de hacer negocios. Fanuc se ha transmutado:
pasó de ser una ensambladora de robots a una diseñadora e instaladora de
sistemas de fabricación diseñados según las necesidades. Progressive ya no
simplemente vende pólizas de seguros; se considera como una mediadora en
los traumas humanos. La división Lexus de Toyota no sólo ha inventado un
nuevo automóvil de lujo, sino todo un nuevo estándar de servicio de lujo.
Johnson Controls, un fabricante aparentemente maduro de termostatos y
sistemas de energía, ha descubierto un crecimiento en el estilo de la puesta en
marcha en el negocio de administrar los edificios de otras compañías. En
efecto, ServiceMaster, una compañía que fertiliza céspedes, mata insectos y
lava pisos, ha prosperando revendiendo a las personas su propio tiempo de
ocio. Taco Bell ha obtenido atractivas utilidades debido a que sabe que su
negocio principal no es la preparación de alimentos, sino su entrega —y no
sólo en restaurantes, sino también en escuelas, hospitales, quioscos y carritos
ambulantes.
Como resultado de las manifestaciones como éstas, compañías enteras se
están acercando —literalmente— a sus clientes. En Progressive, los
ajustadores de reclamaciones que acostumbraban pasar gran parte de su
tiempo trabajando por teléfono y promoviendo ventas, ahora son ambulantes.
En Johnson Controls, los ingenieros de diseño que antaño estaban escondidos
en cubículos y atados a sus computadoras, ahora se encuentran en los
edificios de los clientes, administrando los sistemas que ayudaron a crear.
Como dice Patrick Harker, director del Fishman-Davidson Center, de la
Wharton School, que estudia el sector de servicios: “Una vez que usted
empieza a pensar en el servicio como un proceso, y no como una serie de
funciones, desaparece la antigua distinción entre la oficina externa (las
personas que hacían las ventas) y la oficina interior (las personas que
promovían las ventas, pero que jamás veían al cliente).”
La naturaleza cambiante de las relaciones con el cliente requiere de una nueva
clase de trabajadores del servicio, individuos que sean empáticos, flexibles,
que estén bien informados, se expresen bien, sean creativos y capaces de
trabajar con niveles mínimos de supervisión. “En vez de burlarse del mundo del
servicio como si ofreciera trabajos que son un callejón sin salida en nuestros
tiempos, cada vez más se convertirá en un desfogue para la creatividad, la
teatralidad y la expresividad”, asegura Larry Keeley, presidente de Doblin
Group, una empresa de consultoría de administración y diseño de Chicago. No
es una coincidencia que las compañías en todas partes ahora profesen un
ardiente deseo de “deleitar” a sus clientes.
Desde hace más tiempo del que la mayoría de nosotros creemos —de hecho,
durante la mayor parte de este siglo, los servicios han dominado la economía
estadounidense. En la actualidad generan el 74% del producto interno bruto,
dan razón del 79% de todos los trabajos y producen un excedente en la
balanza de comercio que llegó a 55 700 millones de dólares el año pasado,
versus un déficit de 132 400 millones en el caso de los productos.
La demanda de servicios seguirá siendo intensa. La Oficina de Estadísticas
Laborales de Estados Unidos espera que las ocupaciones de servicio sean
responsables de todo el crecimiento neto de trabajos de aquí al año 2005, y
generando nuevas legiones de enfermeras, terapistas físicos, ayudantes
domésticos de enfermería y trabajadores sociales que atiendan las
necesidades de una población de edad avanzada, junto con falanges de
servidores de alimentos, proveedores de cuidados infantiles y damas
encargadas de la limpieza, para complacer los deseos de las atormentadas
familias en las cuales el padre y la madre trabajan para ganarse el sustento.
También destacará una creciente clase de trabajadores técnicos, incluyendo
ingenieros en computación, analistas de sistemas y paralegales.
La economía de servicio, a pesar de su volumen y crecimiento, aún sigue
siendo un negocio muy mal comprendido, mal medido y mal administrado.
“Todavía tenemos la percepción de que fabricar un producto es mejor que pro-
porcionar un servicio”, manifiesta James Brian Quinn, profesor de
administración en Dartmouth’s Tuck School y autor del libro Intelligent
Enterprise. Esta noción, que Quinn atribuye a profetas tan diversos como Adam
Smith y Karl Marx, está reforzada por políticos, economistas, funcionarios de
sindicatos y periodistas de nuestros tiempos —todos ellos trabajadores en el
ramo del servicio— que desaprueban la desaparición de trabajos con un salario
elevado en el ramo de la fabricación y se lamentan de la propagación de
puestos de servicio con un salario bajo, como cocineros de hamburguesas,
barrenderos y encargados del aseo de orinales.
Pues bien, no es tan sencillo. El sector de servicio, cuyo acompañamiento
incluye cirujanos cardiacos, abogados civiles y estrellas de cine muy bien
remunerados, es tan variado como la economía misma. La brecha entre los
salarios de fabricación y los de servicio cada vez es más angosta (igual que la
diferencia entre los índices de producción de las industrias de productos y
servicios). En 1992, el trabajo promedio de producción de artículos sólo pagaba
19 dólares más a la semana que el trabajo promedio productor de servicios,
conforme a un estudio recientemente publicado, realizado por el Federal
Reserve Bank de Cleveland. Algo todavía más revelador: la distribución de
trabajos de salario bajo y salario elevado en cada sector es virtualmente
idéntica. El problema real no es la brecha en los salarios entre los trabajadores
que fabrican productos y aquellos que proporcionan servicios. Es el abismo
entre los salarios de los empleados con una educación superior y los que care-
cen de ella.
A pesar de la constante expansión de la economía de servicio, las prácticas
administrativas estadounidenses, los acuerdos contables y los cursos de las
escuelas de negocios siguen padeciendo la aguda resaca de la era industrial.
“La mayoría de las personas todavía ve el mundo a través de los ojos de la
fabricación”, se queja Fred Reichheld, líder de la práctica de la lealtad del
cliente en Bain & Co. “Nosotros utilizamos un sistema contable que fue
diseñado para servir a las fábricas textiles y de acero del siglo diecinueve.” Ese
sistema calcula las utilidades sobre equipo, inventarios y otros activos físicos,
pero lo que en realidad importa en un negocio de servicio es la utilidad que
obtiene una compañía gracias a sus activos humanos —la capacidad
intelectual de sus empleados y la lealtad de sus clientes. Si usted trata de re-
portar algo como “utilidad sobre el intelecto empleado” en su próxima
declaración de pérdidas y ganancias, verá cómo reaccionan a eso los analistas
y auditores.
Los ejecutivos de servicio a menudo se comportan en una forma muy
semejante a las bailarinas de danzas orientales, tratando de marchar al son de
una canción de John Philip Sousa, sujetando a sus compañías a teorías
administrativas —que se inventaron en la fábrica. Como dice Leonard
Schlesinger, un profesor de la escuela de negocios de Harvard que ha
estudiado a las compañías de servicio durante dos décadas: “Las viejas
leyendas persisten. Muchas empresas de servicio han imitado los peores
aspectos de la administración en el ramo de la fabricación. Supervisan en
exceso; controlan en exceso.”
Incluso los nuevos preceptos administrativos como control total de calidad,
control del proceso estadístico, reingeniería y procesos de comparación, están
arraigados en la fabricación. “La gerencia senior se sigue enfocando en
incrementar los esfuerzos en favor de la calidad, el rediseño de procesos
internos, la reestructuración y en sacar a las personas de la ecuación”,
comenta frustrado Craig Terrill, consultor de innovaciones en Kuczmarski &
Associates en Chicago. “Es un enfoque muy derrotista. Deberían encontrar
nuevas formas de servir a sus clientes.”
La buena noticia es que un creciente número de compañías están inventando
nuevas formas de llegar a esos clientes. Quien las está obligando a cambiar es
ese legendario capataz: el mercado. Progressive Corp. acostumbraba tener
una fórmula ganadora para acuñar moneda en los seguros de automóviles, un
negocio con márgenes notoriamente bajos. La compañía, cuya sede está en
Cleveland, creó pólizas para los conductores de alto riesgo, que sus
competidores no aceptaban, cobrando un precio muy elevado como
compensación. El viaje terminó en 1988, cuando sucedieron dos cosas. Allstate
rebasé a Progressive en el nicho de alto riesgo y los votantes en California, en
donde Progressive obtenía el 25% de sus utilidades, aprobaron la Propuesta
103, una ley que reducía mucho las tasas de seguros.
Peter Lewis, de 60 años, presidente del consejo de administración (DE) y
presidente de Progressive, un hombre muy franco, oyó la doble alarma del
despertador como una oportunidad, tanto para revisar las prácticas de su
compañía como para mitigar la hostilidad pública. Según dice; “Las personas
se ven enredadas cada día de la semana en siete formas en los seguros de
automóvil. Las tratan como adversarias y con lentitud. Yo me dije: ¿Por qué no
acabamos con eso? ¿Por qué no empezamos a tratarlas con amabilidad? Eso
causaría una revolución en el negocio’.”
Con su Programa de Respuesta Inmediata las 24 horas del día, introducido
hace cuatro años, los representantes de Progressive ahora están en contacto
con el 80% de las víctimas de accidentes en un lapso no mayor de nueve horas
después de enterarse de la colisión. Los ajustadores inspeccionan el 70% de
los vehículos dañados en un día y concluyen con las reclamaciones por daños
en el transcurso de una semana. Al apresurarse a llegar a la escena, los
ajustadores obtienen una información exacta y rápida, que ingresan al PACMan
(el sistema automatizado de control de reclamaciones de Progressive). Este
moderno proceso reduce costos, crea la buena voluntad del cliente y mantiene
a raya la responsabilidad de los abogados. En la escena de la colisión en
Tampa, incluso Xavia Culver, la conductora del otro vehículo, estaba
impresionada: “Creo que todas las compañías de seguros deberían ir a ver lo
que está sucediendo, para ayudar con todas las querellas y la confusión.”
Lance Edgy, el trabajador de Progressive que apareció en la escena de Tampa,
es el empleado modelo de un servicio moderno. Edgy, el líder dc un equipo de
ajustadores de seis personas, se unió a Progressive en 1990, después de
graduarse en la Universidad de Florida con un título en finanzas. La compañía
ha invertido mucho en su capacitación, ofreciendo cursos no sólo en los
misterios de la regulación de seguros, sino también en el arte de negociar y
aconsejar en momentos de dolor (parte de su trabajo implica tratar con los
familiares de víctimas fallecidas en accidentes). El programa de participación
de utilidades de Progressive, conforme a una fórmula basada en ingresos,
utilidades y costos, brinda a Edgy la oportunidad de incrementar su salario
base de 38 480 dólares anuales y ganar tanto como 5 400 dólares adicionales.
Lewis, el presidente del consejo de administración, comenta: “Puesto que los
seguros de automóvil son un bien, nuestra mayor diferencia es nuestro
personal. Queremos contar con las mejores personas en todos y cada uno de
los niveles de la compañía, y queremos pagar lo máximo del mercado.” Cuando
recientemente un competidor trató de llevarse a tres de sus gerentes mejor
pagados de la división de reclamaciones, ofreciendo un salario más elevado,
Lewis incrementé las escalas de pago, no sólo de los tres posibles defectores,
sino también de 15 de sus colegas. La inversión en las personas produce
dividendos. El ingreso neto de Progressive, de 267 millones de dólares el año
pasado, ha incrementado a una tasa compuesta anual del 20% desde1989.
En el caso de las compañías de servicio, conservar a los empleados
destacados es esencial para triunfar y conservar clientes. “Es imposible crear
una cartera de clientes leales sin una base de empleados leales”, asegura Fred
Reichheld, de Bain. “Es como tratar de construir un muro de ladrillo sin mezcla.”
Por muy obvia que parezca esta conexión, los gerentes de las compañías de
servicio la ignoran en forma rutinaria. El índice anual de rotación de empleados
en los grandes almacenes y en los restaurantes por lo común llega al 100%.
Como dice Schlesinger, de Harvard: “La mayor parte de las compañías de
servicio operan con una mentalidad de un ciclo de fracaso. Suponen que la
mano de obra es una fuente sacrificable y renovable y crean un conjunto de
empleados deficientes y nada motivados a quienes no importa ni en lo mínimo
la satisfacción del cliente.”
En lo que concierne al vínculo entre rotación de empleados, lealtad del cliente y
utilidades, Lexus comprende este nexo. Las dos terceras partes de las
personas que compran un Lexus han comprado otro antes, el índice más
elevado de compras repetidas en el mercado de automóviles de lujo. Es una
estadística extraordinaria, considerando que el primer Lexus salió a la venta
hace menos de cinco años y que la valoración del yen ha hecho que el precio
de un sedán de lujo LS 400 haya subido en forma desmesurada a más de
54000 dólares.
Durante tres años consecutivos, los clientes entrevistados por J. D. Power &
Associates, la principal empresa de encuestas de la industria, ha calificado al
Lexus como el número uno en la calidad del producto y el servicio del dis-
tribuidor entre todos los automóviles vendidos en Estados Unidos. “Tratamos
dc lograr que a usted le resulte muy difícil dejarnos”, dice George Borst,
gerente general de Lexus. “Cuando compra un Lexus, no compra un producto.
Compra un paquete de lujo.”
Incluido en el paquete está un estilo de servicio creado con la misma precisión
con la que Toyota diseña el automóvil mismo. Borst comenta: “Nuestro reto era
lograr que las personas compraran un automóvil de lujo japonés. El problema
no era la calidad del producto. Todos sabían que Toyota podía fabricar un
producto de máxima calidad. El problema era crear un sentido de prestigio.
Entonces vimos que el nicho de mercado era la forma en la cual los distri-
buidores trataban a sus clientes.”
Cuando usted entra a la sala de
exhibición de Lexus en South Bay, no
muy lejos de la dirección general de
Toyota en Torrance, California, lo más
sorprendente es lo que no sucede. Los
vendedores —o consultores de ventas—
para emplear el título apropiado, no se
acercan a usted. No revolotean a su
alrededor, atisbando o importunando. Aun cuando pagan comisiones, esos
individuos permanecen totalmente fuera de su vista, hasta que usted indica a la
recepcionista que quiere consultar algo. John Lane, gerente de servicio de
South Bay, dice: “Los clientes no soportan que los apresuren.”
Lo mismo que todos los empleados de la distribuidora Lexus (incluyendo a la
recepcionista), Lane asiste con regularidad a cursos de capacitación a nivel
nacional e internacional, para aprender algo más accra de los automóviles,
incluso de aquellos fabricados por los competidores, y también de los clientes.
Lane calcula que durante su primer mes en Lexus recibió más capacitación que
durante toda su carrera de 18 años en Cadillac.
Pero volvamos a la sala de exhibición. Si usted quiere comprar un automóvil —
la mayoría de los clientes hacen dos o tres visitas antes de estar dispuestos—,
su consultor de ventas lo escoltará a una sala de presentación del producto, un
espacio sin puertas, despejado, con una mesa semicircular con cubierta de
mármol y tres sillones de cuero que tienen exactamente la misma altura. El
mensaje implícito: no hay trampas ni sorpresas.
Los primeros dos servicios de mantenimiento de su automóvil, programados
con regularidad, son gratuitos. Mientras usted espera que desempeñen el
trabajo, puede utilizar una oficina con un escritorio y un teléfono. O bien puede
permanecer en la sala de espera para clientes y observar al mecánico —
perdón, al técnico de servicio— mientras atiende su automóvil en un taller muy
bien iluminado, en donde se tiene la impresión de que no hay grasa. Si
necesita ir a algún lugar, el distribuidor prestará un automóvil o lo llevará.
Cuando usted recoja su vehículo, descubrirá que un “acomodador especialista
en detalles”, cuya compensación, igual que la de todos en South Bay, está
unida a la satisfacción del cliente, lo ha aspirado y lavado. El índice de rotación
de personal en South Bay desde que abrió sus puertas en 1989 es muy bajo
(de un 7%).
De acuerdo, una cosa es proporcionar un servicio impecable cuando usted está
vendiendo un producto del tipo de un bolso de seda. Pero ¿con cuánta
innovación puede contribuir para la preparación y entrega de un taco de polio
de 1.39 dólares, o de una burrita de frijoles de 99 centavos de dólar? Con una
buena dosis.
Durante la última década Taco Bell, una subsidiaria de PepsiCo, ha
evolucionado de una cadena regional de restaurantes de servicio rápido con
ventas de 700 millones de dólares en todo el país y 1 500 sucursales, hasta
convenirse en una compañía multinacional de entrega de alimentos con 3 900
millones de dólares de ingresos y más de 15 000 “puntos de acceso” (PDA).
¿Qué es un PDA, se preguntará usted?
Es cualquier lugar en donde las
personas se pueden reunir a comer algo
—un aeropuerto, un supermercado, la
cafetería de una escuela, un campus
universitario o una esquina en una calle.
Charlie Rogers, vicepresidente de recursos humanos de Taco Bell, comenta:
“Hemos cambiado la manera de pensar acerca de nosotros mismos, de una
compañía que prepara alimentos a una que alimenta a personas hambrientas.”
Igual que muchas corazonadas de negocios, la anterior suena absurdamente
sencilla, casi como una declaración de Peter Sellers en la película Being There.
Pero no se engañe. Para llegar del punto A al punto B se requirió de una revolu
ción en la forma en la cual Taco Bell controla su personal, la información y las
máquinas. El primer paso, revelado por John Martin, presidente y presidente
del consejo de administración en 1989, se llamó K-minus. (La “K” se refiere a
kitc/ien.) Martin sacó de los restaurantes el aspecto pesado de la preparación
de alimentos —machacar frijoles, cortar el queso en cubos y preparar la carne
de res— y lo centralizó en cooperativas dirigidas por contratistas externos. El
ahorro de costos permitió que Taco Bell redujera considerablemente sus
precios. Lo que es más significativo, la compañía pudo reducir un 40% el
tamaño promedio de la cocina de un restaurante, dejó más espacio libre —y
mayor número de empleados— para servir a los clientes. Rogers manifiesta:
“La mayoría de las personas en nuestros restaurantes en realidad trabajaban
en el ramo de fabricación, no de servicio.”
Una vez que Taco Bell eliminé la fase de producción de sus restaurantes,
empezó a eliminar de su administración la mentalidad de manufactura. Igual
que la mayoría de las cadenas de alimentos de preparación rápida, Taco Bell
utilizaba un sistema de supervisión de mando y control que venía directamente
de Detroit, desde alrededor de 1960. Había un gerente para cada restaurante,
un gerente de área para cada seis restaurantes y un trabajo repetitivo y
monótono para cada empleado. Hoy día, muchas sucursales de Taco Bell
operan sin un gerente en las instalaciones. Los equipos autodirigidos,
conocidos como “cuadrillas” controlan el inventario, programan el trabajo,
ordenan las provisiones y capacitan a los nuevos empleados —convirtiéndolos
en “miembros de la cuadrilla”. Los restaurantes autoadministrados han tenido
una menor rotación de personal y calificaciones más altas de satisfacción del
cliente que las instalaciones administradas en forma convencional.
Los gerentes regionales, antes supervisores del estilo de los de las fábricas,
que ganaban alrededor de 25 000 dólares al año, en la actualidad son
graduados de escuelas de negocios que supervisan tantos como 30 PDC. Su
sueldo estrechamente vinculado con los resultados de las ventas y las
calificaciones de la satisfacción del cliente, pueden ser superiores a 100 000
dólares. “Me considero no sólo como el gerente de un negocio de alimentos de
preparación rápida, sino como un empresario que maneja una corporación de
muchos millones de dólares con 250 empleados”, comenta Sueyoung Georgas,
de cuarenta y tantos años, nativo de Corea del Sur, cuyo territorio en los
suburbios del sur de Detroit incluye cinco restaurantes, cinco escuelas, tres
colegios de la comunidad y un servicio de banquetes y festivales. Con
personas como Georgas a bordo, Martin, el director ejecutivo, ahora pretende
incrementar los puntos de acceso de Taco Bell a 200 000 —un incremento
mayor del doble— para el año 2000.
Parte de la acción más emocionante en los servicios está ocurriendo tras
bambalinas, en lo más profundo de las entrañas de la economía —para ser
precisos, en la sala de calderas. De acuerdo, una sala de calderas no es
intrínsecamente un lugar que inspire emoción. Pero loes para Johnson
Controls, una empresa manufacturera (o de fabricación) establecida desde
hace mucho tiempo, cuyo fundador, Warren Johnson, inventó el termostato en
1883. Las ventas de los productos tradicionales de Johnson —controles de
calefacción, baterías, botellas de plástico y asientos para automóvil— siguen
aumentando a un ritmo constante. Pero los “servicios de administración de
instalaciones” a los que Johnson ingresó en 1989 están corriendo como un
caballo de carreras y los ingresos están aumentando a una velocidad de tres
dígitos.
Terry Weaver, vicepresidente de Controls Group, se alegra eufórico cuando
describe la oportunidad de administrar calefacción, iluminación, seguridad y
operaciones de limpieza de los edificios de oficinas. “Es algo explosivo. Resulta
casi imposible cuantificar un mercado con un valor de muchos miles de
millones de dólares tan sólo en Estados Unidos. Es una onda. Es una
megatendencia.”
Sí, es emocionante. Y he aquí por qué: a medida que las compañías se
reestructuran, están reduciendo sus costos y enfocándose en lo que hacen
mejor (en sus puntos fuertes, según la jerga de la escuela de negocios). Al
mismo tiempo, están abandonando las cosas que hacen peor, como admi-
nistrar sus redes de computadoras, sistemas telefónicos y salas de calderas.
Por medio de la magia de recurrir a fuentes externas, un centro de costos de
una compañía se convierte en un centro de utilidades de Johnson Controls (o
de alguna otra compañía).
James Keyes, de 53 años, presidente del consejo y director ejecutivo de
Johnson Controls, declara que en la actualidad el servicio es lo que impulsa a
toda su corporación. “La mayor parte de nuestro crecimiento ha provenido del
hecho de que hacemos más por nuestros clientes.” Estrictamente hablando,
Tina Brueckner, de 27 años, ingeniero en la sucursal de Milwaukee de Controls
Group, siempre ha sido una trabajadora en el ramo del servicio. Pero casi
nunca conocía a las personas a quienes servia. Encorvada frente a una
computadora, diseñaba sistemas de control de calefacción, ventilación y aire
acondicionado conforme a especificaciones indicadas por el cliente o el
consultor del cliente.
Ahora, en vez de cumplir básicamente con los pedidos, Brueckner encuentra
soluciones para los problemas de sus clientes. Pasa casi la mitad de su tiempo
en el campo de acción, como parte de un equipo de cuatro personas que ayuda
a las escuelas a mejorar su eficiencia de energía. Comenta: “Antes me sentaba
frente a un escritorio y me dedicaba a la ingeniería. Ahora salgo a hablar con
mis clientes. Esto hace que el trabajo resulte mucho más satisfactorio.”
El fenómeno de recurrir a fuentes externas, que alimenta el crecimiento en las
compañías como Johnson Controls, también se está difundiendo hacia el
mundo del consumidor. De allí la central de fuerza que es ServiceMaster, una
compañía en Downers Grove, Illinois, que ha ganado mucho dinero al hacer
ciertas cosas para las personas que no quieren hacerlas ellas mismas: sacudir
sus libreros, cuidar su césped y exterminar sus cucarachas. La compañía, que
también proporciona servicios de limpieza y mantenimiento a hospitales,
escuelas y otros edificios, reporté un ingreso neto de 145.9 millones de dólares
sobre ingresos de 2 800 millones de dólares en 1993, su vigésimo tercer año
consecutivo de resultados récord en su línea principal y secundaria.
William Pollard, de 56 años, presidente del consejo, reconoce que le disgusta
ver que sus colegas en la comunidad de negocios no siempre tratan a su
empresa con el mayor respeto: “Dicen: ‘Oh, ustedes sólo son los tipos con el
trapeador y la cubeta’. Pero luego ven nuestros resultados financieros y se
preguntan: “¿Cómo lo lograron?” Es cierto, ¿cómo? Con una cuidadosa
selección de sus empleados (“socios de servicio”, como los llama la compañía),
capacitándolos a fondo y proporcionando las herramientas necesarias para el
desempeño de su trabajo. El Centro de Investigación y Desarrollo de
ServiceMaster, que este año se está enfocando en el cuidado de pisos, inventó
recientemente el Walk-Behind Scrubber, un artefacto de autopropulsión que
ayudé a reducir un 20% la cantidad de tiempo que se requiere para limpiar una
superficie de vinilo. A propósito, el próximo será el Año de la Alfombra.
El verdadero genio de ServiceMaster radica en la forma en la cual logra infundir
un sentido de dignidad e importancia en las personas con salarios bajos que
desempeñan tareas domésticas. Merry Maids, la subsidiaria de la compañía,
rechaza a nueve de cada diez aspirantes al puesto de “compañera de equipo”.
Cada presunta compañera de equipo se debe someter a una entrevista de 45
preguntas, conocida como la Perceptora. Los gerentes estudian los resultados,
buscando las palabras que signifiquen —ganarse la buena voluntad de otros—
como “triunfar”, “compromiso”. “nosotros”, “sí”y”nuestro”.
La actitud exigente de Merry Maids en la contratación de las compañeras de
equipo se deriva de una nueva percepción del porqué está en el negocio. Mike
Jakson, presidente de la compañía, comenta: “Acostumbrábamos enfocar-nos
en el proceso de la limpieza, asegurándonos de que el hogar estuviera libre de
polvo. Ahora comprendemos que los beneficios máximos para el cliente son la
paz mental, la seguridad y la reducción del estrés.” En otras palabras, el cliente
quiere saber no sólo que su hogar estará limpio, sino que no robarán, romperán
ni cambiarán de lugar nada. Como dice Cindy Luellen, de 33 años, gerente de
la oficina de Merry Maids en Indianápolis, quien empezó como compañera de
equipo: “Este trabajo es muy satisfactorio en el aspecto emocional, en especial
para una mujer divorciada que es madre y que sólo tiene una educación a nivel
de la escuela de educación media. Es agradable tener el respeto de los
compañeros de trabajo y también de los clientes.”
Respeto, lealtad, seguridad, dignidad —cualidades anticuadas para una
moderna economía. A principios de este siglo, las máquinas ayudaron a liberar
a nuestros ancestros de las fatigas del trabajo en el campo. En esta
generación, la prodigiosa tecnología nos ha liberado del tedio de la línea de
ensamble y nos ha permitido llevar con rapidez nuevos productos a mercados
remotos. A medida que nos acercamos a un nuevo milenio, las personas serán
quienes nos impulsen para seguir avanzando. En una economía basada en el
servicio, el grado hasta el cual prosperemos dependerá de nuestra habilidad
para educarnos, divertirnos, facultamos y ennoblecernos —y de hacerlo unos
con otros.
 Capítulo # 4
La experiencia del cliente

Muchos ingenieros canadienses llevan un anillo de hierro en el dedo meñique

de una de las manos. Este anillo se entrega a los graduados en ingeniería
cuando participan en la “Ceremonia de la vocación de un ingeniero”, y se
comprometen con elevados estándares de integridad en sus carreras
profesionales.
La leyenda dice que el metal con que están hechos esos anillos originalmente
provenía de los restos del Puente de Quebec, que se derrumbó y se hundió en
el río San Lorenzo en 1907, con la pérdida de 84 vidas, constituyendo el peor
desastre en la construcción de puentes de toda la historia. Una indagación
posterior culpó del colapso a las fallas en el diseño estructural y a las
deficiencias en la construcción. Al llevar un recuerdo de ese desastroso
acontecimiento —o por lo menos eso dice la leyenda—, los ingenieros
añadirían una dosis de humildad al orgullo que experimentaban de su
profesión.
Resulta agradable para los vendedores que también los consideren como
profesionales. Parte de su papel es como ingenieros sociales, modelando la
conducta y desarrollando relaciones. Los “puentes” de relaciones que
construyen vinculan los negocios para los cuales trabajan con los clientes que
utilizan los servicios de la empresa. Podríamos preguntarnos, ¿cuántas
relaciones se vienen abajo debido a que los vendedores fallan al desempeñar
un buen trabajo de diseño, construcción y mantenimiento? La mayoría de las
empresas de servicio desean permanecer en el negocio durante largo tiempo.
Tales empresas aspiran a desarrollar relaciones prolongadas con los clientes,
en vez de sólo terminar una transacción única y después alejarse. Theodore
Levitt observa:

La relación entre un vendedor y un comprador muy rara vez termina cuando se

hace la venta. En una proporción cada vez mayor de transacciones, la relación
en realidad se intensifica después de la venta. Esto se convierte en el factor
crítico en el momento en que el cliente hace la elección del vendedor en la
siguiente ocasión. Esto en verdad es cierto en el caso de todos los servicios
financieros, de consultoría, de contratación general y en cualquier organización
vendedora que implique un flujo continuo de transacciones entre el vendedor y
el comprador.’

Comprensión de los encuentros de servicio

Dos características distintivas del servicio son, en primer lugar, que el servicio
es un proceso o un desempeño, más que sólo una “cosa” y, en segundo, que
los clientes están considerados, en mayor o menor grado, en el proceso de
producción del servicio. Estas dos dimensiones son decisivas para la
comprensión del concepto de encuentro de servicio, definido por Shostack
como “un periodo durante el cual un consumidor interactúa directamente con
un servicio”. Un tema importante en este capítulo es que la naturaleza y el
grado de los encuentros de servicio varían ampliamente, según el nivel de
contacto del cliente con la organización y su personal. La estrategia de
mercadotecnia se debe basar en una comprensión clara de estas diferencias.
Gran parte de la investigación sobre los encuentros de servicio ha hecho
hincapié en lo que Surprenant y Solomon describen como “una interacción dual
entre un cliente y un proveedor de servicios”. Aun cuando sin duda es cierto
que muchos problemas de la calidad del servicio giran alrededor de incidentes
insatisfactorios entre los clientes y los empleados que están en contacto con
ellos, en muchas industrias de servicio hay una creciente tendencia a emplear
la tecnología para reducir al mínimo o incluso eliminar el contacto entre clientes
y empleados. Por consiguiente, los encuentros cara a cara pueden ceder el
paso a los telefónicos y el servicio personal se está reemplazando con el
autoservicio, a menudo por medio de computadoras o máquinas.
En este capítulo nos enfocaremos en las implicaciones de los diferentes tipos
de procesos de servicio para modelar las experiencias de servicio de los
clientes. Con el fin de comprender lo que se requiere para proporcionar un
servicio de calidad, debemos comprender en dónde tienen cabida los clientes
en una organización de servicio, incluyendo la forma en la cual se relacionan,
no sólo con el personal de servicio, sino también con las instalaciones físicas y
otros elementos tangibles de la operación.
Empezaremos por volver a analizar los procesos de servicios descritos en el
capítulo anterior y utilizarlos para construir tres niveles de contacto del cliente
con el sistema de entrega del servicio. Después estudiaremos la noción de
servicio como un sistema, examinando la forma en la cual se crean los
servicios, cómo se proporcionan y el modo en que la función del cliente varía
según el nivel de contacto. Posteriormente, consideraremos la forma en la cual
se definen los productos servicio, con respecto a los elementos esenciales y
suplementarios que capturan todo el alcance de la experiencia del cliente con
una organización de servicio. Para aclarar la forma en la cual esta experiencia
se despliega a lo largo del tiempo —y para identificar las múltiples y diferentes
actividades que sirven para la creación de encuentros de servicio—
introduciremos la noción del diagrama de flujo (o mapa del servicio), que
describe en forma gráfica la secuencia de pasos que siguen los clientes con el
fin de recibir un servicio.

EL SERVICIO COMO UN PROCESO

En el capítulo 2 identificamos cuatro tipos de procesos de servicio

fundamentales: procesamiento de personas, procesamiento de posesiones,
procesamiento del estímulo mental y procesamiento de información. Vamos a
revisarlos rápidamente.
El procesamiento de personas tiene lugar cuando los clientes buscan algún
servicio en el cual el proceso consiste en acciones tangibles dirigidas a su
persona física, y por consiguiente requiere su presencia física a lo largo de la
entrega del servicio.
El procesamiento de posesiones ocurre cuando los clientes piden a una
organización de servicio que proporcione acciones tangibles, no para ellos
mismos, sino más bien para alguna posesión física. En este caso, los clientes
no necesitan involucrarse durante la entrega del servicio, pero sí el objeto del
que se trata.
El procesamiento del estímulo mental abarca un grupo de servicios que
consisten en acciones intangibles dirigidas a la mente de los clientes y por
consiguiente requiere su participación mental (pero no necesariamente física)
durante la entrega del servicio. Dichos servicios se pueden proporcionar a
distancia, a través de canales electrónicos.
El procesamiento de información consiste en acciones intangibles con las
posesiones de los clientes (o con sus activos intangibles). En teoría, los
clientes pueden tratar casi totalmente a distancia con el proveedor del servicio.
Como veremos, muchos productos servicio
son en realidad paquetes de actividades, que
incluyen un producto fundamental, más una
variedad de elementos de servicio suplementarios.
Estos otros elementos también se pueden clasificar
a lo largo de las mismas dimensiones que antes
mencionamos e incluso pueden incluir las cuatro
categorías; por ejemplo, cuando los viajeros
solicitan una reservación en una aerolínea
(procesamiento de información), se transportan por aire
(procesamiento de personas), ven una película durante el vuelo (procesamiento
del estímulo mental) y la aerolínea transporta su equipaje (procesamiento de
posesiones). Sin embargo, el producto fundamental —en este caso la
transportación aérea del pasajero- es lo que impulsa su necesidad de los otros
tres.

Niveles de contacto del cliente

¿Qué tanto contacto tienen los clientes con los sistemas de entrega de
servicios del mundo real? Las cuatro categorías de procesos prescriben el nivel
mínimo de contacto que en realidad se necesita para obtener el servicio en
cada caso. En la práctica, las empresas a menudo eligen ofrecer un sistema de
entrega que requiere un nivel más elevado de participación física del que es
necesario en teoría, dada la naturaleza del proceso fundamental. Por
consiguiente, los bancos tradicionales todavía esperan que los clientes visiten
en persona una sucursal, a pesar de que la moderna tecnología permite que
todas las transacciones bancarias se lleven a cabo a distancia, no
necesariamente dentro de la sucursal
Para una mejor comprensión de las experiencias y encuentros de los clientes,
dividiremos los servicios en tres niveles de contacto, que reflejan la conducta
real del cliente en lo que concierne a su relación con el producto fundamental.
Juntos, estos tres niveles abarcan un espectro de participación del cliente en el
sistema de entrega del servicio para el producto fundamental, representando el
grado de contacto, ya sea con el personal de servicio, con los elementos físicos
del servicio, o con ambos. La figura 3.1 (que se deriva de la figura 2.1 del
capítulo anterior) muestra algunos ejemplos.
Los servicios de contacto elevado son aquellos en los cuales los clientes visitan
en persona la instalación de servicio y participan activamente con la
organización de servicio y su personal durante la entrega del servicio. Todos
los servicios de procesamiento de personas (con excepción de aquellos que se
proporcionan en el hogar) tienen cabida en esta categoría, igual que algunos
servicios de las otras categorías, cuando por razones de tradición, preferencia
o falta de otras opciones, los clientes van a la ubicación de servicio y
permanecen allí hasta que termina la entrega del servicio.
Los servicios de contacto mediano implican un menor grado de participación
con los proveedores de servicios. En este grupo están los servicios en los que
los clientes visitan las instalaciones del proveedor (o éste llega hasta el hogar
de aquéllos o a la ubicación de un tercero), pero no están presentes durante la
entrega del servicio, o bien tienen muy poco contacto con el personal de servi-
cio. El propósito de este contacto a menudo se limita al establecimiento de
relaciones, la definición del problema cara a cara, dejar una posesión física que
va a recibir un servicio y después recogerla, o simplemente pagar la cuenta. En
esta categoría también están incluidas las operaciones sencillas de
autoservicio, en las cuales los clientes deben operar físicamente una máquina
que pertenece al proveedor o que está asociada con él.
Los servicios de bajo contacto no implican ningún contacto físico entre clientes
y proveedores de servicios. En vez de ello, el contacto tiene lugar a distancia, a
través de canales de distribución electrónicos o físicos —una tendencia que
está aumentando rápidamente en la sociedad actual, orientada a la
conveniencia. Tanto los servicios de procesamiento del estímulo mental (por
ejemplo, televisión por cable), como los del procesamiento de información (por
ejemplo, los seguros) tienen cabida naturalmente en esta categoría. También
están incluidos los servicios de procesamiento de posesiones en los cuales el
artículo que requiere servicio se puede enviar a la ubicación de servicio o
someterse a “arreglos remotos” que se proporcionan electrónicamente en la
ubicación del cliente desde otra ubicación distante (un servicio cada vez más
común para abordar los problemas con el software). Por último, como antes
mencionamos, muchos servicios que antes eran de elevado contacto se están
transformando en servicios de bajo contacto cuando los clientes hacen sus
compras desde sus hogares, realizan sus transacciones bancarias por teléfono
y llevan a cabo una variedad de transacciones a través de World Wide Web.
EL SERVICIO COMO UN SISTEMA

Cualquier negocio de servicio se puede considerar como un sistema que

incluye operaciones de servicio, en las cuales se procesan las entradas y se
crean los elementos del servicio y una entrega del servicio, donde tiene lugar el
“ensamble” final de estos elementos y se proporciona el servicio al cliente
(véase la figura 3.2). Unas partes de este sistema son visibles (o por lo menos
aparentes) para los clientes; otras están ocultas en lo que en ocasiones se
conoce como el núcleo técnico, y el cliente tal vez ni siquiera está enterado de
su existencia.
Algunos escritores utilizan los términos de “oficina del frente” y “oficina
posterior” al referirse a las partes visibles e invisibles de la operación. Otros
hablan de “escenario” y “tras bambalinas”, empleando la analogía del teatro
para dramatizar la noción de que el servicio es una actuación. Grove y Fisk
desarrollan esta analogía teatral en su artículo “La dramaturgia del intercambio
de servicios: un marco de referencia analítico para la mercadotecnia de
servicios”

Sistema de operaciones del servicio

Lo mismo que en una obra de teatro, los

componentes visibles del sistema de
operaciones del servicio se pueden dividir en
aquellos relacionados con los actores (o el
personal de servicio) y los que están referidos
al escenario (o instalaciones físicas y equipo).
Lo que sucede tras bambalinas tiene muy poco
interés para los clientes. Como en una
audiencia, éstos evalúan la producción conforme a aquellos elementos que en
realidad experimentan durante el curso de la entrega del servicio y, por
supuesto, conforme al resultado percibido del servicio. Naturalmente, silos
individuos que están tras bambalinas fallan en desempeñar bien sus tareas de
apoyo, el impacto en apariencia será para los clientes.
Por ejemplo, quienes frecuentan un restaurante pueden descubrir que hay
ciertos platillos en el menú que no están disponibles, debido a que alguien
olvidó ir a la pescadería esa mañana, o que su comida está demasiado cocida
porque los hornos no estaban bien ajustados.
La proporción de la operación total del servicio que es visible para los clientes
varía según la naturaleza del servicio. Los servicios de contacto elevado
relacionan directamente a la persona física del cliente. Requieren que los
clientes entren a la “fábrica”, aun cuando todavía pueden tener lugar muchas
actividades tras bambalinas, que ellos no pueden ver. Los servicios de contacto
mediano, en contraste, requieren una participación menos considerable del
cliente en la entrega de un servicio. En consecuencia, el componente visible del
sistema de operaciones del servicio es proporcionalmente menor que en el
caso de los servicios de procesamiento de personas. Los servicios de bajo
contacto reducen al mínimo el contacto del cliente con el proveedor del
servicio. Resultado de ello es que una gran parte del sistema de operaciones
del servicio está ubicada tras bambalinas. Los elementos del escenario por lo
común se limitan a los contactos por correo y a las telecomunicaciones.

Sistema de entrega de servicios

La entrega de servicios
concierne a dónde, cuándo y
cómo se proporciona al cliente
el producto o servicio. Como se
ve en la figura 3.2, este sistema
abarca no sólo los elementos
visibles del sistema de
operación del servicio —apoyo
físico y personal de servicio—,
sino que también puede implicar su exposición a otros clientes.
Tradicionalmente, la interacción entre los proveedores de servicios y sus
clientes ha sido muy estrecha. Pero por razones tanto de la eficiencia
operacional como de la conveniencia para el cliente, las personas que buscan
servicios que no requieren su presencia física han empezado a descubrir que
está disminuyendo la cantidad de contacto directo con la organización de
servicio. En breve, el componente visible del sistema de operaciones del
servicio se está reduciendo, a medida que cambian los sistemas de entrega y
que el servicio cambia, de niveles elevados a niveles más bajos de contacto.
La entrega electrónica a menudo ofrece a los clientes una conveniencia mayor
que el contacto cara a cara. El equipo de autoservicio, como bombas de
gasolina automatizadas o cajeros automáticos, está disponible en numerosas
ubicaciones las 24 horas del día y los 7 días de la semana, aunque también
hay desventajas potenciales. En ocasiones, para los clientes puede ser que el
cambio del servicio personal al autoservicio sea desconcertante. De manera
que para llevar a cabo este tipo de cambio en el sistema de entrega, tal vez se
requieran: una campaña de información con el fin de educar a los clientes, una
actitud responsiva hacia las preocupaciones del cliente e incluso algunos
incentivos promocionales.
Empleando la analogía del teatro, la distinción entre una entrega de servicio de
contacto elevado y una de contacto bajo puede ser como la diferencia entre el
teatro en vivo en un escenario y un drama creado para la radio. Eso se debe a
que los clientes de servicios de bajo contacto por lo común jamás ven la
“fábrica” en donde se desempeña el trabajo; cuando mucho, hablan por
teléfono con un proveedor de servicios (o con alguien capaz de resolver un
problema). Sin edificios ni mobiliario, e incluso sin la aparición de empleados
que proporcionen indicios tangibles acerca de la calidad de la organización y de
sus servicios, los clientes a menudo deben juzgarlos basándose en la facilidad
de acceso por teléfono y después en la voz y la actitud responsiva de un
agente de servicio al cliente que opera por teléfono.
Cuando el servicio se proporciona a través
de canales electrónicos impersonales, como
máquinas de autoservicio, llamadas
telefónicas automatizadas a una
computadora central, o vía la propia
computadora del cliente, entonces queda
muy poco “teatro” para el desempeño. A
veces las empresas tratan de compensar
eso poniendo nombres a sus máquinas,
tocando música grabada o instalando gráficas a color y con movimiento en las
pantallas de las computadoras, pero los clientes tal vez no aprecian esos
trucos. Firstdirect, el banco de Gran Bretaña que sólo opera por teléfono, trata
de evitar que los clientes se vean obligados a esperar en la línea. Pero cuando
esta acción es necesaria, el representante del banco ofrece al cliente las
opciones de escuchar música grabada o de un simple silencio.
No todos se sienten cómodos con la tendencia hacia los servicios de bajo
contacto, y esa es la razón por la cual algunas empresas ofrecen una elección
a sus clientes. Por ejemplo, algunos bancos de menudeo ahora ofrecen una
variedad de opciones para la entrega del servicio. Vamos a considerar este
espectro de opciones. ¿Cuáles elecciones emplea usted actualmente para
ciertos tipos específicos de transacciones bancarias? ¿Y cuáles opciones
desearía poder utilizar (pero que no están disponibles en la actualidad)?

1. Visitar un banco en persona y llevar a cabo sus transacciones con un

cajero
 2. Utilizar un cajero automático (CA)
3. Hacer sus transacciones por teléfono, con un representante del servicio al
cliente
4. Utilizar las teclas de un teléfono para interactuar con el banco en
respuesta a comandos de la voz (o a una pantalla telefónica)
5. Realizar sus operaciones bancarias en su hogar, a través de su propia
computadora, utilizando un módem y un software especial
6. Hacer sus transacciones por computadora, a través de World Wide Web

En cada caso, ¿cuáles son los factores

que explican sus preferencias? ¿Se
relacionan con el tipo particular de
transacciones que usted necesita hacer,
con un elemento situacional como el
clima o la hora del día? ¿Influyen en
usted sus sentimientos de agrado (o desagrado) con respecto al contacto
humano en un contexto bancario, o hay alguna otra explicación?
La responsabilidad del diseño y la administración del sistema de entrega del
servicio tradicionalmente ha estado en manos de los gerentes de operaciones.
Pero la mercadotecnia también se debe involucrar, debido a que es importante
una buena comprensión de las necesidades y preocupaciones de los clientes si
se quiere que el sistema elegido funcione bien. Lo que es más, si estamos
tratando con una instalación de servicio en donde los clientes pueden
interactuar unos con otros —como un hotel, un avión o una oficina de correos—
, es necesario controlar con discreción la conducta de los clientes, de manera
que actúen en formas compatibles con la estrategia de la organización.

Sistema de la mercadotecnia de servicios

Hay otros elementos que también pueden contribuir a la opinión general del
cliente acerca de la organización de servicio. Incluyen los esfuerzos de
comunicación de los departamentos de publicidad y ventas, las llamadas
telefónicas y cartas del personal de servicio, las facturas del departamento de
contabilidad, las exposiciones fortuitas al personal y las instalaciones de
servicio, las noticias y editoriales en los medios masivos, los comentarios
verbales de clientes actuales o antiguos e incluso la participación en estudios
de la investigación del mercado.
En forma colectiva, los componentes que acabamos de mencionar —además
de aquéllos en el sistema de entrega del servicio- constituyen lo que llamamos
sistema de mercadotecnia de servicios. En esencia, esto representa todas las
diferentes formas en las cuales el cliente puede conocer la organización de
servicio en cuestión, o aprender algo acerca de ella. Puesto que los servicios
son experiencias, cada uno de estos elementos proporciona indicios acerca de
la naturaleza y la calidad del producto servicio. Las inconsistencias entre los
diferentes elementos pueden debilitar la credibilidad de la organización a los
ojos del cliente. La figura 3.3 ilustra el sistema de mercadotecnia de servicios
para un servicio de elevado contacto. No obstante, la esfera de acción y la
estructura del sistema de mercadotecnia de servicios pueden variar mucho
para diferentes tipos de organizaciones. La figura 3.4 muestra la forma en la
cual cambia la perspectiva cuando tratamos con un servicio de bajo contacto.
La importancia de este enfoque es que representa el punto de vista de un
cliente acerca de la organización de servicio, viéndola desde afuera, en
oposición a una perspectiva de las operaciones con un enfoque interno. Los
gerentes deben recordar que la forma en la cual perciben los clientes a la
organización es lo que determina sus decisiones de elegir un servicio en vez de
otro.
En la tabla 3.1 se hace una clasificación por categorías y se resume cada uno
de los principales elementos tangibles y de la comunicación a los cuales
podrían verse expuestos los clientes que frecuentan un negocio de servicio (por
supuesto, habrá un menor número de elementos involucrados en el caso de un
servicio de bajo contacto). Esta lista puede servir como objeto de verificación,
para ayudar a una organización a identificar la naturaleza del sistema de
mercadotecnia de servicios para un tipo particular de cliente que utiliza un
servicio determinado.
Trate de utilizar la lista que aparece en la tabla 3.1 para desarrollar un perfil del
sistema de mercadotecnia de servicios para una variedad de servicios —
hospital, aerolínea, universidad, hotel, tintorería, banco, taller de reparación de
automóviles y servicio postal.
Sin embargo, debe reconocer que los encuentros del cliente con muchos de los
componentes mencionados en ocasiones son fortuitos, más que planeados.
Por ejemplo, ¿qué impresión crea a un presunto cliente ver una camioneta que
es propiedad de un servicio de entrega exprés descompuesto a un lado de la
carretera? ¿O ir a comprar estampillas postales al correo y ver que un
empleado uniformado de un hotel cercano grita con grosería al empleado de
correos en la ventanilla de al lado? ¿O visitar a un amigo en un hospital en
donde el terreno y los edificios están escrupulosamente limpios y bien
mantenidos, el interior tiene una decoración alegre en vez de institucional, el
personal es amistoso y pulcro y escuchar al amigo alabar la atención personal
que ha recibido, e incluso la calidad de los alimentos?
Aun cuando obviamente una de las funciones del departamento de operaciones
es administrar el sistema de operaciones del servicio, la tarea del vendedor es
asegurarse de que la operación funcione en formas que equilibren la
satisfacción del cliente con las preocupaciones operacionales por la eficiencia y
el control de costos. Gran parte del trabajo de las operaciones se lleva a cabo
tras bambalinas y sólo es pertinente para la mercadotecnia según el grado
hasta el cual dé por resultado la creación y la entrega de un buen producto.
Pero los elementos visibles de la operación, en donde tiene lugar la entrega del
servicio, se deben considerar en el contexto del sistema más amplio de la
mercadotecnia de servicios. En breve, hay una superposición entre las esferas
de influencia de la mercadotecnia y de las operaciones, y los gerentes de
ambas partes deben tratar de comprender las perspectivas del otro.
Al mismo tiempo, los gerentes de mercadotecnia deben reconocer que muchos
de los contactos que tienen los clientes con un negocio de servicio implican
encuentros con el personal de servicio. Esto ilustra la importancia de una
función de recursos humanos bien administrada, en especial en un servicio de
contacto elevado. Volveremos al tema de los encuentros de servicio centrados
en los empleados más adelante en este capítulo.

TABLA 3.1 ELEMENTOS TANGIBLES Y COMPONENTES DE LA

COMUNICACIÓN
EN EL SISTEMA DE MERCADOTECNIA DEL SERVICIO

1. Personal de servicio. Los contactos con los clientes pueden ser cara a cara,
por medio de telecomunicaciones (teléfono, fax, telegrama, télex, correo
electrónico), mediante servicios de entrega por correo y exprés.
Este personal puede incluir:
• Representantes de ventas
 • Personal de servicio al cliente
• Personal de contabilidad/facturación
• Personal de operaciones que normalmente no proporcione un servicio
directo a los clientes (por ejemplo, ingenieros, conserjes)
• Intermediarios designados a quienes los clientes perciben como
representantes directos de la empresa de servicio
2. Instalaciones y equipo de servicio
• Construcción de exteriores, áreas de estacionamiento, prados
• Construcción de interiores y mobiliario
• Vehículos
• Equipo de autoservicio operado por los clientes
• Otro equipo
3. Comunicaciones no personales
• Cartas preimpresas
• Folletos/catálogos/manuales de instrucciones
• Publicidad
• Letreros
• Noticias/editoriales en los medios masivos
4. Otras personas
• Clientes a quienes se encuentra durante la entrega del servicio
• Comentarios verbales de amigos, conocidos e incluso de desconocidos

Distinción entre .l producto fundamental y sus servicios suplementados

 Frederick W. Smith, Jr. creó el concepto
del paquete de entrega de la noche a la
mañana cuando fundó Federal Express
en 1971. La compañía inició sus
operaciones dos años después y poco a
poco desarrollé la demanda de lo que, al
principio, era un servicio único. Con la
desregulación de la industria de
aerocarga en 1978, vinieron un rápido crecimiento y un gran incremento en la
competencia. Muchos de esos nuevos competidores se desempeñaban bien en
el servicio básico: recoger, transportar de la noche a la mañana y entregar al
día siguiente. Muy pronto, la gerencia de FedEx concluyó que tendría que
reflexionar en su definición del servicio si la compañía quería continuar como
líder en el mercado e imponer un precio elevado. Después de meditar un poco,
redefinieron el servicio en una forma muy sencilla como “Todas las acciones y
reacciones que los clientes perciben que han adquirido”.
Esta exposición aclara que el producto servicio es esencialmente un conjunto
de actividades, que constan del producto fundamental —que en el caso de
FedEx consiste en transportar paquetes y entregarlos al destinatario antes de
un tiempo predeterminado—, además de una serie de servicios
suplementarios. Como se muestra en la figura 3.5, estos últimos incluyen:

• Ofrecer consejo e información

• Tomar pedidos por teléfono
• Proporcionar etiquetas y ciertos tipos de empaques
• Recoger paquetes en el domicilio del remitente
• Proporcionar la documentación de los embarques
• Enviar facturas y estados de cuenta exactos e inteligibles
• Resolver los problemas con prontitud
• Rastrear algún paquete que ocasionalmente se extravíe

Debemos observar que, aun cuando el servicio fundamental y algunos servicios

suplementarios se enfocan en el procesamiento de una posesión física, otros
servicios suplementarios implican el procesamiento de información. Algunos
servicios (aunque no éste) implican los tres tipos de procesamiento.
Todas las empresas de servicio deben aprender a pensar en términos de
desempeñarse bien en todas y cada una de las acciones y reacciones que sus
clientes perciben que están adquiriendo. Los gerentes deben agrupar estas
diversas interacciones en elementos de servicio fundamental y suplementario, y
determinar qué tan bien se está desempeñando su organización en cada uno
de ellos —si en verdad su empresa incluso responde a cada uno de los
requerimientos del cliente. El concepto del producto aumentado está muy bien
establecido en la bibliografía sobre mercadotecnia: la tarea del vendedor es
poner en práctica ese concepto. Como ha observado Levitt: “Lo que estamos
vendiendo y lo que cuenta no es tanto el objeto genérico esencial, sino toda la
serie de satisfacciones con las cuales lo rodeamos”.

Las formas de identificar los servicios suplementarios que acompañan a un

producto fundamental incluyen el diagrama de flujo del proceso de entrega
del servicio (que mencionamos antes en este capítulo) y la investigación del
cliente.
Tanto en las industrias de fabricación como en las de servicio, el producto
fundamental tarde o temprano se convierte en un bien, a medida que aumenta
la competencia y madura la industria. Como resultado, la ventaja competitiva
por lo común hace hincapié en el desempeño de los elementos del servicio
suplementario. Después de todo, si una empresa no puede desempeñar un
trabajo decente en los elementos fundamentales, con el tiempo se verá
obligada a salir del negocio.
Vamos a considerar al pasajero de la industria de aerolíneas. El producto
fundamental del negocio de las aerolíneas es una transportación segura y a
tiempo de los pasajeros. Una falla de ese producto fundamental probablemente
significa que el avión jamás llegó a su punto de destino, que aterrizó en el
aeropuerto equivocado sin una buena razón, o que el vuelo llegó con varias
horas de retraso. Pero si una aerolínea se desempeña tan mal sobre una base
regular, muy pronto será incapaz de atraer a ningún pasajero y a la postre
terminará en la quiebra.
El verdadero criterio de elección para los pasajeros de las aerolíneas
nacionales en los países avanzados como Estados Unidos no se centra en las
llegadas seguras al aeropuerto apropiado, aun cuando las demoras se han
convertido en un dolor de cabeza para la industria en algunas rutas.
Suponiendo que las tarifas sean comparables, es más probable que los clientes
evalúen las aerolíneas competidoras con base en criterios como programas de
viajero frecuente, facilidad de hacer reservaciones, registro rápido en el
aeropuerto, comidas apetitosas a bordo del avión y una llegada segura de su
equipaje al punto de destino.
El buen desempeño en el servicio fundamental es una cuestión de lograrlo o
morir. Pero hay algunas diferencias en el papel relativo y en la importancia de
varios elementos de servicio suplementarios. Cada vez más, las empresas de
servicio están descubriendo que el hecho de proporcionar información (ya sea
por teléfono o en cualquier otra forma), de tomar pedidos o hacer
reservaciones, de facturar y resolver problemas, se ha convertido en algo
esencial para el éxito. Si una empresa no se puede desempeñar bien en estas
tareas, que son genéricas para casi todas las industrias de servicio (y para
muchas empresas de fabricación que tratan directamente con sus clientes),
darán la impresión de ser incompetentes y negligentes. Y su gerencia estará
preparando el escenario para una constante disminución en su participación de
mercado y sus utilidades.
El nivel de desempeño de otros servicios suplementarios puede ser más una
cuestión de estrategia competitiva y de estándares actuales de la industria.
Cuando hay una orientación a un segmento específico del mercado, ¿el
desempeño superior en un servicio suplementario específico producirá una
ventaja competitiva significativa? ¿Y en dónde bastará simplemente con ofrecer
una paridad con el estándar de desempeño actual de la industria? Cada
empresa debe decidir por sí misma en dónde están las oportunidades.
La investigación a menudo puede proporcionar respuestas a estas preguntas.
Sin embargo, un aspecto interesante es que dichos servicios suplementarios no
son específicos de una industria — por ejemplo, la información por teléfono y la
toma de pedidos, los estados de cuenta y las facturas y el servicio de alimentos
y bebidas forman parte del paquete de servicio para una gama bastante amplia
de industrias de servicio.

DIAGRAMA DE FLUJO DE LA EXPERIENCIA DE SERVICIO

Por lo común, los clientes esperan que las empresas que proporcionan
servicios comprendan todo el alcance de la relación que tienen con ese
proveedor. Pero los procesos de operación y entrega del servicio a menudo
están demasiado divididos en categorías, compuestas de una serie de
actividades separadas que desempeñan numerosos jugadores diferentes.
Como resultado, es fácil que Tos clientes se “pierdan” en el sistema y tengan la
impresión de que nadie sabe quiénes son ellos o qué es lo que necesitan. Con
el fin de que una empresa comprenda la naturaleza del proceso —y en
particular la naturaleza de las experiencias personales del cliente—, es
necesario un diagrama de flujo o “mapa” de los elementos que constituyen el
proceso, paso por paso.

Cómo obtener percepcione, de los diagramas de flujo: un ejemplo del

cuidado de la salud

Los hospitales son un excelente ejemplo de las organizaciones de

procesamiento de personas, en las cuales numerosos empleados diferentes
entregan un producto de múltiples elementos. Uno de los hospitales más
admirados en Estados Unidos es el Beth Israel Hospital de Boston, citado como
una de las 101 organizaciones que proporcionan un mejor servicio en todo el
país y también como uno de los 10 mejores patrones con quien alguien puede
trabajar.8 En 1972, bajo el liderazgo de su presidente, el doctor Mitchell T.
Rabkin, el BI se convirtió en el primer hospital en publicar una “Declaración de
derechos de los pacientes”. Tres años después, el BI fue el primer centro
médico importante en introducir un programa elemental de cuidados. A cada
paciente se le asigna una enfermera principal, responsable de controlar la
experiencia del paciente en el hospital, desde su admisión hasta que lo dan de
alta o lo transfieren a otra unidad del hospital. Esa enfermera, que proporciona
la atención y a la vez la controla, colabora estrechamente con los médicos del
paciente y desarrolla un plan de cuidados de 24 horas para cada paciente que
le asignan. Cuando termina su turno, deja las instrucciones para los siguientes
turnos.
Durante la década de los ochenta, el BI inició un importante programa de
construcción y renovación para sus instalaciones de pacientes internos.
Después, el hospital volvió su atención a la renovación de una unidad de
urgencias (UU), una instalación muy visible que a menudo era el primer punto
de entrada para los nuevos pacientes internos, así como un centro de
tratamiento para muchos pacientes externos de la comunidad local. La antigua
unidad de urgencias era una instalación sombría y congestionada. Debido al
atestamiento, con toda probabilidad la experiencia de los clientes era
relativamente no privada. El doctor Rabkin describe la forma en la cual los
gerentes y los miembros del consejo abordaron la tarea de la innovación:
Antes de la renovación, la UU estaba terriblemente atestada. Toda clase de
actividades —médicas, administrativas y transeúntes—, una mezcla que
provocaba una gran confusión. Con el fin de comprender lo que estaba
sucediendo y tener algún criterio sobre si queríamos que eso continuara en la
nueva unidad de urgencias del Beth Israel, desarrollamos diagramas de flujo. El
propósito era simplemente seguir al paciente —y todo aquello que se derivaba
de la visita del paciente— a lo largo de sus diversas etapas, para ver si esa
visita se estaba procesando en la forma más apropiada.
En particular, en un hospital —y probablemente también en otras industrias—
lo que el primer día se inicia como un proceso racional, puede evolucionar a lo
largo del tiempo hasta convertirse en algo menos que eso, debido a los
cambios en la tecnología, en los procedimientos, a nuevos imperativos y a
otras cosas por el estilo.
De esta manera, pensamos que era muy importante dar un paso hacia atrás y
evaluar, por medio de diagramas de flujo, qué era exactamente lo que estaba
sucediendo con el paciente y con la información acerca de él que se necesitaba
para la toma de decisiones. De este diagrama se desarrolló una gran variedad
de apreciaciones que, por ejemplo, variaban desde el lapso de tiempo que los
pacientes podían esperar sentados en una banca antes de que fueran objeto
de una evaluación, hasta el número de diferentes proveedores con quienes
interactuaban los tipos de pacientes particulares durante su visita a la unidad
de urgencias. Otro aspecto era si se atendía con mayor prontitud a aquellos
que estaban más enfermos
Los apreciaciones de este estudio fueron muy útiles para la gerencia y el
consejo de administración de Beth Israel en dos niveles. En primer lugar,
proporcionaron una información esencial para el desarrollo de un diseño de la
disposición física de la nueva instalación de la UU. En segundo, condujeron a
importantes cambios en los procedimientos para el procesamiento de pacientes
—los clientes del hospital. Una innovación significativa fue ampliar el concepto
primordial de enfermería a la unidad de urgencias, de manera que se asignara
a una enfermera específica para rastrear a ciertos pacientes, con el fin de que
ningún paciente permaneciera olvidado y sin recibir atención durante periodos
prolongados. Una segunda innovación fue asignar a ciertos médicos y
enfermeras el papel de lo que se llamó “médico administrativo” y “enfermera de
flujo”. Su tarea es vigilar el flujo de pacientes a lo largo de diferentes pasos en
el diagnóstico y el tratamiento y ayudar a apresurar ese flujo, colaborando en
cualquier etapa del proceso donde parezca haber un embotellamiento que de-
mora el servicio a los clientes.

Desarrollo de un diagrame de flujo

Los diagramas de flujo, como se hicieron en Beth Israel, pueden aplicarse en

forma útil en cualquier tipo de servicio, cuando la gerencia necesita obtener una
mejor comprensión de la forma en la cual se crea y se proporciona el servicio.
Otros términos para esta técnica son trazado de un mapa de servicio (cuando
describe una situación existente) y anteproyecto del servicio (cuando se
planifica un proceso nuevo o revisado y se prescribe cómo debería funcionar).
El desarrollo de un diagrama de flujo empieza por la identificación de cada
interacción que tiene un tipo particular de cliente cuando utiliza un servicio
específico. Los gerentes necesitan distinguir entre el producto fundamental y
los elementos del servicio suplementario; de hecho, el diagrama de flujo es una
forma muy útil de averiguar cuáles son realmente los elementos
suplementarios.
El siguiente paso es ordenar todas estas interacciones en forma lineal en la
secuencia en la cual ocurren. El proceso de entrega del servicio es como un
río: algunas actividades tienen lugar corriente arriba, otra corriente abajo. En
cada paso, la gerencia necesita preguntarse: ¿Qué es lo que realmente quiere
el cliente (tal vez al cliente le gustaría apresurar este paso o evitarlo
totalmente)? ¿En dónde está el potencial para una falla en ese paso?
Vamos a ilustrar el diagrama de flujo con un modelo simplificado de un servicio
con el cual se puede relacionar fácilmente la mayoría de los lectores: una
estancia en un hotel agradable. Igual que con muchos servicios, el primer
encuentro del cliente con un hotel implica un servicio suplementario, más que el
producto fundamental (que básicamente es la renta de una habitación para
pasar una noche). El paso inicial, en el caso de la mayoría de los viajeros de
negocios, es hacer una reservación. Esta acción se puede llevar a cabo algún
tiempo antes de que realmente tenga lugar la visita.
A su llegada, los huéspedes que viajan en automóvil necesitan estacionar el
vehículo en el área correspondiente del hotel (tal vez un miembro del personal
se encargará de hacerlo). El siguiente paso es registrarse en la recepción,
después de lo cual un botones los puede acompañar a sus habitaciones,
llevando las maletas. Hasta ahora, ya se han proporcionado cuatro servicios
suplementarios, incluso antes de que el huésped llegue a su habitación. Antes
de retirarse a dormir —el servicio fundamental—, un huésped puede decidir
que utilizará varios servicios más, como bebidas en el salón de cocteles, cena
en uno de los restaurantes del hotel y ver una película utilizando el servicio de
pago por evento en la televisión. Después de levantarse, el huésped puede
pedir el desayuno al departamento de servicio a las habitaciones y después
hacer algunas llamadas telefónicas, antes de liquidar su cuenta en la caja y
pedir a un acomodador del estacionamiento que le traiga su automóvil.
La figura 3.6 ilustra la experiencia del cliente en una forma simplificada, como
una serie de cuadros en la porción del escenario del diagrama de flujo.
Observe que el producto fundamental —una cama para pasar la noche— está
rodeado de una gran variedad de servicios suplementarios. Pero tras
bambalinas también está teniendo lugar una gran variedad de actividades.
Hemos incluido en el diagrama algunos de esos pasos que no ve el cliente,
para fines de ilustración (para mostrar todos y cada uno de los detalles de los
procesos de servicio que ocurren tras bambalinas, se necesitaría un formato de
página mucho más grande que el que se utiliza en este libro). De hecho, cada
paso en el proceso que ocurre en el escenario está respaldado por una serie
de actividades atrás del escenario, incluyendo asignación del personal,
mantenimiento de las instalaciones, equipo y captura, almacenamiento y
transferencia de información —que aquí se muestran por medio de las flechas
grandes en la parte inferior.
En resumen, el diagrama de flujo proporciona a los gerentes un medio de
obtener la comprensión de los servicios suplementarios implícitos y, por
consiguiente, es un primer paso necesario para ejercer el control sobre dichos
procedimientos. Los vendedores encuentran que esta técnica es parti-
cularmente útil para describir la serie de actividades que experimentan los
clientes cuando se enteran de un servicio específico, lo solicitan, lo utilizan y
pagan por él. Las sugerencias sobre la forma de hacer los diagramas de flujo,
con el fin de obtener el mejor valor de esta técnica, se muestran en la tabla 3.2.
Los gerentes deben reconocer que, a menos que comprendan plenamente la
propia exposición del cliente a un ambiente de servicio y su participación en él,
es difícil mejorar la calidad del servicio y la productividad.” El apresuramiento
de los procesos y la eliminación de tiempo y esfuerzos desperdiciados a
menudo son formas importantes de mejorar el valor percibido de un servicio.

CONTROL DE LOS ENCUENTROS DE SERVICIO ENTRE EMPLEADOS Y

CUENTES
Como lo sugiere el diagrama de flujo del hotel, los servicios de elevado
contacto implican numerosos encuentros entre clientes y empleados. El término
“momento de la verdad” es una metáfora que tomó prestada Normann de las
comidas de toros, para poner de relieve la importancia de los encuentros entre
los clientes y el personal de servicio: podríamos decir que la calidad percibida
se realiza en el momento de la verdad, cuando el proveedor de servicios y el
cliente del servicio se enfrentan en la arena. En ese momento prácticamente
están solos... La habilidad, la motivación y los instrumentos empleados por el
representante de la empresa, y las expectativas y la conducta del cliente,
constituyen juntos el proceso de entrega del ~
En las corridas de toros, lo que está en juego es la vida del toro o la del
matador (o posiblemente ambas). El “momento de la verdad” es el instante en
el cual este último mata con destreza al toro, utilizando su espada —
¡difícilmente una analogía muy agradable para una organización de servicio
que pretende crear relaciones a largo plazo con sus clientes! Por supuesto, el
punto de vista de Norman es que lo que está en juego es la vida de la relación.
En oposición a las corridas de toros, la meta es impedir que un desafortunado
encuentro destruya lo que ya es una relación a largo plazo, mutuamente
valorada, o que tenga el potencial de convertirse en una.

TABLA 3.2 CONSEJOS BÁSICOS SOBRE CÓMO TRAZAR EL DIAGRAMA DE FLUJO DE LA EXPERIENCIA DEL
CLIENTE

Pasos clave
1. Definir con claridad el propósito del diagrama de flujo: ¿Qué es lo que usted
desea saber (y por qué) acerca de qué tipo de servicio involucra a qué clases
de clientes y bajo qué tipo de condiciones de utilización?
2. Recopilar una lista de las actividades que constituyen la experiencia de los
clientes pertinentes. inicialmente, mantener esas actividades agrupadas (por
ejemplo, no desglosar «abordar el avión» en «entregar los pases de abordar
al agente, caminar por el pasillo hasta el avión, entrar al avión, encontrar el
asiento, guardar el equipaje de mano y sentarse»).
3. Trazar cada paso en la experiencia del cliente en la secuencia en la cual
 ocurre normalmente (pueden ser necesarias otras gráficas si hay secuencias
que difieren mucho, ya que pueden ser una evidencia de segmentos con
necesidades diferentes o con versiones opcionales del servicio).
4. Para cada actividad que ocurre en el escenario, trazar las actividades tras
bambalinas que respaldan las actividades. (Esta tarea es de un valor
particular para examinar los problemas de calidad del servicio y desarrollar
programas de mercadotecnia internos, diseñados para que lleguen al
personal que trabaja tras bambalinas.)
5. Validar su descripción —solicitar información de los clientes y asegurarse de
incluir al personal de servicio pertinente. (Cada uno puede tener su propia
comprensión del proceso, y un debate abierto podría ayudar a llegar a un
consenso.)
6. Complementar el diagrama de flujo con una breve narrativa que describa las
actividades y sus interrelaciones. Asegúrese de identificar con claridad a los
diferentes actores.
Consejos generales
• Recuerde que río existe una forma correcta única de hacer un diagrama de
flujo; dos descripciones estructuradas en forma diferente pueden servir
igualmente bien a sus propósitos.
• Anote las quejas de los clientes y del personal, concernientes a problemas
en puntos específicos del proceso, debido a que esos problemas
proporcionan buenos indicios acerca de dónde debe entrar en mayores
detalles y desglosar los pasos amplios, como «abordar el avión», en
componentes más específicos. (El término c’granularidad» a menudo se
emplea para describir el nivel de detalles; el nivel deseado se logra cuando
se ha respondido a todas las preguntas.)
• Si los procesos de información son un aspecto importante, tal vez usted
deseará mostrar un flujo paralelo, indicando los puntos en donde se recopila
la información y se crean registros/bases de datos, se tiene acceso a ellos, o
se actualizan.

Fuente: Adaptación de la tabla 10.1 en Product Plus: How Product + Service = Competitive Advanta ge, de Christopher
Lovelock (Nueva York: McGraw-Hill, 1994), p. 155.
Administración de la mercadotecnia de servicios y de los recursos
humanos

La metáfora del momento de la verdad fue popularizada por Jan Carlzon,

presidente del consejo administrativo (DE) de Scandinavian Airlines System,
quien la utilizó como la base para transformar SAS de un negocio impulsado
por las operaciones a una aerolínea impulsada por los clientes. En su libro,
Carlzon escribió:
El año pasado, cada uno de nuestros 10 millones de clientes estuvo en
contacto con aproximadamente cinco empleados de SAS, y este contacto duró
un promedio de 15 segundos cada vez. Por consiguiente, SAS “se crea” 50
millones de veces al año, 15 segundos cada vez, Estos 50 millones de
“momentos de la verdad” determinan en última instancia si SAS triunfará o
fracasará como compañía. Son momentos en los cuales debemos demostrar a
nuestros clientes que SAS es su mejor alternativa.
Esta cita hace que de inmediato sea aparente el vínculo entre la mercadotecnia
de servicios y la administración de recursos humanos. Con su propio personal
como parte del producto, ningún negocio de servicio se puede permitir el lujo
de alejar a sus empleados que tienen contacto con los clientes de la estrategia
de mercadotecnia de la empresa. Los gerentes necesitan aleccionar a los
empleados acerca de lo que está tratando de lograr la empresa en el mercado
y orientarlos hacia las necesidades de los clientes en los diferentes segmentos
del mercado a los que ha decidido servir. Sin embargo, hay ciertos límites para
la capacidad de los manuales de política y de otros procedimientos de control,
de asegurar que los empleados proporcionen un buen servicio. Esta situación
argumenta en favor de proporcionar a los empleados de servicio la
capacitación, la autoridad y el apoyo que requieren, con el fin de asegurarse de
que sus encuentros importantes, pero a menudo breves con los clientes,
obtengan resultados satisfactorios.
También hay implicaciones organizacionales. Carlzon y otros se manifiestan en
favor de aplanar la gráfica organizacional e invertirla, colocando así al personal
que tiene contacto con el cliente en el nivel superior de una pirámide invertida.
En vez de pugnar por el control de la conducta de los empleados, los gerentes
deben trabajar para apoyarlos en sus tareas, actuando como capacitadores y
modelos de un papel, con el fin de ayudarlos a que proporcionen un mejor
servicio a los clientes.
Tansik argumenta que “los aspectos administrativos de los recursos humanos
para los empleados que tienen un contacto elevado con los clientes son
diferentes en muchas aspectos de aquellos para los empleados con un
contacto bajo con los clientes”.’4 Hace hincapié en la complejidad del trabajo de
contacto elevado y observa el grado en que el éxito de la organización depende
de un personal relativamente nuevo en puestos como chofer de autobús,
mesero de restaurante, recepcionista, cajero de un banco y empleado de una
tienda de menudeo. Entre los requerimientos del éxito para esos individuos,
que a menudo son jóvenes e inexpertos, están las habilidades tanto técnicas
como interpersonales: deben ser capaces de desempeñar con rapidez y
precisión los aspectos técnicos del trabajo y, al mismo tiempo, relacionarse
bien con los clientes.
La participación del cliente en el proceso de producción del servicio significa
que, en algunos casos, empleados y clientes deben colaborar en una forma
efectiva como “coproductores”. De hecho, el empleado tal vez incluso debe
asumir la responsabilidad de enseñar a los clientes qué es lo que deben hacer.
Schneider y Bowen sugieren que se ofrezca a los clientes un “avance realista
del servicio” (ARS) con el fin de proporcionar una perspectiva clara del papel
que desempeñarán en la coproducción del servicio.’5 En algunos casos, esto
puede asumir la forma de una presentación de video cuidadosamente
producida. Cada vez más se espera que los empleados que tienen un contacto
elevado en lo que antes no eran trabajos de ventas, ahora posean habilidades
de ventas. De manera que se puede pedir a los cajeros de los bancos que
promuevan nuevos servicios, o que refieran a los clientes a los especialistas en
ventas. Puesto que la apariencia de los empleados es una evidencia tangible
de su competencia y de la calidad del servicio, los estándares de pulcritud y
manera de vestir (tal vez un uniforme) revisten una importancia mayor que en
el caso de los empleados que trabajan tras bambalinas.

Incidentes críticos en los encuentros de servicio

El estudio de los encuentros de servicio representa un área importante de la

investigación de servicios. Bitner, Booms y Tetreault han popularizado el
empleo de la técnica de incidentes críticos (TIC) para recopilar y categorizar los
incidentes críticos en la entrega del servicio que contribuyen a mejo rar o a
desmerecer la experiencia de servicio del cliente en una forma significativa.’6 La
tabla 3.3 muestra las 12 categorías que utilizaron. Basándose en una muestra
conveniente de 699 incidentes (divididos aproximadamente entre incidentes
satisfactorios e insatisfactorios), las respuestas de los empleados a los
incidentes críticos que implicaban serias fallas en el sistema, generaron casi el
doble de resultados insatisfactorios que de satisfactorios. Las proporciones se
invirtieron en el caso de las respuestas de los empleados a las necesidades y
peticiones de los clientes. En el tercer grupo, acciones no promovidas/no
solicitadas de los empleados, los incidentes fueron registrados en iguales
proporciones.

TABLA 3.3 CATEGORIZACIÓN DE INCIDENTES CRÍTICOS QUE SON CONDUCENTES A

UNA
CONSIDERABLE SATISFACCIÓN O INSATISFACCIÓN DEL CLIENTE CON UN EMPLEADO
DE
UNA AEROLÍN EA, UN HOTEL O UN RESTAURANTE

1. Respuesta del empleado a las fallas en el sistema de entrega del

servicio

• El servicio no está disponible

• Un servicio irrazonablemente lento
• Otras falles en el servicio fundamental

II. Respuesta del empleado a las necesidades y peticiones del cliente

• Clientes con «necesidades especiales» (por ejemplo, médicas, dietéticas,

psicológicas, del idioma)
• Preferencias expresadas del cliente
• Un error reconocido del cliente
• Otros aspectos potencialmente perturbadores
III. Acciones no promovidas y no solicitadas del empleado

• La atención que se presta al cliente

• Una conducta del empleado verdaderamente fuera de lo común
• Conductas en el contexto de normas culturales (por ejemplo, imparcialidad
versus discriminación)
• Evaluación gestalt [no hay un factor individual: todo resultó bien... o mal]
• Un desempeño ejemplar bajo circunstancias adversas

Fuente: Basada en «The Service Encounter: Diagnosing Favorable and Unfavorable lncidents», de Mary Jo. Bitner,
Bernard H. Booms y Mary Stanfield Tetreault, Journal of Marketing, Tomo 54 (enero de 1990), págs. 71-84.

Al examinar los encuentros de servicio, debemos reconocer que el punto de

vista del empleado también es importante, puesto que los clientes a menudo
causan problemas innecesarios a quienes tratan de servirlos. La mala conducta
del cliente incluso puede impulsar a los empleados que tienen un buen
contacto con éste a presentar su renuncia. Posteriormente, Bitner, Booms
yMohr examinaron cientos de incidentes críticos en los encuentros de servicio,
desde la perspectiva del empleado (véase su artículo “Encuentros críticos de
servicio: el punto de vista de los empleados”, página 106).
Los incidentes críticos que se resuelven en forma satisfactoria para los clientes
tienen un potencial mayor de incrementar la lealtad a la marca, debido a que
demuestran que la organización se preocupa genuinamente por ellos. Pero lo
contrario también es cierto. Una solución insatisfactoria puede ser conducente
a que los clientes se vayan con un competidor. En un estudio realizado por
Keaveney, de 838 incidentes críticos que condujeron a que un cliente se fuera
con un competidor, las fallas en los encuentros de servicio (citadas por el 34%
de quienes respondieron) calificaron en segundo lugar después de las fallas en
el servicio fundamental (citadas por el 44%) como una razón de que el cliente
cambiara a otro proveedor. Otras razones importantes que se dieron fueron
precios altos, engañosos o injustos (30%); inconvenientes en términos del
tiempo; la ubicación o las demoras (2 1%); y una respuesta insatisfactoria a las
fallas en el servicio (17%). Muchos de quienes respondieron describieron
situaciones en las que el cliente cambiaba de proveedor, creadas por
incidentes de múltiples factores, como una falla en el encuentro de servicio,
seguida de una respuesta insatisfactoria para resolver esa falla.” Estos
descubrimientos subrayan la importancia de la máxima: “La mercadotecnia es
un asunto de todos”, sin importar cuál sea su función o su afiliación
departamental.

CONCLUSIÓN

En este capítulo nos hemos enfocado en la comprensión del papel del cliente
en un negocio de servicio. Los servicios a menudo se describen como
intangibles, efímeros y de experiencia. Esto es cierto en el sentido de que uno
no puede comprar todos los elementos de un servicio, envolverlos y llevarlos a
casa para su consumo posterior. Pero un sinnúmero de características son
tangibles, o por lo menos evidentes para uno o más de los sentidos de un
cliente.
Los negocios de servicio se pueden dividir en tres sistemas que se
superponen. El sistema de operaciones consta del personal, las instalaciones y
el equipo requeridos para dirigir la operación de servicio y crear el producto
servicio; sólo una parte de este sistema, que aquí se describe como el
“escenario”, es visible para el cliente. El sistema de entrega incluye los
elementos visibles de las operaciones y a los clientes que, en las operaciones
de autoservicio, pueden asumir un papel activo para ayudar a crear el producto
servicio, en oposición a ser pasivos y esperar que los atiendan. Por último, el
sistema de mercadotecnia incluye no sólo el sistema de entrega, que consta
esencialmente del producto y los elementos de distribución de la combinación
tradicional de la mercadotecnia, sino también de componentes adicionales
como sistemas de facturación y pago, exposición a la publicidad, personal de
ventas y comentarios verbales de otras personas.
En todos los tipos de servicios, la comprensión y el control de los encuentros
de servicio que tienen lugar entre los clientes y el personal de servicio y otros
elementos son decisivos para crear clientes satisfechos, dispuestos a entablar
relaciones a largo plazo con el proveedor de servicios. Sin embargo, hay
grandes variaciones entre los servicios, según el grado de contacto que tiene
lugar entre los clientes y la empresa. En los servicios de contacto elevado, los
clientes se ven expuestos a muchos más indicios y experiencias tangibles que
en el caso de las situaciones de mediano y bajo contacto, en las cuales la
porción del escenario del sistema de entrega tiende a ser relativamente más
reducido.
Los vendedores deben reconocer que la evaluación que hace el cliente de un
servicio a menudo se basa en numerosas impresiones, que incluyen el
desempeño de los servicios suplementarios, así como del servicio fundamental.
Una tarea importante para los vendedores de servicios es comprender la forma
en la cual los clientes experimentan realmente todos los diferentes elementos
del servicio. Los diagramas de flujo de la entrega del servicio, también
conocidos como mapas del servicio, son un enfoque muy útil para ayudar a
identificar cómo se ajustan todas las piezas, incluyendo la secuencia en la cual
ocurre por lo común la entrega del servicio. También puede ayudar a los
vendedores a identificar en dónde tienen lugar los encuentros de servicio y a
determinar con precisión las situaciones en las cuales es probable que ocurran
incidentes críticos.
 Capítulo #5
Encuentros críticos de servicio:
el punto de vista de los empleados

En los escenarios de servicio, las interacciones con los empleados que

tienen contacto con los clientes a menudo influyen en la satisfacción del
cliente. Las investigaciones previas identificaron las fuentes de
satisfacción e insatisfacción en los encuentros de servicio, desde el
punto de vista del cliente; este estudio explora estas fuentes en los
encuentros de servicio, desde el punto de vista del empleado.
Basándonos en percepciones del papel, el libreto y las teorías de
atribución, se analizan 774 encuentros críticos de servicio informados
por empleados de hoteles, restaurantes y aerolíneas. Los
descubrimientos tienen implicaciones en muchos encuentros de servicio,
en la delegación de autoridad en los empleados, en su capacitación y en
el control de los clientes.

El movimiento de la calidad en todo el mundo, que invadió al sector de

fabricación durante la década anterior, está empezando a cobrar forma en el
sector de servicios (Business Week, 1991; Crosby, 1991). Según algunos, el
cambio al enfoque en la calidad es esencial para la supervivencia competitiva
de los negocios de servicio, así como se ha convertido en algo esencial en la
fabricación (Heskett y otros, 1994; Schlesinger y Heskett, 1991).
Los investigadores de la calidad del servicio han sugerido que “la prueba de [la
calidad] del servicio radica en su desempeño impecable” (Berry y
Parasuraman, 1991, página 15), un concepto semejante a la noción de “cero
defectos” en la fabricación. Otros han observado que los gerentes de servicio
“innovadores” aspiran a la meta de un servicio 100% libre de defectos (Heskett,
Sasser y Hart, 1990). Desde el punto de vista del cliente, la evidencia más
inmediata del servicio ocurre en el encuentro de servicio, o “momento de la
verdad”, cuando el cliente interactúa con la empresa. Por consiguiente, una de
las metas decisivas en la aspiración a “cero defectos” en el servicio es trabajar
hacia un desempeño totalmente impecable en los encuentros de servicio. Aquí,
la actuación impecable no pretende implicar una estandarización rígida, sino
más bien un desempeño 100% satisfactorio desde el punto de vista del cliente.
El costo de no lograr un desempeño impecable es el “costo de la calidad”, que
incluye los costos asociados con volver a desempeñar el servicio o compensar
un servicio deficiente, clientes perdidos, comentarios verbales negativos y una
moral baja de los empleados.
Aun cuando cada vez es mayor el número de empresas que están
comprendiendo la importancia de la calidad del servicio y de la satisfacción del
cliente, no siempre está muy clara la forma de alcanzar esas metas. Surgen
situaciones en las cuales la calidad es baja, y tanto la empresa (es decir, los
empleados) como el cliente reconocen el problema, pero pueden surgir muchos
desacuerdos en cuanto a las causas de aquél y las soluciones apropiadas. En
los encuentros de servicio, esos desacuerdos, que con toda seguridad dismi-
nuyen la satisfacción del cliente, subrayan la importancia de comprender los
tipos de acontecimientos y conductas que hacen que los clientes se sientan
satisfechos o insatisfechos. Debido a que el encuentro de servicio atañe por lo
menos a dos personas, es importante comprenderlo desde múltiples
perspectivas. Armadas con esa comprensión, las empresas están más
capacitadas para diseñar procesos y educar tanto a los empleados como a los
clientes, con el fin de lograr la calidad en los encuentros de servicio.
Las investigaciones previas en el contexto de las industrias hotelera, de
restaurantes y de aerolíneas, identificaron las categorías de acontecimientos y
conductas que sustentan los encuentros críticos de servicio, desde el punto de
vista del consumidor (Bitner, Booms y Tetreault, 1990; de aquí en adelante
BBT). El propósito primordial de este estudio es examinar la perspectiva del
empleado que tiene contacto con el cliente, de los encuentros críticos de
servicio y comprender, en el contexto de las mencionadas tres industrias, las
clases de acontecimientos y conductas que los empleados creen que sustentan
la satisfacción del cliente. Después se compara la perspectiva de empleado
con la de BBT, con el fin de obtener la percepción de cualesquiera disparidades
en las perspectivas. Un segundo propósito del estudio es evaluar la utilidad del
esquema de clasificación desarrollado por BBT (1990). Si el esquema es
conceptualmente sólido, debe ser válido para diferentes grupos de quienes se
espera una respuesta.
La investigación está guiada por las siguientes preguntas:

• Desde el punto de vista del empleado que tiene contacto con el cliente,
¿qué clases de acontecimientos conducen a encuentros de servicio
satisfactorios para el cliente? ¿Qué es lo que hace que esos acontecimientos
se recuerden favorablemente?

• Desde el punto de vista del empleado que tiene contacto con el cliente,
¿qué clases de acontecimientos conducen a encuentros de servicio
insatisfactorios para el cliente? ¿Qué es lo que hace que esos acontecimientos
se recuerden con disgusto?

• ¿Los clientes y los empleados refieren las mismas clases de

acontecimientos y conductas conducentes a la satisfacción y la insatisfacción
en los encuentros de servicio?
Antes de presentar el estudio empírico, vamos a hablar de la investigación y la
teoría pertinentes.

PUNTOS DE VISTA DEL CLIENTE Y DEL EMPLEADO QUE TIENE

CONTACTO CON EL CLIENTE

El personal de la línea del frente es una fuente de información crítica acerca de

los clientes. Hay dos formas básicas en las cuales se utiliza el conocimiento de
los clientes obtenido por los empleados que tienen contacto con ellos, con el fin
de mejorar el servicio: 1) los mismos empleados utilizan dicho conocimiento
para facilitar sus interacciones con los clientes, y 2) la empresa lo utiliza para
tomar decisiones. En primer lugar, los empleados a menudo modifican su con-
ducta de momento a momento, con base en la retroalimentación que reciben
mientras sirven a los clientes. Schneider (1980) argumenta que las personas
que deciden trabajar en ocupaciones de servicio por lo general experimentan
un intenso deseo de proporcionar un buen servicio. En la medida en que esto
es cierto, puede esperarse que el personal que tiene contacto con el cliente
busque con frecuencia algunos indicios de cómo los clientes perciben su
servicio. Mientras más exactas sean sus percepciones, más probabilidades tie-
nen sus ajustes conductuales de mejorar la satisfacción del cliente.
En segundo lugar, debido a que el personal de servicio tiene un contacto
frecuente con los clientes, su papel abarca las fronteras de la empresa. Como
resultado, los empleados a menudo tienen una mejor comprensión de las
necesidades y problemas del cliente que otros en la empresa. Los inves-
tigadores han especulado y han encontrado alguna evidencia de que la
comunicación abierta entre el personal de la línea del frente y los gerentes es
importante para lograr la calidad del servicio (Parasuraman, Berry y Zeithaml.
1990; Zeithaml, flerry y Parasuraman, 1988). Schneider y Rowen (1984)
argumentan que las empresas deberían utilizar la información recopilada por el
personal que tiene contacto con el cliente para tomar decisiones estratégicas,
en especial las decisiones concernientes al desarrollo de nuevos servicios y a
las modificaciones del servicio.
Parece razonable concluir que la comprensión precisa del empleado acerca de
los clientes permite que tanto el empleado como la empresa se ajusten en la
forma apropiada a las necesidades del cliente. No obstante, la investigación
previa que correlacione los puntos de vista del servicio del cliente y del
empleado es escasa y ofrece conclusiones mixtas. Schneider y Bowen (1985)
ySchneider, Parkington y Buxton (1980) encontraron elevadas correlaciones (r
= .63 y r = .67, respectivamente) entre las actitudes del empleado y del cliente
acerca de la calidad del servicio general en el escenario de un banco. No
obstante, sus resultados se contradicenen un estudio realizado por Brown y
Swartz (1989). Estos investigadores recopilaron datos de las experiencias de
pacientes con sus médicos y los compararon con las percepciones de los
médicos sobre las experiencias de sus pacientes. Las diferencias que
encontraron eran bastante grandes e inversamente relacionadas con la
satisfacción general del paciente.
Otro estudio de 1 300 clientes y 900 profesionales del servicio al cliente,
realizado por Development Dimensions International, encontró diferencias en
las percepciones entre los dos grupos (Services Marketing Newsletter 1989).
En ese análisis, los profesionales del servicio al cliente calificaron
uniformemente la importancia de habilidades y competencias de servicio
particulares y su desempeño real a un nivel más alto del que los clientes
calificaron esas mismas habilidades y competencias. De la misma manera,
Langeard y sus colegas (1981) descubrieron que los gerentes de campo en dos
bancos tendían a sobrestimar (en comparación con la calificación de los
clientes) la importancia de seis vastas dimensiones de la entrega del servicio.
Otros estudios han encontrado diferencias cuando comparan las evaluaciones
del cliente y del empleado de situaciones de negocios que utilizan escenarios y
representación de papeles en contextos de fallas del producto (Folkes y
Kotsos, 1986), un contexto de quejas (Resnik y Harmon, 1983) y el contexto de
respuestas del minorista a los problemas del cliente (Dornoff y Dwyer, 1981).
Por consiguiente, con base en estos estudios, podemos esperar que
encontraremos similitudes en los puntos de vista del cliente y del empleado
acerca del encuentro de servicio, pero también esperamos diferencias
significativas. Las teorías del papel, el libreto y la atribución proporcionan bases
conceptuales para esas expectativas.

EXPLICACIONES TEÓRICAS
Teorías del papel y del libreto

Las similitudes relativas a la forma en que los empleados y los clientes

consideran los encuentros de servicio son más probables cuando ambas partes
comparten expectativas comunes del papel, y el libreto del servicio está bien
definido (Mohr y Bitner, 1991; Solomon y otros, 1985). Un papel es la conducta
asociada con una posición socialmente definida (Solomon y otros, 1985) y las
expectativas del papel son los estándares de conducta designados para éste
(Biddle, 1986). En muchos encuentros de servicio rutinarios, en particular para
empleados y clientes experimentados, los papeles están bien definidos y tanto
el cliente como el empleado saben lo que deben esperar el uno del otro.
Además, muchos tipos de encuentros de servicio, como sentar a los clientes en
un restaurante, se repiten con frecuencia durante toda la vida de una persona,
lo que çla por resultado libretos sólidos, estandarizados y bien ensayados (por
ejemplo, estructuras que describen secuencias apropiadas de conductas del
papel) (Schank yAbelson, 1977). Cuando los encuentros de servicio tienen
libretos sólidos, es probable que el empleado y el cliente compartan
expectativas acerca de los acontecimientos que ocurrirán y del orden de
ocurrencia. Tienen menos probabilidades de compartir ideas acerca de los
sublibretos, que son prescripciones para manejar lo que Schank y Abelson
describen como “obstáculos y errores”, dos tipos de interferencias que pueden
ocurrir en libretos que de otra manera serían predecibles.
Las teorías del papel y del libreto, combinadas con la naturaleza rutinaria de
muchos encuentros de servicio, sugieren que es probable que clientes y
empleados compartan una perspectiva común de las experiencias de servicio.
También es evidente que pueden surgir diferencias en la perspectiva cuando
los papeles están menos definidos, cuando un participante no está
familiarizado con las conductas esperadas, o cuando las interferencias
requieren de la representación de sublibretos complejos o menos rutinarios.

Teoría de la atribución

Las discrepancias en los puntos de vista pueden surgir cuando quienes

participan en el encuentro de servicio tienen opiniones opuestas sobre las
causas fundamentales de los acontecimientos, es decir, cuando difieren sus
atribuciones. La investigación muestra que hay muchas predisposiciones en el
proceso de atribución (Fiske y Taylor, 1984). Algo que con más claridad es
pertinente para las percepciones de los proveedores de servicios y de los
clientes es la tendencia a la atribución egoísta, es decir, la inclinación de las
personas a apropiarse del crédito de su éxito (como dar atribuciones internas
por sus éxitos, una tendencia al mejoramiento del yo) y negar la
responsabilidad del fracaso (por ejemplo, culpar del fracaso a causas externas,
una tendencia de autoprotección). Dadas estas inclinaciones, esperaríamos
que los empleados culpen al sistema o al cliente de las fallas en el servicio,
mientras que es probable que el cliente culpe al sistema o al empleado, El
resultado sería puntos de vista diferentes de las causas de la insatisfacción con
el servicio. Está menos claro que esta tendencia operaría en el caso del éxito
de un encuentro de servicio. Aun cuando el deseo de mejorar el yo podría
conducir tanto al empleado como al cliente a concederse ellos mismos el
crédito del éxito, el hecho de que el cliente está pagando a la empresa por un
servicio probablemente impediría esta inclinación de parte del cliente. De
manera que, en general, la tendencia de la atribución egoísta conduce a las
proyecciones de que las perspectivas del empleado y del cliente diferirán más
en situaciones de éxito del servicio.
Tanto la investigación empírica como la teoría sugieren que las similitudes, así
como las diferencias en la perspectiva, tienen menos probabilidades de ocurrir
entre los participantes en el encuentro de servicio. Las teorías del papel y del
libreto sugieren que en situaciones relativamente rutinarias, como las que
hemos estudiado, habrá poderosas similitudes en la perspectiva. Sin embargo,
las tendencias a la atribución sugieren que también habrá considerables dife-
rencias en el punto de vista. Exploraremos hasta qué grado son diferentes las
perspectivas del personal que tiene contacto con el cliente de aquéllas de este
último. En la medida en que son diferentes, los datos proporcionan una
apreciación de la naturaleza de esas disparidades.

MÉTODO Y ANÁLISIS
Recopilación de datos

Los datos fueron recopilados empleando la técnica de incidentes críticos (TIC),

un procedimiento sistemático para registrar acontecimientos y conductas que,
según lo observado, son conducentes al éxito o al fracaso en una tarea es-
pecífica (Ronan y Latham, 1974), en este caso, satisfacer al cliente. (Para una
exposición más detallada del método, véase BBT; Flanagan, 1954; Wilson-
Pessano, 1988). Utilizando la TIC, los datos se recopilan mediante preguntas
abiertas estructuradas y los resultados se analizan en cuanto a su contenido.
Se pide a quienes responden que reporten acontecimientos específicos del
pasado reciente (de 6 a 12 meses). Estos relatos proporcionan abundantes
detalles de experiencias directas en las cuales los clientes se han sentido
satisfechos o insatisfechos. Debido a que se interroga a quienes responden
acerca de sucesos específicos, más que de generalidades, interpretación o
conclusiones, este procedimiento satisface los criterios establecidos por
Ericsson y Simon (1980) para proporcionar una información valiosa y confiable
acerca de los procesos cognoscitivos. Los investigadores han concluido que
cuando se emplea en la forma apropiada (Flanagan, 1954; Wilson-Pessano,
1988), el método de incidentes críticos es confiable en términos de la
estabilidad de las categorías identificadas a través de jueces, válida en lo que
concierne al contenido identificado y pertinente en el sentido de que las
conductas aclaradas han demostrado ser importantes para el éxito o el fracaso
de la tarea en cuestión (Ronan y Latham, 1974; White y Locke, 1981).
Se realizaron entrevistas con empleados de hoteles, restaurantes y aerolíneas
solicitando que recordaran encuentros críticos de servicio que habían causado
la satisfacción o la insatisfacción de los clientes de su empresa. Treinta y siete
estudiantes, a quienes se capacitó como entrevistadores, recopilaron los datos
—un total de 781 incidentes. Cada uno de ellos reclutó un mínimo de diez
empleados entre las mismas tres industrias estudiadas en BBT y se pidió a
cada empleado que describiera un incidente satisfactorio y otro insatisfactorio
desde el punto de vista del cliente.
Debido a que todos los entrevistadores estaban empleados en el sector de
hospitalidad, reclutaron a compañeros y empleados de establecimientos con
los cuales estaban familiarizados. Se instruyó para que no entrevistaran a sus
compañeros de estudios. El índice de negativas fue mínimo. La muestra de
incidentes representó 58 hoteles, 152 restaurantes y 4 aerolíneas. En
promedio, los empleados que reportaron los incidentes tenían 5.5 años de
experiencia de trabajo en sus respectivas industrias. Las edades de los
empleados variaban de 16 a 65 años (una edad promedio de 27 años) y el 55%
eran mujeres y el 45% hombres. Las instrucciones que se dieron a los
empleados entrevistados fueron las siguientes:

Póngase en el lugar de los clientes de su empresa. En otras palabras, trate de

ver a su empresa a través de los ojos de los clientes.

Piense en una época reciente, cuando un cliente de su empresa tuvo una

interacción particularmente satisfactoria (insatisfactoria) con usted o con uno de
sus compañeros de trabajo. Describa la situación y lo que sucedió
exactamente.

Después se hicieron las siguientes preguntas:

1. ¿Cuándo sucedió el incidente?
2. ¿Qué circunstancias específicas condujeron a esa situación?
3. ¿Qué fue exactamente lo que hicieron o dijeron usted, o sus
compañeros de trabajo?
4. ¿Cuál fue el resultado que le hizo sentir que la interacción fue
satisfactoria (insatisfactoria) desde el punto de vista del cliente?
5. ¿Qué fue lo que debieron decir o hacer usted o sus compañeros de
trabajo? (únicamente en el caso de un incidente insatisfactorio).

Para utilizarse en el análisis, se requería de un incidente que: 1) implicara la

interacción cliente-empleado; 2) fuera satisfactorio o insatisfactorio desde el
punto de vista del cliente; 3) fuera un episodio aislado, y 4) tuviera los detalles
suficientes para que lo visualizara el entrevistador. Varios incidentes no
satisficieron estos criterios, lo que dio como resultado 774 incidentes (397
satisfactorios y 377 insatisfactorios).

Clasificación de los incidentes

El sistema de clasificación de incidentes desarrollado por BBT se utilizó como

un punto de partida para clasificar los datos, asumiendo que, en la medida en
que los clientes y los empleados recuerdan los encuentros satisfactorios e in-
satisfactorios de igual manera, el mismo sistema de clasificación debe ser
apropiado. Los incidentes que no se podían clasificar dentro del esquema
original, proporcionarían entonces una evidencia de las diferencias en las
percepciones.
Un investigador capacitado en el esquema de clasificación codificó los
incidentes. Cualquiera que no se ajustaba al esquema se hacía a un lado.
Después, él y otro investigador trabajaron en clasificar por categorías ese
grupo de 86 incidentes (el 11% del total). Los incidentes se leyeron y se
clasificaron, combinados, y se volvieron a clasificar hasta que se desarrolló un
programa de codificación compatible, que combinaba incidentes similares en
categorías distintas y significativas. Cuando se clasificaron las nuevas catego-
rías y los dos investigadores llegaron a un consenso sobre la asignación de los
incidentes, las nuevas categorías (un grupo principal con cuatro subcategorías)
se añadieron al sistema de clasificación original.
Después se redactó una serie completa de instrucciones de codificación (véase
el apéndiceA). Incluía instrucciones generales para los codificadores,
definiciones operacionales de cada categoría y reglas de decisiones para
asignar los incidentes a determinadas categorías. Estos son los procedimientos
recomendados por Perreault y Leigh (1989) para mejorar la confiabilidad de los
datos basados en un criterio. Las instrucciones de codificación se utilizaron
más tarde para capacitar a un tercer investigador que no había participado en
las decisiones de categorización, quien posteriormente codificó los 774
incidentes de los empleados, proporcionando una verificación interjueces de la
confiabilidad del sistema de clasificación. El segundo investigador resolvió las
discrepancias entre las asignaciones del primero y el tercero.
El acuerdo interjueces entre el primero y el tercer investigadores fue del 84%
en el caso de los incidentes satisfactorios y del 85% en el de los incidentes
insatisfactorios. Estas cifras son muy altas, considerando que el sistema de
clasificación en este estudio incluye 16 categorías. El porcentaje estadístico de
acuerdo probablemente subestima la confiabilidad interjueces en este caso,
debido a que el número de categorías de codificación influye en esta
estadística; es decir, mientras más categorías, el porcentaje de acuerdo tiene
mayores probabilidades de ser más bajo (Perreault y Leigh, 1989). Por esta
razón, se calcularon otras dos medidas de confiabilidad interjueces. Se
encontró que la K de Cohen, que corrige la probabilidad de un acuerdo al azar
entre jueces, era de .816 en el caso de los incidentes satisfactorios y de .823
en el de los incidentes insatisfactorios. Sin embargo, Perreault y Leigh (1989)
argumentan que K es una medida de confiabilidad en extremo conservadora,
debido a que asume un conocimiento a priori de la probable distribución de las
respuestas a través de las categorías. Para corregir esto, diseñaron un índice
de confiabilidad alterno, Ir, apropiado para los datos de mercadotecnia. En vez
de hacer un contraste entre los acuerdos interjueces y el cálculo de un acuerdo
al azar, 1, se basa en un modelo del nivel de acuerdo que se podría esperar,
dado un nivel de confiabilidad real (población).Además, el índice se enfoca en
la confiabilidad de todo el proceso de codificación, no sólo en el acuerdo entre
jueces. Se encontró que Ir era de .911 y .914 en el caso de los incidentes satis-
factorios e insatisfactorios, respectivamente.

RESULTADOS Y EXPOSICIÓN

Primero se identifican y se estudian las categorías de acontecimientos y

conductas que los empleados creen que son la base de la satisfacción y la
insatisfacción de sus clientes en los encuentros de servicio. Después, los
resultados se comparan con las percepciones del cliente, utilizando los datos
de BBT

Clasificación de incidentes reportados por el empleado

El sistema de clasificación de incidentes críticos, basado en incidentes

recopilados entre los clientes (BBT), se compone de tres grupos principales de
conductas del empleado que explican todos los incidentes satisfactorios e
insatisfactorios:
1) respuesta del empleado a las fallas en el sistema de entrega del servicio; 2)
respuesta del empleado a las necesidades y peticiones del cliente, y 3)
acciones espontáneas y no solicitadas del empleado. De los 774 incidentes con
empleados. 668 se clasificación en uno de estos tres grupos y en las 12
categorías dentro de ellos. Los sucesos eran muy similares, en cuanto a los
detalles, a los proporcionados por los clientes. (Véase BBT para las
descripciones detalladas de grupos, casos, los codificadores no pudieron
atribuir la satisfacción o categorías y muestras dc incidentes.) insatisfacción del
cliente a una acción o actitud del emplea-
Ochenta y seis encuentros (el 11% del total) no se ajustaban a ninguno de los
grupos predeterminados. Estos incidentes se clasifican por categorías en un
vasto grupo, calificado como “conducta del cliente problemático” y se añadieron
al esquema de categorización como “Grupo 4”. En estos casos, los
codificadores no pudieron atribuir la satisfacción o insatisfacción del cliente a
una acción o actitud del empleado – en vez de ello, la causa era el cliente.
Estos clientes eran básicamente individuos difíciles, es decir, reacios a
cooperar con el proveedor de servicios, con otros clientes, con regulaciones de
la industria y / o con la ley. Estas situaciones crearon problemas para los
empleados, que muy rara vez se pudieron enfrentar a ellas en una forma que
pudiera producir la satisfacción del cliente; sólo tres de esos incidentes fueron
satisfactorios.

Dentro del grupo de conducta de clientes problemáticos, surgieron cuatro

categorías (la tabla 1 ofrece ejemplos de incidentes de las cuatro nuevas
categorías):

1. Ebriedad. El empleado percibe que el cliente está obviamente intoxicado

y que está creando problemas como hostilizar a otros clientes cercanos,
haciendo pasar un momento difícil al empleado y perturbando el ambiente del
establecimiento.
2. Abuso verbal y físico. El cliente abusa verbal y / o físicamente ya sea del
empleado o de otros clientes.
3. Quebranto de políticas o leyes de la compañía. El cliente se niega a
acatar las políticas o leyes y el empleado trata de hacer que cumpla con ellas.
4. Clientes que no cooperan. El cliente por lo general es descortés y no
está dispuesto a cooperar, o es irrazonablemente exigente. Desde la
perspectiva del empleado, el cliente no parece satisfecho con nada, no importa
lo que hagan por él.

El punto de vista del empleado de los encuentros satisfactorios versus

insatisfactorios

Aquí examinamos las frecuencias y las proporciones de relatos de los

empleados en los cuatro grupos y las 16 categorías, como se muestra en la
tabla 2. Debemos observar que las frecuencias y proporciones que se
muestran en la tabla reflejan el número de acontecimientos reportados. La fre-
cuencia real de la ocurrencia del tipo de acontecimiento representado por un
grupo o categoría particulares no se puede deducir de los datos. Tampoco se
puede deducir una importancia mayor de las mayores frecuencias en una
categoría particular (Wilson-Pessano, 1988).
Los datos se muestran completos en la tabla 2; sin embargo, nuestra
exposición se enfoca en los cuatro grupos principales. Para facilitar la com-
prensión, los incidentes reportados por el empleado se resumen y se clasifican
conforme al porcentaje de incidentes en los cuatro grupos principales de
incidentes:
Distribución de incidentes insatisfactorios
Orden Grupo %
de clasificación
1 Grupo 1 - Respuesta a las fallas 51.7
2 Grupo 4 - Clientes problemáticos 22.0
3 Grupo 2 - Respuesta a peticiones 16.4
4 Grupo 3 - Acción espontánea 9.8

Distribución de incidentes satisfactorios

Orden Grupo %
de clasificación
1 Grupo 2 - Respuesta a peticiones 49.4
2 Grupo 1 - Respuesta a las fallas 27.5
3 Grupo 3 - Acción espontánea 22.4
4 Grupo 4 - Clientes problemáticos .8
Cuando se pidió a los empleados que reportaran los incidentes resultantes en
la insatisfacción del cliente, aquellos tendieron a describir los problemas con
causas externas como el sistema de entrega o conductas inapropiadas del
cliente. Con mucho, el número más grande de incidentes insatisfactorios se
categorizó en el grupo 1 (respuesta a las fallas en el sistema de entrega), y la
siguiente proporción mayor en el grupo 4 (clientes problemáticos). Estos
resultados no son inesperados, dado lo que sugiere la teoría de la atribución.
Cuando las cosas resultan mal, es muy probable que las personas culpen de
ello a factores situacionales externos, en vez de atribuir el fracaso a sus
propias deficiencias. En el grupo 2 se encontró un número reducido de
incidentes insatisfactorios. En muchos de estos casos, los empleados im-
plicaron que eran incapaces de satisfacer las necesidades del cliente, debido a
las restricciones que imponían las leyes o las reglas y procedimientos de su
propia organización, asignando de nuevo la culpa a una fuente externa. El por-
centaje menor de incidentes insatisfactorios se clasificó en el grupo 3, que
refleja conductas negativas espontáneas del empleado (por ejemplo,
descortesía, falta de atención). Una vez más, esto es compatible con la
tendencia a no culparse uno mismo de los fracasos.
La proporción mayor de incidentes satisfactorios, desde el punto de vista del
empleado, ocurrió en respuesta a las necesidades y peticiones del cliente
(grupo 2). Casi la mitad de los encuentros particularmente satisfactorios con el
cliente fueron el resultado de su habilidad de ajustare) sistema para adaptarlo a
las necesidades y peticiones del cliente. En estos casos, el éxito se atribuye a
la propia habilidad y buena disposición del empleado para adaptarse. La
siguiente proporción más grande de incidentes satisfactorios se categorizó en
el grupo 1. Estos son incidentes interesantes, debido a que cada uno se inició
como un fracaso, pero terminó como un éxito, gracias a la habilidad de
recuperación del empleado. Los empleados recuerdan claramente su habilidad
para recuperarse en situaciones de fracaso, como una causa importante de la
satisfacción final del cliente. Un número relativamente reducido (cuando se
compara con el punto de vista del cliente) de incidentes satisfactorios se
categorizó con acciones espontáneas y no solicitadas del empleado (grupo 3).
Tal vez los empleados no consideran sus propias conductas como
“espontáneas”, sino que en vez de eso las recuerdan asociadas con alguna
causa externa específica (por ejemplo, una necesidad de un cliente, una falla
en el servicio). Por último, virtualmente no se categorizó ningún incidente en el
grupo de clientes problemáticos (grupo 4). Esto tiene sentido, porque resulta
difícil imaginarse que un cliente muy problemático salga del encuentro
sintiéndose satisfecho, excepto en circunstancias de lo más insólitas.

Comparación de los puntos de vista del cliente y del empleado

La tabla 3 combina los datos del estudio actual con los originales de BBT, para
fines de comparación. Debido a que los empleados y los clientes en ambos
estudios describieron todos diferentes incidentes, las conclusiones de las
comparaciones empleado-cliente son exploratorias y las explicaciones son un
tanto especulativas. Aun cuando nos basamos en las teorías del papel y de la
atribución para explicar las diferencias que observamos, es posible que esas
diferencias se pudieran deber a variaciones en Ias muestras o a diferencias en
el conjunto de incidentes de donde se obtuvieron los dos grupos. Sin embargo,
debido al cuidado que se tuvo en la recopilación de datos, con el fin de evitar
tendencias sistemáticas, a que ambos estudios se llevaron a cabo en la misma
ciudad, utilizando las tres mismas industrias y a que muchas de las mismas
empresas fueron la fuente de los incidentes en ambos estudios, confiamos en
nuestras explicaciones teóricas de los resultados.
Una gran mayoría de los incidentes de empleados en el estudio actual se
podría clasificar por categorías en los tres grupos y las 12 categorías originales,
sugiriendo poderosas similitudes en la forma en la cual empleados y clientes in-
forman sobre las fuentes de satisfacción y de insatisfacción en los encuentros
de servicio.
Debemos recordar que se trata de encuentros de servicio relativamente
rutinarios y que en ambos estudios, quienes respondieron eran participantes
experimentados en el servicio. Aun así, la adición de un cuarto grupo y las
considerables diferencias en las frecuencias y proporciones de incidentes
encontrados en los grupos sugieren que también hay ciertas diferencias en los
informes. El análisis jerárquico lineal de la tabla 3 muestra una interacción
significativa en tres direcciones entre grupo (1, 2, 3 o 4), tipo dE resultado
(satisfactorio o insatisfactorio) y fuente del incidente (empleado o cliente)
(cambio L.R. z2 = 8.17; p = .04). También hay una interacción significativa en
dos direcciones entre el grupo y la fuente del incidente (cambio L.R. x2 = 263.3
1, p < .0001). Debido a la considerable interacción en tres direcciones, los
resultados de los incidentes satisfactorios e insatisfactorios se analizan por se-
parado.
Dentro de las clasificaciones de sucesos insatisfactorios, clientes y empleados
tienen proporciones relativamente similares en los grupos 1 y 2. La interacción
significativa está causada por el grupo 3, que está dominado por incidentes
del cliente, y el grupo 4, que incluye incidentes relacionados sólo por los
empleados. Estos resultados son muy compatibles con las expectativas
basadas en las tendencias de la atribución. Es muy improbable que los
empleados describan que las causas de la insatisfacción del cliente sean sus
propias predisposiciones, actitudes o conductas espontáneas. Por otra parte,
es muy alta la probabilidad de que los clientes culpen al empleado, más que a
cualquier cosa a la que ellos mismos han contribuido. Esto se refleja
claramente en la observación de que los clientes no reportan incidentes
insatisfactorios causados por sus propios problemas conductuales (grupo 4).
Las diferencias en la forma en la cual clientes y empleados reportan encuentros
satisfactorios también son estimulantes, aunque menos extremas. Una vez
más, esto es compatible con la teoría de la atribución, que predice diferencias
más grandes en las percepciones en situaciones de fracaso que en las de
éxito. Dentro dc los incidentes satisfactorios, los grupos 1 y 4 están igualmente
representados, tanto para los clientes como para los empleados. La interacción
significativa es el resultado de que el grupo 2 está dominado por incidentes del
empleado y ej grupo 3 está dominado por incidentes del cliente.

IMPLICACIONES PARA LOS INVESTIGADORES

Susceptibilidad de generalizar el esquema de clasificación de los

encuentros
de servicio

Los científicos sociales (por ejemplo, McKelvey, 1982) y los eruditos de la

mercadotecnia (por ejemplo, Hunt, 1991; Lovelock, 1983) han hablado de la
importancia y utilidad de esquemas sólidos de clasificación para el desarrollo
de la teoría y la aplicación práctica. Sin embargo, tenemos muy pocos de esos
marcos de referencia en la mercadotecnia, principalmente debido a que los
esquemas de clasificación que se han propuesto muy rara vez se han sometido
a una validación empírica a través del tiempo y de los contextos.
Este estudio representa una contribución en un programa de investigación,
diseñado con el fin de comprobar la validez y la susceptibilidad de generalizar
un esquema para clasificar por categorías las fuentes de satisfacción e insa-
tisfacción en un encuentro de servicio (BBT). Si el esquema es válido en
diferentes escenarios (por ejemplo, en diferentes contextos de la industria, o en
encuentros tanto internos como externos) y entre diferentes respondedores
(por ejemplo, clientes versus proveedores, clientes en diferentes culturas),
entonces el esquema se puede considerar como más sólido y de mayor valor,
tanto teórico como práctico. Otros estudios han reportado que los tres grupos
principales de conductas identificados por BBT también se encuentran en un
contexto de menudeo (Kelley, Hoffman y Davis, 1993) y en un estudio de 16
servicios del consumidor (Gremler y Bitner, 1992). Mediante una duplicación, el
marco de referencia se vuelve más valioso para identificar las “conductas de
servicio” que pueden generalizarse.
Los resultados de nuestra investigación indican que todas las categorías
encontradas en el estudio original del presunto cliente también se hallaron
cuando se pidió a los empleados que hicieran un repone, exceptuando a los
“clientes problemáticos”. La adición de este nuevo grupo proporciona un
sistema de clasificación más completo que se puede someter a un examen
adicional en otros contextos.

Clientes problemáticos

Una contribución importante de este esfuerzo de investigación es el

descubrimiento, con una base empírica, de que los encuentros de servicio
insatisfactorios se pueden deber a conductas inapropiadas del cliente —la
noción de que en ocasiones los clientes están equivocados. Otros han sugerido
la existencia de clientes problemáticos (entre otros,
Lovelock, 1994; Schrage, 1992; Zemke yAnderson, 1990). Por ejemplo,
Lovelock sugiere el término de “clientes necios” para calificar a los clientes que
“hacen un mal consumo”, en una forma similar a los peatones imprudentes que
cruzan las calles en lugares no autorizados. Nuestra investigación proporciona
una evidencia empírica de que esos tipos de clientes difíciles sí existen y, de
hecho, esto puede ser la fuente de su propia insatisfacción.
A pesar de que en realidad nadie cree que los clientes siempre tienen la razón,
las empresas tienen políticas que pretenden que así es y los gerentes insisten
en que los empleados que tienen contacto con los clientes los traten como si
siempre tuvieran la razón, y exigen que lo hagan. Sobra decir que esa actitud
de evitar problemas provoca estrés y tensiones a los gerentes y el personal de
la línea del frente por igual y de problemas potencialmente mayores para las
empresas. (Véase Hochschild, 1983, para una exposición de los impactos
personales y organizacionales de las formas no auténticas de tratar con los
clientes.) Con una mejor comprensión de los clientes problemáticos, es posible
encontrar métodos más efectivos de eliminar las causas fundamentales de los
problemas, o de abordarlas.
Esta área abunda en preguntas muy importantes, como las siguientes: ¿Qué
tipos de problemas causan los clientes? ¿Cuáles son los problemas más
frecuentes? ¿Qué tipos de clientes tienden a ser problemáticos? ¿En qué
circunstancias los clientes crean más o menos problemas? Desde el punto de
vista de la gerencia, ¿qué se puede hacer para identificar a los clientes
problemáticos, y cómo pueden y deben ser tratados por los empleados?
Esta investigación inicial representa un comienzo para abordar algunas de las
preguntas y los inicios de una tipología de conductas de los clientes
problemáticos. Las categorías de conductas descubiertas no son
sorprendentes, dada la naturaleza de las industrias estudiadas. Cada servicio
implica el posible servicio de alimentos y bebidas —incluyendo bebidas
alcohólicas. En cada servicio, los clientes se encuentran en una estrecha
proximidad física durante periodos prolongados. Los clientes de restaurantes,
aerolíneas y hoteles en muchas ocasiones se encuentran en espacios públicos
muy reducidos que los colocan cara a cara con otros consumidores. Las
interacciones sociales personales se llevan a cabo delante de otros clientes
que a menudo son desconocidos. Y, como antes mencionamos, los tipos de
encuentros que estudiamos aquí se experimentan todos en una forma relati-
vamente rutinaria y común. Por último, los clientes con frecuencia tienen
encuentros basados en transacciones con el personal de servicio, más que
encuentros basados en relaciones a largo plazo. Se supone que estas
circunstancias influyen en la naturaleza de las subcategorías de problemas
identificados en el grupo 4. Por consiguiente, a pesar de que creemos que el
grupo principal de clientes problemáticos saldrá a la superficie siempre que se
pida a los empleados que relacionen los casos de encuentros insatisfactorios,
es necesaria una investigación adicional para la identificación de otras
subcategorías dentro del grupo y relacionar los tipos de problemas para servir a
las condiciones de la industria, a las circunstancias y a los segmentos de
clientes.
Aun cuando hemos identificado a los consumidores problemáticos, explorando
las fuentes de insatisfacción del cliente, es posible que haya otros tipos de
“clientes inadecuados”. Por ejemplo1 incluso cuando los clientes no se
comportan mal, pueden no ser clientes que tengan una buena relación con la
empresa, porque no satisfacen los requerimientos del mercado que es su
objetivo, porque no producen utilidades a largo plazo, o en algunos casos, tal
vez no sean compatibles con el proveedor de servicios en términos de
personalidad o de estilo de trabajo (Lovelock, 1994; Zeithaml y Bitner, 1995).
La exposición de la conceptualización completa de los clientes inadecuados
está fuera de la esfera de este artículo, pero puede ser provechoso que en el
futuro los investigadores incluyan a los clientes que tienen un mal
comportamiento en este esquema conceptual más extenso.

Implicaciones de la teoría

Las teorías del papel y del libreto sugieren que los clientes y los empleados, en
transacciones de servicio rutinarias y bien comprendidas, compartirán puntos
de vista paralelos de los acontecimientos y las conductas. Los tipos de
encuentros de servicio que estudiamos aquí y en el estudio original sí
representan encuentros de servicio rutinarios frecuentes. Los puntos de vista
compartidos del encuentro deben tener como resultado nociones comunes de
las fuentes de satisfacción e insatisfacción de cliente. El hecho de que el 89%
de los incidentes de empleados se podría clasificar en el esquema de
clasificación original sugiere que, de hecho, tanto los clientes como los
empleados reportan incidentes con la mayoría de las mismas fuentes de
satisfacción e insatisfacción.
Un aspecto interesante para una investigación posterior es si la poderosa
similitud general de puntos de vista entre clientes y empleados daría por
resultado que las industrias estudiadas fueran aquellas en las cuales los
libretos son menos rutinarios y están bien practicados.
Los resultados del estudio indican que, aun cuando los empleados y los
clientes sí reportan muchas de las mismas fuentes de satisfacción e
insatisfacción, también hay diferencias significativas. Esas disparidades
aparecen en la distribución de incidentes entre los grupos principales y las
diferencias fueron más notorias en el caso de los encuentros de servicio
insatisfactorios. La tendencia a la atribución egoísta sugiere algunas
explicaciones de estas disparidades.

IMPLICACIONES ADMINISTRATIVAS
Empleo del esquema de clasificación

Uno de los propósitos de este estudio fue evaluar la solidez del esquema de
clasificación desarrollado por BBT en un contexto distintivo. Mediante la
inclusión del grupo de clientes problemáticos, el marco de referencia ahora es
más completo y el esquema mismo puede proporcionar el punto de partida
para que una compañía o una industria empiecen a identificar con mayor
especificidad los acontecimientos y conductas peculiares de su propio
escenario. Por ejemplo, el marco de referencia se ha utilizado para propósitos
de concesiones en contextos médicos y de agencias de viajes. En estos casos,
las compañías empezaron con los grupos existentes en el esquema de
clasificación y tuvieron las categorías con aspectos específicos útiles que se
podrían emplear en la capacitación en el servicio o en el rediseño del servicio.

El cliente no siempre tiene la razón

En las industrias que estudiamos aquí, los clientes problemáticos fueron la

fuente del 22% de incidentes insatisfactorios. Este grupo puede ser todavía
más grande en las industrias en donde el consumidor contribuye más al
proceso de entrega del servicio (por ejemplo, cuidado de la salud, educación,
servicios legales).
El grupo de clientes problemáticos sugiere varias implicaciones. En primer
lugar, los gerentes deben reconocer que el cliente no siempre tiene la razón y
que tampoco se comportará siempre en formas aceptables. Los empleados que
tienen contacto con el consumidor y que han estado en el trabajo durante algún
tiempo lo saben, pero con frecuencia escuchan que “el cliente es el rey” y no
proporcionan la capacitación apropiada ni los instrumentos necesarios para
tratar con los clientes problemáticos. Los empleados necesitan poseer
habilidades apropiadas para salir adelante y resolver problemas, con el fin de
controlar tanto los sentimientos de los consumidores como los suyos propios en
estas situaciones. También es posible enseñar a los empleados a reconocer
las características de las situaciones (por ejemplo, picos inesperados en la
demanda, demoras excesivas) y anticipar los estados de ánimo de sus clientes,
de manera que se pueda evitar por completo o mitigar ciertas situaciones de
problemas potenciales, antes de que se aceleren.

Con el fin de proporcionar a los empleados la capacitación apropiada y las

habilidades para trabajar con consumidores problemáticos, la organización
debe aclarar su posición en lo concerniente a esos clientes. Una estrategia
básica para los clientes problemáticos se podría conceptualizar como si variara
a lo largo de una escala, desde “negarse a proporcionar un servicio” hasta
“satisfacerlos a toda costa”. Por ejemplo, algunas compañías de renta de
automóviles han tratado de rechazar a los clientes con una mala historia como
conductores, verificando los registros con anticipación y rechazando a los
conductores de alto riesgo (Dahl, 1992). En un contexto diferente, algunas
agencias publicitarias de la Avenida Madison dicen que “resulta tan difícil
trabajar con algunas cuentas, que simplemente no pueden —o no quieren—
proporcionar un servicio” (Bird, 1993). Aun cuando las organizaciones han
reconocido intuitivamente que no todos los segmentos de consumidores son
adecuados para la empresa y que cada cliente individual no tiene la razón todo
el tiempo, algunas estén empezando a reconocer estos hechos en una forma
más explícita y están tratando de cuantificar el impacto de los clientes
problemáticos o “inadecuados” en lo que concierne a las utilidades y el estrés
organizacional.
Además de la necesidad de desarrollar las habilidades del empleado, también
está la necesidad de “capacitar” a los clientes, de manera que sepan qué es lo
que deben esperar y cuáles son las conductas apropiadas en determinadas
situaciones. Por ejemplo, algunos resorts de lujo, que ofrecen tarifas con
grandes descuentos fuera de temporada, encuentran que sus clientes con
descuento, que tal vez no están acostumbrados a las “reglas de conducta”,
aprecian la información sobre la forma de vestir y otras conductas esperadas
mientras están alojados allí. En otras situaciones de servicio más complejas y
menos familiares (por ejemplo, en los servicios profesionales), los clientes en
verdad pueden apreciar el hecho de saber algo más acerca de su papel en el
proceso de servicio y de las conductas y la información que son necesarias
para que el servicio tenga éxito (Bloom, 1984). Se ha sugerido que al tratar a
los clientes como “empleados parciales”, pueden aprender a contribuir al
servicio en formas que intensificarán su propia satisfacción (Bowen, 1986).

Los empleados como fuentes de datos del cliente

Las investigaciones previas han sugerido que los empleados que tienen
contacto con el cliente son buenas fuentes de información acerca de las
actitudes de los clientes (Schneider y Bowen, 1985; Schneider, Parkington y
Buxton, 1980). Nuestro estudio confirma estos descubrimientos, ya que todos
los empleados de hoteles, restaurantes y aerolíneas informan sobre las mismas
categorías de satisfacción e insatisfacción del cliente que las referidas por los
clientes en las mismas industrias. Sin embargo, queremos hacer una ad-
vertencia acerca de no confiar demasiado en las interpretaciones de los
empleados que tienen contacto con el cliente. acerca de la satisfacción de éste,
por dos razones. En primer lugar, aun cuando refieren las mismas categorías
básicas, las proporciones de incidentes encontrados en las categorías son
significativamente diferentes de aquéllos aludidos por los clientes. En segundo
lugar, en algunas industrias en donde los encuentros de servicio son menos
rutinarios, los empleados que tienen contacto con los clientes pueden no ser
tan precisos en su evaluación de las expectativas y la satisfacción del cliente
(véase Brown y Swartz, 1989).

Deseo del empleado de tener conocimientos y control

Al leer los incidentes, parece que los empleados que tienen contacto con el
cliente quieren proporcionar un buen servicio y que se sienten muy orgullosos
de sus habilidades para hacerlo. Este orgullo es aparente en el gran porcentaje
de incidentes satisfactorios encontrados en el grupo 2. en donde las propias
habilidades, capacidades y buena disposición de los empleados para ajustarse
a las necesidades del cliente fueron las fuentes de la satisfacción de éste.
Equilibrando este sentido de orgullo, hay un gran número de acontecimientos
frustrantes en los cuales los empleados creen que por alguna razón no se
pueden recuperar de la falla de un servicio, o ajustar el sistema para satisfacer
las necesidades de un cliente. Estas razones por lo común se derivan de la
ausencia de un conocimiento básico del sistema y de sus restricciones, de la
incapacidad de dar al cliente una explicación lógica, de tediosos
procedimientos burocráticos, de sistemas o procedimientos mal diseñados o de
la falta de autoridad para hacer cualquier cosa.

La confiabilidad es decisiva

Los datos muestran que una mayoría de los incidentes insatisfactorios referidos
por los empleados fueron consecuencia de respuestas inadecuadas a las fallas
en el sistema de entrega del servicio. Este resultado, junto con otras investi-
gaciones que reportan la confiabilidad como la sola dimensión más importante
empleada por los consumidores para juzgar la calidad dcl servicio
(Parasuraman, Zeithaml y Beny, 1988, 1990) implica una necesidad de
procesos de servicio y análisis de sistemas para determinar las causas que son
la raíz de las fallas del sistema (Kingman-Brundage, 1989; Shostack, 1984,
1987). Entonces se pueden rediseñar y poner en práctica los procesos, con el
fin de asegurar una mayor confiabilidad desde el punto de vista del cliente. No
obstante, la mejor forma de asegurar la satisfacción es, en primer lugar, no
tener fallas.

CONCLUSIÓN

Las investigaciones sugieren que muchos empleados de la línea del frente sí

tienen una verdadera orientación al cliente y se identifican con sus necesidades
y las comprenden en situaciones dc encuentros de servicio. Respetan al
consumidor y deseai3 proporcionar un servicio excelente. Casi siempre, la
incapacidad de hacerlo está gobernada por sistemas inadecuados o mal
diseñados, estrategias de recuperación deficientes o inexistentes, o falta de
conocimientos. Cuando los empleados poseen las habilidades y los
instrumentos necesarios para proporcionar un servicio de alta calidad, se
sienten orgullosos de su habilidad para hacerlo.
A través de los empleados, también nos enteramos de que los clientes pueden
ser la fuente de su propia insatisfacción, debido a una conducta inapropiada o a
sus exigencias irrazonables. Sospechamos que este nuevo grupo de incidentes
insatisfactorios causados por consumidores problemáticos puede surgir en
cualquier industria de servicio y que su existencia representa un reto
estratégico para la organización, así como un reto de operación de tiempo real
para los empleados de servicio. En una época en la cual la filosofía manifiesta
es que “el cliente es el rey”, el reconocimiento de que los consumidores
inadecuados sí existen, aunado a un pensamiento creativo acerca de los
papeles del cliente y el control de las expectativas del cliente, puede
profundizar considerablemente nuestra comprensión y nuestra habilidad de
cultivar las relaciones con los clientes.
 Capítulo # 6
Posicionamiento de un
servicio en el mercado

Si usted pregunta a un grupo de gerentes de diferentes negocios de servicio

cómo compiten, hay grandes probabilidades de que muchos respondan
simplemente: “con el servicio’. Si los presionan un poco más tal vez añadirán
palabras y frases como “valor a cambio de dinero”,”la clave es nuestro
personal” o “conveniencia”.
Nada de esto es particularmente informativo para un especialista en
mercadotecnia que está tratando de desarrollar estrategias con el fin de ayudar
a las organizaciones a competir en una forma más efectiva en el mercado. Lo
que es necesario aclarar es qué motiva a los consumidores o los compradores
institucionales a elegir a un proveedor y no a otro - y a que le sigan siendo
leales. Términos como “servicio” comúnmente incluyen una variedad de
características específicas, que varían desde la rapidez con la cual se entrega
un servicio hasta la calidad de los interacciones entre los clientes y el personal
de servicio y desde evitar los errores hasta proporcionar “extras’’ deseables
para complementar el servicio central. De la misma manera, conveniencia se
podría referir a un servicio que se proporciona en una ubicación apropiada,
disponible en momentos adecuados o fácil de emplear Sin saber cuáles son las
características de un producto que son de interés específico para los clientes
es difícil que los gerentes desarrollen una estrategia competitiva para so
empresa y sus productos, y es todavía más difícil evaluar el desempeño
subsiguiente de un producto en el mercado.

La búsqueda de una ventaja competitiva

A medida que se intensifica la competencia en el sector de servicios, es cada

vez, más importante que las Organizaciones de servicio diferencien sus
productos en formas significativas. En las economías altamente desarrolladas
el crecimiento está siendo más lento en las industrias de servicio maduras
orientadas al consumidor corno banca, seguros, hotelera y educación. Otras
industrias como el negocio de aerolíneas de pasajeros en Estados Unidos
parecen sufrir los estragos de un exceso de capacidad crónico. De manera que
el crecimiento corporativo se tendrá que basar en compartir con los
competidores domésticos —o en una expansión hacia los mercados
internacionales, como lo ejemplifican las estrategias de las principales
compañías de Estados Unidos basadas en tarjetas de crédito. En cada caso,
las empresas deben ser selectivas en su orientación a los olientes y distintivas
en la forma en la cual se presentan ellas mismas.
La estrategia competitiva puede seguir diferentes rutas. Como escribió Day:
La diversidad de formas en las cuales un negocio puede obtener rápidamente
una ventaja competitiva derrota a cualesquiera generalizaciones o
prescripciones fáciles… En primer lugar y antes que nada, un negocio se debe
distinguir de su competencia. Para tener éxito, se debe identificar a sí mismo y
promoverse como el mejor proveedor de los atributos que son importantes pera
los clientes que son su objetivo.

La necesidad de un enfoque en la estrategia competitiva

Los vendedores definen un mercado como el conjunto de todos los

compradores actuales o potenciales de un producto fundamental panicular. Sin
embargo, por lo común no es realista que una empresa trate de atraer a todos
los compradores en ese mercado —o por lo menos a todos los compradores de
la misma manera. En la mayor parte de los casos, los compradores, no importa
si se trata de individuos o de corporaciones, son demasiado numerosos, están
demasiado dispersos y son demasiados variados en lo que concierne a sus
necesidades, conductas de compra y patrones de consumo. Además, las
diferentes empresas de servicios varían ampliamente en cuánto a sus
habilidades para servir a diferentes tipos de clientes. De allí que, en vez de
tratar de competir en un mercado completo, tal vez contra competidores
superiores, cada empresa debe adoptar una estrategia de segmentación de
mercados identificando aquellas parles, o segmentos del mercado, a los que
puede servir mejor.
Debido a que cada persona o comprador corporativo tiene necesidades y
características distintivas (incluso únicas), cualquier comprador potencial es un
segmento separado que debe ser el objetivo. Algunos servicios personales y
profesionales están ajustados a las necesidades de compradores individuales.
Un dentista trata las necesidades de cada paciente según su condición dental
específica, el arquitecto puede diseña, una casa única para un cliente
adinerado, y un banco puede desarrollar un complejo paquete de préstamo,
ajustado a los requerimientos de un importante cliente corporativo. No
obstante, la mayor parte de los negocios de servicio no encuentran que esa,
micro segmentación valga la pena en sus industrias. En vez de ello, tratan do
lograr economías de escala vendiendo a todos los clientes dentro de un
mercado específico y sirviendo a cada uno de ellos de manera similar. La
adaptación parcial a las necesidades —lo que se ha descrito como una
estrategia de adopción masiva — se puede lograr ofreciendo un producto
fundamental estandarizados, pero adaptando los elementos del servicios
suplementario con el fin de que se ajusten a los requerimientos de los compra-
dores individuales? En el capítulo 8 hablaremos más de las oportunidades para
la adaptación de servicios suplementarios según las necesidades.

Identificación y selección de segmentos objetivo

Un segmento del mercado, se compone de un grupo de compradores que

comparten características, necesidades, conductas de compra o patrones de
consumo comunes. la segmentación efectiva debe agrupar a los compradores
en segmentos, en formas que den por resultado tanta similitud como sea
posible en cuanto a las características pertinentes dentro de cada segmento,
pero que sean diferentes en esas mismas características entre cada segmento.
Un segmento objetivo es el que una empresa ha elegido entre todos aquéllos
en el mercado más amplio. Con frecuencia, los segmentos que constituyen el
objetivo se definen con base en diversas variables. Por ejemplo, unos grandes
almacenes en una ciudad específica se podrían fijar como objetivo a los
residentes del área metropolitana (segmentación geográfica), que tienen
ingresos dentro de cierta gama (segmentación demográfica), que valoran el
servicio personal de unos empleados bien enterados y que no son muy
sensibles al precio (ambos aspectos reflejan una segmentación conforme a las
actitudes y las intenciones conductuales expresadas). Debido a que los
minoristas competidores en la ciudad probablemente también se fijarían como
objetivo a tus mismos clientes, los grandes almacenes se tendrían que
posicionar en formas que crearan un atractivo distintivo; las características
apropiadas que se deberían poner de relieve podrían incluir una amplia
variedad de categorías de mercancía una amplitud de selección dentro de cada
categoría de producto y la disponibilidad se servicios suplementarios como
consejo y entrega a domicilio.
Un especialista de la mercadotecnia, importante para cualquier negocio, es
reconocer que algunos segmentos del mercado ofrecen mejores oportunidades
que otros. Los segmentos que se fijan como objetivo se deberían seleccionar
no solo con base en su potencial de ventas y ganancias, sino también en
relación con la habilidad de la empresa para igualar o superar las ofertas de la
competencia dirigidas a los mismos segmentos.
Con el fin de seleccionar los segmentos que son el objetivo y de diseñar
estrategias de posicionamiento efectivas los gerentes necesitan percepciones
sobre la forma en la cuales los clientes actuales y potenciales, dentro de
diferentes segmentos del mercado, valoran los diversos componentes (o
atributos) de un servicio. Por ejemplo, ¿qué nivel de calidad y de desempeño
se requiere para cada atributo? Hay diferencias significativas entre los
segmentos, en lo que respecta a la importancia que los clientes dan a
diferentes atributos. Qué tan bien satisfacen los requerimientos del cliente los
productos de la competencia? ¿Es posible rediseñar un producto existente, de
manera que satisfaga mejor las necesidades del cliente y sea superior a las
ofertas de la competencia?

COMPRENSIÓN DE LA CONDUCTA DE COMPRA DEL

CONSUMIDOR

Para los clientes por lo común es más fácil evaluar los bienes físicos que los
servicios. Nos referimos al marco de referencia de Zeithaml para comprender
las cualidades de búsqueda, experiencia y credibilidad, que argumenta que la
mayor parte de los bienes tienen un nivel elevado en las características de
búsqueda que es posible evaluar antes de hacer la compra. Por lo general, los
compradores examinan los bienes antes de comprarlos, con el fin de
determinar sus atributos físicos. En el caso de los bienes de consumidor que se
exhiben en el menudeo, es posible tocarlos y explorarlos visual tiente; según
sea pertinente, es posible oler, saborear, escuchar o pesar las muestras.
En el caso de los servicios, no es fácil hacer una evaluación así. Zeithaml
argumenta que los servicios hacen hincapié en las cualidades de experiencia
que sólo se pueden discernir durante el consumo y en las cualidades de
credibilidad que los clientes deben aceptar de buena fe puesto que implican
características que son difíciles de evaluar incluso después del consumo. Aun
cuando las instalaciones de servicio y el personal en el escenario son bastante
tangibles, son, simplemente los Elementos operacionales necesarios para crear
el servicio. El servicio real es un acto o un desempeño que no se puede
envolver y después llevar a casa. Como resultado, es relativamente más difícil
definir la naturaleza de un producto servicio antes de la compra y evaluarlo
contra las alternativas de la competencia. Este problema es más agudo para
quienes utilizan un servicio por primera vez, sin tener una experiencia previa
del servicio que se analiza.

Desarrollo de un concepto de servicio para un segmento

específico

¿Cómo puede desarrollar una empresa el concepto de servicio apropiado para

un segmento particular que es su objetivo? Es necesaria una investigación para
identificar qué atributos de un servicio determinado son importantes para
segmentos específicos del mercado y qué tan bien perciben los clientes
potenciales el desempeño de las organizaciones competidoras respecto a esos
atributos. Pero es peligroso generalizar demasiado; los estrategas deben
reconocer que los mismos individuos pueden establecer diferentes prioridades
para los atributos, conforme:
 • Al propósito de utilizar el servicio
• A quién toma la decisión
• Al momento del empleo (hora del día/semana/estación)
• A si el individuo está utilizando el producto él sol o con un grupo
• A la composición de ese grupo

Considere los criterios que usted podría utilizar cuando se decide por un
restaurante para comer durante un viaje de vacaciones con sus amigos o la
familia versus cuando elige un restaurante para una comida con un posible
cliente, la cual cargará a la cuenta de gastos del negocio, versus cuando
selecciona cualquier lugar de comida de preparación rápida con un compañero
de trabajo. Teniendo una gama razonable de opciones, es muy improbable que
usted elija el mismo tipo de restaurante en cada caso y mucho menos el mismo
restaurante. También es posible que, si deja la elección a otra persona del
grupo, él o ella hagan una elección diferente.
También es importante identificar a la persona que va a tomar la decisión
de seleccionar un servicio específico. En el caso de un hospital, quien decide
podría ser el usuario final] (por ejemplo, un paciente), o algún intermediario (por
ejemplo, un médico). El vendedor necesita determinar en primer lugar, cuáles
atributos son importantes para el cliente en la elección del intermediario y, en
segundo, cuales atributos son importantes pasa el intermediario en la selección
del proveedor del servicio.

Importancia versus atributo determinante

Por lo común los consumidores hacen sus elecciones entre ofertas de servicio
opcionales con base en las diferencias percibidas: pero los atributos que
distinguen los servicios competidores no siempre son los más importantes. Por
ejemplo, muchos viajeros califican la seguridad como su consideración número
uno en los viajes aéreos. Sin embargo, puesto que las principales aerolíneas
por lo general se perciben como igualmente seguras (a menos que una de ellas
haya tenido recientemente un accidente muy difundido), la seguridad por lo
común no es un atributo que influya en la decisión del consumidor entre varias
aerolíneas grandes. Los atributos determinantes (es decir, aquellos que
realmente determinan las elecciones de los compradores entre alternativas
competidoras a menudo están muy abajo en la lista de las características de
servicio que soma importan Les para los compradores, pero sen los atributos
en los cuales los clientes ven diferencias significativas entre elecciones
competidoras. El servicio de alimentos y bebidas a bordo del avión, o la
cortesía del personal de reservaciones, son ejemplos de características
determinantes en la industria de aerolíneas.
La tarea del vendedor en cualquier negocio de servicio es identificar cuales son
los atributos determinantes y estar bien enterado de lo bien que se desempeña
cada servicio competidor en esos atributos determinantes. Los descubrimientos
de esas investigaciones constituyen la base necesaria para el desarrollo de una
campaña de posicionamiento.
Un aspecto más en la evaluación de las características del servicio y el
establecimiento de una estrategia de posicionamiento es que algunos atributos
se cuantifican fácilmente, mientras que otros son cualitativos y dependen
mucho del criterio. El precio, por ejemplo, es una medida directamente
cuantitativa. La puntualidad de los servicios de transportación se puede
expresar en términos del porcentaje de trenes, autobuses o vuelos que llegan
dentro de un número específico de minutos de la hora programada. Estas dos
medidas son fáciles de comprender y, por consiguiente, son generalizables.
Pero las características como la calidad del personal de servicio o el grado de
lujo de un hotel son más cualitativas y por lo tanto están sujetas a una
interpretación individual —aun cuando en el caso de los hoteles los viajeros
pueden estar dispuestos a confiar en la evaluación de servicios de calificación
independientes, como Mobil Travel Guide, una asociación automovilística, o (en
muchas partes del mundo) de una autoridad gubernamental.

Creación de una posición competitiva

El posicionamiento es el proceso de establecer y mantener un lugar distintivo

en el mercado para una organización y/o sus ofertas de productos individuales.
Heskett estructura muy bien este aspecto:
Las empresas de servicio de más éxito se separan de la “manada” para lograr
una posición en distintiva en relación con su competencia. Se diferencian a sí
mismas alterando las características comunes de sus respectivas industrias
para obtener una ventaja competitiva.
La comprensión del concepto de posicionamiento del producto es decisiva para
el desarrollo de uno postura e competitiva efectiva. Este concepto ciertamente
no se limita a los servicios —de hecho, tuvo sus orígenes en la mercadotecnia
de bienes envasados—, pero ofrece valiosas perspectivas, al obligar a los
gerentes de servicio o analizar las ofertas existentes de su empresa y
proporcionar respuestas específicas a las siguientes preguntas:

1) ¿Qué simboliza actualmente nuestra empresa en la menta de los

clientes actuales y potenciales?
2) ¿A qué clientes servimos ahora y a quienes nos gustaría tener
como un objetivo futuro?
3) ¿Cuáles son las características de nuestras ofertas actuales de
servicio (¿productos fundamentales y sus elementos de servicio
suplementarios?
4) En cada caso, ¿en qué forma difieren nuestras ofertas de servicio
de las de la competencia?
5) ¿Qué tan bien perciben los clientes en diferentes segmentos del
mercado cada una de nuestras ofertas de servicio, respecto a la
satisfacción y sus necesidades?
6) ¿Qué cambios necesitamos hacer en nuestras ofertas, con el fin de
reforzar nuestra posición competitiva dentro del o de los
segmentos del mercado que son de interés para nuestra empresa?

Aun cuando, en bien de la simplicidad, en este capítulo se utilizan los términos

“empresa o negocios”, los principios del posicionamiento se aplican igualmente
a cualquier organización pública no lucrativa que debe competir para encontrar
clientes. Por ejemplo el servicio postal nacional compite con empresas de
mensajería privado; los hospitales públicos y los gratuitos compiten
enérgicamente unos con otros y con los proveedores privados del cuidado de la
salud; los museos no sólo compiten con otros museos sino también, a nivel
genérico, con formas opcionales de educación.
El reposicionamiento implica cambiar la posición existente. Esta estrategia
podría significar una revisión de las características del servicio, o una
redefinición de los segmentos del mercado que son el objetivo. A nivel de la
empresa, el reposicionamiento puede implicar el abandono de ciertos
productos y un retiro total de algunos segmentes del mercado, como en el caso
de Bankers Trust un importante banco con base en Nueva York), cuando trató
de enfocar su negocio exclusivamente en los servicios financieros corporativos
y la banca privada. Como parte de ese esfuerzo de reposicionamiento la
compañía vendió su red de sucursales de menudeo a Notional Westnminster
Bank y utilizó la publicidad de los medios masivos para aclarar a sus clientes
corporativos potenciales sus conocimientos y experiencia con un enfoque más
limitado.

Posicionamiento del contenido publicitario versus

posicionamiento del producto

En un mercado competitivo, una “posición” refleja la forma en la cual los

consumidores perciben el desempeño del producto o de la organización) en
atributos específicos en relación con el de uno o más competidores las
elecciones de marca de los clientes reflejan cuáles marcas se conocen y se
recuerdan, y después, cómo está posicionada cada una de esas marcas en la
mente del consumidor. Por supuesto estas posiciones son simplemente
preceptúales, pero debemos recordar que las personas toman sus decisiones
con base en sus percepciones individuales de la realidad, más que en la
definición que ofrece un experto de esa realidad.
Muchos vendedores asocian el posicionamiento principalmente con los
elementos de comunicación de la mezcla de mercadotecnia, en especial
anuncios, promociones y publicidad. Este punto de vista refleja el empleo tan
difundido de la publicidad en la mercadotecnia de bienes envasados, para crear
imágenes y asociaciones para productos de marcas similares, con el fin de dar
una disminución especial en la mente del cliente —un enfoque que en
ocasiones se conoce como posicionamiento del contenido publicitario. Un
ejemplo clásico son las imágenes del rudo vaquero del oeste, creadas por el
hombre Marlboro para una marca de cigarros. Sin embargo, debemos observar
que estas imágenes no “Creó nada que ver con las cualidades físicas del
tabaco; sólo son un medio de diferenciar lo que es esencialmente un artículo de
consumo y de añadir atractivo. Algunos ejemplos de la forma en la cual se
pueden utilizar las imágenes para propósitos de posicionamiento en el sector
de servicios se encuentran el distintivo tema “intimidante” que utiliza Merril
Lynch (cuyo símbolo es un toro) y el perfil de la Roca de Gibraltar que es la
marca de The Prudential (una importante compañía de seguros). Algunos
lemas publicitarios prometen un beneficio especifico, diseñado para hacer que
la compañía sobresalga entre sus competidores, como el de United Airlines,
“Fly the Friendly Skies”, o el de KLM, “La aerolínea confiable”.
En este capítulo, nuestra preocupación primordial es el papel del
posicionamiento para guiar el desarrollo de la estrategia de mercadotecnia en
el caso de los servicios que compilen con algo más que sólo imágenes o
promesas vagas. Esto implica decisiones acerca de atributos positivos, que a
través de las investigaciones se sabe que son importantes paral os clientes,
relacionados con el desempeño del producto, el precio y la disponibilidad del
servicio. Con el fin de mejorar el atractivo de un producto para un segmento
especifico que constituye el objetivo, tal vez sea necesario cambiar su
desempeño en ciertos atributos, reducir su precio, o alterar las ocasiones y las
ubicaciones en donde está disponible, o las formas de entrega que se ofrecen.
En tales casos, la tarea primordial de la comunicación —la publicidad, la venta
personal y las relaciones públicas— es asegurarse de que los clientes
potenciales perciban con precisión la posición del servicio en las dimensiones
que son importantes para ellos cuando toman decisiones acerca de la elección.
Es posible llamar la atención y crear un interés adicional evocando ciertas
imágenes y asociaciones en la publicidad, pero es probable que sólo
desempeñen un papel secundario en las decisiones de elección del cliente, a
menos que los servicios de la competencia se perciban como virtualmente
idénticos en cuanto al desempeño, al precio y a la disponibilidad.
El papel del posicionamiento en la estrategia de mercadotecnia

El posicionamiento desempeña un papel decisivo en la estrategia de

mercadotecnia. Debido a que vincula los análisis del mercado y competitivo con
el análisis corporativo interno. A partir de estos tres, es posible determinar la
posición que permita a la organización de servicio responder a las preguntas;
¿Cuál es el concepto de nuestro producto (o servicio), en qué queremos que se
convierta y qué acciones debemos emprender para llegar allí? El
posicionamiento se puede emplear el análisis de posicionamiento como un
instrumento de diagnóstico y proporciona información para las decisiones
relacionadas con todos los aspectos de desarrollo del producto, entrega del
servicio, determinación del precio y estrategia de comunicaciones.
El desarrollo de una estrategia de posicionamiento puede tener lugar en
diferentes niveles, dependiendo de la naturaleza de la organización de la que
se trata. Entre los negocios de servicio de ubicaciones múltiples y productos
múltiples se podría establecer una posición para toda la organización, para una
sucursal de servicio determinada, o para un servicio específico que se ofrece
en cada sucursal. Es de importancia particular que haya alguna consistencia
entre las posiciones que ocupan los diferentes servicios que se ofrecen en la
misma ubicación, puesto que la imagen de uno puede afectar a los demás. Por
ejemplo, el hecho de que un hospital tenga una excelente reputación por sus
servicios obstétricos puede mejorar las percepciones de sus servicios de
ginecología pediatría, cirugía, etcétera.
Debido a la naturaleza intangible y de experiencia de muchos servicios, una
estrategia de posicionamiento explicita es valiosa para ayudar a los clientes
potenciales a tener una “fijación” mental en los productos que de otra manera
sería bastante amorfo. La falla en seleccionar una posición deseada en el
mercado —y en desarrollar un plan de acción de mercadotecnia, diseñado para
lograr y conservar esa posición— puede dar por resultado una de varias
consecuencias posibles, todas indeseables:
1. La organización (o uno de sus productos) se han visto presionados
hacia una posición en la cual se encuentran con la competencia directa
de empresas más fuertes.
 2. La organización (o uno de sus productos) se ha visto presionada
hacia una posición que nadie quiere, porque allí hay muy poca demanda
de los clientes.
3. La posición de la organización (del producto) es tan confusa que
nadie sabe cuál es realmente la ventaja competitiva que la distingue.
4. La organización (el producto) no tienen ninguna posición en el
mercado, debido a que nadie ha oído, tablar jamás de eso.

PASOS EN EL DESARROLLO DE UNA ESTRATEGIA DE

POSICIONAMIENTO

La estrategia competitiva a menudo se enfoca de una manera muy limitada

hacia los competidores directos —las empresas dedicadas a vender productos
que ofrecen a los consumidores una forma similar, de obtener los mismos
beneficios. Sin embargo, también puede haber una seria amenaza de parte de
los competidores genéricos, que proporcionan a los clientes una forma
diferente de obtener resultados similares (por ejemplo, las extensiones
educacionales mediante transmisiones de programas, o los planes
autodidactas con libros y cintas de audio o de Ideo son una competencia
genérica para los cursos convencionales de colegios y universidades).
Las investigaciones y los análisis que sustentan al desarrollo de una estrategia
efectiva de posicionamiento están diseñados para poner de relieve tanto las
oportunidades canto las amenazas para la empresa en un mercado
competitivo, incluyendo la presencia de ciertos componentes genéricos.
El análisis del mercado es necesario para determinar factores como el nivel
general y la tendencia de la demanda, así como la ubicación geográfica de esa
demanda. ¿Está aumentando o disminuyendo la demanda de los beneficios
que ofrece ese tipo de servicio? ¿Hay variaciones regionales es o
internacionales en el nivel de la demanda? Es necesario considerar formas
opcionales de segmentar el mercado y hacer una evaluación del volumen y el
potencial de diferentes fracciones del mercado. Tal vez sea necesaria una
investigación para obtener una mejor comprensión no sólo de las necesidades
y preferencias del cliente dentro de cada uno de los distintos segmentos sino
también de la forma en la cual cada uno de ellos percibe la competencia.
El análisis corporativo interno requiere que la organización identifique sus
recursos (financieros, mano de obra y conocimientos humanos, y activos
físicos), cualesquiera limitaciones o restricciones y los valores y metas
(utilidades, crecimiento, preferencias profesionales, etc.) de su gerencia.
Utilizando las apreciaciones de este análisis, la organización debe ser capaz de
seleccionar un número limitado de segmentos del mercado que son su objetivo
y a los que está dispuesta y es capaz de servir con productos ya sean nuevos o
existentes.
Análisis competitivo. La identificación y el análisis de la competencia pueden
proporcionar al estratega de mercadotecnia una idea de sus puntos débiles y
fuertes, lo que a su vez puede sugerir oportunidades para una diferenciación.
La relación de esas percepciones con el análisis corporativo Interno debería
sugerir cuáles son los beneficios que se deben ofrecer a cada segmento del
mercado que se ha fijado como objetivo. Este análisis debe considerar la
competencia tanto directa como indirecta.
¡El resultado de integrar estas tres formas de análisis es una exhibición
posicional, la cual articula la posición planificada de la organización en e!
mercado (y, si se desea, la de cada uno de los componentes de servicio que
ofrece). Armados con esta comprensión, los vendedores deben ser capaces de
desarrollar un plan de acción específico. Por supuesto, el costo de poner en
práctica este plan debe estar relacionado con el resultado esperado.

Cómo anticipar la respuesta competitiva

Sin embargo, antes de iniciar un plan de acción específico, la gerencia debería

considerar la posibilidad de que uno o más competidores podrían aspirar a la
misma posición en el mercado. Tal vez otra organización de servicio haya
hecho de manera independiente el mismo análisis de posicionamiento y llegado
a conclusiones similares. O bien, un competidor existente se puede sentir
amenazado por la nueva estrategia y tomar algunas medidas para reposicionar
su propio servicio con el fin de competir de manera más efectiva. Otra
posibilidad es que un recién ingresado al mercado puede decidir jugar a “seguir
al líder”, y no obstante puede ofrecer a los clientes un nivel de servicio más
elevado en uno o más atributos, un precio más bajo ambos.
La mejor forma de anticipar la respuesta competitiva es identificar a todas las
competidoras actuales o potenciales y ponerse en el lugar de su gerencia,
haciendo un análisis corporativo interno de cada uno de esas competidores. La
combinación de las apreciaciones del análisis con los datos del mercado
existente y del análisis competitivo (asignando a la propia empresa el papel de
competidora) debe proporcionar una buena idea de cómo es probable que
acude la competencia. Si se tiene la impresión de que hay muchas
probabilidades de que un competidor más fuerte tome algunas medidas, para
ocupar el mismo nicho con un concepto superior del servicio, entonces sería
prudente reconsiderar la situación.
Algunas empresas desarrollan sofisticados modelos de computadora para
analizar el impacto de las medidas competitivas opcionales. ¿En qué forma una
reducción en el precio afectaría la demanda, la participación de mercado y las
ganancias? Según la experiencia, ¿cómo podrían responder los clientes en
diferentes segmentos a los incrementos o disminuciones en el nivel de calidad
de atributos específicos del servicio? ¿Cuánto tiempo transcurriría antes de que
los clientes respondieran a una nueva campaña publicitaria, diseñada para
cambiar sus percepciones?

Posicionamiento evolutivo: un ejemplo de Charles Schwab & Co.

Las posiciones muy rara vez son estáticas: es necesario que evolucionen con
el transcurso del tiempo, en respuesta a las estructuras cambiantes del
mercado, la tecnología, la actividad competitiva y la evolución de la empresa
misma. Charles Schwab & Co., la empresa corredora de valores de descuento
más grande de Estados Unidos, fue fundada en 1975 cuando se abolieron en
Estados Unidos las tasas fijas de comisiones. La estrategia inicial de la
compañía se enfocó en proporcionar servicios financieros con la comisión
descontada al segmento de inversionistas que se encargara de su propia
investigación y que tomara sus propias decisiones concernientes o las
inversiones. La posición única de la empresa era que, a diferencia le los
corredores que ofrecían un “servicio completo”, no proporcionaba servicios de
investigación ni de asesoría y no creaba sus propios productos financieros
(como fondos mutuos). Su servicio era muy elemental —la ejecución precisa y
oportuna de transacciones para sus clientes, a un precio más bajo del que
pagarían por un corredor que ofreciera servicios completos.
Para l979 a 1980, la base de clientes de Schwab y su volumen de
transacciones se habían expandido lo suficiente para permitir que la empresa
hiciera considerables inversiones en la automatización. Esto permitió que la
compañía añadiera servicios como un mercado de dinero de fondos mutuos y
cuentas de administración de activos (que combinaban valores, cuenta de
cheques y tarjeta de crédito) Al añadir un valor por medio de la automatización,
Schwab alteró de manera estratégica su posición en el mercado, de una
basada exclusivamente en transacciones de precio bajo a otra que ofrecía un
servicio con un valor añadido a un precio más bajo. Al reconocer que los
canales de entrega múltiples eran vitales para la expansión del negocio,
Schwab triplicó el número de sus sucursales en Estados Unidos, de principios
hasta mediados de los años ochenta. Durante ese tiempo las cuotas
aumentaron periódicamente.
Para finales de la década de l980 el negocio central de Schwab de
“transacciones con valor” estaba madurando. La empresa ofrecía a sus clientes
un buen valor a cambio de las cuotas que cobraba por las transacciones, con
base en un elevado nivel de exactitud, en su habilidad de comerciar (en
cualquier parte y en cualquier momento) y en la rápida confirmación de
compras y ventas. Sin embargo, la compañía ya no era la corredora de
descuentos más económica en el mercado —había decidido ceder esa posición
a otras empresas. El negocio central de transacciones se consideraba muy
sólido y floreciente, y ahora el reto para la gerencia era cómo rejuvenecer la
empresa, identificando una nueva visión que implicara importantes
innovaciones y diferenciaciones.
Las nuevas investigaciones identificaron ciertas necesidades no satisfechas de
los clientes, las cuales formaron la base de un revolucionario reposicionamiento
de la empresa. Schwab ha conservado su negocio central de transacciones,
poro ha ampliado sus servicios para satisfacer las necesidades tanto de su
segmento tradicional de inversionistas independientes como de nuevos
segmentos, incluyendo a individuos que buscan la gula de asesores financieros
profesionales y después requieren servicios de corretaje de un costo bajo para
llevar a cabo las estrategias de Inversiones que han elegido. Para aclarar su
nueva posición en el mercado, la empresa ha tratado de crear nuevas
imágenes, tanto para Charles Schwab & Co., el nombre corporativo, Como
para el mismo Charles Schwab, quien aparece con regularidad en la publicidad
de su componía y a quien se describo como el campeón de los inversionistas
independientes que desean manejar sus propios asuntos.
Otros desarrollos posteriores en automatización y software han permitido, que
Schwab amplíe sus ofertas, mientras que simultáneamente concede a sus
clientes un control todavía mayor. En l995, la compañía publicaba anuncios del
tamaño de una página en la revista Fortune promoviendo su paquete de
software “StreetSmart”, diseñado para ser instalado en una computadora
personal con un módem. Este software restringido para los tenedores de
cuentas de Schwab, permite registrar transacciones a través de tas
computadora, así como obtener un acceso en línea a una información actua-
lizada sobre inversiones, como servicios de recortes personalizados de
noticias, bases de datos de investigaciones, clasificaciones de acciones y
pronósticos de servicios independientes de información financiera. StreetSmart
permite a los usuarios crear sus propias gráficas de desempeño, ajustar sus
carteras conforme a sus necesidades y vigilar sus cuentas. Pero Schwab no ha
olvidado sus raíces. La publicidad promete a los clientes que, como una
bonificación por hacer crecer sus transacciones con StreeSmart usted se
ahorra en 10% adicional en las comisiones bajas cotidianas de Schwab. Como
conclusión del anuncio—y como una definición de la posición actual de la
compañía en el mercado— aparece el lema publicitario registrado de la
compañía: Charles Schwab: ayuda a los inversionistas a ayudarse a si
mismos.”
Muchos tipos de negocios se prestan a un reposicionamiento evolutivo,
añadiendo o eliminando servicios y segmentos que son su objetivo. Como lo
demuestra la experiencia de Schwab, los nuevos desarrollos en la tecnología
proporcionan muchas nuevas oportunidades para introducir no sólo nuevos
servicios, sino también novedosos sistemas de entrega para sus productos
existentes. En su artículo “Posicionamiento del servicio mediante un cambio
estructural” (página 232), Shostack ofrece un buen número de apreciaciones
estratégicas para restringir o ampliar la línea de productos existente de la
empresa y para evaluar la elección entre hacer que los servicios individuales
sean más estandarizados u más ajustados a las necesidades.

DESARROLLO DE MAPAS DE POSICIONAMIENTO

El desarrollo de un “mapa” de posicionamiento —una tarea a la que a menudo

se hace referencia como tazado perceptual de mapas—es una forma útil de
representar gráficamente las percepciones del consumidor acerca de productos
opcionales. Un mapa por lo común se limita a dos atributos (aún cuando es
posible emplear modelos tridimensionales para describir tres de esos atributos).
Cuando se requieren mis de tres dimensiones para describir el desempeño de
un producto en un mercado determinado, es necesario trazar una serie de
gráficas separadas para una presentación visual. Por supuesto, un modelo de
computadora puede manejar tantos atributos como sea pertinente.
La información acerca de la posición de un producto (o una organización) en
relación con cualquier atributo se puede deducir de los datos del mercado,
derivar de las calificaciones de consumidores representativos, o de ambos. Si
las percepciones del consumidor acerca de las características del servicio
difieren marcadamente de la realidad, como lo define la gerencia, entonces tal
vez serán necesarios algunos esfuerzos de mercadotecnia para cambiar esas
percepciones.
Haciendo una generalización, es mucho mis fácil comprender las
representaciones gráficas de las posiciones del producto que las tablas de
datos cuantitativos o los párrafos e prosa. Permiten, además, que la gerencia
comprenda la naturaleza de las amenazas y las oportunidades competitivas, y
pueden poner de relieve las brechas entre la forma en la cual los clientes (o los
prospectos) ven a la organización y el modo en el que la ve la gerencia.
Asimismo, pueden ayudar a confirma, o a disipar las creencias de que un
servicio —o su organización matriz— ocupan un nicho único en el mercado.

El empleo de mapas de posicionamiento para delinear la estrategia: un

ejemplo de la industria hotelera
El negocio hotelero es altamente competitivo, en especial durante las
temporadas en las cuales la oferta de habitaciones excede la demanda. E. M.
Statler, el hotelero más famoso de Estados Unidos a principios del siglo XX,
declaró en una ocasión que tres de los aspectos mis importantes para el éxito
de un hotel eran: “ubicación, ubicación y ubicación” Ciertamente, la ubicación
es un criterio optativo muy importante entre cada uno de los principales
segmentos del mercado a los que sirve la industria: viajeros de negocios,
vacacionistas y personas que viajan por placer, y convencionistas o delegados
para asistir a asambleas). Por supuesto, la ubicación preferida dependerá de
los puntos de destino propuestos en el área local. Por ejemplo, algunos quizá
piensan visitar a clientes de negocios en el distrito financiero, otros asistirán a
una junta en el centro de convenciones, mientras que los vacacionistas
pretenden reconocer los lugares de interés, ir de compras y visitar museos.
Pero la ubicación no es el único atribulo que consideran los clientes de cada
segmento cuando seleccionan un hotel. Vamos a enfocamos en las
necesidades del viajero de negocios. A diferencia de los vacacionistas, que
deben pagar su propio viaje, él o ella probablemente viajan con una cuenta de
gastos que puede determinar el nivel de precio del hotel que pueden pagar. El
atributo del servicio puede servir para definir diferentes segmentos del
mercado, que varían desde (digamos) los presidentes de compañías cuyas
empresas pueden estar dispuestas a pagar su alojamiento en un hotel de cinco
estrellas, a los ejecutivos de negocios y profesionales senior, que tienen
derecho a una estancia en un hotel de cuatro estrellas, hasta los
representantes de ventas junior cuyas cuentas de gastos los limita a tipos de
alojamiento menas lujosos. En resumen, hay diferentes clases de hoteles,
según la capacidad y el deseo de pagar por niveles crecientes de lujo y
servicio, así como también según factores como una ubicación más deseable.
Dentro de cada clase de hoteles, los clientes que visitan una gran ciudad
pueden encontrar que disponen de varias opciones entre las cuales está la de
un lugar en donde alojarse. El grado de lujo y comodidad en las comodidades
físicas será un criterio de elección: los viajeros de negocios no sólo están
interesados en la comodidad y en los aditamentos de los habitaciones (en
donde tal vez destacan trabajar, además de dormir), sino también otros
espacios tísicos, que van desde el área de la recepción hasta restaurantes,
salas de junta, piscinas e instalaciones para hacer ejercicio. Otro criterio clave
es la calidad y la gama de servicios que ofrece el personal del hotel: ¿Un
huésped puede pedir un servicio a la habitación las 24 horas del día? ¿Hay
servicio de lavado y planchado de ropa? ¿Está de turno un conserje bien
enterado de todo? ¿Hay personal disponible que ofrezca servicios
profesionales de negocios? También hay otros criterios de elección tal vez
relacionados con el ambiente del hotel algunos clientes pretieren la arquitectura
y la decoración modernas, otros pueden preferir el encanto del viejo mundo y
los muebles antiguos). Otros atributos adicionales incluyen factores como
tranquilidad, seguridad, limpieza y programas de recompensas especiales para
los huéspedes frecuentes.
Veamos el siguiente ejemplo, basado en una situación real, sobre la forma en
la cual el desarrollo de un mapa de posicionamiento de su propio hotel y de los
de la competencia, ayudé a los gerentes del Palace, un exitoso hotel de cuatro
estrellas, a tener una mejor comprensión de las amenazas futuras para su
posición establecida en el mercado en una gran ciudad, que llamaremos
Belleville.
Ubicado en los contornos del floreciente distrito financiero, el Palace era un
elegante hotel antiguo, totalmente renovado y modernizado hacía pocos años.
Sus competidores incluían establecimientos de cuatro estrellas y el Grand, uno
de los hoteles más antiguos de la ciudad, calificado como un hotel de cinco
estrellas. El Palace había producido muy buenas utilidades a sus propietarios
en los años recientes y se jactaba de tener un índice de ocupación superior al
promedio. Durante muchos meses del año estaba totalmente vendido entre
semana, lo que reflejaba su gran atracción para los viajeros de negocios, que
para el hotel eran una clientela muy atractiva, debido a que estaban dispuestos
a pagar un precio más alto por una habitación que los vacacionistas o los
asistentes a convenciones. Pero el gerente general y su personal veían
algunos problemas en el horizonte. Recientemente se habían concedido
permisos para la planeación de cuatro grandes hoteles en la ciudad, y el Grand
acababa de iniciar un importante proyecto de renovación y expansión, que
incluía la construcción de una nueva ala.
Para comprender mejor la naturaleza de la amenaza competitiva, el equipo
administrativo del hotel trabajó con un consultor, con el fin de preparar gráficas
que mostraran la posición del Palace en el mercado de viajeros de negocios,
tanto antes como después del advenimiento de nuevos competidores. Se
seleccionaron cuatro atributos para su estudio: precio de la habitación, nivel de
lujo físico, nivel del servicio personal y ubicación. No fue difícil obtener
información de los hoteles de la competencia puesto que se conocía su
ubicación, era relativamente fácil visitar y evaluar las estructuras físicas y el
personal de ventas estaba muy bien informado acerca de sus políticas de
precios y descuentos. Una medida sustituta conveniente del nivel de servicio
era la proporción de habitaciones por empleado, que se podía calcular
fácilmente con base en el número de habitaciones publicadas y en los datos de
los empleados, archivados con las autoridades de la ciudad. Datos de
encuestas a agencias de viajes, elaboradas por el Palace, proporcionaron
perspectivas adicionales sobre la Calidad del servicio personal de la
competencia.
Después se crearon escalas para cada atributo. El precio era muy sencillo,
puesto que la tarifa promedio para los viajeros de negocios por una habitación
sencilla estándar en cada hotel ya estaba cuantificada. La proporción de
habitaciones por empleado formaba la base de la escala del nivel de servicio,
en la cual las proporciones bajas equivalían a un nivel elevado de servicio.
Después esta escala se modificó ligeramente, en vista de lo que se sabía
acerca de la calidad de servicio que en realidad proporcionaba cada uno de los
principales competidores. El nivel de lujo físico era más subjetivo. El equipo
administrativo identificó al hotel que, por acuerdo de los miembros, eran el más
lujoso (el Grand) y después al de cuatro estrellas que era considerado como el
que contaba con las instalaciones físicas menos lujosas (el Airport Plaza).
Posteriormente se calificaron en este atributo los demás hoteles de cuatro
estrellas, en relación con estos dos hoteles que servirían como puntos de
comparación. La ubicación se definió con referencia al edificio de la bolsa de
valores en el centro del distrito financiero (que se encontraba en la punta de la
península en donde estaba construida la ciudad), ya que las pasadas
investigaciones habían mostrado que la mayoría de les huéspedes de negocios
del Palace visitaban puntos de destino en esa área. La escala de ubicación
marcaba cada hotel en términos de su distancia de la bolsa de valores. El
grupo competitivo de diez hoteles se encontraba dentro de un radio de cuatro
millas, en forma de abanico, que se extendía desde la bolsa de valores,
atravesando el área principal de tiendas de menudeo de la ciudad (en donde
también estaba ubicado el centro de convenciones) hasta los suburbios
internos y el cercano aeropuerto metropolitano. Se crearon dos mapas de
posicionamiento para describir la situación competitiva existente. El primero
(figura 4.2) mostraba los diez hoteles es las dimensiones de nivel de precio y
de servicio; el segundo figura 4.3) los mostraba según su ubicación y su grado
de lujo físico.
Una mirada rápida a la figura 4.2 muestra una clara correlación entre los
atributos de precio y servicio los hoteles que ofrecían niveles más elevados de
servicio eran relativamente más costosos. La barra sombreada pone de relieve
esta relación, la cual nos sorprende (y es de esperar que se prolongue en
sentido descendente hasta los establecimientos de tres estrellas y de
calificaciones inferiores). Un análisis adicional muestra que parece que hay tres
grupos de hoteles dentro de lo que ya es un mercado de categoría superior. En
el extremo superior, el Regency, de cuatro estrellas, está cerca del Grand, de
cinco estrellas: a la mitad, el Palace está agrupado con otros cuatro hoteles, y
en el extremo inferior hay otro grupo. Una percepción sorprendente de este
mapa es que el Palace parece estar cobrando significativamente más (con una
base relativa) de lo que parecería justificar su nivel de servicio. Debido a que su
índice de ocupación es muy elevado, es evidente que los huéspedes están
dispuestos a pagar la tarifa actual.
En la figura 4.3, se aprecia la forma en la cual está posicionado el Palace en
relación con la competencia, en lo que concierne a ubicación y grado de lujo.
No esperaríamos que estas dos variables se relacionaran y no parece que así
sea. Aquí una apreciación clave es que el palace ocupa una porción
relativamente vacía del mapa. Es el único hotel en el distrito financiero - un
hecho que probablemente explicar su capacidad de cobrar más de lo que
parecería justificar su nivel de servicio (o su grado de lujo físico). Hay dos
grupos de hoteles en los alrededores del distrito de compras y del centro de
convenciones: un grupo de tres, relativamente lujosos, encabezado por el
Grand, y un segundo grupo de dos, que ofrecen un nivel moderado de lujo.
¿Qué hay del futuro? El equipo administrativo del Palace trató de anticipar
después las posiciones de los cuatro nuevos hoteles que se estaban
construyendo en Belleville, así como el probable reposicionamiento del Grand.
Los sitios de la construcción ya se conocían: dos estarían, en los alrededores
del distrito financiero y dos en los alrededores del centro de convenciones, que
también estaba en expansión. Los comunicados de prensa distribuidos por el
Grand ya habían declarado las intenciones de su gerencia: el New Grand no
sólo seria más grande, sino que las renovaciones también se diseñarían para
que fuera más lujoso y había planes de añadir nuevos aspectos al servicie.
No fue difícil predecir las posiciones de los cuatro hoteles nuevos. Ya se habían
publicado los detalles preliminares Les propietarios de dos de esos hoteles
habían declarado sus intenciones de aspirar a un a calificación de cinco,
Aunque tal vez llevaría algunos años lograrlo. Tres de los recién llegados
estarían afiliados a cadenas internacionales y sus estrategias se podrían
adivinar examinando los hoteles inaugurados recientemente en otras ciudades
por las mismas cadenas.
También era fácil proyectar los precios. Los nuevos hoteles les emplean una
fórmula para establecer los precios anunciados de las habitaciones (los precios
que por lo común cobran a los individuos que se alojan una noche entre
semana en temporaria alta). Este precio está relacionado con el costo
promedio de construcción por habitación, a una escala de 1 dólar por noche por
cada 1 000 dólares de costos de construcción. Por consiguiente, un hotel con
500 habitaciones cuya construcción tiene un costo de 100 millones de dólares
(incluyendo los costos del terreno), tendría un costo promedio por habitación de
200 dólares y necesitaría establecer un precio de 2110 dólares por noche por
habitación. Utilizando esta fórmula, los gerentes del Palace concluyeron que los
cuatro nuevos hoteles tendrían que cobrar considerablemente más que el
Grand o el Regency, estableciendo en efecto lo que los expertos en
mercadotecnia laman un precio de cobertura, por encima de los niveles de
precios existentes, dando así a los competidores la opción de aumentar sus
propios precios. Para justificar sus precios, los nuevos hoteles tendrían que
ofrecer a sus clientes estándares más elevados de servicio y bujo. Al mismo
tiempo, el New Grand necesitaría aumentar sus precios para recuperar los
costos de las renovaciones, la nueva construcción y las ofertas de un mejor
servicio.
En el supuesto de que ni el Palace ni los demás hoteles existentes hicieran
cambio alguno, el impacto de la nueva competencia en el mercado de BeIleville
obviamente planteaba una significativa amenaza para el Palace, que perdería
su ventaja ubicacional única y en el futuro seria uno de tres hoteles en las
cercanías del distrito financiero (figura 4.5). El personal de venias creía que
muchos de los clientes de negocios actuales del Palace se sentirían atraídos al
Continental y al mandarín y que estarían dispuestos a pagar tarifas más altas,
con el fin de obtener servicios superiores que ofrecían. Se consideraba que los
otros dos recién llegados serían más bien una amenaza para el Shangri-La, el
Sheraton y el New Grand en el grupo del distrito de compras / centro de
convenciones. Por lo pronto, el New Grand y los recién llegados crearían un
grupo de precio y nivel de servicio elevados (y muy lujoso) en el extremo
superior del mercado, dejando si Regency en lo que podría resultar un espacio
propio distintivo—y por consiguiente susceptible de ser defendido.
¿Qué acción debería emprender el Palace en esas circunstancias? Vamos a
imaginarnos por un momento que usted es el consultor. Una opción es no
hacer nada en términos de mejorar el servicio o de mejoramientos físicos. Pero
la pérdida de su ventaja ubicacional única destruiría la capacidad del hotel de
cobrar un precio alto, lo que conduciría a precios más bajos, ingresos y
utilidades menores y una menor capacidad para conservar los elevados
estándares de la trama física. Los recién o llegados se podrían llevar a algunos
de los mejores miembros del personal, lo que conduciría a una disminución en
la calidad del servicio. Y sin renovaciones, también habría una disminución
gradual en el nivel de lujo. El resultado neto a lo largo del tiempo podría ser un
cambio del Palace a un nuevo grupo con el Castle, sirviendo a huéspedes que
querían visitar puntos de destino en el distrito financiero, pero que no podían (o
no querían) pagar los precios altos que cobraban el mandarín y el Continental.
En resumen, el hecho de no hacer nada si tiene implicaciones estratégicas. Si
otros hoteles existentes deciden hacer algunas mejoras y el Palace continúa
sin hacer nada, a la postre se deslizará todavía más abajo en las escalas de
lujo y servicio y correrá el riesgo de una reclasificación como un hotel de tres
estrellas.
Una estrategia alternativa es recomendar que la gerencia emprenda alguna
acción, llevando a cabo de inmediato una serie de renovaciones y
mejoramientos en el servicio, además de idear programas para reforzar la
lealtad de los huéspedes frecuentes, antes de que termine la construcción de
los nuevos hoteles. El precio de cobertura de esos hoteles permitirá que el
Palace aumente sus propios precios. El resultado neto puede ser que, en las
dimensiones de precio y servicio, el hotel avanzará a una nueva posición en la
cual estará agrupado con el Regency (ubicado a varias millas de distancia. en
los suburbios internos), mientras que en las dimensiones de lujo y ubicación
estará agrupado con el mandarín y el Continental, pero ligeramente más
económico que ambos.
¿Qué fue entonces lo que hizo el Palace? La gerencia eligió la segunda de las
dos opciones que presentamos anteriormente, concluyendo que las utilidades
futuras del hotel radicaban en competir con el Continental y en menor medida,
con el mandarín para obtener un creciente número de viajeros de negocios que
visitaban el distrito financiero de Belleville. También se prestó atención al as-
pecto de conservar la lealtad de los huéspedes frecuentes, registrando sus
preferencias y necesidades especiales en la base de datos del hotel, de
manera que el personal pudiera ofrecer un nivel de servicio más personalizado.
La publicidad y los esfuerzos de venta promovieron esos mejoramientos de
modo que el gerente general enviaba cartas personales a los huéspedes
frecuentes. En los años siguientes los niveles de ocupación y de utilidades se
mantuvieron altos.

Cómo cambiar las percepciones por medio de la publicidad

El mejoramiento de las características del producto y la corrección de sus

puntos débiles pueden ser costosos. Sin embargo, en ocasiones los puntos
débiles son más preceptúales que reales. Ries y Trout describen el caso de
Long Island Trust, históricamente el banco líder en esa vasta área suburbana
de Nueva York. Con la aprobación de la legislación que permitía el
establecimiento sin restricciones de sucursales de bancos en todo el estado de
Nueva York, muchos de los grandes bancos de la vecina área de Manhattan
empezaron a invadir Long Island. Las investigaciones mostraron que Long
Island Trust tenía una calificación inferior a la de otros bancos, como Chase
Manhattan y Citibank, en criterios de selección clave como tener muchas
sucursales, ofrecer una gama competa de servicios calidad del servicio y contar
con un capital considerable. Sin embargo, Long Island calificó como primer
lugar en el aspecto de ayudar tanto a los residentes como a la economía de
Long Island.
La agencia publicitaria del banco desarrolló una campaña promoviendo la
posición de Long Island, haciendo referencia a sus puntos fuertes percibidos,
en vez de tratar de mejorar las percepciones sobre atributos en los cuajes se
percibía menos favorablemente. El tenor de la campaña se puede apreciar por
el siguiente extracto de uno de un anuncio impreso:

¿Por qué enviar su dinero a la ciudad si usted vive en Long Island? Lo más
sensato es guardar su dinero cerca de su hogar. No en un banco de la ciudad,
sino en Long Island Trust, en donde puede trabajar para Long Island. Después
de todo, nosotros nos concentramos en el desarrollo de Long Island, no en el
de la isla de Manhattan, ni en el de alguita isla cerca a Kuwait...

Otros anuncios de la campaña publicitaria promovían lemas similares como: La

ciudad es un lugar fantástico para ir de paseo, ¿pero a usted le gustaría hacer
sus transacciones bancarias allí?
Cuando una investigación idéntica se repitió 15 meses después, la posición de
Long Island Trust había mejorado en todos los atributos. La campaña había
tenido éxito, al reestructurar los términos de referencia de una perspectiva
global a una local. Aun cuando no habían tenido lugar cambios significativos en
ninguno de los atributos, los puntos fuertes percibidos, de ser un banco de
Long Island para los habitantes de Long Island, habían tenido un positivo efecto
de “halo” en todos los demás atributos.
Los investigadores observan que la presencia de esos efectos de halo —ya
sean positivos o negativos— hacen que resulte más difícil evaluar los puntos
fuertes y débiles específicos de servicios competitivos. Por ejemplo, la
insatisfacción reportada del cliente con el atributo A de un servicio particular,
puede ser real (y, por consiguiente, requiere una acción, correctiva), o podría
ser el resultado de un efecto negativo de halo, causado por un nivel elevado de
insatisfacción con el atributo B, o incluso por una insatisfacción general con la
marca. Uno de los: problemas en la investigación de la satisfacción del
consumidor es que quienes responden a las encuestas a menudo llenan los
cuestionarios a toda prisa, sin considerar con atención cada una de las
diferentes dimensiones en las cuales están calificando el desempeño de una
empresa de servicio, Las entrevistas personales más a fondo pueden ofrecer
una forma más confiable de evaluar a los clientes, pero por desgracia son
mucho más costosas,
Por supuesto, una estrategia de posicionamiento sólo es tan buena como la
calidad de la información que se utilizó para su elaboración. A menudo —como
en el caso de Long Island Trust— es necesario evaluar más de dos atributos.
(Esto habría requerido tres mapas bidimensionales para propósitos de
presentación). A medida que cambian las condiciones es necesario repetir la
investigación y volver a lazar mapas: que reflejen la naturaleza dinámica del
mercado. Los recién ingresados al mercado y el reposicionamiento de los
competidores existentes pueden significar que una posición antes distintiva,
ahora ha dejado de serlo. Además, puede haber ocasiones en las cuales es
necesario trazar diferentes mapas para diferentes segmentos del mercado, si la
investigación muestra que hay variaciones muy marcadas en las percepciones
entre los segmentos. Por ejemplo, en el caso de los hoteles, los vacacionistas y
convencionistas pueden tener prioridades diferentes de las de los viajeros de
negocios, y hay menos probabilidades de que sean huéspedes frecuentes del
mismo hotel.

CONCLUSION

La mayoría de los negocios de servicio se Enfrentan a una activa competencia.

Los vendedores necesitan encontrar formas de crear ventajas competitivas
significativas para sus productos. Lo ideal sería que se orientaran a los
segmentos a los que pueden servir mejor que otros proveedores.
El concepto del posicionamiento es valioso porque obliga a un reconocimiento
explícito de los diferentes atributos incluidos en el concepto de servicio total y
porque hace hincapié en la necesidad de que los vendedores comprendan
cuáles son los atributos que determinan la conducta de elección del cliente. Los
mapas de posicionamiento proporcionan una aura visual de resumir los datos
de la investigación, muestran la forma en la cual se percibe a diferentes
empresas en cuanto a su desempeño en atributos clave y hacen una
comparación entre ellas, Cuando se combinan con la información sobre las
preferencias de diferentes segmentos, incluyendo el nivel de demanda que se
podría anticipar de esos segmentos, los mapas de posicionamiento pueden
sugerir oportunidades para la creación de nuevos servicios o para el
reposicionamiento de los existentes, con el fin de aprovechar la ventaja de
necesidades del mercado que no están satisfechas, Si se considera que el
ofrecimiento de un servicio así es compatible con los recursos y valores de ha
organización, entonces la empresa puede ser capaz de desarrollar para sí
misma un nicho en el mercado que le reditúe buenas utilidades .
 Capítulo # 7
Identificación de clientes y
desarrollo de relaciones con ellos

¿A qué clase de clientes debemos tratar de servir? ¿Y como creamos

relaciones perdurables con ellos? La segmentación del mercado es el origen de
esta pregunta, pero por desgracia son muy pocos los negocios de servicio que
la responden con la precisión que merece. Como vimos en el capítulo 4 el
análisis de segmentación desempeña un papel clave en la creación de una
estrategia de posicionamiento efectiva, al ayudar a los mercadólogos a
responder a preguntas como:

 ¿En qué forma se puede segmentar el mercado para nuestro servicio?

 ¿Cuáles son las necesidades específicas de los segmentos que hemos
identificado?
 ¿Cuáles de esos segmentos se ajustan mejor a nuestra misión
institucional y a nuestras capacidades?
 ¿Qué es lo que consideran los clientes en cada segmento que son
nuestras ventajas y desventajas competitivas? ¿Es posible corregir las
deficiencias?
 Desde el punto de vista de este análisis, ¿a qué segmento (s) específico
(s) deberíamos orientarnos?
 ¿Cómo deberíamos diferenciar nuestros esfuerzos de mercadotecnia de
aquellos de la competencia?
 ¿Cómo debería crear nuestra empresa relaciones a largo plazo con los
clientes de los segmentos que nos hemos fijado como objetivo, en
formas que creen un valor tanto para ellos como para nosotros?
 Por supuesto, la segmentación del mercado es decisiva para la mayoría
de los programas de mercadotecnia planificados con más
profesionalismos y mejor ejecutados. En este capítulo, ampliaremos
nuestra exposición de la segmentación para considerar aquellas
organizaciones que deciden servir no a un solo segmento, sino más bien
 a una mezcla de varios segmentos del mercado. Por supuesto, esa
clase de decisión debe ser consciente. Muchos servicios están
impulsados por una necesidad de dar un empleo efectivo a su capacidad
disponible. Para lograrlo, tal vez tienen que recurrir a varios segmentos,
ya sea en forma simultánea o en diferentes puntos en el tiempo.
También veremos la forma en la cual las empresas de servicio están
segmentando alrededor de la frecuencia del uso y del volumen de
compras, con el fin de identificar y recompensar a los clientes que
ofrecen el mayor valor para la empresa.

EL CONCEPTO DE CARTERA

Los artistas y los escritores a menudo preparan una cartera de sus obras, para
mostrarlas a sus compradores o patrones potenciales. El término también se
emplea para describir el conjunto de instrumentos financieros que posee un
inversionista o la serie de préstamos que ha hecho un banco. En los servicios
financieros, la meta del análisis de la cartera es determinar la mezcla de
inversiones (o préstamos) adecuada para los propios recursos, necesidades y
preferencias de riesgo. En una cartera de inversiones, el contenido debe
cambiar a lo largo del tiempo, en respuesta al desempeño de los elementos
individuales de la cartera, así como también debe reflejar los cambios en la
situación o en las preferencias del inversionista.
Podemos aplicar el concepto de cartera a los negocios de servicio con una
base establecida de clientes. Si los gerentes conocen el valor anual de cada
categoría de clientes (ingresos recibidos menos los costos asociados de
servirlos), así como las proporciones representadas por cada categoría dentro
de la base de clientes, puede proyectar el valor progresivo de todos esos
clientes con respecto a futuros flujos de ingresos. Existen modelos para
proyectar el valor futuro de la cartera de clientes, basados en datos históricos
de las adquisiciones del consumidor, las clases de servicios comprados, los
aumentos, las disminuciones y las terminaciones del servicio. Esos datos
históricos se pueden adaptar para que reflejen los cambios de precios y de
costos, así como el impacto anticipado de los nuevos esfuerzos de
mercadotecnia. Weinberg y Lovelock desarrollaron un modelo así para su
empleo en los sistemas de televisión por cable.
Esta industria de televisión por cable crea su base de suscriptores a partir de
una variedad de segmentos y es notorio por su “producción en profusión”, lo
que refleja la constante necesidad de reemplazar a los clientes que cancelan el
servicio. Los esfuerzos de mercadotecnia también tratan de alentar a los
actuales suscriptores para que cambien su nivel de servicio básico, comprando
los canales denominados premium, que dejan más utilidades. Sin embargo, el
crecimiento de las transmisiones por satélite y el difundido empleo de
videocaseteras para ver videos rentados presentan amenazas competitivas
para la televisión por cable, con el resultado de que los suscriptores a menudo
deciden bajar su nivel de servicio, de contar con uno o más canales premium a
utilizar únicamente el servicio básico de televisión por cable. Estos sólo son
algunos de los retos a los cuales se enfrentan los gerentes de mercadotecnia
en esta industria, a medida que madura.
Muchas empresas de servicio todavía se enfocan en el número de clientes a
los que sirven – un aspecto importante para la planificación de las operaciones
-, sin conceder la atención suficiente a las utilidades que puede dejar cada
cliente. De hecho, cuando se venden negocios de servicio (en especial
empresas profesionales como las de carácter médico o contable), a menudo se
asigne un valor específico a los clientes actuales: mientras más amplia sea la
práctica y más utilidades deje la relación con cada cliente, el negocio se
venderá a un mejor precio. Un caso que puede servir de ejemplo es
Comprehensive Accounting Corporation, una franquicia de servicios contables
con base en Aurora, Illionois. Por lo común, una práctica contable de
propiedad privada se puede vender a un precio equivalente al 80% - 120% de
su facturación anual actual. Sin embargo, cuando un franquicitario llega a
vender una práctica progresiva de Comprehensive, puede esperar que
obtendrá el doble de esa cantidad, lo que refleja las mayores utilidades
resultantes de sistemas de oficinas posteriores más eficientes.
Otro riesgo es prestar muy poca atención a un segmento particular del
mercado9, debido a que los clientes individuales son pequeños y no generan
muchos ingresos. Por otra parte, cuando el segmento mismo es muy grande,
entonces el valor colectivo de todos los clientes puede ser considerable. British
Telecom ha cometido el error de ignorar las necesidades de cientos de miles
de clientes de pequeños negocios, enfocando sus esfuerzos de ventas en los
clientes más grandes. Cuando se instituyó un nuevo programa de control de
cuentas para el mercado de pequeños negocios, en donde el contacto se
proporcionaba a través de canales telefónicos económicos, en vez de a través
de costosas visitas de campo personales, los clientes satisfechos respondieron
aumentando en forma muy notoria sus compras de servicio y equipo de
telecomunicaciones.
Al hablar de las carteras de clientes, es importante distinguir entre relaciones
existentes – todos los clientes con quienes hace negocios la empresa – y la
mezcla de clientes a quienes se sirve en cualquier punto determinado en el
tiempo. Las primeras determinan la valuación, basada en el potencial de
ganancias actuales y futuras; las segundas son fundamentales para las
decisiones obre cómo perfeccionar el empleo de la capacidad disponible a lo
largo del tiempo.

Senderos conducentes al crecimiento

Los negocios de servicio pueden crecer en una o más de las siguientes formas:

1. Atraer a nuevos clientes.

2. Alentar a los clientes existentes a comprar más unidades de servicio.,
3. Alentar a los clientes existentes a comprar servicios de un valor más
elevado (por ejemplo, viajes en primera clase en vez de en clase
económica).
4. Reducir el grado de rotación - o “producción en profusión” – resultante
de que los clientes deseables retiran su patrocinio (un problema
particular en el caso de los servicios de suscripción que se cancelan
fácilmente, como el de televisión por cable)
5. Poner fin a relaciones que no dejan utilidades, o que son insatisfactorias
en cualquier otra forma, y reemplazarlas con nuevos clientes que se
adapten mejor a las metas de utilidades, crecimiento y posicionamiento
de la empresa.

Tradicionalmente, la mercadotecnia ha insistido demasiado en atraer a nuevos

clientes. Pero una organización bien administrada trabajará en forma ardua
para conservar a sus clientes existentes y hacer que crezca la cantidad de
ellos. Una aseveración muy difundida es que, en promedio a una empresa le
cuesta de cinco a seis veces más atraer a un nuevo cliente que poner en
práctica estrategias de retención para conservar a uno existente.
Berry y Parasuraman sugieren una variedad de estrategias que las empresas
de servicio pueden utilizar con el fin de conservar y mejorar las relaciones,
incluyendo algunas tan básicas como tratar a los clientes con cortesía, ofrecer
aumentos en el servicio y tratar a cada cliente como si fuera un segmento de
uno – la esencia del ajuste masivo según las necesidades. Jackson argumenta
que los extras del servicio a menudo desempeñan un papel decisivo en la
creación y conservación de las relaciones entre vendedores y compradores de
bienes industriales. Y Levitt ha comentado lo siguiente acerca del control de
las relaciones en las empresas profesionales.
No es de sorprender que, en las sociedades profesionales, como leyes,
medicina, banca de inversiones y publicidad, se califique y se recompense a los
individuos por el control de las relaciones con los clientes.
Esas relaciones, igual que otros activos, pueden aumentar su valor o se
pueden depreciar… el control de las relaciones requiere programas, a nivel de
toda la compañía, para mantenimiento, inversión, mejoramiento e incluso para
reemplazo.
El hecho es que no todas las relaciones con los clientes existentes ameritan
conservarse. Algunos clientes ya no se ajustan a la estrategia de
posicionamiento de la empresa, ya sea porque la estrategia se he modificado, o
bien porque la naturaleza de la conducta y las necesidades del cliente han
cambiado. Un análisis cuidadoso puede mostrar que muchas relaciones ya no
son provechosas para la empresa; el costo de su mantenimiento es mayor que
los ingresos que generan. Así como los inversionistas necesitan deshacerse
de las malas inversiones y los bancos tal vez tengan que dar por perdidos los
préstamos irrecuperables, cada empresa de servicio también necesita evaluar
con regularidad su cartera de clientes y considerar la posibilidad de terminar
con las relaciones desafortunadas. Por supuesto, las consideraciones legales
y éticas determinarán si es apropiado emprender sus acciones.
Adaptación de la cartera a los recursos humanos en las empresas
profesionales

Las empresas de servicios profesionales proporcionan un buen ejemplo de la

importancia de considerar la mezcla de negocios que tiene la empresa. Como
Master pone de relieve en su artículo “Medición del éxito de la mercadotecnia”

La mercadotecnia versa sobre la forma de obtener mejores negocios, no

simplemente más negocios. Las empresas deben medir y vigilar el calibre de
su práctica, no sólo su volumen.

En una empresa profesional, la capacidad productiva no se mide en términos

físicos – tantos asientos, tantas máquinas, tantos metros cuadrados de espacio
– sino en términos humanos. Por ejemplo, un despecho legal o una empresa
de consultoría tienen cierto número de profesionales y personal de apoyo en su
nómina. Por supuesto, las metas de los ingresos son importantes y dictan que
cada socio o empleado sea productivo con respecto a horas facturables, con
las mejores tarifas posibles. Pero también hay otros aspectos: mantener el
interés y la participación de los jefes más creativos, más ambiciosos de la
empresa.
Estas metas gemelas sugieren que la empresa debe buscar una mezcla de
proyectos (que en sí misma requiere ciertos tipos de clientes), que se pueda
adaptar a los recursos disponibles y, en cierta medida, a los intereses
profesionales de los miembros del personal.

LOS CLIENTES COMO PARTE DEL PRODUCTO

De interés particular para la estrategia de segmentación son aquellos servicios

que no sólo se proporcionan al cliente en persona, sino que requieren que cada
usuario comparta con muchos otros las mismas instalaciones. Algunos
ejemplos de estos servicios compartidos, de un nivel elevado de contacto,
incluyen teatros, restaurantes, hoteles, aerolíneas y tiendas de menudeo. La
composición de la base de clientes tiene implicaciones importantes tanto para
la imagen de la organización de servicio como para la naturaleza de la
experiencia del servicio. Los mercadólogos de muchos bienes y servicios
tratan de asociar sus productos con tipos particulares de usuarios, a menudo
definidos en cuanto a aspectos demográficos o a estilos de vida. Debido a que
este posicionamiento se logra primordialmente a través de la publicidad, la
mezcla real de clientes no siempre es muy clara para cada usuario individual.
No obstante, en el caso de los servicios compartidos, de elevado nivel de
contacto, la naturaleza de la base de clientes es muy obvia. Cualquier cliente
observador puede determinar con rapidez si un servicio como un hotel, un
teatro o una aerolínea tienen un buen o un mal patrocinio y qué clases de
personas utilizan el servicio – su apariencia, escala de edades, categoría de
ingresos, forma de vestir y si parecen haber ido solos, en parejas o en grupos.
También es aparente (¡en ocasiones en forma impertinente! Cómo se
comportan esos otros clientes: ¿son callados o hacen mucho ruido?; ¿son
lentos o activos en sus movimientos?; ¿parecen malhumorados o alegres?
¿Son descorteses o considerados con los demás?
Al reconocer que los clientes contribuyen en un alto grado al ambiente de
muchos servicios de elevado nivel de contacto, los mercadólogos necesitan
cerciorarse, en primer lugar, de atraer clientes de los segmentos del mercado
más apropiados, y, en segundo, de que esos individuos sepan comportarse y
vestir en la forma apropiada. Un restaurante que prospera en su negocio con
una clientela de estudiantes universitarios que visten en forma casual,
probablemente no tratará de atraer a personas de edad madura que visten
trajes de negocios. Un hotel que está tratando de crear un a clientela de
ejecutivos de negocios, se puede preocupar pensado cómo reaccionarán a la
presencia de un numeroso grupo de turistas en el vestíbulo o en el restaurante.
De la misma manera, en la banca, una exagerada mezcla de puestos
(negocios) pequeños en la calle puede desalentar el patrocinio del negocio. Se
espera que el auditorio existente a un concierto de la sinfónica guarde silencio
durante la ejecución, de manera que no moleste a otros que disfrutan de la
música. En contraste, la participación activa del auditorio por lo común se
suma a la excitación de asistir a un concierto de rock o a un evento deportivo.
¡No obstante, hay una línea muy delgada entre el entusiasmo de los
espectadores y la conducta abusiva de los fanáticos partidarios de equipos
deportivos rivales!
Es probable que muchos mercadólogos de servicios desearan negar la
admisión a muchos presuntos clientes que no se ajustan a la posición a la que
aspira la organización en el mercado. Hay formas de desalentar a las personas
indeseadas que solicitan servicios - por ejemplo, insistiendo en ciertos
estándares en cuanto a la forma de vestir -, pero una negativa directa a admitir
a alguien en una instalación de servicio se podría considerar como ilegal o
poco ética, si esa persona puede pagar o no se está comportando en una
forma desordenada.
Uno de los papeles de la mercadotecnia es informar con anticipación a los
clientes potenciales acerca de la naturaleza específica de un servicio, de
manera que sepan lo que deben esperar. Esto incrementa las probabilidades
de un “ajuste” satisfactorio entre los clientes y la organización. Sin embargo,
en ocasiones se desarrolla una fricción entre los clientes y el personal - o entre
diferentes clientes -, y los empleados tal vez tendrán que desempeñar el papel
de oficiales de la policía y resolver el problema, o bien pedir a los individuos
que están actuando en forma ofensiva que abandonen el lugar. Si no se hace
con rapidez y eficiencia puede dañarse seriamente la imagen que tienen otros
clientes del servicio, destruyendo así las probabilidades de obtener negocios
repetidos de ellos.
La homogeneidad de la clientela base no siempre es posible, o incluso
deseable, para muchas organizaciones de servicio. Dos o más segmentos
diferentes del mercado pueden contribuir cada uno en forma importante al éxito
de la organización, y sin embargo, tal vez no se mezclen bien. Desde un punto
de vista ideal, los segmentos en conflicto se deberían separar en lo que
respecta a su empleo de la instalación; es decir, deben utilizar la instalación en
secuencia, en vez de al mismo tiempo, de manera que nunca se lleguen a
juntar. Si esto no es posible, entonces quizá se podría adoptar una estrategia
de separación física. Algunos ejemplos incluyen separar a los pasajeros de las
aerolíneas en cabinas de primera clase y clase económica, instalar a los
convencionistas en un piso diferente del hotel, separados de los demás
huéspedes, y asignar a los clientes que tienen cuentas considerables en un
banco una entrada diferente y un área de transacciones separada de los
tenedores de aquellos con cuentas más modestas.
Problemas de posicionamiento en las organizaciones con una capacidad
restringida.

Ciertos tipos de organizaciones de servicio experimentan considerables

variables en la demanda a lo largo del tiempo. Esto es particularmente cierto
en aquellos servicios que implican acciones tangibles con los clientes en
persona, o acciones con sus posiciones físicas. Cuando la demanda es baja
en relación con la capacidad, entonces cualquier negocio es bien recibido, pero
cuando la demanda excede la capacidad, entonces será necesario rechazar
algunos negocios, o ponerlos en lista de espera.
¿Importa si hay variaciones muy marcadas en la mezcla de clientes entre los
períodos de mucha y poca demanda? Si el negocio en épocas de baja
demanda es lucrativo en el aspecto financiero, si la organización de servicio
puede manejarla en forma efectiva y si no perjudica su imagen, entonces
supuestamente vale la pena aceptarla. Con toda probabilidad, la estrategia de
posicionamiento de una aerolínea no se perjudicará si la empresa utiliza sus
aviones para vuelos charter cuando la demanda del negocio es baja. Pero si
un hotel o un restaurante adquieren la reputación de atraer a un tipo de clientes
totalmente diferente fuera de temporada, entonces existe el riesgo de que eso
pueda negar su imagen deseada en la temporada alta, en particular si algunos
clientes de temporada alta visitan el establecimiento durante otra época
esperando encontrar el mismo tipo de clientes y de niveles de servicio de
antes. Una forma de resolver esta situación es ser muy explícitos acerca de las
diferentes estrategias de posicionamiento. Por esta razón, durante los meses
de invierno, Boston’s Symphony Hall ofrece conciertos de música clásica con
las Boston Symphony Orchestra (BSO) con asientos de precio elevado, que se
venden a los amantes de la música. Durante la primavera y a principios del
verano, la Boston Pops reemplaza a la BSO. Los precios son reducidos; hay
mesas y sillas en vez de asientos a nivel de la orquesta; los conciertos son de
música popular y un auditorio sociable que charla, bebe y come, disfruta de
ellos. La superposición de los auditorios de la BSO y la Boston Pops
probablemente es mínima y las distinciones entre las dos series de conciertos
por lo general son muy conocidas.
UTILIZACIÓN DE ACTIVOS Y ADMINISTRACIÓN DEL
RENDIMIENTO

Los servicios del sector privado están en el negocio de lograr utilidades. La

mayor parte las organizaciones con capacidad restringida tienen una elevada
razón de costos fijos a variables, lo que refleja la presencia de instalaciones y
equipo costosos, además de un personal de tiempo completo. En efecto, los
clientes “rentan” la utilización de las instalaciones de servicio y de su personal.
Suponiendo por el momento que los costos asociados con el servicio a
diferentes segmentos permanezcan constantes, entonces, mientras más alto
sea el precio y mayor sea el volumen de utilización, mayores serán las
utilidades, Sin embargo, diferentes segmentos de clientes varían en su
habilidad y su buena disposición de pagar por la utilización de esos servicios y
también en su potencial de utilizar toda la gama de servicios ofrecidos en una
sola ocasión. Para complicar todavía más las cosas, el volumen de la demanda
de un segmento específico, e incluso la sensibilidad al precio de ese segmento,
pueden variar en forma muy marcada a lo largo del tiempo.
Muchas organizaciones de servicio con capacidad restringida utilizan el
porcentaje de capacidad vendido como una medida de su eficiencia
operacional. Por ejemplo, los servicios de transporte hablan del factor carga
logrado, los hoteles de su “índice de ocupación” y los hospitales de su “censo”.
En forma similar, las empresas profesionales pueden calcular qué proporción
del tiempo de un socio o de un empleado se clasifica como horas facturables, y
los talleres de reparación pueden considerar la utilización tanto del equipo
como de la mano de obra. Sin embargo, en si mismas, esas cifras de los
porcentajes dicen muy poco acerca de la relativa lucratividad del negocio
atraído, puesto que es posible obtener elevados índices de utilización a costa
de grandes descuentos —o incluso de servicios gratuitos.
La administración del rendimiento se preocupa por obtener el mejor
rendimiento posible de cada unidad de capacidad disponible a lo largo del
tiempo. A la vez, las estrategias de la administración del rendimiento tratan
siempre que sea posible, de obtener alguna utilidad de las unidades de
capacidad perecederas, lo que es mejor que nada. El éxito en esta empresa
requiere un conocimiento de la mezcla de clientes en cualquier momento
determinado y después el desarrollo de estrategias que eviten la venta de cada
unidad a precios más bajos de los que estaban dispuestos a pagar los clientes.
Más adelante, en este capitulo, veremos la forma en la cual es posible diseñar
los términos y estructuras de los programas de viajero frecuente, con el fin de
mejorar el rendimiento de lo aerolínea.

La eficiencia en la generación de rendimiento de los activos

Si sólo la utilización de la capacidad es una guía insuficiente de las utilidades,

¿cómo debemos medir hasta qué punto los activos de la organización están
logrando explotar su potencial de generar ingresos? Para que una medida sea
útil, debe tomarse en cuenta la relación entre el precio promedio obtenido
realmente por unidad de servicio y el precio máximo que potencialmente se
habría podido cobrar por esa misma unidad de servicio —lo que llamaremos
porcentaje de rendimiento. Al multiplicar el índice de utilización de la capacidad
por el porcentaje del rendimiento podemos derivar un índice de eficiencia en la
generación de rendimiento de los activos (EGRA por sus iniciales en inglés)
Consideremos, por ejemplo, un hotel de 400 habitaciones en donde todas las
habitaciones tienen un precio máximo anunciado de 100 dólares. Si sólo el
60% de las habitaciones está ocupado una noche, con 120 habitaciones
vendidas a l00 dólares y otras 120 a 60 dólares entonces el porcentaje de
rendimiento es del 80% y la EGRA es (0.6 x 0.8) = 48%. Otra forma de llegar a
la EGRA es dividir los ingresos totales recibidos (19200 dólares) entre los
ingresos máximos teóricos que se habrían podido obtener vendiendo todas las
habitaciones al precio más alto por unidad (40000 dólares).

Mejoramiento de las decisiones de ventas anticipadas

El valor del enfoque de la EGRA a la medición del desempeño obliga a un

reconocimiento explícito del costo de la oportunidad de aceptar negocios de un
segmento, cuando posteriormente otro podría rendir un índice más elevado.
Vamos a considerar los siguientes problemas a los que se enfrentan los
gerentes de ventas para diferentes tipos de organizaciones de servicio de
capacidad restringida;

• ¿Un hotel debería aceptar una reservación anticipada de 200 habitaciones

por noche para un grupo de turistas, cuando esas mismas habitaciones
por noche posiblemente se podrían vender mas adelante, en el último
momento, a viajeros de negocios y a la tarifa completo de 140 dólares?

• ¿Un ferrocarril con 30 vagones de carga yacios disponibles debería

aceptar una solicitud inmediata de un embarque con un valor de 300
dólares por vagón, o mantener los vagones ociosos unos días más, con la
esperanza de obtener un embarque prioritario que tendría el doble de ese
valor?

• ¿Cuántos asientos en un vuelo particular debe vender con anticipación

una aerolínea a grupos de turistas y a pasajeros que viajan con tarifas
especiales de excursión?

• ¿Un taller de reparación y mantenimiento industrial debe reservar cada día

cierta proporción de su capacidad productiva para trabajos de
reparaciones de urgencia, que ofrecen un margen de contribución más alto
y el potencial de crear a lealtad del cliente a largo plazo, o debe seguir
simplemente una estrategia de asegurarse de que haya un número
suficiente de trabajos, que en su mayor parte implican un mantenimiento
rutinario, con el fin de tener ocupados a sus empleados todo et tiempo?

• ¿Un negocio de impresión debe procesar todos los trabajos con base en la
idea de servir al primero que llega, con un tiempo de entrega garantizado
para cada trabajo, o debe cobrar una tarifa más alta por un trabajo
“urgente, o informar a los clientes que llevan trabajos estándar’ que deben
esperar cierta variabilidad en las fechas de terminación?

Una buena información del mercado, respaldada por en buen sentido de la

mercadotecnia, es la clave para lomar decisiones apropiadas en esos casos.
La decisión de aceptar o rechazar negocios debe representar un cálculo
realista de las probabilidades de obtener negocios que dejen más utilidades,
junto con el reconocimiento de cualquier daño a las relaciones con el cliente,
que podría resultar el rechazar negocios con utilidades más bajas.
Basándonos en experiencias pasadas y en la comprensión de las condiciones
del mercado, es posible determinar precios que reflejen las curvas de demanda
de diferentes segmentos del mercado. Al mismo tiempo, es posible asignar al
personal de publicidad y ventas objetivos de “venta selectiva”, que reflejan la
forma como la gerencia espera distribuir la capacidad disponible entre los
diferentes segmentos del mercado, en un punto específico en el tiempo. Estas
decisiones de distribución por segmento también constituyen una información
vital para el personal de reservaciones, ya que indican cuándo deben dejar de
aceptar reservaciones de ciertos segmentos. Para simplificar la tarea, es
posible asignar a los clientes de diferentes segmentos números de teléfono o
direcciones diferentes para hacer sus reservaciones.

Distribución de la capacidad a lo largo del tiempo, por clase de servicio.

Las organizaciones de servicio a menudo ofrecen diferentes clases de un

servicio particular, en las cuales la versión de premio incluye ciertos elementos
de valor agregado, como mayor comodidad, más rapidez y amenidades extra.
En ocasiones es posible cambiar la mezcla de la capacidad asignada a
diferentes clases de servicio. De hecho, la mezcla del producto está cambiando
a lo largo del tiempo, con el propósito de satisfacer mejor las necesidades de
una mezcla cambiante de clientes.

Administración del rendimiento y asignaciones de costos

Los gerentes que tratan de incrementar al máximo los ingresos generados por
cada activo no pueden suponer que Ios costos permanecerán constantes. En
la práctica, esos costos varían a menudo. Los costos promedio por asiento /
milla en una aerolínea varían naturalmente con la distancia, disminuyendo en
los vuelos de etapas más largas, debido a que el avión puede volar
económicamente durante muchas horas a altitudes elevadas sin incurrir en los
costos asociados con despegues y aterrizajes frecuentes y en los costos de
manejo en la terminal.
Para cumplir con las metas de las utilidades se requiere una identificación del
costo variable por unidad de venta, como un asiento, una habitación o una
tarea de reparación específica. Es probable que este costo varíe según la
clase de servicio, cuando se ofrece un valor agregado al proporcionar un
servicio extra – por ejemplo, más espacio de suelo, más atención personal, o
en el empleo de un equipo superior. Sin embargo, en algunos casos, como en
los teatros con asientos de idéntico tamaño, el valor extra para los clientes se
crea con mejores ubicaciones y el vendedor no incurre en ningún costo extra, a
menos que los beneficios adicionales que se ofrecen impliquen gastos extra
para el teatro.
Después se debe tomar una decisión sobre la forma de asignar los costos fijos
entre los diferentes cuadros. Cuando el vendedor le gustaría determinar un
precio aproximado al costo variable, con el fin de estimular la demanda de un
servicio de clase económica fuera de temporada, podría ser apropiado no
asignar ningún costo fijo a ese cuadro. (Sin embargo, ¡todos los costos fijos se
deben asignar y recuperar en alguna parte dentro de la matriz!). el aspecto
final es reconocer que tal vez no se pueda lograr el número 100% de utilización
de la capacidad asignada dentro de cada cuadro, de allí que las asignaciones
de costos por unidad de venta deben reflejar el índice de utilización anticipada
en cada cuadro. Una vez más, esto es una bonificación de un pronóstico
acertado.
En ciertos casos la capacidad se mide con respecto a asientos; en otros puede
ser en lo relativo a tiempo máquina, tiempo de mano de obra, unidades de
vehículo, o capacidad cúbica – cualquiera que sea el recurso escaso-. A
menos que haya una opción para una desviación fácil de negocio de una
instalación a una alternativa similar, es necesario tomar decisiones de
planificación de asignaciones a nivel de las unidades geográficas operantes.
Por consiguiente, cada hotel, centro de reparación y mantenimiento, u oficina
de servicio de computadoras puede requerir su propio plan. En el caso de las
operaciones de servicio en donde la rapidez de la rotación y la habilidad de
responder a situaciones de urgencia son muy importantes, una buena
comprensión del valor tiempo del servicio a los clientes es un ingrediente
necesario para el desarrollo de estrategias de precios que dejen buenas
utilidades.
Las operaciones de transportación plantean un problema particular, en el
sentido de que sus activos productivos son móviles. Las aerolíneas, por
ejemplo, despachan aviones de diferentes capacidades de asientos en una
extensa variedad de rutas, tanto domésticas como internacionales. La tarea
del control de rendimiento implica no solo pensar en el número y la sensibilidad
al precio de los segmentos de pasajeros que desean viajar en un horario
determinado y en una ruta particular, sino que también comparar asignaciones
opcionales de aviones entre las rutas. La asignación de un jumbo jet, a una
ruta, como un boeing 747 o un air bus A-340, puede significar que un avión
más pequeño tendrá que volar a otra ruta en esa misma hora.
De allí que la unidad de análisis pertinente es el número de asientos, vehículos
o metros cúbicos de espacio de transporte disponible en una ubicación, en un
día determinado. Una decisión de una aerolínea, una empresa de camiones,
un ferrocarril o una compañía naviera de aceptar una carga de viaje sencillo
para un servicio no programado, se debe evaluar no solo con base en el
relativo interés de esa carga, sino también en referencia a las oportunidades de
obtener un viaje de regreso que deje utilidades; también se debe evaluar el
efecto que tendrá el hecho de aceptar esa carga de regreso en la habilidad de
la empresa de atraer y conservar clases particulares de clientes. Algunas de
estas tareas pueden dar la impresión de que son responsabilidad del
departamento de operaciones y tradicionalmente lo han sido, a menudo con
una limitada preocupación por las relativas utilidades que se obtendrán al
aceptar diferentes mezclas de negocios. De allí la necesidad de introducir una
poderosa orientación de mercadotecnia y del desarrollo de un equilibrio entre
las consideraciones operacionales y de mercadotecnia.

El papel de la mercadotecnia

La tarea de la mercadotecnia al ayudar a incrementar la EGRA es de seis

clases. Implica los siguientes procedimientos:
 1. Identificar los principales segmentos del mercado a los que se podría
atraer a la instalación de servicio y que son compatibles con sus
capacidades y su misión.
2. Pronosticar los volúmenes de negocios que se podrían obtener de cada
segmento a niveles de precios específicos (mediante un análisis de oferta
y demanda).
3. Recomendar la “mezcla de negocios idea” en cada punto especifico en el
tiempo, en cuanto al incremento máximo de los ingresos, lo que de hecho
puede no ser lo mismo que incrementar al máximo la utilización de la
capacidad.
4. Proporcionar a la fuerza de ventas objetivos de ventas específicos, en
fechas determinadas para cada segmento. Esta información también se
puede utilizar en la planificación de la publicidad y de otros esfuerzos de
comunicación relacionados.
5. Fijar pautas para los precios que se deben cobrar a cada segmento en
puntos específicos en el tiempo. En el caso de algunos segmentos, es
necesario apegarse rigurosamente a estas pautas; en otros casos
simplemente pueden proporcionar objetivos para una negociación.
6. Supervisar el desempeño a lo largo del tiempo, evaluando las razones de
haber logrado un rendimiento superior o inferior al que se predijo en el
Índice EGRA y modificar la estrategia futura conforme a eso. Por ejemplo,
un índice EGRA constantemente elevado puede indicar la necesidad de un
aumento de precios, mientras que un EGRA inferior al objetivo puede refle-
jar una falta en lograr la mezcla de negocios anticipada, debido a un
pronóstico deficiente o a cambios no anticipados en el ambiente. En este
caso, un mal desempeño de la EGRA se podría deber a que el personal de
reservaciones hizo caso omiso de los objetivos de la mezcla de negocios,
o bien a que cobró precios más bajos de los recomendados en el plan.
Es evidente que la adopción de objetivos de ventas con una mezcla de clientes
que pueden variar de un día a otro, o incluso de una hora a otra —es una
bonificación extra de un análisis y un pronóstico precisos del mercado. Pero es
probable que los beneficios estratégicos y económicos superen notablemente
los costos involucrados en la planificación y la investigación. El establecimiento
de objetivos de ventas específicos por segmentos, con precios recomendados
para cada uno de éstos, reduce el riesgo de que el negocio esté reservado con
anticipación a un precio de descuento, cuando hay grandes probabilidades de
obtener más adelante negocios para la proporción de la que se trata, de en
segmento que paga precios más altos, Los objetivos de ventas también
reducen el riesgo de que se rechace el negocio potencial de segmentos que
pagan precios más bajos, con la esperanza de obtener una venta a un precio
más alto, cuando las probabilidades de hacer esta última venta en realidad son
mínimas. De la misma manera, el personal estará mejor capacitado para
planificar los niveles de servicio, personal y disponibilidad de características
especiales, si todos sus miembros tienen una buena idea de cuál es la mezcla
de negocios que es probable que se obtenga en fechas especificas.

Restricciones

Una posible restricción en el deseo de la gerencia de incrementar al máximo la

EGRA a corto plazo es la necesidad de mantener buenas relaciones con los
clientes, en especial con los que proporcionan negocios repetidos o que utilizan
una capacidad considerable durante los periodos de baja demanda. En el
primer caso, un engaño percibido en el precio durante los periodos de gran
demanda puede alejar a los clientes y dar por resultado una mala publicidad
verbal. En el segundo caso, en ocasiones tal vez será necesario aceptar
negocios de precio bajo durante el periodo de mucha demanda, con el fin de
asegurar el patrocinio continuo durante los periodos de poca demanda. Cada
caso se debe considerar basándose en sus propios méritos, haciendo una
cuidadosa evaluación de quién necesita más a quién —el comprador o el
vendedor.
La estrategia da determinación de precios que antes delineamos supone que el
mercadólogo se encuentra en posición de cobrar diferentes precios a
segmentos diferentes de clientes en la misma época. Esto, a su vez, da por
supuesto que no hay restricciones legales en contra de esa estrategia y
también una aceptación general de prácticas enmato descuentos en compras
por volumen o tarifas más altas por proporcionar un servicio de urgencia en el
último momento. Si se va a cobrar un precio diferente a cada segmento por
servicios similares, en condiciones más o menos idénticas, y el segmento que
paga el precio más alto se entera de ese diferencial, entonces el resultado
puede ser adverso. Por consiguiente, una estrategia así sólo puede ser factible
cuando es improbable que los diferentes segmentos compartan la información
entre ellos.
En muchos casos, los precios se tendrán que anunciar desde el principio y se
deberá proporcionar igual trato a todas las partes (o ciertamente a todos los
compradores individuales). Esto no altera la necesidad le ajustar el precio para
que refleje las variaciones en la demanda a lo largo del tiempo. Tampoco
significa que la merada de clientes no pueda variar en forma significativa a lo
largo del ciclo temporal. De allí que tal vez todavía sea apropiado que el
vendedor identifique las fuentes de negocios más probables en determinado
momento y que dirija los esfuerzos de ventas y publicidad conforme a eso.

CREACIÓN Y MANTEMIENTO DE RELACIONES VALIOSAS CON LOS

CLIENTES

¿Qué es una relación valiosa? Es aquélla en lo cual el cliente encuentra un

valor, debido a que los beneficios recibidos de la entrega del servicio exceden
considerablemente los costos asociados de obtenerlos. Para la empresa, es
una relación lucrativa en el aspecto financiero a lo largo del tiempo y en la cual
los beneficios de servir a un cliente se pueden extender más allá de los
ingresos, para incluir aspectos intangibles como el aprendizaje obtenido al
trabajar con ese cliente. El hecho de tener una buena relación entre las dos
partes implica que entre ellas hay una relación positiva mutua, en oposición a
simplemente realizar una serie de transacciones casi anónimas. En una
relación saludable y que ofrezca mutuos beneficios, ambas partes deben tener
un incentivo para asegurarse de que esa relación se prolongue durante muchos
años. El vendedor, en particular, reconoce que el hecho de adoptar una
perspectiva de inversión rinde buenos resultados, justificando los costos
directos de adquirir nuevos clientes y aprender algo acerca de las necesidades
de éstos —lo que incluso puede hacer que la cuenta no produzca utilidades el
primer ano, pero con una expectativa de futuras ganancias.
Algunos negocios de servicio realizan una serie de transacciones separadas
con sus clientes, como en el servicio de alimentos, el teatro, los viajes y el
transporte de carga, adentras que otros celebran un convenio formal de
proporcionar servicios continuos, como en la banca, los seguros y el servicio
telefónico. En teoría es relativamente fácil que las empresas de servicios en la
última categoría establezcan relaciones formales con sus clientes, puesto que
cada uno está identificado como una cuenta específica y se envían facturas
periódicas por los servicios consumidos.
Las empresas de industrias que realizan transacciones esporádicas se deben
esforzar un poco más para establecer relaciones. En los pequeños negocios,
como salones de belleza, los clientes frecuentes son (o deberían ser)
bienvenidos como “regulares” cuyas necesidades y preferencias se recuerden.
En las empresas grandes con bases de clientes considerables, las
transacciones también se pueden trasformar en relaciones, abriendo cuentas,
llevando registros computarizados de los clientes e instituyendo programas de
control de cuentas que puedan implicar un número de teléfono para llamar
solicitando ayuda, o incluso un representante de ventas designado. Los
contratos a largo plazo entre los proveedores y sus clientes adoptan la
naturaleza de relaciones a un nivel elevado, transformándose en asociaciones
y alianzas estratégicas. Un ejemplo de una alianza estratégica a nivel global se
encuentra en el contrato a largo plazo entre la división de servicios logísticos de
Federal Express y las operaciones a nivel mundial de Laura Ashley, un negocio
de fabricación y menudeo.

Cómo lograr el potencial de utilidades total de la relación con un cliente

¿Cuánto vale un cliente con respecto a ganancias? En 1990 Reichheld y

Sasser analizaron las utilidades por cliente en diferentes negocios de servicio,
clasificadas por categorías de acuerdo con el número de años que un cliente
había permanecido con la empresa. Las industrias estudiadas (las utilidades
promedio de un cliente el primer año se muestran entre paréntesis) fueron:
tarjetas de crédito (30 dólares), lavandería industrial (144 dólares), distribución
industrial (45 dólares) y servicio automotriz (25 dólares). Descubrieron que
mientras más tiempo permanecía un cliente con una empresa en cada una de
esas industrias, más utilidades dejaba el servicio que se proporcionaba.
Con base en este aumento de las utilidades, dicen los dos investigadores, hay
cuatro Factores que trabajan en beneficio deL proveedor, para crear utilidades
incrementales. En orden de magnitud al final de siete años, estos factores son:

1. Utilidades de las compras crecientes (o, en el caso de una tarjeta de

crédito o un ambiente bancario, balances de cuentas más altos)
2. Utilidades debido a la reducción en los costos de operación
3. Utilidades de las referencias de otros clientes
4. Utilidades de un precio elevado

Reichheld argumenta que los beneficios económicos de la lealtad del cliente a

menudo explican porqué una empresa obtiene más utilidades que un
competidor. A menudo resulta menos costoso servir a los clientes leales,
debido a que se vuelven más eficientes en sus tratos con el proveedor y
aumentan su gasto a lo largo del tiempo (no sólo en volumen, sino también en
cuanto a estar dispuestos a pagar un precio más alto en ocasiones). Además,
los costos directos inmediatos de atraerlos se pueden amortizar a lo largo de
muchos años. Por último, debido a que están satisfechos, esos clientes actúan
como representantes de ventas no pagados, al recomendar al proveedor y sus
productos a otros compradores potenciales.

Para las empresas que aspiran a una ganancia, las utilidades potenciales que
pueden obtener de un cliente deben ser un factor clave en la estrategia de
mercadotecnia. Grant y Schlesinger declaran:

La obtención del máximo potencial de utilidades de cada relación con un cliente

debe ser la meta fundamental de cualquier negocio. Incluso empleando
cálculos conservadores, en la mayor parte de las compañías la brecha entre el
potencial actual y el potencial total es enorme.

Asimismo, estos autores sugieren un análisis de las tres brechas entre el

desempeño actual y el potencial.
1. ¿Qué porcentaje de clientes que son su objetivo tiene actualmente una
empresa (participación de mercado) y qué porcentaje podría obtener
potencialmente?
2. ¿Cuál es la conducta de compra actual de los clientes en cada segmento
que se ha fijado como objetivo? Ahora bien - ¿cuál seria el impacto en las
ventas y las utilidades, si exhibieran el perfil de conducta ideal de (digamos)
comprar todos los servicios que ofrece la empresa, utilizarlos con exclusión
de cualesquiera otras compras a los competidores y pagar el precio total?
3. ¿Cuánto tiempo, en promedio, permanecen los clientes con la empresa?
¿Qué impacto tendría si siguieran siendo sus clientes toda a vida?

Hay muchos elementos involucrados en la obtención de una participación del

mercado, la venta cruzada de otros productos, los servicios a clientes
existentes y la creación de una lealtad a largo plazo. Como antes sugerimos, el
proceso se inicia identificando a los clientes apropiados para ser el objetivo de
la empresa, después aprendiendo todo lo posible acerca de sus necesidades,
incluyendo sus preferencias por diferentes formas de entrega del servicio. La
base de los programas de servicio de calidad es desempeñar un trabajo sobre
saliente en la satisfacción de esas necesidades. El reto más grande para los
mercadólogos de servicios radica, no sólo en dar a los clientes potenciales una
razón para hacer negocios con sus empresas, sino también en ofrecer
incentivos para que sigan siendo clientes e incluso incrementen sus compras
—pero sin renunciar en el proceso a todas las utilidades potenciales. Para
concluir esta sección, estudiaremos la evolución de los programas para
recompensar a los usuarios frecuentes de un servicio, enfocándonos en los
programas de viajero frecuente de la industria de aerolíneas. Después
examinaremos los detalles del Club de Ejecutivos le British Airways, con el
propósito de obtener algunas percepciones de las estrategias para obtener una
participación tan alta como sea posible de los gastos de viaje de un pasajero de
negocios.

Cómo recompensar a los usuarios frecuentes de un servicio

E! programa origina de “viajero frecuente” fue establecido por American Airlines
en 1983. Orientado a los viajeros de negocios (los individuos que vuelan más),
esta promoción permitía que los pasajeros reclamaran recompensas de viajes,
basadas en la distancia acumulada que habían viajado en la aerolínea. Las
“millas” voladas se convirtieron en el sistema de calificación que daba derecho,
a los pasajeros a elegir de un menú de boletos gratuitos en diferentes clases de
servicios. La enorme popularidad de este programa tomó por sorpresa a
American. Muy pronto otras aerolíneas importantes se sintieron obligadas a
seguir y poner en práctica planes similares propios. Cada aerolínea esperaba
que su propio programa de viajero frecuente, conocido con un nombre
diferente, coma, “Advantage (American)” o “Milleage Plus (Uniled)”, indujera a
un viajero a seguir siendo leal al nombre, incluso hasta el grado de sufrir
algunos inconvenientes debidos a los horarios. Sin embargo, muchos viajeros
de negocios se inscribieron en varios programas, limitando así la efectividad de
esas promociones para las aerolíneas independientes.
Para que sus programas fueran más atractivos, las aerolíneas firmaron
convenios cooperativos con otras aerolíneas regionales e internacionales, así
como con hoteles y empresas de renta de auto-móviles “socios’’, permitiendo
así que se acreditara a los clientes un millaje acumulado a través de una
variedad de actividades relacionadas con los viajes. Lo que American Airlines
había iniciado, como una promoción de un año, muy pronto se transformó en
una parte permanente —y muy costosa— de la estructura de mercadotecnia de
la industria.
A medida que pasaba el tiempo, las aerolíneas en Estados Unidos empezaron
a emplear recompensas de millaje doble y triple como un instrumento para el
control de la demanda (véase el tema del capitulo 6), tratando de fomentar los
viajes en rutas menos populares. Una estrategia común era otorgar
bonificaciones de millas por cambiar de vuelos en un punto intermedio, en vez
de abordar un vuelo sin escalas, o por volar durante la temporada baja, cuando
había disponibles muchos asientos. Para evitar la posibilidad de conceder
demasiados asientos gratuitos en la temporada alta, muchas aerolíneas
ofrecían condiciones de premios más generosos en los periodos fuera de
temporada; algunas incluso censuraban los periodos de vacaciones clave,
como Navidad y Año Nuevo, con el fin de que no fueran elegibles para boletos
gratuitos.
Las estrategias competitivas con frecuencia también incluían bonificaciones de
millas. En ciertas rutas estallaron las guerras por las bonificaciones. En el
apogeo de su batalla con New York Air, a mediados de los años ochenta, por el
lucrativo servicio de enlace Nueva York-Boston, de 230 millas (370 Km), el
Enlace de PanAm ofrecía a los pasajeros 2000 millas en un viaje sencillo y
5000 millas en un viaje redondo, completado, en un solo día. También se
llegaron a bonificar millas por los viajes en primera clase o en clase de
negocios. Asimismo, se podían otorgar bonificaciones para estimular a los
pasajeros a conocer nuevos servicios solo por responder a encuestas de
investigación del mercado.
Para registrar el millaje de los viajeros inscritos en, sus programas de viajero
frecuente, las aerolíneas se vieron obligadas a instalar elaborados sistemas de
rastreo, que capturaban todos los detalles de cada vuelo. También tuvieron que
crear sistemas para registrar y mantener el estado de cuenta de cada miembro,
e idear procedimientos para cambiar las millas por viajes gratuitos (algunas de
esas actividades a menudo se asignaban a fuentes externas, como contratistas
independientes)
American Airlines fue probablemente la primera aerolínea en comprender el
valor de su base de datos de viajeros frecuentes para aprender más acerca de
la conducta de sus mejores clientes lo que permitió crear listas de correo
directo altamente orientadas, como las de viajeros que volaban con regularidad
entre determinado par de ciudades. La aerolínea también podría examinar las
reservaciones de los vuelos individuales, para ver que porcentaje de asientos
estaba ocupado por viajeros frecuentes la mayoría de los cuales
probablemente viajaban por asuntos de negocios y, por consiguiente, no eran
tan sensibles al precio como las personas que hacían viajes de placer o de
vacaciones. Esta información demostró tener un gran valor cuando se
enfrentaba a la competencia de aerolíneas de costo bajo que ofrecían
descuentos, cuyo objetivo primordial era el segmento de individuos que
viajaban por placer, conscientes del precio. En vez de reducir todas las tarifas
en todos los vuela entre un par de ciudades, American comprendió que sólo
necesitaba ofrecer número limitado de tarifas de descuento, principalmente en
aquellos vuelos conocidos por transportar un número considerable de
pasajeros que no eran, de negocios. Incluso en esos vuelos, la aerolínea
buscaba limitar la disponibilidad de tarifas de descuento, empleando medios
como requerir la compra anticipada, o una estancia prolongada en la ciudad
destino, de manera que a los viajeros de negocios resultar difícil cambiar de
una tarifa completa a un boleto con descuento.
Un buen número de otros negocios de servicio han tratado do copiar a las
aerolíneas con sus propios programas de usuario frecuente. Los hoteles, las
empresas de renta de automóviles, las compañías de teléfonos, los minoristas
e incluso los emisores de tarjetas de crédito, se encuentra entre los que han
tratado de identificar y recompensar a sus mejores clientes, aun cuando
algunos proporcionan sus propias recompensas —como mercancía gratuita,
una mejor clase de vehículo, o habitaciones de hotel sin costo en resorts para
vacacionistas. Muchas empresas eligen sus recompensas en millas que se
pueden acreditar a un programa determinado de viajero frecuente. En
conclusión, las millas aéreas se han convertido en una forma de moneda
promocional en el sector de servicios.
 Capítulo # 8
Administración de la demanda

La situación es conocida. ¡Una empresa de servicio con un nivel fijo de

capacidad encontró grandes fluctuaciones en la demanda de su producto para
nosotros es disfrutar un festín o morirnos de hambre! suspiró el gerente. En los
periodos pico, nos vemos obligados a rechazar a los clientes; en los de poca
demando, las instalaciones están ociosas y los empleados andan por toda
parte con una expresión de tedio.
La mayor parte de los servicios son incapaces de hacer el inventario de sus
productos terminados. Esta ausencia de inventarios no importa cuando los
niveles de la demanda son relativamente estables y predecibles. Sin embargo,
plantea muchos problemas en las organizaciones de servicio con capacidad
restringida, que se enfrenta a grandes oscilaciones en la demanda. Entre los
servidos más afectados están los de transportación, alojamiento, servicio de
alimentos reparación y mantenimiento, diversiones, cuidado de la salud y
muchos servicios profesionales y comerciales.
Los servicios que implican acciones tangibles con los clientes o con sus
posesiones tienen más probabilidades de estar sujetos a restricciones de
capacidad que los servicios basados en la información. Sin embargo, en el
último caso, pueden ocurrir problemas de capacidad similares cuando los
clientes se ven obligados a dirigirse a una ubicación para la entrega de un
servicio, como en el caso de los espectáculos en vivo o de la banca de
menudeo tradicional. El éxito financiero en estas industrias de capacidad
restringida es, en gran parte, una función de la habilidad de la gerencia para
utilizar su capacidad productiva —personal, mano de obra, instalaciones y
equipo— en una forma tan eficiente y lucrativa como sea posible.
Hay dos soluciones básicas para el problema de las fluctuaciones en la
demanda. Una de ellas es ajustar la capacidad productiva y cómo se restringe.
La segunda es controlar el nivel de demanda, empleando estrategias de
mercadotecnia para allanar los picos y llenar los valles, con el fin de generar un
flujo más consistente de solicitudes de servicio. Aun cuando en este capítulo el
interés está en el último enfoque empezaremos por dar un vistazo rápido a la
capacidad administrativa. Es importante que los gerentes de mercadotecnia
comprendan las estrategias disponibles para sus colegas en otras áreas
funcionales, debido a que las soluciones a los problemas de servicio a menudo
requieren un esfuerzo cooperativo.

CONTROL DE LA CAPACIDAD

La capacidad productiva de una organización de servicio adquiere varias

formas. Una de ellas concierne a las instalaciones físicas que albergan a
personas u objetos —hoteles, clínicas médicas, anaqueles en los
supermercados, o vagones de carga de los ferrocarriles. Una segunda forma
de capacidad productiva concierne al equipo —como teléfonos, secadoras para
el cabello, herramienta eléctrica, detectores de metales en aeropuertos, hornos
y cajas registradoras. Muchos servicios, como los de cuidado de la salud, o de
reparación y mantenimiento, se componen de acciones múltiples, que se llevan
a cabo en secuencia. Una sola pieza de equipo con capacidad limitada puede
representar un obstáculo en el flujo de este proceso determinando un Iímite
superior para el volumen y la calidad del servicio proporcionado en un tiempo
determinado por una operación de servicio completa. Se necesitan dos
medidas de utilización de la capacidad: 1) el porcentaje del tiempo total que
están en operación productiva las instalaciones y el equipo, y 2) el porcentaje
de espacio físico (por ejemplo, asientos o capacidad cúbica da carga) utilizado
realmente durante las operaciones).
Las restricciones de mano de obra están estrechamente relacionadas con las
del equipo. Un nivel inadecuado de personal establece los límites en cuanto al
número de clientes (o de objetos) que puede procesar una instalación dentro
de un tiempo determinado —aun cuando la instalación física misma y el equipo
disponible puedan tener la capacidad de manejar volúmenes más elevados.
Por lo común, la mano de obra es más variable que los elementos físicos en
cuanto a su habilidad de mantener ciertos niveles de producción a lo largo del
tiempo.
En una operación de servicio bien diseñada y administrada, la capacidad de las
instalaciones, el equipo de apoyo y el personal de servicio deben estar
equilibrados. De la misma manera, las operaciones secuenciales estarán
diseñadas para reducir al mínimo. Sin embargo, tal vez sea difícil lograr este
ideal. El nivel de la demanda no sólo varia a lo largo del tiempo, a menudo de
manera fortuita, sino que el tiempo y el esfuerzo requeridos para procesar a
cada persona o cosa puede variar mucho en cualquier punto en el proceso. En
general, los tiempos de procesamiento para las personas son más variables
que para las cosas, lo que refleja niveles distintos de preparación (“Perdí mi
tarjeta de crédito”) personalidades conflictivas versus cooperativas (Si usted no
me da una mesa con vista, llamaré a su supervisor”), etc. Pero las tareas de
servicio no son necesariamente homogéneas. Tanto en los servicios
profesionales como en los trabajos de reparación, los tiempos de diagnóstico y
tratamiento varían según la naturaleza de los problemas del cliente.
Las oportunidades para que los negocios de servicio hagan un inventado de
sus existencias son, por definición, en extremo limitadas. Una de las pocas
posibilidades incluye los servicios de reparación y mantenimiento dirigidos a
bienes homogéneos intangibles. Por ejemplo, un taller de servicio industrial
puede manejar grandes números de motores eléctricos. A los clientes regulares
que llevan esos motores para su reparación, se puede ofrecer un motor
sustituto, al que ya se dio servicio y está en un anaquel, y después cobrar por
el trabajo realizado en su propio motor, que mas adelante se ofrecerá a otro
cliente que lleve otro equipo similar.

Ajuste del nivel de capacidad

Hay cierta capacidad que es elástica en cuanto a su habilidad de absorber una

demanda extra. Por ejemplo, un vagón del metro puede ofrecer 40 asientos y
contar con espacio para que otros 60 pasajeros viajen de pie, con pasamanos y
espacio para todos. Sin embargo, durante las horas pico, cuando es posible
que haya demoras en la línea, tal vez sea posible apretujar como sardinas a
200 personas paradas. En cienos casos, el personal de servicio puede ser
capaz de trabajar a niveles elevados de eficiencia durante períodos breves,
pero algunos se cansan muy pronto y empiezan a proporcionar un servicio
inferior si se han visto obligados a trabajar todo el día a un ritmo muy rápido.
Cuando la capacidad parece fija, como en el caso relacionado con el número
de asientos, a un así puede haber la opción de añadir asientos extra en las
épocas de mucha demanda. Por ejemplo, algunas aerolíneas incrementan la
capacidad de sus aviones reduciendo ligeramente el espacio para las piernas
en toda la cabina e instalando otro par de filas de asientos. De la misma
manera, un restaurante puede añadir mesas y sillas extra. Los límites
superiores para estas prácticas a menudo se determinan conforme a los
estándares de seguridad y a la capacidad para los servicios de apoyo (como
los de cocina).
Otra estrategia para aumentar la capacidad dentro de un marco de tiempo
determinado es utilizar las instalaciones durante períodos más prolongados -
por ejemplo, volar un avión 14 horas al día en vez de 11. Como una
alternativa, se puede reducir la cantidad de tiempo promedio que los clientes (o
sus posesiones) pasan en el proceso. En ocasiones, esto se logra reduciendo
al mínimo el tiempo de inactividad, por ejemplo, al llevar con prontitud la cuenta
a un grupo de comensales que charlan relajados después de haber terminado
de cenar. En otros casos, se puede lograr reduciendo el nivel de servicio – por
ejemplo, ofreciendo un menú más sencillo durante las horas del día en que hay
mayor actividad.
Además de estas estrategias “elásticas”, existe la opción de ajustar el nivel
general de capacidad para igualarlo con las variaciones en la demanda; esta
estrategia se conoce como “perseguir la demanda”. Por ejemplo, durante los
períodos pico, la gerencia puede añadir personas por horas y rentar
instalaciones extra. Durante los periodos de baja demanda, la capacidad se
puede reducir despidiendo a algunos miembros del personal, programando las
vacaciones de los empleados para esa época, enviando al personal a
programas de capacitación, arrendando equipo e instalaciones extra a otros
interesados, o retirando esos elementos del servicio para dar mantenimiento y
renovarlos.
En resumen, hay varias acciones que los gerentes pueden emprender para
ajustar la capacidad y equilibrarla con los niveles fluctuantes de la demanda:

1. Programar el tiempo de paro durante los periodos de baja demanda.

Con el fin de asegurarse que haya un 100% de capacidad disponible
durante los periodos pico, las actividades programadas de reparación y
 mantenimiento se deben llevar a cabo cuando se espera que la
demanda sea baja. Los empleados también deben tomar sus
vacaciones durante esos periodos.
2. Contratar empleados por hora. Muchas organizaciones contratan
trabajadores extra durante los periodos de mayor actividad. Algunos
ejemplos incluyen los empleados de servicio postal y los de las tiendas
en la época de navidad, salvavidas extra durante los fines de semana en
el verano y empleados adicionales en los hoteles durante los periodos
de vacaciones.
3. Rentar o compartir instalaciones o equipo extra. Con el fin de limitar la
inversión en activos fijos, un negocio de servicio puede rentar espacio o
máquinas extra en las temporadas pico. Las empresas con patrones de
demanda complementarios pueden celebrar convenios formales para
compartir esos activos.
4. Proporcionar a los empleados una capacitación ínter funcional. Aún
cuando el sistema de entrega del servicio parece operar a su máxima
capacidad, hay ciertos elementos físicos – y los empleados relacionados
con ellos – que no se aprovechan en todo su potencial. Si la empresa
puede proporcionar a los empleados una capacitación ínter funcional,
con el fin de que desempeñen una variedad de tareas, incrementando
así la capacidad total del sistema. Por ejemplo, en los supermercados,
el gerente puede pedir a los encargados de surtir en los anaqueles que
operen las cajas registradoras cuando las filas para pagar empiecen a
ser demasiado largas. De la misma manera, durante los periodos
lentos, se puede pedir a los cajeros que ayuden a surtir los anaqueles.

Cuando una organización de servicio busca una estrategia del nivel de

capacidad o decide perseguir la demanda, sus gerentes necesitan comprender
y pronosticar las fuerzas que determinan ésta. También se debe pedir que
identifiquen las oportunidades para nivelar los picos y los valles mediante un
control activo de la demanda.
COMPRENSIÓN DE LOS PATRONES Y DE LOS FACTORES
DETERMINANTES DE LA DEMANDA

La búsqueda de las estrategias del nivel de demanda se inicia con una

comprensión de cuáles son los factores que gobiernan la demanda durante un
punto especifico en el tiempo. Los gerentes deben abordar las siguientes
preguntas:

1. ¿El nivel de demanda del producto sigue un ciclo predecible? De ser así, la
duración del ciclo es de:
 Un día (varía por hora)
 Una semana (varía por día)
 Un mes (varia por día o por semana)
 Un año (varía por mes o por temporada; o bien, refleja días festivos
públicos o períodos de vacaciones que ocurren anualmente)
 Algún otro periodo

2. ¿Cuáles son las causas fundamentales de estas variaciones cíclicas?

 Programas de empleo
 Ciclos de facturación y pago de impuestos o reembolsos
 Fechas de pago de salarios y sueldos
 Horarios y vacaciones escolares
 Cambios de clima debidos a la temporada
 Acaecimiento de días festivos religiosos o públicos
 Ciclos naturales, corno las mareas

3. ¿Los niveles de la demanda parecen cambiar al azar? De ser así, las

causas fundamentales podrían ser:

 Cambios cotidianos en el clima (se debe considerar la forma en la

cual la lluvia y el frío afecten la utilización de servicios recreativos
o de esparcimiento en el interior y en el exterior).
  Los acontecimientos relacionados con la salud, cuya ocurrencia no
es posible determinar con exactitud (ataques cardiacos y
nacimientos, que afectan la demanda de servicios de hospital).
 Accidentes, actos de Dios y ciertas actividades criminales (todo
esto requiere una respuesta rápida, no sólo de bomberos. policía
y ambulancias, sino también de especialistas en recuperación de
desastres y empresas de seguros).

4. ¿Le demanda de un servicio particular a lo largo del tiempo se puede

desglosar por segmentos del mercado, para que refleje componentes como:

 Patrones de utilización de un tipo particular de cliente, o para un

propósito particular
 Variaciones en la utilidad neta de cada transacción completada

Las fluctuaciones al azar por lo común se deben a factores que están fuera del
control de la gerencia. Pero los analistas en ocasiones revelan que un ciclo de
demanda predecible para un segmento está oculto dentro de patrones mas
vastos y aparentemente fortuitos. Este hecho ilustra la importancia de
desglosar la demanda con base en cada uno de los segmentos.
Por ejemplo, un taller de reparaciones y mantenimiento que proporciona
servicios para equipo eléctrico industrial ya sabe que cierta proporción de su
trabajo consiste en contratos programados con regularidad para llevar a cabo el
mantenimiento preventivo. El resto puede provenir de negocios “que surgen sin
previo aviso” y reparaciones de urgencia. Aun cuando podría parecer difícil
predecir o controlar el momento y el volumen de esos trabajos, un análisis
posterior podría mostrar que los negocios que surgieron de improviso
prevalecieron más unos días de la semana que otros y que las reparaciones
urgentes con frecuencia se solicitaron después de un daño sufrido durante una
tormenta (lo que tiende a tener una naturaleza de temporada, y a menudo se
puede pronosticar con uno o dos días de anticipación).
El hecho de llevar un buen registro de cada transacción ayuda enormemente
cuando se trata de analizar los patrones de demandas con base en
experiencias pasadas. Los servicios basados en computadoras, como las
telecomunicaciones, pueden rastrear en forma automática los patrones de
consumo de los clientes por fecha y por hora del día. Cuando sea pertinente,
también es útil registrar las condiciones climatológicas y otros factores
especiales (una huelga, un accidente, una convención importante en la ciudad,
un cambio de precios, la aparición de un servicio competitivo, etc.) que podrían
haber influido en la demanda.
La mayor parte de los ciclos periódicos que influyen en la demanda de un
servicio particular varían en cuanto a la duración, de un día a doce meses. En
muchos casos, pueden operar al mismo tiempo ciclos múltiples. Por ejemplo,
los niveles de demanda de transporte público pueden variar según la hora del
día, el día de la semana y la estación del año. La demanda de servicios en un
lunes del periodo pico de verano puede ser diferente de la de un sábado del
período pico de invierno, lo que refleja conjuntamente variaciones del día de la
semana y la estación.

Desglose de la demanda pos segmentos del mercado

¿Es posible que la mercadotecnia nivele esas fluctuaciones al azar en la

demanda? La respuesta es que generalmente no, ya que esas fluctuaciones
por lo común tienen su origen en ciertos factores que están fuera del control de
la organización de servicio- Pero, en ocasiones, un análisis detallado del
mercado puede revelar que un ciclo de demanda predecible de un segmento
está oculto dentro de un patrón más amplio y aparentemente fortuito. Por
ejemplo, un taller de reparación y mantenimiento puede saber que cierta
proporción de su trabajo se compone de negocios contractuales programados
con regularidad, que representan un mantenimiento preventivo. El resto puede
provenir de negocios “que llegan de improviso” y de reparaciones de urgencia,
de modo que puede ser difícil predecir o controlar el momento y el volumen de
esos trabajos.
La facilidad con la cual se puede desglosar la demanda total depende de la
naturaleza de los registros que lleve la organización de servicio. Si cada
transacción con los clientes se registra por separado, respaldada con
anotaciones detallas (como una visita a un hospital o una auditoria de un
contador), entonces la tarea de comprender la demanda se simplifica en gran
parte. En los servicios de suscripción cuando se conoce la identidad de cada
cliente y se envían facturas mensuales pormenorizadas, los gerentes pueden
adquirir algunas percepciones inmediatas de los patrones de utilización.
Algunos servicios —como los de teléfonos— incluso tienen la capacidad de
rastrear los patrones de consumo del suscriptor por hora del día. A pesar de
que estos datos no siempre pueden proporcionar una información específica
sobre el propósito para el cual se está utilizando el servicio, a menudo es
posible hacer juicios informados acerca del volumen de ventas generado por
diferentes grupos de usuarios.
El análisis también puede mostrar que una parte de la demanda de un servicio
particular es indeseable, por ejemplo, las llamadas a los servicios de urgencia
para rescatar gatos de los árboles. Por supuesto, el hecho de desalentar la
demanda indeseable por medio de campañas de mercadotecnia o de procesos
de selección no elimina las fluctuaciones al azar en la demanda restante, pero
sí puede llevar los picos de esa demanda dentro de la capacidad de servicio de
la organización-
Ninguna estrategia para nivelar la demanda tiene probabilidades de triunfar, a
menos que se base en una comprensión de la razón por la cual los clientes de
un segmento específico del mercado deciden utilizar el servicio cuando lo
hacen. Por ejemplo, para la mayor parte de los hoteles es difícil convencer a
los viajeros de negocios de que se queden los sábados por la noche, debido a
que muy pocos ejecutivos hacen negocios durante el fin de semana. En lugar
de ello los gerentes deberían considerar la posibilidad de promover la
utilización de sus instalaciones para otros propósitos durante los finos de
semana, por ejemplo, para conferencias o viajes de placer. De la misma
manera, es probable que fallen los intentos para lograr que los usuarios del
transporte público cambien sus viajes a los periodos que no son pico, debido a
que los horarios de la mayoría de esos viajes están determinados por las horas
hábiles de esas personas. En vez de eso, los esfuerzos de mercadotecnia se
deberían dirigir a los patrones, con el fin de persuadirlos de que adopten
horarios de trabajo flexibles o escalonados.

ESTRATEGIAS PARA LA ADMINISTRACION DE LA DEMANDA

En cualquier momento, una organización de servicio con capacidad fija se
enfrentará a una de cuatro condiciones.

• La demanda excede la capacidad máxima disponible, con el

resultado de que se puede perder un negocio potencial.
• La demanda excede el nivel de capacidad óptimo; no se rechaza a
nadie, pero es probable que todos los clientes perciban un
deterioro en la calidad del servicio proporcionado-
• La demanda y la oferta están bien equilibradas a nivel de la
capacidad óptima.
• La demanda está por debajo de la capacidad óptima y los recursos
disponibles no se utilizan a su máxima capacidad; esto plantea el
riesgo (en cierros casos) de que la experiencia resulte
decepcionante para los clientes, o de que éstos alberguen ciertas
dudas en cuanto a la viabilidad del servicio.

En ocasiones, la capacidad óptima y máxima son iguales. En una actuación en

vivo en un teatro o en un estadio, la casa llena es algo grandioso puesto que
estimula a los actores o a los jugadores y crea un sentido de emoción y
participación del auditorio o. incrementando así la experiencia del servicio. En
el caso de otros servicios, los clientes pueden tener la impresión de que
obtienen un servicio mejor si la instalación no está operando a su máximo de
capacidad. Por ejemplo, la calidad del servicio en un restaurante a menudo se
deteriora cuando las mesas están ocupadas. Los pasajeros que viajan solos en
un avión con una elevada densidad de asientos se pueden sentir más cómodos
si el asiento a su lado está vacío. Cuando los talleres de reparación tienen sus
horarios completos, es posible que haya demoras si en el sistema no hay un
periodo de calma que permita enfrentarse a situaciones inesperadas para
terminar un trabajo particular. De allí que el equilibro de la demanda en un nivel
óptimo puede ser una meta deseable, incluso para las organizaciones de
servicio que muy rara vez tienen una demanda que exceda su máxima
capacidad disponible.
El aprovechamiento óptimo de la capacidad requiere un estudio de la mezcla
de negocios obtenidos, así como del volumen total. Algunos segmentos del
mercado pueden ser más deseable que otros, debido a que los clientes se
ajustan particularmente bien a la misión de la organización, refuerzan el
ambiente que está tratando de crear la empresa tienen necesidades
compatibles con las habilidades profesionales y los intereses de los miembros
del personal, o pagan tarifas más altas y dejan mayores utilidades. Los
gerentes de mercadeo deben examinar los componentes de la demanda total y
tratar de estimular o desalentar la demanda de segmentos específicos, con
base en un criterio selectivo. Por supuesto, si una empresa quiere atraer
nuevos negocios durante su temporada baja, tal vez tendrá que elegir entre
aceptar a los consumidores de un segmento que no se ajusta muy bien a su
misión, o prescindir de los ingresos que podrían generar.
Hay cinco enfoques comunes a la administración de la demanda. El primero,
que tiene la virtud de la simplicidad, pero a parle de ésta, tiene muy poco que
ofrecer, no emprender ninguna acción y dejar que la demanda encuentre sus
propios niveles. A la larga, los clientes se enteran ya sea por experiencia propia
o por comentarios verbales, de cuándo tendrán que formarse en fila para
utilizar el servicio y cuándo estará disponible sin demoras. El problema es que
también pueden aprender a encontrar un competidor de quien obtengan mejor
respuesta.
Los enfoques más intervencionistas implican información en el nivel de la
demanda en cualquier momento determinado, tomando medidas activas para
reducirla en los periodos pico, e incrementarla cuando hay un exceso de
capacidad.
Otros dos enfoques implican hacer un inventario de la demanda hasta que la
capacidad esté disponible. Esto se puede lograr, ya sea introduciendo un
sistema de reservaciones, que prometa a los clientes el acceso a la capacidad
en el tiempo especificado, o bien creando sistemas formales de lista de espera
(o mediante una combinación de ambos).

UTILIZACION DE LA MEZCLA DE ELEMENTOS DE LA MERCADOTECNIA

PARA MODELAR LOS PATRONES DE LA DEMANDA

Todos los elementos de la mezcla de mercadotecnia intervienen en la

estimulación de la demanda durante los periodos e exceso de capacidad, así
como en su disminución (vender menos) durante los periodos de capacidad
insuficiente. A menudo, el precio es la primera variable que se debe proponer
para equilibrar la oferta y la demanda, aunque los cambios en el producto, la
estrategia a de distribución y los esfuerzos de comunicación también pueden
desempeñar un papel importante. Aun cuando cada elemento se discute por
separado, los esfuerzos para un control efectivo de la demanda con frecuencia
requieren cambios de conjunto en dos o más elementos.

Variaciones del producto

Incluso cuando la determinación de precios es el método que por lo común se

aconseja para equilibrar la oferta y la demanda, no es tan universalmente
factible para los servicios como lo es para los bienes. Un ejemplo bastante
obvio es el que nos proporcionan los problemas respectivos de un fabricante de
esquíes y un operador de campos para esquiar en nieve durante el verano. El
primero puede producir esquíes para su inventario, o bien tratar de venderlos
con un descuento en el verano. Si los esquíes tienen una disminución de precio
suficiente, algunos clientes los comprarán antes de la temporada de esquiar,
con el fin de ahorrarse algún dinero.
Sin embargo, en ausencia de oportunidades para esquiar, ningún esquiador
compraría a ningún precio boletos para utilizar el ascensor para llegar a lo alto
de una montaña nevada sólo en invierno, un día de verano. De manera que,
para fomentar la utilización de los ascensores, el operador debe cambiar, el
producto, instalando un tramo seco para esquiar en una ladera alpina (un canal
de plástico serpenteante para los toboganes con ruedas), o manteniendo
senderos para caminatas y promoviendo las vistas desde la cima. En los años
recientes, un creciente número de resorts para esquiar han creado un próspero
negocio de verano con el ciclismo de montaña. Los clientes pueden alquilar
bicicletas, comprar un boleto para el ascensor y transportarse hasta la cima,
desde donde descienden por senderos para bicicleta hasta la base (¡por lo
visto, sólo los ciclistas más temerarios están dispuestos a ascender hasta la
cima!).
Las empresas que preparan declaraciones de impuestos han adoptado
soluciones similares, que ofrecen servicios de contabilidad. Del mismo modo
consultarías a muchos negocios pequeños durante los meses flojos y también
muchas empresas de diseño artístico de jardines en muchas partes de Estados
Unidos y Canadá tratan de obtener contratos para retirar la nieve en el invierno.
Estas empresas reconocen que ningún descuento en el precio tiene
probabilidades de desarrollar el negocio fuera de temporada.
Muchos ofrecimientos de servicios se mantienen inalterados en todo el año,
pero otros sufren considerables modificaciones, de acuerdo con la temporada.
Los hospitales, por ejemplo, por lo común ofrecen la misma variedad de
servicios a lo largo del año. En contraste, los hoteles y resorts alteran mucho la
mezcla y el enfoque de sus servicios periféricos, como cenas, esparcimiento y
deportes, para reflejar las preferencias de la clientela en diferentes temporadas.
Es posible que haya variaciones en las ofertas del producto, incluso en el
transcurso de 24 horas. Los restaurantes proporcionan un buen ejemplo,
marcando el paso de las horas con menús y niveles de servicio cambiantes,
abriendo y cerrando el bar y con la presencia y ausencia de un espectáculo
amenizante. La meta es satisfacer diferentes necesidades dentro del mismo
grupo de clientes, llegar a diferenciar segmentos de clientes, o ambas cosas,
según la hora del día.

Modificación del horario y la ubicación de la entrega

En vez de tratar de modificar la demanda a de un servicio que se sigue

ofreciendo a la misma hora y en el mismo lugar, algunas empresas responden
a las necesidades del increado modificando la hora y el lugar de la entrega.
Hay tres opciones básicas disponibles. La primera representa una estrategia de
no hacer ningún cambio: sin importar cuál sea el nivel de la demanda del
servicio se sigue ofreciendo en las mismas ubicaciones y en el mismo horario.
En contraste, una segunda estrategia implica variar las horas en que está
disponible el servicio, para reflejar los cambios con las preferencias del cliente
por día de la semana, por temporada. etc. Las salas de cine a menudo ofrecen
funciones matutinas los fines de semana, cuando las personas disponen de
tiempo libre durante el día; en el verano, en los climas cálidos, los bancos
pueden cerrar dos horas al mediodía mientras las personas disfrutan de una
siesta, pero por la tarde permanecen abiertos hasta una hora más avanzada,
cuando otros establecimientos comerciales todavía están activos.
Una tercera estrategia implica ofrecer servicio a los clientes en una nueva
ubicación. Un enfoque es operar unidades móviles que lleven el servicio a los
clientes, en vez de pedir que visiten ubicaciones de servicio en determinados
puntos. Las librerías ambulantes y las camionetas equipadas con instalaciones
médicas básicas son dos ejemplos que podrían copiar otros negocios de
servicio. Una empresa de limpieza y reparación que desea generar negocios
durante los períodos de baja demanda podría ofrecer un servicio gratuito para
recoger y entregar artículos portátiles que requieran servicio.
Como, una opción, las empresas de servicio cuyos activos productivos no son
móviles, podría decidirse a seguir al mercado cuando también es móvil. Por
ejemplo, algunas empresas de renta de automóviles establecen sucursales de
temporada en las comunidades de resorts. En esas ubicaciones, a menudo
cambia el programa de las horas de servicio (así como ciertas características
del producto) para que se ajusten a las necesidades y preferencias locales.

Estrategias para la determinación de precios

Para que el precio sea efectivo como un instrumento de la administración de la

demanda, el gerente de mercadotecnia debe tener cierta idea de la forma y la
inclinación de la curva de demanda de un producto (es decir, de la manera en
que la cual la cantidad del servicio solicitado responde a aumentos o
disminuciones en el precio por unidad) en un punto particular en el tiempo. Es
importante determinar si la curva de demanda agregada para un periodo
específico varía en forma pronunciada de un periodo a otro). De ser así, tal vez
serán necesarios planes diferentes de establecimiento de precios para llenar la
capacidad en cada periodo. Para complicar todavía más las cosas, es posible
que haya curvas de demanda separadas para diferentes segmentos dentro de
cada periodo, lo que reflejaría las variaciones entre los segmentos que
requieren el servicio, o que tienen la capacidad de pagar por él.
Una de las tareas más difíciles a las que se enfrentan los vendedores de
servicios es determinar la naturaleza de todas las diferentes curvas de
demanda. Las investigaciones, los métodos de pruebas a base de eliminación
de errores y los análisis de situaciones paralelas en otras ubicaciones, o en
servicios comparables, son todas formas de obtener una comprensión de la
situación,
Muchos negocios de servicio reconocen explícitamente la existencia de
diferentes curvas de demanda para diferentes segmentos, durante el mismo
periodo, estableciendo distintas clases de servicio, cada uno con un nivel de
precio apropiado para la curva de demanda de un segmento específico. En
esencia, cada segmento recibe una variación del producto básico, con un valor
agregado al servicio fundamental, con el fin de atraer a los segmentos que
pagan más. Por ejemplo, el servicio superior en las aerolíneas ofrece a los
viajeros asientos más amplios, bebidas gratuitas y mejor comida; en las
oficinas de servicio de computadoras, los mejoramientos del producto adoptan
la forma de una rotación más rápida y de procedimientos. analíticos y reportes
mas especializados.
En cada caso, el objetivo es incrementar al máximo los ingresos recibidos de
cada segmento. Sin embargo, cuando la capacidad es restringida, la meta en
un negocio que pretende tener utilidades debe cerciorarse de que los
segmentos que dejan más utilidades utilicen tanta capacidad como sea posible.
Por esta razón, tal vez sea necesario establecer diversas condiciones de
utilización, con el fin de desalentar a los clientes dispuestos a pagar los precios
más altos a que cambien a versiones menos costosas del producto. Por
ejemplo, las aerolíneas pueden insistir en que sus boletos de excursión se
compren con 21 días de anticipación y que los poseedores de boletos
permanezcan en sus destinos por lo menos una semana antes de regresar —
condiciones que son demasiado restrictivas para los viajeros de negocios.

Esfuerzos de comunicaciones

Incluso si las demás variables de la mezcla de mercadotecnia permanecen

inalteradas, los esfuerzos de comunicación solo pueden ser capaces de nivelar
la demanda. Los anuncios, la publicidad y los mensajes de venta pueden
recordar a los consumidores los periodos pico y alentarlos a viajar en épocas
fuera de temporada, sin multitudes, cuando el servicio tal vez es más rápido o
más cómodo. Algunos ejemplos incluyen las peticiones del servicio postal de
“Envíe con anticipación su correspondencia de Navidad”, los mensajes del
servicio de transporte público instando a quienes no tienen horarios fijos —
como compradores o turistas— a que eviten las condiciones atestadas de las
horas pico, y las comunicaciones de los representantes de ventas para que las
empresas de mantenimiento industrial aconsejen a los clientes acerca de los
periodos en los cuales el trabajo de mantenimiento preventivo se puede
desempeñar con mayor rapidez. Además, la gerencia puede pedir al personal
de servicio (o a intermediarios, como los agentes de viajes) que aliente a los
clientes con horarios flexibles para que favorezcan los periodos que no son
pico,
Los cambios de precios, de características del producto y de distribución se
deben comunicar con claridad. Si las empresas quieren obtener una respuesta
específica a las variaciones en la mezcla de elementos de la mercadotecnia,
por supuesto deben informar a los clientes en una forma muy completa cuáles
son sus opciones. Las promociones a corto plazo, que combinan tanto el
precio como elementos de comunicación y otros incentivos, pueden propor-
cionar a los clientes incentivos atractivos para cambiar el momento en que
utilizan el servicio,

INVENTARIO DE LA DEMANDA POR MEDIO DE LISTAS DE ESPERA Y DE

RESERVACIONES

¿Qué debe hacer un gerente cuando se han agotado las posibilidades de

modelar la demanda y, a pesar de todo, la oferta y la demanda siguen
desequilibradas? El hecho de no emprender ninguna acción y dejar que los
clientes resuelvan las cosas por si mismos, no es una receta para la calidad del
servicio y la satisfacción del cliente. En vez de eso, la investigación se debe
orientar a estrategias para asegurar el orden, lo predecible y lo justo en vez de
estrategias erráticas y contradictorias.
A pesar de que los negocios de servicio muy rata vez pueden hacer un
inventario de sus ofertas, a menudo pueden hacer un inventario de la
demanda. Esta tarea se puede llevar a cabo en una de dos formas: 1) pidiendo
a los clientes que esperen en fila con base en atender al primero que llegue
(lista de espera); o bien, 2) ofreciendo la oportunidad de reservar el espacio
con anticipación.
Control de la conducta del cliente mediante sistemas de lista de espera

La espera en una fila—que los investigadores de operaciones llaman lista de

espera, o queuing— es un fenómeno casi universal. Según un cálculo, los
estadounidenses pasan 37000 millones de horas al año (un promedio de casi
150 horas per capita) esperando en una fila, “y durante ese tiempo se irritan, se
impacientan y están malhumorados”, según The Washington Post. A nadie le
agrada que lo hagan esperar. Las esperas son tediosas, una pérdida de tiempo
y, en ocasiones, incómodas en el aspecto físico. No obstante, virtualmente
todas las organizaciones de servicio se enfrentan al problema de las filas de
espera en algún punto en su operación. Las personas se ven obligadas a
esperar en el teléfono cuando quieren hacer reservaciones de avión, se forman
con sus carritos en el supermercado para pagar sus compras de abarrotes,
esperan la cuenta después de comer en un restaurante, se forman en fila para
entrar a un teatro. La causa fundamental en ocasiones se encuentra en una o
más demoras tras bambalinas, en donde el mismo personal de servicio se ve
obligado a esperar que ocurra la acción necesaria en alguna otra parte del
sistema.
Las filas de espera ocurren siempre que el número de personas que llegan a
una instalación de servicio excede la capacidad del sistema para procesarlas.
En un sentido muy real, esas filas son básicamente un síntoma de problemas
de control de capacidad que no se han resuelto. El control de las filas implica
una extensa recopilación de datos: ¿en qué proporción llegan los clientes (o los
objetos que requieren servicio), por unidad de tiempo, y cuánto tiempo se lleva
proporcionar el servicio a cada uno? Una estrategia operacional común es
aprovechar al máximo la utilización de la mano de obra y del equipo mediante
una planificación de la producción promedio. Mientras los clientes (o los
objetos) sigan llegando en ese mismo ritmo promedio, no habrá demoras. Sin
embargo, las fluctuaciones en las llegadas (en ocasiones al azar, a veces
predecibles) conducirán a demoras en los momentos en que la fila se alarga
después de las llegadas “en masa”.
Con el fin de ayudar a American Airlines a perfeccionas su servicio de registro
en un importante aeropuerto, los técnicos de una empresa de consultoría
conocida como QED, instalaron esterillas de hule sensibles a la presión en el
suelo, frente a los mostradores de boletos. La presión de los pies de cada
cliente al acercarse al mostrador, o al alejarse, registraba el tiempo exacto en
un aparato electrónico incrustado en las esterillas, A partir de esos datos, los
consultores pudieron trazar un perfil de la situación de la espera en los
mostradores de American, incluyendo los tiempos de espera promedio, cuánto
tiempo se llevaba cada transacción, cuántos clientes esperaban más de en
lapso determinado (y cuales eran las horas y los días), e incluso cuántos se
salían de una larga fila. El análisis de esos datos recopilados durante un
período prolongado, permitieron que la aerolínea planificara sus niveles de
personal para que se ajustaran más a los niveles de demanda proyectados en
diferentes horas.

Un enfoque de solución múltiple a la reducción de los tiempos de espera

La mejor solución a los problemas de la espera es abordar las causas que

constituyen la raíz, lo que a menudo requiere un nuevo examen de las
estrategias operacionales y de recursos humanos existentes. Las demoras en
el servicio a menudo se deben a innumerables factores que requieren múltiples
soluciones. Puesto que esos cambios pueden costar dinero, los vendedores
deben ser capaces de relacionar los gastos con las ventajas competitivas de
proporcionar a los clientes un servicio más rápido.
Al enfrentarse a la competencia de nuevos proveedores de servicios
financieros, el First Nacional Bank de Chicago decidió que debía mejorar su
servicio a los clientes. Con el fin de reducir la espera del servicio en las
sucursales de menudeo, el banco adoptó una estrategia triple.

1. Mejoramiento en la operación del servicio. Un sistema electrónico en las

filas no sólo guiaba a los clientes a la siguiente estación disponible, sino
que también proporcionaba a los supervisores una información en línea
para ayudarlos a igualar al personal con la demanda de clientes.
Mientas tanto los mejoramientos en las computadoras proporcionaban a
los cajeros más información acerca de sus clientes, lo que permitía
manejar más peticiones sin abandonar sus estaciones. Y las nuevas
 cajas registradoras para los cajeros evitaban la selección de billetes y el
tener que contarlo dos veces (lo que rendía un ahorro de tiempo de 30
segundos por cada transacción de retiro en efectivo).
2. Cambios en las estrategias de recursos humanos. Una revisión de la
descripción del trabajo de los gerentes de cajeros los hacía
responsables de los tiempos de espera de los clientes en la fila y de
apresurar las transacciones. Después, un programa de “el empleado del
día” equipaba a un trabajador designado con un aparato emisor de
sonidos (beeper), y lo hacía responsable de ayudar en las transacciones
complicadas. Se introdujo una nueva categoría de puestos de cajero en
las horas pico, pagando salarios altos por 12 – 18 horas de trabajo a la
semana. A los cajeros de tiempo completo existentes se les ofrecían
incentivos en efectivo y un reconocimiento, para recompensar la
productividad mejorada en días pronosticados de volumen elevado. Por
último, se reorganizaron las horas para comer, para incluir períodos de
media hora y servicio de comidas los días de mayor actividad, y se abrió
antes de lo previsto la cafetería del banco, para atender a los cajeros
que trabajaban durante las horas pico.
3. Mejoramientos en el sistema de entrega, orientados al cliente. Se
instalaron escritorios de atención rápida los días de mayor actividad,
para manejar los depósitos y las peticiones sencillas, además de nuevas
estaciones de cajeros de servicio rápido, reservadas para depósito y
cambio de cheques por efectivo. Los horarios de servicio se ampliaron
de 38 a 56 horas a la semana, incluyendo el domingo (First Chicago
descubrió que parte de las “horas pico de mediodía” habían cambiado a
periodos anteriores y posteriores al trabajo). Un folleto para los clientes,
“Cómo olvidarse de la espera”, los alertaba en cuanto a los periodos
activos y sugería formas de evitar las demoras.

¿Qué tanto éxito tuvo esas medidas? Las medidas internas y las encuestas de
los clientes mostraron que los mejoramientos habían reducido los tiempos de
espera y habían incrementado las percepciones de los clientes de que First
Chicago es “el mejor” banco en la región por su espera mínima en las filas
frente a las cajas (una estrategia de posicionamiento competitivo muy
significativa en una industria en donde hay muy poca diferenciación del
producto).

La segmentación como alternativa a “atender al primero que llegue”

No todos los sistemas de filas de espera funcionan con la idea de servir al

primero que llegue. En ocasiones se utiliza la segmentación del mercado para
diseñar estrategias, relacionadas con las filas de espera que establecen
diversas prioridades para diferentes tipos de clientes. La distribución para
separar las áreas de las filas se puede basar en:

 Urgencia del trabajo – las enfermeras encargadas de la selección toman

decisiones acerca de cuáles pacientes necesitan una atención inmediata
y cuáles pueden esperar sin que corran ningún riesgo.
 Duración de la transacción del servicio – los supermercados y los
bancos se cuentan entre los negocios de servicio que ofrecen “rutas
rápidas” para los clientes que desean hacer transacciones rápidas.
 Pago de un precio alto – los clientes a menudo están dispuestos a pagar
más para ahorrarse tiempo y obtener mayor comodidad. Por
consiguiente, es posible ofrecer mostradores de registro en los
aeropuertos para los pasajeros de primera clase, separados de los de
clase económica. Además de encontrarse en ubicaciones menos
congestionadas, esas filas por lo común avanzan con mayor rapidez que
las de los pasajeros de clase económica, debido a que los índices de
personal son más elevados.
 Importancia del cliente – se puede reconocer la importancia de los
clientes cuyo negocio es especialmente valioso, concediendo un
tratamiento prioritario. Por ejemplo, se puede recompensar por su
lealtad a los pasajeros de clase económica que viajan más de un
número determinado de veces en una aerolínea particular, si se permite
que se registren en el mostrador de clase de negocios, en donde la
espera es más breve.

Consideraciones psicológicas de la espera

Los enfoques operacionales a la administración de las filas de espera a
menudo se enfocan exclusivamente en aspectos logísticos, sin tomar en cuenta
los humanos. No se debe tratar a los clientes que están esperando un servicio
como si fueran objetos inanimados (¡aunque eso no significa que muchas
empresas lo hagan!). Los vendedores y los gerentes de operaciones necesitan
saber con qué facilidad los clientes se resisten a esperar – y simplemente se
alejan cuando ven una fila muy larga -, y también cuanto tiempo están
dispuestos a esperar un servicio antes de renunciar. Los gerentes también
deben comprender los sentimientos de los clientes acerca de la espera.
Los estudios psicológicos revelan que las personas a menudo consideran
haber esperado más tiempo por un servicio del que realmente esperaron para
ser atendidos. Los cálculos exagerados pueden llegar a ser de un tiempo siete
veces más largo. Citando al famoso filósofo William James, quien observó: “El
tedio es el resultado de estar atento al paso del tiempo”, David Maister ha
formulado ocho principios acerca del tiempo de espera.

 El tiempo desocupado parece más largo que el ocupado

 La espera previa al proceso da la impresión de ser más larga que la
espera durante el proceso
 La ansiedad hace que la espera parezca más larga
 Las esperas inciertas son más largas que las conocidas y finitas
 Las esperas no explicadas son más largas que aquellas explicadas
 Las esperas injustas son más largas que las justas
 Mientras más valioso es el servicio, más esperarán las personas
 Las esperas a solas dan la impresión de ser más largas que aquellas en
grupo

Las implicaciones: cuando una capacidad creciente simplemente no es factible,

los gerentes deben tratar de ser creativos y buscar formas de hacer que la
espera resulte más agradable a los clientes. Por ejemplo, cuando el Boston
Bank instaló una pantalla electrónica de noticias para que los clientes tuvieran
algo que ver mientras esperaban en la fila, las investigaciones mostraron que
esa innovación no redujo las percepciones de cuánto tiempo pasaban
esperando el servicio del cajero, pero si condujo a una mayor satisfacción del
cliente. Los restaurantes resuelven el problema invitando a los comensales a
que tomen una bebida en el bar mientras su mesa está lista (este enfoque da a
ganar dinero a la casa y mantiene a los clientes ocupados).
Las empresas de renta de automóviles en ocasiones apresuran el proceso
asignando agentes para que obtengan la información sobre las necesidades de
sus clientes mientras esperan en la fila de manera que la entrega del servicio
(en vez de la transferencia de información) se pueda iniciar tan pronto como
llegan al frente de la fila. Los operadores de los llamados parques tema
diseñan astutamente sus áreas de espera, con el fin de que la expectación
parezca más breve de lo que en realidad es y hacen que el tiempo parezca
transcurrir con mayor rapidez manteniendo a tos clientes distraídos o divertidos
mientras esperan.
Por lo común se piensa que el desarrollo de sistemas de filas de espera es una
tarea de operaciones, pero tiene importantes implicaciones de mercadotecnia
para los clientes, en lo que concierne a la calidad percibida del servicio.
Cuando el proceso implica servir directamente a los clientes, un enfoque de
mercadotecnia a las filas de espera implica determinar la cantidad de tiempo
máximo de expectación para recibir un servicio y después trabajar para llevar
los tiempos de espera reales más abajo de ese nivel, así como para que la
espera transcurra con rapidez y en una forma agradable. Las estrategias para
lograr esta última meta incluyen un ambiente agradable (por ejemplo,
temperatura cómoda, un asiento y música suave), obtener una información
anticipada sobre el cliente, difundir con anticipación la información sobre el
servicio, promover otros productos que brinde la organización, u ofrecer
servicios suplementarios (por ejemplo, algún entretenimiento, material de
lectura, o comida y bebida).

Reservaciones

Por lo común, los bienes que requieren un servicio se pueden dejar en lista de
espera más tiempo que cuando se trata de personas, pero en ocasiones sus
propietarios no se quieren separar mucho tiempo de ellos. Por ejemplo, los
hogares con un solo automóvil, o las fábricas con un equipo vital, a menudo no
pueden prescindir de esos objetos durante más de una hora o dos. De manera
que tal vez sea necesario un sistema de reservaciones para los negocios de
servicio en campos como la reparación y el mantenimiento. Al requerir
reservaciones para un mantenimiento rutinario, la gerencia puede dejar un
tiempo libre para manejan los trabajos de urgencia de precios mas altos, que
rinden un margen de contribución mucho más elevado.
El hecho de aceptar reservaciones sirve para la preventa del servicio. En teoría
beneficia a los clientes, al evitar la necesidad de formarse en fila y ayuda a la
empresa a equilibrar la capacidad, garantizando la disponibilidad del servicio en
un momento específico. La demanda se puede desviar de una primera elección
del momento para otro, ya sea antes o después, e incluso de una primera
elección de la ubicación a otras ubicaciones alternativas. Sin embargo, los
problemas surgen cuando los clientes no se presentan o cuando las empresas
de servicio se sobren venden. Las estrategias de mercadotecnia para abordar
esos problemas operacionales incluyen solicitar un depósito anticipado por
todas las reservaciones (lo que no siempre es factible), cancelar después de
cierto tiempo las reservaciones no pagadas y ofrecer una compensación a las
victimas de las sobreventas.

Necesidades de información

Los gerentes de servicio requieren una información considerable, con el fin de

ayudarlos a desarrollar estrategias de administración de la demanda y después
vigilar el desempeño posterior en el mercado. Las necesidades de información
incluyen lo que se describe a continuación:

• Datos históricos sobre el nivel y la composición de la demanda a lo

largo del tiempo, incluyendo, respuestas a los cambios en el precio
y otras variables del mercado.
• Pronósticos del nivel de demanda para cada segmento importante,
bajo condiciones especificas.
• Datos segmento por segmento, para ayudar a los gerentes a
 evaluar el impacto de los ciclos periódicos y de las fluctuaciones al
azar en la demanda.
• Datos de costos sólidos, para permitir que la organización distinga
entre costos fijos y variables y determine las relativas utilidades de
las ventas incrementales por unidad a diferentes segmentos y a
diferentes precios.
• En las organizaciones de múltiples ubicaciones, la identificación de
variaciones significativas en los niveles y la composición de la
demanda, con base en cada ubicación.
• Las actitudes del consumidor hacia las filas de espera en diversas
condiciones.
• Las opiniones del cliente acerca de si la calidad del servicio
proporcionado varía con diferentes niveles de utilización de la
capacidad.

¿De dónde podría provenir toda esta información? Aun cuando es posible que
se requieran nuevos estudios, es muy probable que gran parte de los datos
necesarios ya se esté recopilando dentro de la organización —aunque no
necesariamente sean los vendedores quienes lo hagan. Un flujo de información
llega a la mayoría de las organizaciones de servicio del mundo en general, en
especial al destilar la multitud de transacciones individuales realizadas por la
organización.
La cantidad de datos manejados por una compañía de servicio grande es
asombrosa. Sólo los recibos de ventas con frecuencia contienen vastos
detalles. La mayoría de los negocios de servicio recopilan la información para
propósitos operacionales y contables. Aun cuando algunos no registran los
detalles de las transacciones individuales (algunos ejemplos incluyen la
transportación pública urbana, las salas de cine y los estadios deportivos), la
mayoría tiene el potencial de asociar a clientes específicos con transacciones
especificas. Por desgracia, a menudo se ignora el valor que tienen esos datos
para la mercadotecnia. y no siempre se almacenan en formas que permitan
una recuperación y un análisis para propósitos de mercadotecnia. No obstante,
la recopilación y el almacenamiento de datos de tas transacciones de los
clientes frecuentemente se pueden volver a formatear, con el fin de
proporcionar a los vendedores parte de la información que requieren, inclu-
yendo el modo en que los segmentos existentes han respondido a los cambios
pasados en tas variables de la mercadotecnia.
Es probable que otro tipo de información tenga que ser recabada por medio de
estudios, como encuestas a clientes o revisiones de casos análogos. Por otro
lado, la información sobre el desempeño competitivo debe recolectarse con una
base en curso, porque los cambios en la capacidad o estrategia de los
competidores pueden requerir una acción correctiva.

CONCLUSIÓN

Debido a que muchas organizaciones de servicio con capacidad restringida

tienen considerables inversiones fijas e incurren en considerables costos
laborales fijos, incluso los mejoramientos modestos en la utilización de la
capacidad pueden tener un efecto significativo en el renglón fundamental.
Los mercadólogos de servicios pueden ofrecer un buen número de
instrumentos y marcos de referencia para ayudar a administrar la demanda en
tos negocios con capacidad restringida. En primer lugar, pueden modificar los
diversos elementos en la mezcla de mercadotecnia, en especial con la
determinación de precios y las promociones, como parle de una estrategia para
atentar a los clientes a cambiar el momento de su demanda. En segundo,
pueden utilizar el instrumento de la segmentación del mercado para establecer
prioridades acerca de a cuáles clientes se servirá primero, o sobre cuánto
tiempo y en qué condiciones tendrán que esperar en la fila. De manera similar,
los cambios en la mezcla de negocios, para hacer hincapié en los segmentos
que dejan más utilidades durante los periodos de exceso de demanda, también
pueden tener un impacto considerable en las utilidades. En tercero, los
vendedores pueden hacer que el conocimiento de la conducta del consumidor
ayude a reducir la carga psicológica de la espera.
El tiempo ha sido un sub tema importante de este capítulo. La naturaleza de los
servicios, que está vinculada con él, hoy día es un aspecto crítico en la
administración, en especial debido a que los clientes cada vez son más
sensibles al tiempo y están más concientes de sus presupuestos individuales
de tiempo. Los servicios do procesamiento de personas tienen más
probabilidades de imponer a sus clientes la carga de una espera indeseada,
puesto que estos últimos no pueden evitar la necesidad de acudir a la fábrica
en busca de un servicio. Los vendedores de servicios que pueden actuar de
manera que ahorren tiempo a los clientes (o por lo menos de manera que el
tiempo transcurra en forma más placentera), pueden crear una ventaja
competitiva para sus organizaciones —por la cual los clientes en ocasiones
están dispuestos a pagar más.
Las organizaciones de servicio que combinan una poderosa orientación en
administración de la mercadotecnia con los sistemas de administración de la
información necesarios para desarrollar estrategias efectivas para la
administración de la demanda, necesitarán estar muy bien posicionadas para
lograr —o mejorar— el éxito. Es probable que un importante producto
secundario de la les acciones sea una mejor calidad del servicio, lo que por
supuesto hace que los clientes regresen.
 Capítulo # 14
Creación y prestación de servicios

Hace más de 40 años, el profesor Neil Borden se enteró de que un colega en

Harvard Business School (Escuela de Negocios de Harvard) había descrito el
trabajo de un gerente de mercadotecnia como el de “un mezclador de
ingredientes”, idea que llevó a Borden a crear el concepto de mezcla de
mercadotecnia, que por supuesto desarrolló específicamente teniendo en
mente los productos fabricados (en esa época, nadie prestaba mucha atención
a la mercadotecnia de servicios). Hoy día, la mayoría de los libros de texto han
refinado la larga lista de ingredientes de Borden, para resumirla en cuatro
amplias categorías: producto, precio, distribución y comunicación (también
conocidas como “las cuatro pes” de la mercadotecnia: producto, precio, plaza y
promoción).
Aun cuando este marco de referencia ciertamente se puede utilizar para un
examen de las actividades de la mercadotecnia de servicios, tiene algunas
desventajas. En particular, la naturaleza limitada por el tiempo de los servicios
y las oportunidades para la prestación electrónica de servicios basados en la
información, requiere una nueva manera de pensar acerca de las anticuadas
nociones de distribución, centradas en la “plaza o ubicación”. En la tercera
parte de este libro, hacemos una exposición conjunta de los elementos del
producto y la distribución en este capítulo, seguida de un estudio de los
servicios suplementarios que amplían los productos fundamentales, que
abordaremos en el capítulo 8. En el capítulo 9, estudiaremos la estrategia de la
determinación de precios, reconociendo que hay otros costos en los cuales
incurren los clientes, además de los precios monetarios. Por último, el capítulo
10 se enfoca en las comunicaciones y la promoción, y presta una atención
especial al empleo de promociones a corto plazo para controlar la demanda.
Este enfoque hace hincapié en la mutua dependencia entre el producto y los
elementos de distribución. También nos permite enfocar nuestra atención en el
papel tan importante que desempeñan los servicios suplementarios —un
aspecto que apenas se aborda en la mayoría de los libros de texto
convencionales sobre la mercadotecnia.
COMPRENSIÓN DE LOS PRODUCTOS SERVICIO

Vamos a tomamos un momento para recapitular en las exposiciones previas

sobre la naturaleza de los productos servicio. En los capítulos anteriores,
observamos que un servicio es un “desempeño”, más que un “objeto”. Cuando
los clientes compran bienes fabricados, toman posesión de objetos físicos, pero
los servicios, debido a que son intangibles y efímeros, son algo que se
experimenta, no que se posee. Incluso cuando hay elementos físicos de los
cuales toma posesión el cliente —como una hamburguesa, una dentadura
postiza, una refacción de un automóvil—, una porción considerable del precio
que pagan los clientes es por el valor agregado acompañante, los elementos
intangibles del servicio. En el caso de una comida, una regla empírica común
en un restaurante que ofrece un servicio completo es que el costo de los
ingredientes alimenticios representa alrededor de una quinta parte del precio de
la comida. El resto se puede considerar como los honorarios que el cliente está
dispuesto a pagar por la renta de una mesa y unas sillas en un ambiente
agradable, por contratar el servicio de expertos en la preparación de los
alimentos y su equipo y por el servicio del personal que lo atiende.
Cuando la naturaleza del proceso de servicio requiere que los clientes visiten la
ubicación de servicio —como en el caso de los servicios de procesamiento de
personas— o cuando deciden hacerlo en otros tipos de servicios (como las
sucursales tradicionales de la banca de menudeo), se puede pedir que
participen en forma activa en el proceso de creación, prestación y consumo del
servicio. Como vimos en el capítulo 3, el sistema de prestación del servicio
consta de elementos visibles (o “escenario”) del sistema de operación de
servicio y puede incluir las instalaciones, el equipo de servicio, e incluso a otros
clientes. El diseño de este ambiente físico —lo que Bitner ha llamado
Servicescape— a menudo es un factor determinante de suma importancia para
la satisfacción del cliente, y puede representar un papel importante para
distinguir entre un proveedor de servicios y otro. En el caso de los servicios
prestados a corta distancia, el sistema de prestación física se puede
reemplazar con uno electrónico, cambiando así de manera radical la naturaleza
de la experiencia de servicio.
Con el fin de comprender la naturaleza del proceso de prestación de cualquier
servicio determinado, es útil trazar un diagrama de flujo de los varios pasos de
la prestación del servicio. El diagrama de flujo nos ayuda a comprender que,
desde el punto de vista del cliente, la prestación del servicio es un proceso
lineal, que ocurre en el tiempo real. También nos permite identificar los pasos
(por ejemplo, las reservaciones), para los cuales se podría recurrir a fuentes
externas, como un contratista especializado.
En el capítulo 3 también aprendimos que un producto servicio por lo común
consta de un producto fundamental, unido con una variedad de elementos de
servicio suplementarios. Los elementos fundamentales responden a la
necesidad del cliente de un beneficio básico —como transportación a un lugar
específico, solución de un problema de salud determinado o reparación de un
equipo que está funcionando mal. Los servicios suplementarios (de los que
hablaremos más a fondo en el capítulo 8) son aquellos que facilitan y mejoran
el empleo del servicio fundamental. Varían desde proporcionar la información,
el consejo y la documentación necesarios, hasta resolver problemas y actos
hospitalarios.

Diseño y prestación de servicios

Todas las organizaciones de servicio se enfrentan a elecciones concernientes a

los tipos de productos que deben ofrecer y a los procedimientos operacionales
que deben emplear para crearlos.
La tarea se inicia a nivel corporativo, con una exposición de los objetivos
institucionales y una evaluación de los recursos actuales u obtenibles.
Partiendo de un análisis del mercado y de la competencia, es posible identificar
las oportunidades de mercadotecnia. En el capítulo 4 vimos que se puede
desarrollar una exposición del posicionamiento para cada servicio que la
empresa planea ofrecer a uno o más segmentos específicos del mercado,
indicando las características que la distinguen de la competencia en formas
significativas.
Esta estrategia de posicionamiento debe relacionarse después con una
exposición de los activos operacionales necesarios para la ejecución. ¿La
organización se puede permitir la asignación de instalaciones físicas, equipo,
información y tecnología de la comunicación y de los recursos humanos
necesarios para respaldar una estrategia de posicionamiento determinada?
¿La empresa podría aprovechar sus propios recursos, utilizando activos fuera
de la hoja de balance, obtenidos mediante el desarrollo de sociedades con
intermediarios, o incluso con los clientes mismos? ¿La estrategia de
posicionamiento promete las utilidades suficientes para rendir una ganancia
aceptable de los activos usados después de deducir todos los costos
pertinentes?
El siguiente paso en el proceso implica el establecimiento de un concepto de
mercadotecnia de servicios, con el fin de aclarar los beneficios ofrecidos a los
clientes y los costos en los cuales ellos incurrirán a cambio. Este concepto de
mercadotecnia considera tanto los servicios fundamentales como los
suplementarios, los niveles de confiabilidad de esos servicios y en dónde y
cuándo podrán tener acceso los clientes a ellos. Los costos incluyen dinero,
tiempo, esfuerzo mental y esfuerzo físico.
Un paso paralelo es el establecimiento de un concepto de operaciones del
servicio, que estipula la esfera de acción geográfica y el horario de las
operaciones, describe el diseño y la disposición de las instalaciones, e indica
cómo y cuándo se deben desplegar esos activos operacionales para el
desempeño de tareas específicas. El concepto de las operaciones también
aborda las oportunidades de obtener una ventaja por medio de intermediarios o
de los clientes mismos. Por último, aclara cuáles tareas se asignarán a las
operaciones en el escenario y tras bambalinas.
Estos dos conceptos interactúan con una serie de elecciones que debe hacer la
gerencia con el fin de configurar el proceso de prestación del servicio

• ¿Cuál debe ser la secuencia de los diversos pasos en el proceso de

prestación del servicio? ¿En dónde (ubicación) y cuándo (horarios) se
deben llevar a cabo esos pasos?
• ¿Los elementos del servicio deben estar unidos o separados para la
prestación (por ejemplo, una empresa de servicio debe asumir la
responsabilidad de todos los elementos, o tiene que delegar ciertos
servicios suplementarios, como información y reservaciones, en un
intermediario)?
• ¿Cuál debe ser la naturaleza del contacto entre el proveedor del servicio y
 sus clientes: ¿los clientes tienen que visitar al proveedor, o lo contrario?
¿O las dos partes deben tratar a una distancia prudente, utilizando el
correo y las telecomunicaciones (desde verbales por teléfono, hasta el
empleo de una red)?
• ¿Cuál debe ser la naturaleza del proceso de servicio en cada paso? ¿Se
debe prestar servicio a los clientes en grupos o en forma individual, o ellos
mismos deben servirse?
• ¿Cuál debe ser el protocolo del servicio: ¿la empresa debe operar un
sistema de reservaciones, o tiene que trabajar con base en atender al
primero que llega, con filas o colas de espera según sea necesario? Como
una alternativa, ¿se debe establecer un sistema de prioridades para ciertos
tipos de clientes?
• ¿Qué imagen y qué atmósfera debe tratar de crear el ambiente de
prestación del servicio (o servicescape)? En el caso de un servicio de nivel
elevado de contacto, esto concierne a las decisiones sobre: 1) diseño y
disposición de la instalación; 2) uniformes, apariencia y actitudes del
personal; 3) tipo de muebles y equipo instalados, y 4) empleo de música,
iluminación y decoración. Las características del área en los alrededores de
la ubicación elegida también contribuyen a la experiencia total de los clientes.

Por último, viene la evaluación del desempeño. La satisfacción de los clientes

se basará en gran parte en la forma en que los usuarios perciben el
desempeño del servicio en relación con sus expectativas. La empresa, en
contraste, puede utilizar enfoques más formales, una medición del desempeño
sobre ciertas características, comparadas con estándares previamente
definidos y solicitando información de los empleados —suponiendo que la
gerencia sea bastante disciplinada.

La revolución tecnológica en los servicios

Los adelantos tecnológicos durante los últimos 20 años han causado un

notable impacto en la forma en la cual se producen y se proporcionan los
servicios. Las innovaciones en los productos fundamentales varían desde los
nuevos tipos de tratamientos médicos hasta el servicio de ferrocarril de alta
velocidad, como el que proporcionan el TGV francés y los trenes bala
japoneses, y desde pronósticos del tiempo a través de satélites hasta sistemas
directos de televisión por cable. Los adelantos en las telecomunicaciones y en
la tecnología de las computadoras también han conducido a incontables
innovaciones en la forma en la cual se proporcionan los servicios. Muchos de
los cambios más significativos se relacionan con el empleo de la tecnología de
la información para mejorar los servicios suplementarios —un tema del que
hablaremos con más detalle en el capítulo 8.
Una de las innovaciones en la prestación de servicios, que se ha citado con
más frecuencia durante las dos últimas décadas, ha sido el cajero automático,
que ha causado una revolución en la prestación de servicios bancarios de
menudeo, al ponerlos a la disposición de los clientes las 24 horas del día y
todos los días del año en una gran variedad de ubicaciones convenientes, a
menudo distantes de las sucursales de menudeo tradicionales. Con el
propósito de ampliar el área geográfica en la cual pueden proporcionar servicio
a sus clientes, los bancos se han unido en redes regionales, nacionales e
incluso mundiales. Esto significa que un banco también puede servir a sus
clientes a través de otros bancos y cobrar una tarifa por hacerlo. Sin embargo,
un problema es que la identificación del nombre de un banco se debilita cuando
el cajero automático que utilizan sus clientes lleva el nombre de otros bancos o
redes. Esta creación de redes globales significa que, una vez que tienen en su
poder una tarjeta válida y que han depositado fondos suficientes, los clientes
de un banco en un país pueden retirar dinero al instante en una moneda
diferente del cajero automático de otro banco en un país extranjero en el otro
extremo del mundo.
Estas notables máquinas, que ahora nos parecen muy comunes, se han
mejorado constantemente desde que las primeras máquinas de entrega de
efectivo se introdujeron en Gran Bretaña en 1967. En la actualidad pueden
desempeñar la mayoría de las funciones de un cajero humano, con un elevado
grado de ajuste a las necesidades. Las máquinas que utilizan los bancos en
Suiza incluso saben qué idioma prefieren hablar los clientes. Cuando abren una
cuenta, los clientes seleccionan uno de cuatro idiomas (alemán, francés,
italiano e inglés) y después su elección se codifica en sus tarjetas de cajero
automático. Esos cajeros automáticos suizos saludan a los clientes en los
cuatro idiomas, piden que inserten su tarjeta y de inmediato cambian a su
idioma preferido.
Otro adelanto tecnológico en los cajeros automáticos proviene de Citibank, uno
de los innovadores originales, cuyas máquinas más nuevas utilizan la
tecnología de la pantalla sensible al tacto, en vez de los botones tradicionales.
Los clientes pueden hacer sus elecciones —incluyendo uno de varios
idiomas— tocando la pantalla. También se han mejorado la seguridad y la
confidencialidad. La pantalla grande a color está ubicada y dispuesta en
ángulo, de tal forma que a alguien que esté de pie en la fila detrás del cliente, le
resultará casi imposible leer la información que se exhibe para el usuario.
Como era de predecir, desde entonces otros bancos han copiado muchas de
estas características.
Una innovación bancaria igualmente impresionante proviene de Firstdirect, el
primer banco del mundo en hacer todas sus transacciones por teléfono. Los
productos que ofrece son los servicios financieros tradicionales de la banca de
menudeo, pero lo que distingue a este banco es su sistema de proporcionar el
servicio. Firstdirect se creó en respuesta a las quejas de los clientes acerca de
las incomodidades del sistema de la sucursal bancaria tradicional, a la que a
menudo es difícil llegar en automóvil, que ofrece un horario de funcionamiento
limitado y en la que hay gran probabilidad de que el cliente tenga que esperar
por el servicio. Una encuesta a nivel nacional de los clientes bancarios
británicos reveló que el 51% de quienes respondieron preferían visitar su banco
lo menos posible, y que muchos de ellos querían hacer más negocios por
teléfono, pero que preferían tratar con una persona real en el otro extremo, no
con una computadora. En respuesta, Midland Bank (la matriz de Firstdirect)
estableció un equipo con el fin de crear un banco totalmente nuevo, basado en
la tecnología, que utilizaría teléfonos, correo y cajeros automáticos como sus
canales de distribución. En Firstdirect, un personal cuidadosamente capacitado
está disponible las 24 horas del día, todos los días del año, para contestar las
llamadas de los clientes y manejar todas las transacciones bancarias
estándares de la banca de menudeo, incluyendo préstamos e hipotecas. El
rápido crecimiento de Firstdirect y la medida de otros bancos de copiar su
sistema de proporcionar servicios son un indicio de la aceptación de los
clientes.
Espacio de mercado venus lugar de mercado

El empleo del teléfono para vender y solicitar bienes y servicios ha aumentado

rápidamente durante las últimas décadas. En una época más reciente, los
empresarios han aprovechado la ventaja de Internet para crear nuevos
servicios que se pueden proporcionar a través de canales electrónicos, a los
cuales se tiene acceso desde las computadoras instaladas en los hogares o en
las oficinas de los clientes (véase Internet y World Wide Web [Red Mundial] en
el cuadro que sigue).
El tema implícito es ofrecer más opciones a los clientes: algunas personas
optan por un contacto cara a cara; otras prefieren el contacto por teléfono con
un ser humano; otras más buscan el mayor anonimato y el control que ofrecen
los contactos más impersonales. Cuando adquieren bienes, algunos clientes
gustan de visitar la tienda y hacer un examen físico de los artículos que son de
su interés. Otros ven en la televisión las demostraciones del producto (en
ocasiones llamadas infomerciales) y después llaman a un número sin costo
alguno para hacer el pedido si han visto algo que para ellos es atractivo. Otro
grupo prefiere seleccionar sus compras mediante un catálogo impreso en forma
atractiva y hacer sus pedidos por teléfono o por correo. Por último, un número
reducido de clientes, pero que está aumentando, elige utilizar sus
computadoras para examinar y comprar bienes a través de la Red Mundial. En
cada caso, aun cuando el producto fundamental puede continuar siendo el
mismo, las grandes diferencias en los sistemas de prestación de servicios
significan que la naturaleza de la experiencia de servicio total cambia mucho, a
medida que la entrevista pasa de un nivel elevado de contacto a uno de bajo
contacto.
El crecimiento de los canales electrónicos está creando un cambio fundamental
en la naturaleza de la mercadotecnia. Los clientes están avanzando de
contactos cara a cara con los proveedores, en ubicaciones físicas que sólo
operan durante horarios fijos, a contactos remotos “en cualquier parte y en
cualquier momento”. Cada vez es mayor el número de servicios que caen
dentro de la categoría de relaciones menos personales, en vez de las
interacciones frente a frente. Como observan Rayport y Sviokla:
La interacción en el mercado tradicional, entre el vendedor físico y el
comprador físico, se ha eliminado. De hecho, todo acerca de este nuevo tipo de
transacción —lo que nosotros llamamos una transacción en el espacio del
mercado— es diferente de lo que sucede en el lugar del mercado.
Las compañías que hacen negocios en el lugar de mercado necesitan un
ambiente físico en el cual los clientes se puedan reunir con los proveedores
para inspeccionar la mercancía o hacer negocios relacionados con los
servicios. No podemos deshacernos del lugar de mercado en el caso de los
servicios de procesamiento de personas, debido a que esos servicios requieren
que las personas entren al ambiente físico de una fábrica de servicios. Sin
embargo, como mostraremos en el capítulo 8, sí podemos realizar
electrónicamente muchas transacciones de servicios suplementarios. En
algunos casos, los clientes no desearán deshacerse del lugar de mercado, ya
que los atrae el ambiente físico, como sucede con los resorts que son un punto
de destino. Los centros comerciales se están rediseñando para crear
“experiencias totales” que incluyan no sólo tiendas de menudeo, sino también
servicios de alimentos, gimnasios, diversiones, exhibiciones y una oportunidad
de convivir con otros.
En contraste, las compañías que hacen negocios en el espacio del mercado
pueden reemplazar el contacto con los objetos físicos con una información
acerca de esos objetos (como en un catálogo impreso o electrónico); por
supuesto, los servicios basados en la información no tienen ningún requeri-
miento inherente de una ubicación física. Además, el contexto en el cual ocurre
la transacción también es diferente, ya que el contacto en la pantalla (o por
teléfono) reemplaza al contacto físico; los clientes también tienen la opción de
reemplazar al personal de servicio con sistemas interactivos inteligentes.
Una de las fuerzas impulsoras detrás de estas medidas ha sido el ahorro de
tiempo, que refleja el deseo de los clientes de un servicio cada vez más rápido
y más conveniente. Un segundo factor ha sido el interés de parte de algunos
clientes de obtener más información acerca de los bienes y servicios que
adquieren. Paradójicamente, los contactos electrónicos pueden llevar a los
clientes “más cerca” de los fabricantes y de los proveedores de servicios. Los
gerentes están empezando a comprender que la oportunidad de lograr
mejoramientos basados en la tecnología y de desarrollar un conocimiento
creciente de los clientes puede ser una razón más importante para hacer
negocios en el espacio del mercado, que la razón fundamental de buscar
ahorros de costos eliminando las instalaciones físicas asociadas con el
mercado. Las oportunidades para establecer un diálogo con los clientes acerca
de sus necesidades y preferencias (una información que se puede almacenar
para una futura referencia) puede llevar a proporcionar un servicio mejor y más
ajustado a las necesidades, lo que puede crear un valor mayor y por
consiguiente permite fijar precios más altos.

INTERNET Y WORLD WIDE WEB (RED MUNDIAL)

Internet, una red mundial de redes de computadoras, hoy día es una de las
aplicaciones de las computadoras de más rápido crecimiento. Se compone de
miles de prestadores de servicios en todo el mundo, comunicados a través de
líneas telefónicas, satélites y otros servicios de telecomunicaciones. (Los
prestadores de servicios de Internet son en su mayor parte grandes
computadoras que controlan el correo electrónico y las páginas de la red de los
clientes, y que también conectan a los usuarios individuales con la red.) Los
mercadólogos están empezando a reconocer el valor potencial de este nuevo
medio para comunicarse con los clientes y prospectos, proporcionar
información, ofrecer una oportunidad de intercambiar mensajes a través del
correo electrónico, tomar pedidos, resolver problemas, enviar facturas y recibir
pagos, e incluso distribuir servicios basados en la información directamente
entre los clientes.
El empleo de Internet, que ha tenido un rápido crecimiento, estuvo impulsado
inicialmente por los mensajes del correo electrónico y Usenet (compuesto de
grupos de noticias, similares a las carteleras de mensajes, en las cuales los
usuarios publican mensajes que pueden leer los demás usuarios). A pesar de
que estas aplicaciones siguen aumentando, la mayor expansión proviene de
World Wide Web —a la que a menudo se hace referencia como WWW, o
simplemente “la Red”.
WWW se compone de sitios electrónicos de la Red, cada una de las cuales
cuenta con una colección de archivos, conocidos como páginas. Una forma de
visualizar la Red es como una biblioteca virtual, en la cual cada sitio es un libro
y cada página de la Red (o documento) en sitio es una página de ese libro.
Empezando con la página base (similar a una breve introducción y una tabla
del contenido), el usuario puede “llamar” un tema de interés y “saltar” de
inmediato a ese tema (en la analogía del libro, ese tema podría ser un capítulo
específico). En un sitio bien organizado de la Red, debe ser posible llegar con
una creciente especificidad a temas definidos con mayor precisión, con
referencias cruzadas de temas relacionados en otras páginas.
Sin embargo, un problema con esta “biblioteca” es que los “libros” no están
organizados en ningún orden lógico. Un solo prestador de servicios de la Red
podría contener miles de sitios diferentes de la Red, cada uno de ellos
identificado mediante una dirección única. Para localizar un tema o una
organización determinados, el usuario debe buscarlos. Por fortuna, esta tarea
es relativamente sencilla, aun cuando la información esté dispersa en todo el
mundo. La Red se basa en un hipertexto, en el cual ciertas palabras en un
documento aparecen en relieve y están vinculadas con documentos
relacionados. Al llamar una palabra que aparece en relieve, el usuario puede
avanzar a otra página dentro del sitio original de la Red, o a otro que contenga
más detalles acerca del tema de interés. De esta manera, una persona que
está leyendo una página en un sitio, puede saltar a otra página en un sitio
diferente, aun cuando previamente no estuviera enterada de su existencia.
Hay tres formas principales de iniciar la búsqueda de información en la Red.
Una de ellas es encontrar una dirección específica en una fuente impresa,
como un folleto o un anuncio. La segunda es utilizar un directorio de Internet,
como Yahoo, que organiza la información por temas en un listado de directorio
jerárquico (este es uno de los métodos más sencillos y que se utilizan con más
frecuencia para encontrar una página de la Red que aborde un tema
específico). Por último, hay mecanismos de búsqueda como Lycos,
Webcrawler o Infoseek, que permiten que los usuarios alimenten una o más
palabras clave, describiendo lo que buscan, y entonces el mecanismo busca en
su directorio los equivalentes.

Puesto que la estructura de la Red dificulta la posibilidad de que los usuarios

encuentren por casualidad un sitio, los mercadólogos deben hallar una forma
de facilitar a los clientes el acceso a sus propios sitios. Un enfoque es anunciar
la presencia de la compañía en la Red en su publicidad regular en los medios
—en una forma semejante a la cual una empresa podría promover la apertura
de una nueva tienda de menudeo o incluir su número de teléfono en su
papelería y en todos sus folletos y anuncios. Los mismos Yahoo y Lycos
también son medios publicitarios a través de los cuales las empresas se
pueden promover y también pueden promover sus sitios en la Red. Otra
estrategia es registrar los sitios en esos servicios con base en la categoría de
un producto, de manera que cuando los usuarios busquen un producto o
servicio particular encuentren un vínculo con la página base de la compañía.
(En cierta forma, es algo similar a las listas de las compañías por categoría en
las Páginas Amarillas del directorio telefónico.)
En la actualidad, muchos vendedores de servicios reconocen el potencial de
Internet como un medio de comunicación, e incluso como un canal de
distribución opcional para los servicios basados en la información. Cada vez es
mayor el número de organizaciones de mercadotecnia, que varían desde
grandes corporaciones hasta pequeños colegios y desde organizaciones de
interés especial hasta empresarios e investigadores individuales, que están
estableciendo sus propios sitios en la Red. Algunas de las primeras páginas
base no estaban bien diseñadas en términos de su contenido o de su
presentación. Sin embargo, las empresas progresistas reconocen la necesidad
de presentaciones atractivas —en especial de la página base inicial— y el valor
de diseñar características del hipertexto en una forma amistosa para el usuario.
También es importante que cada organización considere quiénes son los
visitantes más probables a su sitio y cuáles podrían ser sus necesidades e
intereses. Por ejemplo, una universidad muy conocida creó una ubicación que
proporcionaba información orientada a los ex alumnos y los estudiantes
existentes, pasando por alto el hecho de que los posibles aspirantes podrían
visitar la ubicación para enterarse de los criterios de admisión y después
solicitar folletos y formas de solicitud de ingreso.
En los sitios establecidos por empresas para propósitos comerciales, uno
encuentra información acerca del propietario del sitio, imágenes y texto que
describan los productos y servicios que ofrece la empresa, folletos del proceso
que se pudieran copiar en la propia computadora del usuario, oportunidades de
envíos por correo electrónico a individuos o departamentos específicos y una
página para hacer pedidos (con una protección de codificación para la transmi-
sión de los números de tarjetas de crédito). Muchos observadores predicen un
papel importante para la venta directa a través de WWW. Anticipan que los
usuarios desearán hojear catálogos en línea, ver las imágenes de los productos
—incluso escuchar mensajes de audio— y leer acerca de las características,
para después hacer sus elecciones y llenar una forma de pedido electrónica.
Utilizando la codificación, los números de tarjetas de crédito se pueden
transmitir a través de la Red. Después se transmitirá la información del pedido
directamente a la base de datos de la compañía y la mercancía se enviará de
inmediato al cliente.

PLANIFICACIÓN Y TIPOS DE PRODUCTOS SERVICIO

En los años recientes, cada vez es mayor el número de negocios de servicio

que han empezado a hablar de sus productos —un término que previamente se
asociaba con los bienes fabricados. Algunos incluso hablan de sus “productos y
servicios”, una expresión que también emplean las empresas de fabricación
orientadas al servicio. ¿Cuál es la distinción entre estos dos términos en el
ambiente actual de negocios?
Un producto implica un “paquete de producción” y también la habilidad de
diferenciar un paquete de producción de otro. En un contexto de fabricación, el
concepto es fácil de comprender y de visualizar. Una empresa como Hewlett-
Packard ofrece una línea de máquinas de fax que incluye varios modelos
diferentes. Por ejemplo, en 1995, sus ofertas incluyeron los modelos de fax /
copiadora HP FAX-700, el HP FAX-750 (que ofrece un microteléfono) y el HP
Office-Jet (que proporciona capacidades ampliadas, incluyendo la de imprimir
desde una computadora). Los servicios asociados con estas máquinas incluyen
información, garantía y reparación, así como distribución por medio de una
línea de distribuidores autorizados. Los ajustes según las necesidades se
encuentran menos en el producto fabricado que en los servicios
suplementarios.
Las empresas de servicio también pueden diferenciar sus diversos productos,
en una forma similar a los “modelos” que se ofrecen en un contexto de
fabricación. Los restaurantes de servicio rápido en ocasiones se describen
como operaciones “casi de fabricación”, puesto que producen un resultado
físico con un servicio que da un valor agregado considerable. En cada sitio,
exhiben un menú de sus productos, que por supuesto son altamente tangibles
—los conocedores de las hamburguesas pueden distinguir fácilmente una
Whopper de Burger King’s de una Whopper con queso, así como una Whopper
de una Big Mac. El servicio proviene de la entrega rápida de un producto
alimenticio recién preparado, de la capacidad (en ciertos casos) de ordenar y
recoger alimentos recién preparados en un lugar en donde el cliente lo puede
hacer sin bajarse de su automóvil, de la disponibilidad dentro del restaurante de
bebidas de autoservicio, condimentos y servilletas y de la oportunidad de
sentarse a la mesa para consumir los alimentos.
Pero los proveedores de servicios más intangibles también ofrecen un “menú”
de productos, que representa un conjunto de elementos cuidadosamente
prescritos, que se crean alrededor del producto fundamental y se pueden
agrupar en ciertos servicios suplementarios con un valor agregado. Los
servicios suplementarios adicionales —a los que a menudo se hace referencia
en forma colectiva como servicio al cliente— pueden estar disponibles para
facilitar la entrega y el empleo del producto, así como para facturar y pagar.
Veamos algunos ejemplos de hoteles, aerolíneas y banca de menudeo.

Líneas y tipos de productos

La mayoría de las organizaciones de servicio ofrecen una línea de productos,

más que un solo producto. Algunos de esos productos son muy diferentes entre
ellos —por ejemplo, cuando una compañía opera varias líneas de negocios. En
respuesta a las oportunidades cambiantes del mercado, las compañías pueden
revisar la mezcla de productos que ofrecen. Por ejemplo, a principios de los
ochenta, Marriott Corporation tenía cinco grupos de operaciones: negocios de
servicio completo y hoteles resort, cadenas de restaurantes familiares y de
alimentos de preparación rápida, contratos de servicio de alimentos (incluyendo
tanto servicio de alimentos a instituciones como cocinas para las aerolíneas),
parques tema y cruceros. Para los noventa, se había deshecho de los barcos,
los parques tema, el servicio de comidas a las aerolíneas y de algunas de sus
cadenas de restaurantes. Pero había ampliado sus productos de alojamiento
para incluir una cadena de hoteles más pequeños, de mediano precio, para los
viajeros de negocios, conocida como Courtyard by Marriott (de la cual
hablaremos más adelante en este capítulo), una cadena de hoteles
relativamente económicos, conocidos como Fairfield Inns y dos cadenas de
hoteles con suites, conocidas respectivamente como Residence Inns y Marriott
Suites. Y la compañía también había añadido instalaciones residenciales para
personas de edad avanzada.
A menudo existen oportunidades para crear una línea de productos distintos
dentro de una vasta categoría de la industria -como lo ha hecho Marriott en la
industria de alojamientos. La figura 7.3 muestra la forma en la cual la industria
hotelera ha “ordenado en hileras” sus ofertas, con el fin de proporcionar niveles
de servicio opcionales y puntos de valor para satisfacer las necesidades de
diferentes segmentos del mercado.
Otro buen ejemplo es el de British Airways (BA), que reconoce en forma
explícita ocho productos —o tipos— diferentes de viajes en avión —bajo la
cobertura de British Airways. (La compañía también tiene acciones en varias
otras aerolíneas.) Hay cuatro tipos de servicio intercontinental —Concorde
(servicio supersónico de lujo), Primera Clase (servicio subsónico de lujo), Club
World (clase de negocios) y World Traveller (clase económica)—, dos tipos
intraeuropeos —Club Europe (clase de negocios) y Euro-Traveller (clase
económica)—, y dentro del Reino Unido, el tipo SuperShuttle, que ofrece
asientos garantizados en clase económica y un servicio de elevada frecuencia.
Además, seis aerolíneas de viajes frecuentes, que vuelan con los colores de
British Airways, operan servicios en sociedad con BA bajo el nombre de British
Airways Express.
Como lo describe Douglas en “The Power of Branding” (El poder de las
marcas) (página 398), cada tipo de nombre de British Airways tiene una
proposición clave del nombre y una serie de especificaciones del producto
claramente expuestas de elementos para el servicio antes del vuelo, durante el
vuelo y a la llegada. Con el fin de proporcionar un enfoque adicional sobre el
producto, la determinación de precios y las comunicaciones de mercadotecnia,
la responsabilidad de administrar y desarrollar cada tipo o nombre se asigna a
un equipo administrativo de ese nombre. Por medio de una capacitación interna
y de comunicaciones externas, se mantiene informados al personal y a los
pasajeros por igual acerca de las características de cada tipo de servicio.
Con excepción del Concorde, el Super Shuttle y los aviones que no son jets, la
mayoría de los aviones de la flotilla de BA están configurados en dos o tres
clases. Por ejemplo, la flotilla de 747 de la aerolínea por lo común está
equipada para dar servicios a los pasajeros de Primera Clase, Club World y
World Traveller. En cualquier ruta determinada, todos reciben el mismo
producto fundamental —por ejemplo, un vuelo de 12 horas de Londres a Kuala
Lumpur, en Malasia—, pero la naturaleza y el grado de la mayor parte de los
elementos suplementarios difiere ampliamente, tanto en tierra como en el aire.
Por ejemplo, los pasajeros de Primera Clase no sólo reciben el beneficio de
elementos tangibles mejores -como asientos más amplios y más cómodos,
mejores alimentos y la utilización de un salón en el aeropuerto antes del
vuelo—, sino que también reciben un servicio más personalizado de los
empleados de la aerolínea y el beneficio de un servicio más rápido en tierra, en
los mostradores de registro, en el control de pasaportes en Londres (hay filas
especiales) y en la recuperación del equipaje (que tiene un manejo prioritario).
¡Por supuesto, mientras mejor es el servicio, más elevado es el precio!
En la actualidad, las empresas de servicios financieros utilizan ampliamente los
nombres, con el fin de proporcionar clasificaciones distintivas para las cuentas
y los servicios con características específicas. Por ejemplo, BayBank, con base
en Boston, asigna un nombre a cada uno de sus productos, como Cuentas de
cheques sin pago de tarifas (no hay cargos por el servicio cuando se mantiene
en la cuenta un balance mínimo prescrito), BayBank Card con X-Press Check
(una tarjeta para cajeros automáticos que también funciona como tarjeta de
débito en cualquier parte de la red de MasterCard) y Checkview (una
fotorreproducción de todos los cheques cancelados en el mes, que imprime
hasta 18 en una página). BayBank también agrupa sus productos en paquetes
-como la Cuenta BayPlus y el Paquete de Valor Clásico—, y los precios de
cada paquete varían según el nivel de fondos en la cuenta principal.

CREACIÓN DE NUEVOS SERVICIOS

El éxito en la mercadotecnia de servicios depende no sólo de un buen

desempeño en la prestación de los servicios existentes, sino también de la
creación de otros nuevos. La palabra “nuevo” es quizás uno de los términos
más empleados en el léxico del vendedor. Para aclarar lo que significa ese
término, Heany propone seis categorías de innovación del producto, que van
desde innovaciones importantes hasta simples cambios en el estilo.7 Yo las he
adaptado para su empleo en el contexto del servicio, con el propósito de que
reflejen el vínculo entre producto y entrega.

1. Las innovaciones importantes son productos nuevos para los mercadçs,

todavía indefinidos y sin dimensiones. Algunos ejemplos pasados incluyen el
primer servicio de transmisión por televisión, la introducción de FedEx de la
entrega de paquetería de la noche a la mañana en todo el país y Compuserve
(el primer servicio importante en línea).

2. Los negocios que se inician consisten en productos nuevos para un mercado

que ya cuenta con el servicio de productos que satisfacen la misma necesidad
genérica. Algunos ejemplos de servicios incluyen la creación de centros
quirúrgicos para pacientes externos que se someten a una intervención
quirúrgica y salen el mismo día, como una alternativa a la hospitalización, y el
desarrollo de Merrill Lynch de la Cuenta de Administración de Efectivo, que
combina corretaje, tarjeta de débito y cheques bancarios en un solo paquete
(que en la actualidad se ha copiado ampliamente bajo el nombre genérico de
cuenta de administración de activos).

3. Los nuevos productos para el mercado al cual se sirve en la actualidad

representan un intento de poner a disposición de los clientes existentes un
producto que la empresa no ofrecía previamente, aun cuando estaba disponible
en otras planes. Algunos ejemplos incluyen la banca de menudeo que añade
servicios de seguros, o los museos que abren restaurantes.

4. Las extensiones de la línea de productos son adiciones a la línea actual de

productos, o nuevas formas distintivas de proporcionar los productos
existentes. Algunos ejemplos incluyen nuevos platillos en el menú de un
restaurante, nuevas rutas para una aerolínea, o innovaciones en la entrega,
como las naves de autoservicio en una gasolinera, o la adición de una opción
de menudeo en línea en un catálogo existente de pedidos por correo / teléfono.

5. Los mejoramientos del producto son el tipo de innovación más común, que
implica cambios en las características de los productos actuales. Algunos
ejemplos incluyen mejoramientos al servicio fundamental (como una ejecución
más rápida), así como cambios en los servicios suplementarios, como
proporcionar automáticamente los saldos de cuentas después de cada
transacción bancaria, o prolongar los horarios y aumentar el número de
ubicaciones de prestación del servicio.

6. Los cambios en el estilo representan el tipo de innovación más modesto, aun

cuando a menudo son altamente visibles. La pintura de los aviones con nuevos
diseños de colores, equipar a los empleados de servicio con uniformes nuevos,
o introducir un nuevo diseño de cheques bancarios, son todos ejemplos de
cambios de estilo.

Cuando hablamos de desarrollar nuevos servicios, es importante aclarar el

nivel de innovación propuesto. Por lo general, mientras más elevado es el nivel,
mayores son los riesgos y los gastos que implica y más difíciles son las tareas
administrativas. Los nuevos productos que hacen posible la explotación de las
nuevas tecnologías pueden caer dentro de una de varias categorías de
innovación del producto, dependiendo de la medida en que la tecnología afecta
al producto mismo, o simplemente a los canales de distribución.
Los pasos básicos en el desarrollo de nuevos servicios son muy similares a los
de la fabricación, empezando con el establecimiento de objetivos y avanzando
a lo largo de generación de ideas, selección de conceptos, desarrollo del
concepto, generación / evaluación del producto servicio final y de su estrategia
de mercadotecnia asociada, diseño de un sistema de evaluación continua del
desempeño, e introducción del producto.8 Históricamente, los investigadores de
la mercadotecnia no se involucraban mucho en el diseño del nuevo servicio. En
vez de ello, asignaban esa tarea a arquitectos, diseñadores, ingenieros de
Investigación y Desarrollo o artistas, que trabajaban bajo la dirección del
departamento de operaciones, que seguía siendo el responsable de operar el
servicio una vez que se introducía. No obstante, en los años recientes, las
empresas progresistas han utilizado las contribuciones de la mercadotecnia
desde el principio.

Búsqueda de nuevas Ideas: cómo convertir los bienes en servicios

Las ideas de nuevos servicios pueden provenir de muchas direcciones

diferentes. Es probable que la tecnología —en especial en forma de enlaces
entre las computadoras y las telecomunicaciones— sea una fuente muy
fructífera de ideas para nuevos servicios en los años futuros. Curiosamente,
otra fuente son los bienes duraderos. Muchos servicios se preocupan por
ayudar a los clientes a obtener los beneficios asociados con un tipo particular
de producto físico.
Hay tres tipos diferentes de servicios que pueden competir con la propiedad y
la utilización de un bien, incluyendo varias combinaciones de rentar el objeto y
contratar un personal para que lo opere. La figura 1.1 (página 4) proporciona
ejemplos de la forma en la que pueden adquirir servicios como sustitutos de la
propiedad y el empleo de dos tipos de bienes físicos: automóviles y
procesadores de palabras.
Otros servicios derivados incluyen financiamiento, instalación, capacitación de
operadores, seguro, mantenimiento, reparación y, por último, retiro y desecho.
Algunos de estos servicios a menudo se inician como actividades
suplementarias para añadir valor al producto fundamental. Por ejemplo, un
fabricante de equipo puede ayudar a los clientes con el financiamiento de
nuevas compras, la instalación del equipo, la venta de garantías prolongadas
(que son una forma de seguro) y proporcionando servicios de reparación y
mantenimiento. Con el tiempo, se pueden establecer subsidiarias (o empresas
independientes) para que se especialicen en una u otra de estas actividades
para cierto tipo de producto, sin importar quién sea el fabricante. Por ejemplo,
se han establecido empresas para que actúen como “doctores de
videocaseteras” haciendo visitas a domicilio en respuesta a las llamadas de
clientes frenéticos cuyas videocaseteras están “enfermas” o descompuestas.
Algunos productos ofrecen un riesgo o se vuelven obsoletos con el paso del
tiempo y es necesario descartar-los. Es posible crear servicios especializados
para retirar y eliminar objetos que varían desde asbestos hasta materiales
radiactivos, o desde automóviles viejos hasta plásticos reçiclables.
Los vendedores y los empresarios siempre deben estar alerta para descubrir
las oportunidades que ofrezcan un valor agregado y funcionalidad a los nuevos
bienes, y para prologar la vida útil y el valor de los bienes existentes y para
ayudar en la eliminación de los productos físicos cuando dejan de ser útiles o
incluso se convierten en un riesgo. En algunos casos, puede ser apropiado que
una empresa de servicio forme una sociedad o una alianza estratégica con el
fabricante original.

Transformación de servicios en bienes

“La tecnología permite que los beneficios de los servicios que antes debía
proporcionar el personal de servicio en un ambiente de tiempo real se capturen
en un producto físico.” Richard Normann ha ideado el término de “servicios
congelados” para describir los bienes que permiten que los clientes obtengan el
valor por medio del autoservicio.9 Por ejemplo, muchos servicios basados en la
información se pueden capturar en alguna forma de medio de almacenamiento,
para volver a utilizarlos en una fecha posterior. Los libros son una alternativa
establecida desde hace largo tiempo para las conferencias en un escenario
educacional. Las actuaciones en vivo se pueden grabar y después revivirlas a
petición, por medio de discos compactos, cintas de audio y de video o
películas. Los conocimientos en casi cualquier terreno se pueden capturar en
un software interactivo de computadora, en forma de CD-ROM o disquetes, o
incluso recuperarse de Internet. En la actualidad, el software de planificación
legal y financiera puede reemplazar fácilmente a un abogado o un planificador
financiero para muchos de los servicios más sencillos de estos profesionales.

La disminución en los precios, la mayor afluencia y las nuevas tecnologías

fáciles de utilizar, también permiten que los usuarios individuales y corporativos
reemplacen a los profesionales de servicios en una variedad de otros terrenos.
Por ejemplo, las lavadoras y secadoras para uso doméstico reemplazaron a los
servicios de lavandería para muchos tipos de ropa. En la actualidad, cualquiera
que posea una computadora que cuente con un software de gráficas de
presentación puede adquirir una impresora económica a color para hacer
ilustraciones a color o gráficas de transparencias y diapositivas verbales —algo
que en el pasado habría requerido los servicios de un artista gráfico hábil (y
que no cobrara mucho). Las contestadoras de teléfono han reducido mucho el
negocio de servicios de tomar llamadas telefónicas. Pero ahora, debido a un
nuevo desarrollo tecnológico, las contestadoras mismas se enfrentan a la
competencia de los servicios automatizados de correo verbal que ofrecen las
compañías de teléfonos.
A medida que gira la rueda del progreso, los clientes pueden seguir cambiando
la forma en la cual obtienen los valiosos beneficios que buscan. El teléfono
creó la necesidad de servicios de contestación de llamadas entre las personas
ocupadas, muchas de las cuales resolvieron esa necesidad primero de
servicios, después de bienes fabricados y posteriormente de servicios
nuevamente

EL PAPEL DE LA INVESTIGACIÓN

Cuando una empresa empieza desde la nada el diseño de un nuevo servicio,

¿cómo debe proceder la gerencia para determinar qué mezcla de
características y precio creará el mejor valor para los clientes que son su
objetivo? Tradicionalmente, los artistas, arquitectos, diseñadores e ingenieros
de Investigación y Desarrollo han creado los nuevos bienes y servicios
innovadores. Pero esas personas, por muy talentosas que sean, tal vez no
comprenden qué es exactamente lo que valoran los clientes potenciales. Es
difícil leer la mente de los clientes sin preguntar: de allí la necesidad de la
investigación. Veamos brevemente algunos ejemplos del empleo de las
técnicas de investigación para diseñar nuevos servicios. En primer lugar,
examinaremos la forma en la cual Marriott Corporation empleó a expertos en
investigación del mercado para que ayudaran en el diseño de un nuevo tipo de
hotel. Después analizaremos la forma en la cual Citicorp pide a sus clientes
que pongan a prueba un nuevo equipo bancario en un escenario de laboratorio.

Diseño de una nueva cadena de hoteles

Cuando Marriott Corporation estaba diseñando una nueva cadena de hoteles

para viajeros de negocios (que a la larga se llegó a conocer como Courtyard by
Marriott), contrató a expertos en investigación de mercadotecnia para que
ayudaran a establecer un concepto de diseño óptimo. El sentido común indica
que hay cienos límites para cada grado de servicio y el número de detalles que
es posible ofrecer a un precio determinado. Es decisivo determinar no sólo qué
beneficios están buscando los clientes, sino también cuánto están dispuestos
apagar. Marriott necesitaba conocer la forma en la cual los clientes toman
decisiones de intercambio o trueque con el fin de llegar al compromiso más
satisfactorio en términos de valor recibido a cambio de dinero —en vez de
simplemente pedir a los diseñadores que prescribieran la mezcla más
“apropiada”. El propósito de la investigación era lograr que las personas
entrevistadas hicieran un intercambio o trueque entre las diferentes
características del hotel, con el propósito de determinar cuáles eran las que
valoraban más.
La meta de Marriott era determinar si existía un nicho entre los hoteles de
servicio completo y los moteles económicos, en especial en ubicaciones en
donde la demanda no era lo suficientemente alta para justificar un hotel grande
de servicio completo, del tipo que la compañía operaba tradicionalmente. Si
existía ese nicho, los ejecutivos querían desarrollar un producto para llenar ese
hueco.
El equipo de investigación llevó a cabo una encuesta con una muestra
cuidadosamente seleccionada de 601 consumidores de cuatro áreas
metropolitanas. En general, el estudio consideró 50 atributos, cada uno de ellos
variando de dos a ocho niveles, empleando una compleja técnica conocida
como análisis conjunto, en la cual se invitaba a los entrevistados a que hicieran
intercambios entre diversas opciones de atributos, con el fin de determinar cuál
mezcla de ellos, a los precios específicos, ofrecía el mayor grado de utilidad.
Las características incluidas en el estudio estaban divididas en siete factores (o
series de atributos), cada uno de los cuales incluía una variedad de
características diferentes, basadas en estudios detallados de ofertas
competitivas:

1. Factores externos: forma del edificio, diseño de jardines, tipo y ubicación

de la piscina y tamaño del hotel
 2. Características de las habitaciones: tamaño y decoración de la habitación,
control de clima, ubicación y tipo de baño, sistemas de entretenimiento y
otras amenidades
3. Servicios relacionados con los alimentos: tipo y ubicación de restaurantes,
menús, servicio a las habitaciones, máquinas expendedoras, tienda,
cocina dentro de la habitación
4. Instalaciones en el vestíbulo: ubicación, ambiente, tipo de clientela (política
sobre clientes no residentes)
5. Servicios: reservaciones, registro, salida, limosina al aeropuerto, escritorio
de botones, centro de masajes, servicios secretariales, renta y
mantenimiento de automóviles, servicio de lavandería / valet
6. Instalaciones de esparcimiento: sauna, piscina con olas, juegos de pelota
con raqueta y canchas de tenis, salón de juegos y patio para niños
7. Seguridad: guardias, detectores de humo, cámaras de video las 24 horas
del día

Para cada uno de estos siete factores ofrecían a los encuestados una serie de
tarjetas estimulantes, mostrando diferentes niveles de desempeño para cada
atributo. Por ejemplo, la tarjeta de estímulo de “Habitaciones” mostraba nueve
atributos, cada uno de los cuales se representaba en tres a cinco niveles
diferentes. Por ejemplo, los detalles variaban desde una “pequeña barra de
jabón”, luego “jabón grande, paquete de champú, guante para lustrar calzado”,
después ‘jabón grande, gel de baño, gorro de baño, estuche de costura,
champú, jabón especial”, hasta el nivel más elevado, ‘jabón grande, gel, gorro
de baño, estuche de costura, jabón especial, dentífrico, etcétera”.
En la segunda fase del análisis, mostraban a los participantes cierto número de
perfiles alternativos de hoteles, cada uno presentando diferentes niveles de
desempeño en los diversos atributos incluidos en los siete factores; en algunos
casos, se omitían ciertos elementos de un servicio superior. Después pedían a
los participantes que indicaran, en una escala de 5 puntos, qué probabilidades
había de que se alojaran en un hotel con esas características, dado un precio
específico por noche por habitación (véase la figura 7.4).
 FIGURA 7.4

Muestra de oferta de hoteles

La investigación rindió pautas detalladas para la selección de casi 200

características y servicios, que representaban aquellos atributos que
proporcionaban la mayor utilidad para los segmentos que eran el objetivo, a los
precios que estaban dispuestos a pagar en un mercado competitivo. Un
aspecto importante del estudio fue que se enfocó no sólo en lo que los viajeros
querían, sino que también identificó lo que era de su agrado, pero que no
estaban dispuestos a pagar (¡después de todo, hay una diferencia entre desear
algo y estar dispuesto a pagar por ello!) Utilizando esa información, el equipo
de diseño logró cumplir con el precio especificado y al mismo tiempo conservar
las características más deseadas por el mercado que era su objetivo.
Esos descubrimientos proporcionaron a Marriott el estímulo suficiente para
construir tres hoteles prototipo de “Courtyard by Marriott”. Después de poner a
prueba el concepto bajo condiciones del mundo real y de hacer algunos
refinamientos, la compañía desarrolló posteriormente una cadena grande, cuyo
lema publicitario era “Courtyard by Marriott —el hotel diseñado por los viajeros
de negocios”. El nuevo concepto de hotel llenó la brecha en el mercado con un
producto que representaba el mejor equilibro entre el precio que los clientes
estaban dispuestos a pagar y las características físicas y de servicio más
deseadas. El éxito de este proyecto ha llevado a Marriott a desarrollar otros
productos impulsados por el cliente, Fairfield Inn y Marriott Suites —utilizando
la misma metodología de investigación.
Por supuesto, parte del éxito de Marriott se debe a su estrategia de distribución
—al ubicar cada uno de sus hoteles en lugares que son convenientes para las
necesidades de sus huéspedes y con un acceso fácil desde carreteras y
aeropuertos. La ubicación de un sitio de menudeo es una ciencia en sí y las
elecciones entre sitios alternativos a menudo se basan en extensas
investigaciones.

El laboratorio de la banca de menudeo de Citicorp

Otro ejemplo de una investigación innovadora proviene de Citicorp. Durante

unas dos décadas, el gigante de los servicios financieros ha operado un
“laboratorio” para someter a pruebas las respuestas de los consumidores a las
innovaciones tecnológicas propuestas en los servicios bancarios de menudeo.”
En las instalaciones de pruebas en Nueva York, que cuentan con una estrecha
vigilancia, se paga a los clientes tipo de Citibank para que hagan la prueba con
el nuevo equipo, por ejemplo las pantallas sensibles al tacto, instaladas en los
cajeros automáticos y los aparatos bancarios domésticos. Un grupo de
psicólogos, programadores de software y ejecutivos bancarios supervisan la
conducta de los clientes y sus comentarios detrás de espejos de doble uso y
graba las respuestas en cintas de video, para un análisis posterior.
Un objetivo importante de este laboratorio es estudiar la interrelación entre los
clientes y el equipo de prestación del servicio. Una meta clave es asegurarse
que el equipo (y sus instrucciones de operación) se perciban como “amistosos
para el usuario”. Cuando una mujer de edad madura hace la prueba en el
laboratorio con un cajero automático con pantalla de contacto y describe las
respuestas de la máquina como “si estuviera tratando con una persona real”,
los observadores sonríen. ¡Es lo que esperaban escuchar!

El papel de los anteproyectos en el diseño del servicio

Obviamente, en el diseño de nuevos servicios hay algo más que sólo una
descripción de las características físicas de las instalaciones y el equipo y una
especificación del personal de servicio requerido. Todo esto no es más que una
exposición de los ingredientes de una receta específica. Lo que necesitamos
después es “mezclar” y “cocinar” las instrucciones, de manera que el personal
de servicio pueda saber lo que se espera de ellos y que los clientes
comprendan su propio papel en la prestación del servicio. La aclaración del
papel del cliente se vuelve todavía más vital en el caso del autoservicio. Por
último, igual que cuando cocinamos algo, necesitamos especificar los marcos
de tiempo involucrados para cada actividad. Cada vez más, la rapidez se está
convirtiendo en un elemento vital en la estrategia competitiva. En muchos
casos, las empresas de servicio están desarrollando estrategias alrededor de lo
que se conoce como operaciones de ciclo rápido. No son sólo los clientes los
que se interesan en apresurar el servicio. Las empresas también se pueden
beneficiar cuando la operación más rápida conduce a una mejor productividad
y a costos más bajos.
Anteriormente hablamos de los diagramas de flujo del proceso de prestación
del servicio, para comprender la naturaleza de la experiencia del cliente. Para
diseñar un servicio se requiere una versión más compleja del diagrama de flujo,
conocida como “anteproyecto”, que considera cada actividad necesaria para
crear y proporcionar un servicio, así como para especificar los vínculos entre
estas actividades. Los servicios también se pueden someter a una reingeniería
a la inversa, documentando los procedimientos de servicio existentes en forma
de un diagrama de flujo.
Shostack desarrolló y popularizó el anteproyecto del servicio, después de
estudiar las técnicas para el diseño de procesos industriales y el control de los
flujos de trabajo. Declaró que hay tres requerimientos básicos que se deben
satisfacer para que el anteproyecto de un servicio sea efectivo:

1. Debido a que los procesos tienen lugar en el tiempo, el anteproyecto debe

mostrar las dimensiones de tiempo en forma diagramático.
2. Igual que los métodos de ingeniería, el anteproyecto debe identificar y
manejar los errores, los cuellos de botella, las reiteraciones, etcétera.
3. Con base en las investigaciones y la experiencia, el anteproyecto debe
definir con precisión el grado de variación de los estándares que se puede
permitir en la ejecución, sin afectar la evaluación que hace el cliente de la
calidad y la oportunidad.

El anteproyecto de un servicio existente también puede sugerir oportunidades

para el desarrollo de nuevos productos, resultantes de la configuración de los
sistemas de prestación, añadiendo o eliminando elementos específicos y
reposicionando el producto servicio resultante con el propósito de que atraiga a
otros segmentos.

LA BÚSQUEDA DE CALIDAD, UNIFORMIDAD Y EFECTIVIDAD EN

RELACIÓN CON EL COSTO

La investigación de la calidad del servicio muestra que los clientes valoran en

gran medida la uniformidad y la confiabilidad en la prestación del servicio.’3 Por
desgracia, no todos los componentes del sistema de prestación del servicio
están bajo el control directo de la organización. Se debe hacer el intento de
controlar la conducta de los clientes (quienes a menudo tienen una elección de
proveedores opcionales), con el fin de asegurarse de que utilicen el servicio en
el momento apropiado y sepan cómo hacerlo en la forma correcta. Si los
clientes están mal informados acerca de la forma de utilizar el servicio, pueden
dañar el equipo, hacer perder tiempo a los empleados y comportarse en formas
que desalentarán o otros clientes de una compra subsiguiente; de allí la
necesidad de hacer esfuerzos constantes para educar a los clientes,
mantenerlos informados y corregirlos con tacto cuando cometan un error o no
se comporten en la forma deseada.
Los comentarios verbales también están fuera del control directo de la
organización, pero pueden influir en su contenido. (“Si nuestro servicio fue de
su agrado, coméntelo con sus amigos; de no ser así, ¡coméntelo con
nosotros!”) Entre las funciones de un buen departamento de publicidad y
relaciones públicas está la de asegurarse de que la información que se hace
circular entre los medios masivos ponga a la organización bajo una luz positiva,
pero no inexacta, y cerciorarse de que los falsos rumores o las historias
engañosas se corrijan rápidamente. El mantenimiento de buenas relaciones
con los medios y de una reputación. de honestidad en el trato con los editores
puede permitir informes y consultas extraoficiales que, bajo ciertas
circunstancias, pueden reducir al mínimo el riesgo de tergiversaciones
posteriores.
En ocasiones, es difícil lograr que los clientes reconozcan el trabajo que se ha
hecho —a menudo tras bambalinas— para que un servicio tenga un buen
desempeño. De manera que tal vez sea necesario dramatizar los elementos del
servicio en alguna forma tangible. Algunos ejemplos incluyen hacer que los
empleados vistan un uniforme que subraye sus funciones, o sellar los
aditamentos del baño con una cinta protectora cuando se ha terminado el aseo.
Los gerentes pueden instruir a los empleados para que atraigan la atención de
los clientes hacia un trabajo que de otra manera sería “invisible” —
proporcionando reportes sobre el progreso de un proyecto complejo, aclarando
la investigación que se llevó a cabo con el fin de desarrollar una
recomendación profesional para una empresa, mostrando a un cliente las
partes dañadas que se reemplazaron cuando repararon su automóvil, o bien
ofreciendo un recorrido de las instalaciones “tras bambalinas” y presentando a
los empleados responsables de cerciorarse de proporcionar un servicio de
elevada calidad.

Percepciones de las franquicias

Cuando un negocio de servicio empieza a operar con base en ubicaciones
múltiples, debe mantener una uniformidad entre cada ubicación o sucursal.
Algunas empresas son propietarias de todas sus sucursales y ellas mismas las
operan; otras deciden crecer por medio de franquicias, conservando la
responsabilidad de la mayoría de las actividades de mercadotecnia, pero
delegando muchas tareas operacionales en los empresarios que invierten su
propio dinero en la compra de una o más sucursales.
La mayor parte del crecimiento en las franquicias proviene del llamado formato
de franquicias de negocios, en el cual los requerimientos y especificaciones del
franquiciatario gobiernan casi todos los aspectos de la empresa —desde la
apariencia de una instalación de menudeo hasta la capacitación de los
trabajadores. Esas franquicias varían desde servicios orientados a los
consumidores individuales, incluyendo los alimentos de preparación rápida y el
corte del cabello, hasta aquellas orientadas primordialmente a los clientes de
negocios, como imprentas y servicios de teneduría de libros.
Para que una franquicia tenga éxito, no se debe dejar sin inspeccionar ningún
aspecto del concepto de la mercadotecnia de servicios, del concepto de las
operaciones de servicio, o del proceso de prestación del servicio (véase la
figura 7.1). Cuando compran una franquicia, los empresarios esperan que el
franquiciatario haya resuelto todos los problemas con anticipación, mediante
extensas pruebas y el refinamiento de los prototipos del servicio, que después
se pueden multiplicar repetidas veces.’4 Dentro de parámetros relativamente
limitados, los franquicitarios desean asegurar una calidad uniforme de la
experiencia de servicio que tienen los clientes —de cuyo patrocinio depende la
salud futura de la cadena. Para atraer y conservar a los franquiciantes, los
franquicitarios deben ser capaces de cumplir las promesas de costos e
ingresos predecibles en cualquier volumen determinado del negocio.

Empleo de intermediarios para tareas seleccionadas

Las organizaciones de servicio que deciden no vender franquicias, pueden sin

embargo contratar a intermediarios para el desempeño de ciertas tareas. Las
operaciones de FedEx en Estados Unidos ofrecen un ejemplo de una
organización con un sistema totalmente “cerrado”; los vehículos, los aviones,
las instalaciones y el personal son propios. Pero en muchos otros países en
todo el mundo FedEx emplea contratistas de servicio locales para que
desempeñen ciertas funciones, como recoger y entregar paquetería.

Muchas organizaciones de servicio consideran efectivo en relación con el costo

delegar ciertas tareas. Por ejemplo, las aerolíneas dependen en gran parte de
los agentes de viajes para el manejo de las interacciones con los clientes,
como proporcionar información, hacer reservaciones, aceptar pagos y expedir
boletos. Las compañías camioneras emplean con regularidad a agentes
independientes, en vez de instalar sucursales en cada una de las diferentes
ciudades a las que sirven; también pueden decidirse por contratar a
“propietarios-operadores” independientes, que conducen sus propios camiones,
en vez de comprar los camiones y contratar choferes de tiempo completo. Las
universidades pueden decidirse por ofrecer extensiones de cursos nocturnos o
durante los fines de semana en las escuelas de segunda enseñanza locales,
así como en su campus principal, con el fin de que el acceso sea más
conveniente para los estudiantes potenciales. Y por supuesto, muchos
fabricantes dependen únicamente de los servicios de distribuidores o
minoristas para almacenar sus productos y venderlos a los usuarios finales, al
mismo tiempo que también asumen la responsabilidad de los servicios
suplementarios como información, asesoría, toma de pedidos, entrega,
instalación, facturación y pago, y de cienos tipos de resolución de problemas;
en algunos casos, también pueden manejar ciertos tipos de reparaciones y
mejoramientos.
La desventaja de la delegación de actividades es que implica cierta pérdida del
control sobre el sistema de entrega y, por consiguiente, sobre la forma en la
cual el cliente experimenta el servicio real. Es difícil asegurarse de que un
intermediario adopte exactamente los mismos procedimientos y prioridades.
Incluso si el trabajo se hace bien, todavía existe el riesgo de que los clientes
perciban ciertas incongruencias entre el enfoque del intermediario a la tarea y
el posicionamiento general que busca la organización de servicio principal. Por
ejemplo, el empleo de escuelas de segunda enseñanza como campus satélite
para extensiones de cursos universitarios, puede conducir a que los usuarios
potenciales perciban el producto como inferior, sin importan la calidad de las
instalaciones y de la enseñanza.
Incluso con un sistema “cerrado” de prestación de servicios, en el cual todos
los elementos, con excepción de los clientes mismos, están controlados por la
organización, es probable que la uniformidad de la calidad del servicio siga
siendo una meta evasiva. Los empleados que están en contacto con los
clientes difieren unos de otros y todos tienen sus buenos y sus malos días. El
control de calidad en una planta de fabricación se puede interponer entre el
proceso de producción y la venta posterior del producto. A menudo, esto es
imposible en un negocio de servicio, en donde el consumo y la producción final
tienen lugar en forma simultánea. Los procedimientos y la ejecución del servicio
se pueden estandarizar, pero es muy difícil “reproducir” el resultado deseado.
El problema se complica cuando los servicios se proporcionan a través de
sucursales múltiples y cuando hay intermediarios involucrados.
Hay dos estrategias que pueden ayudar a resolver este problema: 1) la
creación de una función profesional y centralizada de servicio al cliente, y 2) el
empleo de lo que podría calificarse como mercadotecnia interna, que abarca
una variedad de esfuerzos enfocados hacia el interior, incluyendo programas
de capacitación. Veamos ahora lo que es la mercadotecnia interna.
Más adelante, en el capítulo 11, mostraremos la forma en la cual un
departamento centralizado de servicio al cliente (DSC) puede asumir ciertas
funciones, tanto de operaciones como de ventas, de manera que ambas se
puedan enfocar en dar el mejor empleo a las habilidades especializadas en sus
respectivas funciones. Después, en el capítulo 12, abordaremos más a fondo
los aspectos de la calidad.

Mercadotecnia interna

Se podría pensar que los empleados e intermediarios que trabajan para la

organización de servicio también tienen con ella una relación similar a la que
tienen con los clientes. Desde una perspectiva a largo plazo, por lo menos, la
relación es voluntaria. Hay ciertos beneficios en trabajar para la organización,
incluyendo ganancias, amistad, adquisición de experiencias, satisfacción en el
trabajo, etc. Pero también hay cienos costos asociados, como la pérdida de
tiempo y de independencia, la confusión y la presión de satisfacer los
requerimientos de desempeño, la política de la oficina y en ocasiones
condiciones de trabajo desagradables.
¿Qué sucede si los costos percibidos exceden a los beneficios y si el trabajo
carece de valor para el empleado? Es probable que ocurra una de tres cosas:
el empleado o el intermediario exigirán mejores términos, renunciarán, o bien
tratarán de reducir los costos —tal vez sin cumplir con todos los estándares
prescritos.
Las grandes organizaciones de servicio pueden utilizar un buen número de
instrumentos de mercadotecnia, similares a los dirigidos a los clientes externos,
diseñados para motivar a los empleados y los intermediarios para que se
apeguen a los estándares deseados. Esto es de una importancia particular
cuando los empleados están en contacto con los clientes y por consiguiente
son parte del producto, o en el caso de los servicios sensibles al tiempo,
cuando es difícil controlar la calidad y la rapidez de las acciones de los
empleados. Una investigación puede ayudar a identificar las opiniones
concernientes al ambiente de trabajo y a la forma en la cual se ejecutan las
tareas relacionadas con el trabajo. Esta información debe ayudan a la gerencia
a mejoran la calidad de los arreglos con los empleados o los subcontratistas.
Las comunicaciones para explicar las políticas o mejorar la cooperación
pueden tener lugar sobre una base personal (como en la venta personal) o
mediante alguna forma de medio impersonal, como la revista de la compañía,
el correo directo, las presentaciones en cintas de video o la difusión a través de
redes privadas. El empleo de las estrategias de mercadotecnia interna es
particularmente apropiado cuando están teniendo lugar cambios significativos
en la forma en la cual se crean y se proporcionan servicios específicos, o
cuando se están introduciendo nuevos servicios.
He aquí algunos de los pasos involucrados en el desarrollo, la puesta en
práctica y la supervisión de un programa de mercadotecnia interna:

1. Empiece por determinar, por medio de una investigación, los costos y

beneficios percibidos de los cambios propuestos en los procedimientos
operacionales para los siguientes segmentos internos que son su
objetivo:
 • Personal de operaciones
• Personal de ventas
• Otro personal que tiene contacto con los clientes
• Organizaciones intermediarias

2. Los descubrimientos de la investigación pueden sugerir la necesidad

de que la gerencia emprenda ciertas acciones con el fin de reducir los
costos detectados y de incrementar los beneficios percibidos para los
empleados y los intermediarios. Esas acciones podrían incluir:

• Adaptar los procedimientos para que se ajusten a las habilidades y

preferencias existentes
• Cambiar el ambiente físico de la operación (instalaciones de servicio y
equipo)
• Volver a capacitar al personal para mejorar sus habilidades
• Cambiar la estructura de las recompensas financieras
• Crear nuevos beneficios e incentivos

3. Posteriormente, puede ser necesaria una venta personal para

• Comunicar el motivo fundamental del cambio

• Motivar a los empleados y los intermediarios para que acepten la
importancia del cambio
• Educarlos y capacitarlos en los nuevos procedimientos
• Responder a las preguntas y resolver los problemas
• Recibir una retroalimentación para perfeccionar los procedimientos

4. Los mensajes audiovisuales o impresos pueden ser apropiados para

• Comunicar el motivo fundamental del cambio
• Motivar a los empleados y a los intermediarios
• Demostrar a los empleados que se han reconocido sus preocupaciones
previamente expresadas y que se han incorporado en la planificación
• Educar y capacitan al personal en los nuevos procedimientos
 • Recordar a todos los cambios que se han hecho

5. Más adelante, tal vez será necesaria una investigación adicional para
supervisar la situación de manera constante.

CONCLUSIÓN

La experiencia de servicio del cliente es una función, tanto de las

características del desempeño del servicio como de la prestación del servicio.
El diseño de nuevos servicios se inicia con una revisión de las metas y los
recursos de la organización. ¿Qué oportunidades de mercadotecnia existen,
que sean compatibles con esas metas? ¿Qué recursos puede asignar la
empresa para aspirar a esas oportunidades? La exposición de la estrategia de
posicionamiento (“ofreceremos servicios específicos, con características
distintivas, a segmentos determinados del mercado”) se debe igualar con los
activos operacionales necesarios para respaldar esa estrategia. Si la empresa
no puede asignar todos los activos necesarios con sus propios recursos,
¿puede obtener la utilización de activos fuera de la hoja de balance, por medio
de sociedades con intermediarios y clientes? El concepto de mercadotecnia de
servicio aclara los beneficios ofrecidos a los clientes y los costos en los cuales
ellos incurrirán a cambio de esos beneficios. Por lo pronto, el concepto de
operaciones de servicio expone cómo, dónde y cuándo se desplegarán los
activos operacionales necesarios. Estos dos conceptos proporcionan la
información para el diseño del proceso de prestación del servicio.
La tecnología desempeña un papel cada vez más importante, tanto en las
características del servicio como en los sistemas de prestación del servicio,
pero no se debe imponer sin una referencia a las necesidades y preferencias
de los clientes. La investigación puede ayudar a identificar las oportunidades
del mercado y los requerimientos de los clientes. Además, mediante el empleo
de laboratorios prácticos, puede ayudar a las empresas a diseñar aplicaciones
de la tecnología que sean amistosas para el usuario.
Un problema muy serio en los negocios de servicio, tanto desde la perspectiva
de la mercadotecnia como de la de operaciones, es mantener estándares de
servicio uniformes. El problema se complica cuando un servicio se proporciona
en ubicaciones múltiples, o cuando ciertas tareas se delegan en intermediarios.
Se pueden establecer estándares de control de calidad para cada paso en el
proceso de servicio, pero debido al elemento humano involucrado y al ambiente
de tiempo real de la producción y el consumo simultáneos, es mucho más difícil
estandarizar los servicios que los bienes fabricados. Un enfoque, cuando hay
ciertas interacciones repetitivas entre los clientes y el personal de ventas o de
operación en el campo, es centralizar todas las interacciones por teléfono por
medio de una función profesional de servicio al cliente, respaldada con el
apoyo de una computadora. Otro enfoque implica el empleo de instrumentos de
mercadotecnia para desarrollan estrategias de mercadotecnia interna,
diseñadas para ganarse la comprensión y la cooperación de los empleados y
los intermediarios. Si es posible identificar y abordar las necesidades y
preocupaciones de esos grupos, también será posible motivarlos para que se
comporten en formas que mantendrán y mejorarán los estándares de servicio,
incrementando así la satisfacción del cliente.
 Capítulo # 14
Creación y prestación de servicios

Hace más de 40 años, el profesor Neil Borden se enteró de que un colega en

Harvard Business School (Escuela de Negocios de Harvard) había descrito el
trabajo de un gerente de mercadotecnia como el de “un mezclador de
ingredientes”, idea que llevó a Borden a crear el concepto de mezcla de
mercadotecnia, que por supuesto desarrolló específicamente teniendo en
mente los productos fabricados (en esa época, nadie prestaba mucha atención
a la mercadotecnia de servicios). Hoy día, la mayoría de los libros de texto han
refinado la larga lista de ingredientes de Borden, para resumirla en cuatro
amplias categorías: producto, precio, distribución y comunicación (también
conocidas como “las cuatro pes” de la mercadotecnia: producto, precio, plaza y
promoción).
Aun cuando este marco de referencia ciertamente se puede utilizar para un
examen de las actividades de la mercadotecnia de servicios, tiene algunas
desventajas. En particular, la naturaleza limitada por el tiempo de los servicios
y las oportunidades para la prestación electrónica de servicios basados en la
información, requiere una nueva manera de pensar acerca de las anticuadas
nociones de distribución, centradas en la “plaza o ubicación”. En la tercera
parte de este libro, hacemos una exposición conjunta de los elementos del
producto y la distribución en este capítulo, seguida de un estudio de los
servicios suplementarios que amplían los productos fundamentales, que
abordaremos en el capítulo 8. En el capítulo 9, estudiaremos la estrategia de la
determinación de precios, reconociendo que hay otros costos en los cuales
incurren los clientes, además de los precios monetarios. Por último, el capítulo
10 se enfoca en las comunicaciones y la promoción, y presta una atención
especial al empleo de promociones a corto plazo para controlar la demanda.
Este enfoque hace hincapié en la mutua dependencia entre el producto y los
elementos de distribución. También nos permite enfocar nuestra atención en el
papel tan importante que desempeñan los servicios suplementarios —un
aspecto que apenas se aborda en la mayoría de los libros de texto
convencionales sobre la mercadotecnia.
COMPRENSIÓN DE LOS PRODUCTOS SERVICIO

Vamos a tomamos un momento para recapitular en las exposiciones previas

sobre la naturaleza de los productos servicio. En los capítulos anteriores,
observamos que un servicio es un “desempeño”, más que un “objeto”. Cuando
los clientes compran bienes fabricados, toman posesión de objetos físicos, pero
los servicios, debido a que son intangibles y efímeros, son algo que se
experimenta, no que se posee. Incluso cuando hay elementos físicos de los
cuales toma posesión el cliente —como una hamburguesa, una dentadura
postiza, una refacción de un automóvil—, una porción considerable del precio
que pagan los clientes es por el valor agregado acompañante, los elementos
intangibles del servicio. En el caso de una comida, una regla empírica común
en un restaurante que ofrece un servicio completo es que el costo de los
ingredientes alimenticios representa alrededor de una quinta parte del precio de
la comida. El resto se puede considerar como los honorarios que el cliente está
dispuesto a pagar por la renta de una mesa y unas sillas en un ambiente
agradable, por contratar el servicio de expertos en la preparación de los
alimentos y su equipo y por el servicio del personal que lo atiende.
Cuando la naturaleza del proceso de servicio requiere que los clientes visiten la
ubicación de servicio —como en el caso de los servicios de procesamiento de
personas— o cuando deciden hacerlo en otros tipos de servicios (como las
sucursales tradicionales de la banca de menudeo), se puede pedir que
participen en forma activa en el proceso de creación, prestación y consumo del
servicio. Como vimos en el capítulo 3, el sistema de prestación del servicio
consta de elementos visibles (o “escenario”) del sistema de operación de
servicio y puede incluir las instalaciones, el equipo de servicio, e incluso a otros
clientes. El diseño de este ambiente físico —lo que Bitner ha llamado
Servicescape— a menudo es un factor determinante de suma importancia para
la satisfacción del cliente, y puede representar un papel importante para
distinguir entre un proveedor de servicios y otro. En el caso de los servicios
prestados a corta distancia, el sistema de prestación física se puede
reemplazar con uno electrónico, cambiando así de manera radical la naturaleza
de la experiencia de servicio.
Con el fin de comprender la naturaleza del proceso de prestación de cualquier
servicio determinado, es útil trazar un diagrama de flujo de los varios pasos de
la prestación del servicio. El diagrama de flujo nos ayuda a comprender que,
desde el punto de vista del cliente, la prestación del servicio es un proceso
lineal, que ocurre en el tiempo real. También nos permite identificar los pasos
(por ejemplo, las reservaciones), para los cuales se podría recurrir a fuentes
externas, como un contratista especializado.
En el capítulo 3 también aprendimos que un producto servicio por lo común
consta de un producto fundamental, unido con una variedad de elementos de
servicio suplementarios. Los elementos fundamentales responden a la
necesidad del cliente de un beneficio básico —como transportación a un lugar
específico, solución de un problema de salud determinado o reparación de un
equipo que está funcionando mal. Los servicios suplementarios (de los que
hablaremos más a fondo en el capítulo 8) son aquellos que facilitan y mejoran
el empleo del servicio fundamental. Varían desde proporcionar la información,
el consejo y la documentación necesarios, hasta resolver problemas y actos
hospitalarios.

Diseño y prestación de servicios

Todas las organizaciones de servicio se enfrentan a elecciones concernientes a

los tipos de productos que deben ofrecer y a los procedimientos operacionales
que deben emplear para crearlos.
La tarea se inicia a nivel corporativo, con una exposición de los objetivos
institucionales y una evaluación de los recursos actuales u obtenibles.
Partiendo de un análisis del mercado y de la competencia, es posible identificar
las oportunidades de mercadotecnia. En el capítulo 4 vimos que se puede
desarrollar una exposición del posicionamiento para cada servicio que la
empresa planea ofrecer a uno o más segmentos específicos del mercado,
indicando las características que la distinguen de la competencia en formas
significativas.
Esta estrategia de posicionamiento debe relacionarse después con una
exposición de los activos operacionales necesarios para la ejecución. ¿La
organización se puede permitir la asignación de instalaciones físicas, equipo,
información y tecnología de la comunicación y de los recursos humanos
necesarios para respaldar una estrategia de posicionamiento determinada?
¿La empresa podría aprovechar sus propios recursos, utilizando activos fuera
de la hoja de balance, obtenidos mediante el desarrollo de sociedades con
intermediarios, o incluso con los clientes mismos? ¿La estrategia de
posicionamiento promete las utilidades suficientes para rendir una ganancia
aceptable de los activos usados después de deducir todos los costos
pertinentes?
El siguiente paso en el proceso implica el establecimiento de un concepto de
mercadotecnia de servicios, con el fin de aclarar los beneficios ofrecidos a los
clientes y los costos en los cuales ellos incurrirán a cambio. Este concepto de
mercadotecnia considera tanto los servicios fundamentales como los
suplementarios, los niveles de confiabilidad de esos servicios y en dónde y
cuándo podrán tener acceso los clientes a ellos. Los costos incluyen dinero,
tiempo, esfuerzo mental y esfuerzo físico.
Un paso paralelo es el establecimiento de un concepto de operaciones del
servicio, que estipula la esfera de acción geográfica y el horario de las
operaciones, describe el diseño y la disposición de las instalaciones, e indica
cómo y cuándo se deben desplegar esos activos operacionales para el
desempeño de tareas específicas. El concepto de las operaciones también
aborda las oportunidades de obtener una ventaja por medio de intermediarios o
de los clientes mismos. Por último, aclara cuáles tareas se asignarán a las
operaciones en el escenario y tras bambalinas.
Estos dos conceptos interactúan con una serie de elecciones que debe hacer la
gerencia con el fin de configurar el proceso de prestación del servicio

• ¿Cuál debe ser la secuencia de los diversos pasos en el proceso de

prestación del servicio? ¿En dónde (ubicación) y cuándo (horarios) se
deben llevar a cabo esos pasos?
• ¿Los elementos del servicio deben estar unidos o separados para la
prestación (por ejemplo, una empresa de servicio debe asumir la
responsabilidad de todos los elementos, o tiene que delegar ciertos
servicios suplementarios, como información y reservaciones, en un
intermediario)?
• ¿Cuál debe ser la naturaleza del contacto entre el proveedor del servicio y
 sus clientes: ¿los clientes tienen que visitar al proveedor, o lo contrario?
¿O las dos partes deben tratar a una distancia prudente, utilizando el
correo y las telecomunicaciones (desde verbales por teléfono, hasta el
empleo de una red)?
• ¿Cuál debe ser la naturaleza del proceso de servicio en cada paso? ¿Se
debe prestar servicio a los clientes en grupos o en forma individual, o ellos
mismos deben servirse?
• ¿Cuál debe ser el protocolo del servicio: ¿la empresa debe operar un
sistema de reservaciones, o tiene que trabajar con base en atender al
primero que llega, con filas o colas de espera según sea necesario? Como
una alternativa, ¿se debe establecer un sistema de prioridades para ciertos
tipos de clientes?
• ¿Qué imagen y qué atmósfera debe tratar de crear el ambiente de
prestación del servicio (o servicescape)? En el caso de un servicio de nivel
elevado de contacto, esto concierne a las decisiones sobre: 1) diseño y
disposición de la instalación; 2) uniformes, apariencia y actitudes del
personal; 3) tipo de muebles y equipo instalados, y 4) empleo de música,
iluminación y decoración. Las características del área en los alrededores de
la ubicación elegida también contribuyen a la experiencia total de los clientes.

Por último, viene la evaluación del desempeño. La satisfacción de los clientes

se basará en gran parte en la forma en que los usuarios perciben el
desempeño del servicio en relación con sus expectativas. La empresa, en
contraste, puede utilizar enfoques más formales, una medición del desempeño
sobre ciertas características, comparadas con estándares previamente
definidos y solicitando información de los empleados —suponiendo que la
gerencia sea bastante disciplinada.

La revolución tecnológica en los servicios

Los adelantos tecnológicos durante los últimos 20 años han causado un

notable impacto en la forma en la cual se producen y se proporcionan los
servicios. Las innovaciones en los productos fundamentales varían desde los
nuevos tipos de tratamientos médicos hasta el servicio de ferrocarril de alta
velocidad, como el que proporcionan el TGV francés y los trenes bala
japoneses, y desde pronósticos del tiempo a través de satélites hasta sistemas
directos de televisión por cable. Los adelantos en las telecomunicaciones y en
la tecnología de las computadoras también han conducido a incontables
innovaciones en la forma en la cual se proporcionan los servicios. Muchos de
los cambios más significativos se relacionan con el empleo de la tecnología de
la información para mejorar los servicios suplementarios —un tema del que
hablaremos con más detalle en el capítulo 8.
Una de las innovaciones en la prestación de servicios, que se ha citado con
más frecuencia durante las dos últimas décadas, ha sido el cajero automático,
que ha causado una revolución en la prestación de servicios bancarios de
menudeo, al ponerlos a la disposición de los clientes las 24 horas del día y
todos los días del año en una gran variedad de ubicaciones convenientes, a
menudo distantes de las sucursales de menudeo tradicionales. Con el
propósito de ampliar el área geográfica en la cual pueden proporcionar servicio
a sus clientes, los bancos se han unido en redes regionales, nacionales e
incluso mundiales. Esto significa que un banco también puede servir a sus
clientes a través de otros bancos y cobrar una tarifa por hacerlo. Sin embargo,
un problema es que la identificación del nombre de un banco se debilita cuando
el cajero automático que utilizan sus clientes lleva el nombre de otros bancos o
redes. Esta creación de redes globales significa que, una vez que tienen en su
poder una tarjeta válida y que han depositado fondos suficientes, los clientes
de un banco en un país pueden retirar dinero al instante en una moneda
diferente del cajero automático de otro banco en un país extranjero en el otro
extremo del mundo.
Estas notables máquinas, que ahora nos parecen muy comunes, se han
mejorado constantemente desde que las primeras máquinas de entrega de
efectivo se introdujeron en Gran Bretaña en 1967. En la actualidad pueden
desempeñar la mayoría de las funciones de un cajero humano, con un elevado
grado de ajuste a las necesidades. Las máquinas que utilizan los bancos en
Suiza incluso saben qué idioma prefieren hablar los clientes. Cuando abren una
cuenta, los clientes seleccionan uno de cuatro idiomas (alemán, francés,
italiano e inglés) y después su elección se codifica en sus tarjetas de cajero
automático. Esos cajeros automáticos suizos saludan a los clientes en los
cuatro idiomas, piden que inserten su tarjeta y de inmediato cambian a su
idioma preferido.
Otro adelanto tecnológico en los cajeros automáticos proviene de Citibank, uno
de los innovadores originales, cuyas máquinas más nuevas utilizan la
tecnología de la pantalla sensible al tacto, en vez de los botones tradicionales.
Los clientes pueden hacer sus elecciones —incluyendo uno de varios
idiomas— tocando la pantalla. También se han mejorado la seguridad y la
confidencialidad. La pantalla grande a color está ubicada y dispuesta en
ángulo, de tal forma que a alguien que esté de pie en la fila detrás del cliente, le
resultará casi imposible leer la información que se exhibe para el usuario.
Como era de predecir, desde entonces otros bancos han copiado muchas de
estas características.
Una innovación bancaria igualmente impresionante proviene de Firstdirect, el
primer banco del mundo en hacer todas sus transacciones por teléfono. Los
productos que ofrece son los servicios financieros tradicionales de la banca de
menudeo, pero lo que distingue a este banco es su sistema de proporcionar el
servicio. Firstdirect se creó en respuesta a las quejas de los clientes acerca de
las incomodidades del sistema de la sucursal bancaria tradicional, a la que a
menudo es difícil llegar en automóvil, que ofrece un horario de funcionamiento
limitado y en la que hay gran probabilidad de que el cliente tenga que esperar
por el servicio. Una encuesta a nivel nacional de los clientes bancarios
británicos reveló que el 51% de quienes respondieron preferían visitar su banco
lo menos posible, y que muchos de ellos querían hacer más negocios por
teléfono, pero que preferían tratar con una persona real en el otro extremo, no
con una computadora. En respuesta, Midland Bank (la matriz de Firstdirect)
estableció un equipo con el fin de crear un banco totalmente nuevo, basado en
la tecnología, que utilizaría teléfonos, correo y cajeros automáticos como sus
canales de distribución. En Firstdirect, un personal cuidadosamente capacitado
está disponible las 24 horas del día, todos los días del año, para contestar las
llamadas de los clientes y manejar todas las transacciones bancarias
estándares de la banca de menudeo, incluyendo préstamos e hipotecas. El
rápido crecimiento de Firstdirect y la medida de otros bancos de copiar su
sistema de proporcionar servicios son un indicio de la aceptación de los
clientes.
Espacio de mercado venus lugar de mercado

El empleo del teléfono para vender y solicitar bienes y servicios ha aumentado

rápidamente durante las últimas décadas. En una época más reciente, los
empresarios han aprovechado la ventaja de Internet para crear nuevos
servicios que se pueden proporcionar a través de canales electrónicos, a los
cuales se tiene acceso desde las computadoras instaladas en los hogares o en
las oficinas de los clientes (véase Internet y World Wide Web [Red Mundial] en
el cuadro que sigue).
El tema implícito es ofrecer más opciones a los clientes: algunas personas
optan por un contacto cara a cara; otras prefieren el contacto por teléfono con
un ser humano; otras más buscan el mayor anonimato y el control que ofrecen
los contactos más impersonales. Cuando adquieren bienes, algunos clientes
gustan de visitar la tienda y hacer un examen físico de los artículos que son de
su interés. Otros ven en la televisión las demostraciones del producto (en
ocasiones llamadas infomerciales) y después llaman a un número sin costo
alguno para hacer el pedido si han visto algo que para ellos es atractivo. Otro
grupo prefiere seleccionar sus compras mediante un catálogo impreso en forma
atractiva y hacer sus pedidos por teléfono o por correo. Por último, un número
reducido de clientes, pero que está aumentando, elige utilizar sus
computadoras para examinar y comprar bienes a través de la Red Mundial. En
cada caso, aun cuando el producto fundamental puede continuar siendo el
mismo, las grandes diferencias en los sistemas de prestación de servicios
significan que la naturaleza de la experiencia de servicio total cambia mucho, a
medida que la entrevista pasa de un nivel elevado de contacto a uno de bajo
contacto.
El crecimiento de los canales electrónicos está creando un cambio fundamental
en la naturaleza de la mercadotecnia. Los clientes están avanzando de
contactos cara a cara con los proveedores, en ubicaciones físicas que sólo
operan durante horarios fijos, a contactos remotos “en cualquier parte y en
cualquier momento”. Cada vez es mayor el número de servicios que caen
dentro de la categoría de relaciones menos personales, en vez de las
interacciones frente a frente. Como observan Rayport y Sviokla:
La interacción en el mercado tradicional, entre el vendedor físico y el
comprador físico, se ha eliminado. De hecho, todo acerca de este nuevo tipo de
transacción —lo que nosotros llamamos una transacción en el espacio del
mercado— es diferente de lo que sucede en el lugar del mercado.
Las compañías que hacen negocios en el lugar de mercado necesitan un
ambiente físico en el cual los clientes se puedan reunir con los proveedores
para inspeccionar la mercancía o hacer negocios relacionados con los
servicios. No podemos deshacernos del lugar de mercado en el caso de los
servicios de procesamiento de personas, debido a que esos servicios requieren
que las personas entren al ambiente físico de una fábrica de servicios. Sin
embargo, como mostraremos en el capítulo 8, sí podemos realizar
electrónicamente muchas transacciones de servicios suplementarios. En
algunos casos, los clientes no desearán deshacerse del lugar de mercado, ya
que los atrae el ambiente físico, como sucede con los resorts que son un punto
de destino. Los centros comerciales se están rediseñando para crear
“experiencias totales” que incluyan no sólo tiendas de menudeo, sino también
servicios de alimentos, gimnasios, diversiones, exhibiciones y una oportunidad
de convivir con otros.
En contraste, las compañías que hacen negocios en el espacio del mercado
pueden reemplazar el contacto con los objetos físicos con una información
acerca de esos objetos (como en un catálogo impreso o electrónico); por
supuesto, los servicios basados en la información no tienen ningún requeri-
miento inherente de una ubicación física. Además, el contexto en el cual ocurre
la transacción también es diferente, ya que el contacto en la pantalla (o por
teléfono) reemplaza al contacto físico; los clientes también tienen la opción de
reemplazar al personal de servicio con sistemas interactivos inteligentes.
Una de las fuerzas impulsoras detrás de estas medidas ha sido el ahorro de
tiempo, que refleja el deseo de los clientes de un servicio cada vez más rápido
y más conveniente. Un segundo factor ha sido el interés de parte de algunos
clientes de obtener más información acerca de los bienes y servicios que
adquieren. Paradójicamente, los contactos electrónicos pueden llevar a los
clientes “más cerca” de los fabricantes y de los proveedores de servicios. Los
gerentes están empezando a comprender que la oportunidad de lograr
mejoramientos basados en la tecnología y de desarrollar un conocimiento
creciente de los clientes puede ser una razón más importante para hacer
negocios en el espacio del mercado, que la razón fundamental de buscar
ahorros de costos eliminando las instalaciones físicas asociadas con el
mercado. Las oportunidades para establecer un diálogo con los clientes acerca
de sus necesidades y preferencias (una información que se puede almacenar
para una futura referencia) puede llevar a proporcionar un servicio mejor y más
ajustado a las necesidades, lo que puede crear un valor mayor y por
consiguiente permite fijar precios más altos.

INTERNET Y WORLD WIDE WEB (RED MUNDIAL)

Internet, una red mundial de redes de computadoras, hoy día es una de las
aplicaciones de las computadoras de más rápido crecimiento. Se compone de
miles de prestadores de servicios en todo el mundo, comunicados a través de
líneas telefónicas, satélites y otros servicios de telecomunicaciones. (Los
prestadores de servicios de Internet son en su mayor parte grandes
computadoras que controlan el correo electrónico y las páginas de la red de los
clientes, y que también conectan a los usuarios individuales con la red.) Los
mercadólogos están empezando a reconocer el valor potencial de este nuevo
medio para comunicarse con los clientes y prospectos, proporcionar
información, ofrecer una oportunidad de intercambiar mensajes a través del
correo electrónico, tomar pedidos, resolver problemas, enviar facturas y recibir
pagos, e incluso distribuir servicios basados en la información directamente
entre los clientes.
El empleo de Internet, que ha tenido un rápido crecimiento, estuvo impulsado
inicialmente por los mensajes del correo electrónico y Usenet (compuesto de
grupos de noticias, similares a las carteleras de mensajes, en las cuales los
usuarios publican mensajes que pueden leer los demás usuarios). A pesar de
que estas aplicaciones siguen aumentando, la mayor expansión proviene de
World Wide Web —a la que a menudo se hace referencia como WWW, o
simplemente “la Red”.
WWW se compone de sitios electrónicos de la Red, cada una de las cuales
cuenta con una colección de archivos, conocidos como páginas. Una forma de
visualizar la Red es como una biblioteca virtual, en la cual cada sitio es un libro
y cada página de la Red (o documento) en sitio es una página de ese libro.
Empezando con la página base (similar a una breve introducción y una tabla
del contenido), el usuario puede “llamar” un tema de interés y “saltar” de
inmediato a ese tema (en la analogía del libro, ese tema podría ser un capítulo
específico). En un sitio bien organizado de la Red, debe ser posible llegar con
una creciente especificidad a temas definidos con mayor precisión, con
referencias cruzadas de temas relacionados en otras páginas.
Sin embargo, un problema con esta “biblioteca” es que los “libros” no están
organizados en ningún orden lógico. Un solo prestador de servicios de la Red
podría contener miles de sitios diferentes de la Red, cada uno de ellos
identificado mediante una dirección única. Para localizar un tema o una
organización determinados, el usuario debe buscarlos. Por fortuna, esta tarea
es relativamente sencilla, aun cuando la información esté dispersa en todo el
mundo. La Red se basa en un hipertexto, en el cual ciertas palabras en un
documento aparecen en relieve y están vinculadas con documentos
relacionados. Al llamar una palabra que aparece en relieve, el usuario puede
avanzar a otra página dentro del sitio original de la Red, o a otro que contenga
más detalles acerca del tema de interés. De esta manera, una persona que
está leyendo una página en un sitio, puede saltar a otra página en un sitio
diferente, aun cuando previamente no estuviera enterada de su existencia.
Hay tres formas principales de iniciar la búsqueda de información en la Red.
Una de ellas es encontrar una dirección específica en una fuente impresa,
como un folleto o un anuncio. La segunda es utilizar un directorio de Internet,
como Yahoo, que organiza la información por temas en un listado de directorio
jerárquico (este es uno de los métodos más sencillos y que se utilizan con más
frecuencia para encontrar una página de la Red que aborde un tema
específico). Por último, hay mecanismos de búsqueda como Lycos,
Webcrawler o Infoseek, que permiten que los usuarios alimenten una o más
palabras clave, describiendo lo que buscan, y entonces el mecanismo busca en
su directorio los equivalentes.

Puesto que la estructura de la Red dificulta la posibilidad de que los usuarios

encuentren por casualidad un sitio, los mercadólogos deben hallar una forma
de facilitar a los clientes el acceso a sus propios sitios. Un enfoque es anunciar
la presencia de la compañía en la Red en su publicidad regular en los medios
—en una forma semejante a la cual una empresa podría promover la apertura
de una nueva tienda de menudeo o incluir su número de teléfono en su
papelería y en todos sus folletos y anuncios. Los mismos Yahoo y Lycos
también son medios publicitarios a través de los cuales las empresas se
pueden promover y también pueden promover sus sitios en la Red. Otra
estrategia es registrar los sitios en esos servicios con base en la categoría de
un producto, de manera que cuando los usuarios busquen un producto o
servicio particular encuentren un vínculo con la página base de la compañía.
(En cierta forma, es algo similar a las listas de las compañías por categoría en
las Páginas Amarillas del directorio telefónico.)
En la actualidad, muchos vendedores de servicios reconocen el potencial de
Internet como un medio de comunicación, e incluso como un canal de
distribución opcional para los servicios basados en la información. Cada vez es
mayor el número de organizaciones de mercadotecnia, que varían desde
grandes corporaciones hasta pequeños colegios y desde organizaciones de
interés especial hasta empresarios e investigadores individuales, que están
estableciendo sus propios sitios en la Red. Algunas de las primeras páginas
base no estaban bien diseñadas en términos de su contenido o de su
presentación. Sin embargo, las empresas progresistas reconocen la necesidad
de presentaciones atractivas —en especial de la página base inicial— y el valor
de diseñar características del hipertexto en una forma amistosa para el usuario.
También es importante que cada organización considere quiénes son los
visitantes más probables a su sitio y cuáles podrían ser sus necesidades e
intereses. Por ejemplo, una universidad muy conocida creó una ubicación que
proporcionaba información orientada a los ex alumnos y los estudiantes
existentes, pasando por alto el hecho de que los posibles aspirantes podrían
visitar la ubicación para enterarse de los criterios de admisión y después
solicitar folletos y formas de solicitud de ingreso.
En los sitios establecidos por empresas para propósitos comerciales, uno
encuentra información acerca del propietario del sitio, imágenes y texto que
describan los productos y servicios que ofrece la empresa, folletos del proceso
que se pudieran copiar en la propia computadora del usuario, oportunidades de
envíos por correo electrónico a individuos o departamentos específicos y una
página para hacer pedidos (con una protección de codificación para la transmi-
sión de los números de tarjetas de crédito). Muchos observadores predicen un
papel importante para la venta directa a través de WWW. Anticipan que los
usuarios desearán hojear catálogos en línea, ver las imágenes de los productos
—incluso escuchar mensajes de audio— y leer acerca de las características,
para después hacer sus elecciones y llenar una forma de pedido electrónica.
Utilizando la codificación, los números de tarjetas de crédito se pueden
transmitir a través de la Red. Después se transmitirá la información del pedido
directamente a la base de datos de la compañía y la mercancía se enviará de
inmediato al cliente.

PLANIFICACIÓN Y TIPOS DE PRODUCTOS SERVICIO

En los años recientes, cada vez es mayor el número de negocios de servicio

que han empezado a hablar de sus productos —un término que previamente se
asociaba con los bienes fabricados. Algunos incluso hablan de sus “productos y
servicios”, una expresión que también emplean las empresas de fabricación
orientadas al servicio. ¿Cuál es la distinción entre estos dos términos en el
ambiente actual de negocios?
Un producto implica un “paquete de producción” y también la habilidad de
diferenciar un paquete de producción de otro. En un contexto de fabricación, el
concepto es fácil de comprender y de visualizar. Una empresa como Hewlett-
Packard ofrece una línea de máquinas de fax que incluye varios modelos
diferentes. Por ejemplo, en 1995, sus ofertas incluyeron los modelos de fax /
copiadora HP FAX-700, el HP FAX-750 (que ofrece un microteléfono) y el HP
Office-Jet (que proporciona capacidades ampliadas, incluyendo la de imprimir
desde una computadora). Los servicios asociados con estas máquinas incluyen
información, garantía y reparación, así como distribución por medio de una
línea de distribuidores autorizados. Los ajustes según las necesidades se
encuentran menos en el producto fabricado que en los servicios
suplementarios.
Las empresas de servicio también pueden diferenciar sus diversos productos,
en una forma similar a los “modelos” que se ofrecen en un contexto de
fabricación. Los restaurantes de servicio rápido en ocasiones se describen
como operaciones “casi de fabricación”, puesto que producen un resultado
físico con un servicio que da un valor agregado considerable. En cada sitio,
exhiben un menú de sus productos, que por supuesto son altamente tangibles
—los conocedores de las hamburguesas pueden distinguir fácilmente una
Whopper de Burger King’s de una Whopper con queso, así como una Whopper
de una Big Mac. El servicio proviene de la entrega rápida de un producto
alimenticio recién preparado, de la capacidad (en ciertos casos) de ordenar y
recoger alimentos recién preparados en un lugar en donde el cliente lo puede
hacer sin bajarse de su automóvil, de la disponibilidad dentro del restaurante de
bebidas de autoservicio, condimentos y servilletas y de la oportunidad de
sentarse a la mesa para consumir los alimentos.
Pero los proveedores de servicios más intangibles también ofrecen un “menú”
de productos, que representa un conjunto de elementos cuidadosamente
prescritos, que se crean alrededor del producto fundamental y se pueden
agrupar en ciertos servicios suplementarios con un valor agregado. Los
servicios suplementarios adicionales —a los que a menudo se hace referencia
en forma colectiva como servicio al cliente— pueden estar disponibles para
facilitar la entrega y el empleo del producto, así como para facturar y pagar.
Veamos algunos ejemplos de hoteles, aerolíneas y banca de menudeo.

Líneas y tipos de productos

La mayoría de las organizaciones de servicio ofrecen una línea de productos,

más que un solo producto. Algunos de esos productos son muy diferentes entre
ellos —por ejemplo, cuando una compañía opera varias líneas de negocios. En
respuesta a las oportunidades cambiantes del mercado, las compañías pueden
revisar la mezcla de productos que ofrecen. Por ejemplo, a principios de los
ochenta, Marriott Corporation tenía cinco grupos de operaciones: negocios de
servicio completo y hoteles resort, cadenas de restaurantes familiares y de
alimentos de preparación rápida, contratos de servicio de alimentos (incluyendo
tanto servicio de alimentos a instituciones como cocinas para las aerolíneas),
parques tema y cruceros. Para los noventa, se había deshecho de los barcos,
los parques tema, el servicio de comidas a las aerolíneas y de algunas de sus
cadenas de restaurantes. Pero había ampliado sus productos de alojamiento
para incluir una cadena de hoteles más pequeños, de mediano precio, para los
viajeros de negocios, conocida como Courtyard by Marriott (de la cual
hablaremos más adelante en este capítulo), una cadena de hoteles
relativamente económicos, conocidos como Fairfield Inns y dos cadenas de
hoteles con suites, conocidas respectivamente como Residence Inns y Marriott
Suites. Y la compañía también había añadido instalaciones residenciales para
personas de edad avanzada.
A menudo existen oportunidades para crear una línea de productos distintos
dentro de una vasta categoría de la industria -como lo ha hecho Marriott en la
industria de alojamientos. La figura 7.3 muestra la forma en la cual la industria
hotelera ha “ordenado en hileras” sus ofertas, con el fin de proporcionar niveles
de servicio opcionales y puntos de valor para satisfacer las necesidades de
diferentes segmentos del mercado.
Otro buen ejemplo es el de British Airways (BA), que reconoce en forma
explícita ocho productos —o tipos— diferentes de viajes en avión —bajo la
cobertura de British Airways. (La compañía también tiene acciones en varias
otras aerolíneas.) Hay cuatro tipos de servicio intercontinental —Concorde
(servicio supersónico de lujo), Primera Clase (servicio subsónico de lujo), Club
World (clase de negocios) y World Traveller (clase económica)—, dos tipos
intraeuropeos —Club Europe (clase de negocios) y Euro-Traveller (clase
económica)—, y dentro del Reino Unido, el tipo SuperShuttle, que ofrece
asientos garantizados en clase económica y un servicio de elevada frecuencia.
Además, seis aerolíneas de viajes frecuentes, que vuelan con los colores de
British Airways, operan servicios en sociedad con BA bajo el nombre de British
Airways Express.
Como lo describe Douglas en “The Power of Branding” (El poder de las
marcas) (página 398), cada tipo de nombre de British Airways tiene una
proposición clave del nombre y una serie de especificaciones del producto
claramente expuestas de elementos para el servicio antes del vuelo, durante el
vuelo y a la llegada. Con el fin de proporcionar un enfoque adicional sobre el
producto, la determinación de precios y las comunicaciones de mercadotecnia,
la responsabilidad de administrar y desarrollar cada tipo o nombre se asigna a
un equipo administrativo de ese nombre. Por medio de una capacitación interna
y de comunicaciones externas, se mantiene informados al personal y a los
pasajeros por igual acerca de las características de cada tipo de servicio.
Con excepción del Concorde, el Super Shuttle y los aviones que no son jets, la
mayoría de los aviones de la flotilla de BA están configurados en dos o tres
clases. Por ejemplo, la flotilla de 747 de la aerolínea por lo común está
equipada para dar servicios a los pasajeros de Primera Clase, Club World y
World Traveller. En cualquier ruta determinada, todos reciben el mismo
producto fundamental —por ejemplo, un vuelo de 12 horas de Londres a Kuala
Lumpur, en Malasia—, pero la naturaleza y el grado de la mayor parte de los
elementos suplementarios difiere ampliamente, tanto en tierra como en el aire.
Por ejemplo, los pasajeros de Primera Clase no sólo reciben el beneficio de
elementos tangibles mejores -como asientos más amplios y más cómodos,
mejores alimentos y la utilización de un salón en el aeropuerto antes del
vuelo—, sino que también reciben un servicio más personalizado de los
empleados de la aerolínea y el beneficio de un servicio más rápido en tierra, en
los mostradores de registro, en el control de pasaportes en Londres (hay filas
especiales) y en la recuperación del equipaje (que tiene un manejo prioritario).
¡Por supuesto, mientras mejor es el servicio, más elevado es el precio!
En la actualidad, las empresas de servicios financieros utilizan ampliamente los
nombres, con el fin de proporcionar clasificaciones distintivas para las cuentas
y los servicios con características específicas. Por ejemplo, BayBank, con base
en Boston, asigna un nombre a cada uno de sus productos, como Cuentas de
cheques sin pago de tarifas (no hay cargos por el servicio cuando se mantiene
en la cuenta un balance mínimo prescrito), BayBank Card con X-Press Check
(una tarjeta para cajeros automáticos que también funciona como tarjeta de
débito en cualquier parte de la red de MasterCard) y Checkview (una
fotorreproducción de todos los cheques cancelados en el mes, que imprime
hasta 18 en una página). BayBank también agrupa sus productos en paquetes
-como la Cuenta BayPlus y el Paquete de Valor Clásico—, y los precios de
cada paquete varían según el nivel de fondos en la cuenta principal.

CREACIÓN DE NUEVOS SERVICIOS

El éxito en la mercadotecnia de servicios depende no sólo de un buen

desempeño en la prestación de los servicios existentes, sino también de la
creación de otros nuevos. La palabra “nuevo” es quizás uno de los términos
más empleados en el léxico del vendedor. Para aclarar lo que significa ese
término, Heany propone seis categorías de innovación del producto, que van
desde innovaciones importantes hasta simples cambios en el estilo. 7 Yo las he
adaptado para su empleo en el contexto del servicio, con el propósito de que
reflejen el vínculo entre producto y entrega.

1. Las innovaciones importantes son productos nuevos para los mercadçs,

todavía indefinidos y sin dimensiones. Algunos ejemplos pasados incluyen el
primer servicio de transmisión por televisión, la introducción de FedEx de la
entrega de paquetería de la noche a la mañana en todo el país y Compuserve
(el primer servicio importante en línea).

2. Los negocios que se inician consisten en productos nuevos para un mercado

que ya cuenta con el servicio de productos que satisfacen la misma necesidad
genérica. Algunos ejemplos de servicios incluyen la creación de centros
quirúrgicos para pacientes externos que se someten a una intervención
quirúrgica y salen el mismo día, como una alternativa a la hospitalización, y el
desarrollo de Merrill Lynch de la Cuenta de Administración de Efectivo, que
combina corretaje, tarjeta de débito y cheques bancarios en un solo paquete
(que en la actualidad se ha copiado ampliamente bajo el nombre genérico de
cuenta de administración de activos).

3. Los nuevos productos para el mercado al cual se sirve en la actualidad

representan un intento de poner a disposición de los clientes existentes un
producto que la empresa no ofrecía previamente, aun cuando estaba disponible
en otros panes. Algunos ejemplos incluyen la banca de menudeo que añade
servicios de seguros, o los museos que abren restaurantes.

4. Las extensiones de la línea de productos son adiciones a la línea actual de

productos, o nuevas formas distintivas de proporcionar los productos
existentes. Algunos ejemplos incluyen nuevos platillos en el menú de un
restaurante, nuevas rutas para una aerolínea, o innovaciones en la entrega,
como las naves de autoservicio en una gasolinera, o la adición de una opción
de menudeo en línea en un catálogo existente de pedidos por correo / teléfono.

5. Los mejoramientos del producto son el tipo de innovación más común, que
implica cambios en las características de los productos actuales. Algunos
ejemplos incluyen mejoramientos al servicio fundamental (como una ejecución
más rápida), así como cambios en los servicios suplementarios, como
proporcionar automáticamente los saldos de cuentas después de cada
transacción bancaria, o prolongar los horarios y aumentar el número de
ubicaciones de prestación del servicio.

6. Los cambios en el estilo representan el tipo de innovación más modesto, aun

cuando a menudo son altamente visibles. La pintura de los aviones con nuevos
diseños de colores, equipar a los empleados de servicio con uniformes nuevos,
o introducir un nuevo diseño de cheques bancarios, son todos ejemplos de
cambios de estilo.

Cuando hablamos de desarrollar nuevos servicios, es importante aclarar el

nivel de innovación propuesto. Por lo general, mientras más elevado es el nivel,
mayores son los riesgos y los gastos que implica y más difíciles son las tareas
administrativas. Los nuevos productos que hacen posible la explotación de las
nuevas tecnologías pueden caer dentro de una de varias categorías de
innovación del producto, dependiendo de la medida en que la tecnología afecta
al producto mismo, o simplemente a los canales de distribución.
Los pasos básicos en el desarrollo de nuevos servicios son muy similares a los
de la fabricación, empezando con el establecimiento de objetivos y avanzando
a lo largo de generación de ideas, selección de conceptos, desarrollo del
concepto, generación / evaluación del producto servicio final y de su estrategia
de mercadotecnia asociada, diseño de un sistema de evaluación continua del
desempeño, e introducción del producto.8 Históricamente, los investigadores de
la mercadotecnia no se involucraban mucho en el diseño del nuevo servicio. En
vez de ello, asignaban esa tarea a arquitectos, diseñadores, ingenieros de
Investigación y Desarrollo o artistas, que trabajaban bajo la dirección del
departamento de operaciones, que seguía siendo el responsable de operar el
servicio una vez que se introducía. No obstante, en los años recientes, las
empresas progresistas han utilizado las contribuciones de la mercadotecnia
desde el principio.

Búsqueda de nuevas Ideas: cómo convertir los bienes en servicios

Las ideas de nuevos servicios pueden provenir de muchas direcciones

diferentes. Es probable que la tecnología —en especial en forma de enlaces
entre las computadoras y las telecomunicaciones— sea una fuente muy
fructífera de ideas para nuevos servicios en los años futuros. Curiosamente,
otra fuente son los bienes duraderos. Muchos servicios se preocupan por
ayudar a los clientes a obtener los beneficios asociados con un tipo particular
de producto físico.
Hay tres tipos diferentes de servicios que pueden competir con la propiedad y
la utilización de un bien, incluyendo varias combinaciones de rentar el objeto y
contratar un personal para que lo opere. La figura 1.1 (página 4) proporciona
ejemplos de la forma en la que pueden adquirir servicios como sustitutos de la
propiedad y el empleo de dos tipos de bienes físicos: automóviles y
procesadores de palabras.
Otros servicios derivados incluyen financiamiento, instalación, capacitación de
operadores, seguro, mantenimiento, reparación y, por último, retiro y desecho.
Algunos de estos servicios a menudo se inician como actividades
suplementarias para añadir valor al producto fundamental. Por ejemplo, un
fabricante de equipo puede ayudar a los clientes con el financiamiento de
nuevas compras, la instalación del equipo, la venta de garantías prolongadas
(que son una forma de seguro) y proporcionando servicios de reparación y
mantenimiento. Con el tiempo, se pueden establecer subsidiarias (o empresas
independientes) para que se especialicen en una u otra de estas actividades
para cierto tipo de producto, sin importar quién sea el fabricante. Por ejemplo,
se han establecido empresas para que actúen como “doctores de
videocaseteras” haciendo visitas a domicilio en respuesta a las llamadas de
clientes frenéticos cuyas videocaseteras están “enfermas” o descompuestas.
Algunos productos ofrecen un riesgo o se vuelven obsoletos con el paso del
tiempo y es necesario descartar-los. Es posible crear servicios especializados
para retirar y eliminar objetos que varían desde asbestos hasta materiales
radiactivos, o desde automóviles viejos hasta plásticos reçiclables.
Los vendedores y los empresarios siempre deben estar alerta para descubrir
las oportunidades que ofrezcan un valor agregado y funcionalidad a los nuevos
bienes, y para prologar la vida útil y el valor de los bienes existentes y para
ayudar en la eliminación de los productos físicos cuando dejan de ser útiles o
incluso se convierten en un riesgo. En algunos casos, puede ser apropiado que
una empresa de servicio forme una sociedad o una alianza estratégica con el
fabricante original.

Transformación de servicios en bienes

“La tecnología permite que los beneficios de los servicios que antes debía
proporcionar el personal de servicio en un ambiente de tiempo real se capturen
en un producto físico.” Richard Normann ha ideado el término de “servicios
congelados” para describir los bienes que permiten que los clientes obtengan el
valor por medio del autoservicio.9 Por ejemplo, muchos servicios basados en la
información se pueden capturar en alguna forma de medio de almacenamiento,
para volver a utilizarlos en una fecha posterior. Los libros son una alternativa
establecida desde hace largo tiempo para las conferencias en un escenario
educacional. Las actuaciones en vivo se pueden grabar y después revivirlas a
petición, por medio de discos compactos, cintas de audio y de video o
películas. Los conocimientos en casi cualquier terreno se pueden capturar en
un software interactivo de computadora, en forma de CD-ROM o disquetes, o
incluso recuperarse de Internet. En la actualidad, el software de planificación
legal y financiera puede reemplazar fácilmente a un abogado o un planificador
financiero para muchos de los servicios más sencillos de estos profesionales.

La disminución en los precios, la mayor afluencia y las nuevas tecnologías

fáciles de utilizar, también permiten que los usuarios individuales y corporativos
reemplacen a los profesionales de servicios en una variedad de otros terrenos.
Por ejemplo, las lavadoras y secadoras para uso doméstico reemplazaron a los
servicios de lavandería para muchos tipos de ropa. En la actualidad, cualquiera
que posea una computadora que cuente con un software de gráficas de
presentación puede adquirir una impresora económica a color para hacer
ilustraciones a color o gráficas de transparencias y diapositivas verbales —algo
que en el pasado habría requerido los servicios de un artista gráfico hábil (y
que no cobrara mucho). Las contestadoras de teléfono han reducido mucho el
negocio de servicios de tomar llamadas telefónicas. Pero ahora, debido a un
nuevo desarrollo tecnológico, las contestadoras mismas se enfrentan a la
competencia de los servicios automatizados de correo verbal que ofrecen las
compañías de teléfonos.
A medida que gira la rueda del progreso, los clientes pueden seguir cambiando
la forma en la cual obtienen los valiosos beneficios que buscan. El teléfono
creó la necesidad de servicios de contestación de llamadas entre las personas
ocupadas, muchas de las cuales resolvieron esa necesidad primero de
servicios, después de bienes fabricados y posteriormente de servicios
nuevamente

EL PAPEL DE LA INVESTIGACIÓN

Cuando una empresa empieza desde la nada el diseño de un nuevo servicio,

¿cómo debe proceder la gerencia para determinar qué mezcla de
características y precio creará el mejor valor para los clientes que son su
objetivo? Tradicionalmente, los artistas, arquitectos, diseñadores e ingenieros
de Investigación y Desarrollo han creado los nuevos bienes y servicios
innovadores. Pero esas personas, por muy talentosas que sean, tal vez no
comprenden qué es exactamente lo que valoran los clientes potenciales. Es
difícil leer la mente de los clientes sin preguntar: de allí la necesidad de la
investigación. Veamos brevemente algunos ejemplos del empleo de las
técnicas de investigación para diseñar nuevos servicios. En primer lugar,
examinaremos la forma en la cual Marriott Corporation empleó a expertos en
investigación del mercado para que ayudaran en el diseño de un nuevo tipo de
hotel. Después analizaremos la forma en la cual Citicorp pide a sus clientes
que pongan a prueba un nuevo equipo bancario en un escenario de laboratorio.

Diseño de una nueva cadena de hoteles

Cuando Marriott Corporation estaba diseñando una nueva cadena de hoteles

para viajeros de negocios (que a la larga se llegó a conocer como Courtyard by
Marriott), contrató a expertos en investigación de mercadotecnia para que
ayudaran a establecer un concepto de diseño óptimo. El sentido común indica
que hay cienos límites para cada grado de servicio y el número de detalles que
es posible ofrecer a un precio determinado. Es decisivo determinar no sólo qué
beneficios están buscando los clientes, sino también cuánto están dispuestos
apagar. Marriott necesitaba conocer la forma en la cual los clientes toman
decisiones de intercambio o trueque con el fin de llegar al compromiso más
satisfactorio en términos de valor recibido a cambio de dinero —en vez de
simplemente pedir a los diseñadores que prescribieran la mezcla más
“apropiada”. El propósito de la investigación era lograr que las personas
entrevistadas hicieran un intercambio o trueque entre las diferentes
características del hotel, con el propósito de determinar cuáles eran las que
valoraban más.
La meta de Marriott era determinar si existía un nicho entre los hoteles de
servicio completo y los moteles económicos, en especial en ubicaciones en
donde la demanda no era lo suficientemente alta para justificar un hotel grande
de servicio completo, del tipo que la compañía operaba tradicionalmente. Si
existía ese nicho, los ejecutivos querían desarrollar un producto para llenar ese
hueco.
El equipo de investigación llevó a cabo una encuesta con una muestra
cuidadosamente seleccionada de 601 consumidores de cuatro áreas
metropolitanas. En general, el estudio consideró 50 atributos, cada uno de ellos
variando de dos a ocho niveles, empleando una compleja técnica conocida
como análisis conjunto, en la cual se invitaba a los entrevistados a que hicieran
intercambios entre diversas opciones de atributos, con el fin de determinar cuál
mezcla de ellos, a los precios específicos, ofrecía el mayor grado de utilidad.
Las características incluidas en el estudio estaban divididas en siete factores (o
series de atributos), cada uno de los cuales incluía una variedad de
características diferentes, basadas en estudios detallados de ofertas
competitivas:

1. Factores externos: forma del edificio, diseño de jardines, tipo y ubicación

de la piscina y tamaño del hotel
 2. Características de las habitaciones: tamaño y decoración de la habitación,
control de clima, ubicación y tipo de baño, sistemas de entretenimiento y
otras amenidades
3. Servicios relacionados con los alimentos: tipo y ubicación de restaurantes,
menús, servicio a las habitaciones, máquinas expendedoras, tienda,
cocina dentro de la habitación
4. Instalaciones en el vestíbulo: ubicación, ambiente, tipo de clientela (política
sobre clientes no residentes)
5. Servicios: reservaciones, registro, salida, limosina al aeropuerto, escritorio
de botones, centro de masajes, servicios secretariales, renta y
mantenimiento de automóviles, servicio de lavandería / valet
6. Instalaciones de esparcimiento: sauna, piscina con olas, juegos de pelota
con raqueta y canchas de tenis, salón de juegos y patio para niños
7. Seguridad: guardias, detectores de humo, cámaras de video las 24 horas
del día

Para cada uno de estos siete factores ofrecían a los encuestados una serie de
tarjetas estimulantes, mostrando diferentes niveles de desempeño para cada
atributo. Por ejemplo, la tarjeta de estímulo de “Habitaciones” mostraba nueve
atributos, cada uno de los cuales se representaba en tres a cinco niveles
diferentes. Por ejemplo, los detalles variaban desde una “pequeña barra de
jabón”, luego “jabón grande, paquete de champú, guante para lustrar calzado”,
después ‘jabón grande, gel de baño, gorro de baño, estuche de costura,
champú, jabón especial”, hasta el nivel más elevado, ‘jabón grande, gel, gorro
de baño, estuche de costura, jabón especial, dentífrico, etcétera”.
En la segunda fase del análisis, mostraban a los participantes cierto número de
perfiles alternativos de hoteles, cada uno presentando diferentes niveles de
desempeño en los diversos atributos incluidos en los siete factores; en algunos
casos, se omitían ciertos elementos de un servicio superior. Después pedían a
los participantes que indicaran, en una escala de 5 puntos, qué probabilidades
había de que se alojaran en un hotel con esas características, dado un precio
específico por noche por habitación (véase la figura 7.4).
 FIGURA 7.4

Muestra de oferta de hoteles

La investigación rindió pautas detalladas para la selección de casi 200

características y servicios, que representaban aquellos atributos que
proporcionaban la mayor utilidad para los segmentos que eran el objetivo, a los
precios que estaban dispuestos a pagar en un mercado competitivo. Un
aspecto importante del estudio fue que se enfocó no sólo en lo que los viajeros
querían, sino que también identificó lo que era de su agrado, pero que no
estaban dispuestos a pagar (¡después de todo, hay una diferencia entre desear
algo y estar dispuesto a pagar por ello!) Utilizando esa información, el equipo
de diseño logró cumplir con el precio especificado y al mismo tiempo conservar
las características más deseadas por el mercado que era su objetivo.
Esos descubrimientos proporcionaron a Marriott el estímulo suficiente para
construir tres hoteles prototipo de “Courtyard by Marriott”. Después de poner a
prueba el concepto bajo condiciones del mundo real y de hacer algunos
refinamientos, la compañía desarrolló posteriormente una cadena grande, cuyo
lema publicitario era “Courtyard by Marriott —el hotel diseñado por los viajeros
de negocios”. El nuevo concepto de hotel llenó la brecha en el mercado con un
producto que representaba el mejor equilibro entre el precio que los clientes
estaban dispuestos a pagar y las características físicas y de servicio más
deseadas. El éxito de este proyecto ha llevado a Marriott a desarrollar otros
productos impulsados por el cliente, Fairfield Inn y Marriott Suites —utilizando
la misma metodología de investigación.
Por supuesto, parte del éxito de Marriott se debe a su estrategia de distribución
—al ubicar cada uno de sus hoteles en lugares que son convenientes para las
necesidades de sus huéspedes y con un acceso fácil desde carreteras y
aeropuertos. La ubicación de un sitio de menudeo es una ciencia en sí y las
elecciones entre sitios alternativos a menudo se basan en extensas
investigaciones.

El laboratorio de la banca de menudeo de Citicorp

Otro ejemplo de una investigación innovadora proviene de Citicorp. Durante

unas dos décadas, el gigante de los servicios financieros ha operado un
“laboratorio” para someter a pruebas las respuestas de los consumidores a las
innovaciones tecnológicas propuestas en los servicios bancarios de menudeo.”
En las instalaciones de pruebas en Nueva York, que cuentan con una estrecha
vigilancia, se paga a los clientes tipo de Citibank para que hagan la prueba con
el nuevo equipo, por ejemplo las pantallas sensibles al tacto, instaladas en los
cajeros automáticos y los aparatos bancarios domésticos. Un grupo de
psicólogos, programadores de software y ejecutivos bancarios supervisan la
conducta de los clientes y sus comentarios detrás de espejos de doble uso y
graba las respuestas en cintas de video, para un análisis posterior.
Un objetivo importante de este laboratorio es estudiar la interrelación entre los
clientes y el equipo de prestación del servicio. Una meta clave es asegurarse
que el equipo (y sus instrucciones de operación) se perciban como “amistosos
para el usuario”. Cuando una mujer de edad madura hace la prueba en el
laboratorio con un cajero automático con pantalla de contacto y describe las
respuestas de la máquina como “si estuviera tratando con una persona real”,
los observadores sonríen. ¡Es lo que esperaban escuchar!

El papel de los anteproyectos en el diseño del servicio

Obviamente, en el diseño de nuevos servicios hay algo más que sólo una
descripción de las características físicas de las instalaciones y el equipo y una
especificación del personal de servicio requerido. Todo esto no es más que una
exposición de los ingredientes de una receta específica. Lo que necesitamos
después es “mezclar” y “cocinar” las instrucciones, de manera que el personal
de servicio pueda saber lo que se espera de ellos y que los clientes
comprendan su propio papel en la prestación del servicio. La aclaración del
papel del cliente se vuelve todavía más vital en el caso del autoservicio. Por
último, igual que cuando cocinamos algo, necesitamos especificar los marcos
de tiempo involucrados para cada actividad. Cada vez más, la rapidez se está
convirtiendo en un elemento vital en la estrategia competitiva. En muchos
casos, las empresas de servicio están desarrollando estrategias alrededor de lo
que se conoce como operaciones de ciclo rápido. No son sólo los clientes los
que se interesan en apresurar el servicio. Las empresas también se pueden
beneficiar cuando la operación más rápida conduce a una mejor productividad
y a costos más bajos.
Anteriormente hablamos de los diagramas de flujo del proceso de prestación
del servicio, para comprender la naturaleza de la experiencia del cliente. Para
diseñar un servicio se requiere una versión más compleja del diagrama de flujo,
conocida como “anteproyecto”, que considera cada actividad necesaria para
crear y proporcionar un servicio, así como para especificar los vínculos entre
estas actividades. Los servicios también se pueden someter a una reingeniería
a la inversa, documentando los procedimientos de servicio existentes en forma
de un diagrama de flujo.
Shostack desarrolló y popularizó el anteproyecto del servicio, después de
estudiar las técnicas para el diseño de procesos industriales y el control de los
flujos de trabajo. Declaró que hay tres requerimientos básicos que se deben
satisfacer para que el anteproyecto de un servicio sea efectivo:

1. Debido a que los procesos tienen lugar en el tiempo, el anteproyecto debe

mostrar las dimensiones de tiempo en forma diagramático.
2. Igual que los métodos de ingeniería, el anteproyecto debe identificar y
manejar los errores, los cuellos de botella, las reiteraciones, etcétera.
3. Con base en las investigaciones y la experiencia, el anteproyecto debe
definir con precisión el grado de variación de los estándares que se puede
permitir en la ejecución, sin afectar la evaluación que hace el cliente de la
calidad y la oportunidad.

El anteproyecto de un servicio existente también puede sugerir oportunidades

para el desarrollo de nuevos productos, resultantes de la configuración de los
sistemas de prestación, añadiendo o eliminando elementos específicos y
reposicionando el producto servicio resultante con el propósito de que atraiga a
otros segmentos.

LA BÚSQUEDA DE CALIDAD, UNIFORMIDAD Y EFECTIVIDAD EN

RELACIÓN CON EL COSTO

La investigación de la calidad del servicio muestra que los clientes valoran en

gran medida la uniformidad y la confiabilidad en la prestación del servicio.’3 Por
desgracia, no todos los componentes del sistema de prestación del servicio
están bajo el control directo de la organización. Se debe hacer el intento de
controlar la conducta de los clientes (quienes a menudo tienen una elección de
proveedores opcionales), con el fin de asegurarse de que utilicen el servicio en
el momento apropiado y sepan cómo hacerlo en la forma correcta. Si los
clientes están mal informados acerca de la forma de utilizar el servicio, pueden
dañar el equipo, hacer perder tiempo a los empleados y comportarse en formas
que desalentarán o otros clientes de una compra subsiguiente; de allí la
necesidad de hacer esfuerzos constantes para educar a los clientes,
mantenerlos informados y corregirlos con tacto cuando cometan un error o no
se comporten en la forma deseada.
Los comentarios verbales también están fuera del control directo de la
organización, pero pueden influir en su contenido. (“Si nuestro servicio fue de
su agrado, coméntelo con sus amigos; de no ser así, ¡coméntelo con
nosotros!”) Entre las funciones de un buen departamento de publicidad y
relaciones públicas está la de asegurarse de que la información que se hace
circular entre los medios masivos ponga a la organización bajo una luz positiva,
pero no inexacta, y cerciorarse de que los falsos rumores o las historias
engañosas se corrijan rápidamente. El mantenimiento de buenas relaciones
con los medios y de una reputación. de honestidad en el trato con los editores
puede permitir informes y consultas extraoficiales que, bajo ciertas
circunstancias, pueden reducir al mínimo el riesgo de tergiversaciones
posteriores.
En ocasiones, es difícil lograr que los clientes reconozcan el trabajo que se ha
hecho —a menudo tras bambalinas— para que un servicio tenga un buen
desempeño. De manera que tal vez sea necesario dramatizar los elementos del
servicio en alguna forma tangible. Algunos ejemplos incluyen hacer que los
empleados vistan un uniforme que subraye sus funciones, o sellar los
aditamentos del baño con una cinta protectora cuando se ha terminado el aseo.
Los gerentes pueden instruir a los empleados para que atraigan la atención de
los clientes hacia un trabajo que de otra manera sería “invisible” —
proporcionando reportes sobre el progreso de un proyecto complejo, aclarando
la investigación que se llevó a cabo con el fin de desarrollar una
recomendación profesional para una empresa, mostrando a un cliente las
partes dañadas que se reemplazaron cuando repararon su automóvil, o bien
ofreciendo un recorrido de las instalaciones “tras bambalinas” y presentando a
los empleados responsables de cerciorarse de proporcionar un servicio de
elevada calidad.

Percepciones de las franquicias

Cuando un negocio de servicio empieza a operar con base en ubicaciones
múltiples, debe mantener una uniformidad entre cada ubicación o sucursal.
Algunas empresas son propietarias de todas sus sucursales y ellas mismas las
operan; otras deciden crecer por medio de franquicias, conservando la
responsabilidad de la mayoría de las actividades de mercadotecnia, pero
delegando muchas tareas operacionales en los empresarios que invierten su
propio dinero en la compra de una o más sucursales.
La mayor parte del crecimiento en las franquicias proviene del llamado formato
de franquicias de negocios, en el cual los requerimientos y especificaciones del
franquiciatario gobiernan casi todos los aspectos de la empresa —desde la
apariencia de una instalación de menudeo hasta la capacitación de los
trabajadores. Esas franquicias varían desde servicios orientados a los
consumidores individuales, incluyendo los alimentos de preparación rápida y el
corte del cabello, hasta aquellas orientadas primordialmente a los clientes de
negocios, como imprentas y servicios de teneduría de libros.
Para que una franquicia tenga éxito, no se debe dejar sin inspeccionar ningún
aspecto del concepto de la mercadotecnia de servicios, del concepto de las
operaciones de servicio, o del proceso de prestación del servicio (véase la
figura 7.1). Cuando compran una franquicia, los empresarios esperan que el
franquiciatario haya resuelto todos los problemas con anticipación, mediante
extensas pruebas y el refinamiento de los prototipos del servicio, que después
se pueden multiplicar repetidas veces.’4 Dentro de parámetros relativamente
limitados, los franquicitarios desean asegurar una calidad uniforme de la
experiencia de servicio que tienen los clientes —de cuyo patrocinio depende la
salud futura de la cadena. Para atraer y conservar a los franquiciantes, los
franquicitarios deben ser capaces de cumplir las promesas de costos e
ingresos predecibles en cualquier volumen determinado del negocio.

Empleo de intermediarios para tareas seleccionadas

Las organizaciones de servicio que deciden no vender franquicias, pueden sin

embargo contratar a intermediarios para el desempeño de ciertas tareas. Las
operaciones de FedEx en Estados Unidos ofrecen un ejemplo de una
organización con un sistema totalmente “cerrado”; los vehículos, los aviones,
las instalaciones y el personal son propios. Pero en muchos otros países en
todo el mundo FedEx emplea contratistas de servicio locales para que
desempeñen ciertas funciones, como recoger y entregar paquetería.

Muchas organizaciones de servicio consideran efectivo en relación con el costo

delegar ciertas tareas. Por ejemplo, las aerolíneas dependen en gran parte de
los agentes de viajes para el manejo de las interacciones con los clientes,
como proporcionar información, hacer reservaciones, aceptar pagos y expedir
boletos. Las compañías camioneras emplean con regularidad a agentes
independientes, en vez de instalar sucursales en cada una de las diferentes
ciudades a las que sirven; también pueden decidirse por contratar a
“propietarios-operadores” independientes, que conducen sus propios camiones,
en vez de comprar los camiones y contratar choferes de tiempo completo. Las
universidades pueden decidirse por ofrecer extensiones de cursos nocturnos o
durante los fines de semana en las escuelas de segunda enseñanza locales,
así como en su campus principal, con el fin de que el acceso sea más
conveniente para los estudiantes potenciales. Y por supuesto, muchos
fabricantes dependen únicamente de los servicios de distribuidores o
minoristas para almacenar sus productos y venderlos a los usuarios finales, al
mismo tiempo que también asumen la responsabilidad de los servicios
suplementarios como información, asesoría, toma de pedidos, entrega,
instalación, facturación y pago, y de cienos tipos de resolución de problemas;
en algunos casos, también pueden manejar ciertos tipos de reparaciones y
mejoramientos.
La desventaja de la delegación de actividades es que implica cierta pérdida del
control sobre el sistema de entrega y, por consiguiente, sobre la forma en la
cual el cliente experimenta el servicio real. Es difícil asegurarse de que un
intermediario adopte exactamente los mismos procedimientos y prioridades.
Incluso si el trabajo se hace bien, todavía existe el riesgo de que los clientes
perciban ciertas incongruencias entre el enfoque del intermediario a la tarea y
el posicionamiento general que busca la organización de servicio principal. Por
ejemplo, el empleo de escuelas de segunda enseñanza como campus satélite
para extensiones de cursos universitarios, puede conducir a que los usuarios
potenciales perciban el producto como inferior, sin importan la calidad de las
instalaciones y de la enseñanza.
Incluso con un sistema “cerrado” de prestación de servicios, en el cual todos
los elementos, con excepción de los clientes mismos, están controlados por la
organización, es probable que la uniformidad de la calidad del servicio siga
siendo una meta evasiva. Los empleados que están en contacto con los
clientes difieren unos de otros y todos tienen sus buenos y sus malos días. El
control de calidad en una planta de fabricación se puede interponer entre el
proceso de producción y la venta posterior del producto. A menudo, esto es
imposible en un negocio de servicio, en donde el consumo y la producción final
tienen lugar en forma simultánea. Los procedimientos y la ejecución del servicio
se pueden estandarizar, pero es muy difícil “reproducir” el resultado deseado.
El problema se complica cuando los servicios se proporcionan a través de
sucursales múltiples y cuando hay intermediarios involucrados.
Hay dos estrategias que pueden ayudar a resolver este problema: 1) la
creación de una función profesional y centralizada de servicio al cliente, y 2) el
empleo de lo que podría calificarse como mercadotecnia interna, que abarca
una variedad de esfuerzos enfocados hacia el interior, incluyendo programas
de capacitación. Veamos ahora lo que es la mercadotecnia interna.
Más adelante, en el capítulo 11, mostraremos la forma en la cual un
departamento centralizado de servicio al cliente (DSC) puede asumir ciertas
funciones, tanto de operaciones como de ventas, de manera que ambas se
puedan enfocar en dar el mejor empleo a las habilidades especializadas en sus
respectivas funciones. Después, en el capítulo 12, abordaremos más a fondo
los aspectos de la calidad.

Mercadotecnia interna

Se podría pensar que los empleados e intermediarios que trabajan para la

organización de servicio también tienen con ella una relación similar a la que
tienen con los clientes. Desde una perspectiva a largo plazo, por lo menos, la
relación es voluntaria. Hay ciertos beneficios en trabajar para la organización,
incluyendo ganancias, amistad, adquisición de experiencias, satisfacción en el
trabajo, etc. Pero también hay cienos costos asociados, como la pérdida de
tiempo y de independencia, la confusión y la presión de satisfacer los
requerimientos de desempeño, la política de la oficina y en ocasiones
condiciones de trabajo desagradables.
¿Qué sucede si los costos percibidos exceden a los beneficios y si el trabajo
carece de valor para el empleado? Es probable que ocurra una de tres cosas:
el empleado o el intermediario exigirán mejores términos, renunciarán, o bien
tratarán de reducir los costos —tal vez sin cumplir con todos los estándares
prescritos.
Las grandes organizaciones de servicio pueden utilizar un buen número de
instrumentos de mercadotecnia, similares a los dirigidos a los clientes externos,
diseñados para motivar a los empleados y los intermediarios para que se
apeguen a los estándares deseados. Esto es de una importancia particular
cuando los empleados están en contacto con los clientes y por consiguiente
son parte del producto, o en el caso de los servicios sensibles al tiempo,
cuando es difícil controlar la calidad y la rapidez de las acciones de los
empleados. Una investigación puede ayudar a identificar las opiniones
concernientes al ambiente de trabajo y a la forma en la cual se ejecutan las
tareas relacionadas con el trabajo. Esta información debe ayudan a la gerencia
a mejoran la calidad de los arreglos con los empleados o los subcontratistas.
Las comunicaciones para explicar las políticas o mejorar la cooperación
pueden tener lugar sobre una base personal (como en la venta personal) o
mediante alguna forma de medio impersonal, como la revista de la compañía,
el correo directo, las presentaciones en cintas de video o la difusión a través de
redes privadas. El empleo de las estrategias de mercadotecnia interna es
particularmente apropiado cuando están teniendo lugar cambios significativos
en la forma en la cual se crean y se proporcionan servicios específicos, o
cuando se están introduciendo nuevos servicios.
He aquí algunos de los pasos involucrados en el desarrollo, la puesta en
práctica y la supervisión de un programa de mercadotecnia interna:

4. Empiece por determinar, por medio de una investigación, los costos y

beneficios percibidos de los cambios propuestos en los procedimientos
operacionales para los siguientes segmentos internos que son su
objetivo:
 • Personal de operaciones
• Personal de ventas
• Otro personal que tiene contacto con los clientes
• Organizaciones intermediarias

5. Los descubrimientos de la investigación pueden sugerir la necesidad

de que la gerencia emprenda ciertas acciones con el fin de reducir los
costos detectados y de incrementar los beneficios percibidos para los
empleados y los intermediarios. Esas acciones podrían incluir:

• Adaptar los procedimientos para que se ajusten a las habilidades y

preferencias existentes
• Cambiar el ambiente físico de la operación (instalaciones de servicio y
equipo)
• Volver a capacitar al personal para mejorar sus habilidades
• Cambiar la estructura de las recompensas financieras
• Crear nuevos beneficios e incentivos

6. Posteriormente, puede ser necesaria una venta personal para

• Comunicar el motivo fundamental del cambio

• Motivar a los empleados y los intermediarios para que acepten la
importancia del cambio
• Educarlos y capacitarlos en los nuevos procedimientos
• Responder a las preguntas y resolver los problemas
• Recibir una retroalimentación para perfeccionar los procedimientos

4. Los mensajes audiovisuales o impresos pueden ser apropiados para

• Comunicar el motivo fundamental del cambio
• Motivar a los empleados y a los intermediarios
• Demostrar a los empleados que se han reconocido sus preocupaciones
previamente expresadas y que se han incorporado en la planificación
• Educar y capacitan al personal en los nuevos procedimientos
 • Recordar a todos los cambios que se han hecho

5. Más adelante, tal vez será necesaria una investigación adicional para
supervisar la situación de manera constante.

CONCLUSIÓN

La experiencia de servicio del cliente es una función, tanto de las

características del desempeño del servicio como de la prestación del servicio.
El diseño de nuevos servicios se inicia con una revisión de las metas y los
recursos de la organización. ¿Qué oportunidades de mercadotecnia existen,
que sean compatibles con esas metas? ¿Qué recursos puede asignar la
empresa para aspirar a esas oportunidades? La exposición de la estrategia de
posicionamiento (“ofreceremos servicios específicos, con características
distintivas, a segmentos determinados del mercado”) se debe igualar con los
activos operacionales necesarios para respaldar esa estrategia. Si la empresa
no puede asignar todos los activos necesarios con sus propios recursos,
¿puede obtener la utilización de activos fuera de la hoja de balance, por medio
de sociedades con intermediarios y clientes? El concepto de mercadotecnia de
servicio aclara los beneficios ofrecidos a los clientes y los costos en los cuales
ellos incurrirán a cambio de esos beneficios. Por lo pronto, el concepto de
operaciones de servicio expone cómo, dónde y cuándo se desplegarán los
activos operacionales necesarios. Estos dos conceptos proporcionan la
información para el diseño del proceso de prestación del servicio.
La tecnología desempeña un papel cada vez más importante, tanto en las
características del servicio como en los sistemas de prestación del servicio,
pero no se debe imponer sin una referencia a las necesidades y preferencias
de los clientes. La investigación puede ayudar a identificar las oportunidades
del mercado y los requerimientos de los clientes. Además, mediante el empleo
de laboratorios prácticos, puede ayudar a las empresas a diseñar aplicaciones
de la tecnología que sean amistosas para el usuario.
Un problema muy serio en los negocios de servicio, tanto desde la perspectiva
de la mercadotecnia como de la de operaciones, es mantener estándares de
servicio uniformes. El problema se complica cuando un servicio se proporciona
en ubicaciones múltiples, o cuando ciertas tareas se delegan en intermediarios.
Se pueden establecer estándares de control de calidad para cada paso en el
proceso de servicio, pero debido al elemento humano involucrado y al ambiente
de tiempo real de la producción y el consumo simultáneos, es mucho más difícil
estandarizar los servicios que los bienes fabricados. Un enfoque, cuando hay
ciertas interacciones repetitivas entre los clientes y el personal de ventas o de
operación en el campo, es centralizar todas las interacciones por teléfono por
medio de una función profesional de servicio al cliente, respaldada con el
apoyo de una computadora. Otro enfoque implica el empleo de instrumentos de
mercadotecnia para desarrollan estrategias de mercadotecnia interna,
diseñadas para ganarse la comprensión y la cooperación de los empleados y
los intermediarios. Si es posible identificar y abordar las necesidades y
preocupaciones de esos grupos, también será posible motivarlos para que se
comporten en formas que mantendrán y mejorarán los estándares de servicio,
incrementando así la satisfacción del cliente.
 Capítulo # 10
Cómo agregar valor a los productos
fundamentales con servicios suplementarios

Tal vez la mejor descripción de servicio que conozco es la de Federal Express,

que a mediados de los setenta describió el servicio simplemente como: “Todas
las acciones y reacciones que los clientes perciben que han comprado.”’
Esta exposición tiene una aplicabilidad universal. Fundamenta su definición
alrededor de las expectativas de los clientes sobre lo que deben obtener de los
proveedores a cambio de su dinero, su tiempo y su esfuerzo. Tanto en el caso
de los servicios como de los bienes, el producto fundamental tarde o temprano
se convierte en una mercancía, a medida que aumenta la competencia y la
industria madura. Aun cuando quizá todavía hay oportunidades para mejorar
las características de ese producto fundamental, la búsqueda de una ventaja
competitiva en una industria madura a menudo hace hincapié en el desempeño
de los elementos de servicio suplementarios que están unidos con el producto
fundamental. Después de todo, si una empresa no puede desempeñar un
trabajo decente en los elementos fundamentales, a la larga quedará fuera del
negocio.
Como se describe en el capítulo 2, el progreso importante en la comprensión
de los servicios ocurrió a principios de los ochenta, con el desarrollo de
esquemas de clasificación que, al trascender más allá de las limitadas fronteras
de la industria, mostró la forma en la cual los servicios en industrias
aparentemente diferentes pueden compartir retos administrativos comunes. Por
ejemplo, al agrupar las actividades fundamentales de las industrias de servicio
en conjuntos que comparten características de mercadotecnia pertinentes, de
inmediato es aparente que las aerolíneas, los restaurantes y los hospitales se
enfrentan todos al reto de controlar la participación del cliente en el proceso de
producción del servicio, puesto que sus clientes deben estar físicamente
presentes en la “fábrica” con el fin de recibir el servicio. De manera similar, los
bancos y las compañías de seguros tienen mucho en común con las difusoras,
en el sentido de que básicamente están en el negocio de procesar y distribuir
servicios basados en datos; de allí que no existe una necesidad real de que el
cliente vaya a la “fábrica” de servicio (una percepción que muchos bancos
todavía deben aprender a aprovechar).
En este capítulo nos enfocaremos en clasificar por categorías los servicios
suplementarios que rodean a los productos fundamentales y en mostrar la
forma en la cual pueden existir aspectos comunes útiles entre esos diversos
servicios suplementarios.

PRODUCTOS FUNDAMENTALES Y SERVICIOS SUPLEMENTARIOS

La mayoría de los negocios de fabricación y servicio, no importa si en las

estadísticas del gobierno estén clasificados como negocios de fabricación o de
servicio, ofrecen a sus clientes un paquete, que implica la entrega no sólo del
producto fundamental, sino también de una variedad de actividades
relacionadas con el servicio. Cada vez más, estos servicios proporcionan la
diferenciación que separa las empresas exitosas de las perdedoras. El buen
desempeño en la prestación del servicio requiere que los vendedores de
servicios sigan los pasos que detallamos a continuación:

1. Determinar qué acciones y reacciones esperan los clientes que

proporcione la empresa.
2. Agrupar estas actividades en elementos de servicios
fundamentales y suplementarios.
3. Evaluar qué tan bien se está desempeñando la organización en
cada uno de ellos, si, de hecho, la gerencia responde incluso a
todos y cada uno de los requerimientos de los clientes.
4. Rediseñar los “paquetes” de servicios existentes, con el fin de
ofrecer a los clientes en cada segmento del mercado objetivo de la
empresa, la oferta de un producto y de un sistema de entrega que
satisfaga sus expectativas en lo concerniente al desempeño y al
valor, dentro de las restricciones de un precio que permitirá que el
proveedor obtenga una utilidad razonable.
El producto aumentado

El concepto de “producto aumentado” está muy bien establecido en la

mercadotecnia. Desde hace mucho tiempo, los autores de libros de texto sobre
mercadotecnia han escrito acerca del “producto aumentado”, el “producto
ampliado” o el “paquete del producto”, en un intento de describir los elementos
suplementarios que añaden valor a los bienes fabricados. Por ejemplo, en el
año 1972, Kotler describió el producto ampliado como “el producto tangible,
junto con todo el grupo de servicios que lo acompañan”. Como observó
Theodore Levitt hace unas dos décadas:

Vivimos en una época en la cual nuestro pensamiento acerca de lo que es un

producto o un servicio debe ser muy diferente de lo que era antes. Lo que
cuenta no es tanto el objeto genérico básico que estamos vendiendo, sino todo
el conjunto de satisfacciones con las cuales lo rodeamos.

Posteriormente, Levitt describió lo que llamó “el concepto del producto total”.
Consta de un núcleo, rodeado por tres círculos concéntricos. El núcleo, o
producto genérico, se define como las habilidades y los recursos básicos
necesarios para jugar en el mercado. Levitt llamó a la franja interna que rodea
ese núcleo el producto esperado, que representa las expectativas mínimas del
cliente. Incluye precio, entrega, apariencia de las instalaciones y del personal,
personalidad de los empleados de servicio, etcétera. La siguiente franja se
llama el producto aumentado, e incluye beneficios adicionales, agregados para
incrementar el atractivo del producto; a medida que el mercado se acostumbra
a los aumentos específicos, a la larga pueden evolucionar para convertir se en
parte del producto esperado. Por ejemplo, en la actualidad, todas las
principales aerolíneas de Estados Unidos se sienten obligadas a ofrecer
programas de viajero frecuente y, por razones competitivas, muchas aerolíneas
internacionales han seguido su ejemplo.
Por último, el área incluida en la franje concéntrica externa, el producto
potencial, consta de todo lo que es potencialmente factible para atraer y retener
a los clientes, en contraste con el “producto aumentado”, que significa que ya
se ha hecho todo. Una desventaja del modelo de Levitt es que no establece
una distinción clara entre añadir nuevos elementos y mejorar el desempeño de
los existentes.

Como conceptualizan los investigadores de servicios el producto

aumentado

Otros teóricos han creado marcos de referencia diseñados para proporcionar

una comprensión más específica de la estructura de los productos servicio.
Shostack, por ejemplo, desarrolló un modelo molecular (véase la figura 8.1),
que emplea una analogía química para ayudar a los vendedores a visualizar y
administrar lo que ella calificó como una “entidad total del mercado”. Su
modelo se puede aplicar tanto a los bienes como a los servicios. En el centro
está el beneficio fundamental, que aborda la necesidad básica del cliente,
vinculado con una serie de otras características del servicio. Ella argumenta
que, lo mismo que en las fórmulas químicas, un cambio en un elemento puede
alterar completamente la naturaleza de la entidad. Alrededor de las moléculas
hay una serie de franjas que representan el precio, la distribución y el
posicionamiento en el mercado (mensajes de comunicación).

Shostack estableció una distinción entre los elementos tangibles e intangibles

involucrados en la prestación del servicio. Por ejemplo, en el caso de una
aerolínea, los elementos intangibles incluyen la transportación misma, la
frecuencia del servicio y el servicio anterior al vuelo, durante el vuelo y posterior
al vuelo. Pero el avión y los alimentos y bebidas que se sirven son todos
elementos tangibles. Al poner de relieve los elementos tangibles, los
vendedores pueden determinar si en sus servicios predominan los aspectos
tangibles o los intangibles. Shostack sugiere que mientras más intangible es el
servicio, más necesario es proporcionar indicios tangibles acerca de las
características y la calidad del servicio.
Eiglier y Langeard, investigadores franceses, propusieron un modelo de
servicios fundamentales y periféricos, en el cual el servicio fundamental tiene
un círculo exterior que contiene servicios periféricos que son específicos de ese
producto particular. Su enfoque, al igual que el de Shostack, hace hincapié en
la interdependencia de los varios componentes. Estos investigadores
establecen una distinción entre los elementos periféricos necesarios para
facilitar el empleo del servicio fundamental (como el mostrador de la recepción
en un hotel) y aquellos que incrementan el atractivo del servicio fundamental
(como un bar y el servicio de teléfono en ese mismo hotel), y observan:

1. El desempeño de cada servicio influye en la calidad de los demás; todos

los servicios periféricos deben contribuir a la calidad total.
2. La información es necesaria para determinar la forma en la cual la
satisfacción total de los clientes se divide entre los servicios fundamentales
y los periféricos.
3. La gerencia debe decidir cuál es el conjunto apropiado de servicios
periféricos que va a ofrecer.
4. También es necesario tomar decisiones acerca de si se deben liberar los
precios, cobrando por cada servicio individual, o si se tienen que ofrecer
todos a un precio por paquete.

Grünroos ofreció un enfoque totalmente diferente en su círculo de

mercadotecnia y en su modelo del ciclo de vida de la relación con el cliente.
Este modelo coloca al cliente en el centro del círculo y describe un movimiento
en sentido de las manecillas del reloj, a lo largo de una jerarquía de un modelo
de efectos. Durante la etapa inicial, el cliente se ve expuesto a diferentes tipos
de esfuerzos de comunicación. Una respuesta favorable conduce a un proceso
de compra que concluye con la decisión de hacer la compra o no. Después
viene una serie de pasos que incluyen el proceso de consumo, que a la postre
puede ir seguido de una compra repetida. Durante los procesos de compra y de
consumo, el cliente se ve expuesto en secuencia a diferentes elementos del
servicio, un enfoque que se aproxima a ciertos aspectos de un simple diagrama
de flujo de la prestación de un servicio. (Vandermerwe utiliza un enfoque
relacionado en lo que describe como el “ciclo de actividad del cliente”.)
A mí me agrada emplear el término de “suplementario” en vez de “periférico”,
puesto que el primero connota mejor el sentido de aumentar el servicio
fundamental y ofrecer una ventaja competitiva. Cada uno de los varios modelos
del producto aumentado ofrece puntos de vista útiles. En efecto, Levitt nos dice
que debemos seguir ampliando los límites del paquete de servicio, en lo
referente a cuáles son los elementos de servicio que ofrece y a las
características de cada uno de ellos. Según Shostack, es necesario determinar
los elementos del servicio que son tangibles y cuáles los intangibles, con el fin
de ayudar a formular la política del producto y los programas de comunicación.
Eiglier y Langeard nos piden pensar en dos aspectos: 1) si los servicios
suplementarios son necesarios para facilitar el empleo del servicio
fundamental, o si simplemente añaden un atractivo extra, y 2) si se debe cobrar
a los clientes cada elemento del servicio por separado, o si todos los elementos
se deben agrupar bajo una sola etiqueta de precio. Por último, para Grónroos y
Vandermerwe es indispensable pensar en la secuencia en la cual las
actividades de comunicación y los elementos relacionados con el producto
están involucrados en el conocimiento de un servicio, su compra y su consumo.

CLASIFICACIÓN DE LOS SERVICIOS SUPLEMENTARIOS

En la medida en que desarrollemos una extensa lista de servicios

complementarios y después clasificarlos en grupos de categorías, podremos
proporcionar a cualquier tipo de negocio un inventario de posibilidades de
aumentar el producto. En cada caso, el proveedor de servicios puede
preguntar:
 • ¿Nuestra organización está proporcionando en la actualidad este
elemento de servicio suplementario? Y de ser así, ¿qué tan bien nos
estamos desempeñando en lo concerniente a la calidad y el valor, en
relación con: ¿a) la competencia, y b) las expectativas del cliente?
• Si no estamos proporcionando este elemento suplementario, ¿nuestros
competidores lo están haciendo, o no? En cualquier forma, ¿nuestros
clientes lo esperan, o lo apreciarían si tomáramos la iniciativa para
proporcionarlo?

Mientras más examinamos los diferentes tipos de servicios, más encontramos

que la mayoría de ellos tienen en común varios servicios suplementarios. El
primer paso en la identificación de los servicios suplementarios existentes para
un producto determinado es desarrollar un diagrama de flujo de la prestación
del servicio. Como vimos en el capítulo 3, los diagramas de flujo aclaran la
secuencia del proceso de prestación del servicio, mostrando los pasos que
siguen los clientes para obtener la información necesaria, ordenar un producto,
utilizarlo y pagar por él. En muchos casos, el consumo o el empleo del producto
fundamental se incluyen en secuencia entre varios servicios suplementarios
que preceden o siguen a la prestación del servicio. Si usted prepara diagramas
de flujo para una variedad de servicios, pronto observará que, aun cuando los
productos fundamentales pueden diferir ampliamente, los elementos
suplementarios comunes... desde información hasta facturación y desde
reservaciones / anotación de pedidos hasta solución de problemas... son
recurrentes.

Potencialmente, hay docenas de servicios suplementarios diferentes, pero casi

todos se pueden clasificar en los ocho grupos siguientes:
• Información • Consultas
• Anotación de pedidos • Hospitalidad
• Custodia e Excepciones
• Facturación • Pago

En la figura 8.2, estos ocho grupos se muestran como ocho pétalos que rodean
el centro de una flor... y esa es la razón por la cual yo llamo a este concepto la
“Flor del Servicio”. En una organización de servicio bien diseñada y bien
administrada, los pétalos y el centro son frescos y están bien formados. Se
complementan unos a otros. Un servicio mal diseñado o mal desempeñado es
como una flor sin pétalos, o con pétalos marchitos y pálidos. Incluso si el centro
es perfecto, la impresión general de la flor no es de ninguna manera atractiva.
No todos los productos fundamentales están rodeados de elementos
suplementarios de los ocho grupos. Como veremos, la naturaleza del producto
ayuda a determinar cuáles servicios suplementarios se deben ofrecer y cuáles
se podrían añadir con utilidad para incrementar el valor y lograr que resulte fácil
hacer negocios con la organización. En general, los servicios de procesamiento
de personas tienden a ir acompañados de más servicios suplementarios que
las otras tres categorías (véase el capítulo 2); de manera similar, los servicios
de un nivel elevado de contacto tendrán más que los servicios de un bajo nivel
de contacto (véase el capítulo 3).
Un factor determinante de cuáles son los servicios suplementarios que se
deben incluir es la estrategia de posicionamiento en el mercado que ha
seleccionado la gerencia. Una estrategia de añadir beneficios para obtener una
ventaja competitiva probablemente requerirá más servicios suplementarios (y
también un nivel de desempeño más elevado en todos esos elementos) que
una estrategia de competir con precios bajos. Las empresas que ofrecen
diferentes clases de servicios., como Primera Clase, Clase de Negocios y
Clase Económica en el contexto de las aerolíneas... a menudo establecen una
diferencia entre ellos mediante un desempeño a nivel más elevado en los
servicios suplementarios que el común de todas las clases; por ejemplo, aparte
del servicio de alimentos y bebidas, hay otros servicios suplementarios extra
para los cuales no califican los viajeros de la Clase Económica.
A medida que usted repase estos ocho grupos de servicios suplementarios,
quizá también deseará pensar en sus propias experiencias como cliente (o
como consumidor de algo en nombre de una organización). Cuando se sintió
insatisfecho con una compra particular, el culpable ¿fue el producto
fundamental o un problema con uno o más pétalos?

Información

Para obtener el valor total de cualquier bien o servicio, los clientes necesitan
una información pertinente (véase la tabla 8.1). Los clientes nuevos y los
prospectos están particularmente ansiosos de obtener información; quieren
saber cuál es el producto que podrá satisfacer mejor sus necesidades. Otras
preocupaciones pueden incluir las indicaciones para llegar a la ubicación en
donde se vende el producto (o los detalles de cómo ordenarlo), los horarios de
servicio, el precio y las instrucciones sobre cómo utilizarlo. Por último, los
clientes quizá desean documentarse acerca de lo que ya ha tenido lugar, como
la confirmación de sus reservaciones, sus recibos y boletos y el resumen de la
actividad contable.
Las empresas que se muestran entusiastas acerca de sus productos y que
tienen una poderosa orientación hacia el servicio a menudo adoptan una
perspectiva educacional cuando se trata de proporcionar información,
meditando con cuidado en la manera óptima de informar a sus clientes todo lo
que necesitan saber. (Hágase usted mismo esta pregunta: ¿cuántos clientes
más podría atraer una empresa... y conservarlos... si todos estuvieran
enterados de su producto, de cuáles son sus capacidades, de dónde y cuándo
obtener ese producto y de cómo obtener un valor máximo de uso?)
Las formas tradicionales de proporcionar información incluyen a los empleados
(que no siempre están tan bien enterados como quisieran los clientes), avisos
impresos, folletos y libros de instrucciones. Otras posibilidades más recientes
incluyen cintas de video o un software orientado a la enseñanza, tableros de
anuncios a los que se tiene acceso por computadora y menúes de mensajes
telefónicos grabados.
Todas las compañías, tanto grandes como pequeñas, se pueden beneficiar con
una mejor información. De hecho, el solo tamaño de una compañía como
General Electric basta para alejar a los clientes potenciales. Con el fin de ser
más accesible y de facilitar los tratos de negocios, la empresa ha creado el GE
Business Information Center (GEBIC) (Centro de Información de Negocios de
GE). Respaldados por una extensa base de datos, unas dos docenas de
empleados responden a las preguntas de las personas que llaman para indagar
acerca de los productos técnicos, industriales y comerciales de GE (incluyendo
los servicios). Alrededor de una tercera parte de las 160 000 llamadas que
recibe GEBIC cada año cae en la categoría de servicio al cliente, incluyendo
aspectos como facturación y quejas; otra tercera parte es concerniente a los
productos que se han discontinuado o que no fabrica GE; el resto es de
personas que necesitan más información acerca de los productos de GE o que
quieren comprarlos. GEBIC pone a esos clientes en contacto con uno de los 3
000 expertos en productos de GE, o con alguien del personal de ventas, que
pueden proporcionar una información más detallada sobre precios y entrega.
 TABLA 8.1 EJEMPLOS DE ELEMENTOS DE INFORMACIÓN

Indicaciones para llegar a la ubicación de servicio Condiciones de venta / servicio

Programas / horas de servicio Notificación de cambios
Precios Documentación
Instrucciones sobre cómo utilizar un producto Confirmación de reservaciones
fundamental / servicios suplementarios. Resúmenes de la actividad contable
Recordatorios Recibos y boletos
Advertencias

White Flower Farm, una diminuta fracción del tamaño de GE, es un vivero de
pedidos por correo, que vende plantas a los jardineros en toda Norteamérica.
También es una organización educacional. La lección 1 empieza con su
atractivo catálogo, The Garden Book, que ayuda a los clientes a seleccionar las
plantas que serán adecuadas para su propio ambiente. Un mapa en la parte
posterior identifica las zonas para plantas más resistentes en todo Estados
Unidos, que van desde la Zona 2, con una temperatura promedio mínima anual
de —40 a –45º C hasta la Zona 11, en donde la temperatura promedio mínima
anual es de 40 a 50º F (5 a 10º C). La información detallada y las sugerencias
para el cultivo de cada género y variedad va acompañada de una o más
fotografías, de manera que los clientes puedan saber cómo se verán las
plantas cuando florezcan. Una tabla breve ayuda a los lectores a comparar
diferentes especies en cuanto a características de color, altura, temporada de
florecimiento, zonas de resistencia, condiciones preferidas del suelo, cantidad
de sol requerida, espacio entre las plantas y lo adecuado de las flores para
cortarlas. El libro también ofrece muchas ideas sobre la forma de obtener
presentaciones efectivas.

Consultas
El hecho de proporcionar información sugiere una simple respuesta a las
preguntas de los clientes (o una información previamente preparada que se
anticipa a sus necesidades). La consulta, en contraste, implica un diálogo para
sondear a los clientes y averiguar cuáles son sus requerimientos y después
desarrollar una solución adaptada a dichos requerimientos. La tabla 8.2
proporciona ejemplos dc varios servicios suplementarios en la categoría de las
consultas. En su forma más sencilla, la consulta consiste en un consejo
inmediato de una persona de servicio bien enterada, en respuesta a la pregun-
ta: “¿Qué sugiere usted?” Una consulta efectiva requiere una comprensión de
la situación actual de cada cliente, antes de sugerir un curso de acción
apropiado. Los registros de los clientes, si se llevan con cuidado, pueden ser
una gran ayuda a este respecto, en particular si los datos pertinentes, alma-
cenados en alguna terminal remota, se pueden recuperar fácilmente.
El consejo representa un enfoque más sutil, debido a que a menudo implica
ayudar a los clientes a comprender mejor su propia situación y los anima a
encontrar sus “propias” soluciones y sus programas de acción. Este enfoque
puede ser un complemento particularmente valioso para los servicios como el
tratamiento de la salud, cuando parte del reto radica en lograr que los clientes
asuman un punto de vista a largo plazo de su situación personal y adopten
conductas más saludables que pueden implicar algún sacrificio inicial.
Por último, hay esfuerzos más formalizados para proporcionar consultoría
administrativa y técnica. La “venta de una solución” asociada con la venta de
un costoso equipo industrial y los servicios relacionados con ese equipo es un
buen ejemplo: el ingeniero de ventas investiga la situación del cliente y
después ofrece un consejo objetivo acerca de cuál es el paquete particular de
equipo y servicios que dará al cliente los mejores resultados. Algunos servicios
de consultoría se ofrecen sin cargo alguno, con la esperanza de hacer una
venta. Sin embargo, en otros casos, el servicio se “desglosa” y se espera que
los clientes paguen por la consultoría. La necesidad de consejo de los clientes
también se puede satisfacer mediante programas individuales de enseñanza de
capacitación, con el fin de demostrar el empleo de un servicio particular o de un
equipo.

TABLA 8.2 EJEMPLOS DE ELEMENTOS DE CONSULTORÍA

Consejo Enseñanza / capacitación en la
Verificación de cuentas utilización del producto
Asesoría personal Consultoría técnica o administrativa
Toma de pedidos
Una vez que los clientes están dispuestos a comprar, debe entrar en juego un
elemento suplementario clave: aceptar solicitudes, pedidos y reservaciones
(véase la tabla 8.3). A menos de que la organización de servicio (o sus
intermediarios designados) ofrezca un fácil acceso a sus clientes, puede perder
el negocio.
Algunos proveedores de servicios gustan de establecer una relación de
membresía formal con sus clientes. Por ejemplo, los bancos, las compañías de
seguros y los servicios públicos requieren que los clientes potenciales se
sometan a un proceso de solicitud, diseñado para recopilar toda la información
pertinente y rechazar a aquellos que no satisfagan los criterios básicos para la
inscripción (una mala historia de crédito, un estado de salud deficiente,
etcétera). Por desgracia, esta función de la política a menudo se vuelve
demasiado burocrática, requiriendo largas formas por cuadruplicado o
prolongadas demoras mientras se verifican las referencias. El riesgo es que los
esfuerzos para descartar a los malos prospectos en ocasiones pueden
rechazar a los buenos, y que el proceso se lleva tanto tiempo que los
solicitantes pierden el interés y recurren a un competidor más rápido y eficiente.
En otros casos, cuando el cliente va a hacer una sola compra, el proceso es (o
debería ser) mucho más sencillo. Cualesquiera que sean las circunstancias, el
proceso de tomar pedidos debe ser cortés, rápido y preciso. El dinero no es el
único costo en el que incurren los clientes cuando compran un bien o utilizan
un servicio; como veremos en el capítulo 9, el tiempo desperdiciado y el
esfuerzo físico o mental innecesarios también son costos que reducen el valor,
ya que son un contrapeso para los beneficios recibidos.
Las reservaciones (incluyendo las citas) representan un tipo especial de tomar
pedidos, que da derecho a los clientes a una unidad de servicio específica... ya
sea un asiento en un avión, una mesa en un restaurante, una habitación de
hotel, tiempo con un profesional calificado o la admisión a una instalación como
una sala de exposición con capacidad restringida. El aspecto de la
programación introduce una necesidad extra de precisión debido a que, por
ejemplo, es probable que una reservación en un vuelo equivocado al lugar
correcto sea muy despreciable entre los clientes. Muchas reservaciones
incluyen la confirmación en forma de un boleto. En otros casos, los
compradores tal vez desearán tener la seguridad de una confirmación impresa.
Los dentistas y otros profesionales a menudo se esmeran en recordar sus citas
a los clientes con uno o dos días de anticipación, de manera que no las olviden.

TABLA 8.3 EJEMPLOS DE ELEMENTOS DE ANOTACIÓN DE PEDIDOS

Aplicación
— Membresía en clubes o programas
—Servicios de suscripción (por ejemplo, servicios públicos)
—Servicios basados en requisitos previos (por ejemplo, crédito, inscripción
en una universidad)

Ingreso de pedidos
—Ejecución en la ubicación misma
—Pedido por correo, para su ejecución posterior
Reservaciones
—Asientos
—Mesas
—Habitaciones
—Renta de vehículos o de otro equipo
—Citas profesionales
—Admisiones a instalaciones restringidas (por ejemplo, exhibiciones)

Hospitalidad: atender al cliente

Ciertos servicios requieren que los clientes entren a la fábrica de servicio y

permanezcan allí hasta que haya terminado la prestación del servicio. Los
negocios bien administrados se esfuerzan, por lo menos en pequeñas formas,
en tratar a sus clientes como huéspedes... en especial si van a pasar mucho
tiempo en el lugar. Potencialmente, la hospitalidad es un pétalo muy bello, que
refleja el placer de conocer nuevos clientes y de saludar a los antiguos cuando
regresan. La cortesía y la consideración hacia las necesidades de los clientes
también aplican a las interacciones por teléfono, pero la hospitalidad encuentra
su plena expresión en las entrevistas cara a cara (véase la tabla 8.4).
En algunos casos, la hospitalidad empieza (y termina) con una oferta de
transportación desde y hasta el aeropuerto, como en el caso de los autobuses
de cortesía. Si los clientes deben esperar en el exterior antes de que se pueda
proporcionar el servicio, entonces un proveedor de servicios considerado
ofrecerá protección contra el clima; si esperan en el interior, entonces se debe
proporcionar un área de espera con asientos e incluso alguna distracción
(¿televisión, periódicos?) para pasar el tiempo. Cuando los clientes pasan una
hora o más en una instalación de servicio, tal vez estarán sedientos,
hambrientos o necesitarán utilizar las instalaciones sanitarias. Proporcionar
esos servicios suplementarios es un acto de hospitalidad que también puede
incrementar la satisfacción con el producto fundamental. Se considera
mezquino cobrar por la utilización de las instalaciones sanitarias (por lo menos
en América), pero sí es correcto ofrecer alimentos y bebidas a cierto precio.
Los buenos anfitriones también se preocupan por la seguridad de sus
huéspedes y de sus posesiones. En la actualidad, en muchas instalaciones se
debe prestar atención a los servicios de seguridad, lo que refleja un ambiente
social más inseguro.
Los diagramas de flujo del progreso del cliente a todo lo largo del sistema de
prestación del servicio son una forma útil de identificar las oportunidades para
mejorar la hospitalidad. Un viaje en avión no termina realmente sino hasta que
los pasajeros llegan a su punto de destino final. Los pasajeros normalmente
esperan en las salas de salida, pero BritishAirways (BA) introdujo la novedosa
idea de una sala de llegadas para sus terminales en los aeropuertos Heathrow
y Gatwick en Londres. Los viajeros procedentes de América, Asia, África y
Australia, a menudo llegan a Londres en la madrugada, después de un largo
vuelo nocturno. BA ya estaba empleando el lema de “Llegue en mejor forma”
para promover la calidad de su servicio durante el vuelo. Una extensión lógica
era ofrecer a quienes tenían boletos de primera clase y de clase de negocios o
una tarjeta dorada de BA (de viajero frecuente de la aerolínea) la oportunidad
de utilizar una sala especial en donde pudieran darse una ducha, cambiarse,
desayunar y hacer llamadas telefónicas o enviar faxes, antes de continuar
hacia su punto de destino final sintiéndose más descansados. Esto era una
agradable ventaja competitiva.
 TABLA 8.4 EJEMPLOS DE ELEMENTOS DE HOSPITALIDAD

Bienvenida
Alimentos y bebidas
Instalaciones sanitarias
Estuches de baño
Instalaciones de salas de espera y distracciones
— Vestíbulos, áreas de espera y distracciones
— Protección contra el clima
— Revistas, diversiones, periódicos
Transportación
Seguridad

Custodia: cuidar las posesiones de los clientes

Cuando visitan una ubicación de servicio, los clientes a menudo necesitan

ayuda con sus posesiones personales. De hecho, a menos de que se
proporcionen ciertos servicios de custodia (en especial, estacionamiento para
sus vehículos), tal vez no se presentarán. La lista de posibles servicios de
seguridad cuando los clientes llegan es muy larga. Incluye: proporcionar
guardarropas; transportación, manejo y almacenamiento de equipaje; custodia
de objetos valiosos e incluso cuidado de niños y de animales domésticos
(véase la tabla 8.5).
Otra serie de servicios de custodia se relaciona con los productos físicos que
los clientes compran o rentan. Estos servicios se aplican particularmente a los
productos ordenados por correo o por teléfono. Los servicios suplementarios de
esta naturaleza pueden incluir empaque, recibo y entrega del objeto, ensamble,
instalación, limpieza e inspección. Los clientes que compran bienes duraderos
como automóviles, cámaras o computadoras, tal vez también desean conocer
los detalles de los servicios de reparación y mantenimiento, de las garantías y
saber si pueden comprar contratos de mantenimiento como una forma de
seguro. Radio Shack, la cadena minorista de aparatos electrónicos, agrega
valor a sus productos con su oferta, no sólo de enviar por servicio expreso uno
de sus productos, envuelto para regalo, sino también de incluir una tarjeta de
felicitación.

TABLA 8.5 EJEMPLOS DE ELEMENTOS DE CUSTODIA

Cuidado de las posesiones que traen consigo los clientes

— Cuidado de niños
— Cuidado de animales domésticos
— Instalaciones de estacionamiento para vehículos
— Estacionamiento con servicios de acomodador (valet)
— Guardarropa
— Manejo de equipaje
— Espacio de almacenamiento
— Caja de seguridad/seguridad

Cuidado de los bienes adquiridos (o rentados) por los clientes

— Empacado
— Recoger
— Transportación
— Entrega
— Instalación
— Inspección y diagnóstico
— Limpieza
— Reabastecimiento de combustible
— Mantenimiento preventivo
— Reparaciones y renovaciones
— Mejoramiento

Excepciones

Las excepciones implican un grupo de servicios suplementarios que caen fuera

de la rutina de la prestación de servicios normales (véase la tabla 8.6). Sin
embargo, los gerentes astutos consideran las excepciones y desarrollan con
anticipación planes de contingencia y pautas. De esa manera, los empleados
saben qué es lo que deben hacer y no darán la impresión de sorprenderse y
sentirse impotentes cuando los clientes soliciten ayuda especial. Los
procedimientos bien definidos facilitan a los empleados una respuesta
inmediata y efectiva.

Hay varios tipos diferentes de excepciones:

 1. Peticiones especiales. Hay muchas circunstancias en las cuales un
individuo o un cliente corporativo pueden solicitar cierto grado de
tratamiento ajustado a sus necesidades, que requiere desviarse de los
procedimientos de operación normales. En el caso de los servicios de
procesamiento de personas, las solicitudes anticipadas a menudo se
relacionan con preocupaciones personales, incluyendo cuidado de niños,
requerimientos dietéticos, observancia religiosa e incapacidades
personales.

2. Solución de problemas. Hay ciertas situaciones en las cuales la prestación

normal del servicio (o el desempeño del producto) no es tan eficiente como
debiera, como resultado de accidentes, demoras, fallas del equipo o
debido a que los clientes experimentan dificultades en la utilización del
producto.

3. Manejo de quejas / sugerencias / felicitaciones Esta actividad requiere

procedimientos muy bien definidos. Cuando usted quiere expresar
descontento, ofrecer sugerencias para el mejoramiento o transmitir una
felicitación, debería ser fácil hacerlo, y el proveedor del servicio debe ser
capaz de dar una respuesta inmediata y apropiada.

4. Restitución. Los clientes esperan que los compensen por las fallas serias
en el desempeño. Esta compensación puede adoptar la forma de
reparaciones bajo garantía, arreglos legales, reembolsos, una oferta de un
servicio gratuito en el futuro, o de otras formas de pago en moneda.
TABLA 8.6 EJEMPLOS DE ELEMENTOS DE EXCEPCIONES

Solicitudes especiales previas a la prestación del servicio

— necesidades de los niños
— requerimientos dietéticos
— necesidades médicas o por incapacidad
— observancia religiosa
— desviaciones de los procedimientos de operación estándar

Manejo de comunicaciones especiales

— quejas
— felicitaciones
— sugerencias

Solución de problemas
— garantías contra el mal funcionamiento del producto
— solución de dificultades que surgen del empleo del producto
— solución de dificultades causadas por accidentes, fallas del servicio y problemas
con el personal o con otros clientes
— ayuda a clientes que han sufrido un accidente o en caso de una urgencia médica

Restitución
— reembolsos
— compensación monetaria por bienes y servicios insatisfactorios
— reparación gratuita de bienes defectuosos

Los gerentes necesitan vigilar el nivel de solicitudes de excepciones. Un

número excesivo puede ser una señal de que es necesario reformar los
procedimientos estándares. Por ejemplo, si usted estuviera al frente de un
restaurante y su personal recibiera constantemente solicitudes de hacer
platillos vegetarianos especiales, tal vez eso podría ser un indicio de que ha
llegado el momento de revisar el menú para que incluya por lo menos un platillo
vegetariano.
Un enfoque flexible a las excepciones en general es una buena idea, debido a
que refleja una actitud responsiva a las necesidades de los clientes. Por otra
parte, hay ciertos tipos de excepciones que se deben desalentar, debido a que
pueden comprometer la seguridad, tener un impacto negativo en otros clientes
o imponer una carga excesiva a los empleados.
Las solicitudes especiales son comunes entre los clientes que pasan muchas
horas (o incluso días) en un servicio de procesamiento de personas, en
especial cuando están lejos de sus hogares. Las industrias de viajes y
alojamiento son un excelente ejemplo, ya que las necesidades médicas y dieté-
ticas de los clientes ofrecen comúnmente razones para que hagan solicitudes
especiales.

Facturación

La facturación es común en casi todos los servicios (a menos de que se trate

de un servicio gratuito). Las facturas inexactas, ilegibles o incompletas ofrecen
una espléndida oportunidad para decepcionar a los clientes, que tal vez hasta
ese momento se sentían muy satisfechos con su experiencia. Por supuesto.
esas fallas añaden el insulto o la injuria si el cliente ya está descontento. La
facturación también debe ser oportuna, debido a que es probable que dé por
resultado un pago más rápido; si los clientes todavía se encuentran en el local,
la espera de la factura puede ser una frustrante pérdida de su tiempo.
Existen varias formas de procedimientos de facturación, que varían desde
notificaciones verbales hasta precios exhibidos en una máquina y desde
facturas manuscritas hasta elaboradas declaraciones mensuales de la actividad
contable y los honorarios (véase la tabla 8.7). Cada vez es mas frecuente la
facturación por computadora. A pesar de su potencial para los mejoramientos
en la calidad, la facturación por computadora tiene su lado oscuro, como en el
caso de un cliente inocente que trata en vano de protestar por una factura
inexacta y se encuentra con una secuencia de facturas con cifras cada vez más
altas (debido al interés compuesto y a los cargos por penalidades), acompa-
ñada de una serie de cartas cada vez más amenazadoras, también generadas
por computadora.
Tal vez el tipo de facturación más sencillo es la auto facturación, cuando el
cliente suma la cantidad de un pedido e incluye un cheque, o bien firma una
autorización para que carguen la cuenta a su tarjeta de crédito. En esos casos
(que varían desde cifras escritas con lápiz en una forma en papel, hasta
sofisticados procedimientos electrónicos, de los que hablaremos más
adelante), la facturación y el pago se combinan en un solo acto. Todo lo que
necesita hacer el vendedor es verificar que tanto la aritmética como el crédito
del cliente estén correctos.
 TABLA 8.7 EJEMPLOS DE ELEMENTOS DE
FACTURACIÓN

Declaraciones periódicas de la actividad contable

Facturas de las transacciones individuales
Declaraciones verbales de la cantidad adeudada
Desplegado en pantalla de la cantidad adeudada
Autofacturación (computada por el cliente>

Las facturas y las declaraciones contables son documentos importantes. A los

clientes les agrada que sean claros e informativos y que estén pormenorizados
de tal manera que explique cómo se calculó el total. Los símbolos secretos que
tienen el mismo significado de los jeroglíficos en un monumento egipcio (y que
sólo pueden descifrar los sumos sacerdotes de la contabilidad y el proce-
samiento de datos) no crean una impresión favorable. Tampoco la escritura
borrosa o ilegible. La impresora láser ha resultado ser una bendición para las
empresas que quieren reorganizar su facturación en formas más útiles. Con su
capacidad de cambiar tipos de letra y caracteres, de hacer cuadros y resaltar,
estas impresoras pueden producir estados de cuenta que no sólo son más
legibles, sino que además organizan la información en forma más útil.
La investigación de la mercadotecnia desempeña un papel en el diseño de la
facturación. La labor del investigador es preguntar a los clientes qué quieren en
un estado de cuenta financiero determinado. Sin embargo, cuando BayBank
hizo una encuesta entre sus clientes en Massachusetts, acerca de las
características que querían en sus estados bancarios mensuales, no encontró
ningún acuerdo claro. En vez de ello, diferentes clientes querían diferentes
niveles de detalles. La respuesta de BayBank fue muy inteligente: diseñó tres
formatos opcionales de estados de cuenta y ofreció una elección a los
cuentahabientes. Los clientes corporativos también aprecian una información
bien presentada. American Express creó su negocio de la tarjeta corporativa al
ofrecer a las compañías una documentación detallada de los patrones de
gastos de los empleados individuales y de los departamentos en viajes y
diversiones. Una manera de pensar inteligente llevó aAmEx a comprender que
la información bien organizada tiene un valor para el cliente, que va más allá
del simple requerimiento básico de saber cuánto se debe pagar a finales de
cada mes.
El cómputo de la factura a menudo se lleva tiempo. Los clientes ocupados
odian que los hagan esperar por el cálculo de su cuenta en un hotel, un
restaurante o una agencia de renta de automóviles. Marriott fue la primera
cadena de hoteles que ofreció a sus clientes la oportunidad de revisar previa-
mente sus cuentas en la pantalla de televisión de sus habitaciones. Por
supuesto, no hay ningún problema si los clientes pagan por adelantado, como
lo hacen con la mayoría de las compras de boletos. Sin embargo, muchos
hoteles y empresas de renta de automóviles están creando opciones más
rápidas para liquidar la cuenta, anotando con anticipación los detalles de la
tarjeta de crédito de los clientes y documentando después los cargos para
enviarlos por correo.

Pago

En la mayoría de los casos, una factura requiere que el cliente emprenda una
acción para pagarla (¡y esa acción puede ser muy lenta!). Una excepción son
los estados de cuenta bancarios que detallan los cargos que ya se han
deducido de la cuenta del cliente. Cada vez más, los clientes esperan facilidad
y conveniencia para hacer sus pagos, incluyendo crédito, cuando compran una
extensa variedad de productos y servicios. (En el capítulo 9 hablaremos más a
fondo de este tema.)
Hay una extensa variedad de servicios suplementarios alternativos para
propósitos de facturación (véase la tabla 8.8). Por ejemplo, los sistemas de
pago de autoservicio requieren que los clientes inserten monedas, billetes,
fichas o tarjetas en las máquinas. Pero las descomposturas del equipo
destruyen todo el propósito de este tipo de sistemas, de manera que son
esenciales un buen mantenimiento y una detección rápida de los problemas.
Una gran parte de los pagos todavía tiene lugar mediante la transferencia de
una mano a otra de efectivo y cheques, pero las tarjetas de débito y de crédito
cada vez adquieren más importancia, a medida que aumenta el número de
establecimientos que las aceptan. El empleo de fichas, comprobantes y otros
boletos prepagados representa alternativas adicionales.

TABLA 8.8 EJEMPLOS DE ELEMENTOS DE PAGO

Autoservicio
— Cambio exacto en la máquina
— Efectivo en la máquina y devolución de cambio
— Insertar tarjeta de pago previo
— Insertar tarjeta de crédito/cargo/débito
— Insertar ficha
— Transferencia electrónica de fondos
— Enviar un cheque por correo

Directo al beneficiario o intermediario

— Manejo de efectivo y devolución de cambio
— Manejo de cheques
— Manejo de tarjetas de crédito/cargo/débito
— Reembolso de cupones
— Fichas, comprobantes, etcétera

Deducción automática de depósitos financieros (por ejemplo, cargos de

los bancos)

Control y verificación
— Sistemas automatizados (por ejemplo, las máquinas lectoras de boletos
que operan en las puertas
de entrada)
— Sistemas de personal (por ejemplo, controladores en las puertas,
inspectores de boletos)

Un aspecto clave de la facturación y el pago es asegurarse de que las

personas realmente paguen lo que adeudan. Los recolectores de boletos (y los
controladores de puertas electrónicas) en los puntos de entrada a una
instalación de servicio, los inspectores ambulantes en el transporte público y el
personal de seguridad en las salidas de las tiendas de menudeo, trabajan para
asegurarse de que todos los usuarios paguen el precio debido. A pesar del
lema tan repetido de “el cliente siempre tiene la razón”, una pequeña minoría
de clientes no siempre se comporta en la forma correcta. De allí la necesidad
de sistemas de control. Sin embargo, es necesario que esas tareas estén bien
organizadas, de manera que las filas no se alarguen en los puntos de entrada y
salida. Es necesario capacitar a los inspectores y oficiales de seguridad para
que combinen la cortesía con la firmeza en el desempeño de su trabajo, de
manera que los clientes honestos no se sientan acosados. Pero una presencia
visible a menudo sirve como un factor disuasivo.

OPORTUNIDADES PARA UTILIZAR LA TECNOLOGÍA DE LA

INFORMACIÓN

La mayoría de los ocho pétalos que componen la flor se basan en datos y

dependen de la información: la flor del servicio se está convirtiendo en una
planta electrónica, con sus pétalos conectados por medio de redes de
información con las bases de datos comunes (véase la figura 8.3).
La información, las consultas, el registro de pedidos y la facturación implican
todo un procesamiento de información. Ciertos tipos de manejo de excepciones
y de pagos también pueden estar basados en la información. Sin embargo, la
hospitalidad implica cosas físicas., ya sea el desempeño de tareas físicas para
los clientes, o el hecho de proporcionar ciertas instalaciones. En general, esto
es cierto también en el caso de la custodia. Sin embargo, incluso aquí, al
mantener una base de datos de las preferencias de los clientes, una empresa
responsiva puede asegurar que está preparada para ofrecer a clientes
específicos los servicios específicos de hospitalidad y custodia que desean.
La forma en la cual la tecnología de la información mejora la prestación
de servicios suplementarios

El hecho de que tantos elementos suplementarios se basen en la información

tiene una enorme importancia, tanto para la innovación del producto como para
la ventaja competitiva. ¿Por qué? Básicamente, porque cada vez hay más
oportunidades para mejorar el servicio —y en algunos casos también para
mejorar la productividad— por medio de aplicaciones inteligentes de la
tecnología de la información (TI). Los procesos de hacer reservaciones,
obtener información, facturar, hacer pagos y resolver problemas se han
beneficiado con un acceso más fácil, más rápido y más económico a las bases
de datos. El teléfono de botones sensibles al tacto se ha convertido en un
simple teclado de computadora para millones de clientes, que lo utilizan para
obtener información sobre sus cuentas financieras, hacer cienos tipos de
reservaciones (como solicitar que recojan un paquete), o como un acceso a
sistemas de correo verbal en donde pueden dejar o recibir mensajes
concernientes a problemas que es necesario resolver. Los teléfonos celulares
permiten una respuesta más rápida de los técnicos de reparación móviles a los
problemas de los clientes. Se espera que Internet y, en especial su
componente de World Wide Web, desempeñen un papel clave en el futuro, al
añadir en algunos casos nuevas aplicaciones para las comunicaciones por
teléfono e impresas y al sustituirlas en muchos otros. La información adicional
sobre Internet y su Red se puede encontrar en el capítulo 7 (página 318).
La información se puede proporcionar en muchas formas, incluyendo folletos
preimpresos. letreros o mensajes pregrabados. Como una opción, los clientes
tal vez prefieren hablar con el personal de servicio (¡jque más vale que esté
preparado para responder a sus preguntas!), ya sea cara a cara o bien por
teléfono. Las innovaciones más recientes incluyen proporcionar la información
por medio de pantallas de video sensibles al contacto o sistemas de
computadora activados verbalmente, a los cuales se tiene acceso por teléfono;
pero esos sistemas deben ser amistosos para el usuario, si la gerencia espera
que los clientes los utilicen.
White Flower Farm, el vivero de pedidos por correo, está pensando en poner a
prueba un catálogo de CD-ROM que contenga textos y fotografías de las
plantas individuales, así como fotografías de cada planta en combinación con
otras (muchos jardineros suelen combinar las plantas con el fin de crear efectos
muy llamativos). En otro empleo de la tecnología de las computadoras, que
será aplicable a todos los clientes, la compañía planea imprimir instrucciones
preparadas según las necesidades, basadas en las plantas ordenadas, las
condiciones climatológicas asociadas con el código postal del cliente y la etapa
actual en la temporada de cultivo.

Consultas. Las empresas pueden convertir en un instante a sus empleados en

expertos, proporcionando un acceso fácil a la información pertinente. Cuando
un cliente potencial en Boston llamó por teléfono a Federal Express para
solicitar que recogieran un paquete, la agente informó que ya era demasiado
tarde, pero que todavía había tiempo para que depositara su paquete en un
buzón de FedEx; ¿quería que indicara la dirección del más cercano? Cuando el
cliente respondió “sf’, la agente proporcionó indicaciones, fáciles de
comprender, sobre la forma de encontrar el buzón, incluyendo referencias de
algunos Sitios de interés. El cliente estaba muy impresionado y la felicitó por
sus indicaciones tan claras, diciendo: “¡Veo que conoce Boston muy bien, debe
ser originaria de aquí!” “No”, replicó ella, “trabajo en el área de Chicago y nunca
he estado en Massachusetts. ¡Simplemente estoy leyendo la información en la
pantalla de mi computadora!”
En White Flower Farm, el vivero de pedidos por correo, quienes toman los
pedidos por teléfono trabajan con teclados y pantallas de video (como lo hacen
muchas organizaciones de mercadotecnia directa). Pero los datos disponibles
en la pantalla van más allá de proporcionar detalles sobre las existencias, ya
que el software combina la información sobre las unidades (planta) individuales
en existencia con el código postal del cliente, que se clasifica en una categoría
conforme a la resistencia de la zona. Si el cliente ordena plantas inadecuadas
para una zona específica, la pantalla de inmediato indica al operador que
pregunte al cliente si está enterado de esa discrepancia (algunos jardineros
expertos gozan cuando se enfrentan al reto de cultivar plantas bajo condiciones
difíciles, aunque la mayoría prefiere no hacerlo). La computadora también
ayuda al operador al ofrecer con un comando, un resumen de información de
horticultura acerca de cada planta y sugerencias para otras plantas que
crecerán bien en combinación con ellas.

Toma de pedidos. ¿Cómo puede la tecnología facilitar y apresurar el proceso

de que los clientes hagan sus pedidos y los proveedores los tomen? La clave
radica en reducir al mínimo el tiempo y el esfuerzo requeridos de ambas partes,
al mismo tiempo que se aseguran la integridad y la exactitud. Una ruta son los
pedidos automatizados por teléfono, un sistema con una voz generada por
computadora que pregunta el código del artículo y el número de unidades
requeridas, y después el cliente responde oprimiendo los botones del teléfono.
Pero hay otros métodos que son todavía más inteligentes.
McKesson, un distribuidor de medicamentos que tiene su base en San
Francisco, proporciona a sus minoristas un scanner (explorador) láser. Al
pasarlo por la etiqueta en el anaquel, que tiene un código de barras con el
nombre del producto y la cantidad usual del pedido del cliente,
automáticamente se registra el pedido en la computadora central de McKesson.
De allí, se transmite a través de un sistema inalámbrico a un empleado del
almacén, encargado de surtir los pedidos, quien utiliza un artefacto que parece
de ciencia ficción, que consta de un radio bilateral con computadora que lleva
en el antebrazo y un scanner láser sujeto en el dorso de la mano. El pedido
aparece en una pantalla de computadora en miniatura, que indica al empleado
en dónde están los artículos y muestra la ruta más eficiente para llegar a ellos,
a lo largo de los 22000 artículos del almacén. A medida que el empleado
selecciona cada artículo, apunta hacia la etiqueta con el código de barras que
se encuentra en el anaquel, debajo del artículo, lanzando un rayo láser que
registra la etiqueta y confirma que se trata del producto requerido. Cuando el
pedido está completo, la computadora que el empleado lleva en el brazo envía
una señal por radio a la computadora central del almacén, para que actualice
las cifras del inventario y compute la factura. McKesson reporta una reducción
del 70% de errores en los pedidos y un considerable mejoramiento en la
productividad.
Los restaurantes también han sido innovadores. Pizza Hut ha estado probando
una alternativa para la libreta ordinaria de pedidos. En vez de eso, el mesero
registra los pedidos por número en un artefacto manual del tamaño de una
calculadora grande y apunta con él hacia un pequeño receptor instalado en el
techo, desde donde se envía a la cocina. Otra alternativa es el Touch 2000,
que permite que los clientes en algunos restaurantes Arby’s en Estados Unidos
y otros países hagan ellos mismos sus pedidos, oprimiendo sus selecciones en
un menú sensible al tacto. Por último, está el menú por fax que algunos
restaurantes de alimentos para llevar distribuyen entre sus clientes, como una
alternativa para los pedidos por teléfono: haga su pedido, envíelo por fax y
después pase a recoger su pizza.
Citibank también ha estado utilizando una metáfora del servicio para llevar, con
una reciente campaña publicitaria que promueve las “Inversiones en marcha”.
Empleando consolas automatizadas en cualquier Centro Bancario Citicard en el
área del metro de Nueva York, los clientes pueden comprar, vender o cambiar
acciones de cuatro fondos del mercado de dinero las 24 horas del día y obtener
una impresión que muestra el valor actual de sus inversiones.

Excepciones. El reto básico es asegurarse de que cada solicitud de una

excepción se transmita a quienes son responsables de cumplirla. Reflejando su
diversa mezcla de pasajeros, Singapur Airlines (SIA) ofrece una extensa
variedad de opciones de comidas especiales, ajustadas a las necesidades
tanto de salud como religiosas. Por ejemplo, cuando el señor Mohammed
Hassan hace su reservación de vuelo y solicita una comida vegetariana
musulmana, la computadora imprime un pase de abordar confirmando esta
solicitud y automáticamente la envía al servicio de alimentos. (Si el señor
Hassan es un viajero frecuente de SIA, sus preferencias de comida y asiento
se guardan en un archivo permanente, junto con otros datos pertinentes, y ni
siquiera será necesario volver a preguntar cuáles son sus preferencias.)
En el caso de los vuelos que se originan en Singapur, una subsidiaria de SIA,
SATS Catering, se encarga de la preparación de los alimentos. Las cocinas de
vuelo de la compañía en el aeropuerto Changi preparan más de 25 000
comidas cada día, no sólo para SIA, sino también para docenas de otras
aerolíneas que contratan sus servicios. El jefe de cocina ejecutivo suizo,
resplandeciente con su alto gorro blanco, supervisa a un numeroso personal de
jefes de cocina y ayudantes, que preparan desde platos principales y postres,
hasta bollos y chocolates sobre pedido. Sería muy fácil que un solo pedido se
extraviara en ese escenario tan activo, pero la compañía rastrea los pedidos
para cada vuelo, mostrando el número de pasajeros esperados en cada clase y
anotando las solicitudes especiales. La bandeja que lleva cada comida especial
se etiqueta con el nombre del pasajero y el número de asiento antes de subirla
a bordo, y los sobrecargos reciben una lista de asientos indicando los pasaje-
ros a quienes van a servir esas comidas. De esta manera, el sobrecargo puede
llevar rápidamente la comida al asiento 22A y decir con toda confianza:
“¡Buenas tardes, señor Hassan, aquí tiene la comida especial que ordenó!”, y
mostrar la etiqueta con su nombre y su solicitud. (En la ilustración 3, del caso
“Singapur Airlines”, en la página 150, se reproduce un diagrama de flujo de la
información.)
La tecnología también simplifica la solución de problemas. USAA, una empresa
con base en Texas, especializada en seguros para familias de militares y sus
dependientes en todo el mundo. revisa en forma electrónica todos los
documentos y los almacena en discos ópticos. En la actualidad. planea
digitalizar sus registros de llamadas telefónicas de avisos de accidentes y
almacenarlos junto con las fotografías y los reportes de abogados, médicos y
evaluadores concernientes a la misma reclamación. El espacio requerido para
almacenar los expedientes de reclamaciones se ha reducido enormemente (la
compañía acostumbraba utilizar un gran almacén para guardar documentos) y
se ha eliminado el tiempo desperdiciado en buscar expedientes extraviados,
que a menudo se encontraban en el escritorio de alguien más.

Facturación y pago. Los scanners en las tiendas de menudeo utilizan la

tecnología para apresurar el proceso de facturación en las cajas de salida (pero
se siguen expresando temores de cobrar de más). Para los minoristas, el
mayor beneficio de los scanners radica en el tiempo real de la recopilación de
datos de la venta para la investigación del mercado, el control de inventarios e
incluso el reabastecimiento automatizado de nuevas existencias, para
reemplazar lo que se ha vendido. Aun cuando todavía nos falta mucho para
convertirnos en una sociedad sin efectivo, el empleo de las tarjetas de débito
que implican la transferencia electrónica de fondos al punto de venta (TEF-
PDV), en algunos casos está empezando a desplazar al efectivo y los cheques.
Mientras tanto, la tecnología inalámbrica lleva la caja registradora al cliente, en
vez de que sea a la inversa. En muchas agencias de renta de automóviles,
cuando usted entrega el vehículo, los ayudantes anotan los detalles de su con-
trato, hacen la lectura del combustible y el kilometraje y utilizan aparatos
manuales para imprimir su cuenta allí mismo. En Francia, una subsidiaria de
Dassault ha creado los telepagos, utilizando otro artefacto inalámbrico para
autorizar los pagos con tarjeta. Este tipo de máquinas ahorra tiempo al cliente y
al proveedor por igual, y además reduce al mínimo el papeleo y el potencial de
errores debidos a la transferencia manual de datos.
La tecnología incluso puede ayudar a sorprender a los tramposos que tratan de
evitar el pago. Los suscriptores de televisión por cable siempre se sorprenden
cuando ven que sus pantallas se quedan en blanco. Pero algunos, cuando se
dirigen a las cajas de control para repararlas, se llevan una sorpresa todavía
más desagradable: ¡los están acusando de piratear la señal! Algunas
compañías de televisión por cable disparan “balas electrónicas” a través de sus
sistemas, para fundir chips instalados ilegalmente por los clientes, que permiten
que los suscriptores deshonestos roben la señal de los servicios de cable
premium sin pagar una suma extra por ellos.”

IMPLICACIONES ADMINISTRATIVAS

Las ocho categorías de servicios suplementarios que forman la Flor del

Servicio incluyen colectivamente una extensa gama de posibles aumentos del
producto fundamental. Algunos de esos elementos —en especial facturación y
pago— en realidad están impuestos por el vendedor. Pero incluso si el cliente
no los desea activamente, aun así, forman parte de la experiencia de servicio
general. Cualquier elemento mal manejado puede tener un impacto negativo en
la ventaja competitiva.
La mayoría de los servicios suplementarios representan respuestas a las
necesidades de los clientes (o deberían hacerlo). Otros son servicios de
facilitación (como información y reservaciones) que permiten que los clientes
utilicen el producto fundamental de manera más efectiva. Otros más son
“extras” que mejoran el producto fundamental o incluso reducen algunos de sus
costos no financieros (por ejemplo, los alimentos, las revistas y las
distracciones son elementos de la hospitalidad que ayudan a pasar el tiempo
durante lo que de otra manera serían vuelos muy tediosos).
No todos los productos fundamentales están rodeados de los ocho pétalos. Los
servicios de procesamiento de personas tienden a ser más exigentes en cuanto
a sus elementos suplementarios, en especial la hospitalidad, puesto que
implican interacciones más cercanas —y a menudo prolongadas— con los
clientes. Sin embargo, cuando los clientes no necesitan ir a la fábrica de
servicio, la necesidad de hospitalidad se puede limitar a simples cortesías en
cartas y telecomunicaciones. Los servicios de procesamiento de posesiones en
ocasiones imponen grandes exigencias a los elementos de custodia, pero tal
vez no sea necesario este pétalo particular cuando se proporcionan servicios
basados en informaciones en los cuales los clientes y los proveedores tratan
totalmente a una distancia prudente.

Aspectos de la política del producto

Los gerentes se enfrentan a decisiones concernientes a qué tipos de “flor”

deben ofrecer a sus clientes. Primordialmente, estos aspectos son de política y
de posicionamiento del producto, pero también conducen a la estrategia de la
determinación de precios. Una pregunta clave es si se deben ofrecer ciertos
servicios suplementarios como extras opcionales (y si se debe cobrar o no un
precio extra por ellos), o si deben agruparse todos los elementos del servicio a
un solo precio. No hay reglas sencillas que gobiernen estas decisiones sobre la
determinación de precios, pero las empresas deben revisar continuamente sus
propias políticas y las de los competidores. Una opción es ofrecer a los clientes
un menú que ofrezca tanto artículos a la carta como combinaciones a precio
fijo, y dejar que ellos elijan.
Las tablas 8.1-8.8 pueden servir como una lista de verificación en la continua
búsqueda de nuevas formas de aumentar los productos fundamentales
existentes (ya sea bienes o servicios) y de diseñar nuevas ofertas. Por
supuesto, las empresas que eligen competir con un costo bajo, con base en no
incluir ningún extra, requerirán menos elementos suplementarios en cada
categoría que si se decidieran en favor de un producto costoso y de un elevado
valor agregado. Los diferentes niveles de servicios suplementarios alrededor de
un producto fundamental común pueden ofrecer la base para una línea de
productos de ofertas diferenciadas, similares a las varias clases de viajes que
ofrece una aerolínea a bordo del mismo avión. Las listas que proporcionan
esas ocho tablas no pretenden ser exhaustivas, debido a que los productos
especializados pueden requerir elementos suplementarios especializados. Pero
sí proporcionan un buen punto de partida.
Por supuesto, no tiene objeto añadir elementos que los clientes no quieren. La
flor del servicio se debe cultivar teniendo en mente el placer del cliente más
que el del proveedor. Pero es todavía mejor si los gerentes logran complacer
simultáneamente a ambas partes. Todos los elementos que constituyen cada
pétalo deben recibir el cuidado y la atención necesarios para satisfacer en todo
momento estándares definidos del servicio. De esa manera, la flor resultante
siempre tendrá una apariencia fresca y atractiva —no marchita y desfigurada
porque la han descuidado.

Recurrir a fuentes aiternas

Una decisión estratégica importante para cualquier negocio es si debe recurrir

a fuentes externas en el caso de ciertos elementos de servicio suplementario
específicos, o silos debe proporcionar ella misma. Las fuentes externas dejan a
la organización mayor libertad para enfocarse en su producto fundamental. Los
minoristas y distribuidores con frecuencia se ofrecen a asumir la
responsabilidad de una extensa gama de servicios adicionales, incluyendo
muchos aspectos de información y consulta, toma de pedidos, solución de
problemas, facturación y pago (véase la figura 8.4). Quienes ofrecen paquetes
de fondos mutuos pueden confiar totalmente en los bancos y otras instituciones
financieras para que distribuyan sus productos, asumiendo únicamente la
responsabilidad del producto fundamental y de la información básica.
Quinn aconseja que las empresas se deben enfocar en sus competencias clave
intelectuales y de servicio y recurrir a fuentes externas para otras actividades.
Pero reconoce que, a pesar de todas sus ventajas, el hecho de recurrir a
fuentes externas no carece de riesgos y observa que “La pérdida de
habilidades decisivas o el desarrollo de habilidades erróneas para el futuro es
tal vez la preocupación que se menciona con más frecuencia.”
Necesitamos establecer una distinción entre asignar a fuentes externas los
procesos entre bastidores que el cliente jamás experimenta, y asignar a fuentes
externas las actividades del escenario, como los servicios suplementarios. Esta
última estrategia pone en peligro algo más que la pérdida de la uniformidad y
del control, debido a que puede separar a la empresa del mercado, lo que dará
por resultado una pérdida de los conocimientos acerca de la experiencia total
del cliente y oportunidades perdidas para saber en qué forma están
evolucionando ciertos pétalos de la flor del servicio. Sería irónico que los
mejoramientos en la productividad y el enfoque operacional, derivados de la
decisión de recurrir a fuentes externas, fuesen a costa de una pérdida del
enfoque al cliente y de la perspectiva.
Tal vez el mejor enfoque para recurrir a fuentes externas radica en las alianzas
en la cual ambas partes se educan una a la otra, comparten la información y
trabajan para proporcionar a los clientes un servicio impecable. Muchas
empresas no se enteran de la experiencia total del cliente, ya sea porque su
organización está demasiado dividida en compartimientos o porque han
contratado a intermediarios para que se encarguen de los elementos clave del
proceso. Los mejoramientos en las telecomunicaciones hacen posible armar
una “flor virtual”, empleando a intermediarios especialistas en ubicaciones
geográficas muy dispersas. Por ejemplo, un fabricante de software puede
emplear a un subcontratista para el registro de pedidos, a un segundo para
surtirlos, a un tercero para operar un escritorio de ayuda y a un cuarto para
manejar el reemplazo inmediato de la mercancía defectuosa. Cuando todas las
partes responden utilizando el nombre del proveedor original, los clientes tienen
la ilusión de que están tratando con una sola empresa.

Transformación de los servicios suplementarios en productos

fundamentales

Las empresas que se desempeñan particularmente bien al proporcionar

servicios suplementarios para sus propios productos fundamentales, en
ocasiones desarrollan esa experiencia para convertirla en una fuente externa
de servicio que pueden vender a otras organizaciones. En efecto, crean un
nuevo producto fundamental. Como se sugiere en la figura 8.5, hay muchas
oportunidades asociadas con los diferentes pétalos de la flor de servicio.
Por ejemplo, American Express desarrolló una vasta experiencia en la
facturación de los cargos en las tarjetas de sus clientes y en recibir sus pagos.
Con sistemas y procedimientos ya instalados, ofreció este servicio a otras
compañías que preferían asignar esta actividad a fuentes externas. Las
subsidiarias de crédito de General Electric, General Motors y Ford Motor Co.
empezaron como servicios para ayudar a los clientes a financiar la compra de
equipo GE, o de vehículos GM o Ford.
Con el tiempo, se ofrecieron como un servicio financiero para otras empresas
que buscaban crédito para otros propósitos no relacionados. De manera
similar, las empresas de computadoras como Digital Equipment, Hewlett
Packard e IBM, han explotado su experiencia y sus conocimientos en el mante-
nimiento y la reparación de su propio equipo, para aplicarlos en servicios de
mantenimiento de sistemas de computación corporativos que contienen
hardware y software de muchos proveedores diferentes, un servicio que deja
muy buenas utilidades.

CONCLUSIÓN

En las industrias maduras, el producto fundamental (que puede ser un bien

físico o un servicio) a menudo se convierte en una mercancía. La búsqueda de
una ventaja competitiva—y el deseo de huir de la competencia basada en el
precio— a menudo se centran en el valor de crear servicios suplementarios que
rodean ese producto fundamental y añaden una diferenciación. En este
capítulo agrupamos los servicios suplementarios en ocho categorías, que
rodean al producto fundamental como una corola de pétalos.
Una percepción clave del concepto de la flor del servicio es que diferentes tipos
de productos fundamentales a menudo comparten el empleo de servicios
suplementarios similares. Como resultado, los clientes pueden hacer
comparaciones entre las industrias cuando dicen, por ejemplo: “Si mi corredor
me puede proporcionar una documentación clara de mi actividad contable, ¿por
qué la tienda de departamentos en donde también tengo una cuenta no puede
hacer lo mismo?”, Si mi aerolínea favorita puede hacer reservaciones con
precisión, ¿por qué el restaurante francés al otro lado de la calle no puede
hacer lo mismo?” Preguntas como éstas sugieren que los gerentes deberían
estudiar los negocios fuera de sus propias industrias, en una búsqueda de
quiénes se desempeñan “mejor en su clase” en ciertos servicios
suplementarios específicos. Ésta es la base del proceso de comparación; sin
embargo, la actitud de imitar como esclavas a quienes tienen un desempeño
máximo tal vez no es apropiada para las empresas con una experiencia
limitada en el control de calidad; simplemente se deben enfocar en los
negocios locales bien administrados.
Los gerentes deben estar conscientes de la importancia de seleccionar la
combinación apropiada de elementos de servicio suplementarios —no más ni
menos de los necesarios— y de crear una sinergia, asegurándose de que
todos sean internamente uniformes. La investigación del cliente, la evaluación
de las ofertas de la competencia y la retroalimentación de los empleados
pueden proporcionar contribuciones importantes para: 1) el diseño de la mezcla
apropiada de elementos de servicios suplementarios; 2) el establecimiento de
estándares de desempeño apropiados para cada uno de ellos, y 3) el
establecimiento de precios suplementarios, según sea necesario.
El aspecto administrativo importante no es cuántos pétalos tiene la flor, sino
asegurarse de que cada uno de ellos esté perfectamente formado y añada
lustre al producto fundamental a la vista de los clientes, que son el objetivo de
la empresa.
 Capítulo # 11
Comprensión de los costos y desarrollo de
estrategias para fijar los precios

Los negocios de servicio utilizan una extensa variedad de términos para

describir los precios que fijan: las universidades hablan de colegiaturas, las
empresas profesionales de honorarios, los bancos de un cargo por servicios;
las casetas en las autopistas establecen una cuota, los servicios de transpor-
tación una tarifa, los corredores una comisión, las autoridades de viviendas una
renta, los museos un cargo por admisión y los servicios públicos locales y los
hoteles una tarifa. Estos precios monetarios son de una importancia particular
para las organizaciones de mercadotecnia que dependen del recibo de
ingresos de sus clientes para una porción considerable de sus ingresos.
Pero hay varios otros costos en los cuales pueden incurrir los clientes cuando
utilizan un servicio:

• El tiempo es decisivo para la prestación de un servicio. Para los clientes,

existe una oportunidad de costo en el tiempo que pasan buscando un
servicio, puesto que tal vez podrían pasar ese tiempo en otras formas.
• Tal vez se requerirán esfuerzos físicos para obtener algunos servicios, en
especial si el cliente debe ir a la fábrica de servicio y si la entrega implica
un autoservicio.
• En ocasiones hay costos físicos vinculados a la utilización particular de un
servicio —esfuerzo mental, sensación de falta de adecuación, o incluso
temor.
• Los costos sensoriales pueden incluir soportar ruidos, olores
desagradables, corrientes de aire, calor o frío excesivos, un asiento
incómodo, ambientes visualmente poco atractivos e incluso sabores
desagradables (¡una de las razones por las que el cuidado de la salud
desagrada a los niños!)

En resumen, como subrayamos en el capítulo 3, el conjunto de beneficios que

ofrece el producto se debe comparar con el conjunto de costos asociados con
su empleo. En cualquier situación determinada, los clientes están haciendo
juicios acerca de lo que obtienen a cambio de lo que dan.

Después de una breve exposición del valor, este capítulo se enfoca en la forma
en la cual los vendedores de servicios deben abordar el desarrollo de
estrategias del precio monetario.

BASES DE LA ESTRATEGIA DE FIJACIÓN DE PRECIOS

Las bases que sustentan la estrategia de precios se pueden describir como un

tripié, cuyas tres patas llevan los nombres de costos, competencia y valor para
el cliente. Los costos que se van a recuperar establecen una plataforma para el
precio que se puede cobrar por un producto específico; el valor del producto
para el cliente establece el tope; mientras que el precio determinado por los
competidores por productos similares o sustitutos puede determinar en dónde,
dentro de una gama muy amplia, se debe determinar realmente el nivel del
precio.
Las compañías que tratan de obtener una utilidad deben recuperar los costos
totales asociados con la producción y venta de un servicio y después añadir el
margen suficiente para obtener una utilidad satisfactoria. Una excepción ocurre
en el caso de los “líderes de pérdidas”, que son productos que no deja utilidad
y están diseñados para atraer a los clientes que también comprarán a la misma
organización otros productos que sí dejen utilidades. Pero incluso en el caso de
esos productos líderes de pérdidas, los gerentes necesitan saber cuáles son
los costos totales, de manera que se comprenda plenamente la cantidad del
subsidio promocional.
Los precios también pueden desempeñar un papel en la comunicación de la
calidad de un servicio. En ausencia de indicios tangibles, los clientes pueden
asociar los precios más elevados con niveles de desempeño elevados en los
atributos del servicio.’
Comprensión del valor

El término “valor” se emplea con demasiada vaguedad. Las investigaciones de

Zeithaml encontraron que “Lo que constituye el valor —incluso en una sola
categoría de producto— parece ser altamente personal e idiosincrático”. En las
investigaciones exploratorias sobre las bebidas, encontró cuatro amplias
expresiones del valor: 1) el valor radica en el precio bajo; 2) el valor es
cualquier cosa que yo quiero en un producto; 3) el valor es la calidad que
obtengo por el precio que pago, y 4) el valor es lo que obtengo a cambio de lo
que doy. En este libro, basamos nuestra definición de valor en esta cuarta
categoría y empleamos el término de valor neto, que se define como:

La suma de todos los beneficios percibidos (valor bruto), menos la suma de

todos los costos percibidos.

De ello se deduce que mientras mayor es la diferencia positiva entre los

beneficios percibidos y los costos percibidos, mayor es el valor neto. Los
economistas emplean el término de “excedente del consumidor” para definir la
diferencia entre el precio que paga realmente un cliente y la cantidad mayor
que habría estado dispuesto a pagar para obtener los beneficios (o la “utilidad”)
deseados que ofrece el producto en cuestión.
Si los costos percibidos de utilizar un servicio son menores que los beneficios
detectados, entonces poseerá un valor neto negativo: los clientes
probablemente describirán el servicio como de “poco valor” y se negarán a
comprarlo. Usted puede pensar en los cálculos mentales que hacen los clientes
como si fueran similares a una balanza, en donde los beneficios del producto,
colocados en un platillo, están contrapesados hasta cierto grado por las pesas
en el otro platillo, que representan los costos asociados con la obtención de los
beneficios en el primer platillo.
Un vendedor puede incrementar el valor neto de un producto, ya sea
añadiendo beneficios o reduciendo costos (o mediante una combinación de
ambos factores). Algo de interés particular para los vendedores de servicios
son las oportunidades de reducir los costos para los clientes por medios como:
 • Reducir la cantidad de tiempo involucrado en la compra, la entrega y el
consumo de un servicio
• Reducir al mínimo el esfuerzo mental o el estrés psicológico indeseados,
implicados en la obtención de un servicio
• Eliminar cualquier esfuerzo físico indeseado que se requiera que hagan
los clientes con el fin de obtener el servicio
• Reducir al mínimo las experiencias sensoriales desagradables, mediante,
por ejemplo, la creación de ambientes visuales más atractivos, la
reducción del ruido, la instalación de muebles y equipo cuyo uso sea más
cómodo, la reducción de los olores ofensivos y el aseguramiento de que
cualesquiera alimentos, bebidas o medicamentos que se van a consumir
tengan un sabor agradable. (Por supuesto, estos problemas sensoriales se
pueden resolver en su totalidad en los servicios basados en la información,
al eliminar la necesidad de que los clientes visiten la fábrica de servicio.)

La reducción de estos tipos de costos en una forma significativa puede incluso

permitir que el vendedor incremente el precio monetario que cobra al cliente, al
mismo tiempo que todavía ofrece lo que se percibe como un “buen valor”.
Cuando los clientes evalúan los servicios de la competencia, básicamente
están comparando los valores netos. Sin embargo, las percepciones a menudo
son muy inexactas, de manera que los clientes tal vez están haciendo esas
comparaciones basándose en una información muy imperfecta. Además, las
percepciones de los beneficios y los costos pueden variar ampliamente de un
cliente a otro, e incluso de una situación a otra.
La evaluación que hace un cliente del valor neto de un servicio puede ser muy
diferente antes y después de su empleo. Cuando los consumidores utilizan un
servicio y descubren que no sólo cuesta más de lo que esperaban, sino que
también ofrece menos beneficios de los que anticipaban, es probable que se
expresen con enojo de un “valor deficiente”. En los casos extremos, cuando
tienen la impresión de que el proveedor describió en forma engañosa las
características, los beneficios, los costos o los resultados de un producto,
pueden reclamar una restitución. Los gerentes éticos tratan de proporcionar
una descripción total de todos los costos asociados con el empleo de un
servicio y analizan con cuidado lo que afirman la publicidad y las
presentaciones de ventas, con el fin de asegurarse de no engañar a los
clientes. Nuestro enfoque en el resto de este capítulo será en desarrollar
estrategias para la determinación de los precios monetarios.

ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS MONETARIOS PARA LA FIJACIÓN

DE PRECIOS

Como fundamento para cualquier decisión sobre la estrategia de fijar precios,

debe haber una clara comprensión de los objetivos de la organización. Como
se muestra en la tabla 9.1, hay tres categorías básicas de objetivos de
determinación de precios que están abiertas para una organización de servicio:
orientadas a los ingresos (que buscan utilidades o cubrir costos), orientadas a
las operaciones y orientadas a la clientela.

Objetivos orientados a los ingresos

Las empresas del sector privado son organizaciones que buscan la obtención
de utilidades. Dentro de ciertos límites, tratan de incrementar al máximo el
excedente de ingresos sobre los gastos. En contraste, los gerentes
responsables de las organizaciones públicas y no lucrativas tienen más
probabilidades de interesarse en no ganar ni perder, o en mantener el déficit de
la operación dentro de límites aceptables. Pero aun cuando su misión no es la
obtención de utilidades (y los precios altos puedan incluso discrepar con la
misión organizacional), no se pueden permitir el lujo de ignorar todas las
implicaciones que tiene para los ingresos la estrategia de determinar los
precios. En algunos casos, tal vez será necesario determinar el precio de uno o
más elementos en la línea de productos para que rindan una utilidad que
ofrezca un subsidio cruzado de otros productos. Esos subsidios cruzados
deben ser una elección deliberada, no un resultado no planeado de una
práctica descuidada.
La determinación del aspecto del costo de la ecuación de la determinación de
precios puede ser difícil. Vamos a analizar tres tipos diferentes de costos: fijos,
semivariables y variables.
Los costos fijos son aquellos en los cuales se sigue incurriendo (por lo menos a
corto plazo) incluso cuando no se proporciona ningún servicio. Es probable que
estos “gastos generales” institucionales incluyan renta del edificio,
depreciación, servicios públicos, impuestos, seguro, salarios administrativos,
salarios de empleados con contrato a quienes no es posible despedir sin previo
aviso, seguridad, costo del capital y cualesquiera reparaciones y mantenimiento
que sean necesarios debido al paso del tiempo, en oposición a su desgaste
debido el uso.

TABLA 9.1 BASES OPCIONALES PARA LA DETERMINACIÓN DE

PRECIOS
1) Orientada a los ingresos
Búsqueda de utilidades
Lograr el mayor excedente posible
Llegar a un nivel específico que es el objetivo, pero no tratar de incrementar
al máximo las utilidades

Cubrir costos
Cubrir totalmente los costos asignados (incluyendo los gastos generales
institucionales)
Cubrir los costos de proporcionar un servicio particular o de fabricar
una categoría de producto particular después de deducir
cualesquiera subvenciones específicas y de excluir los gastos
generales institucionales)
Cubrir los costos incrementales de vender a un cliente extra

2) Orientadas a las operaciones

Variar los precios a lo largo del tiempo, con el fin de asegurarse de que la
demanda sea igual a las existencias disponibles en cualquier punto
específico en el tiempo (dando de este modo el mejor empleo a la capacidad
productiva)

3) Orientadas a la clientela

Incrementar al máximo la clientela (cuando la capacidad no es una restricción),

sujeto a lograr cierto nivel mínimo de ingresos
Reconocer las diferentes capacidades de pagar entre los varios segmentos del
mercado de interés para la organización y determinar los precios conforme a
eso
Ofrecer métodos de pago (incluyendo tarjeta de crédito) que incrementen la
probabilidad de la compra

Fuente: Christopher H. Lovelock y Charles B. Weinberg, PubIic and Nonprofit Marketing

(Redwood City, CA: The Scientific Press, 1989), página 256.
Los costos semivariables son aquellos que están relacionados con el número
de clientes a quienes se presta servicio, o con el volumen de servicios
producidos por la organización. Aquí sc incluyen los costos de operación como
instalaciones incrementales, limpieza en los sitios de prestación del servicio y
sueldos y salarios en los cuales se incurre debido al pago de horas extras o la
contratación de personal adicional. Esos costos varían ampliamente de un
producto a otro, dependiendo del tipo de servicio proporcionado, del número de
personas involucradas y del grado de instalaciones adicionales requeridas. Por
ejemplo, no es posible añadir sólo un asiento extra en un vuelo totalmente
vendido; aceptar un pasajero extra significa utilizar un avión más grande, o
añadir un avión de respaldo (cuando lo garantizan ciertos servicios de vuelos
constantes). Añadir más equipo, o un equipo más grande, implica costos
laborales extra, lo que da por resultado un consumo adicional de combustible y
probablemente conduce a un incremento en los gastos de mantenimiento.
Los costos variables son aquellos asociados con hacer una venta adicional —
como un nuevo préstamo en un banco, un solo asiento en un tren o un teatro,
una habitación en un hotel, o un trabajo de reparación adicional. En muchos
servicios, esos costos tienden a ser en extremo bajos, probablemente muy
cerca de cero en un tren o un teatro característicos (a menos que haya un
impuesto sobre cada boleto, los clientes reciban obsequios de recuerdo extra, o
los usuarios muestren una inclinación panicular a tirar basura o cometer actos
de vandalismo). En contraste, los costos incrementales asociados con la venta
de alimentos y bebidas pueden constituir un porcentaje significativo del precio
de venta final. De manera similar, la reparación de un producto complejo, como
un automóvil, puede implicar el empleo de refacciones, aceite y energía
eléctrica. El hecho de que una organización haya vendido un servicio a un
precio que se excede de su costo variable, no significa que la organización
ahora esté obteniendo utilidades, ya que todavía se tiene que preocupar por los
costos fijos y semivariables.
La diferencia entre el costo variable para el vendedor y el precio que se cobra
al comprador se conoce como margen de contribución. Esta contribución sirve
para diferir los costos semivariables y los gastos generales. En el caso de un
asiento para un concierto o un evento deportivo, la contribución por boleto es el
precio de venta menos cualesquiera impuestos y comisiones por la venta; otros
costos incrementales por unidad tienden a ser mínimos. Cuando una unidad de
consumo extra implica costos variables considerables, entonces el margen de
contribución puede ser sólo un modesto porcentaje del precio de venta final.
La determinación y la asignación de costos es una tarea difícil que cae en el
dominio de la contabilidad de costos (y puede requerir que el gerente de
mercadotecnia trabaje en estrecha colaboración con el contralor de la
empresa). Es particularmente problemática en las operaciones de servicio,
debido a las dificultades de decidir cómo asignar los costos de gastos
generales. Por ejemplo, un hospital podría asignar los gastos generales a su
unidad de urgencias con base en el porcentaje de espacio total que ocupa, o
del porcentaje de horas involucradas en el contacto con los pacientes. Es
probable que cada uno de estos métodos rinda una asignación totalmente
distinta del costo fijo; uno podría hacer que la sala de urgencias pareciera un
terrible gasto financiero; otro la haría parecer como una operación en la cual ni
se gana ni se pierde, y un tercero como una que deja muy buenas utilidades.

Análisis del punto de equilibrio

Puesto que los gerentes necesitan saber a qué volumen de ventas un servicio
se sostendrá por sí solo, los costos fijos y semivariables atribuidos a ese
servicio se deben relacionar con la contribución por unidad de ventas. Por
ejemplo, la división de los costos fijos y semivariables de una actuación teatral
entre la contribución de la unidad nos dirá cuántos boletos debemos vender y a
qué precio, para no ganar ni perder —es decir, para recuperar los costos del
espectáculo. Después, el volumen de ventas requerido se puede relacionar con
la sensibilidad al precio (¿El mercado es lo bastante grande para apoyar ese
nivel de patrocinio?) y el grado de la competencia Qué tan poderoso es el
atractivo que ofrecen nuestros competidores a los clientes potenciales?).
El valor del análisis del punto de equilibrio es que relaciona las características
de la demanda del mercado con las características del costo de la
organización. Es un instrumento de una utilidad panicular para decidir si se
debe hacer o no una adición a la línea de productos de la organización y, de
ser así, qué precio se debe cobrar.
Los costos bajos por unidad de servicio proporcionan una envidiable ventaja de
mercadotecnia a cualquier organización, dando la opción, ya sea de competir
en el precio a niveles que los competidores con un costo más elevado no se
pueden permitir, o de cobrar la tasa actual del mercado y obtener mayores
utilidades que las empresas competidoras que tienen puntos más elevados de
equilibrio. Southwest Airlines, en la actualidad la sexta aerolínea más grande
de Estados Unidos, ha utilizado una estrategia de costos bajos para llegar a
nuevos segmentos del mercado, que se componen de personas que viajaban
por carretera o que no viajaban. En el proceso, ha ampliado en forma
impresionante la demanda de viajes en avión en todo el mercado geográfico al
que ha ingresado. El caso de “La guerra de los precios” (página 442) describe
lo que sucedió cuando la aerolínea con base en Texas empezó a operar vuelos
desde el aeropuerto de Baltimore-Washington, en su primera aventura en el
mercado más grande (y tradicionalmente más costoso) del noroeste.

Objetivos orientados a la operación

Como vimos en el capítulo 6, algunas organizaciones tratan de igualar la

demanda y la oferta con el fin de asegurar un empleo óptimo de sus
capacidades productivas en cualquier momento determinado. Los hoteles, por
ejemplo, tratan de llenar sus habitaciones, puesto que una habitación
desocupada es un activo improductivo. De manera similar, las empresas
profesionales quieren mantener ocupados a los miembros de su personal, las
aerolíneas quieren llenar los asientos vacíos y los talleres de reparación tratan
de mantener activos sus instalaciones, sus maquinas y a sus trabajadores. Sin
embargo cuando la demanda excede la capacidad, estas organizaciones
pueden tratar de incrementar sus utilidades y la proporción de la demanda
aumentando sus precios.
En el caso de los hoteles, es posible igualar la demanda con el número de
habitaciones disponibles, fijando precios elevados en los periodos pico y
precios bajos en las temporadas bajas. Los talleres de reparación pueden
ofrecer tratos especiales con tarifas reducidas cuando el negocio es lento. El
problema de igualar la demanda con la oferta por medio de los precios es que
pueden acusar a las empresas de hacer trampas con los precios cuando los
tiempos son buenos. Algunas empresas se muestran reacias a la idea de
adquirir una reputación al ofrecer descuentos en sus precios, por temor a que
los clientes piensen que eso equivale a una disminución en la calidad.
Los intentos de equilibrar la oferta con la demanda mediante el cambio de
precios, en ocasiones pueden tropezar con dificultades. Por ejemplo, la
Massachusetts Bay Transportation Authority (MBTA) (Autoridad de
Transportación de la Bahía de Massachusetts) trató de disminuir las multitudes
durante las horas pico y de incrementar el tránsito del mediodía, ofreciendo un
descuento del 60% en las tarifas entre las 9:00 a.m. y las 2:00 p.m. Aun cuando
la MBTA logró atraer a algunos usuarios durante esas horas, a la larga la
gerencia discontinuó el experimento, debido a que sólo un pequeño porcentaje
de usuarios durante las horas pico cambió a las horas más tranquilas. Fue
evidente que el problema no era que el descuento careciera de atractivo, sino
simple y sencillamente que las personas que viajan de sus hogares al trabajo y
viceversa no tenían control sobre sus horarios de empleo. 3 ¿La moraleja? Es
necesario comprender los factores que determinan el momento de la demanda
antes de tratar de cambiarla.
Los administradores del Sunrise Hospital en Las Vegas hicieron exactamente
eso: investigaron las razones por las cuales la ocupación de camas del hospital
era invariablemente más baja durante los fines de semana que entre semana y
descubrieron que los pacientes que no requerían un tratamiento de urgencia
preferían no pasar el fin de semana en el hospital, si podían evitarlo. De
manera que el hospital empezó a ofrecer un descuento en efectivo del 5.25%
de la cuenta total del hospital a cada paciente que ingresaba los viernes y
sábados. Esta estrategia resultó éxitosa al incrementar la ocupación durante
los fines de semana, pero fue necesario abandonarla 11 meses después,
¡debido a que las compañías de seguros médicos insistían en quedarse con los
descuentos! De manera que, en su lugar, el hospital instituyó una lotería
semanal, sólo para los pacientes que ingresaban los viernes y sábados, con un
premio de unas vacaciones para dos personas, con todos los gastos pagados,
con un valor de 4 000 dólares.

Cómo estimular a la clientela

No todas las organizaciones de servicio padecen una restricción a corto plazo

de su capacidad. Los nuevos servicios, en panicular, a menudo tienen
problemas para atraer a los clientes. Es posible utilizar descuentos de precios
de introducción para estimular a los clientes a que hagan la prueba con el
servicio, en ocasiones en combinación con actividades promocionales como
concursos y obsequios. Las empresas que desean incrementar al máximo su
atractivo entre tipos de clientes específicos, necesitan adoptar estrategias de
precios que reconozcan una capacidad diferencial para pagar entre varios
segmentos del mercado (así como las variaciones en las preferencias entre los
clientes acerca de niveles de servicio opcionales).
En la práctica, no es posible desarrollar estrategias de fijación de precios con la
única meta de satisfacer sólo una clase de objetivos. Desde un punto de vista
realista, es necesario incluir cada una de las tres perspectivas mencionadas
anteriormente, aun cuando la importancia comparativa de las utilidades, las
operaciones y las preferencias del cliente pueden variar de una situación a otra.

LA DETERMINACIÓN DE PRECIOS EN RELACIÓN CON LOS NIVELES

DE DEMANDA

Las organizaciones de servicio tal vez están ansiosas por atraer al mayor
número posible de clientes, puesto que un nivel elevado de clientela no sólo
asegura que los recursos de la organización se están utilizando plenamente,
sino que también incrementa la visibilidad pública. Pero los clientes a menudo
prefieren utilizar los servicios cuando no están atestados. (Los eventos
deportivos y las actuaciones artísticas son una excepción, debido a que una
“casa llena” ofrece una experiencia más emocionante y satisfactoria, tanto a los
espectadores como a los actores o los jugadores.) La fijación de precios para
incrementar al máximo la utilización o la asistencia no es necesariamente lo
mismo que la fijación de precios para incrementar al máximo las utilidades.
Gran parte depende del grado hasta el cual un cambio en el precio afecta la
disposición de las personas a hacer la compra.

Elasticidad de precios

El concepto de elasticidad describe qué tan sensible es la demanda a los

cambios en el precio. Cuando la elasticidad del precio es “unitaria”, las ventas
de un servicio aumentan (o disminuyen) en el mismo porcentaje en que el
precio aumenta (o disminuye). Cuando un pequeño cambio en el precio causa
un gran impacto en las ventas, se dice que la demanda de ese producto es
elástica. Pero cuando un cambio en el precio tiene muy poco efecto en las
ventas, la demanda se describe como inelástica al precio. La figura 6.4 (página
215) muestra las curvas de demanda de varios grados de elasticidad,
reflejando las diferentes conductas de los clientes en cada uno de varios
segmentos del mercado de transportación pública; en este diagrama, una curva
descendente muy pronunciada es evidencia de una baja elasticidad del precio,
mientras que una curva que es relativamente plana representa una elevada
elasticidad del precio.

La mayoría de los teatros y auditorios no tienen un solo precio fijo de admisión

para sus representaciones. En vez de ello, los precios varían conforme a: 1) la
ubicación de los asientos; 2) la hora de la representación; 3), el costo
proyectado de la escenificación de la representación, y 4) el atractivo
anticipado de la representación.
Al establecer los precios para diferentes bloques de asientos —un proceso que
se conoce como clasificación de la casa— es muy importante identificar cuál
será la demanda para cada categoría de precios, con el fin de determinar el
número apropiado de asientos que se van a ofrecer a ese precio. Un criterio
deficiente en esta clasificación puede dar por resultado un gran número de
asientos vacíos en algunas categorías de precios y ventas inmediatas (y
clientes decepcionados) en otras categorías. La gerencia también necesita
conocer las preferencias de los aficionados al teatro, en lo que concierne a los
horarios de las representaciones —funciones matutinas versus vespertinas,
fines de semana versus días entre semana y posiblemente, incluso, variaciones
de temporada. En cada caso, la meta es controlar la demanda a lo largo del
tiempo, para incrementar al máximo ya sea la asistencia, los ingresos, o una
combinación de ambos (por ejemplo, incrementar al máximo los ingresos,
sujeto a una meta de asistencia mínima del 70% de todos los asientos
vendidos para cada representación).
Como vimos en el capítulo 5, muchos negocios de servicio están cada vez más
preocupados por la administración del rendimiento —es decir, incrementar al
máximo el rendimiento de ingresos que se pueden derivar de la capacidad
disponible en cualquier momento determinado. Las aerolíneas y los hoteles se
han vuelto particularmente expertos en variar sus precios para lo que en
esencia es el mismo producto, en respuesta a la sensibilidad al precio de
diferentes segmentos del mercado en diferentes horas del día, o en diferentes
semanas o temporadas. Abundan las bromas acerca de los agentes de viajes
que sufren colapsos nerviosos debido a que obtienen una cotización diferente
cada vez que llaman a una aerolínea solicitando una tarifa, debido a que hay
tantas exclusiones, condiciones y ofertas especiales.

FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE FIJACIÓN DE PRECIOS

Por ahora, debe ser obvio que la determinación de las estrategias para fijar los
precios en una organización de servicio requiere tomar decisiones sobre una
variedad de aspectos diferentes. A su vez, estos aspectos se deben basar
tanto en una clara comprensión de los objetivos de la organización, como en
una información sólida acerca de una gama de datos pertinentes.
La tabla 9.2 resume seis aspectos importantes relacionados con las decisiones
para fijar los precios monetarios, cada uno de los cuales se puede subdividir
después. Esta tabla aclara que, aun cuando la primera decisión concerniente al
precio es cuánto se debe cobrar, la información necesaria para una estrategia
completa de determinación de precios va mucho más allá de eso.

¿Cuánto se debe cobrar?

Las decisiones realistas sobre la determinación de precios son decisivas para

la solvencia financiera de la organización. El modelo del tripié de los precios,
que mencionamos antes (véase la figura 9.1), proporciona un punto de partida
útil.
En primer lugar, el gerente debe determinar cuáles son los costos y después si
la organización está tratando de cubrir sólo los costos variables asociados con
la prestación de un servicio específico, si también está tratando de recuperar
una parte de los costos fijos, o si su objetivo es obtener un nivel de utilidades
después de cubrir todos los costos. Esta decisión puede depender de la
disponibilidad de subsidios cruzados de otros servicios que sí dejan utilidades,
con el fin de ayudar a cubrir todo o parte de estos gastos generales. La
determinación de los costos que se van a recuperar según los diferentes
volúmenes de ventas y, según sea apropiado, el margen de utilidad que se
busca, establecen una serie de precios “base” que se deben cobrar en
diferentes niveles de volumen, si se pretende recuperar todos los costos y
obtener la utilidad deseada.
En segundo lugar, el gerente debe evaluar la sensibilidad del consumidor a los
diferentes precios, reflejando tanto el valor bruto del servicio para los clientes
potenciales como su capacidad de pagar. Al determinar el precio para
recuperar los costos fijos, es muy importante poder hacer una predicción
exacta de los volúmenes de ventas en diferentes niveles de precios. Este paso
establece un precio “tope” para cualquier segmento determinado del mercado.
El nivel de los precios competitivos proporciona un tercer dato. Mientras mayor
es el número de opciones competitivas similares que atraen a los clientes, y
mientras más disponibles estén, mayor será la presión sobre el gerente de
mercadotecnia para mantener los precios al mismo nivel o más abajo que los
de la competencia. Mientras más ancha sea la brecha entre los precios base y
los precios topes, más espacio hay para maniobrar. Si un precio tope está por
debajo del precio base, el gerente tiene dos elecciones. Una de ellas es
reconocer que el producto no es competitivo y que debe discontinuarlo o
modificarlo, de manera que se vuelva competitivo aun precio más elevado. La
otra es buscar fondos de una tercera parte para cubrir algunos de los costos,
permitiendo así que el producto se venda a un precio más bajo. Este último
enfoque se emplea comúnmente en el caso de los servicios proporcionados por
organizaciones públicas y no lucrativas, en terrenos como salud, educación,
artes y transportación urbana.
Una estrategia de descuentos de los precios básicos se debe abordar con
cautela, debido a que diluye el precio promedio recibido y reduce la
contribución de cada venta. El descuento de precios selectivo para segmentos
específicos del mercado puede ofrecer importantes oportunidades para ex-
plotar nuevos segmentos y llenar una capacidad que de otra manera no se
utilizaría. El reto radica en comprender las elasticidades de precios de
diferentes segmentos y desalentar a los segmentos que pagan precios
elevados, para que no aprovechen los descuentos diseñados para atraer a
consumidores más sensibles al precio. Las aerolíneas, en particular, trabajan
arduamente para desarrollar restricciones apropiadas sobre la disponibilidad de
tarifas de descuento (requiriendo, por ejemplo, que los viajeros se queden en el
punto de destino un sábado por la noche), con el fin de que a los viajeros de
negocios —cuyas empresas a menudo reembolsan el precio de la tarifa—
resulte difícil viajar en forma más económica. Después de todo, las tarifas de
descuento están diseñadas para atraer a quienes viajan por placer y no con
mucha frecuencia.
Después, se debe fijar un precio específico. Esto plantea la pregunta de si el
precio debe ser en números redondos o de si se debe tratar de crear la
impresión de que los precios son ligeramente mas bajos de lo que son en
realidad. Si los competidores promueven precios como 3.95 y 5.95 dólares, una
estrategia de cobrar 4.00 o 5.00 dólares puede transmitir una imagen de
precios un tanto más elevada de lo que en realidad es el caso. Por otra parte,
los precios redondeados ofrecen conveniencia y simplicidad —beneficios que
pueden apreciar tanto los consumidores como los vendedores.

TABLA 9.2 ALGUNOS ASPECTOS DE LA DETERMINACIÓN DE

PRECIOS

1. ¿Cuánto se debe cobrar por este servicio?

• ¿Qué costos está tratando de recuperar la organización? ¿La organización está tratando
de obtener un margen de utilidades específico, o un ingreso sobre la inversión, al vender
este servicio?
• ¿Qué tan sensibles son los clientes a los diferentes precios?
• ¿Qué precios están cobrando los competidores?
• ¿Qué descuento(s) se debe(n) ofrecer a partir de los precios base?
• ¿Hay puntos psicológicos en la determinación de precios (¿por ejemplo, 4.95 versus 5.00
dólares) que se acostumbre emplear?

2. ¿Cuál debe ser la base de la fijación de precios?

 Ejecución de una tarea específica
 Admisión a una instalación de servicio
 Unidades de tiempo <hora, semana, mes, año)
 Porcentaje de comisión sobre el valor de la transacción
 Recursos físicos consumidos
 Distancia geográfica cubierta
 Peso o tamaño del objeto al que se da servicio
 ¿Cada elemento del servicio se debe facturar por separado?
 ¿Se debe cobrar un solo precio por un «paquete»?
3. ¿Quién debe recibir el pago?
• La organización que proporciona el servicio
• Un intermediario especialista (agente de viajes o de boletos, banco, minorista, etcétera)
• ¿Cómo se debe compensar al intermediario por este trabajo —con una tarifa fija o con un
porcentaje de comisión?

4. ¿En dónde se debe hacer e/pago?

 En la ubicación en donde se proporciona el servicio
 En una sucursal de menudeo conveniente o con un intermediario financiero (por
ejemplo, un banco)
 En el domicilio del comprador (por correo o por teléfono)

5. ¿Cuándo se debe hacer el pago?

• Antes o después de la prestación del servicio
• A qué hora del día
• Qué días de la semana

6. ¿Cómo se debe hacer el pago?

 En efectivo (¿cambio exacto, o no?)
 Con fichas (¿ten dónde se pueden comprar?)
 Tarjeta de valor almacenado
 Cheque (¿cómo verificarlo?)
 Transferencia electrónica de fondos
 Con cargo a una tarjeta (de crédito o de débito)
 Cuenta de crédito con el proveedor del servicio
 Comprobantes
 ¿Pago por terceras partes <por ejemplo, compañía de seguros, agencia del gobierno)?

7. ¿Cómo se debe comunicar el precio al mercado que es el objetivo?

• ¿A través de qué medio de comunicación <publicidad, letreros, anuncios electrónicos,
vendedores, servicio personal al cliente)?
• ¿Cuál es el contenido del mensaje (qué tanto énfasis se debe poner en el precio)?

¿Cuál debe ser la base para fijar los precios?

La decisión de la base para fijar los precios requiere una definición del
consumo de la unidad de servicio. ¿Debe basarse en completar una tarea de
un servicio específico, como limpiar una chaqueta o cortar el pelo de un
cliente? ¿Debe basarse en la admisión a una función de servicio, como un
programa educacional, una película, un concierto o un evento deportivo? ¿Se
debe basar en el tiempo, como en el caso de utilizar una hora el tiempo de un
abogado, la ocupación de una habitación de hotel durante una noche, la renta
de un automóvil durante una semana, la suscripción a televisión por cable
durante un mes, o pagar un semestre de colegiatura en una universidad?
¿Debe estar sujeta al valor, como cuando una compañía de seguros clasifica
por escalas sus primas, para reflejar la cantidad de cobertura proporcionada, o
cuando un agente de bienes raíces cobra un porcentaje de comisión sobre el
precio de venta de una casa?
Los precios de algunos servicios están vinculados al consumo de recursos
físicos, como alimentos, bebidas, electricidad o gas. En vez de cobrar a los
clientes la renta de una mesa y una silla, los restaurantes suben muchos los
precios de los alimentos y las bebidas consumidas.
Las empresas de transportación tradicionalmente cobran según la distancia, y
las compañías de carga utilizan una combinación de peso o volumen cúbico y
distancia para establecer sus tarifas. Esa política tiene la virtud de una
uniformidad y refleja el cálculo de un costo promedio por milla (o por kilómetro).
Sin embargo, la simplicidad puede sugerir una tarifa fija, como en el caso de los
cargos postales por canas domésticas de primera clase más abajo de cierto
peso, o una tarifa de zonas para los paquetes, que engloba las distancias
geográficas en grupos muy vastos. Las llamadas telefónicas de larga distancia
reflejan una combinación de distancia y tiempo, pero igual que en el caso de la
transportación, los análisis del mercado y las prácticas competitivas han
eliminado en gran parte las fórmulas basadas estrictamente en la distancia.
A medida que los negocios de servicio se apartan de las fórmulas para la
determinación de precios, reflejando la interacción de costos, componentes y
valor para el cliente, destaca otro aspecto. A los paquetes de servicio
compuestos de un producto fundamental y múltiples servicios suplementarios,
¿debe asignárseles un precio como un grupo, o debe desglosarse cada
elemento y asignar un precio por separado? People Express, una innovadora
aerolínea estadounidense en sus inicios (poco después fracasó), intentó una
estrategia de fijar un precio de descuento para el boleto de la aerolínea, pero
imponiendo tarifas modestas por extras que antes eran gratuitos (3 dólares por
subir una maleta al avión, 50 centavos de dólar por una taza de café a bordo).
En la medida en que las personas no desean verse obligadas a hacer
pequeños pagos, puede ser preferible un precio por el conjunto —y ciertamente
es más sencillo de administrar. Pero si para los clientes es desagradable
pensar que han cobrado por elementos del servicio que no utilizaron, entonces
quizás es preferible pormenorizarlos.
Algunas empresas de servicio ofrecen una variedad de elecciones. Por
ejemplo, los suscriptores de los servicios telefónicos pueden elegir entre varias
opciones, que varían desde pagar una pequeña tarifa mensual por el servicio
básico y después una cantidad extra por cada llamada telefónica que se hace,
o pagar una tarifa más elevada y obtener cierto número de llamadas locales,
regionales o de larga distancia, en forma gratuita. En lo alto de la escala está la
opción que proporciona a los usuarios de negocios un acceso ilimitado a las
llamadas de larga distancia dentro de un área prescrita —incluso a nivel
internacional. En algunos casos, los negocios incluso pueden elegir el
arrendamiento de sus propias líneas privadas.
Los precios por el conjunto ofrecen a la empresa de servicio ciertos ingresos
garantizados de cada cliente, al mismo tiempo que proporcionan a este último
una idea clara de cuál será el total de la factura. Por desgracia, los precios
separados se prestan a prácticas de negocios poco éticas. Las compañías de
renta de automóviles son una de las ofensoras frecuentes a este respecto, al
anunciar una tarifa de renta baja y después presionar al cliente para que pague
por una variedad de costosos extras. Algunos irónicos comentan en broma:
“¡Los automóviles son baratos, las llaves son aparte! “

¿Quién debe recibir el pago?

El vendedor debe tratar de que al cliente le resulte sencillo y conveniente

obtener información, hacer reservaciones (en el caso de los servicios) y pagar.
En ocasiones, una organización descubre que esta meta se logra mejor
delegando esas tareas en intermediarios, dejando así en libertad a la
organización para enfocarse en proporcionar el servicio. Algunos ejemplos
incluyen a los agentes de viajes, que hacen reservaciones de hoteles y
transportación; los agentes de boletos que venden asientos para teatros, salas
de conciertos y estadios deportivos; los bancos, que venden pases de tránsito
mensuales, y los minoristas, que actúan como intermediarios en trabajos de
reparación y mantenimiento de los productos que originalmente vendieron
nuevos. Aun cuando las organizaciones de servicios tal vez deberán pagar una
comisión, el intermediario por lo común puede ofrecer a los clientes una mayor
conveniencia en términos de dónde, cuándo y cómo se debe pagar al precio.
Incluso después del pago de comisiones, el empleo de intermediarios a
menudo ofrece un ahorro neto en los costos administrativos de la organización
primaria.
¿En dónde se debe hacer el pago?

Las organizaciones de servicio no siempre se encuentran en una ubicación

conveniente. Por ejemplo, los aeropuertos, teatros y estadios deportivos a
menudo se encuentran situados a cierta distancia de las áreas en donde viven
o trabajan los clientes potenciales. Cuando los consumidores compran un
servicio antes de utilizarlo, hay beneficios obvios en el empleo de
intermediarios que tengan una ubicación más conveniente, o en permitir que el
pago se haga por correo. En la actualidad, un creciente número de
organizaciones aceptan reservaciones y ventas por teléfono, cargándolas a una
tarjeta de crédito; quienes llaman, simplemente proporcionan el número de su
tarjeta y el precio se carga directamente a su cuenta. Los primeros
experimentos que permitían que los clientes utilizaran sus tarjetas de crédito
para pagar a través de World Wide Web tropezaron con ciertos problemas de
seguridad, pero a medida que estos problemas se resuelven mediante una
codificación más sensata, sin duda la Red se convertirá en un medio popular
para comprar una extensa variedad de bienes y servicios.

¿Cuándo se debe hacer el pago?

Las dos opciones básicas son pedir a los clientes que paguen antes de utilizar
el servicio (por ejemplo, un cargo de admisión, un boleto de avión o la compra
de estampillas postales), o enviar la factura una vez que ha terminado la
prestación del servicio, como en el caso de la cuenta en un restaurante o de un
cargo por reparación. En ocasiones, un proveedor de servicios puede pedir un
pago anticipado antes de proporcionar el servicio y el resto se paga más
adelante. Este enfoque es muy común en el caso de reparaciones y trabajos de
mantenimiento costosos, cuando la empresa —a menudo un pequeño negocio
con un capital de trabajo limitado— debe pagar al contado los materiales que
compra.
Pedir a los clientes que paguen por el servicio antes de que lo empleen
significa que el comprador está pagando antes de recibir los beneficios. Pero
puede haber un valor para los clientes, así como para el proveedor. En
ocasiones, es conveniente pagar cada vez un servicio que se utiliza con
regularidad —como el correo o el transporte público—; para ahorrarse tiempo y
esfuerzo, algunos clientes pueden preferir la comodidad de comprar un rollo de
estampillas o un pase de tránsito mensual. Las organizaciones de
representaciones artísticas con fondos limitados y severos requerimientos de
financiamiento directo, a menudo ofrecen boletos de suscripción con descuen-
to, con el fin de obtener dinero con anticipación. Una forma diferente de pago
previo, que implica la noción de un seguro, se encuentra en las organizaciones
del cuidado de la salud en Estados Unidos, en donde los miembros pagan una
cuota fija mensual o anual que da derecho a una atención gratuita (o con un
pago mínimo). En este caso, el beneficio de la tranquilidad mental está
disponible de inmediato.

¿Cómo se debe hacer el pago?

Como se muestra en la tabla 9.2, hay una variedad de formas de pago

diferentes para cada servicio. El efectivo puede parecer el método más sencillo,
pero plantea problemas de seguridad, así como de ser inconveniente cuando
se requiere el cambio exacto para operar las máquinas. Las fichas con un valor
predefinido a menudo se utilizan para simplificar el proceso de pagar en las
casetas en carreteras y puentes, o las tarifas de tránsito. En la actualidad está
muy difundida la costumbre de aceptar pagos con cheque para todas las
compras, excepto las más pequeñas, y este método ofrece algunos beneficios
a los clientes, aun cuando puede requerir ciertos controles para desalentar la
práctica de pagar con cheques sin fondos.
Las tarjetas de crédito y bancarias se utilizan para muchos tipos de compras y
están adquiriendo mayor aceptación en todo el mundo (véase “Elija una
tarjeta”, página 224). Las tarjetas de débito que primero se utilizaron
ampliamente en Europa y Australia, tienen la apariencia de tarjetas de crédito,
pero más bien actúan como “cheques de plástico”, puesto que la suma cargada
se deduce de inmediato de la cuenta del cliente. Las terminales electrónicas en
el punto de venta están conectadas directamente con las redes bancarias. A
medida que la aceptación de tarjetas de crédito y de débito se ha vuelto más
universal, los negocios que se niegan a aceptarlas se pueden encontrar en una
desventaja competitiva. Muchas organizaciones de negocios ofrecen a sus
clientes la comodidad de una cuenta de crédito (que genera una relación de
membresía entre el cliente y la organización).
Otros procedimientos de pago incluyen el empleo de cupones como
suplementos (o en vez) de efectivo y enviar la cuenta a una tercera parte para
su pago (como sucede a menudo en el cuidado de la salud). En ocasiones, las
agencias de servicio social proporcionan cupones para personas de edad
avanzada o de bajos ingresos. Esta política ofrece los mismos beneficios que
los descuentos, sin la necesidad de publicar una extensa variedad de precios
diferentes y de requerir que quienes cobran el dinero actúen como policías (un
papel para el cual tal vez son inadecuados o no están capacitados).
Los sistemas de pago previo, basados en tarjetas que almacenan el valor en
una franja magnética o en un microchip incrustado dentro de la tarjeta, en la
actualidad se han empezado a utilizar más ampliamente. En Japón, en donde
el crédito está menos disponible que en muchos otros países industrializados,
las tarjetas de pago previo se desarrollaron originalmente para su empleo en
los teléfonos, pero ahora están teniendo una variedad más amplia de
aplicaciones para compras de bajo costo, que de otra manera requerirían un
pago en efectivo. Las empresas de servicio que desean aceptar esta forma de
pago primero deben instalar lectoras de tarjetas.
En la actualidad están a prueba en varios países otras aplicaciones más
sofisticadas, que implican sociedades entre bancos, minoristas y comØañías
de teléfonos. Al trabajar juntos, estos socios pueden ofrecer una ingeniosa
tarjeta que sirve como una “cartera electrónica”: los clientes pueden transferir
fondos de sus cuentas de banco a sus tarjetas mediante un aditamento
especial para el teléfono. También es posible transferir fondos de una tarjeta a
otra.
Un creciente interés en Internet/World Wide Web como un medio de comprar
una variedad de bienes y servicios, está haciendo que muchas empresas
trabajen en el desarrollo de sistemas de pago a prueba de fraudes. Un enfoque
implica la creación de “cuentas digitales de efectivo” prepagadas, en las cuales
los clientes depositarían fondos que después podrían emplear para pagar las
compras ordenadas a través de Internet. Un aspecto clave que deben recordar
los vendedores de servicios en este contexto y en otros es que, en el caso de
muchas transacciones, la simplicidad y la rapidez con las cuales se hace el
pago pueden influir en la percepción que tiene el cliente de la calidad general
del servicio.

Cómo comunicar los precios a los mercados meta

La primera tarea, una vez que se han abordados todos los demás aspectos, es
decidir en qué forma se pueden comunicar mejor las políticas de determinación
de precios de la organización al mercado o los mercados que son su objetivo.
Las personas necesitan saber el precio de algunas ofertas de productos antes
de hacer la compra; quizá también necesitan saber cómo, en dónde y cuándo
pueden pagar el precio. Esta información se debe presentar en formas que
sean inteligibles y nada ambiguas, de manera que los clientes no se sientan
engañados y duden de los estándares éticos de la empresa.
Los gerentes deben decidir si incluir o no la información del precio en la
publicidad del servicio. Puede ser apropiado relacionar el precio con los costos
de otros productos de la competencia, o con formas opcionales de gastar el
propio dinero. Ciertamente, los vendedores y los representantes del servicio al
cliente deben ser capaces de proporcionar respuestas rápidas y exactas a las
indagaciones del cliente acerca de precios, pago y crédito. Los letreros bien
diseñados en los puntos de venta de menudeo ahorrarán a los miembros del
personal el trabajo de responder a preguntas básicas sobre los precios.

CONCLUSIÓN

El establecimiento de una estrategia de fijación de precios para un negocio de

servicio va más allá de la sola determinación del precio. Los aspectos como
conveniencia, seguridad, crédito, rapidez, simplicidad, procedimientos de
cobranza y automatización, desempeñan todo un papel clave para mejorar la
satisfacción del cliente con las organizaciones de servicio. La tecnología ofrece
un potencial considerable para facilitar la creación de una sociedad sin efectivo,
pero en la práctica todavía nos encontramos a alguna distancia de ese punto.
Además de todas estas decisiones, la estrategia de determinación de precios
debe abordar el aspecto fundamental de cuál es el precio que se debe cobrar
por la venta de una unidad de servicio determinada en un punto particular en el
tiempo (sin importar cómo se defina esa unidad). Es esencial que el precio
monetario que se cobra refleje un buen conocimiento de los costos fijos y
variables del proveedor de servicios, de las políticas de determinación de
precios de los competidores y del valor que tiene el servicio para el cliente.
 Capítulo # 12
Estrategias publicitarias para las empresas de
servicios (comunicación y promoción de
servicios)

Hace algunos años, SAS International Hotels ideó una interesante promoción
orientada a los clientes de edad avanzada. Siempre y cuando los hoteles
tuvieran habitaciones desocupadas, los huéspedes mayores de 65 años podían
obtener un descuento equivalente a sus años —de manera que un huésped de
75 años de edad se podía ahorrar el 75% de la tarifa normal. Todo iba bien,
hasta que un huésped sueco se presentó en uno de los hoteles de la cadena
en Viena, anunció que tenía 102 años de edad y pidió que pagaran el 2% de la
tarifa de la habitación por alojarse esa noche. Se accedió a su petición,
después de lo cual el huésped desafió al gerente del hotel a un partido de tenis
—y también lo consiguió (sin embargo, no se reveló e resultado del partido).
En ocasiones las promociones de servicios pueden tener consecuencias
inesperadas y divertidas, como en este caso. Pero el desarrollo de estrategias
de comunicación es un negocio serlo, que implica el gasto de considerables
sumas de dinero, a medida que las empresas tratan de mejorar su participación
competitiva en el mercado y de incrementar sus ingresos de ventas. La
comunicación de la mercadotecnia—que incluye anuncios, publicidad, ventas
personales, promociones de ventas y diseño corporativo— ayuda a definir y
proyectar la personalidad de uno empresa de servicio y a poner de relieve las
ventajas competitivas de características especificas del servicio. La
comunicación efectiva hace tangible un producto que de otra manera podría ser
efímero. Puede presentar las operaciones tras bambalinas, mostrando lo que
antes eran puntos fuertes y recursos ocultos. También puede presentar
información y educar a los clientes, ayudándolos a hacer elecciones sensatas y
a obtener un valor mejor de los servicios que compra. La comunicación —en
todas sus formas— desempeña un papel de una importancia especial para las
empresas de servicio con costos fijos elevados, costos marginales bajos y un
excedente de capacidad que se debe llenar. Una vez que las ventas exceden
ese punto mágico de equilibrio, en donde un elevado porcentaje de los ingresos
incrementares va directamente al renglón fundamental, los dividendos pueden
ser fantásticos. De allí que uno de los papeles clave de las promociones de
ventas en la mercadotecnia de servicios es influir en la oportunidad de la
demanda.
En este capitulo, repasaremos algunos de os aspectos importantes de la
comunicación para los mercadólogos de servicios y consideraremos el papel de
instrumentos de comunicación opcionales. Se hace un énfasis particular en el
papel de las promociones a corto plazo en la mercadotecnia de servicios,
debido a que a menudo son a clave para manejar la demanda y llenar una
capacidad perecedera.

ASPECTOS DE LA COMUNICACIÓN PARA LOS MERCADÓLOGOS DE

SERVICIOS

La comunicación desempeña un papel clave en el posicionamiento de una

organización y de sus productos en el mercado. Se utiliza para:

• Informar a los clientes acerca de la empresa y de sus productos

• Persuadir a los clientes de que un producto especifico ofrece la
mejor solución para las necesidades de un cliente particular
• Recordar a los clientes la disponibilidad del producto y motivarlos
para que actúen-

Los clientes potenciales no sólo necesitan saber que existen cielos productos
fundamentales: en muchos casos; también necesitan información sobre dónde
y cuándo están disponibles, cuánto cuestan y cuáles son sus características de
funcionamiento. Los prospectos talvez también necesitan consejo sobre cual de
los paquetes opcionales de servicio satisface mejor sus necesidades y cómo
utilizarlo para obtener la mayor ventaja posible. La persuasión implica ordenar
los argumentos en cuanto a la razón por la cual un cliente debe comprar y
utilizar un servicio panicular, de preferencia a no emplear dicho servicio, o a
comprar una marca de la competencia. Los recordatorios son necesarios para
lograr que las personas actúen conforme a sus intenciones de comprar un
servicio particular, en especial cuando sólo se ofrece en momentos muy
específicos —como inscribirse en un curso universitario a principios del
semestre.

Elementos de la mezcla de comunicaciones de mercadotecnia

La mayoría de los mercadólogos de servicios tiene acceso a numerosas formas

de comunicación, a las que en ocasiones se hace referencia colectivamente
como la mezcla de comunicaciones de la mercadotecnia, un subconjunto de la
mezcla de mercadotecnia más amplia. Diferentes elementos tienen distintas
capacidades en relación con los tipos de mensajes que pueden transmitir y de
los segmentos del mercado a los que tienen mis probabilidades de verse
expuestos.
La mezcla de comunicaciones abarca una variedad de elementos estratégicos
incluyendo venta personal, servicio al cliente, anuncios, promoción de ventas,
publicidad y relaciones públicas (incluyendo patrocinadores), materiales
instructivos como folletos, videos y software, y diseño corporativo. En la
mercadotecnia del consumidor, los anuncios tienden a ser el elemento más
dominante y a menudo son el primer punto de contacto entre un vendedor y
sus clientes potenciales. En los mercados industriales o de negocio a negocio,
la venta personal tiende a asumir una importancia relativamente mayor, en
especial cuando las cantidades compradas por cada cliente son considerables.
La publicidad verbal, a pesar de su nombre, es una forma de venta personal (o
de “no hacer la venta”, si el contenido es negativo) que hacen los clientes
satisfechos (o insatisfechos), en vez de una fuerza de ventas que recibe un
pago por esa actividad. El diseño corporativo implica la creación de un
tratamiento uniforme y visual para todos los elementos tangibles de la empresa,
incluyendo papelería, letreros, uniformes y vehículos.
La venta persona implica entrevistas cara a cara (o en caso de la tele
mercadotecnia de voz a voz). Esta proximidad permite que el representante de
ventas adapte el mensaje a las necesidades e intereses del cliente. Durante
una visita de ventas, que puede tener lugar en persona o por teléfono, la
comunicación fluye en ambas direcciones lo que permite que el representante
de ventas aprenda algo más acerca del cliente. Es posible responder a las
preguntas y objeciones y satisfacerlas.
Sin embargo, no todo el personal de ventas de quien se espera que se dedique
a vender se compone de vendedores profesionales capacitados. Además de
una fuerza de venta de campo (que a menudo orienta sus esfuerzos a los
clientes institucionales y los intermediarios, más que a los consumidores
individuales), la mayoría de las empresas de servicio cuentan con un personal
cuyo trabajo los pone en contacto con los clientes, ya sea cara a cara o por
teléfono. En ciertas empresas como las contables y las administrativas se
requieren profesionales para que consigan nuevos clientes, así como también
para que desarrollen relaciones perdurables con los ya existentes. De manera
similar, se espera que los empleados del departamento de servicio al cliente
vendan (o refieran a las personas a los vendedores), además de proporcionar
el servicio.
Cuando un cliente tiene el potencial de comprar varios productos diferentes al
mismo proveedor, las empresas a menudo alientan a su personal que tiene
contacto con los clientes para que haga ventas cruzadas de servicios
adicionales. Sin embargo, estas estrategias pueden fallar si no están
planeadas en la forma apropiada.
Los vendedores tienen a su disposición una extensa variedad de medios
publicitarios pagados para que actúen como canales de comunicación.
Tradicionalmente, la publicidad mediante difusoras ha tenido lugar a través de
la radio y la televisión, pero ahora existen nuevas oportunidades emocionantes
a través de los nuevos canales que ofrecen Internet y World Wide Web. En
muchos países hay una larga tradición de utilizar las salas de cine como
canales para exhibir mensajes publicitarios en la pantalla
La publicidad impresa por lo común se define como mensajes pagados
insertados en periódicos y revistas; no obstante, los mensajes impresos de un
formato mucho más grande pueden aparecer en medios al aire libre, como
carteleras y anuncios, así como en los vehículos de transportación pública. Los
desplegados electrónicos tienen el potencial de crear llamativas presentaciones
que incluyen imágenes en movimiento y colores cambiantes. Otra forma de
publicidad, a menudo vinculada con la promoción de ventas, consiste en
exhibiciones en los escaparates de las tiendas de menudeo. Por último, está la
mercadotecnia directa en forma de correo. tele mercadotecnia y fax o correo
electrónico. Este último grupo ofrece el potencial para enviar mensajes
personalizados altamente orientados a micro segmentos, incluyendo
comunicaciones sobre la hace de uno a uno.
Se puede pensar en la promoción como una comunicación vinculada a un
incentivo, que a menudo asume la forma de una reducción en el precio. El
término “promoción” se deriva de un vocablo latino que significa ‘‘avanzar”. Y
para eso precisamente están diseñadas las promociones:
Para avanzar las ventas (en especial durante los periodos en que de otra
manera la demanda sería débil), para apresurar la introducción de nuevos
servicios, para acelerar la aceptación de nuevos sistemas de prestación de
servicios y en general para lograr que los clientes achico con mayor rapidez de
lo que lo harían en ausencia de cualquier incentivo promocional. Las
promociones no se limitan a tos clientes; también pueden ser titiles para
motivar a los empleados (mercadotecnia interna) y para estimular a los
intermediarios (estrategia de distribución).
Otro elemento clave de las comunicaciones para los negocios de servicio es el
diseño corporativo, que se refiere al empleo constante de colores, símbolos.
anuncios y disposición de elementos tangibles como letreros, escaparates de
tiendas de menudeo, vehículos, uniformes y papelería, con el fin de que
proporcionen un tema unificador y reconocible que vincule todas las
operaciones de la empresa. Trate de resolver estas preguntas: ¿Que servicio
de renta de automóviles en todo el mundo citó asociado con el color amarillo?
¿Y con el rojo? ¿Qué aerolínea internacional tiene como símbolo un canguro
volador? ¿Qué compañía petrolera pinta todos sus vehículos y gasolineras de
un verde brillante distintivo, con letreros amarillos? (La respuesta se puede
encontrar en el escudo color amarillo con la marca que muestra las letras B P
sobre el mismo fondo verde.) ¿Qué tan fácil es reconocer las instalaciones, los
vehículos y al personal de su propio banco, de la compañía de teléfonos, de su
restaurante favorito de alimentos de preparación rápida y del sistema local de
tránsito público?
Los sitios de prestación del servicio (como hoteles, hospitales o bancos) a
menudo se encuentran en ubicaciones prominentes que proporcionan una
exposición ante un vasto auditorio. La arquitectura memorable y los letreros
atractivos pueden transmitir una variedad de mensajes importantes, desde la
imagen general hasta resaltar una ventaja competitiva particular. Cuando el
negocio opera detrás de un escaparate de menudeo, como en el caso de los
restaurantes o las oficinas de boletos de las aerolíneas, las presentaciones en
los escaparates se pueden utilizar para la promoción de servicios específicos.
Los vehículos adornados con los colores de la compañía (que en ocasiones
llevan un lema publicitario) pueden recorrer las calles de la ciudad y las
carreteras rurales corno carteleras móviles.
Los diferentes elementos de la comunicación que hemos descrito son
instrumentos potencialmente poderosos y su empleo puede ser costoso. Una
tarea clave de los mercadólogos de servicios es seleccionar la combinación
más apropiada de elementos le la comunicación y, dentro de cada uno de los
seleccionados, especificar los medios que serán los vehículos para transmitir
los mensajes deseados en forma eficiente y efectiva al auditorio meta. La
eficiencia es esencial si el vendedor quiere evitar un desperdicio innecesario de
dinero. (Se dice que P.T. Barnum el famoso empresario y promotor de circos,
comentó en una ocasión: “Sé que la mitad del dinero que gasto en publicidad
es un desperdicio; ¡por desgracia no sé de cuál mitad se trata!”) Los elevados
estándares éticos también son importantes, en especial cuando se diseñan
estrategias para fomentar la compra de una marca de servicio particular.
Ninguna empresa que trate de establecer una relación a largo plazo con sus
clientes se puede permitir el lujo de hacer afirmaciones injustificadas, debido a
que es probable que sus clientes se decepcionen cuando experimenten la
realidad.
En las campañas de comunicación bien planeadas es posible utilizar varios
elementos diferentes en formas que se refuercen mutuamente unas a otras. La
publicidad puede alentar a los prospectos a solicitar información adicional por
correo, o a dirigirse a la ubicación de menudeo, en donde se pueden ver
expuestos a las exhibiciones o en donde pueden interactuar de manera
individual con un vendedor

Pautas para la publicidad de los servicios

George y Berry afirman que la publicidad de servicios intangibles desempeñada

por seres humanos falibles e incongruentes, es algo muy diferente de anunciar
bienes físicos. Ofrecen seis pautas para una publicidad de los servicios basada
en algunas de las características especiales de servicio. Una de ellas es
reconocer que el servicio es una función, más que un objetivo. Manifiestan que
la publicidad no sólo debe alentar a los clientes para que compren el servicio,
sino que también se debe orientar hacia los empleados como un segundo
auditorio, motivándolos para que presten un servicio de elevada calidad. Con
este fin, las empresas de servicio deben tratar de utilizar a sus propios
empleados —en vez de modelos profesionales— en sus anuncios impresos y
difundidos por radio o televisión.
Los indicios tangibles deben incluir no sólo a los empleados, sino también las
instalaciones físicas, como las ubicaciones en donde se proporcionad servicio.
Los motivos animales también son símbolos físicos muy populares para
algunos proveedores de servicios, que varían desde el águila que utiliza el
Servicio Postal de Estados Unidos para promover su Correo Expreso, hasta el
caballo negro que utiliza en Estados Unidos el Norfolk and Southern Railroad (y
en Gran Bretaña el Lloyds Bank). Merrill Lynch ha logrado un mayor
reconocimiento con su toro, al hacer una broma tangible de su lenta de ser
“bullish on America”. George y Beny también sugieren el empleo de metáforas
tangibles más fáciles de captar, citando como ejemplos los lemas de seguros
de “Usted esta en buenas manos con Allstate” y “Bajo la sombrilla (protección)
de los viajeros”
Otra pauta es aprovechar la publicidad verbal, tratando de estimular esta forma
altamente creíble de comunicación. También instan a los publicistas de
servicios para que busquen una continuidad a lo largo del tiempo, mediante el
empleo de símbolos reconocibles, voceros, lemas, marcas y música. Por
último, declaran que cuando se anuncia un desempeño, es esencial prometer
lo que es posible, con el fin de fomentar expectativas realistas. En un artículo
posterior. Berry promueve la noción de convenirse en un “descubridor de
marcas de poder?”, seleccionando y promoviendo una marca que distinga a la
compañía de la competencia, de manera que los clientes y los prospectos
puedan ver con los ojos de su mente una visión concreta cuando cobran
conciencia del nombre de la marca”.
Grove, Pickett y Laband reiteran la importancia de la publicidad como un medio
de proporcionar una información factual acerca de los servicios. Para poner a
prueba sus hipótesis de que, de hecho, la publicidad de los servicios es
diferente de la publicidad de los bienes, llevaron a cabo un estudio exhaustivo
de los anuncios en los periódicos y en la televisión en Baltimore. Basándose en
una revisión de 11543 anuncios de televisión exhibidos a lo largo de un periodo
de 10 meses y en 3094O anuncios en los periódicos, que aparecieron en un
periodo de 12 meses, encontraron que los anuncios de servicios tenían
considerablemente más probabilidades que los anuncios de bienes de contener
una información factual, en cada una de las cuatro dimensiones siguientes:
precio, garantías, documentación del desempeño y disponibilidad (en dónde,
cómo y cuándo adquirirlos).

Factores que estimulan el empleo de promociones en la mercadotecnia de

servicio

Las estrategias de la mercadotecnia de servicios a menudo están impulsadas

por consideraciones a corto plazo en especial la de equilibrar la demanda con
la capacidad disponible. La promoción es de un interés particular para los
vendedores de servicios, debido a que es esencialmente un elemento a corto
plazo en la estrategia de mercadotecnia diseñado para atraer la atención y
motivar una acción inmediata. Peattie y Peattie define las promociones de
ventas como actividades de mercadotecnia por lo común especificas para un
periodo, precio o grupo de clientes, que fomentan una respuesta directa de tos
consumidores o intermediarios de mercadotecnia, mediante el ofrecimiento de
beneficios adicionales”. Argumentan que las promociones de ventas son un
instrumento que se utiliza muy poco en la mercadotecnia de servicios.
Por lo general, los estrategas tratan las promociones como parte del elemento
de comunicación de la mezcla de mercadotecnia, debido a que se deben
publicar entre el auditorio al cual están orientadas, con el fin de que sean
efectivas. Pero lo que se publica puede variar ampliamente. Más adelante en
este capítulo examinaremos diferentes formas de promociones, incluyendo
muestras, cupones, rebajas, futuros descuentos de precios, premios en forma
de obsequios o mejoramientos del servicio, que se ofrecen a cambio de
emprender una acción especifica (tal vez varias veces dentro de un periodo
determinado) y promociones de premios como participación en un sorteo o en
una lotería. Cuando las promociones están demasiado orientadas al precio, sin
un obsequio o concursos acompañantes, entonces puede ser igualmente
apropiado pensar en ellas como parte de la estrategia de determinación de
precios. Cuando se emplean continuamente, las promociones se convierten en
parte del producto aumentado, o bien constituyen una reducción continua del
precio, que está disponible para los clientes bajo condiciones especificadas.
Farris y Quelch hacen hincapié en que las promociones a corto plazo pueden
ofrecer a los mercadólogos ventajas que no están disponibles mediante el
empleo de otros instrumentos de mercadotecnia:

 Puesto que los costos promocionales varían según el volumen (en

contraste con los costos publicitarios, en los cuales se incurre en forma
directa), las promociones de precios son un arma excelente para que las
pequeñas compañías desafíen a los grandes competidores.
 Las promociones reducen el riesgo para los clientes de la compra por
primera vez y por consiguiente los animan a hacer la prueba (muchos
servicios no son fácilmente divisibles —no es posible hacer una prueba con
un vuelo de 10 millas, ni tener una muestra de corte del cabello en 30
segundos).
 Las promociones de precios son particularmente útiles para ajustar las
fluctuaciones en la oferta y la demanda.
 Es posible cobrar efectivamente diferentes precios a distintos segmentos
por el mismo servicio, cuando un grupo recibe un descuento promocional y
el otro no.
 Las promociones pueden agregar mucho interés a las tareas mundanas de
las compras repetidas y pueden atraer a tos consumidores orientados a
hacer tratos, que están eligiendo entre lo que de otra manera se percibiría
como servicios útiles.

Aun cuando las promociones a corto plazo no son una novedad para el sector
de servicios, cada vez se utilizan con mayor frecuencia. Esta tendencia se
puede considerar como parte de un incremento general que también afecta los
bienes empacados y duraderos. Pero algunos factores que estimulan el empleo
de las promociones son específicos de la industria. Por ejemplo, la banca de
menudeo se ha vuelto cada vez más competitiva, a medida que las distinciones
entre los bancos comerciales, de ahorros y de préstamos se vuelven más
confusas. Sin embargo, diferentes tipos de productos bancarios básicamente
son mercancías. Las promociones, en especial los obsequios por nuevos de-
pósitos, no sólo proporcionan una ventaja competitiva temporal, sino también
una forma de distinguirlos productos de una empresa de los de la competencia.
La demanda reducida fuera de los períodos pico plantea un serio problema a
las industrias con costos fijos elevados, como los hoteles. Una estrategia es
tratar de no reducir mucho la lista de precios y en vez de ello ofrecer
promociones (que pueden tener un valor monetario considerable), en un intento
de estimular la demanda sin utilizar directamente el precio como un arma; una
vez que aumenta la demanda, el número de promociones se puede reducir o
eliminar.
Los rápidos cambios en la tecnología han hecho posible que muchas
compañías de servicio mejoren, su productividad, al sustituir los sistemas de
prestación de servicios con un elevado contenido laboral por otros basados en
la tecnología. Estas innovaciones pueden cambiar la forma en la cual los
clientes interactúan con una organización, que a menudo requieren que
sustituyan el trabajo del personal de servicio por su propia mano de obra
(mediante el autoservicio). Si es probable que los clientes se resistan a los
cambios en la conducta establecida, entonces tal vez será necesario un
incentivo promocional para animarlos a que intenten un nuevo enfoque, en
especial cuando no hay ningún ahorro de precios.

SERVICIOS VERSUS BIENES EMPACADOS: IMPLICACIONES PARA LA

ESTRATEGIA PROMOCIONAL

El creciente empleo de las promociones plantea un reto a los mercadólogos de

servicios, que tradicionalmente han carecido de la experiencia y la sofisticación
de sus compañeros en las empresas de bienes empacados. Varias de las
diferencias que distinguen a los servicios de los bienes tienen implicaciones
para una utilización efectiva y apropiada de las promociones a corto plazo en la
mercadotecnia de servicios. Las cuatro diferencias más pertinentes aquí son: la
ausencia de inventarios, un papel reducido para los intermediarios, la
importancia del personal que tiene contacto con el cliente y la participación del
cliente en la producción.

Ausencia de inventarios

Puesto que no es posible hacer un inventario de los servicios terminados, las

promociones pueden ayudar a los vendedores de servicios a modelar la
demanda para igualarla con la capacidad disponible en cualquier momento
determinado.
Hay muchas oportunidades para que los mercadólogos de servicios diseñen y
ofrezcan promociones que comuniquen una reducción de precios, que de otra
manera seria mundana, en una forma emocionante y que atraiga la atención.
La oportunidad es mayor para los servicios cuando existe una amplia brecha
entre el precio de venta normal y los costos variables, lo que permite que la
empresa ofrezca descuentos mayores (o promociones con un valor monetario
considerable), con el fin de ayudar a llenar una capacidad que de otra manera
no se utilizaría.
Las promociones de bienes empacados, en contraste, muy rara vez tratan de
allanar la demanda. Es más fácil que las empresas de bienes empacados
controlen la capacidad de fabricación a corto plazo de lo que es para los
servicios de costos fijos tan elevados, como hoteles y aerolíneas, hacer
cambios considerables en la capacidad productiva. Sin embargo, los
vendedores de bienes empacados a menudo ofrecen promociones para animar
a los clientes a hacer compras múltiples (para almacenarlas en sus hogares),
con el fin de impedir la compra de marcas competitivas, acelerar la utilización
del producto e incrementar el flujo de efectivo. Cuando tiene éxito, este enfoque
cambia los inventarios a los consumidores, que tienen costos de
almacenamiento inferiores a los de los fabricantes y minoristas.
A pesar de la ausencia de inventarios, los vendedores de servicios pueden
“agobiar” a los consumidores, ofreciendo incentivos por el empleo prolongado
de sus servicios. Si se anuncia que está disponible un descuento por volumen
sólo durante un periodo limitado, entonces eso constituye una promoción. Por
ejemplo, las salas de cine en ocasiones ofrecen talonarios de boletos y sus
compradores tienen más probabilidades de visitar este lugar con más
frecuencia de lo que lo harían de otra manera, a costo de otros negocios del
mismo tipo o de otras opciones de entretenimiento.
Por lo común, las promociones se pueden llevar acabo con mayor rapidez en el
caso de los servicios que de los bienes empacados. Los fabricantes necesitan
enviar mercancía adicional a los minoristas, con el fin de satisfacer el
incremento anticipado en la demanda. Además, muchas promociones de
bienes empacados requieren etiquetar el producto y hacer cienos cambios en
el empaque, para anunciar la oferta o incluir copones. Los servicios por lo
general no están sujetos a límites de tiempo similares, a menos que sea
necesario desarrollar extensos desplegados para los intermediarios y otras
ubicaciones de menudeo, en el punto de compra.
En un aspecto, puede ser mas difícil llevar a cabo las promociones de
servicios, debido a que a menudo se llevan más tiempo y es más costoso
anunciar su disponibilidad, en comparación con Ias promociones de bienes
empacados. La mayoría de los consumidores visitan un supermercado por lo,
menos una vez a la semana, lo que permite que los fabricantes lleguen a ellos
en el ponto de venta, así como a través de la publicidad en tos medios. Sin
embargo, con excepción de la publicidad o las promociones al aire libre en la
ubicación misma, como en el caso de los departamentos de servido instalados
en el interior de los grandes almacenes, los mercadólogos de servicios no
pueden obtener una exposición “gratuita” similar ante un gran número de no
usuarios. Por consiguiente, tal vez será necesario ampliar el esfuerzo
publicitario necesario para que los consumidores se enteren de la pro-moción
del servicio.

Un papel reducido para los intermediarios

Otra diferencia importante entre los servicios y los bienes empacados es que
es menor el número de servicios que el de bienes que se venden a través de
canales de intermediarios. Los vendedores de bienes empacados necesitan
decidir cómo asignar los fondos entre publicidad, promociones para el
consumidor y promociones en el comercio. Quienes venden servicios
directamente no necesitan considerar este último aspecto. Las empresas que
venden servicios por medio de intermediarios (por ejemplo, de agentes de
viajes) tienen más probabilidades de evitarse el problema de los distribuidores
y minoristas que se embolsan las asignaciones promocionales que dan los
fabricantes, sin ser un apoyo proporcional para su mercancía.
Pero en ocasiones es necesario ofrecer incentivos a los intermediarios de
servicios. Las empresas en las industrias de viajes y seguros, que emplean en
forma extensiva agentes y corredores, deben competir con otras “marcas”, no
sólo por el espacio para la exhibición física, sino también por un “primer lugar”
en la memoria del intermediario, con el fin de obtener el impulso adecuado de
su parte. Los franquicitarios son un caso especial, en el sentido de que el
convenio de la franquicia por lo común prohíbe vender servicios competitivos,
pero aún así es necesario motivarlos para que pongan en práctica e impulsen
una promoción iniciada por el proveedor.
Los vendedores de servicios que venden directamente a sus clientes y
emplean un elevado volumen de promociones, en ocasiones se enfrentan
canales de intermediarios ad hoc. Por ejemplo, las primeras promociones de
cupones de las aerolíneas incurrieron en índices de reembolsos (y por
consiguiente en costos) mucho más elevados de los que tenían previstos,
resultantes de los intentos, tanto de los pasajeros como de los empresarios, de
revender esos cupones. Hoy día, las aerolíneas todavía siguen tratando de
reducir la reventa de los premios de viajero frecuente.

La importancia del contacto personal

Cuando los intermediarios están ausentes, los programas de incentivos para

los propios clientes del personal de servicio de la empresa revisten una
importancia mayor. En lo mercadotecnia de bienes empacados, el personal del
minorista individual desempeña un papel mínimo en el éxito de cualquier
transacción. Sucede lo contrario en la mercadotecnia de servicios, en donde
una interacción aceptable entre el cliente y el personal con quien tiene contacto
a menudo es decisiva para la satisfacción del cliente. Con frecuencia se utilizan
programas de incentivos dirigidos al personal de contacto, como parte de un
programa de mercadotecnia interna para asegurar el control de calidad en la
instalación de servicio. Las bonificaciones en efectivo, los premios, las cenas,
los programas de reconocimiento y la elegibilidad para participar en sorteos de
premios, se encuentran entre los muchos incentivos promocionales ofrecidos a
los empleados por proporcionar un servicio sobresaliente, por su éxito en las
referencias al personal de ventas, por el logro de objetivos de calidad, etcétera.
En los servicios de un nivel elevado de contacto, los empleados pueden
proporcionar al vendedor de servicios una ventaja al poner en práctica los
esfuerzos promocionales. Por ejemplo, los premios consistentes en obsequios,
que ofrecen las cadenas de alimentos de preparación rápida y los ascensos a
vehículos más grandes o más exóticos en las instalaciones de renta de
automóviles, se pueden proporcionar ambas personalmente al cliente en el
momento de la venta. Cuando el personal que tiene contacto con el cliente es
realmente responsable de las ventas, también es posible motivarlo como parte
de un programa de promoción de ventas general. Una de las claves para su
puesta en práctica exitosa es asegurarse de que las interacciones entre el
cliente y el personal con quien tiene contacto sean ininterrumpidas y amistosas,
sin comprometer la rapidez y la eficiencia con los cuales se proporciona el
servicio básico.

La participación del cliente en la producción

Las presiones para mejorar la productividad en las organizaciones de servicio a

menudo hacen hincapié en los cambios ‘‘en el escenario”, en donde tiene lugar
la interacción entre cliente y proveedor. Si los clientes aceptan la tecnología
como un sustituto del esfuerzo humano, o si convienen en desempeñar ellos
mismos una mayor parle del trabajo, entonces el negocio de servicio puede
reducir sus costos en forma significativa. Pero estos beneficios no se lograrán
si los consumidores se resisten a nuevos sistemas de prestación del servicio,
basados en la tecnología, o si evitan las opciones del autoservicio mientras el
antiguo enfoque siga disponible.
Un problema es simplemente la inercia: las personas se resisten al cambio
cuando no hay un incentivo para cambiar. Un segundo problema surge cuando
los clientes intentan el nuevo enfoque, pero tienen una mala experiencia inicial
con él. Para que las innovaciones en el servicio tengan éxito, es necesario
satisfacer tres condiciones:

1. Los clientes deben estar enterados de que el sistema se ha cambiado (o

de que existe una nueva opción).
2. Es necesario educar a cada cliente en cuanto a la forma de utilizar el
nuevo sistema en la forma apropiada.
3. Es necesario alentar a los clientes para que utilicen el nuevo enfoque un
número suficiente de veces, con el fin de que se sientan cómodos con él y
reconozcan sus beneficios.

Los descuentos de precios son una forma de alentar el autoservicio con base
en la continuidad, en particular en el caso de los sistemas de prestación de
servicios como las gasolineras con bombas de autoservicio (donde la diferencia
del precio del galón o del litro es a menudo considerable). Pero las
promociones como premios, muestras y promociones de precio también
pueden desempeñar un papel útil para animar a los clientes a adoptar una
nueva forma de utilizar o de solicitar un servicio existente.
Hace algunos años, Federal Express introdujo un método automatizado para
que los clientes solicitaran la visita de un mensajero para que recogiera un
paquete. En vez de llamar al centro de servicio al cliente y de hablar con un
agente, se invitó a la cuenta habiente a llamar a un número 800 sin cargo
alguno y después seguir las instrucciones de una voz grabado para registrar su
número de cuenta, código postal y número de paquetes que se enviarían. Para
fomentar la utilización de este nuevo procedimiento de toma de pedidos,
Federal Express ofreció tarros de café gratuitos incluyendo bolsas de té y café,
para cada cuenta habiente que utilizara el nuevo sistema cuatro veces o más
durante un periodo de tres meses.

Técnicas de promoción opcionales

Los vendedores de servicios tienen a su disposición varias técnicas
promocionales que añaden interés y emoción a las reducciones de precios
directas, o para motivar a los clientes a emprender una acción especifica en
ausencia de una reducción directa en el precio. Estos enfoques son muestras,
premios consistentes en obsequios y promociones de precios.
Las nuestras ofrecen a los clientes una oportunidad de hacer la prueba con el
servicio, sin cargo alguno. Por ejemplo, una compañía de tarjetas de crédito
puede ofrecer o los tarjeta habiente una prueba gratuita de un mes de un
programa de protección de la tarjeta de crédito. America Online ofrece a los
propietarios de computadoras con módem 10 horas de prueba gratuita, para
animarlos a comprobar sus servicios en línea (sin embargo, deben pagar
cualesquiera cargos telefónicos involucrados en el acceso a la ubicación más
cercana). Otros ejemplos incluyen los sistemas de transporte público, que
ofrecen servicio gratuito durante uno o dos días en una ruta recién inaugurada,
o las compañías de televisión por cable que permiten que los suscriptores vean
un canal Premium (de pago extra) durante algunos días, con la esperanza de
que lleguen a considerar que la programación es lo suficientemente agradable
para pagar la tarifa extra de la suscripción.
Sin embargo, las muestras se utilizan con menos frecuencia en el caso de
los servicios que en el de los bienes empacados para el consumidor. Muchos
servicios al cliente son muy costosos, y los vendedores de servicios por lo
común prefieren ofrecer descuentos de precios u otro tipo de promociones, en
vez de prestar el servicio en forma gratuita. Aun cuando los costos
incrementales de proporcionar servicio a un cliente adicional a menudo son
bastante bajos, muchos servicios para el consumidor son relativamente
costosos y no es fácil dividirlos en unidades de venta más pequeños, en la
forma en que un fabricante de dentífricos puede producir, por ejemplo, una
nuestra diminuta del dentífrico. Definitivamente se puede esperar que una
aerolínea ofrezca vuelos gratuitos de 10 minutos, ni que un hotel de buena
reputación permita pruebas gratuitas de sus habitaciones durante dos horas.
Pero los servicios como los bares y los establecimientos de alimentos de
preparación rápida que proporcionan productos divisibles de un bajo costo
físico a los clientes ciertamente pueden utilizar las muestras en una forma
efectiva, los proveedores de cuidados de la salud como los dentistas, en
ocasiones ofrecen revisiones gratuitas para animar a las personas a visitar sus
consultorios y familiarizarse con ellos antes de establecer una relación más
formal como clientes.
Las promociones de precio/calidad se deben ofrecer sólo durante un tiempo
limitado si se quiere que se consideren como promociones, no como
descuentos percibidos por volumen. Algunos ejemplos incluyen una aerolínea
que ofrece a los viajeros de negocios (o a los departamentos de viajes
corporativos) múltiples pases anuales en rutas específicas si compran boletos
dentro de cierto marco de tiempo. En una época, American Airlines ofrecía
pases de 5 a 15 años en ciertas rutas a un precio de 19500 a 58900 dólares.
Otro ejemplo son las “membresias charter” en organizaciones como gimnasios
o clubes campestres, que se venden a un nivel decreciente de descuento antes
de la inauguración de la instalación. Estas estrategias ayudan a formar
rápidamente una base de clientes, así como a mejorar el flujo de efectivo
inmediato.
Los cupones por lo común asumen una de tres formas: una reducción directa
en el precio, un descuento o la cancelación de una tarifa para uno o más
clientes que acompañan al comprador original (como los boletos de teatro de
“dos por uno”), o un aumento gratuito o con descuento de los servicios básicos
(como un encerado gratuito en cada lavado de un automóvil).
Tradicionalmente, los cupones se han impreso en periódicos y revistas, o bien
se envían por correo directo. Pero en muchas ciudades los empresarios han
tenido éxito para preparar y vender talonarios de cupones, que ofrecen a los
compradores el incentivo de utilizar los servicios de una extensa variedad de
restaurantes, bares, empresas automotrices, salas de cine y otros proveedores.
Las organizaciones de servicio de “membresía” pueden ofrecer rebajas de
suscripción, cobrando una tarifa preliminar de inscripción por solicitar una red,
inscribirse y conectarse con ella. Algunos ejemplos incluyen la aplicación de
colegiaturas en las universidades, las cuotas de inscripción en muchos clubes
privados y las tarifas de instalación por conectar el sistema de cable a la
televisión. Para atraer nuevas inscripciones o nuevos suscriptores, estas tarifas
se pueden cancelar, o bien se acreditan al pago de futuras tarifas por la
utilización de los servicios.
Los hoteles, aerolíneas y agencias de renta de automóviles utilizan
ampliamente los descuentos futuros para estimular la lealtad a la marca entre
los viajeros frecuentes, que primero deben firmar para participar en un
programa específico de viajero frecuente. Los descuentos toman la forma de
una serie graduada de premios que ofrecen mejores servicios (un ascenso a
primera clase, una habitación mejor en un hotel, un automóvil mejor), boletos
gratuitos para el compañero, etc. Otro ejemplo más directo de los descuentos
lo proporcionan los grandes almacenes, que envían por correo tarjetas de
crédito no solicitadas a los clientes potenciales y ofrecen un descuento sobre
toda la mercancía comprada durante un periodo de introducción definido. Una
de las ventajas de estos programas de descuento es que su valor se puede
ajustar para que refleje el grado de competencia y la temporada de la
demanda.
Los premios consistentes en obsequios se emplean con frecuencia para
agregar un elemento tangible a servicios que de otra manera son efímeros y
para proporcionar una imagen distintiva a las organizaciones patrocinadoras.
Por ejemplo, las industrias bancarias y de seguros, cuyos servicios no son
fácilmente diferenciales, han utilizado ampliamente los premios en Estados
Unidos. Los bancos han entablado en forma periódica guerras de premios, al
ofrecer una escala graduada de obsequios (que varían desde artículos para la
cocina hasta radio-relojes) a cambio de diversos niveles de depósitos iniciales.
Este enfoque puede ser más económico que ofrecer tasas de interés más altas
—siempre y cuando los clientes dejen sus depósitos en el banco durante un
periodo prolongado. En un intento de alentar a los clientes (que tal vez tienen
varias tarjetas de crédito) a incrementar sus compras a crédito o a consolidar
sus cargos en una sola cuenta, los bancos han experimentado con
promociones que ofrecen diferentes categorías de premios a los clientes que
cargan mis de las cantidades especificadas durante un periodo determinado.
Las promociones de premios introducen un elemento de azar, como una lotería
o un sorteo. Se pueden utilizar en forma efectiva para agregar un sentido de
participación e interés a la experiencia de servicio y por lo general están
diseñadas para fomentar el creciente empleo del servicio. Los restaurantes de
alimentos de preparación rápida en ocasiones ofrecen promociones
semejantes a una lotería, vinculadas a eventos como los Juegos Olímpicos,
dando a los clientes uno o más boletos. —dependiendo del volumen de sus
compras— que al rasparlos muestran diversas categorías de premios. Y las
estaciones de radio pueden ofrecer a los oyentes la oportunidad de reclamar de
inmediato premios en efectivo basándose en sorteos siempre y cuando los
ganadores llamen dentro de los quince minutos siguientes a la difusión del
anuncio.

CUANDO DEBEN UTILIZARSE LAS PROMOCIONES

¿Cuándo deben considerar los vendedores de servicios el empleo de

promociones temporales? Como antes indicamos, el control de la demanda, en
particular la nivelación de la demanda, figura con mayor frecuencia entre los
objetivos del vendedor de servicios que entre los del vendedor de bienes
empacados.
¿Cuáles servicios se prestan más fácilmente a las promociones? Aquí aplican
criterios similares, tanto para los servicios como para los productos. Los
servicios de alto riesgo, que se compran infrecuentemente, con los cuales el
consumidor no está familiarizado y cuya diferenciación se percibe que no se
basa en los atributos del precio, no se ajustan muy bien a las promociones —
en particular si los esfuerzos promocionales podrían perjudicar una imagen de
calidad que se ha cultivado con mucho cuidado. Por estas razones, los
profesionales como médicos o arquitectos, o los servicios funerarios, muy rara
vez ofrecen promociones. Al mismo tiempo, las industrias como las aerolíneas
están plagadas de promociones en Estados Unidos. ¿Por qué? Hay varias
respuestas.

 Las utilidades de las aerolíneas son altamente sensibles al volumen y a

la utilización de la capacidad
 Una amplia brecha entre el precio de venta normal y el costo variable
ofrece una esfera de acción para las promociones generosas.
 Desde la desregulación de la industria aérea en Estados Unidos, el nivel
de actividad de nuevos productos (aerolíneas con nuevos centros,
nuevas rutas o nuevas clases de servicio) se ha vuelto más intensa. Las
promociones son necesarias para inducir a hacer la prueba con estos
nuevos servicios, así como para desarrollar la demanda bajo
condiciones de exceso de capacidad.
  Muchas personas que viajan en avión son muy sensibles al precio y
están dispuestas e une extensa búsqueda para localizar el precio más
bajo. Los intermediarios especialistas – agentes de viajes - pueden
ayudarlas, al proporcionar una información actualizada a través de
terminales de computadora o llamadas telefónicas.
 Las promociones temporales pueden estimular el interés en viajes a
discreción, que se podrían posponer. Las ofertas de permitir que un niño
acompañado de un adulto viaje gratis, o se aloje con sus padres en un
hotel sin cargo extra, durante un periodo limitado, pueden ayudar a
tomar la decisión.
 Las participaciones en el mercado competitivo son a la vez estrechas y
volátiles en cuanto al número limitado, de rutas principales que
representan la “prosperidad de la industria”.

Criterios de selección

Es necesario reflexionar con cuidado cuando se va a decidir si un tipo

específico de promoción puede contribuir o no a una estrategia de
mercadotecnia útil. Cada situación se debe examinar en cuanto a sus méritos.
En particular, las técnicas promocionales opcionales se deben considerar
contra los siguientes criterios:

 Objetivos de mercadotecnia generales

 Naturaleza del servicio
 Características de los consumidores que son el objetivo
 Naturaleza y actitudes de los intermediarios (si los hay)
 Actividades de los competidores
 Efectividad en relación con el costo
 Integración con otros elementos de mercadotecnia
 Requerimientos para una puesta en práctica efectiva
 Aspectos de medición
 Consideraciones legales
 Capítulo # 13
Como incrementar el valor
mejorando la calidad y la productividad

La productividad era uno de los imperativos administrativos clave de los 70:

trabajar con mayor rapidez y eficiencia, con el fin de reducir los costos.
Durante los 80 y principios de los 90, el mejoramiento de la calidad ascendió a
un lugar prominente, como una prioridad importante; en un contexto de
servicio, esto requiere esfuerzos para mejorar la satisfacción del cliente
creando mejores procesos de servicio y mejores resultados. A medida que nos
acercamos al nuevo milenio, estamos viendo un creciente énfasis en vincular
estas dos estrategias, con el propósito de crear un mejor valor, tanto para los
clientes como para la empresa.
Para que tenga lugar un intercambio entre un comprador y un vendedor, cada
parte debe ver un valor en la transacción: los beneficios tienen que exceder a
los costos. Y para que se cree una relación a largo plazo y esa relación pueda
sobrevivir, ambas partes deben percibir que están obteniendo un valor continuo
de esa relación. Los clientes evalúan a los proveedores disponibles en busca
de un valor mayor; los proveedores bien administrados tratan de mejorar
continuamente el valor que obtienen de cada relación.
Históricamente, tanto la calidad como la productividad se consideraban como
asunto de los gerentes de operaciones. Cuando la búsqueda de la calidad y de
una productividad mejorada requería una mejor selección, capacitación y
supervisión de los empleados – o la renegociación de convenios laborales
relacionados con las asignaciones y las reglas de trabajo -, entonces
participaban también los gerentes de recursos humanos. Sin embargo, no fue
sino hasta que la calidad del servicio se vinculó de manera explícita con la
satisfacción del cliente cuando se consideró que los mercadólogos también
tenían una función importante.
Las implicaciones organizacionales son significativas, en el sentido de que,
para mejorar el valor del servicio se requiere que los departamentos de
mercadotecnia, operaciones y recursos humanos trabajen en estrecha
colaboración hacia esta meta común. Definida en una forma simple, la tarea de
optimizar el valor requiere de programas de mejoramiento de la calidad, con el
fin de proporcionar y mejorar continuamente los beneficios que desean los
clientes y también programas de mejoramiento de la productividad, con el fin de
reducir los costos asociados. El reto radica en asegurarse que estos dos
programas se refuercen mutuamente para el logro de metas comunes, en vez
de operar en desacuerdo uno con el otro para alcanzar metas que están en
conflicto. Gummesson observa que, aún cuando la calidad del servicio se
debería considerar en consideración con la productividad y la lucratividad del
servicio, el sector de la calidad en el servicio se ha investigado ampliamente
mientras que no ha sucedido lo mismo con el sector de la productividad.
En este capítulo empezaremos una breve perspectiva general de la razón por
la cual la calidad y la productividad son importantes para los mercadólogos de
servicios. Después, examinaremos la forma de definir y medir jla calidad y la
productividad en un contexto de mercadotecnia, prestando particular atención a
algunos descubrimientos clave de la extensa bibliografía sobre la investigación
de la calidad del servicio. El resto del capítulo se dedica a la forma de mejorar
la calidad y la productividad en diferentes categorías de servicios, al mismo
tiempo que se presta atención a la contribución que puede ofrecer la tecnología
de la información.

Un papel para la mercadotecnia

Los teóricos reconocen ampliamente la creación de un valor para el cliente

como la base fundamental de la mercadotecnia. La búsqueda del valor a
menudo se inicia con la investigación del mercado, tratando de identificar los
beneficios que buscan los clientes o los prospectos en una categoría
determinada de producto y los costos en los cuales están dispuestos a incurrir
con el fin de obtener esos beneficios. Pero como hace hincapié Holbrook, el
valor percibido es algo muy personal y puede variar ampliamente de un cliente
a otro. De hecho, los beneficios deseados a menudo forman la base para la
segmentación.
En la tercera parte examinamos algunos de los instrumentos clave que tienen a
su disposición los mercadólogos de servicios para la creación de servicios que
ofrecen un valor a los clientes que son su objetivo. El diseño del servicio, que
incluye el producto fundamental, los servicios suplementarios y el sistema de
prestación, es un elemento clave en la ecuación del valor y se debe dirigir a
incrementar los beneficios deseados y reducir los costos indeseados. Tal vez
será necesaria la reingeniería de la producción y de los sistemas de prestación
existentes para mejorar el valor del servicio, ya sea añadiendo nuevos
beneficios o reduciendo los costos asociados, como resultado de una mayor
productividad.
Por supuesto las decisiones concernientes a la determinación de precios están
íntimamente relacionadas con el valor para el cliente. La reducción de los
precios monetarios (a menudo una función del mejoramiento de la
productividad), al mismo tiempo que se mantienen los beneficios percibidos,
servirá para incrementar el valor percibido. En este punto, es importante una
información de mercadotecnia para aconsejar a los expertos en las
operaciones sobre si los clientes estarían dispuestos a hacer trueques, por
ejemplo, pagar un precio más elevado para obtener más beneficios, o evitar el
tiempo y el esfuerzo indeseados. No obstante, a menos que dicha estrategia
vaya acompañada, ya sea de un incremento en el volumen de ventas, o de
costos más bajos debido a una productividad mejorada, tal vez no incrementará
las utilidades. Por último, tal vez serán necesarios la publicidad y otros
esfuerzos de comunicación para aclarar los beneficios del servicio (en especial
cuando la investigación muestra que los posibles usuarios perciben en forma
errónea los costos y los beneficios pertinentes), para alentarlos a hacer una
prueba con el servicio y para educar a los clientes sobre la forma de obtener el
mejor valor de ese servicio.

La mercadotecnia y la calidad

El interés de la mercadotecnia es obvio cuando pensamos en ello: la mala

calidad coloca a una empresa en una desventaja competitiva. Si los clientes
perciben que la calidad es insatisfactoria, muy pronto se llevarán su negocio a
otra parte. Los años recientes han presenciado una verdadera explosión de
descontento con la calidad del servicio, en una época en que la calidad de
muchos bienes fabricados parece haber mejorado en forma significativa.
Los problemas con la calidad del servicio no se limitan a las industrias de
servicio tradicionales. Muchas empresas de fabricación están luchando pata
mejorar la calidad de los servicios suplementarios que respaldan sus productos
—por ejemplo, consultoría, financiamiento, embarque y entrega, instalación,
capacitación de los operadores, reparación y mantenimiento, detección de
desperfectos y facturación.
Desde el punto de vista de la mercadotecnia, un aspecto clave es si los clientes
se percatan de las diferencias en la calidad entre proveedores competidores.
Gale Io expresa en forma muy breve cuando dice que “el valor es simplemente
la calidad, no importa cómo la defina el cliente, ofrecida en el lugar apropiado”.
A los ojos del cliente, el mejoramiento de la calidad produce dividendos a las
compañías que la proporcionan. Los datos de las investigaciones del IEMU
(Impacto de la Estrategia de Mercado sobre las Utilidades) muestran que la
ventaja de una calidad percibida es conducente a mayores utilidades.

Mercadotecnia y productividad

El mejoramiento de la productividad es importante para los mercadólogos por

varias razones. En primer lugar, ayuda a mantener un nivel bajo de costos. Los
costos más bajos significan mayores utilidades, o bien la habilidad de mantener
precios bajos. En una industria, la compañía que tiene los costos más bajos
tiene la opción de posicionarse como la líder de precios bajos, como lo hizo
Southwest Airlines —algo que por lo común es una ventaja significativa entre
los segmentos del mercado sensibles al precio—. Las empresas con costos
más bajos que sus competidores también generan márgenes más elevados, lo
que brinda la opción de gastar más que la competencia en actividades de
mercadotecnia, como publicidad y promoción, esfuerzos de ventas, un servicio
mejorado al cliente, servicios suplementarios y servicios extra; también pueden
ofrecer márgenes más elevados para atraer y recompensar a los mejores
distribuidores e intermediarios. Por último, existe la oportunidad de asegurar el
futuro a largo plazo de la organización mediante inversiones en nuevas
tecnologías de servicio y en investigaciones para crear nuevos servicios
superiores, características mejoradas y sistemas innovadores de prestación de
servicios.
Los esfuerzos para mejorar la productividad a menudo tienen un impacto sobre
los clientes, y el mercadólogo tiene la responsabilidad de asegurarse que se
eviten o se reduzcan al mínimo los efectos negativos y de que los nuevos
procedimientos se presenten con cuidado a los clientes, Cuando el impacto es
positivo, entonces es posible promover los mejoramientos como una nueva
ventaja. Por último como veremos más adelante, hay oportunidades para que
los mercadólogos mismos ayuden a mejorar la productividad, al involucrar
activamente a los clientes en los procesos de producción y de prestación del
servicio.

DEFINICIÓN Y MEDICIÓN

Comúnmente se dice que “no es posible controlar lo que no se puede medir”.

Sin una medición, los gerentes no pueden identificar cuál es la posición actual
de su empresa o de sus productos y si se están logrando o no las metas
deseadas. A su vez, la medición requiere una cuidadosa definición, de manera
que las personas convengan acerca de lo que están hablando y de lo que
están midiendo. La calidad y la productividad son trayectorias gemelas para la
creación de un valor, tanto para los clientes como para las compañías. En
términos más amplios, la calidad se enfoca en e aspecto de los beneficios de la
ecuación y la productividad en el aspecto de los costos.
La meta primordial de los mejoramientos de la productividad es reducir los
costos monetarios, pero una ruta para llegar a esta meta es apresurar tos
procesos de servicio y restringir el tiempo desperdiciado, lo que también puede
beneficiar a los clientes. Algunos mejoramientos de la productividad también
producen nuevas tecnologías de prestación del servicio que reducen el
esfuerzo físico indeseado, pero que pueden imponer una carga mental inicial a
los clientes que se sienten incómodos con el cambio.

Definición y medición de la calidad

La palabra calidad significa diferentes cosas para diferentes personas, según el
contexto. Garvin identifica cinco perspectivas.

 El punto de vista trascendental de la calidad es sinónimo de una

excelencia innata, un sello de estándares inflexibles y de un logro
elevado. Este punto de vista a menudo se aplica a las artes de la
actuación y visuales. Argumenta que las personas aprenden a reconocer
la calidad sólo mediante la experiencia adquirida a través de una
exposición repetida a ella. Sin embargo, desde un punto de vista
práctico, no resulta muy útil sugerir que los gerentes o los clientes
conocerán la calidad cuando la vean.
 El enfoque basado en el producto considera que a calidad es una
variable precisa y mensurable. Argumenta que las diferencias en la
calidad reflejan diferencias en la cantidad de algún ingrediente o atributo
que posee el producto. Debido a que este punto de vista es totalmente
objetivo, no explica las diferencias en los gustos, necesidades y
preferencias de los clientes individuales (o incluso entre segmentos
enteros del mercado).
 Las definiciones basadas en el usuario empiezan con la premisa de que
la calidad se encuentra en los ojos del espectador; esas definiciones
consideran que la calidad equivale a la máxima satisfacción. Esta
perspectiva subjetiva, orientada a la demanda, reconoce que diferentes
clientes tienen diferentes deseos y necesidades.
 El enfoque basado en la fabricación, en contraste, se basa en la oferta y
se preocupa primordialmente por las prácticas de ingeniería y de
fabricación. (En los servicios, diríamos que la calidad está impulsada por
las operaciones.) Se enfoca en el apego a especificaciones
desarrolladas internamente, que a menudo están impulsadas por a
productividad y por las metas de refrenamiento de los costos.
 Las definiciones basadas en el valor definen la calidad en términos del
valor y el precio. Al considerar el trueque entre desempeño (o apego) y
precio, la calidad se llega a definir como una excelencia que la empresa
se puede permitir.
Garvin sugiere que estos puntos de vista alternativos de la calidad ayudan a
explicar los conflictos que surgen en ocasiones entre los gerentes de diferentes
departamentos funcionales. Sin embargo, continúa argumentando:

A pesar del potencial para un conflicto, tas compañías se pueden

beneficiar con esas perspectivas múltiples. La confianza en una sola
definición de la calidad es una fuente frecuente de problemas. Debido a
que cada enfoque tiene puntos débiles predecibles, es probable que las
compañías tengan menos problemas si emplean múltiples puntos de vista
sobre la calidad, cambiando activamente el enfoque que adoptan, a
medida que los productos avanzan del diseño al mercado. Por lo general,
el éxito requiere una estrecha coordinación de las actividades de cada
función

Componentes de la calidad basados en la fabricación

Con el fin de incorporar diferentes perspectivas, Garvin desarrolló ocho

componentes de la calidad, que podrían ser útiles como un marco de referencia
para el análisis y la planificación estratégica. Estos componentes son:
1. Desempeño (características operacionales principales)
2. Características (aspectos que llaman la atención)
3. Confiabilidad (probabilidad de un mal funcionamiento o de una falla)
4. Apego (habilidad de cumplir con las especificaciones)
5. Durabilidad (durante cuanto tiempo el producto seguirá proporcionando
un valor al cliente)
6. Aspectos del servicio (rapidez, cortesía, competencia y facilidad de
corregir los problemas)
7. Estética (en qué forma el producto atrae cualquiera de los cinco sentidos
del cliente)
8. Calidad percibida (asociaciones como la reputación de la compañía o el
nombre de la marca).
Aún cuando estas perspectivas se desarrollaron principalmente desde una
perspectiva de fabricación, sí tienen algún valor generalizable para los
servicios. Pero los investigadores argumentan que la naturaleza distintiva de
los servicios requiere un enfoque distintivo a la definición y la medición de la
calidad del servicio.

Componentes de la calidad basados en el servicio

Debido a la naturaleza intangible y de múltiples facetas de muchos servicios,

puede resultar más difícil evaluar la calidad de un servicio que la calidad de un
bien. Debido a que los clientes a menudo se involucran en la producción del
servicio —en particular en los servicios de procesamiento de personas—, es
necesario trazar una distinción entre el proceso del servicio (que Grönroos
llama calidad funcional) y el resultado real del servicio (lo que él llama calidad
técnica). Grönroos y otros también sugieren que la calidad percibida de un
servicio será el resultado de un proceso de evaluación, en el cual los clientes
comparan sus percepciones de la prestación del servicio y su resultado con lo
que ellos esperaban.
Las investigaciones más extensas sobre la calidad del servicio están
poderosamente orientadas al usuario. Basándose en las investigaciones del
enfoque de grupo, Zeithaml, Parasuraman y Berry identificaron diez criterios
que utilizan los consumidores en la evaluación de la calidad del servicio. En
otras investigaciones posteriores, encontraron un elevado grado de correlación
entre algunas de estas variables, de manera que las consolidaron en cinco
vastas dimensiones:

• Tangibles (apariencia de los elementos físicos)

• Confiabilidad (un desempeño confiable y preciso)
• Actitud responsiva (prontitud y espíritu servicial)
• Garantía (competencia, cortesía, credibilidad y seguridad)
• Empatía (acceso fácil, buenas comunicaciones y comprensión del cliente)

Medición de la satisfacción
Con el fin de medir la satisfacción del cliente con diferentes aspectos de la
calidad del servicio, Zeithaml y sus colegas desarrollaron un instrumento para
las encuestas de investigación, llamado SERVQUAL. Quienes respondían,
llenaban una serie de escalas que median sus expectativas de una compañía
particular acerca una extensa variedad de características específicas del
servicio; posteriormente, pedían que anotaran sus percepciones del
desempeño de esa compañía sobre esas mismas características. Cuando las
calificaciones del desempeño percibido son más bajas que las expectativas, es
señal de una mala calidad; lo contrario indica una buena calidad.
Para ayudar a los clientes a recordar y evaluar sus experiencias del servicio,
Devlin y Dong sugieren que se recorra cada paso de sus entrevistas de
servicio.
Sin embargo, hay ciertos riesgos cuando la calidad del servicio se define
primordialmente en términos de la satisfacción del cliente con los resultados, en
relación con sus expectativas previas. Si el nivel de expectativas del cliente es
bajo y la prestación real del servicio resulta ser marginalmente mejor que el
deprimente nivel que se esperaba, ¡difícilmente podemos afirmar que tos
clientes están recibiendo un servicio de buena calidad!
La investigación basada en la calidad también asume que los clientes están
tratando con servicios de san nivel elevado en las características de
investigación o de experiencia. Surge un problema cuando se pide que se
evalúe la calidad de aquellos servicios que tienen un nivel elevado en las
características de credulidad, como complejos casos legales o tratamientos
médicos, que es difícil evaluar incluso después de que ha terminado la
prestación del servicio. En breve, los clientes tal vez no están seguros con
anticipación de lo que deben esperar y tal vez no sabrán durante años qué tan
bueno fue el trabajo que desempeñó realmente un profesional. En esas
situaciones, una tendencia natural es que los clientes o los pacientes evalúen
la calidad en términos de tos factores del proceso, por ejemplo, si es o no
agradable el estilo personal de los proveedores y qué tan satisfechos se
sintieron con la calidad percibida de aquellos elementos suplementarios que
pueden evaluar (por ejemplo, lo apetitoso de las comidas del hospital o la
claridad de tas facturas de la oficina legal). En consecuencia, la medición de la
calidad del desempeño profesional puede requerir la adición de las revisiones
de los compañeros, tanto del proceso como de los resultados según se
relacionan con a ejecución del servicio en los productos fundamentales,

IDENTIFICACICION Y CORRECCION DE LAS DESVENTAJAS DEL

SERVICIO

Si aceptamos el punto de vista de que la calidad implica satisfacer en todo

momento las expectativas de los clientes, entonces la tarea del gerente es
equilibrar las expectativas y las percepciones del cliente y cerrar cualesquiera
brechas entre las dos. Zeithaml. Berry y Parasuraman identifican cuatro
desventajas potenciales dentro de la organización de servicio, que pueden ser
conducentes a una brecha entre lo que esperan los clientes y lo que reciben.

1. No saber qué es lo que esperan los clientes

2. Especificar estándares de servicio que no reflejen lo que la
gerencia cree que son las expectativas del cliente
3. Un desempeño del servicio que no se equipara con las
especificaciones
4. No estar a la altura de tos niveles de desempeño del servicio que
se promueven a través de Las comunicaciones de mercadotecnia

Argumentan que el mejoramiento de la calidad requiere la identificación de las

causas específicas de cada brecha y después el desarrollo de estrategias para
cerrarlas.
El punto fuerte de la metodología de las brechas es que ofrece perspectivas y
soluciones genéricas que se pueden aplicar en diferentes industrias. Por
supuesto, lo que no pretende es identificar las fallas específicas en la calidad
que pueden ocurrir en negocios de servicio particulares. Cada organización
debe desarrollar su propio enfoque ajustado a sus necesidades, con el fin de
asegurarse de que la calidad del servicio sea y siga siendo un objetivo
organizacional clave.

Crear un sistema de información de calidad

Las organizaciones conocidas por su excelente servicio saben escuchar tanto a
sus clientes como a sus empleados que tienen contacto con ellos. El hecho de
que todas se hayan sentido satisfechas con el desempeño de este mes, no
quiere decir que la situación no pueda empeorar en los meses próximos.
Mientras más grande es la organización, más importante es crear programas
formalizados de retroalimentación, utilizando una variedad de procedimientos
diseñados y puestos en práctica en forma profesional.
Berry y otros argumentan que:

Las compañías necesitan instalar un proceso continuo de investigación

del servicio, que proporcione datos oportunos y pertinentes de las
tendencias, de manera que los gerentes e acostumbren a utilizar la toma
de decisiones. Loas compañías necesitan desarrollar un sistema de
información de la calidad del servicio, no solo un estudio. Llevar a cabo un
estudio de la calidad de un servicio es algo análogo a tomar una
instantánea. Las percepciones más profundas y el sentido del patrón del
cambio provienen de una serie continua de instantáneas, tomadas desde
muchos ángulos.

Recomienda que la investigación continua se lleve a cabo mediante una cartera

de enfoques a la investigación. Las técnicas posibles incluyen:

 Análisis de las quejas de los clientes

 Encuestas posteriores a la transacción (similares a las encuestas de los
huéspedes que utilizan los hoteles)
 Encuestas constantes de los cuenta habiente, por teléfono o por correo,
utilizando procedimientos de muestras científicas para determinar la
satisfacción del cliente en términos de los aspectos más amplios de la
relación.
 Encuestas de los empleados con el fin de determinar las percepciones de
la calidad del servicia proporcionado a los clientes en dimensiones
especificas las barreras para un servicio mejor y las sugerencias para un
mejoramiento
  Entrevistas a grupos con un enfoque específico, que se llevan a cabo por
separado tanta con Ios clientes como con los empleados que tienen
contacto con ellos, con el fin de estudiar a fondo los aspectos cualitativos
 Compras misterio de los proveedores de servicios, con el propósito de
medir la conducta de servicio de cada uno de los empleados (los gerentes
de recursos humanos, así como los mercadólogos, a menudo utilizan esta
investigación)
 Encuestas del mercado competitivo, con el propósito de comparar el
desempeño de una empresa en relación con sus competidores, hacer
procesos comparativos de los líderes e identificar las tendencias
pertinentes.

El diseño y la puesta en práctica de una encuesta en gran escala de los

clientes, para medir una extensa variedad de atributos, no es una tarea
sencilla. Los gerentes de línea pueden considerar los descubrimientos como
algo amenazador cuando implican comparaciones directas del desempeño de
diferentes departamentos o sucursales.

Garantías del servicio

Hay un número reducido, pero creciente, de compañías que han decidido

ofrecer a los clientes garantías incondicionales de satisfacción, prometiendo un
reemplazo fácil de reclamar, un reembolso o un crédito en caso de
insatisfacción. Hart argumenta que esas garantías son instrumentos poderosos
tanto para promover como para lograr un servicio de calidad, por las siguientes
razones:

1. Las garantías obligan a las empresas a enfocarse en lo que sus clientes

quieren y esperan con cada uno de los elementos del servicio.
2. Las garantías establecen estándares claros, comunicando a los clientes y
los empleados por igual los postulados de la empresa. Los desembolsos
para compensar a los clientes por un servicio deficiente alentarán a los
gerentes a tomar en serio las garantías, debido a que pone de relieve los
 costos financieros de las fallas en la calidad.
3. Las garantías requieren el desarrollo de sistemas para generar una
retroalimentación significativa de los clientes y actuar conforme a ella.
4. Las garantías obligan a las organizaciones de servicio a comprender la
razón por la cual fallan, alentándolas a identificar y superar los puntos de
fallas potenciales.
5. Las garantías desarrollan la energía de la mercadotecnia, al reducir el
riesgo de la decisión de comprar y crear una lealtad a largo plazo.
Una advertencia acerca de los programas de mejoramiento de la calidad

A pesar de la atención que se presta al mejoramiento de a calidad de los

servicios, muchas compañías se han sentido decepcionadas por los resultados.
En algunos casos, se puede culpar de este resultado a una ejecución deficiente
o incompleta del programa de calidad mismo. En otros casos, las medidas
mejoradas de la calidad del servicio no parecen traducirse en mayores
utilidades, en una participación creciente del mercado o en mas ventas. Rust y
otros argumentan en favor de un enfoque de “las utilidades de la calidad,
basado en las suposiciones de que la calidad es un incremento. Dicen que los
esfuerzos hacia la calidad —igual que otras inversiones—se deben explicar
financieramente, y añaden que es posible gastar demasiado en mejoramientos
de la calidad en relación con los probables dividendos y que no todos los
gastos en la calidad del servicio son igualmente válidos.

SOLUCIÓN DE PROBLEMAS Y RECUPERACIÓN DEL SERVICIO

Incluso las empresas de servicio que en general se desempeñan bien al

atender con calidad, se enfrentan de vez en cuando a clientes descontentos. A
pesar de que la primera ley de la calidad se podría definir como “hacer bien las
cosas la primera vez”, ningún negocio orientado a la calidad se puede permitir
el lujo de carecer de planes de contingencia sobre la forma de actuar cuando
las cosas resultan mal. Muchos problemas son el resultado de fallas internas —
mercancía defectuosa, personal descortés, prolongadas demoras, ejecución
defectuosa o errores en la facturación—. Otros son ocasionados por factores
que están fuera del control inmediato de la empresa, como fallas en la
infraestructura pública líneas telefónicas interrumpidas), el clima (las
instalaciones de servicio están inundadas), actividades criminales (incendio
premeditado, irrupciones por la fuerza, vandalismo), o problemas personales
(un niño extraviado, una urgencia médica, una cartera extraviada).
Lo bien que maneje una empresa las quejas y la solución de problemas será un
importante factor determinante de si conserva o pierde al cliente en cuestión. Si
una compañía ha reflexionado a fondo en todas esas posibilidades, ha
desarrollado planes de contingencia y después ha capacitado a sus empleados
conforma a eso, su personal sabrá que es lo que debe hacer y tendrá la
autoridad para trabajar hacia la solución del problema.

Conducta en las quejas y manejo de quejas

Uno de los estudios del manejo de quejas de mayor influencia fue el reporte del
TARP lnstitute de 1986, que basó sus conclusiones no sólo en sus propias
investigaciones, sino también en una detallada revisión de otros estudios
realizados en todo el mundo. Vamos a analizar algunos descubrimientos
específicos.

¿Qué porcentaje de problemas se reporta?

Basándonos en su propia investigación y en detallados estudios publicados.

TARP encontró que en el caso de los productos fabricados sólo se quejaba de
25% a 30% de los clientes. En el caso de los problemas con productos de
abarrotes o con su empacado, A. C. Nielsen encontró un índice de quejas del
30%. Incluso en el caso de los problemas con productos con etiquetas de
duración prolongada, TARP determinó que el índice de quejas era apenas del
40%. Países diferentes de Estados Unidos informan resultados similares. Un
estudio noruego encontró que el porcentaje de los consumidores insatisfechos
que se quejaban variaba de 9% en el caso del café, a 60% en el de los
automóviles. Un estudio alemán mostró que sólo una reducida fracción de
clientes expresaban su insatisfacción, pero entre este grupo los índices de
quejas variaban de 29% a 81%. Por último, un estudio japonés encontró
índices de quejas de 17% entre aquellos que experimentaban un problema con
los servicios y de 36% de quienes tenían sin conflicto con bienes.

¿En dónde se quejan las personas?

La mayoría de las quejas se presentan en el lugar en donde se compra el

producto o se recibe el servicio. Son muy pocos los consumidores
insatisfechos que se quejan directamente con los fabricantes, o con la oficina
matriz. De hecho, los estudios específicos de la industria realizados por TARP
sugieren que menos del 5% de las quejas acerca de servicios de bienes
duraderos de precio, alto, llegan a la oficina matriz corporativa, supuestamente
debido a que los intermediarios no las transmiten.

¿Quién tiene más probabilidades de quejarse?

Los consumidores de hogares de un elevado nivel de ingresos tienen más

probabilidades de presentar una queja que los de ingresos menores y las
personas jóvenes más que las de edad avanzada. Quienes se quejan también
tienden a estar más enterados acerca del producto y de los mecanismos de
queja. Otros factores que tienden a incrementar las quejas incluyen la
severidad del problema, la importancia que tiene el producto para el cliente y la
pérdida financiera.

¿Por qué no se quejan los clientes descontentos?

TARP encontró tres razones primordiales para no quejarse. En orden de

frecuencia, los clientes declararon:

• No valen la pena, ni el tiempo, ni el esfuerzo

• A nadie le interesaría su problema, ni se preocuparía por actuar para
resolverlo
• No sabían a dónde ir, ni qué hacer
Por desgracia, este pesimismo parece justificado, puesto que un gran
porcentaje de quejosos (de 40% a 60%) reportaron su insatisfacción con el
resultado de sus quejas. Hay otra razón por la cual las personas no se quejan y
que en ocasiones es un reflejo de la cultura o del contexto. Un estudio
realizado en Japón encontró que 21% de los clientes insatisfechos se sentían
cohibidos o avergonzados al presentar una queja. En algunos países europeos
hay una poderosa relación huésped – anfitrión entre los proveedores de
servicios y los clientes (en especial en la industria de restaurantes), y se
considera que es de mala educación decir a su proveedor que están
descontentos en cualquier forma con el servicio (o con la comida)

El impacto sobre las intenciones de recompra

Cuando las quejas se resuelven en forma satisfactoria, hay mayores

probabilidades de que el cliente involucrado siga siendo leal a la marca y
continúe comprando el producto o el servicio en cuestión. TARP encontró que
las intenciones de volver a comprar diferentes tipos de servicio variaban de
65% a 80% entre los quejosos que estaban totalmente satisfechos con el
resultado, a sólo 17% a 32% en el de las personas cuyas quejas no se habían
resuelto en forma satisfactoria.
Aún cuando TARP reporta considerables mejoramientos en las prácticas del
manejo de quejas entre los años 1979 y 1986, muchos clientes siguen
descontentos en la forma en la cual se resuelven sus problemas. Un estudio
posterior que investigó el desempeño de cinco compañías que se encontraban
entre las más grandes y las más orientadas a la mercadotecnia en sus
respectivas industrias, encontró que entre 33% y 50% de los clientes que
participaron en la encuesta no estaban satisfechos con la forma en la cual se
habían resuelto sus problemas con el servicio. Al comentar sobre este
descubrimiento, Berry y Parasuraman observan: “Los índices de solución
satisfactoria de los servicios en general probablemente fueron más bajos que
los de las cinco compañías investigadas.” La triste verdad es que muchas
industrias todavía están muy lejos de satisfacer las expectativas de sus clientes
acerca del servicio.
Las quejas como datos de investigación del mercado

Las organizaciones de servicio responsivas consideran las quejas en dos

formas. Una de ellas es una corriente de información que se puede utilizar
para ayudar a medir la calidad y sugerir mejoramientos para el diseño y la
ejecución del servicio. La segunda es una serie de problemas individuales del
cliente, cada una de las cuales requiere una solución (más adelante
examinaremos este aspecto).

Si las quejas se pueden utilizar como una información para la investigación del
mercado, entonces sucede lo mismo con las sugerencias y las indagaciones.
Por lo común, una sugerencia indica una oportunidad de cambiar a un cliente
de “ligeramente satisfecho” a “muy satisfecho”. Las indagaciones a menudo
revelan los puntos débiles cuando se proporciona una información, o cuando se
indica una necesidad de mejorar la educación del cliente.
Para que las quejas / sugerencias / indagaciones sean útiles como una
información para la investigación del mercado, se deben canalizar hacia un
punto central de recopilación, registrarse, catalogarse y analizarse. Esto
requiere mecanismos para capturar las quejas en dondequiera que se
presenten – sin obstaculizar la solución de cada problema específico – y
transmitirlas a una ubicación central. Esto no es una tarea sencilla, debido a
que hay muchos puntos de entrada diferentes, incluyendo:

 Los propios empleados de la empresa, que pueden estar trabajando en

una variedad de trabajos y ubicaciones y que tienen contacto con los
clientes cara a cara o por telecomunicaciones
 Las organizaciones intermediarias que actúan en nombre del proveedor
original
 Los gerentes, que por lo común trabajan tras bambalinas, sin tener
contacto con los clientes, y que, sin embargo, son buscados por algún
comprador cuando éste busca una autoridad superior
 Tarjetas de sugerencias o quejas enviadas por correo, o depositadas en
un buzón especial
  Quejas a terceras partes – grupos de consumidores, agencias
legisladoras, organizaciones de comercio y otros clientes

No es de sorprender que TARP haya encontrado ese porcentaje tan bajo de

quejas que llegan hasta la oficina matriz, debido a que dichas empresas
carecen de los mecanismos necesarios para registrar las quejas (en especial
cuando se hacen verbalmente) y después canalizarlas a un punto central.
También es necesario que haya una motivación de parte de los empleados,
gerentes de sucursales de servicio locales y organizaciones intermediarias,
para compartir una información que podría ser una acusación dirigida a su
propio desempeño. Si una queja se puede resolver localmente, los gerentes
locales ven muy poco valor percibido en transmitir esa información.
Alentadas por los descubrimientos de TARP – así como por los oradores
motivacionales cuyo tema parece ser: “Mientras más quejas pueda generar
usted, será mejor” -, muchas compañías ciertamente han mejorado sus
procedimientos de recopilación de quejas con líneas telefónicas gratuitas y
exhibiendo en forma prominente las tarjetas con los comentarios de los
clientes. Pero la sola recopilación de quejas no necesariamente ayuda a
resolverlas. ¡De hecho, cuando se aceptan las quejas y luego se ignoran, eso
puede empeorar las cosas!
El seguimiento puede obtener más perspectivas acerca de la naturaleza de la
queja, así como también puede resolver el problema del cliente. Sousthwest
Airlines es una gran creyente en la utilización de las cartas de quejas,
felicitaciones y sugerencias de los clientes para vigilar el desempeño de la
aerolínea y estimular la investigación y el auto análisis internos. Alrededor de
1000 clientes escriben a la aerolínea cada semana, y un personal de varias
docenas de personas en dos departamentos se dedican a investigar los
problemas y a responder a los clientes. No son respuestas en forma de cartas:
¡la explicación de la demora de un vuelo en ocasiones requiere hasta siete
páginas!
El análisis de diarios centralizados a menudo proporciona una información útil
para una investigación más formal del mercado, con muestras de diseños
orientados a un vasto sector representativo de clientes, incluyendo aquellos
que, por razones culturales, o de otra clase, se podrían mostrar reacios a iniciar
una queja. Las entrevistas personales o por teléfono ofrecen mejores
oportunidades que las encuestas por correo parea indagar más a fondo y
averiguar qué hay detrás de ciertas respuestas: “¿Me puede decir por qué se
siente así? ¿Quién (o qué) precipitó la situación? ¿Cuál fue la respuesta de esa
persona? ¿Qué acción quisiera que la empresa emprendiera con el fin de
impedir que se repita una situación semejante?”
Si se toman en cuenta únicamente los datos de las quejas, tal vez tampoco se
tenga un buen índice de la calidad de servicio. Singapur Airlines acostumbraba
basar su índice de calidad en indicadores como datos de puntualidad, índice de
equipaje extraviado / recuperado por cada 1000 pasajeros y proporción de
quejas con felicitaciones dirigidas a la gerencia. Pero en los años recientes ha
añadido a este índice datos de encuestas en varios idiomas, realizadas durante
el vuelo. ¿Por qué? Porque descubrió que los japoneses y otros asiáticos
estaban menos dispuestos a enviar quejas por escrito a la gerencia que los
norteamericanos, australianos y europeos.
Los papeles más útiles para los diarios de quejas centralizados son:
1. Servir como un indicador de una advertencia oportuna de un deterioro
percibido en uno o más aspectos del servicio – ya sea en general, o en
una ubicación específica
2. Indicar temas y aspectos que ameritan una investigación

Manejo de quejas y recuperación del servicio

Algunas quejas se expresan mientras todavía está teniendo lugar la prestación

del servicio, y otras después del hecho. La ventaja de recibir quejas de tiempo
real” es que todavía puede haber una posibilidad de corregir la situación, antes
de que termine la prestación del servicio (y tal vez antes de causar, un daño
mayor). Esos esfuerzos de recuperación pueden ser absolutamente vitales
cuando el servicio implica un proceso prolongado con consecuencias
significativas. La desventaja de las quejas de tiempo real (desde la perspectiva
del personal) es que al escucharlas se pierde la motivación y que el hecho de
abordarlas en el tiempo real puede interferir con la prestación eficiente del
servicio. La verdadera dificultad para los empleados a menudo es que carecen
de la autoridad y de los instrumentos necesarios para resolver los problemas
del cliente, en especial cuando se trata de hacer arreglos a costa de la
compañía, o de autorizar una compensación inmediata.
Cuando las quejas se expresan después del hecho, las opciones para la
recuperación son mas limitadas, restringidas a una disculpa, a la repetición del
servicio para lograr la solución deseada (en situaciones como una reparación
cuando esto todavía es posible), o a ofrecer alguna otra forma de
compensación. Pero en ambos casos, es probable que la forma en la cual se
maneja la queja y se aborda el problema tenga una influencia importante en si
el cliente seguirá con la empresa o buscará un nuevo proveedor en el futuro.
TARP ha argumentado que el manejo de quejas se debería considerar, corno
un centro de utilidades, no como un centro de costos, y que incluso se debe
crear una fórmula para ayudar a las compañías a relacionar el valor de
conservar un cliente que deja utilidades con los costos totales de administrar
una unidad efectiva de manejo de quejas. Al incluir los datos de la industria en
esta fórmula se obtuvieron algunas utilidades impresionantes sobre la
inversión: de 50% a 170% en la banca, de 25% a 150% en los servicios
públicos de gas, de 100% en la industria automotriz y de 35% a 400% (.sic) en
el menudeo. El diseño de un proceso efectivo de solución de problemas de una
compañía debe tomar en consideración su ambiente específico y los tipos de
problemas que es probable que tengan los clientes. La siguiente serie de
pautas se basa en debates con ejecutivos en muchas industrias diferentes.

PAUTAS PARA UNA SOLUCIÓN EFECTIVA DE LOS PROBLEMAS

1. Actuar con rapidez: si la queja se presenta durante la prestación del

servicio, entonces el tiempo es esencial para lograr una recuperación
total. Cuando las quejas se presentan después del hecho, muchas
compañías han establecido políticas de dar contestación en el
transcurso de 24 horas o antes. Incluso cuando es probable que la
recuperación total se lleve más tiempo, el reconocimiento rápido del
problema sigue siendo muy importante.
2. Reconocer los errores, pero no ponerse a la defensiva: una actitud a
la defensiva puede sugerir que la organización quiere ocultar algo o que
se muestra reacia a explorar a fondo la situación

3. Dar la impresión de que usted comprende el problema desde el

punto de vista de cada cliente. La única forma de comprender qué es
lo que los clientes creen que ha resultado mal y por qué están molestos
es ver la situación a través de los ojos de ellos. El personal de servicio
debe tratar de no saltar a conclusiones basadas en sus propias
interpretaciones.

4. No discuta con los clientes. Las metas deben ser recopilar los hechos
para llegar a una solución mutuamente aceptable, no ganar un concurso
de debates, ni demostrar que el cliente es un idiota. Las discusiones se
interponen en el camino de escuchar y muy rara vez mitigan la cólera.

5. Reconocer los sentimientos de los clientes, ya sea en forma tácita o

explícita (“Puedo entender por qué está molesto”). Esta acción ayuda a
desarrollar una afinidad, el primer paso para reconstruir una relación
dañada.

6. Conceder a los clientes el beneficio de la duda. No todos los clientes

son veraces, ni todas las quejas están justificadas. Pero se debe tratar
a los clientes cómo si tuvieran una queja válida, hasta que no surja una
evidencia que demuestre lo contrario. Si está en juego mucho dinero
(como en el caso de las reclamaciones de seguros, o de posibles
demandas legales), está garantizada una cuidadosa investigación; si la
cantidad en cuestión es reducida, entonces tal vez no vale la pena
regatear por un reembolso o cualquier otro tipo de compensación – pero
incluso así, es una buena idea verificar los registros para ver si hay una
historia pasada de quejas dudosas del mismo cliente.

7. Aclarar los pasos necesarios para la solución del problema.

Cuando no es posible una solución instantánea, el hecho de informar a
 los clientes acerca de la forma en la cual planea proceder la
organización muestra que se está emprendiendo una acción correctiva.
También establece expectativas acerca del marco de tiempo (de manera
que no haga promesas exageradas).

8. Mantenga informados a los clientes del progreso. A nadie le agrada

que lo ignoren. La incertidumbre engendra un sentimiento de ansiedad
y de estrés. Las personas tienden a aceptar más las molestias si saben
qué es lo que está sucediendo y reciben reportes periódicos del
progreso.,

9. Considere la compensación. Cuando los clientes no recibieron los

resultados del servicio por los cuales pagaron, o sufrieron serios
inconvenientes y / o pérdidas de tiempo y dinero debido a que el servicio
falló, entonces es apropiado un pago monetario, o el ofrecimiento de un
servicio equivalente; esa acción también puede ayudar a reducir el
riesgo de que un cliente enojado emprenda una acción legal. Las
garantías del servicio a menudo establecen con anticipación cuál será
esa compensación. En muchos casos, lo que más desean los clientes
es una disculpa y el compromiso de evitar problemas similares en el
futuro.

10. perseverar para recuperar la buena voluntad del cliente. Cuando los
clientes se han llevado una decepción, uno de los retos mayores es
restaurar su confianza y preservar la relación para el futuro. Esto puede
requerir una dosis de perseverancia y un seguimiento, no sólo para
mitigar su cólera, sino también para convencerlos de que se están
emprendiendo acciones con el fin de evitar una repetición del problema.
Los esfuerzos de recuperación conspicuos pueden ser efectivos para
crear la lealtad y las referencias.

SOLUCIÓN DE PROBLEMAS Y PREVENCIÓN DE SU RECURRENCIA

Cuando un problema está causado por fuerzas internas controlables, no hay

ninguna excusa para permitir que recurra. De hecho, el mantenimiento de la
buena voluntad de los clientes después de una falla en el servicio depende de
cumplir las promesas que se hacen en el sentido de que “¡estamos tomando
medidas para asegurarnos de que no vuelva a suceder!” Teniendo en mente la
prevención, vamos a analizar brevemente algunos instrumentos de la calidad,
sencillos pero poderosos, para supervisar la calidad del servicio y determinar la
causa que origina algunos problemas específicos que molestan a clientes.

Diagramas de flujo

Ya hemos hablado a fondo de los diagramas de flujo. Ya que los gerentes han
comprendido los procesos fundamentales que hay detrás de la prestación del
servicio, es más sencillo identificar los puntos de falla potenciales que
representan eslabones débiles en la cadena. El conocimiento de lo que puede
resultar mal (y en dónde) es un primer paso importante en la prevención de los
problemas con la calidad del servicio.

Diagramas de control

Los diagramas de control ofrecen un método sencillo de mostrar el desempeño

a lo largo del tiempo, contra criterios de calidad específicos. Por supuesto, los
diagramas de control sólo son tan buenos como los datos en los cuales se
basan.

El diagrama de espina de pescado

El análisis de causa y efecto emplea una técnica desarrollada por primera vez
por Kaoru Ishikawa, el experto japonés en el tema de la calidad. Los grupos
de gerentes y del personal estudian a fondo todos los posibles factores que
podrían causar un problema específico. Después se clasifican, según su
categoría, los factores resultantes de cinco grupos – equipo, potencial humano
(o personas), material, procedimientos y otros – en un diagrama de casusa y
efecto, conocido comúnmente como diagrama de espina de pescado, debido a
su forma. Esta técnica se ha utilizado durante muchos años en la fabricación y,
más recientemente, en los servicios.
Con el fin de intensificar el valor del análisis para su empleo en las
organizaciones de servicio, he creado un marco de referencia más amplio que
abarca ocho grupos, en vez de cinco. El de “personas” se ha desglosado en
personal en el escenario y personal tras bambalinas, con el propósito de poner
de relieve el hecho de que los clientes a menudo experimentan directamente
los problemas del servicio en el escenario, mientras que las fallas tras
bambalinas tienden a aparecer en una forma más oblicua, debido a un efecto
de onda. La “información” se ha separado de “procedimientos”, al reconocer
que muchos problemas del servicio son resultado de errores en la información,
en especial de fallas del personal en el escenario, al no informar a los clientes
lo que deben hacer u cuándo. Por ejemplo, en el contexto de una aerolínea, un
anuncio deficiente de las salidas puede ser conducente a que los pasajeros
lleguen tarde a la puerta. Por último, he añadido una nueva categoría
“clientes”.
En la industria de fabricación, los clientes causan muy poco impacto en los
procesos operacionales cotidianos, pero en los servicios de un elevado nivel de
contacto están involucrados en las operaciones en el escenario. Si no
desempeñan sus papeles en la forma correcta (asumiendo que los hayan
informado acerca de los que se espera de ellos), pueden reducir la
productividad del servicio, ocasionando problemas de calidad para ellos
mismos y para otros clientes. Por ejemplo, un avión se puede demorar si un
pasajero trata de abordar en el último momento con, una maleta demasiado
grande, la cual debe ir en el compartimiento de carga.
El análisis de Pareto (llamado así en honor del economista italiano que lo
desarrolló) pretende identificar las causas principales de los resultados
observados. Este tipo de análisis es la base de la llamada regla de 80/20,
debido a que a menudo revela que alrededor de 80% del valor de una variable
(en este caso, el número de fallas en el servicio) corresponde a sólo 2º% de la
variable causal (es decir, el número de causas posibles). En el ejemplo anterior
de la aerolínea, los descubrimientos mostraron que 88% de las salidas
demoradas de los vuelos se debían a sólo cuatro (15%) de todos los factores
posibles. Sin embargo, un análisis posterior mostró algunas variaciones
significativas en las razones, entre un aeropuerto y otro.
Una nueva meta de la calidad: cero deserciones

Las fallas en la calidad debilitan la lealtad a la marca. Cuando los clientes

decepcionados tienen una elección de proveedores de servicios, tal vez se
decidan a abandonar al que los ha decepcionado, en favor de un competidor.
Reichheld y Passer popularizaron el término de cero deserciones, que
describen cómo conservar a cada cliente a quien la compañía puede
proporcionar un servicio y además obtener una utilidad. Cuando los clientes
tienen una relación de membresía con una organización, su empleo del servicio
se puede seguir a partir de una cuenta individual. La disminución en el empleo
—por ejemplo, visitas menos frecuentes a una cadena de hoteles orientada a
los viajeros de negocios, la compra reducida en una tienda de menudeo, un
menor número de transacciones de cheques en un banco— a menudo es un
buen mecanismo de predicción de posibles deserciones. En este punto, es
preferible una intervención (orientada a restaurar la lealtad a la marca), en vez
de esperar a que el cliente cese toda su actividad o cancele formalmente una
cuenta. Un índice creciente de deserciones no sólo indica que hay algo malo
con la calidad (o que los competidores ofrecen un mejor valor) sino que
también señala un probable desplome futuro en las utilidades.
Reichheld ha estudiado la retención, tanto de los clientes como de los
empleados, en varias docenas de industrias y ha trabajado en los aspectos de
la retención con clientes en todo el mundo. Asegura que es mucho más difícil
de lo que piensa la mayoría incorporar la ingeniería de un nivel más elevado de
lealtad en un sistema de negocios. Observa que la raíz del problema es que la
mayoría de las personas de negocios no reconocen las implicaciones
económicas totales de la lealtad; convienen intuitivamente con el concepto,
pero no han hecho las inversiones requeridas. El problema es que subestiman
el valor de la lealtad, pero sobreestiman la facilidad de crearla. Añade:
Los gerentes tienden a buscar soluciones ad hoc, como mejores esfuerzos de
recuperación y programas de recompensa para lo, clientes regulares, de la
variedad de los “viajeros frecuentes”. Pero el impacto de esos esfuerzos a
menudo es bastante modesto, en particular si los competidores los pueden
copiar con facilidad.
La alta gerencia debe reconocer que la creación y el mantenimiento de la
lealtad son un reto sistemático, no sólo un embellecimiento táctico. La lealtad
del cliente se debe considerar como algo que es la esencia de un éxito
competitivo continuo.
Obviamente, en a medida en que los mercadólogos de servicio, puedan
descubrir la insatisfacción del cliente y resolverla con prontitud, mejorarán las
probabilidades de conservar a los compradores deseables. Pero el solo
mecanismo eficiente del manejo de quejas puede hacer muy poco, además de
tratar los síntomas, que en muchos casos tienen causas evitables. De manera
que es imperativo trabajar continuamente para mejorar el sistema total de
prestación del servicio y también los procesos que lo constituyen. Eso significa
llegar al fondo de los problemas del servicio y asegurarse de que no recurran.
 Capítulo # 14

La dramaturgia del intercambio de servicios:

un marco de referencia analítico para la
mercadotecnia de servicios

Las características ambientales e interpersonales pueden influir en la

percepción que tiene el consumidor del intercambio de la mercadotecnia de
servicios. La bibliografía sociológica ofrece un marco de referencia
potencialmente útil, al que ha llamado “dramaturgia “, para el análisis de un
intercambio de servicio. Aquí presentamos algunas de las implicaciones que
puede tener la dramaturgia para la mercadotecnia de servicios y también
algunas conclusiones.

Desde que Kotler y Levy (1969) sugirieron por primera vez que se “ampliara” la
esfera de acción de la mercadotecnia, la disciplina ha ampliado sus horizontes
más allá de los confines de las transacciones económicas tradicionales.
Siguiendo la guía de Kotler (1972) y Bagozzi (1975), la mercadotecnia ha
encontrado nuevas aplicaciones para el marco de referencia del intercambio,
como mercadotecnia social y no lucrativa. Además, se han reexaminado los
conceptos tradicionales desde diferentes perspectivas. Uno de los resultados
de ese esfuerzo es el reconocimiento de que los bienes y los servicios pueden
representar diferentes categorías de productos. Aun cuando abundan las con-
troversias concernientes a la división de productos en bienes y servicios, no
podemos ignorar la creciente atención que se está concediendo a la
mercadotecnia de servicios.
El hecho de si bienes y servicios en verdad son categorías diferentes, parece
ser un problema que no se resuelve fácilmente. Muchos escritores (Berry,
1981; Eiglier y Langeard, 1977; Bessom yJackson, 1975; Shostack, 1977;
Bateson, 1979) han llegado al extremo de demostrar la diferencia cualitativa
entre bienes y servicios, mientras que otros (Wycham y otros, 1975; Enis y
Roering, 1981; Lovelock, 1981) han observado que sus similitudes superan con
mucho a su carácter único y que muy bien podría ser que la distinción entre
bienes y servicios sea primordialmente una de especial interés. Desde este
punto de vista, los servicios y la mercadotecnia de servicios se podrían
caracterizar como “más” intangibles que los bienes y con “más” probabilidades
de requerir de una producción y un consumo simultáneos (Berry, 1981).
Otro énfasis pertinente para la mercadotecnia de servicios que reconocen
incluso algunos que argumentan en favor de una reconsolidación de las dos
categorías de productos, es que las influencias ambientales e interpersonales
son “más” decisivas en la evaluación de los servicios (Bessom y Jackson.
1975; Shostack, 1977; Bateson, 1979; Berry. 1981; Lovelock. 1981). Los
servicios y los bienes pueden ser similares, dependiendo del grado hasta el
cual ambos ofrezcan al consumidor un conjunto de beneficios (Enis y Roering,
1981), y, no obstante, las estrategias de mercadotecnia asociadas con cada
uno de ellos pueden ser diferentes, debido al mayor grado de intangibilidad y a
la simultaneidad de la producción y el consumo entre los servicios, como se
cita anteriormente. Estos aspectos del servicio sugieren que es necesaria una
aguda conciencia del contexto social y físico del intercambio de la
mercadotecnia, con el fin de asegurar la satisfacción del cliente (Berry, 1981:
Lovelock, 1981). Al comprender el significado simbólico que los clientes
atribuyen a las características de cada uno, es posible desarrollar estrategias
para crear una impresión más favorable del servicio.

EL CONTEXTO SOCIAL Y FÍSICO DE LOS INTERCAMBIOS DE SERVICIO

Ningún intercambio de mercadotecnia ocurre en un vacío. Cada vez que tiene

lugar una transacción —no importa si produce o no utilidades—, el escenario
interpersonal y ambiental ofrece cierta medida de influencia. Ciertamente, como
lo reconoce Belk (1975), estos aspectos del intercambio tienen la capacidad de
crear impresiones favorables o desfavorables. En ausencia de un producto
tangible en el cual basar la propia evaluación del intercambio —como en el
caso de la mercadotecnia de servicios—, los contextos social y físico aumentan
en importancia (Berry, 1980, 1981; Lovelock, 1979; Shostack, 1979). El
consumidor a menudo utiliza la interacción social que facilita el intercambio y
las condiciones ambientales dentro de las cuales ocurre, como indicios de la
calidad del servicio proporcionado. En las palabras de Bessom y Jackson
(1975), “la apariencia del establecimiento y de su personal a menudo son los
únicos aspectos tangibles de un servicio” (página 81). Basándose en esta
observación, los vendedores de servicios harían bien en “tangibilizar” sus
productos mediante el mejoramiento de estos aspectos del intercambio
(Bessom y Jackson, 1975; Shostack, 1977; Berry, 1981). A continuación
expondremos las formas específicas en las cuales se puede lograr esto.

El escenario social

Los aspectos del escenario social que pueden tener una influencia particular en
lo que concierne a la evaluación que hace el consumidor de un producto
incluyen la apariencia y el comportamiento de todos aquellos involucrados en
facilitar el intercambio. Desde la perspectiva del consumidor, quienes ayudan
en la producción de servicio podrían representar el servicio mismo. Sin
embargo, como observa Berry (1981), los servicios pueden variar según el
grado de contacto personal que permiten al consumidor. En los servicios de
elevado contacto, como los de aerolíneas o bancos, las influencias
interpersonales son de un interés particular, mientras que, en los servicios de
bajo contacto, como compañías de servicios públicos, pueden no tener una
pertinencia tan grande. No obstante, puesto que los servicios por lo general se
consumen y no se poseen, el desempeño de quienes proporcionan el servicio
ofrece ciertos indicios en cuanto a la calidad del producto.
Bajo condiciones de un elevado contacto
personal, es posible evaluar a quienes
participan en la entrega del servicio (y en
consecuencia, en el servicio mismo) en
términos de sus habilidades técnicas y
relacionadas con el cliente, sus
personalidades, sus actitudes hacia su
trabajo, un desempeño de calidad constante y su apariencia (Berry, 1981;
Bessom y Jackson, 1975; Lovelock, 1981). Para bien o para mal, todo esto
ofrece al consumidor una evidencia tangible sólida de un producto básicamente
intangible. El cajero de un banco con una actitud poco amistosa, el mecánico
que no se sabe expresar, la mesera decepcionada y el comerciante que viste
en forma desaliñada crean una imagen negativa que influye en la propia
satisfacción con el servicio. Sin embargo, el vendedor de servicios que
comprende el impacto potencial de esas influencias interpersonales, puede
utilizar este conocimiento para crear una impresión favorable del servicio. Esto
se puede lograr involucrando en la producción del servicio a aquellos que han
recibido una capacitación adecuada, poseen poderosas habilidades
interpersonales, disfrutan de su trabajo y tienen una buena apariencia.
Ciertamente, hay otros aspectos del escenario social que pueden causar un
impacto en la evaluación que hace el cliente del servicio.
Las condiciones sociales como las
multitudes, la presencia de otros
que no están directamente
relacionados con el intercambio y
las características demográficas
(edad, sexo, raza, etc.) de quienes
proporcionan el servicio, entre otras
cosas, pueden influir en las evaluaciones de los consumidores. No obstante,
estos aspectos parecen ser menos críticos como determinantes generales de la
satisfacción del cliente con el servicio, que aquellos mencionados
anteriormente.

El escenario físico

Algo que también es importante como un factor que

influye en la satisfacción del consumidor con un
intercambio de servicio es el escenario físico en
donde ocurre (Bessom y Jackson, 1975; Lovelock,
1979; Shostack, 1977; Bateson, 1979). Aun cuando
el escenario físico puede tener un efecto en el
intercambio de bienes, así como de servicios, se
sugiere que el valor simbólico del escenario tiene
un mayor efecto en la evaluación de un servicio. Una vez más, esto se debe en
gran parte a la ausencia relativa de características de un producto tangible, con
las cuales se puede evaluar el intercambio de un servicio.
Kotler (1973) sugiere que el escenario físico de un intercambio de servicio se
puede describir en términos “atmosféricos”, incluyendo percepciones visuales,
auditivas, olfativas y táctiles. Al observar que el ambiente físico tiene el
potencial de influir en la propia impresión del servicio (Shostack, 1977), las
características como colores y luminosidad del ambiente, volumen y tono de los
sonidos empleados yio presentes en el escenario, aromas y frescura del aire y
temperatura prevaleciente en el momento del intercambio, pueden ayudar a
modelar los sentimientos de un consumidor en lo que concierne a un servicio
proporcionado. Además, la utilización del espacio y el estilo del mobiliario, así
como la presencia o ausencia de otros “indicios”, pueden proporcionar al
consumidor indicios tangibles del servicio.
Aun cuando estos aspectos del ambiente físico pueden ser bastante sutiles en
cuanto a su efecto, la implicación es que el vendedor de servicios puede
manipular el escenario físico, con el propósito de crear una percepción positiva
de la situación del intercambio y, en última instancia, del servicio mismo.
Parece intuitivamente obvio que la manipulación exacta requerida para lograrlo
puede variar, dependiendo de la naturaleza de la impresión que se pretende
crear. No importa lo que se pretenda, la preocupación primordial del vendedor
es satisfacer las expectativas del cliente. Por ejemplo, si el consumidor espera
un servicio sencillo y de costo bajo, se debería alentar al vendedor para que
cree una imagen así por medio del ambiente físico. Sin embargo, si se quiere
posicionar al servicio como un producto de “especialidad”, el aspecto
atmosférico y otros indicios físicos deben reflejar la imagen deseada.
En esencia, como observa Shostack (1977, página 77), las realidades del
servicio parecen estar modeladas en un amplio grado por las cosas que el
consumidor puede captar con sus cinco sentidos. Al aceptar esto y la idea de
que los servicios por lo general son “experiencias” (Lovelock, 1979), se sugiere
que el control del ambiente físico debe ser una de las máximas prioridades de
los vendedores de servicios (Shostack, 1977).
Considerados juntos, es aparente que resulta difícil separar al personal de
servicio o al ambiente del consumidor (Bateson, 1979) y que ambos pueden
desempeñar un papel para influir en la evaluación que hace el cliente de un
servicio. Aun cuando se han ofrecido incontables sugerencias en la bibliografía,
en lo que concierne a la forma en la cual la gerencia podría crear una impresión
favorable en estos aspectos, dichas sugerencias no se han basado en ninguna
teo
ría o marco de referencia particulares. No obstante, dentro de la bibliografía
sociológica hay una perspectiva analítica, conocida como dramaturgia, que
aborda estos aspectos.

DRAMATURGIA

La perspectiva dramatúrgica en la sicología

tiene sus raíces en la escuela de pensamiento
interaccionista simbólica. La premisa principal
que sustenta el interaccionismo simbólico es
que los seres humanos son usuarios de
símbolos e interactúan unos con otros, con
base en interpretaciones asignadas a
diferentes características presentes en el
escenario conductual. El interaccionismo
simbólico es compatible con el pensamiento de Bagozzi (1975) concerniente al
intercambio simbólico. Cualquier acción u objeto, incluyendo gestos,
expresiones, propiedades del ambiente físico, lenguaje. etc., tiene el potencial
de influir en la propia evaluación de la situación interaccional y. en última
instancia, en la propia conducta de reciprocidad. Como una “subteoría” de esta
perspectiva, la dramaturgia disfraza la interacción social en un marco de
referencia teatral, utilizando términos y conceptos familiares para una
producción dramática. Como tal, la dramaturgia no es un medio de explicar la
conducta, sino más bien una descripción de ella. El enfoque de la dramaturgia
“no es descubrir o imputar la conducta humana a clases causales de relaciones
—la intención es simplemente describir el proceso de la conducta humana”
(Brissett y Edgley, 1975, página 4).
La dramaturgia debe sus primeros orígenes a los escritos de Kenneth Burke
(1945, 1950, 1968). Al hablar de lo que él calificaba de “Dramatismo”, Burke
(1945) observó que las imágenes al final de una secuencia conductual
determinan la forma en la cual los individuos forman actitudes hacia lo que
están haciendo, y que el orden y la comprensión en los cuales se basan esas
imágenes surgen en y a través de las comunicaciones. Afirmaba que el
proceso de asignar un significado a las acciones se puede analizar utilizando
cinco conceptos; acto —lo que tiene lugar en pensamientos o acciones; escena
—el ambiente o situación en donde ocurre el acto; agente —el (los) actor(es)
que participa(n); agencia —la forma en la cual el agente desempeñó el acto; y
propósito —por qué se desempeñó el acto. La propia percepción de estos cinco
conceptos determina la propia comprensión de la interacción que está teniendo
lugar. Según Burke, una persona busca continuamente motivos o
comprensiones de la conducta mediante una evaluación de estos componen-
tes. En otras palabras, el significado de una situación conductual se define en
el proceso de la interacción.

Gran parte de la perspectiva dramatúrgica contemporánea se basa en cl

trabajo de Erving Goffman y en su libro, The Presentation of Selfin Everyday
LiJe (1959). Utilizando como marco de referencia la metáfora del desempeño
teatral, Goffman examina la estructura de la interacción social que emerge
cuando las personas actúan en presencia unas de otras. Algo de una
importancia particular, según Goffman (1959, página 254) es el mantenimiento
de una definición de la situación conductual que debe poder persistir incluso
frente a una multitud de interrupciones potenciales. La implicación generada es
que el actor, como usuario, manipulador y comunicador de un símbolo, pugna
por crear y mantener una definición de la realidad a la cual responden otras
partes. Al observar que los significados asignados a las comunicaciones
pueden ser parcialmente una función de un aprendizaje previo, Goffman hace
hincapié en que su validación debe ocurrir durante o después de la conducta.
En este sentido, la comprensión del observador de la interacción social tiene
lugar a medida que ocurre la interacción.
Igual que Burke, Goffman utiliza cierto número de términos, derivados de un
marco de referencia teatral, para describir las propiedades de la interacción
social. Esos términos, que proporcionan muchos más detalles, lo mismo que
los significados que transmiten, ayudan a organizar y describir la esencia
dramatúrgica de la conducta social. Algunos de los conceptos más importantes
empleados por Goffman (1959), que pueden ser pertinentes para el análisis de
la mercadotecnia de servicios, incluyen los siguientes:’

Desempeño

Desempeño es un término que se asigna a la actividad total de un individuo,

que ocurre durante un periodo marcado por la presencia continua del individuo
ante un grupo particular de observadores, o “auditorio”, y que tiene algún
impacto sobre ellos (1959, página 22). La actuación se puede caracterizar
como sincero, en cuyo caso se acepta al actor conforme a su propio acto, o
cínico, en donde el actor considera que el desempeño es sólo un medio para
llegar a un fin.
Con el fin de comunicar una actuación
creíble al auditorio, el actor puede
emplear voluntaria o involuntariamente
cierto equipo expresivo, que
colectivamente se califica como frente.
Incluidos en esta colección están el
escenario, que implica una
combinación de efectos ofrecidos por decoración, mobiliario y disposición
física, evidentes en la ubicación en donde tiene lugar el desempeño, y el frente
personal, que implica los aspectos de la apariencia y los modales personales
del actor, como forma de vestir, expresiones faciales, perfil demográfico y
personalidad. Cuando son compatibles uno con el otro, el frente personal y el
escenario se combinan con el fin de crear para el observador una fuente de
información interpretativa. Teniendo en mente todo esto, es comprensible que
el actor pueda tratar de disimular o restar importancia a cualesquiera aspectos
del frente que podrían ser incompatibles con el desempeño que desea.
Ciertamente, la realidad descrita por la actuación es muy sensitiva y puede
alterarse fácilmente incluso con una contradicción mínima.

Equipos de desempego
Goffman y la perspectiva dramatúrgica reconocen que la definición de la
situación fomentada por un actor a menudo es parte de una proyección creada
mediante la cooperación con otros. Se asigna el término “equipo de actuación”,
o simplemente “equipo”, al conjunto de individuos que cooperan para crear una
sola definición de la realidad (1959, página 79). El equipo puede estar en
relación con la situación de la actuación —que surge en la escena misma— o
parte de la estructura social perdurable. Cualquiera que sea el caso, las
interacciones de los miembros del equipo fomentan una sola impresión a la
cual responde el auditorio.
En esta especie de confabulación está implicado un vínculo común entre los
miembros del equipo de no minar ni interrumpir la actuación. En esencia,
quienes toman parte en el espectáculo han hecho un convenio recíproco de
respetar la mutua dependencia unos de otros; al comprender que su conducta
es un desempeño, sería fácil destrozar su realidad “desenmascarando” a los
demás actores participantes. Teniendo en mente esto, los actores muestran un
respeto decisivo hacia los derechos de familiaridad mutuos al aspirar a una
actuación creíble.

Regiones y conducta regional

La perspectiva dramatúrgica observa que las diferentes regiones —lugares

limitados hasta cierto grado por barreras preceptúales (Goffman, 1959, página
106) — reflejan diferentes conductas. Una región del frente es cuando se
ofrece un desempeño y está abierto a la inspección del público. En
consecuencia, la conducta en la región del frente requiere de prestar atención a
estándares que obtengan la aprobación del auditorio. Una región posterior (o
tras bambalinas) por lo común está fuera del alcance de la inspección del
auditorio.
En este caso, el actor puede dejar caer
su “frente” y olvidarse de su actuación.
Tras bambalinas, a menudo se encuen-
tra a los actores ensayando sus papeles
o memorizando sus libretos y se puede
ver a los “equipos” repasando su “actuación o desempeño”, con el fin de
corregir sus fallas.
Las regiones del frente y tras bambalinas a menudo se mantienen bastante
separadas, debido al riesgo involucrado con el posible descubrimiento del
auditorio de una conducta que contradiga el desempeño del actor. Además de
la observación potencial de una imperfección en la actuación, existe la
posibilidad de que el auditorio se vea expuesto a toda clase de conductas
inapropiadas que no se encuentran en la región del frente, como palabras
fuertes, apariencia desaliñada y quejas. Con el fin de evitar que ocurra un con-
tratiempo así, se presta una cuidadosa atención a que el pasillo entre las dos
regiones permanezca cerrado para el auditorio.

Aspectos del control de la impresión

Como observa Goffman, algo de una importancia clave para la perspectiva

dramatúrgica es el aspecto de control de la impresión. En última instancia, los
actores participantes en la escenificación se preocupan por crear un
espectáculo creíble que obtenga la aprobación del auditorio. Con este fin, se
espera de los compañeros del equipo de desempeños ciertas “prácticas
defensivas”, orientados a reducir las probabilidades de una “escena”
inoportuna. De manera específica, se requiere de lealtad, disciplina y
circunspección dramatúrgicas.
La lealtad dramatúrgica se refiere a la
noción de que los compañeros de
equipo deben actuar como si hubiesen
aceptado una responsabilidad moral
de sustentar las definiciones asociadas
con sus actuaciones (Goffman, 1959,
página 212). Básicamente, esto
sugiere que los actores deben evitar la
revelación de los secretos de su desempeño al auditorio o a otros que no están
íntimamente relacionados con la producción. La traición a esta lealtad podría
tener un gran impacto en la credibilidad del espectáculo.
Con esta noción está relacionada la disciplina dramatúrgica (1959, página 216).
Aquí la observación es que los actores están obligados a recordar sus papeles
y a evitar la comisión de gestos o errores involuntarios que podrían destruir la
actuación. Esto puede implicar la capacidad de mantener los propios
problemas personales fuera de la “región del frente” y ejercer un control en la
ejecución del dominio de uno mismo en el desempeño del papel. En esencia,
los actores deben demostrar en todo momento el comportamiento y decoro
necesarios para una producción exitosa.
Otra práctica defensiva comentada por Goffman (1959, página 218) es la
circunspección dramatúrgica. Similar a las estrategias antes mencionadas, esta
práctica está orientada a la creación de una impresión favorable. En este caso,
el enfoque de la atención es en la necesidad de que los actores determinen con
anticipación cómo escenificar mejor el espectáculo. El conocimiento del
auditorio y el reparto apropiado de los papeles pueden ser de una importancia
decisiva a este respecto. Aun cuando nunca es posible controlar todas las
contingencias, por lo común es necesaria cierta dosis de circunspección para
un desempeño exitoso.
El tratamiento anterior de la dramaturgia de ninguna manera es exhaustivo en
lo que concierne a todos los conceptos disponibles para el análisis de las
situaciones sociales. Sin embargo, los citados anteriormente parecen tener un
potencial analítico particular para la descripción del contexto del intercambio de
servicios. Ciertamente, otros conceptos derivados de la perspectiva
dramatúrgica también pueden ser valiosos; en bien de la brevedad, no se han
explorado muchas ideas anexas pertinentes.

APLICACIONES DRAMATURGICAS DEL INTERCAMBIO DE SERVICIOS

Hay varias similitudes entre las obras publicadas acerca de la mercadotecnia

de servicios y la perspectiva dramatúrgica sobre la conducta. Ambas se
interesan en las estrategias y acciones requeridas para la creación y el
mantenimiento de una impresión favorable ante un auditorio, y ambas recono-
cen que esto se puede lograr mediante el control exitoso de la “expresión
producida” por los actores y su ambiente físico (Goffman, página 2). Reflejando
apreciaciones similares a aquéllos de numerosos eruditos de la mercadotecnia
de servicios, Goffman (1959, página 77) observa que la actuación sirve
primordialmente para expresar las características de la tarea que se
desempeña, no las características de quienes la actúan. Por consiguiente,
encontramos que el personal de servicio, no importa si es en una profesión, en
la burocracia, en los negocios o en un oficio, da vida a sus modales con
movimientos que expresan destreza e integridad, pero no importa lo que esos
modales transmitan acerca de ellos, a menudo su propósito primordial es
establecer una definición favorable de sus servicios o productos.
Debido a la congruencia entre los intereses de la mercadotecnia de servicios y
de la dramaturgia, se impone un examen de la aplicabilidad de ésta a aquélla.
Quizá la contribución principal que puede ofrecer la dramaturgia a la
mercadotecnia de servicios es un marco de referencia unificador para el
análisis de la situación de intercambio. Aun cuando muchos escritores sobre el
tema de la mercadotecnia han postulado valiosas sugerencias concernientes a
la forma de crear la satisfacción del consumidor con un intercambio de
servicios (Berry, 1980, 1981; Lovelock, 1979; Shostack, 1977; Bateson, 1979;
Eiglier y Langeard, 1977; Bessom y Jackson, 1975), estas sugerencias muy
rara vez se han basado en alguna perspectiva singular de la teoría. La
dramaturgia proporciona una base conceptual muy completa, con un
vocabulario desarrollado que tiene el potencial de facilitar la comprensión y la
comunicación acerca de la mercadotecnia de servicios.
Desde hace largo tiempo, los vendedores han comprendido la importancia que
los consumidores asignan a los símbolos presentes en el intercambio de bienes
y servicios (Levy, 1959). La perspectiva dramatúrgica articula en forma
apropiada los procesos que operan cuando el consumidor de servicios
interactúa con el mundo simbólico. La noción de “desempeño” que ofrece la
dramaturgia también sugiere que el vendedor de servicios necesita prestar
mucha atención al “frente personal” (apariencia y conducta) de quienes
representan a su empresa. Además, el “escenario” (ambiente físico) debe estar
cuidadosamente controlado, para que exude la impresión apropiada. En última
instancia, el desempeño de los actores del servicio mejora grandemente si
tienen éxito en su control de la impresión. La figura 1 muestra tres compo-
nentes dramatúrgicos del desempeño o la actuación del servicio. Cada uno de
estos componentes de la actuación tiene un significado potencialmente
simbólico para el consumidor y, en consecuencia, puede influir en su
satisfacción.
Con el fin de asegurar una evaluación positiva del consumidor de servicios, la
perspectiva dramatúrgica sugiere que los “equipos de desempeño” (aquellos
que cooperan para la actuación del servicio) deben acatar las reglas convencio-
nales de la “lealtad dramatúrgica” (los secretos relacionados con el servicio son
sagrados), la “disciplina dramatúrgica” (aprender el propio papel o
proporcionar el servicio y ejercer un control de errores o de la intromisión de
problemas personales) y la “circunspección dramatúrgica” (coordinar los
papeles de los implicados en el servicio, con el fin de asegurar un buen
desempeño). Ciertamente, la selección cuidadosa de los miembros del equipo
y la delegación de responsabilidades entre ellos, así como un profundo cono-
cimiento del “auditorio” (aquellos que reciben el servicio) y de sus antecedentes
(un aspecto similar a la segmentación del mercado) pueden incrementar las
probabilidades de satisfacer al cliente. Además, la atención al aspecto de prohi-
bir que el consumidor entre al área “tras bambalinas” (detrás del escenario en
donde se desempeña el servicio) puede ayudar a asegurar una respuesta
favorable del consumidor.
La pertinencia de la perspectiva dramatúrgica depende en gran parte de dos
dimensiones esenciales de los servicios. En primer lugar, la perspectiva
dramatúrgica es de particular utilidad para aquellas organizaciones de servicio
que sirven simultáneamente a muchas personas, en vez de proporcionar un
servicio individualizado. Algunos ejemplos de esos servicios incluyen
restaurantes, hoteles, deportes profesionales, hospitales y, por supuesto,
espectáculos. Los riesgos de un fracaso son mayores para estas
organizaciones. En esencia, una falla en la escenificación exitosa de su servicio
será presenciada por un gran número de personas, en vez de una o dos. En
segundo lugar, la dramaturgia también es más pertinente para los servicios que
tienen un grado elevado de contacto entre el proveedor del servicio y el cliente.
Algunos ejemplos de esos servicios incluyen médicos, abogados, educadores,
restaurantes y hoteles. En el caso de esos servicios, la cantidad de contacto
directo entre el cliente y el proveedor del servicio ofrece una excelente
oportunidad para el análisis dramatúrgico. En esencia, mientras mayor sea el
número de clientes y más contacto personal trate de mantener el proveedor del
servicio, mayor será la utilidad de la perspectiva dramatúrgica.
La figura 2 muestra una matriz desarrollada con las dimensiones de “volumen
del auditorio” (que hemos definido como el número de personas a quienes sirve
simultáneamente el proveedor de servicios) y “contacto” (que hemos definido
como la proporción de la cantidad de tiempo en el escenario y de tiempo tras
bambalinas). En esos cuatro cuadros, la dramaturgia es menos pertinente para
los servicios en el cuadro 1, como reparación de automóviles, debido al
volumen reducido del auditorio y al contacto limitado. Sin embargo, la
dramaturgia es muy pertinente para los servicios en el cuadro 4. En bien de la
simplicidad, nos enfocaremos en los restaurantes para ejemplificar la utilidad
de una perspectiva dramatúrgica.
Al utilizar un restaurante como un ejemplo específico, debido a su elevado
contacto y al gran volumen del auditorio, encontramos cierto número de
posibles aplicaciones. Por ejemplo, la dramaturgia sugiere que la actuación de
meseros, meseras y otro tipo de personal de servicio depende de lo bien que,
como miembros del equipo, cumplen con las obligaciones dramatúrgicas de
lealtad, disciplina y circunspección. Una actitud agria causada por un problema
personal, o la incapacidad de tratar con cortesía a un comensal descortés,
pueden influir en la satisfacción del cliente con el servicio en general. De la
misma manera, la falta de coordinación entre ayudantes de meseros, meseras,
cocineros y cajeros, resultante en que el comensal tenga que esperar mucho
tiempo, podría ser mal percibida. Ciertamente, el hecho de minar la actuación
de un compañero de trabajo, revelando una información privada concerniente a
su contribución —por ejemplo, revelar los ingredientes secretos de la obra
maestra del cocinero— podría tener un efecto negativo en la evaluación del
servicio (en particular si el ingrediente es poco atractivo para el consumidor).
Obviamente, la escenificación de la actuación en términos de su escenario y de
los frentes personales de los trabajadores en la región del frente son de gran
interés para un restaurante. La “atmósfera” (Kotler, 1973) y otro “equipo
expresivo” (Goffman, 1959), así como el comportamiento y la apariencia del
personal de servicio, crean una impresión. Las mesas no despejadas, la
cuchillería sucia, una corriente helada, una iluminación deficiente o una mesera
ruda, pueden hacer que incluso el platillo mejor preparado parezca tener el
sabor de la avena que sobró el día anterior. Por otra parte, un salón comedor
bien puesto, con el apoyo de un personal pulcro y eficiente, contribuirán mucho
para incrementar la satisfacción del comensal con el producto restaurante. Sin
embargo, para reiterar una observación anterior, la satisfacción es en última
instancia una cuestión de expectativas realizadas. Si el comensal disfruta y
espera un ambiente asociado con el primer escenario, es probable que se
sienta descontento con el último.
La dramaturgia sugiere además la necesidad de mantener separadas la región
del frente del área tras bambalinas. En un restaurante, este aspecto es de una
importancia decisiva. El comensal extraviado, que por error se encuentra en los
dominios desconocidos de la cocina cuando busca el baño
para caballeros, a menudo se ve expuesto a toda clase de espectáculos
desagradables. Un lenguaje impropio, una conducta inapropiada, condiciones
de trabajo desordenadas y la desagradable vista de la comida de su familia en
sus varias etapas de preparación, a menudo ofrecen al comensal una imagen
que contradice la impresión causada por el frente. Sobra decir que una
experiencia así puede tener consecuencias funestas para la satisfacción del
comensal. Sin embargo, la dramaturgia también puede sugerir una alternativa
para la cocina tras bambalinas: mudarla a la región del frente, a plena vista de
quienes frecuentan el restaurante. Por supuesto, esto significa que será
necesario que la cocina esté muy limpia y muy bien organizada. Muchos
clientes se quedarán impresionados con la apariencia del área de la cocina y
se sentirán fascinados observando la preparación de los alimentos. Este
enfoque también tendría la ventaja de eliminar la creencia común de los
consumidores acerca de las cocinas sucias. De hecho, esta estrategia se ha
empleado con éxito en numerosos establecimientos.

CONCLUSIÓN

La dramaturgia proporciona un marco de referencia unificador para la

descripción y comunicación de los aspectos del intercambio de servicios. El
ejemplo anterior del restaurante ilustra algunos de los conceptos y
apreciaciones ofrecidos por la perspectiva dramatúrgica. De interés particular
es el empleo de la dramaturgia como un instrumento en la comprensión de las
dimensiones contextuales de un escenario de intercambio y de la forma en la
cual pueden influir en la percepción del observador. Poseedores de este
conocimiento, los vendedores de servicios podrían desarrollar estrategias para
“tangibilizar” sus productos (Berry, 1981).
En la bibliografía sobre la mercadotecnia de servicios se han presentado
argumentos que indican la importancia de un esfuerzo así para crear y
mantener la satisfacción del consumidor. En última instancia, la meta de
cualquier organización, en especial de las empresas de menudeo, es
demostrar una “ventaja diferencial” sobre sus competidores. A este respecto, la
atención a los detalles del intercambio dramatúrgico puede permitir que el
vendedor de servicios proporcione niveles elevados y uniformes de calidad,
conducentes a evaluaciones positivas de parte del consumidor (Lovelock,
1981). Esto es de una importancia decisiva, en vista de que la evidencia
sugiere el poderoso impacto de la publicidad “verbal” para la mercadotecnia de
servicios (Eiglier y Langeard, 1977; Johnson, 1969; Lovelock, 1979; Weinberg y
Brown, 1977).
No obstante, el potencial de la dramaturgia no se limita únicamente a la
mercadotecnia de servicios. La esfera de acción de la perspectiva dramatúrgica
se puede ampliar para que incluya cualquier situación en la cual los
participantes están comprometidos con una “conspiración de intercambio”
(Mitchell, 1978, página 106). Es posible hacer algunas extensiones
particularmente pertinentes hacia las áreas de la administración del menudeo
en la venta general y personal. Incluso así, debido a la naturaleza intangible y a
la producción y el consumo concurrentes del producto servicios, la dramaturgia
parece tener su mayor potencial en la mercadotecnia de servicios.
 Capítulo # 15
La Comunicación Asertiva

Las personas deben estar preparadas para manejar inteligentemente los

conflictos interpersonales. Estos surgen naturalmente, debido a que los
individuos poseen creencias, sentimientos y deseos divergentes. De no
manejarse con cuidado, estos conflictos pueden causar sentimientos de
inseguridad, exclusión, irritación y frustración.
Tales situaciones de tensión pueden prevenirse por medio de un
comportamiento asertivo responsable. No obstante, muchas personas obvian el
valor de promover el comportamiento asertivo. Algunas personas que se
oponen al entrenamiento en asertividad debido a que confunden el
comportamiento asertivo con el agresivo. Cuando estas personas escuchan la
palabra “asertividad”, imaginan personas que demandan sus derechos en
forma ruidosa y ofensiva. Dichas personas consideran que entrenar a alguien
para ser asertivo significa convertirlo en un ser calculador y manipulador, que
intenta controlar a los otros con el objeto de lograr fines egoístas. Ellos temen
que el asertividad transforme a personas agradables e seres rebeldes e
irritables. Nada podría estar más alejado de la realidad, ya que esas
características son típicas del comportamiento agresivo y no del
comportamiento asertivo.

El hecho es que el comportamiento de las personas fluctúa entre la pasividad y

la agresividad, y el comportamiento asertivo se ubica entre esos dos extremos.
El asertividad se basa en valores humanos que sólo pueden ser beneficiosos
para la comunicación interpersonal. Una vez que las personas comprenden
realmente las metas, derechos y comportamientos asertivos, aprecian con
prontitud su valor en promover el desarrollo de conceptos saludables de la
autoestima y la habilidad interpersonal efectiva.
En un clima adecuado, los individuos pueden lograr sus derechos sin perjudicar
a otros ni ir en contra de los derechos de los demás. La actuación asertiva
ayuda a que las personas controlen su comportamiento (siendo menos
temerosas y más expresivas sin llegar a la agresividad y hostilidad). Al
aplicarse correctamente, el asertividad establece un balance de poder entre
individuos en conflicto, de manera que cada uno obtenga provecho de la
interrelación. El propósito no es someter a otros, sino más bien asegurar la
satisfacción mutua en la resolución de conflictos.
La meta principal de la asertividad consiste en mejorar la auto imagen y
aumentar la efectividad en situaciones sociales y profesionales. El
comportamiento asertivo puede optimizar la contribución del individuo a la
organización o en general a un contexto social. Sin embargo, este
comportamiento puede lograrse solamente si comprendemos y respetamos los
derechos individuales.
La comparación de los patrones de comportamiento asertivo, agresivo y pasivo,
provee una visión sobre los beneficios personales, profesionales y
organizacionales que aporta el conocimiento asertivo responsable.
El comportamiento pasivo ocurre cuando la persona renuncia a sus derechos
por complacer a los demás. Los derechos de los individuos pasivos son
violados, bien sea porque ignoran sus propias necesidades o porque permiten
que otros abusen de sus derechos. Estas personas usualmente justifican su
comportamiento con el supuesto deseo de no querer crear problemas o
involucrarse en situaciones desagradables, Generalmente aceptan toda crítica,
sintiéndose culpables y se disculpan aun cuando la crítica sea injusta.
Cuando surgen conflictos interpersonales inevitables, típicamente, las personas
pasivas no expresan sus opiniones o sentimientos tratando de ocultarlos.
Nuestra cultura promueve la pasividad al enseñar a los individuos a no
expresar sentimientos por el miedo de ofender a otros. En realidad, tal
comportamiento motiva a otros a aprovecharse de la situación y a infringir los
derechos de la persona pasiva.
Cuando los individuos sienten que deben comportarse asertivamente, pero
reaccionan con pasividad, disminuye su autoestima. Aunque algunos
manifiestan admiración por las personas pasivas, lo que realmente les agrada
es el no ser obstaculizado por ellas.
Aun cuando la pasividad ayuda a evitar los conflictos, las personas pasivas
usualmente se sienten explotadas, no tomadas en cuenta, indefensas,
molestas o resentidas. No sólo pierden el respeto de otros sino, aún más
importante, el respeto propio.
Los efectos de la continua pasividad son acumulativos y en último término,
devastadores. La pasividad continúa erosionando la autoconfianza y, en
algunos casos, causa depresión severa y un sentido general de minusvalía.
Los deseos de las personas pasivas son obviados en la mayoría de las
situaciones y rara vez logran su pleno potencial.
Los individuos pasivos, pocas veces aceptan la responsabilidad por la calidad
de sus vidas. Algunas veces, cuando se les presiona demasiado hacia una
situación desagradable, pierden el control sobre sus emociones y reaccionan
explosivamente. Sin embargo, lo más común es que jueguen al mártir
silencioso, culpando secretamente a los demás por su falta de autoestima.
Rara vez se dan cuenta de su cuota de responsabilidad por su situación infeliz.
A diferencia del comportamiento pasivo, el comportamiento agresivo ocurre
cuando las personas pelean por sus derechos de tal manera que llegan a violar
los derechos de los demás. Los individuos agresivos con frecuencia se
comportan ofensivamente y utilizan el sarcasmo y la intimidación para dominar
a otros. Tienden a emitir señales sutiles de que crean climas de comunicación
defensiva y provocan discusiones y hostilidades en lugar de promover la
cooperación. Independientemente de cómo se manifieste, el comportamiento
agresivo desmoraliza a los demás.
El comportamiento agresivo puede promover un círculo vicioso. Las personas
agresivas discuten a menudo para defenderse de las críticas que ni siquiera
han sido emitidas. Ello se debe a su vulnerabilidad ante amenazas (reales o
imaginarias). A su vez, el comportamiento promueve una reacción de
antagonismo en los demás.
En efecto, las personas agresivas intentan destacar a costa de la autoestima
de otros. El propósito de esta agresión es dominar o humillar a otros en lugar
de expresar los sentimientos honestamente. En los encuentros agresivos, los
participantes se ven forzados a adoptar posiciones antagónicas.
El comportamiento agresivo se manifiesta de muchas maneras, todas
improductivas. Al igual que las personas pasivas, los individuos agresivos se
preocupan por su incapacidad de establecer relaciones amistosas y resolver
conflictos satisfactoriamente. A largo plazo, el comportamiento agresivo sólo
produce consecuencias desfavorables: nadie gana, todos pierden.
El comportamiento asertivo ocurre cuando los individuos defienden sus
derechos sin que ello implique violar los derechos de los demás. El asertividad
implica expresiones directas, honestas y apropiadas de nuestras creencias,
necesidades y sentimientos. Significa auto respeto; es decir, valorarse a uno
mismo y tratarse con tanta inteligencia y consideración como merece cualquier
ser humano.
Al comunicarnos con personas agresivas, podemos saber cuáles son sus
posiciones, ya que expresan lo que piensan. Sin embargo, el asertividad no
implica que uno pueda hacer o decir cualquier cosa bajo el pretexto de la
franqueza. El comportamiento asertivo maduro nos lleva a ser responsables de
nuestras acciones.
Debido a que las personas asertivas consideran que todos los individuos tienen
iguales derechos a expresarse honestamente, demuestran que respetan a los
demás tanto como a sí mismos. Por lo tanto, el comportamiento asertivo
aumenta la autoestima, conlleva al desarrollo del respeto mutuo y al logro de
las metas propias sin sacrificar la de otros.
No obstante, los individuos asertivos no siempre logran lo que desean. Se
puede ser asertivo y realizar algo que no deseamos hacer, si alguien lo
requiere verdaderamente. Sin embargo, no es asertivo el hacer algo que otra
persona desea si tenemos resentimientos al respecto. Las personas asertivas
buscan lograr el equilibrio entre estar excesivamente preocupadas por los
demás – al punto de olvidar sus propias necesidades y el de ser egoístas. El
comportamiento asertivo reduce las posibilidades de dañar, culpar o alienar a
otros.
Dar a conocer nuestras necesidades y tomar responsabilidades por nuestras
acciones, disminuye la tendencia a culpar a otros o a vengarse de ellos cuando
no se alcanzan las metas propuestas.
Las personas asertivas pueden escuchar las críticas, evaluarlas si son
pertinentes y luego negociar los cambios de comportamiento deseables.
Mientras que el comportamiento agresivo sacrifica los derechos de un individuo
para que otro se beneficie, el comportamiento asertivo se enfoca en negociar
cambios de comportamientos razonables y mutuamente beneficiosos.
Una persona asertiva conoce sus propios derechos y los defiende, respetando
a los demás.
El objetivo de una conducta asertiva es satisfacer las necesidades y deseos de
las dos partes que estén inmersas en la situación. En muchos casos se tendrá
que negociar. Así, por ejemplo, una conducta asertiva supone capacidad para
mantener una conversación; para expresar una negativa cuando sea necesario;
para recibir positivamente una crítica; para dar y recibir aprecio; para satisfacer
los deseos y necesidades propias respetando las de los demás.
El comportamiento asertivo supone una serie de componentes verbales: voz
bien modulada, habla fluida, sin vacilaciones ni silencios, ni expresiones del
tipo eeeh, ¿no?, etc. Supone también unos gestos y posturas que transmiten
seguridad y respeto, como un contacto visual firme, pero relajado, gesto de la
cara o la postura de las manos asimismo relajadas (no frotárselas, no encoger
los hombros…), y una postura corporal cómoda y distendida, aunque correcta.
Supone también unos patrones de pensamiento: la persona asertiva conoce y
cree en unos derechos para sí y para los demás, y sus convicciones son, en su
mayoría, racionales.
En el plano de los sentimientos y emociones, las personas asertivas tienen una
buena autoestima, no se sienten inferiores ni superiores a los demás, y
consiguen gran satisfacción en sus relaciones con el otro; sienten respeto por
ellos mismos y por los demás, y cuentan con una sensación de control
emocional. Como consecuencia, en su conducta externa y en sus relaciones
con los demás serán capaces de desarmar a quienes les ataquen, aclarar
equívocos; los demás se sienten respetados y valorados, y se les suele
considerar personas buenas, pero no tontas.

Lo que no es asertividad

Comportamiento no asertivo, pasivo Pasividad: Respetar los intereses de los

demás, pero no los propios, por considerarlos menos importantes.
El comportamiento pasivo consiste en respetar los deseos e intereses de las
demás personas, sin considerar los propios. Se considera que las necesidades
de las otras personas son más importantes que las nuestras, y que tienen más
cosas que aportar que nosotros. Las personas no asertivas suelen considerar
que de esta forma evitan molestar u ofender a los demás, si bien lo único que
se consigue, a medio plazo, es la pérdida de la autoestima y del aprecio de las
otras personas. La finalidad de la conducta no-asertiva es evitar el conflicto a
toda costa y agradar a los demás.

Los comportamientos verbales típicos del comportamiento no-asertivo

son:

Volumen bajo de la voz, habla poco fluida, con tartamudeos, y uso de

muletillas. Como posturas y gestos típicos se encuentran la huída del contacto
visual, cara tensa (dientes apretados, mandíbula pulsante), manos
entrelazadas o frotándose, morderse los dedos, postura rígida.
En cuanto a sus patrones de pensamiento, consideran que así evitan molestar
u ofender a los demás; son personas sacrificadas; tienen una sensación
constante de ser incomprendidos, manipulados, no tenidos en cuenta.
Respecto al plano de los sentimientos y emociones, suelen sentir impotencia
ante muchas situaciones, poseen mucha energía mental, aunque poca externa,
experimentan frecuentes sentimientos de culpabilidad, baja autoestima,
deshonestidad emocional (pueden sentirse agresivos, hostiles, etc, pero no lo
manifiestan y, a veces, no lo reconocen ni ante sí mismos); frecuente ansiedad
y frustración.
Las principales consecuencias de este tipo de comportamiento son la pérdida
de la autoestima, pérdida del aprecio de las demás personas, y falta de respeto
de los demás. La persona no asertiva hace sentirse a los demás culpables o
superiores: dependiendo de cómo sea la otra persona, tendrá la constante
sensación de estar en deuda con la persona no-asertiva (es que es tan
buena…), o se sentirá superior a ella y con capacidad de aprovecharse de su
bondad. En algunas ocasiones, las personas no asertivas tienen repentinos
estallidos desmesurados de agresividad. Estos estallidos suelen ser bastante
incontrolados, ya que son fruto de una acumulación de tensiones y hostilidad y
se manifiestan sin habilidad social.
Comportamiento no asertivo, agresivo

Agresividad: Imponer las propias ideas, a expensas de los derechos de los

demás. El comportamiento agresivo consiste en defender nuestros derechos e
intereses personales, sin respetar a las personas con las que interactuamos,
bien por no tener en cuenta sus derechos e intereses, por desconocimiento de
habilidades conductuales asertivas, o porque se piensa que los derechos
propios son más importantes que los de los demás, o que uno mismo tiene algo
que aportar y los demás no. Supone, por tanto, respeto hacia los propios
derechos e intereses, y desprecio o agresión hacia los de las demás personas.
El objetivo que suelen tener las personas agresivas es el dominio de los
demás; piensan que si no se comportan de esta forma se convierten en sujetos
demasiado vulnerables. Sin embargo, lo único que se consigue es que las
personas de su entorno las rechacen.

Los comportamientos verbales típicos de este comportamiento son:

Volumen de voz elevado, habla poco fluida, sin escuchar a los demás, y
empleo de insultos o amenazas. Los gestos y posturas típicos son un contacto
visual dominador o de reto, ceño fruncido, cara tensa, puños cerrados, gestos
amenazadores con las manos y piernas en tensión, y con postura en general
muy tensa.
En cuanto a los patrones de pensamiento, los agresivos piensan que si no se
comportan de esta forma son demasiado vulnerables, y lo sitúan todo en
términos de ganar o perder. Pueden darse las creencias del tipo hay gente
mala y vil que merece ser castigada, es horrible que las cosas no salgan como
a mí me gustaría que saliesen. Sus emociones y sentimientos se concretan en
una ansiedad creciente, sensación de soledad, de incomprensión, culpa,
frustración, falta de control; enfado cada vez más constante que se extiende a
más personas y situaciones; honestidad emocional: expresan lo que sienten y
no engañan a nadie.
Como en los casos anteriores, estos comportamientos tienen una serie de
consecuencias, como el rechazo o huída por parte de los demás, y una
conducta de círculo vicioso por forzar a los demás a ser más hostiles y así
aumentar también ellos más su agresividad.
Hay que destacar que no todas las personas agresivas lo son realmente en su
interior: la conducta agresiva y desafiante es muchas veces una defensa por
sentirse excesivamente vulnerables ante los ataques de los demás o bien es
una falta de habilidad para afrontar las situaciones tensas.
Es también muy común el estilo pasivo-agresivo: la persona callada y no
asertiva en su comportamiento externo, pero con grandes dosis de
resentimiento en sus pensamientos y creencias.

Asertivo Agresivo Pasivo

Concepto: Defiende sus derechos y obligaciones sin molestar ni atacar a los

demás.
 Expresa sus necesidades, deseos y opiniones de manera franca, directa
y adecuada.
 Defiende sus derechos y obligaciones sin respetar los de los demás
(atacarlos, humillarlos, etc).
 Ignora o descarta las necesidades, deseos y opiniones de otras
personas.
 Expresa sus necesidades, deseos y opiniones de manera inadecuada.
 No defiende sus derechos y obligaciones, o lo hace de tal forma que los
demás pueden desatenderlos fácilmente.
 Expresa sus necesidades, deseos y opiniones de una manera llena de
disculpas, tímida o humilde.

Existen dos razones principales para considerar importante el aprender a

ser asertivo:
La primera es porque así se dan más probabilidades de conseguir lo que se
desea. Esto es una meta importante, aunque, aún siendo asertivo, no siempre
se conseguirá el cien por cien de lo que se desea.
La segunda consiste en ser asertivo para sentirse satisfecho consigo mismo y
con el propio comportamiento. A menudo se dan situaciones difíciles
inesperadas, y hemos de preguntarnos cómo las llevamos en ese momento.
Unas personas reaccionan de forma agresiva, hablando excesivamente o de
forma demasiado elevada, para luego arrepentirse. Otras veces, se vuelve
pasiva, callada, sintiéndose después a disgusto consigo misma. Actuar con
asertividad da la posibilidad de cambiar el resultado de una situación, y sentirse
satisfecho por la forma en que ha resuelto la misma.
La mayor razón para actuar asertivamente (aparte sus repercusiones en las
comunicaciones interpersonales) es que el asertividad acrecienta mi
autoestima y mi control personal. El Aprendizaje Asertivo ofrece dos supuestos:
1. Lo que haces sirve como base para el concepto de sí mismo. Asertividad =
Autoestima.
2. Las conductas no existen aisladas, sino que interactúan mutuamente
formando patrones que llamamos la organización psicológica. Si se cambia un
comportamiento se modifican toda una serie de comportamientos relacionados,
de tal manera que al aprender nuevas habilidades y cambiar las acciones
relacionadas, también cambian los sentimientos y el patrón de la organización
psicológica, pudiendo producir todo un nuevo estilo de vida.
¿Por qué no es fácil?
Existen tres razones principales que dificultan el asertividad: los condicionantes
culturales, el género y el síndrome de la lucha-huída. Cultura, género y el
síndrome de lucha-huida dificultan el asertividad.
En cuanto al género, ya desde pequeños se inculca a los niños actitudes más
agresivas, mientras que a las niñas se les enseña a ser conciliadoras. Las
diferencias se hacen también notorias a la hora de asignar puestos de trabajo,
y en otros aspectos de la sociedad en general. Así, los hombres deben ser
duros, fuertes, líderes, no dejarse dominar, no mostrar debilidad. A las mujeres
se las anima a ser cariñosas, comprensivas, anteponer a los suyos los deseos
de los demás, compartir, no discutir. Aunque no todos los hombres y mujeres
se comportan así, la sociedad sigue esperando y premiando estas actitudes,
que pueden ser causa de estrés y tensiones.
La cultura dificulta también la asertividad. Las exigencias culturales y estilos de
vida son muy diferentes según los países o las culturas, cuestión que hay que
aceptar con las limitaciones que conlleva.
Otro aspecto que dificulta la asertividad es lo que se conoce con el nombre de
síndrome de lucha-huída: desde tiempos ancestrales, nuestros cuerpos han ido
evolucionando para ayudarnos a reaccionar ante el peligro físico. Esto significa
que, cuando nos enfrentamos a una situación difícil o peligrosa, reaccionamos
poniéndonos en estado de alerta física, es decir: palpitaciones, aceleración del
pulso, sonrojo, manos sudorosas, etc. Este estado físico nos da capacidad de
reacción ante el peligro, o para huir. En la Edad de Piedra eran las formas más
efectivas de reacción ante las amenazas. Hoy en día todavía se tiende a
reaccionar ante situaciones comprometidas, bien sea luchando
(comportamiento agresivo), o huyendo (comportamiento pasivo). Necesitamos
pues, la tercera alternativa (comportamiento asertivo), para que nos ayude a
resolver de forma más constructiva las dificultades.

Causas concretas de falta de asertividad

La primera causa es la falta de aprendizaje de la conducta asertiva: la

asertividad no se hereda, ni se nace con ella; es un componente del carácter
que se aprende desde la infancia, convirtiéndose en un hábito. Esto es
importante, porque lo innato es muy difícil de cambiar; sin embargo, las
conductas aprendidas se pueden desaprender.
Influyen en este aprendizaje tanto variables organísmicas como estímulos
externos. Todo se aprende, no sólo las conductas, sino también las emociones.
Los estímulos que pueden hacer mantener o cambiar la conducta de una
persona son el refuerzo y el castigo. El refuerzo positivo puede ser material:
dinero, bonos, etc., o social: atención, amabilidad, sonrisas, etc.; una conducta
que se refuerza normalmente se mantiene. Las conductas de las personas, por
extrañas que nos puedan parecer, siempre tienen una causa, algún refuerzo
que hace que esa conducta se mantenga. El castigo, por el contrario, es la
consecuencia negativa que sigue a la realización de una conducta. Para
reforzar una conducta, el refuerzo positivo o el castigo deben ser sistemáticos.
La segunda causa es que, aun conociendo la persona la conducta apropiada,
una experiencia traumática que haya vivido le impide ser asertivo en otras
ocasiones; por ejemplo: personas con algún defecto físico. Puede incluir
también un aspecto subjetivo (la persona piensa que va a ser rechazada,
aunque realmente no sea así).
En tercer lugar, se puede dar que la persona, por imposición social, no conozca
o rechaze los derechos que tiene como persona; por ejemplo, sistemas de
excesiva obediencia a la autoridad, excesiva buena educación, etc. Por último,
que la persona tenga unos esquemas mentales que le impiden ser asertivo; por
ejemplo, una persona demasiado pendiente de lo que los demás opinan de él:
si quiere gustar a todos, no será asertivo. Son personas que han aprendido
unos esquemas mentales, y si las cosas no son como ellos creen, pueden
resultar agresivas.

Ventajas de un comportamiento asertivo

El comportamiento asertivo supone numerosas ventajas, tanto para la propia

persona como para la empresa en la que pueda trabajar. Estas ventajas se
podrían resumir en:
Para la persona:
1. Se sentirá más satisfecho de sí misma y de su manera de llevar las
dificultades o situaciones delicadas.
2. Obtendrá el máximo partido de sí mismo y de sus colaboradores.
3. Existen mayores posibilidades de obtener resultados y logros más
satisfactorios para todos.
4. Reducirá su nivel de estrés, porque es más factible anticiparse a las
situaciones de conflicto, tratándolas de forma competente.

Para las empresas:

1. Una plantilla laboral más segura y más competente.

2. Departamentos y personas colaborando en equipo y con mayor flexibilidad.
3. Más trato directo, menos subterfugios.
4. Las cuestiones se resolverán en primera instancia, antes de que se
conviertan en un problema a largo plazo.

Los tres pasos básicos de la asertividad

Pasos de la asertividad:
1. Escuchar activamente lo que se dice. Mostrar a la otra persona que le presta
atención y la atiende.
2. Decir lo que se piensa u opina.
3. Decir lo que se desea que suceda.
La asertividad consiste en tres sencillos pasos. Cuando se está aprendiendo a
ser asertivo es importante entender y practicar lo tres pasos correlativamente.
Estos son:
1. Escuchar activamente lo que se dice y mostrar a la otra persona que se le
presta atención y entiende. Este paso obliga a concentrarse de pleno en la otra
persona. Al escuchar atentamente se demuestra comprensividad sobre la
situación o punto de vista de la otra persona, aunque no se esté totalmente de
acuerdo con ella.
2. Decir lo que uno mismo opina. Este paso permite expresar los propios
sentimientos o pensamientos, sin insistir ni pedir disculpas. La expresión sin
embargo (u otras alternativas razonables como, no obstante, por otra parte,
además, aun así,) es una buena conexión entre el paso uno y dos.
3. Decir lo que uno desea que suceda. Es el paso esencial para que se pueda
indicar qué acción o resultado se desea. Hay que hacerlo de forma clara y
directa, sin vacilar ni insistir.

EJEMPLOS SOBRE ESTOS TRES PASOS:

 Sé que estamos realmente agobiados en estos momentos; sin embargo,

creo que he cumplido mi parte del trabajo viniendo a trabajar el pasado
fin de semana.
 Esta noche, pues, quiero marcharme puntualmente.
 Es evidente que está usted muy agobiado y quiero que me lo cuente; no
obstante, me llega un cliente dentro de cinco minutos.
 ¿Qué le parece si quedamos para tomar un café a las cinco?

TÉCNICAS ASERTIVAS
Técnicas para insistir y persistir:
  El disco rayado.
 Compromiso viable.
Técnicas de «defensa personal»:
 Banco de niebla. Fogging.
 Aserción negativa.
 Interrogación negativa. Decir NO.
Técnica del espejo.
Técnicas de conversación asertiva:
 Autorevelación e información gratuita.
El guión DEEC
Otras técnicas asertivas:
 Respuesta asertiva elemental.
 Respuesta asertiva con reconocimiento.
 Respuesta asertiva ascendente.
 Respuesta asertiva frente a una contradicción.
 Respuesta asertiva frente a comportamiento no-asertivo y
comportamiento agresivo.
Diálogos interiores.
Asertividad frente a sentimientos negativos.
Asertividad frente a discrepancia pasivos y agresivos, tienen unas
características conductuales que los definen, y que se recogen a
continuación:

LAS TÉCNICAS ASERTIVAS

Técnicas para insistir y persistir:

 El disco rayado.
Disco rayado: Repetición de nuestros deseos, con insistencia, sin ánimo de
ofender ni entrar en discusiones. Consiste en la repetición serena de las
palabras que expresan nuestros deseos, sin ánimo de ofender ni de entrar en
discusiones, argumentaciones y razones. Con esta técnica es importante seguir
repitiendo el mensaje hasta que no pueda ser ignorado o descartado. También
es importante utilizar ciertas palabras una y otra vez en frases distintas,
fortaleciendo así la parte principal de su mensaje e impidiendo que los demás
se salgan por la tangente o que le desvíen de su mensaje principal.
• EJEMPLO: A un cliente insistente: No nos será posible acabarlo para el día
15. Entiendo que esto le cause problemas, pero la cruda realidad es que no
podremos acabar todo el trabajo para el 15. Sin embargo, sí podemos
prometerle tener acabadas las partidas clave, si nos dice sus prioridades, y
replanificaremos el resto. Lo que no podemos hacer es acabarlo todo para el
15.
 El acuerdo viable.
Acuerdo viable: Cesión por parte de dos partes contratantes de parte de sus
expectativas, para llegar a una solución intermedia. El acuerdo viable significa
la cesión por parte de dos partes negociantes de parte de sus expectativas
materiales, dando a cada persona espacio suficiente para poder llegar a una
solución lo más conveniente posible para ambas partes. Significa que cada
parte debe ceder algo de terreno, pasando de una postura extrema a otra
intermedia. En realidad, significa la búsqueda de una tercera alternativa. Puede
haber: Su solución, mi solución, y NUESTRA SOLUCIÓN. Con frecuencia, la
tercera opción es la mejor para todos.
 Técnicas de defensa personal.
El banco de niebla. Fogging.
Fogging: Actuar como un banco de niebla ante un comportamiento agresivo, no
negando su parte de razón, pero manteniendo la propia postura. Cuando
alguien se comporta de forma agresiva, tiende a esperar disconformidad, y se
lanza a hablar sin escuchar a nadie. El fogging se emplea para poder frenarle
con una respuesta inesperada. Las instrucciones básicas son: no negar nunca
una crítica, y no contraatacar con otras críticas. Es una forma de evitar la
confrontación directa, dándole la razón en parte y, a la vez, manteniendo la
integridad y el punto de vista propio. La denominación fogging viene de la
palabra inglesa fog, que significa niebla, y su efecto puede compararse al de
encontrarse súbitamente con un banco de niebla: Un banco de niebla es algo
muy persistente, que, a pesar de no ser dura, sólida, ni impenetrable, se hace
tan difícil ver a través de ella, que es necesario pararse y prestar atención a lo
que se tiene delante.
Existen tres maneras en las que podemos usar esta poderosa técnica asertiva:
— Convenir con la verdad: Podemos reconocer cualquier verdad contenida en
las declaraciones que los demás emplean para criticarnos.
• EJEMPLO: Madre demasiado protectora con su hija, que ya no vive con ella.
Ayer llegaste muy tarde a casa. Sí mamá, es cierto, anoche volví muy tarde.
— Convenir en la posibilidad: En ocasiones podemos convenir en la posibilidad
de que el otro tenga razón.
• EJEMPLO: Si pierdes tantas horas de sueño vas a enfermar de nuevo. Sí, es
posible que tengas razón.
— Convenir en principio: Podemos reconocer la veracidad general de las
declaraciones lógicas que la gente emplea para manipularnos.
• EJEMPLO: Si no duermes, tendrás mal aspecto y eso no te gustará, ¿verdad?
Lo que dices no es ninguna tontería, así que cuando comprenda que me
conviene, me acostaré temprano.
 Aserción negativa.
Aserción negativa: Aceptar los propios errores como tales, sin más, cuando
alguien nos los haga notar. A veces, nuestro interlocutor nos hace ver un error
que, por otra parte, podemos haber notado nosotros mismos. Cuando esto
ocurra, no tenemos que pedir perdón, intentando compensarlo de otra forma, ni
ponernos a la defensiva, sino simplemente hemos de aceptarlos como lo que
son: errores.
• EJEMPLO: No estuvo usted muy bien. Sí, es cierto, no estuve muy acertado.
Decir «NO».
Decir NO: Aprender a decir NO a peticiones que no nos apetecen o que no
vamos a ser capaces de cumplir.
El decir NO, para muchos puede resultar enormemente difícil, y por muy
diversas razones. A muchas personas simplemente les gusta satisfacer a los
demás, y piensan que decir NO sería una respuesta inoportuna. Otros tienen
miedo a la reacción agresiva que el NO podría provocar. Por otra parte,
algunas personas no se paran a pensar si es realista acerca de lo que son
capaces de cumplir. Sea cual sea el motivo, a muchas personas les resulta
imposible decir NO. Si se piensa que el NO es la respuesta más adecuada en
un determinado momento, debería buscarse la forma de decirlo de la forma
más directa posible, sin excusas, y sin andarse por las ramas. La clave para
dar un NO asertivo estriba en recordar que se tiene derecho a decir NO sin
tener sentimiento de culpabilidad. Decir NO con firmeza y de forma razonable
es bastante aceptable para la mayoría de las personas, y mucho más lógico
que tener que fallarles más tarde.
El decir NO se hace más fácil con la práctica, y evita muchas preocupaciones y
falta de autoestima a posteriori.
 Técnica del espejo.
El espejo: Repetir asertivamente a nuestro interlocutor las críticas que nos está
dirigiendo de forma agresiva, para buscar su confirmación o explicación.
No siempre nuestro interlocutor se muestra razonable, o no siempre acude a
nosotros en buen estado de ánimo para dialogar. A veces, podemos
encontrarnos con una crítica airada y cargada de agresividad.
Ante ello, podemos reaccionar de muchas maneras: dejar que se enoje,
enojarme yo también…; el caso es que ambos tenemos un problema, y esas
soluciones no conducen a nada. Hay dos formas de enfrentarnos
constructivamente a estas situaciones:
• Ayudarle al otro a enfocar lo que está diciendo repitiéndole cada mensaje de
enojo para su clarificación.
• EJEMPLO: Si le he entendido bien, usted siente que yo…
• Tratar primero el mensaje emocional, antes de tratar con su contenido.
• EJEMPLO: Me doy cuenta de que está enojado. Quisiera dialogarlo. Vamos a
calmarnos, sentarnos y a hablar del asunto.
 Técnicas de conversación asertiva
Autorrevelación e información gratuita.
Autorrevelación e información gratuita: Examinar la información que el
interlocutor nos da acerca de sí mismo, y facilitarle datos sobre nosotros, para
que fluya la comunicación social.
El estudio o examen de la información libre o gratuita que los demás nos
ofrecen de sí mismos y que no hemos solicitado, cumple dos funciones en un
ambiente social: nos facilita algo de qué hablar y evita los silencios incómodos.
Además, incitamos a los demás a hablar de sí mismos, interesándonos por
cosas que son interesantes para ellos.
La segunda técnica es la autorrevelación, es decir, revelar de manera asertiva
datos de nosotros mismos, con lo que permitimos que la comunicación social
fluya en ambas direcciones.
El guión DEEC.
El guión DEEC: DESCRIBIR (el comportamiento de otro), EXPRESAR (sus
sentimientos acerca de él), ESPECIFICAR (lo que cambiaría de él),
CONCLUIR (consecuencias que tendría el cambio).
Es un método para afrontar los conflictos interpersonales. Con él se permite
analizar conflictos, determinar sus necesidades y derechos, proponer
soluciones, y, si fuera necesario, negociar un contrato para introducir cambios
frente a su frustrador.
El guión DEEC se desarrolla en cuatro pasos, que responden a las siguientes
preguntas:
• DESCRIBA: ¿Qué comportamiento indeseable ha estado exhibiendo mi
frustador?
• EXPRÉSESE: ¿Cómo puedo manifestarle lo que siento acerca de tal
comportamiento?
• ESPECIFIQUE: ¿Qué cambios de comportamiento podría pedirle? ¿Qué
necesitaría cambiar en mí?
• CONSECUENCIAS: ¿Qué consecuencias gratificantes puedo asignar a mi
frustrador por atenerse al contrato?
Resumiendo, los cuatro pasos: Usted describe objetivamente a su frustrador su
comportamiento ofensivo, expresa cómo se siente con respecto a ese
comportamiento, especifica cómo querría modificarlo y, por último, explica las
consecuencias del cambio deseado.
• EJEMPLO: Repartir las tareas del hogar:
• DESCRIBIR: Todos los días, en cuanto acabamos de comer, vais corriendo a
ver la tele y me dejáis a mí sola recoger la mesa.
• EXPRESAR: Creo que esta es una tarea que debemos hacer entre todos y
me molesta que me toque a mí siempre.
• ESPECIFICAR: A partir de ahora recogeremos la mesa entre todos, todos los
días.
• CONSECUENCIAS: (Positivas) Sólo así os podréis ir luego a ver la tele
(Negativas). Si no me ayudáis, no podréis ver la tele en toda la

 Otras técnicas asertivas

Respuesta asertiva elemental:
Respuesta asertiva elemental: Expresión llana y simple de nuestros derechos o
intereses. La respuesta asertiva elemental consiste en la expresión, llana o
simple, de nuestros derechos o intereses.
En determinadas situaciones de interacción, nuestro único objetivo consiste en
expresar de forma simple la defensa de nuestros derechos o intereses, sin
incluir en el mensaje asertivo componentes con el reconocimiento explícito de
los derechos o intereses de los derechos de las demás personas que
interactúan.
• EJEMPLO: Si en una reunión de trabajo llega tu turno de hablar y alguien no
lo respeta, se puede contestar simplemente: Estoy en mi turno de palabra. Aún
no he terminado de exponer mis argumentos y quiero terminar de hacerlo.
Respuesta asertiva con reconocimiento:
Respuesta asertiva con reconocimiento: Expresión inicial de reconocimiento
hacia otra persona, y posterior expresión de nuestros intereses.
Consiste en un planteamiento inicial que transmite el reconocimiento hacia la
otra persona y un planteamiento posterior de nuestros derechos e intereses.
Esta respuesta asertiva se puede dar en algunas situaciones en las que no sólo
nos interesa ejercer la defensa de nuestros intereses, sino que, por
determinadas razones, (afecto, respeto...), queremos dejar explícito y resaltar
nuestro reconocimiento a los derechos de la otra persona.
• EJEMPLO: A una amiga que siempre te da consejos que tú consideras
innecesarios:
Entiendo que desees lo mejor para mí, y que sientes un gran afecto por
nosotros, pero preferiría que no me dieras esos consejos, porque a veces me
confundes.
Respuesta asertiva ascendente:
Respuesta asertiva ascendente: Elevación gradual de la firmeza de la
respuesta asertiva, si no varía la actitud del interlocutor.
Es posible que en alguna ocasión nos encontremos con que nuestra respuesta
asertiva no modifica la conducta de la persona con la que estamos
interactuando, que insiste en cuestionar o agredir nuestros derechos e
intereses.

EL LIBRO DE LAS HABILIDADES DIRECTIVAS

En estas situaciones, está indicada la respuesta asertiva ascendente, que
consiste en dar, en primer lugar, una respuesta asertiva elemental o con
reconocimiento, y si la otra persona no varía su actitud, elevar gradualmente la
firmeza de nuestra respuesta asertiva.
Respuesta asertiva frente a una contradicción:
Respuesta asertiva frente a contradicción: Recordar los compromisos
adquiridos a quien contradiga los mismos. Es posible que una persona
contradiga compromisos previamente adquiridos con nosotros y nos
perjudique. En este caso, es útil emplear la respuesta asertiva frente a la
contradicción, que consiste en:
1. Exposición del compromiso.
2. Exposición de los hechos.
3. Petición personal en defensa de los derechos o intereses particulares.
Es importante no hacer juicios de valor sobre la conducta de los demás. El
manejar datos concretos y no juicios más o menos subjetivos y cuestionables
aumenta la eficacia de la respuesta asertiva.
Respuesta asertiva frente a comportamiento no-asertivo y comportamiento
agresivo: Mostrar a la otra persona cuál es su comportamiento y decirle cómo
podría ser más asertivo.
Para actuar asertivamente en estas situaciones, se puede recurrir a alguno de
estos procedimientos:
1. Hacerle ver a la otra persona que se está comportando de forma no-asertiva
o agresiva.
2. Mostrarle cómo se podía haber comportado más asertivamente.
Diálogos interiores:
Diálogos interiores: Buscar, en nuestros diálogos interiores, formas positivas de
hacer frente a una situación.
Todos solemos hablar con nosotros mismos, normalmente para nuestros
adentros y con frecuencia cuando nos hallamos ante un acontecimiento difícil o
indeseado.
La técnica de los diálogos interiores consiste en aprovechar estas
conversaciones con nosotros mismos para convencernos, no de lo desastrado
y terrible de una situación, sino de que la podremos hacer frente con éxito. No
se trata de pensar que el mundo es de color de rosa y así fingir que todo irá
bien bajo un falso optimismo. Es una forma de parar la espiral depresiva
barajando otras opciones positivas pero realistas.
Asertividad frente a sentimientos negativo:
Asertividad frente a sentimientos negativos: Saber expresar asertivamente los
sentimientos negativos antes de perder el control.
En muchas culturas y en muchas situaciones es mucho más fácil decir lo que
se piensa que lo que se siente sobre algo. Pero la vida, en general, y en
concreto también, en el mundo de los negocios, está llena de sentimientos.
Aunque no se pretende inundar de sentimientos el mundo laboral, una persona
debe encontrar en su lugar de trabajo la forma de expresar lo que siente, en
especial si es negativo, antes de estallar o de perder el control.
La asertividad frente a sentimientos negativos se emplea para manifestar de
forma constructiva lo que está sucediendo y cómo se siente uno acerca de ello.
Es igualmente útil para quienes tienden a comportarse de manera agresiva o
pasiva.
• EJEMPLO: Cuando me gritas y pierdes los estribos se me hace difícil
entender lo que me quieres decir. Me disgusta que lo hagas; así que
hablémoslo con calma.
Asertividad frente a discrepancia:
Asertividad frente a discrepancia: Aclarar equívocos antes de que se conviertan
en una situación difícil.
Se utiliza como recurso ante situaciones en las que se reciben mensajes
contradictorios. En un ambiente laboral de ritmo acelerado y evolución rápida,
los mensajes contradictorios suelen ser una de sus consecuencias.
La asertividad frente a discrepancia ayuda a clarificar los equívocos antes de
que se conviertan en una situación difícil. Es también una forma útil de hacer
notar a alguien la inconsistencia de su conducta sin tener que censurar ni
acusar, y ayuda a alcanzar un acuerdo viable. Es importante ser lo más
objetivo posible, especificando con claridad los hechos que se conocen.

• EJEMPLO: A principios de este mes acordamos que me proporcionaríais más

personal para poder cerrar la contabilidad a final de mes. Hoy recibo una nota
tuya en la que me dices que tenemos que reducir personal. Me gustaría que
me aclararas de qué modo afecta esto a lo acordado anteriormente.
ASERTIVIDAD Y DIRECCIÓN: LA DIRECCIÓN ASERTIVA
Características del jefe ideal:
1. Deja claras las expectativas acerca del subordinado.
2. Delega y deja libertad de acción.
3. Evalúa periódicamente el desempeño.
4. Está disponible para consejos o ayuda.
5. Premia el trabajo bien hecho.
Según una encuesta americana, las características de un jefe ideal serían las
siguientes:
1. Deja claras las expectativas acerca del subordinado: el jefe realmente
comunica a cada uno de sus empleados lo que espera de él, lo que espera de
su trabajo, cómo quiere que sea realizado, etc. Normalmente, esta aclaración
de expectativas se hace en una entrevista de clarificación, que tiene lugar
aproximadamente una vez al año, o cada vez que por remodelaciones
especiales se hace necesaria.
2. Delega y deja libertad de acción, aun a riesgo de que el subordinado pueda
cometer errores. La satisfacción personal de sentirse protagonista de la propia
tarea es una de las principales motivaciones del rendimiento. El jefe delegador
se fía de su gente y los considera como sus mejores aliados. Vive la posibilidad
de errores de forma no dramática y angustiante y, al no cargar sobre sus
espaldas el trabajo de otros, se siente más libre para lo que realmente le
interesa y para exigir responsabilidad y eficacia.
3. Comunica con cierta periodicidad a cada subordinado qué está haciendo
bien y qué está haciendo mal: El subordinado agradece que se le informe sobre
su gestión, tras haber marcado los objetivos y de haber delegado ciertas
responsabilidades. La entrevista debe abundar en detalles concretos y debe
alternar tanto lo positivo como lo negativo, para ofrecer un equilibrio.
4. Está disponible para ofrecer consejo y ayuda en caso necesario. Algunos
jefes reservan cierto tiempo fijo diario o semanal para atender a su personal, y
otros manifiestan que siempre están disponibles.
5. Premia el trabajo bien hecho. Que por dificultades burocráticas o por desidia,
el empleado eficiente esté ganando lo mismo que el ineficaz es una buena
forma de estancar el rendimiento de la empresa; es decir, establecer en una
empresa una política igualitaria en cuanto a reconocimiento y recompensa no
es una buena fórmula para el crecimiento y la expansión.
Estas cinco características son propias de personas que tienen permiso interno
para entablar una relación recíproca de derechos con otras personas, que no
se creen ellos los únicos por el hecho de ser los jefes, y que respetan los
derechos de los demás. Son, además, características basadas en un estilo
personal de comunicación, basado en el yo te comunico oralmente lo que
pienso y espero, para que tú puedas responder con tus opiniones y deseos.
Asertividad en el trabajo.
De todos los tests que revelan el poder de aserción en una persona, uno de los
más significativos es el que se refiere al modo de enfrentarse al trabajo. La falta
de aserción afecta no sólo a la cuantía de la nómina que se lleva a casa sino al
modo en que se ve a sí mismo. Para ser asertivo en esta área, hay que poseer
una orientación activa y fijarse metas que aumenten su autoestima. En las
relaciones de trabajo, cada persona es un individuo relacionado con los demás,
pero a la vez separado de ellos: las relaciones suelen ser más bien
superficiales. Cuanto más asertivo se muestre en el trabajo y más demuestre
quién es, más satisfacciones se obtendrán.
La aserción en el trabajo involucra algunas artes básicas:
• Una orientación activa: meditar las metas de trabajo y los pasos para
conseguirlas.
• Capacidad para hacer el trabajo.
• Control de ansiedades y temores: las reacciones inadecuadas interfieren la
realización del trabajo.
• Buenas relaciones interpersonales en el empleo: ser capaz de relacionarse
con los iguales, subordinados y superiores; presentar demandas, pedir favores,
decir NO cuando sea necesario.
• El arte de negociar el sistema: requiere un conocimiento de la sociedad
laboral para conseguir sus metas específicas.
La asertividad en el trabajo ayuda a sentirse más satisfecho con lo que uno
hace, y mejora las relaciones interpersonales.
Es muy importante desarrollar un aprendizaje asertivo en las relaciones
laborales, que seguiría los siguientes pasos:
1º Pensar en las propias metas: a mucha gente le falta aserción porque no se
ha formulado sus metas. Estas metas deben ser realistas (ganar dinero,
obtener prestigio, que el trabajo sea remunerador en términos de interés y
habilidad, desarrollo personal, contribuir a la sociedad), y no neuróticas, (del
tipo necesidad de sentirse indispensable, de dominar situaciones imposibles,
de ser un niño modelo y ganar aprobación, de que todos le compadezcan, etc).
2º Asegurarse de que se tiene la capacidad necesaria para conservar el
empleo actual. Para ello, se debe aprender todo aquello nuevo sobre su
puesto, o que le ayude a conseguir otro superior, enfocar de modo activo el
ambiente de trabajo, dominar los hábitos nocivos que interfieren en el trabajo,
etc.
3º Aprender a controlar la ansiedad general en el trabajo. La tensión no sólo
influye en los resultados, sino también en las relaciones con los compañeros de
trabajo, jefes y subordinados. Aunque la relajación no resulta fácil para
muchos, existen métodos breves y eficaces para ello.
4º Dominar el arte de las buenas relaciones personales en el trabajo. Una
parte muy importante del éxito o fracaso en el empleo y de la propia
satisfacción depende de las relaciones con los demás. Muchas personas no
distinguen entre aserción y agresión; la aserción supone la comunicación
honesta y en el momento oportuno para conseguir las metas mutuas de
trabajo. Como guía para la aserción en el trabajo, podríamos incluir:
• Haga que a los demás les resulte fácil realizar lo que usted desea que
hagan.
• Hable para alabar a los demás, para impedir que otros le desprecien, cuando
tenga razón o esté equivocado, y para proteger su propia posición.
— Como superior, debe dar información.
— Como subordinado, puede decir NO a un superior. La mayoría de los jefes
son humanos, y responderán si usted presenta la negativa de un modo
adecuado, con una razón específica.
— Como trabajador independiente, dueño de su propio negocio, debe defender
el dinero que valen sus servicios.
• Defina conductas que suponen un problema en las relaciones
interpersonales en el trabajo, y trabaje deliberadamente para cambiarlas;
intente reducir la ansiedad relacionada con ellas, o cambie realmente el
esquema de conducta.

EJERCICIOS
Defina su posición (acuerdo, desacuerdo) con respecto a cada uno de los
diferentes supuestos que a continuación se le ofrecen

Supuestos:

1. Vd. tiene necesidades que satisfacer; los demás también.

2. Vd. tiene derechos y obligaciones que cumplir, los demás también.
3. Vd. tiene algo que aportar, los demás también.
4. Las propias necesidades y opiniones son más importantes que las de los
demás.
5. Vd. tiene derechos y obligaciones que cumplir, los demás no.
6. Vd. tiene algo que aportar, los demás poco o nada.
7. Las necesidades y opiniones de los demás son más importantes que las
propias.
8. La otra persona tiene derechos y obligaciones que cumplir, pero Vd. No
9. Vd. tiene poco o nada que contribuir, la otra persona mucho.

Propósitos:
1. Satisfacer las necesidades y deseos de todas las partes involucradas en
la situación.
2. Ganar, si es necesario a costa de los demás.
3. Evitar el conflicto y agradar a los demás.

¿Por qué es importante la asertividad?

1. Sentirse bien con uno mismo.
2. Lograr más de lo que se pretende.
 Capítulo # 16
Antropología de la Gestualidad
(Kinesia y Proxemia)

En este trabajo sobre la Antropología de la Gestualidad lo que pretendemos es

analizar la Comunicación gestual, pero para ello realizaremos un estudio más
amplio sobre lo que es la comunicación y los factores que entran en juego en el
proceso comunicativo: factores verbales y no verbales; siendo este último
factor donde encuadraremos todo lo referente a la comunicación gestual y
donde más profundizaremos.
Ahora bien, debemos tener claro desde el principio de nuestra exposición que
sólo es a través de la interacción de ambos factores, el verbal y no verbal, como
se pueden emitir y recibir los mensajes para que se cree un espacio de
comprensión común entre los interlocutores, es decir, no podemos hablar de
comunicación verbal y no verbal de forma aislada sino como partes inseparables
del proceso global de comunicación.
Una vez que hemos dejado claro el desarrollo de nuestro trabajo profundizaremos
en cada uno de los puntos a los que hemos hecho referencia anteriormente.

16.1. ¿Qué es comunicación?

Existen infinitas definiciones de comunicación, pero creemos que la que más se

ajusta a su significado es aquella en que definimos a la comunicación como un
"proceso de transferencia y comprensión de conocimientos dentro de un marco
de una búsqueda común; siendo ésta la generación y creación de conocimiento".
Ahora bien, la acción de comunicar sólo puedo ocurrir gracias a la relación entre
un emisor y un receptor; donde la comunicación puede fluir en una dirección y
terminar ahí, o el mensaje puede producir una respuesta del receptor.
Como hemos dicho al inicio de nuestro trabajo en el proceso global de
comunicación entran en juego dos factores, el verbal y el no verbal, dentro de los
cuales se incluyen todos los componentes de la comunicación y que sólo al
intentar el hablante establecer un diálogo con el oyente se pueden poner en
funcionamiento todos o algunos de ellos.
Con el fin de tener claros esos componentes que entran en juego en el proceso
comunicativo haremos una exposición breve entre lo que es comunicación verbal
y una más amplia de lo que es comunicación no verbal (tema de nuestro trabajo);
factores de la comunicación que por sí solos no permitirían la acción de
comunicar, es decir, el proceso de transferencia y comprensión de conocimientos
para la generación y creación de éstos.

16.2. Comunicación Verbal.

Cuando hablamos de comunicación verbal estamos refiriéndonos al lenguaje

humano, es decir, la producción e interpretación de signos verbales y que
requiere al hablante (emisor) de capacidad fonológica, sintáctiva, semántica y
textual.
Aunque muchos autores hacen hincapié en decir que el lenguaje es el
instrumento de comunicación por excelencia nunca debemos olvidar que no se
puede separar de la comunicación no verbal porque ésta nos permitirá completar
el significado de lo que se dice, controlar la sincronización, nos ayudará a obtener
feed-back y señalará los momentos de atención, que por sólo con el lenguaje
verbal no nos permitiría disfrutar de un proceso de comunicación eficaz.

16.3. Comunicación No Verbal.

En términos generales podemos definir la comunicación no verbal como la

comunicación mediante expresión o lenguaje corporal desprovisto de palabras.
En términos más concretos lo definiremos como un conjunto de signos
(movimientos, olores, expresiones del rostro...) mucho más complejos que el
lenguaje humano y con mayor contenido en cuanto a lo que expresamos tanto
voluntaria como involuntariamente. Es decir, todo lo que hace referencia al "cómo
se dice": gestos, expresiones faciales, movimientos corporales, el espacio que
nos separa del otro, Comunicación a través de la forma en que vestimos, en
como nos mostramos -alegres o triste-, en como nos sentamos, si miramos o no a
la cara, si halamos despacio o deprisa, todo ello son signos que permiten a la
persona que nos escucha hacerse una idea de quiénes y cómo somos.
Una vez definido el término de comunicación no verbal comentaremos los
componentes que se incluyen en ella, y que ya hemos mencionado en la
definición, para después profundizar en un de ellos: los gestos que aparecen
cuando una persona tiene más dificultad para expresar lo que quiere decir, o
cuando le cuesta más hacerse comprender por su interlocutor. Cuanto más
necesitamos la atención del otro, más aumenta la intensidad de la expresión
corporal y así los gestos se hacen cada vez amplios.

16.3.1. Componentes de la Comunicación No Verbal:

16.3.1.1. El Paralenguaje

Es el conjunto de características de las cualidades no verbales de la voz, tales

como las vocalizaciones; ciertos sonidos no lingüísticos, como la risa, el bostezo,
el llanto, el gruñido; ciertas distorsiones e imperfecciones del habla, como pausas
repentinas y repeticiones y, silencios momentáneos, que utilizamos consciente o
inconscientemente para apoyar o contradecir los signos verbales, kinésia,
proxémica, etc.
Estas son características de la voz que nos diferencian como individuos, aunque
existen factores o elementos que influyen en aquellas por diversos motivos; estos
pueden ser: timbre, intensidad o volumen, velocidad, tono, campo entonativo,
duración silábica y ritmo. Al mismo tiempo comentaremos que también se
encontrarán influenciadas por factores biológicos, psicológicos, fisiológicos,
sociocultares y ocupacionales.
Así, unos ejemplos sobre estos elementos y factores que nos permiten dejar claro
sus influencias en la voz sería el hecho de la muestra de personalidad de un
individuo; si la personalidad de éste es extrovertida su voz suele tener mayor
intensidad en comparación a una personalidad introvertida. O por ejemplo sería el
alargamiento silábico de los sureños norteamericanos entre otros.

2.3.1.2. La Proxemia
Es el estudio de la forma en que las personas utilizan el espacio (personal y/o
social) para comunicarse. Por espacio entendemos el aspecto físico del lugar o la
distancia para hablar.
El antropólogo nortemanicano Edwar T. Hall fue uno de los pioneros en el estudio
de las necesidades espaciales del hombre. Como se sabe, Hall, apoyándose en
el hecho de que todos lo animales tienen un territorio o espacio apropiado a su
estructura específica y a su modo de vida, observa que los hombres tienen
igualmente un espacio apropiado, que en este caso se diversifica a causa de las
variaciones de la organización cultural de cada sociedad. Por eso distinguimos en
todo hombre un espacio de la organización fija (el determinado por el modo social
de satisfacer necesidades materiales, como comer, beber y dormir), un espacio
de organización semifija (el determinado por el agrupamiento de individuos, como
ocurre en las salas de espera, en las terrazas de los cafés, etc.) y un espacio
"informal” que comprende las distancias que vivimos inconscientemente con los
demás:
a) Distancia íntima: Es un espacio menor que un metro (desde 15 cm a 50 cm),
se define por la percepción del calor, del olor y de la respiración del cuerpo de
otra persona (la distancia del acto sexual y de la lucha).
Diremos que es la más importante y es la que una persona cuida como de su
propiedad. Sólo se permite la entrada a los que están emocionalmente muy cerca
de la persona en cuestión: el amante, los padres, el cónyuge, los hijos, los amigos
íntimos y los parientes. Hay una sub zona que llega hasta unos 15 cm del cuerpo
y a la que otra persona puede llegar sólo mediante el contacto físico: es la zona
íntima privada.
b) Distancia personal: Es un espacio de 50 cm a 75 cm, que designa la distancia
fija que separa a los individuos que no tienen contacto entre sí, especie de
caparazón que un cuerpo crea inconscientemente para aislarse de los demás.
Podemos decir que es la distancia que separa a las personas en una reunión
social, o en la oficina y en las fiestas.
c) Distancia social: Es un espacio de 1 a 2 metros y medio, que marca el límite
del poder que ejercemos sobre los demás, es decir, el límite a partir del cual la
otra persona no se siente afectada por nuestra presencia.
Esta es la distancia que nos separa de los extraños: el carpintero que hace
reparaciones en casa, el cartero, etc.
d) Distancia pública: Es un espacio que va más allá de los 2 metros y medio, y
que se considera impersonal. Es la que está fuera del círculo en el que el
individuo se encuentra directamente afectado.
Esta distancia es bien conocida por los actores y los políticos.
Estas cuatro distancias que constituyen el nivel cultural de la dimensión
proxémica, "la dimensión oculta" de cada sociedad, varían pues, según las
modalidades culturas de cada sociedad: el contacto sexual, la esfera personal o
privada, la distancia de los intercambios verbales y del respecto jerárquico son
diferentes en cada país.
En sudamérica tienen una corta distancia personal y social; los árabes, por su
parte tienen un espacio todavía más reducido, en concreto los que vivían en la
zona del mediterráneo pertenecen a una cultura de contacto y en sus
conversaciones rodean a la otra persona, la toman de la mano y la miran a los
ojos.
Hall cree que el ser humano no tiene solo sentimiento arraigado, que proviene de
los animales con respecto al suelo que necesita, sino una necesidad biológica y
real. Esto también podemos verlo en la naturaleza, en experimentos realizados
con ratas se ha podido observar que mucho tiempo antes de que se presente un
problema real de alimentos y depredadores los animales comienzan a
comportarse de forma extraña ya que permanecen en una gran tensión por la
carencia del espacio; entre otros comportamientos se puede observar que los
machos se vuelven homosexuales o pasivos, que corren en manadas, cometen
actos de pillaje o violaciones.
A título de ejemplo mostraremos una figura que nos permitirá detectar distintas
interpretaciones desde el punto vista de la proxémica. Así, observando la figura
siguiente es posible hacer las siguientes suposiciones:

 Los dos son habitantes de dicha ciudad y el hombre está

acercándose a la zona íntima.
 El hombre tiene una zona íntima más pequeña que la de la mujer y
la invade con toda inocencia.
 El hombre procede de una cultura en la que las zonas íntimas son
más reducidas y la mujer fue criada en una zona rural.
2.3.1.3. La kinesia o moviento corporal.

Se trata del tema central de nuestro trabajo por lo que realizaremos una breve
explicación sobre lo que kinesia y las repercusiones que tiene sobre la
comunicación; sin olvidarnos de mencionar a Ray Birdwhistell, pionero en la
investigación sobre la misma.
Así, cuando hablamos de kinesia (kinesis en griego significa movimiento) nos
estamos refiriendo a la capacidad de efectuar comunicación mediante gestos u
otros movimientos corporales; incluyendo la expresión facial, el movimiento ocular
y la postura entre otros.
Este tipo de señales no verbales pueden ser específicas para cada individuo o
generales. También podemos decir que algunas pueden tener la intención de
comunicar mientas que otras son meramente expresivas. Y por último diremos
que algunas nos pueden proporcionar información acerca de las emociones
mientras que otras nos dan a conocer rasgos de la personalidad o actitudes. El
que tengan una intención u otra lo veremos en los apartados siguientes.

2.3.2. Modalidades de la Comunicación no verbal.

2.3.2.1. El olfato
El olfato no está tan desarrollado en el hombre como en los animales, pero
también nos permite recibir mensajes; de ahí que esta cobrando especial
importancia en todo lo que engloba a la comunicación no verbal.
La idea de este tipo de comunicación subyace en que solemos dirigir nuestros
pasos hacia un lugar guiados por un olor característico, o localizamos un objeto, o
descubrimos que algo se ha quemado, etc... Toda persona tiene un olor personal.
Aparte está el código, no claramente conocido de los perfumes, que los
industriales del ramo desarrollan continuamente: femenino, viril, sensual, discreto,
penetrante, etc.
Es importante decir que en nuestra cultura subestimamos la importancia del
sentido del olfato, somos tan reacios a olernos que podemos llegar a suprimir
este sentido y esto puede deberse a que le tememos, ya que los olores tienen
una gran capacidad para despertar recuerdos. Existe también, como hemos dicho
antes, una tendencia a sustituir olores naturales por olores artificiales. Esto se
debe, en cierto modo a una inclinación antisensual, sospechamos siempre de los
placeres de los sentidos porque van innegablemente unidos a los del sexo.
Aunque no todas las culturas son así, los árabes reconocen una relación entre la
disposición personal y el olor, un ejemplo de esto lo podemos ver en cómo
conciertan los casamientos, en ocasiones, incluso piden oler a la novia, no para
saber si huele bien o mal, sino para cerciorarse de que desprende un olor
residual a enojo o a descontento.
Puede existir otra razón diferente que haya llevado al hombre a relegar su sentido
del olfato y es proporcionarnos la capacidad de soportar aglomeraciones, ya que
si tuviéramos un sentido del olfato extremadamente sensible estarían de forma
continua sujetos al conjunto de variaciones emocionales de las personas que nos
rodean. Por otro lado, poseeríamos un menor control consciente, ya que los
centros olfativos del cerebro son más antiguos y primitivos que los de la vista.
Edward Hall dice que el hombre puede percibir más olores que aquellos de los
que es consciente, es decir que existe un sentido del olfato subconsciente. A esto
que nosotros llamamos olores le han llamado mensajeros químicos, que están
formados por aminoácidos y hormonas, incluyen las famosas feromonas,
también, en los que normalmente no detectamos ningún aroma, pero sí se
transmiten por el aire y penetran en el cuerpo humano a través de la nariz. Un
ejemplo de la implicación de estos mensajeros químicos en la comunicación no
verbal son las feromonas que son segregadas por casi todos los animales y
afectan al comportamiento de otros miembros de la misma especie y son
especialmente importantes en todo lo relacionado con el sexo.
Se ha sugerido que las secreciones externas de un animal pueden actuar sobre
la química del organismo de otro, probablemente en sus glándulas endocrinasy
esto puede causar una tensión extrema cuando los animales están apiñados y
llegar a actuar como factor de control de la población a favor de la supervivencia
de la especie. Aunque no podemos generalizar el comportamiento de los
animales y de los seres humanos existen ejemplos que apuntan a ello como lo
descubierto por Martha McClintock que al estudiar los ciclos menstruales de las
estudiantes que vivían en residencias descubrió que las que eran muy amigas
estaban sincronizadas.
Un vistazo a la anatomía del ser humano nos dice que el ser humano posee un
sistema de emisión de mensajeros químicos externos, ya que nuestra piel
contiene una profusión de glándulas odoríferas que cubren nuestro cuerpo de la
cabeza a los pies. Su estructura es extremadamente compleja y existe un número
elevado de tipos individuales.
Se ha comprobado, también que la capacidad olfativa varía entre los individuos y
entre los sexos, un ejemplo de esto es que ciertos olores almizclados los perciben
las mujeres, pero no los hombres ni las niñas preadolescentes.
Para terminar con el sentido del olfato podemos decir que la teoría sobre
los mensajeros químicos podría explicar porqué las emociones se contagian entre
las multitudes.

2.3.2.2. La vista

 El rostro humano, en este campo tenemos que hablar de los grandes

avances que logró Paul Ekman, uno de los mejores psicólogos
especialistas en comunicación no verbal que cataloga las expresiones
faciales usando fotografías en lugar de descripciones y divide el rostro
en tres zonas: frente, rostro y resto de la cara (nariz, mejillas, boca y
mentón).
Cuando hablamos del rostro humano debemos saber que el hombre lo utiliza
para transmitir mensajes y emociones. Las personas somos capaces en gran
medida de controlar el rostro y en él se refleja nuestro carácter, ya que existen
expresiones habituales de cada uno que suelen dejar huellas permanentes en
él.
Si estudiamos las expresiones faciales, podemos comprobar que las personas,
en su mayoría, saben fingir una expresión pero no saben como hacerla surgir
espontáneamente ni cuánto deben mantenerla o cómo debe desaparecer: esto
nos lleva a decir que los seres humanos no saben mentir. En palabras de
Freud: “Aquel que tenga ojos para ver y oídos para escuchar, podrá
convencerse de que ningún mortal puede guardar un secreto. Si tus labios
mantienen silencio, parloteará con las puntas de sus dedos, la traición brota de
todos sus poros”.
Existen cierto tipo de expresiones que denominamos “micros” o
“micromomentáneas” que fueron detectadas al pasar una película a cámara
lenta que aparecen en el rostro por un instante para volver a desaparecer.
Estas expresiones fugaces ocurren, generalmente, cuando una persona está
en conflicto consigo misma, ya que lo que está diciendo no concuerda con
expresión momentánea. Estas expresiones no son mensajes en si mismos sino
que son filtraciones de los sentimientos verdaderos, que pueden servir como
válvula de escape que permite a una persona, aunque sea muy brevemente,
sus sentimientos o impulsos inaceptables.
Tanto los micros como el resto de las expresiones faciales no pasan,
necesariamente, desapercibidas ya que el ser humano las detecta de forma
subconsciente, pero desde la infancia se nos enseña (de forma subconsciente)
a no prestar atención a los gestos del rostro debido a que son demasiado
reveladores. En relación a los micros y a esta falta de atención podemos ver
que los individuos tienden a perderse una expresión en particular, diferente
para cada individuo pero siempre desagradable, es decir, existe un mecanismo
de bloqueo subconsciente, que depende del estado de ánimo y de la
personalidad del individuo.
En cuanto a la capacidad del ser humano para transmitir emociones con el
rostro, podemos decir que dichas expresiones son un indicador fiel de los
sentimientos y aunque existen más de mil expresiones posibles
anatómicamente sólo tienen sentido y significado unas pocas y aún éstas no se
verán en toda su intensidad ya que la etiqueta nos induce a controlarlas.

 Los ojos, la mirada fija y sostenida es un signo de amenaza para

muchos animales y para el hombre y existen estudios que demuestran
que una persona que es observada de forma fija e insistente presenta
un ritmo cardíaco más rápido que otra que no lo sea, quizá sea éste
uno de los inconvenientes de hablar en público.
Los seres humanos responden de forma innata a la mirada, esto se
demuestra con experimentos que revelan que la primera imagen a la que
reaccionan los bebés es la de unos ojos. Por otro lado, el lugar en el que está
fija la mirada nos da a conocer cuál es el punto de atención de una persona,
pero no dice nada de sus intenciones, esto explicaría que ciertas personas
sientan incomodidad frente a un ciego, ya que su comportamiento ocular no
proporciona indicios sobre sus intenciones. También explicaría el porqué todas
las culturas desaprueban el mirar fijamente., aunque algunas sean más
estrictas que otras.
El contacto ocular es una forma de comunicación no verbal que intensifica la
intimidad -mirar está relacionado de forma directa con el agrado-, expresa y
estimula las emociones y es un elemento importante en la exploración sexual y
activa la excitación rápidamente.
Cuando nuestros ojos se encuentran sabemos cómo se siente el otro, pero,
además, el otro sabe que nosotros conocemos su estado de ánimo, por estas
razones el contacto visual nos hace sentirnos vulnerables y expuestos. Es el
contacto visual el que nos hace conscientes de la presencia de otro ser
humano con conciencia e intenciones propias, por eso, el contacto ocular
proporciona una clase especial de entendimiento.
A pesar de todo esto, las diferencias culturales en la consideración del contacto
ocular son realmente importantes entre determinadas culturas, por ejemplo, los
árabes miran muy fijamente mientras conversan, sin embargo, en los países
orientales esto se considera de muy mala educación.
El comportamiento ocular es una de las formas más sutiles de comunicación no
verbal, de lenguaje corporal, ya que desde pequeños aprendemos a saber qué
hacer con nuestros ojos y qué debemos esperar de los demás. Así el efecto
producido por el contacto ocular o la ausencia de éste es desproporcionado
con el esfuerzo muscular requerido.
Otro de los cometidos de los movimientos de ojos, además del de determinar
qué es lo que ve una persona es el de regular una conversación, es decir, los
ojos proporcionan un sistema de señales que indican cuál es el turno del
interlocutor. Un ejemplo de esto es que dos personas que usan gafas oscuras
están manteniendo una conversación se notan pausas mayores y una mayor
cantidad de interrupciones de las que ocurren normalmente. Pero debemos
tener cuidado con esto, ya que las señales visuales cambian de significado de
acuerdo con el contexto, así en una conversación podemos estar ante una
señal de regulación de una conversación o ante un gesto de galanteo. Con los
movimientos oculares podemos también modificar el comportamiento del otro,
impedimos interrupciones evitando la mirada o alentamos las respuestas
mirando con frecuencia.
La forma de mirar y el tiempo de duración de la mirada refleja también, al igual
que entre los animales, la posición de dominancia de una persona.
Al igual que los gestos del rostro, los movimientos oculares vienen
determinados por la personalidad del individuo –las personas más afectuosas o
con más necesidad de recibir afecto suelen mirar más- la situación en que se
encuentra y su actitud hacia los miembros del grupo en el que está. Son
distintos y, a su vez, se utilizan de diferente forma en hombres y mujeres, así
tanto hombres como mujeres miran más cuando alguien les resulta agradable,
pero en una conversación la mujer mira más cuando hablan ya que se sienten
menos inhibidas a la hora de expresar sus emociones y son más receptivas a
las emociones de los demás; en cambio, los hombres, aumentan el tiempo de
la mirada cuando escuchan, esta diferencia reside en que aquellos niños se les
enseña a controlar más sus emociones.
Cuando hablamos de comunicación no verbal visual debemos hacer alusión a
las pupilas, ya que los seres humanos responden de forma subliminal
variaciones dentro del ojo, así como a cambios del tamaño de las pupilas, que
se dilatan ante imágenes agradables y se contraen ante estímulos
desagradables. Pero la pupila reacciona, además ante el gusto y el sonido.
  Los gestos de las manos, la mayoría de las personas es consciente
de los movimientos de las manos de los demás, pero no les prestan
atención porque los consideran faltos de significado, pero esto no es
así, los ademanes comunican, ya sea revelando emociones
involuntariamente o aclarando mensajes verbales. Cada nivel del
discurso va acompañado de un esquema de movimientos corporales,
de esta forma cuando el orador pasa de una oración a otra, también
cambia de movimiento corporal. Así, se está representando, en cierta
forma, la estructura gramatical del mensaje verbal y existen, además,
ciertos movimientos asociados a unas ideas determinadas.

Además, algunos de los gestos más comunes están vinculados de forma

clara al lenguaje verbal, como instrumento para ilustrar o subrayar lo que
se está diciendo. Así, el estilo al gesticular es diferente para cada
individuo y depende de su cultura. Las distintas culturas poseen, además,
su propio repertorio de emblemas, que es un movimiento corporal con un
significado preestablecido, como el gesto del autoestop en pista.
Existen emblemas comunes a toda la humanidad, pero están
condicionados por la anatomía humana, como el gesto que se utiliza para
decir que tenemos sueño, que consiste en inclinar la cabeza y apoyar la
mejilla sobre una mano, ya que cuando la musculatura permite realizar
una acción de más de una forma, existen diferencias culturales en dicho
emblema. Por otro lado, existen emblemas iguales en distintas culturas
pero, como explicaremos más adelante, poseen distintos significados.
El lenguaje de las manos puede transmitir muchas cosas, nos puede
decir,
por ejemplo el origen étnico de la persona, su estilo personal o la tensión
que está soportando el individuo.

2.3.2.3. El tacto.

La piel por ser la envoltura del cuerpo es sensible a la presión, al dolor y a la

temperatura, aunque el grado de sensibilidad varía según el estado emocional del
individuo y la parte del cuerpo de que se trate. Además, el tacto posee una clase
especial de proximidad, puesto que cuando una persona toca a otra, la
experiencia es total e inevitablemente mutua.
El ser humano experimenta a través de la piel mucho más de lo que la mayoría
de la gente piensa, para comprobarlo sólo tenemos que observar el tamaño de
las áreas táctiles del cerebro, la sensorial y la motora. Los que ocupan una parte
desproporcionada en el cerebro son los labios, el dedo índice y el pulgar.
Las primeras experiencias del niño son táctiles, es así como descubre son de
termina su propio cuerpo y dónde empieza el mundo exterior. En el transcurso de
la niñez se van aprendiendo los roles masculinos y femeninos, en parte como
reglas que establecen cuáles son las partes de la piel que pueden exhibirse y
cuales no , qué partes pueden tocarse, en qué circunstancias y por quién. Por
esto, en cualquier intento de un contacto, el contexto es de la mayor importancia,
pero también resulta importante la parte del cuerpo que se toca. Así, una mano
que reposa suavemente sobre un antebrazo no tiene el mismo impacto que si se
coloca sobre una rodilla.
El contacto también está muy relacionado con el status, cualquiera puede tocar a
un niño y un médico podrá tocar a la enfermera y ésta al paciente, pero sería
distinto si la enfermera o el paciente tocaran al médico. También existen
diferencias, entre personas conocidas, dependiendo de si alguien tiene
costumbre o no de tocar a los demás.
Cuando hablamos de comunicación táctil, de tocar a los demás, debemos
establecer diferencias entre culturas, ya que si bien los españoles, los franceses,
los italianos o los rusos somos altamente táctiles otras culturas como las inglesas,
norteamericana o alemana son en extremo fríos y gustan poco del contacto
corporal.

2.3.2.4. Las posturas y los ritmos

Algunas veces el cuerpo comunica por sí mismo y no sólo por sus posturas o
movimientos, sino también por la forma del cuerpo en sí que está referida a la
moda y que experimenta cambios a lo largo del tiempo y por la distribución de
sus rasgos faciales.
Ray BirdWhistell creía que el aspecto físico está programado
culturalmente y posee además nuestra firma personal que utilizamos para
decirle a los demás si debemos encajar o no en la sociedad, el aspecto
físico se adquiere, no se nace con él. Esta es la razón de que la gente de
algunas regiones se parezca siempre entre sí a pesar de no poseer una
carga genética compartida. La forma de llevar el cuerpo erguido o de
colocar la boca se aprende, de esta forma se puede llegar a decir que
marido y mujer se parecen o que los niños adoptados se parecen a sus
padres adoptivos o que los dueños se parecen sus perros.
Esto se debe a la gran sensibilidad del ser humano para captar las señales
corporales de los demás y a su capacidad para imitar. Así, BirdWhistell cree no
sólo podemos crear nuestro propio rostro, sino que también la torpeza o la
belleza se adquieren de esta forma. Si tomamos belleza en el sentido de la
forma de llevar el cuerpo y el rostro, no sólo por su forma, nos estamos
refiriendo a respuestas, no a condicionantes biológicos, lo que se demuestra
con los estudios realizados sobre el galanteo.
El cuerpo a su vez proporciona, también información sobre lo que está
diciendo, sobre el discurso en el plano verbal, tanto por sus rasgos faciales
como por su postura o su estilo, es decir, el cuerpo por sí mismo irradia un
mensaje que está determinado por la sociedad, pero también por la herencia y
la surte.
Los movimientos corporales cambian de dirección coincidiendo con los ritmos del
discurso, de forma que el cuerpo puede danzar al ritmo de las palabras.
Una vez que hemos construido el marco conceptual del desarrollo de nuestro
trabajo abordaremos teórica y prácticamente todo lo referente a la Comunicación
Gestual.

16. 3. ANTROPOLOGÍA DE LA GESTUALIDAD

16.3.1. Origen y evolución.

Ray BirdWhistell ha sido el pionero de la kinesis y, tras largos años de estudiar
grabaciones en sesiones de terapia o similares a cámara lenta y en silencio llegó
a la conclusión de que la base de las comunicaciones humanas se desarrolla a
un nivel por debajo de la conciencia, en el cual las palabras sólo tienen relevancia
indirecta. Mediante estos estudios estimó que no más del 35 por ciento del
significado social de cualquier conversación corresponde a las palabras habladas.
Se puede decir que la historia de la Kinesis y la antropología de los gestos son
básicamente la historia del desarrollo del pensmiento de Ray BirdWhitell.
A finales de los años 40, BirdWhistellse dedicó al estudio de los movimientos
corporales y partió de la idea de que las emociones básicas del ser humano,
como la alegría, el temor o la atracción sexual, se deben expresar de igual forma
en las diferentes culturas y, por tanto, deben existir gestos y expresiones
comunes a toda la humanidad.
Sin embargo, llegó rápidamente a la conclusión de que no hay gestos
universales, es decir, no existe una expresión facial, una actitud o una postura
corporal que transmita el mismo significado en todas las sociedades.
Consideramos significado de una forma especial, todos los hombres sonríen,
pero la sonrisa varía según las diferentes culturas; en nuestro aprendizaje en la
niñez nos enseñan en qué ocasiones debemos sonreír y cuáles no y esto será
diferente en cada cultura.
BirdWhistell descubrió que no existe la mera sonrisa. La expresión de la cara, la
postura del cuerpo y la expresión en torno a los ojos pueden participar, como
ocurre a menudo en la sonrisa.
Tras descartar las reglas universales dedicó sus estudios a los gestos que tienen
un significado consciente y sobreentendido. Incluso este tipo de gestos son sólo
actos parciales que deben ir acompañados de otros para tener un significado,
deben estudiarse o interpretarse en un contexto.
Al estudiar las películas BirdWhistell descubrió que existe una analogía entre la
cinesis y el lenguaje. Al igual que el discurso puede descomponerse en sonidos,
palabras, oraciones, en la kinesis existen unidades similares llamadas kines, que
son la unidad menor, un movimiento apenas perceptible. Por encima de estos
existen otros movimientos mayores y más significantes llamados kinemas que
son los portadores de sentido cuando se los toma en conjunto. Estos kinemas
son, a veces, intercambiables y se puede sustituir uno por otro sin alterar el
significado.
Con respecto a estos movimientos que son posibles anatómicamente para el ser
humano podemos decir que, cada cultura otorga un significado a unos pocos.
Al analizar las normas del movimiento del cuerpo humano no podemos hacerlo a
simple vista porque son muy complejas, por el, Ray BirdWhistell ideó un signo
taquigráfico para cada kine y la dirección del movimiento de cada uno de estos
kines se registra con otro sistema de símbolos.
Este peculiar sistema taquigráfico es la clave de la técnica de investigación
llamada microanálisis.
Una vez terminado el trabajo escrito, Ray BirdWhistell verifcaba las regularidades,
es decir, aquellas pautas que se repetían una y otra vez. Esta repetición es una
de las cosas que más llaman la atención del movimiento del cuerpo humano.
Debemos tener muy en cuenta que el significado del mensaje está siempre en el
contexto y jamás en ningún movimiento aislado del cuerpo. Esta es la razón de
que no podamos tener nunca un diccionario fiable de gestos inconscientes,
porque el significado debe buscarse siempre dentro del contexto general.
BirdWhistell descubrió que en ocasiones el comportamiento no verbal contradice
al verbal en lugar de subrayarlo. En este tipo de casos se tiende a creer más en el
comopnente no verbal, por ser menos probable que se encuentre bajo control
consciente.

Un resumen de su punto de vistasobre la comunicación humana es el siguiente:

“Hace muchos años comencé a preguntarme: ¿cómo hacen los movimientos del
cuerpo para representar las palabras? Ahora me pregunto: ¿Cuándo resulta
apropiado el empleo de las palabras? Son muy adecuadas para enseñar o para
hablar por teléfono, pero en un instante dos personas se están comunicando en
muchos niveles diferentes, y solamente en uno o dos de ellos las palabras
poseen alguna relevancia. Actualmente mi planteamiento es distinto: El hombre
es un ser multisensorial. Algunas veces verbaliza”

16. 3.2. Los gestos: Señales culturales aprendidas, genéticas o innatas.

Sobre lo que es la comunicación gestual, es decir, todo lo referente a los gestos

se ha investigado y discutido mucho para descubrir si estas señales no verbales
son innatas, aprendidas, transferidas genéticamente o adquiridas de alguna u
otra manera. Se ha estudiado a gente ciega y/o sorda que no haya podido
aprender las señales no verbales por vía visual ni auditiva, se ha observado la
conducta gestual de miembros de civilizaciones diferentes y el comportamiento
de nuestros parientes antropológicos más cercanos: los grandes simios y los
monos. Y se ha llegado a la conclusión que hay gestos de las cuatro clases, pero
vamos a hablar solamente de las que son universales, es decir, las conductas
transferidas genéticamente y las que innatas.

Transferidas genéticamente: algunas expresiones faciales podrían estar pre

codificadas en los genes que determinan la estructura del cerebro, y por ello
determinarían un comportamiento eventual. Se toma como evidencia de su
naturaleza hereditaria el que determinados gestos se observen de forma
universal en el hombre y se encuentren, también, en los primates inferiores.
Innatas: son aquellos comportamientos universales que están condicionados por
la anatomía humana, como es por ejemplo el signo de la comida que consiste en
llevarse las manos a la boca, ya que para todos los seres humanos la mano y la
boca están en el mismo sitio.
Existen a su vez, determinados gestos, como el saludo, que son a la vez
universales y específicos de cada cultura. Esto se explica porque debemos
considerarlos no como un acto aislado, sino como una secuencia de actos. Así,
un análisis cinético sobre el saludo ha diferenciado cuatro etapas sucesivas:
avistarse y reconocer; un saludo a distanciaron la mano o las cejas; el
acercamiento: con un saludo más próximo como un beso y la separación
momentánea.
Para entender los resultados de estas investigaciones vamos a exponer una serie
de ejemplos.
Así, por ejemplo la sonrisa de los niños ciegos y sordos se produce aunque no
hayan podido aprenderla por imitación, lo que califica a la sonrisa como innata o
genética. De esto se deriva que los mismos gestos faciales básicos para
demostrar emoción son innatos. Por otro lado, cuando cruzamos los brazos, es
decir, cruzamos el brazo izquierdo sobre el derecho o viceversa, casi nadie puede
describir con certeza qué significado tienen porque mientras que una manera
puede resultar cómoda para el individuo, la otra puede parecer errónea. Por ello,
la evidencia sugiere que ese gesto puede ser también genético y que no puede
cambiarse. Pero a pesar de estos ejemplos, hoy en día todavía se discute si
algunos gestos son aprendidos y se convierten en costumbres o son genéticos.
Por ejemplo, la mayoría de los hombres se ponen la chaqueta por la manga
derecha y la mayoría de las mujeres por la izquierda entonces cabe preguntarnos
si es una reacción innata o se ha aprendido de forma inconsciente de otros
hombres y/o mujeres.
Por ello a la única conclusión a la que podemos llegar y de la que hemos hecho
referencia al principio de este apartado, es que los gestos pueden ser innatos y
agredidos, aunque gran parte de nuestra conducta no verbal es aprendida, y el
significado de los movimientos y gestos está determinado por el tipo de
civilización.
Con respecto a esto último comentaremos que así como el lenguaje hablado
difiere en culturas diferentes, el lenguaje no verbal también puede variar. Un
gesto puede resultar común y tener un significado conocido en una cultura y
desconocerse o interpretarse distintamente en otra. Para demostrar esta
afirmación tomaremos como ejemplo las interpretaciones y consecuencias de tres
gestos comunices de la mano: el del anillo, el del pulgar hacia arriba y del de la V.

 El gesto del anillo o del "OK"

De este gesto nunca sabremos cual es la teoría acertada de su significado pero

parece que el anillo representa a la "o" de "OK".
El significado de "todo bien" es común en todos los país de habla inglesa y
aunque la expresión se difunde con rapidez por Europa y Asia, en otros lugares
tiene otros orígenes y otros significados. En Francia también puede decir cero o
nada; en Japón puede significar dinero y en algunos países del Mediterráneo
indica un orificio, usándose a menudo el gesto para indicar que un hombre es
homosexual.

El gesto del pulgar hacia arriba

En Gran Bretaña, Australia y Nueva Zelanda, el gesto de levantar el pulgar tiene

tres significados: el de pedir que lo admitan a uno de un vehículo, como lo hacen
lo que viajan "a dedo"; el de "todo bien" como el gesto de "OK", y cuando se
levanta el pulgar con brusquedad se convierte en una señal de insulto que indica
"en el tuyo". En algunos países, como Grecia, el significado principal es "¡Vete a
la m.....!" . Cuando los italianos cuentan de uno a cinco levanta el pulgar para
decir el uno y el índice para el dos. La mayoría de los australianos,
norteamericanos e ingleses levantan el índice para el uno y el mayor para el dos,
así que el pulgar vendría a indicar el cinco.

El signo de la V
Este gesto es popular en Australia, Nueva y Gran Bretaña y se interpreta como
"arriba". Winston Churchil popularizó el signo de la V como señal de victoria
durante la Segunda Guerra Mundial, pero su versión de la V hecha con dos
dedos era con la palma hacia afuera, porque con la palma hacia adentro
simboliza un insulto obsceno. En casi toda Europa, la versión que muestra la
palma aún significa victoria. Al mismo tiempo este gesto significa el número dos
en muchas zonas europeas.
Por tanto, los ejemplos demuestran que las diferentes interpretaciones de los
gestos pueden conducir a situaciones difíciles y que las raíces culturales de la
persona deben tenerse en cuenta antes de sacar conclusiones precipitadas obre
su lenguaje corporal y los gestos.
A continuación, expondremos diversos ejemplos de gestos para confirmar lo
dicho hasta ahora sobre lo que supone la comunicación gestual dentro de la
comunicación no verbal y sobre todo dentro del proceso global de la
comunicación. Para ello comentaremos brevemente ciertas notas de interés para
entender cómo afectan los gestos a la hora de comunicar.
Así diremos que para interpretar correctamente el lenguaje del cuerpo tiene que
existir congruencia entre los canales verbales y no verbales de la comunicación.
Además, todos los gestos deben considerarse dentro del contexto en que se
producen (MV). El status, poder o prestigio, están también en relación directa con
el número de gestos y movimientos corporales que hace la persona. También
debemos comentar que es imposible fingir en el lenguaje del cuerpo porque la
falta de congruencia se manifestaría entre los gestos principales, las micro
señales del cuerpo y el lenguaje hablado. Y por último decir que los gestos y las
señales del cuerpo se producen en grupo, y que la circunstancia puede modificar
la interpretación.

16. 3.3. Gestos: Grupos, circunstancias y gestos en la vida diaria.

-Figura 1: Es un buen ejemplo de un grupo de gestos abiertos. Las palmas están

a la vista, en además de sumisión, y los dedos están separados para dar más
firmeza al gesto. La cabeza está en posición neutra y los brazos y las piernas
están separados. Ese hombre está comunicando una actitud confiada y no
amenazadora.

-Figura 2: Este el clásico grupo de gestos de engaño. Mientras se frota el ojo,

mira hacia el suelo. Las dos cejas están levantadas, en la posición de
incredulidad. La cabeza está inclinada hacia un lado y hacia abajo, mostrando
una actitud negativa. La sonrisa con los labios apretados no es sincera.
-Figura 3: Aquí se ve claramente la incongruencia de los gestos. El hombre está
sonriendo confiadamente mientras camina por la habitación, pero ha cruzado un
brazo sobre el pecho para jugar con el reloj y formar así una barrera parcial, lo
cual demuestra que se siente inseguro de sí mismo y/o de las circunstancias.
-Figura 4: Esta mujer desaprueba a la persona a la que está mirando. No ha
girado el cuerpo ni la cabeza hacia ella, sino que la mira de reojo y tiene la
cabeza un poco inclinada hacia abaja (desaprobación), las cejas también un poco
hacia abajo (enfado), los brazos cruzados (a la defensiva) y las comisuras hacia
abajo.

-Figura 5: El dominio, la superioridad y la defensa del territorio son evidentes. Las

dos manos detrás de la cabeza indican la actitud superior del "sabiondo", y los
pies sobre el escritorio afirmar la posesión de ese territorio. Para destacar su
status, usa el sillón reclinable y giratorio, y tiene un teléfono con cerradura. El
hombre está en la posición competitivo-defensiva.
-Figura 6: Esta niña usa el gesto de las manos en las caderas para parecer más
grande y amenazadora. La barbilla está proyectada hacia adelante, en señal de
desafío, y la boca abierta deja los dientes a la vista como en los animales
dispuestos a atacar.

-Figura 7: Este grupo de gestos puede resumirse con una palabra: negativo. La
carpeta está usada como barrera y el hombre tiene los brazos y las piernas
cruzados porque está nervioso o a la defensiva. La chaqueta está abrochada y
sus gafas oscuras ocultan cualquier señal ocular. Gran parte de la cara está
tapada por la barba, lo que le confiere un aspecto sospechoso. Teniendo en
cuenta que la gente formal el 90% de su opinión sobre una persona en los
primeros noventa segundos de conocerla, es difícil que este hombre provoque
simpatía.
-Figura 8: Los dos hombres hacen gestos agresivos y de estado de alerta. El de
la izquierda usa el gesto de las manos en las caderas, y el de la derecha el de los
pulgares en el cinturón. El de la izquierda es menos agresivo que el otro porque
está un poco echado hacia atrás, y su cuerpo no se encara al del otro hombre. El
de la derecha tiene una postura intimidante porque su cuerpo se encara
directamente al otro. Y la expresión facial es congruente con los gestos
corporales.

-Figura 9: El hombre de la izquierda está montado en la silla para tratar de

controlar la situación o de dominar el hombre que está a la derecha. Tienen los
dedos enlazados y los pies juntos debajo de la silla. Todo esto indica una actitud
de frustración; tal vez tiene dificultades en hacerse entender. El hombre del centro
se siente superior a los otros dos y por eso ha adoptado la posición de las manos
detrás de la cabeza. Tiene las piernas cruzadas en 4, lo que significa que va a
entrar en competencia. Tiene el sillón giratorio y reclinable característico del
status alto. El hombre de la derecha está sentado en una silla representativa de
bajo status (fija y sin accesorios). Tiene cruzados los brazos y las piernas (a la
defensiva), y la cabeza baja (hostilidad); ello indica que no está de acuerdo con lo
que oye.

-Figura 10: La mujer está exhibiendo los gestos clásicos de coquetería. Uno de
sus pies apunta hacia el hombre más alejado (interés); la combinación de la
mano en la cadera y el pulgar en el cinturón indican interés sexual; la muñeca
izquierda está a la vista y echa el humo del cigarrillo hacia arriba (confiado,
positivo). También está mirando de reojo a hombre más alejado; ése responde a
la coquetería de la mujer estirando un pie hacia ella. Tiene cabeza alta
(interesado). Es obvio que l hombre del medio no tiene interés en el otro, ya que
su cuerpo se aleja de él y está mirándolo de forma agresiva, de reojo. No tiene las
palmas a la vista y sopla el humo hacia abajo (negativo). Está apoyado en la
pared (agresión territorial).
-Figura 11: El hombre de la izquierda está haciendo gestos de superioridad y
parece tener una actitud arrogante hacia el que está sentado en frete. Está
haciendo el bloqueo de la visión. que corresponde al intento del cerebro de
bloquear al otro hombre, y tiene la cabeza un poco echada hacia atrás para
mirarlo desde arriba. También se ve que está a la defensiva porque tiene las
rodillas juntas y sostiene le vaso con las dos manos para formar una barrera. El
hombre del medio ha sido estudio de la conversación porque los otros dos no han
formado el triángulo de inclusión. Sin embargo, parase sentirse cómodo, como lo
demuestra el gesto de los pulgares en los bolsillos (superioridad). Está inclinado
hacia atrás en la silla y tiene las piernas separadas, sin defender la zona genital.
La cabeza está en posición neutral. El hombre de la derecha ya ha oído bastante
y ha adoptado la posición "de salida" (listo para irse) ya que tiene el pie y el
cuerpo dirigidos hacia la salida. Tiene las cejas y las comisuras de los labios
hacia abajo, y también la cabeza, lo que señala su desaprobación.
-Figura 12: El hombre de la izquierda y el de la derecha están en posición
cerrada para indicar al del centro que no es aceptado en la conversión. La actitud
del hombre del medio denota superioridad y sarcasmo: se coge la solapa con el
pulgar hacia arriba (superioridad) y señala al otro con el pulgar (ridículo). EL
hombre señalado se ha puesto a la defensiva cruzando las piernas, se coge un
brazo con el otro (autocontrol) y mira de reojo. El hombre de la izquierda no se
siente afectado por la actitud del hombre del centro. Ha cruzado las piernas
(defensa), tiene la mano en el bolsillo (falta de deseos de participar), y mira el
suelo mientras hace el gesto de molestia en la nuca.

-Figura 13: Esta ilustración muestra una atmósfera de tensión. Los tres hombres
están echados hacia atrás para mantener la distancia máxima entre ellos. El que
causa el problema es el hombre de la derecha porque muestra un grupo de
gestos negativos. Mientras habla, se toca la nariz (engaño) y el brazo derecho
está cruzado sobre el cuerpo a modo de barrera parcial (defensa). El gesto de la
pierna sobre el brazo del sillón muestra que no le importan las opiniones de los
otros dos. Tiene el cuerpo en posición de alejarse de ellos. El hombre de la
izquierda no aprueba lo que dice el de la derecha y lo indica mediante el gesto de
recoger pelusilla imaginaria (desaprobación). Tienen las piernas cruzadas
(defensa) y señala con ellas hacia afuera (desinterés). El hombre del medio
quisiera decir algo, pero se guarda su opinión, lo que es indicado por el gesto de
coger con fuerzo los brazos del sillón y el de cruzar los tobillos. El cuerpo definido
hacia el hombre de la derecha representa un desafío no verbal.

-Figura 14: En esta escena, el hombre de la izquierda y la mujer se imitan los

gestos y están en posición de "sujetalibros" en el sofá. Están muy interesados el
uno en el otro, y han puesto las manos de manera que sea visible una muñeca.
Además, tienen las piernas cruzadas y se apuntan mutuamente con la rodilla. El
hombre del centro exhibe una sonrisa, con la boca cerrada, y parece estar
interesado en lo que el otro dice, pero eso no es congruente con los demás
gestos faciales y corporales. Tiene la cabeza hacia abajo (desaprobación), sus
cejas están también hacia abajo (enojo), y mira al otro de reojo. Además, tiene los
brazos y las piernas cruzados con fuerza (defensa). Todo indica que su actitud es
muy negativa.
-Figura 15: El hombre de la izquierda está utilizando un buen número de gestos
para dar la impresión de franqueza y honestidad: palmas a la vista, pie
adelantado, cabeza en alto, chaqueta desabrochada, brazos y piernas
separadas, inclinación hacia adelante y sonrisa. Pero su desgracia no va a
convencer a nadie. La mujer está echa hacia atrás en la silla, con las piernas
cruzadas (defensa); ha hecho una barrer parcial con los brazos (defensa),
muestra su puño cerrado (hostilidad), tiene la cabeza hacia abajo, y hace el
clásico gesto de evaluación (la mano en la cara). El hombre el medio hace la ojiva
hacia arriba, lo que indica que se siente confiado y superior y cruza la pierna en la
forma de 4, mostrando que su actitud es de competencia o de discusión.
Pensamos que la actitud general es negativa porque está sentado hacia atrás y
con la cabeza baja.

Las tres ilustraciones siguientes muestran escena, en una reunión, con los grupos
del gesto de defensa, agresión y coquetería.

-Figura 16: Las tres personas tienen los brazos cruzados, dos de ellas han
cruzado también las piernas, y todas tienen sus cuerpos orientados para alejarse.
Todo indica que acaban de conocerse. El hombre de la derecha está muy
interesado en la mujer porque ha movido un pie para señalarla y la mira de reojo
con las cejas levantadas (interés) y con una sonrisa: la parte superior del cuerpo
está orientada hacia la mujer.
-Figura 17: Las actitudes no verbales han cambiado. La mujer ya no tiene las
piernas cruzadas y está de pie en posición neutra. El hombre de la izquierda
también ha abandonado el cruce de piernas y un pie señala a la mujer (interés).
Usa el gesto de los pulgares en el cinturón, que expresa agresión si está dirigido
al hombre y es una señal sexual si está dirigido a la mujer. Se ha erguido para
parecer más alto. El hombre de la derecha se ha acobardado ante el otro: por eso
ha adoptado una postura más erguida, mira al otro de reojo (desaprobación), y la
sonrisa ha desaparecido.

-Figura 18: Ahora se ven claramente las actitudes y emociones de los tres. El
hombre de la izquierda mantiene el gesto de los pulgares en el cinturón, el pie
adelantado, y dirige el cuerpo totalmente hacia la mujer, completando así los
gestos de cortejo. Los pulgares cogen con más fuerza el cinturón para que se
note más el gesto, y se ha erguido más aún. La mujer responde a los gestos de
cortejo con los de aceptación y coquetería. Ya no tiene los brazos cruzados,
dirige el cuerpo hace el hombre de la izquierda y apunta hacia él con un pie.
Tocarse el pelo, mostrar las muñecas, adelantar el torso dejando a la vista la
separación de los pechos, y la expresión facial, son todos gestos de coquetería e
interés. También echa e humo hacia arriba (confianza): El hombre de la derecha
parece triste por haber sido excluido y usa el gesto de las manos en las caderas
(agresividad, estado de alerta) para demostrar su desagrado.

4. CONCLUSIONES

 ¿Cómo puede una persona saber a través de los gestos de otra lo que
está pensando en una situación determinada si esto puede atribuirse a
tantos factores diferentes? En la mayoría de las situaciones, la intuición
sumará muchos pequeños mensajes no verbales que permitirán obtener
una conclusión, o por lo menos una idea.
 Solamente a través de la interacción de la comunicación verbal y la no
verbal es como se puede emitir y recibir los mensajes para poder crear un
espacio de comprensión común entre los interlocutores, es decir, no se
puede hablar de la comunicación no verbal de forma aislada, sino como una
parte inseparable del proceso global de comunicación.

 Cualquier gesto o conjunto de los mismos que queramos interpretar

debe aparecer siempre dentro de un contexto, ya que por sí mismo puede
poseer muchos y variados significados y podemos caer en el error.
5. BIBLIOGRAFÍA
- La Comunicación no verbal, Flora Davis, Alianza Editorial (1993)
- El lenguaje corporal, Günther Rebel, Bolsillo Edaf (2001)
- El lenguaje del cuerpo, Allan Pease, Ed. Paidós (1997 )
- Introduction to kinesics, Ray BirdWhistell (1952)
- Los gestos: Fenomenología y Comunicación. Vilém Flusser. Ed. Her
der (1994).
- Lo obvio y lo obtuso: Imágenes, gestos, voces. Roland Barthes. Ed.
Paidós
Comunicación.
- Sistemas de Comunicación. Jorge Urrutia. Ed. Alfar (1990).
- El Cuerpo: Un fenómeno ambivalente. Michel Bernard. Ed. Paidós (1
994).
- La Comunicación No verbal II: Paralenguaje, Kinésica e interacción.
Fernando
Poyatos. Ed Istmo/Madrid (1994)
- De la Expresión Corporal a la COmunicación Interpersonal: Teórica
y Práctica de un programa. Paloma Santiago. Ed. Narcea (1985).
- www.google.com
- www.lycos.com
- www.uah.es
SUN TZU

ESTRATEGIAS
PARA
VENTAS
COMO USAR EL ARTE DE LA GUERRA PARA
CONSTRUIR RELACIONES DURADERAS CON LOS
CLIENTES

Gerald A. Michaelson
Steven W. Michaelson
 PARTE I
SABIDURÍA DE LA
FUERZA PERSONAL

Sun Tzu escribió El arte de la guerra en pergaminos de bambú aproxima-

damente hacia el año 500 a.C. Esta obra clásica de la estrategia militar oriental
se enfoca en “ganar sin pelear”. En contraste, muchas de las estrategias
occidentales se orientan a “librar grandes batallas” como método para ganar.
Aunque la sabiduría clásica de las estrategias subyacentes de las ventas no ha
cambiado, la ejecución táctica sí lo ha hecho.

Las relaciones nuevas

El mundo de los negocios está pasando de manejar el conflicto que puede

existir entre los intereses de un comprador y un vendedor a buscar un
consenso continuo.
Este consenso es más visible en las relaciones de negocio a negocio bajo la
forma de acuerdos de colaboración, en los cuales ambas compañías
comparten recursos enfocados en una meta común.
En las relaciones dirigidas al consumidor, la búsqueda de un consenso de
compra se puede encontrar en los programas de lealtad a la marca y en los
niveles de calidad preferidos por los consumidores.
Muchos profesionales de las ventas están dejando de intentar hacer negocios
con un gran número de consumidores potenciales para adoptar una nueva
función de administración y promover relaciones sólidas con un grupo selecto
de consumidores actuales.
En todas las situaciones de ventas, el énfasis se pone en la construcción y el
mantenimiento de relaciones duraderas. No es que usted no quiera que los
consumidores busquen otro sitio dónde comprar, lo que usted quiere es que la
relación con el consumidor sea tan sólida que sus consumidores ni siquiera
piensen en buscar otro sitio dónde comprar. El asunto clave no es cómo hacer
la venta, sino más bien cómo establecer una relación que produzca negocios
recurrentes.
Para decirlo en pocas palabras: el proceso de ventas es una relación duradera
con el consumidor.

Trabajo en equipo

En el nuevo mundo de la competencia global, la fuerza del vendedor no es

suficiente. Lo que permite triunfar es el poder de un equipo enfocado en el
consumidor.
La función del profesional de las ventas consiste en participar como miembro (o
líder) de un equipo de ventas enfocado en el consumidor.
Su fuerza será mayor cuando las fuerzas de su equipo se destinen a ganar
ventas.
Al igual que en los deportes, el trabajo en equipo para las ventas es la suma de
los esfuerzos individuales orientados a alcanzar una meta común. Así como
algunos jugadores se desempeñan mejor en determinadas posiciones, lo
mismo ocurre con los equipos de negocios. Aplicando la metáfora del fútbol
americano a los negocios, las designaciones apropiadas para los miembros del
equipo podrían ser entrenador, mariscal de campo, centro y receptor.

Su función siempre cambiante

Como miembros de un equipo, necesitamos tener las habilidades para

adaptarnos a diferentes funciones. Cada oportunidad de ventas es distinta y
requiere que usemos nuestras habilidades de diferentes maneras.
En la década de 1990, Dion Sanders, un famoso jugador de fútbol americano,
tenía las habilidades para jugar en varias posiciones. Sanders regresaba
patadas de despeje, jugaba como esquinero en la defensa y, algunas veces,
era receptor ofensivo. Su fortaleza básica en cada posición era la velocidad.
Cuando jugaba en posiciones diferentes, Sanders utilizaba sus habilidades de
manera diferente. En la ofensiva, usaba su velocidad para correr la trayectoria
previamente establecida y librarse de la cobertura. En la defensa, Sanders
utilizaba su velocidad para aprovechar la oportunidad de atajar al adversario en
el momento que lo decidía.
Asimismo, si siempre vendemos de la misma manera y no cambiamos, no nos
mantendremos al mismo ritmo que el mundo competitivo. Si no presentamos
ideas y conceptos nuevos a nuestros consumidores, serán nuestros
competidores los que lo harán. La única manera de mantenernos en primer
lugar consiste en seguir cambiando.
He aquí varios ejemplos de cómo está cambiando el papel de las ventas, y
esos escenarios cambiantes se repiten en muchas relaciones de negocios.

 Los fabricantes están reduciendo drásticamente el número de

proveedores. Esto significa que muchos vendedores están perdiendo
a sus consumidores. Si usted no está en la lista de proveedores
preferidos, está fuera de la jugada.
 Los proveedores que sobreviven al recorte descubren que necesitan
un estilo de relación completamente nuevo que les permita movilizar
sus recursos corporativos, y ello a fin de ser más útiles para el
consumidor.
 Conforme el negocio de Wal-Mart creció, Procter & Cambie reorga-
nizó toda su estructura de ventas que le daba servicio a ese consu-
midor. Hace años, sólo unos cuantos vendedores viajaban al centro
de operaciones de Wal-Mart en Bentonville, Arkansas. Ahora, un
amplio grupo de directivos de P&G vive cerca de Bentonville, con el
fin de proporcionarle el mejor servicio posible a Wal-Mart.

En el nuevo paradigma de las ventas, el énfasis se pone en los equipos que

cultivan relaciones duraderas con los consumidores. La principal dificultad para
comprender este nuevo paradigma es que en algunos casos el viejo paradigma
uno a uno todavía funciona.
Cuando ocurre un cambio en un paradigma de negocios, eso no significa que el
nuevo paradigma sea completamente nuevo. Lo que es verdad sobre el
paradigma siempre ha sido cierto. Es sólo que un número importante de
personas ha comenzado a entender que una nueva metodología funciona
mejor.
Decir que los equipos son una mejor manera de vender o que las relaciones
duraderas son importantes no significa que los fundamentos de las ventas
hayan cambiado. El nuevo paradigma de ventas simplemente reconoce la
importancia de la situación de las personas que trabajan como equipo para
desarrollar una relación de servicios duradera con un consumidor.
Esta situación es muy similar al cambio de técnica para ganar en el salto de
altura. Las tijeras y el rodillo han sido sustituidos desde hace mucho tiempo por
el salto de espaldas inventado por Fosbury. El viejo método aún funciona, pero
no gana campeonatos competitivos.
Para comprender mejor cómo implementar el nuevo paradigma de ventas,
comience con su consumidor más importante y piense qué haría si fuera su
único consumidor. Tenga una junta con el equipo sobre el tema, escriba un
plan y póngalo en práctica. Después, diríjase al siguiente consumidor
importante y después al siguiente.
Descubrirá que lo que debe hacer para “comprometerse” con un consumidor es
similar para todos los consumidores. Este proceso activo puede ser un poco
diferente de lo que está haciendo en la actualidad para darles servicio a los
consumidores.
Efectuar este ejercicio le ayudará mucho a incrementar su comprensión acerca
de su función siempre cambiante.

La calidad de su papel como profesional

La moneda de la calidad tiene dos caras. Una cara es la calidad integrada en el

producto o servicio. La otra cara es la calidad de la experiencia de ventas como
la percibe el consumidor.
Muy a menudo, sólo pensamos en la primera dimensión de la calidad, que es
intrínseca al propio producto o servicio. Esto nos lleva a pensar que la calidad
es responsabilidad de alguien más en la organización. La percepción que tiene
el consumidor sobre la calidad es responsabilidad de los profesionales de las
ventas. Esta responsabilidad incluye no sólo todo lo que hacemos en nuestra
relación con el consumidor, sino también los esfuerzos por mejorar la calidad
del desempeño del producto o servicio que vendemos.
Debido a que el vendedor es la persona que tiene un contacto más frecuente
con el consumidor, tiene la responsabilidad de actuar como un canal de
información de y para el consumidor. Nuestra credibilidad con los receptores de
la información se ve empañada cuando únicamente transmitimos opiniones. Lo
que cuenta son los datos. En algunos casos, tal vez sea prudente presentar
diagramas estadísticos sobre cómo se está desempeñando el producto o
proceso. En otros casos, podría ser útil presentar los datos de manera
organizada.
En el ejército, los cuarteles generales tienen un problema con los informes de
campo que describen un “bombardeo persistente” o “disparos intensos”, porque
estos términos tienen un significado distinto para diferentes personas. Un
problema similar se presenta en los negocios cuando los informes de campo
son demasiado generales, como los que indican problemas con “entregas
tardías” o “demasiados pedidos atrasados”. Para ofrecer mejores resultados a
nuestros consumidores, los datos se deben cuantificar por situación; por
ejemplo, “cuántas veces llegaron tarde las entregas y durante cuántos días”.
Recopile los datos en un periodo de por lo menos 30 días.
Los datos pueden ser útiles no sólo al interior de nuestra organización, sino
también en las discusiones con el consumidor. Considere este caso:
Uno de los vendedores estuvo a punto de perder a un consumidor porque el
producto no se desempeñaba conforme a la especificación. Nuestro profesional
de ventas se reunió con sus asociados, reunió información sobre el desempeño
del producto y la presentó al consumidor. Los datos demostraron que el
consumidor tenía razón: el producto no se desempeñaba conforme a la
especificación. El consumidor estaba tan impresionado con esta confesión
sincera y con la presentación correcta del problema que accedió a trabajar con
el proveedor para mejorar el desempeño. Piense en la percepción mejorada de
la integridad personal que debe haber acompañado este intercambio.
El consumidor quiere desempeño y eso significa que no hay excusas ahora ni
en el futuro. Las excusas se evitan mejor al crear circunstancias que reduzcan
la posibilidad de errores. Como bien se dice, “Sólo hay dos tipos de
situaciones. ¡Aquellas en las que usted tiene una buena excusa por no hacer
algo correctamente y aquellas en las que algo está hecho correctamente!”
¡Planee no dar excusas!
El desempeño de toda la relación es la forma en que el consumidor evalúa la
calidad de su experiencia. Este “panorama total” es una dimensión vital de la
calidad. Píenselo: usted no regresa a los restaurantes si la comida o el servicio
son horribles. Un desempeño pobre en cualquiera de los dos evitará que
regrese. Lo mismo sucede en las ventas. Un mal desempeño en el servicio
puede anular el valor de un producto excelente, y un servicio excelente rara vez
rescata un producto malo.
Para lograr el nivel más elevado de calidad para sus consumidores, debe
contar con relaciones de calidad dentro de su organización. Esto exige el
siguiente tipo de pensamiento sobre las relaciones:

 Consumidores internos. Todos entregan un producto o servicio a alguien

más. Ese alguien es un consumidor.
 Participación. Todos están involucrados en la calidad porque todos
contribuyen para construirla.
 Trabajo en equipo. Se busca la aportación de los equipos, y las
contribuciones son hechas por los equipos. El individualismo es
obsoleto. El trabajo en equipo está de moda.
Entre más comprenda cómo se alcanza la calidad, será más capaz de vender
su producto o servicio en términos significativos para el consumidor.
Su nivel personal de calidad de servicio es importante porque representa una
de las principales causas de insatisfacción del consumidor con los procesos
asociados con la venta y con la entrega del producto.
Un servicio de calidad en las ventas es cualquier cosa que hagamos que toque
al consumidor: es la manera en que contestamos el teléfono. Es la profundidad
del conocimiento que tenemos sobre nuestro producto o servicio, consumidor,
mercado, industria y sobre el mundo. Es mantener las promesas que hacemos.
Es hacer nuestra tarea y estar preparados. Es ser puntuales. Es ser
minuciosos. Es ser útiles. Es el profesionalismo total de nuestra conducta.
Nosotros somos los principales productores de la calidad de servicio en nuestro
propio proceso de ventas. Si no trabajamos continuamente para mejorar la
calidad de las ventas, entonces esa calidad se deteriora. El perfeccionamiento
continuo en todas las cosas que hacemos es el precio de obtener y mantener
una reputación de calidad.
La calidad de las ventas comienza al descubrir qué quiere el consumidor. Lo
que quiere el consumidor sigue cambiando; el camino de la calidad en las
ventas no tiene fin. En pocas palabras, la calidad es cualquier cosa que el
consumidor diga que es.

Su fortaleza

Su fortaleza personal es muy similar a la de un edificio. Primero, debemos

partir de los cimientos sólidos de quiénes somos, qué sabemos y cuáles son
nuestras creencias y valores.
El segundo elemento de la fortaleza de cualquier estructura es un armazón
sólido. El conocimiento de usted mismo y su autonomía conforman el armazón
que determina su fortaleza.
 CONOZCA AL ENEMIGO

¡Hemos conocido al enemigo y somos nosotros mismos!

-“General” Pogo

Pogo, el filósofo de las tiras cómicas, le confesó a su amigo Albert, el

Lagarto,”~Hemos conocido al enemigo y somos nosotros mismos!” Tal vez Sun
Tzu tenía un ego muy grande como para hacer esta clase de afirmación. Pero
Pogo tenía razón. Nuestra primera y más importante batalla es contra nosotros
mismos.
Saber que con mucha frecuencia “nuestro enemigo somos nosotros” nos ayuda
a comprender el componente más importante del éxito. Para asegurarse de no
ser el enemigo de su propio éxito, busque el consejo de alguien que esté
interesado en su éxito, pero que no esté involucrado directamente en la
planeación o ejecución del proceso.
Estamos ciegos ante nuestras debilidades y condenados a repetir nuestros
errores, a menos que busquemos asesoría externa que resalte claramente en
dónde estamos peleando con nosotros mismos.
Evitemos la tendencia de oír sólo lo que queremos y usar esa información para
respaldar nuestras convicciones. Este proceso puede convertirse en una
espiral sin fin. Comúnmente se dice que cuando una persona se vuelve
centrada en sí misma, cualquier riesgo es demasiado grande, debido a que el
éxito o el fracaso la destruirán.
En el ejército y en los negocios, las organizaciones que hacen lo mejor tienen
el mejor liderazgo. Cuando le pregunté a mi organización de ventas cuáles eran
las mejores sucursales de una cadena específica, identificaron sin esfuerzo las
mejores tiendas. Cuando pregunté qué hacía que esas tiendas sobresalieran,
expresaron libremente que el gerente de la sucursal hizo [a diferencia. Cuando
pregunté qué hizo la diferencia entre un territorio de ventas de buen
desempeño y uno de mal desempeño, comprendieron el mensaje. Lo que hace
la diferencia somos nosotros.
Sea tan crítico con usted mismo como lo es con los demás. Cuando
verdaderamente haya conocido al enemigo, asuma el mando. Su éxito es
producto de usted. Es muy importante que se sienta a gusto con usted mismo y
con lo que hace cada día. Comprométase con sus convicciones, su familia y su
compañía; en ese orden. Desarrolle buenos hábitos.
Vince Lombardí es considerado como un entrenador de fútbol americano
profesional ganador y como un excelente individuo. Durante su periodo como
entrenador de los Empacadores de Green Bay, Lombardi sólo perdió un partido
de postemporada: el primero. Después llevó al equipo a nueve victorias
consecutivas en partidos de postemporada.
Debido a que multaba severamente a sus jugadores por llegar tarde a las
reuniones, los jugadores siempre llegaban a tiempo. “La hora de Lombardi”
llegó a ser sinónimo de llegar temprano a una cita. Una gran idea para
cualquier profesional de las ventas. He aquí algunos otros principios de
Lombardi que se deben considerar:

 Sea diligente y meticuloso en sus análisis. Tome notas. Organice y

archive.
 La educación visual es mucho mejor que sólo hablarle a las personas.
 No piense en pequeño. Piense en grande.
 Si no lucha por innovar, alguien presentará algo mejor.
 El alcance siempre debe superar la expectativa.
 Admita los errores que corneta.
 Las batallas se ganan principalmente en el corazón de los hombres (y
de las mujeres).
 El éxito es 75 por ciento mental.
 Esté dispuesto a correr riesgos. ¡Lance la pelota!
 El tamaño de una persona se define por la forma en que enfrenta el
fracaso.
 Si pudo haber ganado, debería haber ganado.
Sabiduría clásica:
Cada profesional de los negocios que venda algo determinará la aprobación de un producto o
de un servicio llamado “yo”. Aspire a metas de categoría mundial. Usted y sus consumidores
merecen lo mejor. Sea lo mejor de lo mejor.
 EL CONOCIMIENTO LLEVA
A LA VICTORIA

Conozca al enemigo y conózcase usted mismo,

y su victoria nunca estará en peligro.

Sun Tzu

La preparación informada lo es todo. El éxito en las ventas exige toda una vida
de aprendizaje acerca de sus consumidores, productos, servicios, industria, así
como del arte y la ciencia de vender.
El conocimiento necesario se extiende hacia todas las áreas de nuestro ser y
de nuestro universo de negocios. Cada hombre y mujer es responsable de
conocer adecuadamente los componentes que afectan su éxito o su fracaso.

Conocimiento de uno mismo

Conozca sus fuerzas. Conozca sus debilidades. A pesar de que es importante

reconocer y reparar nuestras debilidades, las mejores inversiones son aquellas
que refuerzan nuestras fortalezas.
Ser mejor en lo que hace mejor da los mejores resultados.
Se ha dicho acertadamente que no es que la historia se repita a sí misma, sino,
más bien, que los errores de la historia se repiten a sí mismos. Evite la trampa
de repetir los mismos errores.
Entenderse a usted mismo es uno de los componentes básicos de los sistemas
de perfil de la personalidad, como el Indicador Tipológico de Myers-Briggs
(MBTI, por sus siglas en inglés). El conocimiento de uno mismo puede ser muy
útil para determinar cómo comunicarnos con el consumidor.
Los perfiles de personalidad nos ayudan a entender nuestras propias
preferencias personales. Cuanto más conozcamos sobre nuestras propias
preferencias, más fácil será entender las preferencias personales de los
demás. Un mayor conocimiento de uno mismo puede ayudarle a analizar
correctamente a su consumidor y a adaptarse a su personalidad.
Por ejemplo, el MBTI establece que las personas tienen una preferencia a
pensar o a sentir cuando toman decisiones. Los intelectuales tienden a decidir
usando la lógica; los sentimentales deciden con base en las emociones.
Aunque la mayoría de nosotros empleamos la lógica y las emociones en el
proceso de toma de decisiones, cada uno de nosotros tiene una preferencia por
un estilo u otro.
En un nivel más profundo, algunos intelectuales tienen una preferencia
sensorial; esto es, prefieren una lista de hechos precisos. Otros intelectuales
tienen una preferencia intuitiva; esto es, quieren un panorama general de las
opciones para poder determinar cómo usar el producto o servicio. Si ignoramos
las distintas preferencias de toma de decisiones, asumimos que todos toman
decisiones de la misma manera en que nosotros lo hacemos. Entender que
existen distintas preferencias en la toma de decisiones nos hace más
conscientes de la necesidad de observar las preferencias de nuestro
consumidor. Obviamente, una presentación orientada a la lógica puede perder
a un consumidor que tiende a decidir con base en la emoción.

Conocimiento del negocio

El reglamento del ejército de la República Popular China manifiesta que “Cada

comandante debe organizar el reconocimiento dentro de la zona de actividades
de su unidad”. Usted tiene el objetivo de conocer más que cualquiera su
industria y área de responsabilidad. Este conocimiento comienza al leer
publicaciones de comercio y fuentes de noticias, y continúa con cada fuente de
información. Siempre se deben buscar oportunidades nuevas.
El conocimiento no es suficiente. Cuando su producto o servicio es manejado
por organizaciones de ventas, usted debe capacitar a esas personas. La mejor
capacitación es interactiva. En las reuniones de ventas, use preguntas para
obtener información. Una de mis sesiones favoritas es cuando el líder
simplemente identifica un producto o servicio y pregunta: “¿Cuáles son las
cosas importantes por vender?” Cuando un participante responde con una
característica, pregunte sobre un beneficio. Continúe preguntando hasta que el
grupo agote las respuestas y descubrirá que puede agregar algunos beneficios
más. Todos aprenden, incluyendo al líder de la reunión, quien obtiene
características y beneficios nuevos para utilizarlos en su siguiente reunión. El
nivel de atención es alto porque las personas participan activamente.
Cuando sus consumidores sean ejecutivos de negocios, piense en programas
de capacitación que puedan ayudarlos a tener más éxito. Reúna a un grupo
con expertos de varias áreas administrativas, tales como sistemas de
información, contabilidad, impuestos, administración de recursos humanos y
reclutamiento. Saber cómo contratar y cultivar a las personas adecuadas es el
ingrediente clave para el éxito de cualquier negocio. Las mejores
organizaciones tienen a las mejores personas. Proporcionar este conocimiento
profesional es un servicio que lo convertirá en un recurso mas valioso para sus
consumidores. Igualmente importante, el conocimiento que adquiera de esas
sesiones será útil para su desarrollo profesional.

Conocimiento del consumidor

La venta exitosa se hace antes de reunirse con el consumidor, no cuando se

reúne con el consumidor.
Conocer al consumidor es una de ¡as ciencias de vender. Hacer la inves-
tigación necesaria es el sello de los profesionales de las ventas. La investi-
gación necesaria se extiende más allá del conocimiento general del negocio
hacia el conocimiento específico de los consumidores y de sus negocios.
Considere pensar como un consumidor: póngase en sus zapatos.
Aunque reconocer ¡a necesidad del conocimiento del consumidor no es algo
nuevo, la frase administración de las relaciones con el consumidor (CRM, por
sus siglas en inglés) es nueva en las ventas y el marketing. Pone énfasis en la
importancia del conocimiento personal de sus consumidores y de la relación
con ellos basándose en ese conocimiento. Nunca podrá saber todo acerca de
su consumidor. Tome notas después de cada reunión. Lleve un expediente y
revíselo con regularidad.
Al final de muchos canales de ventas están varios consumidores, todos los
cuales deben sentirse satisfechos. Necesitamos algún nivel de conocimiento
acerca de por qué compran esos consumidores. En las ventas de negocio a
negocio, usted gana cuando sabe más acerca de porqué compran ¡os
consumidores de su consumidor de lo que gana su consumidor.

Sabiduría clásica:
Conózcase a usted mismo, a su industria y a sus consumidores, y su negocio nunca estará en
peligro
 SEA PROFESIONAL

El comandante experto en guerra

Fortalece la influencia moral
Y se adhiere a las leyes y regulaciones
De este modo tiene el poder de controlar el éxito.
Sun Tzu

El profesional tiene el poder de controlar el éxito porque comprende aplica un

cuerpo de conocimiento científico. Se ha señalado correctamente que vender
es un intercambio para el ignorante y una ciencia para el profesional.
La palabra vender (sell), derivada de la palabra islandesa selja y de palabra
anglosajona sy/lan, significa “dar” o “servir”. Vender es enfocarse en servir a los
consumidores de la manera más refinada posible. Aquellos que sirven ganan
más.
Cuando entrevisto a un vendedor potencial, una de las preguntas que le hago
es “¿Cuáles son los últimos cinco libros que ha leído?” No estoy buscando
títulos específicos, sino más bien un tipo de libro. Quiero personas que estén
leyendo libros de superación personal, de la profesión de ventas o de su
industria. Quiero contratar personas adecuadas que estén invirtiendo su tiempo
en ser mejores.
Aprendí a preguntarles acerca de los últimos cinco libros que han leído
mientras leía cómo el almirante Hyman Rickover entrevistaba reclutas para su
programa de submarinos nucleares. La respuesta puede revelar interesantes
cualidades personales.
Una mañana de verano entrevisté a un aspirante a ventas muy bien vestido.
Llevaba puesto un traje de cuadros café y amarillo con una corbata café y una
camisa amarilla que combinaban con el traje. Cuando le pregunté cómo
aprendió a vender, respondió en forma brillante, “Señor Michaelson, soy
vendedor por naturaleza”. En el acto, perdió. Creo que todos somos “por
naturaleza” y eso es todo. Algunas personas pueden tener más “talento” en las
artes. Sin embargo, las habilidades profesionales se afinan mediante el estudio
y la práctica. Las personas que piensan que sus habilidades en las ventas son
“por naturaleza” no se enfocarán en la superación personal. Su crecimiento
personal se estancará.
Si usted pudiera leer un libro al día, nunca podría leer todos los libros que se
han escrito sobre la profesión de las ventas. No tener tiempo para leer no es
una excusa. Gran parte de la información actual acerca de las ventas también
se puede adquirir a través de medios audiovisuales. Como gerente de ventas,
yo les proporcionaba grabaciones de presentaciones de ventas a mis
vendedores. Cuando, durante un periodo, aprendemos que hemos perdido
nuestro tiempo, mejoramos nuestras habilidades profesionales.
No tomar el tiempo para aprender cómo ser mejores es parecido al leñador que
dice que estuvo tan ocupado cortando madera que no tuvo tiempo de afilar su
hacha. Se requiere tiempo para ser mejores. Haga un plan para afilar su lado
profesional.

El arte y la ciencia del profesional

Los generales dicen que “la guerra es un arte que se sirve de muchas
ciencias”. De manera similar podemos decir que vender es “un arte que se
sirve de muchas ciencias”. Como arte, la excelencia en la profesión de las
ventas requiere de práctica y más práctica. Como ciencia, la excelencia en la
profesión de las ventas requiere del estudio constante de un cuerpo de
conocimientos que permitan mejorar en forma continua.
Vender no es una ciencia rígida asociada con leyes físicas en donde las
acciones siempre producen las mismas reacciones; más bien, es una ciencia
flexible asociada con las leyes psicológicas y sociales, en donde las acciones
prescritas incrementan la probabilidad de ciertas reacciones. Por ejemplo, el
proceso básico de la ciencia flexible se puede derivar del acrónimo AlDA. Es
decir, el primer paso es obtener la Atención de sus consumidores, el siguiente
es crear Interés en lo que está vendiendo, después se debe desarrollar el
Deseo de tenerlo y el paso final de Acción es obtener el pedido.
El profesional comprende la importancia de no arriesgarse con los elementos
que puede controlar en una venta (como ser puntual) porque existen
demasiados elementos que no puede controlar.
El profesional comprende la psicología de la situación de la venta y cuida los
pequeños detalles que hacen la diferencia. Los profesionales saben cuándo
elegir entre estar listos (preparación) y avanzar (acción). Saben que los
grandes obstáculos para lograr el éxito descansan sobre el lado de la acción;
cuando hacemos algo, tendemos a convertirnos en los dueños de la situación.

Establezca estándares altos

Los estándares son condiciones que establecemos para el desempeño. Para

Sun Tzu, los estándares fluirían de su exhortación de “Adherirse a las leyes y
regulaciones”.
Establezca estándares altos para su propio desempeño y tenga expectativas
altas de aquellos con los que trabaja. Cuanto más alta sea la meta, mayor será
el logro.
Cuando planeamos niveles bajos de desempeño, eso es lo que obtenemos.
Establezca estándares altos y logre más. Considere entrevistar a sus
consumidores acerca de su desempeño. La opinión que emitan es la única que
en verdad cuenta. Obtendrá las respuestas más honestas si esta encuesta es
realizada por una agencia independiente que garantice no revelar el origen de
las respuestas. Una buena técnica para entrevistar consiste en hacer que el
consumidor responda un cuestionario sobre el desempeño de todas las
personas que deciden en la organización.

Estándares altos de negocios

Algunos estándares simples durante una reunión con los clientes pueden ser
tanto un apretón de manos y una mirada a los ojos. Los estándares de la
presentación pueden ser pautas para la preparación del lugar de la reunión,
folletos, el uso de imágenes y cualquier cosa que incida sobre el éxito. Los
estándares éticos requieren honestidad e integridad.
En mi computadora portátil tengo una lista de comprobación de los estándares
que debo revisar antes de cada presentación. La lista incluye revisar la
iluminación, probar el retroproyector, asegurarme de tener un foco de repuesto,
saber dónde se encuentra el control de la temperatura, tener plumas y
transparencias en blanco, verificar la visibilidad de los asientos laterales, hacer
una última revisión de las imágenes y conocer las estadísticas de los
principales negocios de los participantes clave.
En los laureados hoteles Ritz-Carlton de Baldridge, el estándar para responder
a la solicitud de un consumidor consta de palabras como “Desde luego” o “Es
un placer”. “Seguro”, “Está bien” y “Sí” no se aplican. Si la solicitud requiere
instrucciones, el estándar indica escoltar al huésped hasta el lugar;
decididamente sin señalar y decir, “Es por ahí”. Noté este mismo estándar en
un restaurante fino. Probablemente fue “robado” del Ritz-Carlton. Esta clase de
“robo” es buena. Nada más asegúrese de “robarle” sólo al mejor.
En Delta Airlines, el estándar es que después de abrir la puerta del avión, el
piloto debe pararse en la puerta de la cabina y agradecer a los pasajeros
mientras salen.
En Federal Express, el estándar es que todas las llamadas entrantes deben ser
respondidas durante o antes del tercer timbrazo. Un amigo me dijo que cuando
el teléfono no era contestado al cuarto timbrazo, colgaba porque pensaba que
había marcado un número equivocado.
Estos ejemplos de estándares son la manera en que las corporaciones se
aseguran de siempre presentar una cara amigable a todos los consumidores.

Estándares altos para la conducta personal

En el mundo cotidiano, la marca de un verdadero profesional es nuestro
comportamiento cuando no estamos vendiendo. El comportamiento profesional
no es algo que se apague y se encienda como un interruptor de luz. El
profesional es un profesional todo el tiempo.
Por supuesto, fumar en ¡as instalaciones del consumidor está descartado.
Cuando asista a un lugar de negocios, nunca se estacione en las zonas que
podrían ser convenientes para los consumidores. Cuando el cliente conteste
una llamada telefónica, salga de la oficina. De esa forma mostrará cortesía a su
privacidad y evitará el bochorno de que le pidan que salga.
No diga cosas equivocadas ni use palabras indebidas cuando quiera decir
cosas correctas. El sexo, la religión y los comentarios raciales no deben
aparecer en las discusiones de negocios. Punto. El lenguaje sucio es
totalmente indebido. Punto. Asegúrese de que sus bromas sean inofensivas y
apropiadas.
No discuta sobre su competidor. Seguramente no quiere decir nada bueno
sobre la compañía de su competidor; y decir algo malo puede resultar
contraproducente. Si dice algo, use un elogio vago, como “Son buenas
personas”. No ganará hundiendo a otras personas.
Evite decir “No”; sobre todo al inicio de una oración o en respuesta a una
pregunta. Sugiera alternativas. Hable sobre lo que puede hacer. En el
mostrador de un aeropuerto, yo no tenía el documento que necesitaba la
empleada. Ella no dijo “No. No puedo documentarlo hasta que tenga el
documento requerido”. En lugar de eso dijo, “Sí, podré documentarlo cuando
tenga el documento requerido”. Note la forma en que la palabra “sí” puede
darle un giro positivo a un rechazo.
“Tendrá que” es una frase mortal para un consumidor. El consumidor no “tiene
que” hacer nada. Intente una frase como “Lo mejor que podemos hacer es...” o
“Sí, lo podremos atender si...”
Use palabras buenas. En lugar de decir “costo” o “pago”, diga “inversión”. Por
ejemplo, en lugar de “¿Cuánto quiere pagar?”, pregunte “¿Cuánto está
pensando invertir?” Evite las palabras como “pagar”. Por ejemplo, la pregunta
“¿Quiere primas mensuales o anuales?” omite completamente la palabra
“pago”.
En lugar de decir “firma” o “firmar”, diga “aceptar” o “aprobar”.
Recuerde que hemos sido educados para nunca firmar nada.
El lenguaje correcto es tanto lo que decimos como lo que no decimos.
Ningún profesional de las ventas trabaja en el vacío. Los estándares y las
expectativas que establecemos para nosotros mismos y para los miembros de
nuestro equipo tienen mucho que ver con los resultados que serán alcanzados.
Aspire a llegar a las estrellas.
El éxito en las ventas a menudo involucra presentaciones exitosas.
Inscríbase en un club para maestros de ceremonias a fin de mejorar su talento
como orador.

Sabiduría clásica:
Actúe como un profesional. Piense como un profesional. Sea un profesional. El logro de la
excelencia es un requisito, no una opción. El conocimiento del arte y de la ciencia de la
profesión de las ventas es el precio de la entrada al éxito.
 OCUPE EL TERRENO ADECUADO

En las batallas y en las maniobras,

todos los ejércitos prefieren el terreno elevada al llano.
Sun Tzu

El terreno elevado puede ser una posición ética, la

superioridad del producto o servicio, o los contactos con los
encargados de tomar las decisiones en el nivel más alto. Todos los
terrenos elevados son deseables.

El terreno elevado de la ética

Usted quiere estar en el terreno elevado de la ética y ser percibido por estar en
él. Hacer lo moralmente correcto siempre da frutos en el largo plazo. Construir
una buena reputación requiere mucho tiempo, un solo acto puede arruinar esa
reputación.
Usted tal vez no pueda controlar las condiciones que determinan el desempeño
de su producto. Pero sí puede controlar su reputación personal en cuanto a su
credibilidad, integridad y servicio. Estas tres palabras están relacionadas. Quite
la reputación por el servicio y las otras dos condiciones habrán desaparecido.
En cambio, la credibilidad y la integridad se ganan al ofrecer un servicio puntual
y confiable. Sea digno de confianza.
Haga lo que dice que hará cuando dice que lo hará. Si no puede cumplir con
una fecha límite, llame y avísele a la otra persona antes de esa fecha.
Como bien dice el dicho: “Si no tienes integridad, no importa nada más. Si
tienes integridad, no importa nada más”. Construya relaciones confiables con
todos los integrantes de su red.
El terreno elevado del producto o servicio

La superioridad en el desempeño de un producto o servicio produce

abundantes recompensas. Si el mejoramiento es necesario para llevar al
producto o servicio de su compañía hacia el terreno elevado de la superioridad,
genere algún tipo de retroalimentación; envíe información. Su propio nivel de
servicio debe ser de primera clase; cualquier cosa inferior estará no sólo lejos
del terreno elevado, sino que también estará encaminado al pantano.

El terreno elevado del contacto personal

Siempre que sea posible, inicie sus contactos con nuevos prospectos en el
nivel más alto posible. Aunque no consiga entrar por la puerta del jefe de la
organización, será dirigido al departamento adecuado. Cuando el vínculo con el
comprador proviene de un nivel superior, es más probable conseguir una
atención favorable y una venta.
Si comienza demasiado abajo, siempre tendrá el problema de ser percibido
como el que pasa por encima de alguien más. Si comienza en la cima y no
tiene que conocer a ese “alguien más”, será menos probable que sea percibido
como el que pasa por encima de él.
Vender de abajo hacia arriba es un ascenso largo. Vender de arriba hacia
abajo produce resultados de manera más rápida.
Cuando conozca la cima, no se olvide de la base. El muchacho en la
plataforma de carga o la recepcionista de la oficina pueden ser una gran fuente
de información. Un entrenador de deportes colegiales con una estupenda
reputación para reclutar jugadores sobresalientes me habló sobre la
importancia de la recepcionista de la oficina de la preparatoria que le
proporcionaba información sobre los atletas estudiantiles.
Cuidado: comenzar en la cima tiene sus trampas y peligros. [a forma en que la
“cúpula” lo presenta a las personas con poder de decisión de menor nivel es
crucial para el proceso.

Algunas veces, el gerente en jefe recomendará el producto o servicio durante la

presentación. Con mucha frecuencia, los gerentes de alto nivel delegan
completamente la autoridad de la toma de decisiones y hacen que el equipo
responda por los resultados. En estos casos, la presentación es más que una
sugerencia: es una puerta abierta a la oportunidad. Las sugerencias pueden
ser aceptadas o rechazadas porque los subordinados temen que:

 Su relación es con el gerente de alto nivel, no con ellos.

 Perderán el control por la influencia que usted ejerce sobre el gerente de
alto nivel.
 Usted será un espía y reportará las fallas.

Evite estas trampas y lleve a cabo las siguientes acciones positivas después de
la presentación:

 No exagere su relación con la alta gerencia. Sea humilde. Apoye a los

que toman las decisiones en la primera línea.
 Trate a todos los contactos que toman las decisiones con el mismo
respeto y prioridad que le daría a los gerentes de alto nivel.
 Haga que su relación con la alta gerencia sea un beneficio para quienes
toman las decisiones. Ayude a fortalecer la posición de la primera línea.
Haga que los subordinados parezcan héroes y encuentre maneras
sutiles de dejarlos saber que está haciéndolos ver como héroes.

Sólo porque usted hizo que un patrocinador de alto nivel lo presentara en la

organización no significa que usted o la situación le agrade a todo el mundo.
Como dijo un comprador importante sobre un presidente que tenía el hábito de
recomendar vendedores al equipo de compras, “Nunca he visto al presidente
escribir una orden de compra”.
Busque el terreno elevado mental. Si pensamos que podemos, podremos.
Cuando pensamos que podemos tendemos a hacer cosas que nos ayudan a
lograr el éxito. Una actitud positiva hacia el éxito nos ayuda a alcanzar metas.
Si tenemos una buena actitud, los sucesos adversos no nos afectarán de
manera negativa. Vemos esta maravillosa situación en personas que “siempre
están arriba”.
El terreno elevado mental

El éxito fluye desde el terreno elevado del pensamiento positivo. Realice un

recorrido mental a través de una experiencia positiva anterior. Haga que las
cosas funcionen en su mente y encontrará cosas que funcionan en el mundo
real.
Las actitudes y las experiencias positivas son auto reforzadoras. Las
experiencias de ventas exitosas producen un nivel de confianza que lo guiará a
través de los problemas. Cuando las cosas sean difíciles, enfoque sus
pensamientos en experiencias positivas anteriores o muévase hacia el modo
de acción positivo haciendo unas cuantas llamadas más de ventas. Se
impresionará con los resultados.
Las actitudes positivas generan experiencias positivas, y las experiencias
positivas generan actitudes positivas. Estos refuerzos del éxito no aparecen por
arte de magia; tenemos que ser nuestro propio generador.
Antes de una venta, deténgase e ínflese usted mismo mentalmente. Imagínese
que tiene una bomba de aire y experimente mentalmente el proceso de
bombear aire en sus zapatos. Sienta la euforia surgiendo a través de su
cuerpo. Después, camine en las nubes hacia la oportunidad, pero sólo cuando
esté bien preparado.
La vida está llena de repeticiones. Repita el guión de las experiencias exitosas,
y rescriba el guión de las experiencias fallidas.
Asóciese con personas exitosas que compartirán sus experiencias positivas.
Mantenerse inflado mantiene inflado a su consumidor. El entusiasmo es
contagioso.
Una bandada de gansos volará más rápido en formación que un ganso volando
solo. Los ganadores se reúnen en grupos y buscan personas y situaciones de
las que puedan adquirir experiencias positivas. Avance de los éxitos pequeños
a los grandes. Antes de intentar la gran venta, yo ejecuto una prueba. Cada vez
que tengo un nuevo producto o programa para vender, recurro a una cuenta
más pequeña y amigable para experimentar el éxito y afinar mi enfoque antes
de enfrentarme a la grande.
Sabiduría clásica:
Aspire al terreno elevado. Cuando encuentre algo que funcione bien, utilícelo hasta llegar a la
meta. El éxito es una experiencia maravillosa de autorreforzamiento.
 SEA UN EXPERTO

Aquellos que son diestros en la guerra pueden hacerse invencibles.

Conozca el clima y conozca el terreno, y su
victoria será completa.

—Sun Tzu
Conocer su producto o servicio no es suficiente. Debe ir más allá de ser “uno
entre muchos”. Lo que hace que usted y su servicio personal sean invencibles
es su experiencia y su renombre como un experto. Su objetivo debe ser saber
más sobre “eso” que cualquier otra persona en el mundo.
En cada terreno profesional hay practicantes que tienen un conocimiento
general y especialistas que tienen un conocimiento profundo de un campo
específico. Cuanto más estrecho y avanzado sea el campo de especialización,
mayores serán las oportunidades.
Establezca una meta y una fecha para alcanzarla. Identifique los reque-
rimientos para lograr la destreza. Desarrolle su plan. Escríbalo. No se trata
tanto de “si lo construyes, ellos vendrán”, sino de “si lo construyes alcanzarás
tus metas”. Enfóquese en “lo que debe hacer”, y “lo que usted será” vendrá
como resultado.
Las circunstancias pueden provocar que cambie su meta. Está bien establezca
una nueva. Lo importante es estar orientado por objetivo.
Las metas son los motores que dan energía.
Nuestra meta es un objetivo en movimiento que nos mantiene motivados y
encaminados hacia el éxito. Alcanzar la meta no es importante como la
actividad de intentar alcanzar la meta. El valor encuentra en la búsqueda de la
experiencia.
Sabiduría clásica:
Desarrolle un plan de acción personal y póngase en marcha. Sea entusiasta. Sumérjase en el
mundo. Disfrute el viaje. La vida es divertida.
 COMPRENDA LAS VENTAS
COMO UN PROCESO

El arte de la guerra puede resumirse en cinco pasos.

—Sun Tzu

Los cinco pasos del experto son un proceso. Los ingenieros han
conceptualizado desde hace mucho tiempo la forma en que el trabajo se realiza
como un proceso. Un proceso es la manera sistemática (paso a paso) de
alcanzar un resultado.
En las ventas, este proceso no es rígido en el sentido de que se deba seguir un
guión preparado. Es rígido en el sentido de que al seguir una serie definida de
pasos se incrementan las probabilidades del éxito.
Dentro del macro proceso de las ventas existen micro procesos, como la
búsqueda de prospectos, la calificación, la presentación, la demostración, el
cierre, por mencionar algunos.
El éxito en las ventas no consiste en tener suerte o talento. Consiste en
comprender y aplicar la venta como un proceso. Cuando comprendemos la
venta como un proceso, somos capaces de mejorar ese proceso.
Por ejemplo, éste es un proceso para saludar a un prospecto al visitarlo en su
oficina:
1. Sonría y extienda un saludo amigable. Estreche su mano, si es apropiado, y
mírelo a los ojos.
2. Eche un vistazo alrededor y encuentre algo para admirar o comentar a fin de
iniciar una conversación cordial. Obtenga ideas de las fotografías en las
paredes o de los objetos en el escritorio que indiquen un pasatiempo o interés
especial.
3. Elija un asiento al lado, en lugar de al frente, del prospecto. Evite una
posición en la cual la iluminación dificulte determinar las expresiones faciales
del prospecto.
4. Los preámbulos amistosos son excelentes, pero procure que sean cortos.
5. Formúlele una pregunta general al prospecto sobre las necesidades de su
negocio. Una vez más, lo importante no es lo que usted vende; la clave es lo
que el consumidor quiere y necesita.

Este sencillo micro proceso es un componente de un proceso de ventas más

grande.
El siguiente paso del proceso es explorar las necesidades y descubrir cómo
puede satisfacerlas.
Comprender la venta como un proceso es fundamental para saber cómo
alcanzar el éxito. Examinar la venta como un proceso permite reproducir el
éxito y planear mejoras. Cada proceso de ventas puede ser esquematizado o
diagramado. Diagramar la actividad ayuda a entender el proceso. Cuanto más
minuciosamente sea analizado y diagramado cada paso del proceso, más fácil
será descubrir cómo mejorarlo.
La manera de controlar la experiencia general de la presentación establece la
superioridad competitiva de su producto o servicio frente al consumidor.
Cuando fallamos, normalmente tendemos a trabajar para mejorar el último
paso del proceso. Por lo general, pensamos que nuestras tácticas de cierre
tienen la culpa pero a menudo ésta no es la causa. Los mejores resultados al
mejorar el proceso se logran cuando trabaja de abajo hacia arriba.
Por ejemplo:
• El paso de preparar una lista de preguntas para formularlas durante la venta
puede tener un efecto positivo en todo el proceso.
• La relación que establezca al principio de la reunión puede ser vital para
ganar la confianza del consumidor y la aprobación de su propuesta.
El cierre simplemente es el resultado natural de hacer las cosas apropiadas en
cada paso del proceso de ventas.

Sabiduría clásica:
En todos los aspectos de la vida, el éxito en el proceso produce resultados. Si trabaja en el
proceso, los resultados llegarán.
 SEA ORGANIZADO: TENGA UN SISTEMA

El orden o el desorden dependen de la organización:

Compare los cinco factores constantes.
Haga las siguientes siete comparaciones.
Cinco puntos con los cuales la victoria se puede
predecir.

—Sun Tzu

Sun Tzu siempre elaboraba listas de puntos clave: un método que podemos
adoptar para organizar nuestro pensamiento. El primer paso en la tarea de las
ventas es reunir y organizar la información. No toda la información es útil. Un
exceso de información puede dificultar la separación de la información útil de la
inútil. El conocimiento es poderoso sólo cuando se recopila de una manera
sistemática.

Desarrolle un sistema

Una computadora portátil es una herramienta importante para la productividad.

Dedique tiempo para registrar la información en las siguientes categorías útiles
inmediatamente después de cada llamada de ventas.

Tenga un sistema

• Información de la relación. Información personal sobre el consumidor.

• Información del negocio. Datos que ha aprendido sobre su consumidor y su
negocio.
• Elementos de acción. La lista actual de pendientes, que es resultado de la
reunión.
• Estacionamiento. Acciones futuras.

Aparte una sección en su computadora donde pueda guardar notas de

seminarios y libros que ha leído. Use el poder del software de la computadora
para organizar la información del consumidor a fin de recuperarla con facilidad.
La información de mi computadora portátil va a dondequiera que voy. No soy lo
suficientemente listo como para recordar todo lo que he leído o escuchado.
Antes de reunirme con los consumidores y de hacer presentaciones, repaso mi
abundante base de datos personal, revisando y absorbiendo información que
me ayude con mi negocio. La computadora portátil es una herramienta de
productividad grandiosa porque proporciona acceso a grandes volúmenes de
datos. Internet lo conecta a un mundo de información relacionada con sus
consumidores.
Diseñe un sistema para registrar su lista de pendientes, sus llamadas
telefónicas y sus notas. Yo prefiero un libro de registros en blanco de pasta
dura; de los que se pueden adquirir en una papelería. Algunas personas
utilizan asistentes electrónicos de información personal (PDA, por sus siglas en
inglés) para registrar números telefónicos y direcciones, y para introducir la
información del consumidor. Otros usan una agenda de las que pueden
adquirirse en una tienda de artículos de oficina.
Cualquier sistema funciona. Escribir en pedazos de papel no es un sistema.
Asegúrese de fotocopiar su lista de contactos personales o, cuando use la
computadora, respalde el archivo.
Mi portafolio tiene muchos bolsillos. Cada bolsillo siempre contiene los mismos
objetos; siempre. De esa manera puedo verificar con facilidad su contenido y
rara vez olvido algo.

Tome notas

He aquí tres buenas razones para tomar notas:

• Escribir nos ayuda a recordar. Cuando haga promesas a su consumidor, no
confíe en su memoria. Escríbalas.
• Escribirlas impresionará al consumidor. Cuando el consumidor vea que las
escribe, sabrá que son importantes para usted. Además, e consumidor tendrá
un mayor nivel de confianza en que la acción será tomada. Esta acción le
ayudará a proteger su integridad cuando algún miembro en su cadena de
respuesta corneta algún error. Es más probable que el consumidor crea que
usted no olvidó sus promesas después de todo, lo vio escribirlas.
• Escribir ayuda a organizar el pensamiento. Tom Monahan, de la renombrada
Dominós Pizza, constantemente toma notas en un bloc amarillo. Los blocs son
archivados y con frecuencia nunca se vuelven a revisar. El propósito de tomar
notas es ayudar a pensar las cosas detenidamente.

Sabiduría clásica:
La clave no es cuánta información ha sido adquirida, sino más bien cuánta información está
organizada de modo que pueda ser útil.
 SEA CADA VEZ MEJOR

Una doctrina de la guerra es que debemos hacer que nuestra

posición sea invencible.—Sun Tzu

Mejoraremos o empeoraremos. Creceremos o decaeremos.

Un amigo, cuyas responsabilidades incluyen la de ser miembro
del consejo de administración de Wal-Mart, compra las grabaciones de las
conferencias a las que no puede asistir y las escucha mientras maneja. Yo
grabo mis presentaciones y talleres sobre ventas y marketing para poder
escucharlos mientras me dirijo a otra presentación. Cuando escucho una
grabación realizada hace años, me sorprende recordar tantas ideas olvidadas
desde hace mucho tiempo.
Vaya a todas las conferencias que pueda. Únase a varias organizaciones
profesionales y asista a sus reuniones con regularidad. A pesar de que muchos
de los oradores pueden agregar poco a sus conocimientos, una joya ocasional
entregará un caudal abrumador de información o ideas.

Desarrolle su propio personal de mejoramiento

Éstos son los pasos que puede tomar para buscar consejos de personas
exitosas:

• Elija a un guía en cada organización del consumidor. Debe ser una persona
interesada en el éxito de su compañía, quien le dirá lo que está ocurriendo y
por qué está ocurriendo en el negocio de su consumidor. Podrá ayudarlo a
identificar las amenazas y las oportunidades. Identificar con claridad quién es el
guía en el negocio de su consumidor es un componente clave del estilo de
ventas de los vendedores exitosos.
• Encuentre a un gurú sabio. Elija a un conocido que no esté vinculado con su
trabajo. Recurra a esta persona como un recurso cuando requiera
retroalimentación de alguien externo a la organización.
• Solicite a un guía interno. Su guía dentro de su compañía podría ser un
colega o alguien de otro departamento que pueda darle consejos sobre las
situaciones de negocios. Su guía podría no darse cuenta de que es un guía.
Esta clase de colegas siempre son buenas fuentes de consejos sobre los
negocios y la industria. Conocen a la gente con y para la que usted trabaja.
• Identifique a un patrocinador. Su patrocinador debe ser alguien de un nivel
más alto en su organización que puede ofrecerle orientación. Debe tener una
posición que influya en el ascenso de su carrera profesional. El patrocinador
puede ser su jefe inmediato o alguien que tenga una posición importante.

Use a su personal de mejoramiento como recursos activos. Al gurú sabio le

puede hacer preguntas que no puede hacerle a los guías o a los
patrocinadores. Los guías proporcionan consejos directamente relacionados
con el trabajo dentro de su compañía y en las organizaciones de sus
consumidores. El patrocinador le ayuda a subir la escalera profesional y ofrece
protección cuando las cosas van mal.
He notado que los gerentes de campo que son fuente de información sobre lo
que está ocurriendo en una industria obtienen sus datos de algunos
consumidores valiosos. Cultive a esos superguías cuyo conocimiento se
extiende profundamente en su industria. Son valiosos para usted y pueden
hacerlo valioso para sus contactos de alto nivel en la oficina central.
Una comparación es un estándar de referencia mediante el cual algo puede ser
medido o juzgado. Este estándar de negocios es una metodología que se usa
para comparar su proceso con el de otros y “hurtar” cínicamente las ideas que
lo ayuden a mejorar.
El objetivo es descubrir las mejores ideas en los procesos de otros y adoptarlas
en sus propios procesos. El resultado es una superioridad del proceso que
lleva a la superioridad del producto y del servicio.
Se requiere una combinación de perspicacia y humildad para reconocer que,
sin importar lo que hagamos, una persona, en alguna parte, ha encontrado una
manera mejor, más rápida, más barata o más fácil de hacer lo mismo.
Una compañía tenía una pequeña participación del negocio de la industria. Un
equipo interno comparó cada proceso relacionado con la manufactura y la
distribución del producto. Diez años después, esta compañía tenía una
participación muy importante de ese negocio a nivel mundial.
Al comparar cada paso del proceso de ventas, descubrirá dónde y cómo
mejorar. El dónde se enfoca en el lugar correcto; el cómo fluye al estudiar la
forma en que otros llevan a cabo ese paso del proceso. Comience “de abajo
hacia arriba” comparando el proceso de búsqueda de prospectos y finalice con
el proceso de cierre.
La comparación comienza determinando cuál es el proceso de comparación y
quiénes son los colegas de los que deseamos aprender. Después, debemos
asegurarnos de entender minuciosamente nuestro propio proceso.
Posteriormente, debemos recolectar los datos del proceso que son de dominio
público, así como los que son de los colegas comparados. Por último, debemos
analizar la información y tomar las decisiones pertinentes respecto de lo que
podemos implementar para mejorar nuestros propios procesos.
Comparar suena fácil. Sin embargo, requiere planeación, tiempo y recursos. Al
igual que con cualquier cosa, un esfuerzo inadecuado traerá resultados
inadecuados. Cuando la comparación es adecuada y completa, se puede lograr
un gran avance en el mejoramiento del proceso.
La experiencia es un buen maestro. Sin embargo, el mejor maestro es la
experiencia de otras personas. No deje que su propia experiencia sea su único
maestro.

Compare su proceso de ventas

Una comparación es un estándar de referencia mediante el cual algo puede ser

medio o juzgando. Este estándar de negocios es una metodología que se use
para comparar su proceso con el de otros y “huntar” cínicamente las ideas que
lo ayuden a mejorar.
El objetivo es descubrir las mejores ideas en los procesos de otros y adoptarlos
en sus propios procesos. El resultado es una superioridad del proceso que
lleva a la superioridad del producto y del servicio.
Se requiere una combinación de perspicacia y humildad para reconocer que,
sin importar lo que hagamos, una persona, en alguna parte, ha encontrado una
manera mejor, más rápida, más barata o más fácil de hacer lo mismo.
Una compañía tenía una pequeña participación del negocio de la industria. Un
equipo interno comparó cada proceso relacionado con la manufactura y la
distribución del producto. Diez años después, esta compañía tenía una
participación muy importante de ese negocio a nivel mundial.
Al comparar cada paso del proceso de ventas, descubrirá dónde y cómo
mejorar. El dónde se enfoca en el lugar correcto; el cómo fluye al estudiar la
forma en que otros llevan a cabo ese paso del proceso.
Comience “de abajo hacia arriba” comparando el proceso de búsqueda de
prospectos y finalice con el proceso de cierre”.
La comparación comienza determinando cuál es el proceso de comparación y
quienes son los colegas de los que deseamos aprender.
Después, debemos asegurarnos de entender minuciosamente nuestro propio
proceso. Posteriormente, debemos recolectar los datos del proceso que son de
dominio público, así como los que son de los colegas comparados. Por último,
debemos analizar la información y tomar las decisiones pertinentes respecto de
lo que podemos implementar para mejorar nuestros propios procesos.
Comparar suena fácil. Sin embargo, requiere planeación, tiempo y recursos. Al
igual que con cualquier cosa, un esfuerzo inadecuado traerá resultados
inadecuados. Cuando la comparación es adecuada y completa, se puede lograr
un gran avance en el mejoramiento del proceso.
La experiencia es un buen maestro. Sin embargo, el mejor maestro es la
experiencia de otras personas. No deje que su propia experiencia sea su único
maestro.

Sabiduría clásica:
Busque la experiencia de otras personas en libros, grabaciones y relaciones de aprendizaje. El
objetivo es el dominio personal de la profesión de las ventas, del negocio de su consumidor y
de su industria.
 PARTE II
SABIDURIA DE LA PLANIFICACIÓN

Cualquier plan sólo será tan bueno como la capacidad que usted tenga para
cambiarlo. En la guerra o en las ventas, ningún plan sobrevive al primer
contacto en el campo de batalla. A menudo, la excusa por no tener un plan es
que los planes siempre cambian. Los planes no pueden ser rígidos. Las
circunstancias cambian. No podemos adivinar el futuro, pero podemos planear
para las decisiones futuras; esto es, planear para un futuro en el que tengamos
las mejores opciones.
El propósito del plan es organizar nuestro pensamiento y hacer que todo y
todos se enfoquen en la dirección correcta. Cuando un obstáculo imprevisto se
atraviese en nuestro camino, debemos evadir el obstáculo. Cuando alguien
mueva el objetivo, tenemos que ajustar el plan.
Desarrolle su plan respondiendo estas sencillas preguntas: ¿Qué? ¿Por qué?
¿Quién? ¿Cómo? ¿Dónde? ¿Cuándo?
Analice al consumidor y sus necesidades; después analice su producto o
servicio. Combine las respuestas en su plan final de ventas:

 ¿Qué queremos cumplir? (Objetivo)

 ¿Por qué el consumidor debe comprarnos a nosotros? (Beneficios)
 ¿Quiénes son los elementos clave para la toma de decisiones?
(Sustentadores y bloqueadores)
 ¿Cómo presentaremos nuestro caso? (Metodología)
 ¿Dónde se tomará la decisión de compra? (Comprador económico o
comprador usuario)
 ¿Cuándo pediremos la orden? (Oportunidad)

Todo plan debe presentarse por escrito. Si el plan no está por escrito, no es un
plan; sólo es un sueño o una visión y, quizá más a menudo, una pesadilla.
Después de que abandoné el mundo corporativo, llamaba con regularidad a mk
antiguos consumidores cuando visitaba la ciudad donde vivían. En Oklahoma,
uno de mis anteriores consumidores no se encontraba en su oficina. Me dieron
el teléfono de su casa. Nos reunimos para almorzar. Mientras me contaba que
había perdido su negocio, dijo,
“Recuerdo cuántas veces me dijiste que debía tener un plan por escrito. Nunca
te hice caso. No puedo decirte cuántas veces he pensado que si mi plan
hubiera estado escrito, ¡tal vez todavía estaría en el negocio!”
El proceso de poner las cosas por escrito nos ayuda a pensar detenidamente y
a organizarnos para el futuro. Todo plan por escrito debe tener objetivos
específicos y fechas para cumplir esos objetivos. Planear las ventas requiere
una semana de antelación, y planear dónde y cómo podemos incrementar las
ventas son ejemplos de otros estándares de planeación.
No importa cuál sea la meta que se establezca (o que le hayan asignado), la
mejor estrategia de planeación consiste en planear para superar esas metas
semana tras semana y mes tras mes. Permanecer adelante del plan de ventas
lo mantendrá al mando y le proporcionará la oportunidad que ofrece la
flexibilidad.
El tipo equivocado de presión surge al tratar de ponerse al día con las cuotas.
Con este tipo de presión, el enfoque se pone en los objetivos de corto plazo. A
menudo esto lleva a “vender el pedido” en lugar de “construir el negocio”.
He aquí un resumen de los componentes de la planeación que se discuten en
este libro:

1. Conozca el negocio de sus consumidores. La investigación comienza

con la búsqueda de un documento de información sobre la compañía o
industria de su consumidor. Lea diarios de comercio asociados con la
industria. Obtenga copia de los informes anuales y de los formularios
1O~K de la compañía.
2. Prepare su lista de preguntas. Escriba una lista de preguntas que le
revelen información vital para que alcance el éxito. Obtenga respuestas
del mercado.
3. Conozca a los elementos clave que toman decisiones. Aprenda sobre la
 personalidad del presidente de su consumidor. Por ejemplo, ¿le gusta
hablar o escuchar? ¿Su estilo de toma de decisiones es de un “soldado
solitario” o de un líder de equipo que discute las acciones con el
personal? ¿Quiénes son los elementos clave?
4. Sea interactivo. No comience las conversaciones diciendo lo que usted
puede hacer. Averigüe cuáles son las necesidades de su consumidor.
¿Cuál es el asunto más urgente? Mantenga un diálogo continuo
mediante preguntas; demasiada plática sin escuchar lo suficiente puede
provocar que pierda una venta.
5. Mantenga el en foque. Use imágenes para reforzar los puntos más
importantes en las presentaciones o discusiones. Mantenga la
conversación en la dirección correcta.
6. identifique los resultados. Discuta los objetivos. Hable sobre lo que
puede alcanzar en función de las metas de la organización. Presente
pruebas de su capacidad para cumplir.

Sabiduría clásica:
Es un hecho. Las personas exitosas planean su trabajo y trabajan su plan. Saben dónde van y
cuándo van a llegar.
 ENTIENDA BIEN SU ESTRATEGIA

Un ejército triunfador no peleará contra el enemigo hasta que la victoria

esté asegurada. Un ejército destinado a la derrota siempre peleará
primero con el adversario, con la esperanza de poder ganar
gracias a su buena suerte.
—Sun Tzu

Las paráfrasis de esta sabiduría para las estrategias de venta son:

• Un profesional ganador de las ventas busca sus victorias antes de

comprometerse en el proceso de ventas.
• Un vendedor destinado a la derrota vende con la esperanza de ganar la
venta.

La esperanza no es un método para ganar ventas; una estrategia sólida es un

método para ganar ventas.

El papel de la estrategia y las tácticas

Dos elementos clave en todos los procesos de ventas son la estrategia y las
tácticas. La estrategia es una idea que busca su medio de ejecución. Las
tácticas son el método de ejecución que se usa para ejecutar las ideas.
El almirante Alfred 1. Mahan, en The influence of Sea Power on History (algo
así como La influencia del poder naval en la Historia), explica con claridad
cómo diferenciar la estrategia de las tácticas. Dice que “Contacto es una
palabra que tal vez indica mejor que otras la línea divisoria entre la estrategia y
las tácticas”.
La estrategia se detiene poco antes de que dé inicio la guerra. Se detiene en la
puerta de su oficina o de su auto cuando empieza la venta. Las tácticas
comienzan al entrar en contacto con el consumidor.
La estrategia es hacer lo correcto. Es el componente de la planeación en el
proceso de ventas. La estrategia es la guerra en papel. Es buscar la victoria
antes de la batalla.
Las tácticas son hacer las cosas en forma correcta. Son el componente del
contacto en el proceso de ventas. Son la acción de la guerra. Son la batalla.
Planear el enfoque de ventas es estratégico. Aplicar el enfoque es táctico.
Planear a quién contactar es estratégico. Hacer el contacto es táctico.
Los profesionales de negocios crean una estrategia antes de la venta y
ejecutan las tácticas durante el proceso de ventas. La estrategia debe ser
correcta para que se tenga éxito. Aquí no existe el dilema del huevo y la gallina.
La estrategia siempre debe presentarse primero.
Las acciones ofensivas exitosas se emprenden cuando son tácticamente
factibles, aun cuando
otra opción pueda ser estratégicamente deseable. Por ejemplo, por estrategia
usted puede preferir vender un producto específico; sin embargo, tácticamente
el consumidor puede preferir un producto distinto. Cambiar la acción táctica
para aprovechar las circunstancias no altera la estrategia general.
La estrategia debe ser primera; después, las tácticas pueden apoyar la
estrategia. Lo opuesto muy pocas veces funciona. El éxito táctico sostenido —
incluso una ejecución constantemente brillante de las tácticas— rara vez
permite superar una postura estratégica inadecuada.
Una mala estrategia apoyada por buenas tácticas puede convertirse en un
camino directo al fracaso; por ejemplo, las habilidades tácticas en la venta de
grandes cantidades de productos poco lucrativos pueden se un camino directo
a la bancarrota.

Fuerza contra debilidad

Un principio básico de la estrategia es concentrar la fuerza contra la debilidad.

Al aplicarlo en las ventas, este principio implica que usted debe tener la fuerza
proporcionada por los beneficios suficientes o por el valor agregado para
convencer al prospecto de adquirir su producto o servicio.
La propuesta central de Sun Tzu de “buscar la victoria antes de la batalla”
implica encontrar los puntos cruciales de las ventas y sus beneficios antes de
comenzar el proceso. Ésta es una buena estrategia.
Los fundamentos de una buena estrategia de ventas consisten en planear una
concentración de los recursos en los lugares en donde:

• Las necesidades han sido identificadas

• La competencia es débil
• La utilidad potencial es alta

Usted debe concentrar sus recursos en donde pueda ofrecerle resultados al

consumidor y obtener una utilidad sobre su inversión.
Las prioridades son importantes. El desempeño del producto o servicio tiene
una prioridad más alta que el dinero. Darle más importancia a la utilidad es una
estrategia equivocada. Para el consumidor el desempeño siempre es más
importante que la decisión financiera. No hay otra forma de hacerlo bien.

Sepa cuándo detener la venta

Como gerente de alto nivel, puedo recordar una ocasión que me tomé la
molestia de recomendar a un nuevo proveedor con otro contacto de mi
organización; incluso le avisé al contacto que la visita estaba por llegar. Por
desgracia, ya teníamos otro proveedor capacitado para ese servicio.
Unos días más tarde, el mismo proveedor me llamó para ofrecerme un servicio
completamente distinto. No sólo no estaba interesado en el nuevo servicio, sino
que el proveedor perdió su credibilidad al dar la apariencia de que
representaba un amplio rango de servicios. Pensé, ¿Cuál es su
profesionalismo?” Nunca me había reunido con él. ¿Cuántos servicios
representaba? ¿Le importaba alguno de ellos? Si desarrolláramos una
necesidad futura en las áreas que él representaba, no estaría en la lista de las
personas que tomaríamos en cuenta.
Sabiduría clásica:
Su objetivo estratégico es ganar al consumidor y anular al contrario. Las estrategias que se
enfocan en las necesidades del consumidor mientras consideran las debilidades del contrario
tienen más probabilidades de ganar.
 GANE SIN PELAR

Doblegar al enemigo sin pelear es la excelencia

suprema:
El mejor plan de acción es atacar la estrategia del
enemigo.
El segundo mejor es desestabilizar sus alianzas
a través de medios diplomáticos.
El siguiente mejor es atacar a su ejército en el
campo de batalla.
El peor plan de acción es atacar ciudades amuralladas.
—Sun Tzu

El pensamiento estratégico occidental se enfoca en los ataques directos y en

los avances tecnológicos. El pensamiento estratégico oriental se enfoca en las
alianzas y en la psicología. Se deduce que la conjunción de la sabiduría clásica
del pensamiento estratégico oriental y del occidental le permitirá colocarse en
el camino ganador. Esto no quiere decir que un enfoque sea mejor que otro:
usted necesita ¡a sabiduría de la estrategia oriental y de las tácticas
occidentales. Si sólo domina uno estará medianamente preparado.
En el nivel ideal está el consumidor leal que prefiere sus productos o servicios y
siempre regresa a comprarle a usted.
Escuché por primera vez esta afirmación de mi socio Tim Carpenter; un gran
profesional de las ventas. Carpenter explica, “Cuando un consumidor llama
porque hemos sido recomendados por otro cliente, nos encontramos ante la
mejor situación de ventas. En este caso, la reunión no es una presentación
para obtener el negocio; es una discusión para averiguar cómo podemos servir
mejor al consumidor”.
Un empresario de ventas que conozco afirma que el nombre de la marca
Amway le ayuda a vender: “Algunas veces el prospecto está listo para firmar
inmediatamente después de enterarse que mi compañía de servicio es Amway
Corporation. No se requiere de una presentación detallada”.
Cuando el prospecto se acerca porque ha escuchado sobre usted, la mitad de
la venta está hecha. Esto nos ocurrió cuando recibimos una llamada de un
antiguo cliente que pertenecía a ¡a junta directiva de otra compañía. Quería
que nos reuniéramos con los directivos de ese negocio. Después de varias
pláticas, iniciamos un gran compromiso de negocios.
Para lograr una reputación que atraiga negocios nuevos se requiere una
superioridad consistente en el desempeño. No se puede hacer de otra forma.
Nuestra reputación funciona en nuestro beneficio o en nuestra contra. Las
actividades que forjan la reputación pueden ser nuestro activo más valioso
porque esos procesos retienen a los consumidores existentes y atraen a los
nuevos.

Gane presencia

Puede generar la presencia que da lugar a una buena reputación al participar

activamente en las organizaciones, escribir artículos y hablar en conferencias.
Estas actividades de las relaciones públicas incrementan su exposición y
ayudan a generar nuevos contactos.
Hablar en programas le permite llegar a una amplia audiencia. No intente
vender su producto o servicio durante la presentación. En lugar de ello, sea de
utilidad para la audiencia. Hable sobre ideas e información que los miembros
de la audiencia puedan usar. Está bien distribuir su material impreso. En lugar
de apilarlo en una mesa, colóquelo en cada asiento del salón. Puede permitir
que los miembros del auditorio expresen su interés por obtener información
adicional al proporcionarles tarjetas que puedan llenar. Si puede conseguir una
lista de correo de los asistentes, utilícela. Si no, pídales que dejen sus tarjetas
de presentación en u, tómbola. El seguimiento está bien, pero vender durante
su presentación desanimará a la audiencia. No lo haga. Sin embargo, no hay
problema si las personas que se encuentran a cargo del programa mencionan
producto o servicio.
Escribir artículos es otra gran herramienta para tener presencia. Envíe copias
de lo que escriba a las personas de su lista privada de corre Haga copias del
siguiente artículo y envíelo a todos, y así sucesivamente Un flujo consistente
pregona su experiencia a la vez que le recuerda las personas que usted está
en el negocio.

Los testimonios son credenciales excelentes

El camino más seguro para convencer a su prospecto son los testimonios las
experiencias de usuarios satisfechos. Los consumidores felices puede
proporcionar credenciales excelentes. Pueden decir cosas que usted puede
decir.
El mejor testimonio es una conversación frente a frente entre un prospecto y un
usuario satisfecho. He organizado cientos de contactos entre los prospectos y
mis mejores consumidores. Algunos contactos han sic vía telefónica. Sin
embargo, los más exitosos se celebraron cuando fui c el comprador potencial
hasta el negocio del usuario. Siempre encontraba una excusa para dejarlos
solos en el momento apropiado para que prospecto pudiera hacer preguntas en
privado. La combinación de se como acompañante personal y permitir una
conversación privada menudo da como resultado una venta. Nada es mejor
que un prospecto le haga preguntas a un consumidor sobre sus
preocupaciones y q obtenga respuestas positivas.
El siguiente mejor testimonio son las cartas o fotografías. Las cartas de
consumidores satisfechos deben estar disponibles de inmediato para los
prospectos. Una oportunidad testimonial que a menudo se pasa alto es una
fotografía del producto en acción. Por ejemplo, la gente que vende bienes de
consumo duraderos puede tomar fotos de sus productos en el domicilio de sus
consumidores. Prepare un portafolio con las grafías que muestren el producto
en acción: aparatos electrodomésticos en cocinas, muebles en habitaciones o
celebridades disfrutando productos. Otro buen testimonio es un mapa con
tachuelas muestra la ubicación de sus consumidores.
Note que los productos de la competencia nunca fueron mencionados durante
este proceso. El prospecto puede mencionarlos, pero usted nunca, nunca lo
haga.
Aprendí esta regla en una tienda de herramientas de la calle Halstead en
Chicago. Trabajaba como gerente de servicio de campo para Maytag
Company, y me habían robado mi caja de herramientas. Salí a comprar una
nueva. El dependiente de la tienda volteó para tomar una caja de herramientas
del estante diciendo: “Ésta es igual de buena que una Kennedy”. En ese
instante supe el nombre de la marca que era el estándar de la industria y crucé
la calle para entrar a otra tienda donde había visto una caja de herramientas
Kennedy. Observe: Los comentarios de semejanza competitiva como “es igual
de buena que” no hacen las ventas. Cuando haga una comparación, siempre
señale los beneficios de sus características exclusivas. Por ejemplo, “la
característica exclusiva de esta caja de herramientas son sus compartimientos
adicionales que permiten que sea más fácil organizar objetos pequeños y tener
acceso inmediato a ellos”.
Introducir el nombre de un competidor en una conversación automáticamente
transmite información al consumidor prospecto.
Si el prospecto pregunta “¿Quién es su competidor?”, es mejor que le
proporcione una larga lista de participantes en el negocio a que le ofrezca una
lista corta de uno o dos nombres. También puede responder con una pregunta
como “,¿Por qué consideraría algo (o alguien) más?” para recuperar el control.
Si el prospecto pregunta sobre una marca o un competidor específico, pídale
su opinión sobre ese producto o compañía.
Si el prospecto le pide que haga una comparación con un producto de la
competencia, no haga comentarios despectivos. Para contestar la pregunta,
ofrezca un comentario como “Hacen un producto interesante”. Si tiene un punto
de superioridad competitiva, hable sobre él. Hable acerca de por qué usted es
sobresaliente en su campo y por qué es tan superior que en realidad no tiene
ninguna competencia. Por supuesto, el punto de diferenciación sólo es una
característica, por ello necesitará asegurarse de identificar el beneficio: qué es
lo que hará por el consumidor.
Otra manera efectiva para hablar positivamente sobre su producto o servicio
frente a los de la competencia es citando la aprobación de terceros, como el
comentario de un usuario famoso o un artículo publicado en una revista
respetable. Cualquier tipo de cita puede regresar la atención a los beneficios de
su producto o servicio.

Evite hablar de la competencia

Note que los productos de la competencia nunca fueron mencionados durante

este proceso. El prospecto puede mencionarlos, pero usted nunca, nunca lo
haga.
Aprendí esta regla en una tienda de herramientas de la calle Halstead en
Chicago. Trabajaba como gerente de servicio de campo para Maytag
Company, y me habían robado mi caja de herramientas. Salí a comprar una
nueva. El dependiente de la tienda volteó para tomar una caja de herramientas
del estante diciendo: “Ésta es igual de buena que una Kennedy”. En ese
instante supe el nombre de la marca que era el estándar de la industria y crucé
la calle para entrar a otra tienda donde había visto una caja de herramientas
Kennedy. Observé: los comentarios de semejanza competitiva como “es igual
de buena que” no hacen las ventas. Cuando haga una comparación, siempre,
señale los beneficios sus características exclusivas. Por ejemplo, “la
característica exclusiva de esta caja de herramientas son sus compartimentos
adicionales que permiten que sea más fácil organizar objetos pequeños y tener
acceso inmediato a ellos”.
Introducir el nombre de un competidor en una conversación automáticamente
transmite información al consumidor prospecto.
Si el prospecto pregunta “¿Quién es su competidor?”, es mejor que le
proporcione una lista de participantes en el negocio a que le ofrezca una lista
corta de uno o dos nombres. También puede responder con una pregunta
como “¿Por qué consideraría algo (o alguien) más?” para recuperar el control.
Si el prospecto pregunta sobre una marca o un competidor específico, pídale
su opinión sobre ese producto o compañía.
Si el prospecto le pide que haga una comparación con un producto de la
competencia, no haga comentarios despectivos. Para contestar la pregunta,
ofrezca un comentario como “Hacen un producto interesante”, Si tiene un punto
de superioridad competitiva, hable sobre él. Hable acerca de por que en
realidad no tiene ninguna competencia, hable sobre él. Hable acerca de por
qué usted es sobresaliente en su campo y por qué es tan superior que en
realidad no tiene ninguna competencia. Por supuesto, el punto de
diferenciación sólo es una característica, por ello necesitará asegurarse de
identificar el beneficio: qué es lo que hará por el consumidor.
Otra manera efectiva para hablar positivamente sobre su producto o servicios
frente a los de la competencia es citando la aprobación de terceros, como el
comentario de un usuario famosos o un artículo publicado en una revista
respetable. Cualquier tipo de cita puede regresar la atención a los beneficios
de su producto o servicio.
Sabiduría clásica:
Siga el consejo de Sun Tzu, quien dice que la mejor estrategia es:
Doblegar al ejército del enemigo sin pelear contra él. Capturar las ciudades del enemigo sin
atacarlas. Derrocar su estado sin operaciones prolongadas.
Posiblemente, la mejor estrategia de venta es:
Doblegar al competidor sin tener que vender contra él. Capturar a sus consumidores sin
comprometerse en un combate directo. Derrotar a la competencia sin desperdiciar mucho
tiempo.
 CONOZCA A LA COMPETENCIA

Si se conoce a usted mismo, pero no al enemigo,

por cada victoria obtenida, sufrirá una derrota.
—Sun Tzu

Sun Tzu exhorta, “Conozca a su enemigo y conózcase usted mismo, y en cien

batallas nunca será derrotado”. En una época posterior, el poeta Ovidio
escribió, “Es correcto aprender, incluso de su enemigo”.
La esfera del conocimiento que debemos aprender se puede organizar en tres
niveles: producto o servicio, personas y profesional.

Conocimiento del producto o servicio

El primer nivel es el conocimiento minucioso de los productos o servicios de la

competencia, el cual está relacionado con un completo conocimiento de la
industria. Por supuesto, para que el conocimiento de la competencia sea útil
debemos conocer a fondo nuestro propio servicio o producto, y ello para
entender cuáles son las diferencias. En exposiciones comerciales, hable con
los proveedores, competidores y consumidores (tanto a los que les vende como
a los que no les vende). Aprenda más sobre sus negocios de lo que ellos
mismos saben.
Los editores de las publicaciones de la industria tienen un alto nivel de
conocimiento sobre los temas que inciden en su negocio. Probablemente su
departamento de publicidad coloca anuncios en las publicaciones de la
industria y puede ponerlo en contacto con las personas adecuadas. Reclute al
personal de su departamento de publicidad como miembros de su equipo de
inteligencia. Instrúyalos previamente acerca de las marcas de la competencia y
los tipos de información que está buscando.
Conocimiento de las personas
EL siguiente nivel es el conocimiento de la competencia en un plano personal.
El conocimiento del carácter y de la personalidad de los individuos nos permite
entender cómo actuarán. A partir de un estudio de sus antecedentes laborales,
puede predecir cómo se comportarán en el futuro. Las personas tienden a
repetir lo que aprendieron en trabajos anteriores. Ésa es la razón de que a las
compañías les guste contratar gente que tuvo sus primeros trabajos en
organizaciones como Procter & Gamble y General Electric. Podemos identificar
este patrón de repetición del comportamiento aprendido en nuestra propia
experiencia. Por ejemplo. ¿Recuerda al jefe nuevo que llegó y reestructuró la
organización para que fuera semejante a la de su trabajo anterior?
Solicite retroalimentación por parte de los consumidores de sus competidores.
Esto puede ser muy útil para encontrar métodos que ¡permitan acceder a esas
cuentas.

Conocimiento profesional

El siguiente nivel de conocimiento es de las personas que no son competidores

directos pero que están involucradas en procesos similares.
Podrí ser cualquier persona que tenga la misma profesión o área de interés que
usted. Un vendedor puede aprender de cualquier otro vendedor. Los
entrenadores y jugadores de un deporte pueden aprender de los entrenadores
y jugadores de otro deporte. Este nivel de aprendizaje puede ser fuente de
ideas creativas que logran grandes avances. Si supiéramos lo q puede ser
aprendido por otras personas en este nivel, no necesitaría conectarnos con
ellas; y ésa es la razón por la que debemos conectarnos,

Sabiduría clásica:
Es muy fácil quedar atrapados dentro de una caja: una caja de contactos normales. Salir de la
caja nos saca de la zona en la que nos sentimos cómodos. La idea de salir de la caja nos
expone a nuevas oportunidades.
 ASPIRE A GRANDES VICTORIAS

Por lo general, el manejo de una gran fuerza sigue el

mismo principio que el manejo de unos cuantos hombres, es
cuestión de organización.

- Sun Tzu

Venda a consumidores grandes

A menudo vender una cuenta grande no requiere más tiempo y esfuerzo que
vender una pequeña. Lo que realmente importa es que el consumido grande
puede comprar más que el pequeño.
Las compañías grandes no sólo compran en grande, sino que también
absorben a muchas compañías mediante fusiones y adquisiciones de modo
que tienen el potencial de convertirse en consumidores aún más grandes.
A los vendedores que atienden algunas de las cuentas más grandes de un país
ocasionalmente se les pide que asistan a las sesiones de capa citación de sus
consumidores. Por ejemplo, un amigo mío que le vende a Wal-Mart y ganó
premios de Wal-Mart ha sido invitado a las reuniones matutinas de la compañía
que se celebran los sábados, en donde los compradores intercambian ideas.
Esta información interna le ayuda a ser un mejor proveedor.
Con frecuencia las cuentas grandes sirven como cencerros. Nos dan una
mayor credibilidad con otros consumidores.
En una ocasión, cuando ayudamos a una organización de consultoría grande a
entrar a un nuevo negocio, nos enfocamos en las cuentas grandes de los
mercados importantes. Descubrí que las dos cuentas más grandes de los
mercados importantes ya tenían negocios con nuestros competidores más
fuertes. Sin embargo, la tercera cuenta más grande era un excelente
prospecto. En los mercados en donde la tercera cuenta había hecho cambios
administrativos en el departamento al que le estábamos vendiendo,
encontramos un prospecto con un potencial muy alto. Al usar este modelo de
dirigirnos a la tercera cuenta más grande, añadimos cuentas grandes en todos
los mercados importantes.

Sabiduría clásica:
Si no le está vendiendo a los grandes, siga intentándolo. Las recompensas pueden valer la
pena.
 APRENDA DE LAS
VENTAS PERDIDAS

Quien no es sabio no puede usar espías.

Quien no es delicado y sutil
no puede obtener la verdad de ellos
—Sun Tzu

No podemos ganar todas las ventas. Una de las cosas más difíciles es
el rechazo. Cuando eso pase, piense en ganar la siguiente venta
Si usted le vende a cada prospecto, entonces no está haciendo suficientes
llamadas. Si cada cosa que intenta es algo seguro, entonces está
arriesgándose lo suficiente.
La clave para el éxito es estar dispuesto a fallar y aprender del fracaso. He
aprendido más de mis fracasos en las ventas que de mis éxitos, sobre todo
cuando he regresado a preguntar por qué perdí la venta. El único perdedor
verdadero es el que no regresa y pelea de nuevo.
Existe una historia sobre un vendedor que dijo “hice una gran venta el lunes.
No vendí nada el martes. La venta que hice el lunes fue cancelada el
miércoles. Pensándolo bien, el martes fue mi mejor día”
Personalmente, mi peor día es cuando pierdo una venta, pero uno de mis
mejores días es cuando descubro por qué perdí una venta. La única cosa peor
que perder una venta es no conocer la verdadera razón de por qué se perdió.
Existe una tendencia a ofrecer excusas sobre por qué el consumidor no
compró. En muchas ocasiones, tal vez demasiadas, escucho comentarios que
culpan al consumidor. Cuando el consumidor no compra, no es porque sea
estúpido, es porque nosotros somos estúpidos. No hemos establecido
suficiente valor agregado dirigido a las necesidades del consumidor en
nuestras presentaciones.
Noventa y siete por ciento de los consumidores compran al precio de venta,
pero sólo tres por ciento pagan el precio de la compra. Esto es un hecho.
Cuando a los ejecutivos hoteleros se les pidió que clasificaran las preferencias
de los consumidores para elegir un hotel, listaron el precio como la primera
razón. Al plantear la misma pregunta a sus consumidores, clasificaron un buen
descanso como ¡a primera razón. ¿Cuántas veces ha regresado a un hotel
donde el ruido o un mal colchón le impidieron dormir bien?

Su entrenamiento personal para las ventas perdidas”

Trate cada llamada de ventas como una experiencia de aprendizaje potencial.

Ya sea que gane o pierda, hágase estas preguntas:
“¿Qué hice bien?”
“¿Qué podría haber hecho mejor?”
El entrenamiento más valioso que podrá obtener es cuando el consumidor le
diga la verdadera razón de por qué no le compró. Obtener ese tipo de
información honesta no es fácil. Como dice Sun Tzu, para obtener la verdad
necesita ser “delicado y sutil”.
Primero, debe haber establecido una relación suficientemente buena con el
prospecto para que esté dispuesto a decirle por qué no se concretó la venta.
Pero tiene que descubrir una buena manera de articular la pregunta.
Su pregunta podría ser tan sencilla como, “Sólo para mi información, le
importaría decirme qué hice (o hicimos) mal? “, o “¿qué podríamos haber
hecho mejor?” O, si sabe que han habido otras presentaciones.
“Sólo para mi información, ¿le importaría platicarme acerca de la otra
presentación
que hizo que se decidiera a comprar?”
Me gusta abrir este tipo de preguntas con un comentario como “Sólo para mi
información”, pues así el prospecto sabrá que no estoy tratando de debatir. No
importa cuál sea la razón que el prospecto señale con respecto a su decisión,
yo manifiesto mi conformidad. Esto me ayuda a ponerme del lado del prospecto
para que no me oculte información. El consentimiento cortés refuerza menos
una decisión que el desacuerdo, porque las discrepancias hacen que la gente
quiera justificar su posición. Cuando el prospecto responda con información,
asegúrese de expresar su gratitud.

Use lo que aprenda

En una ocasión, cuando perdí una venta y pregunté quién había hecho la mejor
presentación, recibí una descripción de una técnica que he usado en muchas
presentaciones. Ahora uso ese método para hacer más ventas. El concepto
involucra abrir la discusión con una pregunta como,
“¿cuál es el principal problema que usted está enfrentando?” En una
presentación ante un grupo, estas preguntas de apertura-cierre se le formulan
a cada individuo que se encuentra en la habitación, y las respuestas son
listadas en un rotafolio. Ahora ya conoce los problemas que las personas de
esa organización creen que están enfrentando. Esto significa que su
presentación puede enfocarse en cómo su producto o servicio proporcionará la
mejor solución a esos problemas. Tal vez la respuesta revele la falta de
comprensión de los problemas reales. Si este es el caso, haga que sus
preguntas saquen a la superficie las cuestiones importantes para ambas
partes. Obviamente, el concepto también funciona en situaciones de
presentaciones ante una sola persona.
En otra ocasión, el prospecto que no compró me dio la propuesta por escrito de
30 páginas de mi competidor. Consideré que la estructura de la propuesta era
genial y he incorporado el esquema general en mis propuestas. Casualmente,
cuando visité al prospecto para recoger la propuesta del competidor, hablamos
sobre cómo podríamos ofrecerle la siguiente etapa de los servicios que
necesitaría.
Por supuesto, aun cuando haga la venta, es una buena idea descubrir qué le
agrada al prospecto de su competidor y, si recopila suficiente información de
esta clase, ganará más ventas. Estos datos también enriquecerán su
conocimiento acerca de los competidores y lo preparará para la siguiente
acción ofensiva.

Sabiduría clásica:
Haga que el día que descubrió por qué perdió la venta sea su mejor día. Existe algunas cosas
que ni su mejor amigo le dirá, pero puede aprender esas cosas de los prospectos que no le
compraron a usted…esta vez.
Si pierde una venta, no pierda el prospecto. Él tendrá que volver a comprarle a alguien.
Manténgase en contacto. Averigüe cómo van las cosas. Envíele un artículo de interés y,
después, envíele otro artículo.
 PARTE
III
Sabiduría para iniciar la acción

Los fundamentos para establecer relaciones ganadoras están bien

expresados en How to Win Friends and lnfluence People
(algo así como Cómo ganar amigos e influir en la gente)
de Dale Carnegie. Sus pautas se aplican en la actualidad y
se resumen a continuación:

Lo que debe hacer:

Comience de un modo amigable.
Evite las discusiones.
No critique, desapruebe o reclame.
Nunca le diga a la otra persona que está equivocada.
Si usted se equivoca, admítalo.
Muestre respeto por la opinión de la otra persona.
Intente ver las cosas desde el punto de vista de la otra persona.
Sea comprensivo con los puntos de vista y las ideas de la otra persona.

Lo que usted debe lograr que la otra persona haga:

Haga que diga “Sí” de inmediato.
Deje que la otra persona se encargue de la mayor parte de la plática.
Deje que la otra persona crea que la idea es de ella.

Despierte un deseo intenso en la otra persona:

Apele al motivo más noble.
Dramatice sus ideas.
Cuando nada más funcione, lance un desafío.

Y para agradarles a las demás personas:

Interésese en ellas.
Haga que se sientan importantes.
Sonría, escuche y use sus nombres.

Tome la iniciativa

Cualquier cosa que hagamos afectará nuestra oportunidad de lograr una venta.
Sea usted mismo. Escuche el “ritmo” del consumidor. Prepare un ambiente
positivo.
La opinión del consumidor se forma a los pocos minutos del inicio de la
reunión. Los consumidores encontrarán una manera de comprarle si usted les
agrada y encontrarán una manera de no comprarle si usted no les agrada.
Busque métodos para construir una relación. Aprender todo lo que pueda sobre
los antecedentes del consumidor antes de la reunión le ayudará a establecer
un terreno común. Será grandioso si puede comenzar con comentarios como
“Señor Jones, entiendo que usted es el presidente de la Asociación de
Comercio Widget. ¿Conoce a la señorita Smith?” (Por supuesto, usted sabe
que conoce a la señorita Smith.)
Si en verdad puede ser sincero, haga un comentario de admiración sobre un
detalle del atuendo. Por ejemplo, “¿Dónde consiguió esa corbata tan bonita?”
Encuentre un tema de interés en el entorno y hable sobre él. Por ejemplo, “En
verdad me gusta esta mesa de conferencias”.
Cuando inicie una presentación para un grupo, un breve comentario
humorístico puede servir para romper el hielo. Por ejemplo, al abrir un taller de
administración de la calidad a menudo comienzo con una pregunta como
“¿Serían tan amables de levantar la mano todos aquellos que están a favor de
la calidad?” Esta pregunta, un poco absurda para una audiencia de gerentes de
la calidad, produce sonrisas. La risa resultante nos relaja (a la audiencia y a
mí). También sirve como entrada para lo que quiero abordar: el hecho de que
estén a favor de la calidad no es el problema; el problema es ponerla en
práctica. Con esto he conseguido una audiencia enfocada.
En situaciones de ventas al menudeo, el consumidor nunca debe ser saludado
con una pregunta como “¿Puedo ayudarle?” porque la respuesta podría ser
“No”. En lugar de eso, un comentario más general como “Qué bonito día”, o
“¿Cómo está?” con frecuencia produce una respuesta que mantiene abiertas
las líneas de comunicación.
El desafío está en entender qué circunstancias requieren comportamientos
distintos. Encontrar el inicio apropiado está muy relacionado con alcanzar un
final exitoso.
 TOME LA INICIATIVA

Quien llega primero al campo de batalla

y espera a su oponente se siente tranquilo.
—Sun Tzu

La clave de una ofensiva exitosa es la habilidad, la preparación y,

sobre todo, la información. Por lo general, existe la confusión de la falta de
tiempo, la falta de recursos, la falta de capacitación en lo que hace a las
habilidades y la falta de información.
A menudo parece que la única elección es hacerlo después o hacerlo ahora.
Para tener éxito, los profesionales de las ventas deben encontrar ese balance
prudente entre estar preparados y emprender la marcha. Las principales
ventajas del éxito recaen en el lado de la acción. Con mucha frecuencia, tan
pronto como usted hace algo, se convierte en el dueño de la situación.

Tome la iniciativa

En las ventas, el primer paso para lanzar una ofensiva es ir en busca de

prospectos. Entre más espere, será más probable que su competidor llegue
primero. La “regla del 45” establece que 45 por ciento de todas las iniciativas se
convierten en una venta para alguien. Demasiadas personas dejan de dar
seguimiento a las iniciativas. Por esa razón, las viejas iniciativas pueden tener
menos competencia.
El trabajo de avanzada requerido para presentar un producto o un servicio
nuevo puede ser complicado y exige mucho tiempo. Sin embargo, cuando
usted sea el primero en presentar un producto altamente diferenciado, nadie le
robará a su consumidor prospecto ofreciendo un precio más bajo.
La mejor manera de comenzar a construir una relación de ventas es vendiendo
algo; ese “algo” podría ser un producto o un servicio menor. Esta venta menor
es un abridor de puertas que le proporcionará una razón para regresar.
Comenzar es lo importante. Después de comenzar, concéntrese en crecer
desde la base.

Llamadas de ventas en frío

Sumergirse en las llamadas de ventas en frío es como sumergirse en una

piscina helada. Pensar en meterse es peor que estar adentro. De modo que
cuando empiece, siga adelante con la llamada de venta en frío. Eso es mejor
que salir del agua y tener que pensar en volver a entrar.
Usted no puede hacer una buena llamada de venta en frío en una atmósfera
donde no exista apoyo; por ello, las compañías que realizan la mayor parte de
sus negocios mediante las llamadas de ventas en frío tienen reuniones
frecuentes para levantar el ánimo.
Establezca su propia atmósfera de apoyo. Piense en las veces que se ha
sentido más cómodo y ha tenido éxito haciendo las llamadas de ventas en frío.
Reproduzca la situación.

Haga que las llamadas de ventas en frío sean cálidas

Si puede encontrar puntos en común, la llamada de venta en frío no será nada

fría. Pedir a sus consumidores que le proporcionen nombres de prospectos
automáticamente le proporcionará un nombre que podrá usar como vínculo y
respaldo implícito. Enviar una carta le ofrece un comienzo, por ejemplo, “La
semana pasada le envíe una carta sobre... Si está sacando los nombres de los
prospectos de periódicos o revistas, enviarles una reimpresión atractiva podría
ayudar a que su visita fuera muy bien recibida.
Cuando un prospecto me sugirió que le enviara un folleto antes de acordar una
cita, le envié el folleto. Cuando la llamé de nuevo, no recordó haber recibido el
folleto ni mi llamada anterior. De modo que le envié otro folleto en una caja que
contenía una galleta de chispas de chocolate del tamaño de una pizza gigante
con una nota que decía, “He aquí la galleta con un mensaje”. Cuando la llamé
de nuevo, dijo “Me alegraste el día. ¿Cuándo quieres venir?” La visité, obtuve
el pedido y comencé una larga relación con una nueva consumidora.
Aunque tal vez no conozca al individuo, puede y debe investigar sobre la
compañía.
Cuando el prospecto le pida un folleto durante una llamada telefónica, con
frecuencia estará tratando de terminar la conversación. Use la solicitud como
una oportunidad para indagar, y hágalo diciendo cosas como: “Sí, me
encantaría hacer eso. Necesito hacerle algunas preguntas para asegurarme de
que recibirá el folleto adecuado”.

Haga la primera visita

Si el primer contacto es por teléfono, procure que sea breve. Mantenga su

objetivo en mente; su objetivo es (probablemente) conseguir una cita.
Cuando haga la primera visita, prepárese. Investigue acerca del consumidor y
su negocio, y explique brevemente las características de su producto o servicio.
A este breve resumen a menudo se le conoce como discurso de elevador. El
término describe el poco tiempo del que dispone para su monólogo. Por
ejemplo, usted sube al elevador en el primer piso y encuentra a una gran
prospecto. Ella le pregunta, “¿Qué haría su producto por mí?” Usted debe
ofrecer una respuesta orientada a la venta antes de que ella llegue al décimo
piso.
Con más frecuencia de la que le gustaría, su primera (¿y última?) presentación
será por medio de una llamada telefónica. La pregunta “¿Cuál es el beneficio
para el consumidor?” debe surgir rápido en la conversación. La persona que
recibe una llamada de ventas en frío procesa con rapidez el siguiente tipo de
preguntas:

• ¿Esto le sirve a mi compañía?

• Si es así, ¿puedo conseguirlo de manera sencilla?
• ¿Cuánto esfuerzo se requerirá para obtener el reconocimiento que se está
ofreciendo?
• ¿Tenemos la infraestructura para poseerlo?
• ¿Se adapta a nuestra estrategia?
• ¿Podríamos incluirlo en nuestro presupuesto?
• ¿Soy el contacto adecuado?
 • ¿La persona que presenta esta oportunidad tiene suficiente credibilidad
como para que yo considere seguir adelante?
• ¿La presentación de esta persona es buena?
• ¿Esta persona entiende a mi compañía y nuestra posición?
• ¿Esta persona fue recomendada por alguien en quien confío?

Asegúrese de hacer su trabajo de investigación; conozca al prospecto y el

prospecto querrá conocerlo a usted. No se ponga en la posición de vendedor
que tuvo que dar una respuesta negativa a esta pregunta formulada por el
ejecutivo de una cadena de tiendas al menudeo: “¿Ha estado en alguna de
nuestras tiendas?”
Cuando el primer encuentro sea en persona, tenga preparada una lista de
preguntas comunes. Dirija la conversación para obtener información sobre éste
y otros prospectos. Entérese de todo, desde los principales problemas de la
organización hasta los hábitos vacacionales de comprador. La lista de
preguntas podría ser muy larga y, tal vez, necesitan hacer varias llamadas para
completarla. Algunos datos como las preferencias vacacionales del comprador
pueden provenir de una secretaria de una recepcionista, o de otros
proveedores. Esta extensa base de información es el componente de una
buena relación. Cuando usted sabe ¿dónde le gusta ir de vacaciones a su
consumidor, tiene una pista para u regalo de Navidad único.

Sabiduría clásica:
Un antiguo adagio dice, “Tienes que llegar primero con lo mejor”. Si usted llega primero,
entonces trabaje para tener lo “mejor”.
 ALIMENTE EL EMBUDO

La posibilidad de la victoria recae en el ataque

—Sun Tzu

La primera línea de ataque en las ventas es la generación

de iniciativas. Considere que el proceso de generación de
iniciativas es independiente del proceso de ventas. Cuando
combinamos la generación de iniciativas con el proceso de
ventas, tendemos a pasar demasiado tiempo con los consumidores regulares y
poco tiempo desarrollando prospectos nuevos.
Existen muchos niveles de actividad en la generación de iniciativas, los cuales
varían desde publicidad por correspondencia y trabajo en red, hasta las visitas
personales de búsqueda de prospectos.
He escuchado hablar sobre la fila de espera de ventas como si existiera cosa
semejante. No existe fila de espera que convierta a un prospecto en un
consumidor. La generación de iniciativas es un trabajo de embudo; es decir, se
requiere un gran número de contactos para, finalmente, hacer una venta. Una
buena parte de la actividad tiene que ocurrir en la parte superior del embudo a
fin de obtener resultados en la parte inferior.
El embudo de diez-ocho-cuatro-dos-uno es un ejemplo de los resultados de
ventas que se pueden alcanzar al buscar prospectos para un producto popular:

•Comience por contactar a diez personas.

•Ocho estarán disponibles (es decir, en sus oficinas o en sus casas).
•Cuatro pueden aceptar la conversación.
• Dos estarán interesadas en su producto o servicio.
•Una dará como resultado una venta.

En este ejemplo, es fácil observar que usted debe iniciar más contactos para
hacer más ventas. El mismo concepto se aplica en todos los canales de ventas.
Por ejemplo, en una industria se requieren 125 contactos para conseguir 5
prospectos sólidos, y sólo 1 de los prospectos resultará en una venta.
Para hacer que el proceso de generación de iniciativas funcione, enfóquese en
meter prospectos al embudo: la entrada. Con demasiada frecuencia las
personas quieren enfocarse en los resultados. No es posible sacar nada de un
embudo vacío. Poco sale si poco entra. Se requiere mucho trabajo en la parte
superior del embudo para obtener resultados. Planee su red en la parte
superior del embudo, y su plan funcionará en la parte inferior. Después de que
el proceso comience a funcionar, intente incrementar su efectividad.
La cantidad de metales preciosos que una refinería obtiene de una yeta
depende de dos factores: la cantidad y la calidad. El número de ventas que
usted logre depende del número y del tipo de personas que vea. Apueste por la
cantidad (números) en áreas donde haya alta calidad (personas con potencial
de compra).
Participe en un grupo que comparta la iniciativa. Esta actividad lo mantendrá
enfocado en la generación de negocios nuevos.

Red de contactos

El objetivo de construir una red de contactos es crear relaciones que produzcan

ventas. Las personas quieren hacer negocios con gente que conocen, que les
agrada y en la que confían.
Éstas son algunas reglas para desarrollar una red de contactos exitosa:

• Asista a exposiciones comerciales, reuniones de asociaciones y eventos de

negocios con el objetivo de reunirse con los que hacen la diferencia: los
ejecutivos y los editores que están en el centro de influencia.
• Hable sobre el negocio y los intereses de esas personas y no de los de
usted.
• Enfóquese en ayudarlos a ser más exitosos. La red de contactos puede ser
un proceso de intercambio. Ayúdelos y ellos lo ayudarán.
•Consiga sus tarjetas de presentación y envíeles notas escritas a mano
diciendo que intentará hacer que hagan un negocio (o ayudarlos).
•Mantenga el contacto enviándoles artículos que sean de su interés.
•Encuentre métodos para mantenerse en contacto; envíe más artículos,
 envíe iniciativas, envíe notas de agradecimiento cuando reciba cualquier
comunicación de su parte. (Los correos electrónicos están bien, pero las
notas escritas a mano son mejores, mucho mejores.) Llame a los contactos
con los que no haya hablado en algún tiempo.

Un buen método para hacer que el embudo funcione consiste en dibujar uno.
Después haga una lista de los recursos que alimentan el embudo. Los recursos
podrían ser actividades tales como discursos en reuniones o conferencias,
sondeos telefónicos, iniciativas publicitarias, referencias y redes personales de
contactos. Para probar qué tan bien están funcionando estas fuentes de
iniciativa, verifique la fecha del nombre más reciente que haya adquirido en
cada grupo. Si la fecha de adquisición más reciente de algún grupo ya tiene
mucho tiempo, tal vez ese canal necesite algún estímulo.

Después divida el embudo en varias secciones:

• Universo de iniciativas. Son los nombres que quiere meter en el embudo.

Las personas que podrían interesarse en su producto o servicio.
• Nuevos sospechosos. Son las iniciativas del embudo que cumplen
algunos de los requisitos que usted establece para los prospectos.
• Prospectos actuales. Son los sospechosos anteriores que pueden
beneficiarse de su producto o servicio. Pertenecen a su lista de
contactos actuales.

Nombres que pasan a través del embudo y que deben ser reciclados:

• Cuentas activas. Son los consumidores actuales que harán adquisi-

ciones adicionales.
• Cuentas previas. Son los consumidores antiguos que podrían recuperar
el estatus de activos.

Dividir el embudo es un método para que éste se mantenga activo.

Manténgase activo
No caiga en la trampa de esperar a que los prospectos compren. Siga llenando
el embudo. Haga una lista de todas las personas que podrían beneficiarse de
su producto o servicio. Recompense a los consumidores que le proporcionen
referencias. Busque otras formas de hallar nuevas iniciativas y siga explotando
la mina. Establezca una meta para el número de actividades de contactos que
hará cada mes. Piense en los individuos que puede conocer hoy y que serían
buenos prospectos el día de mañana.

Sabiduría clásica:
Siga llenando el embudo, pues sólo funciona cuando lo hacemos trabajar
 APROVECHE SU FUERZA
PARA VENDER

Un ejército con una fuerza superior

actúa como el desborde de aguas acumuladas
en un abismo de mil pies de profundidad.
—Sun Tzu

No dedique demasiado tiempo a preocuparse por sus debilidades. En

lugar de eso, enfóquese en la fuerza de quién es y qué puede hacer.
Construya su mundo y el mundo de su consumidor alrededor de la fuerza de su
producto, de su servicio y de usted mismo.

Reduzca las debilidades

Por desgracia, existe la tendencia natural a fortalecer las debilidades. Cuando

perdemos una venta, podemos llegar a obsesionarnos con la debilidad que
pensamos que causó la pérdida. El pensamiento enfocado en la debilidad real
o imaginaria puede ser una profecía que acarrea su propio cumplimiento.
Todos los productos, servicios y personas tienen alguna debilidad. Es
importante conocer tanto nuestras propias debilidades como las de nuestros
competidores, pero no profundice demasiado en las debilidades de su producto
o servicio ni en algún aspecto de su debilidad personal.
Debido a que los competidores perspicaces atacarán sus debilidades, usted
necesita estar alerta ante las amenazas. Sin embargo, cuando esté a la
ofensiva (siempre esté a la ofensiva), venderá desde su fuerza.
Nota: Estar “a la ofensiva” no quiere decir “ser ofensivo”.

Aumente su fuerza

Podemos ser más productivos al enfocamos en nuestras fuerzas porque

enfocamos en reforzar nuestras debilidades requiere mucho tiempo y las
debilidades reforzadas a menudo no son buenas fuerzas competitivas.
Enfocamos en nuestras fuerzas es enfocamos en lo que hacemos mejor.
Vender usando nuestra fuerza requiere que hagamos nuestra tarea. La fuerza
del producto y del servicio es relativa a lo que quiere el consumidor y a lo que
la competencia puede ofrecer. Con mucha frecuencia, pensamos en nuestras
fuerzas sólo en términos de lo que podemos ofrecer. Ese es el enfoque
equivocado. A ¡os consumidores no les importa lo que podemos ofrecer a
menos que sea lo que ellos necesiten.
Si los consumidores están obteniendo lo que quieren con uno de nuestros
competidores, necesitamos la fuerza suficiente para desplazar a ese
competidor. Ser tan bueno como el competidor no basta para desplazarlo.
Nuestro producto o servicio debe ser percibido como algo mejor, con frecuencia
considerablemente mejor, a fin de reemplazar a ese competidor.
Incrementar la fuerza fue el principio usado en la guerra relámpago alemana
durante la Segunda Guerra Mundial. Esto es, lanzar un asalto masivo en un
amplio frente para buscar lugares dónde penetrar. Conforme las tropas
alemanas se movían hacia un país, intentaban rodear a la oposición en lugar
de combatir a la resistencia. Cada vez que encontraban oposición, la rodeaban.
El mismo principio se aplica en las ventas relámpago. Temporalmente, rodee a
la oposición y penetre en donde pueda. He aquí un proceso para un ataque
relámpago en un esfuerzo de ventas.

• Piense en vender su producto o servicio a un tipo de consumidor o en

un área geográfica específica.
• Haga una lista de consumidores potenciales en ese sector.
• Inicie un gran número de contactos en un periodo limitado.
• Cuando encuentre oposición, intente otro enfoque o continúe con el
siguiente prospecto. (Regrese después con un acercamiento distinto.)

Los vendedores que venden productos nuevos o se aventuran a territorios

desconocidos encontrarán que el concepto de a guerra relámpago es
particularmente benéfico.

Sabiduría clásica:
El concepto de guerra relámpago simplemente significa visitar a un gran número de prospectos
en un período reducido y vender donde haya menos resistencia. Después de dar el primer
paso, regrese para acabar con la resistencia.
 EL TRABAJO EN
EQUIPO FUNCIONA

Cuando las tropas están unidas,

el valiente no puede avanzar solo, ni el cobarde
puede retirarse.
—Sun Tzu

En la actualidad, el profesional de ventas más

exitoso a menudo es miembro de un equipo que se enfoca en el consumidor.
Las divas están fuera. Debe ser un equipo con responsabilidades compartidas
en donde todos trabajen juntos. Los buenos equipos de ventas no aparecen por
arte de magia. Se requiere tiempo, entrenamiento y experiencias compartidas
para construir un equipo.
Las personas que trabajan en equipo pueden alcanzar mucho más que
cualquier individuo por su cuenta. El trabajo en equipo no es una meta; es una
organización viva que combina, cultiva y gana fuerza.
En cada vez más situaciones de ventas, el profesional de las ventas facilita la
relación entre personas en diferentes niveles de su organización con personas
de los distintos niveles de la organización del consumidor y ello a fin de crear
una relación mutuamente productiva.
Cuando la mayoría de las personas repara en equipos de negocios, piensa en
reuniones. En efecto, las reuniones son parte del trabajo en equipo, pero los
equipos de ventas son más virtuales porque a menudo los miembros no se
encuentran en la misma ubicación. Los equipos de ventas representan una
coordinación de distintas funciones e interacciones organizacionales con el
prospecto y su equipo. Las reuniones de equipo efectivas están bien
documentadas en muchos libros reconocidos. Aquí nos enfocaremos en otros
aspectos del trabajo en equipo.
En 1952, el general Robert Neyland se retiró como entrenador del equipo de
fútbol americano de la Universidad de Tennessee con un récord de 173-31-1 2.
El trabajo en equipo era su primera prioridad según lo reveló en algunas de sus
máximas acerca del fútbol americano.
 • Un equipo que no será vencido no puede ser vencido.
• Once hombres en cada jugada.
• Primero juegue bien su propia posición.

Tony DiCicco se desempeñó como entrenador en jefe del Equipo Nacional de

Fútbol Soccer Femenil de Estados Unidos que ganó una Medalla de Oro en las
Olimpiadas; en 1999 entrenó al equipo que participó en la Copa Mundial. Para
crear unidad en el equipo, usó ejercicios mentales. Poco antes de que
comenzara la competencia, a cada jugadora se le entregaba un video corto con
“imágenes” en el que se acentuaban sus habilidades y que eran acompañadas
con música de su propia elección. Durante la última semana, todos los días
alguien deslizaba citas inspiradoras bajo las puertas de las jugadoras. Las
compañeras de cuarto eran rotadas con regularidad para evitar que se
formaran grupos cerrados.
La autora Mariah Burton Nelson habla acerca de lo que los atletas de un equipo
deportivo ya saben:

• Saben quiénes son realmente sus compañeros de equipo. Compañeros de

equipo que no sólo simpatizan entre sí, sino que se ayudan a alcanzar el
éxito.
• Saben cómo competir. Las personas que no son atletas se inclinan a creer
que los amigos no deben competir. Los atletas no ven la competencia como
algo que divide, la usan para conectarse.
• Saben cómo unirse. Los atletas de un equipo tienen una visión compartida y
se apoyan entre sí.
• Saben cómo arriesgarse. Están dispuestos a asumir riesgos como cuando le
pasan el balón a alguien más en el futbol soccer.
• Saben cómo pedir ayuda. En verdad no tenemos que ser perfectos.
• Saben cómo perdonarse a sí mismos. Dejan de pedir disculpas y se enfocan
en el siguiente logro.

El consultor administrativo T. Allen Pannell, Jr., que ha trabajado con varios

equipos ganadores de ventas, lista los siguientes atributos del trabajo en
equipo para los profesionales de las ventas:

• Propósito común. El profesional efectivo de las ventas ayudará a aclarar y

crear un propósito común entre los miembros del equipo. La misión debe ser
definida y comunicada. Sin embargo, se deben entender las necesidades
únicas de cada miembro del equipo para evitar conflictos y crear soluciones
del tipo ganar-ganar.
• Papeles y responsabilidades. Cuando encuentre a alguien “entrometiéndose
en sus cosas”, por lo general estará ante un claro signo de que las funciones
no están bien definidas. La parte del equipo que
se dedica a las ventas debe quedar absolutamente clara para todos.
Cualquier confusión en esta área es poco profesional y puede provocar que
se pierdan ventas. Una reunión rápida sentada (o parada) tanto para generar
una lluvia de ideas de todos los involucrados en el proceso de ventas como
para verificar las responsabilidades asignadas, por lo general resolverá la
mayoría de los asuntos. Las guerras territoriales se deben resolver de
inmediato o, de ser necesario, debe intervenir la alta gerencia.
• Procedimientos. Se deben definir las tareas. ¿Cómo se dará la comunicación,
cómo se tomarán las decisiones y cómo se documentará la información?
¿Cómo se establecerán las fechas y la hora de las reuniones? ¿Cómo se
llevarán las reuniones y se manejarán los conflictos? Aun cuando existen
muchas respuestas definidas para estas preguntas, lo más importante es que
sean formuladas y solucionadas. El método elegido para la comprensión
mutua de las tareas que habrán de ser definidas es secundario.
• Confianza. La confianza se deriva de siempre cumplir las promesas. La
confianza no puede ser apresurada; exige tiempo para desarrollarse. La
administración tiene la responsabilidad de garantizar que los sistemas y las
prácticas empleados estimulen la confianza.
• Sinergia. Quienes hayan participado en algún tipo de ejercicio de resolución
de problemas como miembros de un equipo conocen el poder de las
soluciones tomadas en conjunto. Estos ejercicios demuestran claramente el
poder sinérgico de los equipos. La respuesta de un equipo a un problema a
menudo es mejor que cualquier respuesta individual o que cualquier
respuesta promedio de los miembros del equipo trabajando de manera
 independiente. La sinergia demuestra que el total es mayor que la suma de
las partes.
Para lograr sinergia, es decir, para obtener resultados más allá de lo que se
podría lograr de manera individual, un equipo necesita los siguientes atributos:

 Comunicación abierta.
 Participación total (no necesariamente el mismo nivel de participación).
 Compromiso con las decisiones del equipo.
 Liderazgo compartido: todos son responsables del éxito del equipo, no sólo
el líder.
 Comprobación del proceso: pláticas abiertas de rutina sobre el desempeño
del equipo.

Sabiduría clásica:
Los equipos funcionan mejor. Los equipos logran más. No venda por su cuenta cuando puede
tener la fuerza del equipo.
 EL TIEMPO Y LAS OPORTUNIDADES
CONTRIBUYEN A ALCANZAR LA VICTORIA

Aunque hemos escuchado lo estúpido que es apresurarse

en la guerra, aún no hemos visto una victoria brillante que
fuera prolongada—Sun Tzu

El tiempo es su principal aliado y su principal enemigo.

Calcular el tiempo es tan importante como calcular las
finanzas. He aquí las cuestiones importantes del tiempo en las ventas.

 Por lo general, entre más pronto mejor. El tiempo de decisión ahorrado

es tiempo de venta ganado.
 Sólo puede sentirse protegido contra el fracaso cuando está en ascenso.
Las campañas de ventas exitosas requieren de una acción continua. A
eso se le denomina momento.
 Si espera la aprobación de la oficina central, se le agotará el tiempo.
Cuando pida aprobación, habrá un retraso en la respuesta y sus
competidores tendrán tiempo de actuar.
 No retrase una decisión a causa de información incompleta. Nunca
podrá tener toda la información que necesita.
 La toma de decisión rápida produce una acción rápida. Entre más corto
sea el tiempo para tomar una decisión, más pronto será implementada la
acción y mayor será la probabilidad de superar la competencia.
 La acción rápida es la acción simultánea. Cuando la velocidad está al
máximo, los procesos necesarios para enfocarse en un punto en el
tiempo son simultáneos.
 Las decisiones retardadas inevitablemente pierden su calidad positiva.
Cuando usted espera demasiado, sus enemigos tienen tiempo de
prepararse y sus amigos pierden la paciencia.
 Todas las consecuencias positivas de la velocidad recaen en una pronta
 ofensiva. Entre menos retrase su ofensiva, las posibilidades de ser
sorprendido serán menores y su competidor estará menos preparado.
Además, entre menos retrase su ofensiva, existirá una mayor
probabilidad de que el momento que elija para atacar sea más pronto de
lo que espera su competidor, quien será sorprendido por todas las
consecuencias.

Sabiduría clásica:
Todo funciona bien en el momento oportuno. La velocidad crea su propio momento.
 SEA UN GIGANTE
O UN GUERRILLERO

Use a muchos para golpear a pocos

—Sun Tzu

Una gran corporación es como un gigante que

pelea con fuerza abrumadora (en donde necesite
hacerlo).
Un negocio pequeño es como un guerrillero que también pelea con fuerza
abrumadora; pero sólo en el momento y el lugar de su propia elección.
Cada uno puede ganar. Cada uno puede perder. Cada uno tiene una
superioridad relativa en el momento de la batalla.
Uno de los grandes principios en el ascenso del Ejército Rojo de China era que
el territorio no tiene importancia. El presidente Mao decía, “Cuando el enemigo
avanza nos replegamos. Cuando el enemigo se repliega avanzamos”. Los
guerrilleros sobreviven al proteger el territorio donde están ubicados. No
importa cuál sea ese territorio. La clave es la supervivencia. Los guerrilleros
ganan por estar donde no está el “gigante”.
El primer guerrillero fue líder de un comando francés. En su época redujo las
posesiones inglesas en Francia a una pequeña área sin pelear una sola batalla
importante. Evitó las grandes concentraciones del enemigo y “se lo comió poco
a poco”. Cuando algo salía mal, cancelaba el ataque.
Cada empresario de negocios es un guerrillero que encuentra un territorio que
puede ocupar. Los representantes de ventas fortalecen sus organizaciones
añadiendo líneas fuertes y descartando las débiles. Cuando un representante
maneja las principales líneas de productos, en ocasiones puede actuar como
un gigante. Con mucha frecuencia, la estrategia del representante es la de un
guerrillero que busca oportunidades en donde puede alcanzar una superioridad
temporal.
Éstas son las reglas, adaptadas de Lawrence de Arabia, para los guerrilleros
de las ventas.
• No se enfrente abiertamente contra los gigantes. Vaya a donde los gigantes
no van y haga cosas que los gigantes no hacen.
• Ataque en el momento y en el lugar donde el oponente sea débil.
• Espere los errores y avance con rapidez. Algunas veces, una manera de
ganar consiste en sacar provecho de los errores.
• No ataque con sus debilidades. Lidere a partir de su fortaleza. Cuando sus
fuerzas son sólidas, sus debilidades no son tan vulnerables.
• Puede tener recursos limitados; sin embargo, el conocimiento de lo que está
ocurriendo nunca es limitado. El reconocimiento personal debe ser una alta
prioridad.
• Emplee ¡a guerra psicológica. Es buena idea parecer más grande y más
fuerte; ser altamente profesional es una de las maneras de lograrlo.
• Las fuerzas pequeñas enfatizan la velocidad y el tiempo. Por ejemplo,
enfóquese en ofrecer un servicio rápido y confiable; éste será su valor
agregado. Infórmele a su consumidor informado cuando el servicio esté
retrasado.

Sabiduría clásica:
Los guerrilleros eligen el momento y el lugar donde pueden tener una fuerza abrumadora. Los
gigantes duermen en cualquier parte que lo deseen.
 CORRA RIESGOS
CALCULADOS

Convocar a las huestes de su ejército y ponerlas en peligro

se conoce como el trabajo del general.
—Sun Tzu

Wayne Gretsky, el gran jugador de jockey, señaló, “Fallé cada

golpe que no intenté”.
Lo mismo sucede en las ventas: perdemos 100 por ciento de las ventas que no
intentamos. Por supuesto, intentar no está exento de problemas. Ser
demasiado transparentes tratando de lograr un pedido no suele funcionar.
Todas las cosas en la vida implican riesgos. En muchas situaciones no hacer
algo puede ser más arriesgado que actuar. Esto se dijo del general George
McClellan respecto de la Batalla de Antietam durante la guerra civil de Estados
Unidos: “Estaba tan temeroso de perder que no pudo ganar”.
En cualquier negociación, la parte que está dispuesta a perder puede ganar. La
parte que no puede darse el lujo de perder encontrará dificultades, sobre todo
si la otra parte descubre esa necesidad de ganar. Hace miles de años, el
estratega chino Wu Chi escribió, “El campo de batalla es una tierra de
cadáveres andantes. Sólo aquellos que estén dispuesta a morir pueden vivir”.
La misma lección se aplica a los compromisos de negocios: Aquellos que estén
dispuestos a arriesgarse a perder tendrán una ventaja.
Aquellos que se alejan de una negociación nunca sabrán qué es lo mínimo que
la otra parte está dispuesta a aceptar. En los mercados de todo el mundo, los
mejores negociadores obtienen el mejor precio cuando comienzan a alejarse.
En ese momento, el comerciante sabe que está a punto de perder la
oportunidad de hacer la venta y rápidamente ofrece un precio más bajo.
Bill Richardson, gobernador de Nuevo México y antiguo embajador de Estados
Unidos ante las Naciones Unidas, tiene sus reglas para la negociación:

1. Hacer amigos.
2. Definir la meta.
3. Restarles importancia a los insultos.
4. Siempre mostrar respeto.
5. Cerrar el trato.
Richardson dice, “Ceda el territorio fácil”. En su caso, a menudo cedió el
territorio fácil yendo a otro país a negociar. Para ganar sus metas y cerrar un
trato, asegúrese de resaltar los intereses de la otra parte.
El único perdedor verdadero en las negociaciones es la persona que no se
recupera después de la caída.

Sabiduría clásica:
Aunque usted debe poner todo su esfuerzo mental y físico para lograr una venta, no se abrume
preocupándose por la posibilidad de poseer. En lugar de eso, enfóquese en crear esa
atmósfera de confianza y tranquilidad que hace que la otra parte tema perder algo por no hacer
negocios con usted.
 CUANDO
LAS COSAS VAN MAL

Cinco notas musicales producen más melodías

de las que se pueden llegar a escuchar.
Cinco pigmentos básicos producen más colores
de los que se pueden llegar a ver.
Cinco sabores esenciales producen más sabores
de los que se pueden llegar a probar.
Dos posturas en la batalla se combinan
en una serie de maniobras interminables.
—Sun Tzu

Las variantes incontrolables pueden provocar que las cosas salgan mal. Los
problemas resultantes brindan las oportunidades de ser un héroe ante el
consumidor.

Inicie la acción

Cuando el consumidor tenga un problema, láncese a la acción. Aunque no

pueda resolver el problema, es importante que esté dispuesto a escuchar lo
que el consumidor tiene que decir acerca del problema. Muestre empatía y
actúe.
Un estudio realizado por Abt Associates, de Cambridge, Massachussets,
mostró una correlación directa entre el descontento del consumidor y el número
de personas con las que el consumidor tuvo que hablar antes de que el
problema fuera resuelto.
El tiempo que se requiere para solucionar un problema es otro elemento
importante. El mismo estudio demostró que los consumidores que recibieron
respuesta en un lapso de 10 días tenían más probabilidades de sentirse
satisfechos con la respuesta, sin importar cuál fuera, que los consumidores que
tuvieron que esperar más tiempo. Éste es el síndrome de “si sólo me hubieran
dado una respuesta”.

Vaya más allá de las soluciones

Un amigo que se hospedó en el hotel Oriental en Tokio esperaba un fax de un

socio que se encontraba en otro país y que lo llamó para decirle que el fax
estaba en camino. Después de esperar un rato, mi amigo llamó a la recepción.
Finalmente, el fax fue entregado. Posteriormente, notificó su inconformidad al
gerente auxiliar, quien se disculpó e insistió en hacer algo para compensarlo.
Este tipo de compensaciones se conoce como desagravio de valor agregado.
Es una buena manera de reducir el riesgo de perder un consumidor.
Cuando el consumidor no está contento, no es suficiente que usted diga que lo
siente. En una ocasión que esperamos mucho tiempo a que nos atendieran en
un restaurante, el chef vino a nuestra mesa para disculparse y explicarnos a
razón de la tardanza. Perfecto, pero en realidad no estábamos interesados en
sus problemas; queríamos nuestra cena en un tiempo razonable. Evite las
explicaciones que intentan hacer que su problema sea el problema del
consumidor. Una explicación está bien mientras incluya una solución aceptable
o un desagravio de valor agregado para el consumidor. Por cierto, nunca
regresamos a ese restaurante. Ahora no podemos volver porque cerró.
En otro restaurante donde nos atendieron con lentitud y nos quejamos, el
gerente explicó que la administración sabía que tenían un problema y que sería
resuelto. Nos pidió que regresáramos para una cena gratis. Hemos regresado
varias veces. El estacionamiento siempre está lleno.
Aunque quizá el servicio al consumidor no sea su área de responsabilidad, el
nivel del servicio al consumidor tiene un efecto directo en su capacidad para
repetir un negocio. Compruébelo.
Cuente con un proceso para arreglar los problemas

He aquí una fórmula simple para manejar los problemas cuando las vayan mal:

1. Responda de inmediato.
2. Discúlpese. Infórmele al consumidor que usted lamenta el
3. Pregúntele al consumidor qué quiere que usted haga para corregir Ir
situación. (A menudo, el consumidor pedirá menos de lo que se espera.)
4. Actúe.
5. Ofrezca un desagravio de valor agregado.

Sabiduría clásica:
A los consumidores no les importa cuánto sabe usted hasta que saben cuánto le importan a
usted.
 PARTE
IV
SABIDURÍA PARA
ESTRUCTURAR LAS VENTAS

Las mejores estructuras de ventas son armazones

sencillos construidos alrededor de los fundamentos
de una buena comunicación de negocios

 Cree una necesidad

Establezca una relación. Busque cualquier cosa que establezca un sentido de

relación o de credibilidad personal. Las personas le compran a sus amigos, y
usted quiere ser uno de ellos.

Encuentre una necesidad. Identifique las necesidades haciendo preguntas y

escuchando las respuestas. Evite la tendencia de hablar de lo que quiere
vender. Averigüe las necesidades del consumidor

 Incremente la necesidad

Compruebe la necesidad. Examine con cuidado qué le dice para determinar

cuál es la realidad. Entre más claramente establezca la necesidad, mayor
oportunidad tendrá de ganar la venta. Haga que los consumidores confirmen
que “eso es lo que ellos quiere

Incremente la necesidad. Aumente la necesidad al máximo reduce los costos a

lo ridículo.

 Satisfaga la necesidad
Encuentre soluciones. Este es un ejercicio de descubrimiento mutuo. Las
respuestas a las preguntas anteriores le ayudarán a discusión. Tenga cuidado
con las presentaciones mecánica presente lo que sabe sobre las preferencias
de las persona lógica como un intelectual, y apele a las emociones de un sen
Use refuerzos visuales.

Maneje las objeciones. Recuerde que las objeciones simplemente son

solicitudes de más información. Usted desea que el prospecto hable, para
poder poner al descubierto las objeciones.

Solicite el pedido. Se necesita práctica para aprender a leer las señales de

compra. La sencilla regla para solicitar el pedido es “a tiempo y muy seguido”.
Se trata de una petición sutil. Si pide muy poco y demasiado tarde, nunca
tendrá un sentido del manejo del tiempo.

 Déle seguimiento

Manténgase en contacto. Usted no sólo desea hacer ventas, desea ganar

consumidores. Los negocios continuos y las referencias son aquello que lo
lleva al éxito.
Manténgalo simple

Entre más complejas sean su oferta y presentación, tendrán menos posi-

bilidades de ser comprendidas y de lograr resultados.

Durante la campaña ganadora del presidente Bill Clinton, los responsables

mantuvieron su enfoque en un solo aspecto al colocar un letrero en la oficina
central que decía, “Es la economía, estúpido”. Fue el empleo efectivo del
principio “Manténgalo simple, estúpido” (kiss, por las siglas de Keep it Simple,
Stupid).
La mayoría de las presentaciones se mejoran al quitar algo, no al añadir más.
Entre más diga, menos logrará transmitir.
Nunca de más de tres razones para que le compren su producto o servicio.
Entre más larga sea la lista, será menos probable recordarla.
Nunca liste más de tres temas al mismo tiempo en un esfuerzo visual. Si de
verdad necesita una lista larga, divídala en subtítulos y utilice tres puntos más
pequeños debajo de cada uno.
Si sus prospectos necesitan enviarle la información a alguien más dentro de
sus organizaciones, sólo proporcióneles tres cosas que deban recordar, como
las tres razones para comprarle a usted.

TENGA FORMA Y SUSTANCIA

No se concentre tanto en la sustancia de su presentación como para olvidar la

forma. La forma no sólo es la apariencia física de una propuesta, es cada cosa
pequeña que haga reforzar sus credenciales y su profesionalismo profesional y
corporativo.

LAS COSAS PEQUEÑAS SIGNIFICAN MUCHO

Las ventas son como tener una cuenta en el banco: es necesario hacer
depósitos antes de poder hacer retiros. Prestar atención a las siguientes cosas
pequeñas le ayudarán a obtener grandes ventas.
 Diga la verdad. Si no puede decir la verdad, vender es la profesión
equivocada para usted. Por favor, dedíquese a otra cosa.
 Averigüe el cumpleaños del consumidor, su aniversario, el nombre de
sus familiares y sus pasatiempos
 Tenga una buena cantidad de tarjetas de presentación. Tenga una
cantidad de repuestos en su equipaje o en su guantera del automóvil.
 Ofrezca consejos de negocios a amigos. Le devolverán el favor.
 Cuando perciba mala calidad en su compañía, exprese en forma grata y
firme la necesidad de mejorar. El que calla otorga.
 Prometa menos y cumpla en exceso. Conserve la calma. Nunca
responda con ira. Siga el consejo de David Ogilvy: “Nunca envíe una
carta el día que la escribió”.
 Diga las palabras mágicas: “Por favor”, “Gracias” y “Se lo agradezco’
 Ésta es una idea buena tanto en la casa y en la oficina como con s
consumidor.
 Use el nombre de su consumidor con frecuencia en cada conversación
 Mantenga su automóvil limpio, por dentro y por fuera.
 Haga quedar bien a su jefe para ayudarlo a obtener un ascenso.
 Capacite a un reemplazo para poder ser ascendido.
 Cuando el consumidor diga “Sí”, no lo tome a la ligera. Es el momento
de retirarse. Si se queda mucho tiempo, partirá sin el pedido.

EL PRIMER PASO: CREE UNA NECESIDAD

Es fácil entrar en una discusión sobre si los profesionales de las ventas

satisfacen necesidades o crean deseos.
Existe una historia sobre un hombre que tuvo que mudarse a un departamento
en una gran ciudad. Las circunstancias no le permitieron llevar a su fino perro
Collie. Le ofreció el perro a un granjero que no lo quiso, argumentando que no
quería un perro sin pedigrí. El hombre le contó la experiencia a un amigo.
El amigo, que era un profesional de las ventas, fue a visitar al granjero y le dijo
que había pasado varias veces por esa granja y estaba tan impresionado por
su apariencia que quería conocer al propietario.
El granjero ofreció mostrarle el sitio y señaló con orgullo sus construcciones. El
amigo le preguntó al granjero si tenía problemas con las ratas. El granjero dijo
que no sabía cómo deshacerse de ellas. Cuando el amigo vio el ganado, le
preguntó al granjero si tenía problemas para meterlo al establo por las noches.
El granjero admitió que estaba envejeciendo y le vendría bien un poco de
ayuda. Cuando pasearon por los campos, el amigo le preguntó al granjero si
estaba preocupado por los ladrones. El granjero le contó de un robo que había
ocurrido en una casa cercana. Nuestro amigo mencionó que un granjero
próspero podría estar en mayor riesgo que el propietario de una casa.
El amigo dijo, “Si tuviera un buen perro de granja, probablemente le daría una
sensación de seguridad, le ayudaría a encerrar a las vacas y mataría a las
ratas, ¿no cree?” “Sí”, dijo el granjero, “con frecuencia he pensado que
necesito un buen perro de granja. Si pudiera encontrar uno bueno, pagaría
hasta 100 dólares por él”. El amigo contestó, “creo que conozco el perro
adecuado para usted”.
En efecto. El granjero pagó 100 dólares por un perro que podría haber obtenido
gratis. Note como nuestro profesional de ventas usó preguntas para crear la
necesidad. Después hizo más preguntas. El granjero proporcionó la
información del robo para ayudar a incrementar la necesidad. Sólo cuando el
granjero confirmó la necesidad concreta de un perro, el amigo ofreció satisfacer
esa necesidad. Éste es sólo un ejemplo de cómo crear, incrementar y
satisfacer una necesidad.
Los consultores tienen un dicho: “Averigüe lo que quieren y véndales lo que
necesitan”. Primero, es necesario hacer preguntas para descubrir los deseos
del consumidor. Algunas veces lo que los consumidores creen que quieren no
es la mejor solución para satisfacer sus necesidades. El mejor servicio que
puede ofrecer a los consumidores es descubrir la necesidad real y satisfacerla.
Organice sus discusiones de ventas para que el poderoso beneficio de su
producto o servicio cree la necesidad.
 PREPARE EL ESCENARIO

Cuando cruce montañas,

asegúrese de permanecer cerca de los
valles. Cuando acampe, elija un terreno
elevado orientado hacia el lado soleado.
Cuando e/terreno elevado esté ocupado,
no suba a atacar.
—Sun Tzu

Como advierte Sun Tzu sobre cruzar montañas, acampar y no subir a atacar,
unas cuantas reglas sencillas pueden ayudarle a preparar el escenario para su
reunión con el consumidor. La planeación cuidadosa asegurará que el diálogo
se desarrolle en las circunstancias más favorables.

Prepárese para subir al escenario

Es fundamental: La buena preparación produce buenos resultados. El cono-

cimiento es vital. Sólo tenemos una oportunidad de causar una primera
impresión positiva. Los consumidores nuevos se forman una impresión de
nosotros muy pronto en la primera reunión.
En épocas de lluvia, quítese la gabardina antes de reunirse con el contacto; no
luzca como alguien que acaba de entrar de la calle. Encuentre un lugar dónde
colgar la gabardina; colóquela en una silla o déjela en un rincón. No agobie al
consumidor pidiéndole que le sostenga la gabardina.
Vístase como su consumidor. Si no está seguro de lo que su consumidor usará,
lo mejor es que se vista en forma conservadora. Si luce más casual que su
contacto, podría parecer irrespetuoso. En Estados Unidos, entre más lejos esté
de Occidente, mayor será la tendencia a vestir con ropa casual para los
negocios. En Europa, la vestimenta al igual que los saludos, son mucho más
formales.
Prepare el escenario

Cuando entre a una oficina, elija asientos que no se encuentren frente a frente.
La persuasión será más sencilla si se sienta al lado de alguien y no en frente
de una barrera sólida, como un escritorio o una mesa.
Cuando varias personas del mismo equipo de ventas se vayan a reunir en una
sala de conferencias, los miembros del equipo deben llegar antes que el
consumidor. Elijan asientos alternados alrededor de la mesa de modo que se
ubiquen al lado de las personas que van a tratar de persuadir. No se
concentren en un lado de la mesa como si fueran “ellos” contra “nosotros”.

El desempeño

Colóquese en el mismo nivel visual que el del consumidor. Si el consumidor

está parado, usted debe estar parado. Si el consumidor está sentado, usted
debe estar sentado.
La mente es más rápida que la boca. Nosotros hablamos en promedio 1 25
palabras por minuto; nuestra mente piensa un promedio de 500 palabras por
minuto. Esta disparidad le brinda a la mente una amplia oportunidad de
divagar. Haga algo para mantener el interés en un nivel alto. Interactúe con los
participantes y dramatice mucho cuando sea apropiado. Monte un espectáculo
memorable.
Adopte la costumbre de dirigirse al consumidor con frecuencia por su nombre.
Así lo hacen los amigos. Ser llamado por su nombre genera un caudal de
buenos sentimientos porque:

• Usar el nombre muestra interés personal.

• Usar el nombre indica una atención especial.
•Usar el nombre crea un vínculo personal.
• Usar el nombre impresiona al consumidor.

Haga que su presentación sea interesante en el aspecto visual. En una ocasión

asistí a un seminario cuyo mensaje era que cada refuerzo visual podría ser una
ilustración. ¡Qué manera tan interesante de enviar un mensaje memorable!
Los publicistas dicen que catorce palabras es el número máximo para cualquier
cartel; recuerde esa cifra en cada refuerzo visual. No use más de tres puntos
importantes en un refuerzo visual. Si tiene que disculparse porque algunos
miembros del auditorio no pueden leer el refuerzo visual, mejor no lo use. El
color agrega vitalidad. Utilice colores para acentuar los puntos más
importantes.
Si refuerzos visuales dominan una presentación, es probable que el mensaje
no se transmita de manera adecuada.
Evite la tendencia de hacer demasiadas cosas atractivas con las presen-
taciones de PowerPoint.
No todos los refuerzos visuales necesitan aparecer en la pantalla. Aquí
presentamos algunas ideas que añaden interés visual a cualquier presentación:

• Amplifique. Los grandes refuerzos transmiten mejor el mensaje que los

pequeños. Por ejemplo, un oso de peluche de 6 pies es más impresionante
que uno de 6 pulgadas.
• Involucre. Haga que los consumidores se involucren en la presentación.
Deje que toquen, prueben, visiten o manejen lo que usted está vendiendo.
• Visualice. ¿Cuál es el sueño del consumidor? Presente la imagen de un
gran futuro. Use palabras positivas como “su” y palabras optimistas como
“puede ser”.
• Ofrezca ejemplos. Muestre qué tan bien funciona el producto. Tenga una
muestra; en miniatura, si es necesario.
• Ilustre. Una gráfica de pastel o de barras es una mejor ilustración visual que
una lista de números.

Aunque tal vez tenga que permanecer parado mientras usa refuerzos visuales
frente a un grupo que está sentado, siéntese cuando sea cómodo hacerlo. Esto
puede ser particularmente importante cuando participe en un diálogo. Siempre
es mejor estar al mismo nivel visual con otra persona cuando se intenta llegar a
un acuerdo. Las personas sentadas tienen un resistencia natural a dejarse
persuadir por las que están de pie, porque estar de pie tiende a ser una
posición dominante.
Los profesionales limpian cuando se van. Si usted aceptó una taza de café,
después tendrá la responsabilidad de encargarse de la taza vacía. No olvide
nada que necesite limpiarse.
Nosotros debemos preparar el escenario de las ventas. No deje nada al azar.
Deje eso para la competencia. Considere las reglas simples de las
presentaciones efectivas:

• No use un guión escrito. Lo leerá palabra por palabra y eso es malo.

• No use notas extensas. Se convertirá en esclavo de las palabras incluidas
en las notas.
• Involucre al auditorio. Haga preguntas, pida retroalimentación.
• Use refuerzos visuales. Le ayudarán a comunicar su mensaje e incrementar
la retención.
• Haga su tarea. Sea un experto de los antecedentes e intereses de los
participantes.
• Practique, practique, practique.

El teléfono es una plataforma verbal

Las contestadoras telefónicas y los correos de voz son artículos maravillosos

que pueden convertirse en barreras para los profesionales de las ventas. Evite
dejar un mensaje en una contestadora telefónica (o incluso con alguien que
tome el mensaje), pues tendrá que pedirle a alguien que no lo conoce que le
regrese la llamada.
¿Por qué alguien que es acosado con llamadas regresaría una llamada a un
extraño? ¿Qué ocurre si el prospecto regresa la llamada y encuentra su
contestadora telefónica o su correo de voz? Peor aún, ¿qué ocurriría si el
prospecto regresara la llamada y usted no puede recordar el nombre de esa
persona o la razón por la que dejó el mensaje? Esto puede ser vergonzoso
para usted e irritante para el que llama.
Todos los estudios que conozco indican que renunciar a hacerse presente y
utilizar el correo de voz en verdad reduce sus oportunidades de lograr una
venta.
¿Qué es lo mejor que puede hacer cuando se encuentra en ese mundo inferior
del correo de voz? Usted tiene varias opciones: la mejor opción puede ser
contactar a un asistente para averiguar el momento más adecuado para volver
a llamar. Si el asistente no lo sabe o se niega a cooperar, retírese de la
conversación y vuelva a llamar en otro momento. Algunas veces, es posible
localizar a su contacto al llamarlo temprano, tarde o durante la hora del
almuerzo cuando es común que el asistente no se encuentre.
En la mayoría de las situaciones, no pida que le regrese la llamada. En todo
caso, rechace la oferta de dejar un mensaje indicando que estará fuera de la
oficina y que será difícil localizarlo. ¿Por qué? Porque en el momento que le
pida a un prospecto que le devuelva la llamada, perderá la iniciativa.
Existe una excepción para esta regia: Si usted ha desarrollado algún nivel de
relación con la persona a la que está tratando de llamar, puede optar por dejar
su nombre y número telefónico. Dejar el nombre de la persona que le
recomendó que llamara a menudo es efectivo.
Los mensajes a las personas que le llaman también son importantes. Instruya a
su asistente para que sólo use la frase “está en un almuerzo” durante las horas
normales para el almuerzo. Si usted es descrito como alguien que está en un
almuerzo a las 2:00 PM., quien le llame puede llevarse una idea equivocada de
usted.
Los teléfonos son excelentes dispositivos de comunicación si estructura las
circunstancias para usarlo a su conveniencia.

¡Su correo electrónico es usted!

El correo electrónico es una forma rápida de comunicarse. Es fácil cometer

equivocaciones con el correo electrónico, así que tenga cuidado.
Un estudio muestra que en la comunicación verbal las palabras sólo
representan 7 por ciento del mensaje, la inflexión tonal representa 38 por ciento
del mensaje y la comunicación no verbal, como los movimientos faciales,
oculares y corporales, representa 55 por ciento del contenido del mensaje.
Obviamente, gran parte de la “sensación” de la comunicación se pierde en la
comunicación escrita.
Considere estas señales:
 • La palabra escrita puede parecer más importante que la palabra hablada.
La información personal y los comentarios delicados que podrían parecer
importantes siempre deben ser transmitidos en persona; ¡sin excepción!
• Nunca comunique malas noticias por correo electrónico. No puede
comunicar sentimientos de manera efectiva por este medio, y no puede leer
las reacciones de la otra persona.
• La venta por escrito de una idea puede ser como una paloma mensajera
que sólo viaja en una dirección, podría parecer un decreto y ser rechazada
mentalmente. Se necesita una comunicación interactiva para lograr que la
venta sea recibida por la otra persona.
• Agradecer los correos electrónicos es conveniente, pero una nota de
agradecimiento es más personal.

Los correos electrónicos tienen aspectos positivos en la comunicación:

• Son muy buenos para el seguimiento y las actualizaciones. Los correos

electrónicos cortos pueden evidenciar un interés adecuado o dar una
sensación de urgencia.
• Mantenerse en contacto por correo electrónico lo colocará en un nivel
más alto en la mente del consumidor, además muestra respeto por el
tiempo de esa persona.

Con frecuencia es sensato dejar pasar tiempo (al menos unas cuantas horas)
entre el momento de escribir una comunicación y el momento de enviarla.
Después, revise la gramática y el contexto de la comunicación. A menudo
estará satisfecho de hacerlo. La comunicación escrita siempre mejora al quitar
algo. Menos es más. Si el correo electrónico es particularmente importante,
léalo en voz alta o en voz baja. Se sorprenderá de los errores que necesitará
corregir.
Sólo se requiere presionar unos cuantos botones para añadirle color a su
correo electrónico. Yo siempre lo hago. Las palabras en color hacen que el
mensaje parezca único y puede incrementar el nivel de interés.
Sabiduría clásica:
Su comunicación es su mensaje. La forma es tan importante como la sustancia. Enriquezca su
comunicación y alegre su imagen.
 FORMULE PREGUNTAS Y,
POR FAVOR, ESCUCHE

Para el general es necesario hacer las estimaciones

correctas acerca de la situación del enemigo, y ello a fin de crear las
condiciones que lo llevarán a la victoria.
—Sun Tzu
Para hacer las estimaciones correctas de cualquier situación, debemos recabar
información. Para recabar información, debemos hacer preguntas y escuchar
las respuestas. Las estimaciones correctas no se pueden hacer en
intercambios donde nosotros llevemos la mayor parte de la conversación o
tomemos acciones que impidan el flujo de información. Usted debe pedir
información a su modo haciendo preguntas, y ello para crear las condiciones
que lo lleven a la victoria.
Usted puede tallar esta verdad en bronce:

• Una venta no se logra hablando.

• La venta se logra escuchando.

Es un hecho: Cuanto más escuchemos, más podemos aprender sobre nuestros

prospectos y más sencillo será descubrir sus “puntos más sensibles”. Lo que
logra la venta no es lo que nosotros digamos, sino lo que podamos hacer que
el prospecto diga. Cuanto más prestemos atención a por qué desea comprar el
consumidor, mejor podremos adaptar nuestra respuesta a la forma en que
nuestro producto o servicio cubrirá esas necesidades.
Es una paradoja: cuantas más cosas le digamos al prospecto, más barreras
crearemos para que compre. Cuanto más nos diga el prospecto, más cerca
estaremos de las respuestas.

Las preguntas son la respuesta

Hacer preguntas es una excelente forma de mejorar sus habilidades de

escuchar y ganar acuerdos. Consiga prospectos que le proporcionen
respuestas; ellos se sentirán mejor y estarán más convencidos con sus res-
puestas que con su diálogo. Si usted puede conseguir que el prospecto diga lo
que usted desea que diga, la declaración del prospecto tendrá más credibilidad
que la de usted.
Sócrates dijo que la única razón para hablar en los diálogos consiste en
preparar el camino para una pregunta. Las preguntas lo mantienen al mando.
Imagine a Johnny pidiéndole el auto a su padre: “¿Por qué no me prestas el
auto?” “¿No me quieres?” La lista continúa y su padre se siente frustrado
porque las preguntas representan los intentos de Johnny para colocarse en una
posición de control.
Hacer preguntas le permitirá descubrir información y mantenerse al mando.
Para qué hablar si puede aprender mucho más al escuchar las respuestas a
sus preguntas.
Cuando el presidente de una compañía me dijo que necesitaba trasladarse a
otra ciudad para hablar con el personal de una compañía recién adquirida
sobre un problema que había surgido, le pregunté: “¿Cuál es la lista de
preguntas que quiere hacer?” Esto es básico para ganar: La persona que hace
preguntas está al mando de la discusión. La persona que está al mando con
frecuencia gana.
En las situaciones de ventas, los consumidores se sienten frustrados cuando
nosotros hacemos una pregunta a la que no pueden responder, y se sienten
complacidos cuando hacemos una pregunta a la cual pueden responder. Así
que actúe en consecuencia.
En el nivel más básico existen dos tipos de preguntas:

• Preguntas abiertas: Una pregunta abierta estimula al consumidor a

responder libremente. Es el tipo de pregunta “dime más”. Las preguntas
abiertas exploran las necesidades y los antecedentes.
• Preguntas cerradas: Por lo general, las preguntas cerradas se pueden
responder mediante un sí, un no, o por medio de una alternativa.

Se pueden obtener muchas variantes a partir de estos dos tipos de preguntas.

Los nombres aplicados a las variantes indican su naturaleza: preguntas de
dirección, preguntas de opción o preguntas de reflejo.
Mi favorita es la pregunta de reflejo, que se usa simplemente para reformular
(reflejar) el comentario de la otra persona convirtiéndolo en una pregunta. Por
ejemplo, cuando la otra persona dice “No funcionará”, repita la oración en
forma de una pregunta de reflejo —“¿No funcionará?”— en un tono de voz
tranquilo pero extrañado. Con este enfoque, usted ni acepta ni niega la
objeción. Más bien, se mantiene firmemente en el mismo lugar y pide más
información. La pregunta de reflejo únicamente busca información mientras le
ofrece tiempo para pensar.
Sea una esponja, recabe información. No podrá obtener mucha información si
lleva el peso de toda la conversación. Nunca deje de escuchar.
La Oficina del Censo de Estados Unidos usa un enfoque de interrogatorio que
puede serle útil. Uno de los problemas a los que se enfrentan los
encuestadores es lograr que las mujeres digan su edad real. He aquí un
intercambio que funciona. En una entrevista, el encuestador emplea la
siguiente secuencia de preguntas:

P: “¿Quién es la cabeza de la familia?”

R: “James Jones. Ahora está trabajando.”
P: “¿EI señor iones es casado?”
R: “Sí.”
P: “¿Cuál es el nombre de su esposa?”
R: “jane Marie Jones.”
P: “¿Cuál es la edad de la señora Jones?”
R: “Cuarenta y dos.”

Note que no le pregunta “su edad”. A partir de este intercambio, usted puede
encontrar el núcleo de una idea para recabar más información de sus
prospectos.

Practique escuchar de manera activa

Nacimos con dos oídos y una boca por una razón. Pero no sólo escuche con
sus oídos; escuche con todo su cuerpo. Sea un oyente activo. Si lo considera
apropiado, tome notas y deje que el prospecto observe que está lo
suficientemente interesado como para tomar notas. Tomar notas de lo que se
está diciendo lo mantendrá involucrado activamente y concentrado en la
plática.
Use lenguaje corporal y sus hábitos de oyente mejorarán en forma automática.
Inclínese hacia delante atentamente. Vea al prospecto a los ojos y enfóquese
en la información valiosa que está escuchando. Escuche las señales de
compra que le indican que el prospecto está listo para actuar.
He aquí algunas reglas para escuchar, las cuales se pueden aplicar bien en
situaciones con una sola persona y con un grupo:

 Si mantenemos nuestra boca cerrada, nuestros oídos serán más pro-

pensos a estar abiertos.
 Escuche con atención. Concéntrese. Mantenga el contacto visual.
Adopte una buena postura corporal. Una postura físicamente alerta nos
mantiene mentalmente alertas.
 Evite interrumpir a su interlocutor. La interrupción del proceso de
pensamiento es irritante.
 Siempre que sea posible, estructure la situación de venta para evitar
interrupciones o distracciones externas.
 Refleje a su interlocutor. Sonría si él o ella sonríe. Asienta cuando la otra
persona asiente.
 Mida la información recibida. Más adelante, reflexione sobre cuánto
habló cada persona. Dividir el tiempo de la reunión entre el número de
participantes permite obtener el cociente de conversación promedio.
Compare el cociente con su propio tiempo de conversación.
 Use el nombre de los participantes con frecuencia. Esto fortalece su
relación e incrementa el nivel de atención que recibe. Esta técnica
funciona bien en situaciones con una persona y con un grupo.
 Ante un grupo pida a los miembros callados que participen. Pida su
opinión. Recabe los comentarios que se hagan al salir de la reunión. Un
simple “Frank, ¿cuál es tu opinión sobre esta idea?” Es una forma no
 amenazadora de extraer información.

Existen frases adecuadas para la comunicación interactiva, como éstas:

“Lo que te oí decir fue...” Esta paráfrasis de las palabras de la otra persona
capta su atención y aclara la comunicación.
“Lo que quiero que escuches es...” Esta técnica es más directa y se puede usar
con una sonrisa en una situación de ventas para enfatizar algo que podría ser
de especial interés para el consumidor.

Comience por escuchar

Es importante, muy importante, comenzar a escuchar desde el inicio de la

venta.
¿A qué se debe que los vendedores novatos, o los experimentados, que tienen
un nuevo producto o servicio, quieran acaparar la conversación? La razón es
que temen que el prospecto les haga una pregunta que no sepan responder.
Una noche en Kalamazoo, Michigan, cené con uno de mis vendedores.
Asumiendo el papel de comprador, le dije: “Jim, véndeme la franquicia”. Conté
27 minutos de presentación continua. No puedo asegurar que escuché todo el
tiempo, porque el lapso normal de atención es de aproximadamente tres
minutos. Finalmente, desesperado, lo interrumpí y le pregunté, “Jim, ¿por qué
no me haces una pregunta? Por ejemplo, ¿piensas que podrías incrementar tus
ganancias con la franquicia?” Él dijo, “Jerry, pensé que dirías ‘No”’. La venta
comienza cuando el consumidor dice “No”. Ésta fue una oportunidad de oro
para recordarle a Jim la importancia de las preguntas como un medio para
escuchar.
No puedo decir cuántas veces pensé que sabía lo que el consumidor deseaba
y me lancé directo a la presentación. Algún tiempo después, con frecuencia
mucho después, me di cuenta de que lo que estaba vendiendo no era lo que el
prospecto deseaba comprar. Su necesidad era completamente distinta y yo
podía haberlo descubierto si hubiera hecho preguntas que exigieran algo más
que un “Sí” o un “No” como respuesta, esto es, si hubiera hecho preguntas
abiertas como “,¿Cuál es su objetivo principal?” o “,¿Cuál es el principal
problema que necesita resolver?” Posteriormente, yo podría haberme enfocado
en lo que el consumidor deseaba comprar en lugar de lo que yo tenía que
vender.
Nunca deje de escuchar. Si su organización no está aplicando encuestas de
seguimiento a los consumidores y antiguos consumidores, promuévalas.
Cuando haga presentaciones de grupo, no permita que la brevedad de las
respuestas a sus preguntas lo descontrole. Algunos miembros del grupo
pueden no estar seguros de sus funciones. Si el jefe está sentado en la fila de
atrás, esto puede generar temor en algunos participantes.
Algunos consumidores primero desean escuchar lo que usted tiene que decir.
Eso está bien. Adapte el estilo de su presentación de acuerdo a eso. Después
de terminar su presentación, solicite información que aclare la forma en que su
producto resolverá las necesidades.
Escuche activamente con preguntas abiertas, y conviértalo en su sello
personal. Esto le garantiza que obtendrá la máxima información en cada
presentación.

¿Por qué “por qué” es una mala pregunta?

Si usted desea conocer la razón que hay detrás de la resistencia del

consumidor, “¿Por qué?” es la pregunta errónea. La pregunta suena como si
usted estuviera polemizando y pidiendo una justificación. Puedo recordar con
claridad a un sargento primero del ejército que gruñía: “los soldados rasos
nunca preguntan por qué, sólo los generales lo hacen”.
Por ejemplo, cuando el prospecto dice “Su precio es demasiado alto”, no
pregunte “¿Por qué?” En lugar de eso haga una pregunta como “¿Qué rango
de precios está considerando?” Cuando el prospecto le diga, “Pienso que su
producto no funcionará”, no pregunte “,¿Por qué?” En lugar de eso diga, “¿Por
qué tiene esa impresión?”
El mejor método consiste en alejarse del amenazador “,¿por qué?”, para tratar
de descubrir la razón que hay detrás de los comentarios del consumidor.

Continúe escuchando
Sin duda nosotros deseamos hablar, de esta manera —pensamos— el
prospecto se dará cuenta de lo listos que somos. Con todo, el prospecto
realmente sabe que somos listos cuando hemos “escuchado” la información
que quiere compartir. El prospecto sabe que conocemos lo que realmente le
importa cuando ese prospecto nos ha proporcionado la información.
Usted puede pensar cuatro veces más rápido cuando escucha que cuando
habla. Aproveche la ventaja de escuchar.
Evite la terrible tendencia de tratar de conseguir su propósito tan pronto como
el consumidor deje de hablar. Me he sorprendido a mí mismo interrumpiendo
antes de que el consumidor haya terminado de exponer su propósito. Al
interrumpir las últimas palabras del consumidor, le indiqué que no lo estaba
escuchando y, por eso mismo, parecí poco educado. Estaba demasiado
absorto en decir lo que deseaba decir que realmente no escuché lo que el
consumidor estaba diciendo. Dado que lo interrumpí, probablemente él no
estaría dispuesto a escuchar lo que yo tenía que decir.

Tenga un tercer oído

El “tercer oído” se encuentra entre líneas. Mientras escucha con ambos oídos
lo que se dice, use el concepto del tercer oído para observar el lenguaje
corporal del interlocutor y evaluar lo que no está diciendo. Esto le ayudará a
entender sus motivos, su autoridad para tomar decisiones y las emociones que
se encuentran detrás de la venta.
Usted habrá encontrado la ventaja del tercer oído cuando profundice
mentalmente en las razones que se encuentren detrás de lo que se está
diciendo. Éste es el lugar donde el oro está enterrado.

Sabiduría clásica:
Sé que he tenido una mala experiencia de ventas cuando ha acaparado la conversación.
Cuando he acaparado la conversación, no he conocido cuáles son así necesidades de mi
prospecto. Escuchar de manera activa es la esencia de las ventas.
 CONVIERTA LOS PROBLEMAS
EN OPORTUNIDADES

El comandante debe crear una situación favorable

sobre y encima de las reglas comunes.
—Sun Tzu

Si no hubiera problemas, no se necesitarían personas que pudieran resol-

verlos. La tarea de los vendedores consiste en proporcionar soluciones a los
problemas de los consumidores, o a los problemas que los consumidores no
saben que tienen o que van a tener.
Encontrar problemas es el sentido de la búsqueda de prospectos. El vendedor
de bienes raíces se enfoca en encontrar a las personas que tienen el problema
de comprar o vender una casa. El vendedor de seguros convierte el problema
de la seguridad de una familia en una oportunidad. Las personas que venden
software de computadora a menudo se abren camino cuando proporcionan
soluciones.

Identifique los problemas

En organizaciones grandes, una buena lectura de los problemas puede ser un

desafío. Los prospectos potenciales tal vez no sean muy comunicativos con
sus problemas. Podrían sentirse preocupados por la información que le pudiera
llegar a la competencia, a sus colegas o a los ejecutivos de alto nivel.
He aquí algunas formas de encontrar información que lo llevará a formular las
preguntas correctas:
Lea informes trimestrales y anuales. Es sorprendente la poca frecuencia con
que se hace esto. Busque ideas entre el personal más importante. Busque en
los rumores actuales; puede estar en el mensaje del presidente. Estar
familiarizado con los informes corporativos puede darle una buena oportunidad
de demostrar tranquilamente que usted ha hecho su tarea.
 • Investigue cuáles son los productos o servicios más exitosos de los
prospectos. Este conocimiento puede venir de los informes y de otras
fuentes de la industria. Ser capaz de informar sobre la felicitación que ha
hecho de usted un consumidor es una prueba importante de que usted ha
hecho su tarea y podrá abrir oportunidades de hablar de los éxitos de sus
prospectos.
• Comience con un problema conocido de la industria. Si puede demostrar
que conoce el problema y puede ofrecer soluciones, estará ante una
oportunidad fantástica. Apele al deseo del comprador de ser la persona que
ofrece soluciones que incrementan las ganancias de la organización.

Un problema es una oportunidad

Al vender un producto a través de minoristas, siempre anunciamos nuestro

principal evento de ventas del año en los periódicos locales. En una ocasión,
en mi mercado más importante, los periódicos se fueron a huelga en el
momento en que los anuncios estaban a punto de aparecer. Sin embargo,
adquirimos grandes bloques de tiempo publicitario en las estaciones locales de
televisión y vendemos el tiempo a los minoristas locales; de esa manera,
convertimos el problema en una oportunidad. De hecho, adquirimos tiempo
suficiente como para convertirnos en el anunciante principal de nuestra
categoría de productos. Por lo pronto, poseíamos el vínculo de los medios
hacia el consumidor. El resultado fue la mayor venta jamás vista. Un gran
problema produjo nuestra mayor oportunidad.
Mientras viajaba, conocí a dos comerciantes australianos que tomaron los
problemas de otras personas y los convirtieron en oportunidades. Estaban
creando su fortuna al buscar los productos excedentes de un país y venderlos
en otro. Encontraron las mejores oportunidades en países que emergían hacia
economías abiertas.

Busque oportunidades

Si usted no tiene un problema, encuentre uno de modo que pueda aprovechar

la oportunidad. El viejo adagio, “Si no está roto, no lo arregle” ha sido
reemplazado por uno nuevo: “Si no está roto, no se ha fijado bien”.

El segundo paso: Incremente la necesidad

Identificar la necesidad no es suficiente, ayude a su prospecto a entender el

máximo nivel de beneficios que obtendrá a lo largo del tiempo.
Ayude a que su consumidor comprenda el valor de la vida útil de su producto o
servicio. Gastar un poco más puede significar mucho. Hable del placer o del
valor adicional diario o semanal. Si el valor adicional de su producto o servicio
es de 1000 dólares al mes, eso será igual a 1 2000 dólares anuales y a 120000
dólares después de 10 años. ¡Vaya!
El costo de un producto o servicio que se extiende durante su vida útil se puede
reducir a tan sólo centavos al día. En la venta a los usuarios finales, esto se
puede comparar con el costo de una taza de café al día. En la venta a
compradores industriales, este costo se puede reducir a un bajo costo anual
por hora durante la vida de un producto.
No menosprecie su valor; expréselo en términos de beneficio diario durante un
lapso.

Sabiduría clásica:
En cada problema existe una oportunidad. La clave para encontrar la oportunidad está en
hacer un análisis minucioso del problema. Descubrir la solución no es una tarea sencilla; ésa
es la razón de que un problema sea un problema.
 MIDALA EN SU PUNTO MÁS ALTO
O EN SU PUNTO MÁS BAJO

Cuando las aguas torrenciales sacuden los peñascos,

eso se debe al momento.
La energía es similar a una ballesta completamente desenfundada.
La oportunidad del momento es similar a jalar el gatillo.
—Sun Tzu

Proyectar es un proceso “torrencial” para amplificar los beneficios al

máximo y reducir los costos a lo ridículo. Proyectar crea un momento poderoso
en la venta. Cuando usted proyecta hacia arriba, aumenta los beneficios.
Cuando proyecta hacia abajo, reduce los costos de su producto o servicio al
mínimo común denominador.
Así es como funciona la proyección.

Proyecte hacia arriba

Para proyectar hacia arriba, multiplique el beneficio anual por la vida útil del
producto. Por ejemplo, 100 000 dólares de ganancia adicional durante un lapso
de 10 años da como resultado 1 000 000 de dólares.
Uno de mis vendedores más sobresalientes podrá vender nuestra franquicia a
un prospecto preguntándole: “¿le gustaría ganar un millón de dólares?”. Ése
sería el monto de la ganancia que el consumidor potencial podría esperar
obtener de nuestra franquicia durante su vida. El vendedor respaldaría su
afirmación determinando la ganancia anual y multiplicándola por el número de
años restantes antes de que el prospecto vendiera su negocio. Por ejemplo,
50.000 dólares al año durante 20 años es igual a 1 000.000 de dólares.

Proyecte hacia abajo

Para proyectar hacia abajo, aplique el mismo principio a los costos. Por
ejemplo, una inversión de 100.000 dólares promedia sólo 10.000 dólares al año
durante un período de 10 años. (Note que el costo se convierte en una
inversión.) Divida entre el número de semanas de un año para obtener menos
de 200 dólares a la semana, lo cual representa menos de 30 dólares al día.
Mi profesional estrella de las ventas usó la técnica de proyectar el costo hacia
abajo para vender a los minoristas la colocación de letreros exteriores
verticales con el nombre de nuestro producto. Después de todo, un letrero
gigante de 150.000 dólares llamaría mucho la atención. Duraría 10 años y la
inversión promedio sería de sólo 1.500 dólares al año, o aproximadamente 4
dólares por día de 24 horas. La calle estaría ocupada por prospectos
potenciales aproximadamente 15 horas al día, de modo que la inversión por
hora podría ilustrarse con una moneda de 25 centavos. Mi estrella vendió
muchos letreros y los letreros vendieron muchos productos.
Una inversión adicional de 100 dólares durante un período de 4 años promedia
250 dólares al año o 5 dólares a la semana o 70 centavos al día con el precio
de una galleta. Se pesa una inversión contra los beneficios adicionales que se
pueden disfrutar por unas galletas al día. ¡Guau!

¡La Proyección funciona!

La proyección es útil para cualquiera que venda cualquier cosa. He usado la

proyección para incrementar los beneficios de una inversión de capital y, una
vez, en el minuto siguiente para disminuir los costos al mínimo. He visto que la
proyección redujo el costo de un programa de capacitación multimillonario de
una enorme corporación a una pequeña inversión diaria por participante.
Cuando sea posible, exprese la unidad de inversión diaria más baja en
términos ridículos, como el costo de un Big Mag o una orden de papas fritas.
Proyecte hacia arriba para incrementar lo positivo, como los ahorros o el valor.
Proyecte hacia abajo para disminuir lo negativo; como la inversión, el tiempo, la
distancia.

Sabiduría clásica:
La proyección es un proceso sencillo. Multiplique los beneficios al máximo y reduzca los costos
a lo ridículo.
 INCLINE LA BALANZA

El comandante que logra muchas ventajas

Durante los cálculos en el templo antes de la guerra
Tiene más probabilidades de ganar
- Sun Tzu

Después de recorrer una mina de plata en las montañas de

Colorado, le pedí al viejo explorador que me vendiera el equipaje a un dólar en
polvo de plata.
Sacó una balanza anticuada y colocó un dólar de plata en un lado. El lado
vacío se levantó. Entonces, comenzó a verter en el lado vacío el polvo de plata.
Cuando los dos lados de la balanza se equilibraron, supe que tenía un dólar de
polvo de plata.
Sin embargo, no dejó de verter el polvo precioso, y pronto el lado con el polvo
estaba totalmente inclinado, a mi favor. Supe que tenía más de un dólar en
polvo de plata, en valor real. Yo quería irme con mi polvo de plata antes de que
me quitara algo.

Logre muchas ventajas

El proceso de ventas es muy similar. Su producto o servicio se encuentra en un

lado de la balanza y su diálogo con el consumidor determina el valor de los
beneficios en el otro. Cuando el valor percibido de los beneficios por parte del
consumidor equivale al precio del producto o servicio, usted puede lograr la
venta. Si puede inclinar mucho la balanza, con una abundancia del valor
percibido por el consumidor, podrá lograr una venta con mayor facilidad… y un
consumidor más feliz. Los consumidores felices son consumidores que
regresan.
Los valores adicionales ayudan a superar el cargo de conciencia del comprador
que puede surgir después de la compra. Cuando hacemos un trato muy bueno,
es menos probable que queramos devolver la compra. Cuando poseemos un
gran valor, nuestra mayor preocupación es mantener la compra y no
devolverla.
Ganamos cuando los consumidores creen que están obteniendo más por el
valor de su dinero. Al medir el valor de los beneficios, la percepción del
consumidor es la realidad.
Si analizamos el peso de los beneficios sólo desde nuestra percepción
podemos perder la venta. Lo que cuenta es la percepción del consumidor.
Nuestro trabajo es ayudar al consumidor a juzgar el valor. Para hacerlo bien,
debemos entender el valor desde el punto de vista del consumidor.
Después de que compramos un automóvil nuevo una Navidad, el distribuidor
nos pidió que sacáramos un sobre del árbol de Navidad. Explicó que esos
sobres contenían regalos para sus mejores consumidores, los cuales iban
desde 100 hasta 500 dólares. Estábamos tan impresionados de estar entre los
mejores consumidores que sólo regresamos años después a comprar otro
auto, sino que recomendamos a ese distribuidor con nuestras amistades.

Su valor agregado

La forma de ganar es al añadir valor agregado para sus consumidores. Una

parte de este valor agregado es usted; otra parte es su compañía. Incline la
balanza con el valor agregado que sea importante para su consumidor. Lo que
hace que la venta valga la pena es el valor agregado personal de usted o de su
equipo. Para el consumidor no sólo es crucial lo que su producto o servicio
hará, sino el valor que usted agrega personalmente con la promesa de
continuar una relación de servicio. Encuentre oportunidades que incrementen
su valor. Siga en contacto con el consumidor. Visite las oficinas centrales e
integre a su equipo en este esfuerzo.
El mantra de la comida rápida es CSVL; esto es, calidad, servicio, valor y
limpieza. Todas las cadenas se esfuerzan por sobresalir en estas áreas.
Una cadena de farmacias ha adoptado el nombre CVS. Usted lo adivinó. Las
iniciales significan conveniencia, valor y servicio. Por desgracia, la compañía
comercializa las iniciales, así que se ha perdido el significado de las palabras.
¿Cuál es el mantra de su valor agregado personal ¿ De seguro quiere calidad y
servicio. ¿Qué le parece el valor personal del conocimiento y la relación?
Como dice Sun Tzu: “El comandante que logra muchas ventajas tendrá más
probabilidades de ganar”.

Sabiduría clásica:
Aporte un valor personal en sus relaciones; más allá de lo que aporta como representante de
su compañía. Esto requiere un conocimiento extenso de su negocio y de la industria.

El Tercer paso: Satisfaga la necesidad

Vender se ha definido como un intercambio en el que el vendedor y el

prospecto elaboran una propuesta en relación con las necesidades de este
último y llegan a una decisión mutuamente rentable.
Satisfacer la necesidad del prospecto significa cerrar la venta. Existen libros
que describen la acción de cerrar la venta como un momento mágico cuando
conseguimos que el consumidor diga “Sí” y después seguimos nuestro camino.
Pero así no ocurren las cosas en el mundo real. Los buenos profesionales de
las ventas siempre están preguntando por el pedido para servir continuamente
al consumidor. La decisión de comprar es resultado de una cadena de
experiencias interactivas.

Apele a las emociones

Algunas personas piensan que la decisión de compra tomada por el

consumidor es una decisión lógica. La mayoría de las veces no lo es. La
decisión es una decisión emocional. Por lo general, la emoción tiene poco que
ver con el precio y se basa en el beneficio de las características. Apelar a las
emociones evita tener que reducir el precio. Ésa es una de las principales
razones por la que pagamos más por nombres de marcas de alta calidad.
Para tener éxito es necesario entrar en el corazón del consumidor. La manera
de hacerlo es con la emoción: el poder que lleva a la gente a actuar.
La lógica y los hechos son la columna vertebral de una venta exitosa. Es
necesario revestirlos con carne y alimentarlos con el calor de un corazón
latiendo. Las emociones hacen que la lógica y los hechos cobren vida cuando
estimulan al corazón. Las emociones hacen que las personas tomen
decisiones.
La gran fuerza que motiva cada transacción de ventas es la de encontrar
alguna manera de obtener un beneficio o evitar una pérdida. Como ya se
mencionó, proyectar hacia arriba incrementa estas fuerzas. Algunas veces el
beneficio adicional que marca la diferencia es claro, como cuando Andrew
Carnegie le vendió a George Pullman la idea de fusionar sus intereses en los
vagones dormitorio. Después de escuchar la lógica y los hechos, Pullman
preguntó, “¿cómo se llamaría la compañía nueva?”
Carnegie, siempre tratando de lograr la venta, contestó, “Pullman Company,
por supuesto”.
Aprendí sobre el papel que desempeña la emoción en las decisiones de
compra un día de invierno cuando viajaba por Oregon, visitando cuentas
establecidas y vendiendo un diseño nuevo de un producto tradicional. Para
cada consumidor, hice una presentación muy racional sobre cómo se vendería
la variación del producto nuevo. En la ciudad de Klamath Falls, el propietario
estaba enfermo y la decisión de compra recayó en otra persona. Después de
que terminé mi presentación cuidadosamente preparada y ensayada, que
había funcionado bien en otras partes, la persona me respondió: “Concuerdo
con todo lo que usted dice, pero no me gusta el diseño y no voy a comprar el
producto”.
Después, al reflexionar por qué no hice la venta, me di cuenta de que había
entrado en juego una reacción emocional. No les había vendido a los otros
compradores usando una presentación basada en la lógica. Ellos no habían
comprado por su lógica, sino por su fe (una emoción) en mi consejo basado en
una larga relación. No tenía credibilidad (una emoción) con el nuevo
comprador.
Hacemos presentaciones racionales en las que parece que obtenemos
decisiones lógicas. Pero detrás de esas decisiones lógicas se encuentra una
base emocional.
En la venta entre dos negocios, esta base emocional es el deseo de los
compradores de tener éxito para que puedan conservar sus trabajos, conseguir
un aumento, ser ascendidos o ser reconocidos por el valor de sus decisiones.
Detrás de la venta a empresarios que poseen un negocio pequeño se
encuentra una emoción diferente. Los compradores corporativos consideran
que la venta es una transacción de negocios con beneficios que los podrían
convertir en héroes; los empresarios consideran que el costo se origina
directamente de las ganancias que quieren obtener para alcanzar sus sueños.
En la venta a los consumidores finales, la naturaleza emocional de la
transacción se aprecia de inmediato. Vemos esto más a menudo en la reacción
ante la moda cuando el consumidor simplemente dice “Me gusta” o “No me
gusta”.
Algunas decisiones necesitan tiempo para que la mente revise la situación. Con
frecuencia la gente se convence más cuando transcurre el tiempo que cuando
se le presentan los hechos. Permita que pase algo de tiempo para que las
emociones internas funcionen.
Los mejores resultados de ventas ocurren cuando reconocemos la importancia
de entender y apelar a las emociones.

Venda la diferencia

A menudo, no necesitamos vender el paquete completo; lo que necesitamos

vender es el valor adicional de nuestro producto o servicio.
No se deje atrapar por la venta del costo completo del producto o servicio. Las
discusiones acerca de los precios deben cubrir la diferencia de precios entre su
producto o servicio y otro producto o servicio que el consumidor esté
considerando.
El prospecto gasta su ingreso en algo. Averigüe lo que él quiere comprar y,
después, venda la diferencia entre el costo de ese producto o servicio y el que
usted ofrece.
Enfóquese en el valor adicional que distingue a su producto o servicio. Esta
diferencia puede ser un costo más bajo en la adquisición, un costo de
operación más bajo con el paso del tiempo, o características y beneficios de
valor agregado.
Vender la diferencia puede ser una gran oportunidad para aplicar la proyección,
porque todo lo que se necesita proyectar es la diferencia. La proyección puede
funcionar para su propia ventaja, porque usted puede proyectar hacia arriba la
diferencia de los beneficios mientras proyecta hacia abajo la diferencia de los
costos.
Convierta en héroes a todos los que toman las decisiones

Entre más grande sea la compra por parte de una empresa, será más probable
que varias personas tengan que decir “Sí”.
La mejor manera de comerse este elefante es cortarlo en piezas pequeñas.
Todos los involucrados en tomar la decisión de compra tienen distintas
necesidades que deben ser consideradas.
Los que toman las decisiones en el nivel más alto se enfocan en los beneficios
económicos de la transacción. Estos ejecutivos se basan en las ganancias y
quieren saber la forma en que el producto o servicio afectará el balance final.
En su presentación considere lo que el presidente ejecutivo podría
recomendarle a la junta de directores acerca de la adquisición. A menudo, la
decisión favorable del presidente ejecutivo es vital para el éxito de la venta.
El usuario o comprador quiere saber la forma en que su producto o servicio le
ayudará a tener éxito en su trabajo. Obtenga un “Sí” de su parte y tendrá una
fuerte influencia trabajando para usted.
Los departamentos de personal están interesados en saber si su producto o
servicio cumple con las especificaciones técnicas. Son filtros. Su “Sí” le abrirá
la puerta, su “No” será un rechazo fatal.
Busque la ayuda de sus guías para conocer las posiciones y necesidades de
todos aquellos que influirán en la decisión de compra. No dependa sólo de las
discusiones y las presentaciones para explicar sus puntos de vista. Déle
seguimiento al enviarles cartas a las personas con mayor influencia de decisión
en la compra, en ellos usted debe resumir los puntos críticos. Encuentre formas
de mantenerse en contacto con todos los niveles.
“No venda lo que no funciona. Hacer una venta hoy que fallará mañana
envenenará el pozo de las oportunidades futuras. No hay mayor pecado en las
ventas que hacer una venta que pierda al consumidor. Cuando el consumidor
se siente decepcionado por el resultado del producto o servicio, usted ha
destruido negocios futuros y la posibilidad de ser recomendado. Así como las
personas hablan sobre lo que les gusta, también hablan sobre lo que no les
gusta; y, si en verdad no les gusta, se lo dicen a menudo a más personas.”
 Ofrezca una propuesta única de ventas

La ley de las operaciones exitosas

consiste en evitar la fortaleza del enemigo y
golpear su debilidad.

Si su producto o servicio es exactamente igual al de su competidor,

probablemente su competidor se le adelantará. Encuentre una Propuesta Única
de Ventas (usp, por las siglas de Unique Selling Proposition) que distinga su
producto o servicio y adáptela para el consumidor que desea esa
diferenciación.
La Propuesta Única de Ventas es una característica o beneficio que no sólo
evita la fortaleza del oponente, sino que enfatiza su fortaleza mientras que
ataca ¡a debilidad del oponente. Por ejemplo, si la característica de un
automóvil nuevo es un censor que señala cuando se está acercando a un
objeto, el beneficio es evitar accidentes y reparaciones costosas. Si usted está
vendiendo la única marca (o una de las pocas marcas existentes) que tiene esa
característica o beneficio, cuenta con una propuesta única de ventas.

Busque la mejor USP

Ofrecer el menor precio no es una muy buena usp, porque un precio más bajo
podrá vencer el que usted ofrece. La mejor usp es una que no se pueda copiar
o duplicar con facilidad. Si usted no cuenta con una usp, entonces cuenta con
un producto o servicio que puede ser clasificado como mercancía.

Convierta los problemas en oportunidades para la USP

He aquí cómo mi amiga Alice Rutten, una corredora de bienes raíces exitosa,
venció obstáculos al “maquinar” una usp que podía ser adaptada al
consumidor.
Alice fue abordada por un contratista de azulejos que quería vender su casa.
Otro corredor de bienes raíces vio la casa y determinó que no era fácil de
vender porque tenía demasiados azulejos. Alice me dijo:
“Esta casa no sólo tiene azulejos en la cocina y en el baño, hay azulejos por
todos lados. Incluso algunos cuartos tienen techo de azulejo”.
Alice sabía que los azulejos eran su usp y que sólo alguien que apreciara el
valor y lo artesanal de los azulejos se interesaría por la casa. Después de
completar el acuerdo de venta, llamó a contratistas de azulejos que aparecían
en la sección amarilla y encontró un comprador incluso antes de terminar de
llamar a todos los contratistas que aparecían en la lista.
En otra ocasión, Alice se tropezó con la “oportunidad” de vender una casa
cerca de las vías del ferrocarril en un suburbio exclusivo. Ella comentó: “No
había forma de ignorar la existencia de las vías del ferrocarril. Estarían justo
frente a ti cuando salieras o entraras a tu casa. Determiné que las únicas
personas que comprarían esa casa serían aquellas a quienes les gustaran los
trenes
Los trenes en las vías del ferrocarril resultaron ser la ventaja diferencial. Alice
puso un anuncio dirigido a los amantes de los trenes. La casa fue vendida
rápidamente a una familia que había vivido cerca de vías del ferrocarril y que le
gustaba tal experiencia. Una noche, cuando Alice fue a cenar a la casa de los
nuevos propietarios, los niños dijeron que, como premio por portarse bien, se
les permitía estar despiertos para mirar el tren de las nueve de la noche.
Cuando el producto no puede ser modificado, la labor del profesional de las
ventas es ser creativo y encontrar una usp que pueda ajustarse al consumidor
correcto.

Sabiduría clásica:
La propuesta única de ventas es la amiga del profesional de las ventas. Su labor es adaptar las
características únicas de su oferta al consumidor. Esto es vender en máxima expresión
 Haga lo extraordinario

Use la fuerza normal para librar un combate y la extraordinaria para

ganar.
—Sun Tzu

Concentrarse en lo extraordinario es una de las ideas más

útiles de Sun Tzu. Con pocos esfuerzos se logran pocos
resultados. En las ventas, con frecuencia intentamos lograr
ventas adicionales al buscar más recursos: si sólo tuviéramos más tiempo, más
prospectos, más consumidores o precios más reducidos.
Demasiados planes de ventas logran poco más que una batalla ligera con el
competidor y ningún avance importante en la posición con el consumidor.
Olvide lo ordinario, planee un avance. Sólo los planes de ventas que implican
un esfuerzo extraordinario obtienen un éxito extraordinario.
Poner un poco más de esfuerzo que el año pasado a menudo produce los
mismos resultados que el año pasado, porque los competidores también están
mejorando. Se requiere de mucha práctica para batear un cuadrangular o para
conseguir una anotación. Pero así es como se ganan los juegos y las batallas
de ventas: mediante esfuerzos que pueden producir resultados extraordinarios.

Haga un esfuerzo extraordinario

Trabajar duro no garantiza resultados extraordinarios. Trabajar duro funciona

sólo cuando usted trabaja en las cosas adecuadas. Trabajar de manera
inteligente (en las cosas adecuadas) produce resultados. El consumidor es la
única persona que puede decirnos si estamos correctamente enfocados, y sólo
captaremos el mensaje si estamos escuchando.
Me sorprende la cantidad de veces que he escuchado declarar que la solución
a un problema comienza con “Lo más fácil sería...” Lo más fácil no genera la
mayoría de las ventas. Muchas otras personas están haciendo lo más fácil.
¿Cuántas veces hemos encontrado el mismo producto en todas las tiendas?
Duplicar los inventarios no proporciona ninguna diferenciación y eso le abre las
puertas a las guerras de precios poco lucrativas.
En una ciudad de Michigan, Estados Unidos, existe una tienda de calzado que
distribuye una amplia variedad de tamaños de los mismos zapatos. Cualquiera
que entra a la tienda siempre es recibido por un vendedor. Probablemente
usted pueda encontrar la medida del zapato que necesita. A lo largo y ancho
del estado es posible encontrar innumerables tiendas de calzado que surten
únicamente los tamaños más comunes y los venden con descuentos. En
aquella inigualable tienda de calzado no se ofrece ningún descuento, porque no
vende lo mismo que las demás.

Una fábula de ventas

Stony Whittaker, de Bell Bucle, Tennessee, fue el vendedor estrella del año en
un territorio donde su predecesor tuvo que retirarse a disgusto enviando el
mensaje: “No hay potencial aquí. Todo el mundo anda descalzo”. Después de
algunos meses en el nuevo territorio, Stony señaló: “Hay un potencial tremendo
aquí. Todo el mundo anda descalzo.”
En la reunión anual de ventas, le pidieron a Stony que ofreciera una
presentación sobre su éxito. Cuando Stony subió al podio, vio a todos los
integrantes de la audiencia y sintió pánico escénico. Todo lo que pudo musitar
en el micrófono fue su reacción: “Mira a la gente, mira a ¡agente”. Entonces se
sentó. Después de un momento de silencio, la audiencia estalló en un aplauso
estruendoso porque se dio cuenta de que en aquellas simples palabras Stony
había capturado la esencia del éxito: “Mira a la gente”.
Hacer llamadas para ir a ver a toda la gente requiere un extraordinario esfuerzo
que puede generar resultados extraordinarios.

El extra es importante

La diferencia entre el primer y el último lugar en la mayoría de los esfuerzos es

de apenas un porcentaje mínimo. La diferencia entre el primer y el segundo
lugar en las carreras olímpicas se puede medir en fracciones de centímetros o
en centésimas de segundos. En las ventas, la diferencia entre ganar y perder a
menudo es el resultado de un pequeño esfuerzo extra.
En el béisbol, suponiendo que un jugador tenga 500 turnos de bateo durante la
temporada, alguien cuyo promedio es de .300 batea 150 hits y el que tiene un
promedio de .250 batea 125 hits. Un solo hit extra a la semana durante el curso
de una temporada separa al jugador estrella del jugador mediocre.
He descubierto que, con el paso del tiempo, un contacto extra con un
consumidor todos los días hace una gran diferencia en mis resultados. Este
contacto extra diario equivale a 20 en un mes y a 250 al año. Eso representa
una gran red extra de contactos que trabaja para usted. Si no puede hacer una
llamada telefónica extra al día, incluso la mitad de ese porcentaje puede
generar un mayor nivel de éxito.
Por supuesto, usted debe determinar dónde generará los mejores resultados la
inversión de ese tiempo y energía extra. Probablemente deba invertir ese
tiempo extra con consumidores regulares con alto potencial. Sea consciente de
que esta acción es la más sencilla; lo difícil es llamar a los nuevos prospectos.
El extra podría ser el tiempo invertido en su profesión. He conocido
extraordinarios vendedores que me dicen que se levantan temprano para
estudiar su industria y su profesión. En lo personal nunca he sido una persona
madrugadora, pero a menudo he sido un estudiante nocturno.
Lo único que obstaculiza nuestro éxito somos nosotros. No sea el tipo de
persona que se recarga en los postes de luz, ve a la gente exitosa que pasa
por ahí y dice: “Bueno, pero por mí voy yo”.

Ofrezca una atención extraordinaria a sus consumidores

Cada año envío tarjetas del Día de Acción de Gracias a mis consumidores.
Aprendí esta idea de un vendedor minorista del estado de Washington que
enviaba tarjetas del Día de Acción de Gracias que contenían un verso escrito a
mano antes de que aparecieran las tarjetas del Día de Acción de Gracias
prediseñadas. Las tarjetas del Día de Acción de Gracias funcionan mejor que
las de Navidad porque las del Día de Acción de Gracias que incluyen un saludo
se distinguen del resto de las tarjetas navideñas. Mis encuestas en las
conferencias de ventas indican que muy pocas personas reciben más de cinco
tarjetas del Día de Acción de Gracias, y la mayoría proviene de familiares. Le
sorprenderá escuchar la cantidad de personas que comentarán que apreciaron
su tarjeta del Día de Acción de Gracias.
El día de las secretarias es una gran ocasión para dar un obsequio. Una
pequeña caja de dulces poco antes del día de Muertos puede provocar una
gran impresión. Hacer una visita corta con un regalo siempre tiene mucho éxito.
En la actualidad, donde existe una mayor conciencia acerca de la alimentación,
he descubierto que las cajas que contienen un nuevo tipo de bocadillo salado o
las que tienen galletas en miniatura son bien recibidas. Usted obtendrá
excelentes resultados con algo nuevo porque despertará el interés y dará la
impresión de que se mantiene informado acerca de las novedades.
Piense en cuáles son lo principales intereses de sus consumidores y
concéntrese en atenuar la ansiedad. La acción podría ser una llamada
telefónica para notificarle al consumidor que el pedido ha sido enviado o para
proporcionarle una idea que le ayude en su negocio. La cuestión es continuar
siendo el único que da un extra en cuanto a interés y valor.
A menudo he descubierto que el solo hecho de responder puntualmente y estar
disponible es suficiente para ser considerado especial. Esto se debe a que muy
pocas personas entienden la idea básica de estar realmente interesadas en
servirle al consumidor. Para alejarnos de las masas se requiere algo extra, pero
no demasiado. Las pequeñas cosas significan mucho.

Sabiduría clásica:
Los consumidores especiales son aquellos a los que se les trata como consumidores
especiales. El trato especial proviene de usted. No delegue esta importante tarea.
 Maneje las ventajas

Un comandante hábil se pertrecha

bien usando la situación para
aprovechar la ventaja.
—Sun Tzu
Usted puede encontrar ventajas en cada
situación. La objeción del consumidor no es una mala noticia; es una buena
noticia porque la objeción es una solicitud de más información. Qué difícil es
cuando el consumidor no dice nada ni expresa en voz alta sus pensamientos.
Las objeciones que usted nunca oye son aquellas que aniquilan la venta.
Discutir sobre una objeción es una oportunidad para ejercitar sus habilidades
de persuasión.
He aquí formas de manejar la transición de un “No” a un “Sí”.

Esté de acuerdo

Steve Gissin, de Auragen Communications, en Rochester, Nueva York, usa el

término a favor para describir la actitud de estar de acuerdo. Él anima al
personal a que esté a favor de las ideas de los demás porque estar a favor
ayuda a encontrar la fuerza de una idea y a construir basándose en ella. La
idea de Gissin de adoptar una actitud optimista es un ejemplo útil de cómo un
acercamiento positivo puede ayudar a construir oportunidades.
Cuando reciba la objeción del prospecto, siempre responda con un comentario
positivo que acepte el valor de la objeción. El prospecto planteó la objeción
porque pensó que era una buena idea o, quizá, porque pensó que era una
buena excusa para abstenerse de cerrar la compra. Estar en desacuerdo
marca el inicio de una disputa. Si entra a una disputa a menudo perderá. Una
disputa se convierte en un choque de egos, con cada parte aferrándose a su
posición. Entre más dure la disputa, cada parte se aferrará más a su posición y
al extender la dimensión del tiempo se creará un sentido de profundidad.
¿Recuerda la larga contienda y la profundidad del odio entre los Hatfield y los
McCoy? Estar de acuerdo es el comienzo de una discusión: una exploración de
ideas tranquila, bien pensada e informativa. Ésta es la forma en que puede
ganar combinando una actitud de “estar a favor” con una expresión de
“aceptación”:

“SI, entiendo cómo se siente...”

“SI, puedo entender su punto de vista...”
“Si, usted tiene razón en eso...”
“Sí ésa podría ser una buena razón...”
“Sí, usted tiene toda la razón...”

Otras maneras de expresar el valor de la objeción son:

“Gracias por ser tan sincero...”

“Me alegra que haya mencionado eso...”

Elija algunos de estos ejemplos y conviértalos en frases comunes en su

vocabulario.
Tenga cuidado: con demasiada frecuencia las frases anteriores son n. seguidas
por la horrible palabra pero, como en “Sí, entiendo cómo se siente, pero...”
También podría haber dicho “No, no entiendo cómo se siente”. El pero vence al
consumidor. Sólo las cabras dan cabezazos. Los pero lo llevan en la dirección
equivocada. Agregue un pero a cualquier oración y la convertirá en una
declaración argumentativa. Use la conexión y para que lo dirija de un “Sí” a una
declaración positiva. Por ejemplo: “Ciertamente tiene razón, y vale la pena
considerarlo”.
El primer componente de la respuesta acepta el valor del comentario de la otra
persona. Complete la respuesta pidiendo más información y más, ¿podría
explicarlo usando preguntas abiertas tales como “Dígame más detalladamente?
o “quiero escuchar...”
Su objetivo es que la otra persona siga hablando. Usted está haciendo eso al
reconocer que esa persona tiene razón. La otra persona estará complacida con
su aceptación del comentario. Habrá desarmado su ego. Su aportación será
considerada como constructiva. Ahora usted está apoyando al prospecto, y en
esa posición puede convertirse en un consejero. Ya no será visto como un
adversario.
Si formula más preguntas para definir la objeción con frecuencia podrá
encontrar una solución para la objeción. Algunas veces la otra persona
simplemente tratará de explicar su propia objeción.
La verdad es que las objeciones son, en realidad, solicitudes de más
información y que su mejor respuesta a una objeción puede ser solicitar más
información sobre la naturaleza de la objeción. Después de recibir
retroalimentación, puede seguir adelante para responder la objeción con frases
como “Otras personas han sentido lo mismo y...

Aproveche la objeción

Con frecuencia la objeción puede transformarse en algo positivo. Cuando el

prospecto dice que nunca ha escuchado sobre el producto (o de la compañía)
usted puede decir, “Sí, eso es comprensible porque la reputación de este
producto ha sido construida de boca en boca y no por medio de la publicidad.
El hecho de que la firma no gaste mucho dinero en publicidad significa que se
trata de un buen valor”. Después, presente un testimonio o un portafolios lleno
de testimonios que sustenten su posición.

Revise una situación similar

Este escenario puede ser algo como “Sí, puedo entender cómo se siente. John
iones tenía la misma preocupación, hizo una revisión y me informó lo que
encontró. ¿Puedo compartir lo que descubrió con usted?” Tenga cuidado: No
dé su opinión; diga lo que dijo iones. Proporcione nombres y números
telefónicos.

Ofrezca ayuda con “lo pensaré mejor”

Cuando los consumidores dicen que quieren pensarlo mejor, ayúdelos a que
piensen. Conduzca al consumidor a través de una lista de posibilidades que
incluya los motivos de sus dudas. Por ejemplo, diga: “Esa es una buena idea.
¿Qué quiere pensar mejor? ¿Son las fechas de entrega?” (Pausa para una
respuesta.) “,¿Es el desempeño del producto?” (Pausa.) Continúe con otras
posibilidades. Unas palabras de advertencia: No haga una pausa para tomar un
respiro entre la pregunta, “¿Qué quiere pensar mejor?” y la primera sugerencia.
Si lo hace, el consumidor dirá, “Jodo!” No mencione el precio de inmediato
porque el consumidor dirá que el precio es demasiado alto. Si usted satisface al
consumidor en todos los otros aspectos, la objeción del precio probablemente
desaparecerá.
Existe otro enfoque para “Lo pensaría mejor”. Puede responder con “Sí, ésa es
una buena idea”. Después agregue, “En una escala del uno al cinco,
basándose en lo que usted sabe, si tuviera que decidir ahora, en qué punto
estaríamos?” Supongamos que uno significa “Para nada” y cinco significa “Por
completo”. Por supuesto, la respuesta será menor que cinco, así que pregunte:
“¿Qué faltaría para llegar al número cinco?” A menudo, la respuesta sacará a la
superficie la objeción.

Sabiduría clásica:
Tenga una actitud de “estar a favor” y de “aceptación”. Transforme las objeciones en ventajas
que pueda usar para descubrir lo que evita que el consumidor compre.
 GANAR ES LA MEJOR OPCIÓN

Coló que/os en una situación en donde no haya

escapatoria y el/os mostrarán un coraje inmortal.
—Sun Tzu
Tenemos ganancias y pérdidas. Ganar es mucho mejor.

Luche por la excelencia

Acérquese a cada oportunidad con la idea de que dará lo mejor de usted.

Usted y sus consumidores no quieren ser los segundos mejores en algo.
¿Puede recordar el nombre de cualquiera que llegó en segundo lugar?
Enfóquese en ayudar a sus consumidores a lograr una gran victoria, y usted
obtendrá una gran victoria.
Cuando yo ya tenía algunos años en la profesión de las ventas, el propietario
de un negocio me preguntó qué se necesita para convertirse en un buen
vendedor. Le contesté, “Tiene que estar hambriento y tener agallas”. Cuando
pidió más información, le expliqué, “Tiene que estar lo suficientemente
hambriento como para necesitar el negocio y tener las agallas suficientes como
para obtener el pedido”.
No importa cuál sea el producto, servicio o las ideas que usted venda, el apetito
por ganar es el que le proporcionará la auto motivación que le dará las agallas
para hacer lo correcto.

Siga intentando

En su camino para ganar, reconozca la diferencia entre la persistencia y el

hostigamiento.
La persistencia significa mantenerse en contacto con el consumidor usando
diferentes técnicas e influencias para apoyar su causa.
El hostigamiento significa usar el mismo argumento de compra una y otra vez.
Uno de mis vendedores preferidos dice: “Me mantengo en contacto con mis
consumidores hasta que compran o mueren”. Ésa es persistencia.
La persistencia funciona cuando usted encuentra un nuevo beneficio, ofrece
condiciones distintas o simplemente vuelve a llamar con una consulta
informada. La persistencia es mantenerse en contacto. Usar el mismo enfoque
o argumento una y otra vez no es sino hostigamiento, y no funciona.
En un estudio sobre vendedores exitosos, el vendedor exitoso promedio hizo
cinco intentos de cierre antes de obtener el pedido. Sin embargo, la pregunta
de cierre en cada ocasión tomaba formas distintas.
Cuando era un joven representante de ventas que intentaba vender a una
cuenta nueva importante, puedo recordarme esperando fuera de la oficina del
comprador durante horas después de que la hora de la cita programada había
pasado y regresando al día siguiente porque fue necesario volver a programar
la cita. Esa persistencia ayudó a obtener el pedido de una cuenta de alto
potencial.
Cuidado: Si usted está desesperado por ganar la venta, existe el peligro de
que le transmita esa desesperación al consumidor. Encuentre otra salida para
su energía nerviosa.

Sabiduría clásica:
No se rinda cuando no obtenga el pedido en la primera llamada. Cada llamada posterior
significa que usted se está acercando cada vez más a la meta. Siga buscando maneras
distintas de hacer que el consumidor quiera comprar.
 SEA FLEXIBLE

Las tácticas cambian en una infinita variedad de formas

para estar acordes con las circunstancias.
—Sun Tzu

La flexibilidad en la táctica es el aspecto central para triunfar en las ventas. La

flexibilidad no significa que usted se rinda ante la oposición: significa que usted
comprende las necesidades del consumidor y se adapta a ellas.
Hace poco participé en una venta que me recordó el viejo dicho, “Prende la luz
verde, Mac. Este cuate desea un traje verde”. En este caso, el cuate deseaba
un tipo de traje en particular. Sin embargo, no era el que teníamos disponible.
Para hacer la venta, escuchamos cuidadosamente al consumidor y adaptamos
lo que podíamos vender a las necesidades que percibimos del consumidor.
Una vez más, la luz verde no funcionó, lo que funcionó fue la flexibilidad para
rediseñar el “traje” de manera que éste satisficiera las necesidades del
consumidor.
Los consumidores aprenden a ser más sofisticados a partir de sus propias
experiencias. La frase de Henry Ford: “cualquier color siempre y cuando sea
negro” funcionó hasta que General Motors ofreció automóviles de colores. Los
hoteles en donde nos pudimos haber hospedado hace 20 años no estarán en
los primeros lugares de nuestra lista actual a menos que hayan renovado
continuamente el producto y reinventado la experiencia del servicio.
El viejo paradigma de las ventas se basaba en tomar lo que teníamos para
vender y encontrar el lugar en donde pudiéramos venderlo. El nuevo paradigma
de las ventas identifica las necesidades del consumidor y con-figura el producto
o servicio de acuerdo con esas necesidades. El mejor escenario es cuando las
necesidades del consumidor han sido reveladas o validadas por nuestra propia
investigación.
Tenga alternativas

No caiga en la trampa de depender de un solo contacto dentro de una

organización grande. Es importante contar con una amplia base de contactos
sólidos en los distintos niveles de toma de decisiones de la organización del
consumidor, para contar con caminos alternos cuando se presenten los
cambios inevitables de personal.
A menudo es una buena idea ofrecer alternativas a los consumidores de
manera que sus decisiones puedan satisfacer sus necesidades.
Todas las presentaciones deben contar con una posición de respaldo. El
proceso de considerar las alternativas con frecuencia genera ideas que
fortalecen la presentación.
Cualquier plan para lograr el plan de ventas debe incluir planes de respaldo.
Los planes no siempre salen bien. Cuando planee cumplir con los objetivos de
ventas, planee vender más de lo que necesita. Siempre hago planes para
vender el doble de mi cuota de ventas. De esta manera, incluso aunque sólo
me encuentre a la mitad de lo bien que debería estar, todavía puedo cumplir
con el plan de ventas.
Me tropecé con esta idea un año cuando recibí una cuota de ventas
ridículamente alta. Pensé, “Si las oficinas centrales se van a poner en esa
posición tan ridícula, yo haré lo mismo”. Programé reuniones con mis clientes
para hablar sobre las ganancias que se obtendrían al incrementar de manera
importante las ventas. Mi mensaje fue: “Duplique sus ventas y triplique sus
ganancias”. Funcionó. No tuve que preocuparme por duplicar el volumen al año
siguiente porque fui promovido a gerente de ventas. Esta promoción requirió un
recorte temporal en mis percepciones porque los gerentes de ventas a menudo
no tienen un ingreso mayor al de los profesionales de ventas de alto nivel. Mi
ingreso aumentó en los siguientes años. En las ventas, existen dos rutas para
obtener mayores y mejores ingresos. Una es como vendedor sobresaliente y la
otra es como administrador de alto nivel.
Se necesitan alternativas para satisfacer las necesidades cambiantes de los
consumidores. Lo que los consumidores desean este mes puede ser diferente
de lo que pensaban que deseaban el mes pasado.
Las alternativas que usted ofrezca pueden ser tan sencillas como una opción
de pagos mensuales en lugar de una cantidad única o la oportunidad de
aceptar su propuesta en dos o tres etapas en lugar del paquete completo. Una
alternativa puede ser pagar una parte en este año fiscal y otra en el siguiente,
de manera que el presupuesto de los dos años fiscales pueda ser aplicado al
precio de compra.

Busque un balance

Los mejores planes cuentan con una combinación de flexibilidad y rigidez. Al

igual que el tronco de un árbol, ciertas cuestiones fundamentales deben ser
rígidas. Las ramas de un árbol son flexibles para que el árbol pueda adaptarse
a las situaciones cambiantes. Por ejemplo, McDonald’s tiene estándares rígidos
de calidad, servicio, valor y limpieza. Sin embargo, posee cierta flexibilidad en
el marketing local. En la zona costera del noroeste de Estados Unidos, he
llegado a conseguir un panecillo de langosta en McDonald’s. En Wisconsin,
donde hay una fuerte herencia alemana, he adquirido en McDonald’s una
salchicha alemana.

Sabiduría clásica:
Aunque se enfoque en una sola ruta, siempre mantenga los ojos abiertos para detectar
alternativas. A veces, un cambio de dirección puede ser la mejor ruta para alcanzar su objetivo
 Busque las señales de
Compra

Dirigir un ejército grande es lo mismo que dirigir

uno pequeño,
es cuestión de órdenes y señales.
—Sun Tzu

A menudo disfruto comer con el vendedor de automóviles que pregunta: “Si

pudiera ofrecerle un automóvil que quisiera tener y a un precio que pudiera
pagar, ¿estaría interesado?” Formule esa pregunta a alguien que difícilmente
sabe que es prospecto y conviértalo en uno. No, él no estaba haciendo la venta
con esa frase, pero ciertamente iba por buen camino.
Hacer una gran venta es lo mismo que hacer una pequeña; es cuestión de
formular el tipo de preguntas que proporcione las señales de compra. Cuando
escuche o vea una señal de compra, vaya por ella.
Cuando el consumidor pregunta “¿Puede?” como en “¿Puede cambiar el
color?”, ésa es una señal de compra. La respuesta correcta al “¿Puede?” del
consumidor no es un “Sí” o un “No”. La mayoría de las veces, la respuesta
correcta es una versión de “Si puedo, ¿usted lo compraría?”
Cuando el consumidor señala sus intereses con “¿Puede?” un “Sí” como
respuesta significa que usted todavía tiene que obtener el pedido. Responda
con preguntas como “Si puedo, ¿quiere la entrega mañana o pasado mañana?”
Esto significa acordar el pedido. Usted ha preguntado con sutileza si el
cumplimiento de la petición dará como resultado la compra.
Si ya sabe que puede cumplir con lo que le piden, el “Si puedo, ¿usted…?.
Puede ser una excelente manera de cerrar la venta. Si el consumidor está de
acuerdo en que el cumplimiento de la petición ciertamente dará como resultado
una venta, tal vez sea mejor acordar una llamada posterior con la respuesta.
Una respuesta afirmativa inmediata puede hacer que el acuerdo sea
demasiado transparente.
Un acuerdo inmediato también puede crear una situación en la cual el
consumidor considere que su barrera fue superada con demasiada facilidad, lo
cual dará como resultado la enfermedad mortal del arrepentimiento del
consumidor. Al comprar un traje en mi tienda preferida, el vendedor ofreció
mantener el precio de venta de la semana anterior. Encontré dos trajes que me
gustaban y pregunté si podría conseguir un mejor descuento si compraba los
dos. El vendedor dijo que tendría que verificar. Observé que caminó alrededor
de la tienda, miró hacia afuera de la ventana y regresó con una respuesta
afirmativa. Al fingir que la transacción necesitaba una autorización de más
arriba, hizo que pareciera un mejor trato.
“Si puedo, ¿usted... ?“, funciona mejor cuando el vendedor sabe que puede
cumplir con la petición. También se puede usar cuando usted realmente
necesita obtener una autorización de su superior, siempre y cuando considere
que es la mejor forma de proceder.

Comprométase

He aquí la prueba para determinar si ha descubierto suficientes necesidades.

Usted quiere sugerir una acción que cerrará la venta. La acción que sugiera
estará determinada por el tipo de compromiso que esté buscando. A
continuación se listan los compromisos que pueden llevarlo a un acuerdo de
venta:

• Asistir a una presentación

• Aceptar el producto a prueba
• Acordar la reunión siguiente
• Permitir un análisis de las necesidades
• Solicitar la aprobación de su superior
• Presentarse con la persona que toma las decisiones
Durante su discusión, debe usar un refuerzo de ventas conocido como amarre.
Un amarre es una breve pregunta que se plantea después de una afirmación.
Se pregunta para llegar al acuerdo. Por ejemplo, en lugar de “¿Esto es lo que
quiere?” diga: “Esto es lo que quiere, ¿no es así?” El “no es así” es el amarre
que viene después de una afirmación. Ello puede llevarlo al cierre o convertirse
en la pregunta de cierre. Otros amarres son frases como “¿No le parece?”,
“,¿No es verdad?”, “¿No lo cree?”, “¿No es conveniente?” Tenga cuidado con
los amarres que se convierten en hábitos irritantes. Los escuchamos con
frecuencia en palabras repetidas como “Verdad” seguida de otro “Verdad”
seguido de una oración que culmina con un “Verdad”. Un “Está bien” repetitivo
es otro amarre usado con exceso.
El momento más importante para dejar de hablar es después de formular la
pregunta de cierre. Después de la pregunta de cierre, el primero que habla
pierde. Debido a que no podemos permanecer en silencio después de hacer
una pregunta, nos enfrentamos al vacío con un comentario tonto que con
mucha frecuencia se origina a partir de nuestra inseguridad y debilidad.
Creemos que el silencio nos obliga a reforzar el punto más débil, de modo que
solemos hacer preguntas como “¿Nuestro precio es demasiado elevado?” o
“¿Quizá no le gusta... ?“ Al dar una salida (y una muestra de debilidad), el
consumidor responde inmediatamente, “Eso es”. No sólo tendrá que trabajar
más en la venta, sino que ahora está vendiendo desde su debilidad.
Cuando formule una pregunta de compra y después se quede callado, el
consumidor sólo podrá hacer una de dos cosas: estar de acuerdo con la
compra o plantear una objeción.
Mis vendedores siempre están conscientes de que la regla que nunca pueden
romper es que después de hacer una pregunta de cierre ¡guarden silencio! En
las reuniones a las que asistimos juntos nos hemos sentado en silencio por
minutos que parecen horas, esperando que el prospecto diga algo. Más tarde,
nos hemos reído porque cada uno supo qué estaba pasando por la mente del
otro mientras nos sentábamos en silencio. Conocíamos la regla y sabíamos
que ninguno de nosotros se atrevería a romper el silencio. No hay mayor
presión en la venta que la presión del silencio después de hacer una pregunta
de cierre.
Para que el silencio funcione, asegúrese de formular una pregunta sólida como
“¿Quiere la entrega el miércoles o el jueves?” Decir, “Podemos entregar el
miércoles o el jueves” no es una pregunta.
Asuma el acuerdo

Algunas veces usted puede simplemente comenzar a llenar el formato de

pedido estándar. Pregunte el nombre completo, la dirección y el resto de la
información. Mientras pueda continuar, el consumidor estará dando a entender
que acepta la compra.
El presunto cierre es muy importante cuando el consumidor llama de nuevo
por teléfono o lo visita. La tendencia natural es preguntar si lo ha pensado
mejor. Dado que puede ser el comienzo para que el consumidor exprese un
problema o una objeción, es mucho mejor moverse con paso firme en el
proceso de escribir la orden en el instante que encuentre o salude al
consumidor. Esto hace necesario que el prospecto lo interrumpa si no está
preparado para comprar.

Ofrezca opciones alternativas

El uso de las alternativas siempre comienza con “¿Cuál prefiere?”, seguida de

dos opciones. Puede ser “¿Cuál prefiere, negro o rojo?”, o “,¿estándar o de
lujo?”, o “¿con tarjeta de crédito o en efectivo?” Siempre ofrezca opciones que
lo favorezcan a usted. Por ejemplo, si el prospecto elige en efectivo o con
tarjeta de crédito no hay diferencia para el vendedor. Nunca le ofrezca al
prospecto una opción entre hacer algo y no actuar. Si lo hace, el prospecto
elegirá no actuar.

Use el cierre del cachorrito

Este cierre se usa cuando la decisión de compra es precedida por una decisión
de llevar el producto a casa para probarlo. Cuando el producto es un
“cachorrito” la venta se hace porque nadie regresa los cachorritos. Piense en la
forma en que la prueba de su producto puede ser acompañada de un
cachorrito que haga la venta.
Siempre he disfrutado la variante de esta técnica que utiliza mi amigo Martin
Trout. En los días en que las lavadoras no eran demasiado comunes, Trout se
detenía cerca de la casa de un consumidor potencial con una lavadora en su
camioneta y ofrecía dejársela al propietario de la casa para una demostración.
“No es necesario comprarla”, decía Trout. “Sólo tengo que hacer una
demostración más para cumplir mi cuota del mes.”
Trout esperaba unas cuantas semanas y después se detenía a tomar un café
con el vecino. Durante la discusión, Trout mencionaba que estaba en camino a
una casa cercana para recoger su máquina de demostración. “Ah”, era la
respuesta. “Creo que no necesitará recogerla. Ellos quieren quedársela.”
Trout se presentaba en la casa del prospecto y decía que estaba ahí para
llevarse su máquina de demostración. Con un saludo amistoso, se dirigía
inmediatamente al sótano. Trout me dijo, “Los consumidores me detenían antes
de poner la unidad en el primer escalón, debido a que querían comprar la
lavadora”. Él nunca tuvo que bajar el precio.
Nolan Bushnell usó otra variante de este cierre. Debido a que sus oficinas
centrales estaban en San Francisco y la Costa Oeste era su territorio, Bushnell
hizo su tarea y determinó cuál era el minorista que deseaba que representara
sus mercancías en las distintas ciudades de su territorio. Un minorista en
Portland, Oregon, me contó esta historia. Recibió un mensaje que decía
simplemente, “Bushnell está en camino”. Unos cuantos días después recibió un
mensaje que decía “Bushnell está en Eureka”. Cada día recibía otro mensaje
advirtiéndole del progreso del misterioso arribo de Bushnell a la costa. Un día el
minorista recibió una caja grande etiquetada, “Guárdela para Bushnell”. Más
tarde, recibió un mensaje advirtiéndole, “Bushnell llegará a las 2:00 p.m. del
miércoles”.
Bushnell llegó puntual, pidió la caja de cartón, desempaquetó el producto, hizo
la demostración y vendió la franquicia. ¡Cómo podría alguien rehusar esta
técnica de ventas altamente enfocada y determinada!

Calcule el total de la hoja de balance de Benjamín Franklin

Cuando un prospecto esté tratando de tomar una decisión, cuéntele esta

anécdota: “Cada vez que Ben Franklin tenía que tomar una decisión, quería
hacer lo correcto, igual que usted. Ben tomaba una hoja de papel común y
corriente, y dibujaba una línea divisoria. Después, colocaba la palabra Sí en ¡a
parte superior de la columna izquierda y la palabra No en la parte superior de la
columna derecha. A continuación, hacía una lista de todas las razones por las
que debía o no debía tomar la decisión. Al final, comparaba los resultados”.
Voltee el papel para que quede frente al prospecto, déle un bolígrafo y diga,
“Piense en todas ¡as razones por las que debemos hacer esto”. Después ayude
a que el prospecto haga una lista de las razones para actuar. Cuando la lista de
los sí esté completa, pídale al prospecto la lista de los no. En este punto no
ofrezca ayudarlo.
Por supuesto, es difícil para el prospecto poner por escrito las razones por las
que debe o no comprar. Al final sólo es cuestión de contar los sí y los no.

Encuentre una situación similar

Primero, cuéntele al consumidor sobre una situación similar en la que alguien

no hizo la compra y los problemas a los que se enfrentó como resultado.
Después, cuéntele sobre una situación similar en la que alguien sí hizo la
compra y qué beneficios obtuvo. Por último, pregúntele si le gustaría obtener
beneficios similares.

Déle seguimiento a la venta perdida

Cuando no pueda obtener la venta, pregúntele al consumidor si le importaría

decirle por qué perdió la venta. Cuando éste le diga por qué, discúlpese por no
cubrir esa objeción y justifíquela.

Cierre en un nivel menor

Simplemente hágale una pregunta de cierre al consumidor y después siga con

una pregunta menor como “¿Quiere usar su bolígrafo o el mío?” o “¿quiere la
entrega el martes o el miércoles?”

Hay más
Esto sólo representa un panorama general de cómo lograr el cierre de una
venta. Existen muchos libros llenos de información excelente sobre el cierre. Si
usted hace bien todo lo demás, el acuerdo de compra será una consecuencia
natural.
El primer paso importante es generar iniciativas para llenar el embudo. Los
prospectos son el alma de las ventas. Después de haber separado a los
prospectos de los dudosos, debe enfocarse en crear, incrementar y satisfacer
la necesidad.

Sabiduría clásica:
Haga las preguntas correctas y el prospecto le dará la información que le permita lograr la
venta.
 Construya a largo plazo

Para ganar luche y capture tierras y ciudades,

pero fracasar al consolidar esos logros es ominoso
y se puede describir como una pérdida de tiempo y de
recursos.

Nuestra definición de un vendedor extraordinario no es alguien que sólo hace

ventas; un gran vendedor continúa convirtiendo a Tos prospectos en
consumidores, quienes le comprarán a este vendedor de por vida.
Como profesionales, nos vendemos a nosotros mismos (la relación), vendemos
nuestra compañía, nuestro producto o servicio, y nuestro valor agregado. Estas
ventas nunca son totalmente terminadas porque continuamos vendiendo.
El enfoque de vender y correr ya no funciona. Para diferenciarse, algunas
compañías se enfocan en el servicio que proporcionan sus productos.
En muchos casos, el software vende el hardware. Por ejemplo, en la tienda de
conveniencia de la autopista, el software de todo el sistema controla el
inventario. Debido a que todas ¡as tiendas necesitan estar integradas, la tienda
sólo comprará el hardware (como bombas de gasolina) que esté integrado al
sistema.
Los consumidores quieren proveedores que puedan ofrecer un rango completo
de soluciones para sus negocios. Desean servicio de un equipo de personas
que conozcan sus procesos y necesidades. La relación resultante se conoce
como sociedad. Con frecuencia se firma un acuerdo formal de sociedad.
Ambas partes entran en una relación del tipo ganar-ganar y establecen un
compromiso para ayudarse mutuamente a reducir costos.
Esto es, el proveedor gana un consumidor seguro, y el consumidor gana un
proveedor comprometido con las relaciones de cooperación que reducen
costos. El profesional de las ventas debe ser la clave para iniciar y manejar
esta sociedad.
He aquí los lineamientos para proporcionar servicio a los consumidores:

• Sea confiable. Deje que sus consumidores sepan dónde y cómo pueden
localizarlo. Regrese diariamente las llamadas telefónicas antes de que el
sol se oculte.
•Manténgase en contacto. Las llamadas para asegurarse de que todo está
bien son bienvenidas y construyen buenos negocios.
• Cuando las cosas vayan mal, láncese a la acción. Ésta es la oportunidad
para probarle su valor al consumidor.
•Agregue valor. Sea un conducto para generar nuevas formas de obtener
más valor de su producto o servicio.
• Haga más de la cuenta. Descubra cómo proporcionarle al consumidor más
de lo que vale su dinero.

Déle seguimiento a su compromiso de satisfacer a sus consumidores. Lo que

nadie quiere son consumidores que nunca regresen. Trate de conservar todos
los consumidores a los que pueda servir.
En una oficina de una compañía de construcción ubicada en Brinkley,
Arkansas, un letrero pegado en la pared dice: “Los ganadores están dispuestos
a hacer cosas que los perdedores no desean hacer”. La propietaria no desea
perder a ningún consumidor. Ella dice: “Cuando usted gana .n consumidor que
es difícil de complacer, habrá conseguido su mayor apoyo. Ellos contarán
historias sobre el buen trabajo que usted hace”.
Debido a que los profesionales de las ventas son los que tienen el primer
contacto con los consumidores, deben ser los encargados de detener
deserciones de los consumidores.
A menudo, defino al consumidor como alguien a quien usted llama para
venderle y al cliente como alguien que le llama para comprar sus servicios.
Esto no implica que usted deba esperar llamadas de los clientes. Para
conservar a los clientes, usted debe estar activamente en contacto
y obtener retroalimentación. Los clientes desean hacer negocios con usted
porque han tenido muy buenas experiencias con sus servicios y creen que
usted les ayudará a mejorar sus negocios.
Sabiduría clásica:
Construya relaciones verdaderas. Las mejores ventas son aquellas que constituyen otro paso
para convertir a los consumidores en clientes.
 PARTE
V
SABIDURÍA DE LA
EXPERIENCIA
PRÁCTICA

Las leyes de las ventas

• La ley del consumidor— El consumidor es el rey.

• La ley de la experiencia— Obtenerla.
• La primera ley de la búsqueda de prospectos—
Hacerlo.
• La segunda ley de la búsqueda de prospectos— Clasificarlos.
• La ley de hacer preguntas— Preguntar.
• La ley de escuchar— Guardar silencio.
• La primera ley de la necesidad— Crearla.
• La ley de la proyección— Incrementarla.
• La ley de los beneficios— Poseerlos.
• La segunda ley de la necesidad— Satisfacerla.
• La ley del precio— No reducirlo.
• La ley del pedido— Obtenerlo.
• La ley de la simplicidad— Conservarla.
• La ley de las relaciones duraderas— Poner un poco más de esfuerzo.

Los estudios de caso que aparecen en las siguientes páginas contienen

enseñanzas de profesionales de las ventas exitosos que practican activamente
las leyes de 1 as ventas.

Enseñanzas sabias
Matthew Densen
Gerente, general de Norarnpac, División Nueva York
Aproximadamente seis meses después de que comencé a trabajar como
calculista de costos para un fabricante de cajas corrugadas, el gerente de
ventas me dio algunas tarjetas de presentación y me dijo: “No vengas a la
oficina mañana. Ve a tocar algunas puertas”. Esa noche adquirí un portafolio en
el que coloqué diligentemente las tarjetas de presentación recientemente
adquiridas y una cinta métrica.
Al día siguiente conduje al parque industrial local con la intención de
convertirme en un vendedor exitoso. Recuerdo que tardé aproximadamente 45
minutos en animarme a salir del auto y encaminarme a ver a mi primer
prospecto. Conforme me acercaba a la puerta, otro vendedor salía de la oficina.
Mientras salía me dijo: “Espero que no estés tratando de vender cajas
corrugadas. Este agente de compras es un verdadero imbécil”. Ése fue mi
inicio en el arte de las ventas.
Obtuve consejos de los veteranos de ventas de la compañía. Uno dijo que una
forma segura de encontrar un buen prospecto era seguir la camioneta
repartidora de un competidor. Intenté hacer eso un par de veces. La primera
vez terminé en el estacionamiento de las camionetas repartidoras del
competidor. La siguiente vez me encontré estacionado detrás de un remolque
que se atravesó en frente de un edificio de departamentos. Con el tiempo,
descubrí formas más eficaces de identificar, contactar y cerrar cuentas. Pero
siempre parecía como si se tratara de una situación de ganar o perder. No
tenía un enfoque organizado y profesional para vender, y mis resultados
siempre parecían ser inconsistentes
aleatorios. Era evidente que tenía que existir una forma mejor.
Cuando me sugirieron que mis resultados de ventas podrían mejorar estudiaba
el trabajo de un general chino que había muerto hace dos milenios, fui, cuando
menos, escéptico.
Sun Tzu nos enseña, “La guerra es una cuestión de vital importancia ira el
Estado, una cuestión de vida o muerte, es el camino para sobrevivir terminar en
la ruina. Por lo tanto, es imperativo estudiarla a fondo”. Muy pocos de nosotros
en nuestras vidas cotidianas tendremos que enfrentar la perspectiva de
comprometernos en una lucha a muerte o ten‘nos la carga de dirigir tropas en
una batalla. Sin embargo, las enseñanzas de Sun Tzu continúan siendo tan
relevantes para el vendedor exitoso del siglo veintiuno como lo fueron para los
emperadores y generales hace 2500 años. Para quienes buscan sobresalir
como profesionales de las ventas en la actualidad, estudiar minuciosamente
sigue siendo imperativo.
De acuerdo con Sun Tzu: “El comandante que logra muchas ventajas al hacer
sus cálculos en el templo, antes de la guerra, tiene más probabilidades de
ganar”. Con esto entendemos que la planeación y preparación adecuadas
resultan esenciales para la victoria. En mi época de gerente de ventas y’
posteriormente, como líder de una compañía, tuve muchas oportunidades de
acompañar a los vendedores en sus primeras reuniones con consumidores
prospectos. Al llegar a nuestra entrevista, y antes de salir del automóvil, yo
hacía las siguientes preguntas sobre la reunión que íbamos a celebrar:

1. ¿Cuál es nuestra misión? ¿Cuál es el propósito en esta reunión? ¿Qué

esperamos lograr?
2. ¿Cómo pretendemos lograr esta misión? En particular, ¿cómo vamos a
proceder?
3. ¿Cuál es el mejor resultado posible que esperamos alcanzar con esta
reunión? ¿Qué podríamos considerar como un gran éxito?
4. ¿Cómo podremos salir con un compromiso? ¿Cuál será el seguimiento?

Por increíble que parezca, muchos vendedores ni siquiera podrían comenzar a

responder estas preguntas, aun cuando estuviéramos a pocos minutos de
entrar a la oficina del prospecto. Con frecuencia, un vendedor respondía que
nuestro objetivo era obtener un pedido, pero ésa no era una expectativa muy
realista para una primera reunión.
Una reunión de ventas, en particular la primera reunión con un prospecto, se
debe planear y considerar como si fuera una batalla importante en la que
estuvieran en juego la vida y la muerte. Al igual que un general, un vendedor
debe tener un objetivo claro en mente, una estrategia que le indique cómo
alcanzar ese objetivo, y un conocimiento preciso de lo que constituye la
victoria. De acuerdo con Sun Tzu, “Un ejército victorioso busca sus victorias
antes de buscar batallas. Un ejército destinado a vencer lucha con ¡a
esperanza de ganar”. Los vendedores exitosos tienen objetivos estratégicos
firmes en mente para todas las reuniones de ventas. Cuando un vendedor
visita a un prospecto por primera vez, una estrategia ganadora consiste en
encontrar las necesidades de ese consumidor.
El arte de la guerra se ocupa de preparar al general para que se imponga al
enemigo. Un buen conocimiento de las fuerzas, las capacidades y el
despliegue del enemigo, es un prerrequisito necesario para alcanzar la victoria
en ¡a batalla. Como dice Sun Tzu: “Conozca al enemigo y conózcase usted
mismo, y podrá ganar cientos de batallas sin peligro de ser derrotado”. La
profesión de las ventas no es diferente.
En su esencia, el arte de vender consiste en determinar las necesidades del
consumidor y después hacer que sus capacidades y las de su organización se
adapten a esas necesidades. Esta tarea no siempre es tan directa como
parece, puesto que muchas personas, cuando se les pregunta cuáles son sus
necesidades, responderán con lo que desean. Los consumidores pueden ser
renuentes a divulgar sus verdaderas necesidades, pues temen que al hacerlo
pueden estar renunciando a una ventaja para negociar.
Determinar las verdaderas necesidades del consumidor es el primer objetivo
estratégico del vendedor. El sondeo efectivo es una táctica valiosa para
alcanzar este objetivo. Hacer preguntas que proporcionen una verdadera
comprensión acerca del negocio del consumidor es una habilidad básica
esencial de la profesión de las ventas. Haga las preguntas adecuadas, 1
consumidor le dirá lo que usted necesita hacer para venderle. Un vendedor
debería mantener una lista de al menos 100 piezas de información útil sobre el
consumidor y su negocio. Para cada pieza de información a lista, diseñe tres o
cuatro preguntas que animen al consumidor potencial a hablar sobre su
negocio y sus necesidades.
Es obvio que no sería eficaz y que al consumidor no le agradaría contestar un
cuestionario de muchas preguntas. Algunas cuantas preguntas bien
formuladas pueden proporcionar información abundante sobre las necesidades
del consumidor. Asegúrese de que las preguntas sean abiertas para que el
consumidor, y no usted, sea el que hable. Tome notas para demostrar que lo
que el consumidor está diciendo es importante para usted.
Elaborar preguntas informadas indica que usted toma en serio la tarea de
aprender acerca del negocio del consumidor.
La necesidad de contar con conocimientos precisos no se limita a tener noticias
del enemigo. De acuerdo con Sun Tzu, “Si ignora al enemigo y se ignora a
usted mismo, seguramente será derrotado en cualquier batalla”. Una
comprensión integral de las capacidades de su propia compañía y forma en
que se comparan con las de la competencia es crucial si pretende ocupar una
posición exitosa para vencer al enemigo; en este la competencia. Escriba una
evaluación sobre las fortalezas y debilidades de sus competidores. Anote cómo
y dónde ha competido con éxito contra ellos y en dónde ellos lo han dejado
fuera del negocio. Esta información será invaluable cuando llegue el momento
de diseñar una estrategia para solucionar las necesidades del consumidor.
Conocer las necesidades del consumidor, las capacidades de su compañía y
las fortalezas y debilidades de la competencia, lo colocará en una buena
posición para diseñar una estrategia de ventas que le permita ganar el negocio.
Como aconseja Sun Tzu: “Use a muchos para golpear a pocos en el lugar
elegido”. Concentre sus esfuerzos donde tenga más capacidades que sus
competidores, y evite tratar de competir donde ellos sean más fuertes.
Seguir el consejo de Sun Tzu ha ayudado a nuestra compañía a incrementar
consistentemente su participación en el mercado dentro de un negocio muy
competido. Implementar buenas tácticas de ventas que apoyen una estrategia
sólida de marketing nos ha permitido sobrevivir a muchas batallas con el paso
de los años. De cuando en cuando, me siento tentado a seguir la camioneta
repartidora de un competidor cuando la veo en la calle, pero me resisto. Estoy
demasiado ocupado trabajando con consumidores reales y, además, ya he
visto suficientes estacionamientos llenos de camionetas repartidoras de
nuestros competidores.

Evalúe, comprenda e implemente

Ann Staup

Presidenta de Direct Mail Services

Debo admitir que cuando Gerald Michaelson expuso por primera vez cómo
aplicar la estrategia militar a los negocios en 1980, el concepto no me entró en
la cabeza. Sin embargo, muchos años después, luego de participar en
seminarios sobre ventas y marketing, y de leer más libros de los que puedo
recordar, finalmente lo comprendí. Hoy día, existe una gran cantidad de libros
sobre esos temas, en ello se discuten cuestiones relativas a los objetivos, las
estrategias y las tácticas. La serie de libros sobre Sun Tzu de Michaelson
esboza el trabajo necesario para tener éxito y proporciona la información en
términos que resultan fáciles de comprender.
La evaluación y la comprensión no sólo de uno mismo sino también de las
necesidades y los objetivos de empleados y clientes son esenciales para
desarrollar estrategias y planear tácticas. En mi pequeña empresa, los
empleados son la columna vertebral de la operación. Inculcarles las prácticas y
los principios correctos en todo lo que hacen, mostrarles la importancia que
tienen para el éxito de la compañía, y proporcionarles capacitación continua
ayuda a construir el equipo de trabajo necesario para retener a los
consumidores actuales y adquirir nuevos. Todas estas actividades son un
componente para hacerles sentir, no hacerles saber, que sin ellos ninguna
venta puede ser perfecta. Al igual que un general no puede triunfar sin sus
tropas, ningún negocio puede ofrecer un producto de calidad y a tiempo, sin
personal capacitado y actualizado.
Evaluar las necesidades, los objetivos, las fortalezas y las debilidades del
cliente nos proporciona la información necesaria para alcanzar el éxito.
Entender las capacidades y los servicios que se ofrecen facilita la venta del
servicio. Pero Sun Tzu nos enseña mucho más. Establecer los objetivos, definir
los desafíos, desarrollar el plan y entrar en acción son aspectos que se
explican con detalle y en términos que son fáciles de entender e implementar.
En los negocios como en la vida; la integridad y el profesionalismo
constituyen un deber. Determinar los valores propios, demostrar compromiso y
ser positivos son aspectos clave para el éxito. Conocer a la competencia, sus
debilidades y sus fortalezas, es esencial para establecer una posición desde la
cual se puede operar. Sun Tzu nos enseña que, al igual que en una batalla, lo
que funcionaba ayer tal vez no funcione hoy. El aprendizaje continuo y la
adquisición de nuevos conocimientos nos ayuda a reaccionar más rápido ante
los desafíos de la actualidad.
Los principios de Fiarte de la guerra tienen que ver con comprenderse a uno
mismo, darle poder a otros, y planear estrategias e implementar las tácticas
necesarias para triunfar tanto en los negocios como en la vida.

Planee, venda y gane

Joseph G. Peca, Gerente de proyecto
Metso Automation USA

Quien esté bien preparado

y aceche a un enemigo que no esté bien preparado ganará.
Coloque a éste en una situación
en donde no haya escapatoria y mostrarán un coraje inmortal.
Quien entiendala forma de manejar tanto a las fuerza
s superiores como a las inferiores ganará.
—Sun Tzu

¿Cuántas veces hemos escuchado que se necesita suerte o un milagro para

alcanzar una meta? En 1980, 20 estudiantes universitarios bajo la guía de un
brillante estratega alcanzaron lo inimaginable: el equipo olímpico de hockey
sobre hielo de Estados Unidos venció de manera sorprendente al equipo de la
Unión Soviética. Esta victoria improbable llegó menos de 2 semanas después
de que los soviéticos apabullaran a Estados Unidos con 10 goles en una
competencia de exhibición preolímpica. Fue un milagro. Fue suerte. Fue un
relámpago en una botella. Por el contrario, fue un modelo de excelente
preparación administrativa para el desarrollo de una estrategia: la venta exitosa
del concepto para el equipo y la ejecución metódica del plan. Fue puro Sun
Tzu.
Un árbitro de hockey profesional me comentó algo que recuerdo hasta el día de
hoy: “La suerte no es nada más que la oportunidad conjugada con la
preparación”.
Personalmente he sido lo suficientemente afortunado como para experimentar
el milagro y la suerte tanto en mi carrera de negocios como en mi pasatiempo
como entrenador de atletismo. Alcancé esos logros antes de leer a Sun Tzu,
ahora me doy cuenta de que mis logros personales “milagrosos y afortunados”
fueron alcanzados al usar, sin saber, varios de los conceptos de Sun Tzu.
El equipo de negocios

La compañía para la que trabajo fue recompensada con el contrato a nivel

nacional más grande de nuestra historia. Fui asignado como gerente de
proyecto y ayudé a seleccionar cuidadosamente a un equipo de primera para
diseñar y entregar un sistema de tecnología de vanguardia extremadamente
complejo. El producto no había sido desarrollado, las multas por los retrasos
eran altas y necesitábamos impresionar al nuevo propietario. Todos sabíamos
que teníamos que alcanzar el éxito. Tuve que convencer al equipo de hacer lo
que fuera necesario para terminar el trabajo a tiempo y tuve que venderle
nuestro desempeño al consumidor.
El plan estaba desarrollado. Se le vendió al equipo del proyecto. Ganamos la
guerra porque nuestra compañía y el cliente alcanzaron sus respectivas metas.
Apenas me di cuenta al final de este proyecto de que me enfrentaría ante un
reto comparable e igual de grande fuera de mi carrera de negocios.

El equipo deportivo

Entrenar a un equipo de hockey sobre hielo en la preparatoria fue complicado,

pero calificamos a los partidos de postemporada y fuimos colocados en la
posición quince. Cuando competimos con el equipo que ocupaba la segunda
posición, nuestra estrategia de defensa funcionó casi a la perfección. Nuestros
jugadores más débiles se quejaron por la falta de participación en la cancha.
Nuestro oponente empató el partido faltando 3 minutos en el último periodo.
Entramos a la muerte súbita y perdimos cuando metí a nuestros jugadores
menos hábiles al principio del tiempo extra a pesar de las recomendaciones de
mi primer asistente de acortar la banca y de que sólo participaran las dos líneas
de jugadores más hábiles. Tal como me dijo mi asistente un día después de
que perdimos:
“Tenía el sistema correcto, pero dirigió con el corazón en el tiempo extra”. Le
dio al clavo. Tenía la mitad de la ecuación correcta. El plan era casi perfecto,
pero no había convencido al equipo de los sacrificios que necesitábamos
hacer. Tuve que sentirme obligado a usar a los jugadores débiles en el punto
crucial del partido.
Me ofrecí voluntariamente a entrenar por una temporada más. Nuestro equipo
era más pequeño en número y parecía más débil que el año anterior. En un
partido a la mitad de la temporada fuimos apaleados por una escuela privada
del área, Archbishop Carroll, en 10-0. (El partido terminó al principio del último
periodo debido a una regla de indulgencia que se invoca cuando un equipo
está perdiendo por lO goles.) Después de ese partido, estábamos en la
posición más baja de nuestra historia. Yo estaba enfadado con los jugadores;
los jugadores estaban enfadados entre si y conmigo. Nuestro guardameta
estaba enfadado con el mundo.
Decidí agregar a unos cuantos jugadores hábiles que asistían a la enseñanza
media. Los chicos finalmente comenzaron a creer en el sistema que estábamos
empleando y en los sacrificios que debíamos hacer para avanzar a la
postemporada. Las quejas por el tiempo de participación en la cancha
disminuyeron al mínimo y con el tiempo cesaron.
Nuestro demoledor 1 0-2 a un oponente casi al final de la temporada regular
nos dio confianza para entrar a los partidos de postemporada. La
postemporada parecía formidable. Jugamos un partido tan perfecto como nos
fue posible en la primera ronda, ganando 2-O. Conmocionamos a otro
adversario con cuatro goles en el primer periodo que nunca se recuperó:
ganamos 5-2.
La noche siguiente nos preparamos para el último partido de la temporada.
Nuestro adversario era Archbishop Carroll, el mismo equipo que nos había
dominado por diez goles justo antes de Navidad. Me tomé un día libre en el
trabajo para preparar el partido más importante de mi carrera de entrenador.
Nuestro adversario estaba invicto y sin empates, con dieciséis victorias
seguidas. Nosotros teníamos ocho ganados, seis perdidos y dos empatados.
Decir que estábamos enfrentando un desafío increíble es un eufemismo. Era
un día frío, lluvioso, miserable y esperaba que no fuera un augurio del partido.
Nuestro plan para el partido era bastante básico: jugar una defensa hermética,
adherir a nuestros mejores patinadores contra los mejores del equipo contrario,
permanecer cerca del final y aprovechar las pocas oportunidades que
conseguiríamos. Nuestra única ventaja sería el elemento sorpresa.
Considerando su victoria en temporada regular de 10-O sobre nosotros, tenían
que tomarnos a la ligera.
Cuando llegamos a la cancha, las tribunas estaban atestadas. Mi hijo y yo nos
miramos mutuamente conmocionados. Una charla con el comisionado de la
liga reveló su sorpresa; tuvo que verificar dos veces para confirmar que en
verdad calificamos para el partido de campeonato.
Mientras nos preparábamos para salir a la cancha, nuestros jugadores
3sistentes estaban serios pero relajados. Ésas eran buenas señales. Lo último
que necesitábamos era estar tan tensos como para olvidar lo que
necesitábamos hacer. Mi disertación antes del partido se centró en el plan de
juego, el buen trabajo de las líneas y el equipo olímpico de Estados Unidos de
1980 con su derrota contra los soviéticos en un juego exhibición seguida por la
gran sorpresa del torneo. Enfaticé que nuestros adversarios recordarían al
equipo que vencieron por 10 goles hacía 3 meses. Sus jugadores y
entrenadores no estarían preparados para enfrentar estro equipo renovado.
Le advertí al equipo que el tiempo en la cancha sería dictado por las
situaciones del partido y que nadie debería tomarlo como algo personal si no
estaba en la cancha el tiempo que le gustaría. No planeaba cometer el mismo
error que cometí un año antes.
Los chicos salieron a la cancha para un calentamiento de 5 minutos. Mientras
ensayaban sus ejercicios rutinarios, observé a nuestros adversarios adoptando
una exhibición de habilidades de alta velocidad y me volví a preguntar si
podríamos lograrlo con astucia. El partido comenzó, nuestros jugadores se
adhirieron al plan y pronto nos dimos cuenta de que estábamos resistiendo,
aun cuando el otro equipo, como esperábamos, tenía las mejores
oportunidades a la ofensiva. Al final del primer periodo, el marcador era 0-0. En
el descanso entre los periodos, escuché al entrenador de Carroll gritándoles a
sus jugadores y me aseguré de que los chicos se fijaran en eso. Los felicité por
su desempeño durante el primer periodo y les recordé que se adhirieran al
plan.
Carroll anotó a la mitad del segundo periodo para tomar la delantera 1-0. De
modo sorprendente, nadie entró en pánico. Después de dos tiros rápidos que
fueron salvados por su guardameta, les dije a los chicos que se encontraban en
la banca que les dieran una oportunidad más a los que estaban jugando antes
de hacer un cambio. La tercera oportunidad fue la vencida. Habíamos
empatado 1-1 después de dos periodos.
Mientras nos preparábamos para el tercer periodo, todos permanecieron
relajados en la banca. Mis únicas palabras fueron: “Sigan jugando su juego”.
Mientras tanto, el entrenador de nuestros oponentes ahora les gritaba a sus
jugadores mientras les imploraba que acabaran con nosotros. Era una escena
que recordaba a la película Rocky cuando el entrenador de Apollo Creed le
gritaba a éste que “acabara con ese holgazán y se fueran a casa”. Todos
nuestros chicos estaban ganando confianza a cada minuto. A pesar de que el
tiempo en la cancha no estaba balanceado entre nuestros jugadores, nadie se
quejó porque todos se daban cuenta de que estaban contribuyendo a su propio
modo. Cada uno estaba siguiendo el plan de juego muy bien, y estábamos a 15
minutos de la sorpresa del nuevo milenio.
Rompimos el empate con sólo 3 minutos restantes. El equipo adversario pidió
tiempo fuera. Sabíamos que estábamos a punto de enfrentar un ataque y que
permaneceríamos disciplinados y jugaríamos con calma para continuar con
vida. Como era de esperarse, nos lanzaron de todo y empataron el partido con
sólo 2 minutos restantes. Pedí un tiempo fuera y dejé que los chicos supieran
que habíamos logrado una de nuestras metas, la cual era estar cerca en el
marcador. Ahora estábamos en posición de robarnos el partido si no
cambiábamos nuestro plan.
Ambos equipos jugaron con cautela hasta el final del último periodo, y
regresamos a los vestidores mientras preparaban el hielo para la muerte súbita.
La escena en nuestro vestidor era increíble. Los chicos se relajaron y
bromearon cuando les recordé que toda la presión del mundo estaba en el
equipo del otro vestidor. “Están muertos de miedo”, dije. Antes de regresar a la
cancha, comencé a explicar a los chicos que volveríamos a jugar con nuestros
jugadores más importantes. Antes de poder terminar, el capitán del equipo, que
era un jugador de tercer nivel, interrumpió amablemente para dejarme saber
que todos estaban de acuerdo con la decisión y que ni siquiera les importaba si
no pisaban el hielo en el tiempo extra para ganar. El resto de los jugadores
menos hábiles estuvo de acuerdo.
Mientras volvíamos a la banca, me sentía nervioso porque habíamos tenido a
otro equipo de espaldas a la pared un año antes y los dejamos escapar con un
gol tardío en el tiempo normal y después otro en tiempo extra. Si me las
arreglaba para ser el entrenador de dos pérdidas consecutivas en muerte
súbita, podría ser mi epitafio. Me relajé al recordar que no tenía que agonizar
pensando en meter a los jugadores de la banca. Ésta era la segunda
oportunidad que quería, e intenté hacer lo correcto.
Nuestros mejores jugadores iniciaron el periodo de tiempo extra, y después de
un cambio rápido con los miembros de relevo, volví a meter a los jugadores
más hábiles. Para el segundo periodo, otra vez decidí dejar a los jugadores
más hábiles en la cancha para que el juego se desarrollara en el campo de
Carroll. Supe que tendríamos que anotar rápido porque sólo era cuestión de
tiempo antes de que Carroll nos superara gracias a su habilidad en las
situaciones de tiempo extra.
El árbitro lanzó el disco. Nuestro jugador empujó el disco hacia un área abierta
10 pies frente a la red y esperó a que su hermano bloqueara la visión del
guardameta. Después giró un poco y disparó hacia la portería. Parados sobre
la banca en el extremo más alejado de la pista, ninguno de nosotros vio que el
disco entraba en la red. Sin embargo, no necesitamos verlo porque nuestros
jugadores en la cancha gritaban, el árbitro señalaba la red para confirmar el gol
y los jugadores adversarios tenían sus cabezas agachadas. El júbilo de nuestra
banca era indescriptible a medida que nos abríamos paso entre nuestro equipo
con sus uniformes azul pálido y azul marino en el otro extremo de la pista.
Conforme nos formábamos para el tradicional apretón de manos después del
partido, ninguno de los dos equipos estaba totalmente consciente de lo que
había sucedido. Nosotros nos preguntábamos unos a otros si realmente había
pasado; el otro equipo esperaba que sólo fuera una pesadilla.
Ese año todo salió bien: un plan de juego perfecto, una venta exitosa para el
equipo y la más improbable de todas las victorias. Dos días después, el sitio
Web de nuestro adversario habló sobre que un gran año

Mantenga su palabra
T. AlIen Pannell, Jr.
Consultor administrativo

De manera que si se demuestra que las reglas son comunes

y confiables, todos seremos capaces de cooperar armoniosamente.
—Sun Tzu
Me encontraba en la primera convención mundial para discutir una nueva e
importante iniciativa corporativa. Los 200 gerentes de alto nivel de un negocio
familiar valuado en un mil millones de dólares estaban presentes. En la
habitación se encontraban el fundador de la organización y su hijo, quien es el
presidente actual. El fundador tenía un cargo en el consejo de administración,
pero no se encargaba de los asuntos administrativos cotidianos. Él era
consciente de la nueva iniciativa y la apoyaba, pero no conocía todos sus
detalles.
Yo era el líder del equipo consultor elegido para implementar la iniciativa.
Estaba presentando los hallazgos de un instrumento de evaluación que le
habíamos enviado a la organización. A causa de lo limitado del tiempo, la
evaluación fue enviada por correo antes de que tuviéramos la oportunidad de
discutir personalmente el propósito y la confidencialidad con cada uno de los
gerentes clave. Las instrucciones escritas esbozaban el propósito y establecían
una promesa clara de confidencialidad para asegurar la participación.
En un nivel más amplio, yo estaba ilustrando las variaciones en respuesta a las
50 ubicaciones de los gerentes. Se seleccionaron cuatro ubicaciones para
demostrar las variaciones. Para mantener la confidencialidad, etiqueté las
ubicaciones con las letras A, B, C y D. La ubicación C estaba en un punto de la
gráfica que se consideraba como “no bueno”. En el momento en que presenté
este hecho, voltee la vista hacia el lado derecho de la audiencia.
Una voz a la izquierda (detrás de mí) preguntó, “¿Qué ubicación es C?” Antes
de ver quién había hecho la pregunta, comencé a responder mientras volteaba
a la izquierda, “No puedo decirle eso, porque prometí confidencialidad”. Las
personas a las que les habíamos hecho la promesa se encontraban en ¡a
habitación. Al momento de completar mi respuesta y dar la vuelta, me di cuenta
de que quien había hecho la pregunta era el fundador de la compañía. Él, por
supuesto, desconocía los detalles de la evaluación y el compromiso de
confidencialidad. Obviamente, estaba interesado en saber cuál de sus
ubicaciones no era buena.
La audiencia guardó silencio y la atmósfera se llenó de tensión. El fundador
repitió su pregunta y explicó por qué le importaba saber la respuesta. También
me recordó que él firmaba los cheques de los consultores.
Llegó el momento de la verdad. Sun Tzu lo dijo muy bien: “El comandante
experto en guerra fortalece la influencia moral y se adhiere a las leyes y
regulaciones. De este modo tiene el poder de controlar el éxito”. Supe que la
única forma de ejercer alguna influencia moral era ser fiel a mi palabra.
Repetí que no podía dar a conocer el nombre de la ubicación y el motivo. El
fundador no se sintió satisfecho con la respuesta. Nuestro contacto pidió que
se hiciera una pausa en la reunión para mitigar la tensión. Durante la pausa, el
hijo del fundador (el presidente) se me acercó y estrechó mi mano. Dijo que
uno de los pilares principales de la nueva iniciativa era la integridad y que yo la
había demostrado muy bien. Dijo que hablaría con el fundador y pasamos a
otros asuntos.
La iniciativa fue extremadamente exitosa en términos monetarios y culturales.
El presidente aún la apoya. El fundador todavía se refiere a mí con palabrotas.
Yo las tomo como un cumplido.
Si hubiera roto el compromiso, habría perdido a las tropas, es decir, a los 200
gerentes de alto nivel, y con el paso del tiempo también habría perdido el
contrato. Si no hubiera mantenido la fe en la “influencia moral” correcta, no
habríamos ganado la venta.

Triunfe en el terreno elevado

Ter ry Gautsh
Gerente de ventas de Fortune 100

Una ventaja estratégica importante en la que Sun Tzu hace énfasis repe-
tidamente es ocupar (y mantener) el terreno elevado. No es sorprendente que
este concepto esté directamente conectado con el éxito de las ventas.
La organización que ocupe el terreno elevado de una ética de negocios positiva
está en el camino correcto hacia el éxito. Este nivel de moral debe estar
presente a lo largo y ancho de la corporación y debe ser representado por los
profesionales de las ventas que están al frente. El terreno elevado ético permite
obtener el primer pedido crucial y desarrollar relaciones duraderas.
Durante mi carrera en ventas y marketing, experimenté la importancia de este
concepto. Tuve la fortuna de estar asociado con una compañía competente de
gran tamaño que gozaba de una imagen positiva en el mercado.
Si una compañía estaba buscando un solo socio proveedor, nuestra reputación
siempre nos colocaba como el contendiente principal. Si el consumidor tenía
muchos proveedores, nosotros éramos uno de los proveedores principales.
Si se presentaba un problema con la calidad de un producto, la percepción de
estar en el terreno elevado de la calidad y de la ética nos proporcionaba la
oportunidad de corregir el problema y continuar sirviendo al consumidor.
Recuerdo un problema particularmente espinoso en un producto que tenía que
ver con un consumidor importante: la cantidad del producto sospechoso, la
naturaleza del problema y las consecuencias potenciales parecían
monumentales. Nuestro vendedor convocó a una reunión con el personal de
control de calidad y de compras del consumidor. Presentó los detalles del
problema, propuso una solución y el cronograma de acción correctiva.
Al final nos dieron la oportunidad y el tiempo para corregir el problema. Si
hubiéramos sido un proveedor marginal que no ocupara el terreno elevado de
la ética empresarial y de la competencia, la situación podría haber sido
diferente.
Otro ejemplo involucró a una pequeña compañía que había desarrollado un
producto notablemente mejor para competir en un mercado maduro. Para llevar
este nuevo producto al mercado, la compañía necesitaba un proveedor de
componentes confiable y actualizado.
Después de una serie de negociaciones que giraron en torno a la doctrina de la
estrategia del terreno elevado de Sun Tzu, se nos otorgó un contrato exclusivo.
En la medida en que el producto se volvió más exitoso, nosotros conservamos
una mayor participación del negocio porque el consumidor percibió que éramos
un proveedor que ocupaba el terreno elevado.
Queda claro que la estrategia del terreno elevado es muy frágil y sólo se
alcanza con el tiempo. Un representante de ventas sin ética puede provocar
que usted pierda el terreno elevado sin importar lo valioso que sea como
proveedor. Descender desde el terreno elevado es mucho más rápido de
recorrer que el camino hacia arriba.
Una conclusión es que el vendedor con mucha ética que trabaja en el terreno
elevado puede alcanzar el éxito con proveedores mediocres. El representante
de ventas que es puntual, ofrece seguimiento, agrega valor y tiene relaciones
éticas fuertes posee un terreno elevado personal.
Debido a que el campo de batalla de negocios actual está plagado de
corporaciones que alcanzaron un terreno elevado ficticio, es más importante
que la ética personal y de negocios sea irreprochable. El éxito en las ventas
que se obtenga sin ocupar el terreno elevado será de corta duración. El éxito
duradero es de quienes creen en el derecho de ocupar el terreno elevado con
base en la ética.