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502-S06

REV. JUNE 28, 1985

ROBERT J. DOLAN
BENSON P. SHAPIRO

Milford Industries (A)


El viernes, 15 de julio de 1983, Harrison, «Harry», Oates fue ascendido a jefe de ventas del distrito de
la capital en Milford Industries. Oates, hasta entonces subjefe de producto en las oficinas centrales de
Milford en Chicago, sustituía a Samuel Goldberg, que había fallecido repentinamente hacía unos días. El
distrito de la capital incluía Delaware Columbia, Maryland, Virginia y West Virginia. Oates trabajaría en
la oficina del distrito en Baltimore, Maryland.

Ben Donovan, director nacional de ventas de Milford, felicitó a Oates y le dijo que era una gran
oportunidad para demostrar su valía. Insinuando que el distrito había sido un problema en los últimos
años, Donovan dijo que había llegado el momento de «poner de nuevo el distrito en marcha».

Oates también se reunió con Jack Falzarano, que había sido jefe de ventas para la región del Este, con
jurisdicción sobre el distrito de la capital. Falzarano debía partir la próxima semana para ocupar un
puesto de vicepresidente de Marketing en la filial británica de Milford. El nuevo jefe de ventas de la
región del Este sería Ted Newbury. Hasta entonces, Newbury había sido jefe de distrito en la Costa
Oeste. Ascendido dos semanas antes, Newbury había regresado a su oficina de Los Angeles después de
pasar una semana con Falzarano, visitando cada distrito de su territorio.

Falzarano se reunió brevemente con Oates el viernes, pero explicó que, debido a compromisos
personales relacionados con su traslado a Europa, no podía reunirse con Harry durante el fin de semana.
Acordaron celebrar una reunión el martes por la mañana para hablar del distrito. Falzarano prometió
preparar una breve descripción de cada uno de los ocho vendedores que trabajaban en el distrito para
primera hora de la tarde del lunes. Falzarano también mencionó que la reunión de ventas mensual del
distrito estaba programada para el viernes, 22 de julio, en Baltimore. «Ojalá pudiera estar con usted en
esa reunión, pero tengo que tomar un avión para Londres a las 3 de la tarde del martes. Quizá sería
buena idea dedicar el miércoles y el jueves a visitar a los vendedores en sus zonas y utilizar la reunión
de ventas como sesión introductoria. Por otra parte, también podría ser buena idea aplazar la reunión
del 22 de julio hasta que hubiera viajado con cada vendedor y valorado la situación. También podría ser
conveniente hablar del asunto con Ted Newbury antes de tomar una decisión.»

Falzarano y Oates acordaron volver a verse a las 9 de la mañana del martes. Falzarano entregó a
Oates documentación sobre el distrito. Mencionó nuevamente que tendría preparada el lunes su propia
breve valoración de cada vendedor y que Oates encontraría un expediente detallado sobre cada persona
en los archivos de personal de la oficina de distrito en Baltimore. Le advirtió que no pidiera a la oficina
del distrito que mandara los expedientes a Chicago, puesto que podría provocar una preocupación
innecesaria entre el personal administrativo y de ventas.

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El caso de LACC número 502-S06 es la versión en español del caso HBS número 9-584-012. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente.

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Harry Oates
Harry Oates había cumplido los 29 años en junio de 1983. Oriundo de Cleveland, se había licenciado
en Ciencias Económicas en el Morgan State College de Baltimore. Había participado activamente en los
órganos de gobierno estudiantil, así como en los deportes universitarios, y tenía un envidiable historial
académico. Tras licenciarse, se incorporó a la Marina en 1975 como oficial de navío, y sirvió en
destructores con base en Asia y en el Mediterráneo. Su estancia en la Marina fue muy provechosa. A
continuación, se matriculó en la Graduate Business School en la Universidad de Columbia, y se licenció
en 1980.

Después de licenciarse, se incorporó a Milford Industries como vendedor, en una zona que incluía
parte de Chicago y el extrarradio al norte y oeste de la ciudad. Ganó varios concursos de ventas. Se le
consideraba un firme candidato para futuros ascensos. En abril de 1982 fue nombrado subjefe de
producto responsable de parte del negocio de instrumentos de medición.

Coincidiendo con su matrícula en la Universidad de Columbia, Oates se había casado, y ahora tenía
dos hijos, un niño de tres años y una niña de dos meses.

Milford Industries
Milford Industries, con una cifra de ventas de 540 millones de dólares en 1982, era uno de los
fabricantes más importantes del mundo de herramientas y accesorios. Tres fuerzas de ventas separadas
vendían herramientas manuales y eléctricas a diferentes clientes.

1. La fuerza de ventas industriales (ventas en 1982 de 234 millones de dólares) visitaba a los
grandes usuarios finales y a los distribuidores industriales.

2. La fuerza de ventas de marca privada (ventas en 1982 de 96 millones de dólares) vendía a unas
cuantas grandes cadenas de venta al por menor, como Sears, Wards, J. C. Penny y K mart.

3. La fuerza de ventas comerciales (ventas en 1982 de 210 millones de dólares) visitaba a todos los
demás establecimientos de venta al por menor, incluyendo los grandes almacenes, ferreterías,
tiendas de descuento y otros puntos de venta.

La línea de productos comerciales


La dirección estimaba que Milford poseía una participación del orden del 21% en las categorías de
venta comercial en las que competía. El Anexo 1 facilita datos sobre ventas, presupuestos y márgenes
para cada una de las seis líneas de productos. Existían importantes diferencias entre las líneas:

1. Herramientas eléctricas fijas para metales. Esta línea se dividía en dos grupos bien definidos. Las
rectificadoras de banco representaban más de la mitad de las ventas. Estos instrumentos se
utilizaban para rectificar y afilar herramientas, etc., y sus precios oscilaban entre 40 y 220 dólares.
El resto de las ventas se atribuía a tornos y sierras alternativas eléctricas, cuyos precios oscilaban
entre 300 (una sierra alternativa simple) y 2.000 dólares (torno). Los artículos de esta categoría
estaban destinados a «forofos» del bricolaje o a pequeñas empresas. Milford no consideraba que
estos artículos fueran aptos para promoción o como artículo de regalo.

2. Herramientas eléctricas fijas para madera. Esta categoría incluía herramientas fijas, tales como sierras
circulares, sierras de banda, tornos, taladradoras, limadoras y cepillos. Su valor oscilaba entre 250
y 800 dólares, y estaban destinadas principalmente a aficionados. Algunas de estas herramientas

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eran promocionables como artículos de regalo, principalmente en época de Navidades y el Día


del Padre.

3. Herramientas eléctricas portátiles. Estas herramientas, tales como lijadoras, sierras de vaivén,
taladros y ranuradoras, eran de fácil promoción, especialmente en forma de artículos de regalo.
Los precios para estas herramientas variaban entre 15 y 90 dólares.

4. Herramientas manuales-herramientas generales de taller. Esta categoría incluía una amplia variedad
de herramientas, desde martillos y destornilladores hasta sierras. Su precio oscilaba entre 2 y 60
dólares, y eran comprados por toda clase de individuos, tanto en calidad de usuarios como para
regalar. Algunos de estos artículos eran promocionables.

5. Herramientas para mampostería, albañilería y enyesado. Esta categoría había derivado de una línea de
productos adquirida en 1973. Se trataba de herramientas especializadas y utilizadas por
profesionales y aficionados. La mayor parte de las ventas en el terreno profesional procedían del
equipo de ventas industrial, y no se incluyen en el Anexo 1. Estos artículos comprendían
diversos tipos de paletas, martillos, etc., y su precio oscilaba entre 2 y 20 dólares. Estos artículos
se vendían especialmente en la primavera.

6. Instrumentos de medición. Incluían cintas de medir, cintas de reposición, niveles, compases,


micrómetros, escuadras, transportadores, varas de medir y diversos tipos de calibres. Sus precios
variaban desde 1 dólar hasta más de 40 dólares. Algunas herramientas eran para trabajos
especializados, pero algunas pocas, como las cintas de medir, eran promocionables.

La fuerza de ventas comerciales


Del director nacional de ventas comerciales dependían tres directores regionales. Estos, a su vez,
supervisaban a 12 jefes de distrito, que eran responsables de 103 vendedores.

Los directores regionales tenían tres funciones principales: 1) participar en la elaboración de las
políticas de gestión comercial y marketing; 2) visitar a los principales clientes en la región, y 3)
supervisar a los jefes de ventas de distrito. Trabajaban en Chicago y dedicaban gran parte de su tiempo a
políticas comerciales, como fijación de precios, promociones, programas de incentivos y planificación de
productos. También ayudaban a los jefes de ventas de distrito en la contratación y selección de
vendedores. Sin embargo, ésta era una de sus funciones menos importantes, ya que la rotación de
personal era baja.

Los 12 jefes de ventas de distrito eran responsables de la contratación y selección, formación,


evaluación y supervisión de los vendedores. Cada jefe también visitaba a los principales clientes en el
distrito, aunque no desempeñaba ninguna función comercial directa.

Los vendedores eran experimentados y se creía que la moral era elevada. Su edad oscilaba entre 20 y
65 años, la edad de jubilación. La mayoría tenía carreras universitarias, especialmente los más jóvenes.
Cada vendedor tenía una zona específica y visitaba a los grandes almacenes, tiendas de descuento y
ferreterías, así como a los centros de bricolaje1 y madererías. En las empresas con múltiples tiendas, en
las cuales las funciones de compra y la explotación de la tienda estaban separadas, los vendedores
debían visitar cada tienda para hacerse cargo de la presentación y colocación de los productos. Se creía

1 Los centros de bricolaje eran grandes unidades de venta al por menor que vendían madera, herramientas, suministros eléctricos,
suministros para calefacción e instalación de agua, así como otros productos para el mercado del bricolaje. Habían crecido
rápidamente en los años setenta y principios de los ochenta.

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que los mejores vendedores organizaban sesiones de formación para el personal de ventas de la tienda.
Estas sesiones se consideraban especialmente importantes para los nuevos productos.

Los vendedores percibían una combinación de sueldo y comisión. El sueldo se negociaba entre el jefe
de distrito y el vendedor, y solía basarse en experiencia, antigüedad en la empresa, servicio a los
clientes, actuación en programas especiales como promociones o introducciones de nuevos productos y
dedicación general. La comisión era un 2% de las ventas.

La empresa pagaba todos los gastos justificados incurridos en el desempeño de su labor, incluyendo
una dieta para kilometraje. Los jefes de distrito eran responsables del control de los gastos. Los jefes de
distrito percibían un sueldo base más una pequeña comisión sobre las ventas del distrito.

Cada vendedor debía hacer entre 5 y 6 visitas al día. Debía preparar un breve informe escrito sobre
cada visita. La dirección de Milford creía que los informes de visita eran bastante exactos, debido a una
política de la empresa que imponía el despido por falsificación de datos.

El distrito de la capital
En su reunión del viernes con Oates, Falzarano le había proporcionado una breve introducción al
distrito de la capital:

El distrito de Sam Goldberg era un problema. No estaba alcanzando sus objetivos. El problema
me ha venido preocupando desde hace bastante tiempo. Teníamos todo tipo de datos que
demostraban que el potencial de ventas era muy superior. Es un área estupenda, dinámica y en
pleno crecimiento. Parecía que Sam no estaba dirigiendo muy bien a los ocho vendedores. Hemos
tenido indicios de que la moral era inferior a lo que debía ser y la rotación de personal algo
mayor. Como verá, los vendedores forman un grupo muy heterogéneo. Desde mi punto de vista,
es necesaria una firme reconversión.

»Si Sam no hubiera sido tan mayor, probablemente habríamos tomado alguna medida. Pero le
quedaba poco para jubilarse y los problemas no eran apremiantes. No parecía correcto sustituir a
Sam, ya que no deseaba acogerse a una jubilación anticipada. Parecía tener buena salud y
realmente le gustaba trabajar con su personal y con los clientes. Sin embargo, estaba claro que su
efectividad no alcanzaba las cotas que de él esperábamos.

»Empezamos a analizar el distrito en profundidad hace un año, y hemos recogido una gran
cantidad de datos. He preparado copias de la documentación para usted. Para el lunes por la
tarde, tendré preparados mis comentarios sobre cada vendedor. Recuerde, sin embargo, que sólo
estuve tres años en el cargo y que, como director regional, no era mi cometido cuestionar a un jefe
de distrito. De modo que mis comentarios pueden tener un valor limitado. Los archivos
personales de Sam también le ayudarán.»

La documentación facilitada a Oates se reproduce en los Anexos 2 a 7.

Después del fin de semana


A primera hora de la tarde del lunes, 18 de julio, Oates recibió la descripción breve de los vendedores
que había prometido Falzarano. Este informe se reproduce en el Anexo 8.

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Algo sorprendido por la brevedad del informe, Oates esperaba obtener una idea más clara en la
reunión que debía celebrar con Falzarano el martes a las 9 de la mañana. Sin embargo, esta reunión
también resultó decepcionante para Oates. Falzarano parecía estar absorto por su traslado a Europa. La
reunión fue una repetición general de: 1) la reunión de la tarde del viernes anterior; 2) los datos
presentados a Oates en la reunión, y 3) un breve memorándum que describía cada uno de los
vendedores de distrito que recibió el lunes.

Al repasar mentalmente la reunión del martes por la mañana, Oates destacó dos cosas que le
parecían especialmente importantes. Primero, Falzarano había insistido sobre los deficientes resultados
del distrito en términos relativos, tanto a la región como al país. Había hecho hincapié en «la falta de
control y disciplina» que había permitido Goldberg, el jefe anterior del distrito.

Segundo, reiteró la necesidad de tomar una decisión acerca de la reunión de ventas que debía
celebrarse ese viernes.

Después de la reunión, Oates llamó a Ted Newbury, el nuevo director regional, que estaba haciendo
los preparativos para abandonar su cargo actual de jefe de distrito en Los Angeles. Newbury se
mostraba comprensivo, pero no ofrecía ninguna ayuda concreta.

Para Oates, parecía en síntesis estar diciendo: «Tendrás que trabajar solo durante las próximas dos
semanas, luego yo estaré ahí como director regional del Este y podremos trabajar juntos». A Oates le
gustaba la relación que había establecido con Newbury y la aparente disposición de éste a dejarle llevar
el distrito a su manera. Sin embargo, le preocupaba la falta de consejos concretos acerca de lo que debía
hacer.

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Anexo 1 Línea de productos comerciales: ventas nacionales, presupuestos y márgenes (en millones de dólares)

Ventas Presupuesto Primer semestre Primer semestre Margen bruto


1982 1983 presupuesto 1983 ventas 1983 1982
Dólares Porcentaje Dólares Porcentaje Dólares Porcentaje Dólares Porcentaje Porcentaje Dólares Porcentaje
del total del total del total del total del total
Herramientas eléctricas fijas para metales 12,0 5,7 14,0 6,0 6,8 6,6 7,0 6,6 40,0 4,8 6,7
Herramientas eléctricas fijas para madera 34,0 16,2 38,0 16,2 16,0 15,4 15,6 14,7 36,0 12,2 16,9
Herramientas eléctricas portátiles 64,0 30,5 72,0 30,8 28,0 27,0 32,0 30,2 33,0 21,2 29,4
Herramientas manuales-generales 72,0 34,3 76,0 32,5 34,0 32,8 32,0 30,2 30,0 21,6 30,0
Herramientas para enyesado y albañilería 10,0 4,8 12,0 5,1 9,0 8,7 8,8 8,3 50,0 5,0 6,9
Instrumentos de medición 18,0 8,6 22,0 9,4 10,0 9,6 10,4 9,8 40,0 7,2 10,0
Totala 210,0 100,0 234,0 100,0 103,8 100,0 105,8 100,0 34,3 72,0 100,0

Fuente: Datos de la empresa

aLos totales porcentuales no suman exactamente el 100% debido al redondeo

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Anexo 2 Memorándum sobre el distrito de la capital

7 de diciembre de 1982

A: Ben Donovan, director nacional de ventas comerciales


De: Jack Falzarano, director regional del Este
Asunto: Distrito de la capital

Tal como decidimos en nuestra reunión de la semana pasada, he intentado recoger algunos datos
sobre el distrito de la capital. Todo parece indicar claramente que tenemos un problema ahí. Examiné
tres áreas: 1) potencial del distrito frente a nuestra penetración; 2) crecimiento de ventas del distrito
frente a la región y al país, y 3) generación y crecimiento de los beneficios frente a la región y al país.

Potencial

Según el estudio del poder aquisitivo realizado por la dirección comercial y de marketing del 25
de octubre de 1982, el distrito tiene el 5,7% de las ventas potenciales del país:

Porcentaje de
Indice de poder ventas estadounidenses
adquisitivoa al por menor
Delaware 0,2712 0,2755
Maryland 1,9667 1,9251
Distrito de Columbia 0,2956 0,272
Virginia 2,394 2,3734
West Virginia 0,7694 0,7372
5,6969 5,5832

a Nota del autor del caso. El índice del poder adquisitivo es un índice ponderado que convierte: población, renta disponible
y ventas al por menor en una medida de la capacidad de compra de un mercado.

En 1982, nuestras ventas en el distrito sólo fueron de 10.080.000 dólares, o el 4,8% sobre el total.
Esto, por sí solo, sería motivo suficiente de preocupación, pero, para empeorar las cosas, nuestra
fuerza competitiva primaria en ventas comerciales siempre ha estado en el triángulo Boston-
Washington-Chicago, donde las ventas de marca privada han sido relativamente más bajas y las
ventas comerciales relativamente más altas. Por consiguiente, esperamos un rendimiento por debajo
de la media en el Suroeste, Montañas y Llanuras, compensándolo en el Este.

Mirando la situación desde otra perspectiva, nuestro promedio de ventas por vendedor en
Estados Unidos es de 2.040.000 dólares. El promedio en el distrito es de 1.260.000 dólares, tan sólo el
62% del promedio nacional.

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Anexo 2 (continuación)

Crecimiento de ventas (todas las cifras de ventas en millones de dólares)

Distrito
Estados Unidos Región de la capital
1982 210 99 10,08
1981 186,92 88,8 9,52
Crecimiento 23,08 10,2 0,56
Porcentaje crecimiento 12,3 11,5 5,9

1981 186,92 88,8 9,52


1980 170,2 79 8,9
Crecimiento 16,72 9,8 0,62
Porcentaje crecimiento 9,8 12,4 7
Crecimiento promedio porcentaje 11,1 12 6,5

Por consiguiente, el crecimiento de las ventas en el distrito es solamente la mitad del de la región,
y sólo un poco más de la mitad del país en su conjunto.

Rentabilidad

Distrito
Estados Unidos Región de la capital
Beneficio bruto, porcentaje
1982 34,3 34,6 34
1981 34,8 35,1 34,5

Las cifras de rentabilidad están por debajo de la media cuando se comparan tanto con el país
como con la región.

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Anexo 3 Rendimiento individual de los vendedores - Distrito de la capital

Ventas Primer semestre


1982 Porcentaje ventas 1983 Porcentaje Clientes Visitas
Vendedora
(miles de de distrito (miles de de distrito activosb 1982 por año 1982
dólares) dólares)
1. Eaton 1.840 18,3 828 17,2 205 1.120
2. Burke 1.600 15,9 752 15,6 310 1.350
3. Durfee 1.500 14,9 780 16,2 160 1.470
4. Harlow 1.300 12,9 638 13,2 120 1.525
5. Furness 1.220 12,1 488 10,1 220 1.075
6. Gibson 1.120 11,1 504 10,4 130 940
7. Caplan 880 8,7 476 9,9 307 1.210
8. Alderson 620 6,2 360 7,5 458 1.640
10.080 100 4.826 100 1.910 10.330

Fuente: Datos de la empresa que incluyen informes de visita para datos sobre el número de visitas.
a Por orden de ventas decrecientes en 1982.
b Los clientes activos eran aquellos que habían cursado un pedido en el último año.

Anexo 4 Remuneración y dietas individuales - Distrito de la capital, 1982

Remuneración Remuneración
Vendedora Sueldo Comisiones Dietas
total total más dietas
1. Eaton 40.000 36.800 76.800 8.200 85.000
2. Burke 32.000 32.000 64.000 13.600 77.600
3. Durfee 22.000 30.000 52.000 8.600 60.600
4. Harlow 28.000 26.000 54.000 7.800 61.800
5. Furness 26.000 24.400 50.400 14.800 65.200
6. Gibson 30.000 22.400 52.400 7.000 59.400
7. Caplan 19.000 17.600 36.600 17.800 54.400
8. Alderson 14.000 12.400 26.400 14.600 41.000
Total 210.000 201.600 412.600 92.400 505.000
Promedio 26.375 25.200 51.575 11.550 63.125

Fuente: Datos de la empresa.


a Por orden de ventas decrecientes en 1982.

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Anexo 5 Descripción de los territorios asignados

Número de Indice de Porcentaje de ventas Superficie


clientes poder estadounidenses Población (millas
Estados Vendedor Zona potencialesa adquisitivob al por menor, totalesb (en miles)b cuadradas)c
Maryland y Delaware Eaton Baltimore metropolitano,
excepto Condado de Harford 504 0,8891 0,9024 2.041 1.806
Gibson Condado de Harford
y península de Delmarva 427 0,499 0,5128 1.048 6.524
Furness Resto de Maryland 358 0,8498 0,7788 1.785 4.239
Virginia Alderson Parte oeste 933 0,8513 0,7276 2.208 28.738
Burke Parte este 525 0,873 0,8852 2.121 9.045
Durfee Extrarradio de Washington, D.C. 185 0,6697 0,7678 1.138 1.301
Distrito de Columbia Harlow Todo el estado 139 0,2956 0,272 613 61
West Virginia Caplan Todo el estado 883 0,7694 0,7372 1.991 24.070
Total 3.954 5,6969 5,5832 12.945 75.784
Promedio/vendedor 494 0,7121 0,6968 1.618 9.473
a Número de clientes potenciales estimado a partir del censo de empresas. Los clientes potenciales incluyen todas las ferreterías, tiendas de material de construcción y grandes almacenes, y el 30% de las
demás tiendas de tipo general. Se consideraba como cliente potencial a cada tienda individual y no a la empresa.
b Indice de poder adquisitivo, ventas al por menor y datos demográficos, a partir del estudio de poder adquisitivo de la dirección comercial y de marketing.

c Datos sobre la superficie, de «Commercial Atlas and Marketing Guide», Rand McNally and Company.

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Anexo 6 Ventas de cada vendedor en 1982, por línea de productos (en miles de dólares)

Ventas en dólares Eaton Burke Durfee Harlow Furness Gibson Caplan Alderson Total
Herramientas fijas para metales 56 16 106 104 86 34 -- 18 420
Herramientas fijas para madera 294 64 300 234 208 134 88 86 1.408
Herramientas eléctricas portátiles 534 720 496 364 414 380 282 218 3.408
Herramientas manuales 716 720 300 414 378 414 352 254 3.548
Herramientas para albañilería, etc. 56 -- 148 66 36 68 70 12 456
Instrumentos de medición 184 80 150 118 98 90 88 32 840
Total 1.840 1.600 1.500 1.300 1.220 1.120 880 620 10.080

Porcentaje de ventas en dólares


Herramientas fijas para metales 3 1 7 8 7 3 -- 3 4
Herramientas fijas para madera 16 4 20 18 17 12 10 14 14
Herramientas eléctricas portátiles 29 45 33 28 34 34 32 35 34
Herramientas manuales 39 45 20 32 31 37 40 41 35
Herramientas para albañilería, etc. 3 -- 10 5 3 6 8 2 5
Instrumentos de medición 10 5 10 9 8 8 10 5 8
Total 100 100 100 100 100 100 100 100 100

Fuente: Datos de la empresa.

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Anexo 7 Mapa del distrito de la capital (los límites entre estados se indican con líneas continuas, y
los límites entre zonas con líneas discontinuas)

* Nota: Harlow cubría el Distrito de Columbia.

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Anexo 8 Memorándum de Falzarano sobre los vendedores

Alderson: Alderson se incorporó a la fuerza de ventas en diciembre de 1981. Tiene 25 años y ha sido
vendedor de una empresa de productos alimenticios. Antes de su llegada, la zona había
sido muy problemática. Parece tener ganas de aprender y es muy trabajador, aunque no
excepcionalmente inteligente. No estoy seguro de si es la mejor persona para rentabilizar
la zona, porque su técnica de ventas no parece ser suficientemente agresiva. Por otra
parte, ha conseguido y recuperado bastantes clientes nuevos, aunque la mayoría son
pequeños.

Burke: Ernie Burke es una persona de rendimiento muy estable que se niega a utilizar nuestros
programas de «merchandising» y a promocionar nuestros productos más rentables. Lleva
15 años trabajando con nosotros en la misma zona y tiene unos 40 años. Tiene una clásica
mentalidad de vendedor, pero es algo perezoso.

Caplan: Sonny Caplan tiene 31 años, y trabaja en la zona desde hace dos años. No parece querer
trabajar duro. Se ha concentrado en captar los clientes más importantes sin demasiado
éxito. Sin duda, es uno de sus problemas más graves.

Durfee: Jean Durfee se está convirtiendo en una buena vendedora. Tiene unos 40 años y lleva
cinco con nosotros. Se incorporó procedente de un competidor más pequeño. Su principal
problema es que está presente en todas las tiendas más pequeñas, pero no es
suficientemente activa en las tiendas grandes.

Eaton: Doug Eaton es muy buen vendedor. Aunque tiene 62 años y lleva más de 30 años con
nosotros, es capaz de adaptarse a los nuevos programas de «merchandising». No hay
duda, sin embargo, que está perdiendo ritmo debido a su edad y salud. Cuando le
planteamos la posibilidad de reducir su zona hace dos años, reaccionó con gran violencia.
Es muy popular con los clientes y los vendedores.

Furness: Antes, Tom Furness era un buen vendedor. Sin embargo, está pasando por un momento
difícil. Se está divorciando y parece estar bebiendo demasiado. Lleva 8 años con nosotros
y tiene 30 y pico años. Sería una lástima perderlo ahora.

Gibson: Zeke Gibson ha estado haciendo algunas inversiones muy lucrativas en bienes inmuebles
y parece estar perdiendo su interés por Milford. Aparentemente, sus inversiones
inmobiliarias le proporcionan suficientes ingresos para aislarle de las presiones
económicas. Tiene unos 50 años y ha sido un buen vendedor durante al menos 20 años.

Harlow: Ed Harlow es una persona trabajadora, sin sobresalir; un tipo normal, que parece estar
bien. Tiene casi 40 años y lleva 12 años con nosotros.

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This document is authorized for use only in PAD's MPTF18/5 course at Universidad De Piura (PAD), from January 2018 to June 2018.