Cultura Organizacional (E.

Schein)
Definición:

Cultura patrón de supuestos básicos compartidos, que

el grupo ha aprendido a medida que resolvía sus
problemas de adaptación externa e integración interna,
que funcionó lo suficientemente bien como para ser
considerado válido, y que por lo tanto, es enseñado a
los nuevos miembros de la organización como la
manera de percibir, pensar y sentir en relación con
dichos problemas
 LA CULTURA
CLIMA VALORES

Sobrecarga de actividades Prioridades Económicas

Incertidumbre Compromiso

Familiar Responsabilidad profesional

Cambio y transformación Calidad

Público & privado- Urgencia Sujeto Humano – Solidaridad

Falta de comunicación Tecnología

Sindicalismos y Politización Formación/Capacitación

Aislamiento Respeto

Superposición

Crecimiento

Falta de estimulo

Adaptación

Insatisfacción
 Satisfacción
en el trabajo
(Actitudinal)

LA CULTURA
EN TÉRMINO
DESCRIPTIVO

Clima Cultura
organizacional organizacional
(Objetividad) (Subjetividad)
¿Cómo está compuesta la Cultura Organizacional?
La cultura organizacional se manifiesta en tres niveles:

+ 1 Supuestos Básicos Visión del mundo

Nivel de abstracción

2 Valores Adoptados “deber ser”

- 3 Constumbres Patrones de comportamiento

Las culturas organizacionales existen

Cada cultura organizacional es relativamente única

La cultura organizacional es un concepto socialmente construido

La cultura organizacional provee a los miembros de la organización de

una manera de comprender y darle sentido a los eventos y símbolos

La cultura organizacional es una poderosa palanca para guiar el

comportamiento organizacional
 FUNCIONES DE LA CULTURA

• Tiene un papel de definición de fronteras.

• Transmite un sentido de identidad a los miembros de la
organización.
• Facilita la generación de un compromiso, más grande que el
interés personal de un individuo.
• Incrementa la estabilidad del sistema social.
• Sirve como un mecanismo de control que guía y moldea las
actitudes y el comportamiento de los empleados.
Administración del

• El cambio significa pasar de una condición a otra y afectara a

individuos, grupos y organizaciones completas.
 Fuerzas del cambio
Fuerzas externas: Tienen su origen fuera de la organización.

Características Avances Cambios en el Presiones sociales

demográficas tecnológicos mercado y políticas
•la sociedad y los
•La población •- las organizaciones •el surgimiento de una organismos legislativos
trabajadora es más usan la tecnología cada economía global está presionan a las
diversa vez más como medio obligando a las organizaciones para que
para mejorar la coompañías a ser más cambien su forma de
•Es imperativo que los productividad y la competitivas y a hacer hacer negocios, la
negocios administren competitividad en el negocios de otra industria tabacalera es
eficazmente la mercado manera un buen ejemplo
diversidad
•las organizaciones están
forjando sociedades y
alianzas nuevas
destinadas a crear
productos y servicios
nuevos
 Fuerzas del cambio
Fuerzas internas: Tienen su origen dentro de la organización.
Problemas/prospectos de
recursos humanos
•Las necesidades, la satisfacción laboral, el
compromiso con la organización y el
desempeño de los empleados son fuerzas
del cambio
•Los empleados descontentos y los grados
importantes de ausentismo y rotación son
señales de que se necesita un cambio
Comportamiento/decisiones
de los administradores
•Es grado de conflicto entre los
administradores y sus dependientes
directos es una fuerza del cambio
•El comportamiento inadecuado del líder
puede dar por resultado problemas con los
empleados que requieren un cambio
•Los sistemas inequitativos de estímulos son
otra fuerza del cambio
• Cultura Organizacional, comprende las experiencias, creencias y
valores, tanto personales como culturales de una organización.
Agentes de cambio
• Se define la palabra agente, como aquel que practica la
acción, que actúa, autor, causante, promotor, propulsor,
impulsor.
Enfoques Para Administrar El
cambio Organizacional
Existen dos modelos para administrar el cambio:
modelos de los tres pasos de Lewin y modelo de la
investigación en la acción.
Kart Lewin sostenía que el cambio exitoso en las organizaciones
debería seguir tres pasos:

Descongelar Movimiento Recongelar

Modelo del cambio de Lewin
Descongelar
•Crea motivación para
cambiar
•Fomenta que los viejos
comportamientos y
actitudes
•sean sustituidos por los
que desea la
administración
•Entraña encontrar maneras
de reducir las barreras para
el cambio
•Crea seguridad psicológica
Cambiar Recongelar
• Proporciona información nueva, • Ayuda a los empleados a integrar
modelos conductuales nuevos o el comportamiento o la
formas actitud cambiada a su forma
nuevas de percibir las cosas normal de hacer las cosas
• Se usa refuerzo positivo para
• Ayuda a los empleados a aprender reforzar el cambio deseado
conceptos o puntos de vista
nuevos • El entrenamiento y el modelaje
sirven para reforzar la estabilidad
• Los modelos de roles, los del cambio
mentores, los expertos, los
resultados
• Del benchmarking y la
capacitación son mecanismos
útiles para facilitar
el cambio
Cambio y desarrollo
• Se concibe el Desarrollo Organizacional como el esfuerzo libre
e incesante de la gerencia y todos los miembros de la
organización en hacer creíble, sostenible y funcional a la
Organización en el tiempo, poniéndole énfasis en el capital
humano, dinamizando los procesos, creando un estilo y
señalando un norte desde la institucionalidad.
Organización flexible
• Las organizaciones flexibles constituyen la base de nuevas
formas organizativas. Surgen el modelo en trébol y el modelo
en red que pretenden cubrir diversas necesidades como
consecuencia de la ruptura de la cadena de valor de la
organización.
Características de las
organizaciones flexibles
• Estructurales
• Estructuras planas, de base profesional y evolutiva.
• Procesos técnicos de fabricación flexible y sistemas de
gestión basados en tecnologías de la información
innovadoras. .
• De comportamiento
• Capacidad de reacción en las personas y en los sistemas.
• Capacidad de previsión y de adaptación a los cambios.
Organización virtual
• La organización virtual, también denominada estructura en
red, es aquélla que adoptan las empresas que mantienen
únicamente un núcleo principal, subcontratando o cediendo
mediante acuerdos de cooperación la mayoría o incluso la
totalidad de sus actividades, ya sean productivas, comerciales,
logísticas.
A modo de resumen, las siguientes
características pueden considerarse
claves en la organización virtual:
• Tecnología
• Oportunismo
• Confianza
• Excelencia
• Ausencia de fronteras
La organización sin frontera
• La organización sin fronteras tiene como objetivo
intentar eliminar los límites verticales y horizontales de la
estructura, rompiendo las barreras externas entre la
empresa, sus clientes y sus proveedores.
Organización matricial
• Esta estructura consiste en la agrupación de los recursos
humanos y materiales que son asignados de forma
temporal a los diferentes proyectos que se realizan, se
crean así, equipos con integrantes de varias áreas de la
organización con un objetivo en común: El Proyecto,
dejando de existir con la conclusión del mismo.
• No todas las empresas son aptas para
desarrollar este tipo de organización, por
eso es necesario tener en cuenta las
siguientes condiciones:

• Capacidad de organización y coordinación y procesamiento de

información.
• Se necesita contar con buen capital.
• Se necesita un equilibrio de poder entre los aspectos
funcionales y proyectos de la organización, además se
requiere una estructura de autoridad doble para mantener
ese equilibrio.
• Esta estructura posee una serie de
ventajas:
• Permite reunir varios expertos en un equipo, esto
conlleva a que se de una jerarquía muy reducida y
halla mayor flexibilidad y autonomía en la
organización.
• Ayuda a mitigar los conflictos entre los objetivos
generados por las distintas áreas funcionales de la
organización.
• Los miembros tienden a motivarse más.
 Pasos de Kotter para dirigir el cambio
organizacional
Paso Descripción
Establecer un sen- Descongelar la organización creando una razón
tido de urgencia imperiosa por la que se necesita el cambio.
Crear la alianza Crear un grupo interfuncional, intergrupal de perso-
que guía nas con bastante poder para liderar el cambio.
Desarrolar una vi- Crear una visión y un plan estratégico que guíen
sión y estrategia el proceso de cambio.
Comunicar la vi- Crear e implantar una estrategia de comunicación
sión del cambio que comunique consistentemente la nueva
visión y el plan estratégico.
Facultar la acción Eliminar las barreras del cambio y utilizar elementos
de base amplia buscados del cambio para transformar la organi-
zación. Fomentar que se corran riesgos y la
solución creativa de problemas.
 Pasos de Kotter para dirigir el cambio
organizacional (continuación)
Paso Descripción
Generar triunfos Planear y crear “triunfos” o mejoras a corto plazo.
a corto plazo Reconocer y estimular a las personas que contribu-
yen a los triunfos.
Consolidar los avan- La alianza rectora utiliza la credibilidad de los triun-
ces y producir más fos a corto plazo para crear más cambio. Otras per-
cambio sonas son incluidas en el proceso de cambio a
medida que el éste cae a chorros por toda la
organización. Se intenta revigorizar el proceso de
cambio.
Anclar los enfo- Reforzar los cambios subrayando la conexión
ques nuevos a la entre los comportamientos y procesos nuevos y el
cultura éxito en la organización. Desarrollar métodos que
garanticen el desarrollo de líderes y los éxitos.
GRACIAS….