Modelos de redes y

programación de
proyectos
Unidad: 2

Docente: Ing. CIP Mauricio Azálgara Bedoya

Escuela Profesional de Ingeniería Industrial
Imagen recuperada de: http://www.project-management-primer.com/
1. Conceptos generales de redes (1/2)
« Muchas situaciones de investigación de operaciones pueden modelarse y resolverse como redes
(nodos conectados por ramas) »

Técnicas de optimización
Árbol de mínima
expansión

de redes Flujo máximo

Ruta más corta

Ruta crítica
(CPM)
1. Conceptos generales de redes (2/2)
Red: Se compone de un conjunto de nodos unidos por
arcos (o ramas). La notación para describir una red (N,A)
es (N,A), donde N es el conjunto de nodos, y A es el
conjunto de arcos.

Arco dirigido u orientado: Arco que presenta un flujo

positivo (sólo en una dirección)

Ruta: Es un conjunto de arcos que unen dos nodos

distintos, y que pasan a través de otros nodos en la
red.

Ciclo o bucle: Conecta un nodo de vuelta a sí mismo a

través de otros nodos.

Red conectada: Red donde cada 2 nodos están

conectados en al menos una ruta.

Árbol: Red conectada libre de ciclos compuesta de un

subconjunto de todos los nodos.

Árbol de expansión: Árbol que une todos los nodos de

la red.
2. Técnica del árbol de expansión mínima (1/5)
« La técnica del árbol de expansión mínima conecta los nodos con una distancia mínima. »

Pasos de la técnica

1. Seleccionar cualquier nodo en la red.

2. Conectar este nodo con el nodo más cercano que minimice la distancia total.

3. Considerar todos los nodos que están conectados, encontrar y conectar el nodo más cercano
que no esté conectado. Si hay un empate en el nodo más cercano, seleccionar uno de manera
arbitraria. Un empate sugiere que existe más de una solución óptima.

4. Repetir el paso 3 hasta que todos los nodos estén conectados.

2. Técnica del árbol de expansión mínima (2/5)
Caso Lauderdale Construction
Considere la compañía Lauderdale Construction, que desarrolla un proyecto habitacional de lujo en Panamá City
Beach, Florida. Melvin Lauderdale, dueño y presidente de Lauderdale Construction, tiene que determinar la
forma menos costosa de suministrar agua y electricidad a cada casa.

NB Se muestran 8 casas y la distancia entre cada una se muestra en la red, en cientos de pies.
2. Técnica del árbol de expansión mínima (3/5)
Desarrollo

Primera iteración
2. Técnica del árbol de expansión mínima (4/5)
2. Técnica del árbol de expansión mínima (5/5)
3. Técnica del flujo máximo (1/5)
« La técnica del flujo máximo encuentra la mayor cantidad que puede fluir a través de una red. »
« El tráfico puede fluir en ambas direcciones. »
Pasos de la técnica

1. Elegir cualquier ruta del inicio (origen) al final (destino) con algún flujo. Si no existe una
trayectoria con flujo, entonces, se encontró la solución óptima.

2. Determinar el arco en esta ruta con la menor capacidad de flujo disponible. Llamar C a tal
capacidad, lo cual representa la capacidad adicional máxima que puede asignarse a esta ruta.

3. Para cada nodo en esta ruta, disminuir en la cantidad C la capacidad del flujo en la dirección
del flujo. Para cada nodo en esta ruta, incrementar la capacidad del flujo en la cantidad C en la
dirección contraria.

4. Repetir los pasos anteriores hasta que no sea posible aumentar el flujo.
3. Técnica del flujo máximo (2/5)
Caso Waukesha
Waukesha, un pequeño pueblo en Wisconsin, está en el proceso de desarrollar un sistema de caminos para el área
del centro. Bill Blackstone, uno de los planeadores de la ciudad, quiere determinar el número máximo de
automóviles que pueden fluir por el pueblo de oeste a este.

NB Los números al lado de los nodos indican el número máximo de automóviles (en cientos de unidades por hora)
que pueden fluir desde los diferentes nodos.
3. Técnica del flujo máximo (3/5)
Desarrollo

Iteración 1
3. Técnica del flujo máximo (4/5)

Iteración 2

Resultado

Iteración 3
3. Técnica del flujo máximo (5/5)
Planteamiento opcional: Modelación como programación lineal

Paso 1: Definición de variables:

Paso 2: Programa lineal

Paso 3: Establecer restricciones

4. Método de la ruta más corta
« La técnica de la ruta más corta minimiza la distancia a través de una red. »

Pasos de la técnica

1. Encontrar el nodo más cercano al origen (planta). Colocar la distancia en un cuadro al lado
del nodo.

2. Encontrar el siguiente nodo más cercano al origen (planta) y poner la distancia en un cuadro
al lado del nodo. En algunos casos, deberán revisarse varias rutas para encontrar el nodo más
cercano.

3. Repetir este proceso hasta que se haya revisado la red completa. La última distancia en el
nodo final será la distancia de la ruta más corta.
4. Método de la ruta más corta
Caso de Ray Design
Todos los días, Ray Design debe transportar camas, sillas y otros muebles de la fábrica al almacén; necesita
pasar por varias ciudades y Ray desea encontrar la ruta con la distancia más corta.

NB Las distancia entre nodos se encuentra en millas

4. Método de la ruta más corta
Desarrollo

Iteración 1

Iteración 2
4. Método de la ruta más corta

Iteración 3

Iteración 4 100 + 50 + 40 +100 = 290 millas

4. Método de la ruta más corta
Planteamiento opcional: Modelación como programación lineal

Paso 1: Definición de variables:

Paso 2: Programa lineal

Paso 3: Establecer restricciones

5. Conceptos generales de planeación y programación
de proyectos (1/2)
« La administración de proyectos es útil en proyectos complejos. »

Estructura
Términos Clave desglosada del
Fases para la planificación de un proyecto con PERT/CPM trabajo (EDT)

Actividad Evento

Técnica de
revisión y Método de la ruta
evaluación del crítica (CPM)
programa (PERT)

PERT y CPM son dos técnicas de análisis cuantitativo que ayudan a los gerentes a planear, programar, supervisar y controlar
proyectos grandes y complejos.
5. Conceptos generales de planeación y programación
de proyectos (2/2)
Estructura de Desglose de Trabajo
Fases del Ciclo
« Crear la EDT es el proceso de subdividir los de vida del
Enfoques para Proyecto
entregables / fases del proyecto y el trabajo del
la creación de
proyecto en componentes más pequeños y más EDT
fáciles de manejar para proporcionar una visión Entregables
principales
estructurada de lo que se debe entregar. »

Paquete de trabajo: Es el trabajo planificado

está contenido en el nivel más bajo de los
componentes de la EDT. Un paquete de trabajo
se puede utilizar para agrupar las actividades
donde el trabajo es programado y estimado,
seguido y controlado.

Practice Standard for Work Breakdown

Structures: Estándar contiene ejemplos de
plantillas para la EDT/WBS, específicas por
industria.
6. PERT/CPM (1/16)
Pasos del PERT/CPM
Paso 1: Definir el proyecto y todas sus actividades o tareas « PERT es probabilística, mientras que
significativas. CPM es determinístico. »

Paso 2: Desarrollar la relación entre las actividades. Decidir qué

actividades deben preceder a otras.

Paso 3: Dibujar la red que conecta todas las actividades.
Paso 4: Asignar estimaciones de tiempos y/o costos a cada
actividad.
« La ruta crítica es importante debido
a que sus actividades podrían retrasar
todo el proyecto. »

Paso 5: Calcular la trayectoria con el tiempo más largo a través de

la red; se llama ruta crítica.
« Aunque la técnica PERT y la técnica
CPM son distintas se utiliza el
Paso 6: Usar la red para ayudar a planear, programar, supervisar y
término PERT/CPM para describir el
controlar el proyecto.
enfoque general.»
6. PERT/CPM (2/16)
Preguntas que responde PERT

1. ¿Cuándo quedará terminado todo el proyecto?

2. ¿Cuáles son las actividades o tareas críticas en el proyecto, es decir, las que demorarán todo
el proyecto si se retrasan?

3. ¿Cuáles son las actividades no críticas, es decir, aquellas que pueden demorarse sin retrasar
la terminación de todo el proyecto?

4. Si hay tres estimaciones de tiempo, ¿cuál es la probabilidad de que el proyecto se termine en

una fecha específica?

5. En una fecha dada, ¿el proyecto está a tiempo, retrasado o adelantado?

6. En una fecha específica, ¿el dinero gastado es igual a, menor que o mayor que la cantidad
presupuestada?

7. ¿Hay suficientes recursos disponibles para terminar el proyecto a tiempo?

6. PERT/CPM (3/16)
Manera de estimar los tiempos Estimación de tiempos – Técnica PERT

Estimaciones de
los tiempos para
las actividades

PERT
•Técnica probabilística
•Incertidumbre
•3 estimaciones de
Distribución de probabilidades beta
cada tiempo

CPM
•Técnica determinística
•Certidumbre
•Se conocen los
tiempos
6. PERT/CPM (4/16)
Caso de General Foundry

General Foundry, Inc., una planta fundidora de metales en Milwaukee, desde hace mucho ha
intentado evitar el gasto de instalar el equipo para control de la contaminación atmosférica. El
grupo de protección del ambiente de su área acaba de dar a la fundidora 16 semanas para
instalar un sistema complejo de filtración de aire en su chimenea principal.
Lester Harky, el socio administrador, desea asegurar que la instalación del sistema de filtros
progrese sin problemas y a tiempo.
6. PERT/CPM (5/16)
Paso 1: Definir el proyecto y todas sus actividades o tareas significativas.

Cuando inicia el proyecto, pueden comenzar la construcción de las componentes internas del
dispositivo (actividad A) y las modificaciones necesarias en el piso y el techo (actividad B). La
construcción del fuste de recolección (actividad C) puede comenzar una vez que las componentes
internas estén terminadas; en tanto que el colado del nuevo piso de concreto y la instalación del
bastidor (actividad D) pueden terminarse en cuanto se hayan modificado el techo y el piso.
Después de construir el fuste de recolección, puede hacerse el quemador de alta temperatura
(actividad E) e iniciar la instalación del sistema de control de contaminación (actividad F). El
dispositivo contra la contaminación del aire puede instalarse (actividad G) después de que se
construye el quemador de alta temperatura, se cuela el piso y se instala el bastidor. Por último,
después de la instalación del sistema de control y del dispositivo contra la contaminación, el
sistema se inspecciona y se prueba (actividad H).
6. PERT/CPM (6/16)
Paso 2: Desarrollar la relación entre las actividades. Decidir qué actividades deben preceder a
otras.

Antes de poder construir el fuste de recolección (actividad C), las componentes internas deben
construirse (actividad A). Así, la actividad A es la predecesora inmediata de la actividad C. De
manera similar, ambas actividades D y E tienen que realizarse justo antes de la instalación del
dispositivo contra la contaminación (actividad G).

Tabla de actividades y predecesoras inmediatas

6. PERT/CPM (7/16)
Paso 3: Dibujar la red que conecta todas las actividades.

Diagrama de red – Técnica AON

Técnicas para
dibujar redes

Actividad en el
nodo (AON)
• Nodos representan
las actividades

Actividad en el
arco (AOA)
• Arcos representan
las actividades

« La técnica AON es más

sencilla y se emplea con
frecuencia en el software
comercial. »
6. PERT/CPM (8/16)
Paso 4: Asignar estimaciones de tiempos y/o costos a cada actividad

Estimación de tiempo con PERT.

6. PERT/CPM (9/16)
Paso 5: Calcular la trayectoria con el tiempo más largo a través de la red; se llama ruta crítica.

Resultado

« El tiempo total de terminación del proyecto (T) es de 15 semanas. »

« Las actividades A, C, E, G y H no tienen tiempo de holgura, lo cual significa que ninguna se puede demorar
sin retrasar todo el proyecto. Por ello, se llaman actividades críticas y se dice que están en la ruta crítica. »
6. PERT/CPM (10/16)
Procedimiento para calcular la ruta crítica

Determinar para c/actividad los siguientes tiempos:

1. Tiempo de inicio más cercano (IC):

•Lo más pronto que se puede comenzar una actividad sin

contravenir los requerimientos de precedencia inmediata.

2. Tiempo de terminación más cercana (TC):

•Lo más pronto que se puede terminar una actividad.

3. Tiempo de inicio más lejano (IL):

•Lo más tarde que se puede comenzar una actividad sin

retrasar todo el proyecto.

4. Tiempo de terminación más lejana (TL):

•Lo más tarde que se puede terminar una actividad sin

retrasar todo el proyecto.
6. PERT/CPM (11/16)
Reglas básicas para el cálculo de los tiempos
Tiempos más cercanos (IC y TC)
Los tiempos más cercanos se encuentran a partir del inicio del proyecto haciendo una revisión
hacia adelante por toda la red.

Regla 1

Regla 2

Tiempos más lejanos (IL y TL)

Los tiempos más lejanos se encuentran comenzando en la terminación del proyecto y haciendo
una revisión hacia atrás por toda la red.

Regla 1

Regla 2
6. PERT/CPM (12/16)

« La holgura es el tiempo que se puede demorar una actividad sin que se retrase todo el proyecto. »
6. PERT/CPM (13/16)
Resultado

« El tiempo total de terminación del proyecto (T) es de 15 semanas. »

« Las actividades A, C, E, G y H no tienen tiempo de holgura, lo cual significa que ninguna se puede demorar
sin retrasar todo el proyecto. Por ello, se llaman actividades críticas y se dice que están en la ruta crítica. »
6. PERT/CPM (14/16)
Probabilidad de terminación de un proyecto

Tabla normal [z] → Probabilidad de terminación

6. PERT/CPM (15/16)

Tabla normal z = 0,57 → Probabilidad = 0,71566

Hay una posibilidad de 71.6% de que el equipo de control de la

contaminación se instale en 16 semanas o menos.
6. PERT/CPM (16/16)
Paso 6: Usar la red para ayudar a planear, programar, supervisar y controlar el proyecto.
1. TERMINACIÓN ESPERADA: La fecha esperada de terminación del proyecto es de 15 semanas.

2. TERMINACION PROBABLE: Existen 71.6% de posibilidades de que el equipo esté instalado dentro del plazo de entrega de 16
semanas. PERT puede encontrar con facilidad la probabilidad de terminar dentro de cualquier plazo que interese a Harky.

3. ACTIVIDADES CRÍTICAS: Cinco actividades (A, C, E, G, H) están en la ruta crítica. Si una de ellas se demora por cualquier
motivo, todo el proyecto se retrasará.

4. ACTIVIDADES NO CRÍTICAS: Tres actividades (B, D, F) no son críticas pues cuentan con cierta holgura de tiempo. Esto
significa que Harky podría tomar en préstamo algunos de sus recursos, si es necesario, para quizás acelerar el proyecto completo.

5. PROGRAMA: Se puede obtener un programa detallado de las fechas de inicio terminación de las actividades.

ANALISIS DE SENSIBILIDAD: Consiste en

definir las actividades predecesoras, sucesoras y
paralelas, con la finalidad con la finalidad de
explorar la influencia que un aumento
(disminución) en el tiempo de una actividad en la
ruta crítica tendría sobre otras actividades en la
red.

Programación y tiempos de holgura

7. PERT/Costo (1/5)
« Aunque el PERT es un excelente método para supervisar y controlar la duración de un proyecto, no considera otro factor
muy importante: el costo del proyecto. »

PERT/costo: Modificación del PERT que permite al administrador planear, programar, supervisar y controlar tanto el costo
como el tiempo.

Pasos del PERT/Costo

Paso 1: Identificar los costos asociados con cada actividad y, luego, sumar tales costos para
obtener un costo estimado o presupuesto para cada actividad.

« La aplicación de
Paso 2: Combinar varias actividades en paquetes de trabajo más grandes. PERT/costo para planear,
programar, supervisar y
controlar el costo del
proyecto ayuda a lograr el
Paso 3: Convertir el costo presupuestado por actividad en un costo por periodo
sexto y último paso del
PERT. »

Paso 4: Con los tiempos de inicio más cercano y más lejano, determinar cuánto dinero
debería gastarse durante cada semana o mes para terminar el proyecto en la fecha deseada.
7. PERT/Costo (2/5)
Elaboración del presupuesto
Programa presupuestal: Consiste en determinar cuánto se
gastará en cada actividad durante cada semana y ponemos
estas cantidades en las barras de la gráfica.
Supervisión y control del proyecto
El propósito de supervisar y controlar los costos es
asegurar que el proyecto avance a tiempo y que los
sobrecostos se mantengan al mínimo. El estado de todo
el proyecto tiene que verificarse periódicamente.

Gráfica de ¿El proyecto va a tiempo y dentro del presupuesto?

Gantt
Presupuesto
Programa
semanal de
Presupuestal
cada actividad Costo a la fecha de cualquier actividad:
Elaboración del
presupuesto
Presupuesto
semanal de
todo el proyecto

Uso de IC Tiempo más

temprano en que se
(tiempo de inicio pueden gastar los
mas cercano) fondos
Cálculo del
presupuesto
Uso de IL Tiempo más tardío
(tiempo de inicio en que se pueden
mas lejano) gastar los fondos

« Encontrar el presupuesto semanal ayuda a determinar el

progreso del proyecto semana a semana. »
7. PERT/Costo (3/5)
Caso de General Foundry
Paso 1: Identificar los costos asociados con cada actividad y, luego, sumar tales costos para obtener un costo estimado o
presupuesto para cada actividad.
Paso 2: Combinar varias actividades en paquetes de trabajo más grandes.

« Las actividades en la ruta crítica

deben gastar sus presupuestos en los
tiempos mostrados en la tabla. »
7. PERT/Costo (4/5)
Paso 3: Convertir el costo presupuestado por actividad en un costo por periodo.
Paso 4: Con los tiempos de inicio más cercano y más lejano, determinar cuánto dinero debería gastarse durante cada
semana o mes para terminar el proyecto en la fecha deseada.

Rangos de presupuesto
7. PERT/Costo (5/5)
Supervisión y control del presupuesto

« Para supervisar y controlar los costos, la cantidad presupuestada, el valor del trabajo terminado y los costos reales deberían
calcularse periódicamente. »

Costo a la fecha de cualquier actividad:

« Se necesita moverse más rápido en este
proyecto para terminar a tiempo y debe
controlar los costos futuros con cuidado para
intentar eliminar el sobrecosto actual de
$12,000. »
8. Aceleración del Proyecto (1/5)
« Acortar el proyecto se conoce como aceleración. »

« Algunas veces los proyectos tienen fechas de entrega que quizá sean imposibles de cumplir con los
procedimientos normales de terminación. »

« Si es necesario acelerar un proyecto, será deseable hacerlo al menor costo adicional. »

Términos clave

Tiempo normal: Es el tiempo para terminar la actividad con los procedimientos normales.
Costo normal: Es el costo para terminar la actividad con los procedimientos normales.

Tiempo acelerado: Es el tiempo más corto posible para la actividad y requiere recursos adicionales.
Costo acelerado: Es el precio para completar la actividad en un tiempo menor que el normal.
8. Aceleración del Proyecto (2/5)
Pasos para acelerar un proyecto

1. Encontrar la ruta crítica normal e identificar las actividades críticas.

2. Calcular el costo de aceleración por semana (u otro periodo) para todas las actividades de la
red.

3. Seleccionar la actividad en la ruta crítica con el menor costo de aceleración por semana.
Acelerar esta actividad lo máximo posible o al punto donde se logre la fecha de entrega
deseada.

4. Verificar que la trayectoria crítica que se acelera todavía sea crítica. Si la ruta crítica
todavía es la ruta más larga a través de la red, regresar al paso 3. Si no, encontrar la nueva
ruta crítica y regresar al paso 3.

« Para redes más grandes, este enfoque es difícil e impráctico, y deberían emplearse técnicas más avanzadas como
programación lineal. »
8. Aceleración del Proyecto (3/5)
Caso de General Foundry Aceleración del proyecto con programación lineal

Información de entrada

Suponga que General Foundry tiene 14 semanas

en vez de 16 para instalar el nuevo equipo de
control de contaminación, o enfrentar una orden
de cierre por parte de los tribunales. Como
recuerda, el tiempo de la ruta crítica de Lester
Harky era de 15 semanas. ¿Qué puede hacer?

El tiempo total de terminación

sería de 12 semanas y el costo
total de aceleración sería de
$5,000 ($1,000 para reducir una
semana
la actividad A y $4,000 para dos
semanas reducir la actividad G).
8. Aceleración del Proyecto (4/5)
Paso 1: Definir variables de decisión Paso 3: Determinar restricciones de aceleración

X es el tiempo de terminación más cercano para una El máximo para cada variable Y es la diferencia entre el
actividad tiempo normal y el tiempo acelerado.

Paso 2: Determinar la función objetivo Paso 4: Determinar las restricciones del evento

Esta restricción especifica que el último evento debe ocurrir

Y se define como el número de semanas que cada
antes de la fecha de entrega del proyecto.
actividad se acelera.
8. Aceleración del Proyecto(5/5)
Paso 5: Determinar las restricciones que El conjunto final de restricciones describe la estructura de la red. Cada
describen la red. actividad tendrá una restricción por cada una de sus predecesoras.
9. Otros temas de administración de proyectos
Conceptos adicionales

Para proyectos en extremo grandes, se recomienda

Subproyectos formar una actividad con varias subactividades
pequeñas.

Suelen reflejarse en las gráficas de Gantt y de PERT

Hitos o momentos importantes para destacar la importancia de llegar a tales
eventos.

Significa que una o más actividades se mueven de su

tiempo de inicio más cercano a otro momento (no
Nivelación de recursos más tarde que el tiempo de inicio más lejano), de
manera que la utilización del recurso se distribuya
con más uniformidad en el tiempo.

Existen numerosos paquetes de software para

administrar proyectos, tanto para servidores
grandes como para computadoras personales.
Software
(Microsoft Project, HarvardProject Manager,
MacProject, Timeline, Primavera Project Planner,
Artemis y Open Plan)
 Bibliografía
Taha, H. (2012). Investigación de Operaciones. Capítulo 6

Render, B., et al. (2012). Métodos cuantitativos para los negocios. Capítulo 11 y 12

Project Management Institute. (2013).Guía de los fundamentos para la dirección de

proyectos (Guía del PMBOK). Capítulo 5