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Elder André Zuin

Engenharia de
Produtos
APRESENTAÇÃO

É com satisfação que a Unisa Digital oferece a você, aluno(a), esta apostila de Engenharia de Produ-
tos, parte integrante de um conjunto de materiais de pesquisa voltado ao aprendizado dinâmico e autô-
nomo que a educação a distância exige. O principal objetivo desta apostila é propiciar aos(às) alunos(as)
uma apresentação do conteúdo básico da disciplina.
A Unisa Digital oferece outras formas de solidificar seu aprendizado, por meio de recursos multidis-
ciplinares, como chats, fóruns, aulas web, material de apoio e e-mail.
Para enriquecer o seu aprendizado, você ainda pode contar com a Biblioteca Virtual: www.unisa.br,
a Biblioteca Central da Unisa, juntamente às bibliotecas setoriais, que fornecem acervo digital e impresso,
bem como acesso a redes de informação e documentação.
Nesse contexto, os recursos disponíveis e necessários para apoiá-lo(a) no seu estudo são o suple-
mento que a Unisa Digital oferece, tornando seu aprendizado eficiente e prazeroso, concorrendo para
uma formação completa, na qual o conteúdo aprendido influencia sua vida profissional e pessoal.
A Unisa Digital é assim para você: Universidade a qualquer hora e em qualquer lugar!

Unisa Digital
SUMÁRIO

APRESENTAÇÃO.......................................................................................................................................... 5
1 INTRODUÇÃO........................................................................................................................................... 7
1.1 Histórico...............................................................................................................................................................................8
1.2 Importância do Desenvolvimento de Produto..................................................................................................10
1.3 Processo de Desenvolvimento de Produto.........................................................................................................11
1.4 Resumo do Capítulo.....................................................................................................................................................13
1.5 Atividades Propostas....................................................................................................................................................13

2 CICLO DE VIDA DO PRODUTO..................................................................................................... 15


2.1 Estágio de Introdução..................................................................................................................................................15
2.2 Estágio de Crescimento..............................................................................................................................................16
2.3 Estágio de Maturidade................................................................................................................................................17
2.4 Estágio de Declínio.......................................................................................................................................................17
2.5 Eliminação........................................................................................................................................................................18
2.6 Exploração Final.............................................................................................................................................................18
2.7 Prolongamento do Ciclo de Vida do Produto.....................................................................................................18
2.8 Resumo do Capítulo.....................................................................................................................................................19
2.9 Atividades Propostas....................................................................................................................................................19

3 INTRODUÇÃO AO APQP.................................................................................................................. 21
3.1 Ciclo de APQP.................................................................................................................................................................22
3.2 Matriz de Responsabilidade de APQP ..................................................................................................................22
3.3 Princípios do APQP ......................................................................................................................................................23
3.4 Organizar a Equipe .......................................................................................................................................................23
3.5 Definir a Abrangência .................................................................................................................................................24
3.6 Equipe a Equipe ............................................................................................................................................................24
3.7 Treinamento....................................................................................................................................................................24
3.8 Envolvimento do Cliente e da Organização........................................................................................................25
3.9 Engenharia Simultânea...............................................................................................................................................25
3.10 Plano de Controle.......................................................................................................................................................25
3.11 Resolução de Problemas .........................................................................................................................................26
3.12 Planos Referentes ao Cronograma.......................................................................................................................26
3.13 Resumo do Capítulo..................................................................................................................................................27
3.14 Atividades Propostas.................................................................................................................................................27

4 FASES DO APQP.................................................................................................................................... 29
4.1 Planejamento e Definição do Programa ..............................................................................................................29
4.2 Projeto e Desenvolvimento do Produto...............................................................................................................32
4.3 Projeto e Desenvolvimento do Processo..............................................................................................................35
4.4 Validação do Produto e Processo ...........................................................................................................................38
4.5 Retroalimentação, Avaliação e Ação Corretiva .................................................................................................39
4.6 Resumo do Capítulo.....................................................................................................................................................40
4.7 Atividades Propostas....................................................................................................................................................41
5 ENGENHARIA DE VALOR................................................................................................................. 43
5.1 Função...............................................................................................................................................................................44
5.2 Valor....................................................................................................................................................................................44
5.3 Desempenho...................................................................................................................................................................45
5.4 Classificação das Funções...........................................................................................................................................45
5.5 Resumo do Capítulo.....................................................................................................................................................46
5.6 Atividades Propostas....................................................................................................................................................46

6 QUALIDADE EM PROJETO............................................................................................................. 47
6.1 Sistema de Qualidade em Projetos.........................................................................................................................48
6.2 Confiabilidade.................................................................................................................................................................49
6.3 Ambiente de Operação...............................................................................................................................................50
6.4 Análise de Falhas de Confiabilidade.......................................................................................................................50
6.5 Resumo do Capítulo.....................................................................................................................................................50
6.6 Atividades Propostas....................................................................................................................................................50

RESPOSTAS COMENTADAS DAS ATIVIDADES PROPOSTAS...................................... 51


REFERÊNCIAS.............................................................................................................................................. 53
APRESENTAÇÃO

Prezado(a) aluno(a),

O objetivo desta apostila é apresentar os princípios da engenharia de produtos, que é o ramo da


engenharia que gerencia os recursos humanos, financeiros e materiais para aumentar a produtividade
de uma empresa. Perceba que a engenharia de produtos é peça fundamental em indústrias e empresas
de quase todos os setores. Ela agrega conhecimentos de administração, economia e engenharia para
racionalizar o trabalho, aperfeiçoar técnicas de produção e ordenar as atividades financeiras, logísticas e
comerciais de uma organização. Define, ainda, a melhor forma de integrar mão de obra, equipamentos e
matéria-prima, a fim de avançar na qualidade e aumentar a produtividade. Por ter uma atuação entre o
setor técnico e o administrativo, seu campo de trabalho ultrapassa os limites da indústria.
Engenharia, qualquer que seja a especialização, é antes de tudo vocação, de modo que lhe deseja-
mos sucesso nos seus estudos e que esta apostila desperte em você, aluno(a), o interesse pela matéria,
de maneira que, quando for um(a) profissional formado(a), encare a sua profissão não como um simples
modo de subsistência e sobrevivência, mas como uma atividade prazerosa e que será, sem sombra de
dúvidas, muito útil ao nosso país, que está em plena fase de crescimento. Dessa maneira, o profissional
fica realizado e o país ganha com a sua prestação de serviços.
Como sabiamente dito pelo físico alemão Albert Einstein: “A mente que se abre a uma nova ideia
jamais voltará ao seu tamanho original”. Então, sem pretensão alguma, que esta apostila seja seu porto
seguro, de modo a guiá-lo(la) por uma carreira profícua e cheia de realizações, e que seja somente o co-
meço para despertar em você o desejo de aprender e se especializar cada vez mais.
Muito sucesso a você!
Cordialmente,
Prof. Elder André Zuin

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1 INTRODUÇÃO

Caro(a) aluno(a), “Produto é um conjunto de atributos tan-


gíveis e intangíveis que proporciona benefícios
Neste primeiro capítulo, introduziremos os reais ou percebidos com a finalidade de satisfazer
principais conceitos da engenharia de produtos, as necessidades e os desejos do consumidor” (SE-
bem como algumas definições importantes. MENICK; BAMOSSY).

Você imagina o que significa produto, servi- “Não há essa coisa de setores de serviços.
ços e a interação entre os dois? Iniciaremos, ago- Apenas em certos setores os componentes de
ra, esses conceitos: serviços são mais importantes ou menos impor-
tantes do que nos demais. Todos atuam em servi-
ços” (LEVITT).
ƒƒ conceito de produto: geralmente, de-
nominado bem ou mercadoria. O pro- “Produto é qualquer coisa que possa ser
duto é algo visível e tangível, que pode oferecida a um mercado para atenção, aquisição,
ser tocado, visto, ouvido, degustado, uso ou consumo, e que possa satisfazer a um de-
por ser composto de materiais físicos sejo ou necessidade.”
e visíveis. Tem cores, tamanho e ocupa “Os produtos incluem objetos físicos, ser-
um espaço. viços, pessoas, locais, organizações, idéias, ou
ƒƒ São exemplos de produtos na nossa combinações desses elementos” (KOTLER; ARMS-
vida cotidiana: alimentos, eletrodomés- TRONG).
ticos, produtos de higiene, móveis em “Produto significa a oferta de uma empresa
geral, máquinas, automóveis etc.; que satisfaz a uma necessidade.”
ƒƒ conceito de serviços: os serviços nem “Um produto pode ser um bem físico, um
sempre são tangíveis e visíveis; não serviço ou uma mistura de ambos” (MCCARTHY;
têm cores, formas ou tamanhos como PERREAULT JR).
os produtos. Na verdade, os serviços Perceba quantas definições e conceitos di-
são atividades especializadas que as ferentes do mesmo assunto. Você já tinha imagi-
empresas oferecem ao mercado. São nado que um conceito como este, tão presente
exemplos de serviços na nossa vida no nosso cotidiano, seria tão complexo e vasto?
cotidiana: propaganda, advocacia, con- Apesar de os autores citados terem visões dife-
sultorias, hospitais, bancos, escolas, uni- rentes do mesmo assunto, podemos notar certa
versidades, clubes, transportes, rádio e uniformidade nas ideias, ou seja, o conceito prin-
televisão, lojas e supermercados etc. cipal, o conteúdo pertinente do assunto, é basica-
mente o mesmo, embora apresentado de manei-
ras diferentes.
Podemos citar, ainda, outros pontos de vis-
ta desse assunto com citações e seus respectivos
autores, como segue: ƒƒ Conceito produtos x serviços: é útil
para o projeto de produto entender as

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características distintas dos produtos Isso diferencia os bens físicos dos servi-
em diferentes níveis, ênfases e graus, ços, que devem ser consumidos à medi-
no que tange aos aspectos físicos e de da que são prestados, bem como revela
serviços. Os consumidores podem fazer a importância do consumidor final e
uma análise dos atributos dos bens fí- seu grau de envolvimento, personalida-
sicos antes de sua aquisição, por meio de e estado de espírito ao consumi-los
de uma prévia experimentação, porque e avaliá-los.
são tangíveis, verificando, assim, as di-
ferenças entre as opções existentes no
Vistos esses conceitos básicos, podemos
mercado. Dependendo da composição
partir para a introdução propriamente dita do as-
desses bens físicos, se não são perecí-
sunto. Será que o seu entendimento mudará após
veis, podem ser estocados e/ou arma-
estudarmos a introdução? Deixemos as dúvidas
zenados, facilitando sua padronização
de lado e partamos para ela.
e, consequentemente, sua produção.

1.1 Histórico

Estudos de Harvard e do Massachusetts a aprendizagem organizacional a partir


Institute of Technology (MIT) da experiência com o projeto).

No final da década de 1980 e início da dé-


cada de 1990, foram desenvolvidos, por pessoas Curiosidade
ligadas a Harvard e ao MIT, importantes projetos Embora muito difundida na engenharia, você
de pesquisa relacionados com a manufatura en- sabia que a disciplina Gestão de Projetos é um
xuta e a gestão do processo de desenvolvimento ramo da administração aplicado na elabora-
de produto. Esses primeiros trabalhos, puramente ção de atividades relacionadas, para atingir um
conjunto de objetivos predefinidos, num certo
analíticos, tornaram-se clássicos e comumente re-
prazo, com certo custo e qualidade, por meio
ferenciados na literatura sobre desenvolvimento da mobilização de recursos técnicos e huma-
de produto. nos?
Nessa abordagem, os autores dividem o
processo de desenvolvimento de produto em três
etapas maiores:
Saiba mais
ƒƒ estratégia de desenvolvimento (em que
apresentam uma estrutura para o pla- Saiba mais sobre gerenciamento de projetos no
nejamento e gerenciamento do portfó- site Project Management Institute do Brasil, por
meio do link: http://brasil.pmi.org/.
lio dos projetos em andamento);
ƒƒ gerenciamento do projeto específico
(abordando o gerenciamento, lideran-
ça, tipos de interação entre atividades
e outros assuntos relacionados com um
projeto específico);
ƒƒ aprendizagem (apresentando formas
para garantir a melhoria do processo e

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Stuart Pugh Inclusive, uma de suas principais contribui-


ções é mostrar a integração entre o QFD e o mé-
A abordagem proposta por Pugh (1990, todo Taguchi.
1996) possui uma forte influência da experiência As fases em que o autor divide o processo
prática que ele teve trabalhando durante anos de desenvolvimento de produto são:
como projetista e gerente de projetos em diver-
sas indústrias. Sua principal preocupação era com ƒƒ conceito (em que foca a metodologia
a busca de uma visão total da atividade de proje- do QFD);
to, ou seja, que superasse as visões parciais pre- ƒƒ design (divide em projeto dos subsiste-
sentes em cada setor tecnológico específico. Para mas e projeto das partes);
atingir esse objetivo, ele dedicou uma grande ên- ƒƒ preparação/produção (dividida em ve-
fase à educação e desenvolveu um modelo que rificação do sistema, prontidão e produ-
ficou muito conhecido como total design. ção piloto).
Note, aqui, que começam a surgir conceitos
que são muito conhecidos e até utilizados na nos-
sa linguagem cotidiana. Prasad
O total design possui um conjunto de seis
etapas, todas elas interativas e aplicáveis a qual- Este autor propõe uma sofisticada aborda-
quer tipo de projeto (independentemente da gem para engenharia simultânea que engloba
disciplina tecnológica envolvida). Cada etapa é diversos fatores em uma estrutura bastante in-
representada por um cilindro, significando que dependente das fases de um processo de desen-
nela é empregado um conjunto específico de co- volvimento de produto. Ele divide a engenharia
nhecimentos compostos por diversas visões tec- simultânea em duas rodas:
nológicas parciais.
ƒƒ organização do produto e processo
Don Clausing (Product and Process Organization –
PPO);
ƒƒ desenvolvimento de produto integrado
Este autor teve uma forte influência do
(Integrated Product Development – IPD).
trabalho de Pugh e Taguchi. Somando concei-
tos desses dois autores, com os quais conviveu e
trabalhou, à sua própria experiência, criou uma Ambas possuem no seu centro a descrição
abordagem que denominou total quality develop- dos quatro elementos de suporte dessa metodo-
ment. Note que aos poucos vão se fundindo con- logia, que são: modelos, métodos, métricas e me-
ceitos de engenharia, administração e técnicas didas. As duas rodas possuem também anéis in-
de qualidade. Mais adiante, veremos como esses termediários idênticos, que representam os times
conceitos integram-se. ou a estrutura organizacional que dirige as ações
Nela, há um enfoque muito grande para: dentro do processo de engenharia simultânea. A
primeira roda, PPO, aborda os fatores que deter-
ƒƒ as técnicas de desdobramento da fun- minam o grau de complexidade do gerenciamen-
ção qualidade (QFD); to do desenvolvimento de produto e os fatores
organizacionais. A segunda roda, IPD, define de
ƒƒ o método Taguchi e a matriz de Pugh;
uma maneira bastante flexível a integração do
ƒƒ os conceitos sobre gerenciamento dos processo de desenvolvimento de produto.
times de desenvolvimento de produto.

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Planejamento Avançado da Qualidade do


Produto (Advance Product Quality Planning – Curiosidade
APQP) da QS 9000
Você sabia que a QS 9000 foi desenvolvida com
o objetivo de atender às necessidades espe-
O Manual de Planejamento e Controle da cíficas da indústria automotiva (em especial,
Qualidade do Produto desenvolvido dentro do Ford, General Motors e DaimlerChrysler)? Note
conjunto de normas da QS 9000 possui uma estru- as técnicas de administração se fundindo cada
vez mais à engenharia.
tura que pode muito bem servir como referência
para a estruturação e gerenciamento do processo
de desenvolvimento de produto. Apesar de não
ter sido desenvolvido especificamente para esse
fim, ele resume um conjunto de preocupações
e técnicas, além de um modelo suficientemente
detalhado capaz de servir de base para interven-
ções nesse processo.

1.2 Importância do Desenvolvimento de Produto

Desenvolver produtos tem se tornado cada ça, um número maior de decisões já tomadas, po-
vez mais um dos processos-chave para a compe- dem ser invalidadas.”
titividade mercadológica, em virtude dos movi- Note que desenvolver um produto requer,
mentos de aumento da concorrência, das rápi- principalmente, bom senso, fazendo a delicada
das mudanças tecnológicas, da diminuição do balança do custo x benefício ficar o máximo pos-
ciclo de vida dos produtos e da exigência cada sível equilibrada.
vez maior dos consumidores. Tudo isso exige das
empresas maior agilidade, produtividade e alta
Aspectos que Influenciam o Desenvolvimento
qualidade, que dependem da eficiência e eficácia
de Produto
destas no processo.
No início do processo de desenvolvimento
do produto, há a seleção das maiores soluções O processo baseia-se num ciclo projetar-
criativas e o grau de incerteza é bem elevado, -construir-testar, que gera atividades necessa-
mas este vai se diluindo com o tempo. É um de- riamente interativas. É uma atividade multidis-
safio gerenciar essas incertezas que envolvem o ciplinar, com fortes barreiras culturais sobre a
desenvolvimento do produto, em que as decisões integração. Isso porque existe uma grande quan-
de maior impacto têm que ser tomadas no mo- tidade de ferramentas, sistemas, metodologias,
mento em que existe um maior número de alter- soluções etc. desenvolvidas por profissionais e/
nativas e grau de incerteza. ou empresas de diferentes áreas que não intera-
gem entre si. Ainda, existem diversas “visões par-
“As decisões entre alternativas, no início do
ciais” sobre o processo de desenvolvimento de
ciclo de desenvolvimento, são responsáveis por
produtos.
85% do custo do produto final”.
“O custo de modificação aumenta ao longo
do ciclo de desenvolvimento, pois a cada mudan-

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“Visões Parciais” do Desenvolvimento de tre os diversos profissionais das áreas. Na práti-


Produto ca, essas visões, quando transportadas, podem
levar a muitos problemas e ineficiências, porque
No campo de ensino e pesquisa, o desen- qualquer desenvolvimento, mesmo com a maior
volvimento vinha sendo tratado de maneira isola- hegemonia de um determinado conteúdo tecno-
da pelas diferentes áreas do conhecimento: lógico, implica conhecimentos dessas visões para
um adequado resultado final.

ƒƒ profissionais da engenharia tendiam a


O desenvolvimento de produto é um
pensar o desenvolvimento de produtos
todo integrado que depende da conside-
como atividades específicas de cálculos ração de diversos fatores ligados às mais
e testes; diversas áreas de conhecimento, portan-
ƒƒ designers e programadores visuais, to, é necessário desenvolver uma visão
holística com a construção de uma ima-
como o resultado de estudos de con-
gem única e integrada do processo para
ceito; atingir o melhor resultado final.
ƒƒ administradores, como algo mais abs-
trato, independente do conteúdo tec-
Note aqui, novamente, que o produto ou
nológico e voltado para problemas or-
a concepção do produto é uma atividade multi-
ganizacionais e estratégicos;
disciplinar que exige diversos pontos de vista. Já
ƒƒ especialistas em qualidade, como a
havia pensado o quanto é difícil esse processo?
aplicação de ferramentas específicas.
Quanto de tempo e técnica foram usados até o
protótipo do produto? É um tema realmente inte-
Cada visão parcial era composta de uma ressante e no qual você deveria pensar de manei-
linguagem e de determinados valores próprios ra crítica e analítica.
e intrínsecos que dificultavam a integração en-

1.3 Processo de Desenvolvimento de Produto

“É o processo, a partir do qual, informações projeto e o produto para todas as áreas


sobre o mercado são transformadas nas informa- funcionais da empresa. (GRUPO DE EN-
GENHARIA INTEGRADA).
ções e bens necessários para a produção de um
produto com fins comerciais” (CLARK; FUJIMOTO).
Caracterização do Processo de
É a atividade sistemática necessária desde Desenvolvimento de Produto
a identificação do mercado/necessidades
dos usuários até a venda de produtos ca-
a) Atividades/fases: na abordagem da en-
pazes de satisfazer estas necessidades –
uma atividade engloba produto, proces- genharia integrada e no modelo de re-
sos, pessoas e organização. (PUGH). ferência, são identificadas sete fases:
ƒƒ conceber produto;
É o processo de negócio compreenden- ƒƒ conceituar produto;
do desde a idéia inicial e levantamento ƒƒ projetar produto;
de informações do mercado até a ho-
mologação final do produto e processo ƒƒ projetar processo;
e transmissão das informações sobre o

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ƒƒ homologar produto; pelo produto esperado, mas não serve


ƒƒ homologar processo; para diferenciar um fornecedor do ou-
ƒƒ ensinar empresa. tro (por exemplo, acesso fácil ao posto
de gasolina, possibilidade de comprar
com cartão de crédito etc.).
b) Recursos: são compostos por todos os
conceitos/filosofias, métodos/técnicas ƒƒ Produto aumentado ou ampliado: nível
e ferramentas/sistemas que podem ser que é construído por todas as demais
aplicados no processo de desenvolvi- características e serviços extras que vão
mento de produto. além daquilo que o cliente espera, ou
seja, o valor extra, servindo, portanto,
c) Organização: refere-se não só à estrutu-
para fazer diferenciação entre os con-
ra organizacional responsável e execu-
correntes. No entanto, com o passar do
tora das atividades de desenvolvimento
tempo, esses extras vão sendo copiados,
de produto, como também a elementos
tornando-se rotina, e, no fim, simples-
como cultura, qualificação profissional,
mente passam a ser aquilo que é espe-
formas de comunicação entre os indiví-
rado (por exemplo, self service no posto
duos etc., ligados aos aspectos de orga-
de gasolina). A análise das caracterís-
nização do trabalho.
ticas do produto precisa relacioná-las
d) Informação: dimensão que representa com os benefícios que proporcionam.
o fluxo de informação existente nesse As medições conjuntas das característi-
processo – os dados, sua estrutura e o cas das estimativas adicionais de valor
formato como eles circulam (relatórios, do produto para o consumidor e seus
fichas, telas de computador etc.). benefícios resultantes podem ser muito
úteis para o seu desenvolvimento.
A Diferenciação do Produto Dentro do ƒƒ Produto potencial: nível que traduz a
Processo de Desenvolvimento soma de todas as características e be-
nefícios oferecidos, sendo limitado
O objetivo da diferenciação é buscar au- apenas pela imaginação e criatividade
mentar o valor do produto ou serviço oferecido do fornecedor (por exemplo, uma lava-
ao cliente. Você imaginava, prezado(a) aluno(a), gem grátis a cada tanque cheio, alguns
que o produto poderia ser diferenciado dentro brindes não relacionados com gasolina
do processo de desenvolvimento? Veja quantas e um serviço de atendimento completo
nuanças esse assunto possui e quanta teoria é ne- do automóvel).
cessária para entendê-lo.
À medida que os métodos de controle, ga-
rantia e gerenciamento da qualidade tornam-se
Níveis de diferenciação
amplamente entendidos e adotados, a entrega
de um produto com desempenho, conformidade
ƒƒ Produto genérico: nível que correspon-
e confiabilidade (um produto “de qualidade”, no
de ao produto em seu sentido bruto
sentido clássico da palavra) não é mais suficiente,
ou generalizado, oferecendo uma nova
necessitando de uma maior ênfase no produto
maneira de satisfazer o mesmo desejo
ampliado e potencial como meio de agregar valor
ou necessidade básica dos clientes (por
e seduzir o cliente, criando, assim, uma vantagem
exemplo, livro, relógio, carro etc.).
competitiva futura.
ƒƒ Produto esperado: nível em que há uma
Qualidade significa a adequação de um
expectativa dos clientes em relação a
produto ou serviço à finalidade prevista e tem
algo que lhes pode ser oferecido a mais

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sido apontada como determinante principal do negócio, mostrando que tem um impacto maior
sucesso comercial, mas a percepção dela por par- sobre o nível do retorno sobre o investimento,
te do cliente pode não ser igual à do fabricante. sendo mais eficaz para aumentar a participação
A qualidade percebida (avaliações feitas pelos no mercado do que um preço mais baixo.
clientes quanto à qualidade do produto ofere- As percepções de estilo, principalmente
cido pelo fornecedor em relação às ofertas dos para produtos de grande apelo emocional, apre-
concorrentes) é o fator único e mais importante sentam uma forte relação com a percepção da
que afeta o desempenho em longo prazo de um qualidade.

1.4 Resumo do Capítulo

Prezado(a) aluno(a),

Este capítulo teve o objetivo de apresentar-lhe de maneira simples e estruturada os conceitos de


produtos e serviços, suas interações, bem como uma introdução ao histórico da teoria de engenharia de
produtos, mostrando como a concepção de uma ideia pode gerar um produto.
Será que você imaginou que um simples produto do nosso dia a dia tem todo um planejamento
por trás da marca que estamos acostumados a usar? Mais do que marketing, a concepção de um produto
é uma ciência muito bem estruturada e complexa, que exige muito planejamento e muita técnica.
Vivemos a era da informação; ideias aparecem a todo momento e podem ser a próxima grande
marca a ser utilizada por nós num futuro próximo. A concepção de um produto é muito mais que uma
ideia genial; é técnica, estudo e muito planejamento e preparação.

1.5 Atividades Propostas

1. As livrarias antigamente restringiam-se apenas à venda de livros. Atualmente, nota-se em li-


vrarias de grande porte, além de livros, cafeteria ou lanchonete no interior da loja. Esse cenário
caracteriza produto genérico, esperado, aumentado ou potencial? Justifique.

2. Cite pelo menos uma situação em que se encontra uma “mistura” de produto e serviço.

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2 CICLO DE VIDA DO PRODUTO

Caro(a) aluno(a), Quando os administradores de uma empre-


sa lançam um produto, esperam que sua vida útil
Neste capítulo, estudaremos os ciclos de seja longa e produtiva. Contudo, eles sabem que
vida dos produtos e suas fases. Será que você o produto não venderá para sempre, ou seja, ele
tem ciência da complexidade envolvida no ciclo possui um ciclo de vida.
de vida dos produtos que usamos no dia a dia?
Se você tem essa dúvida, este capítulo tem por
objetivo dirimi-la e orientá-lo(la), de forma que
possam ficar claros e corriqueiros na sua rotina
profissional os conceitos aqui aplicados e apre-
sentados.

Figura 1 – Exemplo de gráfico do ciclo de vida de um produto.

2.1 Estágio de Introdução

O objetivo de toda empresa, nos primeiros podemos citar o da lâmina de barbear Sensor Ex-
estágios do ciclo de vida do produto, é estimular cel lançada pela Gillette alguns anos atrás. A Excel
a demanda para a entrada no novo mercado. Os tinha uma característica inovadora: cinco faixas
produtos, nesse estágio, frequentemente apre- emborrachadas, colocadas na frente da lâmina,
sentam novas características técnicas para uma que esticam a pele e tornam o barbear mais suave
categoria de produto. Entre inúmeros exemplos, e confortável.

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Como o produto é novo no mercado, as Os prejuízos financeiros são comuns du-


campanhas promocionais devem enfatizar as rante o estágio da introdução, devido aos custos
informações acerca de suas características. Elas associados à promoção extensiva e aos grandes
podem também ser direcionadas aos integrantes gastos com pesquisa e desenvolvimento. Todavia,
dos canais de distribuição, visando a induzi-los a o trabalho preparatório desenvolvido objetiva os
ter, em estoque, o produto. Nessa fase, o público lucros futuros. As empresas podem, então, con-
se torna familiarizado com as vantagens do pro- centrar-se em recuperar seus custos e começar a
duto e começa a aceitá-lo. Pense, caro(a) aluno(a), colher lucros à medida que o produto passa para
em produtos que são mais conhecidos por suas a segunda fase de seu ciclo de vida.
marcas que pelo seu nome de venda. Pense como
o apelo emocional, às vezes, acaba impulsionan-
do mais as vendas que os próprios produtos. Pen-
se, por exemplo, no Bombril, Band-Aid e inúme-
ros outros produtos.

2.2 Estágio de Crescimento

Se o novo produto satisfizer o mercado, melhora a qualidade do produto e acrescenta


ele entrará no estágio de crescimento, no qual as novas características e modelos; entra em novos
vendas começarão a se expandir rapidamente. Os segmentos de mercado e utiliza novos canais de
consumidores imediatos continuarão a adquiri- distribuição; desloca parte da campanha de de-
-lo e os compradores retardatários seguirão seu senvolvimento da conscientização do produto
exemplo, especialmente se a propaganda boca para o desenvolvimento da convicção e compra
a boca for favorável. Novos concorrentes entra- e baixa seus preços no momento certo para atrair
rão no mercado, atraídos pela oportunidade de mais compradores.
lucros. Eles introduzirão novas características ao No estágio de crescimento, a empresa pre-
produto e o mercado se expandirá. cisa decidir se troca uma alta participação de mer-
O aumento do número de concorrentes cado por altos lucros correntes. Ao gastar muito
leva a um crescimento do número de centros dinheiro na melhoria, na promoção e na distribui-
de distribuição e as vendas dão um salto, devido ção do produto, ela pode conquistar uma posição
apenas ao reabastecimento dos estoques dos re- de destaque. No entanto, ao fazer isso, renuncia
vendedores. Os preços permanecem os mesmos aos lucros máximos que pode obter hoje, na es-
ou caem ligeiramente. As empresas mantêm seus perança de recuperá-los no estágio subsequente.
gastos com promoção no mesmo nível ou pas-
sam para um nível ligeiramente mais alto. Instruir
o mercado continua sendo uma meta, mas, ago-
ra, a empresa também necessita enfrentar a con-
corrência.
Os lucros aumentam durante o estágio de
crescimento, pois os custos de promoção são
diluídos por um grande volume e o custo unitá-
rio de produção cai. A empresa utiliza diversas
estratégias para sustentar o rápido crescimento
do mercado durante o maior tempo possível. Ela

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2.3 Estágio de Maturidade

As vendas no setor continuam a crescer na primeira vez. As empresas podem aumentar suas
fase inicial do estágio de maturidade, mas, poste- vendas e participação de mercado somente à
riormente, atingem um patamar, quando, então, custa dos concorrentes. Enquanto a competição
as encomendas dos clientes potenciais começam se acirra, os concorrentes tendem a reduzir os
a diminuir. A essa altura, um grande número de preços, em uma tentativa de atrair novos compra-
concorrentes já entrou no mercado e os lucros dores. Embora uma redução de preço possa ser o
da empresa começam a diminuir à medida que a método mais fácil de induzir compras adicionais,
concorrência fica mais acirrada. Na verdade, tudo também é uma das providências mais simples de
se resume ao lucro. Um produto precisa dar lucro serem imitadas pelos concorrentes. A redução de
para a empresa. preços resulta na diminuição dos rendimentos de
No estágio de maturidade, as diferenças en- todas as empresas do setor, a menos que se gere
tre os produtos concorrentes diminuem à propor- um acréscimo de vendas suficiente para compen-
ção que os concorrentes descobrem as caracterís- sar as perdas do faturamento de cada item ven-
ticas promocionais e de produto mais desejadas dido.
pelos consumidores. As campanhas promocio- A atenção do marketing no estágio de ma-
nais enfatizam as diferenças entre produtos con- turidade é frequentemente direcionada a manter
correntes e a competição entre marcas fica mais a participação de mercado por meio de maior
intensa. Algumas empresas diferenciam seus pro- diferenciação do produto e a encontrar novos
dutos concentrando-se em atributos como quali- compradores. Além disso, um importante fator na
dade, confiabilidade e serviço. estratégia da empresa nesse estágio é reduzir o
Nesse estágio do ciclo de vida, os produ- custo total de marketing ao melhorar a eficiência
tos disponíveis superam a demanda setorial pela promocional e de distribuição.

2.4 Estágio de Declínio

O estágio de declínio ocorre quando as Os produtos, no estágio de declínio, ten-


vendas e lucros começam a cair. Frequentemen- dem a consumir uma parcela desproporcional do
te, um produto entra nesse estágio não devido a tempo de gerenciamento e recursos financeiros
qualquer estratégia errada por parte da empresa, relativos ao seu potencial valor futuro.
mas em razão de mudanças ambientais. A inova-
ção tecnológica muitas vezes precede o estágio
de declínio, à medida que tecnologias mais novas
Atenção
substituem as mais antigas. A capacidade de pro-
cessamento de texto dos computadores pessoais Os produtos, no estágio de declínio, tendem
levou as máquinas de escrever ao declínio. Os a consumir uma parcela desproporcional do
tempo de gerenciamento e recursos finan-
CDs fizeram a mesma coisa com as fitas cassetes
ceiros relativos ao seu potencial valor futuro.
na indústria da música pré-gravada. A tecnologia
da internet e do e-mail condenou as máquinas de
fax.

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Uma empresa segue uma de duas estraté-


gias para administrar um produto em declínio:
eliminação ou exploração final.

2.5 Eliminação

A eliminação ou descontinuação do produ- Quando a Coca-Cola decidiu abandonar


to da linha de produtos da empresa é a estratégia o que era conhecido como Classic Coke, a obje-
mais drástica. Como um núcleo residual de con- ção do consumidor foi tão intensa que a empresa
sumidores ainda consome ou usa um produto, trouxe o produto de volta ao mercado.
mesmo no estágio de declínio, as decisões de
eliminação do produto não são tomadas leviana-
mente.

2.6 Exploração Final

Uma segunda estratégia, a exploração final, A Gillette continuou a vender o corretivo


é quando uma empresa mantém o produto, mas Liquid Paper para uso nas máquinas de escrever,
reduz os custos de apoio ao marketing. O produ- mesmo na era dos processadores de textos.
to continua a ser oferecido, porém os vendedores
não reservam tempo para vendê-lo nem se gasta
com propaganda. O objetivo da exploração final
é preservar a capacidade de atender às solicita-
ções dos clientes.

2.7 Prolongamento do Ciclo de Vida do Produto

Uma estratégia de marketing comum en- O conceito de ciclo de vida do produto tam-
volve a tomada de providências a fim de prolon- bém pode ser aplicado a estilos, modas e modis-
gar ao máximo o ciclo de vida do produto, o que mos.
pode ser feito pelos gerentes de marketing bem
no início do estágio de maturidade. ƒƒ Estilo: é um modo básico e distinto
Os ciclos de vida do produto podem ser de expressão. Por exemplo, os estilos
prolongados indefinidamente por meio de ações aparecem em moradias (colonial, cam-
concebidas para aumentar a frequência de uso pestre, rústico), em roupas (formal, es-
pelos clientes atuais, assim como aumentar o nú- portiva) e na arte (realista, surrealista,
mero de usuários do produto, descobrir novos abstrata). 
usos e/ou mudar o tamanho das embalagens, ró- ƒƒ Moda: é um estilo correntemente acei-
tulos ou qualidade do produto. to ou popularizado em certa área. Por

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exemplo, as roupas justas da década de mo, atinge seu auge em pouco tempo
1970 foram substituídas pelas roupas e tende a atrair um número limitado
mais soltas e largas da década seguinte. de seguidores. Alguns exemplos são:
A moda tende a experimentar um cres- pedras de estimação, bonecas, ioiôs e
cimento lento, permanecendo popular bambolê. Os modismos não sobrevi-
durante algum tempo e declinando vem muito tempo, ou porque normal-
gradualmente. mente não satisfazem uma forte neces-
ƒƒ Modismo: é a moda que entra rapida- sidade, ou porque não a satisfazem de
mente, é adotada com grande entusias- forma adequada.

2.8 Resumo do Capítulo

Caro(a) aluno(a),

O objetivo deste capítulo foi apresentar os conceitos sobre o ciclo de vida do produto, desde a sua
criação, desenvolvimento, até sua fase de eliminação ou de prolongamento da vida útil. Cabe lembrar
que existem marcas de produtos que se tornam definição de alguns itens, como, por exemplo, a Gillette,
a Xerox, a Bombril, entre outras. Por vezes, a aceitação do produto é tão boa que ele perdura por vários
anos, mudando o formato, o conceito, mas mantendo o nome, que se torna a marca.
Este capítulo deu uma boa noção da complexidade do processo de planejamento do produto, que
foi brevemente introduzido no capítulo anterior.

2.9 Atividades Propostas

1. Os exemplos a seguir pertencem à qual etapa do ciclo de vida de um produto?

“Os achocolatados mudaram suas características originais e ganharam versões light e até enri-
quecidas com soja ou fibras.”
“Antes, a pomada Minancora era vendida só em farmácias, mas atualmente é fácil encontrá-la
em salões de beleza ou em barbeiros como creme de massagem facial.”
“O fabricante Biscoitos Globo passou a vender seus produtos nas praias, pontos de ônibus e
semáforos, além dos supermercados.”

2. Com base na ilustração do ciclo de vida de um produto, estabeleça um comparativo dos riscos
existentes entre o sucesso de um produto e o sucesso de um negócio no que se refere aos lu-
cros.

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3 INTRODUÇÃO AO APQP

Caro(a) aluno(a), A finalidade do APQP é comunicar às orga-


nizações (internas e externas) e fornecedores as
O APQP é uma série de procedimentos e diretrizes comuns de APQP e plano de controle. O
técnicas usados para gerenciar a qualidade pro- manual apresenta diretrizes designadas para pro-
dutiva. Esses procedimentos foram desenvolvidos duzir um plano de qualidade do produto que dê
e padronizados pelo Automotive Industry Action suporte ao desenvolvimento de um produto ou
Group (AIAG), formado pelas empresas do ramo serviço que trará satisfação ao cliente.
automotivo General Motors, Ford, Chrysler e seus
fornecedores. Note, aqui, mais uma contribuição Multimídia
da indústria automobilística para a maximização
da eficiência dos processos. Recomendamos o vídeo: http://www.youtu-
Hoje, o APQP é utilizado em empresas de be.com/watch?v=8ApGGZIYnSk.
diversos portes, especialmente no ramo automo-
tivo, a fim de assegurar a qualidade dos produtos
e processos desenvolvidos em sua planta, sendo
regido pelo Manual do APQP, traduzido no Brasil
pelo Instituto de Qualidade Automotiva (IQA). Alguns dos benefícios ao adotar essas dire-
APQP é uma estrutura de procedimentos trizes incluem:
e técnicas usados para gerenciar a qualidade no
desenvolvimento de produtos, visando a definir e ƒƒ uma redução na complexidade do
executar as ações necessárias a fim de assegurar APQP para o cliente e organizações;
que um produto satisfaça o cliente. Os documen- ƒƒ um meio para as organizações comuni-
tos associados a ele são controlados por versões carem com facilidade os requisitos do
(revisões) e sua aprovação ocorre por meio do APQP aos fornecedores.
fluxo de trabalho. Para associar um documento, é
necessário que o anterior esteja fechado (publi-
cado).

Atenção
Para associar um documento, é necessário
que o anterior esteja fechado (publicado).

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3.1 Ciclo de APQP

Figura 2 – Representação do ciclo de APQP.

As finalidades do ciclo de planejamento são: terminar se os clientes estão satisfeitos


e dar suporte à busca pela melhoria
ƒƒ planejamento avançado: os primeiros contínua.
três quartos do ciclo são desenvolvidos
para o planejamento prévio da qualida- A representação do APQP como um ciclo
de do produto por meio da validação ilustra a busca interminável pela melhoria con-
do produto/processo; tínua, que somente pode ser alcançada adqui-
ƒƒ ato de implementação: o último um rindo experiência em um programa e aplicando
quarto é o estágio em que a avaliação o conhecimento absorvido no programa subse-
dos resultados tem duas funções: de- quente.

3.2 Matriz de Responsabilidade de APQP

A matriz representa as funções do APQP


para três tipos de organização. Seu objetivo é
ajudar as organizações a definir a abrangência de
suas responsabilidades de planejamento. A ma-
triz não representa todos os diferentes tipos de
relação do APQP que podem existir entre as orga-
nizações, fornecedores e clientes.

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Quadro 1 – Exemplo de matriz de responsabilidade do APQP.


Responsável pelo Somente Organização de
projeto manufatura serviços (*)
Definição da abrangência x x x
Planejamento e definição do programa x
Projeto e desenvolvimento do produto x
Viabilidade x x x
Projeto e desenvolvimento do processo x x x
Validação do produto e processo x x x
Retroalimentação, avaliação e ação corretiva x x x
Metodologia do plano de controle x x x
Nota: (*) Tratamento térmico, armazenagem, transporte etc.

Note, aqui, outra ferramenta amplamente


utilizada em gestão de projetos. Matrizes de res-
ponsabilidade são de fundamental importância
no planejamento de qualquer atividade.

3.3 Princípios do APQP

O APQP é um método estruturado para ƒƒ direcionar recursos para satisfazer o


definir e estabelecer as etapas necessárias para cliente;
garantir que um produto satisfaça o cliente. Sua ƒƒ promover a identificação antecipada
meta é facilitar a comunicação com todos os en- das alterações necessárias;
volvidos para assegurar que todas as etapas ne-
ƒƒ evitar alterações de última hora;
cessárias sejam completadas dentro do prazo.
ƒƒ fornecer um produto de qualidade den-
Um planejamento efetivo da qualidade do
tro do prazo a um custo reduzido.
produto depende do compromisso da alta gerên-
cia da empresa em relação ao esforço necessário
para atingir a satisfação do cliente. Alguns dos
seus benefícios incluem:

3.4 Organizar a Equipe

O primeiro passo é determinar um res- nicação entre os membros envolvidos. Ela deve
ponsável pelo projeto de APQP. Além disso, uma incluir representantes de diferentes funções, tais
equipe multifuncional deve ser estabelecida para como: engenharia, manufatura, controle de ma-
assegurar um planejamento efetivo da qualidade terial, compras, qualidade, recursos humanos,
do produto. A equipe é a chave de todo e qual- vendas, assistência técnica, fornecedores e clien-
quer planejamento bem-sucedido, haja vista que tes, conforme apropriado.
a principal dificuldade de um projeto é a comu-

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3.5 Definir a Abrangência

É importante que a equipe de APQP da or- ƒƒ compreender as expectativas dos clien-


ganização identifique, no estágio inicial do pro- tes, ou seja, o projeto, número de testes;
grama, as necessidades, expectativas e requisitos ƒƒ avaliar a viabilidade do projeto propos-
dos clientes. No mínimo, a equipe deve se reunir to, requisitos de desempenho e proces-
para: so de manufatura;
ƒƒ identificar os custos, cronograma e res-
ƒƒ selecionar um líder de equipe do proje- trições que devem ser considerados;
to responsável pela supervisão do pro- ƒƒ determinar a assistência exigida por
cesso de planejamento; parte do cliente;
ƒƒ definir os papéis e a responsabilidade ƒƒ identificar o processo ou método de
de cada área representada; documentação.
ƒƒ identificar os clientes, internos e exter-
nos;
ƒƒ definir os requisitos dos clientes;
ƒƒ selecionar as disciplinas, indivíduos e/
ou fornecedores que devem se juntar
à equipe e identificar aqueles que não
são necessários;

3.6 Equipe a Equipe

A equipe de APQP da organização deve es-


tabelecer as linhas de comunicação com outros
clientes e com as equipes de outras empresas.
Isso pode incluir reuniões periódicas com outras
equipes. A extensão do contato equipe a equipe
depende do número de pendências que reque-
rem solução.

3.7 Treinamento

O sucesso de um plano da qualidade do


produto depende de um programa de treinamen-
to efetivo que comunique todos os requisitos e
habilidades de desenvolvimento para atender às
necessidades e expectativas do cliente.

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3.8 Envolvimento do Cliente e da Organização

O cliente principal pode iniciar o processo


de APQP com uma organização. No entanto, a or-
ganização tem a obrigação de estabelecer uma
equipe multifuncional para gerenciar esse pro-
cesso. As organizações devem esperar o mesmo
desempenho dos seus fornecedores.

3.9 Engenharia Simultânea

É um processo no qual as equipes multifun-


cionais buscam um objetivo comum. Ela substitui
a série sequencial de fases em que os resultados
são transmitidos para a próxima área para que
sejam executados. Sua finalidade é agilizar a in-
trodução de produtos com qualidade em menos
tempo. A equipe de APQP da organização asse-
gura que outras áreas e equipes planejem e exe-
cutem atividades que deem suporte ao objetivo
ou objetivos comuns.

3.10 Plano de Controle

São descrições por escrito dos sistemas de ƒƒ produção: uma documentação abran-
controle de peças e processos. Os planos de con- gente das características do produto/
trole específicos englobam três fases distintas, a processo, controles de processo, testes
saber: e sistemas de medição que ocorrerão
durante a produção em série.
ƒƒ protótipo: uma descrição das medições
dimensionais e testes de material e de-
sempenho que ocorrerão durante a
construção do protótipo;
ƒƒ pré-lançamento: uma descrição das
medições dimensionais e testes de
material e desempenho que ocorrerão
após a construção do protótipo e antes
da produção em série;

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3.11 Resolução de Problemas

Durante o processo de planejamento, a Mais uma vez, aqui a comunicação deve se


equipe encontrará problemas com o projeto e/ou fazer presente e ativa.
processo do produto. Esses problemas deveriam
ser documentados numa matriz, com a designa-
ção de responsabilidades e um cronograma de
resolução. Métodos disciplinados de resolução de
problemas são recomendados em situações difí-
ceis.

3.12 Planos Referentes ao Cronograma

O sucesso de qualquer programa depende As equipes de planejamento devem estar


do atendimento das necessidades e expectativas preparadas para modificar os planos da qualida-
do cliente no prazo adequado, com custo que re- de do produto, a fim de atender às expectativas
presente valor. O cronograma e o ciclo de APQP do cliente. Ainda, essas equipes são responsáveis
requerem que a equipe de planejamento concen- por assegurar que o cronograma atenda ou supe-
tre seus esforços na prevenção de problemas, que re o cronograma do cliente.
é dirigida pela engenharia simultânea e efetuada
pelas atividades de engenharia de produtos e
manufatura, que trabalham simultaneamente.

Figura 3 – Exemplo de cronograma de APQP.

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3.13 Resumo do Capítulo

Caro(a) aluno(a),

O objetivo deste capítulo foi introduzir os conceitos de APQP, que é uma série de procedimentos e
técnicas usados para gerenciar a qualidade produtiva. Assim, definiu desde o ciclo de planejamento do
produto até a resolução dos problemas do produto final, o que corresponde basicamente à estruturação
de cada item determinante do planejamento do produto.

3.14 Atividades Propostas

1. Qual é a diferença básica entre protótipo e pré-lançamento?

2. No cronograma de APQP a seguir, por que as fases de desenvolvimento de produto e processo


iniciam juntas e finalizam separadas?

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4 FASES DO APQP

Caro(a) aluno(a), Partiremos, agora, para as cinco fases do


APQP. São elas:
Após a introdução do conceito de APQP,
você deve ter notado a complexidade, o trabalho ƒƒ planejamento e definição do programa;
e o planejamento necessários para que um deter- ƒƒ projeto e desenvolvimento do produto;
minado produto possa sair do campo da ideia e ƒƒ projeto e desenvolvimento do proces-
materializar-se para que nós possamos consumi- so;
-lo e usufruí-lo. Será que você tinha noção da com- ƒƒ validação do produto e processo;
plexidade desse trâmite antes do produto chegar
ƒƒ retroalimentação, avaliação e ação cor-
até você? Note que o planejamento é parte inte-
retiva.
grante de qualquer atividade profissional. A im-
pressão que temos é que o produto sempre exis-
tiu, que foi uma ideia genial de alguma empresa e Após esta breve apresentação, discorrere-
depois foi preciso somente fabricá-lo. Nada mais mos detalhadamente cada uma das fases. Convi-
longe da realidade, não concorda? Desde que a damos você a acompanhar esta jornada de expli-
sociedade tornou-se fabril e abandonou a ativi- cações e novos conhecimentos.
dade de artesanato, a confecção e idealização de
novos produtos ficaram muito mais complexas.
Você concorda com isso?

4.1 Planejamento e Definição do Programa

A meta de qualquer programa de produto clientes internos e/ou externos. Alguns métodos
é atender às necessidades do cliente e proporcio- para obter essas informações são:
nar, simultaneamente, um valor competitivo. O
estágio inicial do processo de APQP é assegurar a) pesquisa de mercado:
que as necessidades e expectativas do cliente se- ƒƒ entrevistas com clientes;
jam claramente compreendidas.
ƒƒ questionários e pesquisas com
 
clientes;
Voz do Cliente
ƒƒ teste de mercado e relatórios de po-
sicionamento de mercado;
A “voz do cliente” engloba reclamações, re- ƒƒ estudos de qualidade e confiabilida-
comendações, dados e informações obtidos de de de novos produtos;

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ƒƒ estudos de qualidade do produto mento – P&D). As estratégias de marketing defi-


da concorrência; nem o cliente-alvo, os principais pontos de venda
ƒƒ melhores práticas; e concorrentes.
ƒƒ lições aprendidas; Já dizia o velho ditado: “A propaganda é
b) informações históricas de garantia e a alma do negócio”. Pare para fazer um simples
qualidade: exercício e pense na importância de um bom pla-
no de marketing na vida de um produto.
ƒƒ melhores práticas;
ƒƒ lições aprendidas;
Dados de Benchmark do Produto/Processo
ƒƒ relatórios de garantia;
ƒƒ índices de capacidade do processo;
O uso de benchmark fornece o input para
ƒƒ relatórios de qualidade interna da
estabelecer as metas de desempenho do produ-
planta do fornecedor;
to/processo. Um método para fazer benchmark
ƒƒ relatórios de resolução de proble- de forma bem-sucedida é:
mas;
ƒƒ retorno e rejeições da planta pelo ƒƒ identificar os benchmarks apropriados;
cliente;
ƒƒ compreender o motivo da diferença en-
ƒƒ análise de produto retornado do tre a situação atual e o benchmark;
campo;
ƒƒ desenvolver um plano para diminuir a
c) experiência da equipe: diferença com o benchmark;
ƒƒ inputs de nível de sistemas superio- ƒƒ equiparar-se a ele ou excedê-lo.
res ou projetos de QFD;
ƒƒ comentários e análises da mídia (re-
portagens de revistas e jornais etc.); Premissas do Produto/Processo

ƒƒ cartas e sugestões de clientes;


ƒƒ melhores práticas; Há premissas de que o produto possui cer-
tas características, conceitos de projeto e pro-
ƒƒ lições aprendidas;
cesso. Isso inclui inovações técnicas, materiais
ƒƒ relatórios de serviços e assistências avançados, avaliações de confiabilidade e novas
técnicas; tecnologias. Todos esses elementos devem ser
ƒƒ problemas e pontos de vista relata- utilizados como inputs.
dos por clientes internos;
ƒƒ requisitos e normas governamen- Estudos de Confiabilidade do Produto
tais;
ƒƒ revisão de contrato.
Este tipo de dado considera a frequência de
reparos ou substituições de componentes dentro
Plano de Negócios e Estratégias de Marketing de determinados períodos e os resultados dos
testes de confiabilidade/durabilidade de longo
prazo.
O plano de negócios e as estratégias de
marketing do cliente determinam os moldes do
plano da qualidade do produto. O plano de ne- Inputs do Cliente
gócios pode impor restrições à equipe (por exem-
plo, prazo, custo, investimento, posicionamento Os futuros usuários do produto podem for-
do produto, recursos de Pesquisa e Desenvolvi- necer informações valiosas relacionadas às suas

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necessidades e expectativas. Além disso, já po- Identificação Preliminar das Características


dem ter realizado algumas ou todas as revisões Especiais do Produto e Processo
e estudos mencionados anteriormente. Esses
inputs devem ser usados pelo cliente e/ou orga- As características especiais do produto e
nização para desenvolver medidas acordadas de processo são identificadas pelo cliente, além
satisfação do cliente, evitando, com isso, futuras de selecionadas pela organização por meio do
reclamações do produto. Aliás, você sabia que o conhecimento do produto e processo. Alguns
Código de Defesa do Consumidor nasceu de uma exemplos de inputs para identificação das carac-
demanda provinda dos inputs de clientes insatis- terísticas especiais incluem:
feitos com os produtos? Note que o elo mais im-
portante dessa corrente é o cliente.
ƒƒ premissas do produto baseadas na aná-
  lise das necessidades e expectativas do
Objetivos do Projeto cliente;
ƒƒ identificação das metas e requisitos de
Os objetivos do projeto são uma tradução confiabilidade;
da voz do cliente em objetivos de projeto men- ƒƒ identificação das características espe-
suráveis. ciais do processo, a partir do processo
de manufatura antecipado;
Metas de Confiabilidade e Qualidade ƒƒ análise do modo e efeito de falha
(FMEA) de peças similares.
As metas de confiabilidade são estabele-
cidas com base nos desejos e expectativas do Plano de Garantia do Produto
cliente, objetivos do programa e benchmarks de
confiabilidade. Um exemplo de desejo e expec-
O plano de garantia do produto traduz os
tativa do cliente pode ser a ausência de falha de
objetivos do projeto em requisitos de projeto,
segurança.
com base nas necessidades e expectativas do
As metas de qualidade devem ser baseadas cliente, devendo incluir:
na melhoria contínua, como, por exemplo, parte
por milhão, níveis de defeito ou redução de refu-
ƒƒ descrição dos requisitos do programa;
gos.
ƒƒ identificação das metas e/ou requisitos
de confiabilidade, durabilidade e sua
Lista Preliminar de Materiais distribuição/alocação;
ƒƒ avaliação dos requisitos de novas tec-
A equipe deve estabelecer uma lista pre- nologias, complexidade, materiais,
liminar de materiais com base nas premissas do aplicação, meio ambiente, embalagem,
produto/processo e incluir uma lista de fornece- assistência técnica e manufatura ou
dores potenciais. qualquer outro fator que possa colocar
  o programa em risco;
Fluxograma Preliminar do Processo ƒƒ uso da FMEA.

O processo de manufatura antecipado deve


ser descrito por meio de um fluxograma de pro-
cesso desenvolvido a partir da lista preliminar de
materiais e das premissas do produto/processo.

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Suporte da Gerência Se você prestar atenção, desde os funda-


mentos da teoria taylorista de administração, a
Uma das chaves para o sucesso do APQP é alta gerência sempre fica com a parte de decisões
o interesse, comprometimento e suporte da alta e coordenação das atividades. Repare que, cada
gerência. Uma de suas metas principais é manter vez mais, vão se formando linhas de raciocínio
o suporte da gerência por meio da demonstra- que envolvem administração de empresas.
ção de que todos os requisitos do planejamento
foram atendidos e/ou os problemas foram do-
cumentados ou programados para resolução,
incluindo um cronograma do programa e um
planejamento de recursos e pessoal para dar sus-
tentação à capacidade necessária.

4.2 Projeto e Desenvolvimento do Produto

Todos os fatores do projeto devem ser con-


siderados pela organização no processo de APQP, Atenção
mesmo que o projeto pertença ao cliente, isto é, A DFMEA é um documento vivo, continua-
seja compartilhado. As etapas incluem a cons- mente atualizado de acordo com as necessi-
trução do protótipo para verificar se o produto dades e expectativas do cliente.
ou serviço atinge os objetivos da voz do cliente.
Um projeto viável deve permitir que os volumes
e programação de produção sejam atendidos, Projeto para Manufaturabilidade e Montagem
bem como ser consistente com a habilidade de
atender aos requisitos de engenharia, além dos
É um processo de engenharia simultânea
objetivos da qualidade, confiabilidade, custos de
idealizado para otimizar a relação entre a função
investimento, peso, custo por unidade e prazos.
do projeto, a manufatura e a facilidade de mon-
tagem. A abrangência das necessidades e expec-
FMEA tativas do cliente determinará a extensão do en-
volvimento da equipe de APQP da organização
A análise dos efeitos e modos de falha do nessa atividade. No mínimo, os itens a seguir de-
projeto (DFMEA) é uma técnica analítica discipli- vem ser considerados:
nada que avalia a probabilidade de uma falha,
bem como o seu efeito. É um documento vivo, ƒƒ projeto, conceito, função e sensibilida-
continuamente atualizado de acordo com as ne- de à variação de manufatura;
cessidades e expectativas do cliente. É um input ƒƒ processo de manufatura e/ou monta-
importante para o processo de APQP, que pode gem;
incluir as características do produto e processo ƒƒ tolerâncias dimensionais;
previamente selecionadas.
ƒƒ requisitos de desempenho;
ƒƒ número de componentes;
ƒƒ ajustes do processo;
ƒƒ manuseio de material.

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Verificação do Projeto ƒƒ verificação do projeto;


ƒƒ validação do produto e processo de
Deve-se verificar se o projeto do produto componentes e conjuntos por meio da
atende aos requisitos do cliente derivados das aplicação de um amplo planejamento e
atividades descritas no tópico anterior. relatórios de testes.

Análises Críticas do Projeto Construção do Protótipo – Plano de Controle

As análises críticas do projeto são reuniões Os planos de controle do protótipo são des-
periodicamente agendadas, conduzidas pela en- crições das medições dimensionais e testes de
genharia de projeto da organização, que devem material e de funcionamento que ocorrem duran-
incluir as outras áreas afetadas. Esse tipo de análi- te a construção do protótipo. A manufatura das
se é um método efetivo para prevenir problemas peças do protótipo é uma excelente oportunida-
e mal-entendidos; também fornece um mecanis- de para a equipe e o cliente avaliarem o quanto o
mo para monitorar o andamento, relatar à gerên- produto ou serviço atinge os objetivos da voz do
cia e obter a aprovação do cliente, conforme ne- cliente. É responsabilidade da equipe de APQP da
cessário. organização analisar criticamente os protótipos
Essas análises são uma série de atividades para:
de verificação que vão além de uma simples en-
genharia. No mínimo, as revisões de projeto de- ƒƒ assegurar que o produto ou serviço
vem incluir uma avaliação de: atenda às especificações e aos dados
registrados no relatório, conforme ne-
ƒƒ considerações sobre os requisitos do cessário;
projeto/funcionais; ƒƒ assegurar que seja dada atenção espe-
ƒƒ metas formais de confiabilidade e con- cífica às características especiais do pro-
fiança; duto e processo;
ƒƒ ciclos de rendimento dos componen- ƒƒ usar dados e experiência para estabele-
tes/subsistemas/sistemas; cer os parâmetros do processo prelimi-
ƒƒ resultados de simulações por computa- nar e requisitos de embalagem;
dor e de testes de bancada; ƒƒ comunicar ao cliente quaisquer preo-
ƒƒ DFMEA; cupações, desvios e/ou impactos no
custo.
ƒƒ análise crítica dos esforços do projeto
para manufaturabilidade e montagem;
ƒƒ falhas de teste; Desenhos de Engenharia
ƒƒ progresso da verificação do projeto.
O projeto do cliente não isenta a equipe
de APQP da organização da responsabilidade de
A principal função das análises críticas é
analisar criticamente os desenhos de engenha-
acompanhar o progresso da verificação do proje-
ria, que podem incluir as características especiais
to. A organização deve acompanhar esse progres-
(normas governamentais e de segurança) que de-
so por meio do uso de um formulário de planeja-
vem ser descritas no plano de controle. Quando
mento e relatório, conhecido por alguns clientes
não houver desenhos de engenharia do cliente,
como Plano e Relatório de Verificação do Projeto
os desenhos de controle deverão ser analisados
(DVP&R), que constitui um método formal para
criticamente pela equipe para determinar quais
assegurar a:

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características afetam o ajuste, a função, a durabi- Alterações de Desenhos e Especificações


lidade e/ou os requisitos de segurança e normas
governamentais. Quando forem necessárias alterações de
Os desenhos devem ser analisados critica- desenhos e especificações, a equipe deve assegu-
mente para determinar se há informações sufi- rar que sejam prontamente comunicadas e ade-
cientes para o layout dimensional das peças in- quadamente documentadas para todas as áreas
dividuais. As superfícies/pontos de controle ou afetadas.
referência devem ser claramente identificados,
de forma que dispositivos de medição funcionais
Requisitos para Novos Equipamentos,
e equipamentos apropriados possam ser projeta-
Ferramental e Instalações
dos para controles contínuos. As dimensões de-
vem ser avaliadas para assegurar a viabilidade e
compatibilidade com os padrões de fabricação e A DFMEA, o plano de garantia do produto
medição. Se apropriado, a equipe deve assegurar e/ou as análises críticas do projeto podem identi-
que os dados matemáticos sejam compatíveis ficar a necessidade de novos equipamentos e ins-
com o sistema do cliente para uma comunicação talações, incluindo o atendimento aos requisitos
mútua eficiente. de capacidade. A equipe de APQP da organização
deve contemplar esses requisitos, adicionando
os itens ao cronograma. Também, deve assegu-
Especificações de Engenharia
rar que haja um processo para determinar que o
novo equipamento e ferramental sejam apropria-
Uma análise crítica detalhada e a com- dos e entregues no tempo oportuno. O progresso
preensão das especificações de controle ajudam das instalações deve ser monitorado para assegu-
a equipe de APQP da organização a identificar os rar sua conclusão antes da data planejada para o
requisitos funcionais, de durabilidade e de apa- “try out” de produção.
rência do componente ou conjunto em questão.
O tamanho da amostra, a frequência e os crité-
Características Especiais do Produto e
rios de aceitação desses parâmetros são normal-
Processo
mente definidos na seção de teste em processo
da especificação de engenharia. Caso contrário,
o tamanho da amostra e a frequência devem ser No estágio de planejar e definir o progra-
determinados pela organização e relacionados ma, a equipe identifica as características especiais
no plano de controle. Em ambos os casos, a or- preliminares do produto e processo. A equipe de
ganização deve determinar quais características APQP da organização deve basear-se nessa lista e
afetam o atendimento aos requisitos funcionais, atingir um consenso por meio da avaliação das in-
de durabilidade e de aparência. formações técnicas. A organização deve consultar
os requisitos específicos do cliente para detalhes
adicionais sobre o uso das características espe-
Especificações de Material
ciais do produto e processo. O consenso deve ser
documentado no plano de controle apropriado.
Além dos desenhos e das especificações Os formulários de características especiais do pla-
de desempenho, as especificações de material no de controle e coordenadas de pontos de da-
devem ser analisadas criticamente quanto às ca- dos são métodos recomendados para documen-
racterísticas especiais relacionadas aos requisitos tar e atualizar as características especiais.
de propriedades físicas, de desempenho, ambien-
tais, de manuseio e de estocagem.

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Requisitos para Dispositivos de Medição/ propriedade do projeto por parte do cliente não
Equipamentos de Teste exclui a obrigação da organização de avaliar sua
viabilidade. A equipe deve estar convencida de
Os requisitos para dispositivos de medição/ que o projeto proposto pode ser manufaturado,
equipamentos de teste também podem ser iden- montado, testado, embalado e entregue na quan-
tificados nesta etapa. A equipe de APQP da orga- tidade suficiente e dentro do prazo, com um cus-
nização deve adicionar esses requisitos ao cro- to aceitável para o cliente. O consenso da equipe
nograma. O progresso deve ser monitorado para de que o projeto proposto é viável deve ser docu-
assegurar que o prazo necessário seja atendido. mentado, com todas as questões em aberto que
requerem uma resolução, e apresentado à gerên-
cia para obter o seu suporte.
Comprometimento da Equipe com a
Viabilidade e Suporte da Gerência

A equipe de APQP da organização deve ava-


liar a viabilidade do projeto proposto nesta fase. A

4.3 Projeto e Desenvolvimento do Processo

As tarefas a ser realizadas nesta etapa do processos de embalagem, transporte e desemba-


processo de APQP dependem da conclusão bem- lagem.
-sucedida dos estágios anteriores. O sistema de A embalagem deve ser compatível com to-
manufatura deve assegurar que os requisitos, ne- dos os equipamentos de manuseio de material
cessidades e expectativas do cliente sejam aten- identificados, incluindo robôs.
didos.

Análise Crítica do Sistema da Qualidade do


Padrões e Especificações de Embalagem Produto/Processo

O cliente normalmente tem requisitos de A equipe de APQP da organização deve


embalagem que devem ser incorporados em to- analisar criticamente o sistema de gerenciamen-
das as especificações de embalagem para o pro- to da qualidade no local de manufatura. Todos os
duto. Se nenhum requisito for fornecido, o proje- controles adicionais e/ou alterações necessárias
to da embalagem deverá assegurar a integridade de procedimento para produzir o produto de-
do produto até o seu uso. vem estar atualizados, documentados e incluídos
A equipe de APQP da organização deve as- no plano de controle de manufatura. Esta é uma
segurar que a embalagem individual (incluindo oportunidade para a equipe de APQP da organi-
divisões internas) de um produto seja projetada zação aprimorar o sistema da qualidade existen-
e desenvolvida. Os padrões de embalagem do te, com base nos inputs do cliente, habilidade da
cliente ou os requisitos genéricos de embalagem equipe e experiência anterior.
devem ser adotados, quando apropriados. Em to-
dos os casos, o projeto da embalagem deve as-
segurar que o desempenho e as características
do produto permaneçam inalterados durante os

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Fluxograma do Processo PFMEA

O fluxograma do processo é uma esquema- A PFMEA deve ser conduzida durante o


tização do fluxo atual ou proposto do processo. APQP e antes do início da produção. É uma análise
Ele pode ser utilizado para analisar as fontes de e revisão disciplinada de processos novos ou revi-
variação de máquinas, materiais, métodos e mão sados, efetuada para antecipar, solucionar ou mo-
de obra do começo ao fim do processo de manu- nitorar problemas de processo em potencial para
fatura ou montagem. Ainda, é utilizado para en- o programa de um produto novo ou revisado.
fatizar o impacto das fontes de variação sobre o
processo e ajuda a analisar o processo como um Plano de Controle de Pré-Lançamento
todo e não suas etapas individuais, sendo parte
fundamental da análise do processo. O fluxogra-
ma auxilia a equipe de APQP da organização a Os planos de controle de pré-lançamentos
direcionar o foco no processo, conduzir a análise são descrições das medições dimensionais e dos
dos efeitos e modos de falha do processo (PFMEA) testes de material e funcional que irão ocorrer
e idealizar o plano de controle. após o protótipo e antes da produção em série.
Devem incluir controles adicionais de produto/
processo a ser implementados até o processo de
Layout das Instalações produção ser validado. Seu propósito é controlar
não conformidades em potencial durante, ou an-
As instalações devem ser desenvolvidas e tes, da produção inicial.
analisadas criticamente para determinar a acei- Alguns exemplos de aprimoramentos do
tabilidade de importantes itens de controle, a plano de controle de pré-lançamento incluem:
aplicabilidade de recursos visuais, as áreas de
trabalho interinas e as áreas de estocagem para ƒƒ inspeções mais frequentes;
material não conforme. Todo o fluxo de material
ƒƒ mais itens de verificação durante e no
deve ser adaptado ao fluxograma do processo e
final do processo;
plano de controle.
ƒƒ avaliações estatísticas práticas;
O layout das instalações deve ser desenvol-
vido de forma a otimizar a movimentação e ma- ƒƒ auditorias aprimoradas;
nuseio de material e a utilização com valor agre- ƒƒ identificação de meios para efetuar a
gado das instalações, bem como deve facilitar o prova de erro.
fluxo sincronizado dos materiais através do pro-
cesso.
Instruções de Processo

Matriz de Características
A equipe de APQP da organização deve
assegurar que as instruções do processo propor-
Uma matriz de características é uma técni- cionem a compreensão adequada e detalhes sufi-
ca analítica recomendada para mostrar a relação cientes para todo o pessoal que tenha responsabi-
entre os parâmetros do processo e as estações de lidade direta pelo funcionamento dos processos.
manufatura. Essas instruções devem ser desenvolvidas a partir
das seguintes fontes:

ƒƒ FMEAs;
ƒƒ planos de controle;

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ƒƒ desenhos de engenharia, especifica- Plano de Estudo Preliminar de Capacidade do


ções de desempenho, especificações Processo
de material, padrões visuais e normas
industriais; A equipe de APQP da organização deve as-
ƒƒ fluxograma do processo; segurar o desenvolvimento de um plano prelimi-
ƒƒ layout das instalações; nar de capacidade do processo. As características
ƒƒ matriz de características; identificadas no plano de controle servirão de
ƒƒ padrões e especificações de embala- base para o plano de estudo preliminar de capa-
gem; cidade do processo.

ƒƒ parâmetros de processo;
ƒƒ especialização e conhecimento dos Suporte da Gerência
processos e produtos por parte da or-
ganização; A equipe de APQP da organização deve
ƒƒ requisitos de manuseio; programar uma análise crítica formal idealizada
ƒƒ operadores do processo. para reforçar o comprometimento da gerência
na conclusão da fase de projeto e desenvolvi-
mento do processo. Essa análise é fundamental
As instruções do processo para os proce- para manter a alta gerência informada e obter o
dimentos padrões de operação devem ser divul- seu apoio para auxiliar na solução de quaisquer
gadas e incluir parâmetros de ajuste, tais como: assuntos em aberto. O suporte da gerência inclui
velocidade das máquinas, alimentadores, tempos a confirmação do planejamento e o fornecimento
dos ciclos e ferramental, bem como devem estar de recursos e pessoal para atender à capacidade
acessíveis aos operadores e supervisores. Infor- requerida.
mações adicionais sobre a preparação das ins-
truções do processo podem ser encontradas nos
requisitos específicos do cliente apropriado.

Plano de Análise dos Sistemas de Medição

A equipe de APQP da organização deve as-


segurar que seja desenvolvido um plano que efe-
tue a análise dos sistemas de medição requeridos,
incluindo recursos para a verificação. Esse plano
deve incluir, no mínimo, um escopo apropriado
do laboratório para as medições e testes neces-
sários, a responsabilidade de assegurar a lineari-
dade, precisão, repetitividade e reprodutibilidade
dos dispositivos de medição e a correlação entre
dispositivos duplicados.

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4.4 Validação do Produto e Processo

Durante uma corrida piloto de produção, a Análise dos Sistemas de Medição


equipe de APQP deve assegurar que o plano de
controle e o fluxograma do processo sejam segui- Os dispositivos e métodos de monitora-
dos e que os produtos atendam aos requisitos do mento e medição especificados devem ser utiliza-
cliente. Assuntos adicionais devem ser identifica- dos para verificar as características identificadas
dos para investigação e resolução antes do início no plano de controle em relação às especifica-
da produção regular. ções de engenharia, devendo ser submetidos a
uma avaliação dos sistemas de medição durante
Corrida Piloto de Produção ou antes da corrida piloto de produção.

A corrida piloto de produção deve ser con- Estudo Preliminar de Capacidade do Processo
duzida usando o ferramental de produção, equi-
pamentos de produção, ambiente de produção
O estudo preliminar de capacidade do pro-
(incluindo operadores de produção), instalações,
cesso deve se desenvolver com base nas carac-
dispositivos de medição da produção e taxa de
terísticas identificadas no plano de controle. O
produção.
estudo fornece uma avaliação da prontidão do
A validação da efetividade do processo de processo para produção.
manufatura começa com a corrida piloto de pro-
dução. Normalmente, a quantidade mínima para
Aprovação de Peça de Produção
uma corrida piloto de produção é estabelecida
pelo cliente, mas ela pode ser excedida pela equi-
pe de APQP da organização. O objetivo da aprovação de peça de pro-
Seus outputs (produtos) são usados para: dução é fornecer evidências de que todos os re-
quisitos do registro do projeto de engenharia
e requisitos de especificações do cliente sejam
ƒƒ estudo preliminar de capacidade do
compreendidos de forma adequada pela orga-
processo;
nização e de que o processo de manufatura tem
ƒƒ análise dos sistemas de medição;
o potencial de produzir um produto consistente
ƒƒ demonstração da taxa de produção; com tais requisitos durante a produção, na taxa
ƒƒ revisão do processo; de produção cotada.
ƒƒ testes de validação da produção;
ƒƒ aprovação de peça de produção; Teste de Validação da Produção
ƒƒ avaliação da embalagem;
ƒƒ First Time Capability (FTC); Os testes de validação da produção refe-
ƒƒ aprovação do planejamento da quali- rem-se aos testes de engenharia que validam que
dade; os produtos manufaturados de acordo com os
ƒƒ amostras de peças de produção; processos e ferramentas de produção atingem os
padrões estabelecidos pela engenharia do clien-
ƒƒ amostra mestre (conforme necessário).
te, incluindo os requisitos de aparência.

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Avaliação de Embalagem da qualidade do produto indica à gerência que


as atividades apropriadas do APQP foram con-
Todos os testes de embarque e métodos de cluídas, ocorre antes da primeira expedição do
teste devem avaliar a proteção do produto con- produto e inclui uma análise crítica dos seguintes
tra danos durante o transporte e outros fatores itens:
adversos do ambiente. As embalagens especifi-
cadas pelo cliente não excluem o envolvimento ƒƒ fluxogramas dos processos: verificar se
da equipe de APQP na avaliação da eficiência da os fluxogramas dos processos existem e
embalagem. se estão sendo seguidos;
ƒƒ planos de controle: verificar se os pla-
Plano de Controle de Produção nos de controle existem, se estão dis-
poníveis e se estão sendo seguidos o
tempo todo para todas as operações
O plano de controle de produção é uma afetadas;
descrição por escrito dos sistemas para controlar
ƒƒ instruções de processo: verificar se es-
peças e processos de produção. É um documento
tes documentos contêm todas as ca-
vivo e deve ser atualizado para refletir a adição/
racterísticas especiais especificadas no
subtração de controles baseados na experiência
plano de controle e se todas as reco-
adquirida em produzir peças. Em alguns casos,
mendações da PFMEA foram contem-
pode ser necessária a aprovação do represen-
pladas. Comparam-se as instruções do
tante autorizado do cliente. O plano de controle
processo, a PFMEA e o fluxograma do
de produção é uma extensão lógica do plano de
processo com o plano de controle;
controle de pré-lançamento. A produção em série
oferece à organização a oportunidade de avaliar ƒƒ dispositivos de monitoramento e me-
os resultados, analisar criticamente o plano de dição: quando o plano de controle
controle e fazer as alterações necessárias. requisitar dispositivos de medição,
acessórios ou equipamentos de teste
especiais, verificam-se a repetitividade,
Aprovação do Planejamento da Qualidade e a reprodutibilidade e o uso adequado
Suporte da Gerência do dispositivo;
ƒƒ demonstração da capacidade requeri-
A equipe de APQP da organização deve fa- da: uso dos processos, equipamento e
zer uma análise crítica nos locais de manufatura pessoal de produção.
e coordenar uma aprovação formal. A aprovação

4.5 Retroalimentação, Avaliação e Ação Corretiva

O planejamento da qualidade não termina produto ou serviço neste estágio. Dados variáveis
com a validação do processo e a instalação. Este e do tipo atributo devem ser avaliados. As orga-
é um estágio de manufatura de componente em nizações que implementarem integralmente um
que o resultado pode ser avaliado quando todas processo de APQP efetivo estarão numa posição
as causas comuns e especiais de variação estão melhor para atender aos requisitos do cliente, in-
presentes. Também é o momento de avaliar a cluindo as características especiais especificadas
efetividade dos esforços do APQP. Os planos de por ele.
controle de produção são a base para avaliar o

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Variação Reduzida Entrega e Assistência Técnica

Devem ser adotadas cartas de controle e O estágio de entrega e assistência técnica


outras técnicas estatísticas como ferramentas do APQP mantém a parceria entre a organização
para identificar a variação do processo. Análises e o cliente em relação à solução de problemas e
devem ser feitas e ações corretivas devem ser melhoria contínua. As operações de substituição
adotadas para reduzir a variação. A melhoria con- de peças e assistência técnica do cliente também
tínua requer atenção não apenas das causas es- devem atender aos requisitos de qualidade, custo
peciais de variação, mas também se devem com- e entrega. A meta é atingir a qualidade na primei-
preender as causas comuns e descobrir formas ra vez. Entretanto, quando ocorrerem problemas
de reduzir essas fontes de variação. A redução ou ou deficiências no campo, é essencial que a orga-
eliminação de uma causa comum pode trazer be- nização e o cliente formem uma parceria efetiva
nefício adicional de redução de custos. As orga- para solucionar o problema e satisfazer o cliente
nizações devem usar ferramentas, como análise final.
de valor e redução de variação, para melhorar a
qualidade e reduzir custos. Uso Efetivo das Lições Aprendidas/Melhores
Práticas
Maior Satisfação do Cliente
Um portfólio das lições aprendidas ou me-
Atividades detalhadas de planejamento e lhores práticas é útil para capturar, reter e aplicar
a capacidade demonstrada do processo de um os conhecimentos. Os inputs para as lições apren-
produto ou serviço são componentes importan- didas ou melhores práticas podem ser obtidos
tes da satisfação do cliente. No entanto, o produ- por meio de uma variedade de métodos, incluin-
to ou serviço ainda deve se adequar ao ambiente do:
do cliente. Esse estágio de uso do produto requer
a participação da organização. Nele, tanto a orga- ƒƒ análise crítica das “coisas que deram
nização quanto o cliente podem aprender muito. certo/coisas que deram errado”;
A efetividade dos esforços do APQP pode ser ava- ƒƒ dados de garantia e outras medições de
liada nesse estágio. desempenho;
A organização e o cliente devem ser parcei- ƒƒ planos de ações corretivas;
ros para realizar as alterações necessárias, a fim de
ƒƒ read-across com produtos e processos
corrigir quaisquer deficiências e aumentar a satis-
similares;
fação do cliente.
ƒƒ estudos de DFMEA e PFMEA.

4.6 Resumo do Capítulo

Caro(a) aluno(a),

O objetivo deste capítulo foi esmiuçar as cinco fases componentes do APQP, explicando cada uma
detalhadamente, bem como as suas subdivisões. Detalhou-se, passo a passo, como se faz o controle do
planejamento de um determinado produto, minimizando erros, eliminando custos desnecessários e tor-
nando o produto viável economicamente.

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4.7 Atividades Propostas

1. Considere a figura a seguir e explique se as técnicas de desenvolvimento de produtos, como,


por exemplo, o APQP, podem solucionar o problema em questão.

2. Por que, em todo final de fase (1 a 4) do APQP, há o suporte da gerência?

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5 ENGENHARIA DE VALOR

Prezado(a) aluno(a), ƒƒ desenvolvem alternativas para desem-


penho ao mínimo custo.
Após tantas definições e conceitos, che-
gamos, finalmente, ao ponto da engenharia de A análise do valor constitui uma abordagem
valor. Será que é a engenharia que determina o original para reduzir custos de produção de bens
valor dos produtos e serviços? Você tem ideia do e serviços e, simultaneamente, aumentar o valor
que seria essa nova denominação apresentada do produto para o usuário. Antes de prosseguir,
neste capítulo? Bem, convido-o(a) a juntar-se a introduziremos novos conceitos para melhor en-
nós para eliminarmos as dúvidas de uma vez por tendimento do assunto que virá a seguir:
todas.
A expressão ‘engenharia de valor’ designa ƒƒ Value Analysis (VA): análise de valor;
um processo sistemático de análise de um pro- ƒƒ Value Engineering (VE): engenharia de
duto, serviço ou projeto, centrado na óptica da valor;
função ou objetivo a que se destina, de forma a
ƒƒ VA/VE: engenharia e análise de valor.
estimular a procura de alternativas que simulta-
neamente cumpram as mesmas funções, mas
com custos inferiores, quer no nível do investi- A técnica de VA/VE é um esforço organizado
mento, quer no nível operacional. O grande obje- para atingir o valor ótimo de um produto, sistema
tivo da engenharia de valor é, dessa forma, o au- ou serviço, promovendo as funções necessárias
mento da relação entre o desempenho, qualidade ao menor custo.
e funcionalidade do produto, serviço ou projeto e A análise de valor surgiu em função da pes-
os respectivos custos de implementação, opera- quisa de novos materiais, de mais baixo custo e
ção e manutenção. De fato, para a engenharia de mais fácil obtenção, substituindo os materiais es-
valor, o valor de um produto ou projeto nada mais cassos devido à Segunda Guerra Mundial. Pode-
é do que a relação entre as funções que desempe- -se dizer, em interpretação histórica, que a guerra
nha e o seu custo. foi uma grande incentivadora para o desenvolvi-
Geralmente, para a implementação do pro- mento de novos produtos, materiais e formas de
cesso de engenharia de valor, é criada uma equipe manufaturar produtos. Essa pesquisa ocorreu na
multidisciplinar que estuda e desenvolve diversas empresa norte-americana General Electric (GE),
alternativas e orientações para a sua implementa- tendo sido a técnica formalizada por Lawrence D.
ção. Engenharia de valor é a aplicação sistemática Miles, em 1947. Nela, ele relacionou componen-
e consciente de um conjunto de técnicas, que: tes e sistemas em termos de funções.

ƒƒ identificam funções necessárias; ƒƒ Estados Unidos:


ƒƒ estabelecem valores para as funções; •• 1952: GE inicia programa de treina-
mento;

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•• 1959: formação da Sociedade Ame- namental que culminou na elabo-


ricana de Engenharia de Valor; ração das normas DIN 69910 e VDI
•• 1962: Departamento de Defesa 2801, com aplicações de sucesso da
Americano; metodologia pela Siemens, Bosch e
•• 1967: Departamento de Correios Phillips.
e Telégrafos e Administração Na- ƒƒ Japão:
cional da Aeronáutica e do Espaço •• 1964: adaptação das técnicas por
(NASA). meio de divulgações científicas.

ƒƒ Canadá: ƒƒ Brasil:
•• inserção por meio de consultores. •• 1964: aplicação inicial na Singer do
Brasil;
ƒƒ Europa: •• 1971: Mercedes-Benz, Bendix, Phil-
•• 1964: fundação da Value Enginee- lips e Volkswagen;
ring Ltd. •• 1984: é criada a Associação Brasilei-
ra de Engenharia e Análise de Valor
ƒƒ Alemanha: (ABEAV).
•• independentemente da utilização
por filiais de empresas internacio-
nais, houve um movimento gover-

5.1 Função

É a característica a ser obtida do desempe-


nho de um item, se este realizar sua finalidade,
objetivo ou meta. É o motivo da existência de um
item ou parte dele. É a característica de um item
ou serviço que atinge as necessidades e desejos
do comprador/usuário.

5.2 Valor

Pode ser definido como o equivalente jus-


to em dinheiro ou mercadoria, especialmente
do que pode ser comprado ou vendido. Assim,
o valor é expresso de forma relativa por meio de
comparação (custo, uso, estima ou troca), sendo
mensurado em termos monetários.

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5.3 Desempenho

Conjunto específico de habilidades funcio-


nais e propriedades que fazem o produto ade-
quável e vendável para uma finalidade específica.

5.4 Classificação das Funções

Quadro 2 – Classificação das funções.

Função básica  É a finalidade da existência do objeto. 

É toda função que auxilia o desempenho da função básica, auxilia a venda do


Função secundária
produto e atende a requisitos de projeto. 

Atende às necessidades específicas de uso; possibilita o funcionamento; traz


Função de uso
alguma ação que o consumidor quer que seja realizada.

Atende às necessidades de prestígio; é subjetiva; não é quantificável, porém pode


Função de estima  ser analisada; é aquela que agrada o consumidor ou alguém que o consumidor
quer agradar. 

Figura 4 – Noção de valor.

Figura 5 – Análise de valor clássica.

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Fatores de Valor Aqui, podemos citar o exemplo do carro,


em que a colocação de vidros elétricos, ar-con-
Redução do custo dicionado e direção hidráulica pode aumentar o
seu valor. Um exemplo clássico que ilustra bem
ƒƒ Utilização de materiais mais baratos. os conceitos aqui apresentados é o problema
ƒƒ Técnicas mais eficientes de fabricação. que a NASA enfrentou na corrida espacial, pois
ƒƒ Redução dos custos indiretos de fabri- as canetas comuns não funcionavam em gravida-
cação. de zero. Contratou-se a empresa Anderson Con-
sulting, gastou-se uma década em pesquisas, o
investimento total foi de 12 milhões de dólares
Podemos citar como exemplo uma peça e, finalmente, conseguiu-se desenvolver uma
usinada de metal, que pode ter como única fun- caneta que escrevesse com gravidade zero, de
ção “manter o eixo na posição”. Se essa peça for ponta cabeça, debaixo da água, em praticamen-
substituída por outra de plástico com menor cus- te qualquer superfície, incluindo o cristal, e que
to que exerça a mesma função sem afetar a qua- suportasse variações de temperatura desde -0
lidade, haverá um aumento do valor. Note que a °C até mais de 300 °C. Apesar de todo o esforço,
otimização dos produtos maximiza o seu valor insistência e capacidade técnica dos americanos,
agregado. os russos, que enfrentavam o mesmo problema,
mantiveram o foco nele e usaram o bom e velho
Aumento do valor da função lápis, que é muito mais barato e simples.
Esse episódio verídico nos ensina que nem
ƒƒ Pergunta errada: como isso funciona? sempre a genialidade precisa de altos investi-
mentos e pesquisa; basta somente verificar qual
ƒƒ Pergunta correta: isso serve para quê?
é a demanda e qual é a solução mais viável para
ƒƒ Acrescentar características considera-
aquele momento.
das desejáveis pelos consumidores (ne-
cessidades dos usuários).

5.5 Resumo do Capítulo

Caro(a) aluno(a),

O objetivo deste capítulo foi a introdução do importantíssimo conceito de engenharia de valor,


que, de maneira bem resumida, tem a função de medir a relação custo-benefício do produto. Discutiu-
-se, ainda, a substituição de materiais, de modo que o produto mantenha as suas qualidades e tenha seu
custo resolvido; é a depuração do produto acabado, o processo de melhoria contínua.

5.6 Atividades Propostas

1. É muito comum a confusão entre os conceitos de engenharia de valor e redução de gastos. Na


prática, qual é a finalidade da engenharia de valor?

2. Explique a fórmula: valor = função / custo.

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6 QUALIDADE EM PROJETO

Caro(a) aluno(a), Atualmente, alguns fatores conduzem à ne-


cessidade de adotar uma abordagem sistemática,
Até o início do século XX e, em alguns se- que só pode ser obtida mediante a aplicação dos
tores, até os dias atuais, toda a tecnologia de de- conceitos da garantia da qualidade, a saber:
senvolvimento de produtos da empresa era do-
minada por um único engenheiro. Características ƒƒ aumento da complexidade técnica e or-
dessa situação: ganizacional;
ƒƒ maior dependência dos computadores;
ƒƒ adoção de coeficientes de segurança ƒƒ crescentes pressões legais e contratuais.
elevados;
ƒƒ a garantia da qualidade é a habilidade e Complexidade Crescente dos Produtos
a experiência do projetista.

O processo tecnológico acarreta uma ne-


Com o aumento da complexidade dos pro- cessidade cada vez maior de conhecimentos es-
jetos, tornou-se necessário empregar novas ferra- pecializados. A escala e a complexidade técnica
mentas administrativas para garantir a qualidade dos modernos equipamentos e instalações con-
e a realização do processo do projeto de forma duzem a um aumento significativo do número de
disciplinada, para ter certeza de que o produto, pessoas e organizações envolvidas em um único
produzido de acordo com os documentos de pro- projeto.
jeto emitidos, apresente desempenho satisfatório A consequente complexidade organizacio-
em serviço. nal envolve numerosas interfaces e o projetista
fica no centro de toda a diversidade de ações.
Cada interface representa uma fonte potencial de
Atenção problemas de qualidade.
Deve-se garantir a realização do processo
do projeto de forma disciplinada, para que
ter certeza de que o produto, produzido de
Utilização de Computadores no Projeto
acordo com os documentos de projeto emi-
tidos, apresente desempenho satisfatório em
serviço.
Os benefícios da utilização de computado-
res no projeto são:

ƒƒ redução dos tempos de cálculo;


ƒƒ possibilidade de análise de problemas
antes insolúveis;
ƒƒ possibilidade de armazenamento e re-
cuperação de dados.

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São três as principais áreas de emprego de ƒƒ referências (fontes de informações mais


computadores no projeto: detalhadas);
ƒƒ dados (usados diretamente no proces-
ƒƒ resolução de problemas; so do projeto).
ƒƒ sistemas de informações;
ƒƒ desenho auxiliado por computador Ao utilizar programas de computador para
(CAD), engenharia auxiliada por com- auxiliar o projeto e a produção, é necessário:
putador (CAE) e fabricação assistida por
computador (CAM). ƒƒ verificar os dados de entrada e analisar
os dados de saída;
O uso de computadores para a solução de ƒƒ controlar a interligação de programas
problemas de projeto abrange desde a acelera- de diversas áreas, incluindo a área co-
ção de cálculos rotineiros relativamente simples mercial, marketing e fabricação;
até análises tão complexas que seriam inviáveis ƒƒ manter a responsabilidade e o controle
de outra forma. Ainda, o uso de sistemas de infor- do projetista sobre o projeto.
mações baseados em computador abrange:

6.1 Sistema de Qualidade em Projetos

No processo de desenvolvimento do pro- Dois grandes grupos:


jeto, ocorrem a elaboração e a emissão de do-
cumentos de projeto a partir dos dados básicos ƒƒ elementos de controle antecipador;
de projeto, seguidas da atividade de verificação, ƒƒ elementos de controle corretivo.
realizada por profissional diferente do que elabo-
rou os documentos. Verifica-se que tal conjunto
de atividades e fluxos de informações tem grande
influência na qualidade final do projeto e, portan-
to, deve ser controlado segundo um sistema de
garantia da qualidade.

Figura 6 – Elementos de controle antecipador.

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Figura 7 – Elementos de controle corretivo.

6.2 Confiabilidade

Pode-se entender confiabilidade como a Quantificação da Confiabilidade


probabilidade de um item desempenhar uma
função requerida sob condições estipuladas du- É necessária para que, por meio dela, se
rante um determinado período de tempo. Para possam extrair outros dados de interesse, além
tanto, é necessário considerar: de transformar a meta em algo objetivo a ser atin-
gido.
ƒƒ a quantificação da confiabilidade; O procedimento para a quantificação en-
ƒƒ a definição do desempenho desejado; volve:
ƒƒ os possíveis ambientes de operação do
produto. ƒƒ estabelecimento dos objetivos de con-
fiabilidade necessários ao produto;
ƒƒ estimativa da confiabilidade baseada
em dados anteriores dos componentes;
ƒƒ identificação dos pontos fortes e fracos
do projeto.

Quadro 3 – Desempenho.
Parâmetro Descrição
Tempo médio entre falhas Tempo médio entre falhas sucessivas de um produto reparável.
Taxa de falha Número de falhas por unidade de tempo.
Tempo médio para falhas de um produto não reparável ou tempo médio para a
Tempo médio para falha
primeira falha de um produto reparável.
Tempo médio entre
Tempo médio de um tipo específico de ação de manutenção.
manutenções
Eficácia do sistema Proporção em que um produto satisfaz as exigências do usuário.
Vida b10 Vida durante a qual 10% dos produtos teriam falhado.
Reparos/100 Número de reparos por 100 horas de operação.

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6.3 Ambiente de Operação

O ambiente pode variar de formas até certo


ponto previsíveis, como a variação de temperatu-
ra, pressão etc., mas também de formas imprevi-
síveis para o projetista, incluindo a má utilização
do produto.

6.4 Análise de Falhas de Confiabilidade

ƒƒ Análise do pior caso: como o próprio peças do sistema e o provável sucesso


nome sugere, trata-se, basicamente, de operacional, tendo como objetivo me-
assumir o pior dos casos que podem lhoramentos no projeto, produto e de-
acontecer, sendo muito usado e nor- senvolvimento do processo.
malmente o mais fácil de determinar. ƒƒ Fault Tree Analysis (FTA): é uma técnica
ƒƒ FMEA: é um estudo sistemático e estru- que visa a melhorar a confiabilidade de
turado das falhas potenciais que po- produtos e processos por meio da análi-
dem ocorrer em qualquer parte de um se sistemática de possíveis falhas e suas
sistema, para determinar o efeito prová- consequências, orientando a adoção de
vel de cada uma sobre todas as outras medidas corretivas ou preventivas.

6.5 Resumo do Capítulo

Caro(a) aluno(a),

O objetivo deste capítulo foi a introdução do conceito de qualidade do projeto, pois, com o aumen-
to da complexidade do projeto, mais tecnologia e planejamento são necessários para a confecção das
ideias/produtos. Introduzimos, ainda, o conceito de sistema de qualidade e confiabilidade dos produtos.
Veja a quantidade de teoria e informações que existem por trás de um único produto, seja de tecnologia
complexa ou não.

6.6 Atividades Propostas

1. Cite pelo menos um exemplo em que o cliente percebe que um produto comprado apresenta
uma falha.

2. Estabeleça um comparativo entre a eficácia e a confiabilidade de um produto.

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RESPOSTAS COMENTADAS DAS
ATIVIDADES PROPOSTAS

CAPÍTULO 1

1. Esse cenário é muito próximo do exemplo citado no produto ampliado – self service no posto
de gasolina –, ou seja, são serviços extras que vão além do que o cliente espera.

2. Contratação do serviço de internet, em que há o envio do modem pela operadora.

CAPÍTULO 2

1. São exemplos de exploração final de um produto, ou seja, antes de finalizar o ciclo do produto,
ocorre uma “injeção de ânimo” para aproveitar ao máximo a oportunidade final.

2. Tanto em uma quanto em outra situação, nota-se claramente que, no início, há necessidade
de um capital de giro para alavancar o produto/negócio e, nesse momento, não há lucro, mas,
pelo contrário, prejuízo. Com o aumento das vendas e divulgação do negócio, inicia-se um
período de diminuição dos prejuízos, passando pelo ponto neutro e iniciando o lucro propria-
mente dito. Essa fase é uma das mais críticas e pode estabelecer um ponto final no sonho de
um empreendedor.

CAPÍTULO 3

1. O protótipo se refere a uma construção do produto sem os meios definitivos de produção, a


ferramenta e/ou a máquina definitiva. Um exemplo típico diz respeito àquelas belas maque-
tes presentes em um plantão de vendas de apartamentos. O pré-lançamento refere-se a um
estágio anterior à produção. Aqui, amostras são confeccionadas com os meios definitivos de
produção, porém em pequena escala, com o objetivo de validar o processo.

2. Durante o desenvolvimento de um produto, é de extrema importância iniciar o desenvolvi-


mentodoprocessonoqueserefere,inicialmente,aoestudopreliminar,comoobjetivodeana-
lisarcriticamenteasnecessidadesparaproduziroprodutoemquestão.Éumaformadeevitar
surpresasdesagradáveisapósavalidaçãodoprodutoe,principalmente,nomomentodesua
produção.Essesestudosdevem,segundoocronograma,finalizaremmomentosdistintos,evi-
denciandoclaramentea“passagemdobastão”entreavalidaçãodoprodutoeospreparativos
para a validação do processo.

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CAPÍTULO 4

1. Este é um caso típico em que o cliente sabe o que deseja (voz do cliente), porém não consegue
transmitir a informação de maneira adequada, sendo que a empresa também tem a mesma
dificuldadedecomunicação.Nessescasos,oAPQPconseguesolucionaroproblemadecomu-
nicação, sendo aplicado passo a passo, na íntegra.

2. Paraendossarotrabalhorealizadopelaequipe,atestarquetodasasetapasforamcumpridase
documentar o avanço das fases.

CAPÍTULO 5

1. Analisar detalhadamente a função de um determinado produto e entender a sua finalidade.


Dessaforma,épossíveldesenvolverideiasinovadorasquefujamdotradicionalparaoatendi-
mento de uma função específica. Por exemplo, após análise apurada, percebeu-se que o au-
mento de peso de uma pessoa estava vinculado à ansiedade, ou seja, quanto maior a ansie-
dade,maioravontadedecomer.Conseguindoformasalternativasdeextravasaraansiedade,
como, por exemplo, pular de paraquedas, cantar, tocar um instrumento, ou seja, aplicando o
conceito básico da engenharia de valor, a redução do peso é uma consequência.

2. Ovaloraumentaemduassituações:peloaumentodafunçãoepelareduçãodocusto.Oponto
ótimoéatingidoquandoessasduassituaçõesocorrem.Quandoumaououtraocorre,também
há aumento do valor, porém não em seu máximo.

CAPÍTULO 6

1. Umdefeitoapresentadopeloprodutoduranteoperíododegarantia.Umrecallcompropagan-
danaTV,internete/ourádiochamandoosconsumidorespararepararousubstituiroproduto.

2. Falha detectada pelo cliente = ineficácia.

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REFERÊNCIAS

LUIS, S.; ROZENFELD, H. Análise de valores. 1999. Disponível em: <http://www.numa.org.br/


conhecimentos/conhecimentos_port/pag_conhec/analise_de_valores.htm>.Acessoem:15set.2013.

NUNES,P.Engenhariadevalor.2008.Disponívelem:<http://www.knoow.net/cienceconempr/gestao/
engenharia_de_valor.htm>. Acesso em: 6 set. 2013.

OLIVEIRA, A. L. O. Mini curso de QS 9000. 2013. Disponível em: <http://www.qualitas.eng.br/qualitas_


minicurso_qs9000.html>. Acesso em: 25 ago. 2013.

PEREIRA, R. Sistemas e ferramentas da qualidade automotiva. 2013. Disponível em: <http://


qualidadeautomotiva.blogspot.com.br/2009/06/apqp.html>. Acesso em: 26 ago. 2013.

RAZIA, L. APQP – Advance Product Quality Planning. 2013a. Disponível em: <http://www.apqp.com.br/>.
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______. Fases do APQP – Advance Product Quality Planning. 2013b. Disponível em: <http://www.apqp.
com.br/fases-apqp/>. Acesso em: 1 set. 2013.

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