Capítulo 7 | Estrategia de marketing impulsada por el cliente: creación de valor para los clientes meta 209

Marketing Real 7.2 Starbucks. Se quejaron de que la gran can-

tidad de usuarios de computadoras portáti-
les dificultaban encontrar un asiento. No les
gustaron las etiquetas de “alto”, “grande
y “venti” de Starbucks para referirse a los
Dunkin´ Donuts: cafés pequeño, mediano y grande. Y no fue-
ron capaces de entender por qué alguien
posicionado para el individuo promedio pagaría tanto dinero por una taza de café.
“Es como si todos fueran un grupo de mar-
Hace algunos años, Dunkin´ Donuts les pagó tiendas, grandes y pequeños, que van desde cianos hablando acerca de un grupo de
a docenas de clientes fieles en Phoenix, Chi- cambiar la ubicación de sus máquinas de cosas terrestres”, comentó un ejecutivo
cago y Charlotte, North Carolina, 100 dóla- café expreso, hasta decidir qué tanto de su de la agencia publicitaria de Dunkin´. Los
res a la semana para que compraran un café esquema de color rosa y anaranjado conser- clientes de Starbucks a los que Dunkin´ les
en Starbucks. Al mismo tiempo, la cafetería vará y dónde exhibir sus productos recién pagó para que cambiaran también se sin-
sin lujos les pagó a los clientes de Starbucks ordenados. Sin embargo, conforme mejora tieron incómodos en las cafeterías Dunkin´.
para que hicieran el cambio opuesto. Dun- su apariencia, está teniendo cuidado de no “Las personas de Starbucks no pudieron
kin´ Donuts dice que al cuestionar después a alejar a su base tradicional de clientes. En las soportar el hecho de ya no ser especiales”,
ambos grupos, los encontró tan polarizados tiendas remodeladas no hay sillones, y cam- comentó el ejecutivo de publicidad.
que los investigadores de la compañía los ca- bió el nombre de un nuevo emparedado Este tipo de opiniones tan opuestas no
lificaron como “tribus”, y cada una de ellas caliente al de “relleno fundido” después de nos sorprenden, dadas las diferencias entre
detestaba las cosas que hacían que la otra que sus clientes se quejaron de que llamar- los clientes de las dos tiendas. Los clientes de
tribu fuera leal a su cafetería. Los fanáticos lo “panini” era demasiado elegante; luego Dunkin´ incluyen trabajadores de cuello azul
de Dunkin´ consideraban a Starbucks preten- quitaron todo cuando los clientes leales lo y de cuello blanco con un ingreso medio de
cioso y de moda, mientras que los clientes consideraron demasiado desordenado. “Ca- todas las edades, razas y orígenes demo-
leales a Starbucks veían a Dunkin´ como sim- minamos por una línea [delgada]”, afirma el gráficos. En contraste, Starbucks se dirige
ple y poco original. “No lo entiendo”, dijo un vicepresidente de conocimientos del consu- a un grupo más profesional y con mayores
cliente habitual de Dunkin´ a los investigado- midor de la cadena, “lo importante acerca ingresos. No obstante, los investigadores
res después de visitar Starbucks, “si me quie- de la tribu Dunkin´ es que son capaces de ver de Dunkin´ concluyeron que más que el in-
ro sentar en un sillón, me quedo en casa”. a través de la publicidad ostentosa”. greso eran los ideales los que separan a las
Dunkin´ Donuts tiene ambiciosos planes La investigación de Dunkin´ Donuts re- dos tribus: los miembros de la tribu Dunkin´
de convertirse en una poderosa cafetería na- veló que, aunque los clientes leales desean desean formar parte de la muchedumbre,
cional, a la par de Starbucks, la cadena de tiendas más bonitas, se sintieron descon- mientras que los miembros de la tribu Star-
cafeterías más grande de Estados Unidos. certados y disgustados con la atmósfera de bucks desean sobresalir como individuos.
Sin embargo, la investigación confirmó un
hecho simple: Dunkin´ no es Starbucks. De he-
cho, no desea serlo. Para tener éxito, Dunkin´
debe tener su propia visión clara de a cuáles
clientes desea atender (a cuáles segmentos
y con qué estrategia de marketing meta) y
cómo hacerlo (cuál posicionamiento o pro-
puesta de valor). Dunkin´ y Starbucks se di-
rigen a clientes muy diferentes, que quieren
cosas muy distintas de sus cafeterías favori-
tas. Starbucks tiene un gran posicionamien-
to como un tipo de “tercer lugar” intelectual
(además de la casa en la oficina) con sillones,
música ecléctica, acceso a Internet inalám-
brico y paredes llenas de obras artísticas.
Dunkin´ decidió un tipo de posicionamiento
menos intelectual y “para todos”.
Dunkin´ Donuts se creó para servir co-
mida sencilla a un precio razonable a clientes
de la clase trabajadora. Sin embargo, para
extender su atractivo y expandirse, reciente-
mente la cadena se ha vuelto más lujosa (un
poco, pero no demasiado). Está mejorando
la apariencia de sus más de 6 500 tiendas en
treinta y cuatro estados, y añadiendo nuevos
Diferenciación y posicionamiento: Starbucks está fuertemente posicionado como un tipo
productos a su menú, como lattes y empa- de “tercer lugar” intelectual, mientras que Dunkin´ Donuts eligió un tipo de posiciona-
redados con diferentes tipos de pan. Dun- miento menos intelectual “para todos”. Dunkin´ “no va detrás del cliente intelectual
kin´ ha hecho docenas de rediseños en sus de Starbucks; va detrás del individuo promedio”.

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210 Parte Tres |Diseño de una estrategia y una mezcla de marketing impulsada por los consumidores

“Uno podría abrir una cafetería Dunkin´ Do-
nuts junto a un Starbucks y conseguir dos ti-
pos de clientes completamente diferentes”,
afirma un experto en ventas al detalle.
En el transcurso de los últimos años,
tanto Dunkin´ Donuts como Starbucks han
crecido con rapidez, cada uno dirigiéndo-
se a su tribu de clientes, aprovechando la
creciente sed de los estadounidenses por
beber café. No obstante, la reciente rece-
sión ha resaltado las diferencias en las es-
trategias de posicionamiento de las dos ca-
denas. Dunkin´ Donuts se encuentra mejor
posicionado para tiempos económicos más
difíciles, mientras que Starbucks no tanto.
De esa manera, pagar un precio alto por la
“Experiencia Starbucks” no vende tan bien
en las malas épocas como en las buenas.
Cuando la economía se deprimió, muchos
clientes de Starbucks preocupados por el
dinero dejaron de asistir a las cafeterías o
cambiaron a una marca menos costosa.
Después de años de disfrutar de un cre-
cimiento, las ventas de Starbucks cayeron
por primera vez en 2009, 6% en total.
En contraste, parece que el posiciona-
miento de Dunkin´ Donuts resonó fuerte
en los clientes durante los tiempos difíciles.
Incluso conforme ha aumentado la com-
petencia en la saturada categoría del café,
con compañías como McDonald´s y 7-Ele-
ven ofreciendo sus propias mezclas de lujo,
las ventas de Dunkin´ en 2009 aumenta-
ron 2.5%. Mientras que Starbucks cerraba
tiendas, Dunkin´ abrió 200 tiendas nuevas.
Y la empresa está expandiendo mucho las
opciones de su menú, añadiendo desde
pizzas personales, emparedados de varios sentadas en su popular frase publicitaria
tipos de pan, batidos de frutas y galletas “Estados Unidos se mueve sobre Dunkin´”,
gourmet. Para favorecer su posicionamien- y la de su campaña más reciente, “You
to, ahora ofrece un paquete de desayuno Kin´ Do It”. Sus anuncios muestran a es-
con un precio de 99 centavos de dólar, pro- tadounidenses comunes comiendo en la
clamando “Desayuno NO desfalco”. cadena para pasar el día, en especial en un
Para refrescar su posicionamiento, sin ambiente económico más difícil:
importar qué otra cosa suceda, Dunkin´ Do- La campaña “You Kin´ Do It” integra el
nuts planea continuar satisfaciendo las ne- espíritu de Dunkin´Donuts, y el hecho de que
cesidades y preferencias de la tribu Dunkin´. la marca entiende lo que todas las personas
Un analista afirma que Dunkin´ “no va tras necesitan para mantenerse a ellas mismas y
el cliente intelectual de las cafeterías Star- al país funcionando. “La campaña ‘You Kin´
bucks, sino que “va tras el individuo prome- Do It’ destaca los logros de los estadouniden-
dio”. Hasta ahora todo va muy bien. Duran- ses que trabajan duro”, afirma el ejecutivo de
te cuatro años seguidos, Dunkin´ Donuts ha marketing de la compañía, “mientras reafir-
estado en primer lugar de la categoría de ma que Dunkin´ Donuts continuará dándoles
cafeterías en una encuesta sobre la lealtad energía para su ocupado día y proporcionán-
de los clientes, por delante del segundo lu- doles un poco de felicidad sin afectar su pre-
gar, Starbucks. Según tal encuesta, Dunkin´ supuesto”. La campaña anima a las personas
Donuts fue la mejor marca por satisfacer o ordinarias que mantienen a Estados Unidos
exceder de manera constante las expectati- funcionando al recordarles que pueden rea-
vas de los clientes con respecto al sabor, la lizar cualquier tarea, incluso en tiempos di-
calidad y el servicio al cliente. Y con respecto fíciles. Con una tasa grande y humeante de
a la calificación de la comunicación de boca café Dunkin´ Donuts, usted puede enfrentar
en boca de BrandIndex, la puntuación gene- con éxito el día laboral, puede quitar esa nie-
ral que obtuvo Dunkin´ Donuts duplicó la de ve del camino, puede terminar ese papeleo.
McDonald´s y triplicó la de Starbucks. Estados Unidos funciona con Dunkin´, ya que
El posicionamiento y la propuesta de es donde las personas ordinarias logran que
valor de Dunkin´ Donuts están bien repre- se hagan las cosas todos los días.
Fuentes: Las citas, los párrafos y otra información se basan en “Dunkin´ Donuts New Advertising Offers a Rallying
Cry for 2009: ‘You Kin´ Do It’“, PR Newswire, 5 de enero de 2009; Janet Adamy, “Battle Brewing: Dunkin´ Donuts
Tries to Go Upscale, But Not Too Far”, Wall Street Journal, 8 de abril de 2006, p. A1; Emily Bryson York, “Dunkin´
Looks to New Executives to Keep up Buzz”, Advertising Age, 2 de noviembre de 2009, p. 6; Eric Zeitoun, Yes
You ‘Kin’: New Dunkin´ Spots Prove That Coffee is the Great Enabler”, Adweek, 23 de febrero de 2009, p.
11; “Dunkin´ Donuts One in Customer Loyalty for Fourth Straight Year”, 16 de febrero de 2010, <http://news.
dunkindonuts.com/article_display.cfm?article_id=1082>; Thomas Grillo, “At 60, It´s Still Time to Make Donuts”,
Boston Herald, 19 de febrero de 2010, www.bostonherald.com; y www.starbucks.com y www.dunkindonuts.
com, consultado en octubre de 2010.

Identificación de posibles diferencias de valor y ventajas competitivas

Ventaja competitiva
Es una ventaja sobre los
competidores que se gana
ofreciendo gran valor al cliente,
ya sea ofreciendo precios bajos
o bien proporcionando más bene-
ficios que justifiquen precios altos.
Para establecer relaciones redituables con los clientes meta, los mercadólogos deben entender las
necesidades de los consumidores mejor que los competidores y entregarles mayor valor. Depen-
diendo del grado en que una empresa pueda diferenciarse y posicionarse como proveedora de
valor superior para el cliente, gana una ventaja competitiva.
Sin embargo, no es posible construir posiciones sólidas sobre promesas vacías. Si una com-
pañía posiciona su producto como el que ofrece la mejor calidad y el mejor servicio, entonces debe
diferenciarlo para que entregue la calidad y el servicio prometidos. Las compañías deben hacer
algo más que sólo transmitir sus posiciones con frases publicitarias. Primero deben vivir la frase
publicitaria. Por ejemplo, cuando la investigación de Staples reveló que debía diferenciarse con
base en “una experiencia de compra más sencilla”, el minorista de productos para oficina retiró su
campaña de marketing “Staples: eso fue fácil” durante más de un año. En primer lugar, remodeló
sus tiendas para entregar en verdad el posicionamiento prometido.24
Hace algunos años, las cosas no eran tan fáciles para Staples, ni para sus clientes. La propor-
ción de quejas y elogios de los clientes era de un terrible ocho a uno en las tiendas Staples.
Semanas de grupos de enfoque proporcionaron una respuesta: Los clientes querían una expe-
riencia de compra más fácil. Esta sencilla revelación produjo una de las campañas de marke-
ting más exitosas de la historia reciente, creada alrededor de la ahora conocida frase publicita-
ria “Staples: eso fue fácil”. No obstante, el cambio de posicionamiento de la compañía requirió
mucho más que el simple hecho de bombardear a los clientes con una nueva frase publicitaria.
Antes de que pudiera prometer a los consumidores una experiencia de compras más simple,
Staples tenía que entregar una de verdad. Primero, tenía que vivir la frase publicitaria.