Examen Transversal Evaluación de Desempeño

| ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS
INFORME
PROCESO
EVALUACIÓN DE
DESEMPEÑO
Evaluación de
Desempeño 002_vv
Integrantes: Claudia Ríos - David Durán
Asignatura: Evaluación de Desempeño Profesor:
Sonia Ovalle
0 Administración de Recursos Humanos PEV. – Evaluación de Desempeño 002_v

INDICE
INTRODUCCION ................................................................................................................................... 3
LA EMPRESA ........................................................................................................................................ 4
Misión .............................................................................................................................................. 4
Visión ............................................................................................................................................... 4
Valores............................................................................................................................................. 4
Soluciones ........................................................................................................................................ 5
EL ORGANIGRAMA .............................................................................................................................. 6
Perfiles de Cargo ................................................................................................................................. 7
Gerente de Desarrollo ..................................................................................................................... 7
Programador ................................................................................................................................... 9
Elección del Tipo de Evaluación ........................................................................................................ 11
 Justificación del modelo utilizado:......................................................................................... 11
 El Instrumento: ...................................................................................................................... 12
 ¿Quiénes participan como evaluadores? .............................................................................. 12
1.- Gerente de Desarrollo:......................................................................................................... 13
Ventajas: .................................................................................................................................... 13
Desventajas: .............................................................................................................................. 13
2.- Programador: ....................................................................................................................... 14
Metodología del Instrumento de Evaluación .................................................................................... 15
Ventajas: .................................................................................................................................... 15
Desventajas: .............................................................................................................................. 15
Evaluación de D. Escala Gráfica: Gerente de Desarrollo ................................................................... 16
Evaluación de D. Escala Gráfica: Programador ................................................................................. 19
Plan de Trabajo.................................................................................................................................. 21
Confección del Plan de Trabajo ......................................................................................................... 22
Carta Gantt del Proceso “Plan de Trabajo” ....................................................................................... 23
Plan de Capacitación ......................................................................................................................... 24
Taller de Evaluadores ........................................................................................................................ 28
Aplicación Instrumento Evaluación de Desempeño ......................................................................... 30

El Feedback y/o Entrevista: ........................................................................................................... 30

Análisis de Resultados ....................................................................................................................... 31
Gerente de Desarrollo: .............................................................................................................. 31
Programador: ............................................................................................................................ 31
Esquema de Análisis de Resultados .................................................................................................. 32
Informe Específico para Seguimiento Proceso E.D. ...................................................................... 32
Gerente de Desarrollo ................................................................................................................... 32
Informe Específico para Seguimiento Proceso E.D. ...................................................................... 33
Programador ................................................................................................................................. 33
Plan de Acción ................................................................................................................................... 34
Estructura del Plan de Acción Individual ........................................................................................... 35
Gerente de Desarrollo: .................................................................................................................. 35
Programador ................................................................................................................................. 35
Plan de Acción Colectivo ................................................................................................................... 36
Conclusiones ..................................................................................................................................... 37

INTRODUCCION
El presente informe tiene como objetivo principal, dar a conocer el desarrollo del trabajo realizado
por 2 alumnos para el ramo Full On-Line llamado Evaluación de Desempeño, de la carrera
Administración de Recursos Humanos impartida por la Institución DUOC UC Sede Plaza Norte.
Este trabajo consiste en desarrollar un caso asignado por el profesor, el cual comprende la
planificación y ejecución de un proceso de evaluación de desempeño para dos cargos de una
empresa ficticia.

LA EMPRESA
E-Tecnology, es una empresa de comercialización y soporte de equipamiento computacional,

servicios, consultoría y outsourcing en TI, redes e infraestructura en redes eléctricas y de
comunicación, acercando a nuestros clientes con las tecnologías vigentes.
Se orientamos preferentemente a empresas e instituciones, siendo reconocidos por su cercanía a
los clientes con una oportuna y excelente calidad de servicio.
Cuenta con profesionales altamente capacitados y comprometidos con la mejora continua y el logro
de los objetivos, en un grato ambiente de trabajo.
Misión
Incrementar el valor del negocio los clientes, entregando servicios y soluciones innovadoras basadas
en las Tecnologías de la Información, con un equipo de excelencia y estableciendo relaciones de
largo plazo.
Visión
Ser una empresa reconocida por su excelencia en el mercado de las tecnologías de la información,
generando valor para sus clientes, empleados, accionistas y la sociedad.
Valores
 Cumplimiento
Satisfacer los requerimientos de nuestros clientes.
Superar sus expectativas.
Cumplir en tiempo y calidad los compromisos adquiridos.
 Profesionalismo
Escuchar, pensar y actuar.
Hacer lo que se sabe.
Asumir su responsabilidad.
Aprender de los errores.
 Confiabilidad
Construir confianza en el otro.
Alentar la franqueza.
Agradecer las opiniones y responder abiertamente.
Ser visibles y cercanos.
 Compromiso y Respeto
Valorar las habilidades y opiniones de otros.
Estar comprometidos a trabajar como equipo.
Compartir conocimiento y experiencia.
Fortalecer el crecimiento personal y profesional.
Disfrutar lo que se hace.

 Innovación
Promover la creatividad.
Utilizar la tecnología como herramienta estratégica.
Incentivar la investigación, aprendizaje y uso de nuevas tecnologías.
Ver hacia delante, anticipar las necesidades y encontrar soluciones.
Soluciones
 Servicios de Data Center

 Infraestructura en Data Center
 Infraestructura en Impresión y Copiado
 Infraestructura Computacional
 Digitalización y Administración Documental
 Eficiencia Energética
 Televigilancia
Alguno de sus clientes son:

EL ORGANIGRAMA
A través de siguiente organigrama, se da conocer como está estructurada la empresa E-Tecnology,

y a su vez, se identifican, los cargos estratégicos que participarán del proceso de Evaluación de
Desempeño:
Paulo Perez
Ignacio Barra
Horacio Miñano Rodrigo Gonzalez
Evaluado
Ana Jara David Durán

Simón Arrasa
Programador
Raúl Nuñez
Evaluado Cristobal Espina

Perfiles de Cargo
De acuerdo al caso, los cargos que deben ser evaluados corresponden a Gerente de Desarrollo y
Programador. La herramienta fundamental para poder realizar una evaluación de desempeño, son
los descriptores de cargo, los cuales mostramos a continuación:
Gerente de Desarrollo
1.- IDENTIFICACION DEL CARGO
Área, Depto o Unidad: DESARROLLO
Este Cargo Reporta a: GERENTE GENERAL
2.- OBJETIVOS DEL CARGO
Liderar el proceso de desarrollo e instalación de cada una de las soluciones informáticas

que la empresa les provee a sus clientes.
3.- FUNCIONES, DEBERES Y RESPONSABILIDADES DEL CARGO

1.- Gestionar los recursos para el desarrollo de aplicaciones
1.1.- Asignar equipos de desarrollo a determinados proyectos
1.2.- Diseñar los procesos de control de calidad
1.3.- Innovar en la creación de nuevos servicios o proyectos
1.4.- Crear nuevas opciones tecnológicas con los recursos disponibles
2.- Comercializar los servicios de la empresa
2.1.- Respaldar técnicamente los esfuerzos comerciales de la empresa
2.2.- Asesorar a clientes en la construcción de la mejor solución
2.3.- Construir las propuestas comerciales de la empresa.
3.- Emitir informes de gestión
4.- RELACIONES PRINCIPALES DEL CARGO

Tipo Nombre
Cliente Interno Gerente General
Cliente Interno
Cliente Externo Cliente
Cliente Externo
5.- NIVEL DE PRESION O EXIGENCIA
Sin presión Bajo presión regular Bajo fuerte presión X

6.- GRADO DE CONTROL QUE SE EJERCE SOBRE ESTE CARGO
Estrecho y Constante Nivel medio de autonomia Supervisión Indirecta: X
7.- GRADO DE INCIDENCIA EN EL SERVICIO PRESTADO POR LA EMPRESA
Muy Bajo Bajo Medio Alto Muy Alto X
8.- JORNADA DE TRABAJO
Sin jornada, contrato por objetivos
10.- COMPETENCIAS
I. COMPETENCIAS TECNICAS 1 2 3 4
1 Manejar Herramientas para el desarrollo de SW X
2 Manejar nuevas tecnologías X
3 Negociar con clientes X
4
5
I. COMPETENCIAS CONDUCTUALES 1 2 3 4
1 Liderar X
2 Trabajo en Equipo X
3 Orientación al cliente X
4 Orientación a los resultados X
5
6
11.- REQUISITOS PARA EL CARGO
Requisitos Específicos
Título o Formación Requerida Ingeniero Civil Informático
Área Especialización Gestión de Proyectos y Desarrollo de SW
Experiencia previa 8 años mínimo

Programador
1.- IDENTIFICACION DEL CARGO
Área, Depto o Unidad: DESARROLLO
Este Cargo Reporta a: JEFE DE PROYECTO
2.- OBJETIVOS DEL CARGO
Desarrollar las líneas de programación acordes a los requerimientos de cada uno de los
proyectos en que participa.
3.- FUNCIONES, DEBERES Y RESPONSABILIDADES DEL CARGO

1.- Desarrollar líneas de programación
1.1.- Analizar los requerimientos del sistema
1.2.- Identificar los estándares de programación adecuados
1.3.- Manejar el ambiente de desarrollo
1.4.- Construir líneas de programación
2.- Realizar el control de calidad de líneas desarrolladas
2.1.- Identificar las técnicas de control de calidad
2.2.- Realizar control de calidad
2.3.- Emitir reportes de control de calidad.
3.- Emitir informes de horas utilizadas en cada proyecto
4.- RELACIONES PRINCIPALES DEL CARGO

Tipo Nombre
Cliente Interno Administración y Finanzas
Cliente Interno Recursos Humanos
Cliente Externo Cliente
Cliente Externo
5.- NIVEL DE PRESION O EXIGENCIA
Sin presión Bajo presión regular Bajo fuerte presión X
6.- GRADO DE CONTROL QUE SE EJERCE SOBRE ESTE CARGO
Estrecho y Constante X Nivel medio de autonomia Supervisión Indirecta:

7.- GRADO DE INCIDENCIA EN EL SERVICIO PRESTADO POR LA EMPRESA
Muy Bajo Bajo Medio Alto X Muy Alto
8.- JORNADA DE TRABAJO
Jornada tradicional de 8:30 horas diarias, con horas extras aprobadas por su jefatura
directa.
10.- COMPETENCIAS
I. COMPETENCIAS TECNICAS 1 2 3 4
1 Manejar Herramientas de Desarrollo X
2 Manejar técnicas de control de calidad X
3
4
5
I. COMPETENCIAS CONDUCTUALES 1 2 3 4
1 Administrar el tiempo X
2 Trabajo en Equipo X
3 Orientación al cliente X
4 Respeto por las personas X
5
6
11.- REQUISITOS PARA EL CARGO
Requisitos Específicos
Título o Formación Requerida Ingeniero en programación
Área Especialización Programación
Experiencia previa 1 año mínimo

Elección del Tipo de Evaluación
 Justificación del modelo utilizado:
De acuerdo a los antecedentes analizados correspondientes al caso 1, consideramos que el modelo

de evaluación de desempeño 180º grados, será el que utilizaremos, ya que por definición este tipo
de evaluación es aquella en la cual una persona es evaluada por su jefe, pares y eventualmente
clientes o proveedores. Commented [SOU1]:
Entendiendo el contexto del caso planteado y habiendo leído el plan estratégico de la empresa y los
cargos a evaluar, pudimos comprender que esta empresa se dedica a la prestación de servicios de
tecnologías de la información, la cual busca posicionarse en el mercado a través de la fidelización
de sus clientes producto de su alta capacidad de innovación y el profesionalismo con el que
desempeñan y entregan sus productos.
Los cargos a evaluar son 2:
1. Gerente de desarrollo.
2. Programador.
1.- Gerente de desarrollo: De acuerdo a los antecedentes proporcionados por el perfil de cargo, el
Gerente de desarrollo debe contar con variadas competencias, no solo técnicas, sino también
habilidades blandas como trabajo en equipo, liderazgo, orientación al cliente y finalmente
orientación a resultados.
Es por este motivo que el formato de evaluación 180º se adecua perfectamente al cargo descrito.
Es importante destacar que en la elaboración del instrumento de evaluación de desempeño
podremos detallar mayormente y concatenar estos antecedentes con el proceso mismo.
2.- Programador: En función de los antecedentes analizados del perfil de cargo el programador, Commented [SOU2]: Les recomiendo para el programador, por
el tipo de cargo, el área, y también con fines pedagógicos ofrecer el
pese a que se requieren variadas competencias, realiza una labor específica y técnica. No obstante, tipo 90°, ya que es un cargo que es perfectamente evaluable solo
y de acuerdo a la misión y visión de la empresa se requieren profesionales con una alta actitud de por le jefe directo, por lo general las empresas solo en los cargos de
jefatura subgerencial y gerencial utilizan el 180, y una vez que
servicio, por lo cual, el respeto por las personas y el trabajo en equipo son fundamentales para poder tienen una alta cultura evaluativa pueden pasar en algunos cargos
desarrollar sus labores óptimamente. estratégicos de la empresa al tipo 360, pues es de un alto costo y
dificultad. Si optan por el 90° también incluyan una tabla de
ventajas y desventajas de este tipo. Y además el tipo 90, es también
Es por este último motivo que también aplica la evaluación 180º grados, ya que pese a que su labor complementable con una encuesta de atención al cliente.
es específica y técnica y la mayoría de las competencias enfocan a ese este ámbito, este profesional Commented [WU3R2]:
debe contar con habilidades blandas en las cuales los clientes o pares son parte fundamental.

 El Instrumento:
Como hemos mencionado anteriormente hemos decidido utilizar el modelo de evaluación en 180º
grados para ambos cargos, ya que en base a los antecedentes otorgados consideramos que es el
más eficiente.
Vale destacar de esta evaluación, la inclusión de los pares o clientes en las evaluaciones de 180°, no
sólo para los socios de estas grandes firmas, sino también para colaboradores, al menos, para los
responsables de las distintas cuentas.
En nuestro caso esta descripción aplica plenamente, ya que es necesaria la participación de los pares
o clientes, para tener una visión objetiva del cargo considerando todas las áreas de impacto de su
gestión.
Gerente General
(Evaluador)
Gerente RR.HH Gerente Finanzas

(Evaluador) (Evaluador)
Gerente Desarrollo
(Evaluado)
 ¿Quiénes participan como evaluadores?
En primer lugar deben ser personas que de un modo u otro tengan oportunidad de ver al evaluado
en acción como para poder evaluar sus competencias. De ese modo permitirán comparar la
autoevaluación con las evaluaciones realizadas por los observadores (evaluadores). En este caso y
de acuerdo a los datos entregados por el organigrama.

1.- Gerente de Desarrollo: Participa el Gerente General, y sus pares. En este caso gerentes de RRHH
y gerente de administración y finanzas. Esta evaluación, es aquella en la cual una persona es
evaluada por su jefe, pares y eventualmente clientes o proveedores. Su diferencia principal de la
evaluación de 360° es que no incluye la evaluación por parte de los subordinados. A través de la
aplicación de este tipo de evaluación, cualquier empresa u organización le proporciona a su personal
una formidable herramienta de auto-desarrollo.
Posibles evaluadores:
 Clientes: este proceso da la chance a los clientes internos y externos de tener voz y voto en
el proceso de evaluación.
 Empleados: Participan en un proceso que tiene un fuerte impacto en sus carreras
garantizando su imparcialidad; ellos pueden de este modo seleccionar el criterio a usar para
juzgar su performance.
 Miembros del equipo: Es muy importante ya que este tipo de evaluación permite identificar
realmente a los equipos y mejorar su rendimiento.
 Supervisores: El proceso amplía la mirada del supervisor y le permite disminuir a la mitad o
más el tiempo que utilizaba en las evaluaciones individuales.
 Gerentes: Le permite a los líderes tener mayor información sobre la organización y
comprender mejor sus fortalezas y debilidades, conocer detalles y recibir sugerencias de
otros participantes. Cada gerente puede darle, a su vez, la utilización que considere más
efectiva.
 Socios: Para las empresas de personas que deseen mejorar sus competencias profesionales.
Cada socio podrá elegir entre sus pares cuáles serán sus evaluadores.
 El papel de la empresa: Las empresas se tornan más creíbles al implementar estos procesos,
la información le marca fortalezas y debilidades, y les permite conocer discrepancias en las
relaciones y determinar necesidades de entrenamiento.
Ventajas:
 Es un proceso que no lleva a finalizar con el simple hecho de haber aplicado la prueba ni
haber obtenido los resultados, al contrario, después se inicia una nueva etapa de análisis
para llevar al máximo el resultado esperado con el cual se implementan actividades de
entrenamiento y capacitación sobre temas específicos.
 Al aplicarla, la empresa genera credibilidad y permite que esta sea identificada en sus
relaciones mostrando fortalezas y debilidades.
Desventajas:
 Es una evaluación que aplica la co-evaluación, es también altamente recomendable para los
miembros de una sociedad de personas, estudios profesionales de abogados, contadores,
etc. En este tipo de organizaciones no existen jefes o un nivel superior al de los socios.
Aunque en muchas de ellas existe la figura de socio, gerente o re reporta a una casa matriz.

2.- Programador: En el caso del programador escogimos el mismo modelo que el caso anterior, por
ende, la información de posibles evaluadores, ventajas y desventajas, son exactamente las mismas,
graficadas en la siguiente imagen:
Jefe de Proyecto
(Evaluador)
Equipo de Trabajo
Equipo de Trabajo
(Evaluador)
(Evaluador)
Programador
(Evaluado)

Metodología del Instrumento de Evaluación

Se trata de un método que evalúa el desempeño de las personas mediante factores de evaluación
previamente definidos y graduados. Este método utiliza un formulario de doble entrada en el cual
las líneas horizontales representan los factores de evaluación del desempeño, en tanto que las
columnas (sentido vertical) representan los grados de variación de tales factores. Los factores son
explicados en escala de 1 al 5 previamente para definir en cada empleado las cualidades que se
intenta evaluar y cada factor se define como descripción sumaria, simple y objetiva, para evitar
distorsiones. Cuando mejor sea esta descripción, mayor será la precisión del factor.
Por otro lado, en este factor se dimensiona un desempeño, que va desde el débil o el insatisfactorio
hasta el óptimo o el muy satisfactorio. El método de evaluación del desempeño por escalas gráficas
puede implementarse mediante varios procesos de clasificación, un ejemplo claro es el siguiente:
Ventajas:
• Otorga a los evaluadores un instrumento de evaluación de fácil comprensión y de simple
aplicación.
• Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluación, ya que lo simplifica
enormemente.
• Posibilita una visión integrada y resumida de los factores de evaluación, es decir, de las
características de desempeño más destacadas por la empresa y la situación de cada
empleado ante ellas.
Desventajas:
• No permite al evaluador tener mucha flexibilidad y por ello debe ajustarse al instrumento y
no este, a las características del evaluado.
• Está sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores, quienes tienden a
generalizar su apreciación acerca de los subordinados para todos los factores de evaluación.
Cada persona interpreta y percibe las situaciones a su manera.
• Tiende a generalizar los resultados de las evaluaciones.
• Requiere procedimientos matemáticos y estadísticos para corregir distorsiones e influencia
personal de los evaluadores.
Una vez que contamos con los antecedentes, procederemos a mostrar el instrumento de evaluación
para el primer caso, Gerente de Desarrollo y en segundo lugar, el del programador.

Evaluación de D. Escala Gráfica: Gerente de Desarrollo



Evaluación de D. Escala Gráfica: Programador


Plan de Trabajo
En primer lugar, comenzaremos con la realización del Plan de Trabajo, y creemos que para su
desarrollo se vuelve indispensable citar nuevamente el organigrama de la empresa sobre la cual se
trabajará, ya que con este material podremos asignar a los responsables de cada etapa del proceso
de Evaluación, por tanto, lo mostramos a continuación:
Este Plan de Trabajo, nos permitirá llevar de manera exitosa y sin contratiempos el proceso.
También es importante señalar que el objetivo de definir un plan de trabajo o un procedimiento
documentado para la aplicación de la E.D., responde a la necesidad de la organización porque centra
las expectativas y temores de todos los actores asociados al proceso, genera un proceso ordenado
y coherente permitiendo una aplicación estándar cada período definido, asegura el consenso en
relación a los resultados obtenidos y garantiza el compromiso en relación con el plan de acción que
se obtiene como resultado.
Es por lo anterior, que creemos relevante confeccionar una tabla, que especifique en detalle el Plan
de Trabajo a desarrollar.
A continuación, su confección:

Confección del Plan de Trabajo
Horacio
Miñano
Gerente de
RR.HH
Horacio
Miñano
Gerente
de RR.HH
Horacio
Miñano
Gerente
de RR.HH
Horacio
Miñano
Gerente de
RR.HH y David
Duran Jefe de
Proy.
Horacio
Miñano
Gerente de
RR.HH y David
Duran Jefe de
Proy.
Horacio
Miñano
Gerente de
RR.HH y David
Duran Jefe de
Proy.
Horacio
Miñano
Gerente de
RR.HH y David
Duran Jefe de
Proy.
Horacio
Miñano
Gerente de
RR.HH y David
Duran Jefe de
Proy.

Carta Gantt del Proceso “Plan de Trabajo”

Plan de Capacitación
El objetivo del plan de capacitación es informar el proceso y sus características, así como también
atender a las dudas y temores de los colaboradores en relación a este proceso. Es por este motivo,
y en relación a nuestro caso hemos determinado las 2 capas de comunicación que utilizaremos y el
objetivo que tiene cada una de estas.
Hemos definido distintos canales de comunicación para cada capa seleccionada. Las hemos escogido
en función de la realidad de nuestra empresa y el objetivo específico a conseguir.
En primer lugar, determinamos la capa organización, la cual tiene por objetivo comunicar a todos
los integrantes de E-Tecnology respecto a este proceso. Es por esto, que la información a entregar
a es a nivel general la cual tiene por objetivo contar con la participación y compromiso de todos los
actores involucrados en este proceso.
Para la capa Organización, seleccionamos mails informativos y el diario mural. Se solicitó de forma
expresa a los encargados la realización de mails atractivos y con toda la información del proceso
estableciendo canales, a fin de acercar a la organización.
En segundo lugar, determinamos la segunda capa Evaluadores, la cual tiene por objetivo entregar
herramientas para los encargados de llevar a cabo este proceso.
Para la capa Evaluadores, determinamos charlas y reuniones ejecutivas fuera de la empresa, ya que
los evaluadores en nuestro caso corresponden a integrantes de la gerencia de la empresa. Se les
informará plazos y lugar de reunión directamente. De igual forma el área de RRHH encabezada por
Horacio Miñano será la responsable del proceso, en conjunto de su red de profesionales.
El plazo para desarrollar este proceso es entre el 06 de Noviembre 2017, y el 17 de Noviembre del
2017, fechas que comprenden según nuestra Carta Gantt al proceso de Difusión (1 semana corrida)
y capacitación a los intervinientes (1 semana corrida).
Dentro de la difusión del proceso, creamos dos comunicados orientados a la línea organizadora. El
primero da cuenta de un aviso previo al proceso de E.D. Y el segundo, cumple la función de informar
en detalle a cerca de este proceso.
Ambos serán enviados por correo corporativo, y el segundo, además, será considerado dentro del
mural de la compañía, puesto que esta información, siempre debe estar a disposición de los
participantes evaluadores.

A continuación, una muestra del primer comunicado:
A continuación, una muestra del segundo comunicado:
Para el caso de la difusión del proceso de Evaluación de Desempeño para los evaluados, decidimos
crear algo más llamativo, de manera de poder captar su atención y a la vez motivarlos a sentirse en
confianza, con el resguardo de que este es un proceso totalmente objetivo, y que no inciden más
que competencias laborales y sus temas relacionados.

A continuación, el primer ejemplo:
A continuación, una muestra del segundo ejemplo:
También decidimos realizar un informativo que estará expuesto en el diario mural, adicional al
comunicado expuesto anteriormente, que contengan información generalizada acerca de éste
proceso.

Como por ejemplo:
O bien mostrar sus beneficios de forma clara, orientada a la promoción y desarrollo de carrera de
los empleados, tal como se muestra a continuación.

Taller de Evaluadores
El Taller de Evaluadores, consiste en la programación de la capacitación que se le debe realizar al

equipo de evaluadores, teniendo en cuenta una serie de datos solicitados para su confección. En la
siguiente tabla, mostramos nuestro programa ofrecido para este taller, de acuerdo a la información
proporcionada en el caso:
DATOS DEL PROGRAMA

Tema : Evaluación de Desempeño
Temática : Capacitación al equipo de evaluadores de desempeño
Gerencia: : Recursos Humanos
Fecha – Duración : 13-11-2017 al 17-11-2017
Lugar : Sala de Reuniones n°1 Casa Matriz E- Tecnology
Hora : 09:00 a 13:30 horas / 20 horas Cronológicas
Centro de Costo : N°12 Desarrollo Organizacional
N° Participantes : 6 Participantes
Coffe Breack – Tipo : Sí, Desayuno
Interna – Externa : Interna
Nombre Relator : Horacio Miñano, Gerente de Recursos Humanos
DATOS DE LA CAPACITACIÓN
Objetivos:
1.- Incorporar en los participantes el proceso de Evaluación de Desempeño como herramienta clave en la
gestión de personas, identificar las fases y plazos asociados, para unificar la aplicación de cada instrumento
entre los evaluadores (instrumentos y entrevistas de retroalimentación).
2.- Adicionalmente, el personal participativo será competente en cuanto a la aplicación del método de
Escala gráfica.
Requisitos :
Los participantes, deben haber pasado al menos dos procesos de Evaluación de Desempeño anteriormente.
Metodología:
Para el cumplimiento integral de los objetivos mencionados anteriormente, es importante el uso de la
metodología que da cuenta de la participación o énfasis a la experiencia personal en el desarrollo de la
capacitación, de manera que los participantes hagan propios los aprendizajes internalizándolos a su propio
interés y generando
auto-motivación.
Temas a Desarrollar:
*Definir las etapas de un proceso de evaluación del desempeño

*Comprender las fechas y plazos establecidos
*Normas y procedimientos de un sistema de evaluación del desempeño
*Evaluación, definición y reconocimiento de Resultados.
*Feedback
*Análisis de resultados
* Talleres: Escala gráfica, generación de plan de acción y casos de aplicación.
Commented [SOU4]: Chicos lo que corresponde al trabajo 2

Plan de trabajo, plan de comunicación y taller de evaluadores, lo
comprendieron perfectamente, muchas felicitaciones por eso.
Tiene un 7 en esta parte del trabajo merecidamente.

Aplicación Instrumento Evaluación de Desempeño
Considerando que este es un proceso real, tanto de aplicación de instrumentos de evaluación como
de entrevista de retroalimentación, es necesario en primer lugar estructurar un modelo de reporte
en una Planilla Excel.
Este será el sistema que utilizaremos para el vaciado de la información de la aplicación de los
instrumentos de evaluación y para ingresar el plan de mejora acordado con el evaluador, que
revisaremos más adelante.
Esta planilla, nos permitirá construir el informe necesario para que los evaluadores enfrenten la
reunión de retroalimentación, y para que posteriormente se ingrese el plan de mejora.
El Feedback y/o Entrevista:
Uno de los pasos más importantes en un sistema de evaluación de desempeño laboral es la

retroalimentación, ésta consiste en un proceso de comunicación entre el jefe directo y cada uno de
los miembros de su equipo de trabajo para hacer una revisión del desempeño mostrado en el
cumplimiento de sus actividades y el esperado por la organización, y en nuestro caso, compete a la
participación del gerente de desarrollo y su equipo, como al programador y su equipo también.
Esta práctica es la que cierra el ciclo de la revisión del desempeño ya que se realiza al finalizar la
evaluación y con base en los resultados obtenidos, permite conocer y fomentar las fortalezas del
colaborador y se establecen las pautas para trabajar sobre las debilidades.
De esta manera la retroalimentación o feedback se convierte en una herramienta fundamental de

apoyo para buscar la motivación y contribuir a la superación del empleado y así mejorar su
rendimiento e impacto dentro de la organización.

Análisis de Resultados
Esta etapa del proceso resulta fundamental para poder elaborar un plan de acción que nos permita
alcanzar los objetivos propuestos.
A través de una tabla se pueden analizar los datos entregados por los evaluadores y de esta forma
reconocer las brechas existentes respecto al D.C. Aclaramos que el documento con toda la
información ingresada será entregado en la sección anexos del presente informe.
Para cada cargo, se analizaron los datos en función de las competencias y conductas evaluadas, las
que detallamos a continuación:
Gerente de Desarrollo: Las principales competencias evaluadas fueron agudeza financiera,

comunicación efectiva, compromiso y orientación al cliente.
Junto con esto, se evaluaron las siguientes conductas:
 Entiende el significado e implicancia de los indicadores financieros claves

 Escucha atentamente a los otros
 Hace que cada persona sienta que su contribución es importante
 Establece y mantiene relaciones efectivas con los clientes externos e internos
Si bien el cargo evaluado tuvo una buena evaluación, detectamos que existían brechas
específicamente en comunicación efectiva y compromiso al cliente, reflejadas en la tabla
anteriormente expuesta. Es en estos puntos que trabajaremos y realizaremos un plan de acción que
impacte positivamente para generar cambios.
Programador: Las principales competencias evaluadas fueron Orientación al cliente, Genera

confianza y Colaboración.
Junto con esto, se evaluaron las siguientes conductas:
 Establece y mantiene relaciones efectivas con los clientes externos e internos

 Muestra consistencia entre sus palabras y sus acciones
 Posee un registro de cumplir exitosamente sus metas
Si vemos objetivamente, este es un cargo tecnico, sin embargo, uno de los puntos importantes en
la planificación estratégica de la empresa es entregar una calidad en el servicio y una comunicación
de calidad con los clientes, por lo tanto, se hace indispensable que este cargo tenga buenas
habilidades blandas aparte de contar con habilidades técnicas del cargo.
Dentro de la evaluación, detectamos que existían brechas específicamente en orientación al cliente

y confianza reflejadas en la tabla anteriormente expuesta. En estas competencias reforzaremos a
través de un plan de acción establecido

Esquema de Análisis de Resultados

Informe Específico para Seguimiento Proceso E.D.
Paulo Perez - Gerente General

Evaluador:
Posición Evaluada Gerente de Desarrollo

Nombre Evaluado Ignacio Barra
Principales Brechas de Competencias Detectadas: Habilidad blanda comunicacional

Brecha Evaluador Conductas
2 Pares N/A Commented [SOU5]: Esto no se entiende en el informe, que es
lo que no aplica, la evaluación de pares? O no se encontró ninguna
1 Jefatura Falta de atención ante consultas de subalternos conducta baja en brechas evaluada por pares?, si es asi, no deben
1 Autoevaluación Deficiencia en el reconocimiento de la gestión de sus colaboradores colocarla simplemente, pues el informe específico es para las
conductas en que se hayan detectado las mayores brechas, es
decir, las que están más deficientes.
Compromisos o Plan de Acción
El evaluado reconoce como una oportunidad de mejora la competencia asociada a la mantención de la

relación del cliente tanto interno como externo, para lo cual debe validar el aporte que sus compañeros y
jefe le puedan entregar para hacer mejor su trabajo.
Se acuerda un trabajo en tres fases: 1.- Agudeza Financiera, 2.- apoyo de la gerencia, incluyéndolo
preferentemente en directivos y comités que requieran de su asesoría.
3.- Desarrollo de actividades de habilidades blandas y comunicacionales, liderados por el gerente general.
Control de Plan de Acción

Fecha Seguimiento Comentario
01/01/2018 Presencial Gerente presenta actitud receptiva en cuanto al manejo de las relaciones
01/02/2018 Presencial Gerente genera cambios en los resultados presupuestarios
01/03/2018 Presencial Gerente recibe reconocimiento por parte del cliente

Informe Específico para Seguimiento Proceso E.D.
David Durán – Jefe de Proyecto

Evaluador:
Posición Evaluada Programador

Nombre Evaluado Raúl Reyes
Principales Brechas de Competencias Detectadas: Cumplimiento de metas y objetivos

Brecha Evaluador Conductas
2 Pares N/A
Falta de atención ante consultas de subalternos, provocando
1 Jefatura incumplimiento de metas y objetivos del área.
1 Autoevaluación Deficiencia en el reconocimiento de la gestión de sus compañeros.
Compromisos o Plan de Acción
El evaluado reconoce como una oportunidad de mejora la competencia asociada a la perseverancia,

trabajo en equipo y desarrollo de habilidades competitivas.
Se acuerda un trabajo en dos fases: 1.- Constancia y perseverancia, 2.- Inclusión en la actividad diaria que
competa su apoyo constante, con un objetivo en común.
Control de Plan de Acción

Fecha Seguimiento Comentario
01/01/2018 Presencial Programador concientiza con sus pares
01/02/2018 Presencial Programador participa constantemente en los trabajos en equipo
01/03/2018 Presencial Programador cumple con los objetivos pactados y fechas estipuladas

Plan de Acción
La base del éxito de un proceso de evaluación de desempeño es la aplicación correcta y sistemática

de todos los procesos con el fin de eliminar las brechas existentes entre lo que se espera de los
cargos evaluados y los datos obtenidos.
En primer lugar y para poder contextualizar nuestro plan de acción debemos conocer todos los
antecedentes relacionados a la empresa, es por este motivo que detallamos los lineamientos de la
empresa a continuación:
a. Descripción estratégica: Empresa que centra su quehacer en el cliente, buscando siempre

anticiparse a sus necesidades. No pretende destacarse por ser la que presente la solución más
económica, pero si pretendemos ser eficientes en escuchar a nuestro cliente y en construir la
mejor solución para ellos.
b. Estado Interno General: Empresa en estado de crecimiento, que debe asegurarse de potenciar
el trabajo en equipo, sobre todo para facilitar el ingreso de nuevos colaboradores.
c. Estado de la industria: La industria se encuentra en un período de contracción por diversos
cambios a nivel nacional, por lo tanto, la apuesta de la dirección está por internacionalizar lo
que hacemos, para lo que se hace clave mejorar nuestra eficiencia, innovación y capacidad para
manejar negocios con diferentes culturas y países.
Como podemos observar, nuestra empresa se encuentra en la búsqueda de mejorar y posicionarse

en el mercado como una empresa que brinda soluciones y se caracteriza por tener una
comunicación fluida con su cliente, es por este motivo, que se solicitó realizar un proceso de
evaluación de desempeño para 2 colaboradores de la empresa, que son el gerente de desarrollo y
el programador.
Para llevar a cabo este proceso se realizaron los siguientes planes de acciones los cuales detallamos
a continuación:

Estructura del Plan de Acción Individual
De acuerdo a los resultados del último proceso de evaluación de desempeño, la empresa E-

Tecnology ha determinado impulsar el siguiente plan de acción, el cual tiene por objetivo mejorar
habilidades blandas, específicamente competencias conductuales ya que tanto el Gerente de
Desarrollo como el Programador presentan brechas en estas competencias contraponiéndose a los
ideales y planes estratégicos establecidos por la organización.
Los planes de acción que la empresa ha decidido implementar son los siguientes:
Gerente de Desarrollo:
1. Capacitación en Técnicas de Comunicación Efectiva: Con esta capacitación se busca
potenciar habilidades conductuales que presentaban brechas entre los resultados de la E.D.
y los objetivos propuestos a través del D.C. logrando captar la atención y motivación de los
integrantes de la empresa bajo su cargo.
2. Capacitación Liderazgo y Trabajo en equipo: Con la capacitación se busca el compromiso y
empoderamiento del área para cumplir con los objetivos fijados por la Gerencia General.
3. Capacitación en Calidad de Servicio: Dentro de los planes estratégicos de la empresa, se
encuentra el profesionalismo y cumplimiento de los compromisos, es por este motivo que
esta capacitación al Gerente de Desarrollo le entregará los complementos faltantes de
acuerdo al D.C. para alcanzar la perfección en calidad de atención posicionándola en el
mercado.
4. Especialización Técnica de Productos: Con esto se conseguirá que el Gerente conozca en
detalle los productos y pueda cumplir sus funciones con estándares de excelencia.
Programador
1. Capacitación en Técnicas de Comunicación Efectiva: Con esta capacitación se busca

potenciar habilidades conductuales que presentaban brechas entre los resultados de la E.D.
y los objetivos propuestos a través del D.C. logrando la satisfacción de los clientes y una
calidad de la atención entregada.
2. Capacitación en Compromiso Organizacional: El cual tiene por objetivo tener una
coherencia entre lo reportado por el Programador y los resultados entregados, con la
finalidad de empoderar al cargo.
3. Capacitación de negociaciones exitosas: Esta capacitación tiene como objetivo principal,
otorgar la orientación necesaria al capacitado para que pueda interiorizarse en el esquema
de la empresa, con el fin de orientarlo al logro de las metas y obtener su máximo potencial.
4. Capacitación de Trabajo en Equipo: Con esta capacitación, el participante podrá dar
desarrollo a todas sus habilidades y competencias además de fidelizar con sus pares y a la
vez comprender las diferentes posturas de cada uno.

Plan de Acción Colectivo
Para llevar a cabo este proceso se realizó primeramente un plan de trabajo en el cual se fijaron
diversos objetivos de manera sistemática individuales, los cuales se realizaron de manera exitosa y
en los plazos establecidos cumpliendo con los objetivos propuestos, y que arrojaron una serie de
resultados que llevaron a la empresa a tomar las siguientes decisiones:
Plazo
Nº Plan de Acción Responsable Impacto Control Avance
Estimado
A los 3 meses se debe tener
estructurado el proyecto a
Potenciar las desarrollar. Al 4 mes se
Gerencia de RRHH, Mejorar los
habilidades blandas en debe contar con el
quien debe resultados de la
la organización, presupuesto aprobado para
establecer un próxima E.D. a
específicamente la implementar el programa. A
proyecto a nivel 12 a 18 nivel general en
1 comunicación efectiva, 6 meses se debe dar inicio al
general de la meses la empresa,
ya que de acuerdo a la proyecto. A los 12 meses se
organización, reduciendo en
E.D. fue la competencia deben evaluar los primeros
considerando los un 15% la brecha
que presentó las resultados a los 18 meses se
costos asociados actual
brechas más altas debe cuantificar la
contribución del programa a
la organización
Gerencia de RRHH, Incrementar el

Generar actividades y
quien debe compromiso de A través de encuestas
talleres de trabajo en
establecer un los preparadas por el
equipo, con el fin de
proyecto a nivel colaboradores de departamento de RRHH se
incrementar el 12 meses
general de la la empresa y deben realizar pautas de
compromiso de los
organización, afianzar su cotejo que permitan medir
colaboradores de la
considerando los sentido de los avances
empresa
costos asociados pertenencia
2
Compromisos
Individuales de Mejora.
Mejorar los
De acuerdo a los
resultados de la Se debe controlar
compromisos acordados Cada uno de los
próxima E.D. a trimestralmente por parte
por los integrantes se evaluadores debe
6 meses a nivel general en del los evaluadores
deberá realizar cautelar el
1 año la empresa, registrando los avances a
seguimiento al cumplimiento de
reduciendo en través de reportes que
cumplimiento de estos los acuerdos
un 20% la brecha evidencian el control
compromisos, con el fin
actual
de asegurar el
3 desempeño

Conclusiones
A través de la realización del examen transversal, pudimos conocer a cabalidad todas las etapas del
proceso de evaluación de desempeño, aprendiendo adicionalmente a seleccionar la metodologías
e instrumentos a aplicar según cada caso. Esto último es relevante para poder obtener resultados
exitosos en este proceso.
El análisis del caso nos ayudó a poner en practica la capacidad de realizar un análisis completo del
descriptor de cargo, como así también entender la planificación estratégica de la organización para
tratar de comprender los objetivos propuestos por esta.
La coherencia entre los antecedentes del descriptor de cargo y lo que se debe evaluar fue
fundamental para la confección del instrumento.
Elaboramos la planificación de manera estructurada el plan de trabajo con todas las etapas
correspondientes y respaldando en una carta Gantt todas las etapas del proceso.
Aprendimos además a conocer a fondo el plan de comunicación entender de que hay diversas capas
de comunicación y debemos ser capaces de formular comunicados según el tipo de destinatario, y
finalmente la aplicación de planes de acción sistematizados para llegar a los objetivos propuestos.
Para finalizar nuestra conclusión, destacar la importancia de este proceso en el desempeño

colectivo de la organización nos ha permitido entender lo relevante que es saber aplicar este
proceso de manera adecuada, y la responsabilidad del área de Recursos Humanos en el desarrollo
de esta.

Examen Transversal Evaluación de Desempeño

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| ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS

0 Administración de Recursos Humanos PEV. – Evaluación de Desempeño 002_v

1 Administración de Recursos Humanos PEV. – Evaluación de Desempeño 002_v

El Feedback y/o Entrevista: ........................................................................................................... 30

2 Administración de Recursos Humanos PEV. – Evaluación de Desempeño 002_v

3 Administración de Recursos Humanos PEV. – Evaluación de Desempeño 002_v

E-Tecnology, es una empresa de comercialización y soporte de equipamiento computacional,

4 Administración de Recursos Humanos PEV. – Evaluación de Desempeño 002_v

 Servicios de Data Center

Alguno de sus clientes son:

5 Administración de Recursos Humanos PEV. – Evaluación de Desempeño 002_v

A través de siguiente organigrama, se da conocer como está estructurada la empresa E-Tecnology,

Ana Jara David Durán

6 Administración de Recursos Humanos PEV. – Evaluación de Desempeño 002_v

Área, Depto o Unidad: DESARROLLO

Este Cargo Reporta a: GERENTE GENERAL

2.- OBJETIVOS DEL CARGO

Liderar el proceso de desarrollo e instalación de cada una de las soluciones informáticas

3.- FUNCIONES, DEBERES Y RESPONSABILIDADES DEL CARGO

4.- RELACIONES PRINCIPALES DEL CARGO

5.- NIVEL DE PRESION O EXIGENCIA

Sin presión Bajo presión regular Bajo fuerte presión X

7 Administración de Recursos Humanos PEV. – Evaluación de Desempeño 002_v

6.- GRADO DE CONTROL QUE SE EJERCE SOBRE ESTE CARGO

Estrecho y Constante Nivel medio de autonomia Supervisión Indirecta: X

7.- GRADO DE INCIDENCIA EN EL SERVICIO PRESTADO POR LA EMPRESA

Muy Bajo Bajo Medio Alto Muy Alto X

8.- JORNADA DE TRABAJO

Sin jornada, contrato por objetivos

11.- REQUISITOS PARA EL CARGO

8 Administración de Recursos Humanos PEV. – Evaluación de Desempeño 002_v

1.- IDENTIFICACION DEL CARGO

Área, Depto o Unidad: DESARROLLO

Este Cargo Reporta a: JEFE DE PROYECTO

2.- OBJETIVOS DEL CARGO

3.- FUNCIONES, DEBERES Y RESPONSABILIDADES DEL CARGO

4.- RELACIONES PRINCIPALES DEL CARGO

5.- NIVEL DE PRESION O EXIGENCIA

Sin presión Bajo presión regular Bajo fuerte presión X

6.- GRADO DE CONTROL QUE SE EJERCE SOBRE ESTE CARGO

Estrecho y Constante X Nivel medio de autonomia Supervisión Indirecta:

9 Administración de Recursos Humanos PEV. – Evaluación de Desempeño 002_v

7.- GRADO DE INCIDENCIA EN EL SERVICIO PRESTADO POR LA EMPRESA

Muy Bajo Bajo Medio Alto X Muy Alto

8.- JORNADA DE TRABAJO

11.- REQUISITOS PARA EL CARGO

10 Administración de Recursos Humanos PEV. – Evaluación de Desempeño 002_v

Elección del Tipo de Evaluación

 Justificación del modelo utilizado:

De acuerdo a los antecedentes analizados correspondientes al caso 1, consideramos que el modelo

Los cargos a evaluar son 2:

11 Administración de Recursos Humanos PEV. – Evaluación de Desempeño 002_v

Gerente RR.HH Gerente Finanzas

 ¿Quiénes participan como evaluadores?

12 Administración de Recursos Humanos PEV. – Evaluación de Desempeño 002_v

13 Administración de Recursos Humanos PEV. – Evaluación de Desempeño 002_v

14 Administración de Recursos Humanos PEV. – Evaluación de Desempeño 002_v

Metodología del Instrumento de Evaluación

15 Administración de Recursos Humanos PEV. – Evaluación de Desempeño 002_v

Evaluación de D. Escala Gráfica: Gerente de Desarrollo

16 Administración de Recursos Humanos PEV. – Evaluación de Desempeño 002_v

17 Administración de Recursos Humanos PEV. – Evaluación de Desempeño 002_v

18 Administración de Recursos Humanos PEV. – Evaluación de Desempeño 002_v

Evaluación de D. Escala Gráfica: Programador