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Edwards Deming

William Edwards Deming - também conhecido apenas por Deming - foi pioneiro
tanto nos estudos como na aplicação de melhorias no âmbito da qualidade. Dentre seus
trabalhos mais proeminentes podemos destacar a teoria de gerência, chamada de
Sistema do Conhecimento Profundo, e os 14 pontos para um ambiente de trabalho
otimizado. Muito mais que um estudioso, Dr. Deming foi responsável por dar
aplicabilidade a seus conhecimentos e suas teorias no que diz respeito à melhora efetiva
da qualidade. Não é à toa que, passados mais de 20 anos de sua morte, seu nome
continua vinculado a essa significativa evolução

Um histórico preliminar
Como acadêmico, William Edwards Deming publicou vários artigos e livros, além
de também ter dado aulas em seminários e em universidades pelo mundo tudo -
inclusive na Universidade de Nova York, durante 46 anos. O pai da evolução da
Qualidade também era Ph.D. em matemática pela conceituada Universidade de Yale,
entrou para a Academia Nacional de Engenharia em 1983, para o hall da fama de
Ciência e Engenharia em 1986 e recebeu a Medalha Nacional de Tecnologia do próprio
presidente Reagan nesse mesmo ano.
Seus ensinamentos na Ásia, mais precisamente no Japão, culminaram em uma
verdadeira revolução no sistema produtivo nipônico, transformação que ficou conhecida
como o milagre industrial japonês. Na época, foi condecorado pelo imperador como
forma de reconhecimento por seus trabalhos excepcionais. Além disso, Deming também
foi consultor em estudos estatísticos, tendo como clientes desde ferrovias, hospitais,
companhias telefônicas, instituições de pesquisa até agências governamentais.

O Sistema do Conhecimento Profundo


A fim de promover a cooperação, Deming defende o Sistema do Conhecimento
Profundo, teoria que envolve visão e compreensão ampliadas de elementos
aparentemente individuais, mas que possuem interligação, formando um sistema maior:
a empresa. Deming acreditava que os colaboradores possuem potencial quase ilimitado
quando inseridos em um ambiente favorável. Segundo ele, 85% da eficácia de um
trabalhador é determinada pelo próprio local de trabalho e apenas o restante diz respeito
à sua habilidade. Com base nessa visão, cabe ao gerente o papel de:
 Investir na compreensão da psicologia em grupo e dos indivíduos;
 Eliminar metas de produção e slogans, que alienam os trabalhadores, criando
competição e desunião;
 Estruturar a empresa como uma grande equipe, dividida em subequipes,
alinhando todos a um mesmo objetivo, de forma a eliminar divisões e conflitos
desnecessários;
 Compartilhar o lucro com os trabalhadores enquanto equipe e não como
indivíduos;
 Criar um ambiente que elimine medo, inveja, raiva e vingança do local de
trabalho;
 Desenvolver programas rigorosos de formação e treinamento.
 Como resultado, os funcionários tendem a compreender melhor seus postos de
trabalho, enxergando seu valor dentro da organização e se sentindo estimulados
e capacitados para alcançarem um maior desempenho. E isso, por si só, já paga a
despesa.

Os famosos 14 pontos

Em seu livro Out of the Crisis, Deming trata da aplicação dos 14 pontos que
servem como indicadores de que a gerência tem por objetivo continuar no negócio,
resguardar os investidores e zelar pela manutenção dos empregos. Esses pontos são
aplicáveis, de maneira irrestrita, a qualquer negócio, independentemente de serem
organizações pequenas ou grandes, na indústria de serviços ou na manufatura. Veja
abaixo quais são esses 14 pontos:
1. Criar constância de propósito de 3. Eliminar a demanda de inspeção para a
aperfeiçoamento de produtos e serviços, garantir a qualidade. Extinguir a
a fim de torná-los competitivos, necessidade de inspeção em massa,
perpetuá-los no mercado e gerar primando pela internalização da
empregos. qualidade do produto.
2. Garantir a renovação de forma a ajustar 4. Eliminar o critério de escolha baseado,
sua filosofia à nova era econômica. A exclusivamente, no preço. Em vez
administração ocidental deve se disso, reduzir o custo total, incentivando
conscientizar sobre suas um só fornecedor para cada item a fim
responsabilidades e assumir a liderança de fomentar relacionamentos duráveis,
em direção à transformação. baseados na qualidade e na confiança.
5. Melhorar de modo contínuo todo o 12.Remover obstáculos que despojem as
processo de planejamento, produção e pessoas de orgulho no trabalho. O foco
serviços, com o intuito de elevar a da supervisão deve se concentrar na
qualidade e a produtividade e, qualidade e não em valores numéricos.
consequentemente, minimizar os custos. Tirar de cena as barreiras que impedem
6. Oferecer treinamento no local de que aqueles que atuam nas áreas
trabalho. administrativas e de planejamento

7. Adotar e consolidar a liderança, que tenham o mais que justo direito de se

deve dar suporte para o orgulharem do produto de seu trabalho.

desenvolvimento de um trabalho Nesse caso, é preciso abolir as

melhor. Tanto a liderança dos avaliações de desempenho ou de mérito

empregados quanto a liderança e a administração por objetivos ou

empresarial precisam de uma completa números.

reformulação. 13.Construir um programa rigoroso de


8. Acabar com o medo. educação e aperfeiçoamento para o

9. Destituir os obstáculos entre pessoal.

departamentos. Assim, colaboradores de 14.Disseminar a cultura de que a


diferentes setores devem atuar em transformação é responsabilidade de

conjunto, sendo capazes de antever todos.

problemas seja durante a produção ou Essa filosofia passou a ser integrada à

mesmo na utilização dos produtos ou nossa cultura de trabalho graças aos

serviços. trabalhos de Deming. E isso foi possível

10.Erradicar slogans, advertências e metas sobretudo por meio de seu próprio

endereçadas aos empregados. exemplo pessoal de trabalho duro,


sinceridade, decência e responsabilidade
11.Parar com a estipulação de padrões
pessoal. Com isso, o universo da gestão
artificiais assim como com a
foi para sempre modificado. Vale
administração por objetivos e a
lembrar também que William Edwards
administração através de números e
Deming foi o principal responsável pela
metas numéricas.
popularização do Ciclo PDCA!
Vicente Falconi

Nascido em Niterói, no Rio de Janeiro, graduado em Engenharia pela UFMG e


PhD em Engenharia pela Colorado School of Mines (EUA), Vicente Falconi exerce o
ofício de consultor de gestão. Parece muito, mas não é nem metade de tudo o que essa
importante figura do cenário econômico brasileiro fez — e faz — em sua carreira.

Notoriedade empresarial
Tudo começou em 1980 na Fundação Christiano Ottoni, ligada à Universidade
Federal de Minas Gerais. Na época, por influência de seus trabalhos na
Toyota,Falconi trouxe para o Brasil o conceito da Qualidade Total. Esta contribuição
virou sinônimo de eficiência na gestão e se propagou por toda a administração
empresarial.
O tema deu origem ao primeiro sucesso de vendas de Falconi, “Qualidade Total
Padronização das Empresas”, lançado no início dos anos 90. O autor ainda acumula seis
livros e, aproximadamente, um milhão de cópias vendidas. Dentre seus grandes clientes
da iniciativa privada, estão Gerdau e Ambev, da qual Falconi faz parte do seleto grupo
de conselheiros. Falconi também se tornou muito requisitado por políticos e por
autoridades pela sua atuação na área pública. O consultor conquistou notoriedade por
promover a integração de estados e municípios, transmitindo premissas e conceitos
adotados com sucesso na administração privada.

Selo Falconi de qualidade


Devido ao reconhecimento no meio político, o simples anúncio da contratação
de Falconi se tornou um fator positivo para líderes municipais e estaduais. Convocado
por Sergio Cabral, Vicente aplicou várias medidas que fizeram o governo do Rio de
Janeiro poupar em torno de R$ 1,5 bilhão em gastos.

Além disso, prestou consultoria aos Estados de São Paulo, Rio Grande do Sul,
Alagoas e Espírito Santo, na maioria das vezes, com resultados contundentes. à convite
do presidente Lula, elaborou um detalhado diagnóstico sobre os problemas do INSS. Ao
que consta, as recomendações não foram acatadas. Mais recentemente, o Ministério do
Planejamento, os Correios e a Infraero convocaram Falconi para auxiliar em suas
finanças e suas estruturas administrativas.
O Leandro Borges, da Luz Planilhas, fez um ótimo artigo sobre o diagrama de
Espinha de Peixe. Confira:

O que é: Diagrama de Causa e Efeito, Diagrama de Ishikawa, Diagrama Espinha


de peixe ou diagrama 6M, são os nomes dados ao diagrama elaborado pelo engenheiro
químico Kaoru Ishikawa em 1943, que se propõe a representar graficamente os
processos de um projeto para facilitar o gerenciamento e o Controle de Qualidade.

Por que fazer: Com ele, é possível maior eficiência na detecção de problemas da
empresa e melhor condição de agir sobre eles. Na estrutura do Diagrama de Causa e
efeito, as causas possíveis de um problema recebem seis tipos diferentes de
classificação de forma hierarquizada. É uma das mais importantes ferramentas de gestão
existentes.

Kaoru Ishikawa

Ishikawa nasceu em Tóquio, Japão, no ano de 1915. Formou-se em engenharia


Química pela Universidade de Tóquio em 1939, universidade em que mais tarde viria a
ser professor. Em 1941, ele iniciou sua carreira na Qualidade na Companhia de
Combustível líquido Nissan. Em 1978, Ishikawa tornou-se presidente do Instituto de
Tecnologia de Musashi. Era membro da União Japonesa de Cientistas e Engenheiros
(JUSE) e foi um dos principais expoentes da Qualidade no Japão.
Tamanha sua importância, em 1993 a ASQ (American Society for Quality),
maior autoridade mundial em Qualidade, criou em sua homenagem a Medalha de
Ishikawa. O prêmio é concedido anualmente para uma pessoa ou equipe que tenha
desempenhado uma liderança excepcional na melhoria dos aspectos humanos da
qualidade.

Círculos de Qualidade
Umas das primeiras contribuições de Kaoru Ishikawa para a Qualidade foi
disseminação do Círculo de Qualidade, conceito criado por ele em conjunto com outros
membros da JUSE. Os Círculos de Qualidade consistiam basicamente na reunião de um
grupo de colaboradores de um mesmo setor para discutirem maneiras de melhorar a
Qualidade ou de resolver problemas do SGQ. Mais tarde, o conceito adquiriria o nome
de Círculo de Controle de Qualidade (CCQ).
Diagrama de Causa e Efeito
Uma das sete ferramentas da Qualidade mais utilizadas e, igualmente, uma das
mais famosas, o Diagrama de causa e efeito (também chamado de Diagrama de
Ishikawa, Diagrama Espinha de peixe ou Diagrama dos 6M) é a contribuição mais
conhecida de Ishikawa para a Qualidade.
Sua repercussão se deve, principalmente, ao fato de que a ferramenta foi desenvolvida
de forma que qualquer um pudesse utilizá-la, dispensando assim a obrigatoriedade de
um especialista. Isso fez com que colaboradores comuns, do chão de fábrica, pudessem
atuar melhor na Qualidade das empresas.
Outro fator importante é que o diagrama é bastante versátil, podendo ser utilizado para
promover a melhoria dos processos, para resolver problemas, encontrar as causas
raízes e, de certa forma, até mesmo para analisar os processos.
Seguindo o mesmo princípio utilizado na criação do seu Diagrama de Causa e
Efeito, Ishikawa se preocupou em indicar ferramentas que pudessem ser utilizadas por
qualquer trabalhador, preocupando-se com a aplicação real dos métodos e com os
resultados da Qualidade. Com isso, ele propiciou o aperfeiçoamento do Controle de
Qualidade nas empresas.
A mais conhecida contribuição de Kaoru Ishikawa para as organizações foi com
certeza a criação do Diagrama de Ishikawa, ferramenta que por si só já poderia marcar
seu nome na história, pois ajuda diariamente milhões de profissionais a melhorar a
Qualidade em suas empresas. Seu legado, porém, vai muito além dessa
ferramenta! Ishikawa ajudou a elevar não só a Filosofia da Qualidade no Japão, mas
também no mundo todo. Além disso, auxiliou na reconstrução do seu país, ajudando a
transformá-lo em uma das maiores potências mundiais.

Philip Crosby
Philip Bayard Crosby nasceu em 18 de junho de 1926, na cidade de Wheeling,
que fica localizada no estado norte-americano da Virgínia Ocidental, Estado Unidos.
Possuía graduação em medicina pelo Ohio College of Podiatric Medicine e diploma de
direito pelo Wheeling College e pelo Rollins College. Além disso, foi médico honorário
da Corporate Management da Universidade de Findlay.
Em 1952, logo após ter servido na Segunda Guerra mundial e na Guerra da
Coreia, Crosby iniciou sua vida profissional como técnico de testes na Crosley
Corporation, empresa onde permaneceria até 1955. Depois passaria mais alguns nos
na Bendix Corporation em Mishawaka (1955 a 1957) e na Martin-Marietta (1957 a
1965) até se tornar vice-presidente corporativo de Qualidade na ITT Corporation, cargo
que ocupou entre 1965 e 1979.
Crosby fundou sua própria empresa de consultoria em 1972, a Philip Crosby
Associates, Inc. (PCA), chegando a ter cerca de 300 funcionários ao redor do mundo e
gerando mais de US$ 100 milhões de receita. Em 1991, Crosby se retirou da PCA para
fundar igualmente bem-sucedida, empresa voltada a formação e desenvolvimento de
executivos. Utilizando de uma linguagem clara e fácil de compreender, Crosby escreveu
13 livros e foi traduzido para 17 idiomas, vendendo milhões de cópias ao redor do
mundo.
Conceito de Qualidade
Crosby foi um dos primeiros profissionais a associar Qualidade a requisitos pré-
estabelecidos. Antes dele, havia um conceito muito vago sobre o assunto, como se ela
fosse apenas algo bom ou nobre. Além disso, a qualidade geralmente se dedicava
contabilizar os erros e defeitos apenas depois que eles aconteciam.
Crosby estabelecia que a Qualidade seria alcançada quando a produção conseguisse
entregar produtos que atendessem aos padrões estipulados pela administração. Os
padrões, por sua vez, deveriam ser definidos de acordo com as necessidades do cliente e
procurando aumentar satisfação dele.

Defeito Zero
Em 1964, o Departamento de Exército Americano concedeu a Crosby
a Distinguished Civilian Service Medal, uma das maiores honrarias das forças armadas
americanas que tem como objetivo homenagear trabalhos civis que tiveram grande
impacto no desenvolvimento do país.
O prêmio se deu pela formulação de um dos conceitos mais difundidos de Philip
Crosby, o Defeito Zero. Para ele, a ausência de defeitos deveria ser o padrão de
desempenho dos sistemas de gestão e que o segredo para alcançar essa ambiciosa meta
estava na prevenção.
Fortemente influenciado pela medicina, Crosby defendia que os defeitos
deveriam ser antecipados e evitados, e não contabilizados. Segundo ele, admitir uma
margem de erro antecipadamente criava uma profecia autorrealizável, que por si só faria
com que os defeitos acontecessem.
Fazer certo na primeira vez
Outro conceito importante difundido por Crosby consistia em eliminar o
retrabalho. Para ele, se houvesse um esforço conjunto dentro da fábrica, todas as
pessoas envolvidas nos processos poderiam executar corretamente as tarefas, tendo
como saída um produto que não precisaria de correções. Esse conceito também está
fortemente ligado ao “Defeito Zero”. Para Crosby, Qualidade era executar corretamente
os processos. Evitando que as tarefas precisassem ser realizadas novamente, evitando
desperdício de recursos e, assim, eliminando gastos desnecessários.

Custo da não qualidade


Crosby defendia fortemente que a Qualidade é gratuita, sendo este, inclusive, o
tema principal de dois de seus livros. Para ele, os custos envolvidos quando a qualidade
não é atingida são muito maiores que os custos gerados pelo SGQ, fazendo com que não
investir em qualidade seja muito mais caro do que implantá-la.
Crosby defendia que isso ocorre porque sem uma gestão eficiente os níveis de
retrabalho e desperdício, por exemplo, são muito mais altos. Ele também acreditava que,
sem Qualidade, os processos tornavam-se mais confusos, dificultando a melhoria
continua e reduzindo a produtividade.
Philip Bayard Crosby foi uma das mais importantes personalidades da qualidade.
Diferente de muitos outros Gurus da Qualidade, Crosby não era um estudioso da
Qualidade, mas um gestor em busca de resultados. E, assim como Frederick
Taylor, amparou suas teorias e descobertas na prática e na rotina diária, por meio da
observação e da análise de fatos e dados.

Joseph M. Juran
Joseph Moses Juran foi um dos mestres da gestão da qualidade. Nascido em 24
de dezembro de 1904, na cidade de Braila, na Romênia, após 1904 Juran e sua família
se mudaram para Gurahumora, uma vila que fazia parte do Império Austro-Húngaro.
Em 1909, seu pai, Jakob, deixa a família para ir morar nos EUA e, depois, em 1912,
Juran e o restante da família vai para Minnesota (EUA) encontrar Jakob.
A vida na América não começou muito fácil para Juran e sua família, mas Juran
possuía uma capacidade excepcional e logo se destaca em sua turma escolar,
principalmente nas matérias de física e matemática. Em 1920 Juran entra para a
Universidade do Minnesota (ele foi o primeiro em sua família a cursar a universidade).
Em 1924, se forma como Engenheiro Elétrico e vai trabalhar para a “Western Electric
Company” onde inicia seu trabalho com qualidade. Juran ainda se tornaria doutor em
direito e chegou a trabalhar como executivo industrial, administrador do governo,
professor e consultor na área de qualidade.
Junto com W. E. Deming (com quem ele trabalhara durante a Guerra), Juran é
considerado o responsável pelo desenvolvimento extraordinário experimentado pelas
indústrias japonesas após a II Guerra Mundial e o precursor dos sistemas de gestão da
qualidade.
Os três pontos fundamentais da gestão da qualidade propostos por Juran são: o
planejamento da qualidade, a melhoria de qualidade e o controle da qualidade. A partir
de Juran, a qualidade passa a ser definida como o “desempenho do produto que resulta
em satisfação do cliente”, ou seja, a qualidade deixa de ser algo apenas estatístico
(ausência de deficiências) e passa a englobar a satisfação do cliente e o esforço para se
evitar a “não satisfação” ocasionada por produtos defeituosos ou que ficam aquém da
expectativa do cliente.
Em 1954, Juran vai ao Japão a convite da JUSE (Union of Japanese Science and
Engineers) onde passa a lecionar em universidades japonesas e a ministrar palestras e
cursos para os diretores das maiores empresas do Japão. Em 1988 ele publica o
histórico: “Quality Control Handboock” onde apresenta os princípios das suas idéias
sobre gestão da qualidade. Seu trabalho foi tão importante no Japão que Juran foi
condecorado com a “Ordem do Tesouro Sagrado”, a mais alta honra concedida a um
estrangeiro e seu livro foi, imediatamente, traduzido naquele país.