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MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
SEG semestre del 2017

LA GESTIÓN DE MANTENIMIENTO DE ACTIVOS

El Mantenimiento Industrial aplica métodos, técnicas y

herramientas – EQUIPOS en la función del mantenimiento a
instalaciones, maquinaria , equipo y todo tipo de activos de la
empresa, encaminados a la mejora de los procesos productivos
y el conjunto de activos, CON IMPLICACIÓN DIRECTA en el
Talento Humano y su desarrollo, en la aplicación de normas de
calidad, de seguridad, de preservación ambiental e higiene.

La creciente importancia gerencial de gran nivel del

mantenimiento en todo lo relacionado con los activos de la
planta empresarial, hace que el Mantenimiento no es sólo
que se reparen las máquinas o activos lo mejor posible,
sino que se sigan las normas de seguridad, se impacte
menos el ambiente y que se sostenga y/o mejore la calidad
en el menor tiempo posible, con miras a satifacer al
cliente, para lo cual se hace necesario realizar un diagnóstico
rápido y preciso en la gestión integral del mantenimiento.

EL BINOMIO MANTENIMIENTO-PRODUCCIÓN

El enfoque empresarial global y sus altas exigencias

competitivas, promueve un acercamiento integral de todas las
unidades de la empresa. Es aquí donde la atención se ha
volcado a una actividad crítica como lo es el mantenimiento,
por ser éste un eje fundamental para la conservación de los
equipos e instalaciones lo que permite maximizar producción,
siendo el mantenimiento una actividad que produce un bien
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real: capacidad de producir con calidad, confiabilidad y

rentabilidad.

El mantenimiento puede incidir en el costo de producción, en la

calidad del producto (o servicio), capacidad operacional,
capacidad de respuesta ante variabilidad en el mercado,
seguridad e higiene hasta en la calidad de vida de los
empleados.

De este modo, el Mantenimiento en su estructura organizativa debe

aportar estrategias de mejoramiento, a partir del diagnóstico y análisis
de las oportunidades, respecto al impacto del mantenimiento en las
siguientes cinco áreas fundamentales:
.

1. CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN CON CALIDAD

Mejora de la productividad de la planta
Aumento de la capacidad de los equipos
Calidad diseñada

2. COSTOS DE MANUFACTURA
Reducción de tiempos de mantenimiento
Reducción de los tiempos de paradas
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3. SEGURIDAD INDUSTRIAL
Reducción de fallas críticas y catastróficas
Mayor seguridad del personal

4. SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES

Cumplimiento de las entregas
Alta calidad de los productos

5.-RESPETO AL MEDIO AMBIENTE

RESPETO AL MEDIO AMBIENTE

El mantenimiento en su función principal está ligada con la función de producción. La
principal salida del proceso de fabricación es un producto con calidad; pero también se
genera residuos que implica implantar una producción limpia. La demanda de
mantenimiento, en el proceso de fabricación, aumenta o al menos mantiene una
capacidad de producción si se tiene una buena calidad de mantenimiento y ésta tiene
que ver con una buena producción limpia.

Las empresas toman insumos y los convierte en productos P, bienes o

servicios, pero tambien produce residuos Rc. Estos residuos pueden ser
materiales, desechos de energía en forma de calor, ruido y
radioactividad, ondas, parte de las cuales se pueden reciclar R’c y el
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resto son tratados R”c para ser arrojados al ambiente bajo la forma
R””c.
Por parte de los consumidores, los productos una vez “usados” pueden
ser reciclados R’p o tratados R”p para que su escenario final sea el
ambiente natural bajo el estado R””p (arrojados) .

Respecto a la ligazón entre mantenimiento, ambiente y producción, para

obtener un producto con la calidad debida, es importante anotar que la
Producción Más Limpia (PL) no siempre requiere la aplicación de
nuevas tecnologías y equipos, porque generalmente su punto de apoyo
comienza simplemente con buenas prácticas de operación. Las técnicas
más comúnmente utilizadas dentro del marco de la Producción Más
Limpia:

 Buenos procedimientos de operación

 Sustitución de materiales
 Adaptación tecnológica
 Reciclaje interno
 Rediseño de productos

NOTA: Pero si requiere la aplicación de nuevas tecnologías y equipos para

competir globalmente

Las empresa contaminan debido a varias razones:

 ineficiencia técnica en la producción;

 ineficiencia técnica en el mantenimiento;
 manejo inadecuado de residuos
 ineficiencia técnica en el tratamiento de residuos ;
 limitada vigilancia, control y reglamentación de los residuos

EL ECODISEÑO

Es la incorporación de los aspectos ambientales en la etapa de definir el

diseño de un producto, para reducir la carga ambiental asociada al ciclo
del producto. Integra acciones de prevención y minimización de los
impactos ambientales asociados al producto en su ciclo de vida..
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El Ecodiseño mejora el producto en sus componentes y materiales

utilizados, para facilitar su posterior reciclaje, su fácil limpieza,
reparación , en la eliminación de los materiales tóxicos asociados al
producto y no biodegradables, en la racionalidad y eficiencia en el uso
de energía y recursos, en la aceptación del producto por su diseño y
precio , y su reutilización total o parcial en la etapa final de su ciclo de
vida

INFORMACIÓN SOBRE compras

Lo primero, y más importante, es identificar la información referente a las

compras de elementos para la producción y para el mantenimiento que
debe ser suministrada por el proveedor, para lo cual es necesario conocer
la diferencia entre la hoja de datos de seguridad de un material y la
ficha técnica. La primera identifica plenamente a una sustancia y es
imprescindible para conocer la información básica de manejo necesaria
para prevenir los accidentes que se puedan derivar de sus propiedades
físicas y químicas, riesgos físicos y contra la salud, límites de exposición,
precauciones, etc.; la segunda se asocia más a la hoja de especificaciones,
propiedades y modo de empleo de la sustancia.GESTION DE INVENTARIOS

EL PROCESO DE PRODUCCIÓN

Producción Limpia (PL) es una estrategia de gestión empresarial preventiva

aplicada a productos, procesos y organización del trabajo, cuyo objetivo es
minimizar emisiones tóxicas y de residuos, reduciendo así los riesgos para la salud
humana y ambiental, y elevando simultáneamente la competitividad.

 En los procesos de producción: La PL incluye la conservación de la

materia prima y la energía, la eliminación de materias primas tóxicas,
y la reducción en cantidad y toxicidad de las emisiones y desperdicios
antes de su salida del proceso.
 En los productos: La estrategia se enfoca en la reducción de los
impactos a lo largo de todo el ciclo de vida del producto, desde la
extracción de la materia prima hasta la disposición final de los
productos.
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 En los servicios: La Producción más limpia reduce el impacto

ambiental del servicio durante todo el ciclo de vida, desde el diseño y
uso de sistemas, hasta el consumo total de los recursos requeridos
para la prestación del servicio.

TECNOLOGÍAS AMBIENTALMENTE LIMPIAS (TAS)

Tecnologías ambientalmente sanas. Son aquellas que contribuyen, de

la mejor manera y bajo circunstancias determinadas, a lograr o restaurar
el balance entre el desarrollo social, el crecimiento económico y el uso
sustentable de los recursos naturales, incluyendo la protección del medio
ambiente.

Se caracteriza porque:

• Reducen los riesgos para la salud humana y el medio ambiente.

• Usan los recursos naturales y fuentes de energía con mayor
eficiencia que las convencionales (ahorran energía y materias
primas; usan los recursos de forma más sostenible).
• Reduce las emisiones tóxicas y desechos antes de que
abandonen plantas e instalaciones.
• Reciclan una mayor porción de sus desechos y productos.
• Tratan los desechos residuales en forma más aceptable que las
tecnologías que han venido a sustituir.

MANEJO DE LOS RESIDUOS

En relación al manejo de residuos existen tres grandes alternativas de tecnologías limpias para la
industria en general, habiéndose demostrado en la práctica que hay una clara jerarquización
respecto del orden en que éstas deben aplicarse, de acuerdo a sus ventajas y desventajas. En
orden de conveniencia es posible distinguir las siguientes alternativas:

1. Reducción de Residuos en el Origen, que involucra cambios en los productos y

cambios en los procesos productivos (sustitución de materiasprimas e insumos, cambios
tecnológicos y la aplicación de buenas prácticas en la gestión de operaciones).
2. Reciclaje (re-uso de materiales o residuos).
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3. Tecnología de Control ( Tecnologías Fin de tubo), que se aplica al final del proceso y
que comprende el tratamiento de los residuos y su disposición final.

Reducción en el origen

La reducción en el origen elimina o disminuye la necesidad de tratamiento y disposición de los

residuos. 1-5 Incluye el uso racional de los recursos, materias primas, insumos y energía, y el uso
de materiales menos nocivos para el ambiente. De este modo la reducción en el origen es una de
las alternativas menos costosas para la solución de problemas ambientales y, en muchos casos,
genera rentabilidades atractivas y bajos niveles de inversión. Esta alternativa, por incluir el
mejoramiento de
los procedimientos de operación y las denominadas buenas prácticas productivas, genera
productos de mejor calidad y con menos impactos negativos ambientales.
Algunas de las modalidades de esta práctica son las siguientes Algunas de las modalidades de esta
práctica son las siguientes:

a. Cambios en las materias primas o insumos: corresponde al uso de materias primas e

insumos que no generen o que generen un nivel inferior de residuos indeseables o peligrosos. El
resultado de estos cambioses una minimización de los residuos y una menor exposición de los
trabajadores a contaminantes producidos en el proceso manufacturero.

b. Cambios de tecnología: esto significa modificar sistemas obsoletos o costosos por

tecnologías adecuadas donde la inversión es recuperada en elcorto plazo, por el ahorro de
materias primas e insumos y/o mejoramiento de la productividad. Estos cambios generan
beneficios ambientales debido a que el uso más eficiente de las materias primas e insumos tiene
como onsecuencia una disminución en la cantidad de residuos y vertimientos.

c. Cambios en las prácticas de operación: la aplicación de buenas prácticas de gestión de

operaciones en la empresa se basa en la aplicación de una serie de procedimientos y/o políticas
organizacionales y administrativas destinadas a mejorar y optimizar los procesos productivos y a
promover la participación del personal en actividades destinadas a lograr la minimización de los
residuos. Dentro de estas prácticas se incluyen las políticas de personal, como capacitación o uso
de incentivos, las medidas de prevención de pérdidas y las mejoras en los procedimientos como
la implantación de sistemas de documentación adecuados, la optimización del manejo y
almacenamiento de materias primas, el control de inventarios y la programación de la
producción, entre otros.

Reutilización y reciclaje.

Una vez agotadas todas las alternativas de reducción en el origen se debe poner atención a las
posibilidades de reutilizar o reciclar materiales o insumos, dentro o fuera de la industria.4 Esto
permite reducir los volúmenes de residuos a ser dispuestos, transformándolos en un insumo más
dentro del mismo proceso productivo, o en otro.
Aunque la reutilización y el reciclaje de residuos generalmente no son tan efectivos como la reducción
en el origen, estas alternativas permiten reducir los volúmenes de residuos a ser dispuestos,
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transformándolos en un insumo más dentro del mismo proceso productivo o en otro, y pueden tener
un retorno económico que puede exceder o no los costos involucrados. Aún cuando los retornos
asociados directamente al reciclaje o reutilización sean inferiores a los costos, en el análisis
económico se deben incluir los costos de manejo, tratamien tratamiento o disposición de residuos que
estarían asociados a la alternativa de manejo tradicional de residuos.
Cuando no es posible reutilizar o reciclar los residuos dentro de su lugarde origen, conviene agotar
las posibilidades de que los residuos se conviertan en insumos para otra industria, para lo cual puede
ser de gran ayuda la centralización de información en una bolsa de residuos.

Tratamientos Fin de tubo

Sólo al final del proceso, cuando ya no son posibles la reducción en el

origen, ni el reciclaje o reutilización de materiales y se tienen problemas de
descargas o emisiones que superan las normas aplicables, se debe
considerar la opción de tratamiento y disposición de los residuos.

Aparte de los usualmente altos costos asociados a los sistemas de

tratamiento y la dificultad tecnológica por la inexistencia de procesos
universales que sean capaces de remover cualquier tipo de residuo, estos
sistemas son ambientalmente ineficientes, porque típicamente separan los
contaminantes de un medio, por ejemplo el aire, agua o suelo, obligando a
disponerlos en otro, pero sin que necesariamente se reduzca su presencia
en términos netos. Por ejemplo la remoción de contaminantes gaseosos
mediante un “scrubber” húmedo generará un residuo líquido que, si se
somete a tratamiento, generará, a su vez un lodo o contaminante sólido,
que eventualmente deberá ser dispuesto en el suelo, conteniendo los
mismos contaminantes que fueron separados del medio gaseoso y que,
potencialmente, pueden contaminar el agua.

CERTIFICACIÓN Y ACREDITACION. SELLO VERDE

La certificación, o evaluación de la conformidad, es la actividad que respalda

que una organización, producto, proceso o servicio cumple con los
requisitos definidos en normas o especificaciones técnicas. Las marcas de
conformidad de ICONTEC se constituyen en un elemento diferenciador en el
mercado, mejorando la imagen de productos y servicios ofrecidos y
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generando confianza frente a clientes, consumidores y el entorno social de

las organizaciones.

La acreditación es el proceso mediante el cual una organización

independiente y con la autoridad para ello, evalúa una entidad que presta
un servicio, y le otorga un reconocimiento formal de su capacidad técnica
y confiabilidad para realizar estos servicios. Entonces se puede decir que
la Acreditación:

 Declara que las entidades acreditadas son técnicamente

competentes e imparciales para realizar sus actividades;
 Les permite, a nivel internacional, conseguir la aceptación de sus
servicios y el reconocimiento de sus competencias;
 Evita a las empresas exportadoras los reiterados controles que deben
pasar para tener acceso a los mercados internacionales;
 Establece y promueve la confianza a nivel nacional e internacional al
comprobar la competencia de las entidades en cuestión;
 Permite a las personas tomar una decisión mas acertada al
seleccionar una entidad de servicios que ha demostrado ser
competente, imparcialidad y habilidad para el desempeño de sus
tareas;
 Ayuda a fomentar la credibilidad y el desempeño de bienes y
servicios.

Colombia. Organismos de certificación de productos

(Acreditados)
1. ALMACAFE “CAFECERT”
Certifica conformidad de café verde, café tostado en grano/molido, café soluble,
extracto de café
2. AQ CERTIFICATION S.A.S.
Certifica conformidad de ALIMENTOS, BEBIDAS Y TABACO (Producción,
procesamiento y preservación de carne y productos cárnicos, de pescado y
productos de pescado, y de frutas y verduras; Fabricación de grasas y aceites
vegetales y animales, productos lácteos, productos de molienda de cereales,
almidones y productos de almidón, alimentos preparados para animales, entre
otros productos alimenticios; Fabricación de bebidas); TEXTILES Y PRODUCTOS
TEXTILES; MADERA Y PRODUCTOS DE MADERA (fabricación de otros productos
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de madera, fabricación de artículos de corcho, materiales de paja y pleita);

PRODUCTOS DE CAUCHO Y PLASTICO; METALES BASICOS Y PRODUCTOS
METALICOS FABRICADOS; EQUIPO ELECTRICO Y OPTICO (Fabricación de
acumuladores, celdas primarias y baterías primarias).
3. CERTIFICACIONES TÉCNICAS LTDA
Certifica estaciones de servicio GNCV y de combustible liquido; aisladores
eléctricos; alambres y cables; apoyos o estructuras o postes; aparatos y
motores eléctricos; materiales para instalaciones eléctricas; cinta aislante;
herrajes metálicos.
4. Certification of Environmental Standards Colombia Ltda. - CERES
Certifica Productos agrícolas y pecuarios ecológicos
5. CONPORTUARIO LTDA.
Certifica conformidad para productos de textiles, calzado, llantas, juguetes,
vajillas, refrigeradores entre otros.
6. Corporación Centro de Investigación y Desarrollo Tecnológico del Sector
Eléctrico- CIDET
Certifica conformidad para productos industriales del sector textiles y
confecciones, cuero y calzado, madera, electrotecnia, transporte y automotriz,
minería, hidrocarburos y gas natural, caucho y plásticos, material de vidrio,
entre otros.
7. COTECNA Certificadora Services Limitada
Certifica conformidad para productos industriales del sector alimentos y
bebidas, textiles y confecciones, cuero y calzado, madera, juguetes,
electrotecnia, transporte y automotriz, minería, hidrocarburos y gas natural,
caucho y plásticos, material de vidrio, químicos, entre otros.
8. ECOCERT COLOMBIA LTDA.
Certifica conformidad para productos agropecuarios.
9. INCERT’S S.A.S.
Certifica conformidad de Textiles y productos textiles; cuero y productos de
cuero; y productos de caucho y plástico
10. INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS Y CERTIFICACIÓN -
ICONTEC
Certifica conformidad para productos industriales del sector alimentos y
bebidas, textiles y confecciones, cuero y calzado, madera, juguetes,
electrotecnia, transporte y automotriz, minería, hidrocarburos y gas natural,
caucho y plásticos, material de vidrio, químicos, entre otros.
11. INTERTEK CALEB BRETT COLOMBIA S.A.
Certifica conformidad de Textiles y productos textiles (Prendas de vestir,
confecciones y accesorios afines); Cuero y productos de cuero (calzado y
accesorios afines); Productos minerales no metálicos (Productos cerámicos,
vitrificados, semivitrificados y no vitrificados, Vajilla y demás artículos de uso
doméstico, higiene o tocador; Productos cerámicos y demás artículos de uso
doméstico, higiene o tocador; Baldosas cerámicas).
12. QCERT S.A.S.
Certifica conformidad para productos del sector eléctrico.
13. SOCIEDAD BIOTROPICO LTDA.
Certifica conformidad de productos alimenticios y pecuarios
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CONCEPTUALIZACIÓN DE MANTENIMIENTO.
VISIÓN , MISIÓN

La Gestión del Mantenimiento integral busca que todos los

activos de la empresa garanticen Confiabilidad, que sus
respectivos ciclos de vida sean óptimos en sus funcionamientos,
que satisfaga oportunamente a sus clientes con bienes y/o
servicios, con los niveles de calidad ofrecida ó solicitada, en la
cantidad y tiempo convenidos, al menor costo posible y con los
mejores índices de productividad, rentabilidad y competitividad,
pero necesariamente integrando seguridad y medio ambiente en
las decisiones tomadas.
La disponibilidad Operacional Do
Do =MTBF/(MTBF+MTTA)= MTBF/MTTF

La confiabilidad operacional Co
Co = MTTF/(MTTF+MTTA

¿Qué significa todo esto en la relación empresa y mantenimiento?

Mantenimiento Integral. Se apoya en actividades que se

desarrollan con la intervención de las diferentes áreas
comprometidas en el proceso productivo
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FUNCIÓN MANTENIMIENTO

EL ENFOQUE DEL MANTENIEMIENTO ACTUAL.

Se comienza un acelerado acercamiento entre Producción y

Mantenimiento. Los operadores como dueños de los equipos van
realizando labores de detección de averías ( prediagnósticos) o labores
sencillas de Mantenimiento, a la vez mantenimiento también es
responsable de la calidad del producto, de la seguridad y del
ambiente con la minimización de los residuos, su tratamiento y el
empleo de tecnologías ambientalmente sanas, TAS; en la
implementación de una producción limpia. Esto hace que se redefina las
competencias y responsabilidades de la función de mantenimiento en la
empresa.

La integración de operaciones simples de Mantenimiento por parte de

los operadores y el hecho de que las Empresas tratan de concientizar al
conjunto del personal sobre su contribución al cuidado de los equipos, a
la calidad, a la seguridad y en la producción limpia, hace que se
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implante una actitud y una conciencia determinada en toda la

Empresa e introduce poco a poco la filosofía de nuevos tipos de
mantemiento

La creciente importancia gerencial de gran nivel del mantenimiento y

especialmente si se tiene en cuenta los tiempos totales de producción,
dado que el factor tiempo tiene un efecto directo sobre la
competitividad, hace que el Mantenimiento no es sólo que se
reparen las máquinas o activos lo mejor posible, sino que se
sigan las normas de seguridad, se impacte menos el ambiente y
que se sostenga y/o mejore la calidad en el menor tiempo
posible, para lo cual, por ejemplo, es necesario realizar un
diagnóstico rápido y preciso de la avería o falla.

VISIÓN. El Mantenimiento mediante la prestación de un servicio excelente

asegura la óptima conservación y funcionamiento de Los activos a su cargo,
generando valor añadido y contribuyendo a que la empresa desarrolle
plenamente su actividad y logre sus objetivos

MISION.

El Mantenimiento Industrial como parte integral de la producción, tiene como

propósito garantizar el óptimo funcionamiento de los activos de la empresa en
función de la fiabilidad, mantenibilidad, calidad y eficiencia, mediante la
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Planeación y programas de los tipos de mantenimientos apropiados, con

mejoramiento continuo y para el logro de los objetivos fundamentales
propuestos, por ejemplo, los siguientes

 Disponibilidad de los Activos fijos

 Optimo ciclo de vida de los activos fijos
 Preservación ambiental, la seguridad y de la calidad
 Administración de los recursos

OBJETIVOS BÁSICOS

 Concebir las operaciones factibles de mantenimiento; mediante la

diferenciación de las acciones correctivas, preventivas, predictivas,
modificativas,…. de mantenimiento; a través del conocimiento de
su fundamentación técnica, de sus actuaciones en términos de
espacio y tiempo, en busca de una confiabilidad, seguridad,
calidad Y medio ambiente, todo lo cual hace parte de las
características del mantenimiento de este siglo y milenio

 Estructurar estrategias de mantenimiento, mediante el uso y

aplicación de un conjunto lógico de acciones de mantenimiento
industrial, con el fin de minimizar los tiempos inactivos de los
equipos y maquinaria, de alargar el ciclo de vida de los activos y
de lograr simultáneamente la seguridad, la calidad y la
acreditación de los productos de la empresa

Objetivos específicos del mantenimiento.

El mantenimiento ejerce un control constante de las instalaciones fijas
y móviles, sobre equipos y maquinarias, sobre edificios industriales,
comerciales o de servicios, sobre mejoras introducidas al terreno y
sobre cualquier otro tipo de activo de una empresa, entonces para
garantizar el funcionamiento óptimo y un estado excelente de
conservación más allá de la vida útil del sistema en general, entre los
objetivos del mantenimiento están:

1. Evitar, reducir, y en su caso, reparar, las fallos sobre los bienes

2. Disminuir la gravedad de las fallos que no se lleguen a evitar
3. Evitar detenciones inútiles o paros de máquinas.
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4. Conservar los bienes productivos en condiciones seguras y preestablecidas de

operación.
5. Reducir costes.
6. Alcanzar o prolongar la vida útil de los bienes.
7. Garantizar la disponibilidad y la confiabilidad de los equipos e instalaciones.
8. Satisfacer los requisitos del sistema de calidad de la empresa.
9. Cumplir todas las normas de seguridad, especialmente evitando accidentes y
aumentando la seguridad de las personas.
10. Cumplir todas las normas ambientales y participar en el mantenimiento de las
obras que establezca las medidas ambientales del Plan de Manejo Ambiental de
la empresa.
11. Maximizar la productividad y eficiencia
12. Lograr la minimización de los residuos, junto con producción, la producción
limpia y el tratamiento óptimo de los residuos de la empresa.

Integrar como responsabilidad de todos, el buen funcionamiento de las

máquinas o instalaciones. Integrar el mantenimiento con la calidad
total, la seguridad, ambiente y la capacitación del Talento Humano

UNA CLASIFICACIÓN DEL MANTENIMIENTO

INDUSTRIAL:

El mantenimiento se divide en:

1-• Mantenimiento Correctivo. Es la actividad que el ser humano

realiza en los recursos físicos de una empresa, cuando a consecuencia
de una falla imprevista han dejado de brindar las funciones estipuladas.
Este se subdivide a su vez en :

a) Correctivo Contingente o basado en la rotura. Refiriéndose a

las actividades que se realizan de forma inmediatas, por fallas
imprevistas rápidamente ubicables, para luego reparar y restablecr
la condición inicial de funcionamiento en el menor tiempo posible,
para lo cual se necesita:

 Personal altamente entrenado

 Repuestos disponibles
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 Equipos y herramientas necesarios al lado del activo(maquina.

Equipos, ..) para no demorar la restitucion funcional del equipo
y no simplemente reparar la estructura física del activo.

b) Correctivo Programable. Refiriéndose a las actividades que se

llevan a cabo lo antes posible en aquellas máquinas o activos que
han fallado intempestivamente, pero que se deben programar
rápidamente para la ubicación de la falla o fallas y sus causas, los
tipos de repuestos, equipos y herramientas, los tiempos posibles a
emplear rápidamente, para disminuir el tiempo de parada fortuita
del activo.

2-• Mantenimiento Preventivo. Es la actividad que el hombre

desarrolla en los recursos físicos de una empresa, con la finalidad de
garantizar que la calidad de servicio que éstos proporcionan siga dentro
de los límites establecidos. Este tipo de mantenimiento siempre es
programable y cuenta con diversos procedimientos para llevarlo a cabo:

A.- Mantenimiento planeado o programado. En este tipo de

mantenimiento se realizan previamente acciones planeadas para
mantener un elemento, un activo, .. en una condición especifica
de funcionamiento.

B) Periódico. Este procedimiento se lleva a cabo periódicamente

como su nombre lo señala con el fin de aplicar las actividades,
después de determinadas horas de funcionamiento del equipo, en
el que se le ejecutan pruebas y se realizan algunos cambios de
piezas pertinentes.

 3.-Mantenimiento Autónomo El mantenimiento autónomo está

compuesto por un conjunto de actividades que se realizan
diariamente por todos los trabajadores en los equipos que
operan, incluyendo inspección, lubricación, limpieza, intervenciones
menores, cambio de herramientas y piezas, estudiando posibles
mejoras, analizando y solucionando problemas del equipo y acciones
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que conduzcan a mantener el equipo en las mejores condiciones de

funcionamiento. Estas actividades se deben realizar siguiendo
estándares previamente preparados con la colaboración de los propios
operarios. Los operarios deben ser entrenados y deben contar con los
conocimientos necesarios para dominar el equipo que opera.

4.-El Mantenimiento Proactivo, es una filosofía de

mantenimiento, dirigida fundamentalmente a la detección y
corrección de las causas que producen las fallas en los activos. Una
vez que las causas que generan la falla o fallas son localizadas, no
debemos permitir que éstas continúen presentes, ya que de hacerlo,
el funcionamiento del activo se trunca o se verá reducido. La
longevidad de los componentes del activo o del sistema en su ciclo
de vida establecido, depende de que los parámetros de causas de
falla sean mantenidos dentro de límites aceptables, utilizando una
práctica de "detección y corrección" de las desviaciones según el
programa de Mantenimiento Proactivo. Límites aceptables, significa
que los parámetros de causas de falla están dentro del rango de
severidad operacional funcional que conducirá a una vida aceptable
del componente o del activo en su actividad

5.-MantenimientoPredictivo. Se basa en predecir la falla antes de

que esta se produzca. Se trata de conseguir adelantarse a la falla o
al momento en que el equipo, un elemento o activo deja de
funcionar o pierda funcionalidad en sus condiciones óptimas. Es
decir, permite diagnosticar por adelantado la probable pérdida de
calidad de funcionamiento de la máquina o activo.

Las técnicas de Mantenimiento Predictivo, nos indica el momento en el que la pieza o

componente o activo está próximo a la falla, pero no nos dice como evitarla. -
Afortunadamente, existe una nueva alternativa conocida como "Mantenimiento Proactivo

El estado operativo, de funcionamiento, del equipo depende de múltipless variables. Se

puede obtener información mediante sensores de temperatura, vibraciones, de infrarojo, ,
de ultrasonidos, análisis de aceite, presión, pérdidas de carga, consumo energético,
ruidos, dimensiones de cota, etc.

• La principal ventaja frente al preventivo es que recibimos información instantánea y

podemos actuar en el momento de saber la falla que se va a producir.
• El inconveniente es un mayor costo, tanto de los materiales como en la
instrumentación y en la la implantación, ya que hay que monitorizar y establecer
 18

márgenes. Pero es fundamental para activos críticos, sin que esto quiera decir que no
se implemente para los demás activos

Se debe tener un personal que sea capaz de interpretar los datos·

que generan los equipos de instrumentación y tomar conclusiones en
base a ellos, trabajo que requiere un conocimiento técnico elevado de
la aplicación.

Beneficios:
 Ajuste de inspecciones periódicas de preventivo.
 Eliminación casi total de las fallas inesperadas.
 Ahorro y disminución del inventario de repuestos.
 Reducción del número de equipos en Stand-by.
 Ahorro apreciable en los consumos de energía de los equipos.
 Garantía del cumplimiento de las características de diseño.
 Aumento general de la seguridad de equipos e instalaciones .

Mantenimiento Basado en Condición CBM

Es una metodología o técnica de mantenimiento, también conocida

como “Mantenimiento Predictivo”, que se realiza con base en las
condiciones o parámetros de los equipos o activos, mediante
algunas tecnologías como:
 Análisis de Vibraciones
 Termografía Infrarroja
 Coronografía Ultravioleta
 Alineación y Balanceo Dinámico
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MANTENIMIENTO DETECTIVO .

De suma importancia en la filosofía del mantenimiento de

clase mundial. Se considera Mantenimiento Detectivo al
conjunto de rutinas / tareas cuya finalidad es poner de
manifiesto fallos ocultos que ocurren en dispositivos
redundantes o de protección, por medio de chequeos
regulares de su funcionamiento o de alguna variable de
proceso.

¿QUÉ ES EL TPM?

MANTENIMIENTO DE CLASE MUNDIAL

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(MCM)

El MCM muestra como el antiguo modo de ver el

mantenimiento tiene que cambiar, ya que antes solo se
pensaba en: disponibilidad, costos más bajos y larga vida útil
del equipo. Ahora, es necesario integrar aspectos tales como
seguridad, calidad, medio ambiente que hacen parte de las
características del mantenimiento de este siglo.

El objetivo del MCM es garantizar la competitividad de la

empresa para asegurar la disponibilidad y con fiabilidad
planeadas de la función deseada, cumpliendo con todos los
requisitos del sistema de calidad de la empresa, con todas
las normas de seguridad y medio ambiente y al óptimo
beneficio global, sin menoscabo del talento humano.

Alcanzar una condición a la que pueda

llamársele mantenimiento de clase mundial, implica
tránsito y evolución de la cultura organizacional vista como
un todo vivo y en interacción. Hay que mantener la consciencia
que se trata de un calificativo con validez hoy, sin la garantía
del mañana―esta última sólo podrá ser otorgada por la
adhesión incondicional al principio de la mejora continua
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La filosofía de este mantenimiento ha agrupado una serie de

tendencias desde el mantenimiento productivo total, pasando por
mantenimiento centrado en confiabilidad operacional y de equipos, en el
mantenimiento bajo condición, preventivo y detectivo, y claro bajo los
supuestos de prevención y corrección del mantenimiento, para que
finalmente se aplique los conceptos de gerencia del riesgo,
fundamentándose en darle la importancia e incidencia del
mantenimiento dentro de las estrategias del negocio, elevándolo a un
nuevo concepto que toma en cuenta la siguiente orientación: Valor,
enfoque de calidad, gestión y sostenibilidad ambiental, cambio Cultural
y gerencia de la Incertidumbre

Para conceptualizar teóricamente el MCM se debe revisar

concienzudamente losel nuevo paradigma del mantenimiento
en sus quince nuevas MÁXIMAS, pero especialmente con la
gestión del talento humano el aspecto principal de esta
filosofía es el cambio cultural de la empresa

Para desarrollar con efectividad un cambio cultural, la alta

gerencia, debe enfocar todos sus esfuerzos en la gente,
estableciendo una mirada prospectiva. La redacción de la
visión y la misión se tornan en extremo importantes si han de
influir en los necesarios cambios de conducta

En mantenimiento, tal cambio debe llevar un aumento de la autoestima

del personal de mantenimiento, como ellos generan valor al negocio, el
conocimiento del nivel del impacto de las decisiones en el mismo,
adicional a la comprensión y entendimiento de la importancia que tiene.
Una vía para asegurar esto consiste en involucrar a los operadores
de producción y de mantenimiento en el diseño de los planes de
mantenimiento a objeto de asegurar la alineación de factores en
conflicto vinculados con los objetivos de producción, versus el efecto
generado por los tiempos de parada para acometer las acciones de
mantenimiento.
 22

Un proceso típico de mantenimiento

EFICIENCIA GENERAL DE LOS EQUIPOS (OEE).

Una medida útil para determinar si se está en el camino hacia la
eliminación de las pérdidas es conocer la eficiencia global con que los
equipos trabajan, este indicador es llamado OEE por sus siglas en inglés
(Overall Equipment Effectiveness).

La ventaja del OEE es que mide, en un único indicador, los

parámetros fundamentales en la producción industrial: la
disponibilidad, la eficiencia y la calidad. Así es posible saber si lo
que falta hasta el 100% se ha perdido por disponibilidad (la maquinaria
estuvo cierto tiempo parada), eficiencia (la maquinaria estuvo
funcionando a menos de su capacidad total) o calidad (se han producido
unidades defectuosas). Hoy en día se ha convertido en un estándar
internacional reconocido por las principales industrias alrededor del
mundo. El OEE resulta de multiplicar los factores: disponibilidad,
eficiencia y calidad:

OEE = Disponibilidad x Rendimiento x Calidad

 23

La OEE considera 6 grandes pérdidas:

1. Por paradas/averías
2. Por configuración y ajustes
3. Por paradas cortas
4. reducción de velocidad
5. Rechazos por puesta en marcha
6. Rechazos de producción

Cada una de estas pérdidas producen tres tipos de efecto: tiempos

muertos, caídas de velocidad y defectos. Las dos primeras grandes
pérdidas, paradas/averías y ajustes, afectan a la Disponibilidad. Las dos
siguientes grandes pérdidas; paradas cortas y reducción de velocidad,
afectan al Rendimiento y las dos últimas grandes pérdidas afectan a la
Calidad

DISPONIBILIDAD

EFICIENCIA
 24

CALIDAD

La Producción Teórica en el Tiempo Operativo es: Tiempo Operativo / Tiempo de Ciclo

Gráficamente en conjunto tendríamos:

 25

El valor del OEE permite hacer una clasificación de máquinas o líneas de

producción y compararlas con otras similares.

Un OEE del 85% se suele tener por buen resultado.

Un OEE inferior al 60% se suele tener por muy mal resultado.

Hay que tener en cuenta que el OEE y la Productividad no siempre van

de la mano. En ocasiones puede interesarnos reducir la mano de obra
en una línea de producción aun a costa de arriesgarnos a incrementar
las paradas no planificadas. Es decir, bajando OEE.

O a veces podemos conseguir un OEE excelente en una línea a costa de

un incremento de los recursos que atienden las paradas no planificadas
o las variaciones del Tiempo de Ciclo. Es decir, bajando la
Productividad.

Lo importante es saber con el OEE cuáles son las debilidades de

nuestros medios para mejorarlos al menos hasta donde lo necesitamos
para ajustar nuestros procesos a la demanda del cliente.

En el caso en que tengamos paradas no planificadas ( por ejmplo, por

falta de materiales, por incremento de la frecuencia de preparaciones,
por roturas ienespardas,..), nos encontraremos con factores ajenos a
las máquinas que afectan al resultado del OEE. Es por esto que es
importante indagar en el porqué de las variaciones del OEE antes de
tomas medidas correctoras.

NOTA: Realizar una auditoría de mantenimiento no es otra cosa que comprobar

como se gestiona la función de mantenimiento en un momento determinado

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)

 26

El Mantenimiento Productivo Total (TPM) es una metodología de

mejora que permite asegurar la disponibilidad y confiabilidad prevista de
las operaciones, de los equipos, y del sistema, mediante la aplicación de
los conceptos de: prevención, cero defectos, cero accidentes, y
participación total de las personas.

Cuando se hace referencia a la participación total, esto quiere decir que

las actividades de mantenimiento preventivo tradicional, pueden
efectuarse no solo por parte del personal de mantenimiento, sino también
por el personal de producción, un personal capacitado y polivalente.

VENTAJAS DE IMPLEMENTAR TPM

 27

El TPM enfoca sus objetivos hacia la mejora de la eficiencia de los equipos

y las operaciones mediante la reducción de fallas, no conformidades,
tiempos de cambio, y se relaciona, de igual forma, con actividades de
orden y limpieza. Actividades en las que se involucra al personal de
producción, con el propósito de aumentar las probabilidades de
mantenimiento del entorno limpio y ordenado, como requisitos previos de
la eficiencia del sistema. Además, el TPM presenta las siguientes
ventajas:
 Mejoramiento de la calidad: Los equipos en buen estado producen
menos unidades no conformes.
 Mejoramiento de la productividad: Mediante el aumento del tiempo
disponible.
 Flujos de producción continuos: El balance y la continuidad del
sistema no solo benefician a la organización en función a la
disponibilidad del tiempo, sino también reduce la incertidumbre de
la planeación.
 Aprovechamiento del capital humano.
 Reducción de gastos de mantenimiento correctivo: Las averías son
menores, así mismo se reduce el rubro de compras urgentes.
 Reducción de costos operativos.

Vale la pena considerar que los equipos son susceptibles a un desgaste

natural, y a un desgaste forzoso. Las actividades del TPM se enfocan en
eliminar los factores de desgaste forzoso, aumentando el cuidado sobre el
equipo y las instalaciones.

PILARES DEL TPM

El Mantenimiento Productivo Total (TPM) se fundamenta sobre

seis pilares:
1. MEJORAS ENFOCADAS.
2. MANTENIMIENTO AUTÓNOMO.
3. MANTENIMIENTO PLANIFICADO.
4. MANTENIMIENTO DE CALIDAD.
5. EDUCACIÓN Y ENTRENAMIENTO.
 28

6. SEGURIDAD Y MEDIO AMBIENTE.

Hoy en día suele considerarse la Excelencia Administrativa y la Gestión

Temprana como pilares TPM.

1.-MEJORAS ENFOCADAS

Las mejoras enfocadas son actividades desarrolladas con el propósito de

mejorar la eficiencia global de los equipos, operaciones y del sistema en
general. Dichas mejoras, incrementales y sostenibles, se llevan a cabo a
través de una metodología específica, orientada al mantenimiento y a la
eliminación de las limitantes de los equipos.

El planteamiento de los objetivos de mejora y sus correspondientes

indicadores de rendimiento, son establecidos por la dirección de
mejoramiento, y ejecutados de forma individual o colectiva, según la
complejidad y criticidad del planteamiento.

(Ampliar este tema)

2.-MANTENIMIENTO AUTÓNOMO

El mantenimiento autónomo es aquel que se lleva a cabo con la

colaboración de los operarios del proceso. Consiste en realizar
diariamente actividades no especializadas, tales como la inspecciones,
limpieza, lubricación, ajustes menores, estudios de mejoras, análisis de
fallas, entre otras. Es importante que los operarios sean capacitados y
polivalentes para llevar a cabo estas funciones, de tal manera que debe
contar con total dominio del equipo que opera, y de las instalaciones de
su entorno.

Los objetivos del mantenimiento autónomo son claros, y contribuyen a la

preservación de los equipos mediante la prevención. Además, el
mantenimiento autónomo permite:
 Adquirir conocimiento y aprendizaje por medio del estudio del
equipo.
 Desarrollar habilidades para el análisis y solución de problemas.
Cultura organizacional orientada a la mejora continua y a la gestión
colaborativa.
 29

 Mejorar las funciones del equipo.

 Mejorar las condiciones de seguridad y eficiencia (productividad y
energía) del equipo.

3.-MANTENIMIENTO PLANIFICADO

El mantenimiento planificado, también conocido con el nombre de

mantenimiento programado o preventivo, es el tercer pilar del TPM, y
corresponde al mejoramiento incremental y sostenible de los equipos,
instalaciones y el sistema en general, con el propósito de lograr el
objetivo de "cero averías".

El enfoque del mantenimiento planificado, como pilar del TPM, dista en

gran medida del enfoque tradicional del mantenimiento preventivo,
aportando una metodología estratégica de mejora basada en:
1. Actividades para prevenir y corregir averías en equipos e
instalaciones a través de rutinas diarias, periódicas y predictivas.
2. Eventos Kaizen (cuatro a ocho días) orientados a mejorar las
características de los equipos, para eliminar acciones de
mantenimiento, actualizar órdenes de trabajo, actualizar listado de
repuestos, para establecer un análisis de confiabilidad (AMEF).
3. Eventos Kaizen para el mejoramiento de la gestión administrativa y
técnica del mantenimiento.

El principal aporte del enfoque TPM consiste en priorizar la información

histórica necesaria para establecer las acciones específicas requeridas
por equipo, de manera que se establezcan tiempos adecuados de
mantenimiento, actividades precisas de alistamiento
(mantenimiento/almacén de repuestos), acciones específicas de
prevención a equipos con alto deterioro, se definan rutas de
mantenimiento preventivo preciso teniendo en cuenta la criticidad y
complejidad de los equipos e instalaciones, e incluso procedimientos
operativos estándar por actividad de mantenimiento, en los cuales se
establezcan las condiciones específicas de mantenimiento, calidad,
seguridad, registro, herramientas, entre otros factores de suma
importancia para realizar las actividades de inspección.
 30

Vale la pena considerar que la cultura organizacional, la gestión

colaborativa y la aplicación de las estrategias TPM, son claves para el
correcto funcionamiento del mantenimiento planificado; incluso en
organizaciones multinacionales con sistemas de gestión del
mantenimiento implementados, pueden observarse limitaciones del
enfoque tradicional de mantenimiento, como por ejemplo:
 Rutinas comunes de mantenimiento a equipos con niveles de
deterioro diferentes.
 Listado de repuestos por equipo, y sus respectivas órdenes de
trabajo, desactualizados.
 Instrucciones imprecisas de mantenimiento, sin nivel de detalle.

De manera que una correcta aplicación de las estrategias propuestas por

TPM, constituyen un gran aporte al desarrollo del mantenimiento
planificado, en la medida en la que se logre involucrar a todos los actores
de la organización en la formulación de acciones concretas de
mantenimiento y mejoramiento de equipos e instalaciones.

4.-MANTENIMIENTO DE CALIDAD

El mantenimiento de calidad es uno de los pilares del TPM y tiene como

principal objetivo mejorar y mantener las condiciones de los equipos y las
instalaciones en un punto óptimo donde sea posible alcanzar la meta de
"cero defectos", es decir "cero no conformidades de calidad".

El mantenimiento de calidad tiene una serie de principios sistemáticos

que lo fundamentan, estos son:
1. Clasificación de defectos e identificación del contexto, frecuencia,
causas, efectos, y relaciones con las condiciones de los equipos.
2. Análisis de mantenimiento preventivo para identificar los factores del
equipo que pueden generar defectos de calidad.
3. Establecer rangos estándar para los factores del equipo que pueden
generar defectos de calidad, y determinar sus respectivos procesos
de medición.
4. Establecer un programa de inspección periódico de los factores
críticos.
5. Preparar matrices de mantenimiento y mejora. Además de valorar
periódicamente los estándares.
 31

En el mantenimiento de calidad es muy importante contar con

herramientas y tecnología adecuada, que van desde técnicas de control
de calidad, hasta instrumentos precisos de medición y predicción.
El Japan Institute of Plant Maintenance propone nueve etapas para el
desarrollo del mantenimiento de calidad, estas son:
 Etapa 1: Identificación de la situación actual del equipo.
 Etapa 2: Investigación de la forma como se generan los defectos.
 Etapa 3: Identificación, análisis y reporte de causas y efectos en
materiales, máquinas y mano de obra (3M).
 Etapa 4: Estudiar las acciones correctivas para la eliminación de
"fuguais".
 Etapa 5: Estudiar las condiciones del equipo para unidades no
defectuosas.
 Etapa 6: Realizar eventos de mejora enfocada aplicada a las 3M.
 Etapa 7: Definir estándares de las 3M.
 Etapa 8: Reforzar los métodos de inspección.
 Etapa 9: Valorar los estándares utilizados.

EDUCACIÓN Y ENTRENAMIENTO

La metodología TPM requiere de la participación activa de todo el

personal, un personal capacitado y polivalente. El pilar de educación y
entrenamiento se enfoca en garantizar el desarrollo de las competencias
del personal, teniendo en cuenta los objetivos de la organización.

El pilar de educación y entrenamiento tiene como prioridades los

siguientes objetivos:
 Desarrollo de personas competentes en términos de equipamiento:
Actividades analíticas avanzadas de mantenimiento; establecimiento
de centros de entrenamiento en actividades de mantenimiento,
promoción de especialistas.
 Desarrollo de personas competentes en términos de gestión: Líderes
de programas de mantenimiento autónomo, alistamiento, predicción,
prevención, TPM.
 Desarrollo de habilidades y participación: Creación de una cultura
colaborativa en relación con TPM; lecciones de un punto; reporte de
Fuguais; matriz de habilidades.
 32

Para alcanzar los objetivos propuestos es necesario plantearse la

estrategia de conservar, adquirir, crear, transferir y utilizar
conocimiento.

SEGURIDAD Y MEDIO AMBIENTE

La seguridad y el medio ambiente son un pilar transversal en TPM, es

necesario preservar la integridad de las personas y disminuir el impacto
ambiental en cada operación, equipo o instalación de la organización. El
propósito de este pilar consiste en crear un sistema de gestión integral
de seguridad y medio ambiente con el objetivo de lograr "cero
accidentes" y "cero contaminación", llevando los principios del sistema
de gestión a todos los niveles de la organización. La integridad de las
personas y el impacto ambiental son objetivos que contribuyen al
mejoramiento de la productividad, un sitio de trabajo seguro, un entorno
agradable, son escenarios ideales para la búsqueda de operaciones
eficientes.

El pilar de seguridad y medio ambiente tiene una serie de principios que

lo fundamentan:
 Un equipo en deterioro y con defectos es una fuente expresa de
riesgos.
 El desarrollo del mantenimiento autónomo y las 5's son la base de
la identificación de condiciones inseguras.
 La metodología utilizada para la mejora enfocada es el
procedimiento para eliminar riesgos en los equipos, y para hallar
medidas de contención.
 El personal capacitado y polivalente asume con actitud crítica las
condiciones de seguridad de su entorno.

El Japan Institute of Plant Maintenance propone nueve etapas para el

desarrollo del pilar de seguridad y medio ambiente, estas son:
1. Seguridad en la limpieza inicial en el mantenimiento autónomo (MA).
2. Mejoramiento de los factores del equipo para evitar condiciones que
producen trabajos inseguros.
3. Estandarización de rutinas de seguridad.
4. Formación de personas competentes para la inspección general del
equipo en materia de seguridad.
5. Inspección general del proceso y el entorno.
6. Sistematización del mantenimiento autónomo de seguridad.
 33

INDICADORES UTILIZADOS EN TPM

Efectividad Global de Equipos (OEE)

La Efectividad Global de Equipos conocida como OEE, por sus siglas en

inglés (Overall Equipment Effectiveness), es un indicador vital que
representa la capacidad real para producir sin defectos, el rendimiento
del proceso y la disponibilidad de los equipos. Es un indicador poderoso
que requiere de información diaria del proceso.

Fórmulas:
 34

En el siguiente archivo encontrará el Calculador del OEE (Eficiencia Global de Equipos):

OEE.xlsx
Tabla de Microsoft Excel31.2 KB
DESCARGA DE “CONTROL –clip” Y LE APARECE HOJA DE EXCEL
 35

El valor obtenido en el indicador OEE tiene una valoración

cualitativa, muchos expertos coinciden en la siguiente relación:
OEE Valoración Descripción
Se producen importantes pérdidas
Deficiente
0% - 64% económicas. Existe muy baja
(Inaceptable).
competitividad.
Es aceptable solo si se está en proceso de
65% - 74% Regular. mejora. Se producen pérdidas
económicas. Existe baja competitividad.
Debe continuar la mejora para alcanzar
una buena valoración. Ligeras pérdidas
75% - 84% Aceptable.
económicas. Competitividad ligeramente
baja.
Entra en valores de Clase Mundial. Buena
85% - 94% Buena.
competitividad.
Valores de Clase Mundial. Alta
95% - 100% Excelente.
competitividad.
 36

TIEMPO MEDIO ENTRE FALLAS (MTBF)

El Tiempo Medio Entre Fallas conocido como MTBF, por sus siglas en
inglés (Mean Time Between Failures), es un indicador que representa el
tiempo promedio en el que un equipo funciona sin fallas, dicho de otra
forma, el tiempo promedio que transcurre entre una falla y la siguiente.
Se obtiene de la siguiente manera:

TIEMPO MEDIO ENTRE REPARACIONES (MTTR)

El Tiempo Medio Entre Reparaciones conocido como MTTR, por sus siglas
en inglés (Mean Time Through Repair), es una medida que indica el
tiempo estimado que un equipo estará parado mientras es reparado. Se
obtiene de la siguiente manera:
 37

EL PARADIGMA DE MANTENIMIENTO CLASE MUNDIAL

(revisar esta conceptulización mediante las quince máximas,
antes preentadas)

AREAS FUNCIONALES MEJORES PRÁCTICAS DEL

MANTENIMIENTO

Las Mejores Prácticas de Mantenimiento son referencias estándar, pero son

reales, específicas, alcanzables y probadas para la administración del
mantenimiento, que han hecho más eficientes a muchos departamentos de
mantenimiento, que han reducido los costos de operación y mantenimiento en
muchas plantas, que han mejorado la confiabilidad y han mejorado la moral del
personal.

Tal como se ha señalado las mejores prácticas son referencias, ya que cada
empresa es distinta y tiene sus propias fortalezas y debilidades, pero se puede
hacer un listado general de aquellas en que los expertos de mantenimiento a nivel
mundial coinciden.

Las Mejores Prácticas de Mantenimiento son definidas en dos categorías

separadas:

 los estándares, que son los niveles de rendimiento medibles para la ejecución
del mantenimiento;
 y los métodos y estrategias que se deben poner en práctica para alcanzar los
estándares, en las Areas Funcionale (AF).

Juntos, la combinación de estándares, métodos y estrategias son elementos de un

Sistema de Mantenimiento Integrado y Planificado.

A continuación se mencionan los estándares y se describen las áreas funcionales

del mantenimiento según las mejores prácticas de mantenimiento de categoría
mundial.

DOCE ÁREAS FUNCIONALES: ( Mtto Mundial)

 38

NOTA: LAS Diez mejores prácticas

Mediante las “Las Diez Mejores Prácticas” siguientes, las empresas logran impactar de forma real
las anteriores cinco áreas, para identificarse como empresas de “Clase Mundial”, certificadas y
acreditadas, para lo cual se necesita una alta gerencia de Mantenimiento :
Dinámica Organizacional
 1.-Organización basada en equipos de trabajo
 2.-Contratistas orientados a la productividad
 3.-Integración con proveedores de materiales y servicios
 4.-Apoyo y Visión Gerencial.
Procesos de Trabajo
 5.-Planificación y programación proactiva
 6.-Mejoramiento Continuo
 7.-Gestión disciplinada de procura de materiales
 8.-Integración de procesos y sistemas.
Gerencia de Activos
 9.-Gestión de Paradas de Plantas
10.-Producción Basada en Confiabilidad

DOCE ÁREAS FUNCIONALES (AF): ( Mtto Mundial)

1. Despliegue de Liderazgo y Política
2. Estructura Organizacional
3. Control de Inventario
4. Sistemas Computarizados de Administración de Mantenimiento
5. Gestión de Mantenimiento Preventivo y Predictivo
6. Planeación y Programación
7. Flujo de Trabajo
8. Control Financiero
9. Participación Operacional
10. Dotación de Personal y Desarrollo
11. Mejoramiento Continuo
12. Sistemas de Seguridad y Medio Ambiente.

MIREMOS.

.1. DESPLIEGUE DE LIDERAZGO Y POLÍTICA

El mantenimiento de clase mundial depende de que exista un liderazgo que

provea dirección, enfoque y soporte. Esto involucra a la administración
estableciendo una misión clara y una visión que apoye las metas de la
organización. El liderazgo también es responsable de establecer las políticas y
 39

expectativas que sirven para guiar al mantenimiento y el total de organización

para apoyar las actividades de
mantenimiento. Una vez de desarrollan las políticas, estas deben ser
desplegadas, comunicadas y monitoreadas. Parte de la responsabilidad del
liderazgo es dar el marco de referencia para que mantenimiento mejore su
efectividad y eficiencia. Esto puede muchas veces presentarse en forma de un
esfuerzo o programa formal de mejoramiento. El Liderazgo debe ayudar a
identificar y enfrentar asuntos que pudieran evitar que ocurran las mejoras. Esto
puede ser alcanzado por medio de auditorias u otras formas de monitoreo para
asegurar la implementación exitosa.

.2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La eficiencia organizacional de mantenimiento depende de varias variables
interdependientes. Algunas de estas incluyen: estructura organizacional, metas y
objetivos, procesos de comunicación, políticas y procedimientos, procesos de
trabajo (metodología) y sistemas de empleados. Las organizaciones de
mantenimiento funcionan a tres niveles principales:

 nivel organizacional (relaciones funcionales y estructurales),

 nivel de proceso (actividades de trabajo) y
 nivel de ejecutor de trabajo (trabajador individual).

Como toda área de la empresa, mantenimiento también debe de tener

una organización formal, con la adecuada descripción de funciones y la
consiguiente asignación y control de las responsabilidades de cada
puesto.
simismo debe ocupar un lugar de primer orden en la estructura
organizativa y de mando de la empresa u organización. Debe de existir
entre el personal una actitud de esfuerzo y orgullo en la consecución
de los objetivos organizacionales.

.3. CONTROL DE INVENTARIOS

Esta área gestiona óptimamente las bodegas de mantenimiento y el proceso de

adquisición para hacer más eficaz la compra de repuestos. Está enfocado en tener
los repuestos correctos en el lugar preciso en el momento apropiado.
 40

Se debe optimizar el inventario, de manera que los repuestos y partes estén

disponibles para el mantenimiento correctivo, preventivo y predictivo sin juntar
polvo sin sentido en estantes y áreas de bodegas. Para lograr esta optimización
se requiere una buena comunicación entre los gerentes de almacén, compradores
y el personal de mantenimiento. Las discusiones deben centrarse en el uso de las
partes, rutinas de mantenimiento, demandas anticipadas datos del uso histórico.
En empresas con sitios múltiples, se debe también considerar centralizar los
gastos, cuales son los ítems críticos y los que se usan muy raramente. Se deben
modificar las operaciones de mantenimiento para permitir mayor control y menos
desperdicio en la gestión de inventarios.

Minimizar el uso pobre de los activos de la compañía puede ser alcanzado de

muchas maneras. Estas podrían incluir rotación, control de costos, prácticas
eficientes de compra, conteos juiciosos de inventario, almacenamiento por el
proveedor, registros de salidas, acceso restringido, personal de cobertura, así
como minimizar el almacenamiento de repuestos.

Este aspecto es de significativa importancia para garantizar la disponibilidad de

los equipos y sistemas tanto para las reposiciones planificadas como para los
inevitables imprevistos. Asimismo es esencial la custodia y correcta conservación
de los mismos aplicando consecuentemente la economía de almacenes según la
legislación aprobada a tal efecto.

.4. SISTEMAS COMPUTARIZADOS DE ADMINISTRACIÓN DE

MANTENIMIENTO (CMMS)

La gran práctica exitosa de mantenimiento empresarial se fundamenta en un

robusto sistema de información, mediante un programa central que sea capaz,
amable con los usuarios, que involucre todos los ítems de trabajo del
mantenimiento proyectado y programado de la empresa, pero que a la vez sea en
lo posible consistente con los estándares de la industria, en especial en las áreas
de: administración de información del equipo, control de órdenes de trabajo,
mantenimiento preventivo - predictivo, control de inventarios, control
de documentación, seguridad y ambiente del sistema, compromisos con la
calidad del producto y calidad del servicio de mantenimiento, configuraciones de
usuarios y registros.
 41

El sistema CMMS debe ser preciso y efectivo para la evaluación y administración

de mantenimiento, ingeniería, producción, operaciones,
adquisiciones, contabilidad, que pueda agregar nuevos módulos necesarios para
la gestión del mantenimiento, entre otros. Como mínimo, los tipos de informes y
seguimientos que debe incluir un sistema CMMS son:

 Órdenes de Trabajo abiertas.

 Órdenes de Trabajo cerradas.
 Tiempo promedio entre fallas.
 Costos unitarios.
 Cumplimiento de Programas.
 Efectividad de Mantenimiento Preventivo.
 Asignación de mano de obra.
 Demanda / Uso de Repuestos.
 Eficiencia de Abastecimiento.

5. GESTIÓN DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO Y PREDICTIVO

.1. Mantenimiento Preventivo El mantenimiento preventivo es

definido frecuentemente como aquellas actividades de servicios
calculados por tiempo o basados en medidores usadas para extender la
vida del equipo e identificar problemas potenciales a través de la
inspección y detección temprana. El mantenimiento preventivo puede
incluir trabajo realizado en equipo seleccionado a través de contratos de
servicio, inspecciones, actividades de limpieza, pruebas, esfuerzos de
lubricación y servicio de paro programado. La actividad más significativa
que ocurren en mantenimiento preventivo es la inspección, que debe
llevar a una detección y corrección tempranas. Este es un componente
muy importante para movilizarse de reactivo a proactivo a través de la
detección y corrección tempranas.

.2. Mantenimiento Predictivo Una descripción sería: "la aplicación de

tecnología en el proceso de detección temprana para verificar y detectar
cambios de condiciones lo que permite intervención más oportuna y
precisa." PDM puede incluir: análisis de vibración, métodos de pulsos de
impacto, ultrasonido, análisis termográfico, análisis de aceite,
comparaciones de corrientes de pico, análisis de refrigerante, análisis
de partículas de desgaste y tendencias de desempeño.
 42

6. PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN

La planeación es el diseño de un proceso para hacer, desarrollar o arreglar el

trabajo de mantenimiento. Comprende preparación de planes de trabajo, y de
otros recursos que ayudarán al personal de mantenimiento a hacer su trabajo
en forma más rápida y eficiente. Normalmente Tiene que ver con el "qué" y el
"cómo". Programación es la creación de una tabla de tiempos definiendo cuándo
se debe hacer el trabajo, y con frecuencia el personal idóneo para realizarlo. Es
decir que tiene que ver con el "cuándo" y el "quién". La falta de un proceso
organizado y estandarizado puede restringir substancialmente una operación de
mantenimiento en el logro de su objetivo de dar servicio según las necesidades
de la organización. La mayor parte del trabajo de mantenimiento puede
planearse con anticipación y debiera serlo. Mejorar la productividad y el valor
agregado del trabajo del personal de mantenimiento depende grandemente en
la planeación apropiada de las actividades.

7.-FLUJO DE TRABAJO

La orden de trabajo (OT) es una parte integral de una operación

efectiva de mantenimiento. La importancia de este documento en
papel o forma electrónica es que permite controlar y supervisar las
actividades de trabajo. Uno de sus propósitos más significantes es
analizar el trabajo realizado, identificar su costo, la calidad del trabajo
realizado, las pérdidas y tendencias de los problemas.

Todo trabajo ejecutado debe ser capturado en una OT – 8 horas de

permanencia en el trabajo contra 8 horas en órdenes de trabajo. Se
debe definir los tipos de órdenes de trabajo que su organización
necesitará. Se incluyen categorías tales como: programadas,
correctivas, emergencia, etc. La OT será la herramienta primaria para
administrar los recursos y medir la efectividad del departamento de
mantenimiento.

La orden de trabajo es una parte integral de una operación efectiva

de mantenimiento. Sirve para:
1. Identificar el trabajo
2. Requerir el trabajo
3. Establecer prioridad del trabajo
4. Programar el trabajo
5. Activar el trabajo
 43

6. Dar seguimiento al trabajo

7. Analizar el trabajo
8.Calidad del trabajo realizado

Los datos de las actividades del personal de ejecución del

mantenimiento, debe incluir el tipo de actividad, su prioridad, falla o el
defecto encontrado y cómo fue reparado, duración, los recursos
humanos y materiales utilizados, y otros datos que permitan evaluar la
eficiencia y calidad de la actuación del mantenimiento y sus
implicaciones con costos y programación.

Las Ordenes de Trabajo (OT) para cada empresa, en función de la

actividad, organización, cantidad y tipos de mano de obra y equipos
que posee etc., poseen datos comunes como: el número consecutivo,
el tipo de la actividad de mantenimiento, la prioridad, los registros de
historial, si los instrumentos de supervisión actuaron correctamente o
no, si la intervención perjudicó la producción, el período de
indisponibilidad del equipo y la duración real del mantenimiento.

8. CONTROL FINANCIERO

Esta área tiene que ver con los procedimientos de control fiscal de la
organización de mantenimiento. Puede incluir: control del presupuesto,
monitoreo de costos de contratistas, y control de costos en general de
labor y materiales. Puede incluir también el monitoreo requerido para
efectuar decisiones en la reparación o renovación de equipo y bienes en
general.

9. INVOLUCRAMIENTO DE LOS OPERADORES

Se va haciendo cada vez más raro hallar organizaciones donde no se

ha visto incrementada la participación de los trabajadores en las
actividades de cuidado básico del equipo. Lo más lógico incluye a los
operadores llevando a cabo responsabilidades básicas como: limpieza
cotidiana, tareas de lubricación, ajustes, apriete de tornillos o
conexiones e inspección, así como reemplazos y reparaciones
menores. Esto se debe hacer en forma de mantenimiento productivo
 44

total u otro proceso estructurado similar que motive el sentimiento de

"propiedad", involucramiento y que mejore la confiabilidad del equipo.

10. DOTACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Y

DESARROLLO

Para apoyar a la "nueva" organización de mantenimiento, las

posiciones de trabajo se deben redefinir para mejorar
efectividad y eficiencia. Las formas tradicionales de limitación
en las responsabilidades y requerimientos deben
reemplazarse por mayor flexibilidad y alto nivel de
habilidades.
La gente desempeñará con mayor éxito si tiene la capacidad,
tiene labores y responsabilidades bien definidas y sabe cada
quién lo que se espera de él (ella), tiene las habilidades y el
conocimiento así como las herramientas y recursos para hacer
su trabajo y recibe comentarios favorables y estímulos por su
buen desarrollo.
Entrenamiento y desarrollo de habilidades es un componente
básico ya que permite a la gente a cumplir con las
expectativas que se enfrentan al trabajo cambiante.

11. MEJORAMIENTO CONTINUO

Mejoramiento Continuo es la búsqueda constante de mejores formas de

hacer el trabajo. Es sentirnos incómodos con el Status Quo y
encaminarnos a la excelencia mediante cambios pequeños pero
acumulativos. Esto involucra comparar nuestra operación con otras para
encontrar esas oportunidades de mejoría. Se le denomina
Benchmarking o sea Comparación de marcas. También implica auditar y
monitorear nuestras actividades para reducir la posibilidad de pérdidas
imperceptibles o falla en el cumplir con los estándares establecidos. Es
así, siguiendo un proceso definido y consistente, pero buscando nuevas
formas de mejorarlo, que las buenas compañías se vuelven grandes
compañías Planeación pobre, personal con escaso entrenamiento, falta
de liderazgo, pobre registro histórico y falta de suficiente personal
capacitado pueden hacer que el trabajo sea más lento, cueste más y los
 45

resultados sean pobres. Como resultado esta organización no tiene una

buena posición competitiva para enfrentarse con éxito en el nuevo
ambiente. Prácticas sólidas de buen mantenimiento apoyarán un
sistema fuerte guiado hacia actividades proactivas que involucran al
total de la organización. El mejoramiento de estas prácticas requiere
paciencia, así como dedicación y compromiso de la gerencia, así como
el buen deseo de hacer que el cambio suceda mediante acciones bien
planeadas y preconcebidas. Medir estas prácticas es importante para
ver cómo se van desempeñando. Sin embargo, el verdadero indicador
será qué tan bien el mantenimiento está contribuyendo a que el resto
de la organización alcance sus metas.

12. SISTEMAS DE SEGURIDAD Y MEDIO AMBIENTE.

El efecto ecológico del mantenimiento se garantiza mediante

la gestión eficaz y eficiente de éste y su mejoramiento
continuo dentro de un Sistema de Gestión Ambiental (SGA), lo
cual significa que todos los aspectos ambientales están bajo
control operacional y se han tomado todas las acciones para
prevenir y corregir impactos. -

El mantenimiento representa un arma importante en

seguridad laboral, ya que un gran porcentaje de accidentes
son causados por desperfectos en los equipos que pueden ser
prevenidos. También el mantener las áreas y ambientes de
trabajo con adecuado orden, limpieza, iluminación, etc. es
parte del mantenimiento preventivo de los sitios de trabajo.
El mantenimiento no solo debe ser realizado por el
departamento encargado de esto. El trabajador debe ser
concientizado a mantener en buenas condiciones los equipos,
herramienta, maquinarias, esto permitirá mayor
responsabilidad del trabajador y prevención de accidentes
 46

INDICADORES EVALUAR EL ESTADO DEL

MANTENIMIENTO
http://www.gestiopolis.com/medicion-gestion-mantenimiento-
empresa/

Si se parte de que existe un conjunto de indicadores mediante los cuales

es posible realizar una evaluación del estado del mantenimiento y que el
mejoramiento de estos índices eleva el nivel de excelencia en la gestión
del mantenimiento y que a su vez dicho mejoramiento incide
positivamente en los resultados económicos de la empresa, entonces es
necesarios definir y determinar unl Nivel de Gestión de Mantenimiento
(NGM).

1. La actividad de control del mantenimiento en la empresa, exige rigor

científico-técnico, pues de lo contrario queda en una buena intención que
puede desacreditarla y provocarle problemas en el desarrollo posterior de
su actividad productiva.

2. La existencia de una amplia gama de indicadores de evaluación de la

actividad de mantenimiento dificulta en cierta medida el proceso de toma
de decisiones al no estar definidos los índices considerados como claves
para dicha función.

3. Un indicador propuesto debe constituir una adecuada herramienta para

el mejoramiento de la función de mantenimiento en la empresa, por lo
que se recomienda el análisis del comportamiento de cada factor
evaluado en el NGM con vistas a identificar las causas que ocasionan su
desempeño deficiente y trabajar por superarlas.

Según expertos y teniendo en cuenta las variables empleadas por las

empresas líderes, se listan 28 indicadores (variables), que estratifican
ocho factores encargados de evaluar la gestión del mantenimiento, los
cuales se detallan a continuación:

1 Nivel de Información.
2 Nivel de incidencia de la función de mantenimiento en los costos de
la empresa.
 47

3 Existencia de un sistema formal de medidas para determinar la

efectividad del mantenimiento.
4 Capacidad de los obreros del mantenimiento de enfrentar con éxito
los problemas correspondientes a esta función.
5 Existencia de un sistema formal de planificación y programación de
trabajos de mantenimiento.
6 Nivel de adopción de sistemas de mantenimiento informatizados.
7 Seguridad del personal y del Medio Ambiente
8 Productividad Total Efectiva de los Equipos (TEEP)

Parcialmente enunciaremos los temas anteriores

.1.-NIVEL DE INFORMACIÓN

Este factor tiene como objetivo evaluar la disponibilidad, en

la entidad, de la información necesaria para la toma de
decisiones relativas a la gestión del mantenimiento.

De esta forma, se persigue verificar la disponibilidad de toda

la información técnica, las características de funcionamiento, la
ubicación, la prioridad del equipo, el estado actual, los planes
de mantenimiento, las órdenes de trabajo ejecutadas y por
ejecutar, los costos de mano de obra, materiales y repuestos
en diferentes períodos, el personal que ha intervenido el
equipo, componentes y repuestos asociados al mismo, las
notas relevantes sobre el equipo, la ubicación dentro del
sistema (jerarquía), los tiempos de paro, los modos de fallo y
sus causas, los tiempos de funcionamiento, las señales de
alarma, el valor de compra, el proveedor, la fecha de
adquisición del bien y en general toda la información requerida
para gestionar su mantenimiento, así como también para uso
de otras áreas: almacén, operación, comercial, montajes, entre
otros.
 48

Productividad Total Efectiva de los Equipos (TEEP)

TEEP: PRODUCTIVIDAD EFECTIVA TOTAL DE EQUIPOS (TOTAL
EFFECTIVE EQUIPMENT PRODUCTIVITY)

TEEP: PRODUCTIVIDAD EFECTIVA TOTAL DE EQUIPOS

OEE = EFICIENCIA GENERAL DE LOS EQUIPOS
OEE = Disponibilidad x Rendimiento x Calidad

La TEEP es una medida de la productividad real de los equipos. Esta medida

se obtiene según la ecuación 1.

PTEE = AE X OEE (1)

AE- Aprovechamiento del equipo

Se trata de una medida que indica la cantidad del tiempo calendario utilizado
por los equipos. Esta medida es sensible al tiempo que habría podido
funcionar el equipo, el AE se puede interpretar como un porcentaje del
tiempo calendario que ha utilizado un equipo para producir.

TEEP: PRODUCTIVIDAD EFECTIVA TOTAL DE EQUIPOS

OEE = EFICIENCIA GENERAL DE LOS EQUIPOS
OEE = Disponibilidad x Rendimiento x Calidad
 49

2.-NIVEL DE INCIDENCIA DE LA FUNCIÓN DE

MANTENIMIENTO EN LOS COSTOS DE LA EMPRESA

Para operar un correcto servicio de mantenimiento, debemos

tener en cuenta todos los costos asociados al servicio, esto es, por
un lado, los costos que se evidencian a partir de la contabilidad como
los correspondientes a los materiales o la mano de obra y, por otro
lado, aquellos costos que no se registran en la contabilidad, tales como:
el lucro cesante por paradas de máquinas o por disminución del ritmo
de producción, el correspondiente a la pérdida de calidad de la
producción, el que surge por la menor vida útil de los bienes, el del
aumento del inventario en proceso y todos aquellos derivados de los
accidentes.

Así, puede quedar ociosa la mano de obra directamente vinculada con

el bien fuera de servicio; la producción de ese puesto se detiene y
también puede ocurrir que se detenga la de los puestos sucesivos con
posibilidad de falta de abastecimiento de productos; existe posibilidad
de pérdida de la producción en proceso; el costo de la reparación
propiamente dicha (mano de obra, materiales y servicios) incluido en la
pieza fallada y a veces, el costo de otras piezas dañadas porarrastre; la
sobre absorción de costos fabriles por unidad de producto; los costos
de productos; existe posibilidad de pérdida de la producción en
proceso; el costo de la reparación propiamente dicha (mano de obra,
materiales y servicios) incluido en la pieza fallada y a veces, el costo de
otras piezas dañadas por arrastre; la sobre absorción de costos fabriles
por unidad de producto; los costos de un eventual accidente a los
operarios, etc.

Estudios realizados relativos a los costos asociados al mantenimiento de las plantas productivas
arrojaron que los mismos pueden llegar a representar entre el 10 y el 25 % del costo total de
manufactura del producto que se elabora.

En el área de mantenimiento es recomendable controlar una serie de índices relativos a los

costos asociados a la misma; dentro de ellos se deben considerar los que se detallan a
continuación:
 50

• Costo relativo con personal propio

• Componente del costo de mantenimiento
• Costo relativo con material
• Costo de mano de obra externa
• Costo de mantenimiento con relación a la producción
• Costo de capacitación
• Inmovilizado en repuestos
• Costo de mantenimiento por valor de venta
• Costo global

.3.- EXISTENCIA DE UN SISTEMA FORMAL DE MEDIDAS PARA

DETERMINAR LA EFECTIVIDAD DEL MANTENIMIENTO

En la actualidad todo gerente de empresa conoce la importancia de medir el desempeño de la

actividad de mantenimiento, sencillamente porque se necesita conocer cuán eficiente es la
aplicación de la política de mantenimiento que se ha planificado para el entorno productivo de
la empresa

Una de las herramientas que permite y constituye uno de los elementos básicos de una
eficiente gestión del mantenimiento es mantener un correcto sistema de medición.

Dicho sistema no sólo debe permitir medir la eficiencia y avance de las reparaciones, sino que
debe permitir una de las actividades principales de cualquier gerencia, la toma de
decisiones. Determinar si el sistema de medición y control permite un adecuado desarrollo de
las operaciones de mantenimiento es una de las más difíciles, esenciales y determinantes tareas
a las que un ejecutivo se puede enfrentar.

Se debe dejar claro que no es necesario tener bajo control continuo muchos indicadores, sino
sólo los más importantes, los claves. Los indicadores que engloban fácilmente el desempeño
total del negocio deben recibir la máxima prioridad. El paquete de indicadores puede ser mayor
o menor, dependiendo del tipo de negocio y sus necesidades específicas

.4.-CAPACIDAD DE LOS OBREROS DE MANTENIMIENTO DE

ENFRENTAR CON ÉXITO LOS PROBLEMAS
CORRESPONDIENTES A ESTA FUNCIÓN

El personal que se desempeña en una organización, cualquiera sea el sector de la economía o

tipo de industria, edificio, etc, debe tener ciertas habilidades que le son básicas y que tienen
que ver con su predisposición a realizar tareas técnicas.

A partir del desempeño diario del personal se debe evaluar en qué medida el mismo es apto
 51

para desarrollar las tareas necesarias en el área de mantenimiento en aras de cumplimentar las
metas empresariales.

Todos los mecanismos de control de mano de obra, deben ser orientados en el sentido de
obtener mayor aprovechamiento de los recursos humanos disponibles como un todo, como
también propiciar, al personal, mayor seguridad y satisfacción en el desempeño de sus
atribuciones.

En este factor se propone considerar los indicadores siguientes:

 Trabajo en mantenimiento programado

 Trabajo en mantenimiento correctivo
 Otras actividades del personal de mantenimiento
 Capacitación del personal de mantenimiento
 Nivel escolar de los operarios de mantenimiento
 Horas no calculadas del personal de mantenimiento
 Tasa de Frecuencia y gravedad de Accidentes
 Nivel de fluctuación de la mano de obra de mantenimiento

.5.-EXISTENCIA DE UN PROCESO FORMAL DE PLANIFICACIÓN

Y PROGRAMACIÓN DE LOS TRABAJOS DE MANTENIMIENTO

En este factor se debe especificar en qué medida existe en la entidad analizada un sistema
formal de planificación de las actividades de mantenimiento. A continuación se especifican los
elementos claves que debe poseer todo sistema de este tipo para la función de mantenimiento
[Ugarte Medina, 2000].

1. Planificación. Implica la razonada y coherente definición de:

 Políticas: Planteamientos claros que definan el campo de acción,

los principios que enmarcarán el desempeño del mantenimiento.
 Objetivos: Expresión congruente y realista del resultado que se
espera alcanzar en un plazo determinado.
 Planes: Plasmar por escrito, el resultado de la labor de
planificación para su posterior seguimiento, evaluación y
retroalimentación.
o Programas: Proyección de actividades con criterio de
oportunidad y secuencia cronológica, que incorpora productos
deseados y responsables de su logro.
o Métodos: Se trata de seleccionar, dentro de una gama de
posibilidades y ajustándose a los recursos disponibles, la forma
 52

óptima de llevar a cabo las actividades programadas (se

considera la Tercerización).
 Procedimientos: Para lograr uniformidad y constancia en el nivel
de ejecución de los trabajos de mantenimiento, es preciso detallar
los pasos a seguir y generar un estándar.
 Presupuestos: Involucra un detalle estructurado de la previsión
de recursos necesarios para alcanzar los objetivos propuestos.

2. Organización: Requiere un conocimiento específico y a la vez, una

visión global de la unidad de mantenimiento para integrar:

 Puestos: Entidades que agrupan objetivos, funciones y

responsabilidades consistentes.
 Funciones: Labores a desarrollar que guardan relación con el
perfil del puesto.
 Autoridad: Propiedad para tomar decisiones y generar órdenes
que permitan el cumplimiento de los objetivos del puesto.
 Responsabilidad: Es la obligación que se contrae ante las
autoridades superiores por el logro de los objetivos propuestos en
función de los recursos asignados.
 Recursos: Es la distribución del recurso humano, equipo,
maquinaria, herramienta y demás materiales necesarios para la
labor de mantenimiento.

3. Ejecución: Su eficacia es determinada por la previsión de

necesidades, la sistematización, acciones de apoyo y facilidades
para la:

 Comunicación: Es necesario definir las necesidades y en función de ello, el sistema

de comunicación interna y externa a la unidad de mantenimiento.

.6.-NIVEL DE ADOPCIÓN DE SISTEMAS DE GESTIÓN DEL

MANTENIMIENTO INFORMATIZADOS
Los sistemas automatizados de administración del mantenimiento son de gran
utilidad ya que brindan información actualizada, oportuna y de uso corporativo
sobre los activos registrados en él. La informatización de un Sistema Integral de
Gestión de Mantenimiento debe contemplar:
 53

 Informatización de la información técnica de Mantenimiento.

 lnformatización del Sistema de Mantenimiento Correctivo.
 lnformatización del Sistema de Mantenimiento Preventivo/Predictivo.Otros Tipos de
Mantenimiento
 lnformatización del Sistema de Paradas programadas.
 lnformatización del Sistema de Seguimiento y Control de la Gestión del Mantenimiento.

o Seguimiento y control sistemático (Mensual)

o Seguimiento y controles a petición

 lnterfases con otras aplicaciones informáticas.

Naturalmente, previo a esta automatización es necesario un adecuado estudio de la

información que se recogerá en estos documentos y el establecimiento de las normas,
procedimientos y circuitos de funcionamiento de la Línea Ejecutiva de Mantenimiento

.7.-SEGURIDAD DEL PERSONAL Y DEL MEDIO AMBIENTE

Este elemento ha tomado auge en los últimos años en el nivel empresarial y especialmente en el
área de mantenimiento dada la importancia de garantizar condiciones adecuadas de trabajo para
los operarios (su seguridad) y la protección del medio ambiente.

En lo relativo a la seguridad del personal se debe valorar el nivel de incidencia de los fallos o
modos de fallo sobre la misma en el lugar de trabajo (si alguien puede resultar lesionado o
muerto, bien como resultado directo del modo de fallo en sí, bien como resultado de otros daños
que pudieran ser ocasionados por el fallo).

Además, se hace importante determinar en qué medida la gestión del mantenimiento tiene en
cuenta los requisitos exigidos en las normativas ambientales

8.-PRODUCTIVIDAD TOTAL EFECTIVA DE LOS EQUIPOS (TEEP)

(YA VISTO)
TEEP: PRODUCTIVIDAD EFECTIVA TOTAL DE EQUIPOS
OEE = EFICIENCIA GENERAL DE LOS EQUIPOS
OEE = Disponibilidad x Rendimiento x Calidad

MEDICIÓN DE LA GESTIÓN DEL

MANTENIMIENTO EN LA EMPRESA
https://www.gestiopolis.com/medicion-gestion-mantenimiento-empresa/
 54

El trabajo muestra una metodología para el diseño de un indicador

general para la evaluación del Nivel de Gestión del Mantenimiento en
una empresa para lo cual se desarrolla, primeramente, una
jerarquización de los indicadores claves para este fin según su
influencia en la toma de decisiones, empleando un trabajo en grupo
(expertos) y mediante la utilización del método AHP de Saaty.

Todo ello con una visión preactiva de la actividad de control de la

Gestión del Mantenimiento, contribuyendo al logro de una mayor
eficiencia y efectividad de este proceso y al mejoramiento continuo del
accionar de la organización.

Por qué evaluar y controlar la gestión de mantenimiento en las

empresas?. Sencillamente porque se necesita saber cuán eficiente es
la aplicación de la política de mantenimiento que se ha planificado para
el entorno productivo de la empresa.

Esta información permite actuar de forma rápida y precisa sobre los

factores débiles en nuestro mantenimiento. Una buena política para
controlar y evaluar la gestión de mantenimiento en la empresa resulta
de la implantación, estudio y análisis de un paquete de indicadores.

En la actualidad la toma de decisiones respecto al desempeño de los

sistemas de mantenimiento, constituye indiscutiblemente un aspecto
de primer orden a resolver, ya que mediante la garantía del mismo se
propicia, no solo la adecuada evaluación y control de la gestión del
mantenimiento con vistas a lograr su mejoramiento continuado, sino,
además, el logro de una mayor disponibilidad de las capacidades
productivas instaladas en la entidad bajo estudio; ya que en la práctica
el proceso de decisión en esta área se dificulta por el hecho de
disponerse de una amplia gama de indicadores propuestos al respecto
sin una definición clara del grado de importancia de cada uno de ellos
a la hora de valorar la influencia de la actividad de mantenimiento en
la meta de la organización.

El objetivo general que se persigue en el presente artículo consiste en

la definición de los indicadores claves para la evaluación del
 55

desempeño de la actividad de mantenimiento, así como su

jerarquización acorde a su nivel de influencia en el proceso de toma de
decisiones.

A.-Determinación del Nivel de Gestión del Mantenimiento en la

empresa

Partiendo de la hipótesis de que existe un conjunto de indicadores

mediante los cuales es posible realizar una evaluación del estado del
mantenimiento y que el mejoramiento de estos índices eleva el nivel
de excelencia en la gestión del mantenimiento y que a su vez dicho
mejoramiento incide positivamente en los resultados económicos de la
empresa, es que se desarrollan en el presente apartado todos los
pasos necesarios para definir y determinar el Nivel de Gestión de
Mantenimiento (NGM).

B.-Determinación de un Patrón de Gestión del Mantenimiento y

su estado deseado

Para desarrollar este acápite se utilizan dos etapas:

1. Seleccionar dentro de un gran conjunto de índices, los principales
para medir el desempeño de la gestión del mantenimiento.
2. Caracterización de índices (factores) medidores del nivel de gestión
del mantenimiento.

C.- Los indicadores de mantenimiento

AL inicio de todo proceso de mejoramiento, exige, como primera etapa,

que se adquiera conciencia de la realidad y posteriormente, que se
definan los objetivos a alcanzar y los medios para ello.

I
Iniciado el proceso, es necesario monitorear el progreso alcanzado, a
través de observaciones y comparaciones, a lo largo del tiempo, de
parámetros que definan claramente el nivel de calidad del desempeño
organizacional, constatando, sin subjetivismo, si se ha mejorado o no
respecto a la situación inicial
 56

Es importante, para el trabajo con los indicadores, tener presente los

errores o defectos más usuales en los que se ha incurrido en los lugares
donde se ha trabajado en este sentido, los mismos son los siguientes
 Inadecuada selección de los índices, excesivos en número y no
jerarquizados.
 Insuficiente y confusa definición que provoque diferentes
interpretaciones y/o cálculos.
 Escasa o nula identificación de la relación existente entre el índice
y los factores críticos.
 Inadecuación en los sistemas de captación de datos para el cálculo
de los índices, cálculos erróneos y/u obtenidos con retraso, con lo
cual se pierde la aptitud y rapidez de acción.
 Falta de establecimiento de valores objetivos y dificultades en
obtener la información adecuada.
 Carencia de controles sistemáticos.
 Dilación en la toma de decisiones.

Dentro de la aplicación, ejecución, y control de un sistema de

mantenimiento existen diferentes etapas, que las mismas pueden ser
medidas a través de la citación de diferentes índices (Intervención,
defectos, fuerzas de trabajo) que en su determinación van a permitir
analizar el desenvolvimiento del sistema aplicado. Apoyándose en la
información que brindan estos índices como medios de control, se
puede determinar la calidad del mantenimiento efectuado y así poder
corregir las deficiencias en el sistema.

Otros autores [Amendola, 2002; Galväo Zen, 1998; Gusmäo, 2001;

Navarrete Pérez y Gonzáles Martín, 1986; Navarrete Pérez y Hernández
Cruz, 2001] además de las coincidencias con Tavares [2000] también
proponen otros índices como es el caso de la Confiabilidad Operacional,
Utilización, Mantenibilidad,
Tiempo Medio de Vida, una serie de elementos primarios con los cuales
se pueden calcular un grupo importante de indicadores para un mejor
control del mantenimiento, entre otros.
 57

D.-Establecimiento del conjunto de indicadores medidores del

nivel de gestión del mantenimiento

Teniendo en cuenta sólo las variables fundamentales que miden por lo

general las empresas líderes se puede escoger una lista de 28 indicadores
(variables), las cuales se estratifican determinando los ocho factores
encargados de evaluar la gestión del mantenimiento, los cuales se
detallan a continuación

1. Nivel de Información.
2. Productividad Total Efectiva de los Equipos (PTEE)
3. Nivel de incidencia de la función de mantenimiento en los costos de
la empresa.
4. Existencia de un sistema formal de medidas para determinar la
efectividad del mantenimiento.
5. Capacidad de los obreros del mantenimiento de enfrentar con éxito
los problemas correspondientes a esta función.
6. Existencia de un sistema formal de planificación y programación de
trabajos de mantenimiento.
7. Nivel de adopción de sistemas de mantenimiento informatizados.
8. Seguridad del personal y del Medio Ambiente.

1.-Nivel de Información
Este factor tiene como objetivo evaluar la disponibilidad, en la entidad, de la
información necesaria para la toma de decisiones relativas a la gestión del
mantenimiento.
De esta forma, se persigue verificar la disponibilidad de toda la información técnica, las
características de funcionamiento, la ubicación, la prioridad del equipo, el estado
actual, los planes de mantenimiento, las órdenes de trabajo ejecutadas y por ejecutar,
los costos de mano de obra, materiales y repuestos en diferentes períodos, el personal
que ha intervenido el equipo, componentes y repuestos asociados al mismo, las notas
relevantes sobre el equipo, la ubicación dentro del sistema (jerarquía), los tiempos de
paro, los modos de fallo y sus causas, los tiempos de funcionamiento, las señales de
alarma, el valor de compra, el proveedor, la fecha de adquisición del bien y en general
toda la información requerida para gestionar su mantenimiento, así como también para
uso de otras áreas: almacén, operación, comercial, montajes, entre otros.
 58

2.-Productividad Total Efectiva de los Equipos (PTEE)

La PTEE es una medida de la productividad real de los equipos. Esta medida se obtiene
según la ecuación 1.
PTEE = AE X OEE (1)
AE- Aprovechamiento del equipo

Se trata de una medida que indica la cantidad del tiempo calendario utilizado por los
equipos.
Esta medida es sensible al tiempo que habría podido funcionar el equipo, el AE se
puede interpretar como un porcentaje del tiempo calendario que ha utilizado un
equipo para producir.

Para calcular el AE se pueden aplicar los pasos que se detallan a continuación.

1. Establecer el tiempo base de cálculo o tiempo calendario (TC).

2. Obtener el tiempo total no programado
3. Obtener el tiempo de paros planeados
4. Calcular el tiempo de funcionamiento (TF, Ver ecuación 2)

TF = Tiempo calendario – (Tiempo total no programado + Tiempo de paros planeados)

(2)
Resultando el cálculo del aprovechamiento del equipo según se muestra en la ecuación
3.
AE = (TF/TC) X 100 (3)

Y representa el porcentaje del tiempo calendario que realmente se utiliza para

producir.

OEE- Efectividad Global del Equipo (Overall Equipment

Effectiveness) )YA VISTO)

3.-Nivel de incidencia de la función de mantenimiento en los costos de la

empresa
La eficiencia de toda actividad dentro de la empresa con vistas a lograr costos
razonables del sistema en su todo es una cuestión que es supervisada muy de cerca
por todo directivo en las organizaciones de hoy en día.
Estudios realizados relativos a los costos asociados al mantenimiento de las plantas
productivas arrojaron que los mismos pueden llegar a representar entre el 10 y el 25 %
del costo total de manufactura del producto que se elabora.
En el área de mantenimiento es recomendable controlar una serie de índices relativos a
los costos asociados a la misma; dentro de ellos se deben considerar los que se
detallan a continuación:
 Costo relativo con personal propio
 Componente del costo de mantenimiento
 Costo relativo con material
 59

 Costo de mano de obra externa

 Costo de mantenimiento con relación a la producción
 Costo de capacitación
 Inmovilizado en repuestos
 Costo de mantenimiento por valor de venta
 Costo global

4.-Existencia de un sistema formal de medidas para determinar la

efectividad del mantenimiento
En la actualidad todo gerente de empresa conoce la importancia de medir
el desempeño de la actividad de mantenimiento, sencillamente porque se
necesita conocer cuán eficiente es la aplicación de la política de
mantenimiento que se ha planificado para el entorno productivo de la
empresa.
Esta información permite actuar de forma rápida y precisa sobre los
factores débiles en la gestión del mantenimiento. Por otro lado, el reto lo
constituye qué medir y cómo hacerlo de la mejor forma [De Gusmao,
2001; Galli Mondragón, 2003; Hernández Cruz, 2001].
Una de las herramientas que permite y constituye uno de los elementos
básicos de una eficiente gestión del mantenimiento es mantener un
correcto sistema de medición.
Dicho sistema no sólo debe permitir medir la eficiencia y avance de las
reparaciones, sino que debe permitir una de las actividades principales de
cualquier gerencia, la toma de decisiones. Determinar si el sistema de
medición y control permite un adecuado desarrollo de las operaciones de
mantenimiento es una de las más difíciles, esenciales y determinantes
tareas a las que un ejecutivo se puede enfrentar.

5.-Capacidad de los obreros de mantenimiento de enfrentar con

éxito los problemas correspondientes a esta función
El personal que se desempeña en una organización, cualquiera sea el
sector de la economía o tipo de industria, edificio, etc, debe tener ciertas
habilidades que le son básicas y que tienen que ver con su predisposición
a realizar tareas técnicas.
A partir del desempeño diario del personal se debe evaluar en qué medida
el mismo es apto para desarrollar las tareas necesarias en el área de
mantenimiento en aras de cumplimentar las metas empresariales.
Todos los mecanismos de control de mano de obra, deben ser orientados
en el sentido de obtener mayor aprovechamiento de los recursos humanos
disponibles como un todo, como también propiciar, al personal, mayor
seguridad y satisfacción en el desempeño de sus atribuciones.
En este factor se propone considerar los indicadores siguientes:
 Trabajo en mantenimiento programado
 Trabajo en mantenimiento correctivo
 Otras actividades del personal de mantenimiento
 Capacitación del personal de mantenimiento
 60

 Nivel escolar de los operarios de mantenimiento

 Horas no calculadas del personal de mantenimiento
 Tasa de Frecuencia y gravedad de Accidentes
 Nivel de fluctuación de la mano de obra de mantenimiento

6.-Existencia de un proceso formal de planificación y programación

de los trabajos de mantenimiento

En este factor se debe especificar en qué medida existe en la entidad

analizada un sistema formal de planificación de las actividades de
mantenimiento. A continuación se especifican los elementos claves que
debe poseer todo sistema de este tipo para la función de mantenimiento
[Ugarte Medina, 2000].

1. Planificación. Implica la razonada y coherente definición de:

 Políticas: Planteamientos claros que definan el campo de acción,

los principios que enmarcarán el desempeño del mantenimiento.
 Objetivos: Expresión congruente y realista del resultado que se
espera alcanzar en un plazo determinado.
 Planes: Plasmar por escrito, el resultado de la labor de planificación
para su posterior seguimiento, evaluación y retroalimentación.
 Programas: Proyección de actividades con criterio de oportunidad y
secuencia cronológica, que incorpora productos deseados y
responsables de su logro.
 Métodos: Se trata de seleccionar, dentro de una gama de
posibilidades y ajustándose a los recursos disponibles, la forma
óptima de llevar a cabo las actividades programadas (se considera la
Tercerización).
 Procedimientos: Para lograr uniformidad y constancia en el nivel
de ejecución de los trabajos de mantenimiento, es preciso detallar
los pasos a seguir y generar un estándar.
 Presupuestos: Involucra un detalle estructurado de la previsión de
recursos necesarios para alcanzar los objetivos propuestos

2.Organización: Requiere un conocimiento específico y a la vez, una visión

global de la unidad de mantenimiento para integrar:

 Puestos: Entidades que agrupan objetivos, funciones y responsabilidades

consistentes.
 Funciones: Labores a desarrollar que guardan relación con el perfil del
puesto.
 Autoridad: Propiedad para tomar decisiones y generar órdenes que
permitan el cumplimiento de los objetivos del puesto.
 Responsabilidad: Es la obligación que se contrae ante las autoridades
superiores por el logro de los objetivos propuestos en función de los
recursos asignados.
 61
 Recursos: Es la distribución del recurso humano, equipo, maquinaria,
herramienta y demás materiales necesarios para la labor de
mantenimiento.

7.-Nivel de adopción de sistemas de gestión del mantenimiento

informatizados
Los sistemas automatizados de administración del mantenimiento son de gran utilidad ya que brindan
información actualizada, oportuna y de uso corporativo sobre los activos registrados en él.
La informatización de un Sistema Integral de Gestión de Mantenimiento debe contemplar:
 Informatización de la información técnica de Mantenimiento.
 lnformatización del Sistema de Mantenimiento Correctivo.
 lnformatización del Sistema de Mantenimiento Preventivo/Predictivo
 lnformatización del Sistema de Paradas programadas.
 lnformatización del Sistema de Seguimiento y Control de la Gestión del Mantenimiento

1. Seguimiento y control sistemático (Mensual)

2. Seguimiento y controles a petición

8.-Seguridad del personal y del medio ambiente

Este elemento ha tomado auge en los últimos años en el nivel empresarial
y especialmente en el área de mantenimiento dada la importancia de
garantizar condiciones adecuadas de trabajo para los operarios (su
seguridad) y la protección del medio ambiente.
En lo relativo a la seguridad del personal se debe valorar el nivel de
incidencia de los fallos o modos de fallo sobre la misma en el lugar de
trabajo (si alguien puede resultar lesionado o muerto, bien como
resultado directo del modo de fallo en sí, bien como resultado de otros
daños que pudieran ser ocasionados por el fallo).
Además, se hace importante determinar en qué medida la gestión del
mantenimiento tiene en cuenta los requisitos exigidos en las normativas
ambientales.

EN LA NUEVA VISION DEL MANTENIMIENTO

CAMBIAR Y ROMPER PARADIGMAS

PARA EMPEZAR UNA NUEVA CONFIABILIDAD

OPERACIONAL EN LA EMPRESA, SE DEBE CAMBIAR Y
ROMPER PARADIGMAS, veamos:
 62

Paradigmas de mantenimiento. Muestra como el antiguo modo de

ver el mantenimiento tiene que cambiar, ya que antes solo se
pensaba en: disponibilidad, costos más bajos y larga vida útil del
equipo. Ahora, es necesario integrar aspectos tales como seguridad,
calidad, medio ambiente que hacen parte de las características del
mantenimiento de este siglo y milenio. La confiabilidad de equipos y
la confiabiodad operacional-

ROMPIMIENTO DEL PARADIGMA

MANTENIMIENTO INDUSTRIAL - PARADIGMAS DEL MANTENIMIENTO

https://www.youtube.com/watch?v=m6x8yiiXlY8

Los paradigmas son un conjunto

¿Que son los paradigmas?•
de conocimientos y creencias que forman una visión del
mundo (cosmovisión), en torno a una teoría
hegemónica en determinado periodo histórico. Cada
paradigma se instaura tras una revolución científica,
que aporta respuestas a los enigmas que no podían
resolverse en el paradigma anterior

La metafísica, ciencia base para las ciencias de la actualidad,

hace de la física la más perjudicada al afirmar Aristóteles
de modo invertido el principio metafísico que el “acto
(energía) vendría de la potencia (materia)”, o “la energía
venida de la diferencia de potenciales”, al identificar
Aristóteles el potencial con materia

También, Aristóteles desvió el estudio del atomismo con su

hilemorfismo, una doctrina filosófica que establece la
duplicidad de la substancia, estableciendo la noción de que
materia y forma son dos elementos distintos de la misma
substancia. Este pensamiento llevo a la idea de que materia
y energía serían dos elementos distintos y siempre
presentes. Este pensamiento fue entonces materializado con
 63

Albert Einstein en su famosa teoría de la relatividad

restringida de 1905.

La interpretación relativa de que la “energía es materia

radiante y materia es energía condensada” expresa muy
bien el materialismo absoluto traído por Einstein y la idea
errónea de que la energía viene de la materia
……………………………………

PARADIGMAS EN EL MUNDO
Tópicos como el conocimiento, ¿Quién soy?, ciencia y
religión, cambio de paradigma, física cuántica, memoria y
percepción, mensajes ocultos en el agua, ¿Por qué estamos
aquí?, ser humano, entrelazamiento o mentes enlazadas, se
deben abordar de manera profunda

La historia del proceso evolutivo del conocimiento científico

permite afirmar que en definitiva cualquier nuevo hallazgo
demuestra que no sabíamos nada.

MUCHO RUIDO EN EL MUNDO CIENTÍFICO:

Las ciencias de la naturaleza, el desarrollo histórico real de

las grandes concepciones del mundo, la importancia del
comportamiento de los científicos y el carácter humano (y
por ello, perfectible) en la elaboración de la ciencia, muestra
la importancia de cómo los científicos (o mejor, las
comunidades científicas) elaboran, difunden, utilizan, aplican,
aceptan o rechazan las diversas teorías de las ciencias.

Por lo general, el trabajo que realizan los científicos se

reduce a resolver algunos de los problemas (o enigmas) que
suele presentar la ciencia normal. Pero los científicos no
 64

pueden ni quieren en absoluto destronar el estado actual de

la ciencia.

EL CONCEPTO DE PARADIGMA. Los científicos de todos los

tiempos, al hacer ciencia normal, lo han hecho dentro de
grandes construcciones científicas que dan pie a
determinadas tradiciones compactas de investigación
científica que sirven de "modelo" o "patrón" para la práctica
científica cotidiana: esta construcciones hacen las veces de
"paradigma", de patrón, de molde en el que se incluye el
trabajo de la ciencia normal

Estas realizaciones son asumidas en momentos históricos por

la comunidad científica y se expresan en tratados científicos
clásicos: así, la Física de Aristóteles, el de Revolutionibus de
Copérnico, los Principia de Newton, la Chemie de Lavoisier,
los Principles of Geology de Lyell, el Origen de las especies
de Darwin. Estos textos expresan y sistematizan el saber en
un momento determinado y son reconocidos por los
científicos como depositarios de un saber nuevo.

Pero, a la par, estas construcciones científicas eran bastante

incompletas. Tenían problemas no resueltos. No son un
armazón sólido e indestructible. No son perdurables ni tienen
pretensión de eternidad y de verdad absoluta sobre el mundo.

ROMPIMIENTO DEL PARADIGMA

MANTENIMIENTO INDUSTRIAL - PARADIGMAS DEL MANTENIMIENTO

https://www.youtube.com/watch?v=m6x8yiiXlY8

¿Que son los paradigmas?• Los paradigmas son un conjunto de

conocimientos y creencias que forman una visión del mundo
 65

(cosmovisión), en torno a una teoría hegemónica en determinado

periodo histórico. Cada paradigma se instaura tras una revolución
científica, que aporta respuestas a los enigmas que no podían
resolverse en el paradigma anterior
El antiguo modo del mantenimiento tiene que cambiar, ya que antes
solo se pensaba en: disponibilidad, costos más bajos y larga vida útil
del equipo. Ahora, es necesario integrar aspectos tales como seguridad,
calidad, medio ambiente que hacen parte de las características del
mantenimiento de este siglo y milenio.

DESGLOSE EN MÁXIMAS DEL NUEVO PARADIGMA DEL MTTO

El antiguo modo del mantenimiento tiene que cambiar, ya que antes

solo se pensaba en: disponibilidad, costos más bajos y larga vida útil
del equipo. Ahora, es necesario integrar aspectos tales como seguridad,
calidad, medio ambiente que hacen parte de las características del
mantenimiento de este siglo y milenio.

MAXIMA 1

MAX1.Anteriorl: ELMANTENIMIENTO ES PARA

PRESERVAR LOS ACTIVOS FÍSICOS
 66

MAX1- Actual: ELMANTENIMIENTO ES PARA PRESERVAR

EL FUNCIONAMIENTO DE LOS ACTIVOS

Cuidar los activos por ser activos. Esto también ha inducido a

los estrategas de Mantenimiento a creer que el mantenimiento
persigue preservar la confiabilidad inherente o la capacidad de
diseño de cualquier activo. De hecho esto no es así.

A medida que adquirimos mejor comprensión del papel que

juegan los activos en una empresa, comenzamos a apreciar
que todo activo físico es puesto en servicio porque alguien
desea que haga algo. De esto surge que cuando mantenemos
un activo, el estado en el cual deseamos conservarlo debe ser
aquél en el cual continúe haciendo lo que quienes lo utilizan
desean que haga.

Esto a su vez implica que debemos prestar atención en

mantener lo que el activo hace, más que en lo que el activo es.

Es evidente que antes de poder hacer esto, debemos obtener

una comprensión totalmente clara respecto de las funciones de
cada activo, junto con sus parámetros de funcionamiento.

Por ejemplo: la Fig. 1 muestra una bomba de agua con una

capacidad nominal de 400 litros/minuto, bombeando agua a un
tanque del cual se consumen 300 litros/minuto. En este caso la
función primaria de la bomba es “suministrar agua al tanque a
no menos de 300 litros/minuto”. Cualquier programa de
mantenimiento para esta bomba, debe asegurar que no baje
de los 300 litros/minuto. (Note que para asegurar que el
tanque no se vacíe, el programa de mantenimiento NO
persigue que la bomba continúe siendo “capaz de suministrar
400 litros/minuto”.
 67

Sin embargo, si la misma bomba es mudada a otro tanque en

el cual el consumo es de 350 litros/minuto, la función primaria
cambia en concordancia y por lo tanto el programa de
mantenimiento tiene que responder para satisfacer la mayor
expectativa.

Las funciones y las expectativas de desempeño no solamente

cubren el volumen de producción. También se relacionan con
cuestiones como la calidad del producto, el servicio al cliente,
economía y eficiencia de operación, control, contención,
confort, protección, cumplimiento de normas del medio
ambiente, integridad estructural e inclusive el aspecto físico del
activo

MAXIMA 2
 68

ANTIGUA El mantenimiento de rutina es para

prevenir fallos

MODERNA El mantenimiento de rutina es para

evitar, reducir o eliminar las consecuencias de los
fallos

Un análisis detallado de una planta industrial promedio, puede

arrojar de cinco a diez mil modos de fallo posibles. Cada uno de
estos fallos afecta a la organización de alguna manera. Pero en
cada caso los efectos son diferentes. Pueden afectar a las
operaciones. También pueden afectar a la calidad de los
productos, servicio al cliente, seguridad o medio ambiente. Todos
costarán tiempo y dinero para su reparación.

Estas consecuencias ejercen fuerte influencia sobre el énfasis con

que trataremos de prevenir cada fallo. Si un modo de fallo tiene
consecuencias severas, estaremos dispuestos a arbitrar cualquier
medida para tratar de prevenirlo. Si tiene poco o ningún efecto,
tal vez decidiremos no tomar ninguna acción preventiva.
 69

En otras palabras: las consecuencias de los fallos son mucho más

importantes que sus características técnicas.

Por ejemplo, un fallo que pudiese afectar a la bomba de la Fig. 1

es “el rodamiento se agarrota debido al deterioro por el uso
normal”. Si el reemplazo de un rodamiento fallado lleva cuatro
horas y el fallo no anticipado del rodamiento solo se hace evidente
a los operarios cuando el nivel del tanque desciende al interruptor
de bajo nivel, el tanque solo contendría 2,5 horas de suministro
de agua. Por consiguiente se vaciará y permanecerá vacío por 1,5
horas mientras el rodamiento es reemplazado.

Una tarea “a condición” aplicable a esta circunstancia sería el

monitoreo de los niveles de vibración utilizando un analizador de
vibraciones. Si es detectado el fallo incipiente, la primera
prioridad de los operarios será llenar el tanque antes de que el
rodamiento se agarrote. Con esto, obtendrán cinco horas para
hacer una reparación de cuatro. Esto a su vez les permite evitar
las consecuencias de un tanque vacío (y también evitar posibles
daños secundarios a la bomba). La tarea no “salva” al rodamiento
- éste está condenado pase lo que pase.

Este ejemplo demuestra que el principal motivo para realizar una

tarea de mantenimiento proactiva es para evitar, reducir o
eliminar las consecuencias de un fallo. Una revisión formal de
consecuencias de fallos concentra la atención en tareas de
mantenimiento que tienen el mayor impacto en el funcionamiento
de la organización y reduce la atención sobre aquellas que tienen
baja o ninguna incidencia. Esto contribuye a asegurar que
cualquiera sea el costo de mantenimiento, éste sea aplicado allí
donde traerá los mayores beneficios.

MAXIMA 3
 70

ANTIGUA El principal objetivo de la función mantenimiento

es el de optimizar la disponibilidad de planta al mínimo
costo.

MODERNA El mantenimiento afecta todos los aspectos de

efectividad del negocio, riesgo, seguridad, integridad del
medio ambiente, uso eficiente de la energía, calidad de
producto y servicio al cliente. No solamente disponibilidad
de planta y costo.

Los tiempos de parada de máquinas siempre han afectado la

capacidad productiva de los activos físicos limitando los
volúmenes de producción, aumentando los costos operativos e
interfiriendo con el servicio a clientes. En las décadas de 1960 y
1970 esto ya preocupaba en los sectores de minería, manufactura
y transportes. En manufactura, los efectos de tiempos de paro se
agravan con el advenimiento mundial de los sistemas “just-in-
time”, implicando que los reducidos stocks de material en proceso
hagan altamente probable que hoy, aún fallos menores, ya
conlleven la posibilidad de parar toda una planta. En tiempos
 71

recientes, la mayor mecanización y automatización ha traído

consigo que la confiabilidad y disponibilidad se han transformado
en cuestiones clave en sectores tan diversos como la atención de
salud, procesamiento de datos, telecomunicaciones y
administración de edificios.

El costo de mantenimiento también está creciendo a paso

constante a lo largo de varias décadas, tanto en términos
absolutos como en su incidencia en el total de gastos. En algunas
industrias es hoy el segundo elemento de costo cuando no a veces
el primero en incidencia. De tal suerte, en cuarenta años el costo
de mantenimiento ha pasado de insignificante, a la cabeza de las
prioridades de control de costos.

La importancia de estos dos aspectos de la administración de los

activos físicos (tiempos de paradas y costos de mantenimiento),
hace que muchos gerentes y jefes de mantenimiento sigan
considerándolos como los únicos objetivos significativos de
mantenimiento.

Sin embargo esto ha dejado de ser cierto. La función de

mantenimiento hoy tiene un espectro amplio de objetivos
adicionales.

Los resumiremos en los párrafos siguientes. El mayor nivel de

automación implica que más y más fallos afecten nuestra
habilidad de alcanzar y mantener niveles de calidad satisfactorios.
Esto se relaciona tanto con estándares de servicio como con la
calidad de los productos. Así, por ejemplo, los fallos de los
equipos que afectan el control de temperatura en un edificio o una
red de transporte, interfieren tanto como la consecución
permanente de la especificación de tolerancias de producción.

Otro resultado del incremento de automación es el aumento de la

cantidad de fallos que tienen serias consecuencias sobre la
 72

seguridad o el medio ambiente, cuando simultáneamente las

exigencias respecto de estas variables están creciendo
rápidamente.

En muchos lugares del mundo se ha llegado al punto en que las

organizaciones, o bien se adaptan a las expectativas de la
sociedad respecto de seguridad y medio ambiente, o son
clausuradas. Esta realidad agrega una nueva dimensión a nuestra
dependencia de la integridad de los activos físicos: va más allá de
los costos para transformarse en una cuestión de sobre vivencia
de ciertas empresas.

Al mismo tiempo que crece nuestra dependencia de los activos

físicos, también crece su costo. Costo de operarlos y costo de
tenerlos. Para asegurar el máximo retorno sobre la inversión que
significan, deben ser mantenidos en condiciones de operación
eficiente durante todo el tiempo que sus usuarios así lo deseen.

Estos desarrollos significan que el mantenimiento actual

desempeña un rol que se desplaza crecientemente hacia los
objetivos de preservar todos los aspectos de la salud física,
financiera y competitiva de la empresa. Esto a su vez implica que
los profesionales del mantenimiento se deben a sí mismos y a sus
empleadores el equiparse con las herramientas necesarias para
resolver estas cuestiones en forma continua, proactiva y directa y
no manejarlas “ad-hoc” cuando el tiempo lo permite

MAXIMA 4
 73

ANTIGUA La mayoría de los equipos son más

propensos a fallar cuando envejecen.

MODERNA La mayoría de los fallos no son más

probables cuando el equipo envejece.

Durante décadas, la sabiduría convencional sugería que la mejor

forma de optimizar el desempeño de activos físicos era
restaurarlos o reponerlos a intervalos fijos. Esto se basaba en la
premisa de que hay una correlación directa entre la cantidad de
tiempo (número de ciclos) que el equipo está en servicio, y la
probabilidad de que falle, como muestra la Figura 2. Esto sugiere
que la expectativa es que la mayoría de los ítems operarán
confiablemente por un período “X”, y luego se desgastan.

El pensamiento clásico sostenía que “X” podía ser obtenido a partir

de registros históricos sobre fallos de equipos, permitiendo a los
usuarios la toma de acciones preventivas poco antes de que el
ítem estuviese por fallar en el futuro. En efecto, esta correlación
predicable “edad” y “fallo” es válida para algunos modos de fallo.
Tiende a encontrarse en casos en que el equipo está en contacto
directo con el producto. Ejemplos: impulsores de bombas,
refractarios de hornos, asientos de válvulas, recubrimiento de
trituradoras, transportadores a tornillo y así siguiendo. Los fallos
relacionados con la edad muchas veces también se asocian con
fatiga y corrosión.
 74

Sin embargo, en general los equipos son mucho más complejos aún de lo
que eran hace quince años. Esto ha llevado a cambios asombrosos en los
patrones de fallo de los equipos, como muestra la Figura 3. Los gráficos
muestran la probabilidad condicional de fallo en función de la edad de
operación para una gran variedad de ítems eléctricos y mecánicos.

El patrón A es la bien conocida “curva de bañera” y el patrón B es el mismo

de la Figura 2. El patrón C muestra una probabilidad lentamente creciente
de fallo, sin una edad específica de desgaste. El patrón D muestra una baja
probabilidad inicial y luego un rápido incremento a un nivel constante,
mientras el patrón E muestra una probabilidad constante a cualquier edad.
El patrón F comienza con una alta probabilidad de mortandad infantil para
decaer a una probabilidad baja y constante o ligeramente creciente de fallo.
FIGURA 3

Los estudios realizados en la aviación civil mostraron que 4% de

los ítems se comportan de acuerdo con el patrón A, 2% con el B,
5% con el C, 7% con el D, 14% con el E y nada menos que 68 %
con el F. (La distribución de estos patrones en la aviación, no
necesariamente es la misma que en la industria. Pero a medida
que los equipos se tornan más complejos, más y más ítems se
comportan de acuerdo con los patrones de fallo E y F).

Estas conclusiones contradicen la creencia de que siempre hay

una correlación entre confiabilidad y edad de operación; creencia
que llevó a la idea de que cuanto más frecuentemente se restaura
 75

un ítem, menor es la probabilidad de que falle. En la práctica esto

raramente es cierto. Salvo que exista un modo de fallo dominante
que está correlacionado con la edad, las restauraciones o
reemplazos a intervalos fijos hacen poco o nada a favor de la
confiabilidad de ítems complejos.

La mayoría de los profesionales del mantenimiento son

conscientes de estas situaciones y comienzan a preocuparse por
la realidad de la aleatoriedad, después de décadas en la bañera.
Sin embargo, el hecho de que la curva de la bañera todavía
aparece en tantos textos de mantenimiento, es testimonio de la fe
casi mística que algunas personas mantienen respecto de la
correlación entre edad y fallo. En la práctica, esta fe tiene dos
serios inconvenientes:

* conduce a creer que aunque no tengamos ninguna evidencia

cierta de que existe un modo de fallo relacionado con la edad, de
todos modos es prudente restaurar el ítem de tanto en tanto, “por
si acaso” como si tal modo de fallo existiese. Esto prescinde del
hecho de que las restauraciones son acciones extraordinariamente
disruptivas, que interfieren masivamente en sistemas estables. En
consecuencia, propenden a inducir mortandad infantil produciendo
justamente los fallos que pretenden prevenir. Esto se ilustra en la
Figura 4
 76

* a nivel más filosófico, los creyentes en la bañera se auto

convencen de que es más conservador (es decir más seguro)
suponer que todo tiene una vida útil y en consecuencia restaurar
los equipos en base a una vida útil supuesta que aceptar que
pueda fallar aleatoriamente. Luego de implantar mantenimiento
restaurativo basado en ese supuesto, sostienen que ningún fallo
debiera ocurrir entre restauraciones y que cualquiera que
ocurriese no obstante, no puede ser atribuido a falta de
mantenimiento “porque lo hemos restaurado la semana pasada/el
año pasado/ o lo que sea”. La posibilidad de que el mantenimiento
restaurativo por sí mismo pueda ser el causante del fallo, ni se les
ocurre a esas personas. Más grave aún: se niegan a aceptar la
conclusión más importante asociada a la MÁXIMA 4, que se
resume como sigue:

Ante la ausencia de cualquier evidencia en contra, es más

conservador desarrollar estrategias de mantenimiento que
suponen que cualquier fallo puede ocurrir en cualquier momento
(es decir aleatoriamente) y no suponer que solamente ocurrirá
después de un cierto período de tiempo en servicio.

Curva de bañera: La duración de la vida de un equipo se puede dividir en tres periodos diferentes

MAXIMA 5
 77

ANTIGUA Para desarrollar un programa de mantenimiento

exitoso es necesario disponer de buenos datos estadísticos
sobre ratios de fallos (historial).

MODERNA Las decisiones sobre el control de fallos de los

equipos casi siempre tendrán que ser tomadas con datos
inadecuados sobre ratios de fallo.

Es sorprendente cuánta gente cree que solamente se pueden

formular políticas eficaces de mantenimiento si se dispone de
extenso historial de información sobre fallos. Alrededor del
mundo se han instalado millares de sistemas manuales y
computarizados para registrar historial técnico basado en esa
creencia. También ha inducido a poner mucho énfasis en los
patrones de fallo discutidos en la Máxima 4 anterior. Sin
embargo desde el punto de vista del mantenimiento, estos
patrones están cargados de dificultades prácticas y
contradicciones. En lo que sigue resumimos algunos:

Dimensión de la muestra y evolución:

 78

Los procesos industriales de envergadura normalmente poseen

solamente uno o dos activos de cada tipo. Tienden a ser
puestos en funcionamiento secuencialmente y no
simultáneamente. Esto significa que el tamaño de la muestra
estadística suele no ser representativo. Para activos nuevos
con alto contenido de tecnología de avanzada, siempre son
muestras estadísticas demasiado pequeñas.

Tales activos además están en constante estado de evolución y

modificación, en parte como respuesta a nuevos requisitos
operacionales y en parte para intentar de eliminar fallos que o
bien tienen serias consecuencias o son demasiado costosos
para prevenir. Quiere decir que el período de tiempo durante el
cual cualquier activo permanece en una misma configuración,
es relativamente breve.

En tales circunstancias, los registros históricos no tienen

mucha validez, ya que la base de datos es muy pequeña y
constantemente cambiante. (La excepción importante son
empresas de gran dimensión que utilizan cantidades grandes
de equipos idénticos en contextos también idénticos).

Complejidad:}

La cantidad de activos y diversidad de los mismos en la

mayoría de los emprendimientos industriales significa que es
simplemente imposible desarrollar una descripción analítica
completa de las características de confiabilidad de toda una
empresa, o siquiera de algún activo importante dentro de la
misma.

Esto se complica aún más por el hecho de que muchos fallos

funcionales no se originan en dos o tres, sino tal vez en dos o
tres docenas de modos de fallo. En consecuencia, mientras
puede ser relativamente fácil registrar estadísticamente los
 79

fallos funcionales, sería un enorme emprendimiento estadístico

aislar y describir los patrones de fallo que se aplican a cada
modo de fallo. Esto solo, ya hace que un análisis estadístico
histórico realmente válido sea casi imposible.

Información sobre fallos:

Cuando la política de información no es coherente, aparecen

más problemas. Por ejemplo en un sector un ítem puede ser
sacado de servicio porque está fallando, mientras que en otro
sector solo se lo retira cuando ha fallado.

También surgen diferencias de este tipo cuando difieren las

expectativas de desempeño. Se define como fallo funcional a la
incapacidad de un ítem en satisfacer un parámetro de
desempeño deseado. Estos parámetros naturalmente pueden
diferir para un mismo activo si el contexto operacional es
diferente, de modo que cuando decimos “falló” también
podemos estar implicando estados diferentes. Por ejemplo la
bomba mostrada en la Figura 1 ha fallado si es incapaz de
suministrar 300 litros por minuto en un contexto, pero 350
litros por minuto en otro.

Estos ejemplos muestran que lo que es un fallo en una

organización - o a veces hasta en un sector de la organización
- puede no ser un fallo en otra organización. Esto puede
resultar en dos series de datos bastante diferentes para dos
ítems aparentemente idénticos.

La contradicción total:

Lo que más distorsiona toda la cuestión del historial técnico es

el hecho de que si estamos registrando datos de fallos, debe
ser porque no los estamos previniendo. Las implicancias de
 80

esto están resumidas por Resnikoff (1978) en la siguiente

aseveración:

“La obtención de información que los diseñadores de políticas

de mantenimiento consideran más necesaria - información
referida a fallos críticos - en principio es inaceptable y pone en
evidencia las deficiencias del programa de mantenimiento. Se
sabe que hay fallos críticos que pueden ocasionar (y en
algunos casos necesariamente ocasionan) la muerte. Ningún
porcentaje de muertes es aceptable en una organización, como
precio para la obtención de información sobre fallos dirigida a
establecer políticas de mantenimiento. Por lo tanto, el
diseñador de políticas de mantenimiento enfrenta el problema
de fijar una política de mantenimiento para la cual la
expectativa de pérdida de vida será menor que la de la vida
esperada del activo. Esto significa que tanto en la práctica
como por principio, la política tendrá que ser diseñada sin
utilizar información experimental que surgiría de los fallos que
la política intenta evitar.”

Para aquellos casos en que ocurre un fallo crítico a pesar del

mejor esfuerzo de los diseñadores de políticas de
mantenimiento, Nowlan y Heap (1978) hacen el siguiente
comentario referido a la obtención y el análisis de datos
históricos: “El desarrollo de una correlación entre edad y
confiabilidad, como lo es la curva de ‘probabilidad condicional
de fallo’ en función de la ‘edad’ requiere una cantidad
respetable de datos. Cuando el fallo tiene consecuencias
graves, tal cantidad de datos no existe, ya que será imperioso
que se tomen medidas preventivas después de la primera falla.
Por consiguiente, el análisis de estadísticas históricas de fallos
no sirve para establecer límites de ‘edad’ (“vida”) precisamente
en aquellos casos de máxima preocupación: aquellos donde es
necesario asegurar la seguridad.”
 81

Esto nos coloca frente a la contradicción más flagrante con

respecto a la prevención de fallos con consecuencias graves y
la información histórica respecto de dichos fallos: un
mantenimiento preventivo eficaz nos impide obtener los datos
históricos que creemos necesitar para decidir qué
mantenimiento preventivo debemos realizar para que sea
eficaz. La contradicción recíproca se cumple en el otro extremo
de la escala de consecuencias. Aquellos fallos con
consecuencias poco importantes suelen ser tolerados,
precisamente porque no importan mucho. Como resultado, es
fácil obtener muchos datos estadísticos históricos sobre estos
fallos. Esto significa que tendremos suficiente material para un
análisis estadístico representativo. En ciertos casos hasta
pueden surgir límites de ‘edad’. Sin embargo, justamente
porque estos fallos importan poco, es muy improbable que las
intervenciones de mantenimiento a intervalos fijos resulten
costoeficaces. Es decir que si bien para estos casos la
obtención y el análisis de estadísticas históricas serían válidos
por su precisión, también será probable que constituya una
pérdida de tiempo.

Conclusión:

Tal vez la conclusión más importante que estriba de los

comentarios anteriores, es que los profesionales del
mantenimiento deben dejar de contar fallos (con la esperanza
de que un lindo gráfico les diga cómo ganar la partida en el
futuro) para en cambio abocarse a anticipar o prevenir fallos,
que es lo que importa.

Entonces, para ser realmente eficaces, debemos aceptar la

idea de la incertidumbre y desarrollar estrategias que nos
permitan manejarla con confianza. También debemos admitir
que si las consecuencias de demasiada incertidumbre no
pueden ser toleradas, tendremos que cambiar las
 82

consecuencias. En casos extremos de incertidumbre, puede ser

que la única solución sea abandonar el proceso en cuestión.

MAXIMA 6

ANTIGUA Hay tres tipos básicos de mantenimiento:

Predictivo - Preventivo - Correctivo

MODERNA Hay cuatro tipos básicos de mantenimiento:

Predictivo - Preventivo - Correctivo – Detectivo

La mayor parte de lo que ha sido escrito hasta ahora sobre

estrategias de mantenimiento en general, hace referencia a
tres - y solamente tres - tipos de mantenimiento: predictivo,
preventivo y correctivo.

Las tareas predictivas (o basadas en la condición), implican

constatar si algo está fallando. Las tareas de mantenimiento
preventivo normalmente implican restaurar ítems o
reemplazar componentes a intervalos fijos. El
 83

mantenimiento correctivo significa reparar ítems cuando se

descubre que están fallando o cuando han fallado

Sin embargo, hay toda una familia de tareas de

mantenimiento que no está incluida en ninguna de las tres
categorías mencionadas.

Por ejemplo, cuando accionamos una alarma de incendio de

tanto en tanto, no estamos verificando si está fallando.
Tampoco la estamos restaurando ni reemplazando y
tampoco la estamos reparando. Simplemente estamos
verificando si aún funciona.

Las tareas diseñadas para verificar si algo aun funciona, se

conocen como “verificación funcional” o “tareas de búsqueda
de fallas”. (Por coherencia - y para que rimen con las otras
tres familias de tareas - el autor y sus colegas también las
llaman “detectivas” porque se utilizan para detectar si algo
ha fallado).

El mantenimiento detectivo o búsqueda de fallos, solamente

se aplica para fallos ocultos o no-evidentes. Los fallos
ocultos a su vez sólo afectan a dispositivos de protección.

Si aplicamos técnicas de formulación de estrategias de

mantenimiento científicas a casi cualquier sistema industrial
moderno y complejo, nos encontramos que hasta el 40% de
los modos de fallo caen en la categoría de fallos ocultos. Más
aún, hasta el 80% de estos modos de fallo requieren
“búsquedas de fallo”. Esto indica que típicamente un tercio
de las tareas generadas por un programa de diseño de
estrategias de mantenimiento completo y correctamente
aplicado, serán tareas detectivas.
 84

Por otra parte, las mismas técnicas analíticas demuestran

que normalmente el “monitoreo a condición” solamente es
técnicamente viable para no más del 20% de los modos de
fallo, y que solamente “vale la pena” la inversión en la mitad
de estos casos. (Esto de ninguna manera quiere decir que el
“monitoreo a condición” no deba ser utilizado: donde es
bueno, es muy, MUY bueno, pero también debemos recordar
de desarrollar estrategias adecuadas para manejar el
restante 90% de los modos de fallo).

Un hecho más alarmante es que la mayoría de los planes de

mantenimiento tradicionales solamente proveen alguna
atención a la tercera parte (un tercio) de los dispositivos de
protección (y generalmente a intervalos inadecuados).

Las personas que operan y mantienen una planta cubierta

por estos planes de mantenimiento tradicionales, tienen
conciencia de que existe otro tercio de estos dispositivos a
los cuales no le prestan ninguna atención, mientras es
normal que nadie tan siquiera sabe que el tercer tercio
existe. Esta falta de atención y de conocimiento significa que
la mayoría de los elementos de protección en las industrias -
nuestro último recurso de protección cuando todo lo demás
falla - reciben pobre mantenimiento o ningún mantenimiento

Esta situación es totalmente insostenible.

Si la industria toma en serio los temas de seguridad e

integridad ambiental, entonces toda la cuestión del
mantenimiento detectivo (búsqueda de fallos) debe recibir
primer prioridad en términos de urgencia. A medida que
más y más profesionales del mantenimiento toman
conciencia de la importancia de esta área descuidada del
mantenimiento, tiende a convertirse en un argumento
estratégico de envergadura que en la próxima década
 85

superará a lo que el mantenimiento predictivo fue en los

últimos diez años.

Técnicas predictivas de Mantenimiento.

El objetivo del mantenimiento predictivo es determinar

el “estado de salud” de la maquinaria y anticiparse a
las fallas, con programas típicos de mantenimiento
predictivo que integran diversas tecnologías de monitoreo
de condición o de diagnóstico, como: termografía, análisis
de aceites, medición de vibraciones, ultrasonido, monitoreo
de corriente, entre otras, que han sido incorporadas en la
organización del mantenimiento en la industria.

Estas técnicas constituyen una garantía adicional de

la confiabilidad operacional de los sistemas y equipos y
le tributa un valor agregado a la seguridad
operacional.

Cuando se implementa un programa de mantenimiento

predictivo se debe verificar, además de su cumplimiento,
el desempeño del programa y del personal encargado a fin de
garantizar el logro de los objetivos, esto hace a
las técnicas predictivas un elemento indispensable en el
mantenimiento actual.

MANTENIMIENTO DETECTIVO

Se considera Mantenimiento Detectivo al conjunto de rutinas

/ tareas cuya finalidad es poner de manifiesto fallos ocultos
que ocurren en dispositivos redundantes o de protección,
por medio de chequeos regulares de su funcionamiento o de
alguna variable de proceso. La metodología RCM lo introduce
marcando puntualmente la diferencia con los otros tipos de
 86

mantenimiento y dándole un rol importante en el diseño del

Plan de Mantenimiento de un activo.

Sabemos que en mantenimiento preventivo y predictivo, el

intervalo de tiempo entre dos intervenciones tiene algo que
ver con el tiempo medio entre dos fallos. Sin embargo, en
una estrategia detectiva el intervalo entre dos chequeos es
directamente proporcional al MTBF ó tasa de fallas (λ) del
dispositivo de seguridad (Redundancia o Protección), entre
otras variables

Fallos Ocultos . Los fallos no son ocultos porque no se ven; sino

porque no se ven sus consecuencias bajo condiciones normales…

Es grave que en muchas organizaciones aún no se los

considera ni se los trata en forma particular. Los modos de
falla son las causas que producen las averías operacionales
y, en general, ponen a las instalaciones en una situación de
indisponibilidad. Algunos fallos son evidentes y, tarde o
temprano, su consecuencia será la detención o mal
funcionamiento del activo.

Sin embargo, existe gran cantidad de fallos en los sistemas

de seguridad, que su sola ocurrencia, y suponiendo que es
siempre el único que se produce, no deriva en la avería
funcional. Es decir que, aunque se produzca, no tiene como
consecuencia directa dejar fuera de servicio a la instalación
(para la hipótesis de ocurrencia única). La función de los
detectores de humo es accionar los mecanismos de
protección (alarmas, extintores, etc.) en sitios cerrados,
ante un siniestro. Si se produjera un fallo en los detectores
tal que ante la presencia de humo éstos no actuasen
debidamente, sólo sería evidente su falla si se produce un
incendio (es decir, cuando falla la función a resguardar o
actúa la demanda de de la función a resguardar). Si nunca
 87

se produce un siniestro y si, además, no se realizan

inspecciones sobre los detectores, la falla sobre éstos
pasaría inadvertida indefinidamente.

Fallas Simultáneas La falta de disponibilidad de un equipo

redundante o de protección, tiene su verdadero impacto
cuando se combina con la avería (falla funcional) del equipo
que se intenta resguardar. Cuando esta combinación se
presenta, se dice que ha ocurrido una Falla Simultánea. En
definitiva, lo que se persigue con la detección de fallos
ocultos (Mantenimiento Detectivo) es evitar las fallas
simultáneas. El esfuerzo necesario para evitar un fallo oculto
dependerá de la gravedad de la falla simultánea (parámetro
a considerar para establecer los intervalos de chequeo).
Dado que los equipos industriales tienen la característica de
ser cada día más complejos, y que las reglamentaciones
vigentes en materia de seguridad son cada vez más
rigurosas, se impone la necesidad de instalar nuevos
dispositivos que es necesario chequear a través de acciones
de carácter detectivo, dada la elevada carga de modos de
falla ocultos. Cabe aclarar que, si bien el Mantenimiento
Detectivo se aplica únicamente para poner de manifiesto
fallos ocultos, no significa que la única o mejor herramienta
para identificarlos sea ésta. Debe aplicarse sólo en los casos
que no fue posible hallar rutinas preventivas, predictivas o
de algún otro tipo (pro-activas) técnica y económicamente
más fiables.

Aplicación del Mantenimiento Detectivo Sólo considerar la aplicación

de este tipo de rutinas, bajo dos aspectos fundamentales.
 88

MAXIMA 7

ANTIGUA La frecuencia con que se realizan las tareas "a-

condición-de" deben basarse en la frecuencia de la falla y/o la
criticidad del ítem.

MODERNA La frecuencia con que se realizan las tareas "a-

condición-de" deben basarse en la duración del período de
desarrollo de la falla (también conocido como "tiempo de
demora hasta la falla" ó "intervalo P-F").

Cuando se discute la frecuencia con que deben ser realizadas

las tareas predictivas (ó “a-condición-de”) frecuentemente se
oyen una (a veces ambas) aseveraciones siguientes:

 No falla con frecuencia, por lo tanto no es

necesario chequearlo con frecuencia.
 Debemos chequear elementos críticos con
frecuencia mayor que los elementos menos críticos
de la planta.
 89

Ambas aseveraciones están equivocadas.

La frecuencia de las tareas de Mantenimiento Predictivo no tiene

nada que ver con la frecuencia de la falla y no tiene nada que ver
con la criticidad del ítem. La frecuencia de cualquier forma de
mantenimiento “a-condición-de” se basa en el hecho de que la
mayoría de las fallas no ocurren repentinamente. Más bien ocurre
que en muchos casos es posible detectar que la falla ha
comenzado a ocurrir, durante los estadios finales del deterioro.

La Fig. 5 muestra este proceso. Se la denomina curva P-F porque

muestra cómo una falla comienza y prosigue el deterioro hasta un
punto en el cual puede ser detectado (el punto de falla potencial
“P”). A partir de allí, si no se detecta y no se toman las acciones
adecuadas, continúa el deterioro -a veces a un ritmo acelerado -
hasta alcanzar el punto “F” de falla funcional.

La cantidad de tiempo (o el número de ciclos de esfuerzo) que

transcurren entre el punto en que aparece una falla potencial y
el punto en el cual se transforma en un fallo funcional, se conoce
como intervalo P-F, mostrado en la Fig. 6.
 90

El intervalo P-F rige la frecuencia con que debe ser realizada la

tarea predictiva. El intervalo de chequeo, debe ser
sensiblemente menor que el intervalo P-F si deseamos detectar
el fallo potencial antes de que se convierta en un fallo funcional.

El intervalo P-F puede ser medido en cualquier unidad asociada

con la exposición al uso (tiempo de uso, unidades producidas,
número de paradas y arranques, etc.). La medición más
frecuente es por tiempo transcurrido. Para diferentes modos de
fallo, el intervalo P-F puede variar desde fracciones de segundos
a varias décadas.

El tiempo necesario para responder a cualquier fallo potencial

que se descubra también influye sobre los intervalos de tareas
“a condición”. En general, estas respuestas implican cualquiera
o todas las siguientes acciones:

· actuar para evitar las consecuencias de la falla

· Planificar una acción correctiva tal que pueda ser
ejecutada sin disrupción de la producción o de otras
tareas de mantenimiento.
· planificar los recursos necesarios para corregir la falla
 91

El tiempo necesario para tales respuestas también es variable.

Pueden ser horas (por ejemplo hasta el fin de un ciclo de trabajo
o el final de un turno), minutos (para evacuar personas de un
edificio que se está derrumbando) o aún segundos (para detener
una máquina o un proceso que está saliendo de control) hasta
semanas o meses (por ejemplo hasta una parada general). Salvo
que aparezca una buena razón en contra, generalmente es
suficiente definir un intervalo de chequeo igual a la mitad del
intervalo P-F.

Esto asegura que la tarea de chequeo encontrará la falla antes de

que ocurra el fallo funcional, dando a la vez la mitad del tiempo
del intervalo P-F para tomar alguna acción al respecto. Sin
embargo, algunas veces es necesario elegir un intervalo de
chequeo que es una fracción diferente del P-F. Por ejemplo la
figura 7 muestra cómo un intervalo P-F de nueve meses y un
intervalo de chequeo de un mes, deja un intervalo neto de P-F de
ocho meses. Si el intervalo P-F es demasiado corto para que el
chequeo resulte práctico en ese intervalo, o si el intervalo P-F es
demasiado corto para permitir cualquier medida una vez
encontrada la falla potencial, la tarea “a condición” no es apta
para el modo de falla en cuestión

,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
92
 93

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MÁXIMA 8
 94

ANTIGUA En caso de ser técnicamente factible tanto una

tarea de restauración o reemplazo a intervalos fijos
(preventiva), como una tarea "a condición de" (predictiva),
generalmente la primera es más económica y efectiva que
la basada en la condición.

MODERNA En caso de ser técnicamente factible tanto una

tarea de restauración o reemplazo a intervalos fijos
(preventiva), como una tarea "a condición de" (predictiva),
ésta última es generalmente más económica y efectiva a lo
largo de la vida del activo.

Hoy en día la nueva máxima 8 es bien entendida por la

mayoría de los profesionales del mantenimiento por lo cual
registramos aquí éste cambio tan solo para completar el
panorama. Sin embargo queda un pequeño número de
personas que siguen creyendo en la máxima antigua. Por
consiguiente vale la pena resumir brevemente por qué la
máxima nueva es válida. Posiblemente la mejor forma de
hacerlo es mediante un ejemplo.

En la mayoría de los países hoy se especifica una profundidad

mínima legalmente aceptable para el dibujo de un neumático
(generalmente 2 mm). Los neumáticos que llegan a, o superan
tal desgaste, deben ser recauchutados o reemplazados. En la
práctica, neumáticos de camiones - especialmente en vehículos
similares de una misma flotilla que opera recorriendo rutas
similares - muestran una correlación buena entre edad y
aparición de falla por desgaste normal. La recubierta restituye
casi completamente la resistencia original al desgaste. Por
consiguiente los neumáticos admitirían una programación para
su restauración después de haber recorrido una distancia
preestablecida. O sea que todos los neumáticos de la flota
serían recauchutados una vez cubierto un kilometraje de
recorrido prefijado, lo requieran o no
 95

La figura 8 muestra los datos de falla hipotéticos de tal flotilla.

Se observa que la mayoría de los neumáticos duran entre
45.000 y 75.000 Km. Si se adoptase una política de recubrir
todos los neumáticos a intervalos prefijados en base a estos
datos estadísticos, todos los neumáticos serían recubiertos a
los 45.000 Km. Esta política significaría que muchos
neumáticos son recubiertos mucho antes de que fuese
realmente necesario. En algunos casos, neumáticos que
hubiesen durado 75.000 Km., ya serían recubiertas a los
45.000 con lo que perderían hasta 30.000 Km. de vida útil.

Por otra parte, es posible definir una condición de fallo

potencial de neumáticos, en función de la profundidad del
dibujo. Verificar la profundidad del dibujo es rápido y fácil.
Luego es sencillo chequear los neumáticos, digamos, cada
3.000 Km. y programar su recubierto solamente cuando lo
requieran. Esto permitiría obtener un promedio de uso de
60.000 Km. de los neumáticos, sin correr riesgos, en vez de
los 45.000 Km. que lograría si efectúa la restauración
programada descripta primero. Esto es un aumento en la vida
útil de 33%. Este ejemplo demuestra que una tarea predictiva
es mucho más costo-eficaz que una restauración programada
(preventiva). El ejemplo demuestra que el mantenimiento
 96

predictivo debe ser considerado primero, por los siguientes

motivos:

· casi siempre puede ser ejecutado sin mover el activo y

generalmente manteniéndolo en operación. Es decir que
raramente interfiere con la producción. Además suele ser
fácil de organizar.

· identifica condiciones de fallos potenciales específicos lo cual

permite definir claramente las acciones correctivas antes de
iniciarlas. Esto reduce la cantidad de trabajo de reparación a
efectuar y posibilita que sea ejecutado con mayor rapidez.

· al identificar la falla de equipos en el punto de fallo

potencial, se permite el aprovechamiento máximo de su
vida útil. La cantidad de reemplazos que se realizan por
fallos potenciales es muy poco superior a la que ocurriría
por fallos funcionales de modo que el costo total de
reparación y de repuestos resulta minimizado

MÁXIMA NUEVE
 97

ANTIGUA Los incidentes serios, accidentes

catastróficos que implican fallos múltiples de equipos,
generalmente son el resultado de "mala suerte" ó
"actos de Dios", y por lo tanto son inmanejables.

MODERNA La probabilidad de un fallo múltiple es, en

buena medida, una variable manejable,
especialmente en sistemas protegidos

En el pasado, los grandes accidentes industriales solían ser

contemplados como un riesgo adicional del negocio. Se
pensaba que era demasiado costoso, si no imposible, analizar
los sistemas industriales con suficiente detalle como para
controlar los riesgos con alguna credibilidad.

Más recientemente, los especialistas en confiabilidad han

desarrollado poderosas herramientas para determinar
probabilidades acumuladas de falla y niveles globales de
riesgos que afectan sistemas complejos. (Tales como
determinación probabilística o cuantitativa de riesgos).

Sin embargo, la tendencia a considerar la probabilidad de fallo

de la función protegida y del dispositivo de protección como
fijos ha impuesto cierta limitación a la aplicación de estas
técnicas, especialmente cuando se tratan sistemas protegidos.
Esto conlleva la creencia de que la única forma de modificar la
probabilidad de fallos múltiples asociados con tales fallos, es
modificar el hardware (en otras palabras modificar el sistema)
tal vez agregando más protección o reemplazando
componentes existentes por otros considerados más
confiables.

De hecho ahora se ha puesto en evidencia de que es factible

modificar tanto la probabilidad de falla de la función protegida
y (especialmente) el tiempo de indisponibilidad del dispositivo
 98

de protección adoptando políticas adecuadas de mantenimiento

y de operación. En consecuencia, adoptando tales políticas,
también resulta posible reducir la probabilidad de fallos
múltiples a casi cualquier nivel razonable deseado. (Está claro
que “cero” es un ideal inalcanzable).

La probabilidad aceptable para cualquier fallo múltiple depende

de sus consecuencias. En algunos casos, los niveles de
aceptabilidad están dados por normas o disposiciones legales
emanadas de autoridad competente. Pero en la gran mayoría
de los casos la determinación debe ser efectuada por quienes
utilizan los activos. Dado que las consecuencias varían
ampliamente entre sistema y sistema, la adopción de la
aceptabilidad también varía ampliamente. Es decir que - al
menos por ahora - no existen normas de riesgo universales
que puedan ser aplicadas a cualquier sistema de un tipo dado.

Sin embargo alguien debe tomar la decisión respecto del nivel

de riesgo aceptable, antes de decidir cómo debe diseñarse,
operar y mantener sistemas protegidos. De hecho, convencer a
las gerencias de que se trata de una variable manejable y que
por lo tanto ellos deben manejarla, es uno de los mayores
desafíos que hoy deben encarar los profesionales del
mantenimiento.
 99

MÁXIMA DIEZ

ANTIGUA La forma más rápida y segura de mejorar el

comportamiento de un activo existente que "no es
confiable" es mejorar su diseño.

MODERNA Casi siempre es más costo-eficaz tratar de

mejorar el comportamiento de un activo no confiable
mejorando la forma en que es operado y mantenido,
revisando el diseño sólo si tal solución no logra el
comportamiento deseado.

A medida que aprendemos más y más sobre qué debemos

hacer para mantener exitosamente nuestros activos,
descubrimos cuántos problemas de mantenimiento pudieron
haberse evitado o eliminado ya en el tablero de dibujo durante
el diseño. Esto está alertando al reconocimiento - ya muy
demorado - de que los diseñadores de equipos deben
considerar no solamente qué debe hacerse para crear nuevos
 100

equipos que funcionen, sino cómo deben diseñarse para que

continúen funcionando.

Sin embargo, aparece una tendencia a veces alarmante al

aplicar inoportunamente esta visión a la administración de
activos ya existentes. Un reducido pero audible grupo de
personas parecen creer que la mejor forma de lidiar con
problemas de confiabilidad es volver al tablero de dibujo sin
detenerse a preguntar si la mejor solución al problema no
será, eventualmente, aplicar mejores prácticas de
mantenimiento.

En la práctica, el mantenimiento debe ser contemplado antes

que el rediseño por tres motivos:

· la mayoría de las modificaciones llevan de seis meses a

tres años desde la iniciación hasta la entrega funcionando,
dependiendo del costo y complejidad del nuevo diseño. Por
otra parte, la persona de mantenimiento que hoy está de
guardia, tiene que mantener el equipo tal como existe hoy
y no aquél que debiera estar allí o estará allí en algún
futuro. De tal suerte, hoy debe ser tratada la realidad de
hoy, antes que los rediseños de mañana.

· la mayoría de las organizaciones encuentran más

oportunidades de mejoras de diseño aparentemente
deseables que la factible física o económicamente.

Al intentar ante todo obtener el funcionamiento deseado de los

activos tal como están configurados actualmente, contribuye a
determinar prioridades racionales para tales proyectos. Esto es
así porque separa los rediseños que son indispensables, de
aquéllos meramente deseables.
 101

· no hay garantía automática de que el nuevo diseño de

hecho resolverá el problema. Los patios de chatarra están
repletos de modificaciones “que no funcionaron”:
testimonio mudo de que reinventar el diseño original
muchas veces pasa a ser un costoso y fútil ejercicio.

Esto no quiere decir que nunca debemos rediseñar activos

existentes. Frecuentemente se presentan casos en que las
prestaciones deseadas del activo exceden su confiabilidad
inherente. En tales casos ningún mantenimiento podrá lograr
la prestación deseada. “Mejor” mantenimiento no podrá
resolver el problema. Entonces deberemos mirar más allá del
mantenimiento para encontrar soluciones. Las opciones
incluyen la modificación del activo, el cambio de procesos
operativos o simplemente limitar las expectativas y decidir
vivir con el problema.

MÁXIMA ONCE
 102

ANTIGUA : Para la mayoría de los activos pueden

desarrollarse políticas genéricas de mantenimiento.

MODERNA : Las políticas genéricas solamente deben

aplicarse a activos idénticos cuyo contexto
operacional, funciones y parámetros de prestación
deseados también sean idénticos

La mayoría de los planes de mantenimiento tradicionales se

apoyan en la creencia que para la mayor parte de los activos
pueden y deben aplicarse políticas genéricas de
mantenimiento.

Frecuentemente se escucha decir, por ejemplo: "la política de

mantenimiento que aplicamos para todas nuestras bombas es
X" ó "calibramos todos nuestros instrumentos con la política
Y".

En cambio la formulación científica de técnicas de

mantenimiento demuestra que la aplicación de enfoques
genéricos de mantenimiento inadecuados es uno de los
motivos principales por los cuales tantos programas
tradicionales de mantenimiento dejan de lograr su pleno
potencial. Los párrafos siguientes explican por qué los planes
de mantenimiento genéricos deben ser tratados con gran
cautela:

 funciones: una bomba puede tener una expectativa de

prestación en una ubicación y una expectativa diferente en
otra ubicación. Parámetros de prestación diferentes
necesariamente requieren políticas de mantenimiento
también diferentes. (Esto es especialmente cierto donde
se utilizan máquinas idénticas para producir productos con
requisitos de calidad muy diferentes).
 103

 modos de falla: cuando se utilizan máquinas idénticas

localizaciones diferentes (por (ejemplo un sector de alta
humedad o un entorno con mucho polvo en el ambiente) o
bien para ejecutar tareas ligeramente diferentes (cortar un
metal algo más duro que el habitual, funcionamiento a
mayor temperatura, bombeando un líquido más abrasivo o
más ácido) los modos de fallo variarán drásticamente.
Esto implica que las estrategias de mantenimiento
también tendrán que variar acorde con aquéllas
diferencias en los modos de fallo.

 consecuencias de fallos: cuando las consecuencias de

fallos son diferentes, las estrategias de mantenimiento
también serán diferentes. Esto queda demostrado por las
tres bombas idénticas mostradas en la Fig. . La bomba A
es "stand alone" o sea bomba de servicio única. En tal
contexto, si falla, tarde o temprano las operaciones se
verán afectadas. Por eso los usuarios ó mantenedores de
la bomba "A" estarán inclinados a realizar esfuerzos por
anticipar ó prevenir su fallo. (La medida del esfuerzo
dependerá de la medida en que serán afectadas las
operaciones y de la seriedad y frecuencia de las fallas de
la bomba).

En cambio si falla la bomba "B", los operador es

simplemente cambiarán por la bomba "C". Entonces la
única consecuencia para la bomba "B" es que tendrá que
ser reparada. En vista de lo dicho, los operadores de la
bomba "B" probablemente optarán por dejar trabajar esa
bomba "B" "hasta que falle"(especialmente si la falla de la
bomba "B" no causa ningún daño secundario)

FIGURA 9
 104

Por otra parte, si la bomba C falla mientras la bomba B

aún está funcionando (por ejemplo si alguien "canibalizó"
una pieza de C quitándola para colocarla en alguna otra
máquina que la requiere), lo más probable es que los
operarios ni siquiera sepan que la bomba C ha fallado
hasta que falle la bomba B también. Para protegerse
contra ésta situación posible, una estrategia sensata de
mantenimiento puede ser hacer marchar la bomba C de
tanto en tanto para detectarsi ha fallado.

Este ejemplo muestra cómo tres activos idénticos pueden

conllevar tres estrategias de mantenimiento totalmente
diferentes, ya que las consecuencias de los fallos son
diferentes en cada caso

 tareas de mantenimiento: diferentes organizaciones - o

diferentes áreas de una misma organización - raramente
emplean personas con habilidades idénticas. Esto implica
que las personas que trabajan en un activo pueden
preferir la utilización de una tecnología pro-activa para
anticipar fallos (por ejemplo alta tecnología), mientras
 105

otro grupo trabajando con un activo idéntico puede

sentirse más cómodo utilizando otra (por ejemplo una
combinación de monitoreo de desempeño y los sentidos
humanos). Es sorprendente que frecuentemente esto no
importa, mientras la(s) técnica(s) elegidas sean costo-
eficaces.

De hecho, muchas organizaciones de mantenimiento

comienzan a comprender que generalmente conviene más
que la gente que tiene que realizar la tarea se sienta
cómoda en ejecutarla, que imponer a todos la utilización
de una misma metodología. (La validez de diferentes
tareas también depende del contexto operacional del
activo. Por ejemplo, pensemos cómo el ruido de fondo
puede alterar la verificación de "ruido anormal" en un
equipo)

Todo esto significa que debe tomarse especial cuidado en

asegurar que el contexto operacional, las funciones y los
parámetros de desempeño deseados, sean virtualmente
idénticos, antes de aplicar a un activo una política de
mantenimiento diseñada para otro equipo

MAXIMI DOCE
 106

ANTIGUA : Las políticas de mantenimiento deben ser

elaboradas por directores y gerentes y los planes de
mantenimiento establecidos por especialistas
calificados o por contratistas externos (concepto de
arriba hacia abajo).

MODERNA: Las políticas de mantenimiento deben ser

establecidas por las personas que están más cerca de
los activos. La responsabilidad de la Dirección y
Gerencia es de proveer las herramientas que les
permitan tomar las de cisiones correctas y asegurar
que esas decisiones sean sensatas y defendibles

El departamento de planificación tradicional tipificaba la

actuación de la máxima antigua. Una de las responsabilidades
clave de este departamento, normalmente consistía en
recopilar programas de mantenimiento para todas las
instalaciones de la planta. Los programadores de
 107

mantenimiento dedicaban enorme esfuerzo y gran cantidad de

tiempo y energía a este tema.

Sin embargo, en la mayor parte de los casos, estos programas

morían no bien llegaban a la Planta. Esto se debía a dos
motivos principales:
*
validez técnica: Los planificadores que establecían los
programas, habitualmente no estaban en contacto con las
máquinas y equipos (si es que alguna vez lo estuvieron). En
consecuencia, generalmente tenían un conocimiento
incompleto e inadecuado respecto de las funciones, los modos
de fallo, los efectos y las consecuencias de los fallos de los
elementos para los cuales estaban estableciendo los
programas. Esto hacía que en la gran mayoría de los casos, los
programas establecidos eran genéricos. La consecuencia final
de ese desarrollo era que las personas responsables de poner
en práctica los programas, de ejecutar las tareas programadas
por un departamento de programación fuera de contacto
estrecho con la realidad, lo encontraban incorrecto o
irrelevante.
*
pertenencia: las personas en el campo de acción
(supervisores y operarios) contemplaban los programas como
papelería burocrática poco bienvenida, que les llegaba de
alguna "torre de marfil" y que una vez inicialados
desaparecían. Muchos aprendieron que era más cómodo
inicialar los programas y devolverlos, que intentar ejecutarlos.
(Esto frecuentemente hacía aparecer índices satisfactorios de
cumplimiento del mantenimiento, lo cual mantenía contento a
los programadores.) El motivo principal para la falta de interés
indudablemente era la falta total de participación.

La única manera de eliminar la "no validez técnica" y "falta de

participación", es incorporar al proceso de determinación de
 108

estrategias de mantenimiento a las personas que trabajan con

las máquinas y equipos. Ellos son los que realmente entienden
cómo funcionan, qué es lo que falla, cuánto importa cuando
falla y qué tiene que ser realizado para repararlo

La mejor manera de disponer de sus conocimientos en forma

sistemática, es hacerlos participar formalmente en una serie
de reuniones. PERO es esencial garantizar que estas reuniones
no se transformen en más reuniones de conversaciones
inconducentes. Esto se logra capacitando, formando a los
participantes en procedimientos focalizados en la fijación de
estrategias de mantenimiento, y asegurando el guiado eficaz
para la aplicación de esos procedimientos

Si esto se hace correctamente, no solo se obtienen programas

de mantenimiento de validez técnica muy superior a lo que
jamás se había logrado, sino que también se logra un nivel
excepcionalmente alto de aceptación y participación en los
resultados finales. Las personas que han participado se
identifican con esos resultados. Los entienden y creen en ellos.
(Una advertencia en esta etapa: Es sabio evitar la tentación de
contratar a consultores externos para determinar estrategias
de mantenimiento. La total ignorancia de personas externas de
casi todos los hechos discutidos en las máximas de 1 a 11 en
cuanto afectan a su planta, hace que todo lo que se conseguirá
es un juego de lindos formularios que sirven de poco y nada.
Utilizar
tales "especialistas externos" para formular programas de
mantenimiento es entrar en el terreno difuso y peligroso en el
cual la "delegación" se transforma en "abdicación

MÁXIMA TRECE
 109

ANTIGUA : El Departamento de Mantenimiento puede

desarrollar un Programa de Mantenimiento exitoso y
perdurable por su cuenta.
MODERNA : Un Programa de Mantenimiento sólo
puede ser exitoso y perdurable si es desarrollado por
"Mantenimiento" y "Usuarios de los activos",
trabajando juntos.

La máxima 12 anterior nos recuerda la necesidad de involucrar

tanto a las personas que actúan en el terreno, como a los
jefes, para desarrollar las estrategias del mantenimiento. En
muchas organizaciones, la máxima 13 constituye un desafío
aún más difícil: la línea divisoria a veces casi impenetrable
entre los dominios de "Mantenimiento" y los de "Producción".

Como se dijo en la primerísima máxima de este paradigma,

MANTENIMIENTO trata de asegurar que los activos continúen
funcionando de acuerdo con los parámetros de funcionamiento
requeridos por los USUARIOS. En casi todos los casos, los
"usuarios" son las personas de Producción u Operaciones.
 110

Quiere decir que la formulación moderna de estrategias de

mantenimiento comienza preguntando a los usuarios "qué es lo
que quieren", visando establecer programas de manejo de
activos cuyo único objetivo es asegurar que los "usuarios"
obtengan lo que quieren. Evidentemente, para que ésto
ocurra, los usuarios deben estar dispuestos a especificar
claramente qué es lo que requieren. (Si no quieren molestarse
en especificar con suficiente precisión "qué es lo que requieren
que cada activo realice", no podrán hacer responsable a
"Mantenimiento" por no asegurar el cumplimiento de tales
requisitos). En este punto, tanto los usuarios como
mantenimiento también deben verificar de que el activo sea
CAPAZ de cumplir con los requerimientos.

Además de especificar qué desean que el activo haga, los

operarios también deben hacer una contribución indispensable
para el resto del proceso de formulación de estrategias.

Al participar en un equipo de trabajo adecuadamente

focalizado en FMEA (Failure Mode and Effect Analysis),
aprenden mucho sobre modo de fallo causados por error
humano, y por consiguiente qué deben hacer para dejar de
romper sus máquinas. También desempeñan un papel clave en
la evaluación de las consecuencias de fallos (evidencia de
fallos, niveles de aceptabilidad de riesgo, efectos sobre
capacidad de producción y calidad).

Asimismo disponen de valiosa experiencia personal respecto de

muchas de las advertencias más frecuentes de fallas,
especialmente aquellas detectables con los sentidos humanos.
Finalmente, la participación en este proceso ayuda a los
usuarios a comprender claramente por qué es imperioso que a
veces entreguen sus equipos para su mantenimiento y por qué
se le requiere a los propios operadores de máquinas la
ejecución de ciertas tareas de mantenimiento.
 111

En pocas palabras: desde un punto de vista puramente

técnico, se hace evidente que en la mayoría de los
emprendimientos industriales, es prácticamente imposible
establecer una estrategia válida y perdurable de
mantenimiento sin implicar a los usuarios de los activos. (Este
enfoque en el usuario - ó cliente interno - es la esencia de
TQM). Si se logra la participación en todas las etapas del
proceso, esa notable barrera rápidamente desaparece entre los
dos departamentos que entonces comienzan a funcionar -
generalmente por primera vez - como un verdadero equipo

MÁXIMA CATORCE

ANTIGUA : Los fabricantes y proveedores de equipos

están en las mejores condiciones para desarrollar
 112

programas de mantenimiento para nuevos activos

físicos.

MODERNA : Los fabricantes y proveedores de equipos

solamente pueden desempeñar un papel limitado
-aunque importante- en el desarrollo de programas de
mantenimiento.

La compra tradicional de activos incluye el pedido al

proveedor, de suministrar el programa de mantenimiento
como parte integrante de la Orden de Compra para nuevos
equipos. Fuera de otras consideraciones, esto presupone que
el fabricante sabe todo lo que se tiene que saber para
desarrollar un programa de mantenimiento adecuado para sus
equipos.
La realidad es que, generalmente, el proveedor no posee
mejor información que los programadores de mantenimiento
tradicionales con respecto al contexto operacional del equipo,
parámetros de funcionamiento requeridos, modos de fallo y
efectos propios del contexto operacional, consecuencias de los
fallos y habilidad de quienes operan y mantienen los equipos.

Generalmente los fabricantes desconocen totalmente estas

variables. En consecuencia, los programas de mantenimiento
desarrollados por los fabricantes proveedores de maquinaria
generalmente son genéricos, con todas las deficiencias
presentadas en la máxima 11.

Además, los fabricantes de los equipos tienen otros objetivos

cuando especifican programas de mantenimiento para los
adquirentes de sus productos, uno de los cuales (nada
despreciable) es el de vender repuestos. Más aún: o bien
comprometen los recursos de sus clientes para efectuar el
mantenimiento (con lo cual a ellos no les cuesta nada y por
consiguiente no tienen ningún interés en minimizarlo), o bien
 113

ellos mismos pueden estar ofreciendo ejecutar el

mantenimiento (caso en el cual tendrán interés en realizar el
máximo posible).

Esta combinación de objetivos comerciales ajenos, sumado al

desconocimiento de los contextos operacionales específicos,
implica que los programas de mantenimiento suministrados
por los proveedores presenten una notable tendencia al sobre-
mantenimiento (algunas veces en gran escala) asociado a una
provisión altamente excesiva de repuestos. La mayoría de los
profesionales del mantenimiento perciben esta situación. Sin
embargo la mayoría persevera en el error de solicitar del
proveedor el suministro de programas de mantenimiento,
aceptando a continuación obedecer a tales programas para
mantener validez de las garantías. Con esto se obligan
contractualmente a ejecutar tales tareas de mantenimiento por
lo menos durante la duración del plazo de garantía.

Nada de lo dicho sugiere que los fabricantes de maquinaria nos

despistan intencionalmente cuando redactan sus
recomendaciones. De hecho, generalmente hacen lo mejor
posible dentro de sus propios objetivos y con la información
que tienen disponible. Los que estamos equivocados somos
nosotros - los usuarios - por solicitar información poco
razonable a ser provista por quienes no están en condiciones
de proveerla.

Un grupo pequeño pero creciente de usuarios, resuelve este

problema adoptando un enfoque completamente diferente para
el desarrollo del mantenimiento de máquinas, equipos o
instalaciones nuevos. Solicitan del fabricante la participación
de técnicos competentes con conocimiento del trabajo de
campo para trabajar junto a las personas que finalmente
tendrá que operar y mantener los equipos para desarrollar
programas que sean satisfactorios para las dos partes.
 114

Al adoptar este enfoque, los temas como garantías, copyrights,

idiomas que los participantes deben dominar con fluidez,
soporte técnico, confidencialidad y demás, deben ser tratados
al iniciar las negociaciones, propuestas comerciales y
contratos, para que todos conozcan las expectativas de las
partes.

Nótese que sugerimos recurrir a "técnicos de campo" más que

a diseñadores o proyectistas. (Éstos en general son muy
reticentes en admitir que sus diseños pueden fallar, lo cual
limita la utilidad de su aporte al desarrollo de un programa de
mantenimiento eficaz).
Los técnicos de campo, no obstante, deberán tener acceso
irrestricto a los especialistas de apoyo que puedan ayudarles a
responder las preguntas más difíciles.

De tal suerte, el usuario adquiere la mejor información

disponible que el fabricante pueda suministrar, mientras
desarrolla un programa de mantenimiento adecuado a sus
necesidades específicas, relacionado directamente al contexto
operacional en el cual el equipo estará realmente trabajando.

El proveedor perderá un poco en la venta inicial de repuestos

y/o servicios de mantenimiento, pero a la larga ganará todos
los beneficios asociados con mejoras en el desempeño de sus
máquinas, menores "costos a lo largo de la vida" de la
máquina y una comprensión mucho mejor de las verdaderas
necesidades de sus clientes. ¡Todos salen ganando!

MÁXIMA QUINCE
 115

ANTIGUA : Es posible encontrar de entrada una solución rápida

para nuestros problemas de eficacia del mantenimiento.

MODERNA : Los problemas del mantenimiento obtienen su mejor

solución trabajando en dos etapas:

(2) cambiando la forma en que las personas piensan.

(3) logrando que apliquen esa nueva manera de pensar, a la

resolución de problemas técnicos de proceso - un paso por
vez.

Si nos tomamos el tiempo de revisar el alcance de los cambios

en nuestro paradigma, se pone en evidencia cuánto tienen que
cambiar las organizaciones tradicionales para adoptar las
nuevas máximas. Esto no puede ocurrir de la noche a la
mañana.

Sin embargo, la mayoría de las empresas pueden introducir

estos cambios en menos de un año, si utilizan herramientas
 116

poderosas y bien estructuradas disponibles para la formulación

de modernas estrategias del mantenimiento.

La inversión asociada suele recuperarse en algunos meses

(cuando no en semanas). Lamentablemente algunas empresas
perseveran en la obsesión de lograr resultados inmediatos y
consideran que aún esto es demasiado lento... Las presiones
financieras, legales y de la competencia, conspiran contra la
implantación de cambios perdurables ya.

Entonces, a veces el resultado es caer en la trampa más

peligrosa de todas : la búsqueda de "atajos".

Esta experiencia es irremediablemente contraproducente. En

primer lugar, el desarrollo del "atajo" en sí mismo lleva
tiempo. Tiempo destinado a reinventar ruedas redondas en
lugar de arrancar con la tarea de mejorar el desempeño de los
activos. En segundo lugar porque los "atajos" generalmente
acaban en sub-optimizaciones que hacen que finalmente NO se
noten cambios o que tales cambios necesarios no ocurran del
todo.

De hecho, las personas que buscan un programa eficaz y

perdurable que cuente con apoyo universal, de toda la
empresa, debe tener presente que mejora es un camino, no
un destino (la esencia de la filosofía del Kaizen). En el campo
del manejo de activos, esto significa que debemos renunciar a
la búsqueda de "una solución mágica" que elimine todos
nuestros problemas de un soplo (la solución 1 x 100%). El
éxito estará mucho mejor asegurado si comenzamos a eliminar
nuestros problemas uno a uno (un modo de fallo por vez !) (la
solución 1000 x 0,1%). Sólo ésto garantizará el éxito 100% a
aquellos que tienen la paciencia de probarlo
 117

Paradigmas de Mantenimiento
de clase Mundial
Máxima 1: El
mantenimiento es para
preservar los activos
físicos; actualmente el
mantenimiento es para
preservar las funciones de los
activos.
Máxima 2: El
mantenimiento rutinario es
para prevenir fallas,
actualmente, el
mantenimiento rutinario es
para evitar, reducir o eliminar
las consecuencias de las
fallas.
 118

Máxima 3: El objetivo
principal de la función de
mantenimiento es optimizar
la
disponibilidad de la planta a
un costo mínimo. En la
actualidad, el mantenimiento
afecta
todos los aspectos de la
efectividad de los negocios: la
seguridad, la integridad
ambiental,
la eficiencia energética, la
calidad de los productos
y servicios al cliente. No
sólo la
disponibilidad y el costo.
 119

Máxima 4: La mayoría de
equipos tienden a fallar a
medida que envejecen. Ahora,
La
mayoría de las fallas no
tienden a ocurrir a medida
que los equipos envejecen.
Máxima 5: Se debe tener
disponible información
entendible sobre la tasa de
fallas antes
de desarrollar un
programa de
mantenimiento realmente
exitoso. En la actualidad,
decisiones acerca del manejo
de las fallas del equipo
 120

tendrán siempre que ser

tomadas
con información inadecuada
acerca de la tasa de fallas.
Máxima 6: 3 tipos básicos
de mantenimiento,
pronóstico, preventivo,
correctivo.
Actualmente son 4 tipos
básicos de mantenimiento,
pronóstico, preventivo,
correctivo,
detectivo.
Máxima 7: La frecuencia
basada en la condición debe
ser basada en la criticidad del
 121

componente a ser revisado.

Ahora, debe ser basada en el
período de desarrollo de la
falla.
Máxima 8: Si ambas son
técnicamente adecuadas, las
reparaciones o reemplazos de
repuestos a intervalos fijos
son usualmente más
económicos que el
mantenimiento
basado en condición. Ahora, el
mantenimiento basado en
condición es casi siempre más
económico y más efectivo que
reparaciones y reemplazos
fijos durante la vida del activo.
 122

Máxima 9: Incidentes o
accidentes catastróficos
resultado de la mala suerte,
por lo tanto
inmanejables. Ahora, la
probabilidad de una falla
múltiple es una variable
manejable.
Máxima 10: La forma más
rápida y segura de
mejorar el rendimiento de
activos no
confiables es mejorar el
diseño. Actualmente, siempre
es más costo efectivo tratar
de
mejorar el rendimiento.
 123

Máxima 11: Políticas de

mantenimiento genérico
pueden ser desarrolladas
para la
mayoría de tipos de los
activos físicos. Actualmente
estas políticas solo deberían
aplicarse
a activos idénticos cuyo
contexto operacional,
funciones y patrones
deseados de
rendimiento sean idénticos.
Máxima 12: Las políticas de
mantenimiento deben ser
formuladas por los gerentes
de
 124

mantenimiento, en la
actualidad el papel de la
gerencia es proveer las
herramientas para
ayudarles a tomar decisiones
correctas.
Máxima 13: El área de
mantenimiento en si misma
puede desarrollar un
programa de
mantenimiento exitoso y
perdurable. En la actualidad
sólo puede ser desarrollado
por
especialistas de los equipos y
usuarios de los activos
trabajando juntos.
 125

Máxima 14: Los fabricantes

de equipos están en la
mejor posición para
desarrollar
programas de mantenimiento
para activos físicos nuevos.
Actualmente, los fabricantes
solamente pueden jugar un
papel muy limitado.
Máxima 15: Posible encontrar
una solución rápida,
actualmente se resuelven en 2
etapas,
cambiar la forma de pensar y
hacer que apliquen sus
cambios
 126

Paradigmas de Mantenimiento
de clase Mundial
Máxima 1: El
mantenimiento es para
preservar los activos
físicos; actualmente el
mantenimiento es para
preservar las funciones de los
activos.
Máxima 2: El
mantenimiento rutinario es
para prevenir fallas,
actualmente, el
mantenimiento rutinario es
para evitar, reducir o eliminar
las consecuencias de las
fallas.
 127

Máxima 3: El objetivo
principal de la función de
mantenimiento es optimizar
la
disponibilidad de la planta a
un costo mínimo. En la
actualidad, el mantenimiento
afecta
todos los aspectos de la
efectividad de los negocios: la
seguridad, la integridad
ambiental,
la eficiencia energética, la
calidad de los productos
y servicios al cliente. No
sólo la
disponibilidad y el costo.
 128

Máxima 4: La mayoría de
equipos tienden a fallar a
medida que envejecen. Ahora,
La
mayoría de las fallas no
tienden a ocurrir a medida
que los equipos envejecen.
Máxima 5: Se debe tener
disponible información
entendible sobre la tasa de
fallas antes
de desarrollar un
programa de
mantenimiento realmente
exitoso. En la actualidad,
decisiones acerca del manejo
de las fallas del equipo
 129

tendrán siempre que ser

tomadas
con información inadecuada
acerca de la tasa de fallas.
Máxima 6: 3 tipos básicos
de mantenimiento,
pronóstico, preventivo,
correctivo.
Actualmente son 4 tipos
básicos de mantenimiento,
pronóstico, preventivo,
correctivo,
detectivo.
Máxima 7: La frecuencia
basada en la condición debe
ser basada en la criticidad del
 130

componente a ser revisado.

Ahora, debe ser basada en el
período de desarrollo de la
falla.
Máxima 8: Si ambas son
técnicamente adecuadas, las
reparaciones o reemplazos de
repuestos a intervalos fijos
son usualmente más
económicos que el
mantenimiento
basado en condición. Ahora, el
mantenimiento basado en
condición es casi siempre más
económico y más efectivo que
reparaciones y reemplazos
fijos durante la vida del activo.
 131

Máxima 9: Incidentes o
accidentes catastróficos
resultado de la mala suerte,
por lo tanto
inmanejables. Ahora, la
probabilidad de una falla
múltiple es una variable
manejable.
Máxima 10: La forma más
rápida y segura de
mejorar el rendimiento de
activos no
confiables es mejorar el
diseño. Actualmente, siempre
es más costo efectivo tratar
de
mejorar el rendimiento.
 132

Máxima 11: Políticas de

mantenimiento genérico
pueden ser desarrolladas
para la
mayoría de tipos de los
activos físicos. Actualmente
estas políticas solo deberían
aplicarse
a activos idénticos cuyo
contexto operacional,
funciones y patrones
deseados de
rendimiento sean idénticos.
Máxima 12: Las políticas de
mantenimiento deben ser
formuladas por los gerentes
de
 133

mantenimiento, en la
actualidad el papel de la
gerencia es proveer las
herramientas para
ayudarles a tomar decisiones
correctas.
Máxima 13: El área de
mantenimiento en si misma
puede desarrollar un
programa de
mantenimiento exitoso y
perdurable. En la actualidad
sólo puede ser desarrollado
por
especialistas de los equipos y
usuarios de los activos
trabajando juntos.
 134

Máxima 14: Los fabricantes

de equipos están en la
mejor posición para
desarrollar
programas de mantenimiento
para activos físicos nuevos.
Actualmente, los fabricantes
solamente pueden jugar un
papel muy limitado.
Máxima 15: Posible encontrar
una solución rápida,
actualmente se resuelven en 2
etapas,
cambiar la forma de pensar y
hacer que apliquen sus
cambios
 135

ESTUDIO DEL EL FALLO

Introducción

Falla de un activo sucede cuando deja de operar, funcionar o no

realiza satisfactoriamente la función para la que fue creado. El tiempo
de falla es el tiempo que transcurre hasta que el momento en el cual el
ACTIVO, total o débilmente deja de CUMPLIR su función de diseño.

Algunos activos, sin embargo no pueden fallar. Componentes clave de

determinados procesos como por ejemplo válvulas de centrales nucleares,
aviones, mecanismos de seguridad, etc, no pueden tener problemas en los
primeros momentos de su aplicación. Una posibilidad en estos casos es probar el
componente sometido a condiciones límites. Por ejemplo, si una válvula en una
central nuclear debe funcionar a 10 atmósferas de presión y 100oC de
temperatura, se somete las válvulas a un ensayo de funcionamiento a 30
atmósferas y 200oC. Así, los defectos ocultos que provocan la mortalidad infantil
afloran y, consecuentemente, se toman medidas para que la fiabilidad del aparato
sea un ciento por ciento.

CONCEPTO DE FALLO

El fallo es un estado de un sistema, activo, parte o componente del

activo, que no puede desempeñar su función como previamente se
había especificado. Es menester que se den acciones preventivas antes
del fallo, que tratan de impedir la ocurrencia del fallo. Por otra parte,
una vez que ocurre el fallo y se analiza, se pasa a la corrección, que se
orienta a eliminar o atenuar las causas del fallo para que no vuelva a
repetirse. Un elemento, sistema, maquina, equipo activo falla:

 Cuando cesa de realizar una o más de sus funciones, mucho antes del fin de
su vida útil, se dice que ha fallado.
 Cuando la pieza queda completamente inservible.
 Cuando a pesar de que funciona no cumple su función satisfactoriamente.
 Cuando su funcionamiento es poco confiable debido a las fallas y presenta
riesgos
 136

Tambien, es preciso es reconocer que una reparación o una sustitución

no tienen necesariamente que devolver al activo o sistema, un nivel de
confiabilidad igual, o presumiblemente superior, al que tenía cuando
nuevo. Existen diferentes estados en que puede quedar un activo (se
habla de su capacidad de cumplir con su función) después de labores
preventivas o correcciones. Estos estados son:

1. Tan bueno como nuevo.

2. Mejor que antes de fallar, pero peor que nuevo.
3. Mejor que nuevo.
4. Tan malo como antes de fallar.
5. Peor que antes de fallar.
Corresponderá determinar objetivamente en qué situación ha quedado
el activo objeto de intervención, luego de haber restaurado nuevamente
su función. De la seriedad de este análisis dependerá la evaluación
precisa de la confiabilidad en el contexto sin la creación de falsas
expectativas de desempeño.

PRINCIPALES CAUSAS DE FALLA.

Generalmente una falla es el resultado de uno o mas de los factores:.

 Problemas de Operario: Ocurren debido al uso incorrecto por parte de la persona
que utiliza el equipo. Uno de los motivos es la falta de conocimiento adecuado del
funcionamiento del equipo, que en ocasiones lleva a suponer que opera
incorrectamente; cuando en realidad no existe problema alguno de funcionamiento
como tal. Tales situaciones son de ocurrencia frecuente y deben ser una de las
primeras instancias que se verifiquen.

 Imperfecciones en el Material . Segregaciones, porosidades, incrustaciones,

grietas (generadas en el proceso del material) que pueden conducir a la falla del
material.

 Deficiencias en el Proceso

a. Marcas de maquinado pueden originar grietas que conducen a la falla.

 137

b. Esfuerzos residuales causados en el proceso de deformación en frio o en el

tratamiento térmico que no se hacen bajo las normas establecidas
( Temperatura, Tiempo, Medio de enfriamiento, Velocidad).
c. Recubrimientos inadecuados.
d. Soldaduras y/o reparaciones inadecuadas.

 Errores en la construcción: Problemas relacionados con el diseño y la

implementación de la primera unidad o prototipo.

a.-Deficiencia en el Diseño

- Errores al no considerar adecuadamente los efectos de las entallas.

- Insuficientes criterios de diseño por no tener la información suficiente sobre los
tipos y magnitudes de las cargas especialmente en piezas complejas ( No se
conocen los esfuerzos a los que estan sometidos los elementos) .
- Cambios al diseño sin tener en cuenta los factores elevadores de los esfuerzos

b.-Deficiencias en la selección del material

I. Datos poco exactos del material (ensayo de tensión, dureza).
II. Empleo de criterios erroneos en la selección del material.
III. Darle mayor importancia al costo del material que a su calidad

 Fallas en el suministro de potencia: Es una de las fallas más comunes, proviene de la

fuente de potencia. En esta parte se manejan corrientes y voltaje apreciables, además de
temperaturas elevadas, los componentes de la fuente están sujetos a esfuerzos eléctricos
y térmicos que pueden conducir a fallas en sus componentes. Cuando la fuente de
potencia esta averiada, el equipo deja de operar por completo.

Éstos problemas son de fácil diagnostico y reparación. Por lo general, deben buscarse
primero en los reguladores de voltaje defectuoso, diodos rectificadores abiertos o en
corto, condensadores de filtrado dañados y por último, en el transformador defectuoso.

 Problemas de temporización: Es uno de los problemas más difíciles de diagnosticar,

se relacionan con la correcta temporización de los circuitos. Parámetros como la
frecuencia del reloj, los retrasos de propagación y otras características relacionadas, son
de mucha importancia para la adecuada operación de los equipos digitales.
 Problemas debidos al Ruido: Ruido: Es toda señal extraña que dentro del equipo
puede ser causa de operación incorrecta. Las señales de ruido pueden provenir de
transitorios en las líneas de corriente alterna o de campo magnético o eléctrico originados
en equipos aledaños, así como de interferencias debidas a transmisiones de radio o de
televisión.
También es factible que exista ruido generado internamente, el cual puede provenir de
suministros de potencia mal filtrados o de componentes mecánicos defectuosos que
ocasionen contactos deficientes o intermitentes.
 138

 Efectos ambientales: A esta clase pertenecen todos aquellos problemas derivados del
efecto ambiental en el que opera el equipo. Por ejemplo, es posible que la temperatura
del recinto o sitio donde se ubica el equipo exceda los límites permisibles fijados por el
fabricante. Por otra parte, la acumulación de grasas, polvo, químicos o abrasivos en el
aire puede ocasionar fallas de funcionamiento. Las vibraciones excesivas también puede
ser causa frecuente de problemas. Todo lo anterior puede introducir defectos mecánicos
tales como corrosión de conectores, alambres quebrados o contactos de interruptores con
exceso de acumuladores que impiden su funcionamiento normal.

Problemas mecánicos: Son todos aquellos que surgen debido a desperfectos en

componentes de tipo mecánico..

Causas comunes de falla (la lista no es exhaustiva):

 Material inadecuado
 Tratamientos térmicos incorrectos
 Condiciones no previstas de operación
 Inadecuado control o protección ambiental
 Mal diseño, mala seleccion del material.
 Imperfecciones del material , del proceso y/o de su fabricación.
 Errores en el servicio y en el montaje.
 Errores en el control de Calidad, mantenimiento y reparación.
 Factores ambientales, sobrecargas
 Discontinuidades de colada
• Defectos de soldadura
• Defectos de forja
 Mal uso o abuso
 Errores de fabricación
 Mantenimiento inadecuado

Clasificación en función del origen

- Fallos debidos al mal diseño o errores de cálculo (12%).

- Fallos debidos a defectos durante la fabricación (10,45%).
- Fallos debidos a mal uso de la instalación (40%).
- Fallos debidos a desgaste natural y envejecimiento (10,45%).
- Fallos debidos a fenómenos naturales y otros causas (27%).
 139

Falla de un activo sucede cuando deja de operar, funcionar o no

realiza satisfactoriamente la función para la que fue creado. El tiempo
de falla es el tiempo que transcurre hasta que el momento en el cual el
ACTIVO, total o débilmente deja de CUMPLIR su función de diseño.

Fallos de componentes. Cualquier elemento que forme parte de una

instalación puede fallar bajo unas condiciones de trabajo determinadas,
descontrolándose la operación y pudiéndose producir algún tipo de
accidente.
 140

Equipos principales y maquinaria. En equipos principales como

columnas de destilación, tanques de almacenaje y reactores, los modos
de fallo más comunes son la corrosión interna, el desgaste, las grietas
o la rotura de soldaduras y la sobrepresión. En tuberías, los fallos se
producen generalmente por conexiones defectuosas, corrosión (tanto
interna como externa), obstrucciones, roturas o debilitamiento, ya sea
por vibraciones o por tensiones cíclicas.

Estudios estadísticos realizados indican que el mayor porcentaje de accidentes con

implicación de equipos principales o maquinaria, pertenece a los tanques de
almacenaje y a las tuberías fijas. Debe tenerse en cuenta que el número de
depósitos y de tuberías que existen en una planta es mucho mayor que el que
puede haber, por ejemplo, de columnas de destilación, hornos o intercambiadores
de calor, por lo que el número de accidentes producidos por los primeros o en los
que han estado implicados es mucho más elevado, observándose porcentajes
considerables de accidentabilidad.

El término modo de fallo se utiliza para hacer referencia a las distintas formas
en que un componente de una instalación puede fallar, como también a las
distintas formas en que la misma instalación o un activo puede fallar. Un
componente puede tener uno o varios modos de fallo, lo mismo se puede decir de
un activo.

Los fabricantes deben suministrar información precisa sobre los modos de fallo y
su probabilidad de acontecimiento

NOMENCLATURA DE LOS FALLOS.

El término modo de fallo se utiliza para hacer referencia a las distintas

formas en que un componente de una instalación puede fallar, como también a
las distintas formas en que la misma instalación o un activo puede fallar. Un
componente puede tener uno o varios modos de fallo, lo mismo se puede decir
de un activo.
1) Fallo funcional: tipo de función que deja de realizar el activo, o que se realiza
parcialmente o en forma defectuosa.
2) Modo de fallo: causa que genera el fallo. Puede haber varias causas que generen un
mismo fallo.
3) Efecto del modo de fallo: habitualmente se toma cómo el fallo va a implicar o no a
otros elementos del activo u otros activos. La información puede ser útil a la hora de
definir la forma en que se plantea un mantenimiento o la forma de la medición y la
 141

observación de ciertos parámetros con instrumentación adecuada del potencial efecto del
modo de fallo.
4) Consecuencia del fallo. Referente a cómo afecta el débil o mal funcionamiento del
activo al proceso y/o a la planta. Las consecuencias del indebido funcionamiento por una o
varias fallas no se deben clasificar como "ocultas", dado que es necesario preveer los
posibles efectos de un débil o mal funcionamiento del activo. Pero hay otras consecuencias
que si son evidentes, son seguras ante una débil o un mal funcionamiento. Tanto las
evidentes como las posibles consecuencias que se pueden dar en el activo origina
problemas en la calidad, en la seguridad o en el medio ambiente. Con estos datos se
puede evaluar que tipo de política y tipo e mantenimiento se ha de aplicar, decisión que
afecta a la organización. Por ello es necesario evaluar el costo de la reparación y/o de la
previsión del fallo, el costo de indisponibilidad de un activo, etc.

ANALISIS DE FALLAS ( introducción)

Esta técnica estudia las causas y efectos de los fallos o para despejar incógnitas
de mantenimiento y reposición de partes. Su única particularidad consiste en
que proporciona una manera metódica de examinar el diseño de un sistema,
maquina o equipo

El análisis de falla es un examen sistemático del elemento fallado para

determinar la causa raíz de la falla y usar esta información para mejorar su
confiabilidad. El análisis de falla está diseñado para:

a) Identificar los modos de falla (la forma de fallar del sctivo o pieza)
b) Identificar el mecanismo de falla (el fenómeno físico involucrado en la falla)
c) Determinar la causa raíz ( el diseño, defecto , o cargas que llevaron a la falla)
d) Recomendar métodos de prevención de la falla.

.Los siguientes elementos pueden incluirse en el análisis.

1) Nombre del componente.

2) Mecanismo de fallo (la causa del fallo).
3) Modo de fallo: reacción del componente al mecanismo de fallo.
4) Medios por los que el fallo se indica y/o detecta.
5) Probabilidad del fallo.
6) Efecto inmediato del fallo del componente.
7) Efecto último del fallo del componente sobre el funcionamiento del sistema.
8) Efecto sobre la disponibilidad: ¿hay que parar el sistema y repararlo inmediatamente o
puede repararse más tarde durante un ciclo de descanso?. Piezas o conjuntos que es
necesario quitar para tener a cceso al componente fallado
9) Herramientas especiales (distintas a las habitualmente disponibles), necesarias para
reparar o sustituir el componente.
 142

10)Tiempo estimado de reparación. (MTTR)

11)Comentarios y/o recomendaciones
12)Cambios de diseño recomendados.
13)Requisitos a introducir en las especificaciones para reducir al mínimo la probabilidad del
Fallo.
14)Instrucciones a introducir en los manuales de inspección, mantenimiento o utilización para
hacer mínima la probabilidad de fallo.
15)Ensayos a realizar para evaluar más completamente los modos discutibles de fallo

El análisis suele documentarse en una tabla. Cada componente se escribe en una línea, y en
distintas columnas se anota la información correspondientes a los diversos aspectos que
acabamos de reseñar. No se tendrá respuestas para todos estos puntos, pero el análisis le
obliga a buscarlas. Además, la información sobre el modo de producirse y el efecto de los
fallos de un elemento es útil para todos los otros elementos del sistema u otros sistemas

TAREAS DE MANTENIMIENTO PARA EVITAR EL FALLO Y/O MINIMIZAR

SUS CONSECUENCIAS

Para evitar el fallo o minimizar sus consecuencias, se fijan una Tareas de

Mantenimiento de los siguientes tipos:

 Tipo 1: Inspecciones visuales. Veíamos que las inspecciones visuales

siempre son rentables. Sea cual sea el modelo de mantenimiento aplicable, las
inspecciones visuales suponen un coste muy bajo, por lo que parece
interesante echar un vistazo a todos los equipos de la planta en alguna ocasión.

 Tipo 2: Lubricación. Igual que en el caso anterior, son rentables las tareas de
lubricación apropiada y el estudio inicial a ojo de la fricción y el desgaste
mediante los residuos de lubricación, para vaticinar posibles fallas (y si ya
sucedieron, las posibles causas) con las posibles consecuencias del mal
funcionamiento. En caso de dudas, es necesario el laboratorio. .

 Tipo 3: Verificaciones mediante instrumentos propios del equipo que

permiten diagnosticar sin parar los equipos (verificaciones on-line). Este tipo de
tareas consiste en la toma de datos de una serie de parámetros de
funcionamiento utilizando los propios medios de los que dispone el equipo. Son,
por ejemplo, la verificación de alarmas, la toma de datos de presión,
temperatura, vibraciones, etc. Si en esta verificación se detecta alguna
anomalía, se debe proceder en consecuencia. Por ello es necesario, en primer
lugar, fijar con exactitud los rangos que entenderemos como normales para
 143

cada una de las puntos que se trata de verificar, fuera de los cuales se
precisará una intervención en el equipo. También será necesario detallar como
se debe actuar en caso de que la medida en cuestión esté fuera del rango
normal.

 Tipo 4: Verificaciones del correcto funcionamientos realizados con

instrumentos externos del equipo. Se pretende, con este tipo de tareas,
determinar si el equipo cumple con unas especificaciones prefijadas, pero para
cuya determinación es necesario desplazar determinados instrumentos o
herramientas especiales, que pueden ser usadas por varios equipos
simultáneamente, y que por tanto, no están permanentemente conectadas a un
equipo, como en el caso anterior. Podemos dividir estas verificaciones en dos
categorías:

a.-Las realizadas con instrumentos sencillos, como pinzas

amperimétricas, termómetros por infrarrojos, tacómetros, vibrómetros, etc.

b.-Las realizadas con instrumentos complejos, como analizadores de

vibraciones, detección de fugas por ultrasonidos, termografías, análisis de la
curva de arranque de motores, etc.

 Tipo 5: Tareas condicionales. Se realizan dependiendo del estado en que se

encuentre el equipo. No es necesario realizarlas si el equipo no da síntomas de
encontrarse en mal estado.

Estas tareas pueden ser:

 Limpiezas condicionales, si el equipo da muestras de encontrase sucio

 Ajustes condicionales, si el comportamiento del equipo refleja un
desajuste en alguno de sus parámetros
 Cambio de piezas, si tras una inspección o verificación se observa que es
necesario realizar la sustitución de algún elemento

 Tipo 6: Tareas sistemáticas, realizadas cada ciertas horas de

funcionamiento, o cada cierto tiempo, sin importar como se encuentre el
equipo. Estas tareas pueden ser:

- Limpiezas
- Ajustes
 144

- Lubricación
- Sustitución de piezas

• Tipo 7: Grandes revisiones, también llamados Mantenimiento Cero Horas,

Overhaul o Hard Time, que tienen como objetivo dejar el equipo como si tuviera
cero horas de funcionamiento.

LA CRITICIDAD Y LA ESTRATEGIA (tarea) de mantenimiento

¿ Cómo establecer que una planta, proceso, sistema, equipo o activo

es más crítico que otro? ¿Que criterio se debe utilizar? ¿Todos los que
toman decisiones, utilizan el mismo criterio?

El análisis de criticidades da respuesta a estas interrogantes, dado que

genera una lista ponderada desde el elemento más crítico hasta el
menos crítico del total del universo analizado, diferenciando tres zonas
de clasificación: alta criticidad, mediana criticidad y baja criticidad.

Una vez identificadas estas zonas, es mucho más fácil diseñar una
estrategia y sus tareas de manteniiento, que devuelvan la
funcionalidad inicial que tenia como activo nuevo. Los criterios para
realizar un análisis de criticidad están asociados con: calidad,
seguridad, ambiente, producción, costos de producción, costos de
operación y mantenimiento, tasa de fallas y tiempos muertos o de
inactividad del activo, principalmente. Estos criterios se pueden
modelar matematicamente, que genere una puntuación para cada
activo o elemento evaluado. La lista generada, resultado de un trabajo
de equipo, permite nivelar y homologar criterios para establecer
prioridades, y focalizar el esfuerzo que garantice el éxito maximizando
la rentabilidad, calidad, seguridad y el ambiente.

Por ello, el punto anterior explicaba la necesidad de clasificar los fallos según sus
consecuencias, más que por el tipo de fallo en sí. Si el fallo resulta crítico por la
crucial consecuencia del funcionamiento del activo, entonces cualquier tarea es
poca para recuperar la funcionalidad del activo como si fuera nuevo. Si el fallo es
importante, tendremos algunas limitaciones, y si por último, el fallo es tolerable,
aparentemente solo serán posibles acciones sencillas que prácticamente suponen
costos muy bajos.
 145

En este último caso, el caso de fallos tolerables, las únicas tareas de costos bajos
son las tareas de mantenimiento de tipo 1, 2 y 3, pero no se debe guiar por los
bajos costos sino por las consecuencias del funcionamiento del activo. Por tanto,
aunque para fallos tolerables podemos pensar en inspecciones visuales, lubricación
y lectura de instrumentos propios del equipo, hay que tener cuidado porque fallos
que pueden ser tolerables pueden inducir a catastróficos funcionamientos del
activo o inducir a fallas más críticas.

Evolución de la tasa de fallos a lo largo del tiempo.

Antiguo paradigma. El enfoque inicial del mantenimiento suponía que la
probabilidad de que una máquina falle aumenta según el tiempo de operación,
siendo mayor la probabilidad de falla en la “vejez” de la máquina. La segunda
generación de mantenimiento introdujo el concepto de “mortalidad infantil”. De
esta forma la tasa de fallas de una máquina puede ser representada con una
curva de bañera, existiendo, por tanto, más probabilidad de falla durante el
principio y el final de su vida útil. Curva de bañera

La duración de la vida de un equipo se puede dividir en tres periodos diferentes

 146

i).- Fallos infantiles.

La etapa de fallos prematuras, también llamada vida temprana o infantil del equipo o
activo, comienza después de la instalación de éste, cuando después de ser probado es
puesto en servicio y entregado al departamento correspondiente para su
funcionamiento. Durante este lapso, la gran cantidad de fallos ocasionados obliga a
desarrollar trabajos de mantenimiento prematur. El fallo se produce inmediatamente o al
cabo de muy poco tiempo de la puesta en funcionamiento, como consecuencia de:

 Errores de diseño
 Defectos de fabricación o montaje
 Defectos de montaje

ii)- Fallos normales. Madurez. Periodo de vida útil.

Después se pasa al punto en el cual se puede considerar que estamos durante un

intervalo de tiempo en la "etapa de vida útil" moviendose dentro de una tasa de fallos
constante, por unidad de tiempo, hasta teóricamente llegar al limite en que el fabricante
del equipo nos garantizó un buen funcionamiento del mismo

Periodo de vida útil en el que se producen fallos de carácter aleatorio. Es el periodo de

mayor duración, en el que se suelen estudiar los sistemas, ya que se supone que se
reemplazan antes de que alcancen el periodo de envejecimiento. Es la zona de mayor
duración, en la que se suelen estudiar los sistemas, ya que se supone que se reemplazan
antes de que alcancen la zona de envejecimiento o se toman otras medidas de
mantenimiento, según las estrategias.

iii)- Fallos de desgaste.Envejecimiento

Por ultimo, se llega a Ia etapa del agotamiento que viene marcada por un aumento de
fallos por unidad de tiempo cada vez mayor, debido a que los componentes del equipo,
a estas alturas tienen un desgaste considerable y empieza a fallar un mayor numero de
 147

ellos y con más frecuencia, a pesar de que se continúe con el mismo tipo y calidad de
labores de operación y conservación; esto provoca que el costo combinado de
conservación sea cada vez mayor, reduciendo la utilidad de la explotación del equipo
hasta el punto en donde la rehabilitación o sustitución de este debe considerarse. La
FigB aclara este concepto.

Seis patrones diferentes de tasa de falla

Existe hasta seis tipos diferentes de curva de bañera, dependiendo del tipo de
componente del que se trate del fallo, que son versiones de la curva de bañera
convencional

 La curva Tipo A._Conocida coma la bañera, comienza con una alta

probabilidad de falla (Mortandad infantil), decrece a un periodo de baja
probabilidad de falla en forma constante y va incrementando gradualmente
la probabilidad de que se presente una falla.
 La curva Tipo B._El equipo trabaja por un periodo de tiempo en forma
confiable (Baja probabilidad de falla) y con el tiempo va disminuyendo
su desempeño con lo cual la probabilidad de falla aumenta en forma
gradual.
 La curva Tipo C._ Indica una probabilidad de incremento de falla
constante.
 La curva Tipo D._ Indica una baja probabilidad de falla inicial y luego un
incremento gradual para permanecer constante la probabilidad de falla.
 La curva Tipo E._ Muestra una probabilidad constante de falla en
cualquier tiempo
 La curva Tipo F._ Comienza con una alta probabilidad de falla (Mortandad
infantil) para decaer a una probabilidad baja y constante de falla.
 148

Para los patrones de falla A, B y C, la probabilidad de falla aumenta con la

edad hasta alcanzar un punto en el que es conveniente reemplazar el
componente antes de que falle y así reducir su probabilidad de falla. En el
caso de los componentes que presentan una probabilidad de falla del modelo
E, reemplazar el componente no mejorará en ningún caso su confiabilidad, ya
que el nuevo elemento tendrá la misma probabilidad de falla que el antiguo.

Si el patrón de falla al que se ajusta el componente es el F, reemplazar el

elemento a intervalos fijos por un componente nuevo, no sólo no mejorará la
confiabilidad, sino que aumentará la probabilidad de falla, ya que en
la“infancia” presenta más mortalidad que en la vejez.

, equipo o sistema, de no descomponerse o fallar durante el tiempo

previsto para su funcionamiento bajo condiciones de trabajo
perfectamente definidas

La confiabilidad puede ser definida como la “confianza” que se tiene de

que un componente, equipo o sistema desempeñe su función básica,
durante un período de tiempo preestablecido, bajo condiciones
estándares de operación.

La confiabilidad se relaciona con la probabilidad de que no ocurra una

falla de determinado tipo, para una misión definida y con un nivel de
confianza dado

 El funcionamiento de un componente, equipo o sistema es

confiable si cada vez que el mismo es exigido durante su vida útil,
responde satisfactoriamente. ( Probabilidad de funcionamiento
seguro )
 En un sistema complejo la confiabilidad del mismo depende de la
confiabilidad de cada uno de sus componentes y existe una
relación matemática bien definida entre la confiabilidad de las
partes, componentes y la del sistema total.

 Todo elemento, equipo o sistema bien diseñado, bien fabricado y

bien mantenido no deberá acusar fallas durante el período de vida
útil previsto; esto es un enunciado o una expresión de deseos ya
 149

que la experiencia demuestra que, aún cumpliendo con los

presupuestos anteriores, eventualmente se producen fallas

,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,

DIAGNÓSTICO DE LA FUNCIÓN
MANTENIMIENTO
El diagnóstico de la función mantenimiento permite una gestión eficaz,
para medir sus logros, potenciarlos o mejorarlos según sea el caso. El
diagnóstico permite evaluar la eficiencia de la política de mantenimiento
implementada para el entorno productivo y para toda la empresa en sus
activos, identificando las áreas que tiene deficiencias estructurales y/o
circunstanciales, es saber en qué situación se encuentra dichas áreas e
identificar los puntos de mejora y determinar qué acciones son necesarias
para optimizar los resultados. A continuación se presentan los principales
aspectos propuestos para la ejecución de una auditoría a programas de
mantenimiento.

De un modo general, el objetivo de la primera fase es describir de manera

sucinta el sistema. La segunda fase consiste en evaluar la efectividad del
programa de mantenimiento que lleva a cabo la empresa. Comprende la
evaluación de del estado operativo de la maquinaria, la confiabilidad de
los equipos y los costos asociados al programa de mantenimiento.
Finalmente, en la tercera y última etapa, se deben resumir y resaltar las
inconformidades y las oportunidades de mejora.

La aplicación periódica de la evaluación permite detectar cómo responde

la función de mantenimiento en la empresa ante las variaciones a las
que está constantemente sujeta y de qué forma debe adecuarse. Las
evaluaciones forman parte de revisiones cíclicas y sistemáticas, donde
se identifican las desviaciones y se plantean soluciones a las mismas
 150

DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

“El objetivo principal del diagnóstico organizacional radica en

cuantificar el estado de madurez actual de la organización con
los estándares nacionales o internacionales que debería
manejar la empresa, identificando de una manera rápida,
precisa y concisa las áreas potenciales de desarrollo en ella”.
 151

A continuación se presenta una lista de conceptos que se

pueden escoger para confeccionar un modelo de diagnóstico,
para esoger los que se estimen pertinentes y a agregar, si se
desea, otros conceptos y variables que se consideren
importantes, así mismo, redefinir categorías, si se considera
pertinente, bajo otras perspectivas de enfoque del fenómeno
organizacional:
 Organización ambiente: Una organización no puede ser entendida en forma abstracta, prescindiendo de
su entorno. Las variables ambientales tienen gran importancia en la constitución del sistema
organizacional, en las formas que puede adoptar sus procesos de poder, comunicaciones motivación, etc.

 Cultura y cultura organizacional: Las configuraciones organizacionales se caracterizan por su identidad,

como son las particularidades propias de cada organización. También la cultura de la sociedad en que está
inserta la organización debe ser considerada, dado que ella permitirá, dificultará, o impedirá modos
concretos de relación organizacional.

 Estructura: Bajo este encabezado se agrupan variables entregadas por los departamentos de personal
que permiten visualizar el perfil de la organización. Aquí se incluye la descripción de los miembros, la
descripción de la estructura, la identificación de departamentos y grupos formales de trabajo, tamaño y
número de departamentos; La descripción de subunidades (funcional, divisional, matricial, híbrida).

 Comunicaciones: Como todo sistema social, una organización se constituye mediante las
comunicaciones. Es central diagnosticar el sistema comunicacional de la organización que se estudia,
porque a partir de él podrán conocerse los principales problemas de esta.

 Poder, autoridad y liderazgo: El poder formal y el informal pueden generar conflictos aunque sean
complementarios. Aquí se abarca la definición de la línea de mando formal; estilos de mando; aparición del
liderazgo; criterios del surgimiento del liderazgo; existencia del liderazgo ejecutivo; prestigio y status formal
v/s informal; organización informal.

 Conflicto: Tras toda colaboración se encuentra subyacente la posibilidad del conflicto. Se debe intentar
regular el conflicto para evitar su expresión violenta, por lo que se deben reconocer los conflictos y no
negarlos u ocultarlos. Aquí se incluyen conflictos ente sindicato y dirección, línea y staff, profesionales y no
profesionales, obreros y empleados, antiguos y nuevos trabajadores, entre departamentos, por
desigualdades percibidas, interpersonales, intrapersonales y recurrencia a búsqueda de apoyo externo.

 Descripción, evaluación de cargos y desempeños: En la actualidad existe una tendencia mundial a

disminuir significativamente el número de cargos y la enorme especificación de cada uno de ellos. Aquí se
abarca la extensión, especificidad y número de cargos descritos; sistemas de evaluación de desempeño;
relaciones entre estructura de cargos y remuneraciones; sistema de recompensas y sanciones; antigüedad
y mérito como mecanismos de ascenso; evidencias materiales y simbólicas de las diferencias entre
posiciones y cargos; definición del trabajo rutinario.

 Motivación: Sólo se pueden lograr los objetivos si existe apoyo y compromiso efectivo de los miembros en
la búsqueda de las metas organizacionales. Aquí se incluye política de administración de recursos
humanos; preocupación por la motivación; motivación laboral existente; agrado o desagrado con las
condiciones físicas, económicas sociales y psicosociales del trabajo; satisfacción – insatisfacción con el
 152
grado de interés demostrado por la organización respecto a sus miembros; motivaciones individualistas;
motivación por el trabajo en sí o por los factores relacionados con él (extrínsecos).

 Clima laboral: Esta dimensión se encuentra en estrecha relación con la motivación, pero abarca además
otros aspectos, tales como la atmósfera laboral que se crea entre los mismos trabajadores.

 Sindicatos: Expresión organizada de los miembros de la empresa, para canalizar sus inquietudes,
reivindicando sus aspiraciones. Aquí se incluye la existencia de sindicatos, surgimiento de líderes y
dirigentes; posiciones habituales del sindicato; imagen de los dirigentes, grado de influencia del sindicato
en las políticas y decisiones de la empresa; conflictos hacia el interior del sindicato; problemas sindicales
típicos.

 Toma de decisiones: Es el fenómeno de mayor significación dentro de un sistema organizacional. Por

esta razón, las organizaciones deben ser vistas como un sistema formado por decisiones. La adecuada
comprensión del proceso decisional en una organización permitirá elaborar un diagnóstico conveniente de
su devenir como sistema.

MATRIZ DE FORTALEZAS, OPORTUNIDADES,

DEBILIDADES Y AMENAZAS (FODA)

La matriz FODA, es una importante herramienta de diagnóstico que

conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias; FO, DO, FA,
DA. Las letras F, O, D y A representan fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas respectivamente. En efecto, TALANCÓN
(2006), establece que: “la matriz FODA es una alternativa
para realizar diagnósticos y determinar estrategias de
intervención en las organizaciones productivas y sociales".

“El análisis FODA implica evaluar las fortalezas, debilidades,

oportunidades, y amenazas de una compañía y llegar a
conclusiones sobre la forma en que la estrategia de la
empresa puede estar a la altura tanto de sus capacidades de
recurso como de sus oportunidades de mercado, y que tan
urgente para la empresa corregir una debilidad de recursos
particular y protegerseDELOS FACTORES EXTERNOS

Este tema es más extenso, respecto a su aplicación en la función de

mantenimiento de una empresa

TÉCNICAS PARA EVALUAR LA FUNCIÓN MANTENIMIENTO

 153

A.-Cuestionario

En el cuestionario también son formuladas, en separado, preguntas

para la alta gestión de la planta relacionadas con sus métodos de
relación con la función mantenimiento. El método del “Cuestionario” se
recomienda aplicar a la jefatura a nivel operacional o sea a los
maestros, supervisores y jefes de sectores pudiendo también ser
extendido al personal de nivel superior en las plantas (ingenieros,
arquitectos, químicos, geólogos, administradores, abogados etc.).

B.- Base de datos

Se presenta once componentes que generan una base de datos de un

sistema de gestión de mantenimiento a partir de los cuales se posibilita
la generación de los informes de gestión y son los siguientes:

1) Catastro de equipos: Identificación de los ítems sobre los cuales la empresa desea hacer
su gestión.

2) Material aplicado al mantenimiento: Archivo donde se relacionan los repuestos y

materiales de consumo aplicados a cada ítem con los detalles respectivos según el sistema
de gestión de material.

3) Recomendaciones de seguridad: Son indicaciones fundamentales en cuanto a aspectos de

trabajo de condición insegura o actos inseguros, que deben ser impresas en las órdenes de
trabajo para que sean seguidas por los mantenedores.

4) Instrucciones de mantenimiento: Listado de actividades a ser ejecutadas, según la

experiencia del personal técnico y la recomendación del fabricante, al intervenir un equipo.

5) Plan maestro de mantenimiento: Se identifican y orientan todas las intervenciones

programadas para el área de mantenimiento y que servirá para generar las órdenes de
trabajo de actividades programadas.

6) Órdenes de trabajo OT (programadas, no programadas y de ruta): Son documentos usados

por los mantenedores donde se identifican, registran la ejecución de las tareas programadas
y no programadas, además de los servicios de apoyo.

7) Recolección de datos de mano de obra utilizada en los mantenimientos: Banco de datos

que puede ser conformado utilizando registros manuales o dispositivos electrónicos como los
colectores de datos.

8) Recolección de datos de material aplicado: Banco de datos de registros manuales o

utilizando lectura de códigos de barra, archivado en el sistema de gestión de material que
deberá ser asociado al de gestión de mantenimiento a través del número de la OT.
 154
9) Mano de obra disponible: Archivo que queda en el sistema y administra los recursos
humanos y que provee al sistema de mantenimiento la información necesaria para el cálculo
de los indicadores de administración de recursos.

10) Pérdida de producción e Indisponibilidad: Archivo que queda en el sistema que administra
los datos de operación y que provee al sistema de mantenimiento la información necesaria
para el cálculo de los indicadores de gestión de intervenciones y de gestión de costos.

11) Registro de mediciones: Información de las mediciones hechas en los equipos para los
cuales se justifica hacer el mantenimiento predictivo por análisis de síntomas.

La Gestión de mantenimiento asistido por computadora u ordenador,

también conocida por las siglas GMAO y nombrada en ocasiones CMMS,
acrónimo de computerized maintenance management system, es una
herramienta de software que ayuda en la gestión de los servicios de
mantenimiento de una empresa. Básicamente es una base de datos que contiene
información sobre la empresa y sus operaciones de mantenimiento. Esta
información sirve para que todas las tareas de mantenimiento se realicen de
forma más segura y eficaz. También se emplea como herramienta de gestión
para la toma de decisiones.

Las plataformas de gestión del mantenimiento asistido por computadora pueden

ser utilizadas por cualquier organización que necesite gestionar el
mantenimiento de sus equipos, activos y propiedades. Algunas de las soluciones
existentes están enfocadas a mercados específicos (mantenimiento de flotas de
vehículos, infraestructuras sanitarias, etc.) aunque también existen productos
que enfocados a un mercado general.

El software ofrece una amplia variedad de funcionalidades, dependiendo de las

necesidades de cada organización, existiendo en el mercado un gran rango de
precios. Puede ser tanto accesible vía web, mientras que la aplicación se
encuentra alojada en los servidores de la empresa que vende el producto o de
un proveedor de servicios TI o accesible vía LAN si la empresa adquisidora del
producto lo aloja en su propio servidor.

Los sistemas de gestión del mantenimiento asistido por computadora se

encuentran muy próximos al software de Facility management y en muchos
ámbitos empresariales, se consideran intercambiables

c.-Indicadores
Es común no encontrarlos o que se tengan en poca cantidad y mal
utilizados. Tampoco es muy practicado el análisis de sus resultados y
tampoco la comparación con otras empresas del mismo tipo de
 155

actividad o de otras actividades. Esto genera la necesidad definir y

seleccionar 12 a 15 indicadores y levantar datos para poder calcularlos
(muchas veces estimados). Sin embargo es muy importante que se lo
aplique pues es necesario medir el punto donde estamos para evaluar si
logramos mejorar o no nuestros valores. Dentro de los indicadores que
normalmente se utilizan está el OEE (por sus siglas en inglés: Overall
Equipment Effectiveness) - Efectividad Operacional Global, que además
de ser muy utilizado universalmente como comparación es muy útil en
la evaluación interna de la compañía

D.-. Pruebas de Grado de madurez

Se emplea un lenguaje simple y objetivo, donde el gerente de la

empresa identifica, de forma sincera y espontánea, con el apoyo del
consultor, la posición de su empresa según su visión, con el objetivo
principal de diagnósticar la madurez actual de su organizacion respecto
a los estándares nacionales o internacionales que debería manejar la
empresa, identificando de una manera rápida, precisa y concisa las
áreas potenciales de desarrollo en ella y la implicación de la función del
mantenimiento en toda la empresa”.

E.-Posición de la empresa en la “evolución tecnológica del

mantenimiento”
Se presenta el desarrollo de la empresa frente a la utilización de nuevas
tecnologías desde la más básica necesaria hasta la más avanzada. Se
mira cómo la función mantenimiento hace parte en la empresa,
analizados por las jefaturas, identificando para cada uno lo que se
aplica de forma integral o parcial y lo que no se aplica. El resultado es
evaluado por el analista que emite sus comentarios y sugerencias en
cuanto a métodos y criterios a adoptar

F.-Evaluación del ROI (“return on investment” - retorno sobre la

inversión)

Se establece un cálculo probable del retorno sobre la inversión cuando

se aplica las sugerencias presentadas en el Informe de diagnóstico-
auditoría del mantenimiento, para que la empresa alcance el grado de
“clase mundial” si se emplea las mejores prácticasas a sus
características operacionales y funcionales. Los resultados de
 156

expectativa del retorno sobre la inversión se logra en la medida que las

sugerencias presentadas en el informe de auditoría sean aplicadas y en
la medida que la empresa aplique las mejores prácticas alcanzando el
patrón de clase mundial

ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO DEL ÁREA DE

MANTENIMIENTO

Esta etapa, identificada como Análisis y Diagnóstico del área

de Mantenimiento, debe ser desarrollada con la participación
de especialistas de las áreas de: Planificación, Organización y
Métodos, Análisis de Sistemas y principalmente, usuarios,
debiendo todos los participantes poseer la delegación del poder
de decisión en sus actividades, para que el sistema
desarrollado alcance el objetivo deseado.

Durante esa etapa se elige el Proceso (manual o automatizado)

a ser utilizado, de acuerdo con: las metas y los plazos a ser
alcanzados, la confiabilidad deseada y los costos involucrados.

El método se desarrolla, en el sentido de formar un grupo de

trabajo de la propia empresa que, asesorado o no por
consultores externos, evalúe la situación de los distintos
aspectos de la gestión del mantenimiento. Este grupo de
trabajo, coordinado por el gerente de mantenimiento, deberá
estar compuesto por representantes de las áreas de ejecución
del mantenimiento y otras a ésta directamente e
indirectamente relacionadas (operación, material, organización
y métodos, recursos humanos, capacitación y desarrollo,
compras, procesamiento de datos, nuevos proyectos,
archivo/biblioteca, control patrimonial, contabilidad y
seguridad industrial, calidad, ambiental), algunos de los cuales
 157

tendrán su participación limitada, solamente a los temas de

sus niveles de acción.

La metodología actual para el desarrollo de los trabajos de la

comisión de A&D está compuesta por ocho etapas:
1 Elaboración de un cuestionário que servirá como guía para
desarrollo de los trabajos de análisis;
2 Visitas a las instalaciones, talleres y oficinas de las áreas
de actuación del mantenimiento, para conocimiento de las
actividades desarrolladas por cada una;
3 Reuniones y debates con los profesionales directa o
indirectamente incluidos en el proceso de análisis;
4 Consultas a la documentación en uso y determinación del
flujo de información existente;
5 Consulta a los usuarios de los servicios de mantenimiento
(clientes);
6 Recolección y análisis de normas y procedimientos de
informatización de la empresa;
7 Análisis de los problemas a ser administrados;
8 Reuniones con los coordinadores de cada área para la
discusión de las informaciones y elaboración del informe de
diagnóstico.

Los procedimientos utilizados en el desarrollo del A&D pueden

ser cuantitativos, cualitativos o ambos. En cualquier caso, el
diagnóstico, resultado del análisis, debe contener indicaciones
o alternativas para mejoras en los métodos practicados por la
empresa.

Además de las tablas comparativas del método, es recomendable el

montaje de gráficos ilustrativos de algunas condiciones existentes, así
como, en el caso que el proceso concluya por la informatización del
Sistema de Gestión del Mantenimiento, se deberá presentar una tabla,
con los elementos que compondrán los varios archivos del Sistema
debidamente dimensionados y correlacionados.
 158

Durante el proceso de A&D son evaluados:

 Tipo de estructura organizacional existente;
 Situación administrativa y financiera de la empresa y ambiente en que
actúa;
 Clientela (niveles de exigencia y estándares de la calidad de los
productos o servicios);
 Modernidad X obsolescencia de equipos, máquinas y
herramientas;
 Participación del Mantenimiento en los procesos de compra de
nuevos equipos;
 Participación del Mantenimiento en los proyectos de ampliación o
modificaciones de las instalaciones;
 Documentación (manuales, catálogos, recomendaciones,
metodología de órdenes de trabajo, flujo de documentos,
tratamiento informatizado, elaboración de informes, evaluación de
los servicios, evaluación de los resultados, establecimiento de
metas, acciones administrativas);
 Cálculos o estimaciones de índices tradicionales (costo de
mantenimiento por fac turación, porcentaje de mantenimiento
preventivo, correctivo y otros servicios etc.);
 Delegación de autoridad para la solicitud de servicios de mantenimiento;
 Identificación objetiva de los servicios solicitados;
 Comunicación entre el personal de mantenimiento y los clientes de sus
servicios;
 Recursos humanos y materiales disponibles;
 Relaciones entre las diversas áreas de mantenimiento con órganos
externos;
 Posición del personal de mantenimiento en relación a otros
órganos (responsabilidad, salarios, beneficios etc.) ;
 Existencia de intercambio de información entre el personal de una
planta con otras de la misma empresa;
 Niveles de escolaridad del personal;
 Experiencia práctica del personal propio;
 Eficiencia y productividad del personal de mantenimiento;
 Delegación de responsabilidad en todos los niveles jerárquicos;
 Relaciones entre el personal de supervisión y subordinados;
 159

 Existencia y eficacia de los métodos de evaluación de desempeño

del personal;
 Existencia de un programa interno de transferencia de experiencia;
 Existencia de un programa continuo de capacitación del personal de
mantenimiento;
 Existencia de programas de aprendizaje de los fabricantes de los equipos
instalados en la empresa y entidades de enseñanza;
 Estímulos a emitir sugerencias a través de: premios, participación en
eventos (congresos, simposios, seminarios, mesas redondas y cursos),
visitas etc.;
 Motivación del personal propio y contratado;
 Relaciones entre servicios ejecutados por personal propio y por
terceros;
 Ventajas y desventajas de la tercerización;
 Participación del Mantenimiento en la elaboración de contratos de
prestación de servicios;
 Problemas con prestadores de servicios (criterios de elaboración
de los contratos, documentación, evaluación de los servicios);
 Nivel de utilización de horas extras;
 Criterios en el establecimiento de la previsión de presupuestos del
área de mantenimiento (seguimiento, criterios de establecimiento
de las cuentas y centro de costos);
 Criterios de gestión de costos en los distintos niveles de
supervisión;
 Criterios de levantamiento de costos de pérdida de producción
debido al mantenimiento;
 Existencia de un sistema de débitos de costos de servicios del
mantenimiento a sus usuarios;
 Nivel de delegación de responsabilidades para compras de pequeño valor
(material de uso continuo);
 Repuestos (niveles de "stock" y puntos de reposición adecuados,
localización física del almacén, almacenes paralelos, recepción de
materiales, plan de mantenimiento de repuestos, herramientas,
intercambiabilidad, nacionalización);
 Estandarización de tablas para la identificación de los códigos de
registro de equipo, de mantenimiento, de ocurrencias, de esperas,
de reprogramaciones y de cancelamientos;
 Identificación de equipos con mismas características constructivas
("familias" de equipos);
 160

 Concienciación de la necesidad de prevención por mantenimiento;

 Relación de tópicos para la ejecución del mantenimiento planificado y
sus res pectivos tiempos estándares;
 Existencia y eficacia de procesos de monitoreo por mediciones
manuales o automatizadas;
 Métodos adoptados para la intervención planificada en los equipos
(por tiempo intervalos prefijados; por oportunidad - función del
seguimiento del estado de los equipos; o ambas);
 Establecimiento de Recomendaciones de Seguridad;
 Emisión de órdenes de trabajo de Actividades Programadas y No
Programadas;
 Existencia y eficacia de un plan de inspecciones continuas;
 Existencia y eficacia de un plan de lubricación;
 Criterios de archivo de datos de actividades programadas y no-
programadas;
 Criterio de almacenaje de datos de: disponibilidad de los equipos, duración
de las actividades, hombres-hora empleados en cada actividad, material
utilizado, costos de mano de obra, servicios contratados y facturación
cesante;
 Cumplimiento de los plazos de atención de los pedidos;
 Evaluación de la calidad de los servicios;
 Existencia de una estructura de análisis de anormalidades en los equipos y
en las intervenciones;
 Investigación sistemática de las averías más frecuentes;
 Selección y montaje de informes gerenciales por área de
producción, sistema operacional, actividad y sector, con sus
respectivas definiciones respecto a la presentación (tablas,
gráficos y consultas específicas);
 Estructuración del área de Ingeniería de Mantenimiento para
análisis de los reportes, sugerencia de alternativas y
establecimiento de metas;
 Identificación del proceso deseado de interconexión del sistema de
mantenimiento con otros sistemas de la empresa, establecimiento
de metas, costos y plazos;
 Identificación del interés de disponer de un sistema en red;
 Interés en automatizar e implementar programas de monitoreo de los
equipos (Mantenimiento Predictivo);
 Identificación del interés en alcanzar tipos de programas de "alerta de
ocurrencias indeseables en el área de mantenimiento";
 161

 Análisis de conveniencia de reajustes de tiempos estándares y desarrollo e

implementación del programa de distribución homogénea de la mano de
obra del servicio de mantenimiento a lo largo del tiempo.

Para tornar las reuniones del grupo de A&D más productivas,

es recomendable que sea previamente elaborada una relación
o cuestionario que dirigirá los debates de la comisión. Como
temas más completos de esa relación/cuestionario, se
sugieren: organización y perfil del mantenimiento; criterios de
inventariación y registro de equipos, instalaciones, materiales
(especialmente repuestos) y personal; planificación y
programación del mantenimiento; métodos de recopilación de
datos y metodología de archivo; criterios de composición y
análisis de los reportes gerenciales y el proceso de tratamiento
de la información.

LA EVALUACION DIAGNÓSTICO PROCESOS DE MANTENIMIENTO

Desde el punto de vista del Mantenimiento Clase Mundial se hizo

necesario dividir la Gestión de Mantenimiento en las llamadas Áreas
Funcionales (AF), no solo para poder evaluar el nivel del trabajo, sino
para facilitar su estudio y la introducción del proceso de mejora continua
en cada uno de sus aspectos, ya que desde una visión general es muy
difícil enfrentarlo dada su complejidad y amplitud.

ES EL MANTENIMIENTO DE SU PLANTA EFICIENTE Y TOTALMENTE

productiva?

¿Qué tanto corresponden estas afirmaciones de auditoría de

Mantenimiento con sus instalaciones?
1. La necesidad de mantenimiento está determinada para cada
máquina.

No, no aplica a nuestra planta Si, corresponde con nuestra planta

 162

2. El personal de producción es responsable de la mayoría de inspecciones

de mantenimiento en sus máquinas.

No, no aplica a nuestra planta Si, corresponde con nuestra planta

3. El personal de producción está capacitado para trabajos de

mantenimiento e instrucciones fáciles de entender están fácilmente
disponibles para cada operario laborando.

No, no aplica a nuestra planta Si, corresponde con nuestra planta

4. Qué se debe hacer, quién es responsable y cuándo fue la última vez que
fue revisado/reparado es claramente comunicado a todos.

No, no aplica a nuestra planta Si, corresponde con nuestra planta

5. El personal de producción está bien capacitado en la resolución de

problemas y tareas de mantenimiento. Pueden describir claramente un
mal funcionamiento y ofrecer ayuda durante trabajos pesados de
reparación.

No, no aplica a nuestra planta Si, corresponde con nuestra planta

6. ¿Qué proporción de todo el trabajo de mantenimiento se planifica con

anticipación?

‹ 20% ›80 %

7. "Como nuestra maquinaria es confiable, nuestro personal de

mantenimiento solo necesita trabajar durante turnos diurnos"

No, no aplica a nuestra planta Si, corresponde con nuestra planta

8. Todos los trabajos de mantenimiento son registrados en un sistema

computarizado de administración de mantenimiento (CMMS).

No, no aplica a nuestra planta Si, corresponde con nuestra planta

9. Utilizamos reportes del sistema computarizado de administración de

mantenimiento para tomar decisiones.

No, no aplica a nuestra planta Si, corresponde con nuestra planta

10. Estamos utilizando un modelo matemático o ayuda computarizada

para determinar el nivel correcto de inventario de repuestos.
 163

No, no aplica a nuestra planta Si, corresponde con nuestra planta

11. El departamento de mantenimiento utiliza la mayor parte de su

tiempo para mejorar el equipo, inspecciones adelantadas y capacitar al
personal de producción. Las fallas son poco frecuentes.

No, no aplica a nuestra planta Si, corresponde con nuestra planta

12. Todos los niveles de administración están comprometidos con el

mantenimiento y se realizan auditorías periódicas.

No, no aplica a nuestra planta Si, corresponde con nuestra planta

Nombre de la Empresa:
,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,

En el cuestionario también son formuladas, en separado, preguntas

para la gestión de la planta relacionadas con sus métodos de relación
con la función mantenimiento.

AREA I: ORGANIZACIÓN DE LA Organización

AREA II: ORGANIZACIÓN DE MANTENIMIENTO
AREA III: PLANIFICACIÓN DE MANTENIMIENTO
AREA IV: MANTENIMIENTO RUTINARIO
AREAV: PLANIFICACIÓN
AREA VII: MANTENIMIENTO CORRECTIVO
AREA VIII: MANTENIMIENTO PREVENTIVO
AREA IX MANTENIMIENTO POR AVERÍA
AREA X: PERSONAL DE MANTENIMIENTO
AREA XI: APOYO LOGISTICO
AREA XII: RECURSOS

AREA I: ORGANIZACIÓN DE LA Organización 150

I.1 FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES. PRINCIPIOS 60
I.2 AUTORIDAD Y AUTONOMÍA 40
I.3 SISTEMA DE INFORMACIÓN 50

AREA II: ORGANIZACIÓN DE MANTENIMIENTO 200

1 FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES 80
2 II.2 AUTORIDAD Y AUTONOMÍA 50
3 II.3 SISTEMA DE INFORMACIÓN 70

AREA III: PLANIFICACIÓN DE MANTENIMIENTO 200

III.1 OBJETIVOS Y METAS 70
 164
III.2 POLÍTICAS PARA LA PLANIFICACIÓN 70
III.3 CONTROL Y EVALUACIÓN 60

AREA IV: MANTENIMIENTO RUTINARIO 250 800

IV.1 PLANIFICACIÓN 100
IV.2 PROGRAMACIÓN E IMPLANTACIÓN 80
IV.3 CONTROL Y EVALUACIÓN 70

V.1 PLANIFICACIÓN 250

Principio Básico 100

V.2 PROGRAMACIÓN E IMPLANTACIÓN

Principio Básico 80

V.3 CONTROL Y EVALUACIÓN

Principio Básico 70

AREA VII: MANTENIMIENTO CORRECTIVO 250

VII.1 PLANIFICACIÓN
Principio Básico 100
VII.2. PROGRAMACIÓN E IMPLANTACIÓN
Principio Básico 80
VII.3 CONTROL Y EVALUACIÓN
Principio Básico 70

AREA VIII: MANTENIMIENTO PREVENTIVO 250

VIII.1 DETERMINACIÓN DE PARÁMETROS
PRINCIPIO BÁSICO 80
VIII.2. PLANIFICACIÓN
Principio Básico 40
VIII.3 PROGRAMACIÓN E IMPLANTACIÓN
Principio Básico 70
VIII.4 CONTROL Y EVALUACIÓN
Principio Básico 60

AREA IX.1 MANTENIMIENTO POR AVERÍA 250 1000

IX.1 ATENCIÓN A LAS FALLAS
Principio Básico 100
IX.2 SUPERVISIÓN Y EJECUCIÓN
Principio Básico 80
IX.3 INFORMACIÓN SOBRE LAS AVERÍAS
Principio Básico 70

AREA X: PERSONAL DE MANTENIMIENTO 200

X.1 CUANTIFICACIÓN DE LAS NECESIDADES DEL PERSONAL
Principio Básico 70
X.2 SELECCIÓN Y FORMACIÓN
Principio Básico 80
X.3 MOTIVACIÓN E INCENTIVOS
 165
Principio Básico 50

AREA XI: APOYO LOGISTICO 100

XI.1 APOYO ADMINISTRATIVO
Principio Básico 40
XI.2 APOYO GERENCIAL
Principio Básico 40
XI.3 APOYO GENERAL
Principio Básico 20

AREA XII: RECURSOS 150 450

XII.1 EQUIPOS
Principio Básico 30
XII.2 HERRAMIENTAS
Principio Básico 30
XII.3 INSTRUMENTOS
Principio Básico 30
XII.4 MATERIALES
Principio Básico 30
XII.5 REPUESTOS
Principio Básico 30 2250

Como un ejemplo, para cada uno de estos aspectos se suministran un

grupo de preguntas con cierto valor en las alternativas que se
presentan como respuesta, permitiendo esto evaluar cuantitativamente
el estado de la función por áreas y de modo general de la organización

Evaluación Mantenimiento
2500-93 (FondoNorma)

Calificación
Puntuación

Deméritos
máxima

AREA I: ORGANIZACIÓN DE LA Organización

I.1 FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES. PRINCIPIOS

Principio Básico
La Organización posee un organigrama general y por departamentos. Se tienen
definidas por escrito las descripciones de las diferentes funciones con su
correspondiente asignación de responsabilidades para todas las unidades 60
estructurales de la organización ( guardando la relación con su tamaño y complejidad
en producción).
Deméritos
 166

I.1.1 La Organización no posee organigramas acordes con su estructura o no están

20
actualizados; tanto a nivel general, como a nivel de departamentos.

I.1.2 Las funciones y la correspondiente asignación de responsabilidades, no están

20
especificadas por escrito, o presentan falta de claridad.

I.1.3 La definición de funciones y la asignación de responsabilidades no llega hasta el

20
último nivel supervisorio necesario, para el logro de los objetivos deseados.

I.2 AUTORIDAD Y AUTONOMÍA

Principio Básico

Las personas asignadas al desarrollo y cumplimiento de las diferentes funciones,

cuentan con el apoyo necesario de la dirección de la organización, y tienen la
40
suficiente autoridad y autonomía para el cumplimiento de las funciones y
responsabilidades establecidas.

Deméritos

I.2.1 La línea de autoridad no está claramente definida 10

I.2.2 Las personas asignadas a cada puesto de trabajo no tienen pleno conocimiento
10
de sus funciones

I.2.3 Existe duplicidad de funciones 10

I.2.4 La toma de decisiones para la resolución de problemas rutinarios en cada

dependencia o unidad, tiene que ser efectuada previa consulta a los niveles 10
superiores
I.3 SISTEMA DE INFORMACIÓN

Principio Básico

La Organización cuenta con una estructura técnica administrativa para la recolección,

depuración, almacenamiento, procesamiento y distribución de la información que el 50
sistema productivo requiere.

Deméritos
I.3.1 La Organización no cuenta con un diagrama de flujo para el sistema de
información, donde estén involucrados todos los componentes estructurales 10
partícipes en la toma de decisiones.

I.3.2 La Organización no cuenta con mecanismos para evitar que se introduzca

5
información errada o incompleta en el sistema de información.

I.3.3 La Organización no cuenta con un archivo ordenado y jerarquizado

5
técnicamente.

I.3.4 No existen procedimientos normalizados (formatos) para llevar y comunicar la

10
información entre las diferentes
 167

I.3.5 La Vicepresiedencia no dispone de los medios para el procesamiento de la

10
información en base a los resultados que se deseen obtener.

I.3.6 La Organización no dispone de los mecanismos para que la información

10
recopilada y procesada llegue a las personas que deben manejarla.

AREA II: ORGANIZACIÓN DE MANTENIMIENTO

II.1 FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES.

Principio Básico

La función mantenimiento, está bien definida y ubicada dentro de la organización y

posee un organigrama para este departamento. Se tienen por escrito las diferentes
funciones y responsabilidades para los diferentes componentes dentro de la 80
organizción de mantenimiento. Los recursos asignados son adecuados, a fin de que
la función pueda cumplir con los objetivos planteados.

Deméritos

II.1.1 La empresa no tiene organigramas acordes a su estructura o no están

15
actualizados para La Organización de mantenimiento.

II.1.2 La Organización de mantenimiento, no está acorde con el tamaño del SP, tipo
de objetos a mantener, tipo de personal, tipo de proceso, distribución geográfica, u 15
otro.

II.1.3 La unidad de mantenimiento no se presenta en el organigrama general,

15
independiente del departamento de producción.

II.1.4 Las funciones y la correspondiente asignación de responsabilidades no están

10
definidas por escrito o no están claramente definidas dentro de la unidad.

II.1.5 La asignación de funciones y de responsabilidades no llegan hasta el último

10
nivel supervisorio necesario, para el logro de los objetivos deseados.

II.1.6 La Organización no cuenta con el personal suficiente tanto en cantidad como en

15
calificación, para cubrir las actividades de mantenimiento.

II.2 AUTORIDAD Y AUTONOMÍA-

Principio Básico

Las personas asignadas para el cumplimiento de las funciones y responsabilidades

cuentan con el apoyo de la gerencia y poseen la suficiente autoridad y autonomía 50
para el desarrollo y cumplimiento de las funciones y responsabilidades establecidas.

Deméritos

II.2.1 La unidad de mantenimiento no posee claramente definidas las líneas de

15
autoridad.

ll.2.2 El personal asignado a mantenimiento no tiene pleno conocimiento de sus

15
funciones.
 168

II.2.3 Se presentan solapamientos y/o duplicidad en las funciones asignadas a cada

10
componente estructural de La Organización de mantenimiento.

II.2.4 Los problemas de caráter rutinario no pueden ser resueltos sin consulta a
10
niveles superiores.

II.3 SISTEMA DE INFORMACIÓN

Principio Básico

La Organización de mantenimiento posee un sistema que le permite manejar

óptimamente toda la información referente a mantenimiento (registro de fallas,
70
programación de mantenimiento, estadísticas, costos, información sobre equipos, u
otra).

Deméritos
II.3.1 La Organización de mantenimiento no cuenta con un flujograma para su sistema
de información donde estén claramente definidos los componentes estructurales 15
involucrados en la toma de decisiones.
II.3.2 La Organización de mantenimiento no dispone de los medios para el
procesamiento de la información de las diferentes secciones o unidades en base a los 15
resultados que se desean obtener.

II.3.3 La Organización de mantenimiento no cuenta con mecanismos para evitar que

10
se introduzca información errada o incompleta en el sistema de información.

II.3.4 La Organización de mantenimiento no cuenta con un archivo ordenado y

10
jerarquizado técnicamente.

II.3.5 No existen procedimientos normalizados (formatos) para llevar y comunicar la

información entre las diferentes secciones o unidades, así como su almacenamiento 10
(archivo) para su cabal recuperación.

II.3.6 La Organización de mantenimiento no dispone de los mecanismos para que la

10
información recopilada y procesada llegue a las personas que deben manejarla.

AREA III: PLANIFICACIÓN DE MANTENIMIENTO

III.1 OBJETIVOS Y METAS

Principio Básico

Dentro de La Organización de mantenimiento la función de planificación tiene

establecidos los objetivos y metas en cuanto a las necesidades de los objetos de
mantenimiento, y el tiempo de realización de acciones de mantenimiento para 70
garantizar la disponibilidad de los sistemas, todo esto incluido en forma clara y
detallada en un plan de acción.

Deméritos

III.1.1 No se encuentran definidos por escrito los objetivos y metas que debe cumplir
20
La Organización de mantenimiento.

III.1.2 La Organización de mantenimiento no posee un plan donde se especifiquen

detalladamente las necesidades reales y objetivas de mantenimiento para los 20
diferentes objetos a mantener.
 169

III.1.3 La organización no tiene establecido un orden de prioridades para la ejecución

15
de las acciones de mantenimiento de aquellos sistemas que lo requieren.

III.1.4 Las acciones de mantenimiento que se ejecutan no se orientan hacia el logro

15
de los objetivos.

III.2 POLÍTICAS PARA LA PLANIFICACIÓN

Principio Básico

La generencia de mantenimiento ha establecido una política general que involucre su

campo de acción, su justificación, los medios y objetivos que persigue. Se tiene una
70
planificación para la ejecución de cada una de las acciones de mantenimiento
utilizando los recursos disponibles.

Deméritos
III.2.1 La organización no posee un estudio donde se especifiquen detalladamente
las necesidades reales y objetivas de mantenimiento para los diferentes objetos de 20
mantenimiento.

III.2.2 No se tiene establecido un orden de prioridades para la ejecución de las

20
acciones de mantenimiento de aquellos sistemas que lo requieran.

III.2.3 A los sistemas sólo se les realiza mantenimiento cuando fallan 15

III.2.4 El equipo gerencial no tiene coherencia en torno a las políticas de

15
mantenimiento establecidas.

III.3 CONTROL Y EVALUACIÓN

Principio Básico
La Organización cuenta con un sistema de señalización o codificación lógica y
secuencial que permite registrar información del proceso o de cada línea, máquina o
equipo en el sistema total. Se tiene elaborado un inventario técnico de cada sistema: 60
su ubicación, descripción y datos de mantenimiento necesario para la elaboración de
los planes de mantenimiento.
Deméritos

III.3.1 No existen procediemientos normalizados para recabar y comunicar

10
información así como su almacenamiento para su posterior uso.

III.3.2 No existe una codificación secuencial que permita la ubicación rápida de cada
10
objeto dentro del proceso, así como el registro de información de cada uno de ellos.

III.3.3 La empresa no posee inventario de manuales de mantenimiento y operación,

10
así como catálogos de piezas y partes de cada objeto a mantener.

III.3.4 No se dispone de un inventario técnico de objetos de mantenimiento que

permita conocer la función de los mismos dentro del sistema al cual pertenece, 10
recogida ésta información en formatos normalizados.

III.3.5 No se llevan registros de fallas y causas por escrito. 5

 170

III.3.6 No se llevan estadísticas de tiempos de parada y de tiempo de reparación. 5

III.3.7 No se tiene archivada y clasificada la información necesaria para la

5
elaboración de los planes de mantenimiento.

III.3.8 La información no es procesada y analizada para la futura toma de decisiones. 5

AREA IV: MANTENIMIENTO RUTINARIO

IV.1 PLANIFICACIÓN

Principio Básico
La Organización de mantenimiento tiene preestablecidas las actividades diarias y
hasta semanales que se van a realizar a los objetos de mantenimiento, asignado los
ejecutores responsables para llevar a cabo la acción de mantenimiento. La
Organización de mantenimiento cuenta con una infraestructura y procedimientos para
100
que las acciones de mantenimiento rutinario se ejecuten en forma organizada. La
Organización de mantenimiento tiene un programa de mantenimiento rutinario, así
como también un stock de materiales y herramientas de mayor uso para la ejecución
de este tipo de mantenimiento.
Deméritos
IV.1.1 No están descritas en forma clara y precisa las instrucciones técnicas que
permitan al operario o en su defecto a La Organización de mantenimiento aplicar 20
correctamente mantenimiento rutinario a los sistemas.

IV.1.2 Falta de documentación sobre instrucciones de mantenimiento para la

20
generación de acciones de mantenimiento rutinario.

IV.1.3 Los operarios no están bien informados sobre el mantenimiento a realizar. 20

IV.1.4 No se tiene establecida una coordinación con la unidad de producción para

20
ejecutar las labores de mantenimiento rutinario.

IV.1.5 Las labores de mantenimiento rutinario no son realizadas por el personal más
10
adecuado según la complejidad y dimensiones de la actividad a ejecutar.

IV.1.6 No se cuenta con un stock de materiales y herramientas de mayor uso para la

10
ejecucción de este tipo de mantenimiento.

IV.2 PROGRAMACIÓN E IMPLANTACIÓN

Principio Básico
Las acciones de mantenimiento rutinario están programadas de manera que el tiempo
de ejecucción no interrumpa el proceso productivo, la frecuencia de ejecución de las
actividades son menores o iguales a una semana. La implantación de las 80
actividades de mantenimiento rutienario lleva consigo una supervisión que permita
controlar la ejecución de dichas actividades.
Deméritos
 171

IV.2.1 No existe un sistema donde se identifique el programa de mantenimiento

15
rutinario.

IV.2.2 La programación de mantenimiento rutinario no está definida de manera clara

10
y detallada.

IV.2.3 Existe el programa de mantenimiento pero no se cumple con la frecuencia

10
estipulada, ejecutando las acciones de manera variable y ocasionalmente.

IV.2.4 Las actividades de mantenimiento rutinario están programadas durante todos

los días de la semana, impidiendo que exista holgura para el ajuste de la 10
programación.

IV.2.5 La frecuencia de las acciones de mantenimiento rutinario ( limpieza, ajuste,

10
calibración y protección ) no están asignadas a un momento específico de la semana.

IV.2.6 No se cuenta con el personal idóneo para la implantanción del plan de

10
mantenimiento rutinario.

IV.2.7 No se tienen claramente identificados a los sistemas que conformarán parte de

10
las actividades de mantenimiento rutinario.

IV.2.8 La organización no tiene establecida una supervisión para el control de

5
ejecución de las actividades de mantenimiento rutinario.

IV.3 CONTROL Y EVALUACIÓN

Principio Básico
El departamento de mantenimiento dispone de mecanismos que permitan llevar
registros de las fallas, causas, tiempos de parada, materiales y herramientas
utilizadas. Se lleva un control del mantenimiento de los diferentes objetos. El
70
departamento dispone de medidas necesarias para verificar que se cumplan las
acciones de mantenimiento rutinario programadas. Se realizan evaluaciones
periódicas de los resultados de la aplicación del mantenimiento rutinario.
Deméritos

IV.3.1 No se dispone de una ficha para llevar el control de los manuales de servicio,
10
operación y partes.

IV.3.2 No existe un seguimiento desde la generación de las acciones técnicas de

15
mantenimiento rutinario, hasta su ejecución.

IV.3.3 No se llevan registros de las acciones de mantenimiento rutinario realizadas. 5

IV.3.4 No existen formatos de control que permitan verificar si se cumple el

mantenimiento rutinario y a su vez emitir ordenes para arreglos o reparaciones a las 10
fallas detectadas.
IV.3.5 No existen formatos que permitan recoger información en cuanto a consumo
de ciertos insumos requeridos para ejecutar mantenimiento rutinario permitiendo 5
presupuestos más reales.
 172

IV.3.6 El personal encargado de las labores de acopio y archivo de información no

esta bien adiestrado para la tarea, con el fin de realizar evaluaciones periódicas para 5
este tipo de mantenimiento.
IV.3.7 La recopilación de información no permite la evaluación del mantenimiento
rutinario basándose en los recursos utilizados y la incidencia en el sistema, así como 20
la comparación con los demás tipos de mantenimiento.

AREA V: PLANIFICACIÓN
Principio Básico
La Organización de mantenimiento cuenta con una infraestructura y procedimiento
para que las acciones de mantenimiento programado se lleven en una forma
organizada. La Organización de mantenimiento tiene un programa de mantenimiento
programado en el cual se especifican las acciones con frecuencia desde quincenal y
hasta anuales a ser ejecutadas a los objetos de mantenimiento. La Organización 100
de mantenimiento cuenta con estudios previos para determinar las cargas de trabajo
por medio de las instrucciones de mantenimiento recomendadas por los fabricantes,
constructores, usuarios, experiencias conocidas, para obtener ciclos de revisión de
los elementos más importantes.
Deméritos
V.1.1 No existen estudios previos que conlleven a la determinación de las cargas de
trabajoy cilclos de revisión de los objetos de mantenimiento, instalaciones y 20
edificaciones sujetas a acciones de mantenimiento.

V.1.2 La empresa no posee un estudio donde especifiquen las necesidades reales y

15
objetivas para los diferentes objetos de mantenimiento, instalaciones y edificaciones.

V.1.3 No se tienen planificadas las acciones de mantenimiento programado en orden

de prioridad, y en el cual se especifiquen las acciones a ser ejecutadas a los objetos 15
de mantenimiento, con frecuencias desde quincenales hasta anuales.

V.1.4 La información para la elaboración de instrucciones técnicas de mantenimiento

20
programado, así como sus procedimientos de ejecución, es deficiente.

V.1.5 No se dispone de los manuales y catálogos de todas las máquinas. 10

V.1.6 No se ha determinado la fuerza laboral necesaria para llevar a cabo todas las
actividades de mantenimiento, con una frecuencia establecida para dichas revisiones, 10
distribuídas en un calendario anual.
V.1.7 No existe una planificación conjunta entre La Organización de mantenimiento,
producción, administración y otros entes de la organización, para la ejecución de las 10
acciones de mantenimiento programado.
V.2 PROGRAMACIÓN E IMPLANTACIÓN

Principio Básico

La organización tiene establecidas instrucciones detalladas para revisar cada

elemento de los objetos sujetos a acciones de mantenimiento, con una frecuencia
establecida para dichas revisiones, distribuídas en un calendario anual. La
80
programación de actividades posee la elasticidad necesaria para llevar a cabo las
acciones en el momento conveniente sin interferir con las actividades de producción y
disponer del tiempo suficiente para los ajustes que requiere la programación.

Deméritos
 173

V.2.1 No existe un sistema donde se identifique el programa de mantenimiento

20
programado.

V.2.2 Las actividades están programadas durante todas las semanas del año,
10
impidiendo que exista una holgura para el ajuste de la programación.

V.2.3 Existe el programa de mantenimiento pero no se cumple con la frecuencia

15
estipulada, ejecutando las acciones de manera variable y ocasionalmente.

V.2.4 No existe un estudio de las condiciones reales de funcionamiento y las

10
necesidades de mantenimiento.

V.2.5 No se tiene un procedimiento para la implantación de los planes de

10
mantenimiento programado.

V.2.6 La organización no tiene establecida una supervisión sobre la ejecución de las

15
acciones de mantenimiento programado.

V.3 CONTROL Y EVALUACIÓN

Principio Básico

La Organización dipone de mecanismos eficientes para llevar a cabo el control y la

70
evaluación de las actividades de mantenimiento enmarcadas en la programación.

Deméritos

V.3.1 No se controla la ejecución de las acciones de mantenimiento programado 15

V.3.2 No se llevan las fichas de control de mantenimiento por cada objeto de

10
mantenimiento.

V.3.3 No existen planillas de programación anual por semanas para las aciones de
10
mantenimiento a ejecutarse y su posterior

V.3.4 No existen formatos de control que permitan verificar si se cumple

mantenimiento programado y a su vez emitir ordenes para arreglos o reparaciones a 5
las fallas detectadas.
V.3.5 No existen formatos que permitan recoger información en cuanto al consumo
de ciertos insumos requeridos para ejecutar mantenimiento programado para estimar 5
presupuestos más reales.
V.3.6 El personal encargado de las labores de acopio y archivo de información no
esta bien adiestrado para la tarea, con el fin de realizar evaluaciones periódicas para 5
este tipo de mantenimiento.
V.3.7 La recopilación de información no permite la evaluación del mantenimiento
programado basándose en los recursos utilizados y su incidencia en el sistema, así 20
como la comparación con los demás tipos de mantenimiento.
AREA VII: MANTENIMIENTO CORRECTIVO
VII.1 PLANIFICACIÓN

Principio Básico
 174

La organización cuenta con una infraestructura y procedimiento para que las acciones
de mantenimiento correctivo se lleven a una forma planificada. El registro de 100
información de fallas permite una calssificación y estudio que facilite su corrección.

Deméritos

VII.1.1 No se llevan registros por escrito de aparición de fallas para actualizarlas y

30
evitar su futura presencia.

VII.1.2 No se clasifican las fallas para determinar cuales se van a atender o a

30
eliminar por medio de la corrección.

VII.1.3 No se tiene establecido un orden de prioridades, con la participación de la

20
unidad de producción para ejecutar las labores de mantenimiento correctivo.

VII.1.4 La distribución de las labores de mantenimiento correctivo no son analizadas

por el nivel superior, a fin de que según la complejidad y dimensiones de las
20
actividades a ejecutar se tome la decisión de detener una actividad y emprender otra
que tenga más importancia.
VII.2. PROGRAMACIÓN E IMPLANTACIÓN

Principio Básico
Las actividades de mantenimiento correctivo se realizan siguiendo una secuencia
programada, de manera que cuando ocurra una falla no se pierda tiempo ni se pare la
producción. La Organización de mantenimiento cuenta con programas, planes,
80
recursos y personal para ejecutar mantenimiento correctiv de la forma más eficiente y
eficaz posible. La implantación de los programas de mantenimiento correctivo se
realiza en forma progresiva.
Deméritos

VII.2.1 Nos se tiene establecida la programación de ejecución de las acciones de

20
mantenimiento correctivo.

VII.2.2 La unidad de mantenimiento no sigue los criterios de prioridad, según el orden

de importancia de las fallas, para la programación de las actividades de 20
mantenimiento correctivo.

VII.2.3 No existe una buena distribución del tiempo para hacer mantenimiento
20
correctivo.

VII.2.4 El Personal encargado para la ejecución del mantenimiento correctivo, no

20
esta capacitado para tal fin

VII.3 CONTROL Y EVALUACIÓN

Principio Básico
La Organización de mantenimiento posee un sistema de control para conocer como
se ejecuta el mantenimiento correctivo. Posee todos los formatos planillas o fichas de
control de materiales, repuestos y horas - hombre utilizadas en este tipo de 70
mantenimiento. Se evalúa la eficiencia y cumplimiento de los programas
establecidos con la finalidad de introducir los correctivos necesarios.
Deméritos
 175

VII.3.1 No existen mecanismos de control periódicos que señalen el estado y avance

15
de las operaciones de mantenimiento correctivo.

VII.3.2 No se llevan registros del tiempo de ejecución de cada operación. 15

VII.3.3 No se llevan registros de la utilización de materiales y repuestos en la

20
ejecución de mantenimiento correctivo.

VII.3.4 La recopilación de información no permite la evaluación del mantenimiento

correctivo basándose en los recursos utilizados y su incidencia en el sistema, así 20
como la comparación con los demás tipos de mantenimiento.
AREA VIII: MANTENIMIENTO PREVENTIVO
VIII.1 DETERMINACIÓN DE PARÁMETROS

PRINCIPIO BÁSICO
La organización tiene establecido por objetivo lograr efectividad del sistema
asegurando la disponibilidad de objetos de mantenimiento mediante el estudio de
confiabilidad y mantenibilidad. La organización dispone de todos los recursos para
80
determinar la frecuencia de inspecciones, revisiones y sustituciones de piezas
aplicando incluso métodos estadísticos, mediante la determinación de los tiempos
entre fallas y de los tiempos de paradas.
Deméritos

VIII.1.1 La organización no cuenta con el apoyo de los diferentes recursos de la

20
empresa para la determinación de los parámetros de mantenimiento.

VIII.1.2 La organización no cuenta con estudios que permitan determinar la

20
confiabilidad y mantenibilidad de los objetos de mantenimiento.

VIII.1.3 No se tienen estudios estadísticos para determinar la frecuencia de las

20
revisiones y sustituciones de piezas claves.

VIII.1.4 No se llevan registros con los datos necesarios para determinar los tiempos
10
de parada y los tiempos entre fallas.

VIII.1.5 El personal de La Organización de mantenimiento no esta capacitado

10
para realizar estas mediciones de tiempos de parada y entre fallas.

VIII.2. PLANIFICACIÓN

Principio Básico

La organización dispone de un estudio previo que le permita conocer los objetos que
requieren mantenimiento preventivo. Se cuenta con una infraestructura de apoyo 40
para realizar mantenimiento preventivo.

Deméritos
VIII.2.1 No existe una clara delimitación entre los sistemas qu forman parte de los
programas de mantenimiento preventivo de aquellos que permaneceran en régimen 20
inmodificable hasta su desincorporación, sustitución o reparación correctiva.
 176

VIII.2.2 La organización no cuenta con fichas o tarjetas normalizadas donde se recoja

20
la información técnica básica de cada objeto de mantenimiento inventariado.

VIII.3 PROGRAMACIÓN E IMPLANTACIÓN

Principio Básico
Las actividades de mantenimiento preventivo están programadas en forma racional,
de manera que el sistema posea la elasticidad necesaria para llevar a cabo las
acciones en el momento conveniente, no interferir con las actividades de producción y
70
disponer del tiempo suficiente para los ajustes que requira la programación. La
implantación de los programas de mantenimient preventivo se realiza en forma
progresiva.
Deméritos

VIII.3.1 Las frecuencias de las acciones de mantenimiento preventivo no están

20
asignadas a un día específico en los períodos de tiempo correspondientes.

VIII.3.2 Las ordenes de trabajo no se emiten con la suficiente antelación a fin de que
los encargados de la ejecución de las acciones de mantenimiento puedan planificar 15
sus actividades.
VIII.3.3 Las actividades de mantenimiento preventivo están programadas durante
todas las semanas del año, impidiendo que exista holgura para el ajuste de la 15
programación.

VIII.3.4 No existe apoyo hacia la organzación que permita la implantación progresiva

10
del programa de mantenimiento preventivo.

VIII.3.5 Los planes y políticas para la programación de mantenimiento preventivo no

10
se ajustan a la realidad de la empresa, debido al estudio de las fallas realizado.

VIII.4 CONTROL Y EVALUACIÓN

Principio Básico

En la organización existen recursos necesarios para el control de la ejecución de las

acciones de mantenimiento preventivo. Se dispone de una evaluación de las
60
condiciones reales del funcionamiento y de las necesidades de mantenimiento
preventivo.

Deméritos

VIII.4.1 No existe un seguimiento desde la generación de la instrucciones técnicas de

15
mantenimiento preventivo hasta su ejecución.

VIII.4.2 No existen los mecanismos idóneos para medir la eficiencia de los resultados
15
a obtener en el mantenimiento preventivo hasta su ejecución.

VIII.4.3 La organización no cuenta con fichas o tarjetas donde se recoja la

10
información básica de cada equipo inventariado.

VIII.4.4 La recopilación de información no permite la evaluación del mantenimiento

preventivo basándose en los recursos utilizados y su incidencia en el sistema, así 20
como la comparación con los demás tipos de mantenimiento.
AREA IX.1 MANTENIMIENTO POR AVERÍA
 177

IX.1 ATENCIÓN A LAS FALLAS

Principio Básico
La organización esta en capacidad para atender de una forma rápida y efectiva
cualquier falla que se presente. La organización mantiene en servicio el sistema,
logrando funcionamiento a corto plazo, minimizando los tiempos de parada, utilizando
100
para ellos planillas de reporte de fallas, ordenes de trabajo, salida de materiales,
ordenes de compra y requisición de trabajo, que faciliten la atención oportuna al
objeto averiado.
Deméritos

IX.1.1 Cuando se presenta una falla ésta no se ataca de inmediato provocando

20
daños a otros sistemas interconectados y conflictos entre el personal.

IX.1.2 No se cuenta con instructivos de registros de fallas que permitan el análisis de

20
las averías secedidas para cierto período.

IX.1.3 La emisión de órdenes de trabajo para atacar un falla no se hace de una

15
manera rápida.

IX.1.4 No existen procedimientos de ejecución que permitan disminuir el tiempo fuera

15
de servicio del sistema.

IX.1.5 Lo tiempos adiministrativos, de espera por materiales o repuestos, y de

15
localizaciónde la falla están presentes en alto grado durante la atención de la falla.

IX.1.6 No se tiene establecido un orden de prioridades en cuanto a atención de fallas

15
con la participación de la unidad de producción.

IX.2 SUPERVISIÓN Y EJECUCIÓN

Principio Básico
Los ajustes, arreglos de defectos y atención a reparaciones urgentes se hacen
inmediatamente después de que ocurre la falla. La supervisión de las actividades se
realiza frecuentemente por personal con experiencia en el arreglo de sistemas, 80
inmediatamente después de la aparición de la falla, en el período de prueba. Se
cuenta con los diferentes recursos para la atención de las averías.
Deméritos

IX.2.1 No existe un seguimiento desde la generación de las acciones de

20
mantenimiento pora avería hasta su ejecución.

IX.2.2 La empresa no cuenta con el personal de supervisión adecuado para

15
inspeccionar los equipos inmediatamente después de la aparición de la falla.

IX.2.3 La supervisión es escasa o nula en el transcurso de la reparación y puesta en

10
marcha del sistema averiado.

IX.2.4 El retardo de la ejecución de las actividades de mantenimiento por avería

10
ocasiona paradas prolongadas en el proceso productivo.
 178

IX.2.5 No se llevan registros para analizar las fallas y determinar la corrección

5
definitiva o la prevención de las mismas.

IX.2.6 No se llevan registros sobre el consumo, de materiales o repuestos utilizados

5
en la atención de las averías.

IX.2.7 No se cuenta con las herramientas, equipos e instrumentos necesarios para la

5
atención de aveías.

IX.2.8 No existe personal capacitado para la atención de cualquier tipo de falla. 10

IX.3 INFORMACIÓN SOBRE LAS AVERÍAS

Principio Básico
La Organización de mantenimiento cuenta con el personal adecuado para la
recolección, depuración, almacenamiento, procesamiento y distribució de la
información que se derive de las averías, así como, analizar las causas que las 70
originaron con el propósito de aplicar mantenimiento preventivo a mediano plazo o
eliminar la falla mediante mantenimiento correctivo.
Deméritos

IX.3.1 No existen procedimientos que permitan recopilar la información sobre las

20
fallas ocurridas en los sistemas en un tiempo determinado.

IX.3.2 La organización no cuenta con el personal capacitado para el análisis y

10
precesamiento de la información sobre fallas.

IX.3.3 No existe un historial de fallas de cada objeto de mantenimiento, con el fin de

someterlo a análisis y clasificación de las fallas; con el objeto , de aplicar 20
mantenimiento preventivo o correctivo.
IX.3.4 La recopilación de información no permite la evaluación del mantenimiento por
avería basándose en los recursos utilizados y su incidencia en el sistema, así como la 20
comparación con los demás tipos de mantenimiento.
AREA X: PERSONAL DE MANTENIMIENTO
X.1 CUANTIFICACIÓN DE LAS NECESIDADES DEL PERSONAL

Principio Básico

La organización, a través de la programación de las actividades de mantenimiento,

determina el número óptimo de las personas que se requieren en La Organización de 70
mantenimiento para el cumplimiento de los objetivos propuestos.

Deméritos

X.1.1 No se hace uso de los datos que proporciona el proceso de cuantificación de

30
personal.

X.1.2 La cuantificación de personal no es óptima y en ningún caso ajustada a la

20
realidad de la empresa.
 179

X.1.3 La Organización de mantenimiento no cuenta con formatos donde se

especifique, el tipo y número de ejcñutores de mantenimiento por tipo de frecuencia, 20
tipo de mantenimiento y para cada semana de programación.

X.2 SELECCIÓN Y FORMACIÓN

Principio Básico

La organización selecciona su personal atendiendo a la descripción escrita de los

puestos de trabajo ( experiencia mínima, educación, habilidades, responsabilidades u 80
otra).
Deméritos
X.2.1 La selección no se realiza de acuerdo a las características del trabajo a
realizar: educación, experiencia, conocimiento, habilidades, destrezas y actitudes 10
personales en los candidatos.

X.2.2 No se tienen procedimientos para la selección de personal 10

X.2.3 No se tienen establecidos períodos de adaptación del personal. 10

X.2.4 No se cuenta con programas permanentes de formación del personal que

10
permitan mejorar sus capacidades, conocimientos y la difusión de nuevas técnicas.

X.2.5 Los cargos en La Organización de mantenimiento no se tienen por

10
escrito.

X.2.6 La descripción del cargo no es conocida plenamente por el personal. 10

X.2.7 La ocupación de cargos vacantes no se da con promoción interna. 10

X.2.8 Para la escogencia de cargos no se toman en cuenta las necesidades

10
derivadas de la cuantificación del personal.

X.3 MOTIVACIÓN E INCENTIVOS

Principio Básico

La dirección de la empresa tiene conocimiento de la importancia del mantenimiento y

su influencia sobre la calidad y la producción, emprendiendo acciones y campañas
para transmitir esta importancia al personal. Existen mecanismos de incentivos para
50
mantener el interés y elevar el nivel de responsabilidad del personal en el desarrollo
de sus funciones. La Organización de mantenimiento posee un sistema evaluación
periódica del trabajador, para fines de ascenso o aumentos salariales.

Deméritos

X.3.1 El personal no da la suficiente importancia a los efectos positivos con que

20
incide el mantenimiento para el logro de las metas de calidad y producción.
 180

X.3.2 No existe evaluación periódica del trabajo para fines de ascensos o aumentos
10
salariales.

X.3.3 La empresa no otorga incentivos o estímulos basados en la puntualidad, en la

asistencia al trabajo, calidad de trabajo, iniciativa, sugerencias para mejorar el 10
desarrollo de la actividad de mantenimiento.

X.3.4 No se estimula al personal con cursos que aumenten su capacidad y por ende
10
su situación dentro del sistema.

AREA XI: APOYO LOGISTICO

XI.1 APOYO ADMINISTRATIVO

Principio Básico

La Organización de mantenimiento cuenta con el apoyo de la administración de la

empresa; en cuanto a recursos humanos, financieros y materiales. Los recursos son 40
suficientes para que se cumplan los objetivos trazados por la organización.

Deméritos

XI.1.1 Los recursos asignados a La Organización de mantenimiento no son

10
suficientes.

XI.1.2 La administración no tiene políticas bien definidas, en cuanto al apoyo que se

10
debe prestar a La Organización de mantenimiento.

XI.1.3 La administración no funciona en coordinación con La Organización de

10
mantenimiento.

XI.1.4 Se tienen que desarrollar muchos trámites dentro de la empresa, para que se
5
le otorguen los recursos necesarios a mantenimiento.

XI.1.5 La gerencia no posee políticas de financiamiento referidas a inversiones,

5
mejoramiento de objetos de mantenimiento u otros.

XI.2 APOYO GERENCIAL

Principio Básico
La gerencia posee información necesaria sobre la situación y el desarrollo de los
planes de mantenimiento formualdos por el ente de mantenimiento, permitiendo así
asesorar a la misma, en cualquier situación qu atañe a sus operaciones. La gerencia 40
le da a mantenimiento el mismo nivel de las unidades principales en el organigrama
funcional de la empresa.
Deméritos

XI.2.1 La Organización de mantenimiento no tiene el nivel jerárquico adecuado

10
dentro de la organización en general.

XI.2.2 Para la gerencia, mantenimiento es sólo la reparación de los sistemas. 10

 181
XI.2.3 La gerencia considera que no es primordial la existencia de una organización
de mantenimiento, que permita prevenir las paradas innecesarias de los sistemas;
10
por lo tanto, no le da el apoyo requerido para que se cumplan los objetivos
establecidos.

XI.2.4 La gerencia no delega autoridad en la toma de decisiones. 5

XI.2.5 La gerencia general no demuestra confianza en las decisiones tomadas por

5
La Organización de mantenimiento.

XI.3 APOYO GENERAL

Principio Básico

La Organización de mantenimiento cuenta con el apoyo de la organización total, y

20
trabaja en coordinación con cada uno de los entes que la conforman.

Deméritos

XI.3.1 No se cuenta con apoyo general de la organización, para llevar a cabo todas
10
las acciones de mantenimiento en forma eficiente.

XI.3.2 No se aceptan sugerencias por parte de ningún ente de la organización que no

10
este relacionado con mantenimiento.

AREA XII: RECURSOS

XII.1 EQUIPOS

Principio Básico

La Organización de mantenimiento posee los equipos adecuados para llevar a cabo

todas las acciones de mantenimiento, para facilitar la operabilidad de los sistemas.
Para la selección y adquisición de equipos, se tienen en cuenta las diferentes
30
alternativas tecnológicas, para lo cual se cuenta con las suficientes casas fabricantes
y proveedores. Se dispone de sitios adecuados para el almacenamiento de equipos
permitiendo el control de su uso.

Deméritos

XII.1.1 No se cuenta con los equipos necesarios para que el ente de mantenimiento
5
opere con efectividad.

XII.1.2 Se tienen los equipos necesarios, pero no se le da el uso adecuado. 5

XII.1.3 El ente de mantenimiento no conoce o no tiene acceso a información

(catálogos, revistas u otros), sobre las diferentes alternativas económicas para la 5
adquisición de equipos.

XII.1.4 Los parámetros de operación, mantenimiento y capacidad de los equipos no

5
son plenamente conocidos o la información es eficiente.

XII.1.5 No se lleva registro de entrada y salida de equipos 5

 182

XII.1.6 No se cuenta con controles de uso y estado de los equipos. 5

XII.2 HERRAMIENTAS

Principio Básico
La Organización de mantenimiento cuenta con las herramientas necesarias, en un
sitio de fácil alcance, logrando así que el ente de mantenimiento opere
satisfactoriamente reduciendo el tiempo por espera de herramientas. Se dispone de 30
sitios adecuados para el almacenamiento de las herramientas permitiendo el control
de su uso.
Deméritos

XII.2.1 No se cuenta con las herramientas necesarias para que el ente de

10
mantenimiento opere eficientemente.

XII.2.2 No se dispone de un sitio para la localización de las herramientas, donde se

5
facilite y agilice su obtención.

XII.2.3 Las herramientas existentes no son las adecuadas para ejecutar las tareas de
5
mantenimiento.

XII.2.4 No se llevan registros de entrada y salida de herramientas. 5

XII.2.5 No se cuenta con controles de uso y estado de las herramientas. 5

XII.3 INSTRUMENTOS

Principio Básico

La Organización de mantenimiento posee los instrumentos adecuados para llevar a

cabo las acciones de mantenimiento. Para la selección de dichos instrumentos se
30
toma en cuenta las diferentes casas fabricantes y proveedores. Se dispone de sitios
adecuados para el almacenamiento de instrumentos permitiendo el control de su uso.

Deméritos

XII.3.1 No se cuenta con los instrumentos necesarios para que el ente de

5
mantenimiento opere con efectividad.

XII.3.2 No se toma en cuenta para la selección de los instrumentos, la efectividad y

5
exactitud de los mismos.

XII.3.3 El ente de mantenimiento no tiene acceso a la información ( catálogos,

5
revistas u otros), sobre diferentes alternativas tecnológicas de los instrumentos.

XII.3.4 Se tienen los instrumentos necesarios para operar con eficiencia pero no se
5
conoce o no se les el uso adecuado.

XII.3.5 No se llevan registros de entrada y salida de instrumentos. 5

 183

XII.3.6 No se cuenta con controles de uso y estado de los instrumentos. 5

XII.4 MATERIALES

Principio Básico
La Organización de mantenimiento cuenta con un stock de materiales de buena
calidad y con facilidad para su obtención y así evitar prolongar el tiempo de espera
por materiales, existiendo seguridad de que el sistema opere en forma eficiente. Se
posee una buena clasificación de materiales para su fácil ubicación y manejo. Se 30
conocen los diferentes proveedores para cada material, así como también los plazos
de entrega. Se cuenta con políticas de inventario para los materiales utilizados en
mantenimiento.
Deméritos

XII.4.1 No se cuenta con los materiales que se requieren para ejecutar las tareas de
3
mantenimiento.

XII.4.2 El material se daña con frecuencia por no disponer de un área adecuada de

3
almacenamiento.

XII.4.3 Los materiales no están identificados plenamente en el almacén ( etiquetas,

3
sellos, rótulos, colores u otros).

XII.4.4 No se ha determinado el costo por falta de material. 3

XII.4.5 No se ha establecido cuáles materiales tener en stock y cuales comprar de

3
acuerdo a pedidos.

XII.4.6 No se poseen formatos de control de entradas y salidas de materiales de

3
circulación permanente.

XII.4.7 No se lleva el control (formatos) de los materiales desechados por mala

3
calidad.

XII.4.8 No se tiene información precisa de los diferentes proveedores de cada

3
material.

XII.4.9 No se conocen los plazos de entrega de los materiales por los proveedores. 3

XII.4.10 No se conocen los mínimos y máximos para cada tipo de material. 3

XII.5 REPUESTOS

Principio Básico
 184
La Organización de mantenimiento cuenta con un stock de repuestos, de buena
calidad y con facilidad para su obtención, y así evitar prolongar el tiempo de espera
por repuestos, existiendo seguridad de que el sistema opere en forma eficiente. Los
repuestos se encuentran identificados en el almacén para su fácil ubicación y manejo. 30
Se conocen los diferentes proveedores para cada repuesto, así como también los
plazos de entrega. Se cuenta con políticas de inventario para los repuestos utilizados
en mantenimiento.
Deméritos

XII.5.1 No se cuenta con los repuestos que se requieren para ejecutar las tareas de
3
mantenimiento.

XII.5.2 Los repuestos se dañan con frecuencia por no disponer de un área adecuada
3
de almacenamiento.

XII.5.3 Los repuestos no están identificados plenamente en el almacén ( etiquetas,

3
sellos, rótulos, colores u otros).

XII.5.4 No se ha determinado el costo por falta de repuestos. 3

XII.5.5 No se ha establecido cuáles repuestos tener en stock y cuales comprar de

3
acuerdo a pedidos.

XII.5.6 No se poseen formatos de control de entradas y salidas de repuestos de

3
circulación permanente.

XII.5.7 No se lleva el control (formatos) de los repuestos desechados por mala

3
calidad.

XII.5.8 No se tiene información precisa de los diferentes proveedores de cada

3
repuesto.

XII.5.9 No se conocen los plazos de entrega de los repuestos por los proveedores. 3

XII.5.10 No se conocen los mínimos y máximos para cada tipo de repuesto. 3

SOFTWARE SELECCIÓN DEL DE MANTENIMIENTO

Tras la etapa de Análisis y Diagnóstico, se inicia el proyecto del

sistema, cuando es desarrollado o seleccionado y adecuado el
sistema que almacenará y procesará las informaciones del
proceso de gestión del mantenimiento.
 185

Las exigencias actuales de la fiabilidad y disponibilidad son

de tal orden que se impone, a los gerentes de mantenimiento,
responsabilidades que pueden ser ejecutadas sólo con
herramientas adecuadas de gestión(18).

En consecuencia, las empresas buscan cada vez más, sistemas

informatizados adecuados para auxiliar a esos gerentes en sus
funciones. Algunos de esos sistemas son comercializados con
el Análisis y Diagnóstico y prácticamente todos, de forma
modular e integrada.

Los gerentes se deben preocupar en la selección de un

sistema que realmente satisfaga sus necesidades, no
solamente basados en las demostraciones hechas por los
proveedores, sino también, con una investigación consciente
de las consecuencias que vendrán con su adquisición (18).

Para garantizar una selección técnica exenta, objetiva y

completa del software de mantenimiento, debe ser constituida
una comisión formada por el personal del área involucrada, del
área de informática y del área financiera. Una vez constituida
la comisión de evaluación, son realizadas reuniones para la
preparación de los cuestionarios de evaluación objetiva y
subjetiva.

-LA LOGISTICA DE PRODUCCION MANTENIMIENTO

Entre las actividades logísticas de Producción, se encuentran las de la cadena de suministros o

abastecimiento, mantenimiento, servicios de planta y seguridad industrial, las que junto con
nociones sobre la gestión ambiental, son temas de gran interés.

Cuando una empresa está operando normalmente, los desvíos de fondos destinados a
mantenimiento suelen ser escasos. En cambio, en situaciones de crisis, las empresas dejan, entre
otras cosas, debe invertir en mantenimiento y/o de abonar seguros.

En esos casos, si la situación se prolonga un tiempo suficiente, los bienes llegan a un deterioro tal,
que las posteriores inversiones en mantenimiento deberán ser exorbitantes y por ello, imposibles
 186

de realizar, amén de que muchos de los bienes pueden llegar a ser económicamente
irrecuperables. Se entra así en un círculo vicioso que no hace otra cosa que profundizar el estado
de crisis inicial.

Para operar un correcto servicio de mantenimiento, debemos tener en cuenta todos los
costos asociados al servicio, esto es, por un lado, los costos que se evidencian a partir de la
contabilidad como los correspondientes a los materiales o la mano de obra y, por otro lado,
aquellos costos que no se registran en la contabilidad, tales como: el lucro cesante por paradas de
máquinas o por disminución del ritmo de producción, el correspondiente a la pérdida de calidad de
la producción, el que surgepor la menor vida útil de los bienes, el del aumento del inventario en
proceso y todos aquellos derivados de los accidentes.

Así, puede quedar ociosa la mano de obra directamente vinculada con el bien fuera de servicio; la
producción de ese puesto se detiene y también puede ocurrir que se detenga la de los puestos
sucesivos con posibilidad de falta de abastecimiento de productos; existe posibilidad de pérdida de
la producción en proceso; el costo de la reparación propiamente dicha (mano de obra, materiales
y servicios) incluido en la pieza fallada y a veces, el costo de otras piezas dañadas porarrastre; la
sobre absorción de costos fabriles por unidad de producto; los costos de productos; existe
posibilidad de pérdida de la producción en proceso; el costo de la reparación propiamente dicha
(mano de obra, materiales y servicios) incluido en la pieza fallada y a veces, el costo de otras
piezas dañadas por arrastre; la sobre absorción de costos fabriles por unidad de producto; los
costos de un eventual accidente a los operarios, etc.

Por ello, un criterio sano para una empresa de clase mundial, es balancear adecuadamente los
costos de mantenimiento y los correspondientes a las reales pérdidas de producción

Las actividades de mantenimiento pueden ser realizadas según diferentes sistemas, y que se
aplican según las características de los bienes y según diversos criterios de gestión. ¿Sobre qué
se aplican las tareas de mantenimiento?

Las tareas de mantenimiento se aplican sobre las instalaciones fijas y móviles, sobre equipos y
maquinarias, sobre edificios industriales, comerciales o de servicios específicos, sobre las mejoras
introducidas al terreno y sobre cualquier otro tipo de bien productivo.

Alcanza a máquinas, herramientas aparatos e instrumentos, a equipos de producción, a los

edificios y todas sus instalaciones auxiliares como agua potable, desagues, agua para el proceso,
agua para incendios, pozos de agua y sistemas de bombeo, agua caliente y vapor con sus
correspondientes generadores como calderas, intercambiadores de calor, instalaciones eléctricas
monofásica y de fuerza motriz, pararrayos, balizamiento, instalación de aire comprimido, de
combustibles, sistemas de aire acondicionado y de telefonía, equipos, aparatos y muebles de
oficina, jardinería y rodados. ¿Qué se busca obtener con un buen mantenimiento?. Se busca:

• Evitar, reducir, y en su caso, reparar, las fallas sobre los bienes precitados.
• Disminuir la gravedad de las fallas que no se lleguen a evitar
• Evitar detenciones inútiles o paros de máquinas.
• Evitar accidentes.
 187

• Evitar daños ambientales.

• Evitar incidentes y aumentar la seguridad para las personas.
• Conservar los bienes productivos en condiciones seguras y preestablecidas de operación.
• Balancear el costo del mantenimiento con el correspondiente al lucro cesante.
• Lograr un uso eficiente o racional de la energía.
• Alcanzar o prolongar las funciones y la vida útil de los bienes.

El mantenimiento adecuado, tiende a prolongar las funciones y la vida útil de los bienes, a
obtener un rendimiento aceptable de los mismos durante más tiempo y a reducir el número de
fallas.

Decimos que algo falla cuando deja de brindarnos el servicio que debía darnos o cuando aparecen
efectos indeseables, según las especificaciones de diseño con las que fue construido o instalado el
bien en cuestión. En el ejemplo del clavo, si el mismo se dobla o se rompe al tratar de hincarlo
golpeando adecuadamente con el martillo, habrá fallado. Sin embargo aparecen situaciones
diferentes a este ejemplo, como el caso de una heladera hogareña que deja de funcionar o el
caso de un automóvil en el que si bien no deja de marchar su motor, no funciona el indicador de
combustible, o funciona mal en forma intermitente su limpiaparabrisas. Falló o no falló el
producto en estos casos?

En general, todo lo que existe, especialmente si es móvil, se deteriora, rompe o falla con el correr
del tiempo. Puede ser a corto plazo o a muy largo plazo. Veamos de nuevo.

0.10.-CONFIABILIDAD FIABILIDAD

Un ejemplo típico es la confiabilidad de un clavo. Al usarlo, el mismo puede funcionar

correctamente o, doblarse y en este último caso, no sería “confiable”. Por ello, normalmente su
significado se aplica a conjuntos de piezas o sistemas, formados por un ensamble serie/paralelo
en el que individualmente, cada pieza, posee su propia confiabilidad y el ensamble, una
diferente, según cómo se encuentre formado dicho ensamble.

La confiabilidad de un sistema complejo, compuesto por una serie de piezas, puede llegar a ser
muy mala a pesar de una no muy mala confiabilidad individual. Esto es tanto más cierto cuanto
mayor sea la variabilidad del desempeño de cada uno de los componentes del sistema y su grado
de dependencia o independencia.. Es particularmente cierto cuando es la mano de obra uno de
los componentes. En efecto, si no llevamos a cabo una actividad de mejora y de control será
muy difícil obtener confiabilidades resultantes elevadas. También es cierto que es a través de esta
actividad de mejora donde se puede lograr la diferencia entre un buen y un mal servicio

Hemos dicho que la confiabilidad o fiabilidad es la probabilidad de que un bien funcione

adecuadamente durante un período determinado, bajo condiciones operativas específicas (por
ejemplo, condiciones de presión, temperatura, velocidad, tensión o forma de una onda eléctrica,
nivel de vibraciones).
 188

En la práctica, la fiabilidad está medida como el tiempo medio entre ciclos de mantenimiento o
el tiempo medio entre dos fallas consecutivas (TMEF). Un sistema, dispositivo, máquina o equipo,
resulta entonces más confiable, a medida que dicho tiempo TMEF sea mayor.

La confiabilidad de un equipo, máquina o instalación, de concepción simple o que posee pocos

componentes en serie, resulta mayor que la de una instalación compleja con muchos
componentes en serie. Recordemos que en una sucesión de procesos en línea, cuando se detiene
uno de ellos, se detiene toda la línea.

En caso de que una máquina posea dos componentes que actúan uno a continuación de otro, es
decir sólo dos elementos en serie, y que la confiabilidad de cada uno sea del 90%, tendremos
una confiabilidad conjunta de: 0,90 x 0,90 = 0,81 o expresado porcentualmente, del 81%.

Observecomo la confiabilidad del sistema resulta menor que la confiabilidad de los

componentes

Si con igual confiabilidad individual, la máquina poseyera cuatro componentes en serie, la

confiabilidad conjunta de la máquina, disminuiría al 65,61%, producto de 0,90 elevado a la
cuarta potencia, o bien, 0,90 x 0,90 x 0,90 x 0,90 (o 0,90 a la cuarta

Una máquina posee 6 secciones operativas en serie, siendo las confiabilidades individuales las
siguientes:

SECCIONES
1 2 3 4 5 6
CONFIABILIDAD 0,90 0,92 0,95 0,95 0,95 0,92

¿Cuál será la confiabilidad de la máquina?

Una forma evidente de aumentar la confiabilidad del sistema, es aumentar la confiabilidad de cada
uno de sus componentes. Otras formas son: mejorar las condiciones de trabajo, proporcionar
mantenimiento prevencionista (mantenimiento preventivo) a los elementos críticos, poseer equipos
de reserva o en stand-by, etc.

También interesa disminuir la gravedad de las fallas, lo cual lleva a que el bien aumente en alguna
medida su confiabilidad, dado que en muchos casos, al ser menos grave la falla, es menor en
magnitud o extensión.

Asimismo, la confiabilidad se verá tanto más facilitada o mejorada, a medida que su diseño
permita un mejor servicio de mantenimiento y/o que su diseño haya sido previsto con criterio
 189

redundante, es decir, con vías de funcionamiento alternativas, por ejemplo, un segundo circuito
de frenos de un automóvil. También mejora la confiabilidad el diseño libre de mantenimiento,
como por ejemplo, las baterías de los vehículos concebidas como sin mantenimiento o con bajo
mantenimiento.

El criterio de redundancia se logra con elementos alternativos colocados en paralelo y que actúan
en los casos en que los elementos básicos previstos, entran en falla y no pueden sostener un
adecuado funcionamiento. Véase el siguiente croquis:

Suponga que el sistema funciona a través de la rama del componente A (el componente B, que es
idéntico al A, no funciona) y que sus confiabilidades individuales son del 80%. Cuál será la
confiabilidad del sistema?

Cuando funciona sólo con A, (es como si B no existiera), la confiabilidad es del 80% y se
corresponde con la probabilidad de que este primer componente funcione. Cuando consideramos
la probabilidad conjunta sobre A + B, estamos considerando el conjunto formado por la unión de
A y B, menos su intersección como en el álgebra Booleana.

Una forma sencilla de determinar esta confiabilidad es, restar de laconfiabilidad absoluta (100%),
la probabilidad de que A y B fallen al mismo tiempo.

En nuestro ejemplo, tendríamos: =,8+0,8-0,8x08= 1,6 –0,64= 0,96 . O bien:

1 – (0,20 x 0,20) = 0,96 o 96%

Observemos ahora que la confiabilidad del sistema resulta mayor que las de los
componentes individuales.

La medida de la facilidad con que se puede realizar el mantenimiento de un bien, da origen al

vocablo mantenibilidad, atributo que se expresa en términos de frecuencia de duración o de
costos de mantenimiento.
.

0.20 DISPONIBILIDAD Y CALIDAD

Otro de los parámetros que nos interesa conocer, es la disponibilidad que se tiene del equipo a
mantener. Esta característica la podemos obtener como cociente entre el tiempo real que el bien
se encuentra en condiciones de operación y el tiempo total en que el mismo debería estar
 190

disponible (tiempo programado). Como resulta obvio deducir, la disponibilidad es función de la

frecuencia de las fallas y de su duración, asimilado al tiempo de reparación.

Puede obtenerse con la siguiente relación:

Disponibilidad = (TP – TI) / TP

Donde
TP: es el tiempo programado de funcionamiento y
TI: es el tiempo de inactividad por falla.

También nos interesa conocer la eficiencia de un bien de producción. La eficiencia nos habla
sobre el régimen de funcionamiento y la medimos como cociente entre el tiempo estándar para
realizar una actividad y el tiempo real de la misma.

La calidad del servicio de mantenimiento es otra medida a tener en cuenta. La misma nos
indica en qué medida el bien a mantener elabora los productos con la calidad especificada por el
diseño. Puede medirse por la siguiente relación:

Tasa de calidad = (CP – D) / CP

Donde:
CP es la cantidad elaborada por el bien, y
D es la cantidad que presenta defectos.

0.30 TASA DE EFECTIVIDAD

En definitiva, el mantenimiento debiera ser efectivo, denominando así al servicio que combina
disponibilidad, eficiencia, calidad y costos.

Resulta común definir una medida del desempeño de los equipos, mediante el índice o tasa de
efectividad, obtenida como el producto de las tasas de disponibilidad, eficiencia y calidad:

Tasa de efectividad = disponibilidad x eficiencia x tasa de calidad

Ejemplo. La prensa de mayor potencia de BALANCIN SRL, trabajó durante la semana pasada, 44
horas produciendo carcasas del motor M.A.S. 279. El ciclo de tiempo estándar para este producto,
es de 12 minutos; el tiempo programado de trabajo era de 48 horas; la producción alcanzó a 216
carcasas, de las cuales 2 resultaron defectuosas por desgarro de la chapa en uno de sus ángulos.
 191

Vamos a obtener la tasa de efectividad de la prensa, la cual, como podemos observar, está
influenciada por el mantenimiento a través de la disponibilidad. La disponibilidad la pbtendremos
como:

Disponibilidad = 44 horas/48 horas = 0,9167

Para determinar la eficiencia, debemos obtener el tiempo real unitario. Como en 44 horas la
prensa produjo 216 unidades, el mismo será:

44 x 60 minutos / 216 unidades = 12.22 min./u

En consecuencia, la eficiencia será: 12min/u / 12.22 min/u = 0,982

En cuanto a la tasa de calidad, tendremos :Tasa de calidad = 216 – 2 / 216 = 0,9907

En consecuencia, la tasa de efectividad la obtenemos como:

Tasa de efectividad = 0,9167 x 0,982 x 0,9907 = 0,8918

Es decir, la efectividad de la prensa es del 89,18%, valor ciertamente muy bueno en comparación
con los valores usuales obtenidos en la industria. Este resultado tan alto se debe principalmente a
la alta tasa de calidad del ejemplo

MANUAL DE MANTENIMIENTO
INTRODUCCION

El Manual de Mantenimiento es un documento indispensable

para cualquier tipo y tamaño de industria. Refleja la filosofía,
política, organización, procedimientos de trabajo y de control
de esta área de la empresa. Disponer de un manual es
importante por cuanto:

 Constituye el medio que facilita una acción planificada y

eficiente del mantenimiento;
 192

 Es la manifestación a clientes, proveedores, autoridades

competentes y al personal de la empresa del estado en
que se encuentra actualmente este sistema;
 Permite la formación de personal nuevo;
 Induce el desarrollo de un ambiente de trabajo
conducente a establecer una conducta responsable y
participativa del personal y al cumplimiento de los deberes
establecidos.

El formato y contenido de cada manual dependerá de

factores tales como el tamaño de la empresa, el tipo de
productos que elabora o de servicios que brinda, los
procedimientos de trabajo, los equipos, instalaciones y
tecnología de que dispongan y el nivel educativo-cultural de
todo su personal.

La función armónica y eficiente de la empresa se logra

cuando todos sus trabajadores y funcionarios:

- conocen y entienden las políticas y procedimientos de la

organización;
- funcionan eficientemente de acuerdo a esas políticas y
procedimientos y,
- participan en su actualización en función de las necesidades
cambiantes del entorno, del consumidor y del mercado.

CRITERIOS DE IMPORTANCIA DE UN MANUAL DE

MANTENIMIENTO INDUSTRIAL.

Antes de aplicar un modelo de mantenimiento se debe

 193

estudiar y conocer bien todos los equipos y hacer un listado

de todos ellos por orden de importancia y anotando la
interdependencia entre ellos. Este trabajo es muy importante
ya que así se obtendrán datos para la elaboración de listado
de repuestos, trabajos en paradas, etc.

Se Deben establecer niveles y distinguir entre:

 Área (parte o zona de la planta).

 Equipo (unidad productiva de un área).
 Sistema (conjunto de elementos con una misión dentro del
equipo).
 Elemento (parte de un sistema).
 Componente (parte de un elemento).

Por ejemplo: Un equipo seria un motor diesel auxiliar que

alimenta un cuadro eléctrico. Un sistema sería la depuración
del combustible que alimenta al motor diesel. Un elemento
sería el motor de la depuradora y un componente sería el
acoplamiento del motor.

Una vez hecha la lista de equipos debes identificar cada uno

con un código para utilizarlo como referencia para órdenes de
trabajo, planos, registros históricos de averías etc. Ejemplo de
código para equipos: 6 casillas, las dos primeras con 2
caracteres alfanuméricos que identifican el área de la planta,
las 2 siguientes por 2 caracteres alfabéticos que identifican el
equipo y el nº correlativo por 2 caracteres numéricos.

Ejemplo de código para elementos: El código de un elemento

que forma parte de 1 equipo estará formado por 17 caracteres,
los 6 primeros para identificar el equipo ( ejemplo anterior), un
 194

carácter más alfabético que identifica la familia, los 3

caracteres siguientes que identifican el sistema, los caracteres
siguientes, hasta 7, serían alfanuméricos que identifican
características del elemento. El último carácter para
duplicados, triplicados etc.

Indicar siempre la familia a la que pertenece el elemento pues

esto nos permite listar válvulas, motores, bombas etc.

Los tipos de mantenimiento los dividiremos en correctivos,

preventivos, predictivos, a cero horas y Mantenimiento al uso.
Aplicaríamos Mantenimiento preventivo a los equipos mas
importantes o de nivel crítico (su parada detendría la
producción) y aplicaríamos el Mantenimiento correctivo a los
equipos menos importantes. El modelo de Mantenimiento a
aplicar sería una mezcla de los anteriores que responda a las
necesidades de cada equipo. Por ejemplo para unas turbinas
de producción de energía eléctrica aplicaríamos un modelo de
Mantenimiento de alta disponibilidad que incluye inspecciones
visuales (muy importante), lubricación, reparación de averías,
Mantenimiento condicional, Mantenimiento sistemático y
puesta a cero (desmontaje total de la máquina y sustitución de
las piezas más débiles o sea overhaul total, cada cierto tiempo,
las horas vuelven a partir de cero). Casi todos los equipos
están sometidos a normativas o regulaciones por parte de la
administración que exige pruebas e inspecciones, esto debe
incorporarse al Plan de Mantenimiento.

Una vez conocidos todos los equipo y ya codificados se debe

hacer un Plan de Mantenimiento con la ayuda del EXCEL donde
se debe poner las tareas a realizar a diario (inspecciones
visuales, tomas de Presiones y Temperatura, inspecciones de
alarmas, detectores contra incendio, etc.).
 195

Las tareas a realizar mensualmente (engrase de rodamientos,

funcionamiento de equipos en reserva como bombas,
compresores, medida de aislamientos de motores eléctricos,
análisis de vibraciones de bombas, etc.)

Las tareas a realizar anualmente (buen funcionamiento de

presostatos de alarmas, válvulas de seguridad, desmontaje de
elementos para su limpieza y revisión etc.).

El plan debe ser sencillo, muy práctico y fácil de realizar por el

personal. Debes hacer una clasificación de sistemas
(integrados por elementos que cumplen una función dentro del
equipo) Por ejemplo: sistema de seguridad (paros de
emergencia, sistemas ópticos de detección, alarmas, etc.).

 · Sistema de lubricación (motores y bombas, filtros

enfriadores etc.).
 · Sistema eléctrico (cuadros eléctricos, transformadores,
magnetotèrmicos relés, conductores, temporizadores
etc.).
 · Sistema mecánico (acoplamientos, reductores, ejes,
engranajes, motores etc.). Sistema neumático (actuadores
neumáticos, válvulas etc.).
 · Sistema hidráulico (actuadores hidráulicos, válvulas,
filtros líquidos hidráulicos etc.).
 · Sistema de control (autómatas o PLC, sensores (presión,
posición caudal vibración conductividad etc.).

Establecer las tareas estándar de periodicidad diaria, mensual

y anual que corresponden a cada unos de los sistemas). Poner
en una columna la descripción de las tareas y en la otra el
modelo de mantenimiento que le has asignado. Una vez
realizada la lista de tareas se debe estructurar un Plan de
Mantenimiento de manera que se agrupen las tareas de
 196

mantenimiento para facilitar su realización, Se pone en una

columna los códigos, en la siguiente las tareas o rutas diarias,
las mensuales y las tareas o gamas anuales.

Después hay que planificar la realización del Plan (fechas de

realización) se pone en una columna la descripción de los
equipos y en las siguientes las fechas de las tareas o gamas a
realizar. Después se deben hacer los procedimientos para
realizar cada tarea. Claridad y sencillez total para que las cosas
se hagan de forma que cualquier operario, por ejemplo al ver
un motor vea con total claridad en el plan de mantenimiento lo
que hay que hacerle diariamente, mensualmente y anualmente
y si tiene alguna duda de como hay que hacer algo se le
proporcione el procedimiento correspondiente con todos los
datos.

ELEMENTOS DE CONTENIDO QUE DEBE REUNIR UN MANUAL

DE MANTENIMIENTO INDUSTRIAL.

En el Manual de Mantenimiento se indicará la Misión y Visión

de la Empresa, las políticas, y objetivos de mantenimiento, los
procedimientos de trabajo, de control y las acciones
correctivas. Es importante señalar que deben incluirse sólo los
procedimientos que se aplican y las instrucciones en un
lenguaje afirmativo.

Seguidamente y a título ilustrativo se enumera el contenido del

Manual de Mantenimiento en forma resumida:

1.- Introducción
 197

Contiene información general sobre la empresa, su Misión y

Visión, su origen y evolución, tipo de productos que elabora o
de servicios que brinda, capacidades de producción
discriminadas por línea, planes de consolidación y/o expansión,
volumen y valor de las ventas anuales, destinos (mercado local
y/o exportación), participación en el mercado demandante,
etc. Dentro de la información a reseñar, interesa también,
hacer referencia entre otras, a las siguientes:

 Personal ocupado, jornales devengados anualmente,

existencia o no de programas de capacitación, políticas de
incentivos, etc.
 Area del predio ocupado y de los edificios o locales
construidos,
 Suministro de energía eléctrica,
 Suministro de agua,
 Energía calórica,
 Refrigeración,
 Aire comprimido,
 Tratamiento y disposición de residuos sólidos, líquidos y
gaseosos.

También, debe hacerse referencia a sus planes para el corto y

mediano plazo, políticas y objetivos.

Resumiendo, este capítulo del manual permite conocer la

empresa y su posición con respecto a la Excelencia Gerencial y
Empresarial y, paralelamente, facilita que su personal asuma el
compromiso colectivo de desarrollar en ella una actividad en
equipo en la que se conjuguen responsabilidad, capacidad y
eficiencia para lograr productos o servicios de calidad al menor
 198

costo y optimizar sus beneficios económicos y su prestigio en

el mercado demandante.

2.- Organización de la Empresa

Depende de múltiples factores. Los más importantes son

tamaño, número de plantas y su ubicación física, productos y
procesos, desarrollo tecnológico, disponibilidad de recursos,
etc.

En empresas pequeñas, las distintas funciones pueden incluso,

recaer en una persona pero, en empresas medianas y grandes
es indispensable contar con un organigrama en el que todas
las gerencias se encuentran a un mismo nivel de autoridad y
jerarquía. En consecuencia, en caso de desacuerdo entre dos o
más gerentes, éstos pueden dirigirse a su superior inmediato
para resolver la disputa y tomar la decisión más conveniente.

3.- Organización del Departamento de Mantenimiento

Es muy común que dentro de la gestión de mantenimiento se

incluyan, además de las actividades tendientes a asegurar la
disponibilidad máxima planificada de los equipos al menor
costo dentro de los requisitos de seguridad, la atención de los
servicios al establecimiento. Como tales, se entienden los
servicios requeridos para disponer de la energía eléctrica,
calórica bajo sus distintas formas (vapor, agua caliente, tibia),
agua (en la industria alimenticia potable), aire comprimido,
refrigeración, vacío, etc. en las cantidades y calidades
solicitadas por la actividad de la empresa y, también de la
colecta, tratamiento y disposición de los residuos sólidos,
líquidos y gaseosos que se generan en ella.
 199

Incluso, en algunas plantas, mantenimiento también es

responsable de las tareas de limpieza, higiene y sanitización
del establecimiento. En consecuencia, la organización del
mantenimiento deberá contemplar la totalidad de actividades
bajo su responsabilidad buscando su desempeño eficiente,
eficaz y al menor costo.

A semejanza de lo ya expresado al analizar la organización de

la empresa, tampoco existe a nivel de mantenimiento un
organigrama "tipo" de aplicación general; cada empresa
deberá crear el organigrama más conveniente y que mejor se
adapte a sus características propias.

La Figura 2 ilustra sumariamente sobre el particular,

incluyendo distintos ejemplos de organigramas aplicables
atendiendo a las características particulares de las empresas.
Es muy difícil lograr que en mantenimiento una sola persona
pueda realizar satisfactoriamente todas las funciones propias
del área, salvo que la empresa sea muy pequeña y/o que su
responsable tenga condiciones excepcionales.

Figura 2 - Organización del Depto. Mantenimiento de una

empresa: Organigramas simplificados
 200

Para diseñar una estructura organizativa en mantenimiento se

debe

- Determinar la responsabilidad, autoridad y el rol de cada

persona involucrada en el Área de Mantenimiento;

- Establecerlas relaciones verticales y horizontales entre todas

las personas;

- Asegurar que el objetivo de mantenimiento ha sido

interpretado y entendido por todos;

- Establecer sistemas efectivos de coordinación y comunicación

entre las personas.

4.- Políticas

Las políticas deben incluirse en el manual en forma concisa y

clara. En líneas generales se corresponden en mayor o menor
grado con las mencionadas a continuación:
 201

Garantizar el máximo nivel de calidad en los productos con el

costo de mantenimiento mínimo y Asegurar el funcionamiento
de los equipos e instalaciones con el máximo rendimiento y el
mínimo consumo.

5.- Objetivos

Para ilustrar sobre el particular, se transcriben a continuación

los objetivos tomados del Manual de Gestión de Mantenimiento
de una empresa: "Maximizar la disponibilidad de maquinarias y
equipos para la producción de manera que siempre estén aptos
y en condición de operación inmediata.

Lograr con el mínimo costo posible el mayor tiempo de servicio

de las instalaciones y maquinarias productivas.

Preservar el valor de las instalaciones, optimizando su uso y

minimizando el deterioro y, en consecuencia, su depreciación.

6.- Metas

Las metas constituyen los logros cuantitativos a alcanzar en

períodos de tiempo razonables. Son imprescindibles para
motivar al personal involucrado en su alcance y para medir los
resultados operativos del Área de Mantenimiento. Se
recomienda establecerlas para períodos trimestrales y
someterlas a revisión al concluirse cada uno de ellos.
 202

7.- Responsabilidades y Perfiles de Capacitación

7.1 Gerente departamental

Responsable del cumplimiento de los objetivos de este sistema

de la empresa. Esto implica, entre otras funciones:
El Gerente de Mantenimiento debe responder a un perfil de
capacitación preferentemente universitaria con formación
básica que cubra, por lo menos, la mayoría de las técnicas de
trabajo departamental. Paralelamente, es recomendable que
tenga conocimiento general de la tecnología involucrada en los
procesos productivos, así como conceptos de limpieza, higiene
y seguridad industriales.

Por último, pero no por ello menos importante que los

requisitos anteriores, debe contar con aptitudes para dirigir y
motivar la ejecución de los trabajos, es decir, debe ser "líder".

7.2 Supervisores o mandos medios

Enlace natural entre la gerencia y los trabajadores encargados

de realizar las tareas de mantenimiento propiamente dichas,
operación de los servicios a la producción, etc. Su capacitación
debe ser preferentemente técnica que cubra también, y como
mínimo, la mayoría de las técnicas del trabajo requeridas en el
Área de Mantenimiento. También debe contar con un
conocimiento general de la tecnología de los procesos
productivos y de los servicios a atender, así como conocer los
conceptos básicos de limpieza, higiene y seguridad
industriales. También en este nivel se requiere que sean
líderes, cuenten con aptitudes para dirigir y motivar al
 203

personal a su cargo en la correcta y eficiente ejecución de las

tareas.

7.3 Personal operativo

-Taller

- Zonas

- Servicios

8.- Administración y Control

Esta tarea comprende las siguientes fases:

- Disponer de los datos técnicos inherentes a cada uno de los

equipos que componen el activo fijo de la empresa y del
historial de actualización de los mismos para predecir el tiempo
para su reparación;

- Generar el plan de revisiones periódicas de los equipos o de

algunas de sus piezas o componentes críticos y, para cada una
de ellas, la orden de revisión correspondiente. El plan debe
incluir herramientas de posible uso, normas para realizar el
trabajo y autorización para su ejecución;

- Controlar la ejecución de plan y captar la información

generada;

- Analizar técnicamente las revisiones, estudiando el

comportamiento de los componentes críticos de los equipos
para determinar la probabilidad de las posibles roturas;
 204

- Generar el plan de reparaciones coordinándolo con los

departamentos involucrados, es decir, las órdenes de
reparación. Éstas indican información general similar a las
órdenes de revisión, así como qué personal las ejecutará y los
materiales y repuestos a consumir.

- Controlar la ejecución del plan de reparaciones y captar la

información correspondiente, tanto técnica como de los costos
de su ejecución; - Analizar el comportamiento de los equipos.

ENTRE MUCHOS OTROS

9.- Funciones

Están relacionadas con el uso eficaz de los recursos de que

dispone el mantenimiento. Lo que se expresa sobre el
particular en el Manual de Mantenimiento de una empresa.

En el Departamento de Mantenimiento, sus funciones se

dividen en:

- Primarias:

Son las que comprenden la justificación del sistema de

mantenimiento implementado en la empresa. Están
claramente definidas por los objetivos.

- Secundarias:
 205

Consecuencia de las características particulares de cada

empresa y estrechamente vinculadas con las actividades de
mantenimiento. Están definidas con precisión y consignadas
por escrito con el objeto de asegurar su total cumplimiento.

En el manual a elaborar deberá detallarse los procedimientos

vigentes. Estos procedimientos se mantendrán actualizados.
En cada caso se indicará los responsables de su ejecución, la
frecuencia y procedimiento de inspecciones, de informes y de
acciones correctivas a tomar en caso de verificarse
apartamiento respecto a lo normado.

10.- Estructura

La estructura de este sistema debe considerarse dinámica y,

en consecuencia, en el manual debe preverse su cambio
organizativo en recursos humanos y en máquinas-
herramientas, en virtud de la posible incidencia de distintos
factores.

Debe tenerse presente que, al iniciarse la consolidación de esta

área, hay incertidumbre sobre muchos factores, en particular
los recursos humanos a aplicar. Por lo tanto, se recomienda
cautela al respecto.

11.- Administración y Control

Toda planta, sin importar su tamaño, debe contar con un

sistema de control de mantenimiento. En este numeral, el
Manual de Mantenimiento hará referencia a los siguientes
aspectos.
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11.1 Fuentes de información

- Datos relativos a los equipos e instalaciones.

a) Características constructivas de los mismos,

b) Problemas surgidos durante su operación,

c) Repuestos,

d) Programación mantenimiento preventivo,

e) Mantenimiento de emergencia.

- Datos relativos a la gestión de mantenimiento.

- Datos relativos a las averías.

- Datos relativos a las intervenciones de mantenimiento.

11.2 Documentos

- Ficha de máquinas, motores e instalaciones.

- Ficha de Historial de cada máquina y/o equipo.

- Orden de Trabajo.

- Sistema de prioridad.
 207

11.3 Flujo de información: diagrama esquemático

Dentro del manual debe describirse sucintamente y en forma
esquemática la circulación de información con el objeto de
elaborar el programa diario de actividades de mantenimiento,
calcular el costo de éstas, analizar las fallas, etc., así como su
revisión y análisis.

11.4 Revisión de la información relevada

La revisión de la información relevada es imprescindible para:

- Descubrir inmediatamente los trabajos que han significado

costos elevados para así controlarlos mejor;

- Señalar los trabajos que representan intervenciones

repetidas para, previo análisis, reducirlas significativamente;

- Justificarla adquisición de herramientas para reducirlas horas

de trabajo insumidos, o el remplazo del equipo por otro.

11.5 Cálculo de algunos indicadores de la eficiencia del

mantenimiento
Se recomienda incluir en los manuales los siguientes cálculos:

- Estimación de disponibilidad: Se aplica a una línea, un

departamento o una planta productiva.

- Costo mantenimiento/Unidad producida en un período dado

11.6 Resultado del análisis de la información procesada

de mantenimiento.
 208

Proviene de las órdenes de trabajo, salida de materiales de

almacenes, registros de fallas y paradas de equipos (ver parte
de averías) y del historial de los equipos y se resume con una
frecuencia mensual constituyéndose en un informe a la
Gerencia de Área.

12.- Procedimientos

Esta parte del manual contendrá los diagramas de flujo

operacionales que indican en la empresa para desarrollar las
intervenciones no planificadas (emergencias) y planificadas, en
particular Mantenimiento Preventivo.

13. Capacitación y Entrenamiento

Toda Gerencia de Mantenimiento debe considerar estas

 209

actividades como prioritarias para lograr así el desarrollo y

desempeño profesional de su planilla, independientemente de
su posición y nivel educativo. En consecuencia, en el Manual
deberá incluirse una particular mención a estas actividades.
A estos efectos, deberán definirse sus objetivos, metodología a
emplear para su desarrollo e incentivos a aplicar para
estimular al personal en su capacitación y entrenamiento
continuos.

Estos programas se desarrollarán periódicamente bajo el

control del área responsable de los Recursos Humanos y la
participación de mantenimiento. La capacitación será en grupo
o individual tanto en la empresa como en los institutos técnicos
privados o públicos que mejor ameriten para los fines
propuestos".

14.- Círculos de Calidad

Su consideración debe ser incluida en los manuales como una

herramienta importante para motivar a su personal,
manteniendo abiertos los canales de comunicación entre todos
los niveles de mando, asegurando la participación de todos en
el proceso de toma de decisiones relacionadas con la mejora
de la disponibilidad de los equipos e instalaciones de la planta.

15.- Certificación de Proveedores de Insumos y de

Talleres Externos

El Área de Calidad de la empresa proporcionará las

especificaciones al respecto de los proveedores de insumos, de
modo que esta Área asuma la responsabilidad de la
aceptación/rechazo de los insumos y de evaluación de los
mismos, en trabajo coordinado con el Área de Mantenimiento.
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CONCLUSIONES Y COMENTARIOS

Los manuales de mantenimiento tienen por objetivo desarrollar

tareas de mantenimiento en forma segura y eficiente
contemplando dentro de su estructura los principios de
funcionamiento de la máquina o equipos, su ubicación en el
proceso, las tareas o procedimientos asociados al
mantenimiento preventivo, predictivo y correctivo, incluyendo
el análisis de riesgos e impacto ambiental, así como la
investigación de averías, lista de partes y repuestos
También proveer información lo suficientemente técnica y lo
más didáctica posible en el momento oportuno, permitiendo
operar la planta de acuerdo a procedimientos establecidos, a
políticas y normas de seguridad y medio ambiente.

La estructura de los manuales se inicia con la descripción del

proceso, mostrando las variables que participan: lazos de
control, enclavamientos, alarmas, listas de equipos e
instrumentos, diagramas de flujo, entre otros y luego detalla
los procedimientos operativos describiendo los pasos a seguir
para el arranque y parada así como las tareas del operador,
teniendo en cuenta las instructivas de salud, seguridad, medio
ambiente y planes de contingencia.

En el punto 12 es en donde se coloca todos los procedimientos

para realizar cada una de las tareas y esto se debe hacer con
claridad y sencillez total para que las cosas se hagan de forma
que cualquier operario pueda entenderlo, por ejemplo al ver un
motor vea con total claridad en el plan de mantenimiento lo
que hay que hacerle diariamente, mensualmente y anualmente
y si tiene alguna duda de como hay que hacer algo se le
 211

proporcione el procedimiento correspondiente con todos los

datos, que es el contenido del punto 12.

Lo expuesto anteriormente se puede decir que es para un

manual de mantenimiento de una empresa grande y lo
generaliza para toda su industria, es decir, abarca todas las
áreas de producción.

Pero cabe mencionar que cada maquina al adquirirlo viene con

su propio instructivo y manual de mantenimiento como lo
veremos a continuación.

Ahora según un instructivo para operación y mantenimiento de

motores de inducción trifásicos Megatek-Hitachi, contiene 4
puntos, los cuales son:

1.-Prefacio

2.-Informacion técnica

3.-Manual de operación y

4.-Manual de mantenimiento

Y en el apartado del manual de mantenimiento, se encontraron

los siguientes puntos al que hay que tomar en cuenta para su
mantenimiento y estos son:

Ø Inspección periódica
 212

Ø Puntos de inspección

Ø Prueba de alta tensión

Ø Resistencia de aislamiento

Ø Diagnostico de fallas

Ø Mantenimiento de cojinetes de bolas y rodillos

Ø Partes de repuesto

Este ultimo punto fue proporcionado por una pequeña

industria.

podemos concluir que cada manual es único de cada equipo,

por su construcción y su funcionamiento.