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I

Do In1produtivo para o Prodtitivo


A Re co nstru ção ela At1to -Estima
que 1•ocê mesmo
hto la P<'rdruleim alegria da vida, ser usado pam um propósito
amo11toarloJéhril e
r<·uml,ere como digno; ser uma força da 11a1t11·PZ<'I, em 1•e~ de 11111
o 11w11do 1/(10
,·gm'.rta de resse11ti111entos <·Ji·ustrações, sempre n·clnmmulo que
X<' d1·dim a tomrí -loJ<>li~.

C<·orge Berna rd S h:m

se mantém
O estado de normalidade ou de desajustamento nem sempre
das pes-
constante por períodos muito longos. Assim como no caso da vida
variados
soas, a vida das organizações também é dinâmica e recebe os mais
geira ou
impactos que podem alterar sua fisionomia básica, de forma passa
resultar em
permanente. Acontecimentos internos e externos podem influir e
extremos:
uma orientação diferente. Essa muda nça parece transitar entre dois
e aquele que
aquele considerado ajustado e organizado, portanto, produtivo ,
.
se caracte!iza pela desorganização improdutiva ou desajustamento
neces-
Não se pode, todavia, dizer que dificuldades passageiras sejam
que certas
sariamente indícios de desorganização grave . Há momentos em
ro de um es-
desestabilizações ocorrem, embora se esteja produzind o dent
compor-
tado de normalidade. Como Pelbart (1989, p. 195) afirm a: "um
socialmente
tamento desviante não basta para configurar uma loucura
nte a neces-
reconhecida como tal". Apesar dessa transitoriedade , fica evide
ortamento
sidade de obse rvar alguns cuidados na caracterização do comp
tabili zações
desviante, tanto das pessoas como das empresas. Algumas deses

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-. .·. eo 1H:n. e· Cohen ( 1995,
·
p. 6) tratam cio assunto ck íorma clara quancl o proroem que, um·1' crn rJrc'.:>a·
pm eks clw111ada psic(Jlica, perde sua capaciciack de av:.il 1ar corrciamtnl<.:
:1quilo que cs1:1 ocorrendo, pois a pcru:pç5o ela rc,1lic.l ac.le t'>LÜ JisLOrcida. Já
.isorganiz,1çõcs m m um grau menor de comprometi mento, us quais ele
chama de neuróticas, pouem ressent ir-se dessa mesma clificuldac.lc. TanLO
uma como a outra "mostram ansiedade, medo e um eníoque irracional"
como íurma de evit,ir a conscicntizaç;io e.lo negati vo, "cm lugar de trabalhar
rumo :10 positivo".
Pelo visto, :1ssi111 como um indivíduo doente é passível J e c..liagnósticu,
:1 organizaçio 1a111bém pode ser diagnosticada como portadora J e uma per-
sonalic.l:tdc normal ou doente. Os empregados que nela trabalham podem
estar rn1 um ambiente contraproclutivo e desagradável; podem se senti r
frus1rauos e perceber 4uc é arriscado nela permanecer devido à ameaça que
sofrem suas carreiras, pela falta de um ambiente que favoreça a paz ele espí-
ri to, a segurança e as perspectivas futuras.
Esses estados de desorganização não tardam a chegar até os indivíduos
e têm o poder de comprometer, e até mesmo destruir, a predisposição mo-
tivacional c.Jcles, derrubar a produtividade e interferir na qualidade daquilo
que prouuzcm. As medidas tomadas são irracionais e podem prejudicar os
clientes. Nesse incômodo ambiente, a eficácia dos líderes acaba bastante
comprometida em quase todos os níveis hierárquicos. Como se sabe, o estilo
do líder, :.1s expectativas dos seus seguidores e as situações que ambos en-
írcn1 am dere ndem uimbérn das condições ambientais. No caso dos desajus-
tamentos, essas condições do ambiente organizacional não estão ajudando.
1lá, no entanto, muitas pessoas que, embora se sintam desconfortáveis
tH:S'il' ambiente desajustado e desorganizado, aí permanecem em detrimento

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do propno bem-estar. Morgan (1995, p. 206) :10 se rderir a esses indtvic.luos
propõe que existem seres humanos que possuem uma "inclinação toda es-
10
pecial para caírem nas armadilhas criadas por eles mesmos". Parn melhor
s.
explicar esse pomo de vista, o autor serve-se da alegoria na qual, p:ira as
1-
pessoas, as org:mizações sào como "prisões psíquicas··.
Robbins (2003, p. 53) defende a import5ncia que o ambiente tem cm
) . relação ú motivaç:\o sem deixar de bdo a falta de recursos bem como a au-
t,
sência ele apoio como condições nega1ivas qt1e impedem que as pessoas
continuem motivadas. Comenta que, independente "do grau de motivação
de um funcionário, seu desempenho será prejudicado se não houver um
::1mbiente que lhe dê suporte". Assim, quando a vida da organização não vai
bem, e cada um exibe uma conduta defensiva perante o outro, esse ambiente
de falta de apoio não ajuda na predisposição e na manutenção molivacional
das pessoas.
O desempenho característico de um líder eficaz, nesse momento, é
primordial para neutralizar os deites prejudiciais de um ambiente adverso.
Como afirmou Kofman (2007, p. 1-2), no Fórum Mundial de Alta Perfor-
mance, ··o verdadeiro líder é aquele que transforma angústia em confiança,
é o modelo de tudo o que é ético para que os seus subordinados possam
assumir esses mesmos padrões elevados". Dessa maneira, o líder enfrenta
situações adversas de forma produtiva, sendo, por isso, "capaz de transfor-
mar as situações difíceis em oportunidades de aprender''. Não há dúvida de
que esse líder tem, "antes de tudo, total confiança e fé em seus valores" e
sente orgulho de ser a "expressão dos próprios valores". Ele trata as pessoas
segundo esses valores, que é a maneira mais eficaz de representá-los.
/, No caso de uma organização que já entrou no processo de deterioração,
). a convivência entre as pessoas e sua forma de interação, no convívio diário,
a são feitos em um contexto social restritivo e asfixiante, no qual imperam as
defesas e os ataques nitidamente agressivos, reações grosseiras, muitas vezes
difíceis de suportar. O moral da empresa sofre uma queda brusca, com frc-
:r. qüência severa. É possível perceber uma espécie de contaminação desses
.e. estados de convivência predatória entre os membros da organização. Kcts de
Vries e Miller (1985, p. 33) alertam que os diversos contribuintes que

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68 P,1( 01',\TOI OGU DO Ü)~IPOR1A'1[ ' ff0 ÜRG \ 'IIZACIO' .\I

formam o grupo de trabalho "experimemam em comum sentimentos e de-


sejos que se organizam com freqüência em torno <los fan tasmas que são
compartilh ados por todos".
No desenrolar do processo de mudança, há grande probabilidade da
ocorrência de conílito entre os envolvidos. É nesse momento que as emo-
ções afloram com grande intensidade. Robbins (2003, p. 165) afirma que
"há poucas questões mais interligadas com as emoções do que conflitos
interpessoais no trabalho". Nesse momento , o racional deixa de exi 5 lir
para dar lugar a desapontamentos que geram estados de raiva, frustração,
medo, entre outros sentimentos negativos. Isso requer atenção daquele que
está na posição de líder do grupo. O próprio autor deixa claro que as mu-
----
danças substituem o "conhecido por ambigüidade". É quando aquilo que --
já é conhecido é trocado pelo "desconhecido e pelo medo ou inseguran ça -•

qu e o acompanh a". É por isso que a própria natureza das organizaç ões as ..
torna conservadoras. "'I

Kanter (2003, p. 35-45) examina o processo de mudança da organiza- •
ção cm crise e chama esse momento de "situação de virada" em empresas '1
nas quais se presencia a tentativa de recuperação quando se está "à beira da
morte". Aponta, no entanto, que se trata de um momento difícil para todos
que nela convivem, uma vez que ficam mais evidentes "patologias organiza-
cionais, segredos, culpas, isolamento, evasão, passividad e e sensação de
desamparo". Essa convivência, em um clima como esse, pode lançar a em-
presa naquilo que se denominou de "espiral mortífera". Esse parece ser um
incidente do qual não se pode escapar quando a meta é salvar a organização
que vive a perigosa situação da ameaça de desaparecimento.
Os estados interiores negativos espalham-se e invadem a convivência
com grande velocidade, diferentemente daquelas predisposições positivas,
como, por exemplo, o interesse pelo trabalho e o envolvimento pessoal.
Constitui ponto pacifico, observável na prática, que o indivíduo particular-
mente molivado raras vezes consegue fazer com que essa sua motivação
Lransborde sobre os demais que o rodeiam. No entanto, a desmotivação e o
desagrado atingem a todos com grande facilidade e rapidez, dando origem
a um estado geral negativo de falta de predispos ição para o trabalho. Esses

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D O lMPROOUTIVO l'ARA O PROD~Tl\'O - 69
A Rl:COt-:STRlJÇ..\0 DA AUTO- EsllMi\

sentimentos negativos são capazes de se potencia . 1·1zar, ssumindo maior


a
- -
força quando compartilhados pelo grupo. E a 1sso que vanos · · autores cha-
mam de "fantasmas grupais", que contaminam a todos rapidamente.
Ao se sentirem em um ambiente desse nível de desagrado, as pessoas
podem imaginar que alguma medida deva ser tomada para eliminar es~e
mal-estar, mas, na maioria das vezes, acabam sucumbindo. A interferêncta
de um líder eficaz e produtivo é, nessas circunstãncias, crucial para reverter
...
o clima negativo em que todos estão vivendo. Como apontam Stein e Cutler
(2002, p. 8-9): "as atitudes são fo1madas pelo conhecimento, experiência,
.
valores pessoais e crenças". É inegável a influência dessas atitudes sobre a
forma "como cada pessoa interage com o ambiente no qual vive". O mais
-
importante é considerar que essas "atitudes só podem ser modificadas se a
pessoa estiver desejosa que isso aconteça". A modificação de qualquer pre-

disposição individual é interna e exige trabalho consciente de cada um para
=

que se transforme em ação concretamente visível.
Não é segredo a dificuldade de mudança organizacional, pois trata-se
de um momento de tensão, no qual as iniciativas de mudança propostas pela
cúpula precisam se transfo rmar em prática . Sirkin et al. (2005, p. 69-78),
depois de analisa rem vários processos de mudança, apontam que "na maio-
ria das organizações, de cada três iniciativas de transformação, duas fracas-
sam". Os autores atribuem essas dificuldades especialmente aos aspectos
intangíveis, por exemp lo, o comportamento humano propõem que "não é
fácil mudar atitudes ou relações que estão profundamen te enraizadas em
organizações e em indivíduos". Essa mudança gera uma situação de pânico.
Pode-se, com certeza, reconhecer que nesse momento haja comporta-
mentos típicos cuja pretensão é sabotar a mudança. Um tipo de compor-
tamento de sabotagem é aquele muito utilizado, permeado por críticas e
ceticismo. Mostra pouca disposição para acatar as diretrizes vindas de cima.
Outra atitude é dar mais valor aos processos de mudança esquecendo os
fins aos quais se destinam, dessa forma, aparentemente está havendo
progresso, mas, na verdade, não se chega a nada. Nesse ·~ omento, como
forma de sabotar a mudança, surge outra atitude, comum na busca da au-
topreser::ação: n_~o se ~nvqlve r e esperar a mudança passar. As tendên cias
. ' ' .

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P~ICOf'.\I( lll)<.,IA Dü ( O~lf'ORTA~I[\ rL) ÜK(,Al'\IL-\U(lNAL

. . . d' udança caminhe


períccc1ornstas são também uma forma de unpe 1r queª 111
para o sucesso.
a modificar o am-
Caso as pessoas estejam desejosas de fazer a1go par
. fi ropósito de cada
biente, essa modificação só ocorrerá quando houver rme P
um em se envolver e colaborar com ela. Caso contrário, nada ajudará ª
_ que se faz necessana,
trans rormaçao , . e o fantasma grupa l instala-se pratica-
mente de forma definitiva, paralisando a todos. Este é o momento no qual
os líderes precisam desempenhar um papel especial, como afirmam Cloke e
Goldsmith, (2005, p. 56): "ouvindo as pessoas para analisar as tensões inte-
riores". Isso poderá oferecer importantes informações sobre as "origens do
conílito" e sobre o "estresse no relacionamento", reunindo informações que
possam prevenir que outros conflitos venham a ocorrer.
As possíveis modificações serão lentas e exigirão, a todo momento,
nocável predisposição para fazê-las vingar. Pode-se mudar quase tudo em
urna organização, menos a personalidade e o comportamento das pessoas
que compõem o quadro de pessoal. Como se sabe, cada pessoa tem seu es-
tilo de vida próprio, que foi sendo construído ao longo de um processo de
amadurecimento: foram utilizadas todas as vivências que formam a sua
história de vida, desde os primeiros acontecimentos da existência até o mo-
mento presente. Revener essa história e modificar alguma coisa nela não é
algo que se faz do dia para a noite, tão-pouco é algo que pode ocorrer inde-
pendentemente da autorização da própria pessoa. O ser humano, sim, tem
o poder de mudar as coisas a seu redor, mas raramente o entorno o modifica
em profundidade.
As organizações não surgem e se tornam produtivas em um passe
de mágica. Levam anos para serem construídas e desenvolver personalidade
própria. Caso as organizações demonstrem indícios de conduta patologica-
meme desorganizada, a cura para esse desajustamento também solicitará
algum tempo de intenso trabalho com as pessoas envolvidas. O ser humano
e as organizações construídas por ele podem adquirir nova fisionomia, mas
isso não acontece tão rapidamente como muitos imaginam.
Outro fato a ser levado em conta é o medo do sofrimento muitas vezes
imposto pelas situações de mudança. Embora as pessoas não se sintam tão

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Do l ~lPRODUTl\l ) l'ARA O PRODUTl\'0 - A RcCü '.'!S íRUÇÃO Oi\ Auro-Esmt:\

bem na conhecida situação atual as dúvidas geradas pelo desconhecimento


do futuro parecem ser mais dolorosas que o mal-estar atual. Para romper
essa barreira é necessária uma corajosa predisposição para mudança, de
maneira irrestrita e persistente, até que as coisas deixem de ser aquilo que
são e comecem a se movimentar rumo a um futuro melhor, na busca
de adaptação e progresso.
Ulrich (2004a, p. 186) não fala apenas da dificuldade e~perimentada
na mudança organizacional e insiste que essa mudança seja caracterizada
como uma "revitalização sustentável", isto é, que continue a produzir resul-
tados ao longo do tempo para que possa manter a agilidade adaprativa es-
sencial. Para tanto, é necessário "incorporar totalmente os funcionários" no
processo, "liderar a partir de um ponto de vista" que se beneficie do estresse
criativo, "instilar disciplinas mentais" que levarão a um comportamento
diferente. Com esses três tipos de intervenção, as pessoas sentirão poder e
identidade na luta contra o conflito e aprenderão com ele. Dentro do quadro
desse recurso estratégico para mudança, provavelmente seja atenuado o
suposto sofrimento que a mudança pode trazer, e as pessoas que dele parti-
cipam não estarão sujeitas a suportar a dura experiência de que perderam o
controle da situação. Todos esses aspectos se configuram como uma base
sólida sobre a qual a mudança poderá se apoiar.
Stein e Cutler, ao citarem Berger (1977), mostram algumas caracterís-
ticas importantes para enfrentar de maneira normal as dificuldades organi-
zacionais. É importante reproduzir exatamente aquilo que dizem os autores
quando enumeram as características que habilitarão a pessoa a lidar produ-
tivamente com a mudança, a saber:

aceitação realista de si mesmo e das próprias capacidades; habilidade de


aceitar as responsabilidades por suas próprias ações; habilidade de trabalhar
eficazmente com outras pessoas; senso de humor e capacidade para uma
postura de jogo diante de uma situação; habilidade de perceber a realidade
sem distorções; reconhecimento dos próprios sentimentos; habilidade de
aprender e não negar ou rejeitar críticas; habilidade de enfrentar as próprias
convicções; envolviinento com a vida, Joie de Vivrc; capacidade de ser

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,,-_ , ri, 1 1 './U'-1 1 J - , J .JA,(.A/AY'-' ' '·-

. e situações inesperadas:
ílexí\'el e lidar adequadamente com ac0ntrc1menws
- C t!er 2002 p. 8-9),
habi lidade de controlar o próprio estresse (Stein e li ' •

_ , . possua rodos esses


Embora seja um tanto difícil que uma umca pessoa ·
. - essas pred1.spos1ções
requ1s1tos, - podem ex1.sur
- em d'f
I eren
tes intensidades nos_
diferentes membros de um grupo. O desafio, portanto, reside em reunir
as diferentes competências dos panicipantes do grupo de trabalho. Para satis-
fazer as exigências requeridas no momento cm que se enfrenta a difícil situação
· - · combinar
de uma problemática desorganização organizaciona1, é necessano
as características ou habilidades bem desenvolvidas de cada um e fazê-las
trabalhar bem engrenadas e em conjunto no combate às dificuldades.
Uma contribuição imponante de Kets de Vries e Miller (1995, p. 33)
foi apontar que a "mentalidade do grupo apresenta uma uniformidade que
contrasta com a diversidade de pensamento própria à mentalidade daqueles
indivíduos que contribuem para sua formação". Trata-se, portanto, de toda
uma unidade que tende à desorganização, unidade essa que é mais potente
do que a mentalidade de cada indivíduo que participa do grupo. Exami-
nando a complexidade desse ambiente, é que se percebe como é sábio evitar
que os grupos que existem em qualquer organização de trabalho estejam
expostos a situações que os desorganizem. Um raciocínio simples sobre es-
ses aspectos ressalta que o mais sábio, então, é prevenir a desorganização. A
situação precária e improdutiva do momento deixa claro que não será nem
simples nem rápido remeter a desorganização uma vez instalada na organi-
zação que esteja à beira do abismo há algum tempo.
Quando se está falando de comportamento organizacional normal ou
anormal, organização e ser humano são considerados em paralelo. Consi-
dera-se que a organização também tenha sua personalidade composta, mas
diferente das personalidades individuais dos que nela trabalham. Como
apontam Cohen e Cohen (1995 , p. 2): "mas a particular combinação dos
eventos das personalidades individuais produzem uma circunstância na
qual o lotai é maior que a soma das partes e o grupo se transforma numa
criatura própria, com vida própria". A organização, nessa circunstância,
perde seu caráter abstrato para se transformar em uma entidade com carne-

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Do IMPRODUTI\'() PAR,\ Ô P!IODUTl\ 'O - A RECO:-:STRUÇÀO DA Al I ro-ESTl\l·\

terísticas de personalidade própria e concreta. O conhecimento das ca-


racterísticas próprias dessa personalidade organizacional representa algo
indispensável ao planejamento de uma estratégia para sua recuperação.
O si.ntoma atual de desajustamento de uma pessoa depende de suas
múltiplas características pessoais e das variáveis que compõem a situação ª
que foi levada a enfrentar. Não será difícil imaginar a complexidade formada ,
de um lado pelas diferentes personalidades que compõem o motor da orga-
nização, de outro, pelo elevado número de diferentes variáveis que repre-
sentam as situações pelas quais passa no momento. Essas situações, mesmo
passageiras, nem sempre são positivas e trabalham a favor da melhoria or-
ganizacional. Elas podem deixar marcas difíceis de serem removidas, como
ressentimentos, desagradas e mágoas, principalmente quando são nocivas e
ameaçadoras. Nesse momento as pessoas se retraem e permanecem na de-
fensiva para, talvez no futuro, agredirem o seu agressor.
Todas essas predisposições mostram que é bastante trabalhoso conse-
guir que o comportamento desviante de uma pessoa seja conscíentemente
aceito por ela. As tensões intrapsíquicas, quanto mais difíceis de suportar
mais são escondidas pelo indivíduo de si mesmo, que intensifica, assim,
suas defesas, a fim de, pelo menos virtualmente, negar a existência dessas
tensões para poupar-se e não se desgastar mais ainda. É bem por isso que a
cúpula diretiva dessas organizações não vê com bons olhos as críticas fcitas
à organização que representa e administra.
Shapiro (1986, p. 228) descreve esse tipo de negação que, como no
caso das pessoas, a empresa e seus principais executivos, no geral, preferem
ignorar, embora persista no interior dessas organizações uma sensação incô-
moda a ser vivenciada. Quando se tenta uma abordagem reparadora das
organizações em perigo de extinção "para restabelecer a estabilidade, elas
agem como o adulto neurótico - quer dizer, eliminam da consciência a
tensão em si, ou mesmo até alguns dos aspectos dela". As organizações, em
várias circunstâncias, preferem omitir a situação de pressão, muito embora
o mal-estar esteja presente e tenha se feito sentir para uma razoável porcen-
tagem do seu pessoal. É difícil estarem abertas o suficiente para ver, ouvir e
entender aquilo que de negativo se passa.

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7+ P5ICOP,\Tt)I.OGIA DO ( m lPL1RT,\ ~tENTO ÜRG,\ NIZ.\C!Or-,:,\L

Muitos executivos, ao perceberem que existe algo de errado e que SUas


- · -
01 gamzaçoes começam a mostrar sinais de fraqueza ou exper
·imentam reve-
zes, freqüentemente buscam recursos tidos como milagrosos e técnicas
0
chamadas de infalíveis, oferecidas em nome de um remédio eficaz contra
mal que aflige suas empresas. Infelizmente esse é um mercado no qual nem
sempre se prima pela ética. Não raro, desconhecidos o fato e a origem do
problema, são contratados profissionais que oferecem pacotes de treina-
mento e desenvolvimento de executivos e que prometem ter o poder mágico
de fazer retroceder essa situação difícil. Só algum tempo depois é que esses
executivos se dão conta do desajuste que ocasionaram tentando curar os
males das organizações que dirigem. Nesses casos, apesar das reviravoltas, a
impressão que fica é de que a organização não saiu do lugar.
Morison, Erickson e Dychtward (2006), ao publicarem o resultado de
uma pesquisa com 7. 700 profissionais de meia-idade entre 35-54 anos,
realizada pela Agewave e Councours Group em fevereiro de 2005, apontam
que apenas 4 3% gostam do trabalho; só 33% sentem-se energizados pelo
trabalho e trabalham mais horas que os colegas; 30% trabalham 50 horas ou
mais por semana; 36% sentem-se em um beco sem saída sendo menos pro-
pensos a dizer que o local de trabalho é bom e alegre; 20% buscam oportu-
nidades em outras organizações; e 40% relatam sintomas de esgotamento.
Entre os trabalhadores de 35 a 44 anos a satisfação caiu de 60,9% para
49,2%. Na faixa dos 45 a 54 anos caiu de 57,3% para 47,7%, 40% sentem-
se desconectados dos seus patrões.
Não se pode abrir mão da qualidade e do preparo daquele que é
chamado a intervir nos processos de reconstrução organizacional, como
afirmam Pfeffer e Sunon (2006, p. 40-53): "volta-e-meia um executivo ad-
ministra à empresa falsas poções mágicas: panacéias sem nenhuma credi-
bilidade, soluções parciais, curas milagrosas, ainda não provadas". Parece
que esses executivos não têm a preocupação de fazer a diferença entre o que
funciona e o que não funciona . De fonna análoga ao médico que diagnostica
a doença de seu paciente, o executivo faz o diagnóstico do mal por que passa a
organização. Os autores apomam a displicência do executivo e concluem
1 que se os médicos agissem como esses executivos que praticam a gestão,

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Do IMPR0Du1 1,·o rARA o PRoour1vo -A REco:--srnuçAo n., AUTo-Esmi.\ 75

"subiria o número de mortes ou enfermidades evitáveis entre os pacientes e


haveria muito mais médicos na cadeia". Parece que uma boa quantidade de
executivos só se dá conta da situação de perigo muito tarde, quando agi r
antes disso teria sido mais fácil e efetivo.
Pfeffer e Sutton (2006, p. 37), ao se pronunciarem sobre a triste situa-
ção do "mercado de idéias" que contamina os especialistas em consulto ria
organizacional, afirmam claramente que esses consultores, ao se proporem
como agentes de mudança, são "logo arrebatados pela vasta quantidade
de conselhos conílítames e enganosos", portanto, é como reconhecer que
todo cuidauo será pouco em tais circunstâ ncias. Uma forma de contornar
esse tipo de abordage m problemática, afirmam os autores, é a utilização do
"gerenciamento baseado em evidência", de forma a evitar a qualquer custo
"pessoas que pensam que sabem tudo". Cada realidade organizacional é
ímpar e ap resenta seu próprio conjunto de fatos e evidências. Assim, cada
estratégia de intervenção nas organizações também é ímpar, confeccionada
especialmente segundo cada caso.
A verdadeira eficácia do método de recuperação da desorganização
organizacional só se dá quando não se ataca apenas o sintoma, que na maio-
ria das vezes é evidente, mas também quando se aprofunda o estudo das
causas que determinaram o problema. De nada serve, por exemplo, lutar
contra qualquer tipo de sabotagem percebida no meio organizacional se não
for feito um estudo mais rigoroso a respeito das origens ou das verdadeiras
causas dessa sabotagem. É bem por isso que organizações mundialmente
respeitadas, na atualidade, investem muito na formação de seus executivos
em todos os níveis hierárquicos. Esses investimentos visam, sobretudo, de-
senvolver a sensibilidade, não deixando de lado ampliar e aprofundar o
preparo desses dirigentes em assuntos que abrangem ampla gama de aspec-
tos sobre o comportamento humano . Organizações de refinada tecnologia
de funcionamento sabem que o grande diferencial que têm de possuir é o
preparo para lidar eficazmente com o potencial humano de que dispõem.
Drucker (2004, p. 46-51 ) aponta resultados lastimáveis advindos das
difíceis decisões sobre contratar e gerir adequadamente esse tipo especial
de mão-de-obra alLamente preparada. Diz que "apenas um terço delas se

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11
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"porque o trabalho não foi passado à pessoa ce rta". Nt10 é possí\'cl ·'tolerar
gen te com desempe nho insatisbtório em cargos importan tes". Um pequeno
engano. nesses c1sos. pode ter conseqüências ele altíssimo custo para todos.
Em decidas passadas, a preparação dos cxcc uth·os priorizava a forma-
c,:âú técnica; hoje. isso se im·crteu. N.1 formação atual dos di rigen tes, tor-
nou-st: prioritario o preparo para se rem capnes de desempenhar o papel de
verdadeiros gestores de pessoas. Administrar empresas, hoje, signifi ca adm i-
nistrar gente Isso implica não só escolha de colaboradores co mo wmbém o
pla ncj:1rncnto e o uso de estratégias que consigam aprovei tar e reter o capital
imckctual, que, na maiorin das vezes. a própria organi zação formou. Esses
colabo radores s:10 reconhec idos como talentos indispensáveis à sobrev ivên-
ci:1 e cunt inuicladc ela organização. Ao saber usufruir o capital intelcctu<1l
que possui, a organização passa a considerar co nd iç~.o si nc t/Lfll ,1011 do seu
sucesso o aprove itamcnLo do reduto potencial de forças consideradas dife-
rencial indispensável no mundo empresarial ele alta tecnologia.
Outra preocupaçt10 constante tem sido a formação e o descn\'olvimento
ele líderes dic-tzes, nào ape nas de executivos e administradores. O papel de-
sempcn hado pelos líderes posicionados em qualquer nível nas organizações
tem sido crucial, uma vez que se Lenha percebido que a eficácia deles repousa
na pcrccpç:io positiva que provocam em seus seguidores. Ficou comprovado
µor pesquisas que o seguidor não é mais passivo na formação do vinculo da
liderança, é ele que autoriza seu superior a liderá-lo , mas só o fa rá quando
percebe r que o líder con hece suas necessidades e desempenha um papel de
parceiro que acompanha seu seguidor pelo caminho certo até as metas que
ele escolheu aungir.
Muitos são os pesquisado res do tema liderança que apont;1m o papd
attvo do seguidor na formação do vinculo de lideranç::i. Heifclz (l ()l)-¼ ,

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Do h1PRODCTl\'O PARA O PRODUTIVO - A RECONSTRL,(.,\O D.-\ Aurn-Esmu 77

p. 17), por exemplo, ressalta que "o líder goza de maior influência junto
ao seguidor na medida em que consiga ajustar-se às expectativas dos se-
guidores" . Nesse sentido, não somente "influencia os seguidores como
também é influenciado por eles". A eficácia do vínculo contempla igual-
mente a participação dos dois protagonistas. A maioria dos periódicos que
se destinam a divulgar idéias e pesquisas importantes no campo da admi-
nistração de empresas traz, com freqüência, mais do que apenas um artigo
sobre liderança. Esse é o demonstrativo que oferece o nível de interesse no
assunto na atualidade, por isso tem sido tratado com clara primazia em
relação aos demais.
Liderar de modo eficaz é conseguir chegar às metas pretendidas, ser-
vindo-se, para tanto, da direção também escolhida pelos colaboradores.
Esses líderes demonstram interesse pessoal no desenvolvimento integral dos
seus seguidores e aproveitam a motivação que os seguidores já possuem
como contribuição às grandes metas organizacionais. Corno lembra Prentice
(2004, p. 88-94), "um líder tem sucesso porque assimilou duas lições bási-
cas: seres humanos são complexos, e são diferentes uns dos outros". Esse
sucesso reconhece os diferentes papéis que cada um desempenha dentro do
grupo, permitindo "que cada indivíduo satisfaça e explore interesses e mo-
tivações maiores". O grande desafio do líder é emparelhar os dois tipos de
interesse: o dos seguidores e o da organização.
Desafios tecnológicos, financeiros e comerciais já não representam fon-
tes de preocupação no mundo globalizado, como ocorria no final do século
XIX e durante o século XX. O mundo parece ter escolhido seu tamanho
encolhido com o uso incentivado da tecnologia da informação. Todos ficam
sabendo de tudo ao mesmo tempo. Todavia, ainda não se sabe, com segu-
rança, como desenvolver e reter o capital humano. Cada vez mais aumentam
as dúvidas de como gerir e aproveitar, da melhor maneira, o impalpável que
existe no ser humano, islO é, seu talento e suas motivações pessoais.
A ação dos lideres, mesmo que eficazes, é prejudicada por outros as-
pectos. Em situações de controle difícil, sentem eles que fica mais problemá-
tico lidar produtivamente com os vários típos de força de.sagregadora.
A proposta de Codo el ai. (2004, p. 286), vislumbra que "o sofrimemo,
,.· ~
. •
! - ~·1

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considerado incrente ao processo de trabalho e assim imposSJ\'CI de se r eli-
minado, n,1.0 é necessariamente patogênico". Esse sofrimen to to ma O con-
torno de uma pato logia, na med ida cm que se esq uece de planejá-lo cm
íunçào das necessidades indi,·iduais. Isso lcv,1 a um quadro típico de inílc-
xibilidadc. como se nas empresas não existisse m se res humanos. Nesse caso,
o traba lho torna-se sinônim o de soírimcnto.
Transíormar o sofrimento na tural cm atit udes pautadas pela criati\·i-
d,1de está nas müos elos líderes: essa ação só logra rá Qxiw quando co nsegui-
rem s~1lvaguardar a ide nt idade do seguidor por meio de ações capncs de
mc1clific:1r o destino do sofrimento existente, tronsforrnanclo-o cm opo n u-
nidacle cri at iva, para benefício da identidade <lo próprio seguidor. Trata-se
de constru ir um novo amb iente, no qu al a sinergia das cleíesas pessoais
seja transfo rm ada cm realidade produtiva e palpáve l. No emcncler de
Cloke e Golclsmith (2005, p 57), "um líder no qual se pode confiar se nte-
se comprometido cm tr;1duzir as suas intençõt s t m aç;1.o". Ele procurn fa-
vo recer que os co níli tos organi zacionais sejam não só prevenidos corno
ta mbé m resolvidos.
I<ottcr, em vários de seus trabalhos, dife rencia o papel a ser desempe-
nhado pelo líder e pelos gerentes, esre últ imo termo tit ili zado como sinônimo
de adm inistrador. Para o autor (1997, p. 6-12) ''a paralisação da alta gerência,
em geral, é conseqüência do fato ele se terem gerentes demais e líderes de
menos". Como o papel dos gerentes é pri ncipalme me diminuir ao máximo os
riscos em favo r do bom funcionamerno organizacional, não se vê, nas ações
deles, a preocupação com o desenvolvimemo de líderes e com a criatividade.
Muitas empresas, durante certo tempo, esqueceram-se de fo rmar líderes. A
fim de que ocorram transformações, é necessário "um novo chefe que seja
um bo m líder e veja a necessidade de uma grande mudança". Para tanto, é
indispensáve l que o diretor-geral entre em ação, pois cm uma situação de
renovação a sua participação ativa é requisito-chave - partici pação como
líder, nüo como administrador. Por mais que isso possa criar receio demais,
trata-se do único ambiente que fomentará a mudança organizacional.
Zaleznik (2004 , p. 60-67) também desc reve os diferentes papéis que
desempen ham gerentes e líderes. Corno um ''solucionador de problemas"

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Do b tPRODl, Tl\'O PARA ü PRODL'TI\O - A RECO\STRL'Ç.-\0 D.\ A crn - bTI\I \

do dia-a-dia, o gerente procura o melhor funcionamento organizacional.


Para o autor, os líderes "administram o trabalho dos outros" e são capazes
de conviver com o caos e com a ambigüicllade da transformação. "Enquanto
o gerente consegue limitar as opções, o líder cria novas abordagens para
problemas de longa data e deixa questões abertas a novas opções". Quando
se fala de mudança, está se propondo criar condições para a ação de rodo o
potencial de liderança com o qual se possa contar. Completando sua pro-
posta, o autor acrescenta "! ... ] gerentes e líderes são pessoas de gêneros
muito distintos" e explica "[... ! diferem nas motivações, na história passada
e na maneira de pensar e agir", portanto, tudo leva a crer que essas duas
competências não convivem em mesmo grau, na mesma pessoa. Não existe
um bom gerente que seja um bom líder e vice-versa, ou seja, um bom líder
que seja igualmente um bom gerente. É sabido que um líder eficaz tem
sempre o apoio de um bom gerente e que este último só entra em ação
quando é impulsionado pelo primeiro.
Como dizem Tichy e Cardwell (1990, p. 43), "ao navegarem pelas
águas da hipertransformaçào ou do hipercrescimcnto, os líderes devem
empenhar-se para criar e preservar contextos culturais de baixa toxidade
para o sucesso". Muitas vezes isso chega a ser feito de forma imperceptível,
mas, mesmo assim, consegue-se resolver problemas de predisposições espe-
cialmente perniciosas das quais as próprias vítimas atingidas por elas não
têm plena consciência.
Um dos consultores mais respeitados e requisitados por grandes orga-
nizações para atuar na cúpula das empresas ao redor mundo, Kets de Vries
(1997, p. 12) revela: "em minha experiência como professor, consultor e
terapeuta, induzi executivos a se tornarem deLetives da organização". O
objetivo era fazer com que esses dirigentes enxergassem o óbvio para que
pudessem "encontrar o sentido mais profundo de certas ações". Além disso,
buscou-se fazer com que descobrissem que muitas vezes existe a dificuldade
com "problemas por causa de processos inconscientes que não vêem, não
entendem e não aceitam". O autor leva em conta que muitas das causas dos
problemas aparentes podem estar ocultas e fazer pane daquilo que superfi-
cialmenle não se enxerga.

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. d . de ser uma qualidade ,
Parece que ser racional e só \'Cr o óbvio e1xou
·do de profundidadc
de acordo com o enfoque do autor, que i\uslra o senu
. •· lO dos dirigentes ar-
que de,·e no rtear toda ação que vise ao desenvo 1v1 men .
. . d d , t uz que se adquire a
g,rni zacio nais. Não é reproduzmclo a at1tu e o a,es r _
. ·gentes organizac1 ona1s.
acuidade necessária e imprescindível aos gran des dlíl
.. . . d v · a se tra nsformarem
Esses dmgemcs são mcenuvaclos por Kets e nes '
. . . . Ih roclos os indícios que
cm up1cos delel!ves para que consigam vascu ar
podem se transformar em siwações lrremediavelmente perturbadoras na
organização. Sem dúvida, esse tipo de predisposição exige coragem para ver
aquilo que muitas vezes se teme e que são os verdadeiros fantasmas organi-
zacionais. Essas razões profundas são guardadas no inconsciente pelo temor
da defromaçáo, assim, é melhor esquecê-las. Morgan (1995 , p. 209) acusa
que, devido à necessidade de esquecer, as "organizações e seus membros
podem fica r emaranhados em armadilhas cognitivas", o que representa dis-
da realidade, em certos casos, bastante perigosa
LO rçJo
Por não conhecer o suficiente sobre comportamento humano nas orga-
nizações, a cúpula diretiva desavisada pode agravar o problema, conforme
apontam Cohen e Cohen (1995, p. 5): "o erro íatal é tentar consertar a si-
tuação superficialmente, sem nada fazer a propósito das causas psicológicas
subpcentes do problema". Só descendo à raiz do problema é possível tratar a
doença, em vez de remediar o sintoma. É necessário ver além do aparente.
A perda da consciência dos próprios recursos, bem como a impossibi-
lidade de resolver de maneira satisfatória as dificuldades, repercute no inte-
rior de cada pessoa. Essa situação leva a um quadro de enfraquecimento
paulatino, mas constante, da auto-estima dos envolvidos. As defesas pes-
soais também acompanham esse declínio, até um ponto que predispõem o
indivíduo indefeso às doenças psíquicas típicas da desorganização. De ma-
neira semelh:rntc, as organizações também vão perdendo suas defesas contra
situações adversas que se apresentam. Assim como as pessoas, que em um
dado momento começam a entrar em um quadro de desorganização de di-
fícil recuperação, as empresas seguem esse mesmo declínio inexorável.
Abordar o problema como é de fato tem impacto positivo imediato na
\·ida real e agiliza o processo de recuperação. Tratar someme os 5mtomas
·

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Do h trRoou m ·o P,\R.-\ \) PRODUTl\'O - A RECO:--:~TRL'ÇÃO D.-\ AUTO-E~TIMA 81

pode até agravar o quadro, uma vez que esse tipo de abordagem oculta
outros problemas, que persistirão após o desaparecimento dos sintom~s
negativos atuais. Se o diagnóstico for falso, será ministrado o remédio er-
rado. Nesse caso, é grande a probabilidade de piorar de vez a situação, pois
o remédio inadequado, com certeza, terá efeito deletério. Pesquisas a res-
peito da qualidade do clima organizacional podem ajudar a localizar a ori-
gem dos problemas que estão incomodando a todos. Mesmo que não haja
uma queixa clara sobre tal estado de coisas, todos os cuidados são necessá-
rios uma vez que se queira tomar medidas efetivas. Tichy e Bennis, (2007,
p. 60-7) assim reconhecem a importância da ação produtiva dos líderes:
1.. . J "os líderes mais eficazes registram um índice elevado de decisões acer-
tadas, e em ocasiões em que a importância disso é suprema". Isso parece
indispensável ao se tomar medidas de toda ordem.
Uma boa decisão nesse momento é pesquisar aquilo que Lev (2004,
p. 87-94) considera ativos intangíveis, que representam a fonte de maior
valor, são eles: "qualificação e vigor dos indivíduos e grupos; estratégias,
métodos, processos, idéias e propriedade intelectual". São, nesse caso, as
características próprias que representam a reserva de forças para enfrentar
momentos difíceis e permitir diferenciar a "empresa vitoriosa daquela que
fica para trás". Completando o quadro. Lev propõe que "vínculos de cultura,
experiência. confiança e até mesmo amor entre os trabalhadores, fornecedo-
res e clientes" são aqueles valores próprios de cada empresa. Quanto aos
valores tangíveis, como imóveis, centrais de atendimento e outros, qualquer
um pode ter; só fazem manter as empresas no jogo, mas não garantem
vantagem competitiva. Essas conclusões do autor foram extraídas de uma
pesquisa na qual se compararam investimentos em pesquisa e desenvolvi-
mento com o comportamento das ações das companhias.
Entretanto, lançar mão de incentivos extrínsecos pode apenas fazer
desaparecer a ve rdadeira motivação. Hollander (1978, p. 105) aponta que o
principal fator que se mostra ligado à satisfação no contexto organizacional
é o trabalho, que está "relacionado com as recompensas de realização, re-
conhecimento, responsJbilidade e progresso"; esses incentivos intrinsecos

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t\ssim como os i11div1duos 1c111c111 o e/1t·d~ -11p Íísico porque podem
descobrir um:t docnt,;a que n;io gostari:im de te r, o diagnostico do clima or-
g;mizacional prccisn ser encarado de íom1a aberta e com curngem, pois os
erros cometidos pcb cúpula diretiva poJcr.io saltar aos olhos e surpreender
quem n:"10 acreditava ter cometido erros ao conduzir a política de gcstf10 que
adotou. Temer crític:1s todos temem. mas aprender com elas só reforça
a autocon riança e prepara parn íu1 uros clcsaíLOs aqueles que encaram de
frente as críticas.
De acordo com a mesma linha de avaliaç:\o da organização, <le Barnch
Lev e outros pesquisadores, como UIrich e Smallwood (2004, p. 95-102)
chamam de "capacidack s organizacionais" o ativo intangível, que são ''as
qualificações, ;1s habilida des e os t.:onhcci mcntos coletivos da emp resa". P:wa
os autores , essas capacidades são "o resultado do investimento cm contrata-
,;Jo, 1rcinamcn10, remune ração, comuni caç.io e cm out ras ;\rcas <lc rec ursos
humanos". Assim, para esse tipo de intcrprctaçí1o, a avalia,;no elas organiza~
ções tem lugar de destaqu e para aquilo que consideram ativo humano.

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\ 83
Do 1,1rRODUTl\'O P.\ R.\ o PR0DliTI\'O- t\ Rrco:-J~l KL,C,\O [),\ J\UTO· E'-ll~t.

parâm e-
Ulrich e Smallwood , (2004 , p. 95- 102) Lrabalham com quatro
ento e perícia
tros: "competência funcional do individuo", que é o conhecim
mitir visão ~
~een. técnica; "habilidade de liderança", que é definir rumos e trans
ias voltadas a
1110" "competência central ela organização", que são as competênc
que é a cul-
ssa a determinado ramo de atividade; e "capacidade da organização",
pelos autores
1anto tura e personalidade subjacentes da organização, denominadas
capacidades
IÜ for de "seu DNA". Vale ainda mencionar que estão incluídas nas
responsabi -
~esso organizacionais: talento, agilidade, mentalidade companilh ada,
e, coesão
los a lidade, colaboração, aprendizado, liderança, conexão com o client
estratégica, inovação e eficiência. Essa abordagem é inédita e cria
um prece-
nal.
nais, dente muito mais completo de avaliação e valorização organizacio
; nos
mas
do o (J ri gen s da Des organiz açã o
> é, a
A maioria dos estudos desenvolvidos a respeito dos comp
ortamentos anor-
gani-
s de cada
mais mostra, de forma convincente, que as patologias particulare
nalidade con-
,dem indivíduo tiveram origem nas características básicas da perso
em que os
a or- siderada normal. A anormalidade aparece a partir do momento
normal são
is os traços que qualificam um certo tipo de estilo de comportamento
americanos
nder utilizados de maneira não oportuna. O trabalho dos psicólogos
sivo de um
•que Atkins e Katcher (1967) demonstra com clareza que o uso exces
dizer que
orça ponto forte acaba por transformá-lo em uma fraqueza. Isso quer
muitas vezes
11 de as queixas que alguém possa ter a respeito de si mesmo, e que
são do que as
são alvo de crítica negativa por parte dos demais, nada mais
determinado
ruch próprias características básicas normais e produtivas de um
102) estilo de personalidade usadas em excesso.
tomou
1 "as O sistema Life Orientation (UFO), criado por Atkins e Katcher,
ortamen-
por base a teoria de Eric Fromm, que propõe as orientações comp
dimensões
·ma- 1ais produtivas e improdutivas do comportamento. Essas duas
orientações
rsos são expLicadas como tendo uma ligação necessária, qualquer das
ivo, depen-
IIZ:1- improdutivas esLá ligada a um aspecto positivo e a outro negat
do caráter.
dendo do grau da produtividade bem como da estrutura total

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84 l!l p-,,cor.\Tl)LO(,IA lld Cm1rORTAMLNTO ÜR<iAN17.ACIO\IAL

Assim, para Fromm (1978, p. 104), "os aspectos positivos e negativos não
são duas classes separadas de síndromes". lsso quer dizer que uso exces-
O

si,·o dos aspectos positivos se transforma em aspectos negativos. Para exem-


plificar esse tipo de compree nsão do comporta mento humano, na orientação
receptiva, o idealista pode transformar-se cm visionário . Na orientação ex-
ploradora, o autoconfiante pode transform ar-se em arrogante. Na orientação
acumuladora, o tipo econômico transforma-se em avarento. Por fim, na
orientação mercantil, o espirituoso pode tornar-se socialmente desfrutável.
De forma análoga a Fromm, na linha teórica dos autores do sistema
LIFO só aquele que é exigente consigo mesmo se torna perfeccionista. Só o
rápido no agir transforma-se em impulsivo. Só o meticuloso é capaz de ser
tão detalhista que acaba por empatar a produção, por fim, só o $ociável pode
receber a crítica negativa de ser socialmente ridículo. Ao se transformarem
em pontos fracos, essas características vão determinar um quadro típico de
atitudes improdULivas, evoluindo, mais adiante, para a linha comportamen-
tal que se caracteriza por obsessões neuróticas, que podem resultar em ati-
tudes compulsivas psicóticas. "Forças e fraquezas parecem tão ligadas que
as fraquezas são um pouco mais que as forças levadas a excesso" (Katcher,
1985, p. 28).
Em sua mais receme publicação, Katcher e Pasternak (2005, p. 27)
referem-se ao livro de Eric Frornm, Men for Hímself, ao apontar que: "A
fraqueza do homem raramente é mais que o uso excessivo de suas forças[. .. ]
simplesmente pense sobre as implicações desta afirmação". Assim , quando
a pretensão é melhorar a eficácia do comportamento, "tem apenas que redu-
zir a freqüência e, talvez, também a intensidade das forças que você usa".
O próprio indivíduo tem recursos pessoais para evitar que sua ação se perca
em excessos improdulivos. Trata-se de reverter o pico do uso excessivo do
estilo de cada um. Essa interpretação do comportamento normal e de seu
uso excessivo leva à conclusão de que "ironicamente, no entanto, o excesso
de uma coisa boa pode trazer problemas".

1
Traduzido para o ponuguês como Análise do Homem.

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Do b ll'RODl111\ü P.-\1{. \ 1) PRUOL 11\ll- A Rl:lON~íRL C.\(l DA t\ Ul l) -E<i íl\1.-\ 85

Parece que o melhor caminho até a eficácia pessoal seja conhecer os


pontos fones e gerenciá-los de tal forma que não se transformem em fraque-
zas correspondentes. O mais eficaz é conseguir que esses pontos fones tra-
balhem a favor de quem os possui . Existe uma tendência natural em utilizar
o mesmo comportamento repetidamente, isto é, de maneira quase que ex-
clusiva, uma vez que ele tenha se mostrado produtivo. Quando gratificado
pelo sucesso, o indivíduo repete a ação gratificada, ansiando pelo resultado
positivo que o uso anterior propiciou . Não é muito fácil romper essa cadeia
que, na maioria <las vezes, se transformou em hábito.
Dentre vários autores que enfatizam a importância de cada um valori-
zar aquilo que tem como ponto fone, Roberts et ai. (2005, p. 64-70) afir-
mam de maneira claramente assertiva que "desenvolver seus dons e
explorar suas habilidades naturais pode render mais frutos do que tentar
sanar seus pontos fracos". lsso quer dizer que não se deve perder tempo
tent~mdo remediar ou desenvolver aquilo que se considera fraqueza, mas,
sim, <leve-se concentrar cm explorar mais os pontos fones que cada um
tem. Essa proposição inicial dos autores leva ao desenvolvimento de um
corolário especial a respeito da avaliação de desempenho, no qual afirmam
que "é um paradoxo da psicologia humana que, embora lembremos da
critica, reagimos ao elogio". Assim, quando alguém é atacado pela crítica a
seus pontos fracos, assume uma atitude defensiva, fica muitas vezes parali-
sado, todavia, quando recebe elogios, sente-se confiante e, na maioria das
vezes, desejoso de fazer algo para melhorar. A mensagem é que quanto mais
positiva for a avaliação, quanto mais essa captar as forças que se possui,
mais produtivos serão os resultados. Isso está implícito nessa consideração,
como dizem os autores: "quem conhece os próprios trunfos também en-
tende melhor como lidar com seus pontos fracos". É como se a confiança
~m lidar produtivamente com suas forças gerasse a conlinua predisposição
cm fazê-los entrar em at;ão com maior íreqüência.
Em Melhor é Impossível, o cmema ilustra que o exagero de um compor-
tamento se torna contraprodutivo. Nesse filme. Jack Nicholson , em magis-
tral desempenho, mostra um personagem ridicularizado por sofrer da mania
de limpeza. O personagem repete os rituais do comport amento excessivo

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J

86 P:-1< .1 H'.\T()I Ül,I \ l:'l l co~IPl )R rA\ 11 \l O ÜRl, \ \:I L ·\ (1()\,\1

cm várias circunslâncias da vida, sempre exposto à crítica social negJtiva cm


razão do comportamento neurótico maníaco exibido em público.
Como afirmam Ke ls de Vries e Miller (1985 , p. 12) a respeiw do estilo
neurótico: "le\'ado ao exlremo, ele tem1inará por afetar seriamente um ou
\'ários domínios do func ionamento do indivíduo e a partir c.laí passará cla-
ramente a fazer pane, então, da psicopatologia". Seguindo essa oriemacão
da dinâmica comportamental, a passagem do normal para o excessivo e,

portanto. ao patológico, pode não ser percebida pela própria pessoa.
Considerando válida a ligação entre pontos fo rtes e pontos fracos é
possível afirmar que sobretudo a diferença entre o comportamento normal
e o patológico não se caracteri za como uma questão de natureza ou de li po
desses comportamentos. A passagem para o patológico depende claramente
da ênfase demasiada, isto é, da exclusividade do uso desses traços compor-
tamentais. O mesmo acon tece quando a pessoa usa seus pontos fones sem
queslionar se esse componamenlo é oportuno, isto é, se determinada situa-
ção requer determinado comportamento. Habitualmente a pessoa esquece
de investigar se sua maneira de agir é a mais adequada para resolver deter-
minada siluação. Age de cena maneira simplesmente pelo hábilO.
O comportamento anormal parece invadir o mundo com sua invariân-
cia, islO é, permanece o mesmo, não importa a situação na qual ocorra. O
perfeccionista assim se moslrará em todas as circunstâncias de sua vida,
mesmo naquelas em que a perfeição nâo esleja em jogo. O afobado assim
permanecerá mesmo em síLuações que deveriam ser resolvidas com mais
calma e reflexão. O meticuloso tenderá à lentidão, até mesmo em siluações
que demandem urgência na execução de uma tarefa. O sociável será alvo de
desconfiança por parte dos demais, que o acham inadequado, por defender
uma posição de exagerada flexibilidade, quando o indicado seria utilizar
maior assertividade.
Codo el al. (2004, p. 2 79) contrapõem saúde e distúrbio mental como
segue: "saúde mental é a capacidade de construir a si próprio e a espécie.
Distúrbio psicológico, sofrimento psicológico ou doença mental são o rom-
pimento dessa capacidade''. Os autores deixam claro que o normal implica
uso harmónico daquelas características de personalidade que 1dent1fic:rn1

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Üt) ,~ll'ROOl' Tl\"O l',\ R,-\ o PRODum· o -A REco:--;rRUÇÁO DA
Auro-E:iTI\IA 87

uma pessoa como ela é. Uma vez rompida essa linha de identidade, por
qualquer incidente grave, esses mesmos traços podem assumir caráter pato-
logicn . Para manter-se dentro da normalidade é, portanto, imprescindível
defenda a manutenção da auto-identificação ao longo da vida. Os estados
emocionais, no caso do comportamento normal, são menos cíclicos, islO é,
_{w mais homogêneos e adequados ou conse ntâneas com a siLUaç
ão que os
provocou. Assim, é normal sentir intenso pesar pelo desaparecimento de
um ente querido, por outro lado, a perda de um objeto sem im portância
ocasiona apenas leve aborrecimento passageiro. Da mesma forma, é normal
o indivíduo experimentar grande alegria ao conseguir algo muito desejado,
mas talvez sinta um bem-estar sutil ao ganhar algo que não esperava. Con-
servar a própria identidade a despeito de qualquer situação é, caracterislica-
mente, indicio de normalidade.

t\s Dife ren tes Maneiras de Ser

Desde Hipócrates, cm 400 a.C., no afã de entender melhor o comporta-


mento humano, procura-se enquadrar as diferenças individuais em certas
categorias. Classificações mais atuais ajudam, e muito, a caracterizar os
diferentes comportamentos que as pessoas exibem, isto é, seus estilos de
comportamento. Muitos foram os especialistas em comportamento quedes-
creveram esses diferentes estilos . É possível, então, encontrar correspon-
dência na descrição de certa maneira especi al de agir, muito embora as
denominações dadas a elas possam ser diferentes. São descrições de carac-
terísticas mais amplas, sem descer a pormenores muito específicos.
Os estilos de LEMO (Levantamento do Comportamento Motivacional)
surgiram de um estudo de dependência estatística no qual foi usado o X
1

(qui-quadrado). Os grupos da pesquisa foram reunidos de acordo com o


primeiro estilo LIFO, que era a principal tendência comportamental. Solici-
tou-se a esses grupos que resolvessem um problema de desmotivação gene-
ralizada na sua organização. O resultado final obtido por esse estudo foi a
consLat.ação de que aqueles que tinham como estilo dominante LIFO, o

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88

'Dá e Apói~", resolviam a quesLão utilizando uma


csrratégia paru c1pauva
" opta ram pela
Os que possuíam o cs1ilo dominante LIFO "Toma e Controla
como "Mantém e
estratégia da ação. Aqueles tipicamente caracterizados
fim , ns pessoas
Consen-a" mostraram-se cuidadosos e conserva<lores . Por
privilegiaram ati-
fortemente caracrerizadas pelo esrilo "AdapLa e Negocia"
tudes de conciliação de imeresses.
is, aquele
Demre os trabalhos que abo rdam as pato logia s orga nizaciona
desajusta menLO,
produzido por Kets de Vries e Miller descreve cinco Lipos de
puls1vo, teatral ,
denominados estilos neuró1icos, a saber: paranóico, com
. Esses cinco Li-
depressivo e esquizóide, como anteriormente men cion ados
na experiência
pos de disfunção organ izacional foram descricos com base
etidas a presiden-
dos aULores em empresas consideradas perturbadas, subm
ora e de grande
Les que demonstravam predisposição amplamente dominad
o sobre o am-
iníluência pessoal sobre a esLratégia, a estrutura e até mesm
o foi considerada
biemc em que estavam. Em resumo, essa desorganizaçã
dirigida pelo seu
reílexo da maneira pessoal como a empresa eslava sendo
principal execuLivo .
uso excessivo
Como existe lig::tção entre o comportamento normal e o
colocá-los lado
dele - que se LOrna por isso mesmo patológico - é possível
ização de cada
a lado para facilitar o entendim ento da dinâmica de ano rmal
ão entre os estilos
estilo comportamental. Para tanto, será explorada a relaç
mento patoló-
normais de comportamento e seu correspondente desajusta
amento normal
gico; em primeiro lugar é indispensável descrever o comport
para então caracterizar seu correspondente patológico.
identificados
Conforme estudos ante riores (Bergamini, 1988), foram
ção, ação , manu-
quatro estilos de comportamenLO motivacional: participa
tenção e concíliação.
Seqüencíalmente serão descritos o estilo LEMO, a lipol
ogia LIFO , de
estilos, apresenta-
Atkins e Katcher, e as patologias correspondentes a esses
elos patológicos
das por Kets de Vries, por fim. a confirmação desses mod
essa seqüência, será
descritos por Cohen e Cohen. Acompanhando de perto
as mesmas quatro
possível perceber que cada um desses modelos descreve
se de uso de cada
orientações comportamentais, o que as diferencia é a ênfa

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Do I \IPRODU m·o P.\RA o PRoour1vo - A Ri:coNs-muÇÃo oA Aurn-E~r1~1,, 89

um deles. Assim, o caráter do excesso patológico, do uso daquelas orienta-


ções básicas de personalidade descritas como normais, ficará mais evidente.

Esl.ilo de Parlícipação: caracteriza aquelas pessoas que possuem se n-


sibilidade excepcional em relação ao outro e assumem com ele a respon-
sabilidade pelo seu autodesenvolvimento. Ao fazer tudo que pode para
corresponder à responsabilidade que lhe foi colocada sobre os ombros, é
comum o individuo tornar-se perfeccionista. Como privilegia o 'verdadeiro,
prefere ouvir uma verdade dura a uma mentira colorida. Acredita no outro
devido a sua grande paciência em treinar pessoas, é conhecído dentro da
organização como um formador de talentos. Pode-se contar com ele quando
alguém precisa de ajuda para o autodesenvolvimento. Não consegue vencer
a tentação de atender o pedido de: "Preciso de sua ajuda". É pessoalmente
muito exigente consigo mesmo, atribui a responsabilidade por possíveis
fracassos. O estilo de participação corresponde em muito à descrição do
estilo "Dá e Apóia", de Atkins e Katcher, exposto a seguir.

Estilo UFO "Dá e Apóia": o indivíduo sente-se bem quando tem opor-
tunidade de ir ao encontro das expectativas dos demais e corresponder a
elas; é dedicado quando ajuda os outros, busca ser capaz de mostrar afeto,
preocupação e estima pelos outros. Sente-se útil quando atinge padrões e
expectativas dos demais. Fica contraíeito ao ter de violar códigos éticos ou
preceitos, morais.
Teme ser criticado por fracassar e cometer erros; fica extremamente
preocupado quando algo ruim acontece aos entes queridos. Evita confron-
tar-se com a agressividade dos demais, tem dificuldade em marcar limites
para os demais que podem invadi-lo. Entra naturalmente em ação quando
lhe é solicitado ajudar, sente-se realizado quando pode atender a pedidos
como esse. O uso excessivo desse estilo caracteriza o tipo neurótico do de-
pressivo de Kels de Vries.

Estilo Neurótico Depressivo: quando descreve esse estilo, Kets de Vrics


aponta que ele se refere a alguém que dá ênfase excessiva às características
do estilo de Participação do LEMO e do estilo ''Dá e Apóia" do LIFO . .

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() cst ilo Dqrn.~ss1vL) deixa-se clo111in,1r por scrn imcntos ele mediocri-
dade. indignidade, culpabilicbdc e autocrítica. 1\ s pessoas que se encaixam
nesse quat.l ro ncurút iCL) têm imprcss;io ele que nr10 s;io capazes ele ,·cnccr
clcsafins, têm :1 nítitb scnsaçúo de estar ao s:1bor dos acontcci nH' ntos. De-
monstram falta de cxpcct:Hiva cm rcbç;io ao futuro e têm pouG1 nutocon-
nança. São pessoas que tcnclem :1 subjcti\'icladc e scmcm dificuldade cm
pcns:u de forma clar~1. Demonstram fa lta de interesse e ele motivaç:io, n;io se
sentem capazes ou dignos ele experi menta r prazer naquilo que fazem .

Fu ntl lSnw: esse estilo descreve a pessoa que não tem cspcrêrn<_·a; acha que
n;\o é c1paz de muda r o curso dos acontecimentos. Indo ncss:1 di rcç.io, pode
ser vista como t1lguém pessimista com rcbç;io :1 sua fal ta ele capacidade.

Perigos: o indivíduo tcrn pcrspeu iv:1s cxngcr.1d:11ncntc pessimistas. Sente


diÍlculdadc de concentraç:1o e de chegar a rc:1lizaçües concrews. Apresenta
inibiçáo da ação e indecis.lo. O cli ma predominante nas empresas do ti po
dep ressivas é aquele no qual as pessoas acreditam que 11:1cla podem faz.cr
para rnelhornr :1 sitLWÇào.

O perfil que Cohen e Cohen (1995, p. 71-2) Lra<;nm da cmprcs:1 de-


pressiva é de uma instituiçüo na qual "há pessoas indiferentes, npútic~1s, le-
tárgicas. Parecem não ter nenhuma energia, nenhuma ernoc;üo". Com sua
capacidade tragicamente reduzida, náo consegue "mobilizar seus emprega-
dos e recursos rumo a um objetivo comum; visando tornar-se produtiva.
piora sua situação de depressão". Dessa forma, uma "organizaçüo que p~ldecc
dessa doença, está numa espiral descendente'· e pode dt:saparcccr. _·cm
ajuda, está destinada ao fracasso.
Os auLOres apontam para um ambiente de ritmo knto, no qual 05 ··em-
pregados arrastam-se si lenciosamente de um lugar pnra o outro··. Em re-
sumo, existe pouca energia nessas empresas, e muita apatia, fa lta de inici:uiva
e de comprometimento. São comuns, nesse caso, scnt imcmos de culpa ê ú

desejo de desistir de tudo. A empresa parece par:1d:1 no tempo.

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0 ('1 l~tl'~OOL'Tl\"O rAR.\ O PRODL'Tf\'O - A RECO\STRl,Ç,l.O º"
A t.:TO-E'im t,\ [!] 91

-
Segundo Young et ai. (1993 , p. 274), "os pacientes depressivos distor
cem consideravelmente suas interpretações dos acontecimentos, de modo
futuro .''
que eles mantêm visões negativas de si próprios, do ambiente e do
Esta pode ser considerada uma situação que exige cuidados especiais.

Estilo ele Ação: é o segundo estilo LEMO. Possui gran~e desejo de


etência
encontrar uma oportunidade na qual possa comprovar sua comp
ia no
pessoal. Rápido no agir, é considerado um gerador de forças e energ
Lipos de
ambiente em que está. Sente grande dificu ldade em aceitar certos
deseja .
acontecimento que dificultem ou impeçam sua chegada àquilo que
r-se
Sua maneira de agir caracteriza-se pela fone assertividade, pode torna
fim. Só
um gladiador verbal, que luta por seu ponto de vista até o amargo
medo
mostra respeito por aquele que o trata de igual para igual, e não tem
para
dele. Valoriza a competência e a responsabilidade. Gosta de liberdade
tempo
agir do seu jeito; desenvolve muitas atividades diferentes ao mesmo
em
e em várias direções. É considerado como um gerador de forças no meio
que está.

:
Quando se quer que ele entre em ação, basta utilizar o seguinte apelo
se
"Sei que você é capaz". A descrição do estilo "Toma e Controla", de Atkin
orta-
Katcher, em muito se assemelha ao perfil de Ação do estilo de comp
mento motivacional LEMO, como se vê a seguir.

Estilo "Toma e Controla": estilo UFO. O indivíduo sente-se bem quando


. Tem
trabalha ativamente e faz muitas coisas acontecerem simultaneamente
Gosta
facilidade em influenciar os demais. Aceita desafios e assume riscos.
ime-
de tomar iniciativas de forma independeme, sem controle da chefia
ades e
diata. No geral, dominar qualquer situação, aprender novas ativid
frus-
\'encer obstáculos significa oportunidade de grande satisfação. Fica
o
Lrado e mostra-se agressivo quando as coisas não saem a seu modo e quand
erros,
os outros bloqueiam o progresso dos acontecimentos por causa de
lo,
inexperiênc ia ou recusa em seguir suas diretrizes. Sente-se, no entan
de ser
confonãvel quando os objetivos são claramente colocados. Não gosta

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percebido como uma pessoa vul ner~ívcl. D::1 mesma maneira, Leme scnl ir-se
incapaz, perder força e Ler seu poder rcslringiclo.
As caraclerísticas do estilo LlfO ''Toma e Conl rola" assemelh::1 111 -se cm
muito ao estilo neurótico paranóico descrito por Kcts de Vrics.

Estilo Ncurôlico Pc1ra 11ôico: segundo l<ets de Vrics, o paranóico sempre


apresenta atitude de suspeita e descon fiança com relação
,
aos derm1is, mos-
tra-se hi per-sensível, hipervigilante em relação a tudo '1quilo que possa
senLir como ameaça e responde prontamente a isso. Dentro desse quadro,
parece estar invariavelmente à cata de razões escondidas ou significados
especiais nas ações cios demais. Está permanentemente atento e concen-
trado com relação a tudo que possa vir a atingi-lo. Trata-se ele uma pesson
que parece fria, mostra-se objetivamente asserti va e racional. Antes de
conhecer o assunto por completo, já dispara suas dcíesas e recebe possí-
veis críticas.

Fantasma: não acredita ser possível confiar em alguém. Existe uma


fo rça superior ameaçadora que quer razer dele um perdedor. Para esse indi-
víduo, o melhor é manter a guarda.

Perigos: modificação do real, pelo falo ele se LraLar de um indivíduo


obstinado, pois sempre encontra confirmação de suas suspeitas. Perde a
espontaneidade ao agir devido ao uso intenso de atitudes defensivas.

O clima que caracteriza a empresa paranóica é de desconfiança e agres-


sividade intensa, predominam ações que qualificam todos os tipos de con-
trole de tudo e de todos.
Segundo Cohen e Cohen (1995, p. 46-4 7), é possível reconhecer uma
organização patologicamente paranóica pois ela costuma tratar seus funcio-
nários com suspeição: não como merecedores de confiança, e como se esti-
vessem prontos a prejudicar a empresa. Dessa forma, o ambiente é hostil e
competitivo: nele, cada pessoa é suspeita de ter um motivo oculto e de
querer levar vantagem sobre os demais.

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Dn 1~1PRODUTIVO PAR,\ O PRODU11\'0 - A RECONSTRUÇÃO DA A UTO-E STIMA 0
93

Por isso tudo, a segurança passa a ser a principal preocupação. Existe um


grande medo a respeito das intenções alheias. Nesse ambiente, todos suspei-
tam de todos, há falta generalizada de confiança. Todos são considerados cul-
pados até que se prove o contrário. As infarmações são um segredo e não
devem ser confiadas a qualquer um, o que gera falta de cooperação e de envol-
,~mento. Corno conseqüência, os funcionários apenas cumprem ordens,
mesmo sabendo que os resultados serão desastrosos. Os mdsmos autores
(1995, p. 49) terminam sua descrição enfatizando que: "os efeitos da paranóia
sobre a lucratividade da organização são horríveis. A inovação é ativamente
desencorajada. A produtividade mergulha sob o peso de desnecessários proce-
dimentos de segurança". Cria-se uma atmosfera sufocante de desconfiança e
suspeita injustificada. Não raro, "os melhores empregados saem por desgosto,
ou tentam patrocinar mudanças e são despedidos pelas dificuldades que eles
criam". Contrariar o slalus quo é falta grave nesse ambiente de tanta suspeita.

Estilo de Manutenção: é o terceiro estilo motivacional LEMO. Refere-se


a pessoas que se sentem bem quando podem utilizar a lógica, a análise, a
organização e a objetividade. Privilegiam sobretudo a boa qualidade daquilo
que produzem. Procuram manter-se a salvo de explosões emocionais, ficam
atentas aos pormenores dos fatos e acontecimentos. São extremamente jus-
tas ao avaliar os demais, embora muitas vezes possam parecer frias e distan-
tes. Valorizam normas de procedimentos e seguem-nas com rigor. Dão
continuidade aos projetos e fazem a ligação entre suas diferentes fases - iní-
cio, meio e fim - mostrando persistência naquilo que realizam. Por não
acreditarem em promessas, preferem o certo ao duvidoso, uma vez que para
elas mais vale um pássaro na mão que dois a voar.
A frase "Preciso que você examine cuidadosamente o assunto" repre-
senta um apelo irresistível para as pessoas com estilo de manutenção acen-
tuado. O estilo UFO "Mantém e Conserva" em muito se identifica com o
estilo de manutenção LEMO como se observa a seguir.

Estílo UFO "Mantém e Conserva": o indivíduo sente-se satisfeito por ter


oportunidade de analisar os problemas e as situações da maneira mais lógica

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1
9-i P~1co r.\TOLOC.IA DO COMPORTA,\ IENTO Ü Rt~:\NIZ.\ClllN,\L

e sistemática possí\'el. No geral, procura controlar as emoções quando lida


com as pessoas. Prefere trabalhar em ambientes que sejam claramente estru-
turados. As pessoas com esse estilo não gostam de ser assediadas pela soli-
citação dos demais para fazer um trabalho com pressa, incomplew e de
qualquer Jeito. Priorizam , acima de tudo, a qualidade do trabalho, não a
rapidez com a qual ele possa ser feiro. Sentem-se desconfortáveis em am-
bientes nos quais os sentimentos são expressos de forma l,ivre e muito inten-
samente, isto é, sem objetividade. Temem ser forçadas a trabalhar em meio
a siLUações desconhecidas e onde não exista planejamento. Da mesma forma,
não gostam de perder nem tempo nem dinheiro.
Esse estilo normal de comportamento, quando usado em excesso,
isto é, de forma neurótica , mostra traços típicos obsessivo-compulsivos,
como é descrito por Kets de Vries, a seguir. Sentem-se felizes ao preservar
aquilo que possuem construindo o íuturo sobre o passado de forma per-
sistente e cuidadosa.

Eslilo Neurótico Obsessivo-Compulsivo: por ser perfeccionista ao extremo,


o indivíduo acaba detendo-se em aspectos que dizem respeito a detalhes
insignificantes. É resistente ao diálogo e não se deixa convencer facilmente.
Trata-se de uma pessoa de opinião, que não se dobra, pretende que o outro
se vergue a seus argumentos e à sua linha de conduta. O relacionamento
com os demais é visto como uma relação de dominação e submissão. No
geral, há falta de espontaneidade e impossibilidade de se relaxar. Na maioria
das vezes, mostra meticulosidade, dogmatismo e obstinação. Chega a irritar
os outros pela sua insistência e torna-se desagradável por querer defender as
próprias opiniões.

Fantasma: o indivíduo não quer ficar ao sabor dos acontecimentos.


Deve conhecer, controlar e dominar LUdo o que lhe possa vir a contecer.

Perigo: mostra grande preocupação consigo mesmo e é introvertido em


excesso. Isso delineia um quadro típico de indecisão, atraso e retenção de
decisões por medo de cometer erro. Mostra-se incapaz de assumir uma ati-

Scanned by CamScanner
Ü L) l}.IPRODUTl\'O PARA o PRODUT l\'O - A RECONSTRUC:AO D.\ Auro-E sn:--.u 95

\~d~de sem planejamento, distancia-se de planos que não conhece o sufi-


ciente . Pode causar irritação pela excessiva dependência de regras e sistemas,
o que leva à tipica rigidez de conduta. Normalmente tem dificuldade de
adquirir a visão do todo. Nesse aspecto, é visto pelos demais como um in-
deciso que empata o serviço. O clima predominante, nesse caso, é aquele no
qual as decisões demoram a ser tomadas e em que tudo é feito com o maior
cuidado, mesmo em situações nas quais isso não seja necessário.
.

Cohen e Cohen (1995, p. 90-1) começam a caracterizar esse tipo de


comportamento esclarecendo os termos da sua descrição: "os psicólogos
usam o termo obsessão para descrever pensamentos que uma pessoa apre-
senta pelo fato de não poder parar de tê-los e o termo compulsão para
descrever ações que uma pessoa não pode parar de fazer". A persistência
obsessiva de pensamento leva, nesse caso, a rituais de ação compulsiva.
Na primeira situação, a pessoa obsessiva não consegue parar de pensar
em um determinado assun to, possui idéias fixas. Tudo aquilo que acontece
na vida dela é explicado por meio dessas obsessões. Na segunda situação,
a pessoa compulsiva não consegue parar de agir de determinada maneira.
Não possu i controle suficiente sobre suas ações; por meio de rituais que não
consegue deixar de cump rir, age obsessivamente no mundo a sua vo lta.
Riggs e Foa (1999, p. 221), quando apresentam o quadro do transtorno
obsessivo-compulsivo, dizem que aqueles com "TOC2 freqüentemente apre-
sentam esquiva fóbica de situações que evocam as obsessões, por exemplo,
uma pessoa com obsessão por germes evitará banheiros públicos; uma pes-
soa com obsessão por atropelamento evitará dirigir". Há casos de TOC nos
quais as pessoas são "incapazes de sair de casa e permanecerem em lugares
públicos. São os agorafóbicos". Os autores (1999, p. 207) apontam ter sido
Esquirol, em 1838, o primeiro a descrever essa síndrome, "considerada
como uma das doenças mentais mais intratávéis".
Quando o quadro obsessivo-compulsivo entra em ação, há nítida ten-
dência ao detalhismo, no qual tudo precisa ser exaustivam ente conferido e

2
•• TOC: Transtorno obsessivo-compulsivo.

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96 P~IC(1 rATOLOG I,\ Oll (O~IPORH~IE,T() Ü RG. \ , 17fi(I( l,,\L

reconferido. Embora tardias, as decisões a serem tomadas precisam ser


perfeitas, mesmo que isso implique atrasos, desperdício de recursos, queda
do moral.
Cohen e Cohen (1995, p. 90- 1) continuam a descrição da organização
compulsiva, mostrando algumas de suas tendências destruti vas:

l!l "Os gerentes, ao longo de toda a linha descendente, espionam por


sobre os ombros das pessoas, em busca de erros.
l!l Os empregados passam a não tomar iniciativas.
l!l Ninguém está querendo assumir riscos de qualquer espécie.
l!l As invenções terminam porque não são valorizadas.
l!l As decisões são angustiosamente demoradas.
0 A criatividade dá lugar a alguns tipos de comportamento, que se re-
petem desnecessariamente".

Percebe-se claramente que esse tipo de organização está envolto em


rituais que muitas vezes não levam a nada, supervalorizam-se controles e
regras nos quais tudo deve ser previsto, sistematizado e duplamente regis-
trado. Nessa organização vive-se a poder de normas.

Estilo de Conciliação: é o quarto estilo LEMO. O indivíduo demonstra


grande habilidade em situações de interação social. lsso ocorre devido à
clara tendência de colocar-se no lugar do outro para saber aquilo que dele
se espera; busca ir ao encontro das expectativas daquele com quem convive.
Trata-se, portanto, de um hábil negociador. Aqueles que se caracterizam por
esse estilo dão muito valor à opinião alheia e aceitam com grande prazer o
feedbach positivo do grupo com o qual está trabalhando. A pessoa com este
estilo gosta de estar sob as luzes da ribalta e de ser elogiado pelos demais.
Sua acuidade psicológica social o leva a conciliar interesses que muitas vezes
parecem conflitantes. Mostra ser um hábil especialista em vender idéias.
Assim, solicitar que a pessoa venda idéias e faça com que os outros aceitem
pontos de vista diversos sem se sentirem violentados ou agredidos repre-

J._l

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Do l ~IPRODUTI VO PARA o PRODUTl\'O -A RECONSTRGÇÃ() DA AUTO-Esrn.u 97

senta, no caso desse estilo, um apelo ao qual o indivíduo típico desse estilo
não consegue resistir.

Estilo LIFO "Adapta e Negocia": em muitos aspectos assemelha-se ao


estilo LEMO de Conciliação. Esse estilo LIFO sente satisfação quando é alvo
de apreço e satisfação por parte dos demais, é ílexível ao buscar as melhores
soluções que possam agradar a todos. Está constantemente prpcurando fa-
zer com que o grupo no qual está se sinta à vontade e as pessoas apreciem
o fato de estarem juntas. É capaz de ser o mediador entre pessoas que não
estejam de acordo entre si. Interfere na situação e com isso reduz as tensões
no relacionamento interpessoal. Não se sente confortável quando seu com-
portamento é mal interpretado, considera-se, por causa disso, rejeitado pelos
demais. Também não se sente à vontade em ambientes nos quais a disciplina
é rígida, há observação de horários e programação para tudo. Sente-se en-
vergonhado quando seus erros são publicamente comentados.
Kets de Vries e Miller (1985, p. 23) apresentam a ênfase dos traços que
caracterizam o estilo de Conciliação "Adapta e Negocia", rotulando-o de
estilo neurótico teatral.

Estilo Neurótico Teatral: nesse caso, a pessoa sempre prefere estar sob a
luz da ribalta e chama a atenção dos demais com o seu comportamento
dramático, mostra excessivas e enfáticas expressões emocionais, bem como
faz incessantes tentativas para chamar a atenção dos outros para si. São bem
claras as suas preocupações narcisistas. As pessoas que se caracterizam como
teatrais sentem imperiosa necessidade de atividades típicas que envolvam
sensações fortes. Para o estilo teatral, o outro pode tanto ser valorizado como
desvalorizado ao extremo. Utilizando o encanto pessoal que possui, explora
e abusa das pessoas em seu favor. Alguns autores rotularam esse comporta-
mento de histérico, por chamar a atenção para si. No caso do estilo teatral,
há falta de habilidade para atividades que exigem concentração; a atenção,
no geral, é caracteristicamente imprecisa e falha.

Fantasma: quer chamar a atenção das pessoas que considera importan-


tes para impressioná-las favoravelmente a seu respeito.

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Pnigos: superficialidade e inconstüncia : o indivíduo pode desempenhar
o papd de alguém influenciável e sem opinião própria. Dessa fom1:1, corre o
risco d~ ,·i,-cr cm um mund o de quimeras, de acordo com a própria inspi-
r:1ç,io. É extremamente sensível com relação a acontecimentos sem impor-
tüncia . Deixa os demai s com a sensação de serem mold;íveis e de se curvarem
às suas boas graças. O clima nessas organizações é de superficialidade; nelas,
im pera o otimismo sem fundamento. É difícil saber de que !ado essas pes-
soas realmente estáa, pois, à primeira ,·ista, concordam com wdo.
Cohen e Cohen (1995, p. l O) chamam esse estilo neurótico de com-
portamento ~lanía co: ·'uma pessoa maníaca torna-se intensamente excitada.
fala depressa. move-se nervosamente, ri demais e íaz planos grandiosos que
n;io têm fundam ento na realidade". Em uma organi zação maníaca impera o
entusiasmo niio justificado, as pessoas não se pautam pela lógica dos acon-
tecime ntos. "Muitas vezes uma organi zação maníaca tem uma longa fase de
sucessos e chi.:ga a se achar invenci,TI". Existe um clima de autoconfiança
excessiva, no qual as decisões optam pela escolha de grandes projetos:
pn.:sra-se cada vez menos atenção "aos det:1lh es que garantem o suces so- ou
fracasso". Ignoram-se dernlhes críticos que podem levar tudo a perder.

No geral, essas organ izações espelham-se no sucesso do passado, acre-


diwm de forma otimista que o futuro é cor-de-rosa, e poucos param para
aval iar se a organiznção pode cumprir aquilo a que se propôs, també m não
leva em conta detalhes importantes e acaba por menosprezá-los. As deci-
sões e os processos operacionais tornam-se irracionais e não confiáveis.
A empresa maníaca pode começar com sucesso, mas freqüenteme nte
ter-

mina em fracnsso.
Nas organizações maníacas é tlpica a predisposição para a expansão,
adota a visüo otimista de que tudo dará certo. Isso provoca no grupo uma
sensação interna de grandiosic.bde. Tudn ocorre cm um clima ele excitação
intensa, no (Jttal, por falta de cuidado e tempo, pouca atençüo é dada a
pormenores (JUt' muitas vezes são importantes. O ambiente de trabalho ca-
racteri za-se por ntidoso otimismo e superficialidi1<lc, e cst:'1 carregado de
r moçôes fones.

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Do , ~1rRODLTl\ 'O P.-\RA O PRODl.iTl\'O - A REco-..:srR UÇAO D.\ A l.i TO -ESTl\l\ l!l 99

Co1n porta n1en tos Esquizóides

Há autores que consideram as características esquizóides do comportamento


um estilo de componamento organizacional ou uma certa maneira de agir.
Não existe, no entanto, um tipo de comportamento que possa ser conside-
rado seu correspondente normal e tenha as características que descrevem o
modelo esquizóide. O mais próximo talvez seja um certo est~do de desorga-
nização, mas que não tem condições de ser caracterizado como um estilo
dentro da normalidade. Não possuir seu correspondente quadro normal
significa que não existem organizações que tenham esse estilo e tenham
sobrevivido ao passar do tempo.
Kets de Vríes e Miller (1985, p. 18) descrevem as organizações esqui-
zóides típicas como "indiferentes, dificuldade de recolhimento, dão a im-
pressão de isolamento, onde há falta de emoção e de entusiasmo". Essas
organizações demonstram uma insensibilidade a referências elogiosas e a
acusações negativas. O presente e o futuro pouco representam para elas,
"mostram frieza e impassividade" .

Fantasma: o mundo real não lhe oferece satisfação alguma. Seus rela-
cionamentos com os demais só fracassam e lhe causam mal. Acredita que é
melhor ficar distante.

Perigo: isolamento emocional, decepção e desvalorização das necessi-


dades dos outros. dependência e necessidade de proteção, de onde vêm,
eventualmente, a perplexidade e a agressividade.

Cohen e Cohen (1995, p. 35) caracterizam esse tipo de empresa como


desorga nizada e caótica, ilógica e imprevisível, nela, nada parece fazer sen-
tido. Tanto a empresa maníaca como a esquizóidc são semelhantes por não
estarem muito presas à realidade, mas a esquizóide não suspeita desse fato
nem se importa com ele. A organização maníaca ao menos pensa e sabe para
onde está indo, já a organização esquizóide não costuma ter missão, se tem,
é completamente incoerente. Devido a essas características pode ser muito

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100 l!l P:-ICOPATOLOGIA D() C m 1rORT.-\~1 E'sT() Ü RG,\ :,.JIZACIO\AL

estressame trabalhar nesse tipo de empresa. Os autores afirmam (1995,


p. 37): "se você esteve alguma vez em uma organização que se tornou esqui-
zofrênica, nunca vai esquecer disso. Caos é a palavra operacional". Muito
freqüentemente, a ligação entre os diferentes setores é interrompida, e uns
não valorizam os outros: "Se alguma vez a organização teve metas e objetivos
bem definidos, agora há pouco sinais deles". Percebe-se um clima de "hipe-

ratividade, mas ele não leva a lugar nenhum".
Com essas características tão contraproducentes, aqueles que traba-
lham em uma organização esquizóide percebem a evidente falta de segurança
no ambiente. Isso leva muitos a solicitarem desligamento, e aqueles que
estão de fora não têm vontade de associar-se a ela, receiam que tudo possa
explodir a qualquer momento e os leve de roldão ladeira abaixo. Não raro,
esse tipo de organização afasta fornecedores e até clientes devido ao clima
negativo que nela impera.
Segundo o Dicionário de Psicología Larousse o termo vem da junção de
"skhizein", que significa fender, separar ou desintegrar e de "phren", espí-
rito, portanto há urna ruptura do contato com o ambiente. Só se consegue a
remissão do quadro com o uso de medicamentos junto com a terapia. O
medicamento mais indicado é a insulina.
O grande desafio com o qual se deparam os consultores considerados
terapeutas organizacionais é intervir de tal forma na empresa que ela seja
capaz de recuperar a eficácia perdida. Isso não é fácil nem rápido, mas é
passível de ocorrer; exige esforço não apenas do consultor, mas também de
todos dentro da organização, a começar pela cúpula_diretiva, terminando no
chão da fábrica.
O quadro a seguir permite comparar os estilos de comportamento
normal constituídos pelas tipologias LIFO e LEMO com os quadros patoló-
gicos dos mesmos estilos básicos descritos por Freud, Fromm e Kets de Vries
e Miller.
Freud não previu o quarto tipo. Segundo Fromm O978, p. 65), essa
oriemação de trocas sociais ainda não possuía valor relevante, como explica:
"a orientação mercantil só veio a predominar na Era Moderna". Para o autor,
Freud não havia levado em coma e compreendido suficientemente "a função

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Do blPRODCTl\'O P.\R:\ o PRODUTl\'O - A RECO;>; TRUÇ.\ O DA Auw-ESTI\IA l01

Quadro 5.1 Quadro comparativo de tipos e estilos normais e patológicos

TIPOS ORIENTAÇÕES PATOLOGIA


SISTEMA SISTEMA
DE DE DE KETS
LIFO LEMO
FREUD FROMM DE VRIES E MILLER


Oral Receptiva Dá e Apóia Participação Depressivo

Mantém e Compulsivo
Anal Acumuladora Manutenção
Conserva

Fálico Exploradora Toma e Controla Ação Paranóide

Adapta e Teatral
Mercantil Conciliação
Negocia

econômica do mercado na sociedade moderna", portanto, está justificada a


omissão desse lado da personalidade como fator de "desenvolvimento no
homem moderno".
Fromm, seguidor de Freud, faleceu depois do pai da psicanálise, teve,
assim, mais tempo de convivência com a sociedade pós-Freud. Fromm,
mais que Freud, sentiu a importância do valor de troca na sociedade . No
original da obra escrita em inglês, dá a essa característica de personalidade. o
nome de orientação de marketing e fala nela, de maneira bastante clara
(Fromm, 1978, p. 70), que o homem não precisa viver duvidando daquUo
que realmente é, "ele tem que encontrar, na orientação mercantil, a con-
vicção da sua própria identidade"; nesse sentido é que solicita a "opinião
dos outros a respeito dele". Assim, subentende-se que é na interação com
os demais que o ser humano tem a oportunidade de se reconhecer como
alguém que possui o valor que os outros lhe atribuem. Essa é, portanto, a
dimensão da personalidade que privilegia as trocas sociais nas quais mui-
tas vezes se procura conciliar as próprias crenças com as crenças dos de-
mais, para que se torne possível viver harmonicamente no grupo. Nessa

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102 S P:--iro r,\ TOLOC.I,\ DO C m.tr ORTA \t[STO Ü RC..-\ S IZ..\CIOSAL

. . .. o sucesso de alguém em um mercado compet"1tivo com condi-


onentaçao
ções em constante modificação'' !... J "precisará constantemente de ser con-
firm ado pelas outras pessoas" (Fromm , 1978, p. 69), essa é a principal
característica do estilo mercantil.

O Difícil Reequilíbrio
Nenhuma organização consegue perdurar em estado de desequilíbrio grave;
ou se recupera ou desaparece. Torna-se difícil suportar o ambiente durante
o tempo que antecede o provável desaparecimento da empresa. Isso acon-
tece devido à impossibilidade que tem a organização de continuar sus-
tentando-se. O ambiente de muilas das organizaçõ es que desapareceram
mostrou-se , em sua fase final, difícil de suportar. Chegou a essa situação
principalmente devido à fa lta de percepção dos seus executivo s aos quais
cabe a decisão final em detectar a tempo que um desastre mais sério estaria
por acontecer.
Causa admiração notar que, mesmo sabendo que a organização precisa
de ajuda, a atitude dos dirigentes prima pela lentidão ao agir e pela paralisia.
Eles não conseguem levar a bom termo ações que poderiam reverter o clima
de medo e desconfian ça. Quando a organização não está bem, todos pare-
cem temer, mais do que de hábito, o futuro fracasso e, muitas vezes, por
causa desse temor, os próprios empregados permanecem igualmente estáti-
cos. Eles também são tomados pelo medo de uma eventual punição; pode-
riam entrar em ação, uma vez que já estão a par do que seria necessário fazer
em tal circunstância.
O primeiro passo nesse momento é assegurar a tranqüilidade necessá-
ria para que as pessoas tenham segurança de que suas ações não serão retri-
buídas com castigo ou penalização. lmponante também é não esconder
aquilo que está ocorrendo , como sugere Handy (2002 , p. 35-4 1), "omitida
a verdade ou minada a confiança, o jogo vai ficar tão arriscado que ninguém
vai querer jogar". Dessa forma, os indivíduos vão se sentir liberados para
agir segundo o que sabem que precisa ser feito. Está na hora de assumir a

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00 btrRODl!ll\'O P.\ R.--\ O PRODU fl\'0 - A RLCONSlRl.,Ç..\O DA Amo-ESTI\IA l03

consciência da necessidade de agir de acordo com novos padrões e abando-


nar os antigos costumes acalentados por tanto tempo. É importante que
cada um reconheça sua parcela de culpa e consiga, daí para frente. agir
produtivamente, para que seja possível recuperar o que o provável descuido
ocasionou de improdutivo.
É muito comum ao ser humano ter medo de dar ou receber más notícias.
Seria possível evitar essa situação temida pelos dois lados, caso o enfoque
adotado, nesse momento, fosse mais generalizado do que individualizado.
Deve-se evitar lamentar o que as pessoas fizeram de errado para concentrar-
se em ações produtivas concretas, que possam agir no ambiente e prepará-lo
para o futuro desejado. É importante que todos sintam que a organização
está mais propensa a incentivar a criatividade de cada um, e não a penalizar
os erros que já cometeu ou que pode cometer na nova fase. As pessoas, para
auxiliar nesse momento, necessitam sentir-se seguras quanto à importância
das suas contribuições. Precisam sentir que têm poder e responsabilidade
para utilizar seu potencial, transformando-o na habilidade para agir concre-
tamente, de forma diversa daquilo que sempre fizeram.
Handy (2002, p. 35-41) ressalta que no momento presente o diferen-
cial "reside sobretudo na sua propriedade intelectual", e não nos ativos fixos
como antes. Aqueles que possuem tais ativos são principalmente os "que
contribuem com o seu tempo e seu talento, e não com o dinheiro". Essas
pessoas deveriam, portanto, "ter certos direitos, algum poder de decisão no
futuro da empresa, que também consideram 'sua"'. Aqueles que contribuem
com seu potencial intelectual precisam sentir a segurança que ajuda na ex-
periência e inovação. Precisam também sentir o comprometimento que, sem
dúvida, "ajuda a empresa a atravessar períodos ruins". Tudo isso desempe-
nha um importante papel que favorece a auto-identidade e a valorização do
potencial daqueles que contribuíram para que a organização se transfor-
masse no que é atualmente.
No momento em que o mal-estar do ambiente organizacional chega ao
ponto de ameaçar destruir a identidade daqueles que nele convivem, em
um dta-a-dia lastimável, pouco pode acontecer na organização para reverter
a séria ameaça do desaparecimento. É sabido, com base na constatação

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10-t PSICul',\Tul.OGlr\ DO C )~11'0RTA ~1ENT() ÜRGANIZACION:\ L

prática, que muitos dos melhores executivos já há algum tempo começaram


a deixar seus lugares e foram para outras organizações. No entanto, muitos
que estão nessa situação de perigo preferem não acreditar nela, e continuam
tentando aí sobreviver, servindo-se das antigas formas de trabalhar. Essas
pessoas não acreditam que em breve terão a desagradável surpresa de pre-
senciar o naufrágio do barco no qual navegam. O próprio Handy (2002 ,
p. 35-41) termina por acrescentar que a necessidade m~is urgente no mo-
mento é ser capaz de "conservar a energia produzida pelo momento antigo,
remediando ao mesmo tempo suas falhas". O esforço não é tão grande como
muitos que vivem um momento de pressão possam imaginar.
Nenhuma recuperação será possível se não houver a conscientização
clara e sem retoques daquilo que está acontecendo; a partir desse ponto é
preciso haver o planejamento de etapas sucessivas e bem encaixadas umas
nas outras para que se tente colocar tudo naqueles lugares, de onde será
possível vislumbrar uma lenta e progressiva recuperação. Qualquer tipo de
ação que traga qualquer tipo de contribuição, por pequena que seja, será
melhor que o arrependimento por nada ter feito. O mínimo a fazer é não
deixar que os aspectos produtivos, segundo os quais a organização se desen-
volveu até o momento, escoem e se percam de forma definitiva.
Gilkey e Kilts (2007, p. 22-29) lembram de algo que os dirigentes or-
ganizacionais não podem negligenciar, que é o fato de que, nas situações
extremas, o estresse pode deflagar transtornos de ansiedade e comporta-
mentos caóticos. Caso não estejam alertas, "quanto maior seu empenho,
maior o risco que isso aconteça". Nesse caso não conseguirão ser capazes de
LOmar medidas adequadas com presteza e eficácia necessárias.

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