Universidad Rafael Landívar

Sede Regional Antigua Guatemala

T.U. en Enfermería con orientación en Atención Primaria en Salud
Administración
V Ciclo, 2018
Mgtr. Marco Salazar

¿Qué es un administrador? ¿Qué hace? Su perfil y habilidades

¿Qué es un administrador?
Un administrador es una persona que obtiene resultados a través de otras
personas. Un administrador es el responsable de llevar a cabo las actividades
necesarias para alcanzar las metas organizacionales. Más específicamente, un
administrador desempeña ciertas funciones básicas para que la organización se
encamine hacia la consecución de dichas metas. (Allen y Gilmore, p.20)
A través de los años se han planteado diversas definiciones de l o que es
administración y, por lo tanto, de lo que es un administrador. Mintzberg (2013,
p.26) ha resumido muy bien lo sucedido en los siguientes términos:
Henry Fayol vio la administración a través del ejercicio del control, mientras
Tom Peters la visualizó como “hacer”. Michael Porter en cambio la ha
equiparado con pensar, específicamente analizar. Warren Bennis la ha descrito
como liderar, al tiempo que Herbert Simon la ve como tomar decisiones, con lo
cual ha estado de acuerdo la Harvard Business Review que ha dicho en su
portada, durante años, que es “La revista de los tomadores de
decisiones”. Todos se han equivocado porque todos estaban en lo correcto.
Administrar no es ninguna de estas cosas sino todas ellas, es controlar y hacer,
es manejar y pensar, es liderar y decidir y muchas más, no agregadas sino
mezcladas. Si se quita alguna de estas actividades no se tiene completa la labor
del administrador.
De acuerdo con lo expresado por Mintzberg, se podría decir entonces que:
Un administrador es quien controla, ejecuta, maneja, analiza, comunica,
vincula, planifica, lidera, negocia, motiva y toma decisiones, entre muchas otras
actividades, dentro de una organización, un área, rama, unidad o departamento
de la misma, con el prop ósito de conseguir que se cumplan ciertos objetivos.
Esta definición se basa en lo que hace un administrador, así que puede ser
complementada si se conoce más acerca de las tareas del administrador
específicamente, como se puede ver a continuación.
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¿Qué hace un administrador?

De acuerdo con la teoría académica establecida, la labor del administrador se
podría sintetizar en las funciones que componen el proceso administrativo:
planeación, organización, dirección y control.
El administrador es la persona encargada de la planeación, organización,
dirección y control de actividades en una institución, maneja óptimamente los
recursos materiales, humanos financieros y tecnológicos que le son confiados,
con la finalidad de conseguir los objetivos que la institución previamente se ha
fijado. (Juárez, p.21)
Si bien es cierto que estas actividades son inherentes al hecho de administrar,
resultan no ser las actividades que realizan en el día a día los administradores.
Drucker (1963, p.54) al plantearse la pregunta ¿Cuál es el trabajo del
administrador? encontró que:
El trabajo del administrador consiste en dirigir los recursos y esfuerzos de la
organización hacia las oportunidades que le permitirán obtener resultados
económicamente significativos. Suena trillado y lo es. Pero, cada análisis de
asignación efectiva de recursos y esfuerzos que he visto o hecho, en diversos
negocios, mostró claramente que la mayor parte del tiempo, el trabajo, la
atención y el dinero va primero a los “problemas” en lugar de a las
oportunidades, y, en segundo lugar, a las áreas donde incluso desempeños
extraordinariamente exitosos tendrán un impacto mínimo en los resultados.
Mintzberg (1975, pp. 4-8) identificó 10 roles a través de los cuales describe el
trabajo del administrador, la actividad del administrador mientras ejecuta estos
roles se encuentra entre la reflexión (piensa, evalúa, analiza) y la acción
(participa, asigna, decide), relacionándose con los demás, al interior y hacia
afuera de la organización, la unidad de negocio, el área o el departamento,
según su nivel. Dichos roles se integran en 3 catego rías: interpersonales,
informativos y decisorios.

• Roles interpersonales
Son tres los roles del administrador que surgen directamente de la autoridad
formal e involucran relaciones interpersonales básicas:
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El administrador como cabeza visible de la organización .

Como cabeza de una unidad organizativa, todo administrador debe realizar
algunas funciones ceremoniales. El presidente da la bienvenida a los dignatarios
de turismo. El capataz asiste a la boda de un operario. El gerente de ventas
almuerza con un cliente importante. Estos deberes pueden ser a veces
rutinarios, no implican toma de decisiones importantes ni una comunicación
demasiado formal. Sin embargo, son importantes para el buen funcionamiento
de una organización y no pueden ser ignorados.
El administrador como líder.
Los administradores son responsables del trabajo de la gente de su unidad. Sus
acciones en este sentido constituyen el papel de líder. Algunas de estas medidas
implican liderazgo directo, por ejemplo, en la mayoría de las organizaciones los
gerentes son normalmente responsables de la contratación y la formación de
su propio personal. Además, está el ejercicio indirecto de la función de líder.
Por ejemplo, cada gerente debe motivar y alen tar a los empleados, la
conciliación de alguna manera sus necesidades individuales con las metas de la
organización.
El administrador como enlace.
En este rol el administrador hace contactos fuera de la cadena vertical de
mando. Los directivos pasan tanto tiempo con sus compañeros y otras personas
fuera de sus unidades como lo hacen con sus propios subordinados y muy poco
tiempo con sus propios superiores.

• Roles informativos.
Procesar información es una parte clave del trabajo del administrador,
actuando como receptor, aglutinador y/o transmisor.
El administrador como receptor de información .
El administrador, como monitor, está analizando constantemente el entorno
para obtener información, esto se da en gran parte como resultado de su red
de contactos personales. Una buena parte de la información que el gerente
acumula en este rol le llega en forma verbal, a menudo como chisme, rumor o
especulación.
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El administrador como difusor de información .

En el papel de divulgador, el administrador distribuye informaci ón privilegiada
directamente a los subordinados, quienes de otra manera no tendrían acceso a
ella. Cuando los subordinados no tienen la posibilidad de contactarse
fácilmente entre ellos, el gerente sirve como puente entre ellos.
El administrador como porta voz.
En el papel de vocero, el administrador envía información al exterior de la
organización. Un presidente hace un discurso para presionar por una causa
organizacional, un supervisor sugiere a un proveedor una modificación de un
producto o de las condici ones de entrega.

• Roles decisorios

La toma de decisiones es intrínseca a la labor del administrador, los restantes

cuatro roles giran en torno a ella.
El administrador como emprendedor.
Como empresario busca mejorar su unidad (o la organización como un tod o),
para adaptarla a las condiciones cambiantes del entorno. Esto se da a través del
desarrollo de nuevos productos, nuevas formas de realizar procesos claves,
reorganizaciones de un departamento o reestructuraciones corporativas,
fusiones o adquisiciones y campañas de relaciones públicas, entre otras.
El administrador como controlador de perturbaciones .
Los problemas, las crisis, son factores que deben ser tenidos en cuenta y deben
saberse manejar. En este rol el administrador busca hacer que los retos y
problemas que enfrenta la organización o su área, sean tomados de la mejor
manera por su equipo y que las transiciones sean tan positivas como puedan
serlo.
El administrador como asignador de recursos.
En este rol decidirá quién recibirá qué, en términos de recursos, humanos,
financieros y de cualquier otro tipo, incluyendo su propio tiempo.
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El administrador como negociador.

Sea que trate de conseguir un nuevo cliente, un nuevo empleado o intente
terminar un contrato con un proveedor, el administrador siempr e estará
negociando en la búsqueda por lo mejor para su unidad, su departamento, su
sucursal o la organización entera.
Drucker (p.275), por su parte, estableció que son cinco las tareas que componen
la labor de un administrador: establece objetivos, organi za, motiva y comunica,
mide y por último, desarrolla a su gente.
Establecer objetivos.
El administrador fija metas para cada área, las comunica a aquellas personas
cuya participación es requerida para lograrlas y decide qué hay que hacer para
cumplirlas.
Organizar.
El administrador analiza las actividades, decisiones y relaciones necesarias.
Clasifica el trabajo, lo divide en actividades manejables y las clasifica en puestos
de trabajo manejables. Agrupa estas unidades y puestos de trabajo en una
estructura organizacional. Además selecciona personas para la gestión de estas
unidades y para los puestos de trabajo claves.
Motivar y comunicar.
El administrador hace de su gente un equipo. Lo hace a través de la práctica y
en sus relaciones con las personas con quienes trabaja; lo hace mediante sus
“decisiones sobre personas”, decisiones sobre remuneración, ubicación y
ascensos; lo hace a través de una comunicación constante, desde y hacia sus
subordinados, desde y hacia sus superiores, y desde y hacia sus colega s.
Medir.
El administrador establece criterios e índices, pocos factores son tan
importantes para el desempeño de la organización y de quienes la conforman.
Se encarga de que cada persona conozca las medidas de desempeño de toda la
organización y, al mismo tiempo, las de su función y así le ayuda a cumplirlas.
Analiza, evalúa e interpreta el rendimiento y como en todas las otras áreas de
su trabajo, comunica el significado de las medidas y sus resultados a sus
subordinados, a sus superiores, y a sus colegas.
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Desarrollar a su gente y a él mismo . Con el ascenso del trabajador del

conocimiento, esta tarea ha adquirido una mayor importancia. En una economía
del conocimiento, las personas son el activo más importante de la organ ización
y le corresponde al administrador desarrollarlas.
Perfil del administrador: habilidades y competencias
Katz (pp. 6-18) planteó la existencia de tres tipos de habilidades esenciales para
que el administrador pueda ejecutar eficazmente el proceso adm inistrativo:
Habilidad técnica.
Consiste en utilizar los conocimientos, métodos, técnicas y equipos necesarios
para la realización de sus tareas específicas a través de su instrucción,
experiencia y educación.
Habilidad humana.
Consiste en la capacidad y e l discernimiento para trabajar con personas,
comprender sus actitudes y motivaciones y aplicar un liderazgo eficaz.

Habilidad conceptual.
Consiste en la habilidad para comprender las complejidades de la organización
global y en el ajuste del comportamiento de la persona dentro de la
organización. Esta habilidad permite que la persona se comporte de acuerdo
con los objetivos de la organización total y no apenas de acuerdo con los
objetivos y las necesidades de su grupo inmediato.
Robbins y De Cenzo (p.13) agregan a las tres habilidades esenciales, propuestas
por Katz, una cuarta:
Habilidad política.
Capacidad para mejorar la posición personal, sentar una base de poder y
establecer los contactos correctos. Los gerentes que tienen buenas habilidades
políticas suelen ser mejores para conseguir recursos que aquellos que no las
poseen. También obtienen evaluaciones más altas y logran más ascensos.
Además, estos mismos autores, plantean seis conjuntos de conductas que
explican poco más del 50% de la eficacia de un g erente, las
denominan habilidades específicas y son:
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Controlar el entorno de la organización y sus recursos .

Capacidad para emprender acciones y llevar la delantera para hacer cambios en
el entorno. Implica fundamentar las decisiones relativas a los recurs os en un
marco de conocimiento claro, actualizado y exacto de los objetivos de la
organización.
Organizar y coordinar.
Consiste en organizar las cosas en torno a las tareas y, a partir de ahí, coordinan
relaciones de interdependencia entre las tareas, cuan do procede.
Manejar información.
Comprende el uso de los canales de comunicación e información para identificar
problemas, entender los cambios del entorno y tomar buenas decisiones.
Propiciar el crecimiento y el desarrollo .
A través del aprendizaje constante el administrador propicia su crecimiento y
desarrollo personal así como los de su gente.

Motivar a los empleados y manejar conflictos.

A través del refuerzo positivo generan en su gente ganas de realizar su trabajo
y eliminando conflictos inhiben posibles problemas que minen la motivación.
Resolver problemas estratégicos.
Asumen responsabilidad de sus decisiones y se aseguran de que los subalternos
apliquen debidamente sus habilidades para tomar decisiones.
La American Management Association (p.2) ha establecido 4
habilidades/competencias cl ave que debe tener el administrador:
Pensamiento crítico y resolución de problemas .
La capacidad de tomar decisiones, resolver problemas y tomar las medidas
adecuadas;
Comunicación efectiva.
Habilidad para sintetizar y transmitir sus ideas, tanto en forma escrita como
oral;
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Colaboración y trabajo en equipo.

La capacidad de trabajar de manera efectiva con los demás, incluidos los de
grupos diversos y con puntos de vista opuestos;
Creatividad e innovación.
La capacidad de ver lo que no está ahí y hacer que al go suceda.
Drucker (2004, p.3), en otro de sus magistrales escritos, indicó que los gerentes
eficaces siguen ocho reglas sencillas:
1. Preguntan qué hay que hacer
2. Preguntan: ¿es esto lo correcto para la empresa?
3. Trazan un plan de acción
4. Asumen responsabilidad por las decisiones
5. Asumen la responsabilidad de comunicar
6. Se centran en las oportunidades
7. Hacen reuniones productivas

8. No piensan ni dicen “yo”, piensan y dicen “nosotros”.

Referencia Bibliográfica:

• Allen, William R. y Gilmore, Harold L. What Managers Do. American

Management Association, 1993.
• American Management Association. Critical skills survey, 2010.
• Drucker, Peter F. Managing for Business Effectiveness. Harvard Business
Review, May – June 1963.
• Drucker, Peter F. Management. Tasks, Responsibilities, Practice. Truman
Talley Books / E.P. Dutton, 1986.
• Drucker, Peter F. What makes an Effective Executive. Harvard Business
Review, June 2004.
• Juárez Martínez, Gerardo D. Formación gerencial para la efica cia escolar.
EUMED, 2006
• Katz, Robet Lee, Skills of an Effective Administrator. Harvard Business
Press, 1974.
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• Mintzberg, Henry. Simply Managing: What Managers Do – and Can Do

Better. Berrett-Koehler Publishers, 2013.
• Mintzberg, Henry. The Manager’s Job: Folklore and Fact. En: Harvard
Business Review, July – August 1975.
• Robbins, Stephen P. y De Cenzo, David A. Fundamentos de
administración: conceptos esenciales y aplicaciones. Pearson Educación,
2009.