AUTONOMIA EM EQUIPES DE PROJETOS EM CENÁRIO

DE COMPLEXIDADE E INCERTEZA

Esther Zhi Hong Zheng

Escola Politécnica da USP – Departamento de Engenharia de Produção
Av. Prof. Almeida Prado, tr. 2, n.º 128 – 2º andar – 05508-900 – São Paulo–SP Brasil

Resumo: atualmente cada vez mais projetos são desenvolvidos em ambientes de alta
complexidade e maiores incertezas, o que requer formas diferentes de gerenciamento do
projeto, menos rígidas e mais flexíveis. A literatura é mais rica sobre as competências
técnicas, métodos e ferramentas para gerenciar projetos, porém pouco se fala sobre as
competências comportamentais e aspectos organizacionais. Dessa forma, o objetivo do
trabalho é discutir sobre a organização dos projetos em equipes autônomas, no contexto
de projetos complexos e incertos, sob a luz da teoria. É discutido o conceito de autonomia
e suas dimensões – a partir da literatura agrupou-se em três dimensões, o conceito de
incerteza, definindo níveis de incerteza (de variabilidade ao caos) e origem da incerteza,
e por fim o conceito de complexidade dos projetos, também elencando quatro aspectos.
Com base na literatura selecionada, é proposto um modelo conceitual, que diz que o nível
de autonomia dada a equipe depende da complexidade financeira, de gerência, contextual
e da tarefa, e que a complexidade tem relação com as características da incerteza do
projeto. O trabalho apresenta ainda as limitações do estudo e as sugestões para trabalhos
futuros.

Palavras-chave: autonomia, incerteza, complexidade, gerenciamento de projetos

1. Introdução

Uma das lacunas que existe na literatura é justamente o fato de que no mundo do
gerenciamento de projetos, muita atenção é dada para competências “hard”, e pouco para
as “soft”. Segundo Söderlund e Maylor (2012), as duas competências são necessárias, e
são complementares.
Clark e Wheelwright (1992) falam também da dificuldade de integrar diferentes
competências dentro das equipes, principalmente quando ela está dentro de uma
organização madura, com uma estrutura altamente funcional, e com alto número de
pessoas. Eles ainda falam da dificuldade de implementar equipes autônomas nos projetos,
devido ao receio dos próprios gerentes de projetos em delegar tanto para a sua equipe.
Esses autores argumentam a eficácia de “heavyweight teams” ao invés de equipes
autônomas.

Nesse sentido, alguns autores como Wageman (2001) e Druskat e Wheeler (2004)
discutem qual é o papel do líder na formação de equipes auto-gerenciáveis. Druskat e
Wheeler (2004), por exemplo, argumentam que o líder tem praticamente quatro funções:
relacionamento, escuta, persuasão e empoderamento, obtidos por meio de 11
comportamentos.

Além disso, abordagens de gestão tradicionais são adequadas para situações onde as
incertezas são moderadas e estáveis, mas em ambientes turbulentos podem não ser
eficientes (Biazzo, 2009), necessitando de uma abordagem de gestão que permita o
“encaixe” correto entre a abordagem escolhida e as características do projeto (Sauser et
al., 2009). Isso se torna especialmente verdade pois, segundo Perminova et al. (2008),
todos os projetos estão sujeitos a incertezas, com maior ou menor intensidade.

Equipes com autonomia, ou seja, com liberdade para tomar decisões, podem tem impacto
positivo para alcançar o sucesso nos projetos, pois segundo Lawler (1992), a equipe com
autonomia é mais motivada, e toma as decisões em favor dos objetivos do projeto. Porém
outro ponto que chama atenção com relação à autonomia é que é um tema bastante falado,
e o conceito dele pode ser bastante amplo também, como definido por Tatikonda e
Rosenthal (2000) em que autonomia é dar o poder de decisão para aqueles que realmente
executam a tarefa.

Dado este contexto, o trabalho traz a seguinte questão de pesquisa: como a complexidade
e incertezas do projeto impactam no nível de autonomia da equipe? Com essa questão,
derivam-se os objetivos da pesquisa:

 Por meio de uma revisão de literatura: definir o que é autonomia em equipes de

projetos, complexidade e incerteza em projetos
  Propor um modelo conceitual da autonomia das equipes em projetos de alta
incerteza e complexidade.

O presente trabalho está estruturado em quatro capítulos: a presente introdução, seguido

do método de pesquisa, apresentação dos resultados (revisão da literatura sobre os temas
selecionados) e conclusões e limitações.

2. Método de Pesquisa

Para responder à questão de pesquisa, foi feita uma revisão narrativa dos assuntos
abordados neste trabalho: autonomia, incerteza e complexidade. Em todos os três temas,
a origem do material para a revisão foram os artigos da base de dados do ISI Web of
Knowledge. Foi optado por analisar majoritariamente artigos de periódicos, pois esses
passam por um processo de peer-review. Para a seleção dos artigos, foram lidos os
respectivos resumos, e excluídos os que não tinham relação com o tema. No tema de
autonomia, especificamente, procurou-se focar naqueles trabalhos cujo contexto era de
inovação e desenvolvimento de novos produtos.

No tema de autonomia, foi buscado os termos “team autonomy” e “project” nos tópicos,
limitando as áreas de pesquisa. Essa pesquisa resultou em 93 artigos. Já para o tema de
incertezas, foi buscado os termos “uncertain*” e “project management”, que resultou em
430 artigos. Por fim, para complexidade, foi buscado o termo “project complexity”, que
resultou em 145 artigo.

No processo de seleção dos artigos a serem lidos, priorizou-se os mais citados e mais
recentes. Os principais pontos dos artigos analisados são apresentados na seção que segue.

3. Resultados e Discussão

Conforme o método descrito anteriormente, foi buscado na literatura o que é autonomia

em equipes, complexidade em projetos e incerteza em projetos. Uma revisão da literatura
selecionada é apresentada a seguir.

3.1 Autonomia e Dimensões da Autonomia

Algumas das definições de autonomia são bem amplas. Tatikonda e Rosenthal (2000)
afirmam que autonomia na equipe é dar o poder de decisão para aqueles que realmente
executam a tarefa. Chen, Neubaum e Lynn (2015) dizem que autonomia é o quanto de
autoridade e liberdade para tomada de decisões para executar a missão da equipe. Mesmo
na tentativa de especificar melhor o constructo, refinaram em três variáveis na pesquisa
deles: autoridade para tomar a maioria das decisões que impactam o projeto; não precisam
consultar a gerência sênior para a maioria das decisões a serem tomadas; é empoderada
para cumprir a sua missão.

Thongpapanl, De Clercq e Dimov (2012) colocam autonomia como sendo o nível de

descentralização da tomada de decisão, de forma que o indivíduo possa perceber que tem
controle sobre o impacto que eles possuem nos resultados da organização. Da mesma
forma que Chen, Neubaum e Lynn (2015), a autonomia para os autores é mensurada em
termos da necessidade de buscar aprovação de algum gestor para quaisquer assuntos,
pequenos problemas.

Outra definição que ainda é um pouco ampla, mas já define melhor as variáveis desse
constructo é de Bourgault, Drouin e Hamel (2008). Eles conceituam a autonomia nas
seguintes dimensões: a capacidade distribuída pela equipe para tomada de decisões, a
autoridade do gerente de projetos para gerir o mesmo, autonomia da equipe sobre o
orçamento do projeto e o funcionamento da equipe. Commented [EZ1]: Planejamento de custos
Commented [EZ2]: Dimensão de RH

Diversos autores trazem definições sobre o que é uma equipe autônoma. Patanakul, Chen
e Lynn (2012) afirmam que uma equipe autônoma é aquela em que os membros da equipe
estão sob a gestão de um líder de dentro da organização, que tem o controle sobre os
recursos da equipe, e é o único avaliador da performance da equipe. Essa equipe é Commented [EZ3]: Monitoramento e controle

geralmente isolada do resto da organização, e é responsável pelo desenvolvimento,

manufatura e marketing. Além disso, ele tem autonomia para criar seus próprios
mecanismos de incentivo, recompensas e normas. Commented [EZ4]: Dimensão de RH

Breaugh (1985, apud Lee e Xia, 2010) definem a autonomia da equipe em termos de Commented [EZ5]: Procurar o original para tirar o apud

poder para decidir o cronograma do trabalho, os procedimentos e métodos a serem Commented [EZ6]: Planejamento de cronograma e custos

utilizados, selecionar e desdobrar os recursos, mobilizar e desmobilizar a equipe, designar

as tarefas aos membros e executar as tarefas. Similarmente, Patanakul, Pinto e Pinto (2016)
colocam autonomia como sendo a liberdade que os membros tem para planejar o
cronograma e os métodos de trabalho.
Blindenbach-Driessen e van den Ende (2010) colocam autonomia de projeto como sendo
o quanto a equipe consegue tomar decisões sem consultar e pedir autorização de outros
em assuntos relacionados a qualidade e especificações do produto a ser desenvolvido. Commented [EZ7]: Dimensão Escopo

Haas (2006), a partir da literatura, levanta que autonomia é o nível de controle coletivo
sobre decisões críticas como objetivos, recursos, estrutura e processos, internos e externos
à organização.

Existe também uma visão de tipos e níveis de autonomia. Tatikonda e Rosenthal (2000)
distinguem entre autonomia no nível empresa/portfólio (autonomia de um departamento)
e autonomia individual. O nível intermediário entre empresa e individual é o nível projeto.
Essa mesma distinção é feita por Moe, Dingsoyr e Dyba (2010). Eles complementam
ainda que se a equipe como um todo tem grande autonomia, não significa necessariamente
que o indivíduo tem autonomia, e o contrário: se um indivíduo tem muita autonomia,
pode criar problemas para o grupo. Neste trabalho, procura-se estudar autonomia no nível
de projetos.

Tatikonda e Ronsenthal (2000) ainda apresentam a autonomia no nível estratégico e

operacional. O primeiro diz respeito a liberdade de escolher quais projetos deseja
trabalhar, enquanto que o nível operacional diz respeito aos métodos de trabalho. Por fim,
os mesmos autores fazem distinção entre autonomia no planejamento e na execução. No
nível de planejamento, é a capacidade de selecionar quais recursos serão alocados no
projeto (financeiros e pessoas). Já no nível execução, é como os recursos serão utilizados
no projeto, uma vez que ele já começou.

Associado ao conceito de autonomia existe o conceito de descentralização (Nidumolu e

Subramani, 2003). Para os autores, a descentralização reflete na possiblidade da equipe
alterar as ações para se adequar ao contexto específico da execução da tarefa, ou seja, a
equipe modifica os padrões com base no seu próprio julgamento e nas informações do
contexto.

Hackman (1987) distingue grupos de trabalho em termos de responsabilidade e

autoridade sobre quatro aspectos: a execução das tarefas, monitoramento e gerenciamento
da performance, estruturação do grupo (as atividades a serem executadas, a composição
do grupo e normas de comportamento) e estruturação do contexto organizacional
(mecanismos de recompensa, educação e treinamento, sistemas de informação). O autor
classifica em três tipos de equipes: manager-led – só executam a tarefa; self-managing –
tem autonomia para monitorar e gerenciar a performance; e self-designing – tem
autonomia inclusive para estruturar o grupo. Em todos os tipos de equipe definidos por
Hackman (1987), a estruturação do contexto organizacional é de responsabilidade do
gerente da área.

Goodman, Devadas e Hughson (1988) afirmam que os termos grupos autônomos, semi-
autônomos e auto-gerenciáveis (self-managing) podem ser utilizados de forma
intercambiável.

Fleury (1980) define um grupo semiautônomo como uma equipe de trabalhadores que Commented [EZ8]: http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S0034-
75901980000300002&script=sci_arttext
executa um conjunto de tarefas de forma cooperada, sem que haja uma pré-definição das
funções dos membros. O grupo geralmente conta com um líder que cobra resultados, e
garante os recursos necessários para a execução das tarefas, mas não é quem define os
papéis e responsabilidades de cada indivíduo no grupo (Marx, 2010).

Marx (2010) analisa a autonomia dos grupos de trabalho segundo alguns conjuntos de
características: organização da produção, na gestão de recursos humanos e na gestão do
planejamento, estratégia de produção e competências do RH.

Segundo o autor, por organização da produção, entende-se que é a autonomia para dividir
o trabalho, interromper a produção, definir o ritmo de produção, negociar metas e
indicadores de desempenho do grupo, além do controle da qualidade da produção (rejeitar
matéria-prima não conforme, por exemplo). Em relação a autonomia no âmbito de
recursos humanos, trata-se de escolher e formalizar a liderança interna, planejar escala de
treinamento, de férias, de reuniões, influenciar na entrada e saída de membros, avaliar a
equipe e assumir relações de interface (internas e/ou com os clientes). Por fim, a
autonomia no planejamento, estratégias e competências relaciona-se a possibilidade de
administrar o próprio orçamento, influenciar na direção do negócio, definir e orientar a
trajetória profissional e influenciar no (re)planejamento organizacional.

Com base no recorte feito na literatura, propõe-se analisar a autonomia das equipes em
três níveis: estratégico, tático e operacional. O detalhamento de cada dimensão é
apresentado na Quadro 1 a seguir.
 Quadro 1 - Dimensões de análise da autonomia das equipes em projetos

Dimensão Variáveis
Estratégico e Contexto Escolha de quais projetos trabalhar
Organizacional
Definição dos mecanismos de incentivo e recompensa
Programação de treinamentos para a equipe

Tático - Planejamento e Planejamento do escopo do projeto

Estruturação do Grupo
Planejamento do cronograma do projeto
Planejamento dos custos do projeto
Planejamento da qualidade
Planejamento das comunicações
Planejamento das aquisições
Escolha dos membros do grupo
Realizar alterações no escopo do projeto

Operacional e Definição dos métodos de trabalho

Execução
Distribuição e redistribuição dos recursos dentro do projeto
Alterar as ações para se adequar ao contexto específico da execução
da tarefa

3.2 Efeito da Autonomia nas Equipes

A literatura fala ainda sobre os benefícios de se adotar equipes com autonomia. Langfred
(2000) afirma que quando a equipe tem autonomia, o projeto é menos influenciado por
partes cujas agendas ou interesses possam comprometer ou prejudicar o projeto, pois a
equipe pode ativamente rejeitar essas influências no momento de tomada de decisão. E
isso se torna um ciclo virtuoso, pois segundo a autor as pessoas de fora do projeto
percebem que equipes autônomas são altamente capazes, e trabalham em prol do
resultado do projeto.

Lawler (1992) também diz que ao conceder autonomia para a equipe, os membros se
sentem mais motivados a tomar decisões que são a favor do projeto, principalmente
quando algumas decisões envolvem interesses conflitantes. Quando a equipe tem
autonomia, os membros adquirem maior senso de controle. Patanakul, Pinto e Pinto (2016)
também partilham da mesma opinião de que a autonomia é uma grande fonte de
motivação.
Haas (2006) ainda acrescenta que outra vantagem da autonomia é que aumenta a
capacidade de processamento e sensemaking da equipe, uma vez que os membros passam
a focar mais energia nessas atividades.

Moe, Dingsoyr e Dyba (2010) identificam também que ao conceder autonomia às equipes,
o nível de satisfação da equipe é elevado, há menor turnover e menores taxas de
absenteísmo.

Por outro lado, Patanakul, Chen e Lynn (2012) argumentam que uma desvantagem de
trabalhar com equipes muito autônomas é que elas tendem a mudar e aumentar muito o
escopo do projeto, comparado ao escopo original. Isso pode comprometer custos ou
prazos do projeto.

Outras desvantagens são levantadas ainda por esses autores. Eles afirmam que é custoso
implementar uma equipe autônoma, pois limita a possibilidade de compartilhamento de
recursos e capacidades com outras equipes ou departamentos funcionais. Além disso,
dependendo de quão autônoma é a equipe, ela pode acabar criando suas próprias normas
e cultura, nem sempre compatíveis com a cultura da organização onde ela se insere.

3.3 Incertezas em Projetos

O PMI (2008) define riscos como um evento incerto, que se ocorrer poderá afetar positiva
ou negativamente o desempenho do projeto, em especial escopo, cronograma, custos ou
qualidade do projeto.

Kerzner (2009) define risco de projeto como sendo uma medida de probabilidade e
impacto de não alcançar as metas estabelecidas no projeto. Uma definição abrangente de
riscos envolve ameaças e oportunidades, e foi desenvolvida por Hillson (2001). Para ele,
os riscos podem impactar no projeto positivamente (oportunidade) ou negativamente
(ameaça). Esse conceito foi incorporado nas últimas edições do guia PMBoK. Apesar
disso, o gerenciamento de riscos ainda tende a focar nos aspectos negativos, pois é mais
fácil do que buscar oportunidades (HILLSON, 2001).
A definição de risco dada pelo PMI (2008) como sendo um evento incerto, além de não
conceituar o que é incerteza, pode levar o leitor à conclusão de que risco e incerteza são
sinônimos (PERMINOVA et al., 2008).

Incerteza pode ser definida como uma situação onde não existe uma compreensão única
e completa do sistema a ser gerenciado (BRUGNACH et al. apud RAAAVEGER et al.,
2010). Uma distinção que existe entre risco e incerteza é apresentada por Knight (1964),
e citada por Perminova et al. (2008): basicamente, risco é um evento em que as
probabilidades de ocorrência são conhecidas e podem ser expressas numericamente,
enquanto que na incerteza, isso não é possível. Esta mesma definição é apresentada
também por outros autores, como Migilinskas e Ustinovicius (2008).

De forma complementar, incerteza pode ser dita como sendo a causa de um risco.
Perminova et al. (2007) apresenta em seu trabalho o conceito de riscos sob a perspectiva
de diferentes disciplinas, desde as ciências econômicas até a psicologia.

Meyer, Loch e Pich (2002) classificam as incertezas em: variabilidade, incertezas

previsíveis, incertezas imprevisíveis e caos.

Variabilidade resulta de várias influências, numerosas e pequenas o suficiente para que

seja difícil controlar e monitorar cada uma delas individualmente, fazendo variar dentro
de um intervalo os valores de uma determinada atividade. Nestes casos, a sequência das
atividades, a sua natureza e os objetivos estão claros, mas o cronograma e os custos podem
variar da linha de base. Apesar de não ser possível controlar cada uma das influências
individualmente, é possível controlar as variações resultantes dessas influências.

Incertezas previsíveis são influências identificáveis e compreendidas, mas que não é

possível saber se irá ou não ocorrer. A diferença da incerteza previsível e a variabilidade
é que enquanto que na variabilidade não é possível controlar cada uma das influências
individualmente, na incerteza imprevisível, as influências são monitoradas com a
elaboração de vários planos alternativos. Já as incertezas imprevisíveis, como o nome
sugere, são aquelas influências que não são possíveis de serem identificadas previamente,
e, portanto, não há planos de mitigação de antemão. São chamados também de unk-unks
ou unknown unknows. A variabilidade e a incerteza previsível são também chamadas de
risco.
Nos três tipos de incerteza anteriores, o projeto possui objetivos e premissas relativamente
estáveis. Já os projetos sujeitos a caos, isto não é verdade. Nestes projetos, até o plano do
projeto é incerto.

Walker et al. (2003) propõem também uma tipologia de incertezas semelhante à de Meyer
et al. (2002). Os autores identificam quatro tipos de incerteza: incerteza estatística,
incerteza de cenário, incerteza reconhecida e ignorância total. A incerteza estatística é
semelhante à variabilidade. É chamada de estatística, pois é possível descrever a incerteza
em forma de expressões estocásticas. Na incerteza de cenários, o gerente ou o tomador
de decisões é capaz de construir os possíveis cenários de como um sistema ou as forças
que o direcionam irão se comportar no futuro, sem saber, no entanto, a probabilidade de
sua ocorrência.

A Figura 1 a seguir ilustra o espectro de incerteza.

Figura 1 – Especto de incerteas

Outra forma de caracterizar as incertezas é levantada por Sicotte e Bourgault (2008):

incerteza externa, incerteza interna (interdependência organizacional) e características da
atividade. Incertezas externas correspondem à falta de informações relacionadas a fatores
externos que podem afetar o desempenho do projeto. Esses fatores externos podem ser
situações políticas, a infraestrutura local, a cultura local, a natureza ou estabilidade
econômica.

As características da atividade assumem duas dimensões: a variedade e a analizabilidade.

A primeira é causada pela característica não rotineira das atividades, quando se trata de
atividades de pesquisa e desenvolvimento. A analizabilidade se relaciona com o grau no
qual um processo bem estruturado pode ser utilizado para desenvolver as soluções do
problema. A Figura 2 representa as fontes de incerteza e como elas se relacionam.
 Figura 2 - Classificação para as fontes de incertezas

3.4 Complexidade em Projetos

Complexidade, colocada de forma simplificada, é quando há interação de muitas

variáveis, tornando difícil de avaliar o efeito das ações (PICH, LOCH E DE MEYER,
2002).

Uma forma de entender complexidade em projetos é proposta por Shenhar e Dvir (2007).
Os autores explicam a complexidade dos projetos em função da complexidade do produto
(resultado) do projeto. Nesse modelo, o produto pode ter seis níveis de complexidade,
porém em termos de como o projeto desse produto é feito, reduz-se para três níveis de
complexidade, ou três tipos de projetos:

 Assembly Projects: são projetos de produtos que desempenham uma função única
dentro de um sistema maior (como a transmissão de um carro) ou um produto que
desempenha uma função única. É característico desses tipos de projeto que eles
sejam desenvolvidos em um único departamento, por uma equipe pequena, em
uma única localidade, com comunicação intensa, porém pouca formalidade e
documentação
 System Projects: esses projetos lidam como sistemas como mísseis ou
equipamentos de comunicação ou ainda uma plataforma inteira, como o avião que
carrega o míssil. Ele envolve, portanto, não somente o produto em si, mas todo o
 sistema de suporte para uso desse produto. Nesse nível de complexidade, o projeto
raramente é mais desenvolvido somente em uma localidade, mas envolve diversos
subgrupos e subcontratadas, e aumento da formalidade e burocracia
 Array Projects: esse tipo de projeto chamado também de sistema de sistemas
consiste em um conjunto de sistemas para atingir um objetivo comum. São
geralmente programas. Esses projetos nunca são desenvolvidos em uma única
localidade, e estão estruturados sob uma organização guarda-chuva que gerencia
grande parte do projeto.

De outra forma, Vidal et al. (2010) conceituam que complexidade é uma propriedade dos
projetos que os torna difíceis de compreender, prever ou até mesmo prover informações
sobre o sistema do projeto. Os mesmos autores procuraram refinar o entendimento de
complexidade, e investigaram fatores que tornam um projeto complexo, dando origem a
um framework que divide complexidade em:

 Organizacional e Tecnológica
 Tamanho, variedade, interdependências e dependência contextual

O Quadro 2 apresenta todas as variáveis que definem complexidade do projeto

Quadro 2 – Framework de Complexidade

Categoria Organizacional Tecnológica
Tamanho Quantidade de stakeholders
Variedade Variedade de informações a serem combinadas
Localização geográfica dos stakeholders
Variedade de interesse dos stakeholders
Interdependências Dependências com o meio ambiente Interdependência de especificações
Disponibilidade de recursos
Interdependência entre locais, departamentos e
empresas
Interconectividade entre tarefas e redes do
projeto
Cooperação e comunicação na equipe
Dependência entre cronogramas
Interdependência de sistemas de informação
Interdependência de objetivos
Nível de inter-relação entre etapas
Interdependência de processos
Dependência Configuração cultural e variedade Complexidade ambiental
Contextual Complexidade ambiental
Adaptado de Vidal et al. (2010)
A divisão entre complexidade tecnológica e organizacional é levantada por Kian Manesh
Rad, Sun e Bosché (2017). Eles argumentam que a complexidade organizacional se refere
a composição e estrutura da equipe de projetos, enquanto a complexidade tecnológica diz
respeito aos processos, ferramentas e produto.

Chapman (2016) também desenvolve um framework de análise de complexidade. Para o

autor, a complexidade se traduz em seis dimensões:

 Financeira: modelo financeiro do projeto, origem dos recursos, onde eles são
utilizados e alocados, contingências
 Contexto: cultural, político, regulatório, financeiro, tecnológico, econômico,
ambiental e social, número de stakeholders, variedade de interesses dos
stakeholders
 Gerência: estrutura organizacional (nível de verticalização e diferenciação
horizontal), diferenças de cultura entre membros da organização e dos
departamentos, governança do projeto, nível de maturidade em gerenciamento de
projetos, variedade de métodos de gerenciamento de projetos
 Localidade: condições geotécnicas e geofísicas, por exemplo, podem afetar a
complexidade do projeto
 Tarefa: a complexidade da tarefa relaciona-se a quantidade de disciplinas
envolvidas, ao tipo de tecnologia envolvida e o fluxo de informações
 Entrega (Delivery): o método de entrega do projeto também pode ser uma
dimensão de complexidade, principalmente quando se trata de construção.

Dessas dimensões, o mesmo autor afirma que a financeira, de gerência e de tarefa estão
sob controle do projeto, enquanto os demais não, ou seja, uma divisão entre o que é
externo e interno ao projeto.

Bakshi et al. (2016) também fizeram uma revisão na literatura sobre o que é complexidade
em projetos, e identificaram mais de 120 fatores, que foram agrupados em sete categorias
de complexidade, que dividem o projeto entre simples e complexo.

O Quadro 3 a seguir resume as categorias e os extremos de cada categoria de

complexidade.
 Quadro 3 – Categorias de Complexidade
Categoria Simples Complexo
Contexto Direto: os objetivos e expectativas do Caos: os objetivos e expectativas do projeto
projeto são claros são incertos
Autonomia É cedida pelas partes para garantir a É exercida genuinamente para atingir os
autonomia do projeto objetivos do projeto
Pertencimento Centralização: os membros são Descentralização: eles escolhem estar no
escolhidos projeto, pois acreditam no projeto, e os
ajuda a atingir seus objetivos
Conectividade Plataforma: relações simples e lineares Rede: conexões dinâmicas
entre áreas e funções
Diversidade Homogêneo Heterogêneo
Emergência Previsível Indeterminado, imprevisível
Tamanho Pequeno Grande
Adaptado de Bakshi et al. (2016)

3.5 Modelo Conceitual

O desenvolvimento de um modelo conceitual que ajude a responder a entender o nível de

autonomia das equipes em projetos de alta complexidade e incerteza baseia-se na teoria
da contingência.

Basicamente, a teoria da contingência afirma que a eficácia de uma organização está

relacionada a sua adequação com o ambiente (BURNS; STALKER, 1961; LAWRENCE;
LORSCH, 1967; PERROW, 1967 apud HOWELL; WINDAHL; SEIDEL, 2010).
Traduzindo para o contexto de gestão de projetos, significa que diferentes condições
requerem diferentes formas de se organizar o projeto e o sucesso do projeto depende de
o quão adequado à organização o projeto está em relação às condições predominantes
(HOWELL; WINDAHL; SEIDEL, 2010). A premissa adotada neste trabalho é que,
mesmo com todos os benefícios que equipes autônomas possam apresentar, ela só é válida
para determinadas situações.

Patanakul, Chen e Lynn (2012), por exemplo, entendem que quando se trata de projetos
de inovação radical ou alto grau de novidade tecnológica, as equipes autônomas tem
desempenho melhor. Já para as inovações incrementais, não é o mais adequado. Bourgault,
Drouin, e Hamel (2008), por sua vez, afirmam que equipes altamente dispersas são mais
bem sucedidas se tiverem mais autonomia.
A partir da revisão feita anteriormente, derivam-se algumas proposições, conforme o
modelo conceitual da Figura 2 a seguir.

Figura 3 – Modelo Conceitual

Complexidade de Projetos e Autonomia

P1: Quanto maior a complexidade financeira do projeto, menor a autonomia dada a equipe

P2: Quanto maior a complexidade da gerência do projeto, menor a autonomia dada a

equipe

P3: Quanto maior a complexidade da tarefa, maior a autonomia dada a equipe

P4: Quanto maior a complexidade do contexto, maior a autonomia dada a equipe

Incerteza e Complexidade dos Projetos

P5: Quanto maior o nível de incerteza interna (atividade), maior a complexidade da tarefa

P5: Quanto maior o nível de incerteza interna (interdependência organizacional), maior a

complexidade financeira e de gerência do projeto

P6: Quanto maior o nível de incerteza externa, maior a complexidade de contexto

4. Conclusões e Limitações

O presente trabalho teve como objetivo discutir como a complexidade e as incertezas dos
projetos podem influenciar na escolha do nível de autonomia das equipes.

Para isso, estudou-se os conceitos de autonomia, e delimitou-se dimensões que

caracterizam a autonomia da equipe, tomando aspectos da literatura de projetos e
organização do trabalho. Dessa primeira revisão, derivou-se em um modelo de autonomia
em três dimensões: 1) Estratégico e Contexto Organizacional, 2) Tático – Planejamento
e Estruturação do Grupo e 3) Operacional e Execução.

Na primeira dimensão, refere-se à autonomia de tomada de decisão sobre quais projetos

trabalhar, alinhados a estratégia e organização da empresa, e sobre como desenvolver e
capacitar os membros da equipe. Na segunda dimensão, trata-se de planejar escopo,
cronograma, custos, qualidade, comunicações e aquisições do projeto, e escolher os
membros da equipe, além de alterar escopo do projeto. A última dimensão, relacionada à
execução, é a autonomia para definir os métodos de execução das atividades, e para
distribuir e redistribuir os recursos dados para alcançar o objetivo do projeto.

O nível de autonomia das equipes, traduzidas nas dimensões descritas, pode ser
influenciado pela complexidade dos projetos. Nesse trabalho, entendeu-se complexidade
em quatro aspectos: financeira, da gerência, do contexto e da atividade. Foi proposto que
a complexidade do projeto é fator que influencia no nível de autonomia dado às equipes.

Por outro lado, o nível de complexidade do projeto tem relação com o nível de incerteza,
e não somente isso, mas dependendo da origem da incerteza – interna (atividade),
interdependência organizacional ou externa, a complexidade varia nos diferentes aspectos.

O trabalho discutiu na teoria os conceitos de autonomia, incerteza e complexidade, e a

partir dessa discussão, foi possível propor um modelo conceitual da relação entre os três
constructos. No entanto, o trabalho carece de evidências empíricas, que suporte as
proposições acima. Assim, como próximos passos, é necessário desenvolver estudos de
caso e/ou survey para comprovar ou refutar as proposições anteriores. Recomenda-se
iniciar com um estudo de caso, pelo qual poderá ser refinado o modelo conceitual, para
então desenvolver uma survey.

Outros aspectos da autonomia em projetos não foram plenamente explorados neste

trabalho. Um deles é relativo à tomada de decisão, que é um elemento chave em todas as
definições sobre autonomia. Neste trabalho, pouco foi explorado sobre o processo de
tomada de decisão das equipes autônomas. Eisenhardt e Zbaracki (1992) por exemplo
citam três modelos de tomada de decisão: da racionalidade, de política e poder e do cesto
de lixo (garbage can). Entender como é modelo de tomada de decisão dessa equipe pode
ajudar a entender os resultados gerados pela equipe autônoma.
Referências

BAKHSHI, Javad; IRELAND, Vernon; GOROD, Alex. Clarifying the project

complexity construct: Past, present and future. International Journal of Project
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