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Modelos de

Negocios
______________
Curso Modelos de Negocios (1852)
Formato Manual de curso
Autor Cibertec
Título Modelos de Negocios
Versión 2018
Páginas 155p.
Elaborado Cieza Ramos, David Eliot
Revisor Flores Alberca, William
Índice
Presentación........................................................................................................................ 1
Red de contenidos ................................................................................................................ 3
Unidad de aprendizaje 1 ....................................................................................................... 5
1.1. TEMA 1: MODELAMIENTO DE NEGOCIOS ............................................................. 7
1.1.1. Conceptos básicos ............................................................................................... 7
1.1.2. Características de un modelo de Negocio .......................................................... 10
1.1.3. Tipos de modelos de negocios ........................................................................... 13
1.1.4. Importancia de los modelos de negocio.............................................................. 27
1.1.5. Metodología Lean Start Up ................................................................................. 27
1.2. TEMA 2: Tendencias de nuevos modelos de negocios ....................................... 41
1.2.1 Tendencias del mercado ..................................................................................... 41
1.2.2 Modelos sostenibles ............................................................................................ 51
1.2.3 Nuevas tecnologías ............................................................................................. 54
Unidad de Aprendizaje 2 ..................................................................................................... 58
LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL .................................................................................. 59
2.1 TEMA 3: LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL ............................................................. 61
2.1.1 Criterios básicos para la transformación digital .................................................... 61
2.1.2 Importancia de la transformación digital .............................................................. 61
2.1.3 Identificación de oportunidades para transformación digital................................. 62
2.1.4 Requisitos para desarrollar transformación digital en una empresa ..................... 65
2.1.5 Proceso de transformación digital........................................................................ 66
2.2 TEMA 4: APLICACIÓN DE TRANSFORMACIÓN DIGITAL...................................... 75
2.2.1. Criterios de diseño de modelo de negocios en la transformación digital ............. 75
2.2.2. Modelos de negocios que responden a la transformación digital ........................ 78
Unidad de aprendizaje 3.................................................................................................... 85
3.1 TEMA 5: DESING THINKING .................................................................................... 87
3.1.1. El Desing Thinking.............................................................................................. 87
3.1.2. Primero el Consumidor, aplicaciones del desing thinking ................................... 97
3.2 TEMA 6: DESARROLLO DE UN MODELO DE NEGOCIOS .................................. 101
3.2.1. El Modelo de Negocio Canvas ......................................................................... 101
3.2.2. Elementos del modelo de negocios .................................................................. 101
3.2.3. Interacción del modelo de negocios ................................................................. 105
3.2.4. Diseño del Modelo de Negocio Canvas ............................................................ 106
Unidad de aprendizaje 4 ................................................................................................... 111
IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA DE UN MODELO DE NEGOCIO ........................ 111
4.1. TEMA 7: IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO DE NEGOCIOS .............................. 113
4.1.1. Los preparativos para la implementación estratégica de un modelo de negocios
................................................................................................................................... 113
4.1.2. Proceso de implementación del modelo de negocio ......................................... 114
4.1.3. Casos prácticos ................................................................................................ 116
4.2. TEMA 8: EVALUACIÓN DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO DE NEGOCIOS
...................................................................................................................................... 131
4.2.1. Desarrollo de evaluación del modelo de negocio sobre la marcha ................... 131
4.2.2. Importancia de la retroalimentación .................................................................. 144
4.2.3. Evaluación de Cumplimiento de Objetivos (BSC) ............................................. 145
Bibliografía ................................................................................................................... 153
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INTELIGENCIA COMERCIAL

Presentación
[Fuente: Arial 11]
El desarrollo de modelos de negocios es uno de los pasos más importantes que convierte la
noción de una necesidad en medio de un contexto beneficioso en una estructura de
negocios, un vehículo de progreso, un mecanismo para el desarrollo de negocios que nos
permite diseñar y analizar su funcionamiento de manera prospectiva a fin de que podamos
llevar al empresario soluciones ajustadas a cada escenario.

En la primera unidad, el alumno encontrará un breve resumen sobre conceptos base del
desarrollo de modelo de negocios, su importancia y utilidad para el trato con sus clientes,
así como diferentes alternativas de modelos de negocios que se desarrollan actualmente
como consecuencia de la globalización y de cara a la transformación digital de las
empresas y la virtualización de procesos y experiencias para el mercado.

En la segunda unidad, se tratará del desarrollo de un proceso muy importante para los
próximos años en el mercado, la transformación digital de las organizaciones a partir del
modelo aplicado con éxito en empresas de Iberoamérica, así como instrucciones para su
aplicación correspondientes a experiencias concretas dentro del mercado empresarial,
desde el emprendedor quien demanda respuestas a muchas incógnitas que surgen dentro
de la concepción de la idea de negocios o la marcha del modelo de negocio.

En la tercera unidad, el alumno encontrará dos respuestas muy importantes para plasmar
una idea de negocio en un modelo concreto para su implementación. La primera consiste
en cómo aplicar herramientas de innovación para el desarrollo de nuevas ideas de negocio
o respuesta a las necesidades encontradas incipientemente en el mercado; la segunda,
cómo convertir estas ideas en un modelo de negocio que describa de manera simple y de
evaluación el funcionamiento de una posible empresa y su interacción beneficiosa con el
mercado como paso previo a su implementación.

Por último, en la cuarta unidad, el alumno encontrará instrucciones importantes para la


aplicación de un modelo de negocio concreto en el mercado que contempla los pasos más
importantes que puedan llevarlo a la materialización de beneficios en una empresa o la
transformación de procesos. Asimismo, encontrará uno de los pasos más importantes para
el funcionamiento evolutivo de un modelo de negocio: su evaluación y retroalimentación,
desarrollando herramientas que permitan medidas correctivas y preventivas para el
funcionamiento del modelo y su evolución.

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Red de contenidos

MODELO DE NEGOCIOS

Unidad 1 Unidad 2 Unidad 3 Unidad 4

Diseño ágil de Implementación


Modelamiento La
productos y estratégica de un
de negocios transformación
modelos de modelo de negocio
digital
negocio

Modelamiento La Design Thinking Implementación


de negocios Transformación del modelo de
Digital Desarrollo de Negocio
Tendencias de un modelo de
nuevos Aplicación de la negocios Evaluación de la
modelos de transformación Implementación
negocios digital del modelo de
negocios

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Unidad de aprendizaje 1

UNIDAD

1
MODELAMIENTO DE NEGOCIOS
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE
Al término de la unidad, el alumno identificará los distintos modelos de negocios,
conocerá las nuevas tendencias de mercado haciendo hincapié en los modelos
sostenibles y las nuevas tecnologías.

TEMARIO
1.1 Tema 1 : Modelamiento de Negocios
1.1.1 : Conceptos básicos
1.1.2 : Características del modelo de negocios
1.1.3 : Tipos de modelo de negocios
1.1.4 : Importancia de los modelos de negocios
1.1.5 : Metodología Lean Start Up

1.2 Tema 2 : Tendencias de Nuevos Modelos de Negocios


1.2.1 : Tendencias del mercado
1.2.2 : Modelos sostenibles
1.2.3 : Nuevas tecnologías

ACTIVIDADES PROPUESTAS

• Identifica conceptos e importancia de los modelos de negocios.


• Reconoce la variedad de oportunidades en el desarrollo de modelos de
negocios.
• Identifica tendencias en los nuevos modelos de negocios.

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TEMA 1: MODELAMIENTO DE NEGOCIOS

1.1.1. Conceptos básicos


Definición de negocio

Negocio es cualquier ocupación, que hacer o trabajo que se realiza para obtener un
beneficio de efecto lucrativo, por medio de actividades de producción, comercialización
o prestación de servicios. La palabra negocio es de origen latín “negotium”, formado por
los vocablos “nec” y “otium” que significa “no sin recompensa”.

Un ejemplo sería la creación de una página web que brinda asesoría gratis sobre
negocios y se gana dinero por la publicidad que se coloca en ella. Otro ejemplo podría ser
el solicitar un financiamiento, viajar a un país extranjero, comprar un lote de autos usados
y, luego, venderlos en el país de uno.

No obstante, también, un negocio consiste en una entidad creada o constituida con la


finalidad de obtener dinero a cambio de realizar actividades de producción (por ejemplo,
una fábrica de muebles), comercialización (por ejemplo, una tienda de repuestos de autos
o una distribuidora) o prestación de servicios (por ejemplo, un restaurante o un taller de
mecánica), que beneficien a otras personas.

También, negocio es la utilidad o interés que se logra en lo que se trata, comercia o


pretende como es el caso de negocio de publicidad y de restauración. Asimismo, es el
tema o asunto en el que se ocupa una persona. Por ejemplo, "aquel hombre debe de
estar metido en negocios turbios." Por otro lado, el negocio hace referencia al local en
que negocia o comercia, por ejemplo, restaurant, concesionario, tiendas de artefactos,
ropas, concesionarios, entre otros.

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El primer punto a considerar para el montaje de un negocio determinado es la


observación de las necesidades y problemas que pueda ostentar la sociedad. Solo puede
existir un negocio rentable y con proyección de futuro si este se basa en la solución de
problemas a través de la venta de bienes o servicios. En este punto, es importante llevar a
cabo un análisis de la demanda. Esto es evaluar si hay un grupo objetivo de individuos
dispuestos a desembolsar dinero para aquella solución que se está ofreciendo.

Obviamente, este proceso está supeditado a riesgo, en la medida en que existe la


posibilidad de movilizar recursos económicos con la eventualidad de fracasar en las
ponderaciones sobre el mercado. Son numerosos los casos en los que una empresa, aun
existiendo demanda para los bienes y servicios que ofrecía. Construye una estructura
incapaz de sostenerse en función del beneficio obtenido. Así, el proyecto, que comenzó
como una oportunidad, termina fracasando por revelarse inviable.

Definición de empresa

La empresa consiste en una entidad creada o constituida con la finalidad de obtener


dinero a cambio de realizar actividades de producción, comercialización o prestación de
servicios, que beneficien a otras personas.

Diferencia entre negocio – empresa

Como se puede notar, la diferencia entre un negocio y una empresa radica en la primera
definición que se dio de un negocio; es decir, un negocio es algo similar a una empresa,
con la diferencia de que un negocio también puede abarcar actividades, sistemas o
métodos que permitan obtener dinero a cambio de ofrecer algún beneficio.

Un ejemplo que podría graficar la diferencia entre estos conceptos es el de un negocio


que consiste en comprar una vivienda para luego ganar dinero al alquilarla o al venderla a
un mayor precio y una empresa que se dedique a comprar viviendas para luego
alquilarlas o venderlas a un mayor precio.

En el primero caso, el negocio de comprar una vivienda para luego alquilarla o venderla,
es un método o forma de ganar dinero a cambio de ofrecer un beneficio a otras personas;
mientras que la empresa dedicada a comprar viviendas para luego alquilarlas o venderlas,
es una entidad constituida para realizar este tipo de negocios (empresa de bienes raíces).

Puede confundirse estos conceptos, pensando que un negocio es una empresa pequeña
(algo que suele pensarse), sin embargo, ello no es correcto, pues en el ejemplo, el
negocio consiste en un método, mientras que la empresa consiste en una entidad que
realiza dichos métodos. Además, se toma en cuenta el segundo concepto que se definió
de un negocio, la empresa de bienes raíces también podría ser considerada como un
negocio, en este caso, un negocio de bienes raíces.

Tres dimensiones para definir el negocio

Abell y Hammond (1990) definen el negocio en tres dimensiones: el grupo de los


clientes, la función del cliente y la dimensión tecnológica, que responden a las
preguntas ¿a quién se atiende?, ¿qué necesidad se satisface? y ¿cómo se satisfacen las
funciones de los clientes?, respectivamente.

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La dimensión del grupo de clientes busca definir el perfil del mercado. Se puede usar los
criterios de segmentación para determinar un segmento de mercado con características
homogéneas, respecto a un mercado total heterogéneo, Por ejemplo, una Pizzería que se
orienta al mercado de personas menores de 25 años, utilizó el criterio de la edad de las
personas para segmentar el mercado total.

La dimensión de la función del cliente identifica la necesidad que se satisface. Siguiendo


con el ejemplo, la cafetería ha identificado que su mercado requiere además del café un
espacio donde puedan reunirse con sus grupos de amigos. Por tal motivo, la
infraestructura del local fue diseñada para brindar comodidad a los clientes y facilitar su
necesidad de reuniones en el local.

La dimensión tecnológica define entre las alternativas tecnológicas aquella que mejor
satisface la función del cliente. Por ejemplo, la empresa debe definir si entrega el café en
vasos descartables o en taza según el requerimiento del cliente.

Figura 1: Negocios en sus tres dimensiones


Fuente: Abell y Hammond (1990)

Definición de Modelo de Negocio

• Peter Drucker (1984) fue el primero en hablar del tema proponiendo que “un modelo
de negocio se refiere a la forma en la que la empresa lleva a cabo su negocio”.
Propone un modelo que responda a quién es el cliente, que valora, ¿cuál es la lógica
subyacente que explica cómo podemos aplicar dicho valor al cliente a un costo
apropiado?

• Amit y Zott (2001) sostienen que un modelo de negocio explica el contenido, la


estructura y el gobierno de las transacciones designadas para crear valor al explotar
oportunidades de negocio.

• Chesbrough & Rosenbloom (2001) presentan una definición más detallada y


operativa al indicar que las funciones de un modelo de negocio son articular la
proposición de valor, identificar un segmento de mercado, definir la estructura de la

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cadena de valor, estimar la estructura de costes y el potencial de beneficios, describir


la posición de la empresa en la red de valor y formular la estrategia competitiva.

• Joan E. Ricart (2009) menciona que un modelo de negocio consiste en el conjunto de


elecciones hechas por la empresa y el conjunto de consecuencias que se derivan de
dichas elecciones.

En común con todas estas definiciones, se puede deducir que un importante componente
de los modelos de negocio son las elecciones de la dirección sobre “cómo operar en dicha
organización”.

Hablar de un modelo de negocio o diseño de negocio es hacer referencia a una especie


de esquema lógico bajo el cual una empresa pretende guiarse para alcanzar sus objetivos
y poder acceder al cliente como consumidor final. Es una representación general que
sirve para describir distintos aspectos inherentes al negocio.

1.1.2. Características de un modelo de Negocio

Sabiendo qué es un modelo de negocio y analizado sus principales elementos, es


interesante profundizar sobre qué consideran los principales autores, por un nuevo y
exitoso modelo de negocio. En este caso, tras la revisión de la literatura solo se han
encontrado dos autores (Casadesus-Massanell y Ricart, 2007; Teece, 2010) que entren a
valorar qué características debe tener un buen modelo de negocio sobre el resto.

Teece (2010) no entra a valorar directamente las características que deberían cumplir los
buenos modelos de negocio, sino que propone una batería de preguntas para que se
pueda aplicar a cada caso de forma personalizada.

• ¿Cuál es la proposición de valor que se hace al cliente?


• ¿Cuál es el mecanismo de apropiación de valor para que la organización obtenga valor
al generar valor para el cliente?
• ¿Cómo se puede evitar a los imitadores?
• ¿Cómo el producto o servicio le reporta utilidad al consumidor? ¿Cómo se suele
utilizar? ¿Existen complementos al producto o servicio que le puedan servir de utilidad
al cliente?
• ¿Cuál es la verdadera necesidad de los clientes? ¿Qué es lo que realmente valoran y
cómo se lo podemos ofrecer? ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar el cliente por ello?
• ¿Cómo de grande es el mercado?
• ¿Existen ofertas alternativas en el mercado? ¿En qué es esa oferta superior?”.
• ¿Por dónde está evolucionando la industria? ¿Tiene algún actor dominante?
• ¿Cómo se debe presentar al consumidor el producto o servicio como algo que
soluciona sus necesidades?
• ¿Cuánto cuesta entregar ese valor a los clientes? ¿Es ese coste sensible al volumen?

Para este análisis, realizan una aportación muy interesante al proponer características
concretas para la valoración de las posibilidades de éxito de un modelo de negocio. Para
ello, se recomienda considerar el modelo de negocio, ignorando cómo les afectan otros

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jugadores. Una vez aislado del entorno, un buen modelo de negocio debe de presentar al
menos las siguientes características:

• Alineamiento con los objetivos


• Sinergias entre las actividades
• Virtuosismo
• Robustez

Es evidente que las organizaciones interactúan con otras organizaciones, pero por la
complejidad que presentan los modelos de negocio, se justifica un análisis previo
individualizado y aislado del entorno competitivo. Todos los modelos de negocio son
provisionales. Tarde o temprano el modelo de negocio que es exitoso actualmente será
reemplazado por otro más innovador que satisfaga nuevas necesidades de los clientes o
las satisfaga de una forma más eficaz y eficiente. Esto provoca una renovación
darwiniana necesaria y un cambio constante del “status quo”. Por ello, los modelos de
negocio deben ser evaluados continuamente sobre el estado actual del ecosistema
empresarial. A continuación, se desarrolla cada uno de los cuatro elementos:

1. Alineamiento con los objetivos

El alineamiento con los objetivos se refiere a que las elecciones tomadas en el


modelo de negocio tengan consecuencias que empujen a la organización hacia sus
objetivos. Una organización puede tener un modelo de negocio que funcione
perfectamente, pero que haga que la organización se aleje de sus objetivos. Si la
alineación con los objetivos de la organización no existe, entonces el modelo de
negocio no será apropiado para esa organización.

Algunos objetivos de la organización pueden ser la maximización de beneficio,


sostenibilidad del medioambiente, crear un buen entorno de trabajo, etc. Por ejemplo,
una organización benéfica suele dar prioridad a temas como la conservación del
medioambiente o la ayuda a grupos más desfavorecidos, antes que la maximización
del beneficio. Para las líneas aéreas, debería ser más importante garantizar la
seguridad en sus vuelos que la reducción de costes.

2. Sinergias entre las actividades

Se debe esperar de los buenos modelos de negocio que las elecciones (actividades)
sean coherentes en sí, para poder generar sinergias. Esta idea es muy parecida a la
tan conocida idea, presentada por Porter (1996), de consistencia interna en la cadena
de valor. Hay decisiones que no son coherentes entre sí y por tanto no generan
círculos virtuosos. Por ejemplo, si Ryanair1 decidiera dar el mismo nivel de confort
que una línea aérea de tarifa completa, como Iberia, esta decisión supondría reducir
el número de asientos, ofrecer comida, volar a aeropuertos principales, etc. el
resultado sería fatal para la estructura de bajo coste. Ello le impediría mantener unas
tarifas bajas, el volumen caería y el negocio posiblemente no sería viable tal como lo
conocemos ahora.

1 Ryanair, Plc es una aerolínea irlandesa de bajo coste, con sede social en Irlanda.

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Otro ejemplo se encontraría en las organizaciones que dan fuertes incentivos


personales. Esos incentivos generarán una competencia interna que hará imposible
modelos de negocio basados en la cooperación y el trabajo en equipo. En
organizaciones como Irizar2 (CasadesusMasanell y Ricart, 2007b), donde el trabajo
se hace por medio de equipos autogestionados, los fuertes incentivos personales
provocarán una insana competencia entre los empleados y los equipos.

Porter (1996), expone cómo la elección de una posición competitiva implica realizar
unas actividades y su relación entre sí. “La elección de la posición competitiva
determina no solo que las actividades de una empresa van a realizar y cómo se van a
configurar las actividades individuales, sino también cómo las actividades se
relacionan entre sí”.

3. Generación de círculos virtuosos

Uno de los componentes del éxito de la proposición de valor de un modelo de


negocio se refiere a la presencia de círculos virtuosos que ayudan al modelo de
negocio a ganar fortaleza con el tiempo. Los modelos de negocio que presentan
círculos virtuosos que mejoran la consecución de objetivos presentan crecimiento. La
propia existencia de círculos virtuosos puede generar diferentes valores para la
organización como: el efecto de red, en el caso de Ebay; o la mejora del poder de
negociación, en el caso de los grandes supermercados; o una importante cuota de
mercado para los estándares de software como Oracle o Microsoft (Casadesus-
Masanell y Ricart, 2007).

Sin embargo, el objetivo no debe ser solo el crecimiento, sino un crecimiento apoyado
en la solidez de un círculo virtuoso. Porter (1996), advierte sobre “la trampa del
crecimiento”, la idea de fijarse exclusivamente en el crecimiento sin tener en
consideración la consecución y defensa de la ventaja competitiva, puede hacer
deteriorarse esta. El crecimiento como objetivo, por sí mismo, resulta muy pobre.

La generación de círculos virtuosos, normalmente generará crecimiento capaz de


aportar valor para la organización. Es este crecimiento el que deben buscar las
organizaciones. La clave no está en crecer, sino en hacer sostenible la ventaja
competitiva a través de círculos virtuosos. El crecimiento es solo una consecuencia
de los buenos modelos de negocio.

4. Robustez ante amenazas del modelo de negocio

La robustez se refiere a la habilidad del modelo de negocio de mantener su


efectividad a lo largo del tiempo. Ghemawat (1991), ha identificado cuatro amenazas
fundamentales para la sostenibilidad: imitación, robo, descuido y sustitución. Para
analizar la robustez del modelo de negocio, se debe preguntar cómo afronta el
modelo de negocio cada uno de estas amenazas.
✓ Imitación. - La imitación es la posibilidad que tienen los competidores de replicar
nuestro modelo de negocio. Esta amenaza es fundamental para el mantenimiento
de nuestra ventaja competitiva. Hay algunos motivos por los que los modelos de
negocio pueden ser difíciles de copiar. La presencia de consecuencias rígidas es
una de ellas. Las consecuencias rígidas como la experiencia, reputación, cultura o

2 Irizar es una empresa carrocera de autobuses española.

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relaciones privilegiadas no cambian rápidamente con las decisiones que las


generaron. Lleva mucho tiempo y esfuerzo generar esas consecuencias.
✓ Robo. - Se refiere a la capacidad de clientes, proveedores u otros participantes
en la industria, de capturar valor mediante el ejercicio de poder de negociación.
Esta amenaza es especialmente peligrosa cuando la organización ha invertido en
activos específicos que hacen difícil cambiar a los stakeholders3 implicados. Para
evitar esta situación, es recomendable la correcta gestión de los activos y las
actividades. La integración vertical o contratar con múltiples partes puede suavizar
esta situación. En cualquier caso, es difícil tener un modelo de negocio sin un
cierto riesgo de este tipo por la propia interacción con los stakeholders.
✓ Descuido. - Otra amenaza para la robustez del modelo de negocio es la
complacencia organizativa. Debe existir una mezcla correcta entre incentivos y
controles para conseguir una cultura de sacrificio y trabajo. Los modelos de
negocio funcionan gracias a las personas que trabajan en ellos. Cuidar, controlar
y gestionar cada una de las partes son fundamentales para mantener la ventaja
competitiva que nos pueda ofrecer el modelo de negocio.
✓ Sustitución. - La última amenaza que identifica Ghemawat (1991) es la de
sustitución. Esta se refiere al descenso del valor percibido por los clientes por la
presencia de otros productos. Por ejemplo, el volar en avión tiene un claro
sustituto en viajar en tren. Por ejemplo, ver figura 2.7, el modelo de negocio del
puente aéreo entre Madrid y Barcelona se ha visto tremendamente afectado por la
construcción del AVE que recorre el mismo recorrido.

1.1.3. Tipos de modelos de negocios


1. Modelos de negocios por sector industrial

1.1 Modelo de negocio ladrillo o clicks:

El término "ladrillos y clics" se refiere a un negocio que tiene una ubicación física menor -
los bloques de construcción -, así como una presencia en línea que genera importantes
ventas - clics. A ladrillos de negocio y clics, combina muchas de las ventajas de tener una
tienda que los clientes pueden visitar con la venta de productos y servicios a través de la
web. Sin embargo, por el contrario, también comparte muchas de las desventajas que
vienen con cada estrategia de negocio.

Figura 2: Negocios en sus tres dimensiones


Fuente: tomada de: http://es.slideshare.net/haceves/brick-get-click

3Actores sociales de la empresa que pueden ser afectador positivamente o negativamente por
decisiones de las compañías.

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• Branding: Es una de las ventajas del ladrillo-y-click es que las tiendas minoristas
existentes son capaces de tomar ventaja desarrollado durante sus años pasados como
una presencia física en absoluto. Muchas empresas son capaces de desarrollar
marcas de confianza y una reputación que se traduce bien en Internet. Por el contrario,
el punto-com tiene que construir su marca desde cero, sin el beneficio de un lugar
físico donde se puede satisfacer a sus clientes.

• Redes y proveedores: Otra ventaja de los ladrillos de modelo de negocio y los clics
son las redes de proveedores de mejora. La Internet ofrece tiendas minoristas una
amplia gama de proveedores que permite potencialmente para la ordenación de
nuevos productos y equipos, así como en la mayoría de los precios competitivos. Sin
embargo, como los sitios Web y Gestión Basada en el Valor venden ahora enfatizar
una línea de negocio establecido puede ser capaz de aprovechar las relaciones
existentes con los proveedores que se han construido a través de años de confianza,
lo que permite a la empresa para obtener los descuentos.

• Distribución, Al igual que un negocio que va en línea para mejorar su red de


suministro, sino que también puede extender su distribución. Los productos que antes
solo podían ser vendidos a la comunidad local ya pueden ser colocados en línea y se
envían a personas de todo el mundo. Sin embargo, el mantenimiento de una tienda
física, los clientes potenciales pueden todavía entrar y registrar la mercancía de la
tienda. Esto es particularmente útil para las empresas, donde los clientes se les
permiten la inspección física de las mercancías antes de comprarlos, como sastres.

• Costos, Uno de los inconvenientes de los ladrillos clic en el modelo de negocio es que
la empresa tiene altos costos fijos, tanto del punto-com empresas de ladrillo y mortero
puro y tradicional, ya que tiene que mantener tanto un espacio físico y una presencia
en Internet. Una de las principales razones para convertirse en una de solo Internet de
la empresa es no tener que pagar por una estructura física, una ventaja que es negado
por el mantenimiento de una tienda y un sitio web.

Figura 3: Empresas Brick Vs Empresas Click


Fuente tomada de: http://es.slideshare.net/haceves/brick-get-click

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1.2 Modelo de negocios colectivos

Es un sistema de negocios compuesta por un número relativamente grande de negocios,


comerciantes y profesionistas. De esta manera, comparten recursos e información que
provee beneficios para los miembros. Por ejemplo, un parque de ciencias o un campus de
alta tecnología proveen recursos compartidos a las empresas y busca crear una
comunidad de innovación.

El crowdfunding es un tipo de financiación colectiva. Esto supone que un grupo de gente


financia iniciativas de otras personas u organizaciones.

Las inyecciones de financiación suelen ser pequeñas aportaciones, pero muy numerosas
al contar con distintos ‘mecenas’ o personas que realizan aportaciones monetarias. Este
término viene del vocablo inglés ‘crowd‘, que se refiere a multitud, y ‘funding’, que significa
financiación.

El proceso por el cual el crowdfunding se pone en funcionamiento es la creación de una


idea. Se plantea una iniciativa a un grupo de gente para obtener financiación.
Las personas interesadas en la idea, ya sea por interés en el proyecto o por razones de
complicidad. Realizan pequeñas aportaciones para ponerla en marcha.

Así, en el futuro cuando el proyecto funcione, estos pequeños inversores podrán


beneficiarse de él. De esta manera, el crowdfunding es un proceso circular.

Figura 4: Crowdfunding
Fuente tomada de: https://debitoor.es/glosario/definicion-crowdfunding

Las personas interesadas en la idea, ya sea por interés en el proyecto o por razones de
complicidad, realizan pequeñas aportaciones para ponerla en marcha.

Así, en el futuro cuando el proyecto funcione, estos pequeños inversores podrán


beneficiarse de él. De esta manera, el crowdfunding un proceso circular.
Crowdfunding e Internet

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INTELIGENCIA COMERCIAL

Aunque no necesariamente tiene que proceder de manera online, la mayoría de los casos
actuales de crowdfunding se realizan por Internet. Esto se debe a que es una manera
gratuita de presentar tu iniciativa o idea para conseguir el apoyo necesario.

Asimismo, las tecnologías de pago online, las redes sociales y ciertas comunidades online
permiten la difusión de la idea y su puesta en funcionamiento.

El mundo de la cultura ha sido uno de los más beneficiados de este tipo de financiación.
Se han publicado libros, cómics e incluso se han lanzado películas gracias a las pequeñas
aportaciones por crowdfunding.

1.3 Modelo de negocio eliminando intermediarios

Esta teoría argumenta que en la medida en que las empresas se aprovechen de la


oportunidad que les brinda Internet de poder hacer enlaces directos con sus clientes, y los
costos de obtener, procesar y recibir información a través de las redes electrónicas sean
menores que hacerlo por los medios convencionales, los intermediarios serán eliminados
del sistema de valor.

Basándonos en este supuesto, al que se le agrega el hecho que los intermediarios le


añaden costos significativos a la cadena de valor, lo que se traduce en un mayor precio
para los bienes y servicios. Esto significa que el uso de la tecnología de la información
(TI), les permitirá a las empresas asumir directamente actividades que habían sido
desempeñadas tradicionalmente por los intermediarios. Las empresas "capturarán valor"
y como resultado se producirá una redistribución de las utilidades a lo largo del sistema de
valor. Los intermediarios tradicionales desaparecerán con beneficio para productores y
consumidores: los productores recibirán una mayor porción de las utilidades que se
generan a través del sistema de valor, mientras que los consumidores se beneficiarán al
poder obtener menores precios y un mayor número de opciones de compra de donde
elegir. Por lo tanto, se pronostica que los productores les venderán directamente a los
consumidores y que estos preferirán comprarles directamente a los productores.

Figura 5: Modelo de negocio sin intermediario físico

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INTELIGENCIA COMERCIAL

El antecedente teórico de estos argumentos se encuentra en la Teoría del costo de la


transacción expuesta por R. Coase en 1937 y por O.E. Williamson en 1975, donde según
ella, las empresas tienen dos opciones para desarrollar sus actividades económicas: la
una es ejecutándolas directamente usando su estructura interna, y la otra, contratando
empresas externas para que ejecuten algunas de ellas (outsourcing), decisión que
dependerá del análisis comparativo de costos, calidad y otros atributos del servicio. Por
ejemplo, para producir y vender una revista de noticias, se deben integrar las funciones de
reportaje, redacción, edición, fotografía, litografía, diseño, producción del papel,
impresión, servicio de suscripción, etiquetado para el correo, y distribución física. La
empresa debe decidir si asume directamente la producción de todos estos bienes y
servicios o hace outsourcing para algunos de ellos.

En la práctica, nos encontramos con que muchas revistas de noticias no producen su


papel o tienen equipos propios para la impresión pues este producto y servicio los
obtienen de empresas externas. Sus fotógrafos pueden ser propios o el material lo
adquieren de asociaciones de fotógrafos o de individuos. En cambio, sus editores forman
parte de su nómina permanente. Sus reporteros pueden trabajar a sueldo fijo o a destajo.
La explicación de si una empresa debe producir directamente sus bienes y servicios, o si
más bien los adquiere en el libre mercado, ha sido una pregunta que siempre se han
hecho tanto economistas como sociólogos empresariales.

Decir que el uso de la Tecnología de la Información (TI), reducirá significativamente el


costo de las transacciones y que esto justifica la eliminación de los intermediarios, es
considerar el papel de la intermediación más bien de una manera abstracta y con
tendencia a subestimarlo y a considerarlo como un simple y genérico servicio de
coordinación entre el productor y el consumidor. La realidad es que los intermediarios, en
muchas industrias, prestan una variedad de servicios a los clientes que el productor no
puede asumir tan fácilmente.

1.4 Modelo de negocio de ventas directas

El modelo de negocio de venta directa puede subclasificarse en tres categorías, la del


negocio de venta directa del productor o fabricante, la del negocio de la venta directa a
través de una tienda online o mediante

El modelo directo está fundamentado en la capacidad de la web para permitir a un


fabricante alcanzar a los compradores directamente. Le permite concentrar la cadena de
valor en sus manos, salvo los casos de negocios multiniveles que pueden ser mediante
canales físicos como virtuales.

Se puede distinguir de la siguiente manera:

• Vendedor virtual: Los vendedores virtuales comprenden cada negocio que a través de
una página web vende sus propios artículos diseñados, pero no necesariamente
fabricados por él mismo. Un ejemplo es Amazon con Kindle.

• Vendedor de bits: El vendedor, a través de un portal web, comercializa directamente


sus productos. Es el caso de Dell con sus ordenadores. Es el caso de Adobe con sus
aplicaciones informáticas o el App Store de Apple.

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INTELIGENCIA COMERCIAL

• Click&Mortar: Responde a un mix de distribución en el que se mezcla el canal físico


con el virtual. Es el caso de Lavinia que tiene tienda física y canal online o La Casa del
Libro.

• Multinivel: Es un modelo de negocio que se encarga de distribuir productos y servicios


directamente a los consumidores, además de brindar nuevas oportunidades de trabajo
a distintos segmentos sociales, culturales y económicos.

Los negocios del tipo multinivel, network marketing o MLM (Multilevel Marketing) basan
su sistema de comercialización en dos pilares fundamentales: venta directa y creación
de redes.

El funcionamiento básico de los negocios multinivel consiste en "vender" el producto o


servicio a los consumidores finales, para luego proponerles que se incorporen como
distribuidores independientes (también puede funcionar al revés).

Los nuevos integrantes de la red cumplirán el mismo rol: venderán los productos o
servicios directamente al consumidor, mientras intentan reclutar, auspiciar o afiliar nuevos
miembros a la red de trabajo.

Si decides ingresar en este tipo de negocio, se recomienda buscar la mejor empresa.


Para eso, se presentará siete consejos que serán clave:

• Busca una empresa que tenga un historial de honestidad y buen desempeño, que
tenga un producto que te interese y conozcas.
• Elige una compañía que ofrezca un buen plan de compensación.
• Investiga quiénes son las personas que más dinero están ganando y comunícate con
ellos para ver cuál se adapta mejor a tu estilo.
• Asegúrate de conocer a tu equipo de trabajo. En algunas empresas de marketing
multinivel en Internet, podrás ver esto al observar la lista de líderes.
• Asegúrate que la persona con la que te vas a unir está dispuesta a ayudarte. Fíjate si
te llamó cuando te pre enrolaste, si contestó tus e-mails o si se mostró interesado en
tenerte en su equipo.
• Ten en cuenta que la inversión inicial en la empresa de marketing multinivel no será el
único gasto que tendrás que hacer. También, tendrás que usar tiempo y dinero en la
promoción de su negocio, así que mide esto antes de empezar.
• Verifica cómo te pagarán las comisiones, cada cuánto y si el método de pago está
disponible en tu país.

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Figura 6: Venta directa


Fuente tomada de: http://www.alfredo-ramirez.com/files/2015/05/negocio-multinivel.jpg?id=alfredoramirez

El modelo directo es idóneo para emprendedores que comercialicen servicios, porque la


gestión de la logística se simplifica. El problema al que se enfrentan es el posicionamiento
de su web.

1.5 Modelo de negocio de revender con valor agregado

Valor agregado o valor añadido, en términos de marketing que se le da a un negocio de


reventa, es una característica o servicio extra que se le da a un producto o servicio con el
fin de darle un mayor valor en la percepción del consumidor.

Generalmente, se trata de una característica o servicio extra poco común o poco usado
por los competidores y que le da a la empresa o negocio cierta diferenciación.
Para entender mejor este concepto, se observa algunos ejemplos de productos o
servicios que ofrecen un valor agregado:

• La tienda que, al comprar un producto, no solo nos lo llevan gratuitamente a


nuestra casa, sino que también se encarga de instalarlo y darle un mantenimiento
gratuito por tres meses.
• Las frutas o los vegetales que son limpiados, pelados, cortados y presentados en
un empaque especial, que se ofrecen en los supermercados para ser consumidos
inmediatamente.
• La estación de servicios para automóviles ofrece un menú con alimentos rápidos
para las personas que tengan que esperar por el servicio.
• El restaurante que los fines de semana ofrece un show o espectáculo gratuito
especialmente dedicado para la familia.
• La tienda que envuelve los regalos se encarga de enviárselos gratuitamente a la
persona a la cual se los vamos a obsequiar.
• La agencia de autos que, al vendernos un auto, nos lo entrega con el tanque lleno
de gasolina.
• El taller de mecánica que, al reparar nuestro auto, nos lo entrega totalmente limpio
y con los servicios básicos de mantenimiento.

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Figura 7: Revender con valor agregado


Fuente tomada de: http://www.1000ideasdenegocios.com/2007/11/valor-agregado-satsifaccion-de-tu.html

1.6 Modelo de negocio dando franquicia

Franquiciar es la práctica de utilizar el modelo de negocio de algunas compañías. Para el


que vende las franquicias, es una alternativa para distribuir sus productos y ampliar su
marca sin tener que invertir.

Una franquicia es una licencia, derecho o concesión que otorga una persona (o empresa)
a otra, para que pueda explotar un producto, servicio o marca comercial que posee, a
cambio del pago de una suma de dinero.

La franquicia se otorga a través de un contrato, en donde quien concede la franquicia


(franquiciante) generalmente se compromete de la siguiente manera:
• Ceder la licencia de la explotación de un producto, servicio o marca comercial
• Brindar conocimiento productivo y comercial propio del negocio
• Brindar capacitación y asistencia técnica

Y en donde quien adquiere la franquicia (franquiciado), generalmente se compromete a lo


siguiente:
• Pagar un monto inicial
• Pagar periódicamente un porcentaje de las ventas
• Respetar los manuales (procedimientos y sistemas) establecidos por la empresa
que otorga la franquicia.
• Respetar los diseños y logotipos.
• Comprar los equipos, maquinarias y suministros a la empresa concesionaria o a
quien esta señale
• Preservar la buena reputación o imagen de la marca
• Someterse al control permanente de la empresa concesionaria
• Ejercer la franquicia solo en una determina región
• No ceder o vender la franquicia a un tercero

Un ejemplo clásico de franquicia es el de los restaurantes de comida rápida, de los cuales


uno de los más conocidos es McDonal’s, en donde una persona adquiere los derechos (la
licencia) para abrir un nuevo McDonal’s a cambio pagar un monto inicial y un pago
periódico de un porcentaje de las ventas.

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´ Figura 8: Negocio franquicia


Fuente tomada de: http://www.ibtimes.com/mcdonalds-mcd-Ngoing-mobile-expanding-china-three-other-takeaways-
last-scheduled-1404298

La idea principal de este modelo de negocio es que el nuevo negocio sea lo más parecido
a los demás negocios que estén bajo la misma franquicia y, de ese modo, lograr que un
consumidor decida visitar, por ejemplo, un McDonald’s, porque sabe que encontrará lo
mismo que encontró en el último McDonald’s que visitó.

Por el lado del franquiciante, la idea de otorgarla una franquicia es la de abrir nuevas
sucursales sin necesidad de tener que invertir grandes sumas de dinero y tiempo en
administrarlas, y, de ese modo, poder rápidamente expandir y hacer crecer su negocio, no
solo a nivel local, sino también internacional.

1.7 Modelo de negocio freemium

Este modelo ofrece servicio web básico de manera gratuita y cobra un monto por
funciones adicionales.

El término freemium es la combinación de free –gratuito- y premium, vínculo acuñado por


Jarid Lukin y difundido por Fred Wilson en su blog, quien se dedica a invertir en empresas
de riesgo. El negocio consiste en brindar un servicio gratuito a una gran base de usuarios
y un servicio Premium a unos pocos. Es decir, un pequeño porcentaje de los clientes
(normalmente inferior al 10%) subvenciona la oferta gratuita de la que goza la amplia
mayoría restante.

La novedad está en las posibilidades que ofrece internet para crear nuevos negocios. Su
viabilidad se basa en un modelo cuyo servicio gratuito tiene un muy bajo costo marginal,
es decir, un costo muy bajo al que tengo que recurrir para obtener y hacer operar a un
usuario más en mi plataforma o en mi modelo de negocios.

Obviamente, la clave del modelo está en el valor que se brinde le sirva a un número
suficientemente grande de clientes Premium para que los ingresos hagan funcionar al
negocio. Cuando un modelo freemium funciona y se hace global, los números dan
calosfríos: Skype, empresa creada en 2003, facturó 550 millones de dólares en 2008
(¡dato de hace 6 años!). En 2010, se realizó llamadas por 207.000 millones de minutos,
fue comprada por Microsoft hace 3 años por $8.500 millones de dólares, cuenta con más
de 660 millones de usuarios, etcétera, etcétera.

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Como complemento final del patrón freemium de modelo de negocios, se puede citar los
últimos parámetros clave a tener en cuenta lo siguiente:

• La plataforma es el activo más importante, ya que ofrece servicios básicos gratuitos a


un costo marginal muy bajo.
• La estructura de costos fijos es elevada.
• Alcanzar una gran cartera de usuarios registrados en el servicio implica altos costos
de captación de cliente.
• Se determina el costo medio del servicio Premium para la empresa.
• Es muy importante medir la tasa de conversión de usuarios gratuitos en usuarios
premium.

Figura 9: Negocio Freemium


Fuente tomada de: http://www.elandroidelibre.com/2014/06/monetizar-nuestra-aplicacion-android-clave-para-el-exito.html

1.8 Modelo de negocio por subscripción

Los modelos de negocio basados en subscripción no son en absoluto nuevos. De hecho,


llevan mucho tiempo siendo usados en industrias tradicionales. Por ejemplo, se tiene lo
siguiente:

• Periódicos y revistas
• Compañías telefónicas y proveedores de internet (línea telefónica, acceso a internet)
• Gimnasios y centros de estética (bonos de x sesiones, subscripción por un año)
• Clubs de lectores (recibe periódicamente libros en tu casa)
• Alojamiento (hosting/housing)
• Transporte (abonos mensuales…)
• Productos financieros
• Asociaciones (cuotas de pertenencia)
• Software (antivirus, por ejemplo)
• Acceso a sitios web de pago
• Turismo (bonos de estancias…)

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Figura 10: Negocio por subscripción


Fuente tomada de: http://elcomercio.pe/suscribete?gclid=CKDr4vqZrNECFURZhgod_-AOiw

Existen varias formas de enfocar un modelo de negocio basado en la suscripción, y el uso


de una u otra dependerá en gran medida del producto/servicio comercializado, como es
fácil deducir de los ejemplos anteriores:

• Subscripción fija: Se paga por un número predeterminado de productos o servicios,


conocidos de antemano. Es el que se utiliza en el mundo editorial que al subscribirnos
a una revista se paga por recibir un ejemplar con la periodicidad acordada (mensual,
semana, etc.)

• Subscripción ilimitada: Una vez pagado el acceso a los productos o servicios. Este
se puede hacer sin restricciones. Es habitual en entornos online para el acceso a todo
el contenido de un sitio web de pago.

• Subscripción base y pago por uso: Se trata del pago de una cuota base que
simplemente permite el acceso al servicio, y luego se paga en base al uso que se
haga del mismo. Es el modelo tradicional de los proveedores telefónicos, que cobran
una cuota por el acceso a su red (tener teléfono) y, además, un cargo mensual
variable en función del consumo del teléfono del mes.

• Subscripción acotada: Se trata de la compra de un número concreto de usos del


servicio o producto con capacidad de renovación. Por ejemplo, se tiene la compra de
bonos de hoteles o de sesiones de rayos UVA.

1.9 Modelo de negocio cebo y anzuelo

Este modelo de negocio cebo y anzuelo (bait and hook) consiste en ofrecer un producto
básico a un precio muy bajo, a menudo con pérdidas (el cebo), oferta inicial muy atractiva,
y entonces con ello fomentar la compra repetida de productos o servicios en el futuro.

En este modelo de negocio el producto o servicio, puede, incluso, regalarse o como se


indica anteriormente está a precio muy bajo (el cebo) con el fin de captar y enganchar al
cliente en la compra repetitiva de repuestos, consumibles o servicios donde el margen es
bastante más alto (el anzuelo o gancho).

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El origen de este tipo de modelo de negocio se le atribuye a King C. Gillete, inventor de la


cuchilla de afeitar desechable. La adquisición de una maquinilla de afeitar es
extremadamente barata (cebo), pero los recambios de las cuchillas son mucho más caros,
y resultan necesarios para poder seguir usando la maquinilla (el anzuelo).

Figura 11: Negocio por subscripción


Fuente tomada de: http://www.solostocks.com/venta-productos/afeitado-depilacion/cuchillas-afeitar/gillette-blue-ii-5-1-und-
6577725

Algunos ejemplos de este modelo de negocio son los siguientes:

1. Maquinillas: En el caso de las maquinillas de afeitar, el cebo es el “mango” de la


maquinilla (que suele venir con una cuchilla para poder probarla) y el anzuelo los
repuestos de cuchillas.
2. Consolas de videojuegos: El mercado de las consolas ofrece un ejemplo interesante,
ya que algunos fabricantes han decidido subvencionar agresivamente la propia consola
(cebo) a cambio de diferir los ingresos con lo obtenido por licencias de juegos
(anzuelo).
3. Impresoras: Desde hace años, se observa un fuerte descenso en el precio de las
impresoras, sobre todo en las de tinta (cebo) y, sin embargo, los cartuchos cada día
parece que duren menos y son más caros (anzuelo).
4. Fuentes dispensadoras de agua: Es uno de los productos de moda. Es habitual que
la instalación del dispensador de agua sea gratuita (cebo), ya que la rentabilidad se
recupera con el consumo de las botellas de agua (anzuelo).
5. Cafeteras de cápsulas: En este caso, la cafetera está fuertemente subvencionadas
(cebo) y ofrece de “partida” varias cápsulas para probarlas, pero los consumibles
(anzuelo, las capsulas) son mucho más caros (como es el caso de Nespresso).

1.10 Modelo de negocio por afiliación

Es un modelo de negocio que está de moda. Su bajo coste de lanzamiento y un buen


potencial de rentabilidad lo hacen muy atractivo, aunque como todo, si no conoces sus
claves y aspectos más importantes, puedes estar perdiendo el tiempo.
Internet ha sido el mejor impulsor del modelo de negocio de afiliación, dada su
simplicidad. Es tan fácil como incluir en nuestra web un anuncio de un producto o servicio
de un tercero, y si el usuario hace click y acaba comprando, se cobrará una comisión por

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INTELIGENCIA COMERCIAL

la venta. También, se puede usar nuestra lista de suscriptores que bien manejada nos
llevará a una rentabilidad más alta.

De la calidad, tamaño y segmentación de la base de datos, dependerá el éxito de cada


campaña que se distingue entre los que hacen click y se informan, de los que hacen click
para comprar el artículo y/o servicio.

En definitiva, es actuar como prescriptor, es incitar a otros usuarios a que compren


productos o servicios de un tercero para obtener una comisión por la venta.

Lo aconsejable es usar parte de tu estructura online, como exposición de productos y/o


servicios de terceros a clientes posiblemente interesados. Lo habitual o recomendado es
que estos productos estén relacionados con la temática general de tu web. La empresa
propietaria del artículo o servicio consigue ventas que no hubiera cerrado por depender
estas de la visibilidad que ha proporcionado tu web.

La clave para tener éxito en este modelo de negocio es tener mucho tráfico. Esto hará
que tu web sea atractiva de cara al tercero para poner sus productos y/o servicios, y
podrás negociar comisiones según las ventas que recibas.

En este modelo es muy importante de boca a boca y, cómo no, las redes sociales
juegan un papel destacado en este sentido. Para una venta, es mucho más interesante la
recomendación de alguien cercano, que la misma recomendación de la propia marca
(¡Claro! ¿Qué crees que va a decir de sus propios artículos, si lo que quiere es vender?).

En el modelo de Negocio de afiliación, encontrarás puntos a favor y en contra que ahora


te desglosamos para que lo veas más claro.

A favor
• La Afiliación es un modelo de negocio muy económico, solo necesitas tener una web,
complementada si es posible con una lista de correos.
• Como la venta del producto la hace normalmente el fabricante, no necesitas hacer
inversiones en stock.
• Por el mismo motivo, no te enfrentas a garantías o disposiciones legales generadas de
la venta. Es el propio proveedor del servicio el que directamente las ofrece al cliente
final.
• Se tiene la opción de cambiar de proveedor cuando queramos, aunque ellos también lo
podrán hacer, ya que el tráfico lo aportamos nosotros.

En Contra
• Encontrarás mucha competencia lo que propiciará comisiones a la baja, al igual que
ocurre con el modelo de publicidad.
• Tienes que estar continuamente buscando nuevos clientes, que lograrás con tu otra
estructura de negocio como, por ejemplo, a través del marketing de contenidos.
Además, sería muy positivo contar con una buena lista de correos debidamente
segmentada. Tienes que pensar que el coste de adquisición de los nuevos
usuarios/clientes debe ser menor que el margen que te deje la afiliación.
• Tu rentabilidad depende de cómo esté de orientado el sitio de tu proveedor hacia las
conversiones: su diseño, su estrategia de ventas, su producto.
• Si un comprador vuelve a comprar a tu proveedor, no te llevarás nada por ello.

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A modo de ejemplo, se cita diferentes plataformas de Afiliación, por si se interesan por


alguna, aunque siempre es más rentable, sobre todo si tienes mucho tráfico, tratar
directamente con los fabricantes.

• Amazon
• Ebay
• Affilinet
• Zanox
• Commission Junction
• Webgains
• Google Affiliate Network

En www.afiliado.com, tienes una plataforma donde encontrar muchas empresas de


afiliación, tanto de pago por click CPC, Impresiones CPM, Venta CPV, formulario CPL,
etc.

Figura 12: Negocio por afiliación


Fuente tomada de: http://computerhoy.com/paso-a-paso/internet/ebay--como-registrarte-hacer-tu-primera-compra-ebay-
28523

1.11 Otros modelos de negocio más innovadores como:

Paga lo que quieras como leedona.com donde se paga lo que quieres por leer. Otro
producto sería Bundle que oferta paquetes de juego donde el precio es marcado por el
comprador.

Gamification: Es un modelo de negocio que incrementa la conversión y fidelización como


Autodesk que incrementó el 40% el uso y el 15% la fidelización. Según Gartner, en 2015,
más del 50% de las organizaciones que administran procesos de innovación utilizarán
gamificación.

Ecommerce. Según Paid Content, el 39% de los lectores compran en las webs de las
editoriales y el 25% en páginas de autores. Los fabricantes de cualquier sector deberán
crear sus propias plataformas de comercio electrónico. En España, en 2013, se tiene un
70% de penetración de Internet, 35% de los internautas compran online y 85.000 tiendas
online con un 20% de visitas a través del móvil; más del 50% del crecimiento.

Autoedición. La autoedición creció un 79% en un año en Reino Unido. Book Country fue
uno de los primeros casos de gran editorial que crea su propia plataforma de autoedición,

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así como Amazon Kindle Direct Publishing o Bubok, plataforma de autoedición online que
permite editar, publicar y vender libros bajo demanda, tanto en formato papel como digital.

Big Data: La publicidad online no genera suficientes ingresos como para sustentar el
negocio de las publicaciones por lo que los modelos de big data pueden ser una buena
fuente de ingresos para ellos.

1.1.4. Importancia de los modelos de negocio


Hace algunos años, bastaba con fabricar un producto, el cliente iba al lugar correcto y se
efectuaba la venta. Hoy en día, la globalización ha transformado los procesos
organizacionales obligando a los emprendedores a innovar constantemente adaptándose
a los cambios del mercado.

A raíz de eso, son muchos los modelos de negocio que se encuentran actualmente y día
a día las nuevas necesidades que surgen dan origen a variaciones de los modelos
existentes y a nuevos modelos cuya importancia podría ser considerado de la siguiente
manera:

• Describe el diseño o la arquitectura de la creación de valor para el cliente.


• Describe los mecanismos empleados para la entrega de valor para el cliente.
• Captura de valor para la empresa.
• Sintetiza las necesidades del cliente y su capacidad de pago.
• Responde a las preguntas: ¿Qué es lo que quieren los clientes?, ¿cómo los quiere?,
¿qué es lo que están dispuestos a pagar?

1.1.5. Metodología Lean Start Up


El método Lean Startup es un conjunto de prácticas pensadas para ayudar a los
emprendedores a incrementar las probabilidades de crear una startup con éxito. No es
una fórmula matemática infalible, sino una filosofía empresarial innovadora que ayuda a
los emprendedores a escapar de las trampas del pensamiento empresarial tradicional.

La hipótesis central de la metodología, lean startup, es que si las compañías startups


invierten su tiempo en productos o servicios de construcción iterativa para satisfacer las
necesidades de los primeros clientes. Pueden reducir los riesgos de mercado y evitar la
necesidad de grandes cantidades de financiación inicial o grandes gastos para lanzar un
producto.

De verdad, ¿ya no necesito un plan de negocio?


En la misma línea, surge la idea de viajar ligero, y de no perder tiempo en redactar un
plan de negocio. La planificación es imposible, ya que en un startup no se sabe lo que
precisamente se tiene que hacer.

Si bien se puede ahorrar esfuerzo en un documento de 200 páginas y un fichero Excel


con números inventados, sí tiene mucho valor el proceso de reflexión previo a la
redacción de este documento y es algo que no se debería obviar.

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Así, una de las decisiones más importantes que debe tomar el emprendedor es elegir su
mercado.

La inmensa mayoría de emprendedores toma este proceso pensando en un producto o en


un servicio que quieren vender. Obvian este estudio del mercado, de las necesidades del
target, lo cual suele pasar factura más adelante, y a un precio fuerte.

Atraídos por la propuesta de un tercero, muchos deciden replicar un modelo sin siquiera
¿tener claro qué pueden aportar en este nicho. En Internet, es muy fácil -mediante un
proceso de ingeniería inversa- montar un clone de una propuesta original. Sin embargo,
adelantar propuestas vanguardistas puede tener un alto costo en un mercado competitivo.

Si se piensa en un proyecto en la nube, conseguir visibilidad en Google, es fundamental


para la viabilidad de tu propuesta, sobre todo en un proyecto low cost que no puede
afrontar campañas de publicidad online perpetuas (el 99,90% del tejido empresarial de
este país). Quitando unos pocos e-marketers, nadie hace este estudio, de ahí, las fuentes
de un fracaso programado.

No solo se debe pensar en una idea que nos guste y que nos parezca que cuadra con el
equipo; también tenemos que validar nuestra capacidad para llegar a un target a un coste
menor, lo que terminará haciendo el negocio rentable o no.

No necesitar un plan de negocio no significa no tener una reflexión estratégica profunda


(de las que terminan en números en una hoja de cálculo Excel, no una visión borrosa de
lo que debe hacer tu empresa) antes de saltar al vacío.

Limitaciones de la metodología Lean Start Up

• Solo sirve en la empresa de reciente creación: ¿Qué pasa con aquellos


negocios tradicionales en proceso de re-invención? Es la mayoría del tejido
empresarial de este país, ¿o no?

• Está muy orientado para empresas en Internet: No es popular ver a alguien


presentar los costes que sostienen este modelo iterativo en una empresa offline,
que tiene que pagar mucho dinero en I+D de nuevos productos y pagar por su
distribución también. Un despilfarro me temo. En Internet, los costes son mucho
más bajos, sobre todo si vendes productos digitales. En este caso, la metodología
Lean Startup es ideal.

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Figura 13: Método Lean Startup


Fuente: https://www.leadersummaries.com/ver-resumen/el-metodo-lean-startup
Paso 1: Crear

En 2004, tres estudiantes llegaron a Silicon Valley con su red social universitaria recién
creada. No era el líder del mercado de las redes sociales, ni siquiera la primera red social
universitaria. Otras empresas habían lanzado antes sus productos y con muchas más
funcionalidades.

Por supuesto, ya habrá adivinado que estos tres colegas eran Mark Zuckerberg, Dustin
Moskovitz y Chris Hughes, de Facebook. Su historia es hoy en día mundialmente famosa.
Muchos aspectos de esta historia son notables, pero yo querría centrarme en una: ¿ cómo
Facebook consiguió obtener tanto dinero de inversores de capital riesgo?

Según todas las fuentes, lo que más impresionó a los inversores fueron dos cosas: la
cantidad de tiempo que los usuarios activos de Facebook pasaban en la web, y la tasa a
la cual habían conseguido implantarse en sus primeros campus universitarios sin haber
gastado ni un dólar en marketing o publicidad. En otras palabras, Facebook atrajo el
interés de los inversores, porque había validado las dos cuestiones de acto de fe más
importantes a las que se enfrenta cualquier nueva startup: la hipótesis de creación de
valor y la hipótesis de crecimiento.

En esa época, oí a mucha gente criticando a los primeros inversores de Facebook,


afirmando que no tenía modelo de negocio y que solo ofrecería modestos ingresos con
relación a la valoración que ofrecían sus inversores. Sin embargo, lo sorprendente de
Facebook era que no pagaba nada para obtener clientes, y su gran logro era que estaba
acumulando una cantidad masiva de atención diaria por parte de los consumidores, lo que
era tremendamente valioso para anunciantes potenciales.

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Muchos emprendedores pretenden construir el siguiente Facebook, aunque cuando


intentan aplicar las lecciones de Facebook y de otras startups famosas, rápidamente se
confunden. ¿Es una lección de la experiencia de Facebook que las startups no deben
cobrar a sus clientes durante las primeras etapas? ¿Es una lección que las startups jamás
deben gastar dinero en marketing? Estas preguntas no pueden responderse en abstracto;
hay un número casi infinito de contraejemplos para cada técnica. Lo importante del caso
de Facebook es que una startup necesita realizar experimentos que la ayuden a
determinar qué técnicas funcionarán en sus circunstancias únicas. Para las startups, el
papel de la estrategia es contribuir a descubrir qué preguntas hacerse.

Cada plan de negocio empieza con un conjunto de asunciones. Traza una estrategia que
asume estas asunciones y prosigue para mostrar cómo alcanzar la visión de la empresa.
Como no se ha demostrado que las asunciones sean ciertas (son asunciones, al fin y al
cabo) y a menudo son erróneas, el objetivo de los primeros esfuerzos de la startup
debería ser probarlas tan rápido como sea posible.

Sin embargo, en las primeras etapas de una startup, no hay suficientes datos para hacer
una conjetura sólida sobre cómo debe ser este modelo. Los primeros planes estratégicos
probablemente se basan en corazonadas o intuiciones, y esto es algo bueno. Para
traducir estos instintos en datos, los emprendedores deben “salir del edificio” y empezar a
aprender. Para ello, deben poner en marcha lo que llamaremos el producto mínimo viable
con el objetivo de confirmar que sus preguntas de acto de fe (¿mi idea de producto
interesa a la gente y podré ganar dinero con ello?) se basan en la realidad.

El objetivo de este primer contacto con los consumidores a través del producto mínimo
viable no es obtener respuestas definitivas. En lugar de eso, se pretende aclarar a un
nivel básico, burdo, si entendemos a nuestro cliente potencial y los problemas que tiene.
Con este entendimiento, se puede crear un consumidor arquetipo, un breve documento
que busque humanizar al consumidor objetivo propuesto. Este arquetipo es una guía
esencial para el desarrollo de producto y asegura que la priorización de decisiones que
todos los equipos de desarrollo de producto tienen que hacer diariamente esté en
concordancia con el cliente al cual la empresa intenta atraer.

Cuando los emprendedores llevan a cabo investigaciones de mercado y hablan con los
consumidores, hay dos peligros siempre presentes. Los seguidores de la escuela del
“simplemente hazlo” están impacientes por empezar y no quieren perder tiempo
analizando su estrategia. Prefieren empezar a crear inmediatamente, a menudo después
de algunas conversaciones superficiales con los consumidores. Desgraciadamente, como
los consumidores no saben qué quieren realmente, para estos emprendedores es fácil
engañarse a sí mismos diciéndose que están siguiendo el camino correcto.

Otros emprendedores pueden ser víctimas de la parálisis del análisis, refinando


constantemente sus planes, en este caso hablando con los consumidores, leyendo
informes y desarrollando estrategias teóricas que también son inútiles. Generalmente, el
problema con la mayoría de los planes de los emprendedores no es que no sigan
principios estratégicos sólidos, sino que los hechos en los que se basan son erróneos.
Desgraciadamente, la mayoría de estos errores no se pueden detectar en una pizarra,
porque dependen de sutiles interacciones entre los productos y los consumidores.
Si demasiado análisis es peligroso, pero ninguno puede llevar al fracaso, ¿cómo saben
los emprendedores cuándo dejar de analizar y empezar a crear? La respuesta es el
producto mínimo viable.

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INTELIGENCIA COMERCIAL

La lógica detrás del concepto de producto mínimo viable. Groupon es una de las
empresas con un crecimiento más rápido de toda la historia. Sin embargo, no empezó con
éxito. Cuando Groupon lanzó su primera oferta, solo veinte personas compraron pizza con
la oferta “dos por uno” en el restaurante que hay en la primera planta de las oficinas que
la empresa tiene en Chicago, un hecho que, evidentemente, no cambió el mundo. Su
fundador explica la historia.

Al contrario que con el tradicional desarrollo de productos —que normalmente requiere un


período de incubación y de reflexión largo, y se esmera en alcanzar la perfección del
producto—, el objetivo del PMV es empezar el proceso de aprendizaje, no acabarlo. A
diferencia de un prototipo tradicional o una prueba de concepto, un PMV no solo está
diseñado para responder las cuestiones técnicas y de diseño: su objetivo es probar las
hipótesis fundamentales del negocio.

Uno de los aspectos más irritantes del producto mínimo viable es el reto que supone para
las nociones tradicionales de calidad. Los mejores profesionales y artistas aspiran a crear
productos de calidad; es una cuestión de honor. No obstante, estas discusiones sobre
calidad presuponen que la empresa ya sabe qué atributos del producto son los que el
consumidor percibirá que valen la pena. Y en una startup, esta es una asunción
arriesgada de sostener. A menudo no sabemos con seguridad ni siquiera quién es el
consumidor.

Los PMV a veces parecen ser de baja calidad para los consumidores. Si es así,
deberíamos usar esto como oportunidad para aprender cuáles son los atributos que les
importan. Esto es infinitamente mejor que hacer meras especulaciones o diseñar
estrategias sobre el papel, porque aporta una base teórica sólida a partir de la cual crear
productos en el futuro.

A veces, sin embargo, los consumidores reaccionan de forma un poco diferente. Muchos
productos famosos fueron lanzados en un estadio de “baja calidad” y a los consumidores
les encantaron. Imagine si Craig Newmark, en la primera época de Craiglist, hubiera
rechazado publicar su humilde boletín de noticias a través del correo electrónico porque
no tenía un diseño suficientemente bueno. ¿Qué habría pasado si los fundadores de
Groupon hubieran sentido que “dos pizzas al precio de una” no estaba a su altura?

He vivido muchas experiencias parecidas. En la primera época de nuestra empresa IMVU,


dedicada a la mensajería instantánea, los avatares de los clientes estaban encerrados en
un sitio, incapaces de moverse por la pantalla. ¿La razón? Estábamos desarrollando un
PMV y todavía no habíamos afrontado la difícil tarea de crear la tecnología que permitiría
a los avatares moverse por el entorno virtual donde viven. En la industria del videojuego,
el estándar es que los avatares 3D se muevan de forma fluida mientras caminan,
esquiven los obstáculos que encuentran en el camino y tomen rutas inteligentes para
llegar a sus destinos. Los juegos famosos, líderes de ventas, como The Sims funcionaban
así desde el principio. No queríamos lanzar una versión de baja calidad en cuanto a esta
característica, así que en su lugar optamos por lanzarlo con avatares inmóviles.

Sin embargo, el feedback de los clientes era firme: querían mover los avatares por el
entorno virtual. Tomamos esto como una mala noticia, puesto que significaba que
tendríamos que invertir una cantidad considerable de tiempo y dinero. No obstante, antes
de encargarnos de esto, decidimos probar otro PMV que usaba un simple truco que nos

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INTELIGENCIA COMERCIAL

hizo sentir como si estuviéramos haciendo trampas: cambiamos el producto de manera


que los consumidores pudieran hacer clic encima de donde querían que fuera el avatar y
este se “teletransportaba” allí instantáneamente. No nos podíamos permitir dibujos
extravagantes o efectos de sonido. Nos sentimos mal lanzando el programa con esta
característica, pero era todo lo que podíamos permitirnos.

Se puede imaginar nuestra sorpresa cuando empezamos a recibir feedback positivo de


los consumidores. Cuando pedíamos a los consumidores que dijeran qué era lo que más
les gustaba de IMVU, un grupo considerable de clientes mencionaba el “teletransporte”
del avatar entre los tres aspectos que más les gustaban (era increíble, a menudo lo
describían como mucho más avanzado que The Sims). Esta solución barata a la que
llegamos consiguió desarrollar algunas de las características del producto de las que
estamos orgullosos, características que habrían requerido mucho más tiempo y dinero si
lo hubiéramos resuelto de otra manera.

El producto mínimo viable varía en cuanto a su complejidad, desde pruebas de “humo”


extremadamente simples (poco más que un anuncio) a primeros prototipos completos con
problemas y pocos elementos. Decidir el nivel de complejidad del PMV es algo que no se
puede hacer a partir de una fórmula. Requiere emitir algún juicio.

Afortunadamente, este juicio no es difícil de desarrollar: la mayoría de los emprendedores


y equipos de desarrollo de producto sobrestiman la cantidad de elementos que requiere
un PMV. Cuando se dude, hay que simplificar.

Un resultado común de un PMV es la invalidación del modelo de crecimiento propuesto


por la empresa, dejando claro que se necesita otro enfoque. Esto puede pasar incluso si
el PMV es rentable para la empresa. Sin un modelo de crecimiento formal, muchas
empresas caen en la trampa de satisfacerse con un pequeño negocio rentable cuando un
pivote (un cambio en la estrategia) podría llevar a un crecimiento significativo. La única
manera de saberlo es haber probado sistemáticamente el modelo de crecimiento con
clientes reales.

La lección que debemos extraer del PMV es que cualquier trabajo adicional más allá del
que se requiere para empezar a aprender es un despilfarro, independientemente de lo
importante que pareciera en ese momento.

Paso 2: Medir

En una empresa tradicional, un directivo que promete que entregará un resultado y no lo


hace se encuentra con graves problemas. Solo hay dos explicaciones posibles: un error
en la ejecución o en la planificación. Ambos son inexcusables. Sin embargo, los directivos
que manejan una startup se enfrentan a un problema todavía más difícil: si los planes y
proyecciones que hacen están llenos de incertidumbre, ¿cómo se puede reivindicar el
éxito cuando se ha fracasado al intentar alcanzar los resultados que se habían prometido?
Dicho de otra manera, ¿cómo puede saber el director financiero o el capitalista de riesgo
que hemos fracasado, porque hemos aprendido algo crucial y no porque estábamos
haciendo el tonto o íbamos totalmente desencaminados?

La solución a este problema reside en el centro del modelo del método Lean Startup.
Necesitamos un enfoque disciplinado y sistemático para saber si estamos progresando y

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INTELIGENCIA COMERCIAL

descubrir si estamos obteniendo aprendizaje validado. Este sistema es la contabilidad de


la innovación, una alternativa a la contabilidad tradicional. Desgraciadamente, la
contabilidad estándar no sirve para evaluar a los emprendedores. Las startups son
demasiado imprevisibles para que las previsiones financieras y los hitos contables sean
precisos.

La contabilidad de la innovación funciona en tres etapas. La primera consiste en usar un


producto mínimo viable para recopilar datos reales sobre en qué punto se encuentra la
empresa en el momento actual. Sin una imagen clara de la situación actual, sin importar lo
lejos que se está del objetivo, no se puede empezar a evaluar el progreso hacia el
objetivo.

En segundo lugar, las startups deben intentar poner a punto el motor de crecimiento para
ir desde el punto de partida hasta el ideal. Esto puede requerir muchos intentos. Cuando
la startup haya hecho todos los pequeños cambios y las optimizaciones del producto para
moverse del punto de partida hacia el ideal, la empresa llega a un punto de decisión. Este
es el tercer paso: pivotar o perseverar.

1- Establecer el punto de partida. Un PMV permite a una startup obtener datos reales
sobre el punto de partida de su modelo de crecimiento, tasas de conversión, tasas de
suscripción y prueba, el valor medio que aporta un cliente a las arcas de la empresa, etc.,
y esto es valioso como base para el aprendizaje sobre los consumidores y sus reacciones
al producto incluso aunque empiece con unas noticias extremadamente malas.

Cuando uno escoge entre las muchas asunciones de un plan de negocio, tiene sentido
probar primero las más arriesgadas. Si no puede mitigar estos riesgos para llegar al ideal
que se requiere para un negocio sostenible, no tiene sentido probar lo demás. Por
ejemplo, una empresa de medios de comunicación que venda publicidad tiene dos
asunciones básicas que toman la forma de preguntas: “¿Puede captar la atención
continua del segmento de consumidores definido?” y “¿Puede vender esta atención a los
anunciantes?”. En un negocio en el que las tasas de publicidad para un segmento
determinado de consumidores sean conocidas, la asunción más arriesgada es la
capacidad para captar la atención. Por lo tanto, los primeros experimentos deberían
centrarse en la producción de contenidos más que en la venta de publicidad. Quizá la
empresa podría producir un episodio piloto y ver cómo se comportan los consumidores.

2- Poner el motor a punto. Cuando se ha establecido el punto de salida, la startup puede


trabajar para alcanzar el segundo hito de aprendizaje: poner el motor a punto. Cada
iniciativa de desarrollo de producto, de marketing o de cualquier otra actividad que lleve a
cabo una startup debería tener el objetivo de mejorar uno de los factores clave del modelo
de crecimiento. Por ejemplo, una empresa puede dedicar tiempo a mejorar el diseño de
su página web para que sea más fácil de usar por parte de los consumidores. Esto
presupone que la tasa de utilización de la web es un factor clave del crecimiento y que su
punto de partida es inferior del que a la empresa le gustaría. Para demostrar el
aprendizaje validado, los cambios en el diseño deberían mejorar dicha tasa de utilización.
Si no lo hace, el nuevo diseño debería juzgarse como un fracaso.

Compare dos startups: la primera empresa se propone unos indicadores claros para su
punto de partida, una hipótesis sobre qué mejorará esos indicadores y un conjunto de
experimentos diseñados para probar esta hipótesis. El segundo equipo se sienta
alrededor de una mesa para debatir qué mejoraría el producto, implementa varios de

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INTELIGENCIA COMERCIAL

estos cambios a la vez y celebra cualquier mejora en las cifras. ¿Qué startup es más
probable que haga un trabajo efectivo y alcance resultados duraderos?

3- Pivotar o perseverar. Con el tiempo, un equipo que está aprendiendo cuál es su


camino hacia un negocio sostenible verá que las cifras de su modelo aumentan desde los
niveles horribles del punto de partida establecido por el PMV y convergen hacia algo
similar al ideal del plan de negocio. Una startup que fracasa en este aspecto verá que el
ideal se aleja cada vez más. Cuando esto se hace bien, ni siquiera el campo de distorsión
de la realidad más poderoso será capaz de cubrir este hecho: si no se cambian los
factores clave de crecimiento del modelo de negocio, no se progresará. Es un signo de
que ha llegado el momento de pivotar.

La importancia de utilizar los indicadores adecuados. Por muy bien que estén planteados
los experimentos que pongan a prueba las hipótesis de valor y crecimiento de una startup,
si no se utilizan los indicadores correctos para evaluar las conclusiones de dichos
experimentos, será un desperdicio de tiempo. Hay que diferenciar entre indicadores
vanidosos e indicadores accionables.

Para comprender la diferencia entre los dos tipos de indicadores, pensemos en el ejemplo
de una tienda de ropa. Si el director de la tienda utiliza para medir el progreso de su
establecimiento la cifra de visitantes, es bastante probable que se esté dejando llevar por
indicadores vanidosos. Es posible que un mes determinado la afluencia de público haya
crecido en un porcentaje de dos dígitos, lo cual está muy bien, pero puede deberse a
factores estacionales o a que la tienda fue mencionada en un artículo de prensa. El
director haría bien en juzgar el éxito global de su negocio (y de los experimentos o
mejoras que realice) con indicadores más realistas (accionables) como el porcentaje de
visitantes que compran algo, el valor medio de cada compra, etc.
Si los indicadores vanidosos mejoran a lo largo del tiempo, se puede dar la paradoja de
que el motor de crecimiento parezca que está girando, pero que la realidad subyacente
sea que los esfuerzos para poner a punto el motor no estén dando los frutos que se
piensan. En el ejemplo de nuestra tienda, las ventas globales pueden estar creciendo mes
a mes fruto de descuentos muy agresivos, pero a costa de posicionar la marca en un
segmento de bajo coste que lleve a una situación de “pan para hoy y hambre para
mañana”.

Optimización versus aprendizaje. Ingenieros, diseñadores y comerciales están entrenados


para optimizar. Los ingenieros están preparados para mejorar el rendimiento del producto,
igual que los diseñadores son buenos en facilitar su uso. Todas estas actividades, en una
organización tradicional bien gestionada, ofrecen un aumento del beneficio por un
aumento en el esfuerzo. Siempre que se ejecute correctamente el plan, el trabajo duro
aporta resultados.

Sin embargo, estas herramientas para mejorar el producto no funcionan de la misma


manera en las startups. Si se está construyendo algo equivocado, optimizar el producto o
su comercialización no obtendrá resultados significativos. Una startup debe medir su
progreso con un listón más alto: si algunas características hacen que el producto o
servicio sea mejor a los ojos de ingenieros y diseñadores, pero no tienen impacto alguno
en el comportamiento de los consumidores, es probable que se estén despilfarrando
tiempo y recursos.

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Los hitos de aprendizaje evitan esta espiral negativa y el esquema de la contabilidad de la


innovación deja claro cuándo la empresa está atascada y necesita un cambio de
dirección.

Despacio, que tengo prisa (por aprender). En el libro Lean Thinking, James Womack y
Daniel Jones explican una historia sobre cómo llenar sobres con publicidad con la ayuda
de las dos hijas pequeñas de uno de los autores. En cada sobre debía escribirse la
dirección del destinatario, poner el sello, introducir una carta y cerrarlo. Las hijas, de seis y
nueve años, sabían cómo debían completar el proyecto: “Papá, primero deberías doblar
todas las cartas. Después deberías cerrar todos los sobres. Entonces pones los sellos”.
Su padre quería hacerlo de forma contraria a la intuición: completar cada sobre uno a uno.
Ellas, como la mayoría de nosotros, pensaron que de esa forma iba más lento, y le
dijeron: “¡No es eficiente!”. Él y sus hijas se repartieron los sobres e hicieron una
competición para ver quién terminaba antes.

El padre ganó la carrera, y no solo porque fuera un adulto. Lo hizo porque el enfoque de ir
uno a uno es la manera más rápida de terminar el trabajo, a pesar de que parezca
ineficiente. Esto ha sido confirmado por muchos estudios.

El enfoque de un sobre cada vez, en Lean manufacturing, se llama “flujo de una sola
pieza”. Funciona debido al sorprendente poder de los lotes pequeños. Cuando realizamos
un trabajo que avanza por etapas, el “tamaño del lote” se refiere al volumen de trabajo
que se mueve de una fase a otra cada vez. Por ejemplo, si estamos llenando un centenar
de sobres, la forma intuitiva de hacerlo; es decir, doblar cien cartas cada vez, tendría un
tamaño de lote de cien. El flujo de una sola pieza se llama así porque el tamaño del lote
es de uno.

¿Por qué llenando un sobre cada vez se consigue hacer el trabajo más rápidamente a
pesar de que parece que debería ser más lento? Porque nuestra intuición no tiene en
cuenta el trabajo extra que se requiere para almacenar, amontonar y mover grandes pilas
de sobres medio completados cuando se hace de la otra forma. Parece más eficiente
repetir la misma tarea una y otra vez, en parte porque esperamos que cada vez haremos
esta tarea más rápidamente. Desgraciadamente, en un trabajo orientado al proceso como
este, el resultado individual no es tan importante como el resultado general de todo el
sistema.

Incluso si la cantidad de tiempo que requiere cada proceso fuera la misma, el enfoque de
producción en lotes pequeños seguiría siendo mejor, también por razones no intuitivas.
Por ejemplo, ¿qué pasa si los sobres son defectuosos y no cierran bien? En el enfoque de
los grandes lotes deberíamos vaciar todos los sobres, comprar sobres del tamaño
adecuado y volver a llenarlos. En el enfoque de los lotes pequeños, esto se descubre
inmediatamente y no es necesario repetir todo el trabajo.

La base del éxito de los lotes pequeños puede usarse para mejorar de forma espectacular
la velocidad a la cual las startups obtienen el aprendizaje validado. Vuelva a pensar en el
ejemplo de llenar sobres. ¿Qué pasa si el cliente no quiere el producto que se está
creando? A pesar de que esto nunca es una buena noticia para un emprendedor,
descubrirlo cuanto antes es mucho mejor que descubrirlo más tarde. Trabajar con lotes
pequeños asegura que la startup puede minimizar el gasto de tiempo, dinero y esfuerzo
que finalmente ha sido un despilfarro.

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Paso 3: Aprender

Todo lo que hemos visto hasta ahora es un preludio de una pregunta aparentemente
simple: ¿estamos haciendo progresos suficientes como para creer que nuestra hipótesis
estratégica inicial es correcta o debemos hacer un cambio importante? Este cambio se
llama pivote: una corrección estructurada diseñada para probar una nueva hipótesis
básica sobre el producto, la estrategia y el motor de crecimiento.

No hay mayor destrucción del potencial creativo que la decisión errónea de perseverar.
Las empresas que no pueden pivotar hacia una nueva dirección a partir del feedback
recibido del mercado se pueden quedar atascadas en la tierra de los muertos vivientes,
sin crecer lo suficiente ni morir, consumiendo los recursos y el compromiso de los
empleados y accionistas, pero sin avanzar.

La productividad de la startup no consiste en automatizar más aparatos o elementos.


Consiste en alinear los esfuerzos con un negocio y producto que funcionen para crear
valor y dirigir el crecimiento. En otras palabras, los pivotes exitosos nos sitúan en una
senda que nos permite desarrollar un negocio sostenible.

Catálogo de pivotes. Hay pivotes de diferentes sabores. La palabra pivote a veces se


usa de forma incorrecta como sinónimo de “cambio”. Un pivote es un tipo especial de
cambio, diseñado para probar una nueva hipótesis fundamental sobre el producto, el
modelo de negocio y el motor del crecimiento.

Pivote de acercamiento (zoom-in). En este caso, lo que antes se consideraba una


característica del producto se convierte en el producto.

Pivote de alejamiento (zoom-out). Es la situación inversa. A veces, una única


característica es insuficiente para sostener todo el producto. En este tipo de pivote, lo que
se consideraba el producto entero se convierte en una simple característica de un
producto mucho mayor. Por ejemplo, Amazon pasó de vender únicamente libros a
comercializar todo tipo de productos desde su web.

Pivote de segmento de consumidor. En este pivote, la empresa se da cuenta de que el


producto que está creando resuelve un problema real para consumidores reales, pero que
estos no son el tipo de consumidor que inicialmente había planeado atender.

Pivote de necesidad del consumidor. Como resultado de alcanzar un conocimiento del


consumidor extremadamente bueno, a veces está claro que el problema que se intenta
solucionar no es demasiado importante para ellos. Sin embargo, debido a esta gran
intimidad con el consumidor, descubrimos otros problemas que son importantes y que
nuestro equipo puede solucionar. En muchos casos, estos problemas relacionados
pueden requerir algo más que el reposicionamiento del producto existente. En otros,
puede demandar un producto totalmente nuevo. De nuevo, es un caso en el que la
hipótesis del producto se confirma parcialmente; el consumidor objetivo tiene un problema
que vale la pena solucionar, pero no es el que se había anticipado inicialmente.

Un ejemplo famoso es la cadena Potbelly Sandwich Shop, que en la actualidad posee


más de doscientos establecimientos. Empezó como una tienda de antigüedades en 1977;
los propietarios comenzaron a vender bocadillos como forma de reforzar la clientela de

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INTELIGENCIA COMERCIAL

sus tiendas. Pronto tuvieron que pivotar hasta transformarse en una línea de negocio
totalmente diferente.

Pivote de arquitectura del negocio. Las empresas suelen seguir una de estas dos
arquitecturas de negocio mayoritarias: alto margen y bajo volumen o bajo margen y alto
volumen. El primero habitualmente se asocia con los negocios de venta de empresa a
empresa (B2B), y el segundo con los productos para los consumidores (B2C). En un
pivote de arquitectura del negocio algunas empresas abandonan la estrategia de alto
margen y bajo volumen pasándose al mercado de masas; otros, originariamente
diseñados para el mercado de masas, se transforman y pasan a un modelo que requiere
ciclos de ventas largos y costosos.

Pivote de captura del valor. Hay muchas formas de capturar el valor que crea una
empresa. Estos métodos suelen denominarse monetización o modelos de ingresos. A
menudo, los cambios en la forma de capturar valor por parte de la empresa pueden tener
consecuencias de gran alcance para el resto del negocio, el producto y las estrategias de
marketing.

Pivote de motor del crecimiento. Hay tres motores de crecimiento que propulsan a la
startup: el crecimiento viral, el crecimiento pegajoso y el crecimiento remunerado. En este
tipo de pivote, una empresa cambia su estrategia de crecimiento para buscar un
crecimiento más rápido o más rentable. Habitualmente, pero no siempre, el cambio en el
motor de crecimiento también requiere un cambio en la forma de capturar el valor.
Pivote de canal. En la terminología de ventas habitual, el mecanismo a través del cual una
empresa entrega sus productos a los consumidores se llama canal de venta o canal de
distribución. Por ejemplo, los bienes de consumo envasados se venden en una tienda de
comestibles y los automóviles, en concesionarios. A menudo, los requerimientos del canal
determinan el precio, las características y el panorama competitivo del producto. Un pivote
de canal es el reconocimiento de que la misma solución básica puede suministrarse a
través de un canal diferente con mayor efectividad.

Pivote de tecnología. Una empresa puede descubrir una forma diferente para alcanzar
una misma solución usando una tecnología completamente distinta. En estos casos, el
segmento de consumidores, el modelo de captura del valor y los canales son los mismos,
pero la nueva tecnología puede proporcionar unos resultados superiores en comparación
con la tecnología existente.

Experimentar en carne propia. El problema con los ejemplos conocidos de pivotes es


que la mayoría de la gente se familiariza con las estrategias que al final tienen éxito
aplicadas por empresas famosas. Aquello que generalmente es menos conocido son los
pivotes que se han necesitado para descubrir estas estrategias. Las empresas tienen un
fuerte incentivo para hacer girar sus historias de relaciones públicas alrededor de un
heroico fundador y hacer que parezca que su éxito es el inevitable resultado de una
buena idea.

Aun así, a pesar de que las startups suelen pivotar hacia una estrategia que parece
similar a la de una empresa con éxito, es importante no poner demasiado énfasis en estas
analogías. Es extremadamente difícil saber si la analogía se ha trazado bien. ¿Hemos
copiado los elementos esenciales o únicamente los superficiales? ¿Aquello que ha
funcionado en esa industria puede aplicarse a la nuestra? ¿Lo que ha funcionado en el
pasado lo hará ahora?

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Los pivotes requieren coraje. Pregunte a la mayoría de emprendedores que han decidido
pivotar y le dirán que desearían haber tomado antes la decisión. Creo que hay tres
razones por las que esto ocurre.

En primer lugar, los indicadores vanidosos pueden hacer que los emprendedores lleguen
a falsas conclusiones y vivan en su mundo. Esto perjudica la decisión de pivotar, porque
priva a los equipos de la creencia de que es necesario cambiar.
En segundo lugar, cuando un emprendedor no tiene una hipótesis clara es casi imposible
experimentar un fracaso total, y sin fracaso no suele existir el impulso necesario para
embarcarse en el cambio radical que requiere un pivote.

Por último, muchos emprendedores tienen miedo. Reconocer el fracaso puede llevar a
una moral peligrosamente baja. Irónicamente, este miedo eleva el riesgo porque el
proceso de prueba no tiene lugar hasta que la visión no está totalmente realizada. Sin
embargo, en ese momento, suele ser demasiado tarde para pivotar, puesto que se están
acabando los fondos. Para evitar este destino, los emprendedores necesitan enfrentarse a
sus miedos y aceptar el fracaso, a menudo incluso públicamente. De hecho, los
emprendedores con un alto perfil, ya sea a causa de su fama personal o porque operan
como parte de una marca reconocida, se enfrentan a una versión extrema de este
problema.

Aplicación a un caso práctico

“Iniciamos un blog de WordPress e hicimos lo posible para dar a conocer Groupon. Todos
los días poníamos un post nuevo. Era un gueto total. Por ejemplo, en la primera versión
de Groupon vendíamos camisetas. En la reseña decíamos: ‘Esta camiseta está en color
rojo y talla grande. Si quiere un color o una talla diferentes, mándenos un email’. No
teníamos forma de añadir esto de forma automática. Era todo improvisado.

Fue suficiente para probar el concepto y demostrar que había algo que realmente gustaba
a la gente. Llegamos al punto en que vendíamos 500 cupones de sushi al día y
mandábamos 500 PDF al mismo tiempo por e-mail. Realmente, hasta julio del primer año,
todo era buscar desesperadamente la forma de agarrar el tigre por la cola”.
PDF hechos a mano, cupones para pizzas y un simple blog fueron suficientes para para
validar lo que venimos llamando “actos de fe” y lanzar Groupon hacia un éxito que superó
todos los récords: mil millones de facturación y una revolución en la forma en que los
negocios locales buscan nuevos consumidores.

Un producto mínimo viable (PMV) ayuda a los emprendedores a empezar con el proceso
de aprendizaje lo más rápidamente posible. No es necesariamente el producto más
pequeño que se pueda imaginar; es la forma más rápida de entrar en el circuito de
feedback de Crear-Medir-Aprender con el mínimo esfuerzo.

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Resumen
Podemos notar que la diferencia entre un negocio y una empresa, radica en la primera
definición de un negocio; es decir, un negocio es algo similar a una empresa, con la
diferencia de que un negocio, también, puede abarcar actividades, sistemas o métodos
que permitan obtener dinero a cambio de ofrecer algún beneficio.

Un buen modelo de negocio debe de presentar al menos las siguientes características:


alineamiento con los objetivos, sinergias entre las actividades, virtuosismo, robustez.

Es evidente que las organizaciones interactúan con otras organizaciones, pero por la
complejidad que presentan los modelos de negocio, se justifica un análisis previo
individualizado y aislado del entorno competitivo. Todos los modelos de negocio son
provisionales. Tarde o temprano el modelo de negocio que es exitoso actualmente será
reemplazado por otro más innovador que satisfaga nuevas necesidades de los clientes o
las satisfaga de una forma más eficaz y eficiente. Esto provoca una renovación
darwiniana necesaria y un cambio constante del “status quo”. Por ello, los modelos de
negocio deben ser evaluados continuamente sobre el estado actual del ecosistema
empresarial.

La globalización y la digitalización plantean el desarrollo de nuevos modelos de negocios


que permiten llegar de manera más directa a los consumidores maximizando los
beneficios para el mercado y mejorando el rendimiento de la inversión de los interesados.
Estos modelos deben tenerse en cuenta al desarrollar nuevos modelos de negocio de
manera que podamos alinearnos correctamente a tendencias sostenibles en los próximos
años.

Referencias bibliográficas

Kevin, K. (2015) Do! Buenos Aires: Ediciones Granica

Referencias electrónicas

Emprendedores (27 de marzo del 2017) ¿Qué significa modelo de negocio? Recuperado
de http://www.emprendedores.es/crear-una-empresa/que-significa-modelo-de-negocio

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TEMA 2: Tendencias de nuevos modelos de negocios


1.2.1 Tendencias del mercado
Las tendencias de negocios con futuro analizamos desde tres grandes fuerzas
transformadoras (Internet - tecnología, globalización y cambio social) que están definiendo
la evolución y los cambios de los mercados nacionales e internacionales que da lugar a
nuevos negocios rentables y en auge. Además, destacamos el papel del Smartphone
como nuevo "Rey". A ti te corresponde valorar si te encuentras ante la oportunidad de
lanzar un nuevo negocio o hasta qué punto te afectan estas tendencias en tu actividad
actual y cómo debes reaccionar.

Negocios con futuro, ¿cómo adaptarte?

Antes de entrar en el análisis de estas tres grandes fuerzas transformadoras, debes tener
claro que tus posibilidades de éxito como emprendedor serán mucho mayor si al montar
y/o dirigir tu negocio combinas los siguientes tres elementos:

• Se debe adaptar a los cambios socioculturales y demográficos actuales y futuros, de


manera que tu empresa responda de la mejor manera posible a las nuevas
necesidades provocadas por estos cambios.
• Incorpora a tu actividad de los posibles usos de internet, los Smartphone u otras
tecnologías, tratando de aportar nuevas maneras de dar respuesta a las necesidades
de los consumidores en lo que ya se conoce como "transformación digital" de las
empresas y organizaciones o al menos no quedándote atrás respecto a tu
competencia.
• Se debe establecer acuerdos con proveedores o clientes de otros países o bien
conectados con otros países, de manera que tengas un negocio más global y
competitivo.

Internet - Tecnología y transformación digital

El desarrollo tecnológico y la generalización de internet y sobre todo de los Smartphone


han cambiado la forma de realizar casi todas las actividades profesionales o de la vida
personal, afectando directamente a los patrones de consumo y gasto de empresas y
personas por todo el planeta, y aportando una enorme mejora en los procesos de gestión
de la información. Además, se crea, claro está, excelentes oportunidades de negocios con
futuro, rentables y en auge.

Dado el ritmo de cambio, merece la pena detenerse a analizar con un poco más de detalle
este apartado, al que debido a su amplitud hemos dividido en cuatro áreas: internet,
telecomunicaciones, juegos electrónicos y otras tecnologías.

Internet – tecnología

En la historia de la humanidad, internet ha supuesto, en unos pocos años, un salto


cultural sin precedentes en la generación y acceso a información de todo tipo gracias
a su digitalización en múltiples formatos: fotografía, música, televisión, video y
documentos. Es un salto de un calibre muchísimo mayor que el que aportó la
invención de la imprenta y que ha generado nuevas formas de relaciones personales y
laborales. Solo hemos visto el principio, internet existe desde hace poco más de veinte

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años, de forma extendida desde hace unos quince, las redes sociales apenas desde
hace diez años, los Smartphone generalizados desde hace cinco.
Las tendencias, en los próximos años, marcarán la evolución de internet y la aparición
de nuevos negocios con futuro serán lo siguiente:

Dispositivos

✓ Integración multidispositivo: Cada ciudadano, cada familia tiene a su alcance un


amplio conjunto de dispositivos desde los que navega y accede a internet y a sus
páginas y aplicaciones preferidas. El móvil es el rey, ya que está con nosotros en
todo momento, el ordenador se mantiene como vía líder de acceso en entornos
de trabajo, pero en los domésticos crecen con fuerza las tablets y en menor
medida las videoconsolas y la Smart TV. La gente se conecta desde estos
diversos soportes dependiendo de su perfil, sus preferencias y del momento del
día. Por ello, cada vez, es más importante ofrecer versiones de tu web adaptadas
automáticamente a cada dispositivo, lo que se llama la "web responsive",
priorizando el enfoque "mobile first"; es decir, diseñando pensando antes en la
apariencia en el móvil que en la web.

✓ Internet de las cosas y "wearables": Internet y la conectividad trascienden del


ordenador y otros dispositivos móviles concebidos específicamente. Se comienza
a instalarse en otros objetos de la vida cotidiana capaz de interconectarse en ellos
o, incluso, incorporándose en alguna parte de nuestro cuerpo e interactuando
continuamente con el usuario y con otros dispositivos con la finalidad de realizar
alguna función específica. Ejemplo de ello son las funcionalidades para la salud y
el deporte que incorporan los relojes inteligentes o smartwatchs, las zapatillas de
deporte con GPS incorporado o pulseras que monitorizan nuestro estado de salud.
Los productos se transforman en servicios al incluir nuevas funcionalidades. El
advenimiento de las Google Glass cambiará radicalmente la forma en la que nos
relacionamos con el mundo físico.

✓ Integración de medios y soportes: Se están comercializando televisores que


integran internet y la TV por lo que la “Tv a la carta” y “el videoclub online “son ya
realidades que están explotando, pero el potencial es mucho mayor: lectura de
ebooks en el televisor, formación online con varios asistentes y pronto
conectaremos nuestro Smartphone a la televisión de manera habitual, Por no
hablar de las Google Glass.

Nube y Social

✓ La nube y el Saas: Hace años que nos hemos familiarizado a nivel personal con
el uso de aplicaciones externas, especialmente de email. Estamos asistiendo a la
definitiva migración de la mayoría de los programas de nuestro ordenador a la
“nube”, a lo que también contribuye la integración entre dispositivos. Esta
tendencia también está afectando a autónomos y pymes gracias a las ventajas
que conlleva el "software as a service" (Saas) y, por ejemplo, los nuevos softwares
de facturación y gestión en la nube o las numerosas aplicaciones de
productividad existentes.

✓ Internet social: Este es el actual estado de la evolución de internet, el “Social


Media” o internet de las redes Sociales, en el que gracias al espíritu de

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colaboración dominante y los nuevos hábitos de comunicación que se están


creando, el valor se obtiene a través de la generación de Comunidad. Entonces,
tienen éxito aquellos proyectos capaces de estimular a millones de internautas
para que hagan sus aportaciones. Lo venimos viendo los últimos años, pero va a
ser todavía más importante, con nuevas redes cada vez más segmentadas y
eficaces para comunicar.

✓ Social Commerce: La evolución natural del comercio electrónico está


incorporando el elemento social, en el que las recomendaciones, especialmente
de amigos y familiares, son un gran refuerzo para conseguir ventas.

✓ Economía colaborativa: Las comunidades online y el concepto de internet social


vienen dando lugar a nuevos negocios basados en el conocimiento compartido,
que destaca sobre todo el sector turístico. Sin embargo, el gran salto ha sido que
surjan comunidades de particulares que se unan para ofrecer servicios de
transporte (coches compartidos, taxis), alojamiento turístico en domicilios
particulares, cursos de formación e, incluso, financiación (crowdlending y
crowfunding). ¿En cuántos sectores más se desarrollará la economía
colaborativa?

✓ Globalización: Internet aúna lo global con lo local, al facilitar la comunicación y


creación de redes con los que están lejos (dimensión global), pero también y muy
especialmente con los que están muy cerca (dimensión local). Las funcionalidades
y capacidades para actuar en estas dos dimensiones van a seguir creciendo. Las
pequeñas comunidades locales se pueden integrar en comunidades globales.

Web 3.0. Y Big Data:

La web 3.0.: El reto actual es conseguir una navegación inteligente, adaptada a


los gustos y necesidades del usuario. No tendré que buscar las cosas. Ellas me
encontrarán a mí. La clave está en las aplicaciones integradas de inteligencia
artificial y marketing automation que se alimentan de la información facilitada por
los internautas a través de sus pautas de navegación. Ello está permitiendo a las
empresas comunicarse de forma individualizada y personalizada con cada cliente.

✓ Big Data y Deep Profile: más información de los consumidores: Este campo
abre enormes posibilidades para que puedas analizar y conocer las preferencias
de tus consumidores antes de interactuar con tus campañas de marketing online y
en redes sociales. Las marcas están almacenando los datos de millones de
consumidores permitiendo la ampliación de los momentos y enfoques para
relacionarse con el consumidor gracias a las herramientas de marketing
automation. Las grandes empresas ya lo están haciendo y también algunos
emprendedores y pequeños negocios.

✓ Analítica avanzada, generalizada e invisible: Con el crecimiento del Internet de


las cosas y de los dispositivos tecnológicos integrados está aumentando
enormemente la creación de grandes volúmenes de datos estructurados y no
estructurados. Como resultado, las tecnologías analíticas se integrarán, de manera
invisible, en todas las aplicaciones.

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INTELIGENCIA COMERCIAL

✓ Filtrado de contenidos: Asistimos ya a una situación de sobreinformación y


saturación por parte del internauta. Esto dará lugar al filtrado de contenidos, que
se irá automatizando en base a las soluciones 3.0. El contenido perderá valor en
detrimento del contexto, que a través de nuevas aplicaciones filtrarán el contenido.
Google ya lo está haciendo, aunque seguirá siendo fundamental la generación de
contenido de verdadera calidad. Ello no será suficiente por sí solo.

Seguridad:

✓ El coste de la privacidad online: En un mundo donde todo está conectado y


cada acción está siendo monitoreada. La privacidad adquiere un nuevo valor. El
nuevo sentimiento de sobre-exposición de los usuarios gracias a un mayor
conocimiento del medio y de algunas prácticas publicitarias hace virar la brújula
hacia la obsesión por la privacidad.

✓ Tecnologías de Ciberseguridad. En un mundo tecnológico, las informaciones


personales, los datos de la empresa y las del gobierno están almacenadas en
dispositivos. La ciberseguridad no será una opción, sino una necesidad para todo
el mundo.

Telecomunicaciones

La gran evolución que ha experimentado en los últimos años la tecnología de la


telefonía móvil y de la geolocalización por satélite o GPS (Global positioning system)
nos sitúa hoy en día en el arranque de la segunda gran etapa en la expansión de
internet, abriendo un nuevo campo de oportunidades de negocios innovadores. Las
principales tendencias relacionadas con la evolución de los Smartphone, las tabletas y
otros dispositivos son los siguientes:

Smartphone al Poder:

✓ El Smartphone es el Rey: sin duda es el protagonista estrella de este cambio,


tiene la ventaja inigualable de que lo llevamos siempre encima y nos permite estar
en permanente contacto vía satélite (y reconozcámoslo, crea adicción). Poco a
poco viene desplazando a tablets, portátiles y PCs como soporte para la
realización de múltiples funciones online, que se enriquecen gracias a la
geolocalización y la propia personalización que hace el usuario. Muchas páginas
web reciben ya más tráfico de móviles que de ordenadores. No solo se navega,
sino que también se compra. Además, no olvidemos que lo que hemos visto hasta
ahora tan solo es el principio, habrá que ver hasta dónde llegamos con móviles
más grandes, rápidos, potentes, seguros y con muchas más funcionalidades. ¡El
Futuro es Mobile!

✓ Pagos desde el móvil: El sector bancario tradicional, el fintech y el tecnológico


(ej.- Apple pay y la tecnología NFC) vienen peleando fuerte por imponerse en la
carrera por la desaparición del dinero en efectivo y las tarjetas de crédito, que
se verán paulatinamente sustituidos gracias a la implantación de lectores de pago
para Smartphone con sistemas de monedero electrónico apoyados en códigos QR
o nuevos sistemas de pago integrados o quizás por nuevas monedas virtuales.

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INTELIGENCIA COMERCIAL

✓ Social Commerce mobile: Los Smartphone son una herramienta muy poderosa
para el “Social Commerce” al permitir la integración de recomendaciones de
terceros con ofertas y cupones, todo ello en función de la localización exacta del
usuario gracias a los sistemas GPS. Ello puede ser una importante ayuda para
pequeños comercios y autónomos.

✓ Interacción social: Son aplicaciones sencillas de usar (o automáticas) a través de


las cuales la gente será capaz de ofrecer información sobre dónde se encuentra o
qué está haciendo, y así podrá ayudar a mejorar los productos y servicios. Para
ello, será necesario que se vaya generalizando el desbloqueo de los sensores
inteligentes de los Smartphone.

✓ Smartphone modulares: Los móviles customizables están a la vuelta de la


esquina. Los nuevos dispositivos podrán ser personalizados mediante diferentes
módulos o dispositivos que le añadirán funcionalidad según las necesidades del
consumidor: más calidad de imagen, mayor duración de batería, mayor
almacenamiento, etc...

✓ Códigos QR o Bidis: No son nuevos, llevan años entre nosotros, pero su


potencial es mucho mayor. Este sistema de códigos que evita tener que teclear y
facilita la navegación a través de los Smartphone, lo que hace es reforzar la
versatilidad del teléfono móvil como soporte. Su utilización va mucho más allá de
la publicidad y el comercio electrónico, permitiendo al que los publica ofrecer la
posibilidad de ampliar información sobre cualquier tema y en cualquier situación y
soporte, no solo desde soportes de publicidad exterior, sino por ejemplo desde un
video en YouTube o una carta de un restaurante.

Mobile vs. Web:

✓ Apps vs. web: las aplicaciones para Smartphone y tablets nos permiten acceder a
internet de una manera más cómoda y sencilla y consumir fácilmente todo tipo de
información (texto, audio, video), le van a comer mucho más terreno a la
navegación en la web (www), hasta el punto de que algunos expertos hablan hace
tiempo de la muerte de la web. Aunque en la mayoría de los negocios, antes de
crear una app quizás te valga con una web responsive. Además, las apps
empezarán a funcionar con voz. Sin embargo, no solo las aplicaciones para
dispositivos especialmente pensados para la conectividad desde el 2016. Las
aplicaciones para wereables o la implantación de las Google Glass abrirán un
nuevo espectro en el mercado digital.

✓ Descenso en el uso del email: Esta herramienta está perdiendo protagonismo


debido al auge de los dispositivos móviles, las redes sociales, especialmente
WhatsApp y Twitter y también debido a la saturación de las bandejas de entrada.
Lo que produce los consiguientes cambios en las estrategias de marketing online,
dónde por fin la publicidad en redes sociales empieza a consolidarse.

✓ Publicación de contenidos en Facebook Instant Articles: Facebook le está


ganando a Google. La carrera por el dominio del mobile y su nueva apuesta es
que los creadores de contenidos publiquen exclusiva y directamente dentro de la
plataforma en lugar de hacerlo en páginas externas, lo que le proporciona tráfico
directo, fideliza al usuario y favorecerá mucho la experiencia del usuario "mobile".

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Algunos grandes medios ya han empezado a publicar, ¿hasta dónde llegarán las
empresas, las pymes y los autónomos?

Nuevos dispositivos y Realidad aumentada:

✓ Realidad aumentada y realidad virtual: Es el término que se usa para definir una
visión directa o indirecta de un entorno físico del mundo real, cuyos elementos se
combinan con elementos virtuales para la creación de una realidad mixta en
tiempo real; es decir, un conjunto de dispositivos que añaden información virtual a
la información física ya existente. Aunque todavía su uso ha sido más bien
experimental, el google glass y dispositivos parecidos auguran un gran futuro en
campos como el turismo o la medicina.

✓ Generalización de Pantallas Interactivas: Las tablets y los Smartphone han


marcado la pauta, en el futuro todos los dispositivos irán integrando pantallas que
serán cada vez más manejables, intuitivas, interactivas, personalizables y baratas.
Además, su versatilidad nos sorprenderá y evitará que nos cansemos de ellas.

✓ Interfaz natural de usuario: Como evolución de las Pantallas Interactivas, es la


tecnología que permite interactuar con un sistema, sin utilizar sistemas de mando,
solo con movimientos gestuales. Los interfaces de usuario naturales incluyen el
tacto, la voz, el gesto de la mano y el pensamiento.

✓ Pantallas flexibles. Los Productos con pantalla curva o televisiones de alta


definición flexibles comienzan a llegar, aunque en muchas ocasiones son vistos
como una quimera. El 2015 marca el punto de partida para el mercado de las
pantallas flexibles a gran escala.

✓ La integración con dispositivos del hogar: el más sencillo puede ser la


integración de códigos de apertura que sustituirán a las llaves en el caso de puerta
automatizadas. Aquí, sin duda, se abre un interesante campo para la domótica, la
clave es que sea rápido y muy fácil de usar.

Videojuegos

Apoyándose en el crecimiento de internet y de las videoconsolas por una parte y los


Smartphone y tabletas por otra, la industria de los videojuegos viene experimentando
un crecimiento imparable en los últimos años, una evolución que va a continuar y
acentuarse, lo que seguirá abriendo la puerta a nuevos negocios con futuro en el
ámbito del desarrollo o distribución de videojuegos.

El lanzamiento de los grandes videojuegos para videoconsola rivaliza y supera al de


las películas más taquilleras y los juegos de moda para dispositivos móviles alcanzan
cifras de descargas y ventas mareantes. Su penetración entre los menores de 30 años
es sencillamente impresionante.

La complejidad de algunos de estos videojuegos ha llamado incluso la atención del


mundo del arte y de la educación, que empiezan a asumir el potencial de los
videojuegos en dichos campos. Por otro lado, en la elaboración de páginas web se
abren interesantes posibilidades en torno a la gamificación.

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Otras tecnologías

Además de internet, son muchas otras las evoluciones tecnológicas que están
experimentando considerables avances y van a propiciar negocios en auge durante
los próximos años.

✓ Drones: Si bien existen desde hace tiempo y han sido utilizados con anterioridad,
en 2014, se produjo un “boom” en la utilización de drones para filmación y toma de
imágenes, que pueden ser controlados directamente (aunque son más caros) o
mediante una aplicación desde dispositivos móviles. Tienen aplicaciones en
seguridad, vigilancia, envíos, producciones audiovisuales, etc.

✓ Beacons: El marketing basado en proximidad y los mecanismos basados en


detección de presencia animarán las tiendas físicas. Esta monitorización del
consumidor en el punto de venta permite conocer la frecuencia, tiempo de
permanencia o preferencias del cliente entre otras informaciones e integrarlas con
el login social y CRM del vendedor.
Mejora en la Inteligencia Artificial gracias al Big Data y la mecánica cuántica con
aplicaciones en medicina, educación, transportes, etc.

✓ Tecnología 4K: Es un estándar emergente para resolución en cine digital y en


infografía. El nombre deriva de la resolución horizontal, la cual es
aproximadamente de 4.000 píxeles.

✓ La nanotecnología: Sigue avanzando imparable con aportaciones fundamentales


en múltiples campos: medicina y salud, informática, industria agroalimentaria,
energía, defensa, construcción.

✓ La biotecnología: Con su aportación en campos como la alimentación, la industria


farmacéutica o la prevención sanitaria, como la biología sintética que trata de
reproducir procesos naturales, por ejemplo, la fotosíntesis, en determinados
productos. El surgimiento de aplicaciones como los Smartfuels, algas sintéticas o
comida sintética que pueda alimentar a miles de millones de personas.

✓ La robótica cognitiva y cuántica: Va a contribuir a la creación de máquinas y


robots mucho más eficientes, que estarán conviviendo con nosotros antes de lo
que nos imaginamos.

✓ Nuevos materiales: Son las más eficientes e inteligentes aplicados a la industria y


la construcción.
Nuevos sistemas de producción y distribución de energías limpias y eficientes.
La progresiva implantación del vehículo eléctrico, mucho menos contaminante:
Tesla ha roto el mercado con sus coches, pero, también, se espera un gran futuro
para bicicletas eléctricas y otros vehículos.

✓ Coches autónomos. Los vehículos sin conductor marcarán una nueva era en el
sector del transporte, tanto en el ámbito particular, como en el del transporte
empresarial.

✓ Impresión en 3D a bajo coste: Los analistas prevén una disminución del coste de
la impresión 3D en los próximos tres años, lo que llevará a un rápido crecimiento

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del mercado de los dispositivos de bajo coste. Al mismo tiempo, el uso industrial
continuará su expansión especialmente en aplicaciones biomédicas, industriales y
de consumo. No obstante, sobre todo, la impresión 3D permite que los clientes
puedan pasar a actuar como productores, lo que puede alterar las reglas del juego
en numerosos mercados.

✓ Contact Lens Smartphone: Un ejemplo de ello es el proyecto de Google Glass.


Probablemente el proyecto de Google solo sea el comienzo de una nueva
tecnología.

✓ Medicina Personalizada y Gene Sequencing: Tras la finalización del Proyecto


Genoma Humano y la secuenciación completa del ADN humano, algunas
compañías han avanzado en el campo de la secuenciación genética personal y
permiten obtener nuestro ADN secuenciado parcialmente y conocer mejor nuestra
ascendencia, así como el riesgo de enfermedades. Se está aplicando ya en
procesos de detección avanzada de determinadas enfermedades.

✓ “Brain Connectome”: Es el estudio de la relación entre la conectividad del


cerebro y el comportamiento humano. Ahora, se está empezando a entender cómo
las neuronas del cerebro se conectan y trabajan juntas para permitir el aprendizaje
y la memoria.

✓ La carga inalámbrica de baterías: Será uno de los protagonistas durante estos


años, basada especialmente en la tecnología de resonancia magnética.

Globalización de la economía

La segunda gran tendencia que ha cambiado el mundo está relacionada con la


globalización de la economía, al haberse reducido o prácticamente eliminado las
numerosas barreras (arancelarias, políticas, lingüísticas o de distancia) que separaban
a los distintos países impidiendo la posibilidad de hacer negocios entre ellos.

A la hora de crear un negocio, aunque sea local, conviene tener en cuenta los
siguientes efectos de la globalización:

• Mercados globales: todo se ha acercado y aunque siguen existiendo, los aranceles


fronterizos se han reducido notablemente. Por ello, hay dos preguntas clave que debo
plantearme: ¿puedo comprar más barato o mejor en otro país o a proveedores de
otro país instalados aquí?, ¿puedo vender mis productos y servicios en otros países?
Piensa que, sí se puede y tú no lo haces, otro lo acabará haciendo. Los mejores
negocios de futuro son aquellos con perspectiva comercial global y por ellos son por
los que más apuestan los inversores como business angels y fondos de capital
riesgo.

• Comercio electrónico: Es un aliado indispensable para el autónomo y la PYME, que


tienen a su disposición una gran herramienta para poder vender en el mercado global
y llegar fácilmente a cualquier rincón del mundo.

• Externalización: ¿Puede o debe mi negocio externalizar ciertas tareas en países con


costes de mano de obra sensiblemente más baratos? Cada vez, son más los

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INTELIGENCIA COMERCIAL

autónomos y PYMES que fabrican en China o India o que trabajan por internet con
programadores y diseñadores informáticos de Latinoamérica o de la India.

• Deslocalización: Consiste en llevarse el negocio entero a otro país para abaratar


costes y poder seguir siendo competitivos. Sin duda, es un tema muy controvertido y
que genera rechazo, pero lo cierto es que, cada vez, hay más PYMES y autónomos
que lo hacen, como por ejemplo empresas agrícolas españolas que invierten en
explotaciones agrícolas en Marruecos o Latinoamérica.

• Nuevos países competidores: Son los llamados países emergentes, desde China e
India a los Emiratos Árabes, Rusia o Brasil, que están cambiando el equilibrio de la
economía mundial. Si voy a crear un negocio debo preguntarme si este cambio me
puede afectar y es que no se puede olvidar que los chinos son muchos, muy
trabajadores, tienen salarios bajos y ambición de liderar el mundo. Cada vez, hay
más en España. ¿Dónde llegarán en 20 años? ¿Cómo nos afectará?

• El inglés: Es el idioma del mundo global así que si realmente quieres ser "global" no
tienes otra alternativa que dominarlo.

Cambios socioculturales

Por último, vamos a mencionar las tendencias socioculturales y demográficas, algunas


contrapuestas entre sí, que están transformando la manera de vivir de la sociedad del
SXXI y que están dando lugar a nuevas necesidades y, por tanto, a nuevas oportunidades
de negocio con futuro de muy diversa índole, a las que la crisis ha proporcionado nuevos
tintes estos últimos años.

• Salud y apariencia
✓ Interés en una vida larga y sana, lo que conduce a una mayor preocupación por la
salud y el cuidado del cuerpo
✓ Cultura joven y de belleza, donde la estética, cada vez, es más valorada.

• Sostenibilidad
✓ Conciencia social y ecológica
✓ Importancia creciente de la responsabilidad social empresarial y mayor valoración
de los negocios cercanos y de proximidad
✓ Mayor cultura del reciclaje y de trueque

• Valores y cultura
✓ Cambios en la espiritualidad (nuevas creencias)
✓ Aumento del individualismo
✓ Búsqueda de la realización personal
✓ Cultura del tiempo libre
✓ Mayor papel del juego
✓ Incremento del nivel cultural medio

• Hábitos de vida y familiares


✓ Nueva posición de la mujer en la sociedad y en el mundo laboral
✓ Falta de tiempo, estrés
✓ Vida sedentaria: más tiempo en casa. Con la crisis, se ha acentuado.
✓ Cambios en la estructura familiar tradicional

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✓ Mayor peso de la opinión de los niños


✓ Mayor presencia de las pantallas multidispositivo en la vida familiar

• Hábitos de Consumo
✓ Consumidores exigentes en un mercado con exceso de oferta de casi todo, lo que
potencia la demanda de calidad, desde la alimentación hasta el turismo o los
grandes bienes de consumo
✓ Tiene mayor poder adquisitivo medio y cultura de consumismo hasta la llegada de
la crisis. Desde entonces, se consume más moderado, auge de las ofertas
(cupones) y de los servicios y productos lowcost, en los que se ofrece el producto
esencial y se prescinde de complementos.
✓ Consumos a la carta: mayor capacidad de adaptación del producto o servicio a las
necesidades concretas de cada consumidor
✓ Nuevos grupos de consumidores como los millenials, nativos digitales y usuarios
muy activos de sus Smartphone

• Cambios Demográficos
✓ Envejecimiento de la población y caída de la tasa de natalidad, factores que con la
inmigración parecían haberse reducido, pero que con la crisis se mantienen
✓ Aumento de los movimientos migratorios, inmigración (extra e intracomunitaria) y
desde la llegada de la crisis, también emigración, especialmente de los jóvenes

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1.2.2 Modelos sostenibles


Los negocios sustentables o negocios sostenibles son un tipo de empresa que no
tiene impacto negativo en el ambiente global, la sociedad o la economía. Se trata de un
negocio que lucha por lograr un triple resultado (social, económico y ambiental) positivo.
Con frecuencia, los negocios sustentables tienen políticas progresistas en cuanto a los
derechos humanos y el ambiente.

Un negocio sustentable es una organización que participa en actividades amigables con el


ambiente para asegurar que todos los procesos, productos y operaciones de manufactura
que consideren los retos ambientales y que al mismo tiempo produzca un beneficio
económico (beneficios).

Criterios de sostenibilidad de un negocio

En términos de la responsabilidad corporativa, la sostenibilidad puede ser descompuesta


en nueve principios que tienen los siguientes atributos: Hacen la definición de
sostenibilidad más precisa, pueden ser integrados en los procesos decisionales del día a
día y sobre todo pueden ser cuantificados y monetizados.

Estos principios son los siguientes:

1. Ética: La empresa promueve, monitorea y mantiene prácticas y estándares éticos en


su tratamiento con los involucrados (stakeholders).
2. Gobernabilidad: La empresa administra sus recursos consciente y efectivamente,
reconociendo la obligación fiduciaria de las juntas directivas y de los gerentes al
enfocarse en los intereses de los involucrados.
3. Transparencia: La empresa provee la revelación oportuna de la información sobre sus
productos, servicios y actividades, permitiendo de esta manera que los involucrados
hagan decisiones informadas.
4. Relaciones de negocios: La compañía se involucra en prácticas de comercio justo
con proveedores, distribuidores y socios.
5. Retorno financiero: La compañía compensa a los proveedores de capital con un
retorno sobre la inversión competitiva y con la protección de los activos de la empresa.
6. Involucramiento de la comunidad y desarrollo económico: La compañía promueve
una relación de mutuo beneficio entre esta y la comunidad en la cual es sensible a la
cultura, el contexto y las necesidades de dicha comunidad.
7. Valor de los productos y servicios: La empresa respeta las necesidades, deseos y
derechos de sus clientes y se esfuerza por proveer los niveles más altos de valor del
producto y servicios.
8. Prácticas de empleo: La empresa se involucra en prácticas de gerencia de recursos
humanos que promueven el desarrollo profesional del empleado la diversidad y el
empoderamiento.
9. Protección del medio ambiente: La empresa se esfuerza en proteger y restaurar el
medio ambiente y promueve el desarrollo sostenible con productos, procesos y otras
actividades.

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Modelo de los 6 ‘Es’ para el desarrollo sostenible


El modelo está detallado por Welford (1997). Este modelo fue desarrollado
específicamente para empresas en que ya existen esfuerzos para introducir el concepto
de la sostenibilidad. En otras palabras, intenta ir más allá que el simple modelo de una
política ‘medio ambiental’ de virtud a introducir seis componentes claves de la
sostenibilidad: medio ambiente (environment), empoderamiento (empowerment), equidad
(equity), educación (education), economía (economy) y ética (ethics). Como todos
empiezan con ‘e’ en inglés, se conoce como el modelo de los seis ‘Es’. Las Empresas que
adoptan este modelo establecen políticas, objetivos y agendas para incorporar los seis
componentes en su negocio. Los Informes deben ser transparentes, disponibles al público
y detallar progreso, una mejora continua y las áreas donde la empresa identifica retrasos.

1. Medio Ambiente (Environment)


El componente de medio ambiente no se diferencia de los programas y protocolos
que se están adoptando en este momento. Depende en gran parte que la empresa
utilice cada vez más recursos renovables, evaluación del ciclo de vida de todos sus
productos, auditoría medio ambiental y estudios del impacto ambiental que resultan
de las operaciones de la empresa. Los Objetivos y propósitos deben ser claros y la
empresa tiene que enseñar cómo está cumpliendo con sus promesas.

2. Empoderamiento (Empowerment)
El empoderamiento se basa en hacer a todo el mundo parte del proceso, dándoles
una voz en el funcionamiento de la empresa y permitiendo a los empleados más
capacidad de tomar decisiones a todos los niveles de la empresa. Los Empleados
participan en las ganancias, tienen la oportunidad de poseer parte de la empresa y
están motivados de expresar sus opiniones sin miedo de repercusiones. Por
supuesto, los avances de los años atrás, como los derechos de los trabajadores,
principio de no-discriminación e igualdad en el empleo, constituyen parte de las
empresas sostenibles.

3. Economía (Economy)
El componente de economía depende en gran medida en cada área de negocio,
estableciendo sus necesidades para la rentabilidad de cada una de ellas. La creación
de empleo e inversión en capital humano se considerada la mejor forma de gastar o
reinvertir beneficios. Las empresas deben poner empeño en producir productos de
calidad y ser capaces de demostrar que sus ganancias han sido a través de prácticas
éticas.

4. Ética (Ethics)
La ética en los negocios es controvertida. Muchas empresas creen que mientras siga
la ley, son éticas. Sin embargo, las leyes dependen, en parte, en qué país se
encuentra uno y las leyes no siempre reaccionan con la misma rapidez que la
sociedad. Por esto y muchas más razones, las empresas deben transferir sus valores
en códigos de conducta y normas que son publicados y fácilmente accesibles para el
público.

5. Equidad (Equity)
Las empresas deberían ser responsables y estar sensibilizadas con temas de
equidad, tanto dentro como fuera de su organización. Se presenta un comercio justo,
la revisión de las prácticas de proveedores, estudios sobre los ciclos de la vida de los

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productos e intercambio libre de información, tecnología y provisión de cooperación al


desarrollo son todas herramientas de las empresas sostenibles.

6. Educación (Education)
La educación es clave para cualquier empresa sostenible, son necesarias empresas
con iniciativa en educar a sus clientes y empleados en temas sociales y ambientales
a través de campañas de sensibilización y cursos para empleados.
Los nuevos retos y oportunidades que aparecen en la empresa del siglo XXI han dado
lugar a la necesidad de orientar el crecimiento hacia un modelo de desarrollo generador
de valor en el largo plazo. Tras la evolución reciente de las sociedades en las que los
Estados han perdido peso en la transformación del modelo socioeconómico, nace la
necesidad de hacer que el mercado trabaje a favor de un modelo de desarrollo que
satisfaga las necesidades de las generaciones actuales sin hipotecar las de las
generaciones futuras. Este modelo de desarrollo, que denominamos sostenible, ofrece un
nuevo panorama para empresas que desean tener éxito como organizaciones que
generan valor para las sociedades en las que operan. En este sentido, aparecen nuevas
herramientas que acercan a la empresa a sus partes interesadas, nuevos propietarios que
alimentan el verdadero valor de las compañías.

Figura 14: Sostenibilidad en los negocios


Fuente tomada de: http://reflexionesdesillon.blogspot.pe/2014/02/el-mito-del-desarrollo-sostenible.html

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1.2.3 Nuevas tecnologías

Internet: Las tecnologías disruptivas y la nueva economía digital han impactado en toda
nuestra sociedad, transformando instituciones, ciudades, la educación, la medicina, el
transporte, el sistema financiero, el trabajo, la democracia, la seguridad. Es lo que
llamamos la era de la inteligencia conectada. Por supuesto, están transformando los
modelos de negocio de la mayor parte de los sectores empresariales.

Figura 15: La rueda de la interrupción


Fuente tomada de: http://www.mujeresconsejeras.com/wp-content/uploads/2014/10/wheel-of-disruption.png

En concreto, el sector editorial y de contenidos han sido uno de los que mayor impacto
que ha tenido la revolución digital y gracias al estudio dosdoce.com se pudo debatir los
nuevos modelos de negocio que el sector de los contenidos está experimentado y que
pueden aplicarse a la mayor parte de sectores económicos en la nueva economía digital:

1. Micro pagos
Es el pago por una transacción de un producto o servicio como el pago de contenidos
fraccionados como Slicebooks.com que permite descargar capítulos o eChapters, con
una plataforma de autoedición para editores o autores a la vez que permite reeditar,
transformar, fragmentar o combinar.

2. Pago por consumo / Pay per View


Es el pago por lo visto, consumido o utilizado con ejemplos como Wuaki o Netflix,
plataforma de películas que en 2013 contaba con más de 32 millones de suscriptores
y en 2014 ha captado 2,25 millones. Medici.tv plataforma para la visualización de
óperas y conciertos, Next Issue Media plataforma de revistas digitales u OYSTER con
más de 100.000 libros.

3. Suscripción
Es el pago recurrente por un uso o compra del producto o servicio como GameFly, el
Netflix de los videojuegos, por 15€ al mes pueden finalizar un juego o 22€ por dos
juegos. SPOTIFY con 40 millones de usuarios y 10 millones de pago por suscripción
por 10€ mes o modelo Freemium/Premium de 10 horas al mes gratis. El FINANCIAL

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TIMES dispone de 665.000 suscriptores de los 2/3 son digitales o NEW YORK TIMES
con 800.000 suscriptores del diario en papel. En 24Symbols, Nubico o Kindle
Unlimited se paga una suscripción mensual o anual en torno a 9€ al mes por la
compra de libros digitales.

4. Membresía
Es el modelo de negocio basado en el sentido de pertenencia como un club o
comunidad. El pago de suscripción incluye no solo el producto sino servicios o
privilegios adicionales como los ofrecidos por las publicaciones digitales Pando sobre
noticias tecnológicas o SLate sobe actualidad política.

5. Freemium-Premium
Es el modelo de negocio por excelencia en las Redes Sociales, dónde existe una
parte de contenido y servicios free y otra de pago como en LinkedIn, Womemalia,
FLickr, Dropbox, iCloud. También videojuegos como Angry Birds o Star Wars han
utilizado este modelo de negocio.

6. Publicidad insertada
Es una variante del modelo Freemium, consistente en que la parte gratuita contiene
publicidad. En el caso de Ebookplus, el autor cobra el 35% de la publicidad insertada
en los libros ofrecidos gratuitamente.

7. Acceso Abierto
El acceso abierto u Open Acces (OA) ha representado el 50% de los artículos de
revistas académicas publicados entre 2008-2011 en la mayoría de países.

8. P2P – MOOCs
Este modelo es parte de la economía colaborativa, el intercambio entre iguales. En
el caso de la educación, los MOOCs (Massive Open Online Course) han tenido un
fuerte despliegue como Khan Academy con 70 millones de lecciones escolares y más
de 2.500 tutoriales en YouTube y 1 millón de alumnos al mes. Otros ejemplos en otros
sectores como Uber, Cabify, zypcar, Blablacar o Airbnb.

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Resumen
Las tendencias de negocios con futuro se analizaron desde tres grandes fuerzas
transformadoras (Internet - tecnología, globalización y cambio social) que están definiendo
la evolución y los cambios de los mercados nacionales e internacionales que da lugar a
nuevos negocios rentables y en auge.

El desarrollo tecnológico y la generalización de internet, y sobre todo de los Smartphone


han cambiado la forma de realizar casi todas las actividades profesionales o de la vida
personal. Afecta directamente a los patrones de consumo y gasto de empresas y
personas por todo el planeta que aporta una enorme mejora en los procesos de gestión
de la información.

La gran evolución que ha experimentado en los últimos años la tecnología de la telefonía


móvil y de la geolocalización por satélite o GPS (Global positioning system) nos sitúa hoy
en día en el arranque de la segunda gran etapa en la expansión de internet que abre un
nuevo campo de oportunidades de negocios innovadores.

Apoyándose en el crecimiento de internet y de las videoconsolas por una parte y los


Smartphone y tabletas por otra, la industria de los videojuegos viene experimentando un
crecimiento imparable en los últimos años, una evolución que va a continuar y acentuarse,
lo que seguirá abriendo la puerta a nuevos negocios con futuro en el ámbito del desarrollo
o distribución de videojuegos.

La segunda gran tendencia que ha cambiado el mundo está relacionada con la


globalización de la economía, al haberse reducido o prácticamente eliminado las
numerosas barreras (arancelarias, políticas, lingüísticas o de distancia) que separaban a
los distintos países impidiendo la posibilidad de hacer negocios entre ellos.

Se menciona las tendencias socioculturales y demográficas, algunas contrapuestas entre


sí, que están transformando la manera de vivir de la sociedad del SXXI y que están dando
lugar a nuevas necesidades y por tanto a nuevas oportunidades de negocio con futuro de
muy diversa índole, a las que la crisis ha proporcionado nuevos tintes estos últimos años.

El modelo de Welford (1997) fue desarrollado específicamente para empresas en que ya


existen esfuerzos para introducir el concepto de la sostenibilidad. En otras palabras,
intenta ir más allá que el simple modelo de una política ‘medio ambiental’ de virtud a
introducir seis componentes claves de la sostenibilidad: medio ambiente (environment),
empoderamiento (empowerment), equidad (equity), educación (education), economía
(economy) y ética (ethics).

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Referencias bibliográficas

Bridge S. & Hegarty C. (2013). Beyond the business plan. London: Palgrave Macmillan.

Kaplan S. (2012). The business model innovation factory. Nueva jersey: Wiley

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UNIDAD

2
LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE
Al término de la unidad, el alumno puede identificar las oportunidades de
desarrollo de la transformación digital en el contexto de la empresa basado en las
oportunidades que le brinda el mercado.

TEMARIO
2.1 Tema 3 : La transformación digital
2.1.1 : Criterios básicos para la transformación digital
2.1.2 : Importancia de la transformación digital
2.1.3 : Identificación de oportunidades para transformación digital
2.1.4 : Requisitos para desarrollar transformación digital en una empresa
2.1.5 : Proceso de transformación digital

2.2 Tema 4 : Aplicación de la transformación digital


2.2.1 : Criterios de diseño de modelo de negocios en la transformación digital
2.2.2 : Modelos de negocios que responden a la transformación digital

ACTIVIDADES PROPUESTAS

• Reconoce las oportunidades para el desarrollo de la transformación digital en


el contexto peruano.
• Identifica modelos que responden a las oportunidades que genera la
transformación digital de la empresa.

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2.1 TEMA 3: LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL


2.1.1 Criterios básicos para la transformación digital
La transformación digital puede ser considerada como la tercera etapa de adoptar las
tecnologías digitales: la competencia digital el uso digital la transformación digital, con la
capacidad de uso y de transformación transformadora que brinda la alfabetización digital.
La etapa de transformación significa que los usos digitales permiten inherentemente
nuevos tipos de innovación y creatividad en un ámbito particular, más que sencillamente
mejorar y apoyar los métodos tradicionales. En un sentido más estrecho, "la
transformación digital" puede referir al concepto de "eliminar el papel" y afecta tanto a
empresas individuales como a segmentos enteros de la sociedad, como gobierno,
comunicaciones globales, arte, medicina, y ciencia.

2.1.2 Importancia de la transformación digital


La transformación tiene que ver en cómo está cambiando la manera de hacer los
negocios. Es una oportunidad para crear ventajas competitivas en una nueva y economía
digital y global.

1. Redefinir la visión de la compañía: Es una visión más moderna y humanizada para


atraer a los consumidores digitales. Es la oportunidad de crear organizaciones y
marcas “con alma”, que sean queridas por sus clientes.

2. Mejorar la experiencia del cliente: Rediseña todos los puntos de contacto con el
cliente (touchpoints) una mejora de la experiencia, la cual debe tener como objetivo
conseguir la participación, co-creación e interacción (engage) de consumidores y
clientes con las marcas y organizaciones, lo cual sin duda revertirá en la mejora los
ingresos.

3. Crear una nueva ventaja competitiva: Son los nuevos productos o servicios que son
realmente singulares y excepcionales. Identifica nuevos modelos de negocio que
aporten diversificación y crecimiento.

4. Impulsar una nueva cultura de innovación: Se presenta en toda la organización.

5. Mejorar la colaboración interna: Permite mejorar empoderamiento (empowerment)


de empleados y equipos.

6. Mejorar la eficiencia en todos los procesos internos de la cadena de valor:


Aborda I+D, producción, comercialización, marketing, RRHH, atención al cliente o
consumidor, calidad, finanzas. Además, abarca la estructura y los sistemas de gestión
de la organización.

7. Profundizar en el análisis de datos de todos los ámbitos de la compañía: Impulsa


el big data para convertir los datos en conocimiento y en decisión: trabajar y decidir
tomando como base la información, mediante analítica predictiva.

8. Mejorar la captación: Consiste en la conversión y fidelización de los clientes. La


incorporación de nuevos canales, el conocimiento más profundo de los clientes y su
participación impactará directamente en las ratios de captación, conversión y fidelidad.

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2.1.3 Identificación de oportunidades para transformación digital.


La teoría de la evolución de las especies de Charles Darwin se basa en la observación de
que los individuos mejor adaptados al medio, que no los más fuertes, tienen más
probabilidades de sobrevivir. Las nuevas tecnologías digitales han transformado de forma
radical el contexto en el que se desenvuelven las empresas, de manera que, aplicando la
teoría evolutiva al mundo empresarial, se puede afirmar que solo sobrevivirán aquellas
que mejor se adapten al nuevo entorno digital.
Analizamos a continuación cómo la transformación digital las está afectando. Si bien
todas las empresas, sin excepción, tarde o temprano deberán acomodarse al nuevo
entorno, lo cierto es que la irrupción de la digitalización no ha afectado del mismo modo a
los distintos sectores de actividad ni les ofrece las mismas oportunidades.

En primer lugar, encontramos los sectores denominados «puros» o «nativos», con un


modelo de negocio que está concebido para desarrollarse en un entorno digital. A
continuación, están las industrias que denominamos «revolucionadas», como la música o
los medios de comunicación, cuyos modelos de negocio quedaron desplazados por la
irrupción de las nuevas tecnologías. En estos sectores, internet propició la aparición de
nuevas empresas digitales, con modelos de negocio totalmente innovadores, al mismo
tiempo que revolucionaba las empresas existentes, que experimentaron una
transformación radical de todas las etapas de su cadena de valor, desde la producción, la
distribución y la política de precios, hasta la relación con el consumidor y la publicidad. En
este sentido, se podría afirmar que la metamorfosis digital de estos sectores, en gran
medida, ya ha tenido lugar.

Más recientemente se observa cómo la digitalización se va extendiendo de manera


imparable al resto de sectores productivos, que dejan de ser «tradicionales» y se suman a
los «revolucionados», un signo irrefutable de que la economía digital está llegando a su
madurez. De este modo, el patrón disruptivo de la tecnología digital se observa en cada
vez más sectores, incluyendo la industria manufacturera, la agricultura, la energía o la
salud. Si bien es cierto que la tecnología digital no afecta a la esencia de estas industrias,
la adopción de las nuevas tecnologías se ha vuelto imprescindible para seguir mejorando
la eficiencia del proceso productivo y la competitividad empresarial. Así, el uso del big
data, el cloud computing o las redes sociales ya no es una competencia exclusiva de
aquellas empresas que se desenvuelven en el mundo digital, sino que los sectores
económicos más tradicionales también están aprovechando las oportunidades que ofrece
la digitalización para aumentar su productividad.

Un estudio de The Boston Consulting Group así lo muestra: Las empresas líderes en el
uso de big data generan un 12% más de ingresos que las que no lo utilizan.

Las aplicaciones de la tecnología digital en los sectores tradicionales son múltiples y


tienen el potencial de mejorar un sinfín de procesos que se llevan a cabo en el seno de
toda empresa. Las fábricas inteligentes (smart factories) son un caso paradigmático.

Estas fábricas usan el big data para tener un control total del flujo de información
generado en tiempo real en la planta de producción y los puntos de venta. Esta
información se analiza con técnicas estadísticas avanzadas para mejorar la toma de
decisiones en las distintas etapas de la cadena de valor, unas decisiones que en muchos
casos no requieren intervención humana, sino que se toman de forma automatizada.

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Sirva de ilustración el caso de un importante productor y distribuidor textil, que ajusta la


mercancía que distribuye a cada tienda en función de la demanda específica de cada
localización, por ejemplo, mediante un algoritmo que predice las tallas que más se venden
en cada tienda. Otra innovación que ha revolucionado la industria manufacturera, entre
otros sectores, es la proliferación del denominado «internet de las cosas».

La instalación de sensores en la maquinaria y en los distintos componentes del producto


generan información valiosa sobre el desempeño de los diferentes dispositivos y los
tiempos muertos entre procesos. Ello permite optimizar en tiempo real el proceso
productivo, reduciendo la necesidad de stock y maximizando la producción con los
recursos disponibles. Así pues, el reto al que se enfrentan las empresas consiste en
capturar el valor potencial que ofrece la digitalización, por lo que deben desarrollar los
sistemas para procesar la ingente cantidad de datos que manejan y la capacidad de
utilizarlos.

Además de la información generada en el seno de la empresa, cada vez cobra más


importancia la necesidad de integrar los sistemas de información propios con los de
proveedores y clientes. Un aspecto crítico es disponer de una estructura productiva lo
suficientemente flexible como para poder adaptarse rápidamente a los cambios de
preferencias de los consumidores finales. Así, en un contexto en el que las cadenas de
valor están, cada vez, más globalizadas y fragmentadas, la utilización de datos sobre las
empresas clientes (por ejemplo, sobre su nivel de inventarios o sobre su política de
precios y de promociones) puede mejorar la predicción de la demanda y, por tanto,
optimizar la planificación de la producción. Por otra parte, la información posventa también
puede ser muy valiosa para diseñar nuevos productos más acordes con las preferencias
de los consumidores. Por ejemplo, los datos obtenidos a partir de sensores sobre el uso
de las distintas características de un producto permiten centrar los esfuerzos en mejorar
las más usadas por los consumidores al mismo tiempo que se eliminan las menos usadas
para reducir costes.

La adopción de las tecnologías digitales conlleva además importantes cambios


organizativos dentro de las empresas. Las grandes empresas multinacionales se están
transformando en organizaciones globalmente integradas que especializan las unidades
productivas de diferentes lugares del mundo para aprovechar ventajas de costes,
disponibilidad de habilidades o acceso a recursos naturales. Los avances en las
tecnologías de información e inteligencia empresarial permiten controlar el desempeño en
las diferentes sedes, mientras que el uso de herramientas colaborativas y la computación
en la nube facilitan la interacción entre los individuos que forman parte de la organización.
La digitalización también favorece un cambio organizativo hacia un modelo más flexible y
descentralizado. Por ejemplo, las organizaciones en el borde (edge-based organizations)
están formadas por múltiples unidades autónomas que interactúan directamente con los
clientes. Estos equipos se caracterizan por su autogestión, lo que les capacita para
adaptarse rápidamente a los cambios del entorno.

La digitalización también ha transformado la forma en que las empresas compiten entre


sí. Por un lado, la digitalización ha reducido notablemente los costes de entrada en
muchos sectores de actividad, lo que ha incrementado la competencia. Por otro lado, la
tecnología digital se caracteriza por las externalidades de red, es decir, el valor que un
usuario extrae del consumo de un producto o servicio se incrementa con el número de
usuarios de ese producto. En estas circunstancias, es habitual que se confluya hacia una
única red o plataforma o estándar, lo que genera situaciones del ganador que se lo lleva

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todo o de monopolio natural. Al tener una posición dominante en el mercado, algunas


empresas han llevado a cabo algunas prácticas que pueden entrar en conflicto con la ley
de defensa de la competencia. Por ejemplo, la Comisión Europea tiene abierto
actualmente un caso contra Google por favorecer de forma sistemática sus propios
productos de comparación de precios en sus páginas de resultados de búsqueda.

En definitiva, las nuevas tecnologías digitales están transformando de forma radical el


entorno en el que se desenvuelven las empresas, afectando tanto a las distintas etapas
de su proceso productivo como a la forma en que las empresas se relacionan y compiten
entre sí. Ante este reto, no hay alternativa: las empresas deben desarrollar una estrategia
de transformación digital para asegurar su supervivencia y su desarrollo futuro.

La velocidad de crecimiento de la tecnología es exponencial, mientras que las


organizaciones y la sociedad en general nos movemos con una velocidad de cambio
lineal, así que el impacto de estas tecnologías sobre las organizaciones es trascendental.

Los procesos de negocio en las cadenas de valor son transformados aportando mayor
eficiencia y efectividad, la comunicación y coordinación entre empleados y distintas áreas
del negocio están siendo eclipsadas por nuevas plataformas basadas en redes sociales
corporativas y plataformas virtuales, nuevas oportunidades se presentan para la entrega
de mayor valor y mejor experiencia al cliente y en la manera en cómo nos comunicamos
con éstos, y a nivel estratégico vemos la transformación digital de los modelos de
negocio, que está generando un colapso en las estructuras de las organizaciones y en las
cadenas tradicionales de suministros.

Ante esta gran realidad de la nueva Era Digital, que se presenta compleja y poco
estructurada, muchos empresarios, líderes, CEOs y directivos se enfrentan a importantes
retos y preguntas estratégicas:

• ¿Cuál es el impacto real de las tecnologías y plataformas digitales y sociales en mi


modelo de negocio y mis procesos?
• ¿Qué nuevas capacidades organizacionales debo desarrollar para poder tener un
negocio sostenible y competitivo en este nuevo entorno digital?
• ¿Cómo situar al cliente en el centro de la organización?
• ¿Cómo debo implantar y evolucionar en la adopción de estas tecnologías y en la
transformación de mi empresa?

Las organizaciones que verdaderamente podrán beneficiarse de las oportunidades


digitales son las saben responder esas preguntas y definen, desde el primer nivel
ejecutivo, planes de transformación y optimización digital para que todas las áreas de la
empresa puedan participar del diseño de nuevas experiencias del cliente.

Las organizaciones de éxito han desarrollado profundos y verdaderos cambios; y hemos


podido comprobar en íncipy, con muchos de nuestros clientes, que se producen cuando
existe decisión y liderazgo desde el primer nivel ejecutivo de la organización.

Hemos tenido la oportunidad de comprobarlo cuando los ha liderado el CEO o un


miembro delegado del Comité Ejecutivo, director de RRHH, director de Negocio o director
de Comunicación y Marketing con la firme decisión de abordar una decidida
transformación digital.

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2.1.4 Requisitos para desarrollar transformación digital en una empresa


La transformación digital es un proceso complejo que llena a muchos líderes
empresariales de incertidumbre. Es fundamental que esos líderes combatan esa
incertidumbre para que puedan adoptar medidas reiterativas a fin de implementar la
cultura, los procesos y la tecnología que permitirá a las empresas competir en el mercado
moderno. En su función de persona a cargo de tomar decisiones que apunten a impulsar
la transformación digital de la empresa, usted debería hacer lo siguiente:

• Debe defender la transformación digital y la experiencia del cliente a un nivel


ejecutivo. La transformación digital solo puede ser exitosa como iniciativa de toda la
empresa, que requiere de una colaboración y difusión sólidas desde los líderes de la
compañía. Ninguna persona sola puede impulsar todos los cambios que son
necesarios para que una organización funcione priorizando la experiencia del cliente.
Nuestro estudio descubrió que la cultura y la organización de la compañía no
evolucionan a la par de los procesos y la tecnología cuando se trata de la preparación
digital; esto debe resolverse para que las empresas puedan madurar de manera
efectiva. Por lo tanto, no minimice el cambio cultural ni los aspectos educativos de la
transformación; por el contrario, procure que sean un punto destacado de su plan.

• Implemente el cambio en el contexto de una visión del resultado. Es fundamental


tener una visión clara del estado final para asegurarse de que todos en la organización
vayan en la misma dirección. Aunque esa visión sea un objetivo móvil, los líderes
necesitan siempre tener metas en mente para garantizar que no se realicen cambios
en forma aislada. La estandarización de un conjunto de tecnologías centrales alrededor
del cual pueda desarrollarse la empresa es una excelente manera de acelerar el
cambio y mantener conectada a la organización.

• Esté dispuesto a asumir riesgos y aprender de los errores, ya que los puntos de
contacto siguen evolucionando progresivamente; por ello, las compañías necesitan
asumir riesgos y desarrollar procesos ágiles para estar a la altura. En una empresa con
desarrollo digital, no todos los cambios requieren de aprobaciones tradicionales ni de
un caso de negocio detallado; si una funcionalidad nueva coincide con el espíritu de
transformación digital y la experiencia del cliente, es necesario darle una oportunidad,
pedir opiniones y, a continuación, repetirla. Este enfoque ágil también alivia los gastos
de capital y los proveedores de soluciones externos, tal vez, estén dispuestos a ayudar
en las inversiones por etapa a medida que se implementan las capacidades nuevas
con el paso del tiempo.

• Busque socios cuyas capacidades se complementen con las suyas. Incluso las
compañías con desarrollo digital tendrán algunas carencias de capacidades a medida
que la tecnología siga evolucionando. A menudo, contratar proveedores de soluciones
externos para ayudar a transitar el cambio e implementar estrategias nuevas es más
económico y rápido que desarrollar esas capacidades a nivel interno. Busque socios
que entiendan sus estrategias generales y que tengan ventajas específicas en las
funciones y áreas donde haya carencias en su empresa.

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2.1.5 Proceso de transformación digital

Para poder aplicar la transformación digital en la empresa, es necesario aplicar un


proceso que brinde orientación a nuestros esfuerzos, para estos efectos podemos utilizar
el Modelo Incipy:

Figura 16: Modelo Incipy


Fuente recuperada de http://www.incipy.com/quienes-somos/metodologia/modelo-transformacion-digital-incipy/

PASO 1. VISIÓN Y LIDERAZGO

El inicio de transformación de una organización, tras la comprensión por parte de los


líderes de las principales tendencias y disrupciones tecnológicas, se produce en la
decisión del qué y el cómo impulsar un Plan de transformación digital. No es necesario
abordar a la vez todos los ejes clave de la transformación, pero sí es importante definir
una visión clara y marcar una hoja de ruta con un liderazgo que debe ejercerse desde el
primer nivel ejecutivo de la compañía. Según nuestra experiencia, sin un fuerte liderazgo
no se podrá hacer real ese proceso de transformación.

1.1 Cultura y gobierno digital

Combinar la actividad digital con un fuerte liderazgo permite convertir la tecnología en


transformación y requiere de varios pasos.
En primer lugar, se debe redefinir la visión. Esta puede ser más humanizada y cercana a
los consumidores y clientes.
En segundo lugar, se debe establecer cómo comunicar la nueva visión, definir el método
para ejercer el gobierno del proceso de transformación, así como los mecanismos de
medición del plan.

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En tercer lugar, empieza a construir una nueva cultura digital que forma a los equipos en
competencias digitales y potencie equipos transversales que desarrollen los diferentes
elementos y proyectos a impulsar.

Toda la organización debe conocer en profundidad lo siguiente:

• ¿Cómo la tecnología, Internet y las redes sociales están transformando el mundo


de los negocios y de las relaciones con nuestros actuales y potenciales clientes?
• ¿Cómo son los nuevos consumidores y el nuevo paradigma de relación con los
clientes, así como su impacto en la generación de opinión?
• El nuevo estilo de liderazgo directivo
• El “capital social” como nuevo valor en las organizaciones o el necesario
empoderamiento del empleado para adaptarse a las necesidades del cliente
• El uso profesional de Linkedin, Twitter o de aquellas redes sociales más
vinculadas a negocio

1.2 Capacitación digital

Es imprescindible que las empresas están convencidas de la importancia de capacitar a


toda la organización en competencias digitales, pero también identificar qué posiciones
digitales son necesarias, qué objetivos tienen, qué funciones deben realizar, su
dependencia, el perfil de los candidatos, el tipo de formación e información para los
colaboradores, los talentos internos a potenciar.

El estudio, realizado recientemente por Inesdi Digital Business School y Deusto Business
School, presenta las 25 diferentes posiciones digitales, así como las funciones y las
competencias necesarias para que las organizaciones puedan adaptarse a los constantes
cambios que afectan a los diferentes ámbitos del mundo digital:

1. Digital Manager: Es el responsable de la estrategia digital.


2. Digital Sales Specialist: Es experto en venta en canales digitales.
3. Digital Project Manager: Es el responsable de proyectos digitales.
4. Digital Communication Specialist: Es experto en comunicación digital.
5. Digital Marketing Manager: Es el responsable del marketing digital.
6. Content Manager: Es el responsable del contenido digital.
7. Digital Account Manager: Es el responsable de cuentas en proyectos digitales.
8. Social CRM Manager: Responsable de relación digital con los clientes.
9. SEO Specialist: Es experto SEO (posicionamiento natural en buscadores).
10. SEM Specialist: Es experto SEM (publicidad en buscadores).
11. Lead Marketing Specialist: Es experto en captación de leads.
12. Affiliate Marketing Manager: Es experto en afiliación.
13. Acquisition Specialist: Es experto en adquisición de tráfico.
14. Social Media Manager: Es el responsable de la estrategia de medios sociales.
15. Community Manager: Es el responsable de la gestión de comunidades y redes
sociales.
16. Web Master: Es el responsable del desarrollo de la web.
17. Web Developer & Designer Manager: Es el desarrollador web.
18. App Developer/ Mobile Designer: Es el desarrollador de apps.
19. Videogames & Serious Games Developer: Es el desarrollador de videojuegos.
20. User Experience Specialist: Es el experto en usabilidad.

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21. Mobile Marketing Manager: Es el responsable del marketing móvil


22. Digital Analyst: Es el analista digital.
23. Web Conversion Specialist: Es el experto en conversión web.
24. Ecommerce Manager: Es el responsable de comercio electrónico o tienda online.
25. Data Scientist: Es el investigador digital de datos.

1.3. Medición y KPIs

Por último, se deben definir los proyectos y elementos a desarrollar, así como las
inversiones necesarias y los indicadores clave (KPIs) que recojan los resultados de la
transformación digital, tanto en la fase de testeo como en las siguientes fases de
implantación: esto permitirá reorientar continuamente los objetivos.
Esencial el establecimiento de objetivos y la identificación del modelo de datos, así como
determinar KPIs y crear de cuadros de mando visibles para cada elemento de
transformación y para cada una de las fases: despliegue, análisis y optimización digital.

PASO 2. TRANSFORMACIÓN DIGITAL DE LA EXPERIENCIA DEL CLIENTE

Los tres principales elementos de la transformación digital de la experiencia del cliente


son los siguientes:
• Conocer a los clientes
• Identificar nuevas fuentes de ingresos
• Redibujar el contacto con ellos creando una nueva organización customer centric

2.1 Conocimiento del cliente

Las empresas están empezando a aprovechar las inversiones en tecnologías CRM


(Customer Relationship Management o Gestión de la relación con los clientes) para
obtener una comprensión en profundidad de las geografías, comportamientos de compra
y segmentos de clientes. Asimismo, están explorando las redes sociales para comprender
lo que les hace sentir bien o lo que les produce insatisfacción.
Algunas compañías, además, están empezando a conocer en profundidad a las personas
que hay tras sus consumidores o clientes y esto es posible cuando se integra toda la
información en el social CRM.

Las empresas están aprendiendo a promover sus marcas de manera más efectiva y
afectiva a través de los medios digitales, y están construyendo comunidades digitales
para construir fidelidad, como los consumidores de aplicaciones médicas, de automoción
o los amantes de las mascotas.

Muchas organizaciones están construyendo capacidades analíticas y de big data para


entender a los clientes con más detalle, como por ejemplo las empresas de automoción
que pueden ver y están estudiando los comportamientos de conducción de sus clientes, lo
cual ya está influyendo en sus negocios.

Los modelos de predicción pueden ayudar en ese conocimiento individualizado

2.2 Nuevas fuentes de ingresos

Las empresas están utilizando la tecnología para mejorar todos los procesos de venta y
se está produciendo también una transformación de la red comercial.

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En las redes comerciales, por ejemplo, se están utilizando aplicaciones que permiten
presentar en sus tabletas servicios y productos actualizados constantemente; se están
usando herramientas de fuerza de ventas que desde los dispositivos móviles permiten
conectar al histórico del cliente para mejor la interacción o planificar pedidos. En definitiva,
para mejorar la eficiencia. Una mejor comprensión del cliente ayuda a las empresas a
convertir la experiencia en ventas personalizadas: integrando datos de compra de los
clientes se pueden proporcionar ofertas y descuentos “a medida”, un servicio al cliente o
incluso crear productos personalizados. Es posible, en negocios locales, ofrecer ofertas
en tiempo real a las personas que pasan cerca del establecimiento o proponer nuevos
descuentos en tiempo real a través de Internet.
Existe la posibilidad de combinar producto físico y digital (digitalización de producto),
como por ejemplo hace ya la industria del juguete.

Algunas compañías pueden mejorar los procesos de compra a través de plugins, por
ejemplo: una tienda física puede cargar automáticamente la última lista de la compra
online de un cliente o seleccionar si la entrega la quiere a domicilio o con una hora de
recogida específica en el establecimiento.
Y muchas compañías están implementando planes eficaces de marketing digital con el
objetivo de incrementar las ratios de adquisición, conversión o fidelización.

2.3 Customer centricity. Puntos de contacto del cliente


La atención al cliente se puede mejorar de manera significativa gracias a las iniciativas
digitales. Por ejemplo: en los sectores bancarios, utilities, en las compañías aéreas y en
telecom, Twitter es buen canal para responder y gestionar quejas de los clientes de forma
rápida.
Esta iniciativa digital puede también aprovecharse utilizando una comunidad de expertos,
lo que permite crowdsourcing con empleados u otros clientes Las empresas con servicios
y atención multicanal requieren de una estrategia de conceptualización y aplicación de los
cambios, a través de la experiencia multicanal del cliente y de procesos operativos
internos que velen por la homogeneidad y la coherencia.
La entrega de productos se está convirtiendo, también, en una opción multicanal, muchos
comercios ofrecen la opción de recibir los productos por correo o en la tienda.
Muchas compañías están ofreciendo aplicaciones móviles -apps- a los clientes para
mejorar cualquier punto de contacto como la compra de productos o servicios, por
ejemplo: la solicitud de comida a domicilio.

En el ámbito del marketing, se están creando promociones digitales, como aplicaciones


con geolocalización y realidad aumentada para ayudar a los clientes a encontrar lugares
interesantes para visitar y ofrecer ofertas especiales a través de vales y cupones digitales.

Definir la estrategia digital de una compañía customer centric requiere foco e implicación
de todas las áreas de la empresa con el siguiente fin:

• Rediseñar el mapa del ciclo de vida del cliente y sus touchpoints


• Incorporar el feedback de los consumidores
• Alinear la tecnología y los procesos con los cambios
• Redefinir el modelo organizativo para situar al cliente en el centro
• Focalizar el desarrollo en el target
• Incorporar una cultura de mayor empowerment
• Evaluar los cambios con métricas adecuadas

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PASO 3. TRANSFORMACIÓN DIGITAL DE LA PERSONAS Y PROCESOS

La experiencia de íncipy en los procesos de transformación nos ha demostrado que,


aunque los proyectos de rediseño de la experiencia del cliente son los más visibles e
incluso emocionantes, son sin ninguna duda los aspectos de la transformación digital de
los recursos humanos y de los procesos los que tienen un mayor impacto en resultados.

3.1 People centricity


Estamos inmersos en un siglo XXI repleto de cambios e incertidumbres, y no tenemos
más remedio que preparar a nuestra organización para que colaboradores y directivos
pierdan el miedo a la inseguridad; para que puedan agudizar su ingenio, reinventar lo
aprendido y capacitarse no solo en competencias digitales, sino en una actitud más
emprendedora, abierta al aprendizaje, a la investigación, a la innovación y al análisis.

¿Cómo preparamos a la organización? Definiendo proyectos y objetivos como los


siguientes:
• Implementar redes sociales corporativas para potenciar la colaboración y el
conocimiento de los colaboradores
• Capacitar a los equipos en trabajo colaborativo y de gestión de proyectos
• Capacitar a nuestros profesionales en competencias digitales
• Potenciar el liderazgo abierto
• Potenciar la innovación
• Desarrollar una cultura de experiencia de cliente
• Desarrollar una cultura global e internacional
• Definir nuevas estrategias de employer branding y reclutamiento y selección 2.0
para atraer al mejor talento
• Impulsar una organización centrada en el cliente

Por encima de todo, en momentos de profundos cambios, debemos admitir los errores:
sin fallos, no se aprende. El aprendizaje se consolida en el proceso de reconocer, admitir
y corregir los errores. Es clave crear una organización que permita equivocarse.

3.2 Atracción digital de talento


La nueva era digital requiere nuevas fórmulas de atracción, relación y selección del
talento, totalmente diferentes a las tradicionales o a las que estamos acostumbrados.
Hace unos años, el Wall Street Journal, el Washington Post y muchos blogs como
mujeresconsejeras.com, se hacían eco de la nueva iniciativa para captar talento de la
empresa Zappos, una innovadora estrategia para reclutar candidatos basada en la
decisión de no publicar sus ofertas de empleo: no job postings.
Así mismo, hace unos años, desde íncipy, tuvimos esta misma visión y diseñamos para
Grupo Vips una estrategia de employer branding digital basada en el diseño de sus webs
corporativas de empleo (Vips, Ginos, Fridays, Starbucks…) basándonos en la no
publicación de ofertas de empleo.
El objetivo de las nuevas fórmulas de atracción de talento es conocer mejor al futuro
candidato y a través de una red interna ofrecerle lo siguiente:

• La posibilidad de hablar, relacionarse con los empleados que trabajan en el


departamento elegido y conocer a sus potenciales compañeros.
• Tener conversaciones, reuniones online, realizar pruebas, etc., con los reclutadores y
equipos de selección.

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• Acceder a contenido, noticias, acontecimientos de la empresa, obtener información


privilegiada y recibir actualizaciones específicas del equipo de selección sobre
oportunidades de empleo.
• Las nuevas estrategias de employer branding están orientadas a conocer más a fondo
a los candidatos, involucrar a los empleados como embajadores y mostrar de una
forma real a los interesados cómo es la compañía.

Es una fórmula muy inteligente de aprovechar el potencial de los medios digitales en


beneficio de la productividad, la atracción y retención del talento.

3.3 Digitalización de procesos


La automatización permite a las empresas reorientar a sus personas en tareas más
estratégicas.
La digitalización permite hacer más eficientes la mayor parte de los procesos de una
compañía, algunos ejemplos:

• Automatización de los flujos de investigación y análisis de datos. Permite a los


investigadores centrarse en la innovación y la creatividad en lugar de realizar esfuerzos
repetitivos. Los procesos de analítica digital, big data o business intelligence permiten a
los analistas centrarse en la obtención de conocimiento, conclusiones y mejoras.
• Digitalización de los procesos de diseño digital o productivo: permiten la colaboración
de partners externos de diseño o producción.
• Digitalización de los procesos de reclutamiento y selección
• Digitalización de catálogos físicos de productos o servicios
• Digitalización de los elementos de marca: Brand center
• Digitalización de los procesos de venta B2B, B2C o e-commerce
• Digitalización de la comunicación interna con redes sociales corporativas
• Digitalización de la comunicación externa
• Digitalización de los procesos de innovación o co-creación

PASO 4. TRANSFORMACIÓN DIGITAL DE MODELOS DE NEGOCIOS

Las empresas no solo están cambiando su funcionamiento, sino están redefiniendo cómo
generan, captan y entregan valor a sus clientes, lo que entendemos como modelo de
negocio.

Los tres componentes básicos de esta transformación son lo siguiente:

1. La creación de nuevos negocios digitales


2. La globalización digital
3. Las modificaciones digitales a la empresa

4.1 Nuevos negocios digitales


Las empresas están incorporando productos digitales que complementan los productos
tradicionales, o están cambiando los modelos de negocio gracias a las nuevas
oportunidades que ofrece el ámbito digital.
Señalaba Darwin que “las especies que sobreviven no son las especies más fuertes, ni
las más inteligentes, sino aquellas que se adaptan mejor a los cambios” así, que las
empresas que no sepan adaptarse a este mundo en constante proceso de transformación
no sobrevivirán.

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4.2 La globalización digital


Las empresas se están transformando, cada vez más, hacia un modelo de empresa
multinacional con operaciones verdaderamente globales. La tecnología digital junto con la
información integrada está permitiendo a las empresas obtener sinergias globales sin
dejar de ser sensibles a nivel local. Estas empresas se benefician de servicios globales
compartidos como las finanzas, recursos humanos y capacidades como la fabricación y el
diseño.

4.3. La innovación digital


Como hemos indicado, en esta nueva era, los líderes deben conocer la innovación, las
principales tendencias y las disrupciones tecnológicas de manera continua.
En estos momentos, más allá de que las comunicaciones son cada vez más móviles,
sociales y en tiempo real y que cloud, apps, gamificación y big data son cuatro de las
estrategias de mayor crecimiento en las organizaciones, mencionamos las 10 tendencias
digitales que marcarán la próxima década:

✓ Tecnología “wearable”/ llevable


✓ Movimiento “Maker”
✓ Internet de las cosas
✓ Crowdfunding
✓ Sistemas de pago virtual: bitcoins.
✓ Disrupción en el sistema sanitario
✓ Transporte 2.0
✓ Mejora de la banda ancha
✓ Continuo crecimiento de las startups
✓ The World is Flat”

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Resumen

La transformación digital puede ser considerada como la tercera etapa de adoptar las
tecnologías digitales: la competencia digital, el uso digital, la transformación digital, con la
capacidad de uso y de transformación que brinda la alfabetización digital. La etapa de
transformación significa que los usos digitales permiten inherentemente nuevos tipos de
innovación y creatividad en un ámbito particular, más que sencillamente mejorar y apoyar
los métodos tradicionales.

Las nuevas tecnologías digitales han transformado de forma radical el contexto en el que
se desenvuelven las empresas, de manera que, aplicando la teoría evolutiva al mundo
empresarial, se puede afirmar que solo sobrevivirán aquellas que mejor se adapten al
nuevo entorno digital.

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2.2 TEMA 4: APLICACIÓN DE TRANSFORMACIÓN DIGITAL


2.2.1. Criterios de diseño de modelo de negocios en la transformación digital

Lo digital es una fuerza transformadora. Desde luego, desde el punto de vista de la


demanda de clientes y empleados que están utilizando intensivamente las nuevas
tecnologías digitales, y lo debería ser también desde el punto de vista de la oferta, con
empresas y organizaciones. No obstante, salvo algunos casos conocidos por todos, las
organizaciones no están aprovechando totalmente las oportunidades que la economía
digital parece ofrecer. Son ya muchas las organizaciones que han incorporado lo digital en
su relación con los clientes, en sus procesos de comunicación y marketing e, incluso, en
sus operaciones, pero todavía son pocas las que realmente han alcanzado el grado de
madurez digital necesario para optimizar sus beneficios. Los datos indican que aquellas
organizaciones y empresas que poseen la suficiente madurez digital (Digirati), no solo
para incorporar innovación digital, sino también, para llevar a cabo una transformación
integral y beneficiarse desde el punto de vista del negocio son un 26% más rentable que
sus competidoras y obtienen un 9% más de ingresos.

La transformación digital hacia la madurez se determina en dos dimensiones de criterio:

1. La intensidad digital: Esta medirá la inversión realizada en proyectos tecnológicos


orientados a cambiar la gestión operativa de la empresa (relación con clientes,
operaciones, modelo de negocio).

2. La intensidad de la transformación en la gestión: Esta tiene que ver con el desarrollo


interno de las capacidades de liderazgo necesarias para transformar digitalmente y de
manera integral toda la organización.

Una es tecnológica, la otra afecta a la cultura organizacional. Una tiene que ver más con
el «hardware» y la otra con el «software». Ambas son importantes y solo aquellas
organizaciones que destacan simultáneamente en las dos dimensiones alcanzan la
madurez digital.

Su combinación nos da como resultado una matriz que describe cuatro grados distintos
de madurez digital.

1. Digital Beginners: Son organizaciones que han experimentado e implantado


soluciones tecnológicas, y aunque algunas de ellas aportan valor al negocio, la
mayoría no lo hace. Falta una estrategia coordinada y visión de transformación integral.

2. Digital Fashionistas: Son organizaciones fuertemente motivadas para provocar el


cambio digital, pero con una estrategia que no está basada en un conocimiento real de
cómo esta transformación puede y debe aportar valor al negocio. Estas
organizaciones, a pesar de encontrarse en situaciones de madurez en algunas de sus
unidades de negocio, carecen aún de una estrategia global como organización.

3. Digital Conservatives: Son organizaciones que colocan la prudencia por delante de la


innovación. Entienden la importancia de la estrategia, de la coordinación, de las
cuestiones de gobernanza y de la cultura organizacional a la hora de abordar un
proceso de transformación, pero son muy escépticas sobre el valor de lo digital en
estos procesos. Aunque están dispuestas a invertir en cambio digital, su lentitud y su

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excesivamente cuidadosa manera de abordar estos temas les hace perder


oportunidades en detrimento de otras organizaciones más arriesgadas.

4. Digirati: Son organizaciones que saben cómo aportar valor al negocio desde la
transformación digital. Combinan visión y gobernanza con el compromiso por la
inversión. Gracias a la visión global y a la integración de toda la organización en la
estrategia de transformación digital, logran desarrollar una cultura digital que les
permite incorporar nuevos cambios a su modelo de negocio. Son las organizaciones
que han alcanzado la madurez digital.

Figura 17: La rueda de la interrupción


Fuente: SOBRE LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL Y SU IMPACTO SOCIOECONÓMICO, Roca Salvatella - Madrid 2014

El centro de estudios sobre economía digital MIT Sloan ha cuantificado la ventaja digital
en diferentes empresas de distintos sectores. En una encuesta mundial con 400 grandes
empresas, encontró que los digerati son como promedio un 26% más rentables,
consiguen un 9% más de ingresos de sus activos y presentan una valoración en bolsa un
12% superior a la de sus homólogos del mismo sector. El mismo estudio destaca que
existen diferentes velocidades de transformación digital, mientras que unas empresas
destacan en la inversión en tecnologías como los medios sociales y la analítica, otras
apuestan más por la gestión de la transformación.

Estas dos dimensiones de criterios nos pueden dar una idea de la posición concreta de la
organización, sin embargo, podemos calificar de manera específica algunos aspectos
específicos como:

1. Conocimiento digital: Es la capacidad para desenvolverse profesional y


personalmente en la economía digital.

2. Gestión de la información: Es la capacidad para buscar, obtener, evaluar, organizar y


compartir información en contextos digitales.

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3. Comunicación digital: Es la capacidad para comunicarse, relacionarse y colaborar de


forma eficiente con herramientas y en entornos digitales.

4. Trabajo en red: Es la capacidad para trabajar, colaborar y cooperar en entornos


digitales.

5. Aprendizaje continuo: Es la capacidad para gestionar el aprendizaje de manera


autónoma, conocer y utilizar recursos digitales, mantener y participar de comunidades de
aprendizaje.

6. Visión estratégica: Es la capacidad para comprender el fenómeno digital e


incorporarlo en la orientación estratégica de los proyectos de su organización.

7. Liderazgo en red: Es la capacidad para dirigir y coordinar equipos de trabajo


distribuidos en red y en entornos digitales.

8. Orientación al cliente: Es la capacidad para entender, comprender, saber interactuar y


satisfacer las necesidades de los nuevos clientes en contextos digitales.

La hoja de ruta hacia la digitalización, sin embargo, no es única. Alcanzarla requiere


contextualizar el desafío digital, focalizar las inversiones, involucrar a toda la organización
y ser persistentes en la transformación.

EL PLAN DE TRANSFORMACIÓN DIGITAL

Como hemos indicado, la transformación digital requiere de un fuerte liderazgo para


impulsar el cambio. Una vez definida la estrategia digital, capacitada nuestra organización
y seleccionado el modelo de gobierno, así como el equipo de trabajo deberemos definir
los proyectos clave del Plan de transformación de una organización hacia un nuevo
entorno digital, global y orientado al cliente.

Es clave el foco y la visión de qué parte de la empresa se desea transformar.

I. Definición de la estrategia digital


• Plan de identidad digital. Creación de web, blogs y canales digitales
• Plan de social media
• Plan de reputación digital
II. Plan de capacitación digital
III. Plan de big data, analítica, KPIs y cuadros de mando
IV. Creación de base de datos de consumidores, clientes y potenciales y procesos
de gestión de clientes, Social CRM (Customer Relationship Management)
• Plan de captación y fidelización
V. Digitalización de la red comercial
VI. Impulsión de una nueva Atención al cliente 2.0
• Gestión de la experiencia del cliente, CEM (Customer Experiencie Management)
VII. Creación de redes sociales corporativas
VIII. Creación del Digital Employer Branding
• Creación de web, blogs y canales corporativos de empleo
• Creación de plan de social media de empleo, recruitment

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• Creación de BBDD y procesos de gestión de candidatos, TRM (Talent Relationship


Management)
IX. Identificación de procesos a digitalizar
X. Identificación de nuevos negocios digitales
• Creación de e-commerce, de apps o de comunidades online.
• Digitalización de producto
• Digitalización de servicio
XI. Identificación del modelo de internacionalización.
XII. Identificación del modelo de innovación digital y soluciones disruptivas.
• Plataformas de innovación

Los ejecutivos de todos los sectores e industrias están utilizando los avances digitales,
como la analítica, la movilidad, las redes sociales y los dispositivos inteligentes, así como
la mejora de las tecnologías tradicionales como los ERP o CRMs para cambiar las
relaciones con clientes, procesos internos y propuestas de valor. Tal y como hemos
descrito, se están transformando digitalmente tres aspectos clave de sus empresas:

1. La experiencia del cliente


2. Las personas
3. Los procesos operacionales y los modelos de negocio

Cada uno de estos tres pilares tiene dos o tres elementos diferentes que están
cambiando. Estos ocho elementos forman un conjunto ítems para la transformación
digital.

La transformación se inicia con una manera distinta de pensar. Sin embargo, sobre todo,
los líderes empresariales no debemos perder de vista cual debe ser nuestro camino.

Como dijo Francis Bacon: “hay que crear la ocasión, no esperar a que llegue.”

2.2.2. Modelos de negocios que responden a la transformación digital

Dentro de los ejemplos de aplicación de modelos de negocios que resultan innovadores


que responden a la transformación digital desarrollándose aprovechando las tendencias
del mercado hacia la transformación digital para su promoción y evolución en la
satisfacción de diversas necesidades, algunos de ellos son los siguientes:

1. Energía limpia o Clean Energy


Es el mayor desafío. Sectores energéticos son energía solar, eólica, biocombustibles,
bioenergía, captura y almacenamiento de carbono, energía de la fusión nuclear, y el
almacenaje de baterías (incluyendo las baterías de plutonio y estroncio). Las nuevas
energías mejorarán las condiciones de vida de los países en desarrollo.

2. La nanotecnología
Es la nueva tecnología que se basa en la manipulación de materiales microscópicos y que
permite trabajar y manipular las estructuras moleculares y sus átomos. Gracias a la
nanotecnología se desarrollan importantes innovaciones en áreas como los nanotubos de
carbono; la desalinización del agua gracias al grafeno y la impresión 3D con claytronics,

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así como grandes avances en medicina, cirugía y en el surgimiento de nuevas industrias


que cambiarán gran cantidad de productos.

3. Educación en la nube
Empresas como Coursera, Udemy, Udacity, Code Academy, Skillshare y organizaciones
sin ánimo de lucro como Khan Academy y EDx están permitiendo a cualquier persona del
mundo con una conexión a Internet y gracias a la nube, recibir educación de gran calidad
de Harvard, Stanford, ¡o el MIT! La accesibilidad a Internet con banda ancha posibilitará el
acceso a educación en lugares donde ahora no pueden disponer de ella.

4. Desalinización del agua


Gracias a una investigación reciente en el MIT se ha utilizado grafeno para crear una
forma de alta eficiencia energética para eliminar la sal del agua.
A medida que la población humana crece, llegará a 9.500 millones en 2050, garantizará el
acceso al agua potable para una parte de pueblos que carecen de ella. Algo de vital
importancia para permitir tanto la mejora de la salud y de la alimentación como la
estabilidad geopolítica.

5. Convergencia móviles y ordenadores personales (PCs)


Nuestro smartphone pronto será también nuestro PC. Solo tendremos que conectar el
teléfono a un monitor HDMI para convertirlo en un PC completo.
Una vez que los teléfonos inteligentes sean lo suficientemente potentes como para
ejecutar excel no habrá ninguna razón para tener una unidad de equipo independiente
para el monitor más grande.
Ya en este momento, en India, el 59% de usuarios de Internet acceden solo por el móvil.

6. Quantum computing
En 2013, Google compró una DWAVE II Quantum Computer y en colaboración con la
NASA, crearon el Quantum Artificial Research Center (QUAIL). A diferencia de los
ordenadores binarios, en el que los bits deben estar en el estado 1, o el estado 0, los
ordenadores con tecnología Quantum utilizan la superposición para permitir todos los
estadios entre el 0 y 1, lo que permite un procesamiento mucho más rápido. Los estudios
sobre las partículas cuánticas multiplicarán enormemente la velocidad de los
ordenadores, lo que acelerará también las posibilidades de los investigadores.

7. Internet de las cosas o dispositivos conectados en la nube


En el futuro, los chips y sensores conectados a la nube estarán en dispositivos de uso
cotidiano. No serán solo la televisión, las tabletas o los móviles los que estén conectados
sino también la calefacción, el coche, la nevera, el marcapasos…

8. Contact lens smartphones (gafas que harán de móviles)


Un ejemplo de ello es el proyecto de Google Glass. Pronto, en España, podremos
navegar por Internet y comunicarnos con amigos a través de unas gafas como ya
empieza a suceder en EE.UU.

9. Almacenaje de datos o data storage


Un trabajo reciente de Harvard ha permitido el almacenaje de datos dentro del ADN,
almacenaje de 700 terabytes de datos en un solo gramo de ADN.
En 2012, IBM anunció que podía almacenar un bit de datos en tan solo 12 átomos.

10. Dispositivos electrónicos y materiales sintéticos dentro del cuerpo humano

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Existen marcapasos, implantes cocleares (para poder oír), los ojos biónicos y órganos
sintéticos.
Esta tendencia se acelerará en los próximos años, permitiendo rápidos avances en la
salud humana, pero surgirán numerosos debates sobre cuestiones éticas fundamentales y
los derechos humanos.

11. Inteligencia artificial


En 2011, fue el primer concurso hombre contra máquina de Jeopardy, y la
supercomputadora de IBM Watson derrotó a los campeones Ken Jennings y Rutter Brad.
Esta era una prueba para la inteligencia arti
ficial mucho más complicada que la que afrontó Deep Blue cuando venció al mejor
jugador de ajedrez del mundo, Gary Kasparov. Ahora, IBM está utilizando la tecnología de
Watson para ayudar a los médicos a diagnosticar a pacientes o a las marcas para
conectar con sus clientes.

12. Biología sintética


Antes, la biología era únicamente del dominio de la naturaleza. Ahora que los humanos
hemos aprendido a editar el código de la vida, han surgido aplicaciones como los smart
fuels, algas sintéticas, comida sintética que puede alimentar a miles de millones de
personas, células madre alteradas que pueden prolongar la vida, etc.

13. Ingeniería climática


David Keith y Andy Parker, en Harvard, están haciendo avances importantes en el campo
de la ingeniería climática. Una opción prometedora para eliminar el CO2 de la atmósfera
es la Bioenergy Carbon Capture and Storage (BECCS).

14. Brain connectome


Es el estudio de la relación entre la conectividad del cerebro y el comportamiento humano.
Ahora estamos empezando a entender cómo las neuronas del cerebro se conectan y
trabajan juntas para permitir el aprendizaje y la memoria. En 2013, el gobierno de EE.UU.
anunció 100 millones de dólares en fondos para la investigación de mapeo cerebral en un
nuevo proyecto llamado BRAIN.

15. Tecnologías para la lucha contra el envejecimiento del cerebro.


En 2011, la investigación del Dr. Gary Lynch, en UC -Irvine, ha explorado la relación entre
las ampakinas e incrementar la energía eléctrica entre las neuronas para permitir pensar y
recordar como cuando éramos jóvenes.

16. Clean transportation technologies


Son tecnologías para un transporte no contaminante. Tesla Elon Musk ha sido un pionero
en el campo de los coches eléctricos creando una empresa de automoción
norteamericana rentable después de que no hubiera empresas del sector rentables en
EE.UU. durante años. La idea de Elon de la Hyperloop, podría permitir un transporte
limpio y rápido que nos transportaría desde San Francisco a Los Ángeles en menos de 30
minutos (o San Francisco a Nueva York en 1 hora) a velocidades de hasta 4.000 mph
usando levitación magnética. Aunque parezca ciencia ficción.

17. Medicina personalizada y gene sequencing (secuenciación de genes)


Tras la finalización del Proyecto Genoma Humano y la secuenciación completa del ADN
humano, compañías como 23&Me han avanzado en el campo de la secuenciación
genética personal. Ahora, por solo 99$ se puede obtener nuestro ADN secuenciado

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parcialmente que permite conocer mejor nuestra ascendencia y el riesgo de


enfermedades.

18. Robótica
Es la tecnología que trata de crear máquinas automatizadas que pueden sustituir a los
seres humanos en entornos peligrosos o procesos de fabricación.
Se parecen a los seres humanos en apariencia, el comportamiento y/o la cognición. En el
futuro veremos muchos robots: el profesor Hiroshi Ishiguro ha creado un robot gemelo
llamado CD. Geminoid utiliza sensores de captura de movimiento para replicar
absolutamente todos los movimientos del ser humano; Bill Gates ya anuncia una nueva
revolución económica que, al parecer, se iniciará en 2016, por la creación y utilización de
robots en la vida diaria.

19. Coches sin conductor


Tanto Tesla como Google están trabajando en la construcción de un coche que se
conduce solo. En Masdar, (Emiratos Árabes Unidos), la “Ciudad del Futuro”, los coches
de transporte automatizados electrónicos (llamados podcars) se utilizan en subterráneos
como parte de la iniciativa de construir una ciudad sin emisiones de carbono.

20. Impresión 3D
Hace cinco años, las impresoras 3D estaban fuera de nuestro alcance, salvo para las
grandes empresas. Hoy en día cualquier persona con 1.300 dólares puede comprar una
impresora 3D Cubify y puede imprimir miles de objetos.

21. Viajes privados al espacio


Compañías como SpaceX y Virgin Galactic están trabajando para permitir viajes
espaciales comerciales. En el año 2025, cualquier persona con 100.000 dólares podrá ir
al espacio. En el año 2050, cualquier persona con 5.000 dólares podrá hacer el viaje.

22. Natural user interfaces (NUI) o interfaz natural de usuario


Es la tecnología que permite interactuar con un sistema, sin utilizar sistemas de mando,
solo con movimientos gestuales. Los interfaces de usuario naturales incluyen el tacto, la
voz, el gesto de la mano y el pensamiento.
Siri (en el iPhone) permitió la interacción por voz ya en 2010. LeapMotion está trabajando
la interacción con los gestos de la mano. Por último, Emotiv está tratando de demostrar
que a través de un auricular será posible que los juegos sean controlados por la mente y
las expresiones faciales del jugador.

23. Wearable computers & HUD


Los dispositivos portátiles se están volviendo cada vez más “normales”. Por ejemplo,
están los Basis y los Pebble watches; La pulsera (cuantificador personal) Jawbone Up; el
dispositivo pulsera de Nike FuelBand y las Google Glass, las GlassUp o las Oakley’s
Airwaves.

24. Tecnologías de Ciberseguridad


En un mundo de ciberataques impulsados por gobiernos (como el ataque Stuxnet, EE.UU.
contra las instalaciones nucleares iraníes en 2010) u otras organizaciones, el mundo de la
seguridad cibernética es un mercado gigantesco en las próximas décadas.
Ya empiezan a utilizarse los nanosatélites con un peso de solo 35 kilos.

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25. Gobierno 2.0


Imaginémonos que todos los gobiernos tuvieran un panel de control en tiempo real con la
opinión de los ciudadanos y que, además, hubiera mecanismos que permitiesen una gran
transparencia y un enfoque a los resultados o todos los avances que puede haber en la
administración pública digital. ¿Qué importará más, la seguridad o la intimidad?

Algunos ejemplos de empresas peruanas que responden a la transformación digital y que


sería importante revisar como ejemplo de la aplicación de cualquiera de estos modelos
pueden ser:

Banco de Crédito del Perú: Pasa de la transformación de su proceso a un proceso


integrado y con orientación a la plataforma digital desde el 2012 haciendo cambios no
solo en sus procesos de atención en sucursal y el manejo de datos comerciales, sino en
un cambio radical en todos sus canales de atención, la integración de información del
usuario en todos en todos ellos, sino que incluso implementa cambios estructurales dentro
del capital humano de la empresa y en las instalaciones. Implementando modelos que
dependen de TIC como son los Agentes de Banca y la Banca Móvil integrada.

Rosatel: Siendo uno de los primeros servicios de regalos en Perú que implementó un
sistema online de atención, actualmente aterriza su fórmula en sus instalaciones y una
importante interacción a través de sus redes sociales y aplicaciones para conectar su
demanda de manera directa.

Lima Delivery: Siendo una de las plataformas que tiene demanda creciente dentro del
mercado al unificar la oferta de establecimientos de venta de comida no solo rápida sino
de licores y platos a la carta, y poniéndolo a disposición del usuario. Actualmente la
aplicación viene popularizándose a nivel nacional y podemos encontrar más de una oferta
en su aplicación.

Cineplanet: Iniciando a vender en el ya absorbido startup peruano Cinepapaya, tomó


parte de su tecnología para desarrollar aplicaciones de venta dentro de sus
establecimientos e independizar sus operaciones a través de su propia aplicación y club
de beneficios, desarrollando una relación integrada alrededor de la oferta de las salas de
cine y una comunicación más interactiva con su cliente.

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83
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Resumen
La transformación digital hacia la madurez se determina en dos dimensiones: la
intensidad digital y la intensidad de la transformación en la gestión. La primera mediría la
inversión realizada en proyectos tecnológicos orientados a cambiar la gestión operativa de
la empresa (relación con clientes, operaciones, modelo de negocio). La segunda tiene que
ver con el desarrollo interno de las capacidades de liderazgo necesarias para transformar
digitalmente y de manera integral toda la organización. Una es tecnológica. La otra afecta
a la cultura organizacional.

Una vez definida la estrategia digital, capacitada nuestra organización y seleccionado el


modelo de gobierno, así como el equipo de trabajo, deberemos definir los proyectos clave
del Plan de transformación de una organización hacia un nuevo entorno digital, global y
orientado al cliente.

Referencia bibliográfica

Foxize School. (2015) Transformación digital de negocios. Recuperado de


http://www.juancmejia.com/wp-content/uploads/2014/02/Transformaci%C3%B3n-Digital-
de-los-Negocios.-Ebook-Gratis.pdf

Sánchez, J. (2014), Transformación e innovación digital. Recuperado de


http://incipy.com/ebooks/transformacion-digital.pdf

[La unidad se a]

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de aprendizaje 3

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UNIDAD

3
DISEÑO ÁGIL DE PRODUCTOS Y
MODELOS DE NEGOCIOS
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE
Al término de la unidad, el alumno puede diseñar un producto y/o servicio innovador
usando la metodología Design Thinking, de la misma manera, podrá diseñar de forma ágil
un modelo de negocio para su aprovechamiento comercial.

TEMARIO
3.1 Tema 5 : Design Thinking
3.1.1 : El Design Thinking
3.1.2 : Primero el Consumidor, aplicaciones del design thinking

3.2 Tema 6 : Desarrollo de un modelo de negocios


3.2.1 : El Modelo de Negocios Canvas
3.2.2 : Elementos del modelo de negocios
3.2.3 : Interacción del modelo de negocios
3.2.4 : Diseño del Modelo de Negocios Canvas

ACTIVIDADES PROPUESTAS

• Diseña un producto y/o servicio usando la metodología Design Thinking.


• Desarrolla un modelo de negocio a partir de la idea de un producto o servicio
responsivo al mercado.
• Aplica el diseño ágil de modelo de negocios en equipos de trabajo.

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3.1 TEMA 5: DESING THINKING


3.1.1. El Desing Thinking

Aunque el término “design” (diseño) sea habitualmente asociado a la calidad y/o


apariencia estética de los productos, el diseño como disciplina tiene por objetivo máximo
promover bienestar en la vida de las personas.

Sin embargo, fue la manera como el diseñador percibe las cosas e interactúa con ellas, lo
que llamó la atención de los gestores, inaugurando nuevas vías de innovación
empresarial.

El diseñador ve como un problema todo lo que afecta negativamente o impide la


experiencia (emocional, cognitiva, estética) y el bienestar en la vida de las personas
(considerando todos los aspectos de la vida, como trabajo, esparcimiento, relaciones,
cultura, etc.). Eso conlleva a que su principal tarea sea identificar problemas y buscar
soluciones.

Capta los problemas que afectan el bienestar de las personas dentro de su diversidad y
entiende la necesidad de recabar información sobre la cultura, los contextos, las
experiencias personales y los procesos en la vida de los individuos para poder abarcar
una visión más completa y de este modo, identificar mejor las barreras y generar
alternativas para superarlas.

Debido a su empeño, es posible identificar las causas y consecuencias de las dificultades


y ser más asertivo a la hora de buscar soluciones.

El diseñador sabe que para identificar los problemas reales y solucionarlos de manera
más efectiva, es fundamental abordarlos bajo diversos prismas y ángulos. De modo que,
al priorizar el trabajo colaborativo de equipos multidisciplinares, se abre el abanico de
diversos puntos de vista y se consigue interpretaciones variadas sobre una misma
cuestión, lo que conlleva a soluciones innovadoras

Se trabaja en un proceso de múltiples fases y no lineal – llamado fuzzy front end – que
permite interacciones y aprendizajes constantes. Eso permite que el diseñador esté
siempre probando nuevos caminos y siga abierto a nuevas alternativas: el error genera
aprendizajes que abren nuevas vías alternativas y que pueden identificar oportunidades
para la innovación.

Como el nombre indica, Design Thinking se refiere a la manera de pensar del diseñador,
que utiliza un tipo de raciocinio poco convencional en el mundo empresarial, el
pensamiento deductivo. De manera que se busca formular interrogantes a través de la
aprehensión o comprensión de los fenómenos.

Dicho de otro modo, son formuladas preguntas que deben ser contestadas a partir de las
informaciones recolectadas durante la observación del universo que rodea el problema.
Por eso, al pensar de manera deductiva, la solución no se deriva del problema: más bien,
encaja en él.

No se puede solucionar problemas con el mismo tipo de pensamiento que los crearon:
deducir y desafiar las normas empresariales es la base del Design Thinking. El diseñador

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INTELIGENCIA COMERCIAL

constantemente desafía sus estándares, haciendo y deshaciendo conjeturas al pensar de


manera deductiva y, así, los transforma en oportunidades para la innovación. Por lo tanto,
desligarse del pensamiento lógico cartesiano es la habilidad que sostiene el diseñador
que está “fuera de la caja”.

¿Solo los diseñadores piensan así?


No, los diseñadores hacen uso de ese tipo de pensamiento activo por fuerza – lo que les
confiere una cierta aura creativa –, pero los seres humanos son Design Thinkers por
naturaleza.

Gracias al pensamiento deductivo, se crearon herramientas en nuestra civilización, desde


sociedades primitivas, pasando por el design vernáculo y la artesanía tradicional.
Observar el mundo y generar nuevas soluciones de forma deductiva es una habilidad
colectiva humana.

La creencia que se necesita de algún talento excepcional para pensar de manera


deductiva es reciente.

¿Por qué design thinking?


La innovación liderada por el diseño constituye una visión complementar del mercado que
une el desarrollo o integración de nuevas tecnologías con la abertura y/o atención a
nuevos mercados. A parte de esos factores tecnológicos y mercadológicos, la consultoría
en Design Thinking innova principalmente al introducir nuevos significados a los
productos, servicios o relaciones. Partiendo de la base de que “las cosas deben tener
forma para ser vistas, pero deben tener sentido para ser comprendidas y usadas”

(Krippendorf, 1989), el diseño es por naturaleza una disciplina que maneja significados. Al
desafiar los estándares de pensamiento, de comportamiento y de sentimiento; “Design
Thinkers” producen soluciones que atribuyen nuevos significados y que estimulan
diversos aspectos (cognitivo, emocional y sensorial) involucrados en la experiencia
humana.

Figura 18 Desing thinking


Fuente: https://es.slideshare.net/Level3_latam/foro-per-2016-09-ezcurra-metodologas-giles-para-la-innovacin

PASO 1. EMPATIZAR

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Empatía es la base del proceso de diseño que está centrado en las personas y los
usuarios. Lo básico para ser empático es:

- Observar: Mira a los usuarios y sus comportamientos en el contexto de sus vidas.

Debemos siempre tratar de observar desde el exterior sin entrometerse, las mejores ideas
vienen en estas situaciones así.

- Involúcrate: Generar una conversación, esta puede ser desde una pregunta de pasillo,
breve o una conversación más estructurada. Prepara algunas preguntas para ir
manejando la conversación siempre manteniendo levemente estructurada.

Lo importante es siempre preguntar “¿Por qué?”, ya que eso descubre nuevos


significados, preguntar una y dos veces si es necesario. ¿Por qué? ¿Por qué?

- Mira y Escucha: Lo mejor siempre es combinar estas dos, la conversación y el


engagement.

Pídele también que te explique como hace algunas cosas y que vaya vocalizando lo que
pasa por su mente cuando esté en su trabajo. Ten una conversación mientras trabaja y
esté en su contexto.

Como Diseñador, los problemas que tratas de resolver no son los tuyos, son problemas
de otras personas. Para diseñar para estas personas debes adquirir la empatía por lo que
ellos son como personas y lo que es importante para ellos.

La empatía que es el elemento esencial del proceso de diseño. Entonces entras en un


modo, en un estado de observación que es el modo empatía. Que es básicamente el
trabajo que haces para entender a los usuarios dentro del contexto del cual estás
diseñando. Es el esfuerzo por comprender las cosas que hacen y porqué, sus
necesidades físicas y emocionales, como conciben el mundo y que es significativo para
ellos. Son las personas en acción las que inspiran al diseñador y direccionan una idea una
idea en particular. A esta etapa, se le llama “immerse”, ya que el diseñador debe hundirse
en un mar de aprendizaje.

PASO 2. DEFINIR

Este modo “definición” es todo sobre traer claridad y enfoque al espacio de diseño en que
se definen y redefinen los conceptos. Es preciso determinar bien el desafío del proyecto
basado en lo aprendido del usuario y su contexto. Después de transformarse en un
experto instantáneo del problema adquiriendo una empatía invaluable por la persona de la
cual estás diseñando, esta etapa es sobre crear coherencia sobre la variada información
que se ha reunido.

El modo definición es crítico para el proceso de diseño, ya que la a meta de esta etapa es
moquetear un “Point of View” (POV) que significa crear una declaración de problema
viable y significativo y que será guía para enfocarse de mejor manera a un usuario en
particular. Los insights no aparecen de la nada y repentinamente como por arte de magia.
Estos insights nacen al procesar y sintetizar la información y enfrentando el problema para
hacer conexiones y descubrir patrones racionales.

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Esta debe cumplir con ciertos criterios para que funcione bien:

- Enmarcar un problema con un enfoque directo

- Que sea inspirador para el equipo

- Que genere criterios para evaluar ideas y contrarrestarlas

- Que capture las mentes y corazones de las personas que has estudiado

- Que ayude a resolver el problema imposible de desarrollar conceptos que sirven para
todo y para todos

PASO 3. IDEAR

Aquí empieza el proceso de diseño y la generación de múltiples ideas. Esta etapa se


entrega los conceptos y los recursos para hacer prototipos y crear soluciones
innovadoras. Todas las ideas son válidas y se combina todo desde el pensamiento
inconsciente y consciente, pensamientos racionales y la imaginación.

Es un espacio para desarrollar brainstorms y construir ideas sobre previas ideas. En esta
etapa, se conciben una gran cantidad de ideas que dan muchas alternativas de donde
elegir como posibles soluciones en vez de encontrar una sola mejor solución. También se
puede trabajar con métodos como croquis, mindmaps, prototipos y stroryboards para
explicar la idea de la mejor manera.

Pero el utilizar todas no significa éxito e incluso puede ser peor. A su vez, es necesario
también separar el área de generación de ideas con el área de evaluación de ideas.
La creación de múltiples ideas permite atacar distintos focos:

- Pensar sobre soluciones que son obvias y por lo tanto aumenta el potencial de
innovación del set de posibilidades

- Aprovechar de mejor manera las distintas visiones de cada equipo de trabajo y el trabajo
colectivo

- Descubrir áreas inesperadas de exploración creando mayor volumen y mayores


opciones para innovar

Brainstorming

Es una herramienta de trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un
tema o problema determinado. La lluvia de ideas, es una técnica de grupo para generar
ideas originales en un ambiente relajado.

Esta herramienta fue creada en el año 1941, por Alex Osborne, cuando su búsqueda de
ideas creativas resulto en un proceso interactivo de grupo no estructurado que generaba
más y mejores ideas que las que los individuos podían producir trabajando de forma
independiente; dando oportunidad de sugerir sobre un determinado asunto y
aprovechando la capacidad creativa de los participantes.

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¿Cómo se utiliza?

1. Se define el tema o el problema.


2. Se nombra a un conductor del ejercicio.
3. Antes de comenzar la “tormenta de ideas”, explicara las reglas.
4. Se emiten ideas libremente sin extraer conclusiones en esta etapa.
5. Se listan las ideas.
6. No se deben repetir.
7. No se critican.
8. El ejercicio termina cuando ya no existen nuevas ideas.
9. Se analizan, evalúan y organizan las mismas, para valorar su utilidad en función del
objetivo que pretendía lograr con el empleo de esta técnica.

Modo de uso
La técnica, “Brainstorming”, puede ser empleada a través de 3 diferentes maneras:

a. No estructurado (flujo libre)

• Escoger a alguien para que sea el facilitador y apunte las ideas


• Escribir en un rotafolio o en un tablero una frase que represente el problema y el
asunto de discusión.
• Escribir cada idea en el menor número de palabras posible.
• Verificar con la persona que hizo la contribución cuando se esté repitiendo la idea.
• No interpretar o cambiar las ideas.
• Establecer un tiempo límite (aproximadamente 25 minutos)
• Fomentar la creatividad
• Construir sobre las ideas de otros.
• Los miembros del grupo de “lluvia de ideas” y el facilitador nunca deben criticar las
ideas.
• Revisar la lista para verificar su comprensión.
• Eliminar las duplicaciones, problemas no importantes y aspectos no negociables.
• Llegar a un consenso sobre los problemas que parecen redundantes o no
importantes.

b. Estructurado (en círculo)

Tiene las mismas metas que la lluvia de ideas no estructurada. La diferencia consiste en
que cada miembro del equipo presenta sus ideas en un formato ordenado (ej: de
izquierda a derecha). No hay problema si un miembro del equipo cede su turno si no tiene
una idea en ese instante.

c. Silenciosa (lluvia de ideas escritas)

Es similar a la lluvia de ideas, los participantes piensan las ideas , pero registran en papel
sus ideas en silencio. Cada participante pone su hoja en la mesa y la cambia por otra hoja
de papel. Cada participante puede entonces agregar otras ideas relacionadas o pensar en
nuevas ideas. Este proceso continúa por cerca de 30 minutos y permite a los participantes
construir sobre las ideas de otros y evitar conflictos o intimidaciones por parte de los
miembros dominantes.

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Brainswarming

Es una técnica de creatividad para la generar ideas creada por Tony McCaffrey que
consiste en un método basado en la vida de las hormigas, lo que él llama “Enjambre de
Ideas”. Brainswarming es un método silencioso en el que los participantes contribuyen
con sus ideas a través de notas cortas en un gráfico estructurado.

¿Cómo se utiliza?

1. Se permanece en silencio durante las sesiones.


2. Mantiene al equipo centrado con una tarea que hacer.
3. Se trabaja en paralelo y así va más rápido que por turnos.
4. No hace falta que nadie tome notas de todo porque todo está ya escrito y colocado en
el lugar adecuado del gráfico.
5. El gráfico recoge frases cortas.
6. Las ideas se quedan agrupadas mediante gráficos y flechas.
7. Facilita el proceso mental porque el silencio ayuda a pensar tranquilamente.
8. Es interactivo. Puedes moverte, pensar libremente, escribir ideas, anotar en el gráfico,
mirar las ideas de otros, y construir sobre las ideas de los demás.
9. Se puede hacer a distancia.
10. El gráfico se mantiene en la pared para que el equipo pueda contribuir en
diferentes momentos (la versión online de Brainswarming facilita a que equipos de todo
el mundo puedan colaborar en cualquier momento)

¿Es un sistema más eficaz que el brainstorming?

McCaffrey alega que si bien con el brainstorming se llega a 100 ideas por hora, el
brainswarming sirve hasta 115 ideas en 15 minutos. En definitiva, el brainswarming®
plantea un método silencioso de ideación grupal en el que los participantes contribuyen
con sus ideas a través de notas en un gráfico que sí está estructurado. Menos hablar y
más escribir si lo que se quiere es aumentar la efectividad del trabajo en grupo. Por otro
lado, el brainstorming se limita a generar ideas sin soluciones prácticas mientras que el
enjambre de ideas parte de equipos más selectivos y parece garantizar las medidas para
llevarlas a cabo.

PASO 4. PROTOTIPAR

El modo Prototipos es la generación de elementos informativos como dibujos, artefactos y


objetos con la intención de responder preguntas que nos acerquen a la solución final. O
sea, no necesariamente debe ser un objeto sino cualquier cosa con que se pueda
interactuar. Puede ser un post-it, un cartón doblado o una actividad e incluso un
storyboard. Idealmente debe ser algo con que el usuario pueda trabajar y experimentar.
Es un proceso de mejora o sea en las fases iniciales de cada proyecto puede ser un poco
amplio y el prototipado debe ser de manera rápida y barata de hacer, pero que puedan
entregar tema para debatir y recibir feedback de usuarios y colegas.

Este proceso se va refinando mientras el proyecto avanza y los prototipos van mostrando
más características como funcionales, formales y de uso.
¿Por qué hacer prototipos?
- Para inventar y construir para pensar en resolver el problema

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- Para comunicar (Si una imagen vale mil palabras, un prototipo vale mil imágenes.)

- Para empezar conversaciones (Las conversaciones con los usuarios son más eficientes
cuando están concentradas sobre algo con que conversar como un objeto.)

- Para cometer errores antes y de manera barata

- Para evaluar las alternativas (Ayuda a desarrollar bien distintas ideas sin tener que
comprometerse con una demasiado temprano.)

- Para controlar el proceso de la creación de soluciones (Ayuda a identificar distintas


variables para poder descomponer grandes problemas que se puedan evaluar y arreglar
de mejor forma.)

¿Cómo hacer prototipos?


- Empieza construyendo: Aun cuando no sepas lo que estás haciendo, el solo acto de
recoger un material será suficiente para empezar a andar

- No le dediques demasiado tiempo a un prototipo: Déjalo ir antes de que te involucres


demasiado emocionalmente.

- Identifica las variables: Cada prototipo debe ir respondiendo preguntas cuando se esté
evaluando.

Se debe estar atento a las respuestas de la interacción del objeto con el usuario.

- Trabaja los prototipos con un usuario en la mente: pregúntate ¿qué espera evaluar con
el usuario? ¿Qué tipo de comportamientos esperas? El contestar estas preguntas ayuda a
tener un prototipo fiel.

PASO 5. EVALUAR E ITERAR

Este paso consiste en solicitar feedback y opiniones sobre los prototipos que se han
creado de los mismos usuarios y colegas además de ser otra oportunidad para ganar
empatía por las personas de las cuales estas diseñando de otra manera. Una buena regla
es siempre hacer un prototipo creyendo que estamos en lo correcto, pero debemos
evaluar pensando que estamos equivocados. Esta es la oportunidad para refinar las
soluciones y poder mejorarlas. Idealmente se debe evaluar y testear en el contexto mismo
del usuario.

¿Por qué evaluar?

- Para refinar prototipos y soluciones: Informa los siguientes pasos y ayuda a iterar, lo que
algunas veces significa volver a la mesa de dibujo.

- Para aprender más sobre el usuario: Es otra oportunidad para crear empatía a través de
observaciones y engagement. Muchas veces, entrega inesperados insights.

- Para refinar el POV: Algunas veces la evaluación revela que no solo nos equivocamos
en la solución, pero también en enmarcar bien el problema.

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¿Cómo evaluar?

- No lo digas, muéstralo: Dale a los usuarios tus prototipos sin explicar nada. Deja que la
persona interprete el objeto y observa tanto el uso como el mal uso de lo que le entregas
y cómo interactúan con él, posteriormente escucha todo lo que tengan que decir al
respecto y responde las preguntas que tengan.

- Crea Experiencias: No es suficiente solo entregarles el objeto, lo ideal es crear el


ambiente y recrear la experiencia para tener una visión más acabada del contexto.

- Pídele al usuario que compare: Esto es entregarle distintos prototipos para probar
dándole al usuario una base para poder comparar, esto revela necesidades potenciales.

En la fase de iteración el innovador prueba las hipótesis hechas en la fase de ideación, y


el pensamiento convergente comienza a tomar control mientras surgen las mejores
soluciones. Prototipos rápidos y de bajo costo son herramientas especialmente potentes
en esta fase y permiten al innovador descubrir las limitaciones y fracasos rápidamente. Es
muy importante permanecer flexible y con una mente abierta en esta fase debido a que la
primera iteración rara vez tiene éxito. Idealmente los innovadores están probando
soluciones múltiples de manera simultánea antes de elegir una. El objetivo de la fase de
iteración es utilizar la experimentación para obtener información más precisa que
informará la otra ronda de ideación e iteración.

El ciclo de la innovación se completa cuando varias rondas de inspiración, ideación e


iteración han dado lugar a una innovación de gran alcance que está lista para su
implementación.

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3.1.2. Primero el Consumidor, aplicaciones del desing thinking

Corría el año 2009. Se cuenta que Airbnb estaba al borde de la quiebra. Y como muchas
de las startups que nacieron en esa época eran prácticamente desconocida y sus
ingresos no alcanzaban los 200 dólares semanales. Un mundo de distancia de su
situación actual. ¿Qué estaba pasando? Los fundadores comenzaron por estudiar el
comportamiento de sus anuncios en Nueva York. Se dieron cuenta que había un patrón
común en los 40 anuncios publicados: la similitud estaba en las fotografías. No eran
buenas, porque los propietarios las hacían con teléfonos móviles, no aparecían todas las
habitaciones de las casas y los interesados no se podían hacer una idea de dónde se iban
a quedar. La gente no estaba reservando habitaciones porque ni siquiera se podía ver
realmente por lo que se iba a pagar.

Tras darse cuenta del problema, pensaron en una solución que no era escalable ni muy
técnica: viajar a Nueva York, arrendar una cámara y pasar tiempo con los clientes en sus
casas para realizar buenas fotografías de sus hogares. Lo hicieron sin ningún estudio
previo guiados por la intuición. Una solución creativa que nació con el sello design
thinking: uno de sus fundadores, Joe Gebbia, había dejado la informática para
matricularse en la Escuela de Diseño de Rhode Island. Allí, conoció el design thinking y,
por ello, pensó que había que ponerse en la piel de sus clientes para saber qué
necesitaban.

Siguiendo un camino fuera de lo normal y más creativo, el equipo intentó meterse en la


cabeza de los que iban a utilizar Airbnb y ver qué era lo que realmente buscaban. Una
semana después de visitar las casas y mejorar las imágenes, Airbnb comenzó a facturar
el doble semanalmente. El equipo se dio cuenta que iba por buen camino. Aunque
apostaron al inicio por una solución que no era escalable, la empresa pudo sortear la
crisis que parecía que iba a acabar con ellos. Se saltaron los códigos que habían
aprendido en la escuela para que un negocio funcionase y siguieron la normas del design
thinking: empatizar, definir, idear, prototipar y testear. Ir al encuentro de los clientes en el
mundo real y trabajar desde ellos fue la mejor manera de enfrentarse a los problemas y
encontrar soluciones inteligentes que finalmente se convirtieron en un modelo de
negocios escalable y repetible.

Hoy son múltiples las empresas y en distintos ámbitos las que usan este método de
innovación centrado en el usuario para resolver sus problemas. El design thinking como
concepto nace al alero de la exitosa consultora global de diseño IDEO y el primer artículo
académico del tema fue publicado por Tim Brown, CEO de IDEO en Harvard Business
Review el año 2008.

Este método de innovación busca respuestas que sean deseables desde el punto de vista
de las personas (humano), factibles desde lo técnico (que se pueda hacer) y viable desde
el negocio.

Es una metodología y filosofía de trabajo que busca resolver problemas complejos.


Definidos como aquellos problemas para los que no hay una sola solución posible,
aquellos en los que no sabemos realmente cuál es el problema a resolver, esos que no
sabemos dónde empiezan ni cómo siguen y problemas en los cuales los conocimientos
pasados no nos ayudan a predecir los futuros caminos posibles. Esto a través de una

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aproximación grupal, interdisciplinaria y que utiliza técnicas desarrolladas por diversas


áreas creativas. Pone foco y parte siempre desde la perspectiva del humano como centro
buscando soluciones mediante la observación, la empatía y la creatividad.

La relevancia del design thinking para resolver este tipo de problemas entonces se basa
justamente en esta filosofía de incluir a las personas en las soluciones. De partir
observando desde la mirada del usuario en su entorno para encontrar las necesidades,
definir el problema y, luego, las múltiples posibles soluciones. Siempre en un proceso
iterativo en que se busca avanzar a través de fallar barato, temprano y seguido. Por esta
razón, es la importancia de los prototipos para llegar a soluciones finales de productos o
servicios.

Así como Airbnb, diversas empresas en el mundo han adoptado este método para
encontrar y resolver problemas, entre ellas Apple, Tesla, Intuit, General Electric, IBM,
Marriot y Lego.

En Chile, son muchas las startups que han usado este método también. En efecto, en
Jump, el mayor concurso universitario de emprendimiento a nivel nacional, se usa el
design thinking para toda la etapa inicial de los primeros prototipos. Gradualmente, se ha
ido también adoptando en empresas de consumo masivo, empresas financieras,
programas con PYMES, organizaciones vinculadas a la educación y para la innovación
social.

También hay muchos ejemplos interesantes en el sector público, en que el método ha


sido utilizado tanto para instalar capacidades de innovación como para levantar proyectos
desde los funcionarios de las instituciones participantes y desde la sociedad civil, siendo
este último el caso de Laboratorio de Gobierno.

Esto sigue prosperando. Los métodos se validan en la medida que se usan y sirven. El
pensamiento del diseño ha encontrado su lugar como una forma de crear y capturar valor
en forma sistemática, contribuyendo en la resolución de problemas reales desde la
detección de las necesidades de los usuarios en su entorno creando nuevas o mejores
soluciones. En muchos casos, soluciones que impactan mejorando la calidad de vida de
las personas beneficiadas y al mismo tiempo de quienes participan en el proceso para
llegar a este nuevo resultado.

Paula Broitman, diseñadora, profesora del Magíster en Innovación UC y MBA UC, escribió
la columna titulada “Design Thinking: un método de innovación centrado en las personas”.

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Resumen
El Design Thinking se refiere a la manera de pensar del diseñador, que utiliza un tipo de
raciocinio poco convencional en el mundo empresarial, el pensamiento deductivo. De esta
manera, se busca formular interrogantes a través de la aprehensión o comprensión de los
fenómenos.

La innovación liderada por el diseño constituye una visión complementar del mercado que
une el desarrollo o integración de nuevas tecnologías con la abertura y/o atención a
nuevos mercados. A parte de esos factores tecnológicos y mercadológicos, la consultoría
en Design Thinking innova principalmente al introducir nuevos significados a los
productos, servicios o relaciones. Esto parte de la base de que “las cosas deben tener
forma para ser vistas, pero deben tener sentido para ser comprendidas y usadas”.

Empatía es la base del proceso de diseño que está centrado en las personas y los
usuarios. El modo definición es crítico para el proceso de diseño, ya que la a meta de
esta etapa es moquetear un “Point of View” (POV) que significa crear una declaración de
problema viable y significativo y que será guía para enfocarse de mejor manera a un
usuario en particular.

Al idear, se entrega los conceptos y los recursos para hacer prototipos y crear soluciones
innovadoras. Todas las ideas son válidas y se combina todo desde el pensamiento
inconsciente y consciente, pensamientos racionales y la imaginación.

El modo Prototipos es la generación de elementos informativos como dibujos, artefactos y


objetos con la intención de responder preguntas que nos acerquen a la solución final. Es
un proceso de mejora o sea en las fases iniciales de cada proyecto puede ser un poco
amplio y el prototipado debe ser de manera rápida y barata de hacer, pero que puedan
entregar tema para debatir y recibir feedback de usuarios y colegas.

La evaluación consiste en solicitar feedback y opiniones sobre los prototipos que se han
creado de los mismos usuarios y colegas además de ser otra oportunidad para ganar
empatía por las personas de las cuales estas diseñando de otra manera.

Referencias bibliográficas

Vianna, M., Vianna, Y., Adler, I., Lucena, B. & Russo, B. (2016). Design Thinkig
Innovación en los Negocios. Recuperado de
http://www.librodesignthinking.es/sadfDDDa/LibroDT_1a_ed_20130603_Espanhol_site.pdf

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3.2 TEMA 6: DESARROLLO DE UN MODELO DE NEGOCIOS

3.2.1. El Modelo de Negocio Canvas

En estos últimos años, hemos asistido a la llegada de nuevos modelos de negocios


disruptivos que han cambiado el paisaje de los mercados.

Todos tienen un denominador común: rompen con la tradición y con las características de
los modelos de negocio tradicionales que hasta ahora habían dominado el mundo.

La propuesta del modelo de negocio CANVAS es método innovador mediante el uso de


un lienzo basada en nueve módulos definidos como herramienta para crear un modelo de
negocio nuevo o existente.

Beneficios de utilizar el Canvas de modelo de negocio

• El método cavas es una herramienta (lienzo) muy práctica, ya que te permite modificar
todo lo que quieras sobre la misma a medida que vas avanzando en su análisis y
testando las hipótesis más arriesgadas que ponen en juego la viabilidad de tu negocio.
• El Canvas model es muy sencillo, un lienzo muy intuitivo y divertido.
• Te permite trabajar en equipo de una manera muy interactiva y dinámica.
• Es visual, ya que te permite ver de manera global todos los aspectos importantes que
configuran tu Canvas de modelo de negocios.

3.2.2. Elementos del modelo de negocios

Los aspectos claves para un nuevo diseño de negocio del modelo CANVAS constan de 9
módulos o bloques que se deberán seguirse en este orden:

• Módulo 1: Segmentos de clientes

Deberemos identificar uno o varios segmentos de mercado a los que nos vamos a dirigir y
aquellos de los que NO vamos a ocuparnos.

¿Cómo sabemos si nuestros clientes pertenecen a segmentos diferentes? Según el


modelo CANVAS, los clientes pertenecen a distintos segmentos si:

Sus necesidades requieren una oferta diferente.

✓ El producto se debe hacer llegar de distintas formas a cada uno.

✓ Las relaciones que requieren son distintas.

✓ La rentabilidad que se puede esperar de ellos es muy diferente.

¿Y cuáles son los diferentes segmentos de mercados? Estos son los 5 (pero hay más)
que determinan el modelo CANVAS:

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✓ Mercado de masas: Está enfocado al público en general; es decir, tus clientes tienen
necesidades muy similares. Ejemplo: Coca Cola.

✓ Nicho de mercado: Está orientado a un segmento específico o perteneciente a un


sector especializado, por ejemplo, Rolex.

✓ Mercado segmentado: Con distintos tipos de clientes, puedes agrupar por precio,
relaciones o características, por ejemplo, Movistar y sus distintos planes dependiendo
del consumo del cliente.

✓ Mercado diversificado: Se presenta clientes con necesidades y problemas muy


diferentes que además no están relacionados. Un ejemplo de ello es Virgin quien
tiene desde una oferta de viajes al espacio hasta una compañía telefónica.

✓ Mercados multilaterales: Consiste en dos o más segmentos de mercado


independientes, pero que son necesarios para su funcionamiento global. Ejemplo:
Google entrega gratuitamente sus servicios de búsqueda para generar una masa de
clientes, con lo que ofrece anuncios publicitarios a otras empresas.

En este apartado, deberemos identificar correctamente a nuestros clientes, paso clave en


la creación de cualquier tipo de negocio.

• Módulo 2: Propuesta de valor.

Según el modelo CANVAS el valor es “una mezcla específica de elementos


adecuados a las necesidades de un segmento”, por lo que este bloque sirve para
identificar el conjunto de productos y servicios que crean valor para cada segmento
concreto que hayamos elegido, esto es lo que hará que el cliente se decante por una
empresa u otra. El objetivo es solucionar problemas o satisfacer una necesidad.

Es por ello que la propuesta de valor constituye una lista de ventajas que una empresa
ofrece a sus clientes.
Esta es la clasificación que se utiliza para su identificación:

✓ Novedad significativa o mejorada


✓ Mejora del rendimiento
✓ Personalización
✓ Diseño
✓ Precio
✓ Marca o Status
✓ Ahorro en costes
✓ Reducción de riesgos
✓ Accesibilidad
✓ Comodidad, utilidad o experiencia de usuario

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• Módulo 3: Canales

Según el modelo CANVAS, los canales son los medios a través de los cuáles llegamos y
nos relacionamos con el cliente:

✓ Comunicación
✓ Distribución
✓ Venta

Así, podemos hablar de canales propios o de socios, directos o indirectos, etc.

Los canales tienen 5 etapas distintas, aunque no se abarcan todas normalmente:

✓ Información: Es la etapa en la que se da a conocer el producto o servicio.


✓ Evaluación: Se centra en los medios y formas con los que podemos conocer como
evalúan nuestra oferta.
✓ Compra: Son los medios o manera por los cuales los clientes pueden adquirir nuestra
oferta.
✓ Entrega: Es la forma en la que hacemos llegar los productos o servicios a nuestros
clientes.
✓ Postventa: Esta etapa recoge las políticas de atención al cliente, asistencia técnica o
de seguimiento al producto o servicio.

• Módulo 4: Relaciones con clientes

Aquí, deberemos establecer el tipo de relación que tendremos con cada segmento de
mercado. La relación podrá ser personal o automatizada.

Y pueden estar basadas en los siguientes fundamentos:

✓ Captación de clientes
✓ Fidelización de clientes
✓ Estimulación de las ventas

Podemos identificar 6 tipos de relaciones con clientes:

✓ Asistencia personal: Es la interacción entre el cliente y una persona, ya sea vía


teléfono, email, etc.
✓ Asistencia exclusiva: Es muy frecuente en servicios de lujo, cada cliente tiene
asignada una persona que se dedica exclusivamente a su atención.
✓ Autoservicio: La empresa no mantiene relación directa con los clientes, pero debe
asegurarse que contar con todos los medios necesarios para que se atiendan sin
problemas.
✓ Servicios automáticos: Son similares al autoservicio, con la diferencia de que toda la
resolución de requerimientos o inconvenientes está gestionada de antemano.
✓ Comunidades: Es el sistema que algunas empresas ponen a disposición de sus
clientes para fomentar el intercambio de conocimientos entre ellos mismos.
✓ Creación colectiva: La empresa espera la colaboración de los clientes para el
desarrollo de sus productos y servicios.

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• Módulo 5: Ingresos

¿Por qué valor está dispuesto a pagar cada segmento de mercado? Esta es la
pregunta que deberemos hacernos llegados a este punto del modelo CANVAS.

Debemos distinguir entre ingresos y ganancias, dado que los ingresos son lo que percibes
de tus clientes, pero a lo que deberemos restarle los gastos:

GANANCIAS= INGRESOS-GASTOS

Se distinguen 2 tipos de fuentes de ingresos:

✓ La primera son los ingresos por transacciones derivadas de pagos puntuales de


clientes’, es decir, ingresos por compras puntuales, por ejemplo, publicidad.
✓ La segunda son los ingresos recurrentes derivados de pagos periódicos
realizados a cambio del suministro de una propuesta de valor o servicio de post
venta de atención al cliente’, es decir, ingresos constantes por ofrecer un servicio
constante, por ejemplo, un contrato a largo plazo.

• Módulo 6: Recursos claves

Aquí, se describen los activos más importantes para que un modelo de negocio funcione.
Estos permiten a las empresas crear y ofrecer una propuesta de valor.

Cada modelo de negocio requiere recursos claves diferentes, pudiendo ser:

✓ Físicos (tiendas, vehículos, etc.)


✓ Económicos (dinero)
✓ Intelectuales (marca, derechos de autor, etc.)
✓ Humanos (trabajadores)

• Módulo 7: Actividades clave.

Se trata de las actividades más importantes que deber realizar una empresa para
tener éxito y al igual que los recursos clave sirven para crear una buena propuesta de
valor. Éstas también varían según el modelo de negocio.

Se dividen en 3 categorías según el modelo CANVAS:

✓ Producción: Son actividades orientadas a la creación de productos en grandes


cantidades.
✓ Resolución de problemas: Son aquellas encargadas de ofrecer soluciones. Muy
propias de las empresas de servicios.
✓ Plataforma/red: Son aquellas empresas que tienen como principal oferta servicios que
ocupen estos recursos, como por ejemplo las empresas que se encargan del
mantenimiento de datos.

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• Módulo 8: Colaboradores clave

Los colaboradores nacen cuando las empresas tienen algo que ofrecer o necesitan algo
que otras tienen.

Hay 4 tipos de asociaciones según el modelo CANVAS:

✓ Alianzas estratégicas entre empresas no competidoras


✓ Competición de asociaciones estratégicas entre empresas competidoras
✓ Joint ventures (empresas conjuntas) para crear nuevos negocios
✓ Relaciones cliente-proveedor para garantizar la fiabilidad de los suministros

• Módulo 9: Costes

En este bloque, se describen los principales costos, que según el modelo CANVAS son
los gastos en los que incurres en el proceso de generar valor. Además, el modelo refleja
que siempre se deben minimizar los costes, aunque dependerá como ya hemos dicho en
otra ocasión del modelo de negocio.

Hay 4 tipos:

✓ Costes fijos: son los que se mantienen estables independientemente del volumen de
venta.
✓ Costes variables: Son aquellos que sí varían en función del volumen de ventas.
✓ Economías de escala: Son los costos que varían según el volumen de compra.
✓ Economías de campo: Son los costos que varían según el campo de acción del
negocio.

Normalmente, para generar el modelo CANVAS, se utiliza un lienzo en tamaño A2 o


superior, y un puñado de post-it.

3.2.3. Interacción del modelo de negocios

Los aspectos que se debe tomar en cuenta para diseñar un nuevo negocio se puede
construir a partir muchos modelos de negocios conocidos, pero un referente utilizado
mundialmente es de Business Model Canvas y su metodología sobre la cual ese apoya.

Beneficios de utilizar el Canvas de Modelo de Negocio

✓ El método Canvas es una herramienta (lienzo) muy práctica, ya que te permite


modificar todo lo que quieras sobre la misma a medida que vas avanzando en su
análisis y testando las hipótesis más arriesgadas que ponen en juego la viabilidad de tu
negocio. (En este post veremos un ejemplo de modelo canvas).

✓ El Canvas Model es muy sencillo, un lienzo muy intuitivo y divertido. Imprímelo en


tamaño XL y trabaja con post-its y rotuladores de colores.

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✓ Te permite trabajar en equipo: Cuelga el lienzo en la pared y haz que el modelo de


canvas esté visible para todos. Retira las mesas y trabaja en grupo de una manera
muy interactiva y dinámica.

✓ Es visual, ya que te permite ver de manera global todos los aspectos importantes que
configuran tu canvas de modelo de negocios. Te recomiendo que dejes expuesto el
lienzo una vez terminado el análisis, para que todos los miembros tengan clara la
visión global de la empresa de un simple vistazo.

3.2.4. Diseño del Modelo de Negocio Canvas

Business Model Canvas

Figura 19: Negocio Canvas


Fuente tomada de: http://coguaype.blogspot.pe/2016/06/modelo-canvas-como-aplicar-el-modelo.html

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Figura 20: Negocio Canvas


Fuente tomada de: https://es.pinterest.com/pin/432204895470258378/

Paso 1: Trazar el lienzo del negocio, dividiendo en 9 módulos

Paso 2: Seleccione cinco bloques de la parte derecha del lienzo para definir y reflexionar
sobre el entorno de la compañía y reflexiona sobre:

✓ Propuesta de Valor: Para definir tu propuesta de valor, es crítico saber qué problema
ayudas a solucionar a tus clientes.
✓ Segmento de clientes: Para determinar tu nicho de mercado, pregúntate a quién
creas valor. Para analizar este bloque existen lienzos de trabajo específicos que
explicaremos en otros posts como el lienzo de propuesta de valor, el lienzo de persona
o los conocidos mapas de empatía.
✓ Canales: Identifica cuál va a ser el medio por el que vas a hacer llegar tu propuesta de
valor a tu segmento de clientes objetivo
✓ Relación con clientes: Reflexiona sobre cuál va a ser tu relación con los clientes.
Dónde empieza y dónde acaba esta relación.
✓ Fuentes de ingresos: Tienes que tener claro cómo vas a ganar dinero. Al principio
pon todas las opciones que se te ocurran y posteriormente testa cómo y cuánto está
dispuesto a pagar tu cliente objetivo (venta de activos, suscripción, publicidad…)

Paso 3: Seleccione cuatro bloques de la parte izquierda del lienzo para poder para
aportar la “propuesta de valor” detectada de la mejor manera posible; crea alianzas con
los agentes necesarios, céntrate en las actividades nucleares de tu negocio y piensa qué
necesitas y cuál es la estructura de costes. Es decir, analiza.

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✓ Recursos Clave: ¿Qué necesitas para llevar a cabo la actividad de tu empresa? Los
recursos pueden ser físicos, económicos, humanos o intelectuales.
✓ Actividades Claves: ¿Cuáles son las actividades nucleares para tu empresa? Es
importante tener claro este bloque porque es a lo que se dedicará tu empresa, el resto,
lo que aporta menos valor, podrás subcontratarlo.
✓ Socios Claves: Enumera los agentes con los que necesitas trabajar para hacer
posible el funcionamiento del modelo de negocio (alianzas estratégicas, proveedores,
etc.).
✓ Estructura de Costes: Después de analizar las actividades clave, los recursos clave y
asociaciones clave, reflexiona sobre los costes que tiene tu empresa.

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Resumen
La propuesta del modelo de negocio CANVAS es un método innovador mediante el uso
de un lienzo basado en nueve módulos definidos como herramienta para crear un modelo
de negocio nuevo o existente.

Cada uno de los elementos del CANVAS debe estar interconectado entre sí y debe tener
funcionalidad productiva y respuesta inmediata al valor exigido por el mercado.

Los elementos a diseñar y analizar dentro del CANVAS son la ppropuesta de valor, el
segmento de clientes, los canales de distribución, la relación con el cliente, los ingresos,
las actividades clave, los recursos clave, los socios clave y los egresos como todo un
mecanismo de negocios.

Referencias bibliográficas

EAE BusinessSchool (7 de noviembre del 2015) Aplicaciones para implementar el modelo


de negocio Canvas. [Entrada en blog] Recuperado de http://retos-
directivos.eae.es/aplicaciones-para-implementar-el-modelo-de-negocio-canvas/ [Consulta:
19 de marzo de 2018]

Osterwalder, A., Pigneur, Y. & Clark, T. (2013) Tu Modelo de Negocio. Madrid: Ediciones
Grupo Planeta

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Unidad de aprendizaje 4

UNIDAD

4
IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA
DE UN MODELO DE NEGOCIO
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE
Al término de la unidad, el alumno logra implementar una estrategia para la
estructuración de un modelo de negocio sostenible aplicando los aprendizajes
anteriores dentro del curso.

TEMARIO
4.1 Tema 7 : Implementación del modelo de negocio
4.1.1 : Los preparativos para la implementación estratégica de un modelo de
negocio.
4.1.2 : Proceso de implementación del modelo de negocio
4.1.3 : Casos prácticos

4.2 Tema 8 : Evaluación de la Implementación del modelo de negocios


4.2.1 : Desarrollo de evaluación del modelo de negocio sobre la marcha
4.2.2 : Importancia de la retroalimentación
4.2.3 : Evaluación de cumplimiento de objetivos (BSC)

ACTIVIDADES PROPUESTAS

• Implementa un modelo de negocios desarrollado para actualizar o diseñar un


negocio.
• Evalúa los resultados del proceso de implementación del modelo de negocio.

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4.1. TEMA 7: IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO DE NEGOCIOS


4.1.1. Los preparativos para la implementación estratégica de un modelo de
negocios
La contribución de Osterwalder (experto en innovación aplicada a los modelos de
negocios) en el 2010, ha traído orden al espacio de múltiples interpretaciones. En su libro
“Business model generation”, define el modelo de negocios describiendo la racionalidad
de cómo una organización crea, entrega y captura valor.

Para entender mejor este “teorema”, es importante distinguir que existen tres niveles
relacionados con dicha declaración.

• Planificación asociada al diseño y operacionalización de la estrategia


• Arquitectura vinculada con el modelo de negocio
• Implementación asociada a los procesos de negocios

En el primer nivel, existe, hoy en día, un grupo de profesionales que postulamos que la
estrategia es previa a la innovación, dado que requiere diseño y no debe ser considerada
una prolongación del negocio actual. Para mejorar los resultados, es la innovación
estratégica la que cambia el juego competitivo en productos y/o servicios, modelos de
negocios, procesos de negocios y/o posicionamiento frente a competidores.

En el punto que se refiere a la arquitectura, me gusta más la definición que daba


Osterwalder en un artículo de 2002, donde indicaba como un modelo de negocios no es
más que el valor que una compañía ofrece a uno o más segmentos de clientes. En ese
sentido, la arquitectura de la empresa y su red de socios y proveedores es clave para
crear, promover y entregar este valor junto al capital representado por las relaciones con
clientes; de ese modo se generan cadenas de ingresos rentables y sustentables.

En la capa de implementación, Prahalad (“The new age of innovation”) establece que los
procesos de negocios son el vínculo entre la estrategia, el modelo de negocio y las
operaciones del día a día. Establece que éstos representan la comprensión explícita y
detallada del modelo de negocio, al definir la relación lógica entre actividades dentro de la
empresa y sus redes de colaboración. Los procesos impactan y son impactados por la
arquitectura técnica y la tecnología de comunicaciones, así como la arquitectura social:
estructura organizacional, derechos de decisión, sistemas de administración de
performance, etc.

Con esta aclaración conceptual, se produce un espacio de conversación diferente en


innovación. Sobre la base de una estrategia que establece una visión de desarrollo,
desafíos estratégicos a nivel financiero, clientes, procesos y preparación de capital
organizacional, humano y de tecnologías de información (junto con un sistema de
mediciones y una agenda estratégica de proyectos), se produce la interrelación natural
con la innovación en el modelo de negocios.

Bajo este pensamiento algunos pasos a considerar para el desarrollo del Modelo Canvas
para el emprendimiento de un modelo de negocio son los siguientes:

1. Comprobar las decisiones realizadas sobre cada uno de los elementos en el modelo de
negocios, colocando como eje central al cliente

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2. Enriquecer la información sobre cada parte del modelo de negocio escogido


3. Favorecer la inclusión de aplicaciones complementarias para el modelo de negocio
4. Fortalecer la relación estratégica entre los 9 elementos del modelo de negocios
5. Encontrar la situación idónea que preste una oportunidad a la funcionalidad del modelo
6. Determinar escenarios financieros para la aplicación del modelo de negocios diseñado
7. Identificar competencias necesarias dentro del equipo humano que implementará el
modelo

4.1.2. Proceso de implementación del modelo de negocio

Quienes se dedican al emprendimiento y el diseño de negocios no dudan en señalar al


modelo Canvas como una herramienta indispensable. Desde 2004, año en que apreció,
por primera vez, en una publicación especializada, la estrategia se ha convertido en la
herramienta preferida a la hora de confeccionar los planes de empresa.

¿Dónde radica su éxito?

Una primera respuesta podría apuntar a los nueve elementos básicos que plantea para la
puesta en marcha de cualquier negocio, los cuales relaciona a través de un diagrama
atractivo y funcional.

Hasta antes de la aparición de Canvas, ningún otro modelo de negocio había descrito
estos elementos de forma tan puntual ni los había alineado de cara a un objetivo global o
una estrategia concreta.

Recordemos que los nueve elementos del modelo son los clientes, la propuesta de valor,
los canales, la relación con el cliente, las fuentes de ingresos, los recursos, las acciones
clave, los socios y, finalmente, la estructura de costes.

¿Pero cómo lograr mi nuevo modelo de negocio en una organización ya existente?

Como respuesta, podemos afirmar que la implementación de un nuevo modelo de


negocio en la organización va ligada a la ingeniería de negocio: disciplina que busca
formalizar y proveer una metodología para el diseño integral de los negocios, desde el
análisis y el planteamiento de la estrategia hasta su aplicación, pasando por el diseño del
modelo, apoyo en la ejecución, etc. Siguiendo esta metodología, aplicada a los nuevos
modelos de negocio, a continuación, se enumera el proceso de implantación:

1. Planeamiento estratégico. El primer paso es definir cuál es el alcance que se quiere


lograr con el nuevo modelo: ¿Qué queremos lograr?, ¿qué cuota de mercado
queremos alcanzar?, ¿cómo nos vamos a posicionar?, etc., además, así
encontraremos las ventajas competitivas que fundamentan dicho cambio y las
debilidades que debemos cubrir.

2. Definición del modelo de negocio. A partir del planteamiento estratégico, definiremos


el nuevo negocio: tipo de clientes, lo que valoran éstos, vía de distribución, definición
clara de las características del producto (calidad y precio), etc.

3. Diseño de la arquitectura de procesos. Al dibujar los procesos claves para la


implementación del negocio, definimos las interacciones del mismo, como son los flujos

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de entrada y de salida, recursos, comunicación, etc. Esto nos permitirá tener un listado
de requerimientos necesario para las siguientes etapas.

4. Diseño de los procesos. En esta fase, se definen los pasos necesarios para ejecutar
los procesos de la anterior etapa.

5. Diseño de las aplicaciones de apoyo a los procesos. Es clave diseñar las


aplicaciones que usarán las personas que implementarán el negocio, lo que también
procurará información sobre la de ejecución del proceso para su mejora y optimización.

6. Construcción e implementación. Utilizando la tecnología adecuada, se ponen en


marcha las aplicaciones para la ejecución de los procesos. Un aspecto importante de
esta etapa es la información obtenida que sirve para la realimentación y rediseño del
proceso.

En el anterior proceso, nunca podemos olvidar la visión y misión de nuestro modelo: como
decía uno de los padres de la gestión de las organizaciones, Peter Drucker,” En épocas
de gran incertidumbre y sorpresas imprevisibles, seguir basando la estrategia en
principios no significa éxito automático, pero no hacerlo así, garantiza el fracaso”.

Algunas herramientas de apoyo para aplicar (implementar) el modelo Canvas

El modelo Canvas puede aplicarse tanto en medios físicos como digitales. En términos
generales, el modelo supone la distribución de los nueve elementos básicos en un tablero
o página en blanco donde se les puede definir y relacionar entre sí, siempre en función de
un objetivo o estrategia.

Sin embargo, es claro que ante las facilidades que ofrecen de las nuevas tecnologías, los
emprendedores se decanten cada vez más por los recursos digitales. ¿Cuáles? Aquí te
dejamos una lista con los más destacados:

1. Plantilla tradicional:
Elaborada y publicada por Advenio, es la que más se asemeja a la plantilla o pizarra física
tradicional. De hecho, su interfaz está compuesta por una hoja en blanco dividida en
nueve segmentos y una barra de herramientas en la parte superior. El objetivo es rellenar
cada segmento con la información necesaria.

2. Business Model Toolbox:


Se trata de la aplicación diseñada por los autores del libro que dio vida a Canvas: Ives
Pygneur y Alex Osterwalder. Cuenta con una versión web y otra para iPad. Además de
ofrecer una plantilla convencional, suministra una variada gama de recursos para hacer
los cálculos y los diagramas necesarios.

3. EduCanvas:
Es la más didáctica de todas las herramientas. Funciona como una especie de tablero en
el que los usuarios deben descubrir la manera más oportuna de diseñar su modelo de
negocio. Está disponible para tabletas con sistema Android.

4. Business Model Fiddle:


Pese a que gráficamente los resultados no son muy vistosos, esta herramienta es una de
las más usadas por los emprendedores. A través de ella, se pueden crear y exportar las

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plantillas de negocio. La aplicación tiene un diseño en html5, lo cual permite adaptarla a


cualquier tipo de dispositivos móviles.

5. Business Model Canvas Manager:


Aplicación gratuita diseñada especialmente para usuarios con dispositivos móviles. Basta
con descargarla en el teléfono y empezar a usarla. Es sencilla, ágil y en su menú principal
ya incluye los nueve elementos básicos del modelo de negocio Canvas. Eso sí, al
exportarla a otros dispositivos, es probable que los formatos cambien.

4.1.3. Casos prácticos

Elaboración de mermelada
de aguaymanto

a) ¿Cómo es el modelo de negocio?

La empresa se dedica a elaboración artesanal de mermelada de aguaymanto, un fruto


silvestre de la sierra peruana, conocido también como tomatito verde.

El aguaymanto se compra en el mercado local, luego se transforma en mermelada y,


finalmente, se comercializa en frascos de 250 gramos, entre las madres de familia, las
tiendas, los mercados, los restaurantes, cafeterías y hoteles de la zona.

La mermelada está hecha con insumos 100% naturales, provenientes de cultivos


ecológicos, no se utilizan persevantes y, durante el proceso de producción, se respetan
las buenas prácticas alimentarias. Al finalizar, se obtiene un producto de gran sabor, olor y
textura, altamente nutritivo y de excelente calidad.

El producto final es comercializado localmente, ya sea por vendedoras, amigas y


conocidos que deseen ganarse un porcentaje de las ventas colocando los productos entre
sus amigos.

El emprendedor debe capacitar y motivar a los vendedores para que se logren los
objetivos de comercialización.

Se trata de un producto 100% peruano, producido en base al paladar de los clientes


y respetando los estándares de calidad y las buenas prácticas de manufactura y de
elaboración de alimentos.

b) Productos y servicios ofrecidos

Las mermeladas se hacen en base a frutas y en este caso, se trata del aguaymanto. A la
fruta entera, trozada o molida se le agrega una cantidad de azúcar y se le hace hervir
hasta alcanzar cierta concentración de azúcar y determinada contextura. El gel se forma
cuando la mezcla alcanza los 65° Brix (65% de azúcar), una acidez de 1% y un contenido
total de pectina de 1%. El principio básico en la conservación de las mermeladas es su
baja actividad de agua, por su alta concentración de azúcar. La calidad de una mermelada
estará siempre determinada por la calidad de la materia prima que se use. En este caso,
el producto presenta un valor agregado por ser ecológico, debido a que en el proceso de

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crecimiento y desarrollo de la planta no se utilizará insecticidas, pesticidas o productos


químicos que afecten o sean absorbidos por el fruto. Por lo tanto, podrá declarase como
un producto libre de preservantes.

El producto se venderá en frascos de vidrio cilíndricos con tapa metálica, con un


contenido de 250 gr por frasco. Una vez envasada, la mermelada vence al cabo de un
año, siempre y cuando el frasco no haya sido abierto. Una vez abierto el envase, puede
consumirse en un lapso de tres semanas, dado que se trata de un producto natural, sin
preservantes. El precio de venta del producto será de S/ 6.00.

Se ha determinado el precio tomando en cuenta lo siguiente:

a) Los costos de producción

b) El precio de las mermeladas de la competencia

c) El valor agregado que poseen por ser mermeladas en base a frutos ecológicos, que no
emplea estabilizantes ni preservantes, lo que garantiza un producto diferenciado y de
buena calidad

De otro lado, para la elaboración de la mermelada, se hará uso de la tecnología adecuada


con procesos estandarizados que procuren los más altos estándares de salubridad, con
un adecuado control de calidad en todo el proceso productivo.

c) ¿Quiénes serán los clientes?

Los clientes potenciales del producto son las personas y familias de nivel socioeconómico
medio de diversas ciudades de provincia, que gustan de productos 100% naturales,
orgánicos, sin persevantes, y de excelente calidad y presentación.

Las estrategias de promoción se dirigirán a las madres de familia, que son quienes
deciden la compra de productos para consumo en el hogar.

Por medio de encuestas, se han determinado los gustos, las exigencias y las demandas
de los potenciales clientes, quienes no solo se preocupan por el sabor sino también por el
precio y el valor agregado que el producto puede ofrecer.

Por otro lado, se observa una gran identificación de los consumidores con los productos
de origen peruano y el hecho de que le dan valor a los insumos locales.

El cliente potencial es exigente y le da importancia al sabor y a la relación precio-calidad,


por ello se debe trabajar para superar sus expectativas. Dado que existe una amplia
oferta de mermeladas, muchas de ellas caseras, es importante diferenciar el producto
enfatizando: la cualidad ecológica del fruto, los valores nutricionales y que se trata de un
producto libre de preservantes.

d) La propuesta de valor

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Para satisfacer las necesidades del cliente, y para distinguirlo de los demás, se pondrá
énfasis en la elaboración del producto con ingredientes naturales y ecológicos, que
contribuirán con la salud de los consumidores.

Destacan, asimismo, otros factores que añaden valor al producto.

• Oportunidad: Se aprovecha el crecimiento de la población, el mayor consumo de


mermeladas en desayunos, loncheras y postres. Existe mayor preocupación por parte
de las amas de casa en cuanto al consumo de productos naturales, libres de
preservantes y de alto contenido alimenticio. La fruta empleada es de origen ecológico,
posee gran cantidad de vitaminas y es obtenida con prácticas amigables con el
medioambiente.

Asimismo, el proceso de producción está vinculado a prácticas amigables con el


medioambiente.

• Diferenciación: Es la elaboración casera de mermeladas de aguaymanto a base de


frutos naturales ecológicos, libres de preservantes, en buenas condiciones de higiene y
con una marca y envase muy llamativos, para atraer a los potenciales clientes y
animarlos a probar el producto. Se trata de un sabor diferente a los tradicionales, como
la mermelada de fresa, piña o naranja.

• Presentación: La mermelada es envasada en frascos de vidrio de 250 gr. Poseen un


empaque sencillo y atractivo, fácil de llevar y que mantiene intactas las cualidades del
producto.

e) ¿Cómo llegaremos a los clientes?

La venta se realizará mediante intermediarios; es decir, comerciantes que ofrecen


productos para el consumo del hogar (por ejemplo, que vendan abarrotes) y que pueden
encontrarse en diferentes mercados distritales. Esta distribución se realizará de manera
periódica, de acuerdo con la rotación del producto.

Para estos efectos, se procederá a elaborar una base de datos de los comerciantes de los
siguientes puntos de venta:

• Mercados mayoristas

• Mercados distritales

• Ferias de productores

• Tiendas y bodegas

• Restaurantes y cafeterías

Una vez seleccionados los distritos se identificarán a los intermediarios que se pueden
convertir en proveedores del producto. Inicialmente, se les ofrecerá en consignación unas
cuantas unidades para degustación o presentación a los clientes. A los tres días de haber
sido entregada esta primera mercadería, se realizará su cobranza.

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Luego, si es aceptado el producto, se procederá a realizar acuerdos en los que tanto la


empresa como los diversos comerciantes, ganen en la relación.

Se recomienda considerar la siguiente información:

• Periodicidad con la que se visitará al cliente

• Precio de venta de los productos y las promociones existentes

• La comisión de ventas

• Período de cobranza

El emprendedor debe hacer un seguimiento semanal del mercado para observar el


movimiento de las ventas y la rotación del producto, conocer la opinión de los clientes y el
comportamiento de los vendedores y distribuidores. Ello le permitirá conocer de cerca las
necesidades de los clientes, así como su nivel de satisfacción con respecto al producto y
al canal de comercialización empleado.

Debe ordenarse y programar las tareas para que pueda producir mermeladas de
excelente calidad, pero también conocer de cerca las necesidades y el nivel de
satisfacción de sus clientes

Otra estrategia que se desarrollará es ofrecer degustaciones gratuitas los fines de


semana en distintos puntos de venta, de tal manera que el producto tenga una mayor
promoción.

El emprendedor puede elegir poner su propio local de venta; sin embargo, para ello
deberá considerar otros costos vinculados con los siguientes requerimientos:

• Alquiler de local

• Licencias y permisos municipales

• Costo de servicios (luz, agua, teléfono)

• Honorarios de un vendedor permanente

Asimismo, debe tomar en cuenta que estratégicamente su producto puede difundirse y


llegar a más consumidores por medio de distintos distribuidores, en lugar de tener un local
propio.

Es recomendable contar con un equipo de vendedores independientes que


promuevan el producto, le asignen un margen de ganancia y logren colocarlo en el
mercado.

f) ¿Cómo generar ingresos para el negocio?

Para vender los productos, se deben considerar los siguientes aspectos:

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• Se debe dirigir la promoción a las madres de familia, y a los emprendedores o


administradores de tiendas, restaurantes, cafetería u hoteles, por medio de volantes y
degustaciones para lograr que los clientes conozcan, prueben y recomienden el
producto.

• Se debe afianzar el concepto del valor agregado del producto, que está elaborado
sobre la base de una fruta ecológica.

• Se debe resaltar las características y bondades nutricionales del aguaymanto, así


como la salubridad, y la ausencia de preservantes en el producto.

• Se debe realizar estudios de mercado para, a futuro, ofrecer los productos a turistas,
tanto nacionales como extranjeros. Para ello, es necesario mejorar la presentación del
producto: envases más pequeños, mejores diseños y empaques o envases más
grandes e industriales para la venta a granel a restaurantes, cafeterías y hoteles.

Para aumentar las ventas, se recomienda realizar las siguientes estrategias de


promoción:

• Se debe promover que las clientas y las vendedoras de los puestos de mercado
recomienden el producto. Según los sondeos de mercado, el 70% de los consumidores
toman conocimiento de los productos por la recomendación de algún conocido.

• Se identifica a personas claves e influyentes de la zona, por ejemplo, la persona que


conduce un programa de televisión o radio local, para que recomiende el producto y
hable sobre sus bondades y características.

• La degustación es relevante el número de personas que consumen el producto por


recomendación, de ahí que la promoción del producto mediante degustaciones es muy
importante.

g) Los recursos clave para el negocio

Los recursos clave para el éxito del negocio son la calidad de la infraestructura y del
equipo humano.

En cuanto a infraestructura, la empresa requiere para su adecuado funcionamiento lo


siguiente:

• Un área para la administración

• Un área de almacén de insumos

• Una cocina o área de producción, la cual estará equipada básicamente con calderas
para procesar la mermelada

• Un área de envasado y etiquetado y almacén de productos terminados, que posea la


temperatura idónea para la conservación de productos

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En cuanto a los requerimientos de personal

a) Para la elaboración de la mermelada, se requiere de colaboradores que trabajen con


delicadeza y dedicación, y que cumplan estrictamente con las buenas prácticas
alimentarias.

b) Se requiere un personal mínimo compuesto de lo siguiente:

• 01 administrador: Es el encargado del proceso administrativo y de las ventas del


negocio, así como del control de calidad en cada uno de los procesos. Vela por los logros
de la empresa.

• 01 operario: Es el encargado de la fabricación de los productos, así como de adquirir los


insumos, supervisar la producción y controlar la calidad de los mismos.

• 01 asesor contable a tiempo parcial: Es el encargado de realizar las operaciones y]


trámites contables de la empresa.

En cuanto a requerimiento de capital

Para llevar a cabo este negocio, se requiere de una inversión inicial de S/ 36,120, que
incluye no solo la adquisición de materiales y equipos, sino también un capital de trabajo
inicial (correspondiente a la producción de un mes).

Asimismo, se debe considerar lo siguiente:

Registros

• La empresa debe estar formalmente constituida como persona jurídica.

• La empresa debe contar con un Registro Sanitario.

• El local debe contar con la licencia de funcionamiento y con la licencia para colocar su
aviso o cartel del negocio en la vía pública.

• Se recomienda registrar la marca de la mermelada en INDECOPI.

h) Las actividades clave para el negocio.

Las actividades claves para el negocio de mermelada artesanal son las que están
vinculadas al proceso productivo, y a la venta y distribución del producto. Así, se debe
tomar en cuenta las siguientes claves de éxito:

• Innovación constante: producción de mermeladas a partir de frutos oriundos de la zona


y de origen ecológico para diversificar la oferta de productos y no tener que competir
con las mermeladas de sabores tradicionales, como fresa, piña y naranja.

• Estar al tanto de los nuevos gustos y preferencias por parte de los clientes.

• Tener extremo cuidado con la higiene en el manejo de los insumos y en todo el


proceso de producción y comercialización, y contar con buenas prácticas de

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manufactura que garanticen y aseguren la calidad de los insumos y productos


terminados.

• Crear una marca que permita reconocer y recordar la buena calidad de los productos
de la empresa y la capacidad de ofrecer productos innovadores, además de mostrar la
marca, el etiquetado de los envases debe cumplir con los requisitos establecidos por la
norma técnica que se aplica a todos los alimentos envasados.

• Fortalecer el concepto de origen ecológico de los productos y las propiedades


vitamínicas que poseen.

• Contar con una red de contactos y vendedores que impulsen las ventas y promuevan
el crecimiento de la organización.

Proceso productivo

Se debe contar con un pequeño taller, cuyas dimensiones pueden ser de unos 20 m2, que
servirá para la producción de la mermelada y que estará debidamente acondicionado con
los equipos básicos para su elaboración.

El proceso productivo, en general, considera los siguientes pasos:

1. Comprar la materia prima e insumos en función del plan de producción

2. Recepción de la materia prima en almacén

3. Retirar la cubierta del producto

4. Selección y lavado del producto

5. Preparación de la mermelada

6. Enfriamiento del producto

7. Envasado al vacío y etiquetado

8. Almacenado

9. Distribución del producto

Para que los productos obtengan la calidad deseada, es necesario:

• Verificar la calidad de los insumos antes de iniciar la elaboración de las mermeladas.

• Desarrollar un sistema de control de inventarios que permita contar con los insumos
necesarios en el momento y cantidad que se requiera.

• Estandarizar los procesos con el fin de obtener una calidad óptima y uniforme en todos
los productos.

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• Cumplir con los tiempos predeterminados para la preparación y cocción de alimentos.

• Verificar la limpieza y no contaminación de los envases, antes de ser llenados.

• Desarrollar un sistema de control de calidad estricto, con estándares, pesos y medidas


para los insumos y productos más importantes.

Asimismo, es importante que al envasar los productos se tome en cuenta lo siguiente:

• Que el envase sea fácil de abrir y cerrar

• Que sea de un material resistente, es decir, que no se dañe con facilidad

• Que esté etiquetado correctamente, indicando los ingredientes, el registro sanitario, la


fecha de elaboración y la fecha de vencimiento del producto entre otras
especificaciones establecidas por INDECOPI y la norma respectiva, los que deseen
incursionar en este negocio, deben considerar lo siguiente:

- Tener un conocimiento previo de cómo elaborar las mermeladas, así como las
características de los insumos que emplea

- Realizar un mapeo de todos los distribuidores locales y conocer sus requerimientos


de comercialización, de tal manera que se pueda garantizar una alianza comercial
que beneficie a ambos, además de estudiar y elegir con detenimiento y cuidado,
teniendo en cuenta que este intermediario llega a los clientes que espera satisfacer el
emprendedor.

Definitivamente, el asociarse con una persona conocedora sobre el tema


proporciona un gran capital de conocimiento y experiencia, lo que otorga una
fortaleza adicional cuando se inicia un negocio en este rubro.

Sin embargo, si bien adquirir conocimiento de todos los aspectos del proceso productivo y
sanitario para la elaboración de mermelada significará un costo adicional para el
emprendedor, resulta también valioso para él, pues podrá estar al tanto de todos los
detalles que implica dicho trabajo. Ello requerirá algo de tiempo, pero es de fácil
aprendizaje y ayudará a implementar de manera exitosa y rápida lo requerido para el
negocio de la elaboración de mermeladas.

Implementar un negocio como este, vinculado a la transformación industrial, es decir, a la


producción de alimentos, requiere tener conocimiento de las normas relacionadas con las
características de las instalaciones de producción, pero en especial, de los requisitos
sanitarios. Esta normativa y los permisos son concedidos por Digesa (Dirección General
de Salud Ambiental), dependencia del Ministerio de Salud.

i) Socios y aliados estratégicos

Para la empresa, sus aliados estratégicos son los siguientes:

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a. Proveedores de aguaymanto ecológico. Consiste en establecer alianzas con


proveedores de aguaymanto reduce el riesgo de abastecimiento del insumo,
considerando la escasez o el período de estacionalidad de este último.
Asimismo, permite mantener la calidad del insumo y, por ende, del producto porque se
puede identificar a los mejores proveedores y establecer acuerdos comerciales
permanentes. De esta forma, se asegura de contar con la materia prima todo el año, así
como de su calidad.

Para ello, es importante identificar a todos los proveedores locales de aguaymanto y


armar una base de datos que incluya toda la información requerida sobre ellos, como:

• Dirección

• Teléfono

• Nombre del productor

• Clientes que atiende

• Precios

• Requerimientos comerciales

b. Distribuidores (intermediarios). Algunos intermediarios se pueden convertir en nuestros


comercializadores más fieles y, por ende, pueden asegurar las ventas del producto. En
esa dirección, se deberá identificar a los intermediarios clave (aquellos que vendan más
productos) y desarrollar con ellos estrategias de comercialización que afiancen el vínculo
comercial y ayuden a incrementar las ventas. Entre las principales, podemos mencionar:

• Mejores comisiones por venta

• Aumento de las estrategias de promoción del producto (más degustaciones, por


ejemplo)

• Mejorar la presentación del producto dentro del local del distribuidor.

c. Asociaciones de productores de la región. Con este vínculo, la empresa puede aportar


conocimientos a los productores artesanales en el proceso de elaboración de
productos naturales, de origen orgánico y que empleen insumos peruanos. Es
importante hacer un listado de todos ellos y elaborar una base de datos con
información básica. Las asociaciones son importantes porque:

• Se establecen vínculos y alianzas comerciales para poder abastecer a compradores


más grandes.

• Se pueden establecer estrategias conjuntas para la compra de insumos a diversos


proveedores.

• Genera posibilidades de incrementar las ventas hacia otros mercados.

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• Se comparten conocimientos sobre la elaboración de mermeladas y productos


similares.

• Las asociaciones realizan campañas de orientación y capacitación que fortalecen el


conocimiento de los emprendedores.

• Las asociaciones brindan un soporte de importancia para los empresarios que recién
se inician en el negocio, por lo que su experiencia es altamente valiosa.

d. Instituciones financieras. Si el empresario y/o sus socios necesitan un capital inicial o


capital de trabajo para iniciar su empresa, o bien requieren dinero para hacer crecer su
negocio, pueden acudir a los bancos, financieras, cajas rurales o edpymes locales, que
brindan varios productos y servicios especiales para quienes recién inician una
empresa. Es importante conocer toda la información disponible y comparar los
productos que ofrecen, así como las tasas de interés por los préstamos que otorgan.

j) ¿Cómo es la estructura de costos en este negocio?

La estructura de costos mensual para este tipo de empresas es la siguiente:

Figura 21: Costo de negocios


Fuente: Crea tu empresa

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Figura 22: Costo de negocios


Fuente: Crea tu empresa

k) ¿Cuál es el monto de inversión inicial?

Para llevar a cabo este negocio se requiere una inversión inicial de:
S/ 36,120.00.

A continuación, se presenta el detalle del plan de inversión.

Figura 23: Inversión inicial


Fuente: Crea tu empresa

l) Rentabilidad estimada.

Con un precio de venta unitario de S/.5.50 y la venta de 14,190 frascos anuales (de 250
gr), se estima una rentabilidad anual de aproximadamente 26% para el primer año. Con
estos datos, se calcula que la inversión se recuperaría en tres años (incrementando la
producción a 17,160 frascos anuales, en los dos siguientes años).

m) ¿Cuáles son los riesgos a tomar en cuenta?

La principal amenaza del producto es la cantidad de productos sustitutos que existen en


el mercado, incluso a menor precio, y la variedad de marcas de la mermelada de
aguaymanto. Por ello, es muy importante resaltar el valor agregado del producto:

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INTELIGENCIA COMERCIAL

producto ecológico, natural¸ alto contenido vitamínico y, por lo tanto, bueno para la salud
y la nutrición.

Asimismo, otro riesgo es la dependencia a un solo insumo, es decir, el aguaymanto. Por


ello, es necesario que se tome en cuenta lo siguiente:

• Períodos del año en que se produce el fruto

• Comerciantes locales y de otras provincias que pueden abastecer el insumo

• Costos asociados a la compra de este insumo, por ser un producto orgánico y silvestre

• Diversificar los insumos; por ejemplo, pensar en otros frutos, de origen peruano y
también de producción orgánica, que puedan satisfacer el paladar de los
consumidores

Aquellos competidores que tengan más tiempo en el mercado y una cobertura mayor
de clientes son una gran amenaza para el negocio.

La competencia es muy fuerte, por lo que se necesita establecer alianzas


estratégicas con proveedores, para asegurar la materia prima, y con los canales
de venta, para asegurar que los productos sean ofrecidos a los consumidores
finales.

n) Siga estas recomendaciones.

Algunas recomendaciones finales que se deben tomar en cuenta, son las siguientes:

• Se recomienda que el fabricante establezca, de manera previa al inicio del proceso


productivo, un sistema de control de proveedores con el fin de asegurar que los
insumos adquiridos (aguaymanto) cumplan con los requisitos establecidos del
fabricante, incluyendo los requisitos referidos a la inocuidad.

• Se establece una alianza con los productores de aguaymanto, a fin de preservar la


característica de ecológico en todo el proceso de siembra y cosecha del producto.

• Se deberá seguir una rutina de higiene y limpieza en el área de producción; así como,
en los materiales y equipos empleados.

• El personal que trabaja en al área de producción debe contar con una vestimenta
limpia y adecuada para la fabricación de productos alimenticios.

• Se deberá contar permanentemente con un sistema de atención al cliente: recibir


sugerencias o quejas, para tener un control sobre la calidad del producto ofrecido.

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• Se procura establecer niveles mínimos de desperdicios, para reducir costos y


aumentar la eficiencia en producción.

• Se mantiene un inventario de insumos no perecibles (como los envases, etiquetas y


cajas).

• Se hace un cronograma de producción semanal, lo cual permitirá realizar las compras


de los insumos perecibles con cierto período de anticipación.

La compra semanal de los productos permitirá obtener mejores precios, pues se estará
ahorrando dinero por comprar en cantidades grandes.

• Se evalúa la posibilidad de ampliar el mercado, ofreciendo productos a turistas


extranjeros, ya que este público le da una mayor valoración a los productos ecológicos
y naturales.

Se pueden considerar los siguientes puntos de venta:

- Aeropuerto

- Agencias de turismo y de viaje

- Hoteles

- Organismos públicos (locales) de promoción al turismo

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129
INTELIGENCIA COMERCIAL

Resumen
La contribución de Osterwalder (experto en innovación aplicada a los modelos de
negocios) en el 2010, ha traído orden al espacio de múltiples interpretaciones. En su libro
“Business model generation”, define el modelo de negocios que describe la racionalidad
de cómo una organización crea, entrega y captura valor.

Quienes se dedican al emprendimiento y el diseño de negocios no dudan en señalar al


modelo Canvas como una herramienta indispensable. Desde 2004, año en que apareció
por primera vez en una publicación especializada, la estrategia se ha convertido en la
herramienta preferida a la hora de confeccionar los planes de empresa.

El modelo Canvas puede aplicarse tanto en medios físicos como digitales. En términos
generales, el modelo supone la distribución de los nueve elementos básicos en un tablero
o página en blanco donde se les puede definir y relacionar entre sí, siempre en función de
un objetivo o estrategia.

Referencias bibliográficas

Abelardo, A. (5 de abril de 2012) La clave del éxito en la implementación de nuevos


modelos de negocio [Entrada en blog] Recuperado de http://www.blogtrw.com/2012/04/la-
clave-del-exito-en-la-implementacion-de-nuevos-modelos-de-negocio/ [Consulta: 19 de
marzo de 2018]

EAE BusinessSchool (7 de noviembre del 2015) Aplicaciones para implementar el modelo


de negocio Canvas. [Entrada en blog] Recuperado de http://retos-
directivos.eae.es/aplicaciones-para-implementar-el-modelo-de-negocio-canvas/ [Consulta:
19 de marzo de 2018]

Mullins, J. & Komisar, R. (2012) Mejorando el modelo de negocio. Madrid: Bresca (Profit
editorial)

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130
INTELIGENCIA COMERCIAL

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131
INTELIGENCIA COMERCIAL

4.2. TEMA 8: EVALUACIÓN DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO


DE NEGOCIOS
4.2.1. Desarrollo de evaluación del modelo de negocio sobre la marcha

La utilidad de un modelo de negocio se hace patente a posteriori, es decir, cuando ha sido


implementado y se han podido constatar las consecuencias de esa implantación. Así,
podremos decir que el modelo de negocio de determinada empresa ha sido exitoso,
porque ha proporcionado beneficios a la misma durante determinado periodo de tiempo o
afirmar que el modelo de negocio ha fracasado en el caso contrario; es decir, cuando una
empresa lo ha puesto en marcha y no ha sido capaz de alcanzar las ventas, beneficios,
etc. que pretendía.

Esta evaluación a posteriori (ex-post) tiene dos limitaciones evidentes. En primer lugar,
que solo puede aplicarse (obtenerse) en aquellos modelos de negocio que hayan sido
realmente implantados, es decir, nunca tendremos una evaluación a posteriori de aquellos
modelos que no hayan llegado a ponerse en marcha. En segundo lugar, la evaluación a
posteriori solo puede obtenerse años después de la puesta en marcha, cuando sus
implicaciones a lo largo del tiempo se hayan puesto de manifiesto y hayan sido
oportunamente registradas.

La primera limitación implica que solo podremos evaluar una parte de los modelos de
negocio que podamos llegar a generar. La segunda limitación implica que no podremos
utilizar la evaluación a posteriori para aquellos modelos de negocio verdaderamente
nuevos, de los que no exista precedente. En conjunto, ambas limitaciones implican que la
evaluación a posteriori no nos sirve para tomar decisiones sobre si vale la pena o no
poner en marcha un modelo de negocio determinado, o para elegir a priori entre varios
modelos alternativos.

En todo caso, algunas investigaciones se han enfrentado a la evaluación a posteriori de


modelos de negocio. Amit y Zott proponen calificar los modelos de negocio según cuatro
indicadores, a saber: novedad, lock-in (barreras de cambio de proveedor para el cliente),
complementariedad y eficiencia (Amit and Zott, 2001). Para denominar el modelo, usan el
acrónimo NICE. Algunos trabajos parten de esta aportación para analizar la correlación
entre dos de estas variables (novedad y eficiencia) y los resultados de la empresa.

Es un loable esfuerzo de evaluación a posteriori, con evidentes implicaciones


prescriptivas, porque de quedar demostrada la correlación entre alguno de los indicadores
manejados y los resultados positivos, tendríamos un indicador a vigilar a priori.

Estos mismos autores evalúan de hecho la relación (entre la novedad y eficiencia del
modelo de negocio y los resultados) en un trabajo empírico sobre una muestra de 170
empresas relacionadas con Internet que han salido a Bolsa en fechas anteriores próximas
a la de investigación (Zott and Amit, 2008). En este trabajo, como indicador de los
resultados de la empresa (performance) los autores usan la valoración en Bolsa de la
misma. Las variables independientes (novedad y la eficiencia) son medidas mediante un
formulario contestado por la dirección de las empresas. Para evaluar la novedad del
modelo de negocio el cuestionario incorpora hasta trece preguntas, que hacen referencia
a, por ejemplo, en qué medida el modelo de negocio ofrece nuevas combinaciones de

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132
INTELIGENCIA COMERCIAL

productos, servicios e información o hasta qué punto los incentivos ofrecidos a los
participantes en las transacciones presentan formas novedosas.

La orientación a la eficiencia del modelo de negocio es evaluada por su parte con once
preguntas relativas a la forma en que el modelo de negocio ofrece eficiencia en las
transacciones, rapidez o simplicidad desde el punto de vista del usuario.
El estudio empírico encuentra una correlación positiva entre la novedad del modelo de
negocio y el comportamiento de la empresa evaluado mediante su capitalización en
Bolsa. También, la eficiencia muestra una correlación positiva con el comportamiento de
la empresa (su capitalización bursátil).

Brettel et al. por su parte, valoran también la correlación de la novedad y eficiencia del
modelo de negocio sobre los resultados mediante un estudio empírico sobre una muestra
de 234 pequeñas y medianas empresas de sectores intensivos en tecnología (ingeniería,
químico, electrónico…). Estos autores encuentran también correlación positiva entre
ambas variables (novedad y eficiencia) y los resultados de la empresa (Brettel et al.,
2012). Los resultados de la empresa son evaluados en este caso de manera subjetiva, si
bien mediante criterios que se han demostrado correlacionados con los resultados reales
en términos de rentabilidad y crecimiento.

Otra interesante investigación, por lo que su metodología puede sugerir, es la


desarrollada por Goldenberg Lehmann y Mazursky. Estos investigadores parten de la
identificación de una serie de patrones capaces de describir una parte de las innovaciones
de producto (Goldenberg et al., 1999). A continuación, aplican esta categorización a
productos lanzados al mercado diez años antes, catalogándolos según sigan o no estos
patrones. Tomando esa catalogación como variable independiente, analizan luego la
correlación entre la inclusión o no en dichos patrones y el éxito cosechado a lo largo de
los diez años de recorrido del producto (Goldenberg et al., 2001). Su conclusión es que
las innovaciones de producto que se ajustan a los patrones predefinidos tienen una mayor
probabilidad de éxito.

Aunque esta última investigación no se enmarca en la evaluación de modelos de negocio,


sí lo hace en la innovación de producto, que está detrás de muchas de las innovaciones
en modelos de negocio. Lo que nos parece más interesante en cualquier caso es su
metodología. Si dispusiéramos de un baremo de evaluación ex-ante de modelos de
negocio, convenientemente correlacionado con los resultados cosechados por los
modelos, dispondríamos de un argumento prescriptivo poderoso para recomendar qué
atributos deben incluir los nuevos modelos. Aunque nuestra investigación no emplea esta
metodología, sí aporta un baremo que podría emplearse en futuras investigaciones que la
emplearan.

Evaluación ex-ante de modelos de negocio


La evaluación del modelo de negocio en base a la medida de los resultados de la
empresa resulta de incuestionable utilidad a la hora de evaluar modelos de negocio ya
implementados, pero ¿cómo evaluar modelos de negocio que no se asemejan a los
existentes?, es decir, nunca implementados. Debemos recordar que es éste el ámbito en
que pretende adentrarse esta investigación. Desgraciadamente, apenas se ha avanzado
en esta dirección. Las más de las veces la evaluación se hace en base a valoraciones
puramente intuitivas, es decir sin siquiera unos mínimos criterios explícitos. En el caso de
los proyectos emprendedores la evaluación es aún más temeraria, pues se hace a
menudo en base a unas proyecciones de ingresos sustentadas en suposiciones

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133
INTELIGENCIA COMERCIAL

cuestionables, si no descabelladas. Ni siquiera los inversores en capital-riesgo, que cabría


pensar toman decisiones más meditadas sobre dónde invertir su dinero, parecen estar al
margen de esta tendencia. En palabras de Zacharakis y Shepherd, "los inversores en
capital-riesgo.4
Uno de los pocos autores que ha planteado de manera más explícita la evaluación ex-
ante de modelos de negocio es David J. Teece. Teece propone una serie de cuestiones
que sí podrían ser útiles a la hora de evaluar modelos de negocio teóricos o tentativos
(Teece, 2010), sobre todo por la mayor amplitud de los aspectos contemplados. La
relación es la siguiente:

• ¿Cómo lleva el producto o servicio utilidad al consumidor? ¿Cómo será usado? ¿Están
los complementos necesarios para su uso disponibles a un precio deseable?
• ¿Qué valoran los clientes en realidad y cómo satisfará el producto/servicio sus
necesidades? ¿Qué pagaría el cliente por recibir ese valor?
• ¿Cómo es de grande el mercado? ¿Es capaz el producto/servicio de atender un
mercado masivo?
• ¿Hay ofertas alternativas en el mercado? ¿Cómo es nuestra oferta de superior a ellas?
• ¿En qué fase del ciclo está la industria? ¿Ha emergido un diseño dominante?
• ¿Cuáles son las estructuras contractuales necesarias para combinar las actividades
que son necesarias para entregar valor al cliente?
• ¿Cuánto costará proveer el producto/servicio? ¿Cómo se comportarán esos costes
cuando cambien el volumen y otros factores?
• ¿Cuál es la naturaleza del régimen de apropiación de valor? ¿Cómo podemos
mantener a los competidores a distancia?

Las respuestas a estas preguntas supondrían en la práctica una evaluación a priori del
modelo de negocio, una estimación de la potencialidad de su implantación. Sin embargo,
para que resulten manejables en una investigación, habría que concretar estas preguntas,
objetivando las posibles respuestas y definiendo los posibles rangos de respuesta.

Estableciendo una medida para evaluar nuestro modelo de negocio


Hemos venido justificando la utilidad y conveniencia de generar nuevos modelos de
negocio y, en consecuencia, la utilidad y conveniencia de desarrollar herramientas
eficaces de generación de los mismos. Igualmente, conveniente y útil resulta entonces la
capacidad de usar esas herramientas de generación, capacidad que ya hemos
argumentado resulta ser una capacidad dinámica, en el sentido definido por Teece, pero
todo esto nos lleva a una conclusión no menos evidente, la necesidad de desarrollar una
herramienta de evaluación de los modelos de negocio generados.

El directivo o consultor (practitioner) que explore en busca de nuevos modelos de negocio


y sea capaz de generar uno o más nuevos modelos, se verá abocado a decidir la
conveniencia de implementar o no el nuevo modelo generado, o de elegir el más
conveniente de entre los generados. La necesidad de disponer de una herramienta de
evaluación de modelos de negocio ex-ante deviene así inexorable.

Igualmente, es necesario disponer de una herramienta de evaluación ex-ante de modelos


de negocio a la hora de investigar en el ámbito de la innovación en modelos de negocio.
Esta evaluación resultará, por ejemplo, imprescindible a la hora de comparar herramientas
de generación, tal como pretendemos en este trabajo.

4
(Venture Capitalists) son tomadores de decisiones intuitivos" ((Zacharakis and Shepherd, 2001), pág. 312).

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134
INTELIGENCIA COMERCIAL

Nos dedicamos en este apartado a desarrollar esta herramienta de evaluación. Una


herramienta que será fundamental para nuestro trabajo empírico, pero que resulta una
aportación útil en sí misma como herramienta para la evaluación de modelos de negocio
por directivos, consultores y practicantes en general.

Hemos justificado con anterioridad la conveniencia de utilizar el cuestionario de Teece


(Teece, 2010) para esta tarea de evaluación, pero para que esta utilización tenga las
necesarias condiciones de rigor, será necesario sistematizar su aplicación, convirtiéndolo
en un baremo definido con precisión.

Hemos estructurado nuestro baremo de evaluación ex-ante de modelos de negocio en


ocho indicadores, destinados a calificar la puntuación del modelo en cada una de ellas.
Cada indicador se plasma en una cuestión, que se puede entender también como un test
de verificación de una hipótesis, es decir, de medición del grado en que el modelo cumple
una de las ocho hipótesis a verificar.

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135
INTELIGENCIA COMERCIAL

El cuadro adjunto muestra esas ocho hipótesis organizadas en tres categorías:

1.- ¿Cómo es de potente la propuesta específica de valor para el cliente implícito en el


modelo de negocio? ¿Cómo es de grande y accesible el segmento o mercado al que
va dirigida?

1.1.- ¿Cómo le aportará utilidad al potencial cliente? ¿En qué orden de magnitud?
(HIPÓTESIS DE LA CREACIÓN DE VALOR)

1.2.- ¿Están todos los elementos complementarios necesarios a disposición del cliente a un
precio razonable? En caso contrario, ¿está en nuestras manos incorporarlos?, ¿en qué
plazo y con qué esfuerzo? (HIPÓTESIS DE LA PROPUESTA DE VALOR COMPLETA)

1.3.- ¿Cómo es de grande el segmento de potenciales clientes? ¿Qué volumen de


compra representan? (HIPÓTESIS DEL TAMAÑO DE MERCADO SUFICIENTE)

1.4.- ¿Cómo de complicado resultará demostrar al potencial cliente que la propuesta le


aportará valor y no se trata de una mera moda pasajera? (HIPÓTESIS DEL ACCESO
AL POTENCIAL CLIENTE)

2.- ¿De qué forma el modelo de negocio permitirá al proponente apropiarse de una
parte significativa del valor creado?

2.1.- ¿Estarán los potenciales clientes dispuestos a pagar el precio y el esfuerzo que
les pedimos a cambio del valor que les ofrecemos? (HIPÓTESIS DE LA
PREDISPOSICIÓN AL ESFUERZO)

2.2.- ¿Será costoso ofrecer el valor prometido al cliente o contaremos por el contrario
con un margen atractivo? ¿Existen mecanismos (directrices de coste) que nos
permitan ampliar ese margen? (HIPÓTESIS DE LOS COSTES ASUMIBLES)

3.- ¿Disponemos de ventajas frente a la competencia? ¿Cómo podremos mantenerlas


en el tiempo?

3.1.- ¿Existen propuestas de valor de competidores que resuelvan el mismo problema


al cliente? ¿Cómo es el valor creado por ellas frente al creado por la nuestra?
(HIPÓTESIS DE LA SUPERIORIDAD FRENTE A LA COMPETENCIA)

3.2.- ¿Tiene el modelo de negocio mecanismos para evitar la copia por parte de
posibles imitadores? (HIPÓTESIS DE LA EXISTENCIA DE BARRERAS DE
ENTRADA)

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136
INTELIGENCIA COMERCIAL

Lo que sigue es la definición para cada una de estas cuestiones de una escala de
baremación. De esta manera, convertiremos las cuestiones anteriores en indicadores
objetivos de la potencia y expectativas de éxito de cada modelo.

Dado que la evaluación ex-ante tiene que ser necesariamente aproximada, no tiene
sentido establecer una escala con demasiados escalones. Entendemos que una escala
de cinco opciones resulta suficientemente orientadora y puede ser usada con comodidad.

La definición de la escala se ajustará a la tipología de Likert, mostrando tras la pregunta a


formular las características que corresponden a los extremos del baremo.
Dado que la respuesta a las preguntas que se formulan tiene cierta complejidad técnica,
añadimos algunos comentarios explicativos y ejemplos de la evaluación que habrían
obtenido determinados modelos de negocio existentes en el momento de ser adoptados
por las empresas que lo hicieron. Es cierto que no es lo mismo valorar las cosas a
posteriori que a priori, pero pensamos que estos ejemplos pueden ser ilustrativos a la
hora de comprender qué se pretende evaluar y hacer la evaluación más objetiva.

Hipótesis de la creación de valor (Indicador 1)

¿Cómo aportará utilidad al potencial cliente la propuesta de valor incluida en nuestro


modelo de negocio? ¿En qué orden de magnitud lo hará? El primer indicador de nuestro
baremo de evaluación de modelos de negocio ex-ante trata de cuantificar en qué medida
la propuesta de valor definida por el modelo será valiosa para el potencial cliente al que
va dirigida.

Pensemos por ejemplo en los espectadores de Cirque du Soleil. Los espectadores adultos
salen de la carpa entusiasmados, impactados por lo que han presenciado, pero la
creación de valor no está asociada exclusivamente a lo excelente. Muchos pasajeros de
Southwest o de Ryanair están entusiasmados por poder viajar de manera frecuente a
lugares relativamente lejanos, algo que pueden hacer gracias a las reducidas tarifas de
estas compañías aéreas.

Otras propuestas no son capaces de entusiasmar hasta el punto de los ejemplos


anteriores, pero también suponen ahorros importantes o aportan valor significativo a sus
potenciales clientes. Pensemos por ejemplo en el valor percibido por los clientes de Dell,
IKEA o McDonald's.

En el otro extremo, encontramos modelos de negocio menos apasionantes para los


públicos a los que van dirigidos. Un ejemplo podría ser VoicePod, el grabador digital de
Altec Lansing concebido para mandar mensajes de voz añadidos a los mensajes de
correo electrónico. Un ejemplo de aportación de valor de manera puntual y poco
significativa lo constituyen aquellas modas gastronómicas que dan lugar a restaurantes
que atraen clientes por la 126 novedad, pero que, una vez, esta novedad prescribe no son
capaces de atraer clientes de manera recurrente.

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137
INTELIGENCIA COMERCIAL

Definimos la escala para este ítem por los valores extremos (1 y 5), y añadimos los
ejemplos comentados:

Hipótesis de la propuesta de valor completa (Indicador 2)

¿Están todos los elementos complementarios necesarios a disposición del cliente a un


precio razonable? En caso contrario, ¿está en nuestras manos incorporarlos?, ¿en qué
plazo y con qué esfuerzo?

Muchos modelos de negocio no necesitan adaptaciones importantes para su puesta en


marcha. Cuando IBM pasó de vender ordenadores a alquilarlos, no necesitó recursos
complementarios específicos. Lo único que necesitó fue dinero para financiar la
operación. Un caso distinto lo representa el ejemplo de Multiscan Technologies. Otros
emprendedores intuyeron el potencial de la visión artificial (escaneo) para el control de
calidad de productos agrícolas, pero el escáner y el software no constituían una solución
completa. Multiscan tuvo que añadir la tolva, la cinta, los sopladores y hacer que todo el
conjunto funcionara para empezar a vender.

En el extremo inferior, situaríamos la experiencia narrada por Nueno en Emprender con


éxito. Cuenta Nueno que unos emprendedores trataron de introducir en España la
localización de vehículos robados por GPS. Esto ha funcionado posteriormente, pero
cuando estos pioneros trataron de introducirlo, a finales de los años 80, los mandos
policiales entendieron que unos jóvenes imberbes querían decirles cómo hacer su trabajo,
y el intento fracasó. Es decir, la situación más desfavorable se produce cuando el modelo
requiere de adaptaciones en la normativa legal o de la colaboración de instituciones poco
abiertas a las innovaciones.

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138
INTELIGENCIA COMERCIAL

Hipótesis del tamaño de mercado suficiente (Indicador 3)

¿Cómo es de grande el segmento de potenciales clientes? ¿Qué volumen de compra


representan?

La visión de Southwest al crear su modelo de aviación comercial low-cost no era robar


cuota de mercado a las aerolíneas existentes, sino al automóvil, un mercado mucho más
numeroso que el de las aerolíneas. El mercado de los bebedores de café es también
numeroso (Nespresso). En cualquier caso, el tamaño del mercado no se debe evaluar de
manera exclusiva por el número de potenciales clientes, sino por la cuota de su dinero
que podemos capturar con nuestro modelo. La repetición en la compra puede hacer
atractivo un mercado. Sería el caso de Nespresso y, en general, de los modelos del tipo
'cebo y anzuelo' (razor-blade). La repetición puede ser el único driver de rentabilidad en la
mayor parte de los servicios de carácter personal. El modelo de negocio enfocado a
mujeres de los gimnasios Curves, por ejemplo, resulta relativamente atractivo pese al
reducido tamaño del segmento; no porque haya muchas mujeres que acudan a
gimnasios, ni por el importe de la cuota, sino porque la suma aportada por cada clienta
fidelizada, mes tras mes, puede resultar elevada.

En el extremo inferior tenemos entonces los mercados muy locales, o de productos de


baja repetición y bajo precio. Los inversores que protagonizaron el programa televisivo Tu
oportunidad no se animaron a invertir en la startup valenciana Celeromycs Technologies,
una empresa capaz de mecanizar el antes tedioso proceso de contar las células
existentes en una muestra colocada en un microscopio. La perspectiva de un mercado
constituido por unos cuantos laboratorios de investigación en todo el mundo, que
comprarían uno de los aparatos ofrecidos por la empresa cada cierto número de años, no
auguró grandes retornos a los inversores.

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139
INTELIGENCIA COMERCIAL

Hipótesis del acceso al potencial cliente (Indicador 4)

¿Cómo de complicado resultará demostrar al potencial cliente que la propuesta le


aportará valor y no se trata de una mera moda pasajera?

Añadir a la opción de vender ordenadores la de alquilarlos solo trajo ventajas para los
clientes de IBM, que lo agradecieron multiplicando sus pedidos.

Los cambios introducidos con el modelo de Southwest, la mayoría concernientes a su


operativa interna o involucrando a lo sumo a sus proveedores, tampoco fueron difíciles de
digerir por sus potenciales clientes. Aunque hay que reconocer que los de Easyjet
tardaron algo más de lo esperado por su promotor, Stelios Haji-loannou, en comprar sus
billetes. En cualquier caso, las molestias repercutidas al cliente existen (aeropuertos más
lejanos de la ciudad, espacio menor entre asientos), pero no dificultaron en exceso que el
potencial cliente del modelo de aviación comercial low-cost se animará a subir a los
aviones.

Los modelos basados en plataformas multilaterales (Google Adwords) no siempre


resultan tan intuitivos, lo que exige a las empresas que las ofrecen un esfuerzo específico
de orientación de sus clientes.

Más dificultad tuvo la empresa valenciana ABC Autelcom en explicar cómo funcionaba su
sistema de tele enseñanza vía satélite, un sistema que permitía ver la explicación en
directo del profesor en la pantalla de un PC con calidad de televisión. La emisión llegaba
al PC a través de una antena parabólica y una tarjeta de satélite; una antena y una tarjeta
que había que conseguir e instalar, lo que desanimaba la adopción del sistema por los
posibles interesados.

Los sistemas CRM (Customer Relationship Management) han encontrado en general


mucha resistencia entre el personal comercial que debía adoptarlo. Su implantación en
muchas empresas solo se ha conseguido tras un notable esfuerzo de argumentación y/o
incentivación por parte de la dirección.

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140
INTELIGENCIA COMERCIAL

Hipótesis de la predisposición al esfuerzo (Indicador 5)

¿Estarán los potenciales clientes dispuestos a pagar el precio y a hacer el esfuerzo que
les pedimos a cambio del valor que les ofrecemos?

A los clientes de Southwest no les preocupa el pago, dado que este es bajo para el valor
que obtienen, pero también los clientes de Starbucks están dispuestos a pagar los
elevados precios de sus consumiciones. A ello, ayuda el hecho de que por caro que sea
el café sigue sin representar un porcentaje importante de la economía del cliente.

En un nivel algo más bajo de predisposición, podemos clasificar los clientes de IKEA.
Para estos los precios también son relativamente bajos, pero el esfuerzo (físico) que se
les pide es mayor.

La baja predisposición al cambio la podemos encontrar por ejemplo en empresas de


carácter industrial a las que se le ofrece una tecnología de producción innovadora. El
montante de la inversión a realizar por una solución completa como la de Multiscan
Technologies puede retrasar la decisión de compra.

Esta baja predisposición a invertir en una nueva tecnología está especialmente acentuada
cuando el cliente acaba de migrar a una tecnología anterior. Un ejemplo puede ser la
tecnología de la empresa castellonense Cretaprint. Su tecnología de inyección de tinta
para la decoración de azulejos presenta algunas ventajas frente a las predecesoras.
Muchos fabricantes de azulejos migraron sin embargo a estas tecnologías de manera
relativamente reciente, lo que desanima al cambio, dado que aún no se han amortizado
las máquinas de inyección compradas apenas unos años antes.

La tradición de gratuidad que se instaló en los primeros tiempos de Internet hace que
muchas empresas no consigan rentabilizar modelos del tipo freemium (medios o servicios
informativos, por ejemplo).

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INTELIGENCIA COMERCIAL

Hipótesis de los costes asumibles (Indicador 6)

¿Será costoso ofrecer el valor prometido al cliente o contaremos por el contrario con un
margen atractivo? ¿Existen mecanismos (directrices de coste) que nos permitan ampliar
ese margen?

Las plataformas multilaterales como Google Adwords descargan la mayor parte del
trabajo en los propios clientes, de manera que sus costes variables se aproximan a cero.
En el extremo opuesto, están los servicios de carácter personal, en los que las economías
de escala no actúan o lo hace solo en apartados no relevantes del coste de servir.
Pensemos en una peluquería, en la que un mayor volumen nos permitirá diluir los costes
del alquiler o conseguir descuentos de los proveedores de champú, pero el coste de
personal no va a bajar significativamente, porque el tiempo de peluquero para atender a
dos clientes es prácticamente el doble del empleado para atender a un cliente.

Aun, así, un gimnasio mixto o dirigido a hombres conseguirá menores economías de


escala que uno dirigido a mujeres como Curves, porque los primeros requieren una mayor
inversión en aparatos de musculación, mientras que las mujeres se inclinan por otras
disciplines deportivas.

Las economías de escala pueden ser también importantes en otros servicios. Pensemos
por ejemplo en la ampliación de la carpa por Cirque du Soleil, lo que permite aumentar
ingresos sin aumentar el coste más importante, el de los artistas.

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INTELIGENCIA COMERCIAL

Hipótesis de la superioridad frente a la competencia (Indicador 7)

¿Existen propuestas de valor de competidores que resuelvan el mismo problema al


cliente? ¿Cómo es el valor creado por ellas frente al creado por la nuestra? ¿Cómo de
poderosos son esos competidores comparados con nosotros?

La competencia a la que se enfrentaba Cirque du Soleil en el abandonado sector del circo


era dispersa y poco solvente, y sus espectáculos no eran del agrado del público adulto,
que solo acudía obligado por las demandas infantiles.

En el extremo opuesto, podemos referirnos a la entrada de empresas en mercados


maduros y atomizados, en los que la competencia es abundante y frente a la que no
presentan una ventaja competitiva significativa.

La irrupción de Dell en un sector dominado por competidores globales y poderosos


(Compaq, HP...), locales (Inves en España), artesanales y dispersos (montadores de
clónicos), y con una tupida y accesible red de distribución, podría considerarse como un
caso intermedio, dado que su modelo de distribución directa sí aportaba elementos
diferenciales integradores de una ventaja competitiva, y sus propias fortalezas eran
también significativas y equiparables a las de sus poderosos competidores.

Obsérvese que este indicador asigna un valor al modelo dependiente de la empresa que
efectúa el análisis. No solo importa la fortaleza de los competidores, sino su fortaleza en
comparación con la de la empresa que realiza el análisis.

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143
INTELIGENCIA COMERCIAL

Hipótesis de la existencia de barreras de entrada (Indicador 8)

¿Tiene el modelo de negocio mecanismos para evitar la copia por parte de posibles
imitadores?

Google Adwords se asentó inicialmente sobre el liderazgo absoluto de Google como


motor de búsqueda en la web. En la medida en que ese liderazgo está siendo atacado,
están surgiendo competidores de Adwords. Todavía así los efectos de red impiden el
progreso claro de la competencia, porque estos competidores no tienen el tamaño para
ofrecer determinadas ventajas de la plataforma de Google.

Las barreras de entrada más robustas son en teoría las proporcionadas por las patentes y
el resto de figuras de protección legal de la innovación. Lamentablemente, la protección
frente a la copia de los nuevos modelos de negocio no resulta fácil.

Más bien es fácil encontrar modelos que se sitúan en el extremo izquierdo de nuestra
escala, porque son de fácil replicación y de muy difícil protección frente a la imitación.
Para estos modelos solo mecanismos de marketing y comunicación (creación de marca)
pueden ofrecer una relativa protección y desincentivar a los imitadores.

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144
INTELIGENCIA COMERCIAL

BAREMO DE INDICADORES DE MODELO DE NEGOCIOS

CALIFICACIÓN
INDICADORES 1 2 3 4 5
1. Creación de Valor
2. Propuesta de Valor Completa
3. Tamaño de Mercado Suficiente
4. Acceso al Potencial Cliente
5. Predisposición al esfuerzo
6. Costes Asumibles
7.Superioridad frente a la competencia
8. Existencia de Barreras de Entrada

4.2.2. Importancia de la retroalimentación

“El ojo no ve la pupila” es un proverbio tibetano que deja muy claro que no lo podemos ver
todo, y menos aún, cuando se trata de nosotros mismos. ¿Cómo podemos mejorar como
líderes organizacionales, si no tenemos el feedback de cómo lo estamos haciendo? ¿O
cómo también podrían mejorar nuestros colaboradores si no se lo damos?

El mismísimo Bill Gates, en una charla TED, que trata sobre el sistema educacional
norteamericano, dice que todos necesitan un coach, una mirada externa que nos
retroalimente y nos muestre en que podemos mejorar, que no estamos haciendo bien o
que aspecto debemos mantener para seguir desarrollándonos, profesional y
personalmente.

Más allá del ejemplo que usa Gates en dicha charla, donde los profesores se están
filmando para verse a sí mismos y evaluar cómo están haciendo su trabajo, la
retroalimentación es un proceso formal utilizado en varias organizaciones para
proporcionar la mejora permanente de sus colaboradores. Para brindarla y/o poder
recibirla es importante que se cumplan algunos aspectos fundamentales como, por
ejemplo: el que exista el contexto adecuado (momento y lugar); que exista una
preparación previa del tema a tratar, idealmente con evidencias; que se destaque lo
positivo; que se indague como le llega al otro lo que se le está mostrando y finalmente
que se genere un compromiso de cómo se mejorará o mantendrá dicha conducta. El
espacio de feedback también puede venir acompañado de una herramienta que presente
indicadores más tangibles para facilitar la detección de brechas y concientización del
tema.

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145
INTELIGENCIA COMERCIAL

4.2.3. Evaluación de Cumplimiento de Objetivos (BSC)

El Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI) es un modelo de gestión


que permite a las organizaciones contar con una visión general, conjunta e
interrelacionada de los distintos objetivos de la empresa.

En 1992, los coautores del BSC, Robert Kaplan y David Norton, divulgaron esta
herramienta y desde entonces ha sido incorporada a los procesos de gerencia estratégica
de muchísimas empresas del mundo.

El BSC o CMI se apoya en diversos indicadores que permiten vincular los objetivos de la
empresa con planes de acción concretos. Mediante los indicadores, el BSC puede
controlar y monitorear tanto los objetivos de las empresas como las diferentes áreas de
negocio.

Los indicadores empleados por esta herramienta permiten tener una mirada que más allá
de la medición de aspectos cuantitativos o tangibles como pueden ser las ventas o las
ganancias. El BSC valora también aspectos como la satisfacción de los clientes o el
bienestar de los trabajadores.

De este modo se puede tener un gran número de indicadores. Si optamos por una
clasificación basada en las diversas perspectivas al interior de una organización, podemos
contar con cuatro grandes tipos de indicadores.

a) Indicadores desde la perspectiva de los procesos internos


Desde esta perspectiva, son analizados aquellos procesos de la empresa que están
dirigidos a obtener el rendimiento esperado en los tiempos programados. Así, este grupo
de indicadores incluye aquellos que están relacionados con la calidad del proceso, como
son los indicadores de productividad, de calidad del producto, de costos del producto, de
eficiencia del proceso de fabricación.

Igualmente, serán considerados en este grupo los indicadores de tiempos de entrega, de


calidad de materias primas, de mantenimiento de productos, así como los indicadores
medioambientales.

b) Indicadores desde la perspectiva del cliente


En este grupo, se encuentran los indicadores relacionados con las soluciones destinadas
a satisfacer las necesidades de los clientes. También se consideran aquellos vinculados a
mejorar la cuota de mercado de la empresa.

Entre dichos indicadores se encuentran la fidelidad del cliente, la satisfacción del cliente,
la calidad que se percibe de nuestro producto o servicio, la imagen que los clientes tienen
de la empresa, la calidad del servicio postventa y del servicio de atención al cliente.

c) Indicadores desde la perspectiva financiera


Aquí se consideran los indicadores analizados desde la contabilidad y las finanzas,
especialmente aquellos que dan cuenta de la situación económica de la empresa. Entre
dichos indicadores podemos considerar las ampliaciones de capital, las fusiones o

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INTELIGENCIA COMERCIAL

absorciones, la emisión de acciones, bonos u otros instrumentos financieros y la creación


de filiales.

También integran este grupo de indicadores la gestión del riesgo, la liquidez de la


empresa, el endeudamiento, etc.

d) Indicadores desde la perspectiva de la innovación y aprendizaje


En este cuarto grupo de indicadores se considera aquellos relacionados con la
introducción de innovación en los diversos procesos de la organización, la capacitación de
los trabajadores, ventas por lanzamiento de nuevos productos o servicios, ahorros de
costos por innovación en procesos, ROI por la inversión en innovación, ratio de éxito de
nuevos productos, incremento de capacidades en el personal, etc.

La implementación y análisis de estos indicadores en la forma de cuadro de mando


integral permitirá realizar el control de diversos aspectos estratégicos de la organización,
lo cual llevará a tomar decisiones relacionadas con acciones preventivas y correctivas, así
como de mejoramiento del rendimiento mediante la implementación de las cuatro
perspectivas señaladas.

Figura 24: Costo de negocios Indicadores


Fuente: http://www.infoviews.com.mx/Bitam/ScoreCard/

¿Cómo se usa?

La filosofía principal para sugerir perspectivas de indicadores es que todos ellos, en


perfecto balance, abarcan casi la totalidad de los indicadores necesarios para monitorear
la empresa, pero la pregunta es cómo vincular las distintas perspectivas.

Todo lo que pasa en cualquier empresa es un conjunto de hipótesis sobre la causa y


efecto entre indicadores. Cualquier acción que se ejecute, tendrá un impacto directo sobre
otra variable, es por eso que la perspectiva de Formación y Crecimiento es la base que

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INTELIGENCIA COMERCIAL

permite crear la infraestructura necesaria para crecer en las otras perspectivas. Lo


importante es saber que ninguna perspectiva funciona en forma independiente, sino que
puede iniciarse una acción con alguna de ellas y repercutirá sobre todas las demás.

Un ejemplo simple puede ilustrar esta situación: Supongamos que los empleados
necesitan capacitación e instalaciones adecuadas para estar satisfechos y, por extensión,
realizar bien su trabajo; si realizan bien su trabajo de forma individual estarán realizando
procesos de negocio complejos que afectarán directamente el producto o servicio ofrecido
para que éste sea de mejor calidad; un buen servicio provocará que el cliente esté
satisfecho, recomiende y, por extensión, incremente la cuota de mercado, lo cual a su vez
repercutirá en mayores ingresos y rentabilidad.

Pareciera un ejemplo muy trivial, pero de alguna forma es como afectan ciertas
perspectivas sobre todas las demás. Cada una de las medidas, forma parte de la cadena
de relaciones causa-efecto que dan significado a la estrategia en la unidad de negocio.

Definición de visión y estrategias

El punto inicial para poder diseñar un modelo de BSC es la definición de la visión y


estrategias, no es sencillo, sin embargo, normalmente la gente llega a acuerdos en este
sentido, pues son muy genéricos los objetivos de crecimientos que se persiguen. Donde
la mayoría tropieza es en la interpretación de las estrategias. Por ejemplo, el crecimiento
de la empresa difícilmente sería cuestionable, pero para algunos, el crecimiento puede
significar aumento geográfico, para otros mayores ingresos o incremento de empleados.
Llegar a consensos sobre las estrategias lleva a establecer tanto objetivos como
indicadores que midan los objetivos.

Definición de indicadores

Entendida la visión y estrategias de la empresa es posible determinar los objetivos que


hay que cumplir para lograr la estrategia y aterrizarlos en indicadores. Es importante que
los indicadores no controlen la actividad pasada solamente, los indicadores deben reflejar
los resultados muy puntuales de los objetivos, pero también deberán informar sobre el
avance para alcanzar esos objetivos. Esto es, la mezcla balanceada entre indicadores de
resultados e indicadores de actuación es lo que permitirá comunicar la forma de conseguir
los resultados y, al mismo tiempo, el camino para lograrlo. Como resaltan Kaplan y
Norton: "Resultados son los indicadores históricos, indicadores de la actuación son
indicadores previsionales."

Otro aspecto que hay que resaltar es el número de indicadores que deberán formar parte
del escenario principal o maestro. Según Kaplan y Norton, un número adecuado para esta
labor es de 7 indicadores por perspectiva y si son menos, mejor. Se parte de la idea de
que un Tablero con más de 28 indicadores es difícil de evaluar cabalmente, además de
que el mensaje que comunica el BSC se puede difuminar y dispersar los esfuerzos en
conseguir varios objetivos. El ideal de 7 indicadores por perspectiva no significa que no
pueda haber más, simplemente pueden consultarse en caso de hacer un análisis más a
conciencia, pero los mencionados serán aquellos que se consulten frecuentemente y
puedan, verdaderamente, indicar el estado de salud de la compañía o área de negocio.

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Implementación del BSC

Una vez definido el modelo de negocio y los indicadores de acción y resultados, es


posible implementar el BSC de dos formas:

Modelo de control y seguimiento


En caso de que la visión, estrategias e indicadores estén perfectamente definidos y
acordados, el BSC puede implementarse como un tradicional modelo de análisis por
excepción. Se da un seguimiento puntual sobre los avances en el logro de las
estrategias con respecto a lo planteado y el BSC libera una cantidad de trabajo
importante al directivo, al realizar análisis por excepción de aquellos procesos
conocidos que, eventualmente, requieren de más tiempo para su análisis; un
análisis que solo se da cuando no corresponden los datos con el objetivo.

Modelo de aprendizaje organizativo y comunicación


En empresas donde no existe un acuerdo unánime, que están en crecimiento o se
quiere aprovechar el potencial de los empleados sin perder el control de la empresa,
el BSC no debe utilizarse como un modelo de control, sino como un modelo de
aprendizaje, un modelo proactivo que enriquezca las definiciones originales. En este
caso, los valores de los indicadores pueden aprovecharse para adecuar la
estrategia planteada originalmente y, por extensión, los rumbos de la empresa. A
diferencia del modelo de control, el estratega necesita constantemente analizar los
indicadores y tomar decisiones que reorienten los esfuerzos para obtener máximos
beneficios.

Feedback y aprendizaje estratégico


En uno de los aspectos más innovadores, BSC no termina en el análisis de los
indicadores. Es un proceso permanente en el que puede haber feedback de un
ciclo, que consiste en corregir las desviaciones para alcanzar los objetivos fijos
definidos y feedback de doble ciclo, donde los estrategas cuestionan y reflexionan
sobre la vigencia y actualidad de la teoría planteada en un inicio, y su posible
adecuación. El feedback sugiere aprendizaje estratégico, que es la capacidad de
formación de la organización a nivel ejecutivo. Es el poder "aprender la forma de
utilizar el Balanced Scorecard como un sistema de gestión estratégica."

Figura 25: Feedback y aprendizaje


Fuente: http://www.tantum.com/argentina/como-lograr-que-las-cosas-sucedan-el-metodo-del-balanced-scorecard/

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• El sistema de feedback es utilizado para comprobar las hipótesis sobre las que se
basa la estrategia.
• Está basado en un equipo de solución de problemas.
• El desarrollo de la estrategia es un proceso continuo.

EJEMPLOS DE APLICACIÓN (BSC):

Figura 26: BSC


Fuente: http://docplayer.es/2863527-Balanced-scorecard-bsc-una-herramienta-para-la-gestion-del-mantenimiento-
ing-francis-paredes-r.html

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Perspectiva Objetivo Indicador Meta


Costo Total de mantenimiento. (%)
Reducir en 5%
Costos Totales de Producción
Reducción de Costos de Costos Totales de mantenimiento. De acuerdo con metas
Perspectiva Mantenimiento Volumen de Producción anuales
Financiera Costos de paradas debidas a fallas Minimizar
Reducción de Stocks de Reducir en 5% en el primer
Valor de los stocks de repuestos ($)
repuestos año
MTBF (Mean Time Between Aumentar en 50% el primer
Confiabilidad Failures)
año
Disponibilidad Disponibilidad (%) > 95%
Perspectiva del Tiempo de respuesta a a los pedidos de los
Minimizar (tendencias)
cliente (interno) clientes
Rapidez de atención
N° de OT atendidas en plazo.
95%
N° OT solicitadas
Cantidad de reclamos de Producción.
Satisfacción de cliente interno Minimizar
Trabajos de mantenimiento
atendidos
Tareas de MP ejecutadas.
Planificación del Mantenimiento > 90%
Tareas Planificadas
Eficiencia del mantenimiento con N° de problemas de arranque después de
0
parada de planta paradas de mantenimiento
Perspectiva Interna Empleo de Análisis Causa-Raíz N° de análisis causa-raíz realizadas. (%)
100%
o de procesos de averías Total averías repetitivas averías mayores
Proveedores de Servicios N° de empresas contratistas Homologadas. (%)
100% con calificación A
Homologados N° de empresas totales
Diferencia de % de avance real vs. Avance
Implementación de RCM <5%
Planificado del Plan Maestro RCM
Mejorar las capacidades de Número de personas participantes en 100% de planilla de
Perspectiva de trabajo en equipo equipos de mejora mantenimiento
Potenciar las capacidades para Número de personas formadas eficazmente en
aprendizaje y De acuerdo con metas
la gestión del mantenimiento Gestión del Mantenimiento
crecimiento Emplear todo el potencial del Implementar el módulo de manejo de O.T. y de
Antes de (Fecha)
software de mantenimiento Gestión de Contratistas

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Resumen
La utilidad de un modelo de negocio se hace patente a posteriori, es decir, cuando ha sido
implementado y se han podido constatar las consecuencias de esa implantación. Así, se
puede decir que el modelo de negocio de determinada empresa ha sido exitoso, porque
ha proporcionado beneficios a la misma durante determinado periodo de tiempo. Se
puede afirmar que el modelo de negocio ha fracasado en el caso contrario; es decir,
cuando una empresa lo ha puesto en marcha y no ha sido capaz de alcanzar las ventas,
beneficios, etc. que pretendía.

La orientación a la eficiencia del modelo de negocio es evaluada por su parte con once
preguntas relativas a la forma en que el modelo de negocio ofrece eficiencia en las
transacciones, rapidez o simplicidad desde el punto de vista del usuario.

La evaluación del modelo de negocio en base a la medida de los resultados de la


empresa resulta de incuestionable utilidad a la hora de evaluar modelos de negocio ya
implementados, pero ¿cómo evaluar modelos de negocio que no se asemejan a los
existentes?, es decir, nunca implementados.

Se ha estructurado nuestro baremo de evaluación ex-ante de modelos de negocio en


ocho indicadores, destinados a calificar la puntuación del modelo en cada una de ellas.
Cada indicador, se plasma en una cuestión, que se puede entender también como un test
de verificación de una hipótesis, es decir, de medición del grado en que el modelo cumple
una de las ocho hipótesis a verificar: La creación de valor, propuesta de valor, tamaño de
mercado, acceso al cliente potencial, predisposición al esfuerzo, costos asumibles,
superioridad frente a la competencia y existencia de barreras de entrada.

El Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI) es un modelo de gestión


que permite a las organizaciones contar con una visión general, conjunta e
interrelacionada de los distintos objetivos de la empresa.

Los indicadores empleados por esta herramienta permiten tener una mirada que más allá
de la medición de aspectos cuantitativos o tangibles como pueden ser las ventas o las
ganancias. El BSC valora también aspectos como la satisfacción de los clientes o el
bienestar de los trabajadores.

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