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org

segundo EST DE HBR

Los líderes que transforman con éxito las

empresas lo hacen ocho cosas bien (y Liderar el cambio
que lo hagan en el orden correcto).
¿Por qué fracasan los intentos de transformación

st
por John P. Kotter
•
po
o
ar

Se incluye con este texto completo Harvard Business Review artículo:

pi

1 Resumen del artículo

La Idea en breve- la idea central

La idea en la práctica- poner la idea de trabajar
co

2 Liderar el cambio: ¿Por qué fracasan los intentos de transformación

exploración de ideas y aplicaciones del artículo 10 Otras lecturas

Una lista de materiales relacionados, con anotaciones para guiar una mayor
No

Reimprimir R0701J
Este documento está autorizado para su revisión educador uso exclusivo de Iranzu Goicoechea, HE OTRAS hasta diciembre de 2017. La copia o publicación es una violación de los derechos de autor.
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 segundo ESTOF HB R

Liderar el cambio
¿Por qué fracasan los intentos de transformación

La idea en Breve La idea en la práctica

La mayoría de las iniciativas, ya sea cambio importante Para darle a su esfuerzo de transformación la mejor oportunidad de éxito, tomar las medidas adecuadas en cada etapa, y evitar los

destinado a impulsar la calidad, mejorar la cultura, o revertir una errores comunes.

corporate death espiral generar resultados sólo tibia. Muchos

Escenario acciones necesarias trampas
fracasan miserablemente. ¿Por qué? Kotter sostiene que
Establecer un • Examine realidades competitivas para las crisis • La subestimación de la cultad di fi de la gente que conduce
muchos gerentes no se dan cuenta es una transformación
sentido de potenciales y oportunidades sin explotar y de mercado. desde su zona de confort
urgencia
• paralizarse por riesgos
proceso, no un evento. Que avanza a través de etapas que se
• Convencer al menos el 75% de sus Los directivos
acumulan unos sobre otros. Y se necesitan años. Presionados que el status quo es más PELIGROSO que lo

st
para acelerar el proceso, los gerentes se saltan etapas. Pero desconocido.

atajos nunca funcionan.

Formar una • Montar un grupo con el compromiso compartido y la • Sin experiencia previa en el trabajo en equipo en la parte
coalición roso energía suficiente para provocar el cambio ORT ff e. superior

Igualmente problemáticos, incluso los gerentes altamente pow- guía

• Relegando la dirección del equipo a un HR, calidad, o

capaces cometen errores-críticos como cantar victoria

po • Animarles a trabajar como un equipo fuera ejecutivo de planificación estratégica en lugar de un

de la jerarquía normal. gerente de línea de alto nivel

demasiado pronto. ¿Resultado? Pérdida de impulso, la

inversión de las ganancias que tanto ganado, y la devastación

Crear una • Crear una visión para dirigir el cambio ORT ff e. • Presentando una visión que es demasiado ed complicat- o
de todo el esfuerzo de transformación.
visión vaga para ser comunicada en cinco minutos
• Desarrollar estrategias para la realización de esa visión.

Al comprender las etapas de cambio- y las dificultades propias Comunicar la • Utilizar todos los vehículos posible comuni- carse la • Undercommunicating la visión
visión nueva visión y las estrategias para lograrlo.
o

de cada etapa, a aumentar sus posibilidades de una • Comportarse de manera antitéticas a la visión

transformación exitosa. La recompensa? Su organización se

• Enseñar nuevas conductas por el ejemplo de la coalición
flexiona con los cambios tectónicos en los competidores,
conductora.
mercados y tecnologías, dejando muy por detrás de sus
ar

rivales. Capacitar a otros • Suprimir o alterar los sistemas o estructuras que • El no poder eliminar individuos poderosos que se
para actuar sobre la socavan la visión. resisten al cambio e ff ORT
visión
• Animar a la asunción de riesgos y las ideas nontradition- al,
actividades y acciones.

Planificar y crear • De fi ne e ingeniero visibles mejoras ANCE • Dejando éxitos a corto plazo a la suerte
pi

triunfos a corto perform-.

plazo
• Reconocer y recompensar a los empleados • El no poder anotar éxitos suficientes temprana (12-24
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contribu- yendo a esas mejoras. meses en la ORT cambio e ff)

Consolidar las • Utilice aumento de la credibilidad de los primeros triunfos • Declarar la victoria demasiado pronto, con la mejora
co

mejoras y para cambiar los sistemas, estructuras y políticas que del rendimiento primeros
producir más socavan la visión.
• Permitiendo resistencias de convencer “soldados” que la
cambios • Contratar, promover y desarrollar a los empleados que guerra ha sido ganada

puedan implementar la visión.

• Revitalizar el proceso de cambio con nuevos

proyectos y agentes de cambio.
No

Institucionalizar • conexiones articuladoras entre los nuevos • No es la creación de nuevas normas sociales y valores
nuevos enfoques comportamientos y el éxito empresarial. compartidos consistentes con los cambios

• Crear desarrollo de liderazgo y planes de • La promoción de las personas en posi- ciones de

sucesión coherente con el nuevo enfoque. liderazgo que no personifica el nuevo enfoque

Página 1
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 Los líderes que transforman con éxito las empresas lo hacen ocho cosas bien (y que lo
hagan en el orden correcto).

segundo EST DE HBR

Liderar el cambio
¿Por qué fracasan los intentos de transformación

st
por John P. Kotter
po
o

Nota del editor: orientar el cambio puede ser la prueba definitiva de un Durante la última década, he visto más de 100 empresas
líder hay negocio sobrevive a largo plazo si no puede reinventarse. Sin tratan de rehacerse en fi cativamente mejores competidores
ar

embargo, la naturaleza humana siendo lo que es, un cambio
fundamental a menudo se resistió poderosamente por las personas a
las que más afecta: aquellas en las trincheras de la empresa. Por lo
tanto, el cambio que lleva es a la vez absolutamente esencial y muy
difícil.
pi
significantes. Se han incluido las grandes organizaciones
(Ford) y pequeños (Landmark Communications), compañías
con sede en los Estados Unidos (General Motors) y en otros
lugares (British Airways), las empresas que estaban en sus
rodillas (Eastern Airlines), y las empresas que ganaban

buena dinero (Bristol-Myers Squibb). Estos esfuerzos han ido

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Tal vez nadie entiende la anatomía del cambio en la bajo muchas banderas: la gestión de la calidad total,
organización mejor que se retiró profesor de Harvard John P. reingeniería, cubicaje, reestructuración, cambio cultural y de
Kotter. En este artículo, publicado originalmente en la respuesta. Sin embargo, en casi todos los casos, el objetivo
co

primavera de 1995, de antemano el libro de Kotter 1996
Liderar el cambio . En él se esbozan ocho factores críticos de
éxito-de establecer un sentido de urgencia extraordinaria, a la
creación de victorias a corto plazo, a cambio de la cultura ( “la
forma en que hacemos las cosas aquí”). Se sentirá familiarizado
cuando lo lee, en parte porque el vocabulario de Kotter ha
No
básico ha sido la misma: hacer cambios fundamentales en la
forma de negocio se lleva a cabo con el fin de ayudar a hacer
frente a un nuevo entorno de mercado, más difícil. Algunos
de estos esfuerzos de cambio corporativos han tenido mucho
éxito. Unos pocos han sido fracasos totales. La mayoría cae
en algún punto intermedio, con una inclinación distinta hacia
el extremo inferior de la escala. Las lecciones que se pueden

entrado en el léxico y en parte debido a que contiene el tipo de extraer son interesantes y probablemente será relevante para
verdades que reconocemos, de inmediato, como si siempre los aún más o-
hubiera conocido. Una década más tarde, su trabajo en liderar el
cambio sigue siendo de fi nitivo.

Harvard Business Review • Enero de 2007 página 2

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ganizaciones en el entorno empresarial cada vez más competitivo
de la próxima década. La lección más general que se desprende
de los casos más exitosos es que el proceso de cambio pasa por
una serie de fases que, en total, por lo general requieren un
período considerable de tiempo. Saltarse pasos sólo crea la
ilusión de velocidad y nunca produce un resultado satisfactorio.
Una segunda lección muy general es que los errores críticos en
cualquiera de las fases pueden tener un impacto devastador,
frenando el impulso y la negación de los logros conseguidos con
tanto esfuerzo. Tal vez porque tenemos relativamente poca
experiencia en organizaciones que renuevan, incluso gente muy
capaz menudo hacer por lo menos un error grande.
Error 1: No Establecimiento de un gran
st
sentido basta de Urgencia
La mayoría de los esfuerzos de cambio exitosos comienzan cuando
algunas personas o algunos grupos empiezan a examinar a fondo
la situación de una empresa competitiva, la posición de mercado,
po
tendencias tecnológicas, y el rendimiento financiero. Se centran en
la caída de potencial de ingresos cuando una importante patente
expira, los cinco años de tendencia en la disminución de los
márgenes en un núcleo de negocios, o un mercado emergente que
todo el mundo parece ignorar. A continuación, encontrar maneras
de comunicar esta información ampliamente y de manera
espectacular, especialmente con respecto a las crisis, las crisis
o
potenciales, o grandes oportunidades que están muy oportuna.
Este primer paso es esencial porque acaba de empezar un
programa de transformación requiere la cooperación de muchos
individuos agresivos. Sin motivación, la gente no va a ayudar, y el
ar
esfuerzo va a ninguna parte.
En comparación con otros pasos en el proceso de cambio,
pi
la fase uno puede parecer fácil. No lo es. Más del 50% de las
empresas que he visto fallar en esta primera fase. ¿Cuáles son
las razones de ese fracaso? A veces, los ejecutivos
subestiman lo difícil que puede ser para conducir a la gente
co
fuera de su zona de confort. A veces sobreestiman
groseramente el éxito que ya han estado en el aumento de la
urgencia. A veces les falta la paciencia: “Basta con los
preliminares; vamos a seguir adelante con ella.”En muchos
casos, los ejecutivos se paralizan por las posibilidades de una
baja. Se preocupan de que los empleados con antigüedad se
ponen a la defensiva, que la moral caerá, que los
No
acontecimientos van a girar fuera de control, que los resultados
de negocio a corto plazo se vean comprometidas, que el stock
Ahora, ya retirado, John P. Kotter Matsushita fue el se hundirá, y que van a ser culpado por la creación de una
profesor de Liderazgo Konosuke en la Harvard crisis.
Business School en Boston.
Harvard Business Review • Enero de 2007
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Liderar el cambio • • • segundo EST DE HBR
Una alta dirección paralizado a menudo viene de tener
demasiados gerentes y no suficientes líderes. El mandato de
gestión es minimizar el riesgo y para mantener el actual sistema
operativo. El cambio, por definición, requiere la creación de un
nuevo sistema, que a su vez exige siempre el liderazgo. La
primera fase en un proceso de renovación típicamente va a
ninguna parte hasta que suficientes verdaderos líderes son
promovidos o contratados en puestos de trabajo seniorlevel.
Transformaciones comienzan a menudo, y comenzar así,
cuando una organización tiene un nuevo jefe, que es un buen líder y
que ve la necesidad de un cambio importante. Si el objetivo es la
renovación de toda la empresa, el CEO es la clave. Si es necesario
un cambio en una división, el gerente general de la división es la
clave. Cuando estos individuos no son nuevos líderes, grandes
líderes, o cambiar campeones, la fase uno puede ser un gran
desafío. Malos resultados empresariales son a la vez una bendición
y una maldición en la primera fase. En el lado positivo, la pérdida de
dinero hace captar la atención de la gente. Pero también da menos
margen de maniobra. Con buenos resultados empresariales, es
todo lo contrario: convencer a la gente de la necesidad de cambio
es mucho más difícil, pero usted tiene más recursos para ayudar a
hacer cambios.
Pero si el punto de partida es un buen rendimiento o malo,
en los casos más exitosos que he visto, un individuo o un grupo
siempre facilita una discusión franca de los hechos
potencialmente desagradables sobre la nueva competencia,
reducción de márgenes, la disminución de la cuota de
mercado, FL en los ingresos, la falta del crecimiento de los
ingresos, u otros índices relevantes de una posición
competitiva en declive. Porque parece que hay una tendencia
humana casi universal para disparar el portador de malas
noticias, especialmente si el jefe de la organización no es un
campeón cambio, los ejecutivos de estas empresas a menudo
dependen de los extranjeros para llevar la información no
deseada. Analistas de Wall Street, clientes y consultores de
todo puede ser útil en este sentido. El propósito de toda esta
actividad, en las palabras de un ex director general de una gran
empresa europea, es “hacer que el status quo parece más
peligroso que lanzarse a lo desconocido.” En algunos de los
casos más exitosos, un grupo ha fabricado una crisis. Un CEO
diseñado deliberadamente la pérdida contable más grande en
la historia de la compañía, creando enormes presiones de Wall
Street en el proceso. Un presidente de la división encargó
encuestas de satisfacción del cliente RST-fi siempre, a
sabiendas de que la
página 3
 Liderar el cambio • • • segundo EST DE HBR

Los resultados serían terribles. A continuación, hizo estos hallazgos
pública. En la superficie, estos movimientos pueden parecer
demasiado arriesgado. Pero también existe el riesgo de jugar
demasiado seguro: Cuando la tasa de urgencia no se bombea
suficiente, el proceso de transformación puede no tener éxito, y el
futuro a largo plazo de la organización se pone en peligro. Cuando es
la tasa de urgencia lo suficientemente alto? Por lo que he visto, la
respuesta es que alrededor del 75% de la gestión de una empresa es
sinceramente convencido de que el negocio como de costumbre es
totalmente inaceptable. Cualquier cosa menos puede producir
problemas muy graves más adelante en el proceso.
Error 2: No Creación de una coalición lo
suficientemente potente como Guiding
Los principales programas de renovación a menudo comienzan con sólo
el esfuerzo de formación, la coalición de liderazgo crece y
crece con el tiempo. Pero siempre que no se logra temprano
en el esfuerzo de algunos masa mínima, no sucede gran
cosa que vale la pena. A menudo se dice que el principal
cambio es imposible a menos que el jefe de la organización
es un partidario activo. Lo que estoy hablando va mucho más
allá de eso. En transformaciones exitosas, el presidente o
presidente o gerente general de la división, más otros cinco o
15 o 50 personas, se unen y desarrollan un compromiso
compartido con un excelente rendimiento a través de la
renovación. En mi experiencia, este grupo no incluye todos
los más altos directivos de la empresa debido a que algunas
personas simplemente no van a comprar en, al menos no a
primera. Sin embargo, en los casos más exitosos, la coalición
siempre es bastante potente en términos de títulos,

st
una o dos personas. En los casos de éxito de trans-

po Ocho pasos para la transformación de su

ORGANIZACIÓN

1
El establecimiento de un sentido de urgencia

• El examen de las realidades del mercado y competitivas

• Identificación y discusión de las crisis, las crisis potenciales, o mayores oportunidades

2
La formación de una coalición guía Potente
o

• Montaje de un grupo con suficiente poder para dirigir el esfuerzo de cambio

• Alentando al grupo a trabajar juntos como un equipo

3
Creando una Visión

• Crear una visión para ayudar a dirigir el esfuerzo de cambio

• El desarrollo de estrategias para lograr esa visión

ar

4
Comunicar la Visión
• El uso de cada vehículo posible para comunicar la nueva visión y las estrategias

• La enseñanza de nuevos comportamientos en el ejemplo de la coalición conductora

pi

5
Capacitar a otros para actuar en la Visión
• Deshacerse de los obstáculos para el cambio

• sistemas o estructuras que socavan gravemente la visión cambiante

• Fomentar la toma de riesgos y no tradicionales ideas, actividades y acciones
co

6
La planificación y creación de Corto Plazo gana
• La planificación de mejoras en el rendimiento visibles

• La creación de esas mejoras

• Reconocer y recompensar a los empleados que participan en las mejoras

7
La consolidación de las mejoras y producir más cambios
• El uso de una mayor credibilidad a cambiar los sistemas, estructuras y políticas que no encaja la visión
No

• Contratación, promoción, desarrollo y empleados que pueden poner en práctica la visión

• Un nuevo impulso para el proceso con nuevos proyectos, temas y agentes de cambio

8
La institucionalización de nuevos enfoques

• La articulación de las conexiones entre los nuevos comportamientos y el éxito empresarial

• El desarrollo de los medios para asegurar el desarrollo del liderazgo y la sucesión

Harvard Business Review • Enero de 2007 página 4

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información y experiencia, reputación, y las relaciones.
En pequeñas y grandes organizaciones, un equipo guiar
con éxito puede consistir en sólo tres a cinco personas
durante el primer año de un esfuerzo de renovación. Sin
embargo, en las grandes empresas, la coalición tiene que
crecer hasta el rango de 20 a 50 antes de que se pueden
hacer muchos progresos en la fase tres y más allá. Los altos
siempre forman el núcleo del grupo. Pero a veces los
miembros del consejo fi nd, un representante de un cliente
clave, o incluso un poderoso líder sindical. Debido a que la
coalición guía incluye miembros que no forman parte de la
alta dirección, tiende a operar fuera de la jerarquía normal,
por definición. Esto puede ser difícil, pero es claramente
necesario. Si la jerarquía existente estaban funcionando
bien, no habría necesidad de una transformación importante.
Pero ya que el sistema actual no está funcionando, la
st
reforma general exige actividad fuera de los límites formales,
expectativas,
po
Un alto sentido de urgencia dentro de las filas de gestión
ayuda enormemente en poner una coalición guía juntos. Pero
Si no se puede comunicar la visión
más generalmente se requiere. Alguien tiene que llegar a estas
a alguien en cinco minutos o personas, ayudarles a desarrollar una evaluación común de los
problemas y las oportunidades de su empresa, y crear un nivel
menos y obtener una reacción que
mínimo de confianza y comunicación. Fuera de sitio retiros,
o
significa a la vez durante dos o tres días, son un vehículo muy popular para
llevar a cabo esta tarea. He visto a muchos grupos de cinco a
35 ejecutivos asisten a una serie de estos retiros durante un
comprensión e interés, período de meses. Las empresas que no en la segunda fase
ar
por lo general subestiman las dificultades de producir el cambio
no se hacen. y de ahí la importancia de una poderosa coalición conductora.
A veces no tienen historia del trabajo en equipo en la parte
superior y por lo tanto subestiman la importancia de este tipo de
coalición. A veces se espera que el equipo será dirigido por un
pi
ejecutivo de personal de recursos humanos, calidad, o la
planificación estratégica en lugar de un gerente de línea clave.
No importa cuán capaz o dedicado la cabeza del personal,
grupos sin un liderazgo fuerte línea nunca alcanzan la potencia
co
que se requiere. Los esfuerzos que no tienen una coalición de
guía suficientemente potente puede hacer progresos aparentes
durante un tiempo. Pero, tarde o temprano, la oposición se
reúne en sí juntos y se detiene el cambio.
No
Error 3: A falta de una visión
En todo lo posible la transformación exitosa que he visto,
la coalición guía desarrolla una
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Liderar el cambio • • • segundo EST DE HBR
imagen del futuro que es relativamente fácil de comunicar y
atrae a los clientes, accionistas y empleados. Una visión
siempre va más allá de los planes de los números que se
encuentran típicamente en cinco años. Una visión dice algo
que ayuda a clarificar la dirección en la que una organización
necesita moverse. A veces, el primer borrador proviene
principalmente de un solo individuo. Por lo general es un poco
borrosa, al menos inicialmente. Pero después de que la
coalición trabaja en ella durante tres o cinco o incluso 12
meses, algo mucho mejor emerge a través de su pensamiento
analítico duro y un poco de sueño. Eventualmente, también se
desarrolló una estrategia para alcanzar esa visión. En una
empresa europea de tamaño medio, el paso primero a una
visión contenía dos tercios de las ideas básicas que se
encontraban en el producto final. El concepto de alcance global
estaba en la versión inicial desde el principio. Así fue la idea de
llegar a ser preeminente en ciertos negocios. Pero una idea
central en el fi nal versión de salir de bajo valor añadido
actividades se produjo sólo después de una serie de
discusiones durante un período de varios meses.
Sin una visión sensata, un esfuerzo de transformación
puede disolver fácilmente en una lista de proyectos confusos e
incompatibles que pueden llevar a la organización en la
dirección equivocada o la nada en absoluto. Sin una visión de
sonido, el proyecto de reingeniería en el departamento de
contabilidad, la nueva evaluación de desempeño de 360 ​grados
desde el departamento de recursos humanos, el programa de
calidad de la planta, el proyecto de cambio cultural en la fuerza
de ventas no se suman de una manera significativa. En
transformaciones fallidas, que a menudo encontramos un
montón de planes, directivas y programas pero no la visión. En
un caso, una empresa dio cuadernos de cuatro pulgadas de
espesor que describen su esfuerzo de cambio. En detalle
adormecer la mente, los libros explicadas procedimientos,
objetivos, métodos y plazos. Pero en ninguna parte había una
declaración clara y convincente de donde todo esto era líder.
No es de extrañar, la mayor parte de los empleados con los
que hablé eran o confundido o alienado. Los libros grandes y
gruesos no reunirlos juntos o inspirar el cambio. De hecho, es
probable que tenían el efecto contrario. En algunos de los
casos menos exitosos que he visto, la gestión tenía un sentido
de dirección, pero era demasiado complicado o borrosa para
ser útil. Recientemente, le pregunté a un ejecutivo de una
empresa de tamaño mediano para describir su visión y recibió a
cambio un poco comprensible 30-
página 5

conferencia minuto. Enterrados en su respuesta fueron los elementos
básicos de una visión de sonido. Pero ellos fueron
enterrados-profundamente.
Una regla útil: Si no se puede comunicar la visión a
alguien en cinco minutos o menos y obtener una reacción
que signi fi ca tanto la comprensión e interés, que todavía
no están hechas con esta fase del proceso de
transformación.
Error 4: Undercommunicating la visión por
un factor de diez
He visto tres patrones con respecto a la comunicación, todos
ellos muy común. En la primera, un grupo que realmente hace
desarrollar una muy buena visión de transformación y luego
procede a comunicarla mediante la celebración de una sola
reunión o el envío de una comunicación única. Después de
haber utilizado aproximadamente 0,0001% de la comunicación
st
intracompany anual, el grupo se asusta cuando pocas personas
parecen entender el nuevo enfoque. En el segundo patrón, el
jefe de la organización gasta una cantidad considerable de
tiempo haciendo discursos a grupos de empleados, pero la
po
mayoría de la gente todavía no lo entiendo (no es de extrañar,
ya que la visión capta solamente 0,0005% de la comunicación
total anual). En el tercer patrón, mucho más esfuerzo va en
boletines de noticias y discursos, pero algunos altos ejecutivos
muy visibles todavía se comportan de maneras que son la
antítesis de la visión. El resultado neto es que el cinismo entre
las tropas sube, mientras que la creencia en la comunicación va
o
hacia abajo. La transformación es imposible a menos que
cientos o miles de personas están dispuestas a ayudar, a
menudo hasta el punto de hacer sacrificios a corto plazo. Los
empleados no hacen sacrificios, incluso si no están contentos
ar
con el statu quo, a menos que crean que el cambio útil es
posible. Sin una comunicación creíble, y una gran cantidad de
ella, los corazones y las mentes de las tropas no son
capturados.
pi
co
Esta cuarta fase es particularmente difícil si los de corto plazo
sacrificios incluyen la pérdida de empleos. Aumentar la
comprensión y el apoyo es difícil cuando reducción es una parte
de la visión. Por esta razón, las visiones exitosas suelen incluir
nuevas posibilidades de crecimiento y el compromiso de tratar
con justicia a cualquier persona que está despedido. Los
ejecutivos que se comunican bien incorporan mensajes en sus
No
actividades hora por hora. En una discusión de rutina acerca de
un problema de negocios, hablar sobre cómo las soluciones
propuestas fi cio (o no encajar) en el cuadro más grande. En una
evaluación periódica de rendimiento, hablan
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Liderar el cambio • • • segundo EST DE HBR
acerca de cómo el comportamiento del empleado ayuda o
perjudica la visión. En una revisión de desempeño trimestral de
una división, hablan no sólo acerca de los números, sino también
sobre cómo los ejecutivos de la división están contribuyendo a la
transformación. En una rutina Q & A con los empleados en una
instalación de la empresa, se ponen sus respuestas con las
metas de renovación. En los esfuerzos de transformación de más
éxito, los ejecutivos utilizan todos los canales de comunicación
existentes para transmitir la visión. Se vuelven aburridas,
boletines de la empresa no leídos en animadas artículos sobre la
visión. Toman las reuniones de gestión trimestral ritualistas,
tediosas y los convierten en discusiones emocionantes de la
transformación. Echan por tierra gran parte de la educación de
gestión genérica de la empresa y lo reemplazan con cursos que
se centran en los problemas de negocios y la nueva visión. El
principio rector es simple: Utilizar todos los canales posibles,
especialmente aquellos que están siendo desperdiciado en
información no esencial. Tal vez aún más importante, la mayoría
de los ejecutivos que he conocido en los casos exitosos de
cambio importante aprender a “predicar con el ejemplo.”
Conscientemente tratan de convertirse en un símbolo viviente de
la nueva cultura corporativa. A menudo, esto no es fácil. Un
gerente de planta de 60 años de edad, que ha pasado muy poco
tiempo más de 40 años pensando en los clientes no se
comportará de repente de una manera orientada al cliente. Sin
embargo, he sido testigo de un simple cambio de dicha persona,
y cambiar una gran cantidad. En ese caso, un alto nivel de
urgencia ayudó. El hecho de que el hombre era una parte de la
coalición guía y el equipo de visión a la creación también ayudó.
Lo mismo hizo toda la comunicación, que le recordaba del
comportamiento deseado, y todos los comentarios de sus
compañeros y subordinados, que le ayudó a ver cuando no
estaba participando en ese comportamiento. La comunicación
viene en dos palabras y los hechos, y los segundos son a
menudo la forma más poderosa. Nada socava cambiar más que
un comportamiento por personas importantes que no sea
coherente con sus palabras.
Error 5: No Eliminando Obstáculos para la Nueva
Visión
transformaciones exitosas comienzan a afectar a gran número
de personas ya que el proceso avanza. Los empleados se
animan a probar nuevos enfoques, para desarrollar nuevas
ideas, y para proporcionar liderazgo. La única restricción es que
las acciones encajan dentro de los parámetros generales de
página 6

la visión de conjunto. Cuantas más personas involucradas, mejor
será el resultado.
Hasta cierto punto, una coalición guía permite a otros a tomar acción,
simplemente mediante la comunicación con éxito la nueva dirección. Pero
la comunicación no es su fi ciente por sí mismo. La renovación también
requiere la eliminación de los obstáculos. Con demasiada frecuencia, un
empleado entiende la nueva visión y quiere ayudar a hacer que suceda,
pero un elefante parece estar bloqueando el camino. En algunos casos, el
elefante está en la cabeza de la persona, y el reto es convencer a la
persona que no existe ningún obstáculo externo. Pero en la mayoría de los
casos, los bloqueadores son muy reales. A veces, el obstáculo es la
estructura organizativa: categorías de trabajo estrecha pueden socavar
seriamente los esfuerzos para aumentar la productividad o hacer que sea
muy difícil, incluso para pensar en los clientes. A veces, los sistemas de
compensación o de rendimiento de evaluación que la gente se eligen entre
la nueva visión y su propio interés. Tal vez lo peor de todo son los jefes que
se niegan a cambiar y que hacen demandas que sean incompatibles con el
st
esfuerzo general. Una compañía comenzó su proceso de transformación
con mucha publicidad y en realidad hizo un buen progreso a través de la
cuarta fase. Después se dejó que la tierra esfuerzo de cambio a un alto
debido a que el o fi cial a cargo de la división más grande de la compañía
po
para socavar la mayor parte de las nuevas iniciativas. Él de boquilla con el
proceso, pero no cambió su comportamiento o animar a sus gerentes a
cambiar. No premiar las ideas no convencionales previstas en la visión.
Permitió que los sistemas de recursos humanos que permanecen intactos
incluso cuando estaban claramente incompatible con los nuevos ideales.
Creo que el de los motivos de fi cer fueron complejas. Hasta cierto punto,
no creía que la compañía necesitaba un cambio importante. Hasta cierto
o
grado, se sintió personalmente amenazado por todo el cambio. Hasta cierto
punto, tenía miedo de que no podía producir tanto el cambio y el
funcionamiento esperado fi nes. Pero a pesar del hecho de que
respaldaron el esfuerzo de renovación, el otro los oficiales hicieron
ar
prácticamente nada para detener el bloqueador. Una vez más, las razones
eran complejos. La empresa no tenía antecedentes de enfrentarse a
problemas como éste. Algunas personas tenían miedo del o fi cial. El
director general estaba preocupado de que podría perder un ejecutivo de
talento. El resultado neto fue desastroso. gerentes de nivel inferior
pi
concluyeron que la alta dirección les había mentido acerca de su
compromiso de renovación, el cinismo creció, y todo el esfuerzo se
derrumbó. Por otro o fi ciales no hizo prácticamente nada para detener el
bloqueador. Una vez más, las razones eran complejos. La empresa no
co
tenía antecedentes de enfrentarse a problemas como éste. Algunas
personas tenían miedo del o fi cial. El director general estaba preocupado
de que podría perder un ejecutivo de talento. El resultado neto fue
desastroso. gerentes de nivel inferior concluyeron que la alta dirección les
había mentido acerca de su compromiso de renovación, el cinismo creció, y
todo el esfuerzo se derrumbó. Por otro o fi ciales no hizo prácticamente
No
nada para detener el bloqueador. Una vez más, las razones eran
complejos. La empresa no tenía antecedentes de enfrentarse a problemas
como éste. Algunas personas tenían miedo del o fi cial. El director general
estaba preocupado de que podría perder un ejecutivo de talento. El
resultado neto fue desastroso. gerentes de nivel inferior concluyeron que la
alta dirección les había mentido acerca de su compromiso de renovación,
el cinismo creció, y todo el esfuerzo se derrumbó.
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Liderar el cambio • • • segundo EST DE HBR
En la primera mitad de una transformación, ninguna organización
tiene el impulso, la energía o el momento de deshacerse de todos
los obstáculos. Pero los grandes deben ser confrontados y
removidos. Si el bloqueador es una persona, es importante que él o
ella puede tratar de manera justa y de una manera que es
consistente con la nueva visión. La acción es esencial, tanto para
capacitar a los demás y para mantener la credibilidad del esfuerzo
de cambio en su conjunto.
Error 6: no de forma sistemática planificación y la
creación, a corto plazo gana
verdadera transformación requiere tiempo y un esfuerzo de
renovación corre el riesgo de perder el impulso, si no hay objetivos
a corto plazo para reunirse y celebrar. La mayoría de las personas
no irán en la larga marcha a menos que vean evidencia
convincente de 12 a 24 meses que el viaje está produciendo los
resultados esperados. Sin victorias a corto plazo, muchas
personas renuncian o se unen activamente a las filas de aquellas
personas que han resistido el cambio. Uno a dos años en un
esfuerzo de transformación exitosa, FI calidad nd empezando a
subir a determinados índices o la disminución de los ingresos
netos de parada. Usted encontramos algunas introducciones de
nuevos productos exitosos o un desplazamiento hacia arriba de la
cuota de mercado. Usted encontramos una mejora de la
productividad impresionante o un índice de satisfacción del cliente
estadísticamente superior. Pero cualquiera que sea el caso, la
victoria no es ambigua. El resultado no es sólo una cuestión de
criterio que puede ser descontado por los que se oponen al
cambio. Creación de victorias a corto plazo es diferente de la
esperanza de victorias a corto plazo. Este último es pasivo, la
antigua activo. En una transformación exitosa, los gerentes buscan
activamente formas de obtener mejoras en el rendimiento claros,
establecer objetivos en el sistema de planificación anual, alcanzar
los objetivos, y recompensar a las personas involucradas con el
reconocimiento, promociones, e incluso dinero. Por ejemplo, la
coalición conductora en una empresa de fabricación de EE.UU.
produjo una nueva introducción muy visible y exitoso de productos
y 20 meses después del inicio de su esfuerzo de renovación. El
nuevo producto fue seleccionado cerca de seis meses en el
esfuerzo porque se reunió múltiples criterios: Podría ser diseñado
y puesto en marcha en un período relativamente corto, que podría
ser manejado por un pequeño equipo de personas que se
dedicaban a la nueva visión, que tenía potencial de crecimiento, y
el nuevo equipo de desarrollo de productos podría funcionar fuera
de la estructura departamental establecida sin problemas
prácticos. Poco fue dejado al azar, y la victoria
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impulsado la credibilidad del proceso de renovación. Los gerentes se
quejan a menudo se ven obligados a producir ganancias a corto
plazo, pero he encontrado que la presión puede ser un elemento útil
en un esfuerzo de cambio. Cuando se pone de manifiesto a las
personas que mayor cambio se llevará mucho tiempo, niveles de
urgencia pueden caer. Compromisos para producir ganancias a corto
plazo ayudan a mantener el nivel de urgencia y forzar el pensamiento
analítico detallado que pueden aclarar o revisar visiones.
Error 7: declarar la victoria demasiado pronto
Después de unos años de duro trabajo, los gerentes pueden verse
tentados a declarar la victoria con la clara mejora el rendimiento
primera. Mientras que celebra una victoria es definir, declarar la
guerra ganada puede ser catastrófico. Hasta que los cambios se
hunden profundamente en la cultura de una empresa, un proceso
st
que puede durar cinco a diez años, los nuevos enfoques son frágiles
y están sujetas a la regresión. En el pasado reciente, he observado
un cambio docena de esfuerzos operan bajo el tema de la
reingeniería. En todos los casos excepto en dos, la victoria fue
po
declarado y los consultores caros fueron pagados y agradeció
cuando el gran proyecto primero se completó después de dos o tres
Después de unos años de duro años. Al cabo de dos años más, los cambios útiles que se habían
introducido poco a poco desaparecieron. En dos de los diez casos,
trabajo, los gerentes pueden verse es difícil de encontrar ningún rastro de los trabajos de reingeniería
en la actualidad.
tentados a declarar la victoria con la
o
primera clara mejora del
rendimiento. Mientras que celebra
Durante los últimos 20 años, he visto el mismo tipo de cosas
una victoria está muy bien, sucede a grandes proyectos de calidad, los esfuerzos de desarrollo
ar
organizacional, y más. Por lo general, los problemas comienzan al
declarando el won guerra puede ser principio del proceso: El nivel de urgencia no es lo suficientemente
intensa, la coalición guía no es lo suficientemente potente, y la
catastrófico.
visión no es lo suficientemente clara. Pero es la celebración de la
victoria prematura que mata impulso. Y a continuación, las
pi
poderosas fuerzas asociadas con la tradición tomar el relevo.
Irónicamente, es a menudo una combinación de iniciadores de
cambio y resistencias al cambio que crea la celebración prematura
victoria. En su entusiasmo sobre una clara señal de progreso, los
co
iniciadores van por la borda. A continuación, se unen por medio de
resistencias, que son rápidos para detectar cualquier oportunidad
para detener el cambio. Después de la celebración ha terminado,
las resistencias apuntan a la victoria como una señal de que la
guerra ha sido ganada y las tropas debe ser enviado a casa.
cansadas tropas permitir ser convencidos de que ellos ganaron.
Una vez en casa, los soldados de infantería son reacios a subir de
No
nuevo en los barcos. Poco después, el cambio llega a su fin, y la
tradición se arrastra de nuevo.
Harvard Business Review • Enero de 2007
Este documento está autorizado para su revisión educador uso exclusivo de Iranzu Goicoechea, HE OTRAS hasta diciembre de 2017. La copia o publicación es una violación de los derechos de autor.
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Liderar el cambio • • • segundo EST DE HBR
En lugar de declarar la victoria, los líderes de los
esfuerzos exitosos usan la credibilidad otorgada por corto
plazo gana para hacer frente a problemas aún mayores.
Van detrás de los sistemas y estructuras que no son
consistentes con la visión de transformación y no se han
enfrentado antes. Ellos prestan mucha atención a quién se
promueve, que es contratado, y cómo se desarrollan las
personas. Incluyen nuevos proyectos de reingeniería que
son aún más grande en su alcance que los iniciales. Ellos
entienden que los esfuerzos de renovación no toman
meses sino años. De hecho, en una de las
transformaciones más exitosos que he visto nunca,
cuantificada la cantidad de cambio que se produjo cada
año durante un período de siete años. En una escala de
uno (bajo) a diez (alto), el primer año recibió un dos, el
segundo año un cuatro, el año tres de tres, año de cuatro a
siete, año cinco un ocho, años seis al cuatro, y el séptimo
año de dos .
Error 8: No anclaje cambios en la cultura de la
Corporación
En el análisis final, cambiar palos cuando se convierte en “la
forma en que hacemos las cosas aquí”, cuando se filtra en el
torrente sanguíneo de la persona jurídica. Hasta que los nuevos
comportamientos tienen su origen en las normas sociales y los
valores compartidos, que están sujetos a la degradación, tan
pronto como se retira la presión para el cambio. Dos factores son
particularmente importantes en la institucionalización de cambio
en la cultura corporativa. El primero es un intento consciente de
mostrar a la gente cómo los nuevos enfoques, conductas y
actitudes han ayudado a mejorar el rendimiento. Cuando la gente
se queda por su cuenta para realizar las conexiones, a veces se
crean vínculos muy imprecisos. Por ejemplo, debido a la mejora
de resultados, mientras que Harry era carismático jefe, las tropas
vinculan su mayoría estilo idiosincrásico con esos resultados en
lugar de ver cómo su propia mejor servicio al cliente y la
productividad fueron fundamentales. Ayudar a las personas a ver
las conexiones correctas requiere comunicación. De hecho, una
empresa era implacable, y valió la pena enormemente. El tiempo
se gastó en cada reunión importante de gestión para analizar por
qué el rendimiento fue en aumento. El periódico de la compañía
corrió un artículo tras mostrando cómo los cambios habían
impulsado las ganancias. El segundo factor está tomando el
tiempo suf fi ciente para asegurarse de que la próxima
generación de la alta dirección realmente personifica la nueva
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 Liderar el cambio • • • segundo EST DE HBR

enfoque. Si los requisitos para la promoción no cambian, la dos años, los signos de renovación comenzaron a desaparecer en

renovación rara vez dura. Una mala decisión sucesión en la ambas compañías.

parte superior de una organización puede socavar una década • • •

de trabajo duro. decisiones de sucesión pobres son posibles Todavía hay más errores que la gente hace, pero estos ocho son los

cuando los consejos de administración no son una parte grandes. Soy consciente de que en un breve artículo que todo está

integral del esfuerzo de renovación. En al menos tres casos hecho para que suene un poco demasiado simplista. En realidad,

que he visto, el campeón de cambio era el ejecutivo de incluso los esfuerzos de cambio exitosos son desordenado y lleno de

retirarse, y aunque su sucesor no era una resistencia, que no sorpresas. Pero así como es necesaria una visión relativamente

era un campeón del cambio. Debido a que las juntas no simple para guiar a la gente a través de un cambio importante, por lo

entendían las transformaciones en ningún detalle, no podían que una visión del proceso de cambio puede reducir la tasa de error.

ver que sus decisiones no eran buenos bene fi. El ejecutivo de Y un menor número de errores pueden significar la diferencia entre

retirarse en un caso trató sin éxito de convencer a su tarjeta en el éxito y el fracaso.

un candidato menos experimentado que mejor personificación

ed la transformación. En los otros dos casos, los directores
generales no se resistieron elecciones de las juntas, porque
sentían que la transformación no puede ser deshecha por sus Reimprimir R0701J

sucesores. Ellos estaban equivocados. Dentro Para hacer un pedido, consulte la siguiente página o llame

st
al 800-988-0886 o 617-783-7500 o visite www.hbrreprints.org

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 segundo ESTOF HB R

Liderar el cambio
¿Por qué fracasan los intentos de transformación

Otras lecturas
ARTÍCULOS
La construcción de la Visión de su empresa LIBROS
por James C. Collins y Jerry I. Porras El corazón del cambio: Historias de la vida real de cómo la

Harvard Business Review gente cambia sus organizaciones

Septiembre-octubre de 1996 N.º de por John P. Kotter y Dan S. Cohen Harvard

producto. 96501 Business School Press 2002 N.º de producto.
2549
Collins y Porras describen el pegamento que mantiene
juntos un esfuerzo de cambio. Las grandes empresas tienen

st
una idea clara de por qué existen- su ideología y el núcleo Este libro está organizado en torno proceso de cambio eightstage

donde quieren ir, su futuro previsto. El mecanismo para de Kotter, y revela los resultados de su investigación en más de

llegar allí es una MEGA (grande, peludo, audaz Meta), que 100 organizaciones en medio de un cambio a gran escala. Aunque

suele tardar de 10 a 30 años para lograr. de la empresa de la mayoría de las organizaciones creen que el cambio se produce
po
negocios, estrategias, e incluso su cultura pueden cambiar, al hacer que la gente piensa de manera diferente, los autores dicen

pero su ideología central se mantiene sin cambios. En cada que la clave está más en hacer que se sientan de manera

paso de este largo proceso, tarea clave del líder es crear la diferente. Introducen un nuevo dynamic “ver-sentir-cambio”, es

alineación con la visión de futuro de la compañía, por lo que, decir chispas y combustibles acción de mostrar a la gente razones

independientemente de los giros y curvas en el trayecto, el potentes para el cambio que cobran a sus emociones. El libro

compromiso de la organización con el objetivo sigue siendo ofrece consejos y herramientas para que se aplican a su propia

fuerte. organización.
o

Liderar el cambio
Los programas de cambio exitosos Comienza con resultados por John P. Kotter de Harvard Business
ar

School Press 1996 N.º de producto. 7471

por Robert H. Schaffer y Harvey A. Thomson

Harvard Business Review
Enero-febrero de 1992 N.º de
Este libro se amplía sobre el artículo acerca de por qué fracasan los
pi

producto. 92108
esfuerzos de transformación. Kotter se dirige a cada uno de los ocho

A pesar de una iniciativa de cambio es un proceso, eso no significa principales etapas de una iniciativa de cambio en la secuencia,

que los problemas del proceso debe ser la principal preocupación. destacando las actividades clave en cada uno, y proporcionando

La mayoría de los programas de cambio de empresa tienen un lecciones objetivas sobre el que las empresas suelen ir por mal
co

impacto insignificante en el rendimiento operativo y financiero camino.

porque la administración se centra en las actividades, no los

resultados. Por el contrario, orientada a los resultados de

programas de mejora buscan lograr mejoras específicas y

medibles dentro de unos meses.

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