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Michael Porter.
Todas las empresas poseen diferencias entre sí, cuentan con objetivos distintos,
direcciones a veces similares, pero nunca iguales. Por lo que es de suma importancia
dominar los conocimientos pertinentes de todas las áreas, que en cohesión conforman la
organización. Para esto las empresas utilizan una serie de estrategias principalmente
basadas en diferentes tipos de análisis, uno de ellos es el estudio de trabajo, el cual es una
forma eficaz los recursos, respecto a las actividades que se realizan dentro de una empresa.
1
Mediante análisis como el estudio de trabajo se desea verificar, establecer una
dentro de la empresa.
puntos específicos, en los cuales se llevarán a cabo las mediciones y observaciones, para
el análisis final, detallando los puntos críticos obtenidos y especificando sus orígenes.
Posterior a esto se formulará un plan de acción que ataque dichos puntos críticos y ayude
2
II. OBJETIVOS
Determinar los puntos críticos de las líneas Rail, Pintura y Panel a partir del
análisis realizado.
identificados.
3
III. ANTECEDENTES GENERALES
PROMASA S.A. fue fundada en el año 1989 por iniciativa de capitales chilenos con el
objeto de procesar madera de Pino Radiata y abastecer de materia prima a los productores
de molduras del mercado americano. Se eligió su instalación en Los Ángeles VIII Región
En su afán por seguir agregando valor a sus productos, en el año 2003 inicia sus
experiencia de Woodgrain en la fabricación de puertas, se diseñó esta fábrica con los más
altos estándares de tecnología y calidad, logrando posicionarse como una de las más
construcciones de 26.000 m2, ubicado en camino María Dolores a la altura del kilómetro
8,3.
4
3.1.2.- Misión.
Conquistar la preferencia del mercado de puertas y molduras usando nuestra pasión por la
3.1.3.- Visión.
Ser la empresa número uno a nivel mundial en la fabricación de puertas de pino radiata, y
solicitante con mayor frecuencia de las puertas 106&108, puertas PLK, puertas SHAKER,
FULL LOUVER y puertas de 45MM, por lo cual son estas puertas las de mayor
5
valor bien constituida y su cultura organizacional, enfocada en la seguridad, que cuida no
PROMASA Planta Puertas, Los Ángeles, cuenta con un programa de muestras, las cuales
son enviadas a sus clientes para asegurarles así, la calidad de los componentes a fabricar
y su composición.
Si bien existe una mediana gama de fabricadores de puertas en chile, las empresas más
materia prima de mayor valor, como lo es el raulí, es por esto que PROMASA Planta
La organización cuenta con dos proveedores de materia prima, siendo su propia planta de
obtener de forma directa los mix de componentes necesarios para la producción y aun bajo
costo. En un menor porcentaje se encuentra venturelli, quien abastece con piezas faltantes.
concientizar que al exponerse ante un riesgo, no solo se expone el trabajador, sino también
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a su familia, a sus amigos y a quienes lo rodea, con las consecuencia que este
El departamento de ventas, está encargado de la relación con los clientes y de generar las
órdenes de trabajo con una visión no más allá de dos semanas. Proyectos, está encargado
las puertas, generar las medidas y diseño de las nuevas puertas a fabricar. Producción y
calidad, estos dos últimos son de gran importancia para el cumplimiento de los objetivos,
estos cuentan con el programa CPP, en el cual se registra el volumen de producción diaria
producción y su motivo generalizado, los datos son ingresados por los operadores de cada
máquina, lo que genera un margen de error en los datos considerable, debido a que estos
datos no consideran las micro paradas. También se cuenta con el indicador de calidad
reprocesar.
del 80,02%. Debido a que su nivel de producción le permite abastecer solo a los actuales
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indicador de calidad utilizado RAFT a nivel planta se está obteniendo un 92.6% en
promedio durante los meses de enero del 20017 hasta Septiembre del mismo año,
existente en el sistema utilizado C.P.P con datos actualizados en terreno a fin de poder
analizar con información certera las medidas que se puedan llevar a cabo para así aumentar
los niveles de producción efectiva de la planta y de esta forma dar cumplimiento a los
requerimientos exigidos por los clientes, y pudiendo así ampliar las posibilidades de
Fortaleza: Oportunidades:
- bajos costos en materia prima. - Proveedores estables.
- Aceptación al cambio e innovación. - Interés de nuevos clientes.
- Estructura organizacional definida.
- Adaptación a implementación de
nuevas culturas empresariales.
- Materia prima con certificación fsc.
Debilidades: Amenazas:
- Bajos niveles de rendimiento - Baja cantidad de clientes
- Plazo de visión limitado a dos principales.
semanas. - Bajo nivel de control sobre los
- Cambios en programa por proveedores.
emergencias.
- Aplicación de solo un tipo de
mantención. (mantención
correctiva)
8
Fuente PROMASA S.A
Puertas/HH
1.267
1.300
1.250
1.200
1.150 1.101 1.088
1.100 1.060 1.042
1.050 1.009
0.983 0.974
1.000 0.919 Puertas/HH
0.950
0.900
RAFT PLANTA
96.0%
95.1%
95.0%
94.0%
93.0% 92.9%
93.0% 92.6%
92.4%
92.2%
92.0% 91.9%
92.0%
91.0%
90.0%
1 2 3 4 5 6 7 8
RAFT PLANTA
9
3.1.5.- Organigrama.
El proyecto como principal enfoque tiene el análisis de los niveles los niveles de
rendimiento, calidad y factor de uso, con el fin de lograr la identificación de los puntos
empresa escogidas de manera aleatoria, con el fin de observar el impacto de estas líneas
distribución de los tiempos de cada línea, y así poder plantear las oportunidades de
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Las líneas evaluadas dentro del extenso proceso que se lleva a cabo al realizar una puerta
puerta, que se pueden clasificar como Bottom, Lock y Top. Se encuentran ubicados entre
Por otra parte, está la línea de panel, que es la encargada de realizar los paneles centrales
que componen cada puerta, pasando por dos puntos importantes de evaluación, que son
panel sander, donde se realiza el proceso de lijado de los paneles, y panel raiser, que es la
corresponde a pintura, que es la fase final de la puerta, donde se cuenta con dos
maquinarias, una en versión cadena, y otra automática, las cuales le dan el barniz o pintura
según corresponda, para ya dar por finalizado el proceso de la puerta como tal.
11
Fuente PROMASA S.A
12
Fuente PROMASA S.A
Para analizar los puntos críticos que están afectando la productividad de la empresa, y
saber hacia dónde enfocar los recursos que se poseen, se estableció la realización de una
(Lazarsfeld, 1971, pp. 193-194, lo menciona como técnica); por lo que se estableció dentro
principales causas que están afectando, esta tendrá un enfoque directo a los entes de mayor
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participación dentro de los procesos, con el objetivo de conocer la percepción de cada uno
3.4.1. Desarrollo.
presentan 10 causas distintas que pudiesen estar afectando la producción, solicitando que
cada uno de los colaboradores priorice estas causas utilizando una escala de 1 a 10, donde
de la plantilla a que puedan colaborar con alguna causa que no se encuentre en el listado
Por último, los datos recopilados mediante la encuesta realizada se analizarán a través de
una plantilla Excel y una vez analizados estos datos, se realizará un diagrama de Pareto,
para evaluar los puntos críticos que hay que atacar de forma prioritaria, para el efectivo
Una vez realizada las encuestas, y recopilada la información requerida, se pudo obtener
los siguientes datos, que se pueden apreciar en la tabla que se muestra a continuación.
14
Fuente PROMASA S.A.
Ptje. Acumulado
15
3.5. Árbol de problemas:
16
3.6 Árbol de objetivos.
17
IV. METODOLOGÍA.
el muestreo de trabajo en PROMASA S.A. Planta Puertas, Los Ángeles. Este muestreo de
trabajo tiene como objetivo determinar de manera estadística la estimación de las variables
cantidad de tiempo utilizado por cada una de las líneas productivas en trabajo efectivo y
El muestro de trabajo fue desarrollado por el estadístico L.H.C Tippett en 1934, y consiste
18
4.2. Muestreo de Trabajo
La teoría de muestreo de trabajo es una técnica usada para conocer las proporciones de
Groover, 2006). Al ser una técnica, posee una metodología de trabajo que se describe a
continuación:
Cronometrar
Análisis de Resultados
cuyo foco sea evaluar el proceso productivo de acuerdo a cada una de las tareas, máquinas,
Planta Puertas, Los Ángeles, se divide en varias líneas productivas de las cuales se escogió
de manera aleatoria tres de ellas para realizar el muestreo de trabajo, las cuales son “Sala
de Pintura”, “Línea Panel” y “Línea Doweling”. Para el propósito de este estudio, es que
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previo a la toma de observaciones se debe determinar los puntos críticos de cada una de
establecieron tres tipos de tiempos que pueden ser observables en el tiempo total de una
jornada laboral. Estos son el tiempo asignable a operación, asignable al equipo y el tiempo
producción en el cual la máquina está operativa y con flujo normal. El tiempo de Control
falta de flujo o de detenciones por tener muchos productos en los puntos de acopio,
El tiempo asignable a equipo está relacionado con los que son propios de la máquina y/o
equipo. Puede ser una falla improvista o no programada, que afecta el flujo normal de
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trabajadores, o puede ser debido a distracciones, tiempos de ocio, descansos no
programados u otros.
El resumen de los tipos de tiempos que se esperan observar se muestra en la Figura 4.1.
Fuente:
Tiempo Total
Tiempo Asignable Operación Tiempo Asignable Equipo Tiempo No Asignable
Mantención Programada
Falla equipo improvista
Pausas no productivas/
Charlas/ Capacitación/
Tiempo Transferencia
Baño/ Distracciones
Tiempo Preparación
Tiempo Producción
Control de Calidad
Colación
(SETUP)
TS TP CA TT FE MP CC PD
𝑛!
𝑃𝑥 : 𝑥!(𝑛−𝑥)! 𝑝 𝑥 𝑞 𝑛−𝑥 (1)
21
p: Probabilidad de una sola ocurrencia
n: Número de observaciones
Esta distribución posee una media=”np” y varianza=” npq”, y cuando “n”, que
𝑝𝑞
media = p y la también la varianza = δ = √ 𝑛 -.
𝑝𝑞
e = 𝑧α/2 * δ = 𝑧α/2 √ 𝑛 - (2)
se puede utilizar la ecuación (2) para determinar el número de muestras necesarias, para
que un evento suceda, en este caso la probabilidad de que ocurra un tiempo muerto.
ocurra un tiempo muerto con el factor de uso de las líneas. Este factor de uso corresponde
al porcentaje del tiempo utilizado efectivamente en labores productivas, dejando fuera los
tiempos muertos.
22
Determinación Error de Muestra
De la ecuación (2) se reemplaza “n” con la cantidad de datos obtenidos desde C.P.P y la
probabilidad de ocurrencia del tiempo muerto para estimar este factor. La metodología
𝑧 2 ∗𝑝∗𝑞
𝑛= (3)
𝑒2
(2006), la jornada de trabajo total puede ser dividida en lapsos de 10 minutos con el fin de
PROMASA Planta Puertas posee una jornada laboral desde las 8:00 horas hasta las 17:30
compensatorios con charla de seguridad de 5 minutos cada una, por lo que las horas
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efectivas trabajadas corresponden a 530 minutos. Por lo que durante una jornada laboral
Duración Obs. 10
Obs/Día 40
z^2 3,8416
e 10,0%
Línea Factor de Uso N° Observaciones N° Días
DOWELING 52,3% 96 3
PANEL 72,9% 76 2
PINTURA 90,5% 33 2
Total 205 7
Tabla IV- 1: Resumen Observaciones por Línea.
observaciones en un día. Esto debido a los tiempos de traslado entre líneas y tiempos de
descanso del analista. Las observaciones se generan dentro de los 53 intervalos de tiempo
que permite un día, a través de Excel utilizando una tabla que genere número aleatorios,
24
Fuente:
2 9:00 Dw 2 22 13:50 Dw 2
el producto que está siendo procesado, las especificaciones de dicho producto, la fecha, el
4.2.4. Cronometrar
25
elementos el analista se posiciona en un punto fijo que no altere el flujo normal productivo
sesgo en las observaciones. Luego ingresa los datos obtenidos en la planilla en archivo
Control de
Tiempos
Tiempo Tiempo Observació
Actividad N° Observación
Cronómetro Total n
0:00 Supervisor
N°
0:00
Trabajadores
0:00 Fecha
0:00 Hora
0:00 Equipo
0:00 Producto
Especificacione
0:00
s
0:0 Sigl
0:00 TS Descripción
0 a
0:0
0:00 TP TS Tiempo de Setup
0
0:0
0:00 TT TP Tiempo Producción
0
0:0
0:00 FE TT Tiempo Transferencia
0
0:0
0:00 MP FE Falla Equipo
0
0:0
0:00 CA MP Mantención Programada
0
0:0
0:00 CC CA Control de Calidad
0
0:0
PD CC Charla/Capacitación/Ejercicios
0
Distracción/Pausas no
Observación PD
productivas/Baño
26
4.2.5. Análisis de Resultados
Una vez terminada las observaciones asignadas al horario, aplicado para Calidad y Ritmo
una planilla Excel, con tal de llevar un control sistemático que permita la manipulación
de los datos para establecer un análisis de resultados de manera más eficiente. Con esta
Para definir las variables que afectan el proceso, se debe comprender que se está evaluando
normalidad.
27
Fuente:
Al igual que el RAFT, depende de la cantidad de piezas producidas, cuyo valor es igual
4.3.3 Metodología de
como resultado lo mostrado en la Tabla IV- 2. Para la elaboración fue necesario el cálculo
del RAFT para cada una de las líneas en el periodo del año 2017.
28
Para establecer los tiempos de toma de observaciones, se utiliza el mismo sistema de la
Tabla 2 acondicionándolo para tomar muestras de 5 minutos en vez de 10. Con esta
4.3.4 Cronometrar
los datos del equipo y línea que está evaluando. Para esto debe considerar un tiempo de
rechazados. Con esto se obtienen la cantidad de piezas producidas en los cinco minutos,
Para el análisis de resultados se ingresan los datos a una base de datos realizada en
29
V. DESARROLLO
asignados a las causas del bajo nivel de factor de uso de las maquinarias de la línea.
En primer lugar se realiza una sumatoria de los datos obtenidos de la línea correspondiente
que ayude a mejorar la visualización de los datos como se puede ver en la Tabla V-1.
tales como:
Tiempo de producción, representante del 29,08% del total del tiempo, dejando en
evidencia que la línea Doweling es una de las líneas más críticas dentro de la planta.
tarda la preparación de la máquina para dar inicio a la fabricación de las piezas Top,
con mayor tiempo de set-up de la línea, corresponde al equipo Doweling 2, con un 46,58%,
30
seguido por Doweling 3, con un 37,68%, siendo Doweling 1 el equipo con menor
principales causas, reparación de piezas con defecto, embalado pallets, falta de materia
con un 10,75%, seguido de Doweling 3 con un 10, 44%, y por ultimo Doweling 1 con un
Tiempo de falla de equipo, el cual representa un 9,03% del total, el cual se encuentra
constituido en su mayor parte por tarugos atascados, esto debido a la guía por la cual se
deslizan hasta llegar a la pieza, dicha guía es de bajo espesor, por lo que genera un rebote
Se determinó a los tiempos tipo mencionados anteriormente, como los representantes del
80% aprox. De las causas más importantes, del bajo nivel de factor de uso de las
31
Suma
Suma Suma Suma Suma Suma de Suma Suma de Suma de
de TS de TP de TT de FE MP de CA CC de PD Total
Doweling
1 16956 13614 4698 3728 00 1266 3245 1493 45000
Doweling
2 26273 15255 6063 3834 00 472 3814 689 56400
Doweling
3 15411 15612 3843 6248 6000 522 3585 365 51586
Total
general 58640 44481 14604 13810 6000 2260 10644 2547 152986
Tabla V- 1: Suma de tiempos. DW.
Seteo Producción Falta Flujo Falla equipo Mantenimiento Calidad Colación/Ejercicios No atribuible
Doweling 1 37,68% 30,25% 10,44% 8,28% 0,00% 2,81% 7,21% 3,32%
Doweling 2 46,58% 27,05% 10,75% 6,80% 0,00% 0,84% 6,76% 1,22%
Doweling 3 29,87% 30,26% 7,45% 12,11% 11,63% 1,01% 6,95% 0,71%
General 38,33% 29,08% 9,55% 9,03% 3,92% 1,48% 6,96% 1,66%
Minutos 218,5 165,7 54,4 51,5 22,4 8,4 39,7 9,5
32
Figura 5.1: Grafico representativo tabla VI, DW.
Fuente Propia.
38.33%
67,41
76.96%
9.03% 6.96%
3.92%
1.66% 1.48%
Colación/Ej Mantenimi No
Seteo Producción Falta Flujo Falla equipo Calidad
ercicios ento atribuible
General 38.33% 29.08% 9.55% 9.03% 6.96% 3.92% 1.66% 1.48%
33
Etiquetas de fila Promedio de A Promedio de R Promedio de N/R Total
Bottom Mull 100,86 7,71 4,38 14,00
Colonial 35 mm 103,20 7,30 5,40 10,00
Colonial 40 mm 91,00 18,00 1,00
Colonial 45 mm 96,33 5,67 1,00 3,00
Bottom Rail 82,91 13,10 4,41 67,00
Colonial 35 mm 75,90 15,95 4,75 20,00
Colonial 45 mm 88,00 9,75 3,00 4,00
Full Size LL 90,33 4,33 3,00
SF PLK 93,38 6,85 4,60 13,00
TDL 3,2 35 mm 91,08 10,50 3,33 12,00
TDL 45 mm 73,80 19,47 5,07 15,00
Inter Rail 90,68 8,95 6,21 19,00
Colonial 35 mm 94,25 10,33 7,09 12,00
Colonial 45 mm 89,00 3,00 2,00 1,00
Shaker Panel 9 mm 95,00 5,00 1,00
Shaker Vidrio 3,2
mm 81,60 7,60 3,50 5,00
Lock Rail 87,16 15,10 5,93 50,00
Colonial 35 mm 87,90 16,05 6,03 41,00
Colonial 45 mm 83,00 1,00 2,00 1,00
Full Size LL 99,00 7,00 1,00
SF PLK 86,00 4,00 4,00 2,00
TDL 45 mm 80,00 16,20 6,80 5,00
Top Mull 101,21 7,50 3,54 14,00
Colonial 35 mm 101,21 7,50 3,54 14,00
Top Rail 95,43 8,63 4,00 58,00
Colonial 35 mm 102,05 11,20 5,45 20,00
Colonial 45 mm 81,67 7,00 2,33 3,00
Full Size LL 83,25 7,50 0,00 4,00
SF PLK 100,83 7,67 4,83 6,00
Shaker Panel 9 mm 78,00 7,20 8,00 5,00
TDL 3,2 35 mm 89,00 4,50 3,00 2,00
TDL 45 mm 98,20 7,73 3,20 15,00
34
Plantation 91,50 5,00 3,00 2,00
TDL 35 mm 87,00 1,00
Bottom XL 88,50 20,50 13,50 2,00
Colonial 35 mm 88,50 20,50 13,50 2,00
Lock XL 91,00 12,50 7,00 2,00
Colonial 35 mm 91,00 12,50 7,00 2,00
Total, general 90,08 11,44 4,86 226,00
Tabla V- 4: Ritmo por componente. Dw.
Fuente
Resumen Doweling
23.00 22.57 100.00%
96.36% 95.10% 94.88%
22.00 90.00%
21.0087.91%
21.00 20.57
84.06% 81.77%
20.00 80.00%
19.00 70.00%
Doweling 1 Doweling 2 Doweling 3
RAFT RAFT
Total Ritmo
(Máquina) (Proceso)
104,98261 87,91% 96,36% 21,00
102,8272 84,06% 95,10% 20,57
112,84229 81,77% 94,88% 22,57
106,38345 84,68% 95,43% 21,28
Promedio de
Etiquetas de fila Promedio de A R Promedio de N/R
Doweling 1 92,29113924 8,871794872 3,819672131
Doweling 2 86,43529412 11,35294118 5,038961039
36
Doweling 3 92,27419355 14,79032258 5,777777778
Total general 90,0840708 11,44 4,859375
Línea Pintura.
Tras la recopilación de datos obtenidos en terreno, en la línea Pintura, con un total de 142
asignados a las causas del bajo nivel de factor de uso de las maquinarias de la línea.
Al igual que en la línea anterior, se realiza una sumatoria de la información obtenida, que
ayude a mejorar la visualización de los datos como se puede ver en la Tabla V-5.
tales como:
tarda la preparación de la máquina para dar inicio al proceso de pintado según corresponda
37
maquina en funcionamiento. Se obtuvo que el equipo con mayor tiempo de set-up de la
línea, corresponde al equipo automática con un 4,24% y la maquina cadena con un 2,36%
Tiempo de falla de equipo, el cual representa un 15,39% del total, el cual se encuentra
Se determinó a los tiempos tipo mencionados anteriormente, como los representantes del
80% aprox. De las causas más importantes, del bajo nivel de factor de uso de las
38
Suma
Etiquetas Suma Suma Suma Suma Suma de Suma Suma de Suma de
de fila de TS de TP de TT de FE MP de CA CC de PD Total
Automática 1757 22582 700 11043 600 13 2602 2103 41400
Cadena 1035 31155 1421 2070 461 00 7658 00 43800
Total,
general 2792 53737 2121 13113 1061 13 10260 2103 85200
Tabla V- 5: Sumatoria de tiempos. Pintura.
Seteo Producción Falta Flujo Falla equipo Mantenimiento Calidad Colación/Ejercicios No atribuible
Automatica 4,24% 54,55% 1,69% 26,67% 1,45% 0,03% 6,29% 5,08%
Cadena 2,36% 71,13% 3,24% 4,73% 1,05% 0,00% 17,48% 0,00%
General 3,28% 63,07% 2,49% 15,39% 1,25% 0,02% 12,04% 2,47%
Minutos 18,7 359,5 14,2 87,7 7,1 0,1 68,6 14,1
39
Figura 5.4: Grafico muestreo Pintura.
40
Ritmo ( 1° Pasada
RAFT Velocidad
TOTAL )(
(Máquina) ( m/min)
Puertas/Minuto)
9 100,00% 1,80 3,86
9 72,22% 1,80 3,86
10 100,00% 2,00 4,26
8 100,00% 1,63 3,50
11 95,83% 2,24 4,75
9 100,00% 1,71 3,68
10 100,00% 1,94 4,14
12 100,00% 2,40 5,08
12 100,00% 2,40 5,08
12 100,00% 2,40 5,08
Promedio de
Etiquetas de fila Promedio de A R Promedio de N/R
Automática 8,824561404 0 0
Cadena 11,16981132 0,923076923 0
Total general 9,954545455 0,413793103 0
Ritmo ( 1° Pasada
RAFT Velocidad
TOTAL )(
(Máquina) ( m/min)
Puertas/Minuto)
9 100,00% 1,76 3,99
41
12 92,37% 2,42 5,31
10 96,01% 2,07 4,61
Resumen Pintura
6.00 100.00% 5.31 102.00%
5.00 3.99 100.00%
4.00 98.00%
3.00 2.42 96.00%
1.76 94.00%
2.00 92.37% 92.00%
1.00 90.00%
0.00 88.00%
Automatica Cadena
Ritmo ( 1° Pasada ) (
1.76 2.42
Puertas/Minuto)
Velocidad ( m/min) 3.99 5.31
RAFT (Máquina) 100.00% 92.37%
42
Línea Panel.
Tras la recopilación de datos obtenidos en terreno, en la línea Panel, con un total de 169
asignados a las causas del bajo nivel de factor de uso de las maquinarias de la línea.
En primer lugar se realiza una sumatoria de los datos obtenidos de la línea correspondiente
Vx.
Al igual que en la línea anterior, se realiza una sumatoria de los datos obtenidos de la línea
correspondiente que ayude a mejorar la visualización de los datos como se puede ver en
la Tabla V-5.
43
programación variada. Seguido esta la maquina sander con un 2,36% Como se puede
apreciar en la Tabla V- 5.
Tiempo de falla de equipo, el cual representa un 8,92% del total, el cual se encuentra
problemas con la cierra huincha en Sander, Presentándose con una frecuencia de 7,87% y
espera de materia prima desde sander, puesto que sander espera alimentación desde RF y
equipo Sander con un 27,19%, seguido de Raiser con un 13, 08% Como se puede apreciar
en la Tabla V- 6.
Se determinó a los tiempos tipo mencionados anteriormente, como los representantes del
80% aprox. De las causas más importantes del bajo nivel de factor de uso de las
44
Seteo Producción Falta Flujo Falla equipo Mantenimiento Calidad Colación/Ejercicios No atribuible
Raiser 26,36% 46,51% 13,08% 7,87% 0,11% 0,73% 3,75% 1,58%
Sander 6,19% 47,71% 27,19% 10,02% 0,00% 0,41% 7,23% 1,25%
General 16,58% 47,09% 19,92% 8,92% 0,06% 0,58% 5,44% 1,42%
Minutos 94,5 268,4 113,5 50,8 0,3 3,3 31,0 8,1
45
10 1/2 x 24 1/2 146,14 14,14 0,00
11 3/4 x 24 1/2 114,00 5,00
12 1/2 x 24 1/2 102,10 3,90 0,00
16 1/4 x 37 /2 55,00 3,00
16 1/4 x 37 1/2 52,00 8,00
23 13/16 x 4
11/16 34,5 1 0
24 1/4 x 28 1/2 42,00 5,00
24 1/4 x 37 1/2 42,50 1,75 0,00
28 1/4 x 37 1/2 30,67 0,67
40 1/2 x 11 3/4 45,00 2,00
40 1/2 x 14 1/4 38,00 4,00
8 3/4 x 24 1/2 148,67 10,67 7,00
14 3/4 x 24 1/2 81,00 6,00
9 1/2 x 24 1/2 153,5 14,25 3,333333333
12 1/2 x 20 127 5,25 0,666666667
12 1/8 x 23
31/32 156 22 0
10 1/4 x 29 131 4 0
9 1/2 x 20 153 6,666666667 0
9 1/2 x 20 1/2 111 0 0
23 3/4 x 37 1/2 36,75 1,25 0
11 1/4 x 29 72 17 2
12 1/4 x 29 111 2 1
9 1/2 x 22 1/2 125 1,5 0
11 3/4 x 4 1/2 140 2 0
10 1/2 x 29 126 0
16 1/4 x 29 102 8
8 21/64 x 6 1/2 47 0 0
10 1/4 x 29 118 0 0
DBh 160,5 13
9 1/2 x 24 1/2 160,5 13
Total general 102,6515152 6,151515152 0,733333333
Tabla X. Ritmo por componente. Panel.
RAFT
TOTAL RAFT (Proceso) Ritmo Panel
(Máquina)
108 99,32% 93,80% 22
160 100,00% 91,18% 32
119 100,00% 95,80% 24
46
106 100,00% 96,32% 21
58 100,00% 94,83% 12 ANCHO
60 100,00% 86,67% 12 ANCHO
36 100,00% 97,18% 7 ANCHO
47 100,00% 89,36% 9 ANCHO
44 100,00% 96,05% 9 ANCHO
31 100,00% 97,87% 6
47 100,00% 95,74% 9
42 100,00% 90,48% 8
166 95,79% 89,38% 33
87 100,00% 93,10% 17
171 98,05% 89,72% 34
133 99,50% 95,55% 27
178 100,00% 87,64% 36
135 100,00% 97,04% 27
160 100,00% 95,82% 32
111 100,00% 100,00% 22
38 100,00% 96,71% 8
91 97,80% 79,12% 18 ANCHO
114 99,12% 97,37% 23
127 100,00% 98,81% 25
142 100,00% 98,59% 28
126 100,00% 100,00% 25
110 100,00% 92,73% 22
47 100,00% 100,00% 9
118 100,00% 100,00% 24
174 100,00% 92,51% 35
174 100,00% 92,51% 35
110 99,33% 93,71% 22
47
Máquina/Equipo Raiser
Promedio de Promedio de
Etiquetas de fila A R
Bottom Panel 133,08 28,94
SF PLK 109,00 7,20
DBH17mm 145,56 26,22
DBH13MM 130,47 42,53
Rp 156,60 21,87
LOUVER 82,75 30,75
DBH15,3MM 66,00 8,00
DBH 13 mm 47,5 58,5
DBh 144 36
Top Panel 82,41 16,65
SF PLK 62,80 9,20
DBH13MM 135,33 0,33
Rp 65 26
Menard 100,6666667 54,66666667
Total general 122,1772152 26,29113924
RAFT
TOTAL Ritmo
(Máquina)
162 82,14% 32,40
116 93,80% 23,24
172 84,73% 34,36
173 75,41% 34,60
178 87,75% 35,69
114 72,91% 22,70
74 89,19% 14,80
106 44,81% 21,20
180 80,00% 36,00
99 83,19% 19,81
72 87,22% 14,40
136 99,75% 27,13
91 71,43% 18,20
155 64,81% 31,07
48
148 82,29% 29,69
Promedio de Promedio de
Etiquetas de fila A R
Raiser 122,18 26,29
Sander 102,65 6,15
Total general 113,2896552 17,12413793
RAFT
TOTAL Ritmo
(Máquina)
148 82,29% 29,69
109 94,35% 21,76
130 86,87% 26,08
Resumen Panel
40.00 100.00%
29.69
30.00 94.35% 95.00%
21.76
90.00%
20.00
85.00%
10.00 82.29%
80.00%
0.00 75.00%
Raiser Sander
49
5.2. Análisis.
6. RESULTADOS
7. CONCLUSIONES
50
8. BIBLIOGRAFÍA
1991.
51
GROOVER, Mikell P. Work Systems: The Method, Measurement & Management
52
Anexo 1 - Factor de Uso CPP
PROMASA S.A.
FACTORES DE USO
FACTOR
LINEA MAQUINA DISPONIBLE DETENCION USO
PINTURA PINTURA 38878 14212 63,400
PINTURA PINT. AUTOMATICA 31604 15156 52,000
DOWELING DOW 3 66390 33708 49,200
DOWELING DOW 1 86370 39327 54,500
DOWELING DOW 2 89070 42065 52,800
53
Anexo 2 - Planilla de Control de Tiempos
54
Anexo 3 - Planilla Ritmo y Calidad
55
56