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Golden Camp

Cristiana Manuela Brito Miranda


Filipa Maria de Pimenta Pacheco
Joana Alves Areias
Joana Machado Pereira
Joana Madalena Serra Costa Santos

Vânia Natércia Gonçalves Costa

Trabalho apresentado à Escola Superior de Gestão, do Instituto Politécnico


do Cávado e do Ave, no âmbito da unidade curricular de
Projectos e Incentivos em Turismo

Janeiro, 2017
Índice
Índice de tabelas ............................................................................................................. iii

Índice de imagens ........................................................................................................... iv

Sumário executivo ........................................................................................................... v

Abstract ........................................................................................................................... vi

Introdução ....................................................................................................................... 1

Capítulo 1 – Apresentação da empresa ........................................................................ 2

1.1 Identificação da empresa ........................................................................................ 2

1.2 Promotores do Projecto ........................................................................................... 3

1.3 Historial ................................................................................................................... 5

1.4 Missão, Visão e Valores .......................................................................................... 6

Capítulo 2 – Análise de mercado ................................................................................... 8

2.1 Análise da macro-envolvente .................................................................................. 8

2.1.1 Fatores demográficos ....................................................................................... 8

2.1.2 Fatores sócio-culturais .....................................................................................10

2.1.3 Fatores económicos .........................................................................................12

2.1.4 Fatores ambientais ..........................................................................................13

2.1.5 Fatores tecnológicos ........................................................................................17

2.2 Análise da micro-envolvente...................................................................................18

2.2.1. Análise de potenciais clientes (turismo nacional e internacional) ....................18

2.2.2 Poder dos clientes (perfil do Turista) ................................................................18

2.2.3 Rivalidade concorrencial/ameaça de produtos substitutos ...............................19

2.2.4 Potencial de novas entradas/barreiras à entrada .............................................24

2.3 Fatores críticos de sucesso ....................................................................................24

2.4 Oportunidades e ameaças de negócio ...................................................................26

Capítulo 3 – Apresentação do negócio ........................................................................27

3.1 Conceito do negócio ...............................................................................................27

i
3.2 Objectivos e metas do negócio ...............................................................................27

3.3 Características e vantagens do Glamping ..............................................................28

3.4 Tipo de produto e localização .................................................................................28

3.5 Estratégias do marketing mix .................................................................................29

3.5.1 Posicionamento ...............................................................................................29

3.5.2 Preço ...............................................................................................................30

3.5.3 Momento/ lugar ................................................................................................30

3.5.4 Comunicação ...................................................................................................31

3.6 Recursos necessários à implementação da estratégia ...........................................31

3.6.1 Recursos Físicos .............................................................................................31

3.6.2 Recursos Humanos .........................................................................................31

3.6.3 Recursos Organizacionais ...............................................................................32

3.7 Análise de viabilidade econômico-financeira .........................................................32

3.7.1 Investimento ....................................................................................................32

3.7.2 Financiamento .................................................................................................33

3.7.3 Amortizações ...................................................................................................34

3.7.4 Estimativa de receitas e custos ........................................................................34

3.7.5 Cash Flows ......................................................................................................37

3.7.6 Indicadores de viabilidade do projeto: VAL, TIR, PRI, Rácio benefício/custo ...37

3.7.7 Impacto do investimento .................................................................................38

Conclusão ......................................................................................................................39

Referências ....................................................................................................................40

Anexos............................................................................................................................41

ii
Índice de tabelas

aTebaT 1 - População residente em Barcelos ................................................................... 8


Tabela 2 - População residente por sexo em Barcelos ..................................................... 8
Tabela 3 - População residente por grandes grupos etários em Barcelos ......................... 9
Tabela 4 - Índice de envelhecimento segundo os Censos em Barcelos ...........................10
Tabela 5 - Remuneração por sexo em Barcelos ..............................................................10
Tabela 6 - Remuneração base média mensal dos trabalhadores por conta de outrem: por
nível de qualificação em Barcelos ....................................................................................11
Tabela 7 - População empregada segundo os Censos por sexo em Barcelos .................12
Tabela 8 - População desempregada segundo os Censos por sexo em Barcelos ...........13
Tabela 9 - Consumidores de energia eléctrica: total e por tipo de consumo em Barcelos 14
Tabela 10 - Venda de combustíveis para consumo em Barcelos .....................................15
Tabela 11 - Resíduos urbanos: total e por tipo de recolha em Barcelos...........................16
Tabela 12 - Postos/ Acessos telefónicos por mil habitantes .............................................17
Tabela 13 - Postos telefónicos analógicos públicos por mil habitantes ............................17
Tabela 14 - O Perfil do turista de turismo de Natureza .....................................................19
Tabela 15 - Concorrentes indiretos na cidade de Barcelos ..............................................21
Tabela 16 - Concorrentes indiretos no concelho ..............................................................23
Tabela 17 - Concorrentes indiretos nos distritos de Braga e Viana do Castelo ................23
Tabela 18 - Número de parques de campismo e sua capacidade ....................................24
Tabela 19 - Oportunidades e ameaças de negócio ..........................................................26
Tabela 20 - Preçário a ser praticado ................................................................................30
Tabela 22 - Fontes de Financiamento ..............................................................................33
Tabela 21 - Inventário de Investimentos ..........................................................................33
Tabela 23 - Cálculo Custo de Capital ...............................................................................33
Tabela 24 - Pressupostos para Imposto...........................................................................33
Tabela 25 - Taxas de Amortização ..................................................................................34
Tabela 26 - Cálculo Amortizações ano 1 ao 5 ..................................................................34
Tabela 27 - Cálculo Amortizações ano 6 ao 10 ................................................................35
Tabela 28 - Estimativa de receitas ano 1 ao 5 .................................................................35
Tabela 29 - Estimativa de receitas ano 6 ao 10 ...............................................................35
Tabela 30 - Estimativa de custos ano 1 ao 5....................................................................36
Tabela 31 - Estimativa de custos ano 6 ao 10..................................................................36
Tabela 33 - VAL do projeto ..............................................................................................37
Tabela 34 - TIR do projeto ...............................................................................................37

iii
Tabela 32 - Cash Flows do projeto ..................................................................................37
Tabela 35 - PRI do projeto ...............................................................................................38
Tabela 36 - Rácio benefício/custo do projeto ...................................................................38

Índice de imagens
Ilustração 1 - Localização do Parque ...............................................................................29

iv
Sumário executivo

O projeto Golden Camp surgiu após a identificação de uma lacuna num nicho de
mercado na cidade de Barcelos. Apesar de Barcelos apostar mais do que nunca na área
do turismo, o turismo de luxo ainda não é uma realidade no concelho e com este projeto
tentamos combater essa lacuna. Procuramos que o nosso projeto não só seja único e
inovador na região, como também pretendemos impulsionar o desenvolvimento turístico
de Barcelos. Os nossos principais objetivos passam pela criação de postos de trabalho e
pelo incentivo do contacto com a natureza, com o máximo de conforto sem interferir na
harmonia com o meio envolvente.
A empresa responsável pelo projeto será uma sociedade por quotas, constituída
por 5 sócias (Cristiana Miranda, Filipa Pacheco, Joana Alves, Joana Pereira e Joana
Santos) e cujo capital social é de 140 000€. Cada sócia investirá 28 000€ no projeto.
Para perceber a viabilidade do projeto, será realizado um estudo para que seja
possível realizar uma estimativa global do investimento. Assim sendo, após o estudo,
será possível identificar todos os custos relacionados não só com a criação do parque,
como também da sua manutenção e funcionamento (mão-de-obra, energia, etc). Será
também possível perceber se o projeto permite retorno do investimento e a que prazos tal
pode ocorrer.

v
Abstract

The Golden Camp project emerged after identifying a gap in a niche market in the
city of Barcelos. Although Barcelos bet more than ever on tourism, luxury tourism is still
not a reality in the county and with this project we try to combat this gap. We seek that our
project is not only unique and innovative in the region, but we also intend to boost the
tourism development of Barcelos. Our main objectives are to create jobs and encourage
contact with nature, with maximum comfort without interfering in harmony with the
surrounding environment.
The company responsible for the project will be a joint-stock company, consisting
of 5 members (Cristiana Miranda, Filipa Pacheco, Joana Alves, Joana Pereira and Joana
Santos) and whose registered capital is 200,000 €. Each partner will invest € 40,000 in the
project.
In order to understand the viability of the project, a study will be carried out so that
an overall investment estimate can be made. Therefore, after the study, it will be possible
to identify all the costs related not only to the creation of the park, but also to its
maintenance and operation (labor, energy, etc.). It will also be possible to see if the
project allows a return on investment and at what deadlines this can happen.

vi
Introdução

No âmbito da unidade curricular de Projectos e Incentivos em Turismo foi nos


solicitado realizar um projecto, sendo que a escolha está integrada no Turismo de
natureza, em que teríamos que pesquisar os nichos de mercado das áreas envolventes e
os recursos que estariam disponíveis para o projecto, de maneira a conseguir concluir o
sucesso ou fracasso do negócio. O nosso projecto passa pela criação de um parque de
glamping, diferenciador pela componente do luxo. O principal objectivo do nosso projecto
consiste em criar uma empresa de serviços sólida e com rentabilidade.
Barcelos é uma cidade com algum potencial turístico, embora pouco explorado.
Com este projecto pretendemos atrair mais turistas através desta forma de alojamento,
que tem vindo a destacar-se e a crescer em termos de procura (tanto a nível nacional
como internacional).
Este trabalho está dividido em três partes. Numa primeira parte apresentação da
empresa, na qual identificamos a empresa e os seus promotores. Na segunda parte
fazemos uma análise macro envolvente e micro envolvente do mercado e da
concorrência que enfrentamos. Por último a terceira parte corresponde à apresentação
do negócio, na qual abordámos o conceito, objectivos e metas do negócio assim como
análise da viabilidade e o resumo do investimento.

1
Capítulo 1
Apresentação da empresa

1.1 Identificação da empresa

A nossa empresa tem a denominação social de “Golden Camp” e consiste num


parque de campismo resort, especializado na temática do glamping. Esta empresa
caracteriza-se então por ser um parque de campismo e de caravanismo, especializada
em alojamento de luxo, não descartando a proximidade com o meio natural para uma
estadia de alta qualidade. Assim sendo, o CAE1 da nossa empresa é o 55300, inserido
nos CAE’s de Alojamento, Restauração e Turismo.
Os parques de campismo e de caravanismo estão integrados na tipologia dos
empreendimentos turísticos, cujo regime jurídico está regulado pelo Decreto-Lei n.º
39/2008 de 7 de março, alterado pelo Decreto-Lei n.º 228/2009, de 14 de setembro.
A empresa foi criada a 20 de Setembro de 2016 e tem como objeto principal o campismo
e caravanismo. Para além destes serviços, o nosso empreendimento turístico vai
albergar ainda serviços complementares como por exemplo: lavandaria, restauração e
snack-bar. Dada a proximidade das piscinas municipais de Barcelos optamos por
estabelecer uma parceria com esta entidade e não dispor de piscina própria no nosso
alojamento. Esta opção é facilmente explicada pelos custos de manutenção. A nossa
empresa, ao longo da sua atividade, também vai realizar eventos dentro do parque de
forma a dinamizar ainda mais o projeto, e a cativar mais clientes. Estes podem contar
com a participação, quer do público interno que utiliza o parque para alojamento
temporário, quer para o público externo ao parque.
Este negócio trata-se de uma sociedade por quotas, distribuída equitativamente
pelas 5 sócias. Apresenta assim, um capital social de 140 000€, tendo cada sócia a
posse de 28 000€.
Hoje em dia as TIC2 estão cada vez mais presentes na sociedade e no mercado,
e para que a nossa empresa não fique aquém do esperado e desejado, iremos criar um
site para promoção e divulgação da nossa empresa, bem como criaremos perfis nas
principais redes sociais (Facebook e Instagram). No site vai constar todas as informações
relevantes para os nossos clientes como: informação relativa à empresa (Quem somos?),

1
Código de Atividade Económica.
2
Tecnologias de informação e comunicação.

2
as atividades disponíveis, contactos, localização, preços, reserva de alojamento, um
espaço dedicado a dúvidas e sugestões e fotos do empreendimento.
Uma vez que um dos objetivos do turismo passa por fomentar a economia local,
pretendemos estabelecer relações sinergéticas com as empresas locais, nomeadamente
com o comércio tradicional, minimercados de rua, restaurantes locais, etc. Todas estas
parcerias e sugestões de visita serão também colocadas no nosso website. Esta
parcerias representam uma estratégia de marketing, permitindo uma publicidade gratuita
e uma recomendação em primeira pessoa,por parte das parcerias estabelecidas. Desta
forma a nossa empresa está a assumir a responsabilidade social no meio em que se
insere.

1.2 Promotores do Projecto

A empresa é formada por 5 sócias, ambas licenciadas em Gestão de Atividades


Turísticas, pelo Instituto Politécnico do Cávado e do Ave (IPCA). Dada a área de
formação todas as promotoras são dotadas de altas capacidades para a gestão e
desenvolvimento deste projeto. Além das competências intelectuais também são visíveis
capacidades pessoais como a criatividade, a iniciativa, a pró-atividade e dinâmica,
ambição, responsabilidade, espírito de equipa e de liderança fazendo estes atributos
contribuir para a segurança do sucesso do negócio.
Os promotores deste projeto são Cristiana Miranda, Filipa Pacheco, Joana Alves,
Joana Pereira e Joana Santos.

Promotor 1 Cristiana Miranda

A promotora Cristiana Miranda ficará responsável pelo Departartamento de Eventos,


lazer e entretenimento. Terá como principais funções organizar e dinamizar eventos no
parque. Será igualmente responsável pela seleção e recrutamento de todos os
funcionários da empresa. Trabalha também em parceria com a promotora Filipa
Pacheco, mais concretamente na área da comunicação e promoção, dado que os
eventos vão ser um meio de dar a conhecer a empresa.
Licenciada em Gestão de Atividades Turísticas, pelo IPCA, e parte integrante da
direção de algumas associações sociais e culturais, possui muita imaginação e
criatividade. É também uma pessoa que se caracteriza por lidar facilmente com as
pessoas, característica esta que vai permitir identificar quais as necessidades dos seus
clientes e desenvolver eventos para as satisfazer.

3
Promotor 2 Filipa Pacheco

A promotora Filipa Pacheco vai ficar responsável pelo Departamento de Marketing da


empresa. A esta promotora concerne-lhe as funções de comunicação, promoção,
representação e divulgação da empresa.
Licenciada em Gestão de Atividade Turísticas, pelo IPCA, tem a experiência de 2 anos,
também no Departamento de Marketing, na empresa “Casa de Cerdeiro”.
A nível de competências técnicas, esta promotora demonstra grande capacidade de
reconhecer problemas e consequentemente dar-lhes uma resposta. Sempre atenta e
visionária, consegue identificar as alterações do mercado, posicionando a sua empresa
corretamente na mente dos clientes- alvo.

Promotor 3 Joana Alves

A promotora Joana Alves ficará responsável pelo Departamento Operacional, sendo as


suas tarefas diárias planear, organizar e distribuir tarefas a todos os trabalhadores do
parque. Vai ser igualmente responsável por garantir a segurança e higiene no trabalho.
Em situações de seleção de trabalhadores também ajuda a promotora Cristiana
Miranda no processo de recurtação.
Licenciada em Gestão de Atividades Turísticas, pelo IPCA, tem uma grande
capacidade de pro-atividade, é responsável e dinâmica. O conjunto de todos estes
atributos fazem com que reunia as competências necessárias para este cargo.

4
Promotor 4 Joana Pereira

A promotora Joana Pereira vai ficar encarregue do Departamento da Logística. As suas


principais funções vão ser o controlo e gestão do espaço, das compras e do stock da
empresa. Uma vez que gere os stocks e todo o material necessário ao bom
funcionamento do parque, vai ser apoiada pela promotora Joana Alves, responsável
pelo Departamento Operacional.
Licenciada em Gestão de Atividades Turísticas, pelo IPCA, demonstra ser uma
pessoas responsável, têm visão estratégica e conhecimento da cultura organizacional
da empresa. De forma a reduzir custos e aumentar a eficiência, esta promotora
também apresenta domínio das TIC, demonstrando ser a pessoa indicada para este
cargo.

Promotor 5 Joana Santos

A Promotora Joana Santos é a sócia gerente deste projeto e terá como


responsabilidades o Departamento Financeiro e Burocrático da empresa. Terá como
tarefas principais lidar com as licenças, com os fornecedores e estabelecer as parcerias
necessárias para o sucesso do negócio.
No setor do turismo à mais de 5 anos, possui um CET3 em Gestão de Turismo e é
Licenciada em Gestão de Atividades Turísticas. Já realizou estágio profissional em
Handling Aeroportuário.
Tem uma excelente capacidade de comunicação, fluente em Inglês e Espanhol.
Apresenta poder negocial, responsabilidade e experiência neste campo de gestão, pelo
que é a pessoa indicada para este cargo.

1.3 Historial

A empresa que apresentamos ainda está a iniciar a sua atividade pelo que não
apresenta histórico de atividade. O parque de campismo com glamour e conforto “Golden
Camp” será então um projeto criado de raiz.

3
CET- curso de especialização tecnológica.

5
A criação deste negócio deve-se à necessidade de aplicar os conhecimentos
adquiridos pelas 5 sócias, ao longo da sua licenciatura em Gestão de Atividades
Turísticas. Uma vez que todas elas demonstram um lado criativo e empreendedor, este
será um negócio à muito idealizado e pensado.
Tendo como principal objeto o luxo e a natureza, este projeto pretende revelar-se
um projeto de grande sucesso dado que cada vez mais se atribui grande importância à
conservação do meio ambiente. Este projeto vai permitir o usufruto da natureza com
grande qualidade, sensibilizando para a prática da sua conservação, sem que por isso o
meio ambiente tenha de sofrer consequências.

1.4 Missão, Visão e Valores


Missão
➔ Satisfazer as necessidades dos nossos clientes.
Uma empresa é o resultado dos clientes que tem, por isso a nossa principal missão
passa por satisfazer os desejos/ necessidades do nosso público-alvo. A satisfação do
consumidor é meio caminho para a fidelização, lealdade e recomendação dos clientes,
por isso tudo faremos para que as expectativas sejam superadas e no final haja o desejo
de repetir a experiência, por parte dos nossos clientes.
➔ Potenciar a Cidade de Barcelos como destino Turístico.
Barcelos tem um potencial turístico crescente, pelo que com o nosso projeto inovador
pretendemos também cativar cada vez mais visitantes à cidade.
➔ Oferecer experiências únicas em contacto com a Natureza.
➔ Gerar valor para os nossos clientes, parceiros e comunidade local, atuando na
indústria de alojamento de forma sustentável.

Visão
➔ Ser referência do desenvolvimento sustentável.
Uma vez que Barcelos não possui nenhum parque de campismo propomo-nos a inovar a
oferta de alojamento com esta inovadora forma, cada vez mais procurada. Juntar o
conforto e o requinte à natureza parece-nos ser o plano perfeito para uma experiência de
alojamento única, para quem pretende relaxar e desligar-se da sua rotina. Desta forma,
queremos destacar-nos pela diferença e não por um serviço já existente e saturado. Num
Mundo cada vez mais industrializado, destruidor e poluidor queremos sensibilizar para a
prática ambiental sustentável e colocar as novas gerações em contacto com a natureza
apelando à sua conservação.

6
Valores

➔ Sustentabilidade (garantir a renovação da Natureza é preparar o futuro);


➔ Responsabilidade social (de forma a criar uma sociedade mais justa);
➔ Integridade (com todos os públicos e normas legais);
➔ Segurança (das pessoas, acima de tudo);
➔ Qualidade e satisfação dos clientes;
➔ Requinte e conforto.

7
Capítulo 2
Análise de mercado

2.1 Análise da macro-envolvente

2.1.1 Fatores demográficos

● População residente em Barcelos

População Residente

2011 2010 2009 2001 Anos

120.487 120.787 121.325 122.041 Barcelos

aTebaT 1 - População residente em Barcelos


Fonte: Pordata

Com a análise dos dados acima apresentados podemos observar que as populações
residentes em Barcelos têm vindo a diminuir, sendo que em 2001 detinha um total de
122.041 de indivíduos residentes e em 2011 um total de 120.487 de indivíduos
residentes. No entanto, ainda existe um grande número de pessoas que residem em
Barcelos.

● População residente por sexo em Barcelos

2015 2014 2013 2012 2010 2001

56.991 57.373 57.791 58.127 58.563 59.341 Masculino

61.818 61.914 62.033 62.173 62.225 62.700 Feminino

Tabela 2 - População residente por sexo em Barcelos


Fonte: Pordata

Como podemos verificar com a análise dos dados da tabela acima representada a
população residente no concelho de Barcelos do sexo masculino tem ao longo dos anos
diminuindo, em 2001 eram 59.341 indivíduos enquanto que em 2015 eram apenas
56.991 indivíduos.

8
Relativamente ao sexo feminino, a população residente em Barcelos tal como
aconteceu no sexo masculino diminuiu ao longo dos anos. Em 2001, eram residentes em
Barcelos 62.700 residentes do sexo feminino enquanto que em 2015 já contávamos
apenas com 61.818 residentes do sexo feminino.
No entanto, podemos concluir que no ano 2015 existiam mais residentes do sexo
feminino ( 61.818) em Barcelos do que residentes do sexo masculino (56.991).

● População residente: por grandes grupos etários em Barcelos

2015 2014 2013 2012 2011 2010 2009 2001

17.011 17.695 18.376 19.020 19.603 20.247 20.941 24.876 0-14

83.349 83.735 84.200 84.507 84.529 84.670 84.936 83.926 15-64

18.449 17.857 17.249 16.773 16.355 15.870 15.448 13.240 65+

Tabela 3 - População residente por grandes grupos etários em Barcelos


Fonte: Pordata

Com a análise dos dados acima apresentados podemos observar que a


população residente, nomeadamente no grupo etário dos 0-14 a população tem
diminuído em grande número em 2001 haviam 24.876 indivíduos enquanto que em 2015
já haviam apenas 17.011 indivíduos residentes, estes números apresentados têm como
principal fator a baixa taxa de natalidade, que ao longo dos anos tende a diminuir cada
vez mais.
Relativamente ao grupo etário dos 15-64, a população residente tem diminuído, no
entanto, em 2009 registou-se um aumento embora pouco significativo com cerca de
84.936 indivíduos, enquanto que em 2001 o número passou para 83.926 indivíduos. Nos
anos posteriores registou-se uma diminuição constante no decorrer dos seguintes anos.
Finalmente quanto ao grupo etário dos 65+, a população tem aumentado a cada
ano que passa, o que é de facto preocupante pois quer dizer que em Barcelos a terceira
idade tende cada vez mais a aumentar, isto devido ao aumento da esperança média de
vida.

9
● Índice de envelhecimento segundo os Censos em Barcelos

Índice de envelhecimento

2011 2001 1981 1960 Anos

82,7 53,4 22,9 17,2 Barcelos

Tabela 4 - Índice de envelhecimento segundo os Censos em Barcelos


Fonte: Pordata

O Índice de envelhecimento é a relação existente entre o número de idosos e a


população jovem.
Com a análise dos dados acima apresentados podemos observar que o índice de
envelhecimento tem a cada ano que passa vindo a aumentar em grande número.
Sendo o número do índice de envelhecimento em 2011 preocupante (82,7%).

2.1.2 Fatores sócio-culturais

● Remuneração por sexo em Barcelos

2013 2012 2011 2010 2002 1991 1985

740,6 735,6 723,4 711,3 529,3 276,7 122,6 Masculino

636,0 623,4 623,4 618,8 443,3 229,5 96,7 Feminino

Tabela 5 - Remuneração por sexo em Barcelos


Fonte: Pordata

A tabela acima representada detalha os valores da remuneração por sexo em


Barcelos.
Como podemos verificar após a análise da tabela acima apresentada, a
remuneração da população de Barcelos tem aumentado significativamente ao longo dos
anos. É de notar que no sexo masculino a remuneração aumentou notavelmente de 1991
para 2002, com os valores de 276,7 e 529,3 respectivamente. Nestes últimos anos houve
um aumento embora não seja muito significativo.
Quanto ao sexo feminino houve um aumento considerável de 1991 para 2002, com os
valores de 229,5 e 443,3 respectivamente. É de realçar que nestes últimos anos embora
tenha aumentado, não foi muito significativo.

10
Concluímos deste jeito que o sexo masculino continua a receber mais do que o
sexo feminino, algo que pode ser explicado pelas habilitações literárias de cada um dos
sexos.

● Remuneração base média mensal dos trabalhadores por conta de


outrem: por nível de qualificação em Barcelos

2013 2012 2011 2010 2002 1991 1985

1611,4 1544,5 1513,11 1544,2 1391,1 634,5 340,1 Quadros


superiores

1182,5 1194,2 1198,4 1184,3 1104,0 590,7 269,8 Quadros médios

931,6 929,8 944,2 937,4 759,9 400,7 165,2 Encarregados,


contramestres e
chefes de equipa

999,9 1001,3 1016,8 928,3 813,1 420,9 170,9 Profissionais


altamente
qualificados

597,8 603,3 599,5 592,0 463,8 257,5 116,0 Profissionais


qualificados

541,4 533,5 532,4 528,2 410,8 250,2 106,8 Profissionais


semiqualificados

568,6 531,7 527,0 521,2 395,3 228,4 102,1 Profissionais não


qualificados

Tabela 6 - Remuneração base média mensal dos trabalhadores por conta de outrem: por
nível de qualificação em Barcelos
Fonte: Pordata

Com a análise da tabela acima apresentada, podemos observar que as


remunerações seja qual for o nível da sua qualificação, ao longo dos anos os valores
foram aumentando sendo alguns deles significativos.É notável o aumento das
remunerações nos quadros superiores sendo que em 1985 a remuneração era de 340,1
enquanto que em 2013 era de 1611,4. Como podemos ver os valores aumentaram de
forma bastante significativa. Os quadros médios também aconteceu o mesmo, os valores
aumentaram de forma muito significativa ao longo dos anos. Relativamente aos
encarregados, contramestres e chefes de equipa os valores foram aumentando, no
entanto houve uma quebra a partir do ano 2012.

11
Os profissionais altamente qualificados aumentou, havendo uma diminuição no ano de
2013.
Quanto aos profissionais qualificados,semiqualificados e os não qualificados, as suas
remunerações foram sempre aumentando.
Em jeito de conclusão apesar de todos os valores terem aumentado
independentemente de qual seja a sua qualificação é de notar que em 2013 o que
apresenta remunerações elevadas é os quadros superiores com 1611,4 e os profissionais
semiqualificados apresentam remunerações mais baixas sendo 541,4.
Em 1985, os profissionais não qualificados eram os que detinham uma remuneração
mais baixa (102.1).

2.1.3 Fatores económicos

● População empregada segundo os Censos por sexo em Barcelos

2011 2001 1981 1960

28.044 31.970 24.265 21.677 Masculino

24.468 26.964 16.001 6.980 Feminino

Tabela 7 - População empregada segundo os Censos por sexo em Barcelos


Fonte: Pordata

Com a análise da tabela acima apresentada podemos observar que a população


empregada do sexo masculino ao longo dos anos tem vindo a aumentar havendo, no
entanto, uma diminuição do ano de 2001 (31.970) para 2011 (28.044).
Quanto ao sexo feminino, podemos concluir que a população empregada tem ao
longo dos anos aumentado em grande número, em 1960 eram 6.980 pessoas do sexo
feminino empregada, em 2011 já podíamos contar com 24.468. O aumento no sexo
feminino pode ser explicado devido à mudança de mentalidades das pessoas, o que fez
com que as mulheres arranjasse um emprego não estando somente em casa a tomar
conta dos filhos e a fazer a lida doméstica.
Concluímos ainda que apesar de todas as mudanças que existiram na nossa
sociedade a população empregada do sexo masculino em 2011 consegue ser mais do
que no sexo feminino.

12
● População desempregada segundo os Censos por sexo em Barcelos

2011 2001 1981 1960

3.446 1.420 1.649 933 Masculino

3.776 1.211 1.727 24 Feminino

Tabela 8 - População desempregada segundo os Censos por sexo em Barcelos


Fonte: Pordata

Analisando a tabela acima apresentada, a população desempregada tem vindo a


aumentar em ambos os sexos. Quanto ao sexo masculino houve uma diminuição embora
em número reduzido da população desempregada, em 1981 detinha 1.649, enquanto que
em 2001 contava com 1.420.
Relativamente ao sexo feminino, tem vindo a aumentar a população
desempregada em 1960 eram 24 enquanto que em 1981 eram 1.727, como podemos
aumentou em grande número. No entanto houve uma quebra em 2001, eram 1.211.
Concluímos que em 2011, o sexo feminino contava com mais população
desempregada do que o sexo masculino, um problema que ainda hoje em dia se faz
sentir cada vez mais existem pessoas desempregadas, devido à conjuntura económica
do país.

2.1.4 Fatores ambientais

● Consumidores de energia eléctrica: total e por tipo de consumo em


Barcelos

Agrícola Industrial Não Doméstico Total


Doméstico
3.886 2.585 5.131 36.000 47.602 2001

2.983 1.765 5.612 41.291 51.651 2009

2.965 1.520 6.387 43.543 54.415 2010

2.718 1.673 6.370 43.519 54.280 2011

2.145 1.489 7.536 43.257 54.427 2012

1.690 1.318 8.070 43.489 54.567 2013


1.198 1.137 9.056 43.212 54.603 2014

13
Tabela 9 - Consumidores de energia eléctrica: total e por tipo de consumo em Barcelos
Fonte: Pordata

Relativamente à análise da tabela acima apresentada, podemos constatar que


entre os anos de 2001 e 2014 o número de consumidores de energia elétrica no total
aumentou consideravelmente, sendo que de 2010 para 2011 apesar de ter ocorrido uma
diminuição do número de consumidores, esta foi pouco ou nada significativa. Em análise
aos diferentes tipos de consumo da energia eléctrica, podemos dizer que a nível
doméstico observa-se que desde o ano de 2001, que detinha 36.000 consumidores até
ao ano de 2010 houve um crescimento significativo do número dos consumidores,
obtendo 43.543 consumidores. Nos anos seguintes podemos verificar uma queda no
número de consumidores a nível doméstico, sendo que no último ano em análise, 2014, o
número de consumidores era de 43.212, sendo inferior ao ano de 2010 que deteve o
número mais alto de consumidores de energia elétrica a nível doméstico. A nível do
consumo não doméstico, podemos dizer que o número de consumidores aumentou
bastante no decorrer dos anos entre 2001 e 2014, sendo que em 2001 o número de
consumidores era de 5.131 e em 2014 de 9.056, em contraste, podemos verificar que a
nível industrial o número de consumidores têm diminuído consideravelmente sendo que
em 2001 detinha 2.585 consumidores e em 2014 passou a cerca de 1.137 consumidores
a nível industrial de energia elétrica. Por fim, relativamente ao nível agrícola podemos
constatar que é um tipo de consumo que em comparação com o anterior também sofreu
uma diminuição no número de consumidores entre o ano de 2001 e 2014, visto que em
2001 o número era 3.886 e em 2014 passou a ser 1.198. Em sumo, é de realçar que
vindo a diminuir em alguns tipos de consumo de energia elétrica.

● Venda de combustíveis para consumo em Barcelos

2014 2013 2012 2011 2010 2009 2001

Pro 272 Pro 289 345 358 567 772 1.893 Gás Butano

Pro 3.044 Pro 3.467 4.166 4.532 4.698 5.355 10.295 Gás Propano

Pro 237 Pro 313 298 273 294 330 263 Gás Auto (GPL)

// // // // // // // Gasolina Normal

// // // // // // // Gasolina Super

// // // // // // 4.124 Gasolina Aditivada

Pro 8.061 Pro 8.080 9.708 10.803 12.673 12.161 10.115 Gasolina Sem Chumbo 95

14
Pro 634 Pro 630 803 1.043 1.494 1.456 4.440 Gasolina Sem Chumbo 98

Pro 33.028 Pro 33.375 42.759 46.745 49.573 47.689 43. 647 Gasóleo Rodoviário

Pro 2.702 Pro 2.770 3.641 3.771 4.698 3.001 4.703 Gasóleo Colorido

Pro 1.535 Pro 1.769 2.542 3.195 4.657 3.433 // Gasóleo para
Aquecimento

Pro 57 Pro 10 22 36 18 2 // Biodiesel

Pro 0 Pro 1 1 1 2 2 O 15 Outros produtos de petróleo

Pro 530 Pro 744 4.374 5.113 5.171 7.132 15.604 Fuel

Pro 0 Pro 0 0 0 0 0 // Coque de petróleo

Tabela 10 - Venda de combustíveis para consumo em Barcelos


Fonte: Pordata

Analisando a tabela acima apresentada, é de realçar que ao longo dos anos os


diferentes combustíveis sofreram alterações relativamente às suas vendas.
Relativamente ao gás butano, podemos dizer que o volume de vendas diminuiu
consideravelmente, sendo que em 2001 as vendas eram de 1.893, em 2009 de 772, em
2010 voltaram a diminuir para 567, em 2011 e 2012 as vendas rondavam os 358 e os
345, já nos dois seguintes anos passaram a pro289 e pro272. Analisando o gás propano,
verifica-se que em contraste com o gás butano as suas vendas também diminuíram
bastante aos longos dos anos entre 2001 e 2014, passando de 10.295 em 2001 para
pro3.044. O gás auto (gpl) manteve constante os seu volume de vendas no decorrer dos
anos de 2001 até 2014, passando um pouco dos 200 e dos 300 mas nunca muito longe
desses valores. Analisando os dois próximos combustíveis, podemos constatar que
nenhum deles, quer a gasolina normal como a gasolina super não mostram qualquer
número relativamente às suas vendas, por sua vez a gasolina aditivada possui apenas
um número de vendas no ano de 2001 que seria cerca de 4.124. Seguidamente a análise
da gasolina sem chumbo 95 e da gasolina sem chumbo 98 mostra que ambos os
combustíveis sofreram diminuições nos números de vendas durante os anos de 2001 e
2014, mostrando que a gasolina sem chumbo 95 em 2001 tinha um volume de vendas de
10.115 e em 2014 de pro8.061, igualmente em crescente diminuição a gasolina sem
chumbo 98 em 2001 tinha 4.440 e em 2014 passou para pro634. Relativamente ao
gasóleo rodoviário verifica-se que do ano 2001 para o ano 2010 ocorreu um crescimento
consideravelmente significativo de 43.647 para 49.573 em 2010, pode ainda dizer-se que
nos anos seguintes até 2014 esses números sofreram uma diminuição. Quanto ao

15
gasóleo colorido este também teve uma diminuição no número de vendas desde o ano
2001 até ao ano de 2014, de igual modo, o gasóleo de aquecimento viu um crescimento
no número de vendas do ano de 2009 para o ano 2010 no entanto esse crescimento nos
anos seguintes verificou-se num decréscimo no número de vendas do mesmo
combustível. Por sua vez, o biodiesel teve um aumento no volume de vendas a partir do
ano de 2009, enquanto que os outros produtos de petróleo viram o seu número de
vendas diminuir desde 2001 até 2014, igualmente, podemos dizer que o fuel também
teve um decréscimo no volume de vendas de 15.604 em 2001 e passou a pro530 em
2014. Por fim, o coque de petróleo manteve sempre o seu número de vendas no 0.

 Resíduos urbanos: total e por tipo de recolha em Barcelos

2012 2011 2010 2009 2002

46.951 48.548 51.413 56.514 37.002 Total

43.346 44.704 47.328 46.502 36.295 Recolha


Indiferenciada

3.604 3.844 4.085 10.013 1.607 Recolha


Selectiva

Tabela 11 - Resíduos urbanos: total e por tipo de recolha em Barcelos


Fonte: Pordata

Analisando a tabela acima apresentada, podemos constatar que entre os anos


2002 a 2012 os números relativamente aos resíduos urbanos no Município de Barcelos
sofreram várias oscilações quer no total quer nos diferentes tipos de recolha referidos.
Em 2002 podemos observar que os números rondavam os 37.002 e até ao ano de 2009
ocorreu um crescimento no número bastante significativo atingido os 56.514, sendo que
nos anos seguintes o número foi decrescendo. Relativamente à recolha indiferenciada
podemos dizer que o número aumentou significativamente no decorrer dos anos entre
2002 e 2010, sendo que em 2002 detinha 36.295 e em 2010 passou para 47.328, pode
verificar-se ainda que nos anos posteriores a 2010 os números voltaram a sofrer uma
diminuição. Por fim, quanto à recolha seletiva podemos constatar que no ano de 2002
para 2009 ocorreu um aumento exponencial de 1.607 para 10.013, no entanto nos anos
seguintes esses números voltaram a ter um decréscimo bastante acentuado com
tendência a diminuir, pois em 2010 o número era 4.085, em 2011 de 3.844 e no ano de
2012 passou a ser de 3.604.

16
2.1.5 Fatores tecnológicos

A tecnologia está cada vez mais presente nos nossos dias, sendo um dos fatores
que contribuem para a promoção e troca de contactos entre as empresas.
Ao longo dos anos foi-se assistindo à evolução da tecnologia que influenciou todo
o meio em que esta está envolvida.
A internet é um meio importante de divulgação, por exemplo muitos eventos são
difundidos através das redes sociais. Quanto às telecomunicações desde à muitos anos
que o telefone está presente na vida do Homem, no entanto ultimamente este tem uma
importância acrescida nomeadamente o telemóvel que veio revolucionar a maneira como
as pessoas comunicam entre si.

● Postos/ Acessos telefónicos por mil habitantes

2012 2011 2010 2009 2001 2000

194,2 187,8 181,2 179,4 261,2 261,5 Barcelos

Tabela 12 - Postos/ Acessos telefónicos por mil habitantes


Fonte: Pordata

Analisando a tabela acima apresentada podemos concluir que o número de


postos/ acessos telefónicos por mil habitantes tem vindo a diminuir ao longo dos anos. No
entanto houve um aumento de 2009 para 2010, tendo como valores 179,4 e 181,2
respetivamente. É de realçar o aumento de 2011 para 2012, com 187,8 para 194,2.

● Postos telefónicos analógicos públicos por mil habitantes

2012 2011 2010 2001 2000

1,4 1,4 1,7 2,2 3,3 Barcelos

Tabela 13 - Postos telefónicos analógicos públicos por mil habitantes


Fonte: Pordata

Após observarmos os dados acima apresentados podemos concluir que ao longo


dos anos os postos telefónicos analógicos públicos por mil habitantes tem vindo a
diminuir de ano para ano tendo se registado os valores de 1,4% nos anos de 2011 e
2012.
Estes valores tendem a diminuir a cada ano que passa, devido ao avanço
tecnológico que a nossa sociedade acompanha a cada dia que passa.

17
2.2 Análise da micro-envolvente

2.2.1. Análise de potenciais clientes (turismo nacional e internacional)

O nosso público-alvo são pessoas que procuram conjugar luxo, conforto e


natureza, num lugar de características únicas e encantadoras.

2.2.2 Poder dos clientes (perfil do Turista)

Com o quadro abaixo apresentado conseguimos perceber que o perfil do turista


de turismo de natureza está dividido em dois tipos de mercados: o de natureza soft e o de
Natureza hard.
O mercado de natureza soft destina-se principalmente a famílias com filhos,
casais e reformados, ou seja, pessoas com mais idade que praticam este tipo de turismo
para descansar, caminhar (passeios, excursões, percursos pedestres, etc) e visitar
atrativos interessantes, tendo por sua vez menos autonomia. Estes consumidores
compram ou informam-se através das agências de viagens e call centers, o que faz com
que muitas vezes fiquem dependentes de pacotes pré-configurados, e gastam entre 80€
e 250€.
Já o mercado de natureza hard destina-se a estudantes, profissionais liberais, e
praticantes de desporto, ou seja, um público alvo mais jovem e ligado ao turismo de
natureza pelo desporto (rafting, kayaking, hinking, etc), comprando assim as viagens
especialmente pela internet ou associações especializadas, o que os torna mais
autónomos.
Por serem caracterizados como autónomos estes consumidores não se
restringem aos pacotes pré-configurados e têm um gasto maioritariamente superior a
250€.

18
Perfil do turista de turismo de natureza

Natureza hard Natureza soft

Estudantes e profissionais liberais, Família com filhos, casais e Grupo de viagem


praticantes/aficionados do desporto reformados
ou atividades de interesse especial

Mais de 4 noites Mais de 4 noites Duração da viagem

Mais de 250€ Entre 80€ e 250€ Gasto

Média e média alta Média e média-alta Classe social

Internet e associações Agências de viagens e call Fonte de informação e


especializadas centers comercialização

Tabela 14 - O Perfil do turista de turismo de Natureza


Fonte: Turismo de Natureza 2006

Baseado em dados de 2006, o turismo de natureza representava cerca de 6% das


motivações primárias dos turistas que visitam Portugal. As regiões onde este produto é
mais importante são a Madeira e os Açores, com uma percentagem de 20% e 36%,
respetivamente.
No Plano Estratégico Nacional de Turismo (PENT) 2007 são definidos um
conjunto de dez produtos estratégicos para o desenvolvimento do turismo em Portugal,
em função da quota de mercado e do potencial de crescimento bem como da aptidão e
do potencial competitivo de portugal. Um desses produtos turísticos estratégicos é o
turismo de natureza que deve ser prioritário nas regiões de Açores, Madeira, Porto e
Norte e Centro, respectivamente.

2.2.3 Rivalidade concorrencial/ameaça de produtos substitutos

A concorrência exerce grande impacto em qualquer empresa ou organização e é,


por norma, mais agressiva quando existe um mercado saturado ou mais desenvolvido.
Estudar a concorrência nem sempre é um processo fácil ou rápido, aliás é um processo
contínuo, mas torna-se fundamental para que seja possível enfrentar os concorrentes
sem que existam surpresas.

19
É essencial focar no tipo de concorrência que enfrentamos, no número de
concorrentes, na dimensão da organização dos concorrentes, na cobertura de mercado,
no tipo de reação e comportamento da concorrência à entrada de novos concorrentes no
mercado, na evolução da concorrência e nas estratégias usadas. A análise da
concorrência direta e indireta a nível regional é fundamental para desenvolver estratégias
de diferenciação.
O nosso parque de campismo Glamping está localizado na cidade de Barcelos,
sendo que a nossa análise de concorrência direta e indireta deve focar não só o concelho
de Barcelos, como os concelhos vizinhos que possuam infra-estruturas e prestem
serviços no setor do campismo de luxo ou simplesmente relacionado com o Turismo de
Natureza.
Neste caso específico, analisamos a concorrência que enfrentamos nos
concelhos do chamado quadrilátero, ou seja, Barcelos, Braga, Guimarães e Vila Nova de
Famalicão. Para além destes concelhos, tomamos a decisão de analisar a concorrência
também no distrito de Viana do Castelo devido à sua proximidade geográfica.

2.2.3.1 Concorrência direta em Barcelos

Em sentido amplo, a concorrência direta partilha o nosso público-alvo,


identificando as necessidades deste e tentando satisfazê-las da melhor forma possível.
Na cidade de Barcelos ainda não existe nenhum empreendimento que se
identifique com a nossa ideia de negócio. Na verdade, a cidade ainda não possui um
parque de campismo por isso a nossa ideia será inovadora no concelho e satisfará as
necessidades do nosso público-alvo.

2.2.3.2 Concorrência indireta em Barcelos

A concorrência indireta diz respeito às empresas que pertencem à nossa região e


que, mesmo não oferecendo produtos/serviços semelhantes ao nosso, podem afectar a
procura do público-alvo ao nosso empreendimento.
Na cidade de Barcelos detectamos dois hotéis (Hotel do Terço, Hotel Bagoeira) e
três residenciais (Residencial D. Nuno, Residencial Arantes, Residencial Solar da
Estação) que classificamos como nossos concorrentes indiretos e cerca de quinze
unidades de alojamento local espalhadas um pouco por todo o concelho.

20
Morada Concorrentes indiretos
na cidade

Rua de São Bento, 7


4750 - 267 Barcelos Hotel do Terço (***)

Avenida Sidónio Pais, 495


4750 - 333 Barcelos Hotel Bagoeira (***)

Avenida D.Nuno Álvares Pereira, 76


4750 - 324 Barcelos Residencial D. Nuno

Largo Marechal Gomes da Costa, 1


4750-162 Arcozelo Residencial Solar da Estação

Av. da Liberdade, 35-1.º


4750-312 Barcelos Residencial Arantes

Tabela 15 - Concorrentes indiretos na cidade de Barcelos


Fonte: Elaboração própria

Morada Concorrentes indiretos


no concelho

Rua da Condessa de Campanha, 571


4775-111 Grimancelos Casa de Assade

Rua de Sá, 386


4905-020 Aldreu Casa do Fiscal

Rua do Paço, 48
4905-134 Palme Casa do Paço

Rua do Calvário, 41
4750-024 Aborim / Tamel Encosta do Sol

21
Rua de Campilhós, 1
4750-609 Panque Casa de Panque

Rua das Carvalhas, 600-A


4905-097 Fragoso Quinta das Carvalhas

Rua Cândido Batista de Sousa, 275


4905-031 Balugães Casas da Quinta da Cancela

Travessa do Espírito Santo, 750


4750-785 Vila Boa Quinta de Sendim

Rua da Granja, 342


4775-173 Monte de Fralães Casa da Oliveira

Rua Custódio José Gomes Vilas Boas, Barcelos Way Guest House
44
4755-059 Barcelinhos

Rua dos Penedos - Freixieiro Quinta da Lage


4755-623 Perelhal

Rua da Aldeia, 24 Casa da Avó Ana


4905-011 Aldreu

Avenida de Paço Velho 440


4750-874 Vila Frescaínha S. Pedro Casa do Varandão

Rua Cooperativa Ribeira Neiva 54,


4905-024 Aldreu Casa do Souto

Rua dos Caminheiros de Santiago, 380


4750-064 Lijó Casa de São Sebastião

22
Tabela 16 - Concorrentes indiretos no concelho
Fonte: Elaboração própria

2.2.3.3 Concorrência direta no Quadrilátero + Viana do Castelo

No que diz respeito à concorrência direta nas cidades de Guimarães e Vila Nova
de Famalicão não foi possível identificar nenhum empreendimento turístico com
características idênticas às que apresenta o nosso projeto. Podemos assim considerar
que estes dois concelhos não apresentam qualquer ameaça para o sucesso da nossa
ideia de negócio.
Em Braga e em Viana do Castelo foi possível identificar um total de quatro
empreendimentos turísticos que considerados concorrência direta tanto pela sua
localização, como pelas características que apresentam.

Morada Concorrentes indiretos


nos distritos Braga e Viana do
Castelo

Lugar de Igreja, Entre Ambos-os-Rios Glamping: Glamour Camping


4980-312 Viana do Castelo (Lima Escape)

Lugar de Souto, Freguesia de Crasto LavenderLodge & Spa


4980-258 Viana do Castelo (Na-Bé)

São lourenço, Lugar da Igreja African Tent


4980-757 Viana do Castelo

Lugar de Igreja, Entre Ambos-os-Rios Luxurious Tree Houses


4980-312 Viana do Castelo (Lima Escape)

Tabela 17 - Concorrentes indiretos nos distritos de Braga e Viana do Castelo


Fonte: Elaboração própria

23
2.2.4 Potencial de novas entradas/barreiras à entrada

Em Portugal ainda não existem números concretos sobre a quantidade de


empreendimentos turísticos com relação ao Glamping. Os vários estudos existentes
apenas dão destaque aos parques de campismo e,
considerando este segmento como concorrência
direta, analisamos os dados disponíveis.
A tabela 1 mostra o crescimento do número
de parques de campismo e da capacidade que
estes dispõem. É evidente uma oscilação no
número de empreendimentos e consequentemente
na sua capacidade. Apesar de partilhar públicos-
alvo diferentes, os 246 parques de campismo
registados no ano de 2015 constituem uma barreira
à entrada do nosso projeto no mercado. No entanto
acreditamos que o nosso projeto se destaca dos
empreendimentos analisados pela componente de
luxo.
Como já referido anteriormente, não existem
dados concretos do número de empreendimentos
de Glamping em Portugal, o que atribui potencial à
entrada do nosso projeto no mercado. O Glamping é
um mercado cada vez mais em crescimento tanto
em número de empreendimentos turísticos como
Tabela 18 - Número de parques de
em procura.
campismo
Elaboraçãoe sua capacidade
própria
Fonte: Pordata

2.3 Fatores críticos de sucesso

Os Fatores Críticos de sucesso são os pontos-chave que, quando bem


executados, definem e garantem o desenvolvimento e o crescimento de uma empresa e
do negócio, conseguindo assim a empresa atingir todos os seus objetivos. Em
contrapartida, quando estes mesmos fatores são negligenciados ou ignorados,
contribuem e muito para o fracasso da organização.

24
Os fatores críticos de sucesso devem e precisam de ser identificados através de
um estudo aprofundado dos próprios objetivos da empresa, da missão, da visão e dos
valores, tornando-se referências obrigatórias e fundamentais para que a empresa
sobreviva, seja competitiva e tenha sucesso, seja qual for o segmento.
A empresa tem que identificar com precisão quais as variáveis, dos produtos ou
dos serviços, às quais os clientes dão mais importância e que estão, ou não, presentes
nas propostas dos concorrentes. São as variáveis que maior valor proporcionam aos
clientes e que melhor diferenciam os concorrentes na criação desse valor. A opinião dos
consumidores desempenha um papel importante no sucesso de uma empresa pelo que a
empresa deve ser capaz de identificar os atributos chave dos consumidores, de modo a
poder desenvolver os fatores críticos de sucesso, e satisfazer todas as suas
necessidades do seu público-alvo. O facto de a empresa conferir satisfação, qualidade e
lealdade ao consumidor, faz com que este recomende a empresa e suscite a curiosidade
a demais consumidores.
Um dos fatores críticos de sucesso da nossa empresa é sem dúvida o serviço de
luxo e conforto na estadia dos nossos clientes, aliados a um turismo de Natureza. Com o
nosso serviço de alojamento proporcionamos experiências únicas, numa tenda que no
senso comum associarmos a desconforto e pouca estética.
Com esta inovadora forma de alojamento vamos contrariar o pensamento
negativo em relação a estas estruturas de habitação temporária, em que todos os
elementos que constituem as tendas vão ser de grande classe, luxo e requinte,
proporcionando conforto e beleza.
Outro fator crítico é a sua localização. Localizado no centro da cidade, o parque
vai estar rodeado de variados e inúmeros serviços necessários durante a sua estadia
(transportes públicos, hospital, bombeiros, polícia, posto dos correios, super e
hipermercados, piscinas municipais, mercado e feira municipal, pontos de interesse
turísticos, museus, etc).
Por fim, para que consigamos atrair novos clientes e fidelizar os que
experimentaram o nosso serviço vamos fazer fazer uso de mais um fator crítico de
sucesso: a simpatia e o excelente acolhimento.

25
2.4 Oportunidades e ameaças de negócio

Ameaças Oportunidades

➔ Grave crise económica que o país ➔ Localização do nosso negócio


atravessa, leva a que os turistas bastante favorável, podendo utilizar
viagem menos; os diversos recursos que a região
➔ Crescimento do turismo leva ao possui;
aumento de concorrentes, tanto ➔ Conhecer o património de Barcelos,
concorrentes diretos como indiretos; contribuindo deste modo o
➔ Novas ofertas adequadas às conhecimento da identidade,
necessidades dos clientes; tradições, costumes, valores da
➔ Concorrência desleal; região;
➔ Recursos naturais que se podem ➔ Partilha de opiniões e experiências
tornar cada vez mais escassos; com os outros hóspedes;
➔ Parcerias e apoios não serem os ➔ As ótimas paisagens que a região
suficientes para que todos os oferece;
objectivos da empresa sejam ➔ O Glamping é um tipo de campismo
cumpridos; cada vez mais procurado tanto por
➔ Novas regulamentações que podem estrangeiros como por nacionais;
impedir certos aspectos ligados ao ➔ Contribuição para o
funcionamento do parque; desenvolvimento do turismo e da
➔ Mão-de-obra qualificada continua a economia de toda a àrea envolvente;
ser escassa. ➔ Divulgação do parque nos pontos
estratégicos, para atingir o maior
número de turistas;
➔ Utilização das novas tecnologias
para uma maior divulgação e eficaz
do parque;
➔ Utilização do parque em conjunto
com as actividades ligadas ao
turismo criativo, ao turismo de
aventura e ao turismo de natureza.
➔ Formação de alianças e parcerias
importantes.

Tabela 19 - Oportunidades e ameaças de negócio


Fonte: Elaboração própria

26
Capítulo 3
Apresentação do negócio

3.1 Conceito do negócio

A palavra Glamping surgiu da junção entre o “glamour” e o “camping”. Neste


sentido, o Glamping é um conceito definido pelo conforto e glamour no alojamento
permitindo estabelecer o contacto entre as pessoas e a natureza, estando associado ao
campismo.

3.2 Objectivos e metas do negócio

Relativamente aos objetivos do negócio, estes deverão respeitar 5 aspectos


(SMART), nomeadamente aspetos específicos, mensuráveis, acordados ou viáveis,
realistas ou relevantes e programados no tempo. Em relação aos aspetos específicos são
específicos do negócio, ou seja, devem ser formulados de forma específica e clara, por
exemplo são os aspectos que diferenciam os negócios uns dos outros. Os mensuráveis
têm de ser definidos de maneira a poderem ser medidos e analisados, em termos
estatísticos, por exemplo aumentar a quota de mercado em 6% no primeiro ano.
Relativamente aos aspetos acordados ou viáveis estão relacionados com todas as partes
envolventes no negócio, como por exemplo os fornecedores, os patrocínios e todos os
stakeholders.Os aspectos realistas ou relevantes estão relacionados com os recursos
existentes na zona envolvente do negócio, por exemplo quais são os recursos físicos
existentes em Barcelos. Por fim, os aspectos programados devem estar corretamente
programados relativamente ao cronograma previamente estabelecido, por exemplo atingir
as metas e objetivos previamente propostos.
Neste sentido, os objetivos deverão ser realizados a curto, médio e longo prazo,
sendo que os objectivos a curto prazo serão um ponto partida para atingir os objectivos a
longo prazo.
Deste modo, os objetivos do nosso negócio são:
➔ posicionar a marca e o negócio de forma favorável no mercado;
➔ criar um conceito de campismo inovador e diferenciado;
➔ estabelecer protocolos com entidades públicas e privadas;
➔ gerar novos postos de trabalho;
➔ proporcionar a satisfação e fidelização dos clientes;
➔ criar estratégias de promoção/comunicação, de modo a gerar mais procura;

27
➔ fazer uso dos recursos disponíveis do concelho;
➔ promover o turismo local,
➔ aumentar o números de turistas no concelho.

3.3 Características e vantagens do Glamping

O Golden Camp é um parque de glamping que pretende disponibilizar aos turistas


um alojamento luxuoso e único aliado ao espírito da natureza, onde os turistas podem
descansar e desfrutar de momentos de tranquilidade, pois estarão em contacto com um
estilo de vida que respeita o meio ambiente de forma harmoniosa e sustentável. Deste
modo, pretendemos disponibilizar diversas atividades que permitem aos turistas conhecer
o concelho de Barcelos, bem como as regiões envolventes. Neste sentido, ambicionamos
que os turistas usufruam das melhores experiências para que no futuro regressem ao
nosso parque, sendo uma ótima estratégia de comunicação para o negócio.
O nosso parque de glamping pretende oferecer características únicas e
diferenciadoras, sendo que uma das principais vantagens é o contacto com a natureza,
visto ser uma das motivações dos turistas para a escolha deste tipo de alojamento. No
entanto, o glamping possui outras características, nomeadamente:
➔ disponibilizar um campismo de luxo;
➔ oferecer uma grande variedade de serviços de qualidade;
➔ preocupação pelo descanso e comodidade dos turistas;
➔ satisfazer as expectativas dos turistas;
➔ conhecimento de novos locais;
➔ adquirir novas experiências;
➔ prática de turismo de aventura;
➔ benefícios para a saúde;
➔ relação qualidade/preço (preços acessíveis comparativamente com outras
unidades de alojamento com características semelhantes).

3.4 Tipo de produto e localização

Entende-se por produto um bem, um serviço ou um conjunto de experiências que


podem ser oferecidos aos consumidores de modo a que o seu uso ou consumo satisfaça
as suas necessidade e/ou desejos.
Embora haja características que diferenciam os serviços dos produtos
(intangibilidade, inseparabilidade, heterogeneidade, perecibilidade e ausência de posse)
é possível dizer-se que produtos e serviços têm a mesma finalidade.

28
Neste caso, a nossa empresa caracteriza-se por ser uma empresa prestadora de
serviços de alojamentos e atividades complementares. Entenda-se por serviços
complementares todas as atividades desenvolvidas para dinamizar o parque, como
sendo eventos, atividades sociais, ateliers, etc.
O nosso parque situar-se-á na Avenida João Paulo II, nº 284, 4750-304, na união
de freguesias de Barcelos, Vila Boa e Vila Frescainha (São Martinho e São Pedro),
concelho de Barcelos e distrito de Braga.

Ilustração 1 - Localização do Parque


Fonte: Google Earth

3.5 Estratégias do marketing mix

3.5.1 Posicionamento

Após a escolha dos segmentos de mercado a atingir, a empresa tem de decidir


qual a posição que quer ocupar nesses mercados, isto é, da segmentação de mercado
resulta o posicionamento que consiste na identidade e visibilidade que as pessoas se
lembrarão, ou seja, a posição competitiva que o produto ou marca ocupa na mente do
seu consumidor em relação aos seus concorrentes. O posicionamento de mercado
corresponde às características associadas a um produto ou marca que o torna único e
diferenciador dos seus concorrentes representando o conjunto de percepções que se
pretende despertar no mercado alvo.
Posto isto, devemos ter em consideração as nossas dimensões de
posicionamento, que consistem na identificação e diferenciação. Quanto à identificação, a
empresa deve focar-se nos aspetos negativos e manter os positivos de forma a
satisfazer as necessidades dos consumidores. No que toca à diferenciação, a empresa
deve conseguir destacar-se no mercado com um serviço único e distinto em relação aos
seus concorrentes.

29
Podemos assim afirmar que o nosso serviço distingue-se pelo seu conceito único
de “glamour” e “camping”, assim como o conforto e luxo na natureza envolvente. Além
disso, os serviços são executados com o maior profissionalismo e qualidade possível,
bem como a boa disposição característica de todos os intervenientes.

3.5.2 Preço

Entende-se por preço o valor monetário que é atribuído por algo, ou seja, a
unidade monetária que o consumidor está disposto despender para obtenção de um bem
ou serviço. Existem grandes diferenças de perceção de preço entre produtos e serviços,
em primeiro lugar porque a maior parte dos serviços têm custos invisíveis aos olhos dos
consumidores e, em segundo lugar porque torna-se mais difícil a comparação entre dois
serviços do que a comparação entre dois produtos. O preço é o único elemento do
marketing-mix que produz receita, sendo que as outras variáveis apesar de importantes
produzem apenas custos, e é também mais flexível do que os outros, pois consegue-se
altera-lo com mais rapidez. Quando uma empresa define os preços a praticar no mercado
deve ter em atenção o tipo de oferta e os preços praticados pela concorrência.
Em relação à nossa empresa os preços vão-se definir consoante as épocas do
ano (baixa, média e alta) e as características das tendas. Na elaboração dos preços,
tivemos em consideração as duas características anteriores, e também o preço médio
praticado pelo setor.

Época baixa Época Média Época Alta Tendas


40€ 50€ 70€ Safari
60€ 70€ 100€ Yurt
90€ 100€ 130€ Domos geodésicos
30€ Cama Extra

Tabela 20 - Preçário a ser praticado


Fonte: Elaboração própria

3.5.3 Momento/ lugar

O momento/lugar faz parte dos 8 P’S do marketing que consiste na forma da


entrega dos serviços e nos meios que utilizamos para chegar até ao nosso público-alvo,
isto é: o local em que o nosso serviço vai ser disponibilizado. Relativamente ao “lugar”
temos de ter em consideração os canais físicos ou eletrônicos.

30
Uma vez que o público-alvo deve ser sempre o centro de atenções no
desenvolvimento de produtos e serviços, a distribuição deve ter em conta os acessos que
utiliza para chegar até eles, devendo assim localizar-se estrategicamente. Neste sentido,
será fundamental colaboração com operadores turísticos e agências de viagens para
além das habituais plataformas online que permitem reservas.

3.5.4 Comunicação

A comunicação é um dos P’s mais importantes do Marketing e expressa a forma


de como as empresas procuram informar, persuadir e recordar aos consumidores os
seus produtos/serviços. A comunicação de Marketing representa assim a voz da
empresa.
A nossa estratégia de comunicação assentará em plataformas online, nos media a
nível nacional e internacional, no Marketing direto e na promoção de vendas.

3.6 Recursos necessários à implementação da estratégia

3.6.1 Recursos Físicos

➔ 2 Tendas Safari
➔ 4 Tendas tradicionais da Mongólia (Yurt)
➔ 4 Tendas em forma de domos geodésicos(espécie de iglô gigante)
➔ Quartos equipados com casa de banho privativa, TV, Wi-fi e ar condicionado;
➔ Cabine de hidromassagem
➔ Cozinha equipada (Mobiliário e electrodomésticos apenas os essenciais)
➔ Mobiliário de decoração exterior
➔ Mobiliário para WC e balneários exteriores
➔ Sede da empresa (Escritórios para os departamentos, Balcão para a recepção,
Cozinha, Espaço de convívio, Lavandaria equipada)
➔ Parque infantil

3.6.2 Recursos Humanos

O nosso projeto contará com profissionais competentes nas diversas áreas, sendo
que, no que diz respeito à prestação dos serviços teremos profissionais eficazes e
eficientes, de modo a preencher na totalidade as necessidades dos turistas.

31
De forma a conseguir satisfazer todas as necessidades dos nossos turistas, o
empreendimento turístico possui colaboradores no departamento de eventos, lazer e
entretenimento, departamento de marketing, departamento operacional, departamento da
logística, departamento financeiro e burocrático da empresa, entre outros serviços, sendo
que todas as responsabilidades e tarefas a realizar estão ligadas aos respectivos
colaboradores de cada departamento.
Relativamente aos serviços que não estão ligados ao cronograma da empresa,
serão contratadas pessoas especializadas, com experiência e competências para realizar
as tarefas que lhes serão atribuídas nas diferentes áreas.

3.6.3 Recursos Organizacionais

O nosso projeto irá contar com entidades públicas, nomeadamente, a Câmara


Municipal de Barcelos, o Posto de Turismo e o Museu de Olaria. Por sua vez,
pretendemos estabelecer parcerias com o Posto de Turismo e o Museu de Olaria porque
serão os nossos principais pontos de interesse para os turistas, sendo que são dois dos
locais mais emblemáticos de Barcelos onde os turistas podem vivenciar diversas
experiências.
Relativamente às entidades privadas, este será um projeto que estabelecerá
parcerias com operadores turísticos, nomeadamente, empresas de animação turística,
agências de viagens, serviços de restauração locais e os artesãos locais.

3.7 Análise de viabilidade econômico-financeira

3.7.1 Investimento

O investimento total deste projeto será de 290 000€. Este valor envolve o valor do
terreno e edifícios, das tendas Safari, Yurt e Domos Geodésicos, do mobiliário e
eletrodomésticos das tendas, da decoração e interiores, das roupas e atoalhados, assim
como o valor do fundo de maneio.

32
Tabela 21 - Inventário de Investimentos
Fonte: Elaboração própria

3.7.2 Financiamento

O Financiamento total deste projeto será de 290 000€, dos quais 48,28% dizem
respeito a Capital Próprio e 51,72% correspondem a Capital Alheio. A Taxa de IRC
equivale a 26,20% e o Custo de Capital é de 10,66%.

Tabela 22 - Fontes de Financiamento


Fonte: Elaboração própria

Tabela 24 - Pressupostos para Imposto Tabela 23 - Cálculo Custo de Capital


Fonte: Elaboração própria Fonte: Elaboração própria

33
3.7.3 Amortizações

As Amortizações correspondem ao terreno, aos edifícios, às tendas Safari, Yurt e


Domos Geodésicos, ao mobiliário e eletrodomésticos das tendas, à decoração e
interiores e às roupas e atoalhados, sendo que as respectivas taxas são de 0%, 5%,
10%, 10%, 12,5%, 12,5% e 50%.

Tabela 25 - Taxas de Amortização


Fonte: Elaboração própria

Tabela 26 - Cálculo Amortizações ano 1 ao 5


Fonte: Elaboração própria

34
Tabela 27 - Cálculo Amortizações ano 6 ao 10
Fonte: Elaboração própria

3.7.4 Estimativa de receitas e custos

As receitas deste projeto vão ser obtidas através da venda de estadias nas três
tendas disponíveis. Os preços são descriminados conforme a época do ano, sendo que
no final de cada ano, a estimativa das receitas é a seguinte:

Tabela 28 - Estimativa de receitas ano 1 ao 5


Fonte: Elaboração própria

Tabela 29 - Estimativa de receitas ano 6 ao 10


Fonte: Elaboração própria

35
Os custos deste projeto estão relacionados com fornecimentos e serviços
externos (água, eletricidade, lixo, entre outros) e com os encargos com funcionários.
Deste modo, a estimativa de custos é a seguinte:

Tabela 30 - Estimativa de custos ano 1 ao 5


Fonte: Elaboração própria

Tabela 31 - Estimativa de custos ano 6 ao 10


Fonte: Elaboração própria

36
3.7.5 Cash Flows

Os Cash Flows esperados ao longo dos dez anos de vida útil do projeto são:

Tabela 32 - Cash Flows do projeto


Fonte: Elaboração própria

3.7.6 Indicadores de viabilidade do projeto: VAL, TIR, PRI, rácio


benefício/custo

● VAL

Após os dez anos de vida útil, o projeto terá um VAL negativo (-33 296,53€).

Tabela 33 - VAL do projeto


Fonte: Elaboração própria

● TIR

A TIR do projeto corresponde a 8%.

Tabela 34 - TIR do projeto


Fonte: Elaboração própria

37
● PRI

O PRI é superior a 10 anos, em consequência do valor contínuo negativo do VAL ao


longo dos 10 ano anos.

Tabela 35 - PRI do projeto


Fonte: Elaboração própria

● Rácio benefício/custo

O Rácio Benefício/Custo equivale a 0,89, o que significa que por cada euro investido
neste projeto, existe apenas um retorno de 0,89€.

Tabela 36 - Rácio benefício/custo do projeto


Fonte: Elaboração própria

3.7.7 Impacto do investimento

O investimento inicial do projeto foi de 290.000€, sendo que o projeto teve 48,28%
de financiamento através de capital próprio e 51,72% de financiamento proveniente de
capital alheio. O Valor Atual Líquido deste negócio apresenta-se negativo (-33 296,53€),
indicando assim que o projeto não é viável para o período estimado de dez anos. Com o
Valor Atual Líquido do projeto negativo no final da sua vida útil, o Período de
Recuperação do Investimento (Payback) é superior a dez anos.
A taxa de Impostos sobre este projeto corresponde a 26,20%, após a soma da
percentagem de 25% de taxa de Imposto sob Rendimento de pessoas Coletivas com a
percentagem de 1,20% da Derrama de Barcelos.
O custo de capital do projeto corresponde a 10,66% e a Taxa Interna de
Rendibilidade corresponde a 8%. O cálculo de Rácio Benefício/Custo, apresentou um
valor de 0,89, ou seja, por cada euro investido neste projeto, existe apenas um retorno de
0.89€. Não existe assim qualquer lucro em termos líquidos, uma vez que o retorno obtido
não consegue sequer cobrir o investimento.

38
Conclusão

Este projeto permitiu a todo o grupo de trabalho fazer uma análise da oferta, da
procura e da concorrência presentes no sector turístico para que fossem detectados
todos os obstáculos à implementação do projeto. O setor turístico é dinâmico e está em
constante desenvolvimento, pelo que procuramos que o projeto aqui apresentado fosse
inovador e capaz de satisfazer as necessidades de quem nos procura.
Para a satisfação dessas necessidades, é fundamental que exista uma boa
análise do comportamento do consumidor. Essa análise é de extrema importância
poisestuda as características de consumo dos indivíduos e permite à empresa direcionar
os seus esforços para um grupo de consumidores com características específicas. É
através desta compreensão das decisões de compra dos consumidores que os
marketeers e gestores concebem o marketing-mix, desenvolvem novos produtos e
estratégias de mercado.
Com a elaboração deste projeto conseguimos igualmente entender a importância
que uma boa análise financeira representa para qualquer gestor; fornece a capacidade
de avaliar as rentabilidade de uma empresa ou negócio, em condições atuais e futuras,
analisando se o valor dos investimentos é recuperado e se as receitas superaram as
despesas de funcionamento e investimento.
Assim, é possível concluir que este projeto não apresenta viabilidade económica,
uma vez que o seu VAL é negativo (-33.296,53€), sendo consequência da TIR
correspondente a 8% e do Custo de Capital de 10,66%. O PRI deste projeto supera a sua
vida útil de dez anos.

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Referências

Website Câmara Municipal de Barcelos, acedido em 12 de novembro de 2016:

http://www.cm-barcelos.pt/

Website Glamping Hub, acedido em 13 de novembro de 2016:

https://glampinghub.com/portugal

Website Prodata – Base de dados Portugal contemporâneo, acedido entre 12 de


novembro e 20 de novembro de 2016:

http://www.pordata.pt/

Website Turismo de Portugal, acedido em 7 de novembro de 2016:

http://www.turismodeportugal.pt/Português/turismodeportugal/publicacoes/Documents/Tur
ismo%20de%20Natureza%202006.pdf

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Anexos

Documento Excel.

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