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FACULDADE MACHADO SOBRINHO

ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
PROCESSOS PRODUTIVOS II

LEAN MANUFACTURING

ALUNOS: JADREUSSA VALENTIM CLEMENTINO


JULIANA QUIMARÃES
MONICA CALDEIRA QUINTELLA
ROMULO HARAMOTO

Trabalho apresentado para


avaliação na disciplina de Processos
Produtivos II, do curso de Engenharia
de Produção, 7º período, ministrado
pelo professor Márcio Luiz do Prado

Juiz de Fora,
Novembro de 2017
SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO E BJETIVOS......................................................................4

1.1 OBJETIVOS GERAIS.................................................................................................5

1.2 METODOLOGIA.........................................................................................................5

2 REVISÃO DA LITERATURA.....................................................................6

2.1 BREVE HISTÓRICO E CONCEITOS DE MANUFATURA ENXUTA..............6

2.2 DESPERDÍCIOS..........................................................................................................8

2.2.1 Perdas por Superprodução................................................................................9

2.2.2.Perdas por Tempo de espera..............................................................................9

2.2.3 Perdas por Transporte desnecessário..............................................................10

2.2.4 Perdas por Excesso de processamento............................................................10

2.2.5 Perdas por Desperdício de movimento............................................................10

2.2.6 Perdas por Produtos com Defeito / Retrabalho..............................................11

2.2.7 Perdas por Estoque (Inventário).....................................................................11

2.3 PRINCÍPIOS...............................................................................................................12

2.3.1 Especificar Valor para cada produto .............................................................12

2.3.2 Identificar Cadeia de Valor.............................................................................13

2.3.3 Fluxo de valor....................................................................................................13

2.3.4 Deixar o cliente “Puxar” o valor do produto...................................................13

2.3.5 Buscar a perfeição............................................................................................14

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3 TÉCNICAS E FERRAMENTAS DO LEAN............................................14

3.1 VSM (Value Stream Map): Mapeamento de Fluxo Valor......................................14

3.2 5”S”............................................................................................................................17

3.3 KANBAM..................................................................................................................18

3.4 JUSTIN TIME...........................................................................................................20

3.5 KAIZEN.....................................................................................................................21

3.6 SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO (Toyota Production System - TPS)........22

3.7 POKA YOKE.............................................................................................................23

3.8 SMED.........................................................................................................................26

4 CONSIDERAÇÕES FINAIS.......................................................................28

5 REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA............................................................29

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1. INTRODUÇÃO E OBJETIVOS

No cenário atual onde o processo de globalização e o mercado mundial torna-se cada


vez mais competitivo, a questão da redução de custos, aumento nos níveis de produtividade e
qualidade, são prioridade a cada dia.

Na busca da obtenção do grau máximo de competitividade, modernidade e qualidade,


de modo a assegurarem sua sobrevivência e o seu crescimento, diante da globalização da
economia surgem novas ferramentas capazes de garantir tal sustentabilidade diante cenário
atual.

Estas ferramentas são técnicas gerenciais, que buscam constantemente alternativas


para reduzir custos, desperdícios de tempo, matéria-prima e mão de obra, visando eliminar
tudo que não agrega valor ao produto e ao processo. Isto é, mantendo as organizações em um
cenário constante de mudanças, desenvolvendo sistemas administrativos eficientes, ágeis e
fortes para os padrões estabelecidos pela nova formação econômica da sociedade.

Uma das ferramentas mais utilizadas é o Sistema Toyota de Produção (Lean


Manufacturing). O conceito de Lean manufacturing ou Manufatura Enxuta tem o princípio
básico que combina novas técnicas gerenciais com máquinas cada vez mais sofisticadas para
produzir mais com menos recursos e menos mão de obra. Esta filosofia é empregada para
resolver os problemas descritos acima.

O sistema de produção enxuta, surgiu da necessidade das empresas japonesas do setor


automobilístico, em especial a Toyota Motor Company. Elas desenvolveram métodos
diferentes para fabricar veículos em relação aos utilizados pela indústria americana, onde o
destaque era o sistema de produção em massa da Ford Company e General Motors, e neste
modelo americano os japoneses não conseguiam competir. Desta forma, resultou um novo
modelo de sistema de produção, conhecido como Sistema de Produção Enxuto ou Sistema
Toyota de Produção (Lean Manufacturing/Lean Production).

Embora a filosofia Lean Manufacturing tenha começado na indústria automobilística,


ela também é aplicada em empresas de diversas atividades, de matérias-primas à distribuição,
de serviços à manufatura.

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1.1 Objetivos Gerais

O objetivo deste trabalho foi a realização de um levantamento bibliográfico a respeito


do conceito de Lean Manufacturing (Produção Enxuta) e algumas ferramentas já utilizadas
nas indústrias automobilísticas, com intuito de eliminar desperdícios e reduzir os altos custos
em um sistema de produção. Através dos conceitos e suas ferramenta, elaborou-se um trabalho
escrito da disciplina de Processo Produtivo II, e apresentação do tema aos demais alunos da
turma através de explanação em sala de aula.

1.2 Metodologia

Este trabalho foi desenvolvido por quatro (4) alunos da disciplina de Processos
Produtivos II, onde foi realizado reuniões semanais para discutir a divisão do trabalho e
andamento do mesmo.

Para atingir as metas propostas do objetivo, utilizou-se as seguintes etapas


metodológicas:

 Primeiramente, foi realizado levantamento do tema a ser abordado (Lean


Manufacturing) e definido os limites do trabalho.

 Em seguida, os itens do trabalho foram divididos pelos quatro (4) alunos do grupo.
Cada integrante do grupo fez um levantamento bibliográfico especifico de sua parte
no trabalho e realizou trabalho escrito do mesmo.

 O estudo bibliográfico do assunto proposto foi realizado através de pesquisas em


fontes como teses, dissertações, artigos, trabalhos de conclusão de curso (TCCs),
internet e/ou utilização de outros recursos.

 E por fim, após trabalho escrito pronto foi elaborada a apresentação em Power point
do assunto em questão, para apresentação em sala de aula com todas as informações
necessárias.

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2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

2.1 Breve histórico e conceito de Manufatura Enxuta

Segundo Geitenes (2013) as atividades de produção são a base de um sistema


econômico, pois são responsáveis pela transformação de recursos, sejam eles de capital,
materiais ou humanos, em bens e serviços com valor agregado. Dessa forma, a partir de uma
determinada demanda, o trabalho deve ser programado e controlado para produzir os bens e
serviços que foram solicitados.

Embora a produção de bens e serviços tenha se desenvolvido ao longo do tempo e


recebido contribuição de diversos povos e países, foi com o advento da Revolução Industrial
que este conhecimento passa a ser consolidado, difundido e sistematizado. A partir do século
XX, a produção manufatureira ingressava em uma nova era em que as empresas já não eram
tão pequenas e com técnicas produtivas artesanais, e sim grandes empresas com o domínio
em uma única estrutura organizacional das diferentes fases da produção, desde a aquisição de
matérias-primas até a venda do produto final trazendo novas formas de competição e
mudanças econômicas (SANTOS, 2003).

Após a Primeira Guerra Mundial, Alfred Sloan, da General Motors, e Henry Ford
conduziram a fabricação mundial de séculos de produção artesanal para a era da produção em
massa. A produção artesanal possuía desvantagens que levaram a sua queda, pois os custos de
produção eram elevados e não diminuíam com o volume, o que significava que apenas os
muito ricos conseguiam adquirir carros, além disso, como cada carro produzido era, na
verdade, um protótipo, o sistema era incapaz de garantir a qualidade do produto (WOMACK;
JONES e ROOS, 2004).

Henry Ford trouxe para o ambiente industrial, os princípios da administração


científica, insistindo na divisão do trabalho, escolha do trabalhador certo para o trabalho e
baseando-se no princípio da intercambialidade das peças produzidas automatizadamente em
enormes quantidades; também acrescentando a ideia de padronização dos produtos e de fazer
os produtos moverem-se enquanto os montadores permaneciam parados nas estações de
trabalho (CORRÊA e CORRÊA, 2009). A conceito de produção em massa tinha como
objetivo reduzir os custos unitários dos produtos através da produção em grande escala, da

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especialização e divisão do trabalho, porém tinha que se trabalhar com altos níveis de estoque
e lotes de produção.

O Sistema Toyota de Produção ou também conhecida como manufatura enxuta, surgiu


no Japão, após o país ser devastado pela Segunda Guerra Mundial. O Japão precisava se
reestruturar e não tinha os recursos para altos investimentos necessários para trabalhar com a
produção em massa. O criador do Sistema Toyota de produção foi o principal executivo da
Toyota o engenheiro Taiichi Ohno e os disseminadores foram o fundador da Toyota e mestre
de invenções, Toyoda Sakichi e seu filho, Toyoda Kiichiro (OHNO, 2013).

O objetivo do Sistema Toyota de Produção, também chamado de Lean Manufacturing


(Produção Enxuta) é reduzir os desperdícios. Ter maior qualidade dos produtos e redução do
tempo de entrega ao cliente, a partir desse conceito de se produzir mais com cada vez menos.
O termo "Lean" originou-se no livro "A Máquina que Mudou o Mundo" (The Machine that
Changed the World) de WOMACK, JONES E ROOS publicado nos EUA em 1990. Neste
livro, fica claro as vantagens do desempenho do Sistema Toyota de Produção: grandes
diferenças em produtividade, qualidade, desenvolvimento de produtos e explica, o sucesso da
indústria japonesa.

Ohno (2013) define a produção enxuta como “A eliminação de desperdícios e


elementos desnecessários a fim de reduzir custos; a ideia básica é produzir apenas o
necessário, no momento necessário e na quantidade requerida.”

O conceito de Lean Manufacturing carrega a ideia de uma tecnologia de produção que


utilize a menor quantidade de equipamentos e mão-de-obra para produzir bens sem defeitos
no menor tempo possível, com o mínimo de unidades intermediárias. Entende-se que o
desperdício é definido como todo e qualquer elemento que não contribua para o atendimento
da qualidade, preço ou prazo requeridos pelo cliente. É de fundamental importância eliminar
todo desperdício através de esforços concentrados da administração, pesquisa e
desenvolvimento, produção, distribuição e todos os departamentos da companhia
(REZENDE, 2013).

Segundo Moreira (2011) uma das diferenças mais relevantes entre a produção em
Massa e a produção Lean é que a "produção em massa" estabelece para si uma meta limitada,
o produto "bom o suficiente", enquanto a "produção lean" ambiciona a perfeição, a qualidade

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perfeita. É claro que essa perfeição é algo praticamente inatingível, ou então, o custo é
altíssimo pelos padrões atuais, mas a busca incessante continua a gerar efeitos surpreendentes.
Tentar imaginá-lo (e chegar lá) na verdade é impossível, mas, segundo Womack e Jones,
(1990) o esforço para fazê-lo oferece a inspiração e as direções básicas para o progresso.

Lean Manufacturing (produção enxuta) consiste em um sistema de negócios, uma


forma de especificar valor, alinhar na melhor sequência as ações que criam valor, realizar
essas atividades sem interrupção toda vez que alguém solicita e realizá-las de forma cada vez
mais eficaz, ou seja, fazer cada vez mais com cada vez menos - menos esforço humano, menos
equipamento, menos tempo e menos espaço - e, ao mesmo tempo, aproximar-se cada vez mais
de oferecer aos clientes exatamente o que eles desejam no tempo certo. Também é uma forma
de tornar o trabalho mais satisfatório, oferecendo feedback imediato sobre os esforços para
transformar desperdício em valor. É uma forma de criar novos trabalhos em vez de
simplesmente destruir empregos em nome da eficiência (RIANE, 2006).

2.2 Desperdícios

O fundamento básico da filosofia de gestão Lean Manufacturing é combater os


desperdícios. De acordo com a literatura, desperdícios são todos aqueles fatores que não
agregam valor ao cliente, sobre o produto que está sendo comercializado. Reduzir os
desperdícios traz grandes benefícios para a empresa, como uma maior produtividade,
consequentemente um maior nível de competitividade, pois processos mais flexíveis resultam
em empresas mais competitivas. Conforme estudos dessa filosofia e figura 1, podemos citar 7
tipos de desperdícios (perdas) no processo.

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Figura 1 – Os sete tipos de desperdícios da indústria

2.2.1 Perdas por Superprodução

Quando a produção é além do volume programando, sobrando peças, ou quando os


produtos são fabricados mais rápidos ou além do necessário, eles ficam estocados aguardando
para serem consumidos ou processados por etapas. Uma quantidade maior que a necessária
de produção, pode gerar muitos materiais supérfluos, não obtendo qualidade na produção.
Acarretando assim consumo desnecessário de matérias primas, estoque, possíveis defeitos,
custos com transporte e movimentação. Fonte de todos os outros desperdícios, ocorrem
geralmente por falta de coordenação entre demanda e produção, ou instruções não muito claras
dos processos. Nesse caso, a filosofia sugere que se produza somente o necessário, no
momento necessário, reduzindo tempos de setups, sincronização da produção com a demanda,
e compactação do layout da fábrica.

2.2.2 Perdas por Tempo de espera

Essa perda se trata do tempo em que nenhum processamento, transporte ou inspeção é


executada, ou o tempo em que os funcionários ficam aguardando pelo equipamento para

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finalizar o seu trabalho. Esse tempo de espera também pode ocorrer, quando as linhas de
produção ficam paradas esperando por peças, ou as máquinas esperando por pequenos reparos.
Essas esperas formam filas que tendem a proporcionar altas taxas de utilização dos
equipamentos. Ocorrem geralmente quando os layouts são deficientes ou quando existem
gargalos. A filosofia enfatiza o fluxo de materiais, dando ênfase ao homem e não à máquina,
pois o tempo é um recurso limitado e não recuperável. A versatilidade dos funcionários pode
também contribuir para a minimização deste tipo de perda.

2.2.3 Perdas por Transporte desnecessário

Perda por transporte está relacionada com os custos de deslocamentos desnecessários,


resultando na movimentação de materiais mais do que precisaria, gerando assim desperdícios
de tempo, não agregando valor ao produto final. Para que sejam evitados deslocamentos
desnecessários, as equipes devem estar próximas umas das outras, e as atividades de transporte
e movimentação devem ser eliminadas ou reduzidas ao máximo, buscando um layout
adequado, que minimize as distâncias. O correto seria o material circular o mais rápido
possível, sem interrupções e armazenamentos intermédios.

2.2.4 Perdas por Excesso de processamento

O excesso de processamento diz respeito aos processos que acontecem na própria


empresa, mas que não são necessários para um bom desempenho. Os equipamentos são
utilizados de maneira inadequada, causando esforços redundantes, sendo um processo não
otimizado. Ocorrem por falta de instruções claras, e quando o produto contém muitas
especificações de qualidade. A filosofia busca analisar qualquer elemento que adicione custo
e não agregue valor ao produto.

2.2.5 Perdas por Desperdício de movimento

Desperdício de movimento relaciona-se com os movimentos que não são necessários


para executar as operações. Estes movimentos podem ser lentos, rápidos e excessivos. Este
tipo de desperdício pode ocorrer em uma única operação, através do material que se

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movimenta várias vezes, sem organização, com incorreta localização e disposição dos
equipamentos inadequados. Geralmente os problemas citados acima ocorrem por layouts mal
elaborados, com obstáculos no caminho e sendo necessário que o operador se desloque para
chegar ao seu destino. A filosofia busca a economia e a consistência nos movimentos através
do estudo de métodos e tempos de trabalho, chamando à atenção para soluções simples e de
baixo custo.

2.2.6 Perdas por Produtos com Defeito / Retrabalho

Desperdícios relacionados com produtos defeituosos e retrabalhos, ocorrem quando os


produtos são produzidos com alguma característica fora da especificação. Produzir produtos
defeituosos desperdiça, por exemplo, matéria prima, equipamentos, serviços de mão de obra,
movimentação, armazenagem, e inspeção. Podem ocorrer por falhas no processo, e nas
operações com as matérias-primas. O fato de retrabalhar a peça gera mais custo para a
produção. A filosofia busca melhorar o processo produtivo de maneira contínua, para
minimizar a possibilidade do desenvolvimento de defeitos e retrabalhos.

2.2.7 Perdas por Estoque (Inventário)

Este tipo de perda está associado com investimento de estoque de matéria prima,
material em processamento ou produto acabado. Qualquer material ou produto em quantidade
superior ao imediatamente necessário. Este desperdício atinge diretamente o capital da
empresa ficando com “dinheiro parado”. Eliminando-se todos os outros desperdícios, é
possível por consequência, reduzir os custos e desperdícios de estoque. Reduzindo os tempos
de preparação de máquinas e os lead times da produção, sincronizando os fluxos de trabalho,
tornando as máquinas confiáveis e garantindo assim a qualidade dos processos.

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2.3 PRINCÍPIOS

De acordo com os autores, existem cinco princípios que devem ser implantados no
sistema de produção, para ter o seu desempenho melhorado. Esses princípios apresentados na
figura 2, auxiliam o entendimento da necessidade do cliente, desenvolvendo um fluxo
contínuo, para gerar e agregar valor a todo o processo. Além disso, quando trabalhados
simultaneamente visam maximizar os resultados e minimizar as perdas, com objetivo de tornar
o processo mais eficiente e otimizado, buscando a melhoria contínua.

Figura 2 – Os cinco princípios para maximizar o valor

2.3.1 Especificar Valor para cada produto

O cliente que define o que é valor, o que satisfaz as suas próprias necessidades. É
necessário compreender o que agrega valor ao produto do cliente, suas características,
finalidades, preço específico e entrega em prazo adequado. Qualquer atributo que não atenda
a percepção de valor do cliente representa uma oportunidade de racionamento. Isso é
importante para uma produção enxuta, procurando satisfazer ao máximo para manter a
empresa sempre no mercado competitivo, buscando uma melhoria contínua.

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2.3.2 Identificar Cadeia de Valor

Identificar cadeira de valor significa verificar a capacidade de reduzir ou eliminar


desperdícios na cadeia de processos da empresa. Para isso, é fundamental o conhecimento
sobre a importância da redução de tempo nos processos. É necessário identificar e mapear o
fluxo de valor do produto, para visualizar os desperdícios em cada processo e assim programar
as ações para eliminá-los, criando um fluxo de valor otimizado. Podemos separar os processos
em três etapas: os que geram valor, aqueles que não geram valor, mas são importantes para a
manutenção dos processos e da qualidade, e aqueles que não agregam valor, e devem ser
eliminados. Deve ser levado em conta o processo global, desde a criação do produto até o seu
consumo final.

2.3.3 Fluxo de valor

Este princípio caracteriza-se na criação de um fluxo contínuo de atividades, que geram


valor ao produto. Produzir sem pausas, sem interrupções, conseguir atender e superar as
expectativas do cliente com maior velocidade. Tornar as operações previsíveis criando um
fluxo produtivo, faz com que todo processo seja realizado de forma harmônica até a chegar
ao produto final. É o aumento da capacidade de resposta da empresa em conceber,
desenvolver, produzir e distribuir fazendo com que esteja pronta para reagir de imediato, a
qualquer flutuação do mercado e necessidades dos clientes.

2.3.4 Deixar o cliente “Puxar” o valor do produto

Produzir apenas aquilo que é necessário e quando for necessário. Não fabricar nenhum
produto, a menos que seja necessário, e quando ocorrer de fabricar, que seja rapidamente. Visa
uma interação intensa e permanente com o cliente, evitando a acumulação de estoques de
produtos e o fornecimento daquilo que o cliente deseja. Como o cliente "puxa" a produção,
ela dá valor ao produto, acarretando ganhos de produtividade.

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2.3.5 Buscar a perfeição

Objetivo constante e presente em todos os fluxos de valor da organização, a busca do


aperfeiçoamento contínuo, com processos bem definidos, onde todos os participantes e
membros possam ter um conhecimento amplo e claro do processo como um todo, sempre
visando à melhoria contínua. Trata-se de um processo contínuo em busca da perfeição. A
perfeição deve ser sempre o objetivo de todos envolvidos nos fluxos de valor.

3 TÉCNICAS E FERRAMENTAS DO LEAN

As Ferramentas e técnicas Lean surgiram da necessidade das organizações em tornar


seus processos mais eficaz. Estas ferramentas são instrumentos fundamentais, com a
finalidade de eliminar ou reduzir processos que não agregam valor ao produto ou processo.

Atualmente existe uma variedade enorme de ferramentas Lean, algumas podem ser
implantadas em qualquer processo ou segmento, outras são específicas para um segmento.

Não existe uma classificação padrão de importância ou ordem de implantação, porém


existem algumas ferramentas que são fundamentais na implantação dos princípios Lean e
devem ser priorizadas.

De acordo com as literaturas pesquisadas encontra-se algumas ferramentas que


possuem uma maior incidência de utilização e citações. As ferramentas são: VSM-Mapa de
fluxo Valor, 5S, Kaizen, Just in Time, Kanban, KPI’s, SMED, Poka Yoke, TPM, Heijunka,
Gestão Visual- Andon, 6 Sigma. Nosso estudo fez uma breve explanação de algumas
ferramentas que são essenciais na implantação em processos.

3.1 VSM (Value Stream Map): Mapeamento de Fluxo Valor

É uma ferramenta usada para mapear visualmente a cadeia de suprimentos onde


está inserido o seu processo. Consiste no processo de identificação que engloba todas as
atividades que ocorrem no fluxo do produto, desde a colocação do pedido de compra até
a entrega ao consumidor.

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Segundo MIKE ROTHER e JOHN SHOOK, o conceito de VSM é
“É seguir uma trilha da produção do produto, desde o consumidor até o
fornecedor, e cuidadosamente desenhar uma representação visual de cada
processo no fluxo do material e informação. Então, formula-se um conjunto
de questões chaves e desenha-se uma mapa do estado futuro de como o
processo deveria fluir. Fazer isso repetidas vezes é o caminho mais simples
para que se possa enxergar o valor, e respectivamente, as fontes de
desperdício. (ROTHER;SHOOK, 1998 p.4)
Seu principal objetivo é identificar os gargalos e destacar oportunidades de melhorias
fornecendo uma visualização geral mais detalhada do processo produtivo.

Para melhor eficácia da ferramenta VSM, a sua implantação deve ser realizada através
das seguintes etapas:

1 Identificar os produtos e processos que mais impactam no resultado da organização.


Através técnicas de estatística e possível identificar os produtos que possuem um maior
volume de vendas ou uma maior produtividade. Nos casos de empresas que possuem em seu
portfólio somente um produto deve se identificar os processos que agregam maior valor ao
produto ou a negócio da empresa, ou os que apresentam problemas (gargalos, custos altos,
paradas constantes etc.)
2 Realizar através de uma coleta de dados um mapeamento do estado atual do processo
da forma que ele ocorre, essa etapa deve ser realizada “in locco”, é basicamente uma
entrevista com as pessoas que realmente participam do processo. Identificam-se os processos
e dentro de cada processo levantam-se os dados de quantidade de operadores, máquinas
existentes, tempo de cada processo, o tempo de ciclos das atividades, tamanho dos lotes,
dificuldades e gargalos,
3 Elaborar o mapa futuro dos processos incluindo as melhorias identificadas que se
devem ser direcionadas a atender alguns objetivos principais: reduzir o tempo de processo,
aumentar a confiabilidade do produto e processo, atender todos os requisitos de qualidade,
aumentar a flexibilidade de produção e redução de custos sem perder a qualidade.
4 Determinar a viabilidade das melhorias e se aprovadas elaborar um plano de
implementação. Depois de implementadas as melhorias, deve-se elaborar um novo mapa,
tanto o mapeamento atual quando o mapeamento futuro são atividades contínuas.

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Figura 3 – Etapas iniciais do mapeamento do fluxo de valor
Fonte: ROTHER; SHOOK (2009)

Figura 4 – Mapa da situação futura


Fonte: SILVA et al., (2012)

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3.2 5S

O 5S é uma ferramenta que foi criada por volta da década de 60 após a Segunda Guerra
Mundial com o objetivo de eliminar as sujeiras e desorganização nas fábricas que a guerra
proporcionou.

Existem várias orientações para a implantação do 5s dentre elas duas observações


citadas por SILVA, J. M Silva (1994): A primeira orientação é o conselho de Kaoru Ishikawa
de que “pode-se começar varrendo...”, e a segunda é a recomendação de Ichiro Miyauchi para
começar fazendo uma grande faxina no sentido físico e mental.

O 5s tem como um dos principais objetivos mobilizar, motivar e conscientizar todos


os funcionários da organização para um padrão de atitude e comportamento que refletem na
melhoria contínua das condições de limpeza, ordem e segurança do ambiente de trabalho.

É uma sigla japonesa que representa os 5 sensos que devem ser adotados para melhoria
dos processos e na criação de uma cultura de qualidade

SEIRI: senso de utilização identifica e elimina o que é desnecessário, no local e


trabalho, com isso se consegue conseguir liberação de espaço, eliminação de itens fora de uso,
diminuição de risco de acidentes.

SEITON: senso de organização  organiza o que sobrou após o seiri, os objetos


devem ser colocados em locais de fácil acesso e identificados de modo a ficarem simples de
visualizar quando estão fora do seu lugar, gerando rapidez, facilidade para encontrar os itens
economizando tempo gasto na procura.

SEISO: senso de limpeza  deve-se limpar o ambiente e identificar os processos que


geram sujeira, devem-se criar hábitos para sempre deixar o posto de trabalho limpo após o uso
ou final do expediente.

SEIKETSU: senso de padronização, asseio e arrumação  essa etapa exige a mudança


no comportamentos da pessoas, pois se não padronizarmos as atividades a situação inicial
voltará ocorrer, devem ser elaborados procedimentos e check list, detalhando as atividades

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dos 3s anteriores que devem ser executadas com uma periodicidade definida e as
responsabilidades de cada funcionários em seu posto de trabalho.

SHITSUKE: senso de disciplina→ é a conscientização, significa que os 4s anteriores


foram implantados, é quando a cultura do 5s está consolidada, os funcionários realizam a
organização em seu posto de trabalho mesmo que ninguém cobre ou perceba.

Figura 5 – Etapas do 5S
Fonte: Pimenta e Martinelli (2015)

O 5s é fundamental na implantação do Lean, pois ajuda na eliminação de desperdício,


no desenvolvimento da criatividade, o aumento da produtividade, a prevenção de acidentes,
melhoria dos processos qualidade de vida, um bom atendimento aos clientes e o
aproveitamento do tempo do espaço físico e também servirá como base para outras iniciativas
de melhoria nas organizações.

3.3 KANBAM

O Kanban é uma ferramenta visual utilizada na gestão de processos produtivos e


controle os estoques, permitindo que através de quadro, cores cartões etc, todos os envolvidos

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no processo consigam visualizar o andamento das atividades de uma forma clara e simples.
Na maioria das vezes o Kanban é usado mais para controle de estoque, pois é uma ferramenta
de fácil aplicação e entendimento. Esta técnica consegue controlar os dois maiores problemas
na gestão de estoque: excesso de material estocado e falta de material.

Figura 6- Exemplo de Kanban aplicado a uma fábrica de brocas

Fonte: Logística (2012)

Segundo Rodrigues (2014), o Kanban possui entre seus objetivos específicos:

 O controle e nivelamento do estoque entre as estações de trabalho com a consequente


redução de custos;

 A redução dos lotes de produção;

 A descentralização do controle da produção, dando maior autonomia aos


supervisores de linha e operadores;

 A explicitação de problemas no fluxo de produção;

 A possibilidade de um controle visual do fluxo produtivo.

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3.4 JUST IN TIME

O Just in time é um termo de origem inglesa e significa “na hora certa ou momento
exato”.

É mais do que uma técnica ou ferramenta é um sistema de administração de processos


aliado do Lean Manufacturing que pode ser aplicado em qualquer organização independente
se o seu segmento for para produção de bens ou prestação de serviços.

“O Just in time (JIT) é uma abordagem disciplinada, que visa aprimorar a


produtividade global e eliminar os desperdícios. Ele possibilita a produção
eficaz em termos de custo, assim como o fornecimento apenas da quantidade
correta, no momento e locais corretos, utilizando o mínimo de instalações,
equipamentos, materiais e recursos humanos. O JIT é dependente do balanço
entre a flexibilidade do fornecedor e a flexibilidade do usuário. Ele é
alcançado por meio da aplicação de elementos que requerem um
envolvimento total dos funcionários e trabalho em equipe. Uma filosofia -
chave do JIT é a simplificação” (SLACK, CHAMBERS E JOHNSTON,
2008, p. 482).

Nos processos produtivos o seu principal objetivo é puxar a produção, minimizando


os estoques de matéria prima e de produto acabado, eliminando a necessidade de se manter
altos estoques e reduzindo os custos de manutenção de estoque.
Uma de suas premissas é que toda matéria prima só deve ser comprada na quantidade
e no momento exato da sua utilização, e sua produção deve ser por demanda, ou seja só é
produzido o que foi encomendado pelo cliente tanto interno quanto externo, a venda do
produto puxa todo o seu processo produtivo.
Na implantação do Just in Time deve-se focar sempre na confiança, capacitação e
treinamento de seus fornecedores, pois eles serão responsáveis pelo fornecimento de matéria
prima em lotes reduzidos e na periodicidade já definida. Muitas empresas mantem uma
quantidade mínima de fornecedores locadas dentro ou próximo de suas unidades reduzindo o
tempo de entrega e mantendo um fluxo contínuo no processo produtivo.
O Just in time para ser bem implantado deve ocorrer em todos os níveis da organização.
É necessário que haja um comprometimento total da alta administração, que a empresa já
tenha conseguido identificar e minimizar problemas de produtos não conformes, setup longos,
fornecedores não confiáveis, etc., problemas que se não forem bem solucionados irão barrar
a implantação do sistema.

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O Kanban e o Just in time são conceitos diferentes mas trabalham em conjunto, um
depende do outro para uma melhor implantação.

Figura 7 – Produção Puxada


Redação Hoje (2012)

3.5 KAIZEN

Kaizen é uma palavra derivada do japonês que significa mudança para melhor, ela é
utilizada para dar a noção de melhoria continua na vida em geral, ou seja, na vida pessoal,
trabalho e familiar.

Para o meio empresarial Kaizen possui um importante papel, pois trata-se de uma
metodologia que permite baixar os custos e melhorar a produtividade.

Após a Segunda Guerra Mundial, os japoneses retomaram as ideias de administração


de Taylor e para reconstruir o país no pós-Guerra e renovar a indústria criaram o conceito de
Kaizen, que quer dizer aprimoramento contínuo. Essa prática visa tanto o bem da empresa
como do homem que trabalha nela, tendo como princípio que o tempo é o melhor indicador
de competitividade. Contudo, o maior objetivo desse método é reconhecer e eliminar os
desperdícios existentes dentro da organização, sejam eles de processos produtivos,
manutenção de equipamentos, produtos novos ou até mesmo de processos administrativos.

Segundo a metodologia Kaizen, nenhum dia deverá passar sem que alguma melhoria
ocorra, é sempre possível melhorar, seja ela na estrutura da organização ou no indivíduo. As
mudanças devem ser gradativas e sucintas, para não perturbar o equilíbrio da estrutura.

Segundo ROTHER e SHOOK, 1999, no método Kaizen há dois níveis:


“1. Kaizen de sistema ou de fluxo, que considera o fluxo total de valor.
Dirigido pelo corpo gerencial.

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2. Kaizen de processo, que foca processos individuais. Dirigido por equipes
de trabalho e líderes de equipe.”

3.6 SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO (Toyota Production System - TPS)

O Sistema Toyota de Produção surgiu no Japão após a década de 50, naquele tempo o
Japão vivia uma calamidade econômica e as indústrias japonesas tinham uma produção muito
baixa e escassez de recursos. O sistema Toyota foi criado por membros da família Toyota e
baseados nas técnicas de Henry Ford e Frederick Taylor. O TPS obteve grande êxito no Japão,
pois mesmo em um ambiente desfavorável para industrial a sua filosofia estava fundamentada
na eliminação de desperdícios e produção com qualidade.

O ponto chave para eliminação de desperdícios estava no controle da produção, que


produzia com o máximo de economia de recursos e com excelente qualidade, evitando assim
o retrabalho.

O desenvolvimento do TPS é creditado a Taiichi Ohno, chefe


de produção da Toyota no período posterior à Segunda Guerra
Mundial. Começando nas operações de usinagem, Ohno liderou o
desenvolvimento do TPS ao longo das décadas de 1950 e 1960, e sua
disseminação à cadeia de fornecedores nas décadas de 1960 e 1970.

Fora do Japão, a disseminação começou com a criação da joint


venture Toyota - General Motors (NUMMI), em 1984, na Califórnia.
Os conceitos de Just-in-Time (JIT) e Jidoka têm raízes no período pré-
guerra. Sakichi Toyoda, fundador do grupo Toyota, inventou o
conceito de Jidoka no início do século XX, incorporando um
dispositivo de parada automática em seus teares, que interrompia o
funcionamento de uma máquina caso um fio se partisse. Isso deu
espaço a grandes melhorias na qualidade e liberou os funcionários
para a realização de um trabalho que agregasse mais valor do que o
simples monitoramento dos equipamentos. Por fim, esse conceito
simples encontrou espaço em todas as máquinas, em todas as linhas
de produção e em todas as operações da Toyota.

(https://www.lean.org.br 16/11/2017)

22
Figura 8: Pilares do TPS: JIT e JIDOKA

3.7 POKA YOKE

A busca pela qualidade faz parte do conceito de Lean, por esse motivo foram
desenvolvidos métodos que auxiliam o operador a evitar erros em seu trabalho, tais como
escolha de uma peça errada, montagem incorreta de uma peça ou esquecimento de um
componente. A estes métodos ou dispositivos se denominam de Poka-Yoke (à prova de
defeitos) ou Baka-Yoke (à prova de bobeiras). Essa ferramenta tem nome e origem japonesa
e foi implantada no Sistema Toyota de Produção.

“O Poka Yoke surgiu nos anos 1960, quando Shigeo Shingo,


hoje considerado um gênio da engenharia, liderava a produção da
Toyota. Não havia um dia em que ele não se deparasse com falhas
humanas, que resultavam em produtos defeituosos: e, por isso, não
havia um dia em que não ficasse irritado. Diante disso, Shingo
começou a desenvolver técnicas que, por vingança, chamou de Baka
(“idiota”, em japonês) Yoke (“à prova de”), em um processo que
dispensa traduções. Aos poucos, porém, as técnicas foram
aprimoradas, se provaram profundamente eficazes e ganharam
aderência. Para não ofender ninguém, Shingo trocou o Baka por
Poke.”(https://endeavor.org.br 16/11/2017)

23
Atualmente, o Poka Yoke é uma técnica enraizada e consagrada dentro das empresas,
não só pela lógica da ferramenta que foi ampliada, mas em qualquer situação que envolva
riscos de falhas e defeitos.

A ideia por traz dessa ferramenta é que se há erro ou imperfeição em algum processo
é possível antecipar os erros e agir com medidas descomplicadas para resolvê-la
antecipadamente. Essa atitude reduz os custos com retrabalho e desperdício já que os erros
serão corrigidos durante o processo e não ao final da fabricação do produto ou do processo,
ou seja, o método Poka-Yoke pode impedir que erros de hoje se transformem em erros no
futuro.

Como usar o método Poka-Yoke:

Existem seis os passos essenciais que o empreendedor deve seguir para aplicar o Poka
Yoke em suas atividades:

1) Conheça a falha a ser corrigida: é preciso que você compreenda exatamente o


defeito de produto, de serviço ou de execução de alguma etapa que deva ser contornado. Para
facilitar esta etapa, registre o defeito por meio de fotos, vídeos e/ou transcrição de narrativas.

2) Compreenda as causas: entender o que levou à ocorrência dos defeitos e das falhas
é fundamental para corrigi-los.

Os defeitos são originados por dez causas principais:

1 – Não executado por falta de processamento

2 – Erro na execução ou no processamento

3 – Erro na disposição/no posicionamento dos elementos

4 – Ausência ou excesso de elementos

5 – Utilização de elemento errado

6 – Execução ou processamento de elemento errado

7 – Falha do equipamento

8 – Erro de ajuste

9 – Falha na preparação do equipamento

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10 – Ferramentas ou dispositivos inadequados

E as principais falhas humanas são:

1 – Falta de concentração ou esquecimento

2 – Inércia mental, decisão “sem pensar”, excesso de familiaridade

3 – Análise superficial e/ou rápida; identificação errônea

4 – Falta de experiência, amadorismo

5 – Imprudência ou teimosia

6 – Distração momentânea

7 – Lentidão na ação, demora na decisão

8 – Ausência de padrão, falta de procedimento

9 – Situação inesperada, surpresa

10 – Má fé ou intencional

3) Cogite soluções: primeiro, pergunte-se: como a falha pode ser prevenida? Se não
conseguir responder, tente descobrir como o defeito pode ser detectado o quanto antes. Ou,
ainda, se a falha ou o defeito deve ser detectado de forma direta (sem interferência humana)
ou indireta (com interferência humana).

4) Verifique a eficácia da solução: para que seja a mais eficaz possível, a solução Poka
Yoke deve eliminar a falha ou o defeito de forma simples, sem grandes impactos na sua gestão
de custos. Deve fazer parte do processo, sendo executada no local em que a falha ocorre, e
deve evitar que esta falha seja passada para a próxima etapa.

5) Implante a solução: faça isso em toda a empresa.

6) Registre-a: ao final do processo, colete o máximo de informações que conseguir a


respeito dos ocorridos, comparando os resultados obtidos. Isto será extremamente útil para o
desenvolvimento de outras soluções Poka Yoke no futuro.

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3.8 SMED

O termo SMED (sigla da expressão inglesa Single Minute Exchange of Die), que se
traduzido para o português fica “troca rápida de ferramenta” designa um importante
ferramenta de gestão pertencente ao LEAN MANUFACTURING. O objetivo do SMED é
reduzir o tempo de preparação (o chamado tempo de setup) do sistema produtivo para
execução de um dado lote de produtos, contribuindo para produtividade e reduzindo
ociosidade ou o tempo de espera.

Por que é importante para a redução do tempo de Setup? Todos os princípios do LEAN
MANUFACTURING estão relacionados na melhoria do processo e qualquer desperdício é
mortal para um ambiente de produção. O conceito de SMED é simples, pois quanto mais
rápidos forem os tempos de setup, menor será o tempo de inatividade dos equipamentos, mas
apesar de ser de fácil entendimento a sua implementação pode ser mais difícil que se possa
imaginar.

O SMED foi desenvolvido pelo japonês Shigeo Shingo na década de 60, quando
procurava resolver os problemas de produtividade das prensas da fábrica da Mazda em
Hiroshima, no Japão. Shingo verificou que o problema da falta da produtividade estava ligada
aos tempos de preparação das máquinas. Sua primeira medida a ser tomada foi identificar e
medir os tempos das operações efetuadas e em seguida separou essas operações em duas
categorias distintas:

 Operações Internas: Montagem e desmontagem das ferramentas que obrigam a


máquina estar parada;
 Operações Externas: Operações que devem ser executadas enquanto a máquina está
produzindo.

A primeira ação tomada por Shingo foi a definição dos procedimentos detalhados para
operações externas afim de garantir que no exato momento da conclusão do lote anterior tudo
que fosse necessário para executar uma mudança de ferramenta esteja disponível e preparado
junto a máquina. A segunda ação foi a tentativa de conversão das operações internas em
externas e tudo que estivesse relacionado às operações que necessariamente deveriam ser
executadas com a máquina parada.

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Shingo listou oito técnicas que devem ser consideradas na implementação de SMED.

 Operações de configuração internas e externas separadas


 Converter interno para configuração externa
 Padronizar a função, não forma
 Use grampos funcionais ou elimine completamente os parafusos
 Usar gabaritos intermediários
 Adote operações paralelas
 Eliminar ajustes
 Mecanização

Como implantar o SMED na sua empresa? Os princípios básicos do SMED são:

 Identificar tarefas de setup interna e externo.


 Analise o objetivo e a função reais de cada tarefa.
 Concentre-se em soluções de baixo custo.
 Seu objetivo deve ser eliminar o tempo de setup.

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4. CONSIDERAÇÕES FINAIS

A adoção desta filosofia, da utilização dos princípios e da aplicação das ferramentas


do Lean Manufacturing poderá contribuir para que as empresas possam alcançar (seus) os
objetivos pré-estabelecidos, resultando na minimização de desperdícios, diminuição do tempo
de deslocamento, facilidade de transição em um setor, reorganização de cenários. A aplicação
da filosofia do Lean Manufacturing irá trazer grandes benefícios para o desempenho da
empresa, tanto nos aspectos financeiros como organizacionais.

Algumas dificuldades são apontadas na implementação das ferramentas do Lean


Manufacturing no sistema de produção. Para que a implementação seja de maneira efetiva,
deve ocorrer uma mudança de pensamento, e isto não é uma tarefa simples. O sucesso do Lean
depende do comportamento das pessoas, quanto mais consciente e responsável pelas
atividades e pelo processo, mais resultados positivos serão gerados.

A estratégias de envolvimento das pessoas é de fundamental importância, pois é


através da participação, colaboração de todos e atribuição de responsabilidades às pessoas
certas é que se consegue atingir uma excelência na implementação deste sistema de produção.

Assim, pode-se concluir que a aplicação do Lean Manufacturing e de suas ferramentas


devem ter uma atenção especial, pois propiciam melhoria contínua nos processos de produção,
garantindo consequentemente geram ganhos reais de desempenho, performance e,
principalmente ganhos financeiros para as organizações conseguindo se manterem de forma
sólida no mercado.

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5. REFERENCIA BIBLIOGRAFICA

CORRÊA, Henrique L. CORRÊA, Carlos A. Administração de produção e operações:


manufatura e serviços: uma abordagem estratégica. 1ª ed. São Paulo: Atlas, 2009.

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de mestrado da Engenharia Mecânica do Instituto superior de engenharia de Lisboa, ISL,
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