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I CAPA © comerescir A DIFERENGA ENTRE CHEFES E VERDADEIROS LIDERES ORTON oT Ta SOU ae eA ce ASEM ONS sc LCOS Na a LANs ea seed A ORs) UO Odag ee WLU UH SOD Wl gO) POR MICHELE LOUREIRO 22 reve 18 voce 5/8 51 ANOS CEO da GE no Brasil Cultura de Nene ue Petcare eee) enact ott Pee ees rae eee es Perec ey Pee ee eT eee Loe anos e a conjuntura de crise f- pee ree tee afinl, de quem foia culpa desse Preto re Pere er cd eee eet Commit | Ped Pree eae ai Sire eae Pete ree ee ery eee? das expectativas dos acionistas. Na GE, a postura de accountabi Cree aut) reuse le declarou que a demanda dos eee tects todos adotem esse conceito coma flo condutor do desenvot Sad Eee ota ea cece Peer ee ec perto dos funcionérios e atuar eect ears € minha principal motivacao Oneness Perec responsabilidade com CAPA> COMPETENCIA | CERTA VEZ, AO ASSUMIR A PRESIDENCIA DE UMA COMPANHIA, UM EXECUTIVO ENCONTROU SEU ANTECESSOR, QUE TINHA ACABADO DE SER DEMITIDO. DURANTE A CONVERSA, O ANTIGO CHEFE DISSE AO SUBSTITUTO QUE DEIXARIA A ELE TRES ENVELOPES LACRADOS E NUMERADOS, E 0 ACONSELHOU: “ABRA AS CARTAS SEQUENCIALMENTE NOS MOMENTOS DE CRISE". ALGUNS MESES DEPOIS, UM PROBLEMA SERIO SURGIU, E 0 NOVO PRESIDENTE LEU A PRIMEIRA MENSAGEM, QUE DIZIA: “CULPE SEU ANTECESSOR". FOI ISSO QUE O CEO NOVATO FEZ — E SE SENTIU MELHOR ASSIM. NA SEGUNDA CRISE, O EXECUTIVO RECORREU AOS ENVELOPES E LEU O NOVO CONSELHO: “CULPE A EQUIPE”. ELE ACHOU QUE AQUILO ERA UMA BOA IDEIA E TOMOU ESSA ATITUDE. NAO DEMOROU MUITO PARA QUE SURGISSE MAIS UMA SITUACAO DELICADA E A ULTIMA CARTA PRECISASSE SER ABERTA. DESSA VEZ, O RECADO ERA O SEGUINTE: "ESCREVA TRES CARTAS". MORAL DA HISTORIA: UM CHEFE QUE NAO ASSUME A RESPONSABILIDADE POR SEUS ERROS, MAIS CEDO OU MAIS TARDE, SERA DISPENSADO. Qoimm 2, Essa anedota que tem circulado no mundo corporativo nos tltimos anos ilustra o que um gestor nao deve fa~ zer e mostra a necessidade do desen- volvimento de uma competéncia essencial para a lideranca: a accountability, tipo de gestao que retine caracteristicas como coragem, comunicagao dgil, engajamento e au- tonomia, O conceito esti na ponta da Iingua dos especialistas e prega que, ‘com o poder, vem a responsabilidade por tudo o que acontece com as equi- ‘pes e com os resultados. “Essa é a habilidade do momento. £ a hora de parar de apontar culpados e passar a se responsabilizar pelas decisoes', diz: Eliana Dutra, CEO da ProfitCoach & Treinamento, do Rio de Janeiro. Oproblema ¢ que a maior parte da lideranga ainda no atua dessa ma- neira. Uma pesquisa global da con- sultoria Lee Hecht Harrison, feita em 2016 com 1900 executivos em 20 paises, constatou que, no Brasil, 69% dos entrevistados estao insatisfeitos com grau de comprometimento demonstrado pelos gestores — em- bora 71% considerem essa uma ques- tao fundamental para o desenvolvi- ‘mento das companhias. Mas existe um caminho para chegar Id. Prestacao de contas Aexpressio accountability em ori- ‘gem no setor piblico americano e é usada para responsabilizar os gover- nantes por seus atos e para incentivar uma constante prestagao de contas sociedacle. O termo ganhow forga nas empresas privadas durante a crise econémica de 2008, quando algumas companhias americanas modificaram informagies de seu balango, o que acabou por deteriorar ainda mais as finangas do pats. Ou se, mais do que ‘uma diferenciagao entre responsabi- lidade e culpa, o conceito abrange ‘outro aspecto:a transparéncia, carac- teristica que entrou na lista de prio- ridades dos brasileiros no que diz respeito as qualidades esperadas de