I CAPA © comerescir A DIFERENGA ENTRE CHEFES E VERDADEIROS LIDERES ORTON oT Ta SOU ae eA ce ASEM ONS sc LCOS Na a LANs ea seed A ORs) UO Odag ee WLU UH SOD Wl gO) POR MICHELE LOUREIRO 22 reve 18 voce 5/851 ANOS CEO da GE no Brasil Cultura de Nene ue Petcare eee) enact ott Pee ees rae eee es Perec ey Pee ee eT eee Loe anos e a conjuntura de crise f- pee ree tee afinl, de quem foia culpa desse Preto re Pere er cd eee eet Commit | Ped Pree eae ai Sire eae Pete ree ee ery eee? das expectativas dos acionistas. Na GE, a postura de accountabi Cree aut) reuse le declarou que a demanda dos eee tects todos adotem esse conceito coma flo condutor do desenvot Sad Eee ota ea cece Peer ee ec perto dos funcionérios e atuar eect ears € minha principal motivacao Oneness Perec responsabilidade comCAPA> COMPETENCIA | CERTA VEZ, AO ASSUMIR A PRESIDENCIA DE UMA COMPANHIA, UM EXECUTIVO ENCONTROU SEU ANTECESSOR, QUE TINHA ACABADO DE SER DEMITIDO. DURANTE A CONVERSA, O ANTIGO CHEFE DISSE AO SUBSTITUTO QUE DEIXARIA A ELE TRES ENVELOPES LACRADOS E NUMERADOS, E 0 ACONSELHOU: “ABRA AS CARTAS SEQUENCIALMENTE NOS MOMENTOS DE CRISE". ALGUNS MESES DEPOIS, UM PROBLEMA SERIO SURGIU, E 0 NOVO PRESIDENTE LEU A PRIMEIRA MENSAGEM, QUE DIZIA: “CULPE SEU ANTECESSOR". FOI ISSO QUE O CEO NOVATO FEZ — E SE SENTIU MELHOR ASSIM. NA SEGUNDA CRISE, O EXECUTIVO RECORREU AOS ENVELOPES E LEU O NOVO CONSELHO: “CULPE A EQUIPE”. ELE ACHOU QUE AQUILO ERA UMA BOA IDEIA E TOMOU ESSA ATITUDE. NAO DEMOROU MUITO PARA QUE SURGISSE MAIS UMA SITUACAO DELICADA E A ULTIMA CARTA PRECISASSE SER ABERTA. DESSA VEZ, O RECADO ERA O SEGUINTE: "ESCREVA TRES CARTAS". MORAL DA HISTORIA: UM CHEFE QUE NAO ASSUME A RESPONSABILIDADE POR SEUS ERROS, MAIS CEDO OU MAIS TARDE, SERA DISPENSADO. Qoimm 2, Essa anedota que tem circulado no mundo corporativo nos tltimos anos ilustra o que um gestor nao deve fa~ zer e mostra a necessidade do desen- volvimento de uma competéncia essencial para a lideranca: a accountability, tipo de gestao que retine caracteristicas como coragem, comunicagao dgil, engajamento e au- tonomia, O conceito esti na ponta da Iingua dos especialistas e prega que, ‘com o poder, vem a responsabilidade por tudo o que acontece com as equi- ‘pes e com os resultados. “Essa é a habilidade do momento. £ a hora de parar de apontar culpados e passar a se responsabilizar pelas decisoes', diz: Eliana Dutra, CEO da ProfitCoach & Treinamento, do Rio de Janeiro. Oproblema ¢ que a maior parte da lideranga ainda no atua dessa ma- neira. Uma pesquisa global da con- sultoria Lee Hecht Harrison, feita em 2016 com 1900 executivos em 20 paises, constatou que, no Brasil, 69% dos entrevistados estao insatisfeitos com grau de comprometimento demonstrado pelos gestores — em- bora 71% considerem essa uma ques- tao fundamental para o desenvolvi- ‘mento das companhias. Mas existe um caminho para chegar Id. Prestacao de contas Aexpressio accountability em ori- ‘gem no setor piblico americano e é usada para responsabilizar os gover- nantes por seus atos e para incentivar uma constante prestagao de contas sociedacle. O termo ganhow forga nas empresas privadas durante a crise econémica de 2008, quando algumas companhias americanas modificaram informagies de seu balango, o que acabou por deteriorar ainda mais as finangas do pats. Ou se, mais do que ‘uma diferenciagao entre responsabi- lidade e culpa, o conceito abrange ‘outro aspecto:a transparéncia, carac- teristica que entrou na lista de prio- ridades dos brasileiros no que diz respeito as qualidades esperadas deCy faa CULT ETC) eau oes es Cea ete Peas sidente da marca de roupas Saar! eae ns Peo ety Boe Dou aro Cree eens De ees ear iad Ceres eee ces Ceara eects re a re Se a Cees ieee et een es ee ents Peet Orr ona fone ecu Cee ety cae eer eae ed See ce Cee Peon ets Cereus eee Cee er Cee ec) eee tl tranquilos para ousar.“Estou De es Ree en aang Dee eee ts ee ee Pree cetCAPA> COMPETENCIA uum gestor. Ao serem questionados sobre o que torna uma companhia um excelente lugar para trabalhar, por exemplo, os funcionétios que respon: deram a pesquisa do Guia VOCE S/A — As 150 Melhores Ei ‘Trabalhar em 201: deter chefes em quem possam confiar jpresas para apontaramn 0 fato como um. dos dez aspectos mais im- portantes (veja quadro da pag. 27), E nao era para menos. Com o pais, rmergulhado em deniincias de corrup- (do, tanto no governo quanto em grandes empresas, cresceu a expec- tativa sobre os gestores. J4 no hé tolerdncia com descutpa do tipo nao sabia de nada” quando os erros aparecem, “Isso jé existia, mas era mais leve, Agora estamos falando de cial: o lider precisa 1a equipe em todas, a sittuagoes, independentemente do que acontecer", diz Josué Bre Jn, s6cio-diretor da Falconi Gente RH, de Sio Paulo. responder por Menos controle, mais consciéncia Mas como exercer essa lideranca comprometida? Além de atuar sem- pre com transparéncia ¢ ter celeri dade para dividir informagoes rele. vantes com a equipe, é precis« entender que liderar nao é mandar Bindicar o caminho para chegar aos resultados esperados e ser percebido somo 0 agente que vai permitir que cada um atinja seus objetivos. “Em uma nova estrutura organizacional, o lider é como um maestro de uma sinfonica, Ble deve c transmitir sua visio, fixar metas, nduzir pessoas mobilizar e incentivar. Nao precisa ser o melhor mtisico nem o mais vir- ‘tuoso, Sua fungao ndo ¢ impor o po- der, mas compartilhar a responsabi lida Raymond, especialista americano de com a equipe”, diz Jonathar em desenvolvimento de lideranga e autor do livro Good Authority ("A da sem edicao no Brasil CTR ya Pees eer at Den Somer Ly por Fabio Eltz, consultor eae i Pee eens ASER REALIZADO, Coen rr are cored CTT ene Pert tiay noes edits Pana) See ten Cais MERCADO eee) cea COMO UMA PARTE DA (Crees ee) Erna (etn rata TRABALHA, SENDO Eten as PROGRESSO piarerteinenarn en) ESTAO VINCULAD Poet ey aca) Prager Cri 3 ots Pert See re ar Coca rinsed rere ered corer RESPONSABILIDADE E Spee eos rena INSATISFATORIOS ets Peed Ce oo Roya) Pea ae Papert) Presets ee asitd Pree) er 5 PERDEU 0 CONTROLE ere) en CU eons Cire ny atta) Bec Prot be eee detent Cosa ee Brome Turn eee i Pier yd Bo rte ech Rete Pore Puc! Pesce) eed Neo aN rer ee MnTLy eet Pata) ues Reutty Ht eT perrsrte) Teresa : Pend olde peat er Peo Peas Peal cee Roc) Br yy tee Pee t Ms Erni eee Ras enxerga a area ou Lpepbeddit piace ety PES a Eon erence preety TR) peat) Co sdGABARITO aot ee} uma das alternativas abaix LRU) CU Biter cet ente jomando as atitude COOL n iy nee € aceitar os erros e tentar cer as comportamento faz com que ponsabilizar Criando lacos Para se tornar um Lider com accountability é preciso ser transparente e engajar as equipes. Segundo Jonathan Raymond especialista em desenvolvimento de Lideranca e autor do livro Good Authority, uma das ferramentas mais importantes para isso € 0 feedback. Aprenda como fazé-lo de forma eficaz PRIMEIRA ETAPA: MENCIONAR OS ERROS SEGUNDA ETAPA: AJUDAR A REFLETIR TERCEIRA ETAPA: APROFUNDAR A ANALISE Isso nao quer dizer que a gestio | Para isso dar certo, cada um deve deva ser frouxa, ao contrério. Os Ii- | entender exatamente qual é sua res deres responséveis dividem as tare- | ponsabilidade—tanto lideres quanto fas com suas equipes e monitoram | liderados, Se os papéis so claros, hit 6 resultados obtidos, mas dao au- | menos risco de “desculpability” ati- tonomia para que os funciona tude de quem no consegue fazer as(ee wee SeRSOA LEEDS desde 2013.5: ;mpania gestao transparen tiderados — a grande papel do com que Afinal, furado, todo mundo vai afun: junto, ind temente de onde tena surgid ~se temps ulpados, enquanto a ene usada para buscar al Nao & toa, Walter reser agenda para visitar as as as plantas ‘inancel- equipes nto e responsabilidade em se dedicar a escutar-as pes e a entender suas dificuldades Essa postura parece render b » de transformar a Su- um: a endividada 8% dos profissionals en fam no executi Paes Le Petes Presidente da Suzano Papel e CelutoseAtitudes concretas Os comportamentos que colocam em pratica a gestao com responsabilidade 1. 3 ‘CRIE UM FIO | SEJA. INSPIRE. CONDUTOR HONESTO CONFIANCA Sevoct querque | Faleaverdade ao ser | Cre vinculos com aspessoas sejam | questionado sobre | otimeeconhega responséveis,defna_|_algum proceso, aspessoas com certa élaramente os ainda queo profundidade. ale resultados deseados | diagnésteondosela | sobre questtes ede autonomia postve.Umgestor | deticadasedebata e respaldo para responsive feta | assuntos polémicos queelas busquem | matharaequpea | comserendade | esas metas buscaraltenatvas. | etransparénl RNR So Os anseios dos funcionarios Dados da pesquisa VOCE S/A - As 150 Methores Empresas para Trabalhar de 2017 mostram que concordar com os valores das companhias e confiar nas liderangas estado entre os dez principais fatores para a satisfagao com seu empregador © : @) _cormssrsncoenormctocovorsssano ‘CONCORDAR COM Os OBJETIVOSE COM OS VALORES E TER ORGULHO DE TRABALHAR NA EMPRESA /APRENDER CADA VEZ MAIS E TER OPORTUNIDADE DE CRESCER ESE DESENVOLVER ‘SER RECONHECIDO POR SUA DEDICAGAO, PELAS NOVAS DEIAS € PPERCEBER QUE SEU ESFORCO CONTRIBU! PARA 0 SUCESSO.DA EMPRESA RECEBER UM SALARIO ADEQUADO AS RESPONSABILIDADES E UM PACOTE DE BENEFICIOS QUE ATENOA AS NECESSIDADES ESTAR EM UM AMBIENTE DE BOAS RELAGOES COM 05 COLEGAS DETRABALHO © [ADMIRAR AQUILO QUE & EMPRESA FAZ PARA SEUS CLIENTES, SSOCIEDADE E COMUNIOADE TER ESTABILIDADE E SEGURANCA TER CHEFES QUE INSPIRAM RESPEITO E CONFIANGA QUE ORIENTAM AS EQUIPES COM FREQUENCIA © ® 4 CAPACITE ‘SUA EQUIPE Conhega o nivel de ‘Adote uma postura maturidade de seus | amigavele aceite funcionarios e | comentarios. Assuma detegue fungdes de | desafios, nove e acordo coma espalhe timismo, responsabilidade de cada um. Em parateto, treine a equipe para sempre evoluir Atitudes positivas serefletem no desempenho dos funcionatios. sobre as quais temos maior ou menor ‘controle, mas a questo é estar cons- ciente de que o poder de mudlar 0 ce- nario est em nossas miios.” 86 que nao adianta nada explicar a0s outros seus papéis se o proprio lider nao entende sua verdadeira fun (cdo na organizagio e seus objetivos de longo prazo. "Voce precisa refletir Por que est naquela posicao, se quer ‘mesmo seguir esse caminho e quais ‘do suas fortalezas e limitagdes", diz Fabio Eltz, consultor da Integragio Escola de Negécios, de Sao Paulo. apenas com essa reflextio que os ges- tores conseguem desenvolver as fer- ramentas necessérias para engajar 0 time, dividir corretamente as fungdes e suportar 0 peso emocional que vem junto com o poder. Afinal, nas maios. do lider estao as histérias, as ansie- dades ¢ as expectativas de milhares de pessoas — o que gera a respon- sabilidade de assegurar 0 sucesso do negécio e fazer com que as equipes empresas trilhem o melhor cami- nho possivel. Tamanha expectativa pode até assustar. Mas a coragem ara assurmir essa responsabllidade € 0 que transforma simples chefes em verdadeiros lideres. @ Voce 5/4) FEVENEIRO be 2018