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Gestão das Organizações

GERIR UMA ORGANIZAÇÃO - utilização de técnicas que permitam atingir mais facilmente os
objectivos, isto pela utilização de recursos tais como os financeiros, humanos,
tecnológicos, ecológicos, ...

Actualmente, o Conteúdo e o Objecto da Administração é interpretar os objectivos


propostos pela organização e transformá-los em acção organizacional através do
planeamento, organização, direcção e controlo de todos os esforços realizados em todas
as áreas e em todos os níveis da organização, a fim de alcançar tais objectivos da forma
mais adequada à situação.

A ADMINISTRAÇÃO E SUAS PERSPECTIVAS

TEORIAS
ÊNFASE PRINCIPAIS ENFOQUES
ADMINISTRATIVAS
ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA Racionalização do Trabalho no Nível
NAS TAREFAS (Taylor - Sistema Fechado). Operacional
TEORIA CLÁSSICA Organização Formal.
Princípios Gerais da Administração.
TEORIA NEOCLÁSSICA Funções do Administrador
NA ESTRUTURA Organização Formal Burocrática.
TEORIA DA BUROCRACIA Racionalidade Organizacional.
(organograma – centra-se na
Organização formal) Múltipla abordagem:
- Organização Formal e Informal.
TEORIA ESTRUTURALISTA - Análise Intra-organizacional e Análise Inter-
organizacional (analisam a organização olhando
para si próprios e para os outros modelos).
Organização Informal (valorizavam a relação
entre as pessoas para além da hierarquia
TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS existente).
Motivação, Liderança, Comunicações e Dinâmica
de Grupo.
TEORIA DO COMPORTAMEN-TO Estilos de Administração (ex.: achatamento da
ORGANIZACIONAL pirâmide - perda da influência no seu topo).
NAS PESSOAS Teoria das Decisões.
(nos recursos humanos) (possibilidade que as Integração dos Objectivos (ex.: uma pessoa mal
organizações devem dar às remunerada ñ está a atingir nem os seus
pessoas de modo a estas se objectivos nem os da empresa).
sentirem realizadas) Organizacionais e Individuais.
TEORIA DO DESENVOLVIMEN-TO
ORGANIZACIONAL Mudança Organizacional Planejada.
(para estar a par das novas Abordagem de Sistema Aberto.
exigências – Mudança)
TEORIA ESTRUTURALISTA Análise Intra-organizacional e Análise
TEORIA NEO-ESTRUTURA-LISTA Ambiental.
NO AMBIENTE Abordagem de Sistema Aberto.
Análise Ambiental (Imperativo Ambiental).
TEORIA DA CONTINGÊNCIA
Abordagem de Sistema Aberto.
Administração da Tecnologia (Imperativo
NA TECNOLOGIA TEORIA DA CONTINGÊNCIA Tecnológico).

ESTADO ACTUAL DAS ORGANIZAÇÕES

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Actualmente as organizações, em vez de adoptarem unicamente uma teoria


administrativa específica, usam em conjunto as características mais favoráveis de cada
uma. É o caso, por exemplo, de uma Indústria Automobilística:
- Linha de montagem  Administração Científica;
- Estrutura organizacional  Teoria Clássica e Neoclássica;
- Organizacional Empresarial como um todo  Teoria Burocrática;
- Preparação de Supervisores  Teoria das Relações Humanas (saber gerir o
relacionamento humano);
- Gerentes  Teoria do Comportamento Organizacional (estilo de liderança mais
adequado para todos os funcionários);
- Dirigentes de Relações Humanas  Teoria do Desenvolvimento Organizacional;
- Relacionamento com a Comunidade  Teoria Estruturalista, Neo-estruturalista e
Contingência;
- Interface com a Tecnologia  Teoria da Contingência.

Portanto, actualmente, uma Organização Estrutural engloba, conjugadamente, as


Tarefas, a Estrutura, as Pessoas, o Ambiente e a Tecnologia.

Uma Organização tem como funções:


- a Tomada de Decisões (as quais impulsionam a organização, definindo e permitindo o
alcance dos seus objectivos);
- a Coordenação de Múltiplas Actividades (gerir e organizar as tarefas para a
organização funcionar correctamente);
- a Condução (ou Gestão) de Pessoas (orientar as pessoas, distribuir as tarefas);
- a Avaliação do Desempenho face aos Objectivos (o que permite à empresa detectar
eventuais erros para que os possa corrigir);
- a Obtenção e Alocação de Diferentes Recursos (através de Técnicas de Selecção, o que
permite por exemplo no caso dos Recursos Humanos a obtenção de pessoas com o perfil
mais adequado para o cargo ou tarefa que irá eventualmente exercer).

PERSPECTIVAS FUTURAS DA ADMINISTRAÇÃO

Os “desafios” que se colocam às empresas actuais são:


- o Crescimento das Organizações [no teu tamanho, qualidade, posse de recursos tais
como a informação (o que permite à empresa estar actualizada no que diz respeito às
inovações tecnológicas), os recursos humanos, os recursos de gestão, etc.];
- uma Concorrência mais aguda (a competição entre as organizações);
- a Sofisticação e a Tecnologia (gerir a constante desactualização tecnológica);
- as Taxas elevadas de Inflação (os custos da energia, matérias-primas, mão-de-obra,
etc., estão-se elevando continuamente, portanto a inflação exigirá cada vez mais uma
maior eficiência da administração das organizações e empresas, pelo que estas, com os
recursos disponíveis e os programas de redução dos custos operacionais, deverão obter
os melhores resultados possíveis pelo aumento da produtividade;

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- a Internacionalização dos Negócios (a conquista de novos mercados);
- uma maior Visibilidade das Organizações (os que superarem estes desafios terão
maior sucesso dos que os que não os superarem, pois a organização chamará mais
atenção do público alvo).

Esta situação conduziu a profundas alterações contextuais no seio empresarial:


enquanto que o meio empresarial da década de 50 era caracterizado pela sua
previsibilidade, continuidade e estabilidade, já actualmente a situação é a inversa: a
imprevisibilidade, a descontinuidade e a instabilidade ou turbulência dominam em todos
os sectores de actividade.

TENDÊNCIAS DA EVOLUÇÃO DO CONTEXTO:


(segundo Michael Crozia)

- a Qualidade dos Empregos - há uma tendência para uma cada vez maior exigência
nas qualificações e/ou habilidades exigidas, assim como uma maior prestação de
serviços;
- a Alta Tecnologia e Serviços - há uma melhoria dos serviços e uma redução nos
custos de produção, o que é essencial para a sobrevivência das indústrias actuais;
- a Externalização de um Número Crescente de Funções Auxiliares - existe um
acréscimo actual de pessoas e/ou empresas externas que efectuam certos serviços. Isto
vai fazer com que a empresa ou organização tenha menos gente a trabalhar, menores
custos (pessoal com uma estrutura mais aliviada) e vai permitir um desenvolvimento
noutras empresas de serviços;
- a Mundialização da Economia - as organizações têm as suas diferentes fases do
processo produtivo nos locais em que tenham mais benefícios: onde a mão-de-obra seja
mais barata, mais abundância, melhor qualidade ou menor preço das matérias primas,
onde existam incentivos para as indústrias, como por exemplo menos impostos/zonas
francas, etc., etc.;
- a Perda de Significado da Noção de Necessidade - antigamente existia uma produção
e consumo em massa; hoje, devido a uma maior concorrência, existem no mercado um
enormíssimo número de produtos competitivos entre organizações (produtos esses que
muitas vezes são impostos ao consumidor como sendo uma necessidade, como sendo
imprescindíveis para a vida quotidiana actual);
- a Aceleração da Mudança - mudam constantemente as novidades (uma novidade,
antes de sair para o mercado, já não é novidade, estando já em estudo a sua sucessora.
Esta situação pode beneficiar o consumidor, pois existe assim um maior leque de opções.

Estas tendências vão fazer com que haja uma Emergência de uma Nova Lógica: a
passagem de uma situação de produção e consumo e massa para uma era da alta
tecnologia e abundância de serviços tem como base quatro elementos essenciais:
- inovação - para sobreviverem, as empresas terão de estar a par com a Mudança;
- qualidade - não produzir em quantidade mas sim com qualidade;
- recursos humanos - terão de ter qualidade de modo a que executem as suas tarefas o
melhor possível;

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- investimento imaterial - investimentos no ambiente, cultura, empresa, estrutura, etc.
PERFIL DO ADMINISTRADOR

O Administrador não é executor, mas é responsável pelo trabalho dos outros;


Deverá:
- ter uma formação ampla e variada;
- ter capacidade para lidar com as pessoas (que executam as tarefas e planejam,
controlam, organizam, ...) que lhe estão subordinadas ou que se encontram numa escala
hierárquica idêntica ou superior;
- ter um conhecimento dos acontecimentos presentes e passados;
- ter capacidade de fazer previsões futuras (horizonte amplo);
- ter capacidade para lidar com acontecimentos internos e externos;
- ter capacidade para ver mais longe do que os outros;
- ser um agente de mudança;
- ser um agente educador;
- ser um agente cultural;
- influenciar a vida das pessoas.

Um Gestor deverá ter seis competências essenciais:


• Três competências gerais:
- Exprimir-se e comunicar - gestão das relações;
- Resolver problemas - gestão da informação, da decisão e da acção;
- Gerir o tempo - gestão do tempo.
• Três competências específicas:
- Negociar: as missões e funções; objectivos; delegações (atribuições de autoridade);
análise dos resultados; mudanças.
- Animar: reuniões de trabalho; grupos de expressão; círculos de qualidade; grupo de
projectos.
- Formar: em estágio; em sessões de informação; no terreno.

ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

• ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA (de F. Taylor) - o seu objectivo era aumentar a eficiência da


indústria através da racionalização do trabalho (ênfase nas tarefas). Neste tipo de
Administração, o trabalho é do nível vocacional/operário. Tudo era estudado, desde os
movimentos ao tempo que os operários gastavam a realizar as suas tarefas, isto com o
objectivo de arranjar soluções para aumentar a sua eficiência.

• TEORIA CLÁSSICA (de H. Fayol) - o seu objectivo era aumentar a eficiência da empresa
através da sua organização e da aplicação de princípios gerais de administração em bases
científicas (estruturais).

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A abordagem clássica apareceu devido ao crescimento acelerado e desorganizado das
empresas motivado pela Revolução Industrial, havendo por isso uma necessidade de
aumentar a eficiência e a competência das organizações.
A obra de Frederick Taylor

- 1º Período (1903) - Taylor estuda o trabalho dos operários (técnicas de racionalização


do trabalho através do estudo dos movimentos e dos tempos); depois generaliza este
estudo na administração geral (teoria de “baixo para cima” - os operários eram muito
importantes, pois dependia deles toda a produção).
- 2º Período (1911) - Taylor estuda a administração em geral e conclui que a
racionalização do trabalho operário devia ser acompanhada de uma estrutura geral da
empresa que tornasse coerente a aplicação dos seus princípios.

Três males da Indústria Contemporânea, segundo F. Taylor

- vadiagem sistemática dos operários, os quais eram desleixados quando podiam, tinham
uma liberdade excessiva e só se importavam com os salários;
- havia um desconhecimento, por parte da gerência, das rotinas de trabalho e do tempo
necessário à sua realização;
- faltava uniformidade nas técnicas e métodos de trabalho.
A solução para estes males seria, então, a Administração Científica.

Principais características da ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA:

1º- Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos - as suas vantagens eram:
eliminar os movimentos inúteis, havia uma racionalização, selecção praticamente nula e
formação simples ou nula do pessoal (aos candidatos a operários era-lhes simplesmente
indicada a tarefa a realizar, não havendo uma selecção dos trabalhadores); aumentar a
eficácia dos operários e os rendimentos da produção; uma distribuição uniforme do
trabalho; base uniforme para os salários e prémios de produção (pois para Taylor os
operários só se importavam com os salários); maior precisão no cálculo do custo unitário
e preço de venda. Os objectivos de Taylor então seriam: a eliminação do desperdício do
esforço humano; a adaptação dos operários à própria tarefa; uma formação para que se
responda às exigências da tarefa; uma maior especialização da actividade (quanto maior
fosse a especialização, maior seria a rapidez na execução das tarefas); o estabelecimento
de normas bem detalhadas.
2º- Estudo da fadiga humana - para Taylor, quanto menos fatigados os operários
estivessem, mais trabalhariam, logo a fadiga era um redutor da eficiência. A solução
seria, portanto, o PRINCÍPIO DA ECONOMIA DE MOVIMENTOS - o uso do corpo humano, o
arranjo material do local de trabalho e o desempenho das ferramentas e equipamentos
deveriam estar devidamente conjugados de modo a reduzir ao máximo os movimentos
dos operários, diminuindo a fadiga.
3º- Divisão do trabalho e a especialização do operário - o estudo dos tempos e
movimentos levou à divisão do trabalho e à especialização do operário de modo a elevar

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a sua produtividade, pois isso vai limitar, tanto quanto possível, o trabalhador a uma
única tarefa simples predominante e repetitiva, o que o torna um operário “mecânico”.
4º- Desenho de cargos e tarefas - determinar quais as tarefas e o modo de as executar
de modo a haver especialização ao máximo.
Vantagens:
- o uso de operários não qualificados permitia salários menores, havendo assim uma
redução dos custos de produção;
- minimização dos custos de formação;
- redução das possibilidades de erro na execução, diminuição dos refugos e rejeições;
- facilitação da supervisão (especializada) nas tarefas dos cargos;
- aumento da eficiência do trabalhador, o que conduz a uma maior produtividade.
5º- Incentivos salariais e prémios de produção - na empresa, a eficiência significa
lucro; para o trabalhador, uma maior produção significa um maior salário. Portanto, para
Taylor um operário que produzisse pouco ganhava pouco; o que produzisse muito
ganhava na proporção da sua proporção. Caso a produção individual passasse o limite
estipulado, o trabalhador receberia um prémio de produção ou incentivo salarial.
6º- Conceito economicista do Homem - para Taylor, o Homem só trabalha para ganhar
dinheiro para viver. Portanto, os incentivos salariais e prémios de produção só servem
para o estimular a trabalhar.
7º- Condições de trabalho - sem ser esse o seu objectivo, Taylor acabou por melhorar
as condições de trabalho, pois estas aumentam a eficiência na produção.
8º- Padronização - o modelo é rígido, não se altera.
9º- Supervisão funcional - Taylor defendia não uma centralização da autoridade mas
sim a existência de diversos supervisores, cada um especializado na sua área, tendo
autoridade funcional mas somente na sua especialidade.

PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA (TAYLOR):

O Planeamento, a Preparação, o Controlo e a Execução eram atribuições e


responsabilidades da gerência. No Planeamento do trabalho tudo o que é planeado tinha
de ser obtido, pois não se podia voltar atrás. A Preparação consistia em seleccionar
cientificamente os trabalhadores de acordo com as sua aptidões e prepará-los e treiná-los
para produzirem mais e melhor, de acordo com o método planeado. O Controle do
trabalho serve para se certificar de que o mesmo está sendo realizado de acordo com as
normas estabelecidas e segundo o plano previsto. Para isso a gerência deverá cooperar
com os trabalhadores para que a execução seja a melhor possível. A Execução consiste
em distribuir distintamente as atribuições e as responsabilidades, para que a execução do
trabalho seja muito mais disciplinada.

APRECIAÇÃO CRÍTICA À ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA:

- Mecanicismo; - Superespecialização do Operário; - Visão Microscópica do Homem; -


Ausência de comprovação científica; - Abordagem incompleta da organização; -
Limitação do campo de aplicação; - Abordagem normativa e prescritiva; - Abordagem
de sistema fechado.

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À parte – CARACTERÍSTICAS DO FORDISMO, TOYOTISMO E VOLVISMO

FORDISMO TOYOTISMO VOLVISMO


- produção em massa; especialização e - produção flexível; - “enriquecimento” do - produção diversificada de qualidade; -
CARACTE- divisão do trabalho; - centralização; - linha conteúdo das tarefas; - alargamento das tarefas; experimentalização; - internacionalização da
de montagem; - não considera aspectos - estrutura piramidal (e menos níveis); - produção e democratização da linha de trabalho; -
RÍSTICAS MAIS sociais; - burocratização do sistema; - descentralização. valorização do sistema social; - tecnologia muito
princípios da Adm. Científica (Taylor); - avançada e flexível; - mão-de-obra altamente
MARCANTES estrutura piramidal com muitos níveis. Qualificada e especializada (flexíveis); - grupos de
trabalho autónomos; - enriquecimento de tarefas; -
grandes investimentos em formação.
- menores custos; - maior qualidade; - mais barato fabricar em lotes; - menor custos; - maior competitividade; - maior qualidade; - maior
VANTAGENS menor tempo de produção; - menor - mais motivação; - mais qualidade; - menor produção; - menos custos.
esforço; maior produtividade. duração de ciclo de vida dos produtos; - menor
investimento.
- mais custos de produção; - não eram
DESVANTA- consideradas perspectivas de carreira dos
operários: - falta de flexibilidade (na mão-
GENS de-obra e tecnologia); - controlo de
qualidade só no final.
- EUA; falta de concorrentes; - medidas - Década de 50 (- mercado doméstico pequeno, - qualidade da mão-de-obra; - longa tradição na
proteccionistas do Estado. exigindo uma gama muito grande de tipos de social democracia e na actividade sindical; -
produtos; - força de trabalho local não se intervenção do estado.
ENVOLVEN-TE adaptava ao conceito taylorista; - compra de
tecnologia no exterior impossível; -
possibilidade de exportações remota); -
medidas proteccionistas aplicadas pelo
Governo ao mercado interno.
- saturação do Modelo T; -
enfraquecimento do potencial humano;
reivindicações sociais; - concorrência; -
AMEAÇAS declínio da produção em massa; - crise do
petróleo dos anos 70; - perda de
competitividade.
- engenheiro industrial; - linha contínua; - - redução do tempo; - alterações das - abastecimento; - fábrica construída a pensar na
produção em massa. características dos produtos; - controlo da presença humana (equipada a pensar nas pessoas).
qualidade era faseado; - formação dos
operários; - maior autonomia
(responsabilidade) dos operários; - valorização
INOVAÇÕES do sistema social da empresa (relacionamento
entre pessoas, emprego vitalício, etc.); -
trabalho de equipa; - sistema just-in-time (0
stocks); - relação fornecedor/cliente; -
liderança; - distribuição.

TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO:

A Teoria Clássica surgiu em França, em 1916, com o objectivo de dar ênfase à


estrutura empresarial, para elaborar um “desenho organizacional” mais eficiente. Tinha
como objectivos uma maximização dos lucros (pela organização ou estrutura mais
eficiente; uma ampliação do objecto de estudo da Teoria Geral da Administração (nesta
fase começa-se a ver a organização como um todo, como uma unidade e não como
partes - visão mais global); parte do todo organizacional e da sua estrutura para garantir
a eficiência de todas as partes, quer sejam órgãos ou pessoas (primeiro estrutura-se; só
depois há a preocupação em gerir as várias partes (tanto órgãos como pessoas).

HENRY FAYOL (1841 - 1925) definiu seis funções básicas da empresa:


- Técnica - produção de bens e serviços;
- Comercial - compra, venda e permutação;
- Financeira - procura e gestão de capitais (de fontes de financiamento);
- Segurança - a empresa é responsável pela protecção e preservação dos bens e pessoas -
condições de trabalho;
- Contábeis - inventários, registos, balanços, custos, estatísticas;
- Administrativas - integração da cúpula com as restantes funções. Consideram e
sincronizam as demais funções da empresa.

CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO SEGUNDO H. FAYOL

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FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS:
- prever, visualizar o futuro, definir programas de acção (estabelecer programas de acção
para garantir o atingir dos objectivos);
- organizar - duplo organismo material e social que vai gerir do modo mais eficiente
possível os recursos humanos e materiais (por exemplo, a conjugação das máquinas,
edifícios, etc., com as pessoas);
- comandar - dirigir e orientar o pessoal;
- coordenar - ligar, unir, harmonizar actos colectivos (saber gerir os actos, as tarefas, o
desempenho dos recursos humanos);
- controlar, de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas.

Todas estas funções (funções universais da administração) são elementos da


administração que constituem o processo administrativo e são localizáveis em qualquer
trabalho do administrador. Não se concentram exclusivamente no topo da organização.

PROPORCIONALIDADE DAS FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS

As funções administrativas repartem-se por todos os níveis hierárquicos, não se


concentrando exclusivamente no topo da empresa. À medida que se desce na pirâmide,
mais aumenta a proporção de outras funções; pelo contrário, à medida que se sobe, mais
aumenta a extensão e o volume das funções administrativas.

Funções Administrativas: Níveis hierárquicos


- prever; mais altos
- organizar;
- comandar;
- coordenar;
- controlar.
Outras Funções Níveis hierárquicos
mais baixos

ADMINISTRAÇÃO VERSUS ORGANIZAÇÃO

- Administração é um todo do qual a organização é uma parte e envolve aspectos que a


organização não contém: previsão, comando e controlo.

- Organização é apenas o estabelecimento da estrutura e da forma, sendo uma unidade


estática e limitada.
Como entidade social, pode ser:
- formal - caracterizada pela divisão do trabalho, planeamento, organograma, regras,
regulamentos e formalização oficial;
- informal - é expontânea e natural, tem grupos informais, interacções e regulamentos
sociais.
Como função administrativa, tem como tarefas o acto de organizar, estruturar e
integrar os recursos e os órgãos incumbidos da sua administração e estabelecer relações
entre eles e atribuições de cada um deles.
PRINCÍPIO GERAIS DA ADMINISTRAÇÃO PARA FAYOL

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(ao serem de carácter maleável, estes princípios são adaptáveis a qualquer circunstância, tempo ou
lugar)

1º- Divisão do Trabalho - definir funções/ter as pessoas a desempenhar funções


específicas de acordo com as suas tarefas;
2º- Autoridade e Responsabilidade - sendo a responsabilidade uma consequência da
autoridade (poder para mandar);
3º- Disciplina - respeito e observância pelas regras;
4º- Unidade de Comando - a qual é facilmente identificável na organização. Isto
acontece nas organizações centralizadas relativamente ao poder de decisão;
5º- Unidade de Direcção - é o topo da pirâmide que dirige toda a organização;
6º- Subordinação dos Interesses Individuais aos Gerais (aos objectivos organizacionais
gerais);
7º- Remuneração do pessoal (a qual deverá ser justa);
8º- Centralização (concentração da autoridade no topo da hierarquia da organização);
9º- Cadeia Escalar - estrutura da organização; devia funcionar seguindo os patamares
(por exemplo, um operário, ao querer fazer uma queixa, deverá dirigir-se ao seu superior
imediato; este por sua vez (caso seja necessário) terá de dirigir-se ao seu superior, e
assim por diante, isto sempre respeitando os patamares hierárquicos);
10º- Ordem - quais os lugares das coisas;
11º- Equidade (o usa da amabilidade e justiça para conquistar a lealdade do pessoal);
12º- Estabilidade e duração do pessoal num cargo - a entrada e saída de pessoas numa
empresa é prejudicial, pois irá criar instabilidade;
13º- Iniciativa (a capacidade para visualizar um plano e assegurar o seu sucesso);
14º- Espírito de Equipa (a harmonia e a união entre as pessoas são grandes forças para a
organização).

Apreciação Crítica à Teoria Clássica

1º- Abordagem simplificada da Organização Formal - a Teoria Clássica é um pouco


simplificada demais. Para ela, a concepção da organização é: lógica, formal, rígida e
abstracta, não considerando o conteúdo psicológico e social. É prescritiva e normativa.
2º- Ausência de trabalhos experimentais - deste modo não se soube se os princípios
dariam resultado na prática.
3º- Extremo racionalismo na concepção da administração (a clareza das ideias foi
sacrificada pela preocupação em demasia com a apresentação racional e lógica das
proposições clássicas.).
4º- Teoria da Máquina (havia uma organização que funcionava como se de uma máquina
se tratasse: podia-se prever e obter os resultados sem desníveis).
5º- Abordagem incompleta da Organização - na sua concepção falta a parte da
organização informal, as inter-relações entre indivíduos, pois a Teoria Clássica só se
preocupou com a organização formal, com um ênfase exagerado na forma, na estrutura
da organização.
6º- Abordagem de sistema fechado - despreocupação pelo contexto externo, onde as
organizações se inseriam. Só se olhava para dentro e não para fora.

TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS

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Abordagem humanista da administração: - ênfase nas pessoas; - prioridade tanto ao


homem (individualmente) como ao grupo social; - aspectos psicológicos e sociológicos
em deteriormento dos aspectos técnicos e formais (estrutura da organização); - EUA,
década de 30, TRH.

Teoria das Relações Humanas

A Teoria das Relações Humanas surgiu nos EUA como consequência das experiências
de Elton Mayo (Hawthorne 1927/32), devido à necessidade de humanizar e democratizar
(descentralizar) a administração. A TRH foi influenciada pelo desenvolvimento das
ciências sociais ou humanas (ex.: a psicologia do trabalho desenvolve técnicas de
medida individual para a selecção de candidatos nas empresas e para a guerra de
1914/18). Assentava em dois aspectos fundamentais:
1º- Produtivo: adaptação do trabalhador ao trabalho;
2º- individual e social: - adaptação do trabalho ao trabalhador; - personalidade; -
motivação ( satisfação de uma necessidade); - incentivos; - liderança; - comunicação; -
relações interpessoais e sociais.
Esta teoria não põe em causa o taylorismo relativamente à organização do trabalho,
mas acrescenta-lhe vantagens e condições.
Vantagens: - horário, ambiente de trabalho, segurança no trabalho (condições do
trabalho laboral), segurança no emprego (vínculo da pessoa à empresa), nível salarial e
organização de ferias.
Condições: - “clima de empresa”, esforço por manter “boas relações” com colegas,
subordinados e superiores.

Elton Mayo considerava:


1º- O trabalho é uma actividade grupal;
2º- O operário não reage como um indivíduo isolado, mas como membro de um grupo;
3º- A tarefa básica da administração é formar uma elite capaz de compreender e
comunicar (os grupos que lideram deverão ser comunicativos e compreensivos);
4º- A pessoa humana é motivada essencialmente pela necessidade de “estar junta” e “ser
reconhecida”;
5º- A fábrica é uma nova unidade social de integração.

FUNÇÕES BÁSICAS DA ORGANIZAÇÃO INDUSTRIAL

- Função económica (produção de bens e serviços) ↔ equilíbrio externo.


- Função social (distribuição de satisfação entre os seus participantes) ↔ equilíbrio
interno.

Não põe em causa o taylorismo relativamente à organização do trabalho, mas acrescenta-


lhe vantagens e condições:
Vantagens: horário; ambiente de trabalho; segurança no trabalho; segurança no emprego;
nível salarial; organização de férias.

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Condições: “clima da empresa”, esforço por manter “boas relações” com colegas,
subordinados e superiores.

EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE (EUA, 1927/34)

1ª FASE: 2 grupos de trabalho submetidos a condições de iluminação diferentes 


preponderância do factor psicológico.
2ª FASE: 2 grupos com condições físicas semelhantes  maior produção: menor
supervisão, maior liberdade, ambiente amistoso, não temiam superiores, maior
desenvolvimento social do grupo. O grupo desenvolveu liderança e objectivos comuns.
3ª FASE: Programa de entrevistas  conhecimento das atitudes e sentimentos dos
trabalhadores  existência de organização informal.
- produção controlada por padrões que o grupo considerava normal.
- punições e sanções informais.
- insatisfação até aos resultados do sistema de pagamento e dos incentivos à produção.
- preocupação com promoções.
- contentamento/descontentamento exagerado quanto às atitudes dos superiores.
4ª fase: Sistema de pagamento baseado na produção em grupo  grupo desenvolve
artimanhas para travar a produção a partir dos níveis que considerava normais; - grupo
desenvolve punições para os elementos que ultrapassavam esses níveis de grupo.

Conclusões da experiência de Hawthorne:

1º- o nível de produção resulta da integração social;


2º- comportamento social (apoiando-se totalmente no grupo);
3º- recompensas e sanções sociais (as quais devem ser consideradas como estímulo);
4º- grupos informais;
5º- relações humanas (interacção social);
6º- o conteúdo do cargo [não especialização, rotação (que conduz a uma menor produção
mas a maior moral];
7º- ênfase nos aspectos emocionais;
8º- relação entre produtividade e clima de empresa e vantagens materiais:
a) amizade, boas relações em todos os níveis hierárquicos;
b) menor horários de trabalho, maiores períodos de repouso, direito de falar durante
o trabalho, pausas, etc.

DECORRÊNCIAS DA TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS

1º- a influência da motivação humana;


2º- liderança;
3º- comunicação;
4º- organização informal (interacções, relacionamento, ...);
5º- dinâmica de grupo.
CRÍTICAS À TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS

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1º- Oposição frontal à teoria clássica;
2º- Visualização inadequada dos problemas das relações industriais;
3º- Concepção ingénua e romântica do operário;
4º- Limitação do campo experimental (experiência limitada à empresa estudada);
5º- Parcialidade das conclusões;
6º- Ênfase nos grupos informais;
7º- Ênfase manipulativo dos Recursos Humanos.

MOTIVAÇÃO HUMANA

- TEORIA DO CAMPO DE LEWIN -

Para Lewin, o comportamento é determinado pelas características pessoais mais as


influências que ele traz do meio. O comportamento pode ser sempre explicado
(podendo-se, ao conhecer as motivações, alterar os comportamentos). Portanto, C = f
(P+M), ou seja, Comportamento = função (Pessoa + Meio).

- TEORIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW -

Maslow estuda a motivação para encontrar a explicação para os comportamentos, isto


através ou motivado pelas necessidades.

HIERARQUIA DAS NECESSIDADES, SEGUNDO MASLOW

Ne-
cessida-
de de auto-
-realização
Necessidades
Necessidade Secundárias
de estima

Necessidades sociais
O indivíduo só se preocupa
com a necessidade superior Necessidade de Segurança
Necessidades
se satisfizer a anterior.
Secundárias Necessidades Fisiológicas

- a satisfação ou a não satisfação pode alterar o comportamento das pessoas.

- auto-realização
Fisiológicas Segurança Sociais Estima - Auto-realização
autodesenvolvimento
- auto-satisfação

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Gestão das Organizações

- necessidades de ego
- orgulho
- relacionamento - auto-respeito
- progresso
- aceitação - confiança
- segurança - afeição - necessidades de
- alimento - protecção - amizade status
- repouso contra: perigo, - compreensão - reconhecimento
doença, incerteza,- consideração - apreciação
- abrigo - admiração pelos
- sexo de-semprego, outros
roubo
A MOTIVAÇÃO DO INDIVÍDUO
A Satisfação ou a Não Satisfação (frustração) das necessidades humanas básicas
NÃO SATISFAÇÃO SATISFAÇÃO
Frustrações podem ser derivadas Satisfações podem ser derivadas
de: Auto- de:
- insucesso na profissão -realiza- - sucesso na profissão
- desprazer no trabalho ção (auto- - prazer no trabalho
- baixo status -actualização) - interacção facilitada pelo arranjo
físico
- baixo salário Estima (ego) - prestígio na profissão
- sensação de inequidade
- elevada interacção e
- baixa iteração e relacionamento relacionamento com colegas, chefia
com colegas, chefia e subordinados Sociais (amor) e subordinados
- tipos de trabalho e ambientes de - tipos de trabalho e ambientes de
trabalho mal estruturados trabalho bem estruturados
Segurança
- políticas da empresa imprevisíveis - políticas da empresa estáveis e
- confirmação do local de trabalho previsíveis
- remuneração inadequada - remuneração adequada para a
satisfação das necessidades básicas
Fisiológicas

TEORIA DOS DOIS FACTORES DE HERZBERG


– +
Não-satisfação
Factores Motivacionais Satisfação – +
(neutro)
Satisfação Factores Higiénicos Não Satisfação
FACTORES MOTIVACIONAIS FACTORES HIGIÉNICOS
(SATISFACIENTES) O(Itrabalho em )si
NSATISFAÇÃO
Conteúdo do cargo (como o ContextoResponsabilidade
do cargo (como o
Motivacionais

indivíduo se sente em relação ao indivíduoProgresso


se sente em relação à
seu cargo): sua empresa):
Crescimento
1º- O trabalho em si; 1º- As condições
Realizaçãode trabalho;
2º- Realização; 2º- Administração da empresa;
Reconhecimento
Ne-
3º- Progresso profissional; 3º- Salário;
Status
cessida-
4º- Programa Profissional; 4º- Relações com o supervisor;
de de auto- Relações Interpessoais
5º- Responsabilidade. 5º- Benefícios e Serviços Sociais.
-realização MODELO DAMSupervisão
HIERARQUIA
ODELO DAS
DE FACTORES DE HI-GIENE -
Colegas
NECESSIDADES e Subordinados
DE MASLOW
MOTIVAÇÃO DE HERZ-BERG
Necessidade
de ego
Higiene

Necessidades sociais
Segurança no cargo
21/9/2010 Necessidade de Segurança Página 13

Necessidades Fisiológicas
Salário e Vida Pessoal
Gestão das Organizações

Supervisão Técnica
Políticas
administrativas e
empresariais
Itens técnicos Condições físicas de
trabalho
Itens Sobrepostos

TEORIAS SOBRE LIDERANÇA

a) Teoria dos Traços de Personalidade: “o que o líder é”;


b) Teoria sobre os Estilos de Liderança: “o que o líder faz”;
c) Teorias Situacionais de liderança [líder; grupo; situação (maior importância na
determinação de quem lidera)].

Teoria Clássica (Taylor, Fayol)  autoridade formal


Teoria das Relações Humanas  liderança informal
LIDERANÇA

I – Funções do Líder II – Estilos de Liderança


- tomar iniciativas; - autocrática / autoritária (não aceita
- regulamentar; participação nas decisões – manda, as
- informar (o grupo, colaboradores, ...); pessoas executal);
- apoiar (o grupo); - democrática (pede opinião, aceita a
- avaliar (o trabalho do grupo). participação de outros nas decisões);
- “Laissez-Faire” (deixa fazer – não assume
a responsabilidade).
LIDERANÇA
Uso máximo de Uso mínimo de
poder pelo líder poder pelo líder
1 2 3 4 5 6 7

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Gestão das Organizações
Posições 1 e 2 - líder autoritário; Posições 3 a 6 - líder democrático; Posição 7 - líder
“laissez-faire”.

A ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

Características:
- é a Teoria Clássica actualizada e redimensionada (adaptada às organizações da época),
surgindo ampliada, revista e melhorada;
- faz um aproveitamento de todos os contributos anteriores;
- Peter Drucker foi um dos mais importantes teóricos (1935).

- TEORIA NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO -

Principais Características:
1º- Ênfase nos aspectos práticos da administração:
- pragmatismo (preocupação em tornar a administração mais objectiva e mais
prática);
- busca de resultados concretos e palpáveis;
- os conceitos desenvolvidos têm aplicação prática e utilidade (a teoria só tem valor
se for operacionalizada na prática);
- a administração como um instrumento (tem de ter utilidade).
2º- Reafirmação relativa dos postulados clássicos (consulta crítica dos aspectos):
- reacção à influência das ciências das ciências do comportamento, em
deteriormento dos aspectos económicos concretos que envolvem o comportamento
das organizações [tem de haver um equilíbrio entre o sistema técnico e social da
empresa, o que significa ter uma preocupação de lucro (cumprir os objectivos
económicos) e ter de se cumprir aspectos tais como os horários de trabalho,
salários, etc.];
- redimensionamento e adaptação do material da teoria clássica, de acordo com a
conjuntura da época, dando-lhe uma configuração mais ampla e mais flexível (é
necessário dotar as organizações de capacidade de adaptação a novas situações).
3º- Ênfase nos princípios gerais da administração:
- estabelecimento de normas de comportamento administrativo (normas ou
condutas que regulem o comportamento das pessoas no trabalho – como se devem
comportar no local de trabalho de modo que a organização atinja os objectivos);
- retoma dos princípios clássicos (ex.: leis científicas) como critérios mais ou
menos elásticos para encontrar soluções práticas;
- retoma dos princípios gerais: planear, organizar, dirigir, controlar (interagindo uns
com os outros);
- reconhecimento do papel do administrador para a empresa dinâmica e bem
sucedida (planear, organizar, dirigir e controlar).
4º- Ênfase nos objectivos e nos resultados (antes de se fazer algo devem ser
determinados os objectivos):
- atingir objectivos e produzir resultados;

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Gestão das Organizações
- a partir dos objectivos é que a organização deve ser dimensionada, estruturada e
orientada;
- os objectivos e os resultados serão alcançados através de uma operação eficiente
(atingir os objectivos com os meios próprios que a empresa possui) ou então só
serão alcançados parcialmente;
- administração por objectivos;
- preocupação com os meios na busca da eficácia e sobrevalorização dos fins e
resultados.
5º- Eclectismo (a busca dos aspectos mais importantes e eficazes das várias teorias):
- Teoria das Relações Humanas: organização informal, dinâmica de grupo,
comunicação, liderança, abertura democrática.
- Teoria da Burocracia: princípios e normas formais, organização hierárquica,
autoridade, responsabilidade.
- Teoria Estruturalista: relação na organização/ambiente externo, estrutura formal e
informal, objectivos organizacionais e individuais, conflitos e integração.
- Teoria Behaviorista: motivação, estilos de administração, decisão,
comportamento, conflitos organizacionais, objectivos individuais e organizacionais,
recompensas, contribuições.
- Teoria Matemática: métodos de quantificação (elaborar e quantificar os
objectivos; por ex.: qual será a produção de carros em x tempo com x
investimento), mensuração de resultados, estudo das decisões quantitativas e
programáveis.
- Teoria dos Sistemas: organização como sistema composto por múltiplos sub-
sistemas, sua interacção e reciprocidade, influências do ambiente externo,
retroacção das consequências.

Peter Drucker: três aspectos comuns nas organizações:


a) quanto aos objectivos;
b) quanto à administração;
c) quanto ao desempenho individual.

EFICIÊNCIA EFICÁCIA
- meios - resultados
- fazer correctamente - fazer as coisas certas
- resolver problemas - atingir objectivos
- salvaguardar recursos - optimizar a utilização
- cumprir tarefas e obrigações - obter resultados
- treinar subordinados - proporcionar eficácia
- manter as máquinas... - máquinas disponíveis
- presença nos templos - prática religiosa
- rezar - ganhar o céu
Funções do Administrador:
- Planear
- Organizar Processo Administrativo é o conjunto
- Dirigir das funções administrativas

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- Controlar

Fayol  processo sequencial


Planear  organizar  dirigir  controlar

Teoria Neoclássica  Ciclo Administrativo


planear
- À medida que se repete permite correcções
controlar organizar e ajustamentos através da retroacção
dirigir
planear
controlar organizar
dirigir

CENTRALIZAÇÃO VS. DESCENTRALIZAÇÃO

A Centralização verifica-se quando o poder está concentrado numa única pessoa;


Descentralização significa uma repartição do poder por vários líderes (dependendo do
tamanho da organização).

A - FACTORES CONDICIONANTES:
- dimensão;
- ramo de actividade;
- tendências económicas e políticas (segundo as tendências do momento, a empresa
poderá acompanhar o processo de mudança que se verifica);
- filosofia da administração e personalidades (por exemplo, um gestor autoritário
dificilmente irá concordar com uma descentralização);
- competência dos subordinados (é fundamental para a descentralização ou
centralização a boa ou má qualidade dos recursos humanos - a sua competência,
formação, capacidade de tomar decisões, ...);
- confiança dos superiores na competência dos subordinados;
- facilidade de informação  decisão (competência ou eficácia da organização na
tomada de decisões é muito importante).

Estes factores determinam o grau de descentralização, o qual é variável segundo:


- o número de decisões tomadas nas camadas mais baixas;
- a importância das decisões;
- o número de funções afectas a decisões das camadas mais baixas;
- grau de supervisão.

A descentralização aumenta com:


- complexidade dos problemas;
- delegação de autoridade;
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Gestão das Organizações
- maior número de decisões;
- decisões mais importantes;
- maior número de funções afectas pelas decisões;
- menor supervisão da decisão.

B - VANTAGENS DA DESCENTRALIZAÇÃO:
- proximidade do decisor dos alvos de decisão - esta proximidade faz com que o
decisor esteja ao corrente dos problemas, tendo portanto mais informação e por
conseguinte uma tomada de decisões com mais qualidade;
- maior eficiência (melhor aproveitamento do tempo e capacidade dos funcionários,
evita fugas às responsabilidades;
- maior qualidade das decisões e menor volume e complexidade da tomada de
decisão nos níveis superiores;
- redução dos gastos de papel, ganhos de tempo, maior rapidez da decisão;
- menores gastos de coordenação (ex.: filiais - cada uma tem poder individual de
decisão, por isso têm capacidade de resolver problemas próprios);
- formação de executivos locais ou regionais mais motivados e mais conscientes dos
seus resultados operacionais.

C - DESVANTAGENS DA DESCENTRALIZAÇÃO:
- falta de uniformidade das decisões;
- insuficiente aproveitamento de especialistas;
- falta de uma equipa apropriada ou de funcionários no campo de actividade.

DECORRÊNCIAS DA ABORDAGEM NEOCLÁSSICA


TIPOS DE ORGANIZAÇÃO

A - ORGANIZAÇÃO FORMAL

1 - Divisão do Trabalho:
- decomposição de um processo complexo numa série de tarefas com vista à
obtenção da eficiência (Taylor: tarefas mais simples, organização mais eficiente,
pois uma maior divisão significa uma maior especialização);
- objectivo: produzir o máximo dentro de um padrão aceitável de qualidade;
- inicialmente só afectava o nível operacional (Administração Científica), passando
depois a atingir também os níveis mais elevados (Teoria Clássica).

Aceitação da Divisão do Trabalho:


a) padronização e simplificação do trabalho (todos os níveis);
b) maior especialização e repartição de tarefas;
c) melhor aproveitamento do trabalho especializado através da departamentalização.

Consequências da divisão do trabalho

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Gestão das Organizações
a) maior produtividade e melhor rendimento pessoal;
b) maior eficiência da organização;
c) redução dos custos da produção [mão-de-obra (não qualificada) e materiais].

2 - Especialização:
- Consequência da divisão do trabalho:
Administração Científica = modo de aumentar a eficiência;
Teoria Clássica = modo de aumentar a qualidade e a quantidade da produção.
- Simplificação das Tarefas: cada posto de trabalho corresponde a uma tarefa simples
e repetitiva, que requer pouca experiência e escassos conhecimentos prévios.

Consequências:
- redução dos períodos de aprendizagem;
- facilita substituições (qualquer um pode ser substituído por outro);
- melhoria dos métodos de incentivos de trabalho (prémios de produção);
- aumento do rendimento de produção.

Taylor: separação entre planeamento e organização do trabalho e controlo e


execução são corolário do princípio de especialização.

3 - Hierarquia:
- divisão do trabalho  diversificação funcional

necessidade de articulação

função de comando = dirigir e controlar todas as actividades
para que se cumpram harmoniosamente as suas respectivas
funções.
- Organização = Estrutura das Funções + Estrutura Hierárquica

dirige as operações dos níveis que lhe estão
confiados.
- Estrutura Hierárquica - divide a organização em camadas ou escalas/níveis de
autoridade. Quanto maior for a organização, maior será o número de níveis
hierárquicos.
- Estrutura Formal - cadeia de níveis hierárquicos (cadeia escalar) sobre pontos,
formando uma pirâmide, tendo a direcção (nível decisorial) no topo, os executores
na base (nível operacional) e os demais níveis no meio (níveis intermédios).

N.D. - NÍVEL DECISORIAL


N.I. - NÍVEL INTERMÉDIO
N.O. - NÍVEL OPERACIONAL

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Gestão das Organizações
4 - Distribuição da Autoridade e da Responsabilidade:
- Hierarquia na Organização Formal - distribuição da autoridade e da
responsabilidade entre os diferentes níveis da estrutura.

Autoridade - é o fundamento da responsabilidade e na organização formal deve ser


delimitada explicitamente.

Pirâmide da Autoridade Fayol (clássico) - “Autoridade é o direito de dar


ND - NÍVEL DECISORIAL ordens e o poder de exigir obediência”, fazendo
NI - NÍVEL INTERMÉDIO dela simultaneamente poder formal e poder
NO - NÍVEL OPERACIONAL legitimado.
Permite ao administrador dirigir, no sentido de
alcançar os objectivos da empresa.
- Responsabilidade:
- provém da relação superior/subordinado e do facto de alguém ter autoridade
para exigir determinadas tarefas de outras pessoas. É a relação contratual pela
qual o subordinado concorda em executar certos serviços - pode usar autoridade
delegada - em troca de compensação monetária ou outra.
- obrigação de utilizar autoridade para exigir o cumprimento de tarefas.
5 - Racionalismo da Organização Formal:
Comportamento em função de normas lógicas prescritas.
Taylor - organização funcional e super-especializada;
Fayol - organização linear e centralizada.

B - ORGANIZAÇÃO LINEAR

Características:
- Autoridade Linear (dos patamares superiores para os inferiores) e Única (só se recebem
ordem de determinados departamentos);
- Linhas Formais de Comunicação (o que leva a que a comunicação seja demorada);
- Centralização das Decisões [depende da importância, grau e número de decisões
(quanto maior for o número ou grau de importância das decisões, maior será a
descentralização)];
- Aspecto Piramidal.

Vantagens:
- Estrutura simples e de fácil compreensão (cada pessoa, devido à organização da
estrutura, sabe a quem se deve reportar, que comportamentos adoptar);
- Nítida delimitação das responsabilidades;
- Facilidade de implementação (estrutura objectiva);
- Estabilidade;
- Indicada para pequenas empresas (pois há menos níveis hierárquicos - numa
organização grande há muitos níveis hierárquicos).

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Gestão das Organizações
Desvantagens:
- Estabilidade e permanência das relações formais podem conduzir à rigidez e
inflexibilidade (há uma habituação ao modelo, havendo uma desactualização e não
evolução);
- Autoridade linear baseada no comando único e directo pode levar à autocracia
(liderança autoritária);
- Enfatiza e exagera a função do chefe e o comando;
- O Chefe torna-se um generalista (como possui autoridade e não sendo especialista, a
sua função é dar ordens e vê-las cumpridas pelos seus subordinados, os quais é que são
especialistas);
- Congestionamento das linhas formais de comunicação como consequência do
crescimento da organização;
- Comunicações tornam-se indirectas e demoradas;
- O topo tem menos conhecimento dos problemas do que os que estão directamente
confrontados com eles.

Aplicação:
- Organizações pequenas, jovens, tarefas padronizadas rotineiras, quantidade e rapidez
mais importantes do que a qualidade, investimentos em consultoria externa e serviços
externos.
C - ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL

Características:
- Autoridade Funcional (distribuição de tarefas - especialização) ou Dividida;
- Linhas Directas de Comunicação (é um modelo mais flexível);
- Descentralização das Decisões (os vários sectores ou áreas especializadas estão dotadas
de capacidade de decisão na sua área específica);
- Ênfase na especialização.

Vantagens:
- Proporciona o máximo de especialização nos diversos órgãos;
- Permite uma melhor supervisão técnica possível;
- Desenvolve comunicações directas;
- Separa as funções de planeamento e de controlo das funções de execução.

Desvantagens:
- Diluição e consequente perda de autoridade de comando;
- Subordinação múltipla;
- Tendências à concorrência entre os especialistas;
- Tendência à tensão e ao conflito na organização;
- Confusão quanto aos objectivos.
D - ORGANIZAÇÃO LINHA - “STAFF”

- É a combinação entre organização linear e funcional;

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Gestão das Organizações
- Também pode ser designada por “hierarquia consultiva” (pois existem órgãos de
consulta que nada mais são do que departamentos que ajudam os outros órgãos a
resolver os seus problemas);
- Órgãos de Linha = órgãos de execução (autoridade linear e princípio escalar);
- Órgãos de Assessoria = órgãos de apoio e consultoria (assessoria e serviços
especializados - ex.: departamento jurídico).

Critérios de Distinção entre Linha e “Staff”:


- Relacionamento com os objectivos
Linha = relacionamento directo;
Staff = reconhecimento indirecto.

Principais Funções do “Staff”:


- Serviços especializados;
- Consultoria;
- Monitorização;
- Planeamento e Controlo.

Características:
- Fusão da Estrutura Linear e Funcional;
- Coexistência entre as Linhas Formais de Comunicação e as Linhas Directas de
Comunicação;
- Separação entre órgãos operacionais (executivos) e órgãos de apoio (assessores);
- Hierarquia “versus” especialização.

Vantagens:
- Assegura assessoria especializada e inovadora, mantendo o princípio da autoridade
única;
- Actividade conjunta e coordenada dos órgãos de linha e órgãos de “staff”.

Desvantagens:
- Possibilidades de conflito entre a assessoria e os outros órgãos e vice-versa;
- Dificuldade na obtenção e manutenção do equilíbrio dinâmico entre linha e “staff”.

ADMINISTRAÇÃO POR OBJECTIVOS - APO

ORIGENS
A Administração por Objectivos surgiu em 1954 nos EUA pelas mãos de Peter
Drucker, sendo um método de avaliação e controlo sobre o desempenho de áreas e
organizações em rápido crescimento. Inicialmente surgiu como um critério financeiro de
avaliação e controle, só que na abordagem global da empresa verificou-se uma
deformação profissional, pois os critérios de lucro e de custo não são suficientes para
explicar a organização social e humana. Este critério levou a um descontentamento e

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Gestão das Organizações
apatia nos níveis médios e inferiores e ao originar de conflitos ou atrito entre
funcionários e a direcção.
Foi então que, para se solucionar este problema, começaram a surgir as ideias de
descentralização das decisões e a fixação de objectivos para cada departamento. Deste
modo seriam fixados objectivos para cada área-chave, tendo cada uma a função de
escolher como atingir os resultados e a criação dos serviços que necessitasse para atingir
esses objectivos, o que fortaleceu a posição de autoridade de cada chefe operativo.

CARACTERÍSTICAS DA APO
- Os objectivos são estabelecidos conjuntamente entre o executivo e o seu superior. A
participação do executivo na fixação dos objectivos é variável, podendo este tanto ter
uma simples presença nas reuniões a fim de expressar as suas opiniões ou iniciar mesmo
a proposta de restruturação do trabalho, com alguma autonomia no desenvolvimento do
plano.

- Existe um estabelecimento de objectivos para cada departamento ou posição de


gerência. A alto nível, os objectivos podem ser designados por metas, alvos, finalidades,
no entanto a ideia base é a determinação dos resultados que um gerente deverá alcançar.
Os objectivos são quantificáveis (numéricos) com tempos predeterminados (máximo =
10). Cargos de staff  objectivos + subjectivos.
Hiato (lacuna)
Situação actual Situação desejável
de desempenho

- Há uma interligação dos objectivos departamentais (por exemplo, a interligação entre


os objectivos comerciais e de produção - objectivos de diferentes níveis).

- Elaboração de planos tácticos e de planos operacionais, com ênfase na Mensuração e


no Controle. A partir dos objectivos departamentais são elaborados planos tácticos (os
meios para alcançar os objectivos) que serão desdobrados em planos operacionais.
Em todos os planos é enfatizada a quantificação, a mensuração e o controlo. Medem-
se os resultados atingidos e comparam-se com os resultados planeados (avaliação). Se
um objectivo não pode ser medido, os seus resultados não poderão conhecidos, logo se
um objectivo não pode ser controlado, o acto de atingi-lo não pode ser avaliado.
Portanto, a mensuração e controlo causam dificuldades de implantação da APO, pois se
um resultado não poder ser medido, é melhor esquecer o assunto.
- Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos. Todos os sistemas de APO têm
uma forma de avaliação e de revisão regular do processo efectuado, por meio dos
objectivos já alcançados e dos a serem alcançados, o que permite que sejam tomadas
algumas providências e que sejam fixados novos objectivos para o seguinte período. O
ciclo típico da APO tem as seguintes etapas:
a) a partir dos Objectivos Globais (os que afectam a organização como um
todo) e do Planeamento Estratégico estabelecem-se os objectivos departamentais
para o 1º ano numa reunião entre o executivo (gerente do departamento) e o seu
superior;

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Gestão das Organizações
b) o executivo (noutra reunião com o seu superior) elabora o Plano Táctico
que lhe vai permitir alcançar os objectivos departamentais fixados;
c) o executivo elabora juntamente com os seus subordinados os Planos
Operacionais necessários à implementação do Plano Táctico do departamento;
d) os resultados são continuamente avaliados e comparados com os objectivos
fixados;
e) em função dos resultados obtidos procede-se à revisão, ao reajuste dos
planos ou à alteração dos objectivos;
f) no ciclo seguinte estabelecem-se os objectivos departamentais para o 2º
ano, numa reunião entre o executivo e o seu superior, tomando por base os
resultados do primeiro ano;
g) repete-se a sequência do ciclo anterior.

- Participação activa da chefia. Há uma grande participação dos superiores. Quando os


objectivos são estabelecidos pelo superior, por vezes este “vende-os”, mede-os e avalia o
progresso - “controlo por objectivos”.

- Grande apoio do “staff” durante os primeiros períodos. A implantação da APO requer a


existência de um staff previamente treinado e preparado. A abordagem “faça-o você
mesmo” não é aconselhável na APO, pois exige coordenação e integração de esforços, o
que pode ser feito pelo staff.

FIXAÇÃO DE OBJECTIVOS

No modelo de “Administração por Objectivos” são estabelecidas metas para a


administração de cada gerência, as quais deverão estar em consonância com as metas
gerais da organização. Portanto, um objectivo será um enunciado escrito sobre resultados
a serem alcançados num período de tempo. Deve ser quantificável, difícil, relevante e
compatível (com a organização e com os outros objectivos).

Os seguintes aspectos deverão ser considerandos na fixação dos objectivos:


- os objectivos da empresa são os propósitos dos indivíduos que exercem o poder de
liderança;
- os objectivos são necessidades a satisfazer (na óptica da liderança ou numa óptica mais
alargada);
- os subordinados e outros funcionários têm necessidades pessoais, as quais se
desdobram em objectivos e metas pessoais, declarados ou ocultos;
- os objectivos e as metas pessoais nem sempre são idênticos aos objectivos e metas da
empresa. Estes não deverão entrar em conflito, tendo a gerência moderna a função de o
evitar, tornando-os compatíveis.

A IMPORTÂNCIA DOS OBJECTIVOS pode ser avaliada pelos seguintes aspectos:


- os objectivos proporcionam à organização uma directriz no sentido de uma finalidade
comum;

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Gestão das Organizações
- promovem o trabalho de grupo, podendo ajudar a eliminar tendências egocêntricas de
certos grupos;
- servem de base à verificação do valor das metas e dos planos e ajudam a evitar erros;
- fazem aumentar as possibilidades de previsão do futuro (guiar o seu destino e não
submeter-se a fatalidades);
- ajudam a prever e a distribuir os recursos de forma criteriosa.

CARACTERÍSTICAS ESTRUTURAIS DA FIXAÇÃO DE OBJECTIVOS

- Os executivos fixam alvos a longo e a curto prazo. Os de longo prazo são geralmente
estabelecidos pelos dirigentes da cúpula (topo).
- Os objectivos e metas são expressos como resultados finais e não como tarefas ou
actividades.
- Os objectivos e metas devem ser coerentes, bem coordenados nos vários níveis da
organização.

CARACTERÍSTICAS COMPORTAMENTAIS NA FIXAÇÃO DOS OBJECTIVOS

- Há um compromisso dos subordinados para dirigir as metas, isto é, os subordinados


preparam as suas próprias metas, responsabilizando-se por elas.
- Há uma auto-análise do desempenho e autocontrole em relação aos resultados obtidos
face às metas predefinidas.
- Os desvios de resultados em relação às metas levam à auto-correcção do desempenho
com orientação específica do superior, se necessário.

Em suma, a Administração por Objectivos:


- é uma técnica participativa de planeamento e avaliação;
- por meio da qual os superiores e subordinados definem prioridades e
- estabelecem objectivos (resultados) a alcançar num determinado período de tempo e
em termos quantitativos,
- existindo um acompanhamento sistemático do desempenho (controlo) procedendo às
correcções necessárias.
–––//–––
PLANEAMENTO ESTRATÉGICO E TÁCTICO

Depois de terem sido escolhidos e fixados os objectivos globais da empresa a serem


alcançados, há que saber como alcançá-los, isto é, estabelecer a estratégia empresarial a
ser utilizada para os alcançar e saber qual a táctica ou tácticas que melhor implementam
a estratégia adoptada.

Podemos definir estratégia como uma mobilização de todos os recursos da empresa no


âmbito global, visando atingir objectivos a longo prazo. Táctica será um esquema
específico de emprego de recursos dentro de uma estratégia mais ampla. Por exemplo,
um Orçamento Anual ou um Plano Anual de Investimento é um plano táctico.

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Gestão das Organizações
ESTRATÉGIA TÁCTICA
- Envolve a organização como um todo - Refere-se a cada departamento ou unidade
- É um meio para alcançar objectivos - É um meio para alcançar objectivos
organizacionais departamentais
É orientada para longo prazo - É orientada para médio ou curto prazo
- É decidida pela alta administração - É da responsabilidade dos gerentes dos
departamentos ou unidades

PLANEAMENTO ESTRATÉGICO

O Planeamento Estratégico é basicamente a definição das formas de concretizar uma


estratégia de modo a alcançar os objectivos propostos.
Esta elaboração do Planeamento Estratégico tem quatro fases bem definidas:

a) Formulação dos Objectivos Organizacionais a Alcançar


Nesta primeira fase a empresa faz a escolha dos objectivos globais que pretende alcançar
a longo prazo e define a importância e propriedade de cada um por meio de uma
hierarquia dos objectivos.
b) Análise interna das Forças e Limitações da Empresa
Esta análise estuda as condições internas para avaliar os principais pontos fortes e pontos
fracos da empresa. Os pontos fortes serão as forças impulsionadoras da empresa que vão
permitir o alcançar dos objectivos organizacionais; os pontos fracos serão as limitações e
as forças restritivas que irão impedir ou dificultar o alcance dos objectivos.
Esta análise interna envolve:
- uma análise dos recursos (recursos financeiros, recursos humanos, tecnologia,
máquinas, equipamentos, matérias primas, ...) que a empresa dispõe ou poderá dispor
futuramente;
- uma análise da estrutura organizacional da empresa, os seus aspectos positivos e
negativos, a divisão do trabalho entre departamentos e unidades e a distribuição dos
objectivos organizacionais em objectivos departamentais;
- uma avaliação do desempenho da empresa (lucros, produção, produtividade, inovação,
crescimento e desenvolvimento dos negócios, etc.) em relação aos anos anteriores.
c) Análise Externa do Meio Ambiente
É uma análise ao ambiente externo, às condições externas que rodeiam a empresa e que
lhe impõem desafios e oportunidades.
Serão alvos a analisar:
- os mercados abrangidos pela empresa (as suas características actuais e tendências
futuras, oportunidades e perspectivas);
- a concorrência ou competição (as empresas que actuam no mesmo mercado,
disputando os mesmos clientes ou consumidores ou disputando os mesmos recursos);
- os factores externos (a conjuntura económica, as tendências políticas, sociais, culturais,
etc., que afectam a sociedade e empresas).
d) Formulação das Alternativas Estratégicas

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Gestão das Organizações
Nesta fase formulam-se as estratégias possíveis ou meios que a empresa pode adoptar
para melhor alcançar os objectivos organizacionais pretendidos, isto de acordo com a
suas condições internas e externas.

PLANOS TÁCTICOS

A partir do Planeamento Estratégico a empresa pode partir para o Planeamento


Táctico, ou seja, o Planeamento Estratégico vai-se desdobrar em vários Planeamentos
Tácticos, os quais devem ser bem integrados e coordenados de modo a não prejudicar o
Planeamento Estratégico.
Os Planos Tácticos têm, para John Humble, quatro áreas de actuação:
a) Planeamento organizacional (planeamento em termos da sua estrutura ou organização
interna);
b) Planeamento do desenvolvimento produto/mercado (indicação das opções da empresa
na relação produto/mercado e aos desdobramentos possíveis das alternativas estratégicas
quanto às sua actividades (produto) e quanto ao seu mercado;
c) Planeamento do desenvolvimento dos recursos para as operações da empresa
(recursos físicos e materiais, recursos tecnológicos, recursos financeiros, recursos
humanos, etc.;
d) Planeamento das operações da empresa relacionadas com a produção e com a
comercialização (as tácticas em termos das operações que a organização terá de fazer
para atingir os objectivos). O planeamento da produção está relacionado com a produção
do produto (quantidades, matérias-primas necessárias, mão-de-obra, etc.), enquanto que
o planeamento da comercialização refere-se a como o produto será comercializado ou
vendido (preços por regiões e por vendedor, previsão de vendas, programação de
propaganda e de promoção, etc.).

Deste modo, o Planeamento Estratégico desdobra-se nestes quatro Planos Tácticos (os
quais actuam a médio prazo), indo por sua vez cada um desdobrar-se noutros planos
operacionais mais específicos, mais detalhados (actuando a curto prazo). Daqui parte-se
para os objectivos departamentais de cada gerente.
MODELO BUROCRÁTICO DE ORGANIZAÇÃO

ORIGENS DA TEORIA DA BUROCRACIA

A Teoria da Burocracia desenvolveu-se dentro da Administração nos anos 40 devido


aos seguintes aspectos:

- A Teoria Clássica e a Teoria das Relações Humanas não possibilitavam uma


abordagem global, integrada e envolvente dos problemas organizacionais. Ambas têm
pontos de vista extremistas e incompletos, gerando a necessidade de um enfoque mais
amplo e completo, tanto da estrutura como dos participantes da organização.
- Tornou-se necessário um modelo de organização racional capaz de abarcar todas as
variáveis envolvidas (tanto as tarefas e a estrutura, como as pessoas) e comportamentos
de todo o tipo de organização.

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Gestão das Organizações
- A crescente dimensão e complexidade das empresas passou a exigir modelos
organizacionais mais bem definidos.
- Houve um ressurgimento da Sociologia da Burocracia - Max Weber. Para esta teoria,
um homem pode ser pago para agir e se comportar de forma preestabelecida, a qual lhe
deve ser explicada minuciosamente, sem prever qualquer tipo de interferência não
estabelecida previamente.

ORIGENS DA BUROCRACIA

A Burocracia é uma forma de organização humana baseada na racionalidade, isto é, na


adequação dos meios aos objectivos a fim de garantir a máxima eficiência.

Tipos de Sociedade / Tipos de Autoridade

Sociedade Tradicional  Autoridade Tradicional


Sociedade Carismática  Autoridade Carismática
Sociedade Legal, Racional ou Burocrática  Autoridade Racional, Legal ou Burocrática
(Ver no livro a explicação nas páginas 412 - 418, embora não interesse muito)

CARACTERÍSTICAS DA BUROCRACIA SEGUNDO MAX WEBER

A Burocracia em sentido comum é visualizada como uma empresa onde o papel se


multiplica e se avoluma, impedindo as soluções rápidas e eficientes, existindo um apego
dos funcionários aos regulamentos e rotinas, o que causa ineficiência à organização.
Deste modo é normalmente dado o nome de burocracia aos defeitos do sistema
(disfunções) e não ao sistema em si.
Para Max Weber, o conceito de burocracia é totalmente diferente: a burocracia é a
organização eficiente por excelência, necessitando para atingir essa eficiência de um
detalhe antecipado de como as coisas deverão ser feitas.
Para Weber, a burocracia tem as seguintes características:
1. CARÁCTER LEGAL DAS NORMAS E DOS REGULAMENTOS
- as normas e regulamentos são previamente estabelecidos por escrito;
- há uma legislação própria, a qual define antecipadamente como a organização deve
funcionar;
- as normas e regulamentos cobrem todas as áreas da organização, prevêem todas as
ocorrências;
- as normas estão em coerência com os objectivos visados, conferindo às pessoas
investidas de autoridade o poder de coacção sobre os subordinados e os meios
coercivos capazes de impor disciplina.
2. CARÁCTER FORMAL DAS COMUNICAÇÕES
- as regras, decisões e acções administrativas são formuladas e registadas por escrito.
Todas as acções e procedimentos são feitos para proporcionar comprovação e
documentação adequadas. Para além disso, é assegurada a interpretação unívoca das
comunicações. Como determinados tipos de comunicações são frequentes e

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Gestão das Organizações
constantes, a burocracia usa a rotina e os formulários para facilitar as comunicações e
para rotinizar o preenchimento da sua formalização.
3. CARÁCTER RACIONAL E DIVISÃO DO TRABALHO
- a burocracia caracteriza-se pela divisão do trabalho, a qual atende à racionalidade,
isto é, ela é adequada aos objectivos a serem atingidos: a eficiência da organização.
- há uma divisão do trabalho, do direito e do poder, estabelecendo as atribuições de
cada um, os meios de obrigatoriedade e as condições necessárias.
- a cada pessoa corresponde: - um cargo específico;
- uma função específica;
- uma esfera de competências e responsabilidades.
- cada um deve saber qual é a sua tarefa, a sua capacidade de comando sobre os outros
e, sobretudo, quais são os seus limites, direitos e poder, não devendo ultrapassá-los de
modo a não interferir na esfera alheia. Deste modo, as incumbências administrativas
são altamente diferenciadas e especializadas, sendo as actividades distribuídas de
acordo com os objectivos a serem atingidos.
4. IMPESSOALIDADE NAS RELAÇÕES
- a distribuição de actividades é feita impessoalmente, ou seja, é feita em termos de
cargos e funções e não de pessoas envolvidas. Daí o carácter impessoal da burocracia.
A administração da burocracia é realizada sem considerar as pessoas como pessoas,
mas como ocupantes de cargos e de funções. O poder de cada pessoa é impessoal e
deriva do cargo que ocupa, assim como a obediência prestada pelo subordinado ao
superior é impessoal (pois ele obedece ao superior em consideração ao cargo que o
superior ocupa e não devido à sua pessoa em si).
- cada cargo abrange uma área ou sector de competência e de responsabilidade.
5. HIERARQUIA DA AUTORIDADE
Na burocracia, os cargos são definidos segundo o princípio da hierarquia. Todos os
cargos estão sujeitos a controlo e supervisão por um posto superior, daí que seja
necessária uma hierarquia da autoridade para fixar as chefias nos diversos escalões de
autoridade. Esses escalões proporcionam a estrutura hierárquica da organização. A
hierarquia é a ordem e a subordinação, a graduação de autoridade correspondente às
diversas categorias de participantes, funcionários, classes, etc. Todos os cargos estão
dispostos em graduações hierárquicas que encerram determinados privilégios e
obrigações, estreitamente definidos por meio de regras limitadas e específicas.
A autoridade (o poder de controle resultante de uma posição reconhecida) é inerente
ao cargo e não ao indivíduo específico que desempenha o papel oficial. A distribuição
de autoridade dentro do sistema serve para reduzir ao mínimo o atrito, por via do
contacto (oficial) amplamente restritivo, em relação às maneiras previamente
definidas pelas regras de organização. Desta forma, o subordinado está protegido da
acção arbitrária do seu superior, dado que as acções de ambos se processam dentro de
um conjunto mutuamente reconhecido de regras.
6. ROTINAS E PROCEDIMENTOS ESTANDARTIZADOS
A Burocracia é uma organização que fixa regras e normas técnicas para o
desempenho de cada cargo, o que faz com que um ocupante de um cargo não possa
fazer o que quiser, unicamente pode fazer o que a burocracia lhe impõe. As regras e
normas técnicas regulam a conduta do funcionário, cujas actividades devem ser

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Gestão das Organizações
executadas de acordo com as rotinas e procedimentos fixados pelas regras e normas
técnicas.
A estrutura burocrática é projectada de acordo com princípios racionais: a disciplina
no trabalho e o desempenho no cargo são assegurados por regras e normas que tentam
conduzir à máxima produtividade.
Todas as actividades de cada cargo são desempenhadas segundo padrões claramente
definidos de forma a que o modo de funcionamento da organização seja o ideal e que
a avaliação do desempenho de cada participante seja facilitada.
7. COMPETÊNCIA TÉCNICA E MERITOCRACIA
A Burocracia escolhe o pessoal baseando-se no mérito e na competência técnica e
não em preferências pessoais. A admissão, a transferência e a promoção dos
funcionários são baseados em critérios válidos para toda a organização (universais),
levando em conta esses critérios racionais a competência, o mérito e a capacidade do
funcionário em relação ao cargo ou função desempenhada. Assim são necessários
exames, concursos, testes e títulos para admissão e promoção dos funcionários.
8. ESPECIALIZAÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO
A Burocracia é uma organização que se baseia na separação entre o corpo
administrativo e a propriedade dos meios de produção, ou seja, os administradores da
burocracia não são os seus donos ou proprietários. O dirigente não é necessariamente
o dono do negócio ou um grande accionista da organização, mas um profissional
especializado na sua administração. Com a burocracia surge o profissional que se
especializa em gerir a organização, e daí o gradativo afastamento do capitalista da
gestão dos negócios, diversificando as suas aplicações financeiras de capital.
9. PROFISSIONALIZAÇÃO DOS PARTICIPANTES
A Burocracia caracteriza-se pela profissionalização dos seus participantes. Deste
modo, cada funcionário é um profissional porque:
- é um especialista: cada funcionário é especializado nas actividades do seu cargo,
especialização essa que varia conforme o nível onde está situado: os que ocupam o
topo da organização são mais generalistas; os que ocupam posições mais baixas vão-
se tornando gradativamente mais especialistas.
- é assalariado: os funcionários, ao participarem na organização, são pagos de modo
correspondente ao cargo que exercem. Quanto mais alto estiver o cargo na escala
hierárquica, maior o salário e o poder. Os funcionários devem ser recompensados
exclusivamente por salários e não devem receber pagamentos de clientes, de modo a
que preservem a sua orientação para a organização, suas normas e regulamentos. O
trabalho na burocracia representa geralmente a principal ou única fonte de renda do
funcionário.
- é ocupante de um cargo: o funcionário da burocracia é um ocupante de cargo e o seu
cargo é a sua principal actividade dentro da organização, tomando todo o seu tempo
de permanência nela. O funcionário não ocupa um cargo por vaidade ou por honraria,
mas sim porque é o seu meio de vida, o seu ganha-pão.
- é nomeado por um superior hierárquico: o funcionário é um profissional
seleccionado e escolhido pela sua competência e capacidade, nomeado (admitido),
assalariado, promovido ou demitido da organização pelo seu superior hierárquico, o

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Gestão das Organizações
qual tem plena autoridade sobre os seus subordinados, sendo quem toma as decisões a
respeito deles.
- o mandato tem tempo indeterminado: quando um funcionário ocupa um cargo dentro
da burocracia, o seu tempo de permanência nesse cargo é indefinido e indeterminado.
Isto não significa que o cargo seja vitalício, mas sim porque não existe uma norma ou
regra que determine previamente o tempo de permanência de um funcionário, seja no
cargo, seja na organização.
- segue carreira dentro da organização: à medida que um funcionário demonstre
mérito, capacidade e competência, ele pode vir a ser promovido para outros cargos
superiores. Por outras palavras, o funcionário da burocracia também é recompensado
por uma sistemática promoção, através de uma carreira dentro da organização. O
funcionário é um profissional que faz do trabalho a sua carreira, ao longo da sua vida.
- não possui a propriedade dos meios de produção e administração: o administrador
administra a organização em nome dos proprietários, enquanto o funcionário, para
trabalhar, precisa das máquinas e dos equipamentos fornecidos pela organização.
Como essas máquinas e equipamentos vão-se tornando sofisticados pela tecnologia e,
portanto, caros, somente as grandes organizações passam a ter condições financeiras
de adquiri-los. Daí as organizações gradativamente assumirem o monopólio dos meios
de produção. O administrador administra a organização, mas não é proprietário dos
meios de produção. O funcionário utiliza as máquinas e equipamentos mas não é o seu
proprietário.
- é fiel ao cargo e identifica-se com os objectivos da empresa: o funcionário passa a
defender os interesses do seu cargo e da sua organização, em detrimento dos demais
interesses envolvidos.
- o administrador profissional tende a controlar cada vez mais completamente as
burocracias: Segundo Weber, as burocracias tendem a ser controladas pelos
administradores profissionais, pelas seguintes razões:
- aumento do número de accionistas das grandes organizações, o que gera dispersão e
fragmentação da propriedade das suas acções;
- os proprietários que, em função da sua riqueza, controlavam uma única organização,
concentrando nela toda a sua fortuna, passaram a dispersar o risco do seu
investimento em muitas outras organizações. Em decorrência disso, hoje em dia, o
controle accionário está subdividido e diminuído com o crescimento do número de
accionistas;
- os administradores profissionais, através da sua carreira dentro da organização,
chegam a posições de comando e de controle, sem possuírem a propriedade da coisa
comandada e controlada. Assim, um administrador pode ter mais poder sobre a
organização do que um grande accionista.
10. COMPLETA PREVISIBILIDADE DO FUNCIONAMENTO
A consequência desejada da burocracia é a previsibilidade do comportamento dos
seus membros. Todos devem comportar-se de acordo com as normas e regulamentos
para que a organização atinja a máxima eficácia. Tudo na burocracia é estabelecido no
sentido de prever antecipadamente todas as ocorrências e rotinizar a sua execução,
para que a máxima eficiência do sistema seja plenamente alcançada.

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Gestão das Organizações
A burocracia assenta numa visão padronizada do comportamento humano e não
considera a organização informal, a qual é um factor de imprevisibilidade, sendo por
isso que esta foi como que ignorada por Weber, o qual apenas deseja a previsibilidade
das reacções e comportamentos humanos.

DISFUNÇÕES DA BUROCRACIA

Para Weber, a burocracia é uma organização caracterizada pela previsibilidade de


funcionamento no sentido de obter a maior eficiência possível.
No entanto, ao estudar as consequências previstas (ou desejadas) da burocracia que a
conduzem à máxima eficiência, Robert Merton notou também as consequências
imprevistas (ou indesejadas) e que levam à ineficiência e às imperfeições. A estas
anomalias, imperfeições, desvios e consequências não previstas, Merton deu o nome de
disfunções da burocracia.
Para Merton não existe uma organização plenamente racional e o formalismo não tem
a profundidade descrita por Weber. Por outro lado, o conceito popular de burocracia faz
pensar que o grau de eficiência administrativa deste sistema social racional é baixíssimo,
isto porque o tipo ideal de burocracia sofre transformações quando operado por homens.
Weber excluiu o homem dos seus estudos, o que fez com que o seu sistema social tivesse
uma perspectiva desumana e mecanicista. Para Merton, o homem, quando participa da
burocracia, faz com que toda a previsibilidade do comportamento, que deveria ser a
maior consequência da organização, escape ao modelo preestabelecido. Verifica-se,
então, o que Merton chamou de disfunções da burocracia, isto é, anomalias e
imperfeições no funcionamento da burocracia. Cada disfunção é o resultado de algum
desvio ou exagero em cada uma das características do modelo burocrático explicado por
Weber. Cada disfunção é uma consequência não prevista pelo modelo weberiano.

As disfunções da Burocracia, segundo Merton, são as seguintes:

1. INTERNACIONALIZAÇÃO DAS REGRAS E EXAGERADO APEGO AOS REGULAMENTOS


As normas e regulamentos que têm a função de fazerem atingir os objectivos,
começam a substituí-los gradualmente, ou seja, passam de meios a objectivos. Passam
a ser absolutos e prioritários, tirando a flexibilidade necessária que é uma das
características principais de qualquer actividade racional. Isto faz com que o
funcionário burocrata se torne num especialista, não por possuir conhecimentos das
suas tarefas, mas por conhecer perfeitamente as normas e regulamentos que dizem
respeito ao seu cargo ou função (os regulamentos passam de meios a principais
objectivos dos burocrata).
2. EXCESSO DE FORMALISMO E DE PAPELÓRIO
Há uma necessidade exagerada de documentar e de formalizar todas as comunicações
para que tudo possa ser testemunhado por escrito, o que pode conduzir à tendência ao
excesso de formalismo, de documentação e, consequentemente, de papelório. O
papelório é uma das mais graves disfunções da burocracia, o que leva o leigo, muitas
vezes, a imaginar que toda a burocracia tem necessariamente um volume insólito de
papelório, de vias adicionais de formulários e de comunicações.

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Gestão das Organizações
3. RESISTÊNCIA ÀS MUDANÇAS
A rotina, padronização e previsibilidade levam a que as pessoas se acostumem à
estabilidade e repetição, o que lhes dá segurança no que diz respeito ao seu futuro na
burocracia. Devido às normas e regulamentos impostos pela burocracia, o funcionário
torna-se simplesmente um executor das rotinas e procedimentos, os quais passa a
dominar com plena segurança e tranquilidade com o passar do tempo. Quando surge
alguma possibilidade de mudança dentro da organização, essa mudança tende a ser
interpretada pelo funcionário como algo desconhecido, portador de insegurança e
intranquilidade e consequente indesejável. Deste modo o funcionário passa a resistir a
qualquer tipo de mudança que se queira implantar na burocracia. Esta resistência à
mudança pode ser passiva e quieta, como pode ser activa e agressiva (através de
reclamações, tumultos e greves).
4. DESPERSONALIZAÇÃO DO RELACIONAMENTO
A burocracia tem como característica a impessoalidade no relacionamento entre os
funcionários. Daí o seu carácter impessoal, pois ela enfatiza os cargos e não as
pessoas que os ocupam. Isto leva a uma diminuição das relações personalizadas entre
os membros da organização: diante dos demais funcionários, o burocrata não os toma
mais como pessoas mais ou menos individualizadas, mas como ocupantes de cargos,
com direitos e deveres previamente especificados. É daí que vem a despersonalização
gradativa do relacionamento entre os funcionários da burocracia. Os funcionários
passam a conhecer os colegas não pelos seus nomes pessoais mas pelos títulos dos
cargos que ocupam.
5. CATEGORIZAÇÃO COMO BASE DO PROCESSO DECISORIAL
A burocracia assenta numa rígida hierarquização da autoridade. Quem toma decisões
é quem possui uma categoria hierárquica elevada, independentemente do seu
conhecimento sobre o assunto (pode não saber nada sobre o assunto, mas tendo uma
posição hierarquicamente elevada poderá decidir sobre esse assunto). Por outro lado,
categorizar significa uma forma de classificar as coisas estereotipadamente, a fim de
lidar com elas com mais facilidade. Quanto mais categorização houver no processo
decisorial, menor será a procura de alternativas diferentes de solução.
6. SUPERCONFORMIDADE ÀS ROTINAS E PROCEDIMENTOS
O funcionário burocrata trabalha em função dos procedimentos e rotinas e não em
função dos objectivos organizacionais que foram realmente estabelecidos. Estas
exigências burocráticas vão fazer com que a sua liberdade e espontaneidade pessoal
sejam profundamente limitadas, além da crescente incapacidade de compreender o
significado das suas próprias tarefas e actividades dentro da organização como um
todo. Este perde toda a sua flexibilidade, pois o funcionário restringe-se ao
desempenho mínimo. Perde a sua iniciativa, criatividade e inovação, surgindo
problemas tais como a incapacidade treinada, a deformação profissional e a psicose
ocupacional.
7. EXIBIÇÃO DE SINAIS DE AUTORIDADE
Como a burocracia enfatiza a hierarquia de autoridade, é necessário um sistema de
identificação dos que detêm o poder. Usam-se símbolos ou sinais de status para
demonstrar a posição hierárquica dos funcionários (uniforme, localização da sala,
W.C., estacionamento, refeitório, tipo de mesa, etc.).

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Gestão das Organizações
8. DIFICULDADE NO ATENDIMENTO A CLIENTES E CONFLITOS COM O PÚBLICO
O funcionário está completamente voltado para dentro da organização, para as suas
normas e regulamentos internos, rotinas e procedimentos e para o seu superior
hierárquico que avalia o seu desempenho. Isto leva a que surjam conflitos com os
clientes da organização, os quais são atendidos de forma padronizada, de acordo com
os regulamentos e rotinas internas, fazendo com que o público se irrite com a pouca
atenção para com os seus problemas particulares e pessoais.

Estas disfunções fazem com que a burocracia se feche ao cliente, que é o seu próprio
objectivo, e impede totalmente a inovação e a criatividade.
As causas das disfunções da burocracia devem basicamente ao facto de que esta não
leva em conta a organização informal, componente fulcral em qualquer tipo de
organização, e não se preocupar com as diferenças individuais entre as pessoas, as quais
fazem variar o desempenho das actividades organizacionais.

INTERACÇÃO DA BUROCRACIA COM O AMBIENTE

Ao formular o modelo burocrático de organização, Weber não previu a possibilidade


de flexibilidade da burocracia para atender a duas circunstâncias:
- a adaptação da burocracia às exigências externas dos clientes;
- a adaptação da burocracia às exigências internas dos participantes.
Philip Selznick procurou demonstrar a flexibilidade e o ajustamento da burocracia
àquelas exigências acima exigidas. A partir das suas conclusões ele propôs um novo
modelo. Os seus princípios eram os seguintes:
- a organização burocrática é uma estrutura social adaptativa. Todas as organizações
formais estão sujeitas às pressões do ambiente e necessitam de se ajustar e modificar os
seus objectivos continuamente. As organizações formais são moldadas por forças
exteriores à sua estrutura racional e aos seus objectivos.
- dentro da estrutura formal desenvolve-se uma estrutura informal que gera atitudes
expontâneas dos indivíduos.
- a estrutura informal torna-se indispensável e paralela ao próprio sistema formal de
delegação e controlo.
- a burocracia deve ser analisada do ponto de vista estrutural e funcional e não sob um
ponto de vista de um sistema fechado e estável, como o era para Weber.
- essa análise deve reflectir os aspectos do comportamento organizacional interno,
sistemas de manutenção e organização formal.
- as tensões e dilemas da organização resolvem-se através de restrições ambientais e
limitação das alternativas de comportamento.

Em suma: uma burocracia não é rígida nem estática como o afirmava Weber, mas
adaptativa e dinâmica, interagindo intensamente com o ambiente externo e adaptando-se
a ele.

APRECIAÇÃO CRÍTICA À TEORIA DA BUROCRACIA

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Gestão das Organizações
1 - O EXCESSIVO RACIONALISMO DA BUROCRACIA
2 - AS DIMENSÕES DA BUROCRACIA
3 - MECANICISMO E AS LIMITAÇÕES DA “TEORIA DA MÁQUINA”
4 - CONSERVANTISMO DA BUROCRACIA
5 - ABORDAGEM DE SISTEMA FECHADO
6 - ABORDAGEM DESCRITIVA E EXPLICATIVA

(cada ponto é explanado no livro “Introdução à Teoria Geral da


Administração” de Idalberto Chiavenato, nas páginas 451 - 458)

TEORIA COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO

A Teoria Comportamental (ou Behaviorista) da Administração veio dar uma nova


direcção e um novo enfoque à teoria administrativa: a abordagem das ciências do
comportamento, o abandono das posições normativas e prescritivas das teorias anteriores
(Teoria Clássica, Teoria das Relações Humanas e Teoria da Burocracia) e a adopção de
posições explicativas e descritivas. A ênfase permanece nas pessoas.

NOVAS PROPOSIÇÕES SOBRE A MOTIVAÇÃO HUMANA

Para explicar o comportamento organizacional, a Teoria Comportamental fundamenta-


se no comportamento individual das pessoas. Para poder explicar como as pessoas se
comportam, torna-se necessário o estudo da motivação humana. Deste modo, um dos
temas fundamentais da Teoria Comportamental da Administração é a motivação
humana. Na Teoria das Relações Humanas verificou-se que o homem é considerado
como um animal complexo dotado de necessidades complexas e diferenciadas,
necessidades essas que orientam e dinamizam o comportamento humano em direcção a
certos objectivos pessoais. Assim que uma necessidade é satisfeita, logo surge outra em
seu lugar, dentro de um processo contínuo, que não tem fim, desde o nascimento até a
morte das pessoas. Os autores behavioristas verificaram que o administrador precisa
conhecer as necessidades humanas para melhor compreender o comportamento humano
e utilizar a motivação humana como poderoso meio para melhorar a qualidade de vida
dentro das organizações.

- HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW -

Maslow estudou a motivação para encontrar a explicação para os comportamentos, isto


através ou motivado pelas necessidades. Nesta teoria, as necessidades humanas estão
organizadas e dispostas em níveis, numa hierarquia de importância e de influenciação.
Esta hierarquia de necessidades pode ser visualizada como uma pirâmide. Na base da
pirâmide estão as necessidades mais baixas (necessidades
fisiológicas) e no topo, as necessidades mais elevadas
(as necessidades de auto-realização).

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Gestão das Organizações
1 - Necessidades Fisiológicas - são o nível mais baixo deNe-todas as necessidades humanas
mas são de vital importância. É o caso da alimentação, cessida-
sono e repouso, abrigo, desejo
de de auto-
sexual, etc., estando portanto relacionadas com a sobrevivência
-realização do indivíduo e com a
Necessidades
preservação da espécie. São necessidades que vão Necessidade
condicionar o comportamento Secundárias
do
indivíduo pois, por exemplo, quando alguém tem de o estima
estômago vazio, a sua maior
preocupação é alimentar-se. Porém, se ele comer regularmente e de maneira adequada, a
Necessidades sociais
fome deixa de ser uma motivação importante.
Necessidade de Segurança
2 - Necessidades de Segurança - são as necessidades de segurança ou de estabilidade,
Necessidades a
busca de protecção contra a ameaça ou privação,Necessidades
a fuga ao perigo. As necessidades
Fisiológicas Secundárias de
segurança têm grande importância no comportamento humano, pois todo o empregado
está sempre em relação de dependência com a empresa, na O indivíduo só se preocupa
qual acções administrativas arbitrárias ou decisões incoerentes com a necessidade superior
podem provocar incerteza ou insegurança no empregado se satisfazer a anterior.
quanto à sua permanência no emprego.
3 - Necessidades Sociais - é o caso da necessidade de associação, de participação, de
aceitação por parte dos companheiros, de troca de amizade, de afecto e de amor. Quando
estas não são satisfeitas, o indivíduo torna-se resistente, antagónico e hostil com relação
às pessoas que o rodeiam. Na nossa sociedade, a frustração das necessidades de amor e
afeição conduzem à falta de adaptação social e à solidão. A necessidade de dar e de
receber afecto são importantes forças motivadoras do comportamento humano.
4 - Necessidades de Estima - são as necessidades relacionadas com a maneira pela qual o
indivíduo se vê e se avalia. Envolvem a auto-apreciação, a auto-confiança, a necessidade
de aprovação social e de respeito, de status, prestígio e consideração. A sua frustração
pode produzir sentimentos de inferioridade, fraqueza, dependência e desamparo que, por
sua vez, podem levar ao desânimo ou a actividades compensatórias.
5 - Necessidades de Auto-realização - são as necessidades humanas mais elevadas e que
estão no topo da hierarquia. São as necessidades de cada pessoa realizar o seu próprio
potencial e de autodesenvolver-se continuamente. Essa tendência expressa-se geralmente
através do impulso da pessoa tornar-se sempre mais do que é e de vir a ser tudo o que
pode ser.

Fisiológicas Segurança Sociais Estima Auto-


realização
- auto-realização
- autodesenvolvi-
- necessidades de ego mento
- orgulho - auto-satisfação
- relacionamento - auto-respeito
- progresso
- aceitação - confiança
- segurança - afeição - necessidades de
N- ÃO SATISFAÇÃO - protecção con- - amizade
alimento status SATISFAÇÃO
Frustrações- podem tra: perigo, doen- - compreensão
repousoser derivadas - reconhecimento Satisfações podem ser derivadas
ça, incerteza, de- - consideração - apreciação de:
de: - abrigo - admiração pelos
- insucesso-nasexo
profissão semprego, roubo - sucesso na profissão
outros
- desprazer no trabalho - prazer no trabalho
- baixo status - TEORIA DOS DOIS FACTORES DE HERZBERG--interacção facilitada pelo arranjo
físico
- baixo salário - prestígio na profissão
- sensação de inequidade
A Satisfação ou Não
- baixa iteração e relacionamento
Satisfação (frustração) das necessidades
- elevadahumanas
interacção e básicas
relacionamento com colegas, chefia
com colegas, chefia e subordinados e subordinados
- tipos de trabalho e ambientes de - tipos de trabalho e ambientes de
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trabalho mal estruturados Página 36
trabalho bem estruturados
- políticas da empresa imprevisíveis - políticas da empresa estáveis e
- confirmação do local de trabalho previsíveis
- remuneração inadequada - remuneração adequada para a
satisfação das necessidades básicas
Gestão das Organizações

Auto-
-realiza-
ção (auto-
-actualização)
Estima (ego)

Sociais (amor)

Segurança

Fisiológicas

Frederik Herzberg formulou a chamada teoria dos dois factores para melhor explicar o
comportamento das pessoas em situação de trabalho. Para Herzberg existem dois
factores que orientam o comportamento das pessoas:
1 - Factores Higiénicos ou factores extrínsecos - localizam-se no ambiente que rodeia as
pessoas e abrangem as condições dentro das quais elas desempenham o seu trabalho.
Como essas condições são administradas e decididas pela empresa, os factores
higiénicos estão fora do controlo das pessoas. Os principais factores higiénicos são: o
salário, os benefícios sociais, o tipo de chefia ou supervisão que as pessoas recebem dos
seus superiores, as condições físicas e ambientais de trabalho, as políticas e directrizes
da empresa, o clima de relações entre a empresa e as pessoas que nela trabalham, os
regulamentos internos, etc. São, portanto, factores do contexto que se situam no
ambiente externo que circunda o indivíduo. Tradicionalmente apenas os factores
externos eram levados em conta como factores de motivação dos empregados: o trabalho
antigamente era considerado desagradável, pelo que haviam prémios e incentivos
salariais, liderança democrática, políticas empresariais abertas e estimuladoras e outros
incentivos situados externamente ao indivíduo para que este trabalhasse mais. Outro
método era o do incentivo a trabalhar por meio de recompensas ou punições. No entanto,
para Herzberg os factores higiénicos, mesmo sendo óptimos, apenas evitam a
insatisfação dos empregados, não tendo poder para os satisfazer continuamente. Quando
estes são péssimos ou precários, provocam a insatisfação dos empregados. É devido a
esta influência mais voltada para a insatisfação que Herzberg lhes dá o nome de factores
higiénicos, pois são essencialmente preventivos: apenas evitam a insatisfação, não
provocam a satisfação. É como certos remédios higiénicos, apenas combatem a infecção
ou combatem a dor de cabeça mas não melhoram a saúde.

2 - Factores Motivacionais ou factores intrínsecos - estão relacionados com o conteúdo


do cargo e com a natureza das tarefas que o indivíduo executa. Deste modo, os factores
motivacionais estão sob o controlo do indivíduo, pois estão relacionados com aquilo que
ele faz e desempenha. Os factores motivacionais envolvem os sentimentos de
crescimento individual, de reconhecimento profissional e as necessidades de auto-
realização, e dependem das tarefas que o indivíduo realiza no seu trabalho. No entanto,
tradicionalmente as tarefas e os cargos têm sido arranjados e definidos com a única

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Gestão das Organizações
preocupação de atender aos princípios de eficiência e de economia, esvaziando os
aspectos de desafio e oportunidade para a criatividade individual. Com isso, perdem o
significado psicológico para o indivíduo que os executa e passam a ter um efeito de
“desmotivação”, provocando a apatia, o desinteresse e a falta de sentido psicológico, já
que a empresa nada mais oferece além de um lugar decente para trabalhar.
Quando os factores motivacionais são óptimos, eles provocam a satisfação nas
pessoas; quando são precários evitam a satisfação.

Herzberg salienta que os factores responsáveis pela satisfação profissional das pessoas
são totalmente desligados e distintos dos factores responsáveis pela insatisfação pessoal.
Para ele, “o oposto da satisfação profissional não seria a insatisfação, mas sim nenhuma
satisfação profissional e, da mesma forma, o oposto da insatisfação profissional seria
nenhuma insatisfação profissional e não a satisfação.

– +
Não-satisfação
Factores Motivacionais Satisfação
(neutros) +
Insatisfação – Factores Higiénicos Não-Satisfação

FACTORES MOTIVACIONAIS FACTORES HIGIÉNICOS


(SATISFACIENTES) (INSATISFACIENTES)
Conteúdo do cargo Contexto do cargo
(como o indivíduo se sente em (como o indivíduo se sente em
relação ao seu cargo): relação à sua empresa):
1º- O trabalho em si; 1º- As condições de trabalho;
2º- Realização; 2º- Administração da empresa;
3º- Reconhecimento; 3º- Salário;
4º- Progresso Profissional; 4º- Relações com o supervisor;
5º- Responsabilidade. 5º- Benefícios e Serviços Sociais.
Ao comparar-mos os modelos de motivação de Maslow e de Herzberg, os dois gráficos
resumo vão-se dispor do seguinte modo:
O trabalho em si
MODELO DA HIERARQUIA DAS MODELO DE FACTORES DEResponsabilidade
HI-GIENE -
NECESSIDADES DE MASLOW MOTIVAÇÃO DE HERZ-BERG Progresso Motivacionais
Crescimento
Realização
Ne-
Reconhecimento
cessida-
de deStatus
auto-
Relações Interpessoais
-realização
Supervisão
Necessidade
Colegas e Subordinados
de ego
Higiénicos

Necessidades sociais

Necessidade de Segurança
Segurança no cargo
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Necessidades Fisiológicas

Salário e Vida Pessoal


Gestão das Organizações

Supervisão Técnica
Políticas
administrativas e
empresariais
Itens técnicos Condições físicas de
trabalho
Itens Sobrepostos

ESTILOS DE ADMINISTRAÇÃO

Os estilos de administração dependem das convicções que os administradores têm a


respeito do comportamento humano dentro da organização. Essas convicções moldam
não apenas a maneira de conduzir as pessoas mas também a maneira pela qual se divide
o trabalho, se planeiam e se organizam as actividades. As organizações são projectadas e
administradas de acordo com certas teorias administrativas. Cada teoria administrativa
fundamenta-se em certas convicções sobre a maneira pela qual as pessoas se comportam
dentro das organizações.

TEORIA X E TEORIA Y

McGregor preocupou-se em comparar dois estilos opostos e antagónicos de


administrar: de um lado, um estilo baseado na teoria tradicional, excessivamente
mecanicista e pragmática (a que deu o nome de Teoria X), e, de outro, um estilo baseado
nas concepções modernas a respeito do comportamento humano (a que denominou
Teoria Y).

TEORIA X - é a concepção tradicional de administração e baseia-se em convicções


erróneas e incorrectas sobre o comportamento humano, como, por exemplo:
- o homem é indolente e preguiçoso por natureza: ele evita o trabalho ou trabalha o
mínimo possível, em troca de recompensas salariais ou materiais.
- falta-lhe ambição: não gosta de assumir responsabilidades e prefere ser dirigido e
sentir-se seguro nessa dependência.
- o homem é fundamentalmente egocêntrico e os seus objectivos pessoais opõem-se, em
geral, aos objectivos da organização.
- a sua própria natureza leva-o a resistir às mudanças, pois procura a sua segurança e
pretende não assumir riscos que o ponham em perigo.
- a sua dependência torna-o incapaz de autocontrole e autodisciplina: ele precisa ser
dirigido e controlado pela administração.

Devido a estas concepções sobre a natureza humana, a Teoria X reflecte um estilo de


administração duro, rígido e autocrático, limitando-se a fazer as pessoas trabalharem

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Gestão das Organizações
dentro de certos esquemas e padrões previamente planeados e organizados, tendo em
vista unicamente os objectivos da organização. Para esta concepção, as pessoas são
meros recursos ou meios de produção. A administração segundo a Teoria X caracteriza-
se pelos seguintes aspectos:
- a administração é responsável pela organização dos recursos da empresa (dinheiro,
materiais, equipamentos e pessoas) no interesse exclusivo de seguir os objectivos
económicos.
- a administração é um processo de dirigir os esforços das pessoas, incentivá-las,
controlar as suas acções e modificar o seu comportamento para atender às necessidades
da empresa.
- sem esta intervenção activa por parte da direcção, as pessoas seriam totalmente
passivas em relação às necessidades da empresa, ou mesmo resistiriam a elas. As
pessoas, portanto, devem ser persuadidas, recompensadas, punidas, coagidas e
controladas: as suas actividades devem ser padronizadas e dirigidas em função dos
objectivos e necessidades da empresa.
- como as pessoas são primariamente motivadas por incentivos económicos (salários), a
empresa deve utilizar a remuneração como um meio de recompensa (para um bom
trabalhador) ou de punição (para o empregado que não se dedique suficientemente à
realização da sua tarefa).

A Teoria X representa o estilo de administração tal como foi definido pela


Administração Científica de Taylor, pela Teoria Clássica de Fayol e pela Teoria da
Burocracia de Weber em diferentes estágios da teoria administrativa. Esta teoria leva as
pessoas a fazerem exactamente aquilo que a organização pretende que elas façam,
independente das suas opiniões ou objectivos pessoais. Sempre que um administrador
imponha arbitrariamente e de cima para baixo um esquema de trabalho e passe a
controlar externamente o comportamento de trabalho dos seus subordinados, ele estará
usando a Teoria X. O facto de ele impor autocriticamente ou de impor suavemente não
faz diferença, segundo McGregor: ambas são formas diferentes de se fazer Teoria X.
Neste sentido, a própria Teoria das Relações Humanas, no seu carácter demagógico e
manipulativo, também é uma forma suave, macia e enganosa de se fazer Teoria X.

TEORIA Y - é a moderna concepção de administração, de acordo com a Teoria


Comportamental. A Teoria Y baseia-se em concepções e premissas actuais e sem
preconceitos a respeito da natureza humana:
- o homem médio não tem desprazer inerente em trabalhar. Dependendo de condições
controláveis, o trabalho pode ser uma fonte de satisfação e de recompensa (quando é
voluntariamente desempenhado) ou uma fonte de punição (quando é evitado sempre que
possível pelas pessoas). A aplicação do esforço físico ou mental num trabalho é tão
natural quanto jogar ou descansar.
- as pessoas não são, por sua natureza intrínseca, passivas ou resistentes às necessidades
da empresa: elas podem tornar-se assim, como resultado da sua experiência profissional
negativa noutras empresas.
- as pessoas têm motivação básica, potencial de desenvolvimento, padrões de
comportamento adequados e capacidade para assumir responsabilidades. O homem deve

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Gestão das Organizações
exercitar a autodirecção e o autocontrole a serviço dos objectivos que lhe são confiados
pela empresa. O controlo externo e a ameaça de punição não são os únicos meios de
obter a dedicação e o esforço de alcançar os objectivos empresariais.
- o homem médio aprende sob certas condições não somente a aceitar, mas também a
procurar responsabilidade. A fuga à responsabilidade, a falta de ambição e a
preocupação exagerada com a segurança social são geralmente consequências da
experiência insatisfatória de cada um, e não uma característica humana inerente a todas
as pessoas. Esse comportamento não é causa: é efeito de alguma experiência negativa
em alguma empresa.
- a capacidade de alto grau de imaginação e criatividade na solução de problemas
empresariais é amplamente distribuída entre as pessoas. Sob certas condições da vida
moderna, as potencialidades intelectuais do homem são apenas parcialmente utilizadas.

Devido a estas concepções e premissas sobre a natureza humana, a Teoria Y


desenvolve um estilo de administração muito aberto e dinâmico, extremamente
democrático, através do qual administrar é um processo de criar oportunidades, liberar
potenciais, remover obstáculos, encorajar o crescimento individual e proporcionar
orientação quanto a objectivos. A administração segundo a Teoria Y caracteriza-se pelos
seguintes aspectos:
- a motivação, o potencial de desenvolvimento, a capacidade de assumir
responsabilidade, de dirigir o comportamento para os objectivos da empresa, todos esses
factores estão presentes nas pessoas. Esses factores não são criados nas pessoas pela
administração. É responsabilidade da administração proporcionar condições para que as
pessoas reconheçam e desenvolvam, por si próprias, estas características.
- a tarefa essencial da administração é criar condições organizacionais e métodos de
operação por meio dos quais as pessoas possam atingir melhor os objectivos pessoais,
dirigindo os seus próprios esforços em direcção aos objectivos da empresa.

A Teoria Y propõe um estilo de administração francamente participativo, baseado nos


valores humanos e sociais. Enquanto a Teoria X é uma administração através de
controles externos impostos ao indivíduo, a Teoria Y é uma administração por objectivos
que realça a iniciativa individual. As duas teorias são opostas entre si.

*
...continua na página 552-553 do livro “Introdução à Teoria Geral da Administração” de Idalberto Chiavenato...
*

Pressupostos da Teoria X Pressupostos da Teoria Y


- as pessoas são preguiçosas e indolentes.- as pessoas são esforçadas e gostam de ter
o que fazer.
- as pessoas evitam o trabalho.
- o trabalho é uma actividade tão natural
- as pessoas evitam a responsabilidade, a como brincar ou descansar.
fim de se sentirem mais seguras. - as pessoas procuram e aceitam
- as pessoas precisam ser controladas e responsabilidades e desafios.
dirigidas. - as pessoas podem ser automotivadas e

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Gestão das Organizações
autodirigidas.
- as pessoas são ingénuas e sem iniciativa.
- as pessoas são criativas e competentes.

SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO

Rensis Likert concluiu que não existem normas ou princípios válidos para todas as
situações e circunstâncias. A Administração nunca é igual em todas as organizações e
pode assumir diferentes feições, dependendo das condições internas e externas da
organização. Likert propõe uma classificação de quatro tipos de sistemas
administrativos:
- Sistema 1: Autoritário e Coercivo (forte) - consiste num ambiente de desconfiança nos
subordinados, onde à pouca comunicação (comunicação essa que é baseada
exclusivamente em ordens e não em orientações), o relacionamento é interpessoal (o
relacionamento entre as pessoas é considerado prejudicial ao bom andamento dos
trabalhos) e ênfase em recompensas ou punições ocasionais (as pessoas têm de cumprir
fielmente as suas obrigações, caso contrário serão punidas; as recompensas são raras e
quando ocorrem são predominantemente materiais ou salariais). As decisões são
centralizadas na cúpula da organização, a qual controla rigidamente tudo o que se passa
dentro da organização.
- Sistema 2 - Autoritário Benevolente - é um sistema administrativo autoritário que
constitui uma variação atenuada do sistema 1. Consiste num clima de desconfiança
condescendente (típica do senhor para o escravo), onde à pouca comunicação, o
relacionamento é interpessoal (o relacionamento entre as pessoas é tolerado, num clima
de condescendência relativa) e no sistema de recompensas ou punições ainda há ênfase
nas punições e nas medidas disciplinares, embora o sistema seja menos arbitrário e
ofereça algumas recompensas materiais ou salariais mais frequentemente e raras
recompensas do tipo simbólico ou social. As decisões são centralizadas na cúpula da
organização, permitindo uma pequena delegação quanto a decisões de pequeno porte e
de carácter rotineiro e repetitivo, baseadas em rotinas e prescrições e sujeitas a
aprovação posterior, prevalecendo o aspecto centralizador.
- Sistema 3 - Participativo e Consultivo - trata-se de um ambiente onde a confiança já é
mais elevada, embora ainda não completa, havendo algumas recompensas, interacção
humana moderada, pequeno envolvimento pessoal e uma relativa abertura de directrizes,
permitindo, também, certas decisões na base da organização. O processo decisorial é do
tipo participativo (as decisões específicas são delegadas aos diversos níveis hierárquicos
e devem orientar-se pelas políticas e directrizes definidas pelo nível institucional para
balizar todas as decisões e acções dos demais níveis) e consultivo (a opinião e os pontos
de vista dos níveis inferiores são considerados na definição das políticas e directrizes que
os afectam. Obviamente, todas as decisões são posteriormente submetidas à aprovação
da cúpula empresarial. Neste sistema há uma ênfase nas recompensas materiais (como
incentivos salariais, promoções e novas oportunidades profissionais) e simbólicas (por
exemplo o prestígio e o status), embora eventualmente ocorram punições e castigos.
- Sistema 4 - Participativo de Grupo - consiste num ambiente administrativo
democrático por excelência, sendo o mais aberto de todos os sistemas apontados por
Likert. Existe uma completa confiança, sendo um ambiente onde os subordinados se

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Gestão das Organizações
sentem livres para agir, onde as atitudes são positivas, as ideias construtivas, havendo
participação e envolvimento grupal (o trabalho é realizado em grupos), de modo a que as
pessoas sintam responsabilidade em todos os níveis da organização. As decisões são
totalmente delegadas aos níveis organizacionais. Embora o nível institucional defina as
políticas e directrizes, ele apenas controla os resultados, deixando totalmente as decisões
a cargo dos diversos níveis hierárquicos. A organização aposta na comunicação e
informação, pois são básicos para a sua flexibilidade e eficiência. Neste sistema há uma
ênfase nas recompensas, principalmente as simbólicas e sociais, embora também existam
as materiais e salariais. Muito raramente existem punições, sendo estas quase sempre
decididas e definidas pelos grupos envolvidos.

SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO
1 2 3 4
VARIÁVEIS
AUTORITÁRIO AUTORITÁRIO PARTICIPATIVO E PARTICIPATIVO DE
PRINCIPAIS
-COERCIVO -BENEVOLENTE CONSULTIVO GRUPO
Processo Totalmente Centralizado na Consulta aos níveis Totalmente delegado
Decisorial centralizado na cúpula, mas inferiores, permitindo e descentralizado.
cúpula. permitindo diminuta participação e Nível institucional
delegação de carácter delegação. define políticas e
rotineiro. controla resultados.
Sistema de Co- Bastante precário. Relativamente Procura-se facilitar o Sistemas de
municações Apenas comunicações precário, prevalecendo fluxo no sentido comunicação
verticais descendentes comunicações vertical (descendente e eficientes são
carregando ordens. descendentes sobre as ascendente) e fundamentais para o
ascendentes. horizontal sucesso da empresa.
Relações Provocam São toleradas, com Certa confiança nas Trabalho realizado
Interpessoais desconfiança. certa condescendência. pessoas e nas suas em equipas.
Organização informal Organização informal relações. A empresa Formação de grupos
é vedada e incipiente e procura facilitar o torna-se importante.
considerada considerada como uma desenvolvimento de Confiança mútua,
prejudicial. Cargos e ameaça à empresa. uma organização participação e
tarefas confinam as informal sadia. envolvimento grupal
pessoas. intensos.
Sistema de Re- Ênfase em punições e Ênfase em punições e Ênfase nas Ênfase nas
compensas e medidas disciplinares. medidas disciplinares, recompensas materiais recompensas sociais.
Punições Obediência estrita aos mas com menor (principalmente Recompensas
regulamentos internos. arbitrariedade. salários). materiais e salariais
Raras recompensas Recompensas salariais Recompensas sociais frequentes. Punições
(de cunho estritamente mais frequentes. ocasionais. Raras são raras e, quando
salarial). Recompensas sociais punições ou castigos. ocorrem, são
são raras. definidas pelos
grupos.

Se o administrador agir segundo os Sistemas 1 ou 2, empregando pressão hierárquica


directa em busca de resultados concretos, inclusive aplicando concursos, disputas
pessoais e outras práticas dos sistemas tradicionais, a sua organização exibirá: - menor
lealdade grupal; - metas mais baixas de desempenho; - mais conflitos e menos
cooperação; - menor assistência técnica aos colegas; - sentimento mais acentuado de
pressões injustificáveis; - atitudes menos favoráveis em relação ao administrador; -
menor motivação para produzir. Deste modo a sua organização alcançará: - um menor
volume de produções; - custos de produção mais elevados; - pior qualidade dos artigos
produzidos; - menor remuneração para os empregados.

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Gestão das Organizações
Se o administrador agir segundo o Sistemas 4, empregando o princípio do
relacionamento de apoio, métodos grupais de supervisão e outros princípios contidos no
Sistema 4, a sua organização exibirá: - maior lealdade grupal; - metas mais altas de
desempenho; - maior cooperação; - mais assistência técnica aos colegas; - sentimento
pouco acentuado de pressões injustificáveis; - atitudes mais favoráveis em relação ao
administrador; - maior motivação para produzir. Deste modo a sua organização
alcançará: - um maior volume de produção; - custos de produção menos elevados; -
melhor qualidade dos artigos produzidos; - maior remuneração para os empregados.
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL (D.O.)

ORIGENS E DEFINIÇÃO DO D.O.


A Teoria do Desenvolvimento Organizacional surgiu em 1962 como um
desdobramento prático e operacional da Teoria Comportamental a caminho da
abordagem sistémica. Consiste num complexo conjunto de ideias a respeito do homem,
da organização e do ambiente, no sentido de proporcionar o crescimento e o
desenvolvimento segundo as suas potencialidades. Esta procura aplicar as ciências do
comportamento - principalmente a teoria comportamental - na Administração.
A organização surge como um organismo social com vida e cultura próprias, onde se
desenvolvem estilos de administração e sistemas de organização para lidar com as
pessoas  comportamento organizacional.
O DO, em principio é toda a mudança planeada defendendo a organização como um
sistema social. É um esforço educacional muito complexo, destinado a mudar atitudes,
valores, comportamentos de tal forma que se consiga adaptar da melhor forma às
constantes conjunturas que vêm do exterior como é o caso das novas tecnologias,
problemas que surgem em crescente progressão, etc..

AS MUDANÇAS E A ORGANIZAÇÃO

O conceito de DO está intimamente ligado aos conceitos de mudança e de capacidade


adaptativa da organização à mudança. O D.O parte de conceitos dinâmicos, como:
A. Um novo conceito de organização - uma organização é a coordenação de diferentes
actividades de contribuintes individuais com a finalidade de efectuar transações
planeadas com o ambiente. Toda a organização actua em determinado meio ambiente
e a sua existência e sobrevivência dependem da maneira como ela se relaciona com
esse meio;
B. Conceito de cultura organizacional - a cultura organizacional é um modo de vida
próprio, um sistema de valores e de crenças, uma forma aceite de interacção e de
relacionamento típicos de cada relação. A cultura de uma organização não é estática e
permanente, sofrendo alterações ao longo do tempo, dependendo de condições
externas e internas. Esta permanente renovação e revitalização da cultura da empresa
é essencial para a sobrevivência da organização . Para além desta cultura há que
referir o Clima Organizacional, que está intimamente ligado à moral e satisfação das
necessidade humanas dos participantes em relação à sua organização. Assim o clima
resulta de um completo envolvimento de componentes relacionadas com os aspectos
formais e informais. Para mudar a cultura e o clima organizacionais, a organização

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Gestão das Organizações
precisa de Ter capacidade inovadora, ou seja, Ter as seguintes características: -
adaptabilidade, ou seja, a capacidade de resolver problemas e de reagir de maneira
flexível às exigências mutáveis e inconstantes do meio ambiente; - sentido de
identidade, ou seja, o conhecimento e a compreensão do passado e do presente da
organização e seus objectivos; - uma perspectiva exacta do meio ambiente, ou seja,
uma percepção realista a uma capacidade de investigar, diagnosticar e compreender o
meio ambiente; - uma integração de participantes, de tal forma que a organização
possa se comportar como um todo orgânico.
C. Conceito de Mudança - o mundo de hoje caracteriza-se por um ambiente em
constante mudança, devido a certos factores como a explosão da tecnologia, das
comunicações, do conhecimento, etc. Com toda esta multiplicidade de variáveis quer
do ambiente geral, quer empresarial, quer os valores actuais, tornou-se imperiosa “a
necessidade de estratégias coordenadas com o objectivo de desenvolver climas dentro
da organização, maneiras de trabalhar, sistemas de informação que sejam
congruentes com as exigências previsíveis e não previsíveis de anos futuros. O
processo de Mudança Organizacional começa com o aparecimento de forças que
vêem de fora ou de algumas partes da organização e que podem ser exógenas ou
endógenas. As forças exógenas provêm do ambiente, como as novas tecnologias,
mudanças de valores da sociedade. Estas forças externas criam a necessidade de
mudança organizacional interna de forma a haver equilíbrio dentro da organização.
As forças endógenas provêm da tensão organizacional, como a tensão nas actividade,
sentimentos, etc. , que vão criar a necessidade de mudança estrutural e
comportamental da organização.;
D. Conceito de Desenvolvimento - é um processo lento e gradual que conduz ao exacto
conhecimento de si próprio e à plena realização das suas potencialidades. Assim, o
desenvolvimento de uma organização permite-lhe um conhecimento profundo e
realístico de si própria e do meio ambiente em que opera e das suas possibilidade,
uma estrutura interna suficientemente flexível com condições de adaptação em tempo
de mudança, meios suficientes de informação do resultado dessas mudanças e de uma
resposta adaptativa. Uma organização para chegar a um certo tipo de mudança poderá
utilizar três diferentes tipos de estratégias de mudança: - mudança evolucionária -
que não é mais que uma pequena substituição da antiga; - mudança revolucionária -
onde aqui a substituição do antigo modelo é total e rápida; - desenvolvimento
sistemático - onde aqui os responsáveis pela mudança fazem modelos do que a
organização deveria ser, apoiando o processo de mudança e nunca com resistências
ou ressentimentos;
E. Fases da Organização - as organizações, durante a sua existência, percorrem cinco
fases bastante distintas:
1º- Fase Pioneira - é a fase inicial da organização, que ao ser pequena, os seus
processos são facilmente controláveis e a sua capacidade para realizar inovações
é elevada;
2º- Fase da Expansão - onde a empresa começa a expandir as suas
actividades, intensificando os seus processos e dos seus participantes;

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Gestão das Organizações
3º- Fase da Regulamentação - que ao crescerem as actividades na
organização ela é obrigada a estabelecer normas coordenação entre os vários
sectores, bem como a definição dos processos de trabalho;
4º- Fase de Burocratização - com o desenvolvimento das suas operações e de
acordo com a sua dimensão, a organização passa a necessitar de uma verdadeira
rede de regulamentação burocrática. Esta organização piramidal que será criada
é inflexível para as mudanças e para a inovação.;
5º- Fase de Reflexibilização - ou seja, readaptação à flexibilidade, reencontro
com a capacidade inovadora perdida através da implementação de sistemas
organizacionais flexíveis. O DO é exactamente um esforço de Reflexibilização.
E. Críticas às Estruturas Convencionais - os especialistas em DO salientam que as
estruturas convencionais de organização não têm capacidade inovadora nem de
adaptação às mudanças. As principais críticas que eles fazem às estruturas
convencionais são:
a) O poder da administração frusta e aliena o empregado; o poder diferencia
os interesses da organização dos interesses dos empregados, fazendo muitas
vezes como este não se identifiquem com ela, e simplesmente alienando-se do
desempenho das funções.
b) A divisão do trabalho e fragmentação de funções impedem o compromisso
emocional do empregado; quando uma organização é dividida em partes como
departamentos, ocorre uma fragmentação onde o esforço e emoção humana
diminui consideravelmente. Enquanto a emoção não estiver actuando numa
organização, não haverá comprometimento pessoal dos indivíduos.
c) A autoridade única ou unidade de comando restringe a comunicação do
empregado, afectando negativamente o comportamento deste para com a
organização; a autoridade linear limita a organização a uma estrutura simples e
provê apenas um canal de comunicação de cima para baixo. Cada empregado
passa a ter apenas um supervisor, que é o terminal da sua comunicação; caso
este não funcione, servirá como uma barreira, perdendo o empregado o
contacto com a organização.
d) As funções permanentes, uma vez designadas, tornam-se fixas e imutáveis,
levando a uma inflexibilidade, tornando as organizações estáticas.

PRESSUPOSTOS BÁSICOS DO D.O


(que não são mais que os pontos de concordância
entre os vários especialistas em D.O.)

1. A constante e rápida mudança do ambiente - o mundo moderno caracteriza-se por


rápidas e constantes mudanças. Estas mudanças atingem e influenciam o êxito das
organizações.
2. A necessidade de contínua adaptação - A organização, o indivíduo, o grupo e a
comunidade são sistemas dinâmicos, sendo a adaptação e o ajustamento condições
básicas à sua sobrevivência no ambiente cada vez mais inconstante.

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Gestão das Organizações
3. A interacção entre organização e ambiente - A organização terá de se adaptar
constantemente às condições modificadas pela inovação com um mínimo de tempo e
de dispêndio.
4. A interacção entre indivíduo e a organização - Os cientistas sociais defendem uma
organização com um ambiente capaz de satisfazer as exigências dos indivíduos,
podendo estes crescer e encontrar maior satisfação no seu desempenho de tarefas.
5. Os objectivos individuais e objectivos organizacionais - é possível conseguir que os
objectivos pessoais dos indivíduos se integrem com os objectivos da organização.
6. A mudança organizacional deve ser planeada - A confrontação com conflitos como a
mudança deverá ser encarada como um desafio e nunca como ameaça ou perigo. A
mudança planeada não se consegue de um dia para o outro mas sim em vário anos.
7. A necessidade de participação e de comprometimento - A mudança planeada deverá
resultar de um esforço colectivo e nunca de algumas pessoas. Para mudar uma
organização, é necessário ver, compreender e conseguir o comprometimento por
parte das pessoas que nela trabalham sem entrar em conflito internos ou outros
problemas do género.
8. O incremento da eficácia organizacional e do bem-estar da organização - dependem
de uma correcta compreensão e aplicação dos conhecimentos acerca da natureza
humana, de modo a criar um clima em que cada indivíduo possa dar o melhor de si
mesmo, sem criar qualquer tipo de inferências para com objectivos finais da
organização.
9. A variedade de modelos e estratégias de D.O - partindo do principio que não há uma
estratégia ou modelo ideal, deverá conseguir-se o modelo a estratégia mais adequada
para cada situação que possa vir a surgir, aparecendo assim grande número de
modelos e estratégias.
10.O D.O é uma resposta às mudanças - o D.O ao ser destinado a mudar culturas,
comportamentos, valores, etc., é uma metodologia que indica e orienta a maneira pela
qual uma organização se ajusta ao imperativo de um processo em rápida mudança,
pois só assim conseguirá resolver os problemas exteriores a tempo. A qualidades
máximas de qualquer organização é a sensibilidade e a flexibilidade.
11.Um objectivo essencial das organizações deverá ser o melhoramento das condições
de vidas - Deverá ser estudado processos para desenvolver e melhorar o
relacionamento entre os indivíduos, entre grupos, organização e seu ambiente, etc.
12.As organizações são sistemas abertos - Qualquer organização deverá ser aberta a
mudanças nos seus ambientes pois há uma troca de informação, matéria, energia, etc.,
entre ela e o ambiente. A dependência por parte da organização desta interacção é
crucial para a sua sobrevivência e manutenção interna.

TEORIA DE SISTEMAS

A Teoria de Sistemas surgiu pelos trabalhos do alemão Ludwig, sendo uma


decorrência da sua Teoria Geral de Sistemas.
A organização apresenta-se como uma estrutura autónoma com capacidade de se
reproduzir e pode ser focalizada através de uma teoria de sistemas capaz de propiciar
uma visualização de um sistema de sistemas, tanto do ponto de vista individual como

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Gestão das Organizações
colectivo, ou seja, da organização como um conjunto. A abordagem sistémica tem por
objectivo representar, de forma compreensiva e objectiva, cada organização.
As teorias tradicionais da organização têm tido uma tendência para considerar a
organização humana como um sistema fechado. Devido a esta tendência as teorias não
têm considerado os diferentes ambientes organizacionais e a natureza da dependência
organizacional quanto ao ambiente, assim como levou a uma superconcentração.

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