“Año del Buen Servicio al Ciudadano”

Facultad de Ciencias Empresariales y Educación

Escuela Académico Profesional de Administración y
Negocios Internacionales

Curso: Administración Estratégica

Docente: Lic. Carlos José, Carmona Brenis

Integrantes:
Bardales Cerna, Rosa Lizet
Chávez Chamochumbi, Yampiero
Rojas Gallo, Rosa Editha

Chepén - 2017
 DEDICATORIA
Dedicamos este trabajo a nuestros
queridos padres, por brindarnos su
apoyo incondicional día a día quienes
nos dieron la vida, educación y
consejos.

A nuestro docente por su esfuerzo y

entusiasmo, que pone de su parte
para lograr nuestros objetivos y le
agradecemos por su dedicación.
 AGRADECIMIENTO

El agradecimiento de nuestro trabajo en principal va

a Dios quien nos ha guiado y ha dado la fortaleza de
seguir adelante.

A mis compañeros de trabajo, por la contribución

que dieron, sin su ayuda no hubiéramos podido
terminar el trabajo
indice
 ANALISIS Y DIAGNOSTICO INTERNO

El diagnostico interno sirve para identificar las fortalezas y debilidades de la

organización, de los cuatro recursos fundamentales de la empresa:

Humanos, Técnicos, Comerciales y Financieros

Algunos autores recomiendan que el diagnostico Interno se impone antes de pasar al

externo, pero, pueden hacerse simultáneamente o después del externo, por lo menos en la
mayoría de empresas. Esto comprende identificar el ámbito de actuación de la empresa,
su configuración estructural y jurídica, así como el conjunto de componentes tangibles e
intangibles de los que se dispone.

En esta actividad nos enfocaremos a responder las siguientes preguntas:

PREGUNTAS IDEAS

Productos, servicios, atención a las necesidades del

¿Qué se produce? mercado, empleo, imagen.

¿Cómo se produce? Calidad, coste, productividad, precio, competitividad.

Mercado de Cliente/Usuarios, responsabilidad social,
¿Para quién se produce? competidores, agencias reguladoras

Personas, tecnología, recursos físicos, recursos de

¿Con qué se produce? terceros, proveedores.
 Se puede desarrollar en tres ámbitos:

DIAGNOSTICO TIPO DE ANALISIS

Financiero Análisis de los estados

financieros
COMPARACION CON
Operativo Análisis de los OTRAS EMPRESAS
productos y mercados DEL SECTOR
Funcional Análisis de la
organización

 Diagnostico financiero: Trata de analizar la estructura y situación financiera de

la organización a través del examen de la cuenta de resultados y el balance de
situación.
 Diagnóstico de gestión o funcional: Analiza la eficiencia y la eficacia de la
organización y de sus operaciones básicas.
 Diagnostico estratégico: Consiste en el establecimiento del perfil estratégico o
capacidad de la organización.

A. ANALISIS DE LA CARTERA DE NEGOCIOS

Es una herramienta del análisis estratégico interno de la empresa, específicamente

utilizado para la planificación estratégica corporativa.

Las empresas se enfrentan a menudo a la controversia empresarial de decidir entrar o no

en nuevos mercados u ofrecer nuevos productos/ servicios o simplemente no hacerlo.

Un ejemplo de la variabilidad de la actividad empresarial a lo largo del tiempo es Sony

que empezó comercializando radios para acabar produciendo videojuegos, película,
música, música, productos electrónicos.
Consiste en estudiar una muestra retrospectivamente para modernizar la probabilidad de
recupero de las deudas a ser gestionadas por el afiliado.

Para ello, se realiza primero un enriquecimiento de información, agregando variables

significativas de la base de datos de Clearing de Informes, para luego segmentar la cartera
según las reglas de ordenamiento que surjan de dicho análisis. Con el resultado obtenido,
se categorizarán las deudas con la finalidad de establecer una estrategia de gestión
diferenciada según los casos.

Las variables significativas a utilizar son:

 Cantidad de incumplimientos
 Cantidad de cancelaciones
 Cantidad de consultas
 Fecha de última cancelación
 Fecha de último incumplimiento
 Fecha de última consulta
 Importe de la deuda
 Fecha de último pago
 Saldo de deudas
 Saldo de cancelaciones en la base de CDI y otras variables como, la edad, la
ocupación, entre otras.

Con toda esta información, se podrán categorizar las deudas en grupos según la
probabilidad de cobro de las mismas y permitirá definir las acciones a seguir en cada caso
y enfocar la gestión de cobranzas más acertadamente en los casos con mayor probabilidad
de cobro.

Definitivamente, esto redundará en un aumento de recupero de esas deudas, en menos

tiempo, disminuyendo en consecuencia, los costos de gestión y optimizando los recursos
asignados para su realización.
 B. ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR

¿Qué es la cadena de valor?

Es una herramienta estratégica usada para analizar las actividades de una empresa y así
identificar sus fuentes de ventaja competitiva. A partir de una breve revisión bibliográfica
se ampliará el concepto y su utilidad.

Porter define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe
menos los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena de
valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual
descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de
ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva
se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de
forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de
valor de una empresa está conformada por todas sus actividades generadoras de valor
agregado y por los márgenes que éstas aportan.

Una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos:

 Las Actividades Primarias, que son aquellas que tienen que ver con el desarrollo
del producto, su producción, las de logística y comercialización y los servicios de
post-venta.
 Las Actividades de Soporte, a las actividades primarias, como son la
administración de los recursos humanos, las de compras de bienes y servicios, las
de desarrollo tecnológico (telecomunicaciones, automatización, desarrollo de
procesos e ingeniería, investigación), las de infraestructura empresarial (finanzas,
contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones públicas, asesoría legal, gerencia
general).
 El Margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos
por la empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor.
El Análisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para identificar fuentes
de Ventaja Competitiva. El propósito de analizar la cadena de valor es identificar aquellas
actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial. Poder
aprovechar esas oportunidades dependerá de la capacidad de la empresa para desarrollar
a lo largo de la cadena de valor y mejor que sus competidores, aquellas actividades
competitivas cruciales.

Porter resalta tres tipos diferentes de actividad:

 Las Actividades Directas, que son aquellas directamente comprometidas en la

creación de valor para el comprador. Son muy variadas, dependen del tipo de
empresa y son por ejemplo las operaciones de la fuerza de ventas, el diseño de
productos, la publicidad, el ensamblaje de piezas, etc.
 Las Actividades Indirectas, que son aquellas que le permiten funcionar de
manera continua a las actividades directas, como podrían ser el mantenimiento y
la contabilidad
 El Aseguramiento de la Calidad, en el desempeño de todas las actividades de la
empresa.

Porter fue más allá del concepto de la cadena de valor, extendiéndolo al sistema de valor,
el cual considera que la empresa está inmersa en un conjunto complejo de actividades
ejecutadas por un gran número de actores diferentes. Este punto de vista nos lleva a
considerar al menos tres cadenas de valor adicionales a la que describimos como genérica:

 Las Cadenas de Valor de los Proveedores, las cuales crean y le aportan los
abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor de la empresa.
o Los proveedores incurren en costos al producir y despachar los suministros
que requiere la cadena de valor de la empresa.
o El costo y la calidad de esos suministros influyen en los costos de la
empresa y/o en sus capacidades de diferenciación.
 Las Cadenas de Valor de los Canales, que son los mecanismos de entrega de los
productos de la empresa al usuario final o al cliente.
o Los costos y los márgenes de los distribuidores son parte del precio que
paga el usuario final.
 o Las actividades desarrolladas por los distribuidores de los productos o
servicios de la empresa afectan la satisfacción del usuario final.
 Las Cadenas de Valor de los Compradores, que son la fuente de diferenciación
por excelencia, puesto que en ellas la función del producto determina las
necesidades del cliente.
C. ANALISIS DE LOS RECURSOS

En primera instancia se deben identificar y clasificar los recursos de la empresa, el

siguiente cuadro puede ayudar.

Clases de recursos percepción

Tipo Tangibles Intangibles

Planta de equipo Patentes, marcas registrada,

Físicos Materias primas derechos reservados, secretos
comerciales
Instalaciones para la innovación
Capacidad de endeudamiento Inventario ambiental
Financieros total activos, utilidades Métodos de análisis financieros
Sistemas formales de Kow How
humanos planeación, coordinación y Reputación
control
Capacitación, experiencia

Una vez identificados y clasificados los recursos, se recomienda realizar el análisis. Se

realiza del siguiente modo:

1. Identificar los aspectos claves de los recursos, con esta información se establece
las competencias centrales de la empresa, es decir las capacidades diferenciadoras de la
operación de la empresa. una herramienta muy pertinente para este trabajo, es el análisis
viro, con la cual se clasifica el recurso como valioso, inimitable, raro y oportuno.

2. Realizar el análisis del valor de cada recurso, es decir, identificar y cuantificar

cuanto valor agrega el recurso y/o sus combinaciones a los procesos centrales y de apoyo
de la empresa. con esta información se conoce la ponderación que por valor agregado
tiene cada recurso.
3. Por último, se establece el porcentaje de utilización, es decir se ordena el
inventario de recursos de manera que se vea en la tabla cuales son los más usados, es decir
los que están presentes con más fuerza en el proceso productivo. esto proporciona
criterios suficientes para la eliminación o cambio

El proceso de análisis de recursos arroja resultados importantes que junto con la

información obtenida de la auditoria externa e interna, proporciona una base de consulta
significativa para la toma de decisiones respecto a la competitividad de la empresa.

D. CAPACIDADES Y VENTAJA COMPETITIVA

1. CAPACIDADES COMPETITIVAS:

Son habilidades o competencias organizativas que permiten desarrollar

adecuadamente una actividad combinando y coordinando los recursos
individuales disponibles Las capacidades suelen estar ligadas al capital
humano (know how) son activos intangibles imprescindibles para la
actividad empresarial.

a) Clasificación de las capacidades:

Capacidades funcionales: destinadas a resolver problemas

técnicos o de gestión específicos (fabricar un producto,
gestionar un préstamo, controlar la calidad…)
Capacidades culturales: actitudes y valores de las personas
(capacidad de gestionar cambios, de innovar, de trabajar
en equipo…)

b) Características que dan valor a recursos y capacidades:

Escasez: para que sea valioso no debe estar a disposición

de todos los competidores
Relevancia: factor clave para el éxito, gran utilidad para
competir en el sector
Durabilidad: mantenimiento en el tiempo de la ventaja
competitiva
Transferibilidad: posibilidad y velocidad de rivales para
adquirir esos recursos.
Inmutabilidad: barreras de imitación (patentes), permiten
un tiempo de adelanto.
Sustituibilidad: recursos y capacidades alternativos con
resultados similares
Complementariedad: si recursos y capacidades no tienen
valor por separado, deben unirse para desarrollar con éxito
determinadas actividades productivas
Apropiabilidad: si la empresa puede apropiarse de las
rentas generadas por recursos; en los tangibles si existe
apropiabilidad; en los intangibles, la propiedad puede
estar en manos de terceros (habilidades y cualificación de
empleados, pueden perderse si abandonan la firma)
 Formular y elegir una estrategia acorde con los principales recursos y
capacidades que posee la empresa.
 Asegurarse de que los recursos y capacidades se emplean completamente
y están siendo plenamente explotados. Revisar alternativas para recursos
y capacidades excedentarios.
 Construir la base futura de recursos y capacidades :
●cubriendo las características actuales,
●mejorando el valor de los existentes,
●invirtiendo en el desarrollo de nuevos recursos que mejoren la
competitividad y permitan plantear nuevas estrategias En el futuro el
avance de los competidores requerirá nuevas ventajas competitivas
para el éxito y la supervivencia de la empresa.
 A partir del análisis externo, de la misión y del análisis de recursos y
capacidades disponibles, la empresa debe decidir si es posible implantar
la estrategia.

2. VENTAJA COMPETITIVA:

La ventaja competitiva es la capacidad de una empresa de sobreponerse a

otra u otras de la misma industria o sector mediante técnicas no
necesariamente definidas. Cada empresa puede innovar a su manera. Sin
embargo, estas ventajas competitivas no siempre se pueden mantener por
mucho tiempo debido a que los mercados cambian constantemente y las
empresas tienen que estar alerta a estos cambios para no "pasar de moda"
con las ventajas competitivas que desarrollen.

A través de las ventajas competitivas, es posible que una empresa adquiera

una posición favorable en relación a la competencia dentro del mercado.
Para esto, existen ciertas estrategias que fomentan el buen
posicionamiento de la empresa las cuales deben estar perfectamente
implementadas. Al hablar de ventaja competitiva, se hace referencia a dos
conceptos fundamentales: liderazgo en costo y diferenciación; sin
 embargo la competencia engloba cinco fuerzas a partir de las cuales es
posible medir el grado que implican.

Se denomina ventaja competitiva a una ventaja o característica que una

compañía tiene respecto a otras compañías competidoras, lo que la hace
diferente y permite atraer más consumidores.

a) Requisitos:
Para ser realmente efectiva, una ventaja competitiva debe ser:

1. Única-Legal
2. Posible de mantener.
3. Netamente superior a la competencia.
4. Orientación al cliente.
5. Cualidad superior del producto.
6. Contratos de distribución de largo período.
7. Valor de marca acumulado y buena reputación de la compañía.
8. Ser el productor de bienes y servicios de menor costo, ofrecer un
producto diferenciado o aplicar cualquiera de las dos estrategias
anteriores en un segmento de mercado específico.
9. Posesión de patentes y copyright.
10. Monopolio protegido por el gobierno.
11. Equipo profesional altamente calificado.

E. ANALISIS DE LAS AREAS FUNCIONALES

Áreas funcionales de una empresa

Parte de las áreas funcionales de una empresa son las siguientes:

 Dirección General
 Auxiliar Administrativo
 Administración y Recursos Humanos
 Finanzas y Contabilidad
 Publicidad y Mercadotecnia
  Informática

Como se aprecia en la siguiente figura:

Áreas funcionales de una empresa

Las áreas de la empresa, siempre serán indispensables, puesto que las actividades más
importantes que se desempeñan para alcanzar los objetivos, son precisamente, planteadas
y llevadas a cabo por cada departamento.

Generalmente una empresa está formada por al menos 5 a 6 áreas funcionales básicas:
Dirección General, Administración y Recursos Humanos, Producción, Finanzas y
Contabilidad, Publicidad y Mercadotecnia e Informática, pero puede estar formada por
muchas más.

El número de áreas de la empresa dependerá del tamaño de la organización. En las

pequeñas empresas las áreas funcionales se simplifican y se integran unas dentro de las
otras.

Dirección General

Es un área considerada la cabeza de la empresa. Establece los objetivos y la dirige hacia

ellos. Está relacionada con el resto de áreas funcionales, ya que es quien las controla.
En ¿Qué es un administrador? Podrás conocer más acerca de las tareas que componen
esta función, asimismo aprenderás cuáles son las habilidades y el perfil que se requiere
para el cargo de director(a) general, administrador o gerente.

Auxiliar Administrativo

Se trata por lo regular de una persona encargada de auxiliar a dirección general y ser el
filtro de información con mayor importancia o urgencia, además es el vínculo entre la
dirección y los demás departamentos.

Administración y Recursos Humanos

Relacionada con el funcionamiento de la empresa. Es la operación del negocio desde

contrataciones, hasta aplicación de campañas en el recurso humano. Por lo general es el
emprendedor o empresario quien se encarga de esta área funcional. Te
sugerimos consultar funciona? Para hacerte una idea en profundidad del engranaje de
esta área funcional de la organización.

Producción

Lleva a cabo la producción de los bienes que la empresa comercializará. En otras

palabras, este subsistema de operaciones o de producción tiene como objetivo la
consecución de los bienes y servicios destinados a satisfacer las necesidades de mercado
detectadas por el área de mercadotecnia o comercial.

Finanzas y Contabilidad

Es obligatorio que lleven un registro contable. Tendrá en cuenta todos los movimientos
de dinero, tanto dentro como fuera de la empresa, además realiza el cálculo de pagos para
los empleados que el departamento de recursos se encarga de llevar acabo el pago o en
algunas ocasiones también este departamento lo realiza sí se trata de depósito en banco.
Las anteriores son sólo algunas de las funciones de la gerencia financiera o el
departamento financiero de una organización empresarial.
Publicidad y Mercadotecnia

Se encarga de realizar las investigación en el mercado, determinar cuál será el siguiente

producto o mantenimiento de producto para llegar a una negociación en el mercado,
además, se encarga de mantener vínculos con el departamento de producción para que
éste lleve a buen puerto los resultados obtenidos en la investigación. Por otro lado, se
encargará de realizar el mercadeo de los productos, posicionar en el mercado y presentar
al mismo por medio de la publicidad. Esto, en resumen, y mucho más es lo que hace el
departamento comercial o de marketing de una empresa.

A continuación, se desarrolla un ejemplo del área funcional de un departamento de

Mercadotecnia:

Ejemplo del área funcional de un departamento de Mercadotecnia

Informática

Se encarga de mantener siempre en buen estado el funcionamiento técnico y tecnológico

de la empresa para evitar que aquellas tareas que se realizan por medio de un servidor
computacional estén en mal estado y no se lleven a cabo los objetivos de la empresa.
F. ANALISIS CON ENFOQUE DE PROCESOS
La Dirección debe dotar a la organización de una estructura que permita cumplir con la
misión y la visión establecidas. La implantación de la gestión de procesos se ha revelado
como una de las herramientas de mejora de la gestión más efectivas para todos los tipos
de organizaciones.
Cualquier actividad, o conjunto de actividades ligadas entre sí, que utiliza recursos y
controles para transformar elementos de entrada (especificaciones, recursos, información,
servicios,…) en resultados (otras informaciones, servicios,…) puede considerarse como
un proceso. Los resultados de un proceso han de tener un valor añadido respecto a las
entradas y pueden constituir directamente elementos de entrada del siguiente proceso,
como muestra el gráfico adjunto.

Todas las actividades de la organización, desde la planificación de las compras hasta la

atención de una reclamación, pueden y deben considerarse como procesos. Para operar
de manera eficaz, las organizaciones tienen que identificar y gestionar numerosos
procesos interrelacionados y que interactúan. La identificación y gestión sistemática de
los procesos que se realizan en la organización y en particular las interacciones entre tales
procesos se conocen como enfoque basado en procesos.
ISO 9001 pretende fomentar la adopción del enfoque basado en procesos para gestionar
una organización. Este tipo de gestión por procesos, cuando se utiliza en el desarrollo, la
implementación y la mejora de la eficacia de un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC),
concentra su atención en:
 1. La comprensión y el cumplimiento de los requisitos de los clientes de cada
proceso.
2. La necesidad de considerar y de planificar los procesos en términos que
aporten valor (el cliente no debe pagar por algo que no le aporte valor).
3. El control, la medición y la obtención de resultados del desempeño y de la
eficacia de los procesos.
4. La mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas.

Los servicios de transporte se caracterizan por unas condiciones (los medios, el personal,
las condiciones ambientales, etc.) que, en general, nunca se repetirán de forma idéntica.
Para asegurar los resultados es vital generar y establecer procesos con mecanismos de
control que permitan corregir previamente las posibles desviaciones.
La gestión de procesos no va dirigida a la detección de errores en el servicio, sino que la
forma de concebir cada proceso ha de permitir evaluar las desviaciones del mismo, con
el fin de corregir sus tendencias antes de que se produzca un resultado defectuoso.
Para que un conjunto de actividades ligadas entre sí conduzcan a un resultado
determinado es necesario definir y controlar el proceso del que forman parte. La
importancia de dirigir y controlar un proceso radica que no es posible actuar directamente
sobre los resultados, ya que el propio proceso conduce a ellos. Para controlar el efecto
(resultado) hay que actuar sobre la causa (proceso).
La gestión por procesos está dirigida a realizar procesos competitivos y capaces de
reaccionar autónomamente a los cambios mediante el control constante de la capacidad
de cada proceso, la mejora continua, la flexibilidad estructural y la orientación de las
actividades hacia la plena satisfacción del cliente y de sus necesidades. Es uno de los
mecanismos más efectivos para que la organización alcance unos altos niveles de
eficiencia.

EL MODELO ISO 9001:2000:

En los últimos años un gran número de organizaciones de transporte implantaron SGC

con objeto de “documentar lo que hacían y hacer lo que documentaban”. Estos SGC
venían a ser simples recopilaciones de la forma de enfocar o cumplir los 20 elementos de
la norma ISO 9002:1994.
La idea era la de cumplir con todos los requisitos de esta norma, muchas veces de forma
independiente de las necesidades de la propia organización de transporte.
Esta situación llevó a que muchas organizaciones obtuviesen como único beneficio de su
SGC la diferenciación comercial en el mercado con respecto a la competencia por la
obtención del certificado.
La revisión en el año 2000 de la familia de normas ISO 9000, introduce un planteamiento
diferente (pasar del aseguramiento de la calidad a la gestión de la calidad), fundamentado
en los ocho Principios de gestión de la calidad, para hacerlos más acordes con los criterios
del modelo de excelencia para la Calidad EFQM.
La siguiente figura ilustra el modelo ISO 9001 de un SGC basado en procesos y refleja
gráficamente la integración de los cuatro pilares básicos de la norma ISO 9001
(Responsabilidad de la Dirección, Gestión de los recursos, Prestación del servicio y
Medición, análisis y mejora). Dado que es un modelo de todos los procesos del SGC,
permite demostrar, por medio de bucles, la integración vertical y horizontal de los
procesos.

Como ejemplo de bucle vertical:

 1. La Dirección define los requisitos en el marco de la "Responsabilidad de la
Dirección".
2. Los recursos necesarios se determinan y aplican dentro de la "Gestión de
recursos".
3. Los productos o servicios se producen en el marco de la "Realización del
producto/servicio".
4. Los resultados se miden, analizan y mejoran por medio de la "Medición, análisis
y mejora".
5. La revisión por la Dirección cierra el bucle y el ciclo vuelve a “Responsabilidad
de la Dirección” para autorizar los cambios e iniciar el proceso de mejora.

Como ejemplo de un bucle horizontal, el modelo reconoce la importancia que tienen el

cliente y otras partes interesadas para definir los elementos de entrada (las expectativas
que tiene el cliente puestas en el producto o servicio que se le va a ofrecer), así como el
seguimiento de la satisfacción del cliente y de otras partes interesadas para comprobar si
la organización ha satisfecho sus necesidades (si las expectativas que tenían en origen
sobre el producto o servicio se han visto cubiertas).
Cuando los procesos de realización de los productos o de prestación de los servicios se
llevan a cabo, la satisfacción del cliente es evaluada a través de los resultados de los
procesos.
Los resultados se usan para mejorar las entradas provenientes de los clientes,
completando el proceso del bucle horizontal. Los bucles verticales y horizontales
subordinados serán descubiertos o creados cuando se pongan en práctica los procesos
principales.
El modelo de procesos no trata de reflejar los procesos de forma detallada. Sin embargo,
todos los requisitos del SGC encaminados a lograr la conformidad de los productos o
servicios pueden ser llevados a cabo dentro del modelo.
Aunque siempre ha resultado necesario gestionar de uno u otro modo las relaciones que
se plantean entre las diversas actividades que se llevan a cabo en las organizaciones, lo
que aporta el modelo de procesos es que la gestión de las organizaciones se centra en las
actividades que resultan críticas para generar valor añadido.
.
LOS PROCESOS EN LA ORGANIZACIÓN:
Para adoptar un enfoque basado en procesos, la organización debe identificar todas y cada
una de las actividades que realiza. A la representación gráfica, ordenada y secuencial de
todas las actividades o grupos de actividades se le llama mapa de procesos y sirve para
tener una visión clara de las actividades que aportan valor al producto/servicio recibido
finalmente por el cliente.
En su elaboración debería intervenir toda la organización, a través de un equipo
multidisciplinar con presencia de personas conocedoras de los diferentes procesos.
Una característica importante de los procesos, que queda de manifiesto en cuanto se
elabora el mapa de procesos, es que las actividades que lo constituyen no pueden ser
ordenadas de una manera predeterminada, atendiendo a criterios sólo de jerarquía o de
adscripción departamental.
Se puede decir que el proceso cruza transversalmente el organigrama de la organización
y se orienta al resultado, alineando los objetivos de la organización con las necesidades y
expectativas de los clientes, sin atender en sentido estricto a las relaciones funcionales
clásicas. Las actividades de la organización son generalmente horizontales y afectan a
varios departamentos o funciones (comercial, tráfico, administración, etc.), como ilustra
el siguiente gráfico.
Esta concepción “horizontal” (actividades o procesos) se contrapone a la concepción
tradicional de organización “vertical” (departamentos o funciones). Esto no significa que
los procesos suplan o anulen las funciones. Como un pastel, se puede organizar por capas
pero se ha de servir por porciones.
La gestión de procesos consiste en dotar a la organización de una estructura de carácter
horizontal siguiendo los procesos Interfuncionales y con una clara visión de orientación
al cliente final. Los procesos deben estar perfectamente definidos y documentados,
señalando las responsabilidades de cada miembro, y deben tener un responsable y un
equipo de personas asignado. En este contexto es fundamental la figura del propietario,
que es la persona que, además de ocupar una determinada posición en el organigrama
“convencional” (vertical), es responsable de analizar el proceso, mejorarlo y
especialmente conseguir sus objetivos.
La organización debe conocer quién es el propietario de cada uno de los procesos.
El propietario asume la responsabilidad global de la gestión del proceso y de su mejora
continua. Por ello, debe tener la suficiente autoridad para poder implantar los cambios en
el proceso que él o el equipo de mejora del proceso estimen oportuno.

En consecuencia, las personas implicadas forman parte de un grupo multidisciplinar que

rinde cuentas al responsable del proceso independientemente de las funciones de cada
uno en relación con el departamento al que pertenece. Esto se conoce como “integración
horizontal” del personal de la organización.

 La organización “horizontal”:
Se visualiza como un conjunto de flujos que de forma interrelacionada
consiguen el producto y/o servicio final. Estos flujos están constituidos
por todas las secuencias de actividades que se producen en la organización.
La Dirección parte de objetivos cuantificables (mejora de indicadores)
para alcanzar los resultados globales de la organización (producto o
servicio que recibe el cliente final).
 La organización “vertical”:
Se visualiza como una agregación de departamentos independientes unos
de otros y que funcionan autónomamente. La Dirección marca objetivos,
logros y actividades independientes para cada departamento y la suma de
los logros parciales da como resultado el logro de los objetivos globales
 de la organización. La descripción gráfica de la organización vertical es el
organigrama. En el organigrama cada casilla representa departamentos y
jerarquías dentro de la organización.

BIBLIOGRAFIAS:

https://www.clubensayos. https://prezi.com/hjiwztbxbxtn/que-es-el-analisis-de-cartera-de-
negocios-i-matriz-bc//Negocios/Analisis-De-Cartera/670651.html

http://m.equifax.com/empresas/cobranza/analisis/es_ur

https://es.slideshare.net/jesussanval/diseo-y-anlisis-de-la-cartera-de-negocios-7981784

http://www.monografias.com/trabajos96/diagnostico-interno-empresa-servicios/diagnostico-
interno-empresa-servicios.shtml

https://es.wikipedia.org/wiki/Cadena_de_valor
http://3w3search.com/Edu/Merc/Es/GMerc081.htm

https://www.gestiopolis.com/que-es-la-cadena-de-valor/

http://yesidariza.blogspot.pe/2010/10/recursos-y-capacidades-para-la.html
http://manuelgross.bligoo.com/20110510-analisis-estrategico-recursos-y-capacidades-
organizacionales
https://wikiestrategica1uca.wikispaces.com/Tema+6?responseToken=0a8155b1227c066e0a53
10afccc5476a6

http://fcaenlinea1.unam.mx/2006/1130/docs/unidad7.pdf

https://es.wikipedia.org/wiki/Ventaja_competitiva

http://www.uco.es/zootecniaygestion/img/pictorex/20_13_06_parte_2.1.1.pdf

http://www.fomento.es/NR/rdonlyres/9541ACDE-55BF-4F01-B8FA-
03269D1ED94D/19421/CaptuloIVPrincipiosdelagestindelaCalidad.pdf