Você está na página 1de 48

Curso de Recursos Humanos para o TRT 12° Região

Professor Alyson Barros


Aula 1

Analista Judiciário - Área Administrativa para o TRT 12° Região

Noções de Administração de Recursos Humanos

Sumário
Considerações Iniciais ................................................................................................................... 2
Gestão Estratégica de Pessoas ...................................................................................................... 2
Funções da Gestão Estratégica de Pessoas ............................................................................... 3
Tópico Extra: Gestão de Pessoas como Responsabilidade de Linha e Função de Staff ............ 13
Planejamento de RH.................................................................................................................... 16
Possibilidades e limites da gestão de pessoas como diferencial competitivo para o negócio. .. 26
Possibilidades e limites da gestão de pessoas no setor público. ................................................ 27
Questões ..................................................................................................................................... 34
Questões com Comentários e Gabarito: ..................................................................................... 39

Observação importante: este curso é protegido por direitos autorais (copyright), nos
termos da Lei 9.610/98, que altera, atualiza e consolida a legislação sobre direitos
autorais e dá outras providências.
Grupos de rateio e pirataria são clandestinos, violam a lei e prejudicam os
professores que elaboram o curso. Valorize o trabalho de nossa equipe adquirindo os
cursos honestamente através do site Estratégia Concursos.

Professor Alyson Barros


1
Curso de Recursos Humanos para o TRT 12° Região
Professor Alyson Barros
Aula 1

Considerações Iniciais

Meus queridos, vamos começar com gosto de gás! Em caso de dúvidas, não
hesitem em postar no nosso fórum. A matéria de hoje é densa e vamos direto a ela.
Abraço

Alyson Barros
alyson@psicologianova.com.br

Gestão Estratégica de Pessoas

O que significa falar em gestão “estratégica” de pessoas? Significa dar a ação da


gestão de pessoas um enquadre estratégico. Desse modo, torna-se uma área de atenção
fundamental para o desenvolvimento da organização. Neste sentido, deve estar,
obviamente, alinhada ao planejamento estratégico e este deve contê-la. Há uma interação
recíproca entre pessoas e estratégia da organização. Isso ocorre atualmente, pois a área de
Gestão de Pessoas passou a participar do desenvolvimento e implementação das
estratégias empresariais, alinhando os processos de Gestão de Pessoas às estratégias
corporativas da empresa. Destaco que o presente tópico é mais a continuação o tópico
anterior que a apresentação de conceitos novos.
O papel da nova Gestão de Pessoas ganhou um espaço empresarial que agrega
valor ao negócio e compartilha o conhecimento para o planejamento estratégico da
organização através de atuações estratégicas como:
•Descentralização rumo aos gerentes e suas equipes;
•Focalização global e estratégica no negócio;
•Decisões e ações do gerente e sua equipe de trabalho;
•Consultoria interna;

Professor Alyson Barros


2
Curso de Recursos Humanos para o TRT 12° Região
Professor Alyson Barros
Aula 1

•Descentralização e compartilhamento;
•Como os gerentes e suas equipes podem escolher, treinar, liderar, motivar,
avaliar e recompensar os seus participantes;
•Criar a melhor empresa e a melhor qualidade de trabalho.
Vamos para um ponto básico:

Definição: A Gestão Estratégica de Pessoas pode ser definida como “a união da


Administração de Recursos Humanos com metas e objetivos estratégicos para melhorar o
desempenho da empresa e desenvolver culturas organizacionais que encorajam a
inovação e a flexibilidade”, ou como “o modelo de atividades de recursos humanos
desenvolvidas com a intenção de permitir que a organização alcance suas metas”.

No contexto atual, sabemos que empresas bem-sucedidas serão aquelas capazes


de transformar estratégia em ação rapidamente, de gerenciar processos de maneira
inteligente e eficiente, de maximizar o compromisso e a colaboração do funcionário e de
criar condições para uma mudança consistente.
Essas necessidades requerem uma nova postura da área de administração de
recursos humanos. Em função disso, a área de Gestão de Pessoas passou a assumir o
papel de gerar vantagem competitiva às empresas, na perspectiva das pessoas enquanto
inovadoras e criativas, capazes de se tornarem agentes de competitividade.
Desse modo:

Objetivo da Gestão Estratégica de Pessoas Gerar Vantagem competitiva.

E como se dá esse posicionamento estratégico? A área de Gestão de Pessoas,


segundo Dessler (2003) deve trabalhar junto com a alta administração da empresa na
formulação das estratégias e negócios da empresa. Assim, a estratégia da empresa deve
fornecer a estrutura adequada para o desenvolvimento integrado das atividades da área
de Gestão de Pessoas, como recrutamento, treinamento, etc.

Funções da Gestão Estratégica de Pessoas

A gestão estratégica de pessoas tem as seguintes funções principais:

Professor Alyson Barros


3
Curso de Recursos Humanos para o TRT 12° Região
Professor Alyson Barros
Aula 1

Fonte: Gestão de Pessoas - MBA – UNA (2009)

Um dos expoentes dessa área de estudo é Garry Dessler. Recomendo seu livro:
Administração de Recursos Humanos. Segundo esse autor, a área de Gestão de Pessoas
deve participar ativamente da formulação do plano estratégico organizacional, processo
que requer identificar, analisar e pesar as oportunidades e ameaças externas à empresa e
suas forças e fraquezas internas. O autor ressalta que a área de Gestão de Pessoas ocupa

Professor Alyson Barros


4
Curso de Recursos Humanos para o TRT 12° Região
Professor Alyson Barros
Aula 1

uma posição incomparável para oferecer informação competitiva que irá auxiliar no
processo de formulação do plano estratégico, na medida em que ela possui acesso aos
planos de incentivo dos concorrentes, aos dados de pesquisa de opinião dos clientes, etc.
Ele ainda afirma que a área de Gestão de Pessoas também deve participar da formulação
de estratégias empresariais, fornecendo informações ligadas às forças e fraquezas da
empresa e de seus funcionários. Além disso, é também sua função participar da execução
do plano estratégico da empresa, efetuando, por exemplo, ações de downsizing e
reestruturação das empresas, por meio de recolocação de funcionários, retreinamento, etc.
Mas, temos evidências de que a gestão de pessoas provê melhora efetiva no
desempenho? Sim. E fique atento a uma mudança histórica nas pesquisas que avaliam a
relação entre desempenho e gestão de pessoas. Há dez anos acreditava-se que não era
possível estabelecer relações diretas de causa e efeito entre competitividade
organizacional e excelência em gestão de recursos humanos, pois se acreditava que nem
sempre o fator humano era realmente a principal vantagem competitiva de uma empresa.
Continuamos com essa visão, o fator humano é apenas um dos fatores dos sucessos
organizacional, porém, vários estudos, adotando metodologias mais sistemáticas,
comprovam a significativa relação entre as duas variáveis: gestão de pessoas e
desempenho organizacional. Para fins de concurso você deve assimilar que a Gestão de
Pessoas é fundamental, mas não é fator isolado de sucesso. Sobre isso, é importante
destacar:
Para fazer frente a alguns argumentos de que a área de RH pouco contribui com as
organizações, houve, em meados de 1990, uma profusão de afirmações universais sobre a
correlação positiva entre GRH e desempenho das organizações (LENGNICK-HALL et al.,
2009). Entretanto, pesquisas recentes (DEWETTINCK; REMUE, 2011) revelam que essa
relação tende a ser influenciada por fatores culturais, econômicos, políticos e sociais dos
países em que as organizações atuam. Assim, a simples existência de práticas de GRH não
garante sua contribuição para a eficácia organizacional, sendo essa contingencial
(BOSELIE; DIETZ; BOON, 2005).
Fonte: Jabbour, 2002.

Ainda neste sentido é interessante destacar uma boa meta-análise realizada por De
Oliveira e De Oliveira (2011):
As práticas de GRH isoladas que mais se correlacionaram com desempenho
organizacional em geral foram: as práticas de sistema de trabalhos em equipe;
segurança de emprego; mudança e desenvolvimento organizacional; pagamento

Professor Alyson Barros


5
Curso de Recursos Humanos para o TRT 12° Região
Professor Alyson Barros
Aula 1

por desempenho; e, treinamento e desenvolvimento. Estes resultados mostram


semelhanças e divergências com as duas metanálises realizadas anteriormente
(Combs et al., 2006; Oliveira, 2006). Especificamente, as práticas de segurança de
emprego e treinamento e desenvolvimento também reportaram os melhores
resultados, em ambas. Por outro lado, as práticas de sistema de trabalhos em
equipe e de mudança e desenvolvimento organizacional, que envolve a prática de
informação compartilhada, também em ambas, apresentaram os piores índices.
Podemos justificar estas divergências pelas teorias de dependência de
recursos e institucional. Estas teorias baseiam-se no argumento de que a variância
apresentada em práticas de GRH não explicada pelo processo de tomada de
decisão estratégica pode dever-se a forças políticas e institucionais (Wright &
McMahan, 1992). Isto significa que uma mesma prática pode ser experimentada e
avaliada diferentemente, a depender das forças políticas e institucionais que
permeiam uma organização.
No entanto os resultados também indicam que um sistema de GRH se
correlaciona mais com desempenho organizacional em geral do que com práticas
de GRH isoladas. Estes resultados apoiam a descoberta, a síntese e a descrição dos
resultados de pesquisa já existentes (Combs et al., 2006; Oliveira, 2006). Além
disso, reforçam os argumentos da teoria, baseada em recursos e capacidades, de
que os efeitos das práticas de GRH, quando em combinação com outros recursos e
capacidades, são maiores do que a soma de suas partes (Barney, 1995).
Depois, realizamos a identificação e desenvolvimento de modelos com
variáveis moderadoras de tipo substantivo. Os resultados apresentados
corroboram a suposição de que o tamanho do efeito estimado para a relação entre
práticas e sistemas de GRH será maior, quando dois ou mais resultados de
desempenho organizacional foram avaliados em conjunto, do que quando foram
avaliados em separado.
...
Com base nestes resultados, podemos inferir que há relação positiva entre
GRH e desempenho organizacional. A estimação da magnitude desta relação
aumenta, quando as práticas de GRH são combinadas em um sistema, ou dois os
mais resultados de desempenho organizacional são levados em consideração;

Professor Alyson Barros


6
Curso de Recursos Humanos para o TRT 12° Região
Professor Alyson Barros
Aula 1

portanto o ponto de vista configuracional parece ser o mais adequado para


analisar o impacto da gestão de recursos humanos sobre o desempenho
organizacional (Delery & Doty, 1996).
Fonte: De Oliveira e De Oliveira, 2011.

Agora que você entende a relação entre desempenho e gestão de pessoas, destaco
uma figura que ilustra a interação entre o planejamento estratégico organizacional e as
estratégias da área de Gestão de Pessoas.

Professor Alyson Barros


7
Curso de Recursos Humanos para o TRT 12° Região
Professor Alyson Barros
Aula 1

Fonte: Gestão de Pessoas - MBA – UNA (2009)

Professor Alyson Barros


8
Curso de Recursos Humanos para o TRT 12° Região
Professor Alyson Barros
Aula 1

Para Ulrich (1998) lidar com a Gestão de Pessoas não é mais uma responsabilidade
exclusiva da área do departamento de Recursos Humanos, mas envolve uma parceria com
todos os profissionais da organização, em especial os gerentes de linha, os quais possuem
autoridade, poder e patrocínio para atuar. É preciso lembrar que todo gestor é, antes de
tudo, um gestor de pessoas. Assim, as práticas de Gestão de Pessoas devem se ajustar à
estratégia empresarial e ter o patrocínio e atuação de todos os gestores.
O autor descreve alguns desafios que o gestor de pessoas enfrentará rumo ao
futuro do RH:

1. Desenvolver um aporte teórico para dar suporte à atuação da


área de Gestão de Pessoas: Ulrich (1998) afirma que o RH carece
de desenvolver uma teoria consistente e coesa que explique
conceitualmente como e porque as práticas de RH produzem seus
resultados. Esta teoria deve ser o fundamento para a atuação dos
profissionais de RH rumo à eficácia organizacional.
2. Desenvolver novas ferramentas de RH: Ulrich (1998) afirma
que o RH do futuro deverá desenvolver novas ferramentas, além
das tradicionais funções de recrutamento e seleção, treinamento
e desenvolvimento, gestão do desempenho, relações de emprego,
relações trabalhistas, etc. Como novas ferramentas, o autor
destaca:
a. as atividades de RH devem estar articuladas a uma estratégia
empresarial global, embora precisem considerar as condições
peculiares de cada país de atuação das empresas;
b. os profissionais de RH devem definir e criar o líder do futuro, que
é muito diferente do líder atual;
c. os profissionais de RH precisam criar uma infraestrutura nas
organizações que favoreça a transferência de conhecimento e
valorize a inovação;

Professor Alyson Barros


9
Curso de Recursos Humanos para o TRT 12° Região
Professor Alyson Barros
Aula 1

d. os profissionais de RH precisam aprender a gerenciar os


processos de mudança de cultura organizacional;
e. os profissionais de RH devem desenvolver suas políticas e
práticas voltados para os clientes externos.
3. Desenvolver novas capacidades para a área de RH: Ulrich
(1998) afirma que o RH precisa desenvolver novas capacidades,
como desenvolver seu trabalho com maior rapidez, sem sacrificar
a qualidade; implementar ideias que deem resultados palpáveis;
inovar; integrar seu trabalho aos planos estratégicos da empresa e
às necessidades dos funcionários.
4. Desenvolver práticas de RH que agreguem valor à empresa:
Ulrich (1998) afirma que os profissionais de RH precisam
explicitar como as práticas de RH agregam valor aos funcionários,
clientes e investidores.
5. Desenvolver uma atuação em rede: Ulrich (1998) afirma que o
RH deve romper as fronteiras da organização e trabalhar em rede,
aprendendo a se reunir com outras áreas ou unidades da empresa
de acordo com suas necessidades.
6. Desenvolver múltiplas trajetórias de carreira para os
profissionais de RH: Ulrich (1998) afirma que a área de RH tende
a assumir múltiplas trajetórias de carreira que compõem um
mosaico de atuações para o profissional de RH, que abrange
posições de especialista ou de generalista, de contribuidor
(trabalhando sozinho) ou integrador (coordenando o trabalho
dos outros) ou estrategista (orientando políticas e
procedimentos).
7. Desenvolver competências de RH: Ulrich (1998) afirma que o
profissional de RH precisa desenvolver as seguintes competências
de RH:
a. conhecimento do ramo: conhecer as capacidades financeiras,
estratégicas, tecnológicas e organizacionais de uma empresa;

Professor Alyson Barros


10
Curso de Recursos Humanos para o TRT 12° Região
Professor Alyson Barros
Aula 1

b. conhecimento de práticas de RH: conhecer e aplicar de forma


inovadora contratação, desenvolvimento, avaliação,
recompensas, plano organizacional e comunicação;
c. administração de mudança/processos: conhecer os processos de
mudança, ser um agente de mudança, e ser capaz de promover a
mudança;
d. desenvolver credibilidade pessoal: através de comportamentos
como: precisão, consistência, cumprimento de compromissos,
bom relacionamento interpessoal, capacidade de negociação,
persuasão e inovação e ética.

E, por fim:
Um dos modelos mais conhecidos sobre papéis de RH foi desenvolvido por Ulrich
(1998). Este modelo é um dos que mais influenciam a percepção dos profissionais de RH
sobre as expectativas dirigidas à área de RH, bem como os de Bratton & Gold (2000),
Kamoche (1999), Bain (1999), Barney & Wright (1998), Wintermantel & Maltimore
(1997), Yeung & Berman (1997), Alvares (1997), Beatty & Schneier (1997), Becker &
Huselid & Pickus & Pratt 91997), Brockbank (1997), Ehrlich (1997),.Mohrman & Lawler
III (1997), Gratton (1997), Lombardo & Eichinger(1997), Hathcock (1996), Pfeffer (1995)
e Storey (1992).
O modelo de Ulrich (1998) foi concebido a partir de dois eixos: foco estratégico
(longo prazo) – operacional (dia-a-dia) e atividades de processo – pessoa. O cruzamento
destes eixos delineia quatro papéis principais de RH: a administração de estratégias de
RH, administração da infraestrutura da empresa, administração da contribuição dos
funcionários e a administração da transformação e mudança, gerando a metáfora de
quatro papéis desempenhados por esses profissionais: parceiro estratégico, especialista
administrativo, defensor dos empregados e agentes de mudança.
A administração estratégica de RH apresenta diferentes níveis de integração: os
planos de RH podem ser uma reflexão posterior, estar integrados ou estar isolado em
relação aos planos estratégicos (Ulrich, 1998). No primeiro caso, o foco do planejamento
está centrado no planejamento empresarial, sendo as práticas de RH consideradas uma
atividade de reflexão a ser desenvolvida após estes planos. Neste sentido, as discussões
cabem centralmente aos gerentes de linha, com envolvimento não substancial dos

Professor Alyson Barros


11
Curso de Recursos Humanos para o TRT 12° Região
Professor Alyson Barros
Aula 1

profissionais de RH. Os planos de RH acabam sendo uma síntese das práticas de RH


necessárias para a realização dos negócios.
No ajuste integrado o foco concentra-se em uma fusão entre os planos
empresariais e de RH, onde gerentes de linha e profissionais de RH trabalham como
parceiros para garantir a coerência entre os planos. Assim, as práticas de RH enfatizam
prioridades de negócio.
Finalmente, na terceira abordagem, o foco se concentra nas práticas de RH em si,
visando mais estruturar RH que as prioridades empresariais. A participação dos gerentes
de linha na elaboração dos planos de RH é reduzida, ficando basicamente centrada nos
profissionais de RH. Por isso, não conseguem agregar valor aos negócios.
Na função administração da infra-estrutura da empresa os profissionais de RH
criam e desenvolvem processos para contratação, avaliação e treinamento dos
empregados. Atuam melhorando processos da área de RH, bem como em outras áreas,
com vistas a reduzir custos e a melhorar a eficiência nas atividades rotineiras da empresa.
Ajudam gerentes de linha a tornar sua empresa mais competitiva por meio de melhorias
contínuas nos processos organizacionais. Os profissionais de RH tornam-se defensores dos
empregados ajudando-os a descobrir novos recursos que os habilitem a realizar seu
trabalho. Quando os empregados se tornam competentes e dedicados, o know-how se
torna um importante ativo mensurável refletido nos resultados financeiros e os
profissionais de RH tornam defensores dos empregados quando vinculam as
contribuições destes ao sucesso da empresa (Ulrich, 1998).
Na administração da transformação e da mudança os profissionais de RH tornam-
se agentes quando realizam sistematicamente mudanças em forma de iniciativa (foco na
implementação de novos programas, projetos ou procedimentos), de processos
empresariais (foco nas maneiras como o trabalho é executado) e culturais (mudança da
mentalidade comum).
Fonte: Antunes, Piccinini e (s. d.).

Professor Alyson Barros


12
Curso de Recursos Humanos para o TRT 12° Região
Professor Alyson Barros
Aula 1

Tópico Extra: Gestão de Pessoas como


Responsabilidade de Linha e Função
de Staff

Para Chiavenato (2008) há um princípio básico em Gestão de Pessoas: gerir


pessoas é uma responsabilidade de linha e uma função de staff. O que significa isso?
Simples. Quem deve gerir as pessoas é o próprio gerente – ou supervisor ou líder de
equipe – ao qual elas estão subordinadas. Ele tem a responsabilidade linear e direta pela
condução de seus subordinados. Por essa razão, existe o princípio da unidade de
comando: cada pessoas deve ter um e apenas um gerente. A contrapartida desse princípio
é que cada gerente é o único e exclusivo chefe dos seus subordinados. Para que o gerente
possa assumir com plena autonomia a responsabilidade de gerir seu pessoal, ele precisa
receber assessoria e consultoria do órgão de Administração de Recursos Humanos, que lhe
proporciona os meios e serviço de apoio. Assim, gerir pessoas é uma responsabilidade de
cada gerente que deve receber orientações do staff a respeito das políticas e
procedimentos adotados pela organização.

Centralização/Descentralização das atividades de Gestão de Pessoas


O conceito básico de que administrar pessoas é uma responsabilidade de linha e
uma função de staff é fundamental. Acontece que as empresas sempre se defrontam com o
problema do relativo grão de centralização/descentralização de suas áreas de atividades.
E na área de Administração de Recursos Humanos sempre predominou uma forte
tendência para a centralização e concentração na prestação de serviços para as demais
áreas empresariais. A tal ponto que, em muitas empresas, o recrutamento e seleção, a
admissão, integração, treinamento e desenvolvimento, administração de benefícios,
higiene e segurança do trabalho, avaliação do desempenho, eram estreitamente
concentrados na área de Administração de Recursos Humanos, com pouca participação
gerencial das demais áreas. E nisso a área de Administração de Recursos Humanos era
essencialmente exclusivamente e, até certo ponto, hermética, mantendo a sete chaves os
segredos das suas decisões e atividades. A atividade prestadora de serviços do staff
prevalecia fortemente sobre a responsabilidade de linha dos gerentes da empresa. A tal

Professor Alyson Barros


13
Curso de Recursos Humanos para o TRT 12° Região
Professor Alyson Barros
Aula 1

ponto que o staff é quem tomava as decisões peculiares da linha. A centralização


preponderava sobre a descentralização.
Quando os dois lados, gerentes de linha e especialistas de GP, tomam decisões
sobre as mesmas pessoas, geralmente ocorrem conflitos. O conflito ocorre porque os
gerentes de linha e os especialistas de GP discordam sobre quem tem autoridade para
tomar as decisões sobre pessoas ou porque têm diferentes orientações a respeito. Os
conflitos entre linha e staff já são tradicionais e bem conhecidos. O especialista de staff
está preocupado com suas funções básicas de proporcionar consultoria, aconselhamento
e informação sobre a sua especialidade. Ele não tem autoridade direta sobre o gerente de
linha. O gerente de linha tem autoridade para tomar as decisões relacionadas com suas
operações e seus subordinados.
Existem três maneiras para reduzir o conflito entre linha e staff:
a) Demonstrar aos gerentes de linha os benefícios de usar programas de
GP.
b) Atribuir responsabilidades por certas decisões de GP exclusivamente aos
gerentes de linha, e outras exclusivamente aos especialistas de GP.
c) Treinar ambos os lados, gerentes de linha e especialistas de GP, em como
trabalhar juntos e tomar decisões conjuntas, esta alternativa é a mais eficaz
se a organização tem um padrão de carreiras que proporciona o rodízio
entre posições de linha e de staff. A rotação de cargos entre linha e staff
ajuda cada grupo a compreender melhor os problemas do outro.

As responsabilidades de GP e dos Gerentes de linha


Ainda prosseguindo com a linha de pensamento de Chiavenato, lidar com pessoas
sempre foi parte integral da responsabilidade de linha de cada executivo, desde o
presidente até o mais baixo nível de supervisão. Assim organizações bem sucedidas
definem as seguintes responsabilidades de linha para os gerentes:
a) Colocar a pessoa certa no lugar certo, isto é, recrutar e selecionar.
b) Integrar e orientar os novos colaboradores na equipe.
c) Treinar e preparar as pessoas para o trabalho.
d) Avaliar e melhorar o desempenho de cada pessoa no cargo ocupado.
e) Ganhar cooperação criativa e desenvolver relações agradáveis de
trabalho.
f) Interpretar e aplicar as políticas e procedimentos da organização.
g) Controlar os custos trabalhistas.

Professor Alyson Barros


14
Curso de Recursos Humanos para o TRT 12° Região
Professor Alyson Barros
Aula 1

h) Desenvolver habilidades e competências de cada pessoa.


i) Criar e manter elevado moral na equipe
j) Proteger a saúde e proporcionar condições adequadas de trabalho.
Representação da Função de Staff e responsabilidade de Linha:

Função de Staff Responsabilidade de Linha

Órgão de ARH Gestor de Pessoas


(Especialista em RH) (Gerente de Linha)

Cuidar das políticas de RH Cuidar de sua equipe de pessoas


Prestar assessoria e suporte Tomar decisões sobre
Dar consultoria interna de RH subordinados
Proporcionar serviços de RH Executar as ações de RH
Dar orientações de RH Cumprir metas de RH
Cuidar da estratégia de RH Cuidar da tática e operações

Em organizações de pequeno porte, os gerentes de linha assumem todas essas


responsabilidades sem qualquer assistência interna ou externa. À medida que a
organização cresce, o trabalho dos gerentes de linha se divide e se especializa e eles
passam a necessitar de assistência através da consultoria de um staff de Gestão de
Pessoas. A partir daí a Gestão de Pessoas torna-se então uma função especializada de staff.
Com o princípio da responsabilidade de linha e função de staff em vista, deve-se
descentralizar a gestão das pessoas no nível das gerências de linha de um lado, enquanto,
de outro, mantém-se a função de assessoria e consultoria interna através do órgão de GP.
Cada qual no seu papel para proporcionar o melhor em termos de condução das pessoas
em direção aos objetivos da organização, permitindo também o alcance dos objetivos
individuais.
No modelo descentralizado, a área de GP oferece produtos e serviços aos gerentes,
e a unidade de GP passa a ser uma unidade de negócios dentro da organização. Como tal
deve gerar lucro para a empresa e atender aos clientes internos dentro do conceito de
consultoria interna.

Professor Alyson Barros


15
Curso de Recursos Humanos para o TRT 12° Região
Professor Alyson Barros
Aula 1

Planejamento de RH.

Segundo Chiavenato (2004), a área de gestão de pessoas é responsável pelos


seguintes processos:
1. Processos de Agregar Pessoas: englobam recrutamento e seleção de
pessoas. Esses processos são responsáveis por agregar novos
funcionários à organização (recrutamento externo) ou alocar
funcionários que já trabalhem na empresa em outros cargos
(recrutamento interno). Baseiam-se nos perfis tanto dos cargos quanto dos
candidatos.
2. Processos de Aplicar Pessoas: envolvem orientação das pessoas,
desenho de cargos e avaliação de desempenho. Esses processos são
responsáveis por integrar as pessoas selecionadas na organização,
alocá-las em seus cargos e avaliá-las quanto ao seu desempenho.
3. Processos de Recompensar Pessoas: envolvem remuneração,
incentivos, benefícios e serviços. Esses processos, se bem administrados,
tem o papel de atrair, reter e motivar funcionários.
4. Processos de Desenvolver Pessoas: envolvem treinamento e
desenvolvimento de colaboradores, além de programas de mudanças e
desenvolvimento de carreiras e programas de comunicação. Esses
processos corroboram a importância do conhecimento na Era da
Informação.
5. Processos de Manter Pessoas: incluem higiene, segurança e qualidade de
vida, além de administração da cultura, clima, disciplina e relações com
sindicatos. Todos esses processos objetivam proporcionar um ambiente
de trabalho mais seguro e mais agradável, assim como garantir
relações amigáveis com os sindicatos.

Professor Alyson Barros


16
Curso de Recursos Humanos para o TRT 12° Região
Professor Alyson Barros
Aula 1

6. Processos de Monitorar Pessoas: englobam banco de dados e sistemas


de informações gerenciais. Esses processos constituem a monitoração dos
colaboradores através de sistemas, com o intuito de garantir que o
planejamento seja bem executado e que os objetivos sejam alcançados
adequadamente.

Apesar de termos papéis razoavelmente definidos na área de Gestão de


Pessoas, é de sua inserção e operacionalização junto aos objetivos estratégicos da
organização e da criação de vantagem competitiva que surgem os novos papéis da
gestão de pessoas. Para Chiavenato (2004), os novos papéis da área de Gestão
de Pessoas são:
1. Administração de estratégias de recursos humanos;
2. Administração da infra-estrutura da empresa;
3. Administração da contribuição dos funcionários;
4. Administração da transformação e da mudança;
A figura abaixo explica, resumidamente, cada um dos papéis:

Papel de RH Resultado Característica Atividade


principal
Administração de Execução da Parceiro Diagnóstico
estratégias de estratégia estratégico para organizacional
recursos humanos ajudar a alcançar para detectar
objetivos forças e fraquezas
organizacionais da organização
Administração da Construção de Especialista Serviços em
infra-estrutura da uma administrativo comum para a
empresa infraestrutura para reduzir melhoria contínua
eficiente custos e aumentar
valor
Administração da Maior Defensor dos Prover recursos
contribuição dos envolvimento da funcionários para aos funcionários
funcionários capacidade dos treinar e para incentivar

Professor Alyson Barros


17
Curso de Recursos Humanos para o TRT 12° Região
Professor Alyson Barros
Aula 1

funcionários incentivar as contribuições


pessoas
Administração da Elaboração de Agente de Assegurar
transformação e uma organização mudança e capacidade para
da mudança renovada inovação para mudança e
melhorar a identificação e
capacidade de solução de
mudar problemas
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2004)

Dentre os novos papéis da área de Gestão de Pessoas, encontramos a


“Administração de estratégias de recursos humanos”, que será o nosso foco de
interesse. Essa área será, como a palavra estratégia sugere, uma peça fundamental
da operacionalização dos planos da organização.
O planejamento do RH é essencial para aproveitar os recursos humanos e o
capital intelectual existentes na organização. Mas, além disso, uma séria e de
vantagens também podem ser atribuídas ao planejamento bem executado:
correção de políticas inadequadas, identificação de sinais de mudança e de
oportunidades e cria condições para ações proativas e criativas. As políticas de RH
devem avançar integradas com as diretrizes da organização. Assim, o RH será uma
área reconhecida pela sua atuação e será parte integrante e necessária para o
desenvolvimento da organização. Do planejamento dos recursos humanos a partir
da estratégia da organização, temos o Planejamento Estratégico de Recursos
Humanos – PERH.
O planejamento estratégico de RH compreende o processo de identificação
e análise das necessidades organizacionais de Recursos Humanos e o consequente
desenvolvimento de políticas, programas, sistemas e atividades que satisfaçam
essas necessidades, a curto, médio e longo prazos, tendo em vista assegurar a
realização das estratégias do negócio, dos objetivos da Empresa e de sua
continuidade sob condições de mudanças. (Lucena, 1999)
Para Chiavenato, 1999, o planejamento estratégico de RH refere-se à
maneira como a função de RH pode contribuir para o alcance dos objetivos

Professor Alyson Barros


18
Curso de Recursos Humanos para o TRT 12° Região
Professor Alyson Barros
Aula 1

organizacionais e, simultaneamente, favorecer e incentivar o alcance dos objetivos


individuais dos funcionários.
De acordo com Carvalho e Serafim (2002) o PERH visa conjugar dois
propósitos, que são:
1. Adaptar-se ao planejamento estratégico global da organização;
2. Elevar a produtividade do trabalho por meio da soma de esforços,
interesses e objetivos.
A integração com os negócios e os objetivos da empresa refere-se ao
dimensionamento da quantidade e qualidade dos Recursos Humanos
estabelecidos, como e quando isto pode ser obtido, a fim de que os futuros
colaboradores da organização possam perpetuar o negócio da empresa e
alcançar os objetivos planejados. O elemento participação gerencial refere-se ao
envolvimento de todos os gestores da organização no processo, e não
somente a área de Recursos Humanos. O fator dimensão do tempo menciona a
importância do planejamento para a área de Recursos Humanos, antecedendo
os eventos futuros. E a integração dos processos, programas e atividades de
Recursos Humanos diz respeito à relação da área de Recursos Humanos com toda
a organização, inclusive com a sua Missão (Pinto, 2009).
O PERH é um processo gerencial de identificação e análise das necessidades
organizacionais de capital humano para o próximo período. Nesse sentido, é uma
atividade prospectiva. A partir da análise, a organização é capaz de desenvolver
planos de políticas e programas que satisfaçam essa futura demanda. Desse modo,
o PERH busca assegurar a continuidade e o funcionamento da organização para
ambientes de mudança e crescimento. A vantagem de se elaborar um PERH é que
através dessa ação a organização poderá garantir o alinhamento das ações
voltadas para a gestão de talentos com a estratégia e o negócio da
organização. Para atingir estes objetivos, a área de Recursos Humanos
preocupa-se com a previsão acerca dos aspectos quantitativos e qualitativos
dos talentos humanos.
Chiavenato (2004) cita que existem vários modelos de planejamento de
Recursos Humanos, mas enfatiza cinco deles, que são:

Professor Alyson Barros


19
Curso de Recursos Humanos para o TRT 12° Região
Professor Alyson Barros
Aula 1

1. Modelo baseado na procura estimada do produto ou


serviço: este modelo utiliza o conceito de que as necessidades
de pessoal são baseadas na dependência da procura pelos
produtos ou serviços da organização. Está voltado
especificamente para o nível operacional. É limitado porque
engloba somente aspectos quantitativos;
2. Modelo baseado em segmentos de cargos: também está
voltado, principalmente, para o nível operacional da organização.
Este modelo consiste em: escolher um fator estratégico cujas
variações afetam na mesma proporção as necessidades de
pessoal; mensurar os níveis históricos e futuros para cada fator
estratégico definido anteriormente; determinar os níveis
históricos do número de funcionários para cada departamento; e
projetar os níveis futuros de força de trabalho para cada
departamento;
3. Modelo de substituição de postos-chave: baseia-se na
representação visual das possíveis substituições caso surja alguma
vaga, ou seja, criado um novo cargo. São montados organogramas
que mostram quem substituirá quem nestes casos. Cada
funcionário é classificado em três alternativas de chances de
promoções: funcionário pronto para promoção imediata;
funcionário que requer maior experiência no cargo atual; e
funcionário com substituto já preparado;
4. Modelo baseado no fluxo de pessoal: mapeia as admissões,
demissões, transferências e promoções dos funcionários da
organização. Esse modelo é conservador, sendo apropriado
somente para empresas que atuam em ambientes estáveis. Ele é útil
na análise das consequências do plano de carreiras, quando a
organização investe nesta política. Todavia, suas limitações são
claras por ser apenas um modelo quantitativo;
5. Modelo de planejamento integrado: do ponto de vista da
provisão de Recursos Humanos, considera quatro fatores: volume

Professor Alyson Barros


20
Curso de Recursos Humanos para o TRT 12° Região
Professor Alyson Barros
Aula 1

de produção planejado pela empresa; mudanças tecnológicas


dentro da organização que aumentem ou diminuam a produtividade
do pessoal; condições de oferta e procura no mercado e
comportamento do mercado consumidor; e planejamento de
carreiras dentro da organização.
O PERH tem íntima relação com o planejamento estratégico e com a sua
filosofia de planejamento. De acordo com Ackoff (apud CHIAVENATO, 2004),
existem três tipos de filosofias de planejamento:
1. Planejamento conservador: é o planejamento focalizado na manutenção
do status quo. Tomam-se decisões com o intuito de alcançar bons resultados,
que nem sempre são os melhores. Baseiase em experiências passadas e as projeta
para o futuro.
2. Planejamento otimizante: é o planejamento que enfoca a adaptabilidade e
inovação da organização. As decisões são baseadas no melhoramento das
operações da empresa, a fim de obter os melhores resultados possíveis.
3. Planejamento prospectivo: é o planejamento que se preocupa com as
contingências e com o futuro da organização. As decisões são tomadas no
sentido de eliminar seus pontos fracos eprepará-la para enfrentar as
contingências que surjam ao longo do seu caminho.
Didaticamente, podemos dizer que:

Planejamento
Planejamento Planejamento
conservador e
otimizante e analítico prospectivo e ofensivo
defensivo

Planejamento para a
Planejamento para a Planejamento para a
estabilidade
melhoria Inovação contingência Futuro
Manutenção

Ambiente previsível e Ambiente dinâmico e Ambiente mais dinâmico e


estável incerto incerto

Assegurar Assegurar reação Antecipar eventos que


continuidade do adequada às frequentes possam ocorrer e

Professor Alyson Barros


21
Curso de Recursos Humanos para o TRT 12° Região
Professor Alyson Barros
Aula 1

sucesso mudanças identificar ações


apropriadas

Sobre o planejamento estratégico, Chiavenato nos fala do modo como ele


pode se relacionar com a função de gerir pessoas:

Simplificadamente podemos dizer que é da comparação dessas etapas que


temos o PERH.
Além disso, o planejamento inclui o levantamento de bases para a previsão
de pessoal. Esse levantamento pode ser didaticamente organizado da seguinte
maneira:

Professor Alyson Barros


22
Curso de Recursos Humanos para o TRT 12° Região
Professor Alyson Barros
Aula 1

É preciso aprofundarmos um pouco nas duas dimensões de análise e


diagnóstico interno e externo de recursos humanos da organização.

Análise e Diagnóstico
Ambiente Externo Ambiente Interno
Identificação das oportunidades que Identificação de pontos fortes e fracos
devem ser aproveitas e as ameaças que da organização em relação aos seus
devem ser neutralizadas ou evitadas em recursos humanos
relação aos recursos humanos
- Contexto Econômico; - Características do quadro profissional
- Tendências competitivas (inovações e - Taxas de mobilidade e rotatividade de
concorrência); pessoal;
- Mudanças tecnológicas; - Nível de competência dos
- Legislação e política trabalhadores;
- Preocupações sociais e ecológicas; - Necessidades de desenvolvimento de
- Características demográficas da mão pessoal;
de obra - Custos internos;
- Características do mercado de - Nível de satisfação e
recursos humanos comprometimento organizacional.

Aqui é válido, por fim, citar a digressão que Pinto (2009) faz em sua
monografia de especialização:
A previsão de necessidades de Recursos Humanos solicitadas pelo
negócio evidencia o primeiro passo para a formulação do planejamento de
Recursos Humanos integrado ao negócio da organização. Esta etapa visa
atender aos seguintes objetivos: identificar os impactos das decisões
estratégicas da empresa nos Recursos Humanos; analisar as necessidades
básicas dos diversos setores da organização; e auxiliar no planejamento das ações
estratégicas a serem praticadas. Durante a elaboração das decisões
estratégicas da empresa, os colaboradores da área de Recursos Humanos
devem participar ativamente, a fim de identificar fatores que possam impactar no

Professor Alyson Barros


23
Curso de Recursos Humanos para o TRT 12° Região
Professor Alyson Barros
Aula 1

andamento de suas funções. Devem ser analisadas, também, as necessidades


de Recursos Humanos nos diversos departamentos da empresa.
A análise do ambiente e do mercado de trabalho tem como principais
objetivos: mensurar aspectos políticos, econômicos e sociais e as relações
trabalhistas que possam atrapalhar as ações estratégicas defendidas pela
empresa; levantar alternativas para gerenciar situações sensíveis a mudanças; e
identificar necessidades de desenvolvimento de programas ou atividades que
possam atender às carências existentes no mercado de trabalho. Ao analisar as
necessidades de Recursos Humanos da organização e conhecer os fatores internos
e externos que a influenciam, sabe-se quais destes fatores podem auxiliar ou
dificultar o atendimento destas necessidades.
...
A análise dos Recursos Humanos tem como objetivos: mensurar, tanto
quantitativa quanto qualitativamente, se a organização tem pessoas
disponíveis para suprir suas necessidades presentes e futuras; identificar
deficiências de treinamento e desenvolvimento de pessoal; e recomendar
revisões ou criações de políticas, procedimentos, normas e programas para a
Gestão de Pessoas. O produto final desta etapa será um relatório contendo
informações que permitam uma análise do quadro de pessoal existente na
organização, com intuito de auxiliar nas decisões estratégicas globais.
Fischmann e Almeida (apud BARDUCHI e MIGLINSKI, 2006) propõem nove
etapas do planejamento estratégico para a área de Recursos Humanos, que
seguem:
1. Avaliação da estratégia vigente: identificação e análise da eficácia da
estratégia de Recursos Humanos que vem sendo utilizada pela empresa;
2. Avaliação do ambiente: identificação do perfil necessário aos funcionários
futuros, análise da disponibilidade de mão-de-obra futura para o negócio da
empresa e verificação das expectativas dos colaboradores quanto ao auxílio
da empresa para o alcance de seus objetivos;
3. Estabelecimento do Perfil Estratégico: delineamento dos objetivos e
estratégias, aonde a área de Recursos Humanos deve considerar não somente
seus próprios interesses, como também inseri-los no contexto organizacional;

Professor Alyson Barros


24
Curso de Recursos Humanos para o TRT 12° Região
Professor Alyson Barros
Aula 1

4. Qualificação dos objetivos: estimativa de valores que são gastos com


remunerações, benefícios, treinamentos, desenvolvimentos, e avaliação da
viabilidade da implementação dos objetivos traçados inicialmente;
5. Finalização: criação de um relatório pela alta administração contendo os
planos estratégicos defendidos, e discussão com os demais departamentos da
empresa, principalmente com o de Recursos Humanos;
6. Divulgação: transmissão dos planos estratégicos aos gerentes de linha e aos
demais que possuam um nível decisório na empresa e divulgação mais ampla para
todos os colaboradores através da área de Recursos Humanos, que deverá
explicar sua importância e seu impacto nas avaliações de desempenho futuras;
7. Preparação da Organização: são feitas as modificações necessárias à
implementação dos planos estratégicos definidos, quer sejam materiais, quer
sejam na estrutura pessoal;
8. Integração como Plano Tático: inserção das estratégias no nível tático da
organização;
9. Acompanhamento: exercício do controle por todas as áreas,
principalmente pela área de Recursos Humanos, que deverá avaliar a
realização de tudo o que foi planejado.
Fonte: Pinto, 2009.

Professor Alyson Barros


25
Curso de Recursos Humanos para o TRT 12° Região
Professor Alyson Barros
Aula 1

Possibilidades e limites da gestão de


pessoas como diferencial competitivo
para o negócio.

Tópico simples e curto (uma página apenas), já trabalhamos muito desse


tópico nos tópicos precedentes. A área de recursos humanos apresenta uma
evolução que pode ser apresentada em fases, da seguinte maneira:
Evolução do RH (adaptação de Tose, 1997)
Fase Período Características
Antes de 1930 Contábil - Custos
- Compra da mão de obra
1930 a 1950 Legal - Legislação Trabalhista
- Poder para o chefe de pessoal
1950 a 1965 Tecnicista - Posicionamento hierárquico tático
- Subsistemas técnicos
- Modelo americano de Gestão de
Pessoal
1965 a 1985 Administrativo - Desenvolvimento do Sindicalismo
- De gestão de recursos institucionais
para gestão de recursos humanos
1985 até os dias Estratégico - Posicionamento hierárquico
atuais estratégico
- Planejamento estratégico
Autores mais recentes consideram que desde os anos 2000 temos vivido
uma nova fase. Onde assumimos o pensamento estratégico e começamos a
perceber os recursos humanos como um diferencial competitivo.
A realidade organizacional está submetida a constantes processos de
mudanças nos diversos níveis. E, atualmente, a área de recursos humanos tem

Professor Alyson Barros


26
Curso de Recursos Humanos para o TRT 12° Região
Professor Alyson Barros
Aula 1

apresentado uma importância maior devido à percepção de que é com as pessoas


que se alcançam resultados nos âmbitos de qualidade, produtividade e
atendimento, ou seja, os objetivos buscados pela empresa.
Frente às mudanças atuais e futuras do mercado de trabalho e de produção,
como evoluções tecnológicas, competição e dissabores econômicos, as inovações
na área de gestão de pessoas se apresentam como um agregador de valor aos
processos organizacionais para adaptar-se a essas mudanças. As possibilidades são
inúmeras, especialmente na área privada (veremos a Gestão de Pessoas no
próximo tópico).
As limitações, por sua vez, dizem respeito ao bom conviver humano, e ai
entram as regras éticas e culturais de convívio social, e a questão legal. Inovações
em gestão de pessoas são bem vindas, desde que não piorem as condições de
trabalho (ambientais e psicológicas). Abusos nesse sentido podem gerar desde
assédio moral, em função daquele chefe que tem a “boa” intenção de aumentar a
produtividade, até processos severos de adoecimento. Em função disso, a área de
Gestão de Pessoas deve avaliar não só as possibilidades incorporação de novas
tecnologias em recursos humanos, mas na viabilidade e necessidade de tais
instrumentos técnicos.

Possibilidades e limites da gestão de


pessoas no setor público.

Esse tópico é bem enxuto, apesar de bem polêmico. As possibilidades são


inúmeras e geralmente advindas da iniciativa privada, e os limites são a lei e a boa
vontade da administração pública. Em tese, quase toda prática privada é aplicável à
gestão de pessoas pública, mas são as limitações que impedirão isso. Como
possibilidade temos a gestão de pessoas por competências, a seleção por

Professor Alyson Barros


27
Curso de Recursos Humanos para o TRT 12° Região
Professor Alyson Barros
Aula 1

competências, a implementação do qualidade no trabalho, a gestão de talentos, a


gestão do conhecimento, etc. A lista de possibilidades é, realmente, infindável.
Nós já sabemos, há décadas, da importância do desenvolvimento de pessoas no
setor público no sentido pleno como condição de transformação de um modelo de
gestão organizacional tradicional e burocrático. As pessoas dentro desse processo são
consideradas agentes de mudança e, portanto, precisam desenvolver suas capacidades
intelectuais, sociais, pessoais e profissionais e consequentemente, manifestar um melhor
desempenho.
Apesar das mudanças em escala mundial no contexto do trabalho e das
condições de mercado, o serviço público brasileiro não é capaz de incorporar as
tecnologias e os conceitos fundamentais de gestão de pessoas. Com raríssimas exceções,
quando isso ocorre atende mais à moda que à necessidade real. As revoluções melhoras
na Gestão de Pessoas têm conferido não só vantagem competitiva, mas a maior
preocupação com os trabalhadores e com o ambiente de trabalho. Como implementar
tais mudanças se os motores propulsores da gestão de pessoas (qualidade de vida no
trabalho e melhora na produção) não são preocupações reais da administração pública?
Talvez seja por isso que a literatura na área é tão escassa. Das poucas
publicações, entre livros e artigos destinados ao tema, poucos conseguem estabelecer
como a área de gestão de pessoas pode impulsionar efetivamente a qualidade do serviço
público e a satisfação do trabalhador. A maioria dos autores, no entanto, é enfática em
propagar os princípios básicos, e de bom senso, em suas obras: a organização deve se
preocupar com a gestão de pessoas, o planejamento de recursos humanos deve ser
alinhado ao planejamento estratégico, é necessária maior flexibilidade das rotinas de
trabalho para a real ergonomia da atividade, o trabalho deve ter sentido para o
trabalhador...
Novamente repiso a tese de que sem os motores de propulsão que levem a
própria administração pública a buscar a excelência e a racionalidade na estruturação de
suas tarefas, não há de se falar em melhora de Gestão de Pessoas. Estaremos ainda
diante de práticas de recursos humanos de quase um século atrás: seleção, concessão de
benefícios, demissão/exoneração, etc.
E quais os elementos que impedem, por exemplo, a utilização de conceitos
de competências em uma seleção ou de gestão por desempenho? Aqui vai a parte
REAL da gestão de pessoas no serviço público, defendida pela maioria dos autores

Professor Alyson Barros


28
Curso de Recursos Humanos para o TRT 12° Região
Professor Alyson Barros
Aula 1

e por mi, e que pode subsidiar o seu posicionamento no concurso. A própria lei e a
vontade dos dirigentes limitam mudanças na estrutura da gestão de pessoas no
serviço público. Para o bem e para o mal, a Lei 8.112, e tantas leis estaduais,
conferem, por exemplo, a estabilidade no cargo. Essa estabilidade permite certas
regalias ao servidor que, apesar de proteger contra arbítrios partidários, por
exemplo, limitam a capacidade criativa e a pró-atividade do mesmo. O servidor
público progride em função do decurso do tempo, o processo de exoneração ou
demissão no serviço público é árduo e apenas os casos mais extremos, via de regra,
são levados adiante. Não há controle de resultados (produção), de efetividade ou
alinhamento estratégico das práticas de recursos humanos e a missão dos órgãos.
A avaliação de estágio probatório é mais um embuste burocrático, uma testagem
única e sem sentido, que o resultado de um monitoramento contínuo e significativo
para o trabalhador e para a organização. As metodologias de treinamento e
capacitação, chamadas impropriamente de estratégias de desenvolvimento de
pessoas, não são avaliadas quanto aos seus impactos na melhora do trabalho. As
políticas de Gestão do Conhecimento estão atreladas à área de Tecnologia da
Informação. Regimentos internos e o planejamentos estratégicos são mais peças
guardadas em pastas que guias orientadores do trabalho. As propostas de
empoderamento e de proposição de melhorias são, em essência, fictícias ou
maliciosas. Raros são os locais com políticas de boas práticas. Os processos de
seleção de pessoas para ingressarem no serviço público escolhem os melhores
concurseiros e não as melhores pessoas que ocuparão as vagas adequadas. Seleção
de pessoas por competências para o preenchimento de cargos de direção, chefia e
assessoramento é mais uma tarefa de indicação, confiança, que talento. A
meritocracia é substituída pela rede de contatos ou indicação de grupos políticos.
Recrutamento de pessoas no serviço público ocorre, apenas, com publicação de
edital.
A necessidade de melhora é patente e urgente. No Serviço Público Federal já
da década de 90, com as profundas mudanças nos cenários nacional e
internacional, o Estado teve a necessidade de buscar novos paradigmas para a
Administração Pública Federal. Percebemos que ainda não existe uma política
efetiva de gestão de pessoas que atenda às necessidades do Estado. A discussão de

Professor Alyson Barros


29
Curso de Recursos Humanos para o TRT 12° Região
Professor Alyson Barros
Aula 1

efetividade e eficiência ainda pertence ao campo teórico e é de árdua implantação


diante dos dilemas expostos.
Os servidores públicos estão mais profissionalizados, mas, mesmo assim, o
objetivo público do estado ainda está aquém do preconizado. O Neoliberalismo
fracassou e, antes dele, seu “meio irmão” (o gerencialismo) também. Ao tentar dar
maior dinamicidade para o Estado, Bresser Pereira serviu como fundamento
ideológico para o sucateamento do mesmo. Privatizamos, aumentamos a carga
tributária, engessamos o serviço público enquanto nenhum dos resultados
esperados foi alcançado.
Aqui é interessante citar as palavras de Rafael Jardim:
Hoje, a gestão pública brasileira continua sendo essencialmente
burocrática, com resquícios de patrimonialismo e algumas pitadas de
gerencialismo.
[...]
O gerencialismo não gerou o efeito que seus idealizadores previram. As
mudanças na gestão pública foram incrementais. Bresser-Pereira, por exemplo,
quando fala de sua reforma, cita as próprias mudanças na estrutura da
administração pública como se isso fosse o próprio êxito. Até hoje, nem ele nem
ninguém foi capaz de argumentar favoravelmente à reforma mostrando
indicadores ou resultados concretos e “finalísticos”, ou seja, aqueles que afetam a
vida do cidadão. O Brasil melhorou, e muito, é claro. Mas nada indica que a reforma
gerencial contribuiu efetivamente para esse processo.
Fonte: http://www.jornalopcao.com.br/colunas/contradicao/o-fracasso-do-
gerencialismo

Apenas retomando as críticas anteriores, destaco que hoje em dia temos a


seleção de pessoas realizada por meio de concursos, que nem sempre são
isonômicos ou orientados para o cargo a ser preenchido. Outra forma de acesso a
cargos públicos é a patronagem – ou seja, o patrimonialismo não foi extinto. Falar
em gestão de competências no serviço público atual é versar sobre os motivos que
não deixam com que essa prática funcione. Em poucas instituições públicas
encontramos um planejamento estratégico desenhado e cumprido. De modo geral,

Professor Alyson Barros


30
Curso de Recursos Humanos para o TRT 12° Região
Professor Alyson Barros
Aula 1

podemos afirmar que a gestão de pessoas têm se caracterizado mais pela


administração de tarefas burocráticas (diárias, passagens, controle de ponto,
aplicação de legislação trabalhista, etc.) do que pela atuação real em gestão de
pessoas (qualidade de vida no trabalho, melhora do suporte e do clima
organizacional, ampliação do comprometimento no trabalho, etc.).
É importante destacar o seguinte trecho de artigo a seguir.
OS LIMITES DA GESTÃO DE PESSOAS NO SETOR PÚBLICO
A atuação estratégica da gestão de pessoas está intimamente conectada à
gestão de competências. Essa moderna abordagem volta-se para o
desenvolvimento e manutenção das competências individuais dos colaboradores,
visando ao alcance dos objetivos estratégicos organizacionais.
Do individual parte-se para o coletivo, sem deixar de lado, contudo, a
essência e a cultura de cada organização. É como reger uma orquestra, em que o
talento e o trabalho individual de cada músico são incentivados e valorizados, mas
cujo desempenho deve se ater à proposta melódica a ser executada e à gestão do
regente. Na regência da orquestra pública, o interesse público deve ser o resultado
alcançado por qualquer estratégia organizacional.
O modelo de gestão de competências, apesar de reunir muitas qualidades, é
de complexa implementação prática, em sua totalidade, no setor público.
Diferentemente do setor privado, o gestor público se atém a um cabedal de
limitações legais que devem ser respeitadas, como a exigência de concurso público
para contratação de novos talentos.
Dentre as dificuldades para a implantação de um modelo de gestão de
competências estão também limitações tecnológicas e estruturais, bem como
aspectos comportamentais dos servidores que, ao serem avaliados para seu
ingresso em determinadas funções, mostraram-se capacitados em termos de
conteúdo para exercê-las, mas não foram, por vezes, avaliados em suas
idiossincrasias psicológicas.
A falta de motivação enraizada na cultura organizacional pública, causada,
por exemplo, pela dificuldade em implantar políticas de recompensa a servidores
exemplares, é conhecida de longa data, e constitui um dos entraves para levar a
termo um complexo processo de gestão de pessoas baseado nas suas

Professor Alyson Barros


31
Curso de Recursos Humanos para o TRT 12° Região
Professor Alyson Barros
Aula 1

competências. A implementação desse modelo ainda é um grande desafio, uma vez


que a cultura de gestão pública permanece, na maioria dos casos, voltada para
cargos, e não para entregas.
As instituições públicas têm a captação de novos talentos limitada
legalmente por concurso público; a exceção são os cargos de confiança
comissionados, em número bem menor que o dos servidores concursados.
Enquanto as organizações privadas possuem inúmeros instrumentos para a
melhor escolha, como entrevistas e dinâmicas de grupo, as públicas ficam restritas
a esse instrumento legal, sob pena de serem questionadas judicialmente. No
entanto, poderão valer-se de outros meios para melhor alocação do candidato
aprovado.
Por exemplo, apesar de muitas mudanças dependerem de legislação
própria, isso não constitui entrave para que se atue, no setor público, por meio de
outras fontes legais, como concursos com áreas específicas de atuação, avaliação
do perfil comportamental dos aprovados para sua melhor alocação, ou ainda, ações
de desenvolvimento profissional, promovendo educação contínua e não apenas
treinamentos pontuais - a educação ampla das pessoas é fundamental nesse
contexto, englobando o desenvolvimento das mesmas com foco em sua carreira
profissional, e não apenas no treinamento para as funções do cargo atual.
No que tange ao desligamento de colaboradores, restrições legais também
devem ser obedecidas. Apesar de o ordenamento jurídico prever que os servidores
podem ser demitidos por avaliação de desempenho insuficiente, essa ainda não é
uma prática comum no setor público. Sendo assim, o ideal é motivá-los, de tal
forma que se sintam parte importante no processo e desejem atingir um melhor
desempenho no trabalho. Afinal de contas, prever prazos, controles, orçamentos e
indicar responsáveis para as atividades faz parte de um planejamento
indispensável tanto na gestão privada como na pública.
A fim de obter resultados positivos, a área de gestão de pessoas deve
procurar manter um clima positivo e profissional na organização, através de
práticas de planejamento, gerenciamento, avaliação e recompensas, que conciliem
os interesses individuais com os objetivos estratégicos do negócio público. Deve-se

Professor Alyson Barros


32
Curso de Recursos Humanos para o TRT 12° Região
Professor Alyson Barros
Aula 1

buscar um direcionamento para resultados nos níveis individual e organizacional,


além de preservar a correta e eficaz gestão do bem público.
No setor público, portanto, o papel da área de gestão de pessoas, no
contexto da gestão de competências, deve ser o de facilitar o desenvolvimento das
competências individuais e conseqüentes entregas, para a implementação da
estratégia escolhida, sempre de acordo com o bem maior, que é o interesse público.
Fonte: Diego Berro, Os Limites da Gestão de Pessoas no Setor Público, 2013.
Disponível em
http://www.catho.com.br/cursos/os_limites_da_gestao_de_pessoas_no_setor_publico

Para finalizarmos esse tópico, falemos um pouco da gestão de


competências no setor público:
A Gestão por competências é um tema que vem sendo discutido de forma
intensa nos dias atuais. Entretanto, no serviço público, ela ainda aparece de modo
incipiente em virtude de aspectos distintos daqueles apresentados na iniciativa
privada como, por exemplo, a cultura do funcionalismo público (que em
decorrência de avaliações passadas, desconfiguradas, muitas vezes, dificultam a
introdução e aceitação de um novo modelo de gestão) e a proteção gerada pela
estabilidade que, de certa forma, garante a continuidade no cargo para aqueles
servidores que apresentam um desempenho insatisfatório. (LEME, 2011).
Apesar do modelo, na maioria das vezes, estar relacionado com a
entrega de produtos e/ou serviços pelos servidores/colaboradores de acordo com
os objetivos da organização (DUTRA, 2002), no setor público isso ainda não
ocorre, na prática, graças à falta de efetividade na legislação que normatiza o
processo de desempenho e cobrança de resultado na Administração Pública. [...]
Fonte: Gestão de Pessoas por Competências na Administração Pública Brasileira –
Rodrigo Giudice (2012)

Professor Alyson Barros


33
Curso de Recursos Humanos para o TRT 12° Região
Professor Alyson Barros
Aula 1

Questões

1. CESPE - 2012 - ANAC - Analista Administrativo - Área 1


A respeito de planejamento estratégico de RH e gestão de desempenho, julgue
os itens a seguir.
Em ambientes competitivos, as organizações que buscam inovar tendem a gerir
seus desempenhos a partir de comparações de séries temporais.
( ) Certo ( ) Errado

2. FCC - 2011 - TCE-PR - Analista de Controle - Administrativa


A estrutura conceitual do papel de RH, conforme Ulrich, faz parte de um
processo que pode ser entendido como de serviço estratégico, serviços de
consultoria e de desenvolvimento ou serviços de ordem executiva e
administrativos. A moldagem do ambiente de trabalho é parte de um dos quatro
papéis que os profissionais de RH devem exercer
a) na contratação e desenvolvimento de pessoal.
b) no plano de desenvolvimento da organização.
c) no planejamento estratégico de pessoal.
d) na administração de políticas e em programas de pessoal.
e) na administração de práticas de pessoal.

5. FCC - 2012 - TST - Analista Judiciário - Área Administrativa


A gestão estratégica de pessoas surge como concepção empresarial a partir
a) dos anos 1990, com a releitura do papel de RH, tendo, entre seus conceitos, o de
terceirização e o de superação de questões trabalhistas.
b) dos anos 1970, decorrente da crise do petróleo e de outros fenômenos, e tem
entre seus conceitos o de capital intelectual.
c) deste século, motivada pela globalização e amparada pelo desenvolvimento de
TI, e tem entre seus conceitos a centralização tática.

Professor Alyson Barros


34
Curso de Recursos Humanos para o TRT 12° Região
Professor Alyson Barros
Aula 1

d) da década de 1980, decorrente de alterações nos cenários econômicos e sociais,


e tem entre seus conceitos o de capital humano.
e) da década de 1970, motivada pela vontade de grupos de profissionais de RH em
colocá-lo em nível estratégico, e tem, entre seus conceitos, o de liberalidade.

6. FCC - 2012 - TRF - 5ª REGIÃO - Técnico Judiciário - Área Administrativa


O aprimoramento de questões que dizem respeito à vida da própria empresa,
sua composição, sua estrutura, seu desenvolvimento, seus pontos fracos e fortes,
seu presente e futuro é parte do desenvolvimento gerencial e dos talentos da
organização. Nesse particular, é bastante utilizada, tanto para conhecer e trocar
experiências com o mercado, quanto para avaliar as próprias políticas internas da
empresa, uma técnica denominada
a) Empowerment.
b) Trabalho em equipe.
c) Qualidade Total.
d) Estrutura Matricial.
e) Benchmarking.

7. FCC - 2011 - TRF - 1ª REGIÃO - Analista Judiciário - Área Administrativa


Gestão estratégica por competências implica
a) mapear as competências técnicas dos funcionários e realocar cada um de acordo
com sua especialização.
b) focar o planejamento estratégico da organização na melhoria do
comportamento dos funcionários frente aos desafios da globalização.
c) integrar ao planejamento da organização os conhecimentos, as habilidades e as
atitudes necessárias à realização das suas metas.
d) adequar a política de remuneração da organização ao nível de competência
formal dos funcionários, de acordo com o mercado.
e) incorporar ao planejamento estratégico da organização as competências das
organizações parceiras com foco na missão principal.

8. FMP-RS - 2011 - TCE-RS - Auditor Público Externo - Administração

Professor Alyson Barros


35
Curso de Recursos Humanos para o TRT 12° Região
Professor Alyson Barros
Aula 1

O conceito de gestão estratégica se refere a um tipo de gestão que se preocupa


com os objetivos e metas da organização e com o desempenho e as formas de
atuação mais adequadas para concretizá-los. Os principais mecanismos e
instrumentos da gestão estratégica de pessoas são, EXCETO:
a) planejamento de recursos humanos.
b) gestão de competências.
c) capacitação continuada com base em competências.
d) gestão social.
e) avaliação de desempenho e de competências.

9. CEPERJ - 2008 - SEDUC-RJ - Professor - Administração


No planejamento de gestão de pessoas, pode-se identificar cinco etapas da
administração estratégica. Essas etapas, fora da ordem correta, são:
1. avaliar os resultados e fazer as correções necessárias
2. formular estratégia para alcançar os objetivos
3. definir o negócio e desenvolver o sentido da missão
4. implementar a estratégia
5. definir uma visão e estabelecer os objetivos
A sequência correta das etapas é
a) 5, 3, 2, 4, 1
b) 5, 2, 3, 1, 4
c) 1, 5, 3, 2, 4
d) 3, 5, 4, 2, 1
e) 3, 5, 2, 4, 1

10. FCC - 2011 - TRT - 23ª REGIÃO (MT) - Analista Judiciário - Área
Administrativa
Cada vez mais a Área de Recursos Humanos (ARH) passa a adicionar valor à
organização com intuito de servir aos seus objetivos e criar vantagens
competitivas. Para atuar desta forma ela (ARH) precisa desempenhar papéis
múltiplos e complexos. Esses novos papéis envolvem a definição de estratégias de
recursos humanos; administração da infraestrutura; administração da

Professor Alyson Barros


36
Curso de Recursos Humanos para o TRT 12° Região
Professor Alyson Barros
Aula 1

contribuição dos funcionários e administração da transformação e da mudança. A


administração da infraestrutura da empresa prevê como o RH pode
a) auxiliar na prática dos valores da empresa.
b) desenvolver metodologias de trabalho para a retenção de talentos.
c) ajudar na criação de uma organização criativa, motivadora e renovadora.
d) ajudar a impulsionar a missão da empresa.
e) oferecer uma base de serviços à organização para ajudá-la a ser eficiente e
eficaz.

11. ESAF - 2010 - CVM - Analista - Recursos Humanos - prova 2


Sobre o planejamento de pessoal, o modelo integrado é um modelo sistêmico e
total de planejamento de pessoal quando interligado a:
a) objetivos da organização, planejamento da organização, auditoria, previsão e
programas de ação de recursos humanos.
b) rotatividade de pessoal, situação do mercado, necessidade da organização
quanto aos seus recursos humanos e absenteísmo.
c) política salarial da organização, tipo de supervisão exercido sobre o pessoal.
d) três estágios: planejamento, programação e avaliação.
e) critérios de avaliação do desempenho.

12. CESGRANRIO - 2010 - BACEN - Analista do Banco Central - Área 6


No esforço de desenvolver um novo foco estratégico voltado para a integração
e a inovação e para o desenvolvimento de suas competências estratégicas, as
organizações têm buscado, de modo criativo, alternativas aos programas
tradicionais de Gestão de Pessoas, amparadas por um conjunto de teorias de
Administração que, cada vez mais, enfatizam a importância da construção de uma
visão de parceria entre as organizações e seus empregados. Dentre as ideias
apresentadas a seguir, qual NÃO constitui uma tendência, em termos da prática
estratégica de Gestão de Pessoas?
a) Criação de canais apropriados e mecanismos de estímulo para que os indivíduos
possam fazer fluir as suas ideias pela organização, bem como para que possam se
engajar ativamente nas conversações importantes sobre as definições e as ações da

Professor Alyson Barros


37
Curso de Recursos Humanos para o TRT 12° Região
Professor Alyson Barros
Aula 1

estratégia.
b) Oportunidades profissionais definidas por meio de um plano de cargos e
salários no qual o crescimento dos indivíduos e o seu status na organização, em
termos de remuneração, ocorrem em função de seu tempo de serviço,
independente de seu nível de contribuição, principalmente para aqueles que
possuem o perfil para assumir posições gerenciais.
c) Existência de um bom sistema de gestão do desempenho para que toda a
organização possa avaliar, de modo continuado, o resultado dos esforços
individuais e coletivos, identificando as dificuldades e as deficiências, bem como as
possíveis soluções de melhoria que ajudem a corrigir o curso da ação estratégica.
d) Aumento da liberdade de decidir e agir; maior (co)responsabilidade pelas
decisões e resultados; amplo conhecimento sobre os limites de seu campo de
decisão e ação; maior acesso aos recursos necessários para a melhor decisão e ação
(informação, equipamentos, rotinas otimizadas, etc.).
e) Utilização de mecanismos de remuneração variável, estabelecida com base no
alcance de objetivos previamente negociados, tratada com justiça e absoluta
coerência com todo o discurso de compromisso defendido pela organização.

Professor Alyson Barros


38
Curso de Recursos Humanos para o TRT 12° Região
Professor Alyson Barros
Aula 1

Questões com Comentários e


Gabarito:

3. CESPE - 2012 - ANAC - Analista Administrativo - Área 1


A respeito de planejamento estratégico de RH e gestão de desempenho, julgue
os itens a seguir.
Em ambientes competitivos, as organizações que buscam inovar tendem a gerir
seus desempenhos a partir de comparações de séries temporais.
( ) Certo ( ) Errado
Gabarito: E
Comentários: Primeiro nós temos de entender o que são séries temporais.
Segundo o sobrinho do Aurélio, o Wikipédia, série temporal é uma coleção de
observações feitas sequencialmente ao longo do tempo. Considerando que o
modelo atual de planejamento estratégico de gestão de pessoas é comprometido
com a mudança e com o futuro, não faz sentido falarmos em continuidade de dados
do passado. Em um mundo competitivo, o passado não serve como parâmetro!

4. FCC - 2011 - TCE-PR - Analista de Controle - Administrativa


A estrutura conceitual do papel de RH, conforme Ulrich, faz parte de um
processo que pode ser entendido como de serviço estratégico, serviços de
consultoria e de desenvolvimento ou serviços de ordem executiva e
administrativos. A moldagem do ambiente de trabalho é parte de um dos quatro
papéis que os profissionais de RH devem exercer
a) na contratação e desenvolvimento de pessoal.
b) no plano de desenvolvimento da organização.
c) no planejamento estratégico de pessoal.
d) na administração de políticas e em programas de pessoal.
e) na administração de práticas de pessoal.
Gabarito: B

Professor Alyson Barros


39
Curso de Recursos Humanos para o TRT 12° Região
Professor Alyson Barros
Aula 1

Comentários: Ulrich é figura central para a FCC. Estamos aqui diante do papel de
Administração de Estratégias de Recursos Humanos e esse papel tem íntima
relação com o desenvolvimento organizacional.

13. FCC - 2012 - TST - Analista Judiciário - Área Administrativa


A gestão estratégica de pessoas surge como concepção empresarial a partir
a) dos anos 1990, com a releitura do papel de RH, tendo, entre seus conceitos, o de
terceirização e o de superação de questões trabalhistas.
b) dos anos 1970, decorrente da crise do petróleo e de outros fenômenos, e tem
entre seus conceitos o de capital intelectual.
c) deste século, motivada pela globalização e amparada pelo desenvolvimento de
TI, e tem entre seus conceitos a centralização tática.
d) da década de 1980, decorrente de alterações nos cenários econômicos e sociais,
e tem entre seus conceitos o de capital humano.
e) da década de 1970, motivada pela vontade de grupos de profissionais de RH em
colocá-lo em nível estratégico, e tem, entre seus conceitos, o de liberalidade.
Gabarito: D
Comentários: Como vimos, a visão estratégica tem como fundamento o capital
humano. Oficialmente começou a partir da década de 1960, e só na década de 1990
que ganhou projeção, mas, mesmo com a imprecisão da banca, podemos
considerar que a letra “d” é a única correta.

14. FCC - 2012 - TRF - 5ª REGIÃO - Técnico Judiciário - Área Administrativa


O aprimoramento de questões que dizem respeito à vida da própria empresa,
sua composição, sua estrutura, seu desenvolvimento, seus pontos fracos e fortes,
seu presente e futuro é parte do desenvolvimento gerencial e dos talentos da
organização. Nesse particular, é bastante utilizada, tanto para conhecer e trocar
experiências com o mercado, quanto para avaliar as próprias políticas internas da
empresa, uma técnica denominada
a) Empowerment.
b) Trabalho em equipe.

Professor Alyson Barros


40
Curso de Recursos Humanos para o TRT 12° Região
Professor Alyson Barros
Aula 1

c) Qualidade Total.
d) Estrutura Matricial.
e) Benchmarking.
Gabarito: E
Gabarito: Benchmarking é a prática de comparar os produtos e processos internos
com os externos para aprender com outras empresas.

15. FCC - 2011 - TRF - 1ª REGIÃO - Analista Judiciário - Área Administrativa


Gestão estratégica por competências implica
a) mapear as competências técnicas dos funcionários e realocar cada um de acordo
com sua especialização.
b) focar o planejamento estratégico da organização na melhoria do
comportamento dos funcionários frente aos desafios da globalização.
c) integrar ao planejamento da organização os conhecimentos, as habilidades e as
atitudes necessárias à realização das suas metas.
d) adequar a política de remuneração da organização ao nível de competência
formal dos funcionários, de acordo com o mercado.
e) incorporar ao planejamento estratégico da organização as competências das
organizações parceiras com foco na missão principal.
Gabarito: C
Comentários: Implica em alinhar tudo uai. A gestão de pessoas, o planejamento da
organização e as competências (Conhecimentos, Habilidades e Atitudes) para a
busca das metas.

16. FMP-RS - 2011 - TCE-RS - Auditor Público Externo - Administração


O conceito de gestão estratégica se refere a um tipo de gestão que se preocupa
com os objetivos e metas da organização e com o desempenho e as formas de
atuação mais adequadas para concretizá-los. Os principais mecanismos e
instrumentos da gestão estratégica de pessoas são, EXCETO:
a) planejamento de recursos humanos.
b) gestão de competências.
c) capacitação continuada com base em competências.

Professor Alyson Barros


41
Curso de Recursos Humanos para o TRT 12° Região
Professor Alyson Barros
Aula 1

d) gestão social.
e) avaliação de desempenho e de competências.
Gabarito: D
Comentários: Opa! Gestão social é outra coisa, tem relação com a
responsabilidade social e o papel social da organização. Não é um instrumento de
gestão estratégica de pessoas.

17. CEPERJ - 2008 - SEDUC-RJ - Professor - Administração


No planejamento de gestão de pessoas, pode-se identificar cinco etapas da
administração estratégica. Essas etapas, fora da ordem correta, são:
1. avaliar os resultados e fazer as correções necessárias
2. formular estratégia para alcançar os objetivos
3. definir o negócio e desenvolver o sentido da missão
4. implementar a estratégia
5. definir uma visão e estabelecer os objetivos
A sequência correta das etapas é
a) 5, 3, 2, 4, 1
b) 5, 2, 3, 1, 4
c) 1, 5, 3, 2, 4
d) 3, 5, 4, 2, 1
e) 3, 5, 2, 4, 1
Gabarito: E
Comentários: Aqui temos uma sequência lógica adotada no planejamento de
gestão de pessoas (e em qualquer plano de trabalho racional). Veja a ordem certa:
I. definir o negócio e desenvolver o sentido da missão;
II. definir uma visão e estabelecer os objetivos (note que missão
(essência da empresa) vem antes de visão (onde a empresa quer
chegar);
III. formular estratégia para alcançar os objetivos;
IV. implementar a estratégia;
V. avaliar os resultados e fazer as correções necessárias;

Professor Alyson Barros


42
Curso de Recursos Humanos para o TRT 12° Região
Professor Alyson Barros
Aula 1

18. FCC - 2011 - TRT - 23ª REGIÃO (MT) - Analista Judiciário - Área
Administrativa
Cada vez mais a Área de Recursos Humanos (ARH) passa a adicionar valor à
organização com intuito de servir aos seus objetivos e criar vantagens
competitivas. Para atuar desta forma ela (ARH) precisa desempenhar papéis
múltiplos e complexos. Esses novos papéis envolvem a definição de estratégias de
recursos humanos; administração da infraestrutura; administração da
contribuição dos funcionários e administração da transformação e da mudança. A
administração da infraestrutura da empresa prevê como o RH pode
a) auxiliar na prática dos valores da empresa.
b) desenvolver metodologias de trabalho para a retenção de talentos.
c) ajudar na criação de uma organização criativa, motivadora e renovadora.
d) ajudar a impulsionar a missão da empresa.
e) oferecer uma base de serviços à organização para ajudá-la a ser eficiente e
eficaz.
Gabarito: E
Comentários: Quais são os papéis que a área de Gestão de Pessoas deve
desenvolver? Para Ulrich, são:
1. Administração de Estratégias de RH. Como o RH pode ajudar a impulsionar a
estratégia organizacional.
2. Administração da Infraestrutura da empresa. Como o RH pode oferecer
uma base de serviços à organização para ajudá-la a ser eficiente e eficaz.
3. Administração da Contribuição dos Funcionários. Como o RH pode ajudar no
envolvimento e comprometimento dos funcionários, transformando-os em
agentes empreendedores, parceiros e fornecedores para a organização.
4. Administração da Transformação e Mudança. Como o RH pode ajudar na
criação de uma organização criativa, renovadora e inovadora.

Professor Alyson Barros


43
Curso de Recursos Humanos para o TRT 12° Região
Professor Alyson Barros
Aula 1

19. ESAF - 2010 - CVM - Analista - Recursos Humanos - prova 2


Sobre o planejamento de pessoal, o modelo integrado é um modelo sistêmico e
total de planejamento de pessoal quando interligado a:
a) objetivos da organização, planejamento da organização, auditoria, previsão e
programas de ação de recursos humanos.
b) rotatividade de pessoal, situação do mercado, necessidade da organização
quanto aos seus recursos humanos e absenteísmo.
c) política salarial da organização, tipo de supervisão exercido sobre o pessoal.
d) três estágios: planejamento, programação e avaliação.
e) critérios de avaliação do desempenho.
Gabarito: A
Comentários: O modelo integrado sistematiza variáveis fora do gestão de pessoas
às práticas de recursos humanos. Nesse sentido, engloba, fundamentalmente, os
objetivos e o planejamento da organização e outros conceitos. Se pensarmos
nesses modelos olhando para dentro da organização e para as práticas de RH,
teremos de acordo com Chiavenato (2004):
1. Modelo baseado na procura estimada do produto ou
serviço: este modelo utiliza o conceito de que as necessidades
de pessoal são baseadas na dependência da procura pelos
produtos ou serviços da organização. Está voltado
especificamente para o nível operacional. É limitado porque
engloba somente aspectos quantitativos;
2. Modelo baseado em segmentos de cargos: também está
voltado, principalmente, para o nível operacional da organização.
Este modelo consiste em: escolher um fator estratégico cujas
variações afetam na mesma proporção as necessidades de
pessoal; mensurar os níveis históricos e futuros para cada fator
estratégico definido anteriormente; determinar os níveis
históricos do número de funcionários para cada departamento; e
projetar os níveis futuros de força de trabalho para cada
departamento;

Professor Alyson Barros


44
Curso de Recursos Humanos para o TRT 12° Região
Professor Alyson Barros
Aula 1

3. Modelo de substituição de postos-chave: baseia-se na


representação visual das possíveis substituições caso surja alguma
vaga, ou seja, criado um novo cargo. São montados organogramas
que mostram quem substituirá quem nestes casos. Cada
funcionário é classificado em três alternativas de chances de
promoções: funcionário pronto para promoção imediata;
funcionário que requer maior experiência no cargo atual; e
funcionário com substituto já preparado;
4. Modelo baseado no fluxo de pessoal: mapeia as admissões,
demissões, transferências e promoções dos funcionários da
organização. Esse modelo é conservador, sendo apropriado
somente para empresas que atuam em ambientes estáveis. Ele é útil
na análise das consequências do plano de carreiras, quando a
organização investe nesta política. Todavia, suas limitações são
claras por ser apenas um modelo quantitativo;
5. Modelo de planejamento integrado: do ponto de vista da
provisão de Recursos Humanos, considera quatro fatores: volume
de produção planejado pela empresa; mudanças tecnológicas
dentro da organização que aumentem ou diminuam a produtividade
do pessoal; condições de oferta e procura no mercado e
comportamento do mercado consumidor; e planejamento de
carreiras dentro da organização.

20. CESGRANRIO - 2010 - BACEN - Analista do Banco Central - Área 6


No esforço de desenvolver um novo foco estratégico voltado para a integração
e a inovação e para o desenvolvimento de suas competências estratégicas, as
organizações têm buscado, de modo criativo, alternativas aos programas
tradicionais de Gestão de Pessoas, amparadas por um conjunto de teorias de
Administração que, cada vez mais, enfatizam a importância da construção de uma
visão de parceria entre as organizações e seus empregados. Dentre as ideias
apresentadas a seguir, qual NÃO constitui uma tendência, em termos da prática
estratégica de Gestão de Pessoas?

Professor Alyson Barros


45
Curso de Recursos Humanos para o TRT 12° Região
Professor Alyson Barros
Aula 1

a) Criação de canais apropriados e mecanismos de estímulo para que os indivíduos


possam fazer fluir as suas ideias pela organização, bem como para que possam se
engajar ativamente nas conversações importantes sobre as definições e as ações da
estratégia.
b) Oportunidades profissionais definidas por meio de um plano de cargos e
salários no qual o crescimento dos indivíduos e o seu status na organização, em
termos de remuneração, ocorrem em função de seu tempo de serviço,
independente de seu nível de contribuição, principalmente para aqueles que
possuem o perfil para assumir posições gerenciais.
c) Existência de um bom sistema de gestão do desempenho para que toda a
organização possa avaliar, de modo continuado, o resultado dos esforços
individuais e coletivos, identificando as dificuldades e as deficiências, bem como as
possíveis soluções de melhoria que ajudem a corrigir o curso da ação estratégica.
d) Aumento da liberdade de decidir e agir; maior (co)responsabilidade pelas
decisões e resultados; amplo conhecimento sobre os limites de seu campo de
decisão e ação; maior acesso aos recursos necessários para a melhor decisão e ação
(informação, equipamentos, rotinas otimizadas, etc.).
e) Utilização de mecanismos de remuneração variável, estabelecida com base no
alcance de objetivos previamente negociados, tratada com justiça e absoluta
coerência com todo o discurso de compromisso defendido pela organização.
Gabarito: B
Comentários: Em função do tempo de serviço? Nem pensar. Rs.

Professor Alyson Barros


46
Curso de Recursos Humanos para o TRT 12° Região
Professor Alyson Barros
Aula 1

Referências Bibliográficas:
ANTUNES, E. D. D., PICCININI, V. C., SILVA, L. V. (sem data) Os novos e múltiplos papéis dos gestores
de RH: o caso de uma empresa calçadista do estado do rio grande do sul analisado à luz do modelo
de Ulrich. Programa de Pós-Graduação em Administração. UFRGS. Acessado em 21 de dezembro de
2012. Disponível em
http://www.desenvolvimento.gov.br/arquivo/secex/sti/indbrasopodesafios/reareveleadministrac
ao/art04ElaineDiego.pdf

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas 3ª edição - Ed. Campus (2008).

DESSLER, G. Administração de Recursos Humanos. Pearson/Prentice Hall, 2003

DE OLIVEIRA, Agostinha Mafalda Barra; DE OLIVEIRA, Alexandre José. Gestão de Recursos


Humanos: uma metanálise de seus efeitos sobre desempenho organizacional.Rev. adm.
contemp., Curitiba, v. 15, n. 4, ago. 2011 . Disponível em
<http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1415-
65552011000400006&lng=pt&nrm=iso>. acessos
em 22 dez. 2012. http://dx.doi.org/10.1590/S1415-65552011000400006.

FERREIRA, J. F., e TEIXEIRA, M. L. M. (sem data) Papéis de Recursos Humanos: uma visão ampliada
pelas ações e expectativas percebidas. Universidade Presbiteriana Mackenzie. Acessado em 21 de
dezembro de 2012. Disponível em
http://www.ead.fea.usp.br/semead/9semead/resultado_semead/trabalhosPDF/390.pdf.

FISCHER, Andre Luiz. A constituição do modelo competitivo de gestão de pessoas no Brasil: um


estudo sobre as empresas consideradas exemplares. 1998. Tese (Doutorado em Administração de
Recursos Humanos) - Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade, Universidade de São
Paulo, São Paulo, 1998. Disponível em:
<http://www.teses.usp.br/teses/disponiveis/12/12132/tde-03042009-125228/>. Acesso em:
2012-12-22.

GIL, Antônio Carlos. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. 1ª ed., 7ª reimpr. São
Paulo: Atlas, 2007.

JABBOUR, Charbel José Chiappetta et al . Gestão de recursos humanos e desempenho operacional:


evidências empíricas. Gest. Prod., São Carlos, v. 19, n. 2, 2012 . Available from
<http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0104-
530X2012000200009&lng=en&nrm=iso>. access
on 22 Dec. 2012. http://dx.doi.org/10.1590/S0104-530X2012000200009.

MATOS, Eliane e PIRES, Denise. Teorias administrativas e organização do trabalho: de Taylor aos
dias atuais, influências no setor saúde e na enfermagem.Texto contexto - enferm. [online]. 2006,
vol.15, n.3 [citado 2012-05-14], pp. 508-514 . Disponível em:
<http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0104-
07072006000300017&lng=pt&nrm=iso>. ISSN 0104-0707. http://dx.doi.org/10.1590/S0104-
07072006000300017.

MAXIMIANO, Antonio Cesar A. Teoria Geral da Administração: da revolução urbana à revolução


digital. 6. ed. São Paulo: Atlas S.A., 2007.

ULRICH, David. Os campeões de recursos humanos: inovando para obter melhores resultados. São
Paulo: Futura, 1998

Professor Alyson Barros


47