Capítulo 1 Balanced Score Card

BALANCED SCORECARD
MAINTENANCE
Luis José Amendola, Ph.D
Dr. Luis Amendola

Capítulo 1
Los Paradigmas de la Gerencia y el Balanced Scorecard
1.1 INTRODUCCIÓN
Se ha mencionado en diversas oportunidades al Balanced Scorecard como

una evolución integradora de los paradigmas que han dominado las tendencias
gerenciales de los últimos veinte años. Expondremos aquí el porqué de tales
afirmaciones
Cuando se "descubre" alguna metodología o herramienta gerencial y se inicia

el proceso de incorporar la misma a los paradigmas vigentes en una
organización, siempre hay que enfrentar la resistencia al cambio, que
generalmente se expresa con la pregunta "¿será ésta otra moda más, no
hemos terminado de consolidar el uso de una herramienta, cuando ya aparece
otra, y otra, y otra..." (o algo por el estilo)...
Pues sí, como todas las herramientas, tecnologías o modelos de pensamiento,

las herramientas gerenciales evolucionan, se integran se complementan, y en
ese proceso evolutivo es en donde la "inteligencia del negocio" se hace
necesaria para tomar lo mejor de cada una e incorporarla a su propio modelo
operativo, pasando de esas "respuestas parciales" que cada una de esas
herramientas nos dan, hacia una "respuesta total", o cuando menos, mas
holística. Si nos centramos en una sola herramienta, y creemos en ella como la
panacea, podemos perder las oportunidades que las otras nos ofrecen.
Es así como hemos visto, por ejemplo, el importante rol de la Calidad Total
como medio para una "instrospección" hacia la mejora de procesos del
negocio, para elevar la eficiencia y efectividad de las organizaciones
empresariales en la búsqueda de posicionamiento competitivo, además de
lograr una enfoque hacia la formulación de una mejor propuesta de valor al
cliente. Pero esto no es suficiente, y se incorpora la Reingeniería para lograr el
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cambio acelerado en algunos de esos procesos, y luego a esos procesos
reformulados se les aplica las metodologías de Calidad Total .
Ambas, a su vez, se apoyan en el Benchmarking para buscar mejores

prácticas, y adaptar estas al propio modelo del negocio. El conjunto se sustenta
en herramientas como Gerencia del Conocimiento (Capital Intelectual),
Gerencia del Cambio, Valores... Finalmente, en el ámbito financiero y de
eficiencia operativa, todas las actividades deben verse bajo el paraguas de
Gerencia del Valor, complementada con el enfoque Costo Basado en
Actividades.
El panorama expresado luce complejo, y lo es, pues por lo general no es

sencillo lograr el balance e integración entre las diferentes herramientas, si se
considera a su vez que la implantación de cada una de estas metodologías
suele estar a cargo de diferentes entes dentro de la organización, con barreras
organizacionales, de liderazgo, de poder, comunicacionales, y en algunos
casos, hasta geográficas.
Luego de esta introducción, y sin pretender ser exhaustivo ni explicar cada una
de las herramientas (o paradigmas), veamos como el Balanced Scorecard
facilita la
integración de estas iniciativas, herramientas o metodologías, con su visión de

conjunto en el modelo de las cuatro perspectivas.
Paradigmas que se icorporan al Aprendizaje Organizacional
• Aprendizaje Organizacional
• Gerencia del Conocimiento
• Desarrollo de Competencias,
• Capital Intelectual
• Gerencia Centrada en Valores (ej. Covey)
• Gerencia del Cambio
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• Learning Organizations
Paradigmas que se incorporan a la Perspectiva de Procesos:
• Procesos Internos
• Calidad Total
• ISO 9000
• Reingeniería
• Benchmarking de Procesos
• Costo Basado en Actividades (ABC)
Paradigmas que se icorporan a la Perspectiva del Cliente:
• Clientes
• Propuesta de Valor
• Orientación al Cliente
• Acuerdos de Nivel de Servicio (Service
• Level Agreements)
Paradigmas que se icorporan a la Perspectiva Financiera:
• Suficiencia Financiera
• Gerencia Basada en el Valor (Value Based Management)
• Valor Económico Agregado (Economic Value Added)
Paradigmas Genéricos que se sitúan en las diversas perspectivas

o son de apoyo global:
• Genéricos
• Pensamiento Estratégico
• Pensamiento Sistémico
• Learning Organizations
• Planificación Estratégica
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• Scenario Planning
• Benchmarking Estratégico (global delnegocio)
• Business Intelligence
• Transformación de los Negocios
BALANCED SCORECARD (BSC) o Cuadro de Mando Integral
1. ¿Que es el Balance Score Card?
En el pasado reciente, la gestión de las Empresas se focalizaba en el aspecto

financiero, considerado el más relevante y hasta quizás el único tomado en
cuenta para evaluar el desempeño.
Muchos gerentes de importantes empresas se percataban de que indicadores

como el ROI y el de ganancias por acción emitían señales erradas cuando se
pretendía incorporar en el análisis actividades como la innovación o mejoras
continuas.
Enfoques como el TQM, Reingeniería de Procesos, Desarrollo Organizacional y

más recientemente la Gerencia basada en el Valor (EVA y SHV), lograban
éxitos parciales en la medición del performance alcanzado, por la única razón
de no considerar de una manera holística las diversas perspectivas de la
dinámica empresarial. De esta forma, se seguía más bien un método de control
de las acciones del gerente en un ambiente expost.
Actualmente, los cambios bruscos en el ámbito competitivo, la velocidad

incremental de las tendencias globalizantes y el impacto de los gaps
tecnológicos definen un nuevo espacio empresarial donde los poderes,
amenazas y rivalidades de los actores del Sector Industrial se potencian.
Ante este entorno de incertidumbre, la búsqueda se centra en una herramienta

gerencial, que facilite la transición hacia una gerencia más estratégica,
orientada permanentemente en la visión de la Empresa, con amplia
participación del personal e interrelacionada cercanamente al cliente, con
énfasis en el logro de la excelencia a nivel de procesos, que permita no
5 Dr. Luis Amendola

solamente lograr el resultado financiero deseado sino mantener un servo
mecanismo de control capaz de ajustar el rumbo estratégico en tiempo real y
no en tiempo expost como arriba se menciona.
El reto ante este marco definido es además de generar una estrategia

competitiva exitosa, tener la capacidad de lograr excelentes resultados a partir
de un proceso de gerencia estratégica integrador de diferentes áreas de la
empresa, lo que representa un vuelco en el concepto tradicional de gerenciar,
al asumir ahora una posición de autocontrol.
En este sentido, Robert Kaplan y David Norton, profesor de la Harvard

Business School el primero y Presidente de Renaissance Solutions, Inc el
segundo, han diseñado un sistema gerencial denominado Balanced Scorecard,
el cual radica en traducir la estrategia en cuatro perspectivas: Cliente, Negocio
Interno, Innovación y Aprendizaje y Perspectiva Financiera, sustentadas cada
una de ellas en un set de objetivos, indicadores de gestión, metas e iniciativas,
interactivamente conectadas en una relación causa-efecto.
El valor agregado de esta propuesta es que elimina al abanico de múltiples e

indefinidos indicadores que diluyen la estrategia, centrándose tan sólo en
cuatro áreas específicas. Asimismo, permite unificar criterios con el ejercicio
obligatorio de tener que definir indicadores homogéneos para todas los
unidades de negocios y nivel funcional.
Otro elemento que surge de esta evolución es la orientación hacia una visión
sistémica del ambiente de negocios, identificando los roles y necesidades de
cada unos de los actores involucrados (stakeholders), lo que conlleva la
reorientación en los esquemas de evaluación de resultados y definición de
estrategias en los negocios.
Dr. Luis Amendola 6

2. ¿Que permite el BSC?
Es importante destacar que esta herramienta es principalmente de

comunicación a través de la cual estaremos informados del plan, de la
estrategia y de cómo contribuimos a alcanzar los objetivos y las metas.
Además sirve de plataforma para reorientar el sistema gerencial y enlazar

efectivamente el corto plazo con la estrategia a largo plazo, vinculando de
manera independiente cuatro procesos:
• Visión Compartida
• Comunicación y enlace
• Elaboración del plan de negocios
• Retroalimentación y aprendizaje
La propuesta en el sistema de gerencia estratégica es gravitar su centro el

centro en el BSC, este sistema parte de compartir la visión de lo que queremos
ser. La visión la formula la junta directiva y la alta gerencia de la empresa,
quienes la comunican y comparten con todos sus trabajadores. Y luego de
implantada, la estrategia demanda de un permanente proceso de
retroalimentación y aprendizaje.
Este intento estratégico persigue una elevación de la competitividad

circunscrito a las condicionantes del entorno operativo definido al principio de
este ensayo.
3. Como lograr el éxito competitivo
Para lograr nuevas capacidades es necesario utilizar los activos intangibles que
permiten que una organización:
• Desarrolle relaciones con los clientes existentes que retengan su

lealtad, y permitan expandir la oferta a clientes de segmentos y áreas de
mercados nuevos.
7 Dr. Luis Amendola

• Introduzca los productos y servicios innovadores, deseados por los
segmentos de clientes seleccionados como objetivos.
• Produzca, según las especificaciones, unos productos y servicios de alta

calidad, con una adecuada relación precio/ valor ,costos bajos y cortos
plazos de entrega.
• Movilizar las habilidades y la motivación de los empleados para la

mejora continua en sus capacidades de proceso, calidad y tiempos de
respuestas.
• Aplicar la tecnología, base de datos y sistemas de información.
4. Un nuevo entorno operativo
Las organizaciones de la era de la información están construidas sobre un

nuevo conjunto de hipótesis de funcionamiento:
• FUNCIONES CRUZADAS
Ahora las organizaciones funcionan con unos procesos integrados, que
cruzan las funciones tradicionales ( fabricación, compra, distribución,
marketing y tecnología ). Combina los beneficios de la especialización
dominante de la pericia funcional con la velocidad, eficiencia y calidad de
los procesos integrados.
• LOS VINCULOS CON LOS CLIENTES Y PROVEEDORES

Las organizaciones de hoy en día integran los procesos de
aprovisionamiento y producción de tal forma que las operaciones se
activan gracias a los pedidos de los clientes y no como resultado de
unos planes de producción que empujan a los productos y servicios a
través de la cadena de valor. Esto mejora los costos, calidad y tiempos
de respuestas.
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• LA SEGMENTACION DE LOS CLIENTES
La empresa de hoy deben aprender a ofrecer productos y servicios
hechos a la medida de la demanda de sus diferentes segmentos de
clientes, sin tener que pagar la habitual penalización sobre los costos
que tienen las operaciones altamente diversificadas y de bajo volumen.
• ESCALA GLOBAL
Ahora se compiten contra las mejores empresas mundiales. Las nuevas
inversiones que exigen los nuevos productos y servicios pueden exigir
tener clientes en todo el mundo, que proporcionen rendimientos
adecuados. Se debe combinar la eficiencia y la creciente competitividad
de las operaciones globales con la sensibilidad del marketing hacia los
clientes locales.
• INNOVACION
Las empresas que compiten en sectores de rápida innovación
tecnológica han de ser maestras a la hora de anticiparse a las
necesidades futuras de los clientes, inventando productos y ofreciendo
servicios radicalmente nuevos y utilizando rápidamente las nuevas
tecnologías de los productos en eficientes procesos de funcionamiento y
de prestación de servicios.
• EMPLEADOS DE NIVEL
Ahora todos los empleados han de aportar valor, gracias a lo que saben
y por la información que pueden proporcionar. Invertir en el conocimiento
de cada empleado, gestionar y explotar dicho conocimiento, se ha
convertido en algo critico para el éxito de la empresa.
5. Estructura del BSC
El Balanced Scorecard parte de la visión y estrategias de la empresa. A partir

de allí se definen los objetivos financieros requeridos para alcanzar la visión, y
estos a su vez serán el resultado de los mecanismos y estrategias que rijan
nuestros resultados con los clientes. Los procesos internos se planifican para
9 Dr. Luis Amendola

satisfacer los requerimientos financieros y los de los clientes. Finalmente, la
metodología reconoce que el aprendizaje y crecimiento es la plataforma donde
reposa todo el sistema y donde se definen los objetivos planteados para esta
perspectiva.
El BSC transforma la visión y estrategia en objetivos e indicadores organizados

en cuatro* perspectivas diferentes de acuerdo al siguiente esquema:
*en el enfoque clásico
Finanzas
¿ Cómo
as
Me os
as
deben
s
tiv
iv
co
did
jet
cia
an
vernos los
Ob
Ini
Bl
accionistas
para triunfar
en las
finanzas ?
Cliente Negocios Internos

¿ En cuales
¿ Como
as
Me os
procesos de
as
as
Me os
s
as
tiv
deben
iv
s
co
Visión
tiv
did
iv
negocios
co
jet
did
cia
jet
an
cia
an
vernos los
Ob
debemos ser
Ini
Ob
Bl
Ini
Bl
clientes y excelentes
para satisfacer
para lograr
nuestra Estrategia accionistas
y clientes ?
visión ?
Aprendizaje y crecimiento
¿ Como
sostenemos
as
Me os
as
s
tiv
iv
co
la habilidad
did
jet
cia
an
Ob
para cambiar
Ini
Bl
y mejorar
a fin de
alcanzar
nuestra
visión ?
La ventaja primordial de la metodología es que no se circunscribe solamente a

una perspectiva, sino que las considera todas simultáneamente, identificando
las relaciones entre ellas. De esta forma es posible establecer una cadena
causa - efecto que permita tomar las iniciativas necesarias a cada nivel.
Conociendo como se enlazan los objetivos de las diferentes perspectivas, los

resultados de los indicadores que se van obteniendo progresivamente permiten
ver si hay que hacer ajustes en la cadena, iniciativas o palancas de valor, para
asegurar que se cumplan las metas a niveles superiores de la secuencia.
Dr. Luis Amendola 10

De esta manera se fortalecen los recursos humanos, tecnológicos, de
información y culturales, en la dirección exigida por los procesos, y estos se
alinean con las expectativas de clientes, lo que a la larga será la base para
alcanzar los resultados financieros que garanticen el logro de la visión.
6. ¿Porque Necesitan las Empresas un BSC?
• Las mediciones son importantes “Si no puedes medirlo no puedes

gerenciarlo”. El sistema de medición afecta muchísimo el
comportamiento de la gente tanto del interior como del interior de la
empresa
• El BSC conserva la medición financiera, pero realiza además un

conjunto de mediciones más generales e integradas, que vinculan al
cliente actual, los procesos internos, los empleados y la actuación de los
sistemas con el éxito financiero a largo plazo
• Indicadores financieros: nos dicen algo pero no todo, sobre la historia de

las acciones pasada y no consiguen proporcionar una guía adecuada
para las acciones que hay que realizar hoy en día y después para crear
un valor futuro.
Qué es BSC ?
Es una herramienta que permite la transición

hacia una gerencia más estratégica.
Orientada permanentemente Con una amplia participación

hacia la visión. del personal
11 Dr. Luis Amendola

Las organizaciones lanzan programas de Balanced ScoreCard por diversas
razones, entre las cuales podemos encontrar:
1) Obtener claridad y consenso sobre la estrategia

2) Conseguir el enfoque
3) Desarrollar y descentralizar el liderazgo
4) Lograr la intervención estratégica
5) Educar a la organización
6) Establecer metas estratégicas
7) Alinear programas e inversiones
8) Construir un sistema de feedback
Todos y cada uno de ellos con una sola finalidad: “la movilización de la
organización hacia nuevas direcciones estratégicas”
OBJETIVOS INDICADORES DE METAS INICIATIVAS

RESULTADOS
FINANCIEROS
Incrementar el Valor Agregado (Eva) 3.8 Mill. De $ Gerencia de Activos
Valor de la Acción Roce 18% Apalancamiento.
CLIENTES
Tiempo de respuesta Entrega en 3 dias Programa de:
Certificación ISO Indice de Rechazos 2% de devoluciones INTRANET con
9000 en todas las % nuevos clientes 2% incr. Semestral Clientes Claves
Plantas Lealdad de Clientes cero deserción Inducción ISO 9000
Participación Mercado 25% al IT del 2000 Prom. Agresiva
PROCESOS
Elevar capacidad Eficiencia, Producti- 50 unidades/hora Programa de
Tecnológica vidad cero desperdicio Reingeniería
Innovación Rata de Nuevos 20% cada año Programa "Solucio-
Incremental Productos 5 por cada línea nes Integrales"
Excelencia enl Ciclos de Tiempo 3 horas/lote Programa "Just
Manufactura Costo Unitario 35 $ por unidad In Time"
APRENDIZAJE
Satisfación del Ausentismo 1% Programa " El Em-
Empleado Rotación 3% Pleado Feliz"
Implantar los Cultura Empresa 45% del Staff en Programa
7 Hábitos Cambios Actitud 2 años Circulos de Calidad
Competencias 10.000 Horas de Programa de For-
Aprendizaje de y Destrezas Entrenamiento mación de Auditor
Procesos h/h entrenamiento 12 MBA en 3 años Plan de Maestrías

6. Implantación de un Programa de Balanced Scorecard
Hoy día las organizaciones usualmente tienen entre dieciséis y veinticinco

métricas para mantenerse en funcionamiento. Estas organizaciones creen que
un “Balanced Scorecard” con no más de veinticuatro métricas puede ser
suficiente para medir sus operaciones, en algún sentido están en lo correcto,
pero estas empresas fallan en reconocer la distinción entre métricas de
diagnóstico y métricas estratégicas. Las métricas de diagnóstico son aquellas
que permiten monitorear si el negocio permanece bajo control y dan señales
cuando un evento inusual está ocurriendo y requiere atención inmediata; y las
métricas estratégicas se refieren a aquellas que definen una estrategia
diseñada para la excelencia competitiva.
El “Balanced Scorecard” no es un reemplazo de un sistema de medición

organizacional del día a día. Las métricas del scorecard son elegidas para
dirigir la atención de los gerentes y empleados hacia aquellos factores que se
esperan guíen a la organización hacia la competitividad.
El sistema de indicadores debería ser sólo un medio para conseguir un objetivo

aún más importante: una sistema de gestión estratégica que ayude a los
ejecutivos a implantar y obtener feedback sobre su estrategia.
El Balanced ScoreCard proporciona una nueva herramienta para que la alta

dirección encauce su organización en estrategias para el éxito a largo plazo,
una tarea importante que hasta ahora ha sido difícil de conseguir. Al identificar
los objetivos más importantes en los que una organización debe centrar su
atención y recursos, el Balanced ScoreCard proporciona una estructura para un
sistema de gestión estratégica que organiza temas, información y toda una
variedad de procesos vitales para la organización (figura 3). Cada componente
de este sistema pueda estar vinculado a los objetivos estratégicos.
Este proceso de implantación del BSC normalmente se inicia con tres trés
actores fundamentales:

1) Arquitecto
2) Agente de cambio
3) Comunicador
El arquitecto construye el Balanced ScoreCard inicial diseñándolo e

introduciéndolo en el sistema de gestión. Esta persona debe comprender el
nuevo enfoque logrando identificarse con sus objetivos estratégicos a corto y
largo plazo.
El agente de cambio está constituido por los asesores internos quienes están
encargados de llevar a cabo la implantación del sistema de gestión. El agente
de cambio debe tener relación directa con el director general, ya que sirve para
guiar el desarrollo del nuevo sistema de gestión durante el periodo de dos a
tres años durante el cual se dinamiza los nuevos procesos. El papel de este
agente es crítico porque actúa de suplente del director general, dando forma al
uso diario del nuevo sistema de gestión. El agente de cambio ayuda a los
directores a definir de nuevo sus papeles, tal y como lo exige el nuevo sistema.
El comunicador debe ganarse la aceptación y el apoyo de todos los miembros

de la organización. Él debe manejar e proceso de comunicación como una
campaña de marketing interno; logrando motivar a los empleados para
proporcionar feedback sobre si la estrategia propuesta es factible y deseable.
Una vez transcurridos los 24-36 meses de la implantación del BSC en los
procesos de la organización, se debe poner en marcha un proceso de
mantenimiento (figura 4) donde cada una de las partes es responsable del
sistema de gestión estratégica.

El sistema de gestión estratégica se inspira en las habilidades, la experiencia y
las responsabilidades de varias funciones tradicionales de gestión.
Un nuevo sistema de gestión debe ser introducido poco a poco en la

organización, y requiere de bastante tiempo, para implantar la herramienta en
la organización. Inicialmente se debe:
• Clarificar la visión y estrategia de la empresa

• Comunicar la estrategia corporativa
• Lanzar iniciativas estratégicas de negocios cruzados
• Conducir a cada unidad de negocio para que desarrolle su propia
estrategia consistente con la de la empresa
Las 4 Fases para la Implantación del Balanced Scorecard
El marco metodológico general planteado por los autores Robert Kaplan y

David Norton, puede expresarse, para efectos de su implantación, en lo que
denominamos "El Modelo de Las Cuatro Fases". Esta secuencia de diseño e
implantación ha sido adoptada por diversas empresas, pues asegura tanto la
comprensión de las bases conceptuales de la metodología por parte de los
diferentes actores de su desarrollo, como la puesta en práctica de la

herramienta en su contexto operacional asociado a la agenda ejecutiva de la
organización o empresa que lo adopte hacer bien" para cumplir con el objetivo
(asociados a las palancas de valor e indicadores guía- lead). Estos miden el
progreso de las acciones que nos acercan o que propician el logro del objetivo.
El propósito es canalizar acciones y esfuerzos orientados hacia la estrategia
del negocio.
La secuencia asegura el que se capturen y traduzcan a un sistema de medición

o sistema de indicadores, los temas y objetivos estratégicos de la organización,
sobre una variedad de situaciones estratégicas y operacionales, lo que la hace
de uso universal ante la diversidad de organizaciones a la que es aplicable. La
siguiente figura ilustra la secuencia del proceso de "Las Cuatro Fases":
FORMULACION PERFORMANCE PROCESO ESTRATÉGICA

PRESUPUESTARIO
Atendiendo a este esquema, previamente se definen seis componentes básicos

para el diseño y construcción de un buen Balanced Scorecard:
1) Consenso del equipo Directivo de la Empresa u Organización: El

Balanced Scorecard, es el resultado del diálogo entre los miembros del
equipo directivo, para lograr reflejar la estrategia del negocio, y de un

acuerdo sobre como medir y respaldar lo que es importante para el logro
de dicha estrategia
2) Una cadena de relaciones de causa efecto que expresen el conjunto

de hipótesis de la estrategia a través de objetivos estratégicos y su logro
mediante indicadores de desempeño (resultados-lag).
3) Un enlace a los resultados financieros: Los objetivos del negocio y

sus respectivos indicadores, deben reflejar la composición sistémica de
la estrategia, a través de cuatro perspectivas: Financiera, Clientes,
Procesos Internos, y Aprendizaje y Crecimiento. Los resultados deben
traducirse finalmente en logros financieros que conlleven a la
maximización del valor creado por el negocio para sus accionistas.
4) Un Balance de Indicadores de Resultados (lag) e Indicadores Guía

(lead): Además de los indicadores que reflejan el desempeño final del
negocio, se requiere un conjunto de indicadores que reflejen las cosas
que se necesitan
5) Mediciones que Generen e Impulsen el Cambio: Una de las premisas

a las que hacen mención Kaplan y Norton es: La medición motiva
determinados comportamientos, asociados tanto al logro como a la
comunicación de los resultados organizacionales, de equipo e
individuales.
6) De allí que un componente fundamental es el de definir indicadores que

generen los resultados esperados, particularmente aquéllos que
orienten a la organización a la adaptabilidad ante un entorno en
permanente y acelerado cambio.
7) Alineación de Iniciativas o Proyectos con la estrategia a través de

los Objetivos Estratégicos: cada proyecto que exista en la empresa
debe relacionarse directamente con el apalancamiento de los logros

esperados para los diversos objetivos expresado a través de sus
indicadores
Fase 1: El Concepto Estratégico de la organización.

Definiendo la Orientación Estratégica de la Organización
Como hemos referido anteriormente, el Balanced Scorecard debe reflejar la

estrategia, como resultado de una traducción de la visión en objetivos
estratégicos del negocio u organización, encadenados en un modelo causa -
efecto. Esta fase se centra justamente en la comprensión de los temas
estratégicos de la organización, vinculados al marco general de las cuatro
perspectivas.
Algunas organizaciones adoptan el modelo de cuatro perspectivas de Kaplan y

Norton, particularmente las empresas con fines de lucro. Otras organizaciones
sin fines de lucro, del gobierno y Organizaciones No Gubernamentales (ONG),
adaptan el modelo genérico a sus propias características y usan tres, cuatro o
cinco perspectivas.
Cualquiera sea el caso, vale decir que para cada perspectiva, las
conversaciones que se generan deben desembocar en estrategias distintivas,
que sustentarán el futuro de la organización y serán la manifestación del
pensamiento estratégico del equipo ejecutivo de la misma y de su alineación
con los objetivos globales de la corporación u organización madre a la que
pertenezcan.
La experiencia de trabajar con diferentes equipos ejecutivos, me permite indicar

que esta fase es la mas difícil de todo el proceso. Por qué?
Por una parte, significa el arranque de una actividad que puede implicar el ver
las cosas de manera diferente a como estamos acostumbrados. Para algunos,
el reto exige ahondar en algunos conceptos de índole financiero, de relaciones

con el cliente y de aprendizaje organizacional que no siempre hemos manejado
con propiedad.
Por otro lado, el mismo giro estratégico que conlleva el proceso de

transformación en el cual pueda estar inmerso el uso del BSC como
metodología de implantación de estrategias y sistema de gerencia, implica
algunas veces importantes cambios de enfoque personal y profesional, y se
traduce en una necesidad de análisis profundo y de diálogo continuo alrededor
de los aspectos estratégicos del negocio u organización, en el que pueden
estar confrontándose elementos culturales y prácticas gerenciales y
operacionales, dependiendo de la proveniencia de los diferentes miembros del
tren ejecutivo y del equipo guía del proceso.
Esto plantea el reto de valorar las diferencias y aprovecharlas para construir la
mejor alternativa para el nuevo esquema de operación del negocio u
organización. Algunos elementos que pueden ser valiosos en esta fase son:
• Planes y otros documentos sobre estrategia existentes en la

organización.
• "Know How" de miembros del equipo guía, quienes probablemente
conocen los temas estratégicos de la organización.
• Guías de Planificación.
• Informes de Operaciones.
• Presupestos de Operaciones e Inversiones.
• Informe Anual, Estados Financieros.
• Informes de Analistas de la Industria.
• Entrevistas Ejecutivas (conviene desarrollar cuestionarios para captar el
pensamiento estratégico del equipo ejecutivo y para focalizar algunos
puntos relevantes que hayan surgido en conversaciones previas con el
equipo guía).
• Orientación Estratégica, Orientación de Gestión o Balanced Scorecard
de la organización de jerarquía superior

Estos elementos son usados por el Equipo Guía para trabajar la arquitectura
del BSC, secuencialmente en cada perspectiva, apoyándose en los
especialistas técnicos que se requiera.
La construcción de la arquitectura podrá requerir que el Equipo Guía realice

talleres individuales, con sesiones separadas para cada perspectiva, con
especialistas que den su aporte para la identificación de probables objetivos e
indicadores de cada una de las mismas. Se requerirá el apoyo técnico
particularmente para determinar la brecha financiera (estado financiero
deseado vs estado actual, para los indicadores clave que se definan en esta
perspectiva). Luego el equipo se reunirá para establecer el modelo causa
efecto preliminar, que será discutido en sesiones individuales de validación con
cada uno de los miembros del Equipo Ejecutivo, a través de las entrevistas
ejecutivas.
El rol del Sponsor será de gran importancia en esta fase, para ir estableciendo
un consenso preliminar entre los miembros del Equipo Ejecutivo.
Esta fase culmina con la preparación para la presentación del modelo

preliminar al equipo ejecutivo para su validación.
La siguiente figura resume las actividades a realizar en esta fase, y los

productos esperados como resultado de la misma:

Fase 2: Objetivos, Vectores y Medidas Estratégicas - Logrando el
consenso sobre la estrategia
El propósito fundamental de esta fase es el de consolidar el consenso del

Equipo Ejecutivo, incluyendo a su equipo gerencial de apoyo, sobre los
objetivos estratégicos a ser reflejados en el BSC, además de completar los
detalles referentes a la definición de objetivos estratégicos y de las medidas
clave ( indicadores clave) de cada perspectiva.
Esta fase se inicia con la reunión del Equipo Ejecutivo para una revisión del
borrador preliminar preparado por el Equipo Guía. Como resultado de esta
reunión, y con un consenso de los temas preliminares, el Equipo Guía
procederá a revisar el borrador, afinar los detalles de definiciones y preparar el
material para el Taller I, que incluirá tanto al Equipo Ejecutivo como a su equipo
gerencia de apoyo.
Las definiciones detalladas deben incluir:
Objetivos Estratégicos:
Detalle de la intención de cada objetivo, lo que se desea alcanzar a través del
mismo. Por ejemplo: Mejorar las Competencias: Identificar las competencias
clave de los empleados, que permitan el desarrollo sustentable del negocio, y
desarrollar programa acelerado para mantener o desarrollar dichas pericias y
competencias.
Medidas Estratégicas: Construcción del mapa del indicador con detalles de

fórmulas, intención de los mismos, frecuencia de medición, fuentes de datos,
mecanismos de medición, mecanismos para establecer las metas,
responsables de definición - logro y reporte de metas.
Identificación de Vectores Estratégicos:

Un vector de estratégico es un grupo de objetivos interrelacionados que
definen y comunican un elemento crítico de la estrategia. Normalmente el
vector estratégico contempla las cuatro perspectivas (bajo el modelo original de

Kaplan y Norton), pero puede haber casos en que la cadena causa efecto lleve
a omitir alguna de las perspectivas para un vector específico. Las perspectivas
de aprendizaje organizacional y la financiera, siempre están presentes en los
vectores en el caso de negocios bajo el modelo de cuatro perspectivas.
La siguiente figura resume los productos de esta fase:
.
Fase 3: Vectores, Metas e Iniciativas. Estableciendo las Metas Desafiantes
e Identificando las Iniciativas que Impulsan el Desempeño del Negocio
Durante esta fase se concreta el diseño del Balanced Scorecard, y se

establecen los parámetros preliminares para su implantación en la
organización.
Con el consenso existente entre los miembros del Equipo Ejecutivo sobre los
objetivos estratégicos de la organización y la identificación de las medidas
(indicadores) fundamentales, se procede a negociar las metas para cada
indicador e identificar las palancas de valor, factores críticos de éxito e
iniciativas que potencien el éxito de la organización.

La siguiente figura resume los productos de esta fase:
Para ello puede ser necesario que el Equipo Guía proceda a formar equipos
especiales de apoyo por áreas de especialización o temas estratégicos a
efectos de focalizar las responsabilidades y acelerar el proceso.
Probablemente surjan ajustes en la definición de objetivos e indicadores que

deban ser negociados con el Equipo Ejecutivo.
Para la definición de metas, se sugiere usar una Guía para la Definición de

Indicadores y Metas Desafiantes, que muestre las diferentes fuentes de metas,
la necesidad de metas desafiantes (retos), responsables y mecanismos para
actualización de metas.
Para la Identificación de Iniciativas, se sugiere usar una Guía para el Inventario

de Iniciativas, que defina las características típicas de una iniciativa (programa
o proyecto especial de alto impacto, recursos asignados, fecha de terminación),
y una plantilla que correlacione las iniciativas con los objetivos estratégicos del
BSC.
Es posible que algunos objetivos estratégicos no estén apoyados por los

indicadores existentes, o que los indicadores no estén completamente
definidos.

Para el desarrollo de estos se requiere:
• Definir la Intención del Indicador que soporte el objetivo correspondiente
• Identificar la fórmula del indicador así como los supuestos que apliquen a la
misma
• Deasrrollar plan para identificar la información requerida
Cabe destacar que en esta fase, el Equipo Guía debe identificar y seleccionar
un software u otro mecanismo que soporte a la implantación del Balanced
Scorecard y además plantear el borrador del plan de implantación del mismo
en su organización. Luego se deberá negociar con los miembros del tren
gerencial su implantación.
Fase 4: Comunicación, Implantación, Automatización. Integrando el

Control de Gestión y la Gerencia Estratégica en la Agenda Gerencial de la
Organización
Para que se logre aprovechar el potencial del BSC como Sistema de Gerencia
y Sistema de Medición del Desempeño del Negocio, este debe integrarse a la
agenda estratégica de la organización, es decir, ser la parte esencial del
sistema de gerencia.
Para lograr este objetivo, el Plan de Implantación debe considerar los

siguientes elementos:
• Una evaluación del estado de diseño del BSC Indicadores pendientes

por definir o por completar, cada uno con su plan de diseño y
recolección de datos para su incorporación definitiva a los reportes
• Plan de desarrollo del detalle de Vectores Estratégicos, cuando se

perciba que los mismos no hayan sido definidos plenamente
• Ratificación de Responsables por Vector Estratégico Tópicos de interés,

resumen por perspectiva.

• Responsables de resolver los tópicos pendientes
• Un resumen del esquema actual de Agenda Gerencial y propuesta de

ajuste o modificación para incorporar el BSC como sistema de gerencia
• Presentación del Modelo de Reuniones Gerenciales: Secuencia general

Planificación - Gestión. Kaplan y Norton sugieren el esquema que
denominan "de las cuatro reuniones".
• Programa de Comunicación, Educación y Difusión desde el Nivel

Corporativo hacia abajo. Medios y Estrategia
• Incorporación del Sistema Automatizado del BSC. Debeacerse una

evaluación de las alternativas en el mercado y de las características de
la organización. En algunos casos, se pueden adaptar sistemas
existentes dentro de la empresa, para organizaciones no complejas.
Resumen del esquema de Aprendizaje Estratégico que opera bajo la aplicación

del BSC como sistema de gerencia.
Los productos, en resumen, serán

Este plan de implantación se revisará en reunión del Equipo Ejecutivo,
estableciéndose las fechas para las primeras reuniones de revisión y reporte,
con la incorporación de la metodología y del inicio del plan de comunicación.
ALINEACION ESTRATEGIA: DE ARRIBA ABAJO
La implantación de una estrategia comienza por la educación e involucramiento

de la gente que debe ejecutarla. Las organizaciones que desean que sus
empleados contribuyan en la implantación de la estrategia compartirán con
ellos la misma y su visión a largo plazo, con esto los animarán a que sugieran
medios a través de los cuales se pueden alcanzar la visión y la estrategia. Esta
retroalimentación implica a los empleados en el futuro de la organización y les
alienta a formar parte de la estrategia.
Cada una de las personas de la organización deben comprender la estrategia y

la forma en que sus acciones individuales la apoyan. El balanced scorecard
permite una alineación de esta clase, de arriba abajo. La construcción y el
compromiso con el balanced scorecard del equipo ejecutivo son fundamentales
para obtener beneficios del mismo, pero son sólo el primer paso. Para obtener
el máximo beneficio, el equipo ejecutivo debe compartir su visión y estrategia
con toda la organización y con los agentes exteriores claves. La idea es crear
un compromiso compartido entre todos los participantes de la organización.
Los mecanismos interrelacionados para traducir la estrategia y el balanced

scorecard en objetivos e indicadores locales son los siguientes:
• Programas de comunicación y formación: Persiguen formar a la

organización con respecto a los componentes de la estrategia.
• Programas de establecimiento de objetivos: Los individuos y equipos

de toda la unidad de negocio necesitan traducir los objetivos de más
alto nivel estratégico a objetivos personales y de equipo.

• Vinculación del sistema de incentivos: La alineación hacia la
estrategia debe ser motivada a través de los sistemas de incentivos y
recompensas.
Programas de educación y comunicación
La comunicación a los empleados de la visión y la estrategia debe considerarse

como una campaña de mercadeo interno, la cual persigue crear conciencia y
promover conductas. La idea es elevar la comprensión de cada individuo de la
estrategia de la organización y elevar la motivación para actuar de forma que
se consigan los objetivos estratégicos.
El balanced scorecard no debe ser tratado como un acontecimiento que se da

sólo una vez, sino que las organizaciones deben hacer seguimiento, el
programa de comunicación debe ser periódico. Los mecanismos de
comunicación que pueden utilizarse comprenden: notificaciones, reuniones,
folletos y boletines. Estos avisos iniciales deben ser seguidos en forma
continua, informando de los indicadores y resultados del balanced scorecard.
Se debe pasar de la formación al feedback, este feedback debe ser

bidireccional, permitiendo a los empleados y directivos comentar las causas
fundamentales de haber excedido o no haber llegado a un valor concreto.
Todas las herramientas de comunicación utilizadas deben estar entrelazadas

en un amplio esfuerzo de comunicación que se dirige a la consecución de una
alineación estratégica a largo plazo, este programa debería conocer: objetivos
de la estrategia de comunicación, audiencias seleccionadas, mensaje clave
para cada audiencia, medio apropiado para cada audiencia y marco temporal
para cada fase de la estrategia de comunicación.
Estos programas también deben manejar las necesidades de confidencialidad y

secreto, hay ciertas estrategias que si se conocieran plenamente, los
competidores podrían hacer uso de esto para tomar partido, ocasionando que
la estrategia no trajera los frutos esperados.

Se debe pesar en una balanza, los beneficios relativos de una exhaustiva
comunicación, compromiso y adhesión de los empleados, con los costes
potenciales de la revelación y la pérdida posible de ventaja competitiva. Un
enfoque posible es comunicar los indicadores genéricos de los resultados y los
inductores genéricos de la actuación a los que la organización se está
esforzando por llegar. También pueden utilizarse índices, en lugar de números
reales.
El balanced scorecard debe también ser comunicado en forma ascendente,

dentro de la organización, a la central de la corporación y al consejo de
administración de la misma. Este debe ser el mecanismo por el cual la alta
dirección presenta sus estrategias corporativas y de la unidad de negocio al
consejo de administración.
Vinculación del BSC integral con los objetivos personales y del equipo
Los objetivos e indicadores estratégicos de alto nivel de la organización

necesitan ser traducidos en acciones que cada individuo puede realizar para
contribuir a los objetivos de la organización. De esta forma, los esfuerzos
locales de mejora se alinean con los factores generales de éxito en la
organización.
En ocasiones, se encuentra dificultad para descomponer los indicadores

estratégicos de alto nivel, especialmente los no financieros, en indicadores
locales operativos.
La estructura del BSC de relaciones vinculadas de causa-efecto puede ser

utilizada para guiar la selección de los indicadores y objetivos de nivel más bajo
que serán consistentes con la estrategia de alto nivel. El concepto central es
que un modelo de actuación integrada, que defina qué inductores de la
actuación estratégica a diferentes niveles de la organización deben ser utilizado
como la estructura central organizativa para fijar metas y objetivos a todos los
niveles de la organización.

Muchas organizaciones ya tienen un proceso normal en marcha, denominado
dirección por objetivos, para el establecimiento de los objetivos. La mayoría de
estos programas de dirección por objetivos son consistentes con la estructura
del BSC, con lo que sólo se necesita vincular estos programas, para establecer
scorecard personales y de equipo que sean consistentes con los indicadores y
objetivos del scorecard e impulsen su consecución.
Vinculación de los sistemas de incentivos
La compensación v[ia incentiva debe estar conectada a la consecución de los

objetivos del scorecard. Esta idea es atractiva, pero tiene ciertos riesgos. Las
desventajas se presentan cuando los indicadores iniciales del scorecard no son
sustitutos perfectos de los objetivos estratégicos, y cuando las acciones que
mejoran los resultados medidos a corto plazo puede que sean inconsistentes
con la consecución de los objetivos a largo plazo.
El BSC ofrece un enfoque alternativo a la determinación de cuándo hay que

pagar la compensación. Los ejecutivos de la organización pueden establecer
unos niveles mínimos de entrada para todos los indicadores estratégicos de los
períodos venideros, o para un subconjunto críticos de ellos. Los directivos no
ganan incentivos si la actuación dentro de un período no llega al umbral de
cualquiera de los indicadores designados. Esta limitación debería motivar una
actuación equilibrada en los objetivos financieros, de cliente, de proceso interno
y de formación y crecimiento.
El incentivo es un ejemplo de motivación extrínseca, la cual es importante, pero

sola puede ser inadecuada para la solución de problemas creativa y una toma
de decisiones innovadora. La motivación intrínseca (que los empleados actúen
siguiendo sus preferencias y creencias personales) conduce a una mayor
creatividad e innovación en la solución de problemas. En el contexto del BSC,
la motivación intrínseca existe cuando los objetivos y acciones personales de
los empleados son consistentes con la consecución de los indicadores y
objetivos de la unidad de negocio.

De cualquier forma, la motivación extrínseca sigue siendo importante, si la
organización empezara a conseguir una actuación con avances importantes,
los empleados que tuvieron esta actuación deberían ser reconocidos y
recompensados
7. La vinculación de los indicadores múltiples
Las múltiples medidas que se encuentran en BSC adecuadamente construido

deben formar una serie de objetivos y medidas vinculada, que son a la vez
consistentes y mutuamente reforzantes.
Los vínculos deben incorporar tanto las relaciones de causa-efecto como

mezclas de las medidas de los resultados y los inductores de la actuación.

RELACIONES CAUSA - FECTO
ROCE
FINANZAS
Fidelidad del
Cliente
CLIENTES
Entrega Puntual
de Pedidos (EPP)
PROCESOS Ciclo Temporal

Calidad
INTERNOS del Proceso
del Proceso
FORMACION Y Habilidades
CRECIMIENTO de los Empleados

Un “Balanced Scorecard” exitoso es aquel que comunica una estrategia a
través de un conjunto integrado de métricas financieras y no financieras.
Por qué es importante construir una scorecard que comunique la estrategia de

una unidad de negocio?. Existen tres razones básicas:
• El Scorecard describe la visión de futuro de la organización, para toda la

organización. Ello crea un entendimiento común.
• EL Scorecard crea un modelo holístico de la estrategia, lo cual permite
que todos los empleados reconozcan su contribución al éxito de la
organización. Sin tal enlace, los individuos y departamentos podrían
optimizar su rendimiento local, pero no contribuir a alcanzar los objetivos
estratégicos.

• El Scorecard se enfoca en los esfuerzos de cambio. Si los objetivos y
métricas correctas son identíficadas, ocurrirá una implementación
exitosa.
Es importante que el Scorecard sea sensitivo y transparente, que no se derive

únicamente de la estrategia de la organización, la misma debe ser transparente
hacia la estrategia.
Los observadores deben ser capaces de mirar el Scorecard y ver detrás de él,
dentro de la estrategia que subyace a los objetivos y métricas del Scorecard.
Cuando un Scorecard muestra gran transparencia, claramente se tendrá éxito

en trasladar una estrategia hacia un conjunto de métricas de rendimiento.
8. Enlazando las Métricas del Scorecard a las Estrategias
Según la definición de los autores Kaplan y Norton, Un buen

BalancedScocerard debe "contar la historia de su estrategia", es decir, debe
reflejar la estrategia del negocio.
Con ello se quiere destacar que en BSC es mas que una lista de indicadores,
agrupada en financieros y no financieros, o separada en perspectivas, el BSC
es la representación en una estructura coherente, de la estrategia del negocio a
través de objetivos claramente encadenados entre sí, medidos con los
indicadores de desempeño, sujetos al logro de unos compromisos (metas)
determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos.
9. Las Métricas Estratégicas Versus las Métricas de Diagnóstico
Considerando que cada una de las perspectivas del Scorecard requieren entre
cuatro y siete métricas separadas, las organizaciones frecuentemente tienen
Scorecards hasta con veinticinco métricas. Ahora la pregunta es: Son muchas
métricas?, Es posible que una organización se enfoque en veinticinco cosas
separadas?. La respuesta a ambas preguntas es NO!. Si una scorecard es

vista como veinticinco, o diez métricas independientes, será demasiado
complicado para una organización absorberlo.
El Scorecard debe ser visto como un instrumento para una sola estrategia, con
ello el número de métricas resultantes es irrelevante y éstas se podrán enlazar
en la red de relaciones causa-efecto que describe la estrategia de la unidad de
negocio. La experiencia indica que una compañía puede formular y comunicar
su estrategia con un sistema integrado por aproximadamente veinticuatro
métricas.

Visión y Objetivos Estratégicos
9) LAS CUATRO PERPESCTIVAS DEL BALANCED SCORECARD
Perspectiva Financiera
“Para lograr éxito • Rentabilidad
financiero sostenido, • Crecimiento
Objetivos ¿Cómo ser percibidos • Valor al
Financieros
E por nuestro Accionista
X
T
Accionista?”
E
R
N
Perspectiva Cliente, Socios y Comunidad
A “Para ser el mejor
• Precio
S Propuesta de Valor suplidor, socio y vecino,
Entorno • Servicio
Social, ¿Cómo debemos ser
• Calidad
Precio Calidad Tiempo Imagen Relación Político y percibidos por los
• Relaciones
Económico clientes, socios y
comunidades?”
Perspectiva Procesos Internos
“Para agregar valor
al negocio, • Tiempo
¿Qué procesos • Eficiencia
I
Modelo del Negocio debemos gerenciar • Costo
N
T excelentemente?”
E
R
N
A
S Perspectiva Aprendizaje Organizacional “Para asegurar un
crecimiento sostenido, • Innovación
¿Cómo incrementar la • Aprendizaje
Competencias + Infraestructura + Ambiente competitividad de nuestra • Activo
de la Gente de Tecnología Organizacional
gente y organización? Intelectual

10.1 LA PERSPECTIVA FINANCIERA
Indica si la estrategia de una empresa, su puesta en practica y ejecución, están

contribuyendo a la mejora del retorno mínimo aceptable o si efectivamente está
contribuyendo al incremento del valor de la Empresa.
Una de las principales virtudes del Balanced Scorecard es que no centra toda
la evaluación de una planificación en el aspecto financiero, como se venía
haciendo en el pasado, sino que lo analiza dentro de su entono, sin exaltarlo o
menospreciarlo.
En este punto, la interrogante obligada a la hora de diseñar una planificación

estratégica es ¿cómo debemos vernos ante los accionistas para triunfar en
las finanzas?
La perspectiva financiera tiene como objetivo el responder a las expectativas

de los accionistas. Esta perspectiva está particularmente centrada en la
creación de valor para el accionista, con altos índices de rendimiento y garantía
de crecimiento y mantenimiento del negocio. Esto requerirá definir objetivos e
indicadores que permitan responder a las expectativas del accionista en cuanto
a los parámetros financieros de: Crecimiento, Beneficios, Retorno de Capital,
Uso del Capital.
La arquitectura típica de la perspectiva financiera incluye objetivos

estratégicos como Maximizar el Valor Agregado, Incrementar los Ingresos y
diversificar las fuentes, Mejorar la Eficiencia de las Operaciones y Mejorar el
Uso del Capital
Aquí el reto de la Alta Gerencia es aprender a hacer un enlace explícito entre el

performance operativo y el financiero.
Los objetivos estratégicos de esta perspectiva se traducen en indicadores

típicos de:

• Valor Económico Agregado (EVA)
• Retorno sobre Capital Empleado (ROCE)
• Margen de Operación
• Ingresos
• Rotación de Activos
• Retorno de la Inversión (ROI)
• Relación Deuda/Patrimonio
• Inversión como porcentaje de las ventas
A continuación se profundiza en el concepto de la CREACIÓN DE VALOR AL

ACCIONISTA (Share Holder Value) y EVA (Economic Value Added) como
métricas apropiadas para la perspectiva financiera.
El EVA ("Economic Value Added"): ¿crea valor nuestra empresa?
Creando Valor a los Accionistas
(Un nuevo estándard de desempeño)
Introducción
Desde su origen, las estrategias de negocios han sido evaluadas por el valor
que su implementación produce a los propietarios de la empresa. Es lógico
pensar que en el momento en que los encargados de implantar dichas
estrategias y los dueños de la empresa son personas o grupos de individuos
distintos, con intereses diferentes, esa necesidad básica sé diluye y sé en
algunos casos puede llegar a olvidarse.
Creando valor a los accionistas
La evaluación de las estrategias debe considerar los beneficios económicos

que estas producen a los accionistas, medida a partir de los dividendos más el
incremento en el precio de la acción de la empresa. Se espera así que las

empresas que desarrollen mayores ventajas competitivas sean las que den
mayor valor a sus accionistas.
Los indicadores clásicos y sus limitaciones Tradicionalmente se han empleado

tres indicadores que indican o miden el éxito de las empresas, estas son:
• Ganancias por acción (EPS)

• Retorno a la Inversión (ROI)
• Retorno por Equity (ROE)
La popularidad e importancia de esos indicadores se basa en la consistencia

contable, sin embargo existen limitaciones importantes que distorsionan esos
indicadores de desempeño en relación a la creación de valor, en primer lugar
esos indicadores mezclan conceptos históricos como depreciación con hechos
actuales y segundo no contempla el riesgo de la inversión y su impacto en los
costos de oportunidad.
Se pueden mencionar cinco aspectos críticos que limitan los indicadores

tradicionales
• Métodos contables alternativos (por ejemplo manejo de inventarios y

depreciación)
• No considerar el riesgo (al momento de evaluar estrategias alternativas)
• Excluir los requerimientos de inversión (efecto en el capital de trabajo o
capital fijo)
• No considerar la política de dividendos (dilema entre reinvertir y pagar
dividendos)
• Ignorar el valor del dinero en el tiempo
Se puede concluir que el crecimiento de las ganancias no necesariamente

conduce a la creación de valor a los accionistas.

Cálculo del valor a los accionistas
El valor a los accionistas se puede calcular como el valor de una empresa

menos su deuda. Por su parte el valor de la empresa consiste del valor
presente del flujo de caja de sus operaciones, el valor presente de los negocios
de períodos futuros y el valor de aquellos activos que pueden ser convertidos
en dinero sin afectar la operación de la compañía.
Los conductores o generadores de valor (value drives) del proceso son:
• Tasa de crecimiento de las ventas

• Margen operativa
• Inversiones en capital de trabajo
• Inversiones en capital fijo
• Costo de capital
• Tasa de ISR
Los cuales pueden ser dentro del enfoque del BSC utilizados como indicadores
guias.
Esquema de validación de creación de valor

Estrategias de Negocio que crean valor a los accionistas
Existen preguntas básicas que típicamente no se responden durante el proceso

de evaluación de estrategias
• Creará la estrategia valor a los accionistas?

• Cuanto?
• Qué unidades de negocio crean valor y cuales no?
• Cómo los planes alternativos podrían afectar el valor a los accionistas?
Tener en cuenta estas preguntas durante el proceso de planificación es

determinante en producir que aportan valor a los accionistas.
El proceso de planificación no esta libre de cuestionamientos y criticas, algunas

de ellas que afectan la posibilidad de crear valor son:
• Falta de anticipación a cambios del entorno

• Enfasis en crecimiento sobre la base de adquisiciones imposibles de
controlar en la práctica
• Falta de comunicación entre las estrategias y las realidades
operacionales
Sin embargo, debemos partir de la premisa que los negocios pueden crear
valor a los accionistas a partir de un mejor sistema de planificación.
A pesar de que las compañías tienen estructuras diversificadas y

descentralizadas, la planificación estratégica debe ocurrir tanto en los niveles
corporativos como en las unidades de negocio, independientemente de tener
responsabilidades estratégicas diferentes tienen un objetivo común en la
creación de valor y en consecuencia pueden existir sinergias que deben
aprovecharse apropiadamente.
Una tarea central de la gerencia estratégica es identificar las unidades
estratégicas de negocio en base a criterios como:

• Mercado servido
• Habilidad para competir en el mercado externo
• Es una organización distinguible, identificable y separable
• del resto de la organización
• Control de la gerencia sobre las actividades críticas para el éxito del
negocio
A este nivel la estrategia está en general orientada a productos-mercados,

mientras que a nivel corporativo será del tipo portafolio
Proceso de evaluación de estrategias La evaluación de estrategias tiene una

relación directa con el desarrollo de ventajas competitivas, será diferente a
nivel de unidades de negocio y a nivel corporativo.
La Unidad Estratégica de Negocio SBU deberá responder a preguntas como
• Cómo las diferentes alternativas afectan el valor a los accionistas?

• Qué estrategia creará mayor valor?
• Sensibilidad de la estrategia y el valor a cambios fuera de los escenarios
considerados
Mientras que a nivel corporativo se atenderán inquietudes como
• ¿Que SBU genera mayor valor?

• ¿Que SBU tiene potencial limitado de creación de valor?
• ¿Qué combinación de estrategias generan mayor valor total?
• ¿Hasta que punto se Como se puede financiar el plan con recursos
externos?
Se ha mencionado que la mejor estrategia es inútil si no existe una

organización capaz de implementarla, la implementación requiere una gerencia
estratégica

• CEO comprometido
• Estructura organizacional adecuada
• Plan creíble
• Planes de acción funcionales realizables en soporte del plan corporativo
• Estrategias compatibles con la cultura de la organización
• Sistema de monitoreo de la estrategia
• Compensación afectada por la estrategia
Es frecuente fijar las ventas o el crecimiento de las ganancias al comienzo del

proceso de planificación estratégica, sin embargo, considerar el crecimiento
como un objetivo es incompatible con el esquema de creación de valor a los
accionistas ya que el crecimiento en si no representa creación de valor.
Una compañía que desarrolla sus estrategias en función a crecimiento puede

dejar de lado oportunidades importantes de creación de valor o peor aún se
pueden tomar oportunidades que producen por debajo costo de capital.
Un concepto popular es el de la razón de crecimiento sostenible o el máximo

crecimiento que pude esperarse de los activos de la empresa sin emitir nuevas
acciones. Sin embargo esta no es una medida confiable respecto a la creación
de valor o a la medición de crecimiento.
Creación de valor sostenida
Al fijar los requerimientos de la inversión y las características de riesgo de la(s)

estrategia(s) se puede determinar la creación de valor sostenida en función de:
• Crecimiento de las ventas

• Exceso de margen operativo respecto al margen de creación de valor
• Duración esperada del exceso (período durante el cual las ganancias
son mayores que el costo de capital)

Las compañías cuyas acciones se negocian en la bolsa, emplean el mercado
de acciones como receptor y fuente de información. El mercado de acciones
toma los reportes de la empresa y los analistas determinan sus prospectos
futuros y factibilidad que se refleja en el precio de la acción. Por su parte el
precio de la acción es una señal de las expectativas de mercado sobre la
capacidad de la compañía para lograr sus planes y dar a sus accionistas la
rentabilidad esperada.
Como reflexión final, debemos resaltar que se ha considerado la innegable

importancia de crear valor a los accionistas, sin embargo existen modelos más
amplios que consideran otros factores o perspectivas válidas.
Además de los accionistas, otros factores que afectan la actuación de la

empresa son los empleados, los suplidores y los clientes. Las empresas deben
dar a cada participante una adecuada corriente de valor y esta deberá ser al
menos tan buena como la que pueda ofrecer la competencia.
En caso contrario la empresa quedará fuera del juego, y de acuerdo a la teoría

de juegos la economía es dinámica, sus jugadores toman diferentes roles, de
allí que el valor añadido será el valor total creado con nosotros menos el valor
creado sin nosotros.

Concepto de EVA
El concepto de EVA no es nuevo. Sin duda, no es más que una variación de lo

que tradicionalmente se ha dado en llamar “valor o beneficio residual” y que se
definía como el resultado se obtenía al restar al beneficio operativo los costes
de capital.
No obstante, los impulsores del “nuevo” EVA como herramienta de gestión

fueron los consultores americanos Stern Stewart & Co. que, a principios de los
90, empezaron a difundir la utilidad de este concepto en la determinación de la
estrategia empresarial y han conseguido incluso registrar las siglas EVA como
acrónimo propio.
El EVA (“Economic Value Added”) ó Valor Económico Creado mide si el

Beneficio Neto es suficiente para cubrir el Coste del Capital empleado en la
generación de este beneficio.
EVA = Beneficio Operativo Neto (d.t.) – Coste de Capital
O mejor expresado, en términos absolutos:
EVA = Beneficio Operativo Neto (d.t.) – Coste de Capital * Capital empleado
Si definimos la Rentabilidad del Capital Empleado o ROCE (“Return on Capital

Employedt”) como Beneficio Operativo Neto (d.t.)/Capital, podemos concluir:
EVA = (Rentabilidad del Capital – Coste de Capital) * Capital Empleado
Como vemos el EVA es una medida absoluta ya que multiplica por el Capital
empleado, la diferencia entre la Rentabilidad y el Coste del Capital.
El Capital empleado se define como la suma de todos aquellos recursos

invertidos o aportados a la compañía para el desarrollo de su actividad; en
general, la suma de fondos propios y recursos ajenos, excluyendo de éstos,

aquellos que no representan un coste explícito o implícito, como por ejemplo la
financiación de proveedores.
A su vez, el Coste de Capital se define en base al concepto de WACC

(“Weighted Average Cost of Capital”) o Coste de Capital Ponderado, donde:
WACC = Coste de FF.PP. * (FF.PP/Total Capital) + Coste de la Deuda *

(Deuda/Total Capital)
Sustituyendo las magnitudes descritas, podemos concluir:
EVA = (ROCE – WACC) * Capital empleado
GANANANCIAS Y
PÉRDIDAS
UTILIDAD INGRESOS
OPERACIONAL OPERACIONALES
Menos EGRESOS
OPERACIONALES
ACTIVO CIRCULANTE
CAPITAL
EMPLEADO
PROPIEDAD, PLANTAS
E.V.A.
Y EQUIPOS
OTROS ACTIVOS
PASIVO CIRCULANTE
Multiplicado por
COSTO DEL BALANCE GENERAL
CAPITAL

Como puede observarse, el concepto que subyace en la definición del EVA es
el conocido principio financiero de que los accionistas de la compañía deben
recibir una rentabilidad suficiente por su inversión que compense el riesgo
asumido. Es decir, el inversor debe recibir como mínimo la misma rentabilidad
que recibiría en inversiones de riesgo similar efectuadas en los mercados de
capitales. Si ello no es posible, la compañía opera en pérdidas desde el punto
de vista del inversor, aunque económicamente obtenga beneficios o cash flows
positivos. Estaría destruyendo valor en términos de riqueza.
Cuando el EVA es igual a cero, los accionistas están consiguiendo su

rentabilidad esperada por el riesgo asumido por lo que deben estar, en
principio, satisfechos. En el momento en que el EVA es positivo, la empresa
está obteniendo en sus inversiones una rentabilidad superior al coste de
capital; por lo que es esta diferencia la que se constituye en creación de valor
adicional para el accionista.
Por el contrario, si la rentabilidad no supera el coste del capital invertido se está

destruyendo valor y el inversor debería acabar abandonando la empresa.
EVA y MVA (“Market Value Added”)
A efectos de completar el análisis, conviene introducir un nuevo concepto

complementario del EVA: el MVA o Valor Añadido de Mercado, que se define
como la diferencia entre el valor de mercado de la compañía y el valor en libros
de la misma.
MVA = Valor de Mercado – Valor en Libros
Supongamos que el Valor de Mercado de la deuda y el Valor en Libros de la

deuda coinciden; en este caso, podemos definir el MVA:
MVA = Valor de Mercado de FF.PP. – Valor en Libros de FF.PP.

El MVA nos indica cuánto valor ha sido capaz de añadir la compañía al capital
aportado por sus inversores. Si una compañía es capaz de obtener una
rentabilidad a sus FF.PP. superior a su coste de capital, sus acciones se
negociarán con prima en los mercados; tendrá un MVA positivo. Por el
contrario, si una compañía obtiene menor rentabilidad que el coste de su
capital, sus acciones cotizarán con descuento; tendrá un MVA negativo. En
consecuencia, vemos que un EVA positivo implica un MVA positivo. Dado que
lo que se cotiza en los mercados son expectativas, podemos definir el MVA
como la actualización de los EVA futuros.
MVA = Valor Actual (EVA)
En otras palabras, puede resultar útil para la valoración de empresas la

siguiente expresión que permite relacionar el valor de mercado de los fondos
propios con el EVA:
Valor de Mercado de FF.PP. = Valor en Libros de FF.PP. + Valor Actual (EVA)

En consecuencia, podemos afirmar que el valor de mercado de una compañía
depende directamente de su capacidad futura para generar EVA positivos o
negativos.
La relación entre la rentabilidad y el MVA puede equipararse a la existente

entre el rendimiento de un bono y el valor de mercado del bono. Si el cupón del
bono es mayor que el interés de mercado (coste de capital), el bono podrá ser
vendido con prima (cuenta con un EVA positivo y, por tanto, podrá ser vendido
a un MVA positivo). Si el cupón del bono está por debajo del interés de
mercado, el bono cotizará al descuento (con EVA negativo y se venderá a un
MVA negativo).
Vamos a ver a continuación, un ejemplo sobre como pueden aplicarse estos

ratios para la evaluación de la creación de valor de una empresa. Supongamos
la siguiente tabla que muestra la evolución financiera prevista para la compañía
XYZ:

(utilize cifras con 2 decimales en la rentabilidad)
La previsión de resultados de la empresa XYZ, S.A. nos muestra como el

Beneficio Operativo generado va a sufrir algunos altibajos en los próximos 5
años, pese a que el Capital empleado en su generación aumenta
progresivamente. La Rentabilidad oscilará de acuerdo con este escenario entre
un máximo del 15% para 1998 y un mínimo del 9% para el año 2000.
Supongamos que la empresa ha fijado como Coste de Capital un 12%, un nivel

considerablemente superior a lo que podrían dar en estos momentos
inversiones de menor riesgo en los mercados de capitales.
Para estos niveles, el EVA generado es positivo todos los años, excepto para el
2000, año en el que el coste de capital supera la rentabilidad esperada. Ello
significa, que la empresa está en un proceso contínuo de creación de valor
estimado, pese a que pueda entrar en un momento de destrucción puntual. Por
lo tanto, en este quinquenio, la empresa va a aumentar de valor en 254
unidades monetarias, que deberían añadirse
al volumen de capital de 1998 para obtener un dato más real del valor real o de
mercado de la empresa. Es decir, la empresa tiene un MVA de 10.099
unidades monetarias (9.845 + 254).
Es más, si se anticipan tendencias de esta índole, podrían empezar a

plantearse ya en 1998 medidas que permitieran superar el bache que se
avecina en el 2000, a fin de mitigar el impacto de la destrucción de valor para el
accionista.

El EVA y otros ratios de gestión
Cualquier proyecto que emprenda una empresa debe presentar a priori un VAN
positivo a efectos de su aceptación por parte de la dirección. Ello implica que la
TIR o tasa de retorno del proyecto debe ser mayor que el coste de capital.
Como sabemos, se utilizan los cash-flow previstos para su cálculo. Pero, una
vez desarrollado el proyecto, la TIR efectiva es imposible de calcular a
posteriori y para poder estimarla se utiliza una medida alternativa, como es el
ROI “Return on Investment” o rentabilidad de la inversión, que utiliza datos
contables y económicos, efectivamente ya producidos, para poder medir la
relación de retorno del capital.
No obstante, la práctica financiera demuestra que el ROI es un indicador débil

de la verdadera rentabilidad del proyecto ya que tiende a subestimar la TIR en
los primeros años del mismo, y, por contra, tiende a sobreestimarla en los
últimos años, en los que el efecto acumulado de la inflación es mayor y genera
mayores cash flows nominales. Este error estimativo se denomina error de
“mala periodización”.
Existen otros factores que crean discrepancias entre el ROI y la verdadera TIR
como pueden ser la estructura de activos (a mayor inversión en activos
amortizables, mayor va a ser la sobreestimación de la TIR que haya el ROI) ó
el período de inversión (a mayor período de inversión, mayor discrepancia
entre ROI y TIR); como se demuestra en numerosos estudios empíricos.
Si utilizáramos el EVA que se basa, al igual que el ROI, en datos contables

para evaluar la posible rentabilidad de un proyecto, nos encontraríamos con
problemas similares. Así si el ROI sobreestima el TIR, el EVA también estaría
sobrevalorando la creación de valor que el proyecto podría aportar al
accionista. Para evitar esta discrepancia, se usa a menudo el llamado EVA
Ajustado, que no supone más que utilizar los valores actuales de mercado de
todos los activos implicados para calcular el EVA, aunque ello pueda suponer
un esfuerzo adicional y tal vez perjudique la simplicidad del EVA como
instrumento de gestión.

El EVA como instrumento de control corporativo o herramienta de gestión
La verdadera difusión y popularidad que el concepto de EVA ha adquirido en

los últimos años se debe a su funcionalidad como herramienta de gestión en el
sí de la empresa y al impacto poderoso que puede producir en la cultura y
comportamientos organizativos.
A diferencia de lo que ocurre con otras magnitudes de rentabilidad, el EVA

permite dar a conocer a la dirección y al resto de empleados el coste de capital
que para los accionistas supone la aportación de sus recursos. Del mismo
modo, los responsables de unidades de negocio, menos habituados a operar
con ratios o magnitudes financieras, disponen de una medida sencilla y directa
del resultado de su actividad y son capaces de comprender el el coste de
capital de toda la compañía y su grado de participación en el mismo.
Al incluir en la cuenta de resultados los costes de capital, se consigue dar a

conocer a todo el mundo en la organización los verdaderos costes de los
recursos empleados. En cambio, el ROI no explicita el coste real de financiar
activos tales como inventarios o cuentas a cobrar.
Con el ROI, las implicaciones en el resultado del coste de capital sólo se

plasman por debajo de la línea del beneficio operativo en la cuenta de
resultados. En cambio, con el EVA podemos observar las consecuencias de
una estructura de financiación determinada directamente sobre el beneficio
operativo, y las consecuencias organizativas de este segundo enfoque son
totalmente distintas.
Al calcular el EVA, el coste del capital (y de la deuda) puede sustraerse de la

cuenta de resultados antes de la obtención del beneficio operativo neto. Si
todos los ingresos y costes se distribuyen por líneas o unidades de negocio,
¿por qué no hacerlo también con los costes de capital?. Parte del capital se
dedica a financiar inversiones corrientes (inventarios, cuentas a cobrar,...) por
lo que este capital es también esencialmente variable. Si el verdadero coste de

capital no se incluye también en el coste del producto, los cálculos para la
fijación de precios de venta podrían ser erróneos.
En el mejor de los casos, el enfoque EVA puede llegar a suponer un cambio de

mentalidad en la empresa. Si su importancia se difunde, cualquier empleado y,
por supuesto, la dirección podrían llegar a pensar como accionistas,
comprendiendo que cualquier inversión que quiera emprenderse debe producir
un retorno que al menos cubra el coste de capital. De no ser así, los
accionistas deberían preferir alternativas de inversión mejores. En definitiva, el
objetivo último de la empresa es crear valor para el accionista.
Tal vez el mayor problema surja a la hora de determinar cual debe ser el coste
de capital “justo”. ¿Es un porcentaje negociable o impuesto, estable o variable
anualmente, explícito o implícito? todas estas cuestiones son debatibles. Pero
en cualquier caso, en nuestra opinión, lo que debería ser es un coste conocido
a priori, ya que de otro modo no podría servir de referencia para evaluar la
gestión de la empresa.
Del enfoque EVA se desprende una consecuencia inmediata a efectos de

mejorar su valor: minimizar el capital vinculado a las operaciones. Esta
tendencia está ganando terreno últimamente, en el ámbito empresarial, donde
junto a ampliaciones de capital importantes, vemos acuerdos de reducción y
devolución de capital a los accionistas. Se ha trabajado mucho en el terreno de
la reducción de costes operativos y no operativos pero todavía se ha prestado
escasa atención a la reducción de un capital excesivo, tal vez por su
consideración tradicional de bien escaso o válvula de solvencia.
Como mejorar el EVA de una empresa
Sin duda, hay incontables actuaciones, individuales y colectivas, que pueden

llevarse a cabo para aumentar el valor del accionista y así, aumentar el EVA.
No se trata únicamente de crear nuevos productos que permitan obtener
márgenes de beneficios impresionantes ni de conseguir ventajas estratégicas
insospechadas. Se pueden emprender pequeñas mejoras que en el desarrollo

del día a día, pueden ayudar a mejorar la eficiencia operacional. Básicamente,
existen tres grupos de actuaciones:
a) Aumento de la rentabilidad con el mismo volumen de capital
En este capítulo, podemos incluir todas aquellas innumerables mejoras que

pueden desarrollarse diariamente como resultado de cualquier plan de mejora
que permita mejorar la eficiencia de la empresa, tanto a nivel productivo como
de servicios administrativos. A menudo, esta categoría se vincula con la
siguiente b) en la que los planes de mejora requieren nuevas inversiones de
capital o tecnología.
b) Aumento del capital invertido con mayor rentabilidad
El criterio de decisión para el desarrollo de nuevas inversiones debe seguir

siendo el del VAN positivo.
Con ello, se garantiza que los cash flows obtenidos gracias al nuevo proyecto
van a superar el coste de la inversión necesaria para llevarlo a cabo.
c) Reducción de capital sobrante
Veíamos en el apartado 5, como la tendencia actual a la reducción de capital y

devolución de aportación a los accionistas encuentra justificación en la
implantación de medidas de valor añadido y en la imposibilidad de servir, con la
rentabilidad esperada, a todo el capital aportado.
Estas soluciones que son simples y bien conocidas, no se aplican siempre con
estricta intensidad. Una cuarta vía de mejora del EVA, que ya se ha apuntado
en este artículo, es la reducción del coste de capital. No obstante, no siempre
es posible el modificar esta referencia desde la óptica del gestor aunque cada
vez se impone un mayor grado de negociación. Pero al margen de estos
inconvenientes, resulta difícil modificar el coste de capital si no se modifican las

propias líneas de negocio y la estructura de financiación o riesgo de la
empresa.
Conclusiones
El EVA es una medida válida indiscutiblemente para ser incorporada dentro de

la arquitectura del BSC en la perspectiva financiera. Se define como lo que
queda de los beneficios de la empresa después de ser ajustados por el coste
de servicio a los fondos ajenos (no sólo deuda sino también capital aportado).
Si el EVA es positivo, el negocio ha generado un exceso de valor en relación a
lo que los accionistas esperaban. Si el EVA es negativo, las expectativas de los
accionistas no se están cumpliendo, lo que puede llevarles a abandonar su
inversión. Los gestores deben averiguar y, en la medida de lo posible anticipar,
qué factores están llevando y porqué a un EVA negativo.
Hemos visto como la introducción del EVA como un nuevo instrumento de

gestión, puede aportarnos un enfoque alternativo en el desarrollo diario de
nuestra actividad. En definitiva, lo que se persigue es hacer pensar a los
empleados como accionistas, con objeto de que valoren el capital de empresa
y el riesgo que esta asume en su actividad. Pero también la dirección debe
asumir el compromiso de transformar su organización en un negocio de
creación de valor.
La sencillez del EVA y su fácil cálculo y manejo puede facilitar su comprensión

en el seno de la empresa y conseguir de este modo un enfoque compartido de
lo que esperan los accionistas.
El EVA como indicador no está exento de problemas y de sesgos que pueden

distorsionar de algún modo su valor informativo, sobre todo en entornos
inflacionistas. Sin embargo, aún así puede ser de gran utilidad para la gestión
y, la solución de estos inconvenientes a través del uso de valores ajustados,
puede que no se compense con la ventaja que supone el disponer de una
medida sencilla y comprensible.

Por último, conviene señalar que el EVA no es la panacea de la generación de
riqueza en la empresa. Esta última sólo procede del desarrollo de estrategias
de éxito, de respuesta a las necesidades del mercados y de adaptación a los
cambios del entorno. El EVA, simplemente, es un indicador cuantitativo que
mide los cambios de valor. Pero lo que nunca debe olvidarse es que el éxito o
fracaso de una organización se mide en último término en forma de creación de
valor para el accionista. Por ello, el EVA como medida de valor, es un
instrumento útil y complementario para aquellas compañías que quieran
empezar a atender ese objetivo.
10.2 LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE
Los directivos identifican los segmentos de los clientes y mercado, en los que
competirá la unidad de negocio y las medidas de actuación en esos
segmentos. Y la obligada pregunta es: ¿Cómo deben vernos nuestros
clientes para que logremos nuestra visión?
Uno de los puntos importantes de este enfoque gerencial es que los altos
ejecutivos traduzcan la misión en término de los clientes. Para ello, es
imprescindible que se definan claramente el target al que se dirige y los
indicadores de desempeño.
Con esta perspectiva, la organización se ve obligada a redefinir los estándares

de manera que se ajusten a las necesidades del cliente. En muchas ocasiones
la empresa tiene la ficción de que está llegando satisfactoriamente a su cliente
meta, pero la participación real en el mercado le envía una señal adversa. De
ahí, la importancia de tener bien claro las expectativas que tiene el cliente de
nuestro producto.
Del logro de los objetivos que se plantean en esta perspectiva dependerá en

gran medida la generación de ingresos, y por ende la "generación de valor" ya
reflejada en la Perspectiva Financiera.

La satisfacción de clientes estará supeditada a la propuesta de valor que la
organización o empresa les plantee. Esta propuesta de valor cubre
básicamente, el espectro de expectativas compuesto por: calidad, precio,
relaciones, imagen que reflejen en su conjunto la transferencia de valor del
proveedor (usted) al cliente.
Los indicadores típicos de este segmento incluyen:
• Grado de Satisfacción de Clientes

• Desviaciones en Acuerdos de Servicio
• Reclamos resueltos del total de reclamos
• Incorporación y retención de clientes
• Participación en el Mercado
10.3 LA PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS
Se identifican los procesos críticos internos en los que la organización debe ser
excelente. ¿En qué procesos debemos ser excelentes para satisfacer a
clientes y accionistas?
Inicialmente debe centrarse en identificar las operaciones internas críticas que

permiten satisfacer el cliente, la competencia principal de la empresa y la
tecnología requerida para lograr el liderazgo del mercado.
En esta perspectiva, se identifican los objetivos e indicadores estratégicos

asociados a los procesos clave de la organización o empresa, de cuyo éxito
depende la satisfacción de las expectativas de clientes y accionistas.
Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los

objetivos e indicadores de las perspectivas Financiera y de Clientes; esta
secuencia logra la alineación e identificación de las actividades y procesos
clave, y permite establecer los objetivos específicos, que garanticen la
satisfacción de los accionistas y clientes.

La perspectiva interna, deberá establecer la excelencia en cada uno de los
departamentos que integra la cadena de valor de la organización Es
recomendable que, como punto de partida del despliegue de esta perspectiva,
se desarrolle la cadena de valor o modelo del negocio asociado a la
organización o empresa. Luego se establecerán los objetivos, indicadores,
palancas de valor e iniciativas relacionados.
Los objetivos, indicadores e iniciativas serán un reflejo firme de estrategias

explícitas de excelencia en los procesos, que permitan asegurar la satisfacción
de las expectativas de accionistas, clientes y socios. La cadena de valor del
Proceso de Negocios Interno
Cada negocio tiene una combinación única de procesos que crean valor para
sus clientes y que producen resultados financieros óptimos. Sin embargo, se ha
podido discriminar un modelo de cadena de valor que las empresas pueden
adaptar a su perspectiva del proceso de negocios interno particular.
Este modelo, tal como se aprecia en la Figura siguiente, hace énfasis en tres
procesos principales de negocios:
• Innovación
• Operaciones
• Servicio de Posventa

Perspectiva del Proceso de Negocios Interno
Proceso Proceso Servicio de

Innovativo Operativo Post-venta
Necesidad Identificar crear el elaborar el entregar el servicio Necesidad

del cliente el producto / producto / producto / al del cliente
Identificada mercado servicio servicio servicio cliente Satisfecha
Figura 2
En el proceso de innovación la unidad de negocios investiga las necesidades

latentes o emergentes de los consumidores para luego crear productos o
servicios que satisfarán dichas necesidades.
El proceso de operaciones es aquel donde los productos y servicios son
elaborados y entregados a los clientes. Históricamente, este proceso ha sido el
centro de atención de los sistemas de evaluación de rendimiento de muchas
organizaciones
La excelencia operativa y la reducción de costos en la elaboración y entrega

del servicio siguen siendo puntos importantes. Sin embargo, la cadena del valor
muestra que dicha excelencia operacional puede constituir tan solo uno de los
componentes, y quizás no el más decisivo, dentro de la cadena de valor
establecida para lograr los objetivos financieros y de los clientes.
El tercer mayor paso en la cadena del valor lo constituye el servicio al cliente

luego que el producto o servicio original ha sido entregado. Algunas empresas
poseen estrategias específicas para ofrecer servicios de posventa superiores.
(Ejemplo opcional)

El Proceso Innovativo
Ser efectivo y eficiente y ajustado en el proceso innovativo es para muchas

compañías aún más importante que la excelencia en el proceso operativo del
día a día, el cual ha sido el principal punto focal en la literatura de la cadena del
valor. La importancia relativa del proceso innovativo se hace presente en
compañías que poseen ciclos de diseño largos, como la industria farmacéutica,
de productos químicos para la agricultura, software y de alta tecnología. Una
vez que los productos logran alcanzar la etapa de producción, los márgenes
brutos de ganancia suelen ser bastante elevados.
El proceso innovativo se puede subdividir en dos etapas básicas. En la primera,

los gerentes comienzan la investigación del mercado para identificar su
tamaño, la naturaleza de las preferencias de los consumidores y los umbrales
de precios para los segmentos deseados. En esta etapa se puede también
imaginar el desarrollo de nuevas oportunidades y mercados para productos y
servicios que la compañía pudiese suministrar.
Una vez obtenida la información de los clientes, la compañía entra en la

segunda etapa del proceso innovativo, donde se elabora el diseño y desarrollo
del producto o servicio. En el transcurso de esta etapa, el grupo de desarrollo
se dedica a:
• Realizar la investigación básica para la creación de productos

radicalmente diferentes,
• Realizar investigación aplicada a fin de explotar las tecnologías
existentes en la próxima generación de productos
• Enfocar sus esfuerzos para llevar nuevos productos al mercado
Durante la etapa de desarrollo es importante mantener la supervisión del

proceso a través de mediciones apropiadas que reflejen el avance y el
rendimiento de los productos que se están desarrollando o que están entrando
a competir en el mercado. Las principales mediciones que se realizan son las
siguientes:

Medidas para Investigación Básica y Aplicada: ayudan a encontrar la
información relacionada con los siguientes tópicos:
• Porcentaje de ventas de productos nuevos

• Porcentaje de ventas de productos propietarios
• Introducción de productos nuevos frente a los competidores y frente a
los productos actuales
• Capacidades del proceso de manufactura
• Tiempo necesario para el desarrollo de la nueva generación de
productos
Estas medidas le comunican a la compañía la importancia de que esté

verdaderamente colocada en un proceso de innovación efectivo.
Medidas para el Desarrollo de Productos
A pesar de la incertidumbre inherente en el desarrollo de muchos productos, es

posible encontrar patrones consistentes que pueden ser explotados en un
proceso de medición. Muchas empresas evalúan los ciclos de desarrollo y los
costos que involucran.
Los gerentes pueden establecer objetivos para incrementar los resultados y
reducir los costos en cada etapa del proceso de producción.
El siguiente esquema (ver Figura 3) ha sido desarrollado por los ingenieros de

Hewlett Packard y es llamado el punto de ruptura métrico (Break Even Time
Metric, BET o BETM). El BET mide la efectividad de su ciclo de desarrollo de
producto y combina en un único cuadro los tres elementos críticos de un
proceso de desarrollo. Primero la empresa debe recuperar la inversión que ha
realizado en I&D, por lo tanto el BET incorpora no solo la ganancia derivada del
desarrollo del producto, sino los costos asociados. Ello provee incentivo para
que el proceso de desarrollo del producto sea más eficiente
.

En segundo lugar el BET pone a prueba la rentabilidad, haciendo que
ingenieros de diseño, personal de manufactura y gerentes de venta desarrollen
juntos y ofrezcan un producto que realmente se ajusta a las necesidades del
cliente y que será capaz de recompensar los costos de desarrollo del producto.
En tercer lugar, el BET toma en consideración el tiempo y promueve el rápido

lanzamiento de nuevos productos, antes que la competencia, de modo que se
puedan alcanzar rápidamente altas ventas para pagar los costos de I&D.
Sin embargo es necesario ser cuidadoso con el BET, puesto que resulta ser
más de utilidad para evaluar la conducta continua esperada de un proceso más
que el resultado real de un proceso. Usualmente no es sino después de mucho
tiempo después del período de I&D cuando el BET real de un producto es
revelado. El BET es usualmente utilizado para determinar la viabilidad de un
proyecto antes de que los recursos necesarios sean destinados por completo al
proyecto.
Gráfica del Break Even Time Metric

Costos y Beneficios acumulados (millones)
$ 1000
Ventas
100
Break Even Time (BET)

Beneficio
10
Inversión
Investigación
1
Time to Market (TM) Break Even Time After Release
(BEAR)
Desarrollo Producción-Ventas
.1
0 6 12 18 24 ^ 30 36 ^ 42
Tiempo (meses)

El Proceso Operativo
Representa la etapa de menor creación de valor en la organización. Comienza

con la recepción de una orden de producción y termina con la consignación del
producto o servicio al cliente. Este proceso pone a prueba la entrega a tiempo y
eficiente de productos de calidad consistente a los clientes actuales.
Usualmente las operaciones existentes suelen ser tan repetitivas que las
técnicas de gerencia científica pueden ser aplicadas rápidamente para
controlar y mejorar la recepción y proceso de las ordenes, los proveedores y la
entrega.
A lo largo de los últimos 15 años se ha tenido un enfoque excesivo sobre

variable financieras estrechas como la eficiencia del trabajo de los empleados y
de las máquinas tanto que las variaciones los precios de compra usualmente
conllevaban a grandes variaciones disfuncionales.
Actualmente, los defectos asociados con el uso de medidas tradicionales en los

ciclos de producción han sido ampliamente documentados. Sin embargo es
importante que los gerentes actuales puedan medir características adicionales
de flexibilidad en sus procesos. Por ejemplo, las compañías que elaboren
productos diseñados para segmentos específicos del mercado pueden evaluar
cual sería el impacto en el sistema operativo de diversificar dichos productos
para atacar otros segmentos de mercado.
Servicio de Posventa
La etapa final en la cadena del valor es el servicio de posventa, el cual

involucra la garantía y mantenimiento, el tratamiento de defectos y productos
devueltos, y el proceso de pagos por parte del departamento administrativo.
Por ejemplo, muchas compañías que desarrollan equipo médico están

conscientes que el tiempo de falla de dichos equipos es extremadamente

costoso e inconveniente para sus clientes. Estas compañías aumentan el valor
de sus equipos ofreciendo un servicio de asistencia rápido y confiable a sus
clientes para minimizar tales interrupciones.
Por otra parte, las empresas que trabajan con materiales químicos peligrosos
para la elaboración de sus productos, se han dado cuenta de que pueden
obtener mejores relaciones con la comunidad y sus clientes procesando
adecuadamente los residuos de tales procesos para contribuir con la
conservación del ambiente.
Cabe considerar que la revisión que se hace de la cadena de valor debe

plantear la posibilidad de rediseñar e innovar los procesos y actividades de los
mismos, aprovechando las oportunidades latentes en cuanto a mejoramiento
continuo o reingeniería de procesos se refiere, para cumplir las expectativas del
cliente, mejorar costos y eficiencia de los procesos y hacer un uso adecuado de
los activos.
Esta actitud de análisis de procesos, debe ser reforzada y comunicada en los

objetivos e indicadores que se planteen, los cuales deben enfatizar las
actitudes de permanente renovación y mejoramiento de procesos.
Los indicadores de esta perspectiva, lejos de ser genéricos, deben manifestar

la naturaleza misma de los procesos propios de la empresa u organización. Sin
embargo, para efectos de referencia presentamos algunos indicadores de
carácter genérico asociados a procesos:
• Tiempo de ciclo del proceso (cycle time)

• Costo Unitario por Actividad
• Niveles de Producción
• Costos de Falla
• Costos de Retrabajo, desperdicio (Costos de Calidad)
• Beneficios Derivados del Mejoramiento Continuo/Reingeniería
• Eficiencia en Uso de los Activos

PERSPECTIVA DE FORMACIÓN Y CRECIMIENTO
¿Cómo sostenemos la habilidad de innovar y seguir creciendo a la vez

para alcanzar nuestra visión?
La cuarta perspectiva del BSC debe establecer los objetivos y medidas

dirigidos a incentivar el aprendizaje y el crecimiento organizacional. Estos
objetivos proveen la infraestructura necesaria para permitir que los ambiciosos
proyectos de las tres perspectivas anteriores puedan alcanzarse y para que los
resultados de dichas perspectivas puedan ser excelentes.
Así mismo, identifica la infraestructura que la empresa debe asumir para

sustentar una mejora y crecimiento a largo plazo y apunta a que las empresas
a pesar de que tengan definido su perfil como organización y hayan
establecido su plan de acción, es vital que comprendan que ante todo deben
mantenerse como sistemas abiertos y dispuestos al cambio, pues es la única
forma de asimilar proactivamente el veloz devenir de la tecnología.
En consecuencia debe focalizarse en objetivos e indicadores que sirvan como

plataforma o motor del desempeño futuro de la empresa, y reflejen su
capacidades para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar
sostenidamente en el tiempo, pues será la única vía de garantizar el éxito.
Estas capacidades están fundamentadas en las competencias medulares del

negocio, que incluyen las competencias de su gente, el uso de la tecnología
como impulsor de valor, la disponibilidad de información estratégica que
asegure la oportuna toma de decisiones y la creación de un clima cultural
propio para afianzar las acciones transformadoras del negocio.
Bajo esta óptica, la empresa podrá conocer la efectividad y claridad

organizacional con la que trabaja y la posibilidad de ponderar la innovación
como drive del valor.

La propuesta clara dentro de esta perspectiva es la considerar de estos
elementos como activos importantes en el desempeño del negocio, que
merecen atención relevante.
La consideración de esta perspectiva dentro del Balanced Scorecard, refuerza

la importancia de invertir para crear valor futuro, y no solamente en las áreas
tradicionales de desarrollo de nuevas instalaciones o nuevos equipos, que sin
duda son importantes, pero que hoy en día, por sí solas, no dan respuesta a las
nuevas realidades de los negocios.
Algunos indicadores típicos de esta perspectiva incluyen:
• Brecha de Competencias Clave (personal)

• Desarrollo de Competencias clave
• Retención de personal clave
• Captura y Aplicación de Tecnologías y Valor Generado
• Ciclo de Toma de Decisiones Clave
• Disponibilidad y Uso de Información Estratégica
• Progreso en Sistemas de Información Estratégica
• Satisfacción del Personal
• Clima Organizacional
La experiencia desarrollada en la aplicación del BSC en múltiples

organizaciones ha revelado tres categorías principales para enfatizar el
aprendizaje y crecimiento:
1. Capacidades del empleado

2. Capacidad de los sistemas de información
3. Motivación, mejoramiento y alineación

Capacidades del Empleado
Uno de los cambios más dramáticos en el pensamiento gerencial de los últimos

15 años ha sido el cambio del papel de los empleados dentro de la
organización. De hecho, nada ejemplifica mejor esta transformación
revolucionaria desde la era industrial a la era de la información que la nueva
filosofía de cómo los empleados pueden contribuir con la organización.
Hoy en día, muchas de las rutinas de trabajo han sido automatizadas. Procesos
de manufactura controlados por computador han reemplazado a los
trabajadores, y las compañías de servicio dan cada vez mayor acceso a sus
sistemas de transacciones a través de los sistemas de telecomunicaciones.
Adicionalmente, hacer el mismo trabajo, igual todos los días, ya no es

suficiente. Para que una organización pueda tan solo mantener su desempeño
relativo actual, significa que debe adoptar un esquema de mejoramiento
continuo.
Sin embargo, si se desea crecer más allá de sus límites actuales, las ideas
para el mejoramiento de los procesos y para ofrecer más valor a través de sus
productos deben venir de sus empleados, que son quienes poseen contacto
directo con los procesos y con los clientes.
Este cambio requiere el desarrollo de mejores habilidades en los empleados

para que sus mentes y habilidades creativas puedan activarse a fin de alcanzar
los objetivos organizacionales.
Grupo de Mediciones en el Núcleo de los Empleados
Se ha determinado que muchas compañías utilizan los objetivos de los

empleados extraídos de un núcleo común de tres mediciones (ver Figura
siguiente). Estas mediciones se suplementan posteriormente con decisiones de
acuerdo a los resultados que se desean obtener. Las tres medidas del núcleo
de empleados son las siguientes:

• Medida de la satisfacción
• Medida de la fidelidad
• Medida de la productividad
Estructura del Aprendizaje y el Crecimiento
Medidas del
Núcleo Resultados
Fidelidad Productividad
del empleado del empleado
Satisfacción
del empleado
Catalizadores
Competencias Infraestructura Clima

del grupo de Tecnología Organizacional
Dentro de este núcleo, la satisfacción del empleado es generalmente

considerado el catalizador para las otras dos mediciones, fidelidad y
productividad.
Medida de la Satisfacción de los Empleados
El objetivo de la satisfacción de los empleados reconoce que la moral del

trabajador y, especialmente, la satisfacción por el trabajo realizado, son
factores de alta importancia para muchas organizaciones. Los empleados
satisfechos poseen una alta predisposición hacia el incremento de la
productividad, responsabilidad, calidad y atención al cliente.
La moral de los empleados es especialmente importante en aquellas

actividades donde los empleados de menores ingresos son quienes interactúan
directamente con el cliente.

Las organizaciones usualmente miden la satisfacción de los empleados en una
evaluación anual en el cual se miden, entre otros, los siguientes elementos:
• Verse involucrado en las decisiones

• Reconocimiento por un trabajo bien hecho
• Acceso a información suficiente para realizar bien el trabajo
• Apoyo activo para ser creativo y utilizar la iniciativa propia
• Nivel de soporte de los niveles superiores
• Nivel de satisfacción general con la empresa
Medida de la Fidelidad de los Empleados
El objetivo es identificar y mantener aquellos empleados en los que la

organización tienen interés a largo plazo. La teoría que yace bajo esta medida
es que la organización realiza una inversión a largo plazo con estos empleados
y que su renuncia constituiría una importante pérdida de capital intelectual. Los
empleados más antiguos llevan consigo los valores de la organización, el
conocimiento de os procesos organizacionales y, quizás, la sensibilidad ante
las necesidades de los clientes. Le retención de empleados se mide
usualmente como el porcentaje de rotación de empleados.
Medida de la Productividad de los Empleados
La productividad de los empleados puede verse como el resultado del impacto

agregado de mejorar las habilidades, la moral, la innovación y los procesos
internos de los empleados.
El objetivo es relacionar la calidad del resultado deseado versus la cantidad de

personas que son necesarias para que ello ocurra. Hay muchas formas de
cuantificar la productividad de los empleados, la más simple es medir el
beneficio obtenido por empleado. A medida que las organizaciones se vuelven
más efectivas vendiendo volúmenes mayores de productos o servicio, el
beneficio por empleado debería incrementarse.

Aunque en todo momento los gerentes utilizan esta relación para ponderar la
forma de alcanzar un objetivo usualmente existen dos formas de aumentar la
productividad:
• Incrementar el numerador (es decir, los beneficios) sin incrementar la

cantidad de empleados, o
• Disminuir el denominador (reduciendo la organización), manteniendo el

mismo nivel de beneficio, lo cual puede conducir a beneficios de corto
plazo, pero puede sacrificar la capacidad a largo plazo.
Una tercera opción es el “outsourcing”, el cual permite a las organizaciones

soportar el mismo nivel de trabajo con una menor cantidad de empleados
internos. Sin embargo el “outsourcing” es un término dentro de la estrategia a
largo plazo de la organización y la necesidad del mismo debe ser determinada
haciendo una comparación de las capacidades internas versus las externas.
De todas maneras, cuando se utiliza una medida de beneficio por empleado

para motivar a una mayor productividad individual, debe ser balanceada con
otras mediciones económicas para que los éxitos en el logro de los objetivos no
se obtengan a través de disfunciones laborales.
Situaciones que Fomentan el Crecimiento y el Aprendizaje
Toda vez que la compañía ha escogido medidas del núcleo de los empleados,
debe identificar aquellas situaciones únicas que contribuyen a fortalecer la
perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Se ha encontrado que dichas
situaciones tienden a establecerse a partir de tres catalizadores comunes:
• Reentrenamiento de la fuerza de trabajo

• Capacidad de los sistemas de información
• Motivación, mejoramiento y alineación

Reentrenamiento de la Fuerza de Trabajo
Muchas organizaciones que adoptan el BSC atraviesan por procesos de

cambio radicales. En ellos, sus empleados deben hacerse cargo de nuevas
responsabilidades para que el negocio pueda alcanzar satisfactoriamente los
objetivos internos y de sus clientes.
La demanda en el reentrenamiento de los empleados puede verse a lo largo de

dos dimensiones: nivel de reentrenamiento requerido y cantidad de fuerza de
trabajo que requiere reentrenamiento.
Cuando el nivel de los empleados es bajo, el entrenamiento normal y la

educación serán suficientes para mantener el nivel de capacitación de los
empleados. En este caso, el reentrenamiento de los empleados no llega a ser
de suficiente importancia como para merecer un lugar en el BSC.
Sin embargo, las compañías en la mitad superior de la Figura siguiente deben

reentrenar de forma significativa a sus empleados si desean lograr sus
objetivos.

Medida del Aprendizaje y Crecimiento
Nivel de reentrenamiento
Elevado
Reentrenamiento Reentrenamiento
Estratégico Masivo
Entrenamiento en Competencias
Bajo Elevado
Escenarios de La clave del esquema es la necesidad de reentrenar la fuerza de

Reentrenamiento trabajo o mejorar sus habilidades para llegar a lavisión deseada
Reentrenamiento Una porción determinada de los empleados requiere una gran cantidad
Estratégico de habilidades de alto nivel
Reentrenamiento Una gran porción de empleados requiere de reentrenamiento masivo
Masivo
Entrenamiento en Algunos empleados requieren un reentrenamiento en las labores
Competencias básicas
Diferentes escenarios de reentrenamiento
Capacidad de los Sistemas de Información
Los empleados en el área de operaciones necesitan una realimentación rápida,

confiable y precisa acerca de los productos que se acaban de elaborar o del
servicio que se está dispensando. Solo con dicha realimentación es posible que
los empleados se atengan a programas de mejoramiento continuo donde
puedan eliminar, de forma sistemática, defectos, costos en exceso, tiempo y
desperdicios dentro del sistema de producción.
Los sistemas de información de alta calidad son un requerimiento para que os

empleados puedan mejorar los procesos.
Algunas empresas han definido una relación de disponibilidad de información

necesaria a fin de anticiparse las necesidades. La medición de la disponibilidad
de información estratégica puede ser el porcentaje de información obtenido de

los procesos de tiempo real, ciclos, y costos y el porcentaje de empleados que
interactúan directamente con el cliente que poseen acceso a dicha información.
Motivación, Mejoramiento y Alineación
Aún los empleados mejores entrenados y provistos con excelente acceso a la

información, no contribuirán al éxito de la organización si no están motivados
adecuadamente para actuar a favor de los intereses de la organización o si no
se les deja libres para tomar decisiones y acciones.
Medidas de Motivación
Una medida simple de la motivación de los empleados consiste en contar el

número de sugerencia por empleado.
Ciertas empresas han adoptado estrategias para fomentar el número de

sugerencias de sus empleados a través de los siguientes pasos:
• Publicar sugerencias exitosas para incrementar la visibilidad y

credibilidad del proceso
• Ilustrar los beneficios y mejoras que se han obtenido a través de las
sugerencias de los empleados
• Establecer una nueva estructura de recompensa para las sugerencias
implementadas
Medidas de Mejoramiento
Las organizaciones pueden buscar el mejoramiento continuo de sus procesos,

en calidad, tiempo o desempeño para procesos internos u externos.
Por ejemplo, a fin de disminuir la cantidad de productos defectuosos de un

proceso operativo es posible seguir un método sistemático que conllevará al
resultado deseado:

• Identificar las etapas del proceso donde se deben realizar las mejoras
• Estimar la tasa de mejoramiento para ese proceso (unidades por tiempo)
• Construir un índice que refleje el porcentaje de procesos que están
mejorando de acuerdo a la tasa estimada en el paso anterior
Tomar en cuenta las sugerencias de loe empleados a fin de mejorar los

procesos críticos es también una buena medida de la alineación de los
propósitos del individuo con la empresa.
Medidas de Alineación Individual y Organizacional
La alineación individual y grupal frente a la implementación del BSC pueden

clasificarse de acuerdo a cuatro niveles de respuesta (ver Tabla siguiente) que
ayudan a los gerentes a medir el progreso en la conscientización y compromiso
hacia los objetivos del BSC e identificar las áreas que requieren de mayor
atención.
Nivel de conciencia Respuesta típica

“He escuchado acerca de la nueva estrategia
I. Apenas consciente y el BSC, pero aún no me ha afectado”
“He comenzado a hacer cosas de forma diferente

II. Cliente de acuerdo a lo aprendido del BSC”
“Las nuevas cosas que he intentado están funcionando.

III. Preferencia por el BSC Puedo ver que me está ayudando personalmente, a
nuestros clientes y a la compañía”
“Soy un creyente. Estoy convencido que la nueva

IV. Lealtad al BSC estrategia es el camino adecuado. Soy un emprendedor
activo y trato de que las otras personas también lo sean”
Medidas de Desempeño Grupal
Muchas organizaciones se dan cuenta hoy en día que el logro de objetivos

ambiciosos para los clientes y los accionistas requiere de una integración
majestuosa entre los diferentes procesos internos de negocios. Los gerentes

en dichas organizaciones frecuentemente están convencidos de que sus
objetivos no pueden ser alcanzados por esfuerzos aislados de individuos
dentro de la organización. Cada vez más, las organizaciones crean grupos de
trabajo de alto desempeño para llevar a cabo misiones importantes. Estas
organizaciones desean tener objetivos y parámetros para motivar y supervisar
el éxito del grupo de trabajo y su desempeño.
Las seis medidas que siguen proveen buenas indicaciones del desempeño de
un grupo de trabajo:
1. Revisión interna del grupo: revisión interna de los empleados para

determinar si las unidades e negocios están soportando y creando
oportunidades de negocios entre sí.
2. Nivel de ganancia compartida: Mide el nivel con él cual la organización

enfrenta las relaciones basadas en grupo con otras unidades de negocios,
clientes u organizaciones.
3. Número de tareas integradas: número de proyectos en los cuales participan

más de una unidad de negocios.
4. Eliminación de mecanismos de control: porcentaje de nuevas políticas en

las cuales se consulta acerca de la eliminación de los mecanismos de
control.
5. Porcentaje de planes de negocios desarrollados por los grupos: proporción

de unidades de negocios que desarrollan sus propios planes con la
asistencia de los recursos de su casa matriz.
6. Porcentaje de grupos con incentivos compartidos: número de grupos cuyos

miembros comparten los mismos objetivos e inventivos.

10. Estructura y Estrategia
El “Balanced Scorecard” debe reflejar la estructura de la organización para la

cual la estrategia ha sido diseñada.
• Corporaciones que consisten de un conjunto de unidades estratégicas

de negocio
• Joint ventures y alianzas estratégicas
• Departamentos funcionales: recursos corporativos compartidos
• Empresas sin fines de lucro y gubernamentales
Estrategias de Unidades de Negocio Versus Estrategias Corporativas
Las estrategias son definidas típicamente para una unidad organizacional,

referenciada como una unidad estratégica de negocio (SBU). Metro Bank, por
ejemplo, fue una unidad operativa de una compañía que conforma un holding,
encargado de otras operaciones como: tarjetas de crédito, banca comercial y
banca de inversión.
La teoría de tener una corporación que consiste de diferentes unidades

estratégicas de negocio es que la sinergia entre estas unidades permitirá a
cada entidad corporativa ser mas valorada que la suma de todas ellas. La
teoría de la estrategia a nivel corporativo es un tópico de investigación activo.
La teoría intenta identificar como las estrategias de las oficinas principales y
corporativas pueden crear sinergia entre sus unidades operativas.
Por la práctica resulta frecuente encontrar que las estrategias, objetivos y

métricas de diferentes unidades operativas sean muy diversas, por lo cual se
hace complejo agregarlas en la scorecard a nivel corporativo, a través de todas
las perspectivas, en tal caso resulta común encontrarlas reflejadas
básicamente en la perspectiva financiera de la scorcard de nivel corporativo.
Al igual que en las estrategias de unidades de negocio, el Balanced Scorecard

no define u origina las estrategias a nivel corporativo. Por el contrario, un

Balanced Scorecard debería articular, lograr la operatividad y ayudar a ganar
claridad y consenso como la estrategia de nivel corporativo lo indique.
El desarrollo de scorecards de nivel corporativo aún están en desarrollo. Hoy

en día una scorecard corporativa puede clarificar dos elementos de la
estrategia de nivel corporativo:
Temas Corporativos, valores, creencias, y temas que reflejen la identidad

corporativa y además deben ser compartidos por todas las unidades
estratégicas de negocio. Por ejemplo: la seguridad en DuPont o la innovación
en 3M.
Rol Corporativo: acciones coordinadas desde el nivel el cliente, los ejecutivos

de OilTech, un joint venture de varias compañías en la industria de servicios de
campos petroleros, lograron obtener los indicadores de rendimiento para los
procesos internos que se esperaban permitieran alcanzar su objetivo.
El desarrollo de un Balanced Scorecard en OilTech, facilitó el desarrollo de un

nuevo modelo de trabajo. En esencia, enfocado en la reingeniería de los
procesos básicos que fueron definidos, a nivel operativo, como los participantes
del joint venture podrían trabajar como un equipo.
El Scorecard en OilTech articuló la teoría de cómo compañías separadas,

ahora unidas podrían crear un único y sostenible valor para los clientes como
consecuencia de un mejor desempeño en el trabajo conjunto.
Departamentos Funcionales: Recursos Corporativos Compartidos
Un recurso corporativo provee una ventaja competitiva cuando éste ofrece

capacidades únicas para las unidades operativas de negocio, y estas
capacidades no pueden ser adquiridas comparativamente en calidad, precio y
confiabilidad de proveedores independientes o internos, a través de unidades
de recursos autocontenidas.

Una organización como FMC Corporation, aplicó disciplina a sus grupos de
staff, al aplicarles la scorecard y preguntarles a sus líneas operativas, cómo
hacen para proveer ventaja competitiva?. La pregunta va más allá al
preguntarles específicamente si están ofreciendo bajo costo o servicios
diferenciados, si el staff respondía negativamente, probablemente se otorgaba
en outsourcing esa función operativa.
Otro caso es el de Info Support, unidad de sistemas e información de Telco,

una gran compañía de telecomunicaciones internacional, al experimentar una
trasformación de ser una organización proveedora productos y servicios de
tecnología en un competidor orientado al cliente.
Telco había trabajado durante décadas como un monopolio regulado, las

unidades de negocio requerían todos los servicios de información y tecnología
de Info Support, un grupo corporativo interno. El outsourcing no estaba
permitido por mandato corporativo, por lo tanto Info Support disfrutó de un
crecimiento rápido y alta utilización, no obstante con un bajo nivel de
satisfacción del cliente interno.
Entrando a los 90´s, Info Support operaba con tecnología cada vez más
obsoleta, una verdadera imagen negativa interna, y una clara carencia de
enfoque hacia el cliente.
Actualmente, una vez desregularizado el negocio de Telco, se creó un

ambiente mucho más competitivo, liderado por la descentralización de los
procesos de despacho de sus productos y servicios en unidades de negocio
como centros de ingresos.
Telco otorgó poder de decisión a sus unidades operativas, permitiéndoles

hacer acuerdos locales de compra de servicios con sus mejores proveedores.
Finalmente Info Supprot debía proveer servicios más competitivos o mirar su
severa disminución en escala y alcance operativo.

Por ello es que ocurre el proceso de transformación de Info Support, soportado
por un Balanced Scorecard para:
• Articular la nueva estrategia de enfoque al cliente

• Educar a los empleados sobre el nuevo alcance
• Cambiar la conducta a un enfoque fuerte en el cliente
El proceso de scorecard, particularmente el desarrollo de los objetivos y las

métricas de la perspectiva del cliente y los procesos internos, jugó un papel
vital en la trasformación de Info Support en una organización orientada al
cliente.
Primero, el proceso identificó dos segmentos principales de clientes y el valor

de posicionamiento para cada segmento (precio y valor agregado), por lo tanto
Info Support podría servir si desarrollaba una estrategia que incluyera a ambos
segmentos.
Segundo, la scorecard fue comunicada a todos los empleados e incluida en

todos los procesos de gerencia, por tanto los procesos internos críticos podrían
ser continuamente dirigidos a satisfacer las necesidades individuales de sus
clientes.
Empresas sin Fines de Lucro y Gubernamentales
A pesar de que el enfoque inicial del Balanced Scorecard había sido para el
sector privado (lucrativo), las oportunidades de mejorar las empresas y
gobiernos con la scorecard, son aún mayores.
Al menos la perspectiva financiera ofrece un claro objetivo a largo plazo para

las corporaciones que buscan ingresos. La perspectiva financiera, sin
embargo, provee un impedimento, no un objetivo para los gobiernos y
empresas sin fines de lucro.

El éxito de los gobiernos y empresas no lucrativas debería ser medido en
términos de cuan efectivos y eficientes son para satisfacer las necesidades de
su grupo constitutivo. Deben ser definidos objetivos tangibles para sus clientes
y grupos constitutivos.
Las consideraciones financieras pueden jugar un rol permisivo o restrictivo,

pero casi nunca deben ser el objetivo primario.
Las empresas sin fines de lucro, especialmente aquellas encargadas de

proveer servicio social al necesitado, tienen un requerimiento particular de
comunicar su misión y articular los objetivos y métricas contra los rendimientos
que consideran deberían ser medidos. Al igual que los gobiernos, la
perspectiva financiera sirve más como un impedimento que como un objetivo
para la organización
11. Metas, asignación de recursos, iniciativas y presupuestos
El balanced scorecard permite a las empresas trazar un puente entre la

formulación y desarrollo de la estrategia y su implantación, mediante una
síncronica actuación con el presupuesto como documento final de ejecución
Los directivos deben utilizar sus BSC para implantar una estrategia integrada y
un proceso presupuestario. Los negocios también han de alinear sus recursos
físicos y financieros con la estrategia. Los presupuestos de inversiones a largo
plazo, las iniciativas estratégicas y los gastos discrecionales anuales deben ser
dirigidos para conseguir unas metas ambiciosas para los objetivos y medidas
del BSC.
Existen cuatro pasos necesarios para utilizar el BSC en un proceso integrado

de presupuestos de explotación y planificación estratégica a largo plazo:
1. Establecer las metas: Se deben fijar metas ambiciosas para indicadores

que todos los empleados puedan aceptar y hacer suyas. Las interrelaciones
causa-efecto en el scorecard ayudan a identificar los inductores críticos.

2. Identificar y racionalizar las iniciativas estratégicas: La diferencia entre
las metas ambiciosas establecidas y la realidad actual permite que los
directivos establezcan prioridades para las inversiones y programas de
acción.
3. Identificar las iniciativas críticas entre negocios: Se trata de identificar

las iniciativas que aportan sinergias a los objetivos estratégicos de otras
unidades de negocio.
4. Vinculación con la asignación anual de recursos y presupuestos: Se

vincula el plan estratégico de tres a cinco años con los gastos
discrecionales y la actuación presupuestada para el año próximo, así se
puede seguir la pista a la trayectoria de la unidad de negocio a lo largo de
su viaje estratégico.
Establecer las metas
El BSC ha demostrado ser una herramienta para conseguir la aceptación de

metas agresivas porque acentúa los vínculos para alcanzar una actuación
sobresaliente en indicadores relacionados y no se limita a mejorar la actuación
en indicadores aislados.
La inclusión en el scorecard de indicadores de la actuación y de indicadores

causa permite que los directivos puedan identificar los factores operativos, que
deben ser creados si se quiere alcanzar las ambiciosas metas financieras. El
BSC proporciona una herramienta para seguir y controlar lo bien que se está
implantando la estrategia.
Identificación de las iniciativas estratégicas
Cuando se utiliza el BSC como sistema de gestión de una empresa, las

diversas iniciativas pueden centrarse en la consecución de objetivos,
indicadores y metas de la organización. Existen tres mecanismos para que un

proceso de planificación basado en el BSC pueda mejorar y canalizar la
creatividad a la hora de formular iniciativas:
• El programa del “indicador que falta”.
• Programas de mejora continua vinculados a indicadores de cambio.
• Iniciativas estratégicas, vinculados a la mejora en los inductores clave

de la actuación.
El programa del “indicador que falta”
Después del diseño del BSC, generalmente no hay datos disponibles para
alguno de los indicadores. Los indicadores que faltan no son un problema de
datos, sino que revelan un problema de gestión: “Si no puedes medirlo, no
puedes gestionarlo”. Si no existen datos para apoyar una medida, el proceso
de gestión para un objetivo estratégico clave es probable que sea inadecuado o
inexistente.
En estos casos, la institución de un proceso para recoger datos para el

indicador conduce a la organización a desarrollar iniciativas estratégicas que no
sólo reúnen información relevante, sino que además facilitan una mejor gestión
del proceso interno crítico.
Iniciativas estratégicas dirigidas a la mejora radical de los inductores de

la actuación
El enfoque del BSC proporciona la justificación y el enfoque frontal para la

transformación y reingeniería de la organización, los directivos desarrollan o
reestructuran procesos que serán críticos para el éxito estratégico de la
organización. Cuando el poder del scorecard se utiliza para impulsar estos
programas, lo más importante, es que la organización puede centrarse en los
temas que originan crecimiento, no sólo en aquellos que reducen costos y
aumentan la eficiencia.

Las organizaciones deben vincular sus decisiones de inversión con sus planes
estratégicos, las inversiones individuales pueden clasificarse por su impacto
general sobre el scorecard. Se seleccionan las inversiones mejor clasificadas
que encajan dentro del presupuesto de inversiones.
Una vez que el scorecard ha articulado la estrategia e identificado los

inductores para realizarla, las empresas pueden: Identificar nuevas iniciativas
estratégicas, centrarse en programas de mejora continua, reingeniería y
transformación; y alinear los programas de inversiones y de gastos
discrecionales.
Identificación de iniciativas corporativas y de negocios cruzados
Un elemento importante en el proceso de planificación es la identificación de

los vínculos de la unidad estratégica de negocios con otras UEN de la
corporación y con actividades funcionales realizadas a nivel corporativo. La
vinculación con otras UEN proporciona oportunidades para reforzar la
actuación de ambos y compartir las mejores prácticas.
El scorecard proporciona una estructura común para la organización del

proceso de planificación de los departamentos de apoyo corporativo. Permite
que estos departamentos comprendan las estrategias de toda la corporación y
de las UEN individuales, a fin de que ellos puedan desarrollar y entregar
mejores servicios que ayuden a las unidades operativas y a la corporación a
conseguir sus objetivos estratégicos.
Vinculación con los presupuestos y asignaciones anuales de recurso
En la mayoría de los casos, las organizaciones tienen unidades organizativas

separadas para la planificación estratégica y los presupuestos de explotación.
Estos procesos son demasiado importantes para ser tratados de forma
independiente. La planificación estratégica debe estar vinculada al presupuesto
de explotación, si es que la acción ha de estar ligada a la visión.

En realidad se trata de una expansión al proceso presupuestario tradicional
para incorporar las metas estratégicas y operativas. Es tradicional que el
proceso anual presupuestario establezca unas metas detalladas a corto plazo
para los indicadores financieros.
Esta clase de planificación financiera a corto plazo tan detallada sigue siendo
importante, pero el proceso presupuestario debería abarcar, además, la
esperada actuación a corto plazo sobre los indicadores y objetivos estratégicos
de las otras tres perspectivas del scorecard.
Si el proceso de establecimiento de metas del plan a largo alcance se realiza

de forma apropiada, el proceso presupuestario a corto plazo involucra
únicamente la traducción del plan en presupuestos operativos para indicadores
y objetivos estratégicos de las cuatro perspectivas del scorecard.
12. El Feedback y el proceso de aprendizaje estratégico
El Balanced ScoreCard es la piedra angular del sistema de gestión estratégica

y es la mejor manera de evitar las desconexiones entre el desarrollo y
formulación de la estrategia y su implantación.
Ejemplos de ello serán analizados a lo largo del presente trabajo, considerando

empresas que han utilizado el Balanced ScoreCard para enfrentar estas
desconexiones ocasionadas por feedback tácticos en lugar de feedback
estratégico.
El uso de indicadores estratégicos a corto plazo como indicadores financieros,

producción, manufactura, ventas, etc. En lugar de revisiones periódicas de la
actuación de la organización o de los resultados de una estrategia constituyen
ejemplo de estas fallas que pueden ocurrir en empresa donde no se
implementa el Balance Score Card como herramienta.

Aclarando y
traduciendo la
visión y la
estrategia
• El Sistema de
Feedback utilizado
para comprobar las
Feedback estratégico hípotesis sobre las
Comunicando y formación que se basa la
y Balance Score Card
vinculando estrategia.
• Equipo de solución de
problemas
• El desarrollo de la
estrategia es un
proceso continuo
Planificación y
establecimiento
de objetivos
Dado que la clara definición de la estrategia y su puesta en funcionamiento son

indispensables para tener un completo sistema de gestión estratégica; éste
debe ser complementado con un proceso de feedback estratégico cuya
finalidad es adaptar las estrategias a las nuevas situaciones emergentes.
Las estrategias de las organizaciones de hoy no pueden ser lineales, hace falta
el feedback ya que la estrategia planeada puede no ser valida en las
condiciones actuales. Es necesaria la formación del llamado bucle o doble
bucle que se sucede cuando los directivos reflexionan y cuestionan si la teoría
sobre la cual están trabajando sigue siendo consistente con la evidencia,
observaciones y experiencia actual.
Mintzberg y Simon destacan aspectos claves de esta visión emergente o más

nueva de la estrategia:
• Las estrategias son incrementales y emergen con el tiempo

• Las estrategias deseadas pueden ser sustituidas
• La formulación y la implantación de la estrategia están entretejidas
• Las ideas estratégicas pueden surgir en cualquier lugar de la
organización
• Una estrategia es un proceso

Los procesos de gestión construidos alrededor de la estrategia articulada en el
Balanced ScoreCard han de suministrar oportunidades sistemáticas para la
formación del doble bucle; recogiendo datos sobre la estrategia, comprobando
la estrategia, reflexionando sobre si sigue siendo apropiada a la luz de los
desarrollos recientes y solicitando ideas en toda la organización sobre las
oportunidades y dirección de la nueva estrategia.
Las empresas están comenzando a utilizar el Balanced ScoreCard para

extender sus procesos de revisión de la gestión y operativos a un proceso de
formación estratégica, que amplia la formación operativa de un solo bucle a la
formación estratégica de doble bucle a nivel del equipo de gestión y de la
unidad estratégica de negocio.
Un proceso de aprendizaje estratégico eficaz tiene tres ingredientes esenciales:
1. Una estructura estratégica compartida que comunica la estrategia y permite

que cada participante vea la forma en que sus actividades contribuyen a la
consecución de la estrategia general
2. Un proceso de feedback que recoge datos de la actuación sobre la
estrategia y permite que se comprueben las hipótesis con respecto a las
interrelaciones entre objetivos e iniciativas estratégicas
3. Un proceso de solución de problemas de equipo que analiza y aprende de
los datos de la actuación y luego adapta la estrategia a condiciones y temas
emergentes.
El Balanced ScoreCard es una representación de la visión compartida de la

organización. Los objetivos e indicadores del cuadro de mando aclaran y
comunican esta visión, a fin de movilizar y enfocar la organización. Tener una
visión compartida es un punto de partida esencial para el proceso de formación
estratégica porque define, en términos claros y operacionales, los resultados
que toda la organización está intentando conseguir. El modelo de visión y
actuación compartida, estructurado alrededor del Balanced ScoreCard,
proporciona el primer elemento para un proceso de formación estratégica.

Un sistema de feedback estratégico debe ser diseñado con el objetivo de
comprobar, convalidar y modificar las hipótesis de una estrategia de unidad de
negocio. Las relaciones causa-efecto encarnadas en el Balance Score Card
permiten a los ejecutivos establecer metas a corto plazo que reflejen mejores
previsiones sobre los retrasos y los impactos entre cambios en los inductores
de la actuación y los cambios asociados en uno o más indicadores de los
resultados.
Los directivos pueden validar relaciones hipotéticas de causa-efecto midiendo

la correlación entre dos o más indicadores. Las correlaciones entre estas
variables proporcionan una confirmación poderosa de la estrategia de la unidad
de negocio. Si con el tiempo no se encuentran las correlaciones, la
organización pose la evidencia de que la teoría que subyace en su estrategia
no está funcionando.
La empresa Echo Engineering descubrió que sus clientes más satisfechos eran
los atendidos por los empleados que habían alcanzado el puntuaje más alto en
cuanto a la moral. Por lo tanto, la moral de los empleados no era algo que
tuviera que ser justificado por si solo, sino más bien un ingrediente necesario
para que la estrategia de la organización tuviera éxito.

Rendimientos
( - ) sobre el capital
invertido
( - )
Cuentas
Financiera por cobrar
Gastos de
explotación
( - )
( + )
Cliente Satisfacción
del cliente
Rehacer
Proceso interno
( + ) ( - )
Sugerencias de los empleados

Moral de
Crecimiento y los empleados
aprendizaje ( + )
ECHO ENGINEERING: La vinculación de las cuatro perspectivas
Las verdaderas corporaciones, argumentan, necesitan beneficios y

rendimientos sobre capital, y no solo empleados felices y clientes satisfechos.
Es aquí, donde la exigencia del Balanced ScoreCard de que todos los
indicadores terminen por vincularse con la actuación financiera juega un papel
decisivo y crítico. Echo Engineering descubrió aún otra correlación, una
correlación inversa entre la satisfacción del cliente y la longitud del ciclo de
cuentas por pagar. Así sucesivamente se detectaron las siguientes
correlaciones:
1- Aumento en la satisfacción del cliente

Moral del empleado 2- Menos cuentas por cobrar
Mejorada 3- Mayores rendimientos sobre capital

Esto demuestra que la moral de los empleados no tiene porque ser justificada
como un objetivo noble y paternalista de la corporación. Es un ingrediente
necesario para alcanzar unos rendimientos financieros superiores en el futuro.
La cadena de beneficio de un servicio puede considerarse como un Balance

Score Card. Muestra los vínculos explícitos entre los indicadores basados en
los empleados y la calidad del servicio interno y externo, con los indicadores de
la calidad del servicio y los empleados, impulsando las mejoras en la
satisfacción del cliente y la lealtad del cliente.
Crecimiento de los ingresos

Rentabilidad
Lealtad
al cliente •Retención
•Repetición de negocios
•Servicio •Referencias
diseñado y
Satisfacción prestado para
del cliente satisfacer
las
•Concepto del necesidades
servicio: Valor del seleccionadas
•Resultados para servicio externo de los
los clientes clientes
Retención Productividad
del empleado del empleado
Satisfacción del •Diseño del puesto de trabajo

empleado
•Selección y desarrollo de los
empleados
•Recompensas y reconocimientos de
Calidad del los empleados
servicio interno •Herramientas para servir a los
clientesº
Todas estas actividades mencionadas fueron realizadas por la organización en

un período de 12 a 24 meses. A medida que la unidad de negocio desarrollaba
sus propias estrategias específicas, se identificaban varios temas de negocios
que no habían sido consideradas inicialmente.

13. Venciendo Barreras y Dificultades a la Implantación efectiva del BSC
Los sistemas de gerencia convencionales han causado una serie de barreras

que refuerzan esta desconexión, las cuales se mencionan a continuación:
1.- Visión y estrategia no traducibles a acción: La visión y la estrategia no

pueden ser puestas en términos comprensibles y que puedan ser
transformados en acciones que lleven a alcanzarlos. La consecuencia de este
problema es fragmentación y suboptimización de esfuerzos. No hay consenso
en lo que realmente significa la estrategia, cada grupo realiza acciones de
acuerdo a su propia interpretación de la misma.
El balanced scorecard traslada la visión a temas claves estratégicos que

pueden ser comunicados y puede actuarse según ellos a través de la
organización.
2.- Estrategia no enlazada con las metas departamentales, de equipo e

individuales: Esta barrera nace cuando los requerimientos a largo plazo de las
unidades estratégicas de negocio no son traducidos en metas para los
departamentos, equipos e individuos. En lugar de esto, el performance de los
departamentos se mide por la realización del presupuesto financiero
establecido. Esta barrera puede ser atribuida a la falla en la gerencia de
recursos humanos de no facilitar la alineación de las metas individuales y de
equipo con las de la organización.
3.- Estrategia no enlazada con la asignación de recursos: Esta barrera surge de

la falla de enlazar los programas de acción y la asignación de recursos con las
estrategias prioritarias a largo plazo. Actualmente, las organizaciones poseen
procesos separados para la planeación estratégica a largo plazo y el
presupuesto anual. La consecuencia es que la asignación de capital
frecuentemente no está relacionada con las prioridades estratégicas.
La mayoría de las iniciativas no son tomadas en sentido de su impacto

estratégico, las revisiones periódicas se basan sólo en explicaciones de las

desviaciones de presupuesto, no en el progreso hecho para alcanzar los
objetivos estratégicos.
En este informe se ahondará en esta barrera, mostrando como el balanced

scorecard integra el planeamiento de la organización, la asignación de recursos
y el proceso de presupuesto.
4.- Feedback que es táctico, no estratégico: Esta barrera se relaciona con el

retardo en la retroalimentación acerca de cómo la estrategia se está
implementando y cómo está trabajando. Actualmente, no se pierde tiempo
examinando indicadores de la implantación de la estrategia ni de su éxito. La
consecuencia es que las organizaciones no pueden obtener feedback de su
estrategia y sin esto no pueden probar y aprender acerca de ella.
La implantación del Balance Score Card no es tan sencilla como parece. A lo

largo del tiempo los estudios han revelado que los BSC pueden fracasar por
varias razones, entre las cuales se incluyen defectos en la estructura y
elecciones de indicadores para el Balance Score Card; defectos de la
organización en el proceso de desarrollo del Balance Score Card y la forma en
que este es utilizado.
Defectos estructurales
El integrar y complementar los indicadores financieros con los no financieros no

son indicativos de haber alcanzado un Balance Score Card. Los indicadores
son genéricos, son buenos para informar el funcionamiento de la estrategia
pero no son buenos para comunicar a los empleados qué se debe mejorar para
alcanzar el éxito; no ofrece una guía específica para el futuro; no son una base
segura para la asignación de recursos.
Los Balance Score Card derivados de estrategias específicas dispondrán de

los indicadores de resultados e indicadores de la actuación que estarán
vinculados a la consecución de una excelente actuación financiera a largo
plazo.

Defectos de la organización
Creencias de que el Balance Score Card puede delegarse en mandos

intermedio entorpecen el funcionamiento e implantación de la herramienta ya
que ésta considera que el grupo de la alta dirección es quien debe reflejar la
visión estratégica.
La asignación de indicadores de actuación en todos los procesos existentes de

manera exagerada puede entorpecer el desempeño de la organización.
La realización de revisiones operativas que enfaticen la consecución de

objetivos financieros a corto plazo evita la consecución del feedback
estratégico necesario.
Las diez fallas más comunes
1. KAPLAN, señala un set de diez fallas más comunes en este proceso de

implantación:
2. Considerarlo como una tarea de la Gerencia Media, no liderizada por

a. el CEO o Equipo Ejecutivo
3. Pocos involucrados en el desarrollo del BSC
4. Un largo proceso de implantación
5. Retrasar la Implantación por falta de definición de todas las medidas

(indicadores).
6. Proceso Estático y no Dinámico
7. Considerar El BSC como Un Sistema de Información Ejecutivo (EIS)
8. Medir para Controlar y no para Comunicar

9. El BSC es solo para la "gerencia" y no para todos los empleados
10. Gerencia vs Empleados
a. 10- "Que el Consultor diseñe el BSC":
RESUMEN
"QUE ES UN BALANCED SCORECARD"
El BSC es una herramienta de planificación estratégica que permite no sólo la

formulación y desarrollo de la estrategia, sino la implantación de esta a nivel de
la organización.
Provee los mecanismos necesarios para eliminar algunas barreras

tradicionales que han existido para implantar estrategias, ya que permite que
cada uno de los empleados de la organización se sientan identificados con las
mismas y permite establecer objetivos cónsonos al objetivo estratégico que la
organización desea alcanzar.
Permite además asignar los recursos de una manera eficiente, logrando que
todos los esfuerzos se dirijan hacia la consecución de los objetivos
estratégicos, permite a las empresas evaluar no sólo sus indicadores
financieros, sino los indicadores de las otras perspectivas que abarca.
Participación de empleados, comprensión e identificación con el proceso,

resultan vitales para el éxito de la implantación de la estrategia en cualquier
organización
La transformación ocurrida en el mundo de los negocios en los últimos veinte

años ha hecho patente la necesidad de una mejora sustancial y sostenida de
los resultados operacionales y financieros de las empresas, lo que ha llevado a
la progresiva búsqueda y aplicación de nuevas y mas eficientes técnicas y
prácticas gerenciales de planificación y medición del desempeño del negocio.

Estas herramientas deben permitir, por un lado, identificar cuales son las
estrategias que se deben seguir para alcanzar la visión de empresa (un alto
desempeño), y por el otro expresar dichas estrategias en objetivos específicos
cuyo logro sea medible a través de un conjunto de indicadores de desempeño
del negocio. en un proceso de transformación para adaptarse a las exigencias
de un mundo dinámico y cambiante.
Un “Balanced Scorecard” es más que un conjunto de métricas financieras y no

financieras, agrupadas en cuatro perspectivas. La scorecard debería indicar la
historia de la estrategia de estrategia de la unidad de negocio. Esta historia es
narrada enlazando las métricas de resultado y de rendimiento a través de una
serie de relaciones causa-efecto. Las métricas de resultado tienden a ser
indicadores de rezago, estos indican los objetivos finales de la estrategia y si
los esfuerzos en el corto plazo han guiado a la organización hacia los
resultados deseados.
Las métricas de rendimiento son indicadores guía, los cuales indican a todos
los participantes de la organización que deberían estar haciendo hoy para crear
valor en el futuro. Las métricas de resultados sin indicadores de rendimiento
crean ambigüedad sobre cómo serán alcanzados los resultados, y pudieran
guiar en el corto plazo a acciones menos óptimas.
Como se sabe, un scorecard corporativo requiere una estrategia explicita a

nivel corporativo que articule la teoría de cómo la corporación añade valor a su
conjunto de unidades estratégicas de negocio. Un Balanced Scorecard puede
también proveer enfoque, motivación y contabilización en empresas no
lucrativas y del gobierno. En estas organizaciones el Scorecard provee la
racionalidad de su existencia (servir a los clientes y constituyentes, no
simplemente manteniendo los gastos dentro de los impedimentos
presupuestarios), y comunica a los constituyentes externos y empleados
internos los resultados y rendimiento a través del cual la organización alcanza
su misión y objetivos estratégicos.

Las Perspectivas de Negocios Internos y Aprendizaje y crecimiento. La
perspectiva del proceso de negocios internos es un excelente indicador de que
por mucho tiempo el enfoque de las empresas a su área de producción ha sido
excesivo, mientras que el “timing” en la innovación y el desarrollo de productos
ha sido dejado en segundo plano.
Las condiciones cambiantes de los actuales mercados, la alta competitividad y

el desarrollo tecnológico vertiginoso han despertado en muchas organizaciones
la necesidad de hacer frente, de forma proactiva y dinámica, a los nuevos
avances.
El BSC provee patrones de referencia que permiten guiar los que se han
venido considerando como tradicionales en las organizaciones a través de
estos cambios. Sin embargo es definitivo que la habilidad para lograr objetivos
ambiciosos en los ámbitos financieros, de negocios internos y para los clientes,
depende sustancialmente de la capacidad de la organización para crecer y
aprender.
La estructura del BSC provee con mecanismos específicos que permiten

censar las condiciones actuales en una empresa y trazar los lineamientos
adecuados a fin de implantar el BSC como sistema de evaluación y control
para lograr objetivos ambiciosos. Sin embargo, los catalizadores del
aprendizaje y el crecimiento, que pueden encontrarse de tres fuentes primarias
en el núcleo de los empleados, están basados en la motivación de los
empleados para que actúen a favor de los intereses de la empresa. Sin ello
difícilmente se logrará que el BSC se integre de la forma apropiada.
• BSC Como Sistema de Gestión Estratégica

Permite:
• Clarificar y traducir la visión estratégica
• Clarificar la visión
• Obtener el consenso
• Comunicación

• Comunicar y educar
• Establecer objetivos
• Vinculación de las recompensas con los indicadores de actuación
• Planificación y establecimientos de objetivos
• Establecimiento de objetivos
• Alineación de iniciativas estratégicas
• Asignación de recursos
• Establecimientos de metas
• Formación y feedback estratégico
• Articular la visión compartida
• Proporcionar feedback estratégico
• Facilitar la formación y la revisión de la estrategia

Capítulo 1 Balanced Score Card

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Capítulo 1 Balanced Score Card

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BALANCED SCORECARD

Dr. Luis Amendola

Los Paradigmas de la Gerencia y el Balanced Scorecard

Se ha mencionado en diversas oportunidades al Balanced Scorecard como

Cuando se "descubre" alguna metodología o herramienta gerencial y se inicia

Pues sí, como todas las herramientas, tecnologías o modelos de pensamiento,

Dr. Luis Amendola 2

Ambas, a su vez, se apoyan en el Benchmarking para buscar mejores

El panorama expresado luce complejo, y lo es, pues por lo general no es

integración de estas iniciativas, herramientas o metodologías, con su visión de

Paradigmas que se icorporan al Aprendizaje Organizacional

3 Dr. Luis Amendola

Paradigmas que se incorporan a la Perspectiva de Procesos:

Paradigmas que se icorporan a la Perspectiva del Cliente:

Paradigmas que se icorporan a la Perspectiva Financiera:

Paradigmas Genéricos que se sitúan en las diversas perspectivas

Dr. Luis Amendola 4

BALANCED SCORECARD (BSC) o Cuadro de Mando Integral

1. ¿Que es el Balance Score Card?

En el pasado reciente, la gestión de las Empresas se focalizaba en el aspecto

Muchos gerentes de importantes empresas se percataban de que indicadores

Enfoques como el TQM, Reingeniería de Procesos, Desarrollo Organizacional y

Actualmente, los cambios bruscos en el ámbito competitivo, la velocidad

Ante este entorno de incertidumbre, la búsqueda se centra en una herramienta

5 Dr. Luis Amendola

El reto ante este marco definido es además de generar una estrategia

En este sentido, Robert Kaplan y David Norton, profesor de la Harvard

El valor agregado de esta propuesta es que elimina al abanico de múltiples e

Dr. Luis Amendola 6

Es importante destacar que esta herramienta es principalmente de

Además sirve de plataforma para reorientar el sistema gerencial y enlazar

La propuesta en el sistema de gerencia estratégica es gravitar su centro el

Este intento estratégico persigue una elevación de la competitividad

3. Como lograr el éxito competitivo

• Desarrolle relaciones con los clientes existentes que retengan su

7 Dr. Luis Amendola

• Produzca, según las especificaciones, unos productos y servicios de alta

• Movilizar las habilidades y la motivación de los empleados para la

• Aplicar la tecnología, base de datos y sistemas de información.

4. Un nuevo entorno operativo

Las organizaciones de la era de la información están construidas sobre un

• LOS VINCULOS CON LOS CLIENTES Y PROVEEDORES

Dr. Luis Amendola 8

5. Estructura del BSC

El Balanced Scorecard parte de la visión y estrategias de la empresa. A partir

9 Dr. Luis Amendola

El BSC transforma la visión y estrategia en objetivos e indicadores organizados

*en el enfoque clásico

Cliente Negocios Internos

La ventaja primordial de la metodología es que no se circunscribe solamente a

Conociendo como se enlazan los objetivos de las diferentes perspectivas, los

Dr. Luis Amendola 10

6. ¿Porque Necesitan las Empresas un BSC?

• Las mediciones son importantes “Si no puedes medirlo no puedes

• El BSC conserva la medición financiera, pero realiza además un

• Indicadores financieros: nos dicen algo pero no todo, sobre la historia de

Es una herramienta que permite la transición

Orientada permanentemente Con una amplia participación

11 Dr. Luis Amendola