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MODELO DE GESTIÓN DE PROCESOS POR EL

CICLO DEMING PARA MEJORAR LA


PRODUCTIVIDAD DE LA EMPRESA CALZADOS
SHARON DEL DISTRITO EL PORVENIR 2016

LEIVA LLICÁN, Cristian Segundo

PADILLA RODRÍGUEZ, Juan Anderson

UNIVERSIDAD PRIVADA “LEONARDO DA VINCI”


CARRERA DE INGENIERÍA Y TECNOLOGÍA DE
INFORMACIÓN
TRUJILLO
2016
MODELO DE GESTIÓN DE PROCESOS POR EL CICLO
DEMING PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD DE
LA EMPRESA CALZADOS SHARON DEL DISTRITO
EL PORVENIR 2016

LEIVA LLICÁN, Cristian Segundo

PADILLA RODRÍGUEZ, Juan Anderson

Dr. LUIS H. BOY CHAVIL

UNIVERSIDAD PRIVADA “LEONARDO DA VINCI”


CARRERA DE INGENIERÍA Y TECNOLOGÍA DE
INFORMACIÓN
TRUJILLO
2016
Nota de aceptación
____________________
____________________
____________________
____________________

Trujillo, diciembre de 201


Dedicatoria

El presente trabajo está dedicado principalmente a Dios


por darme la vida y salud cada día para seguir adelante.

Dedicado a mis padres por su amor y cariño que me brindan


y lléname de buenas enseñanzas.

Cristian

A mi familia por brindarme su apoyo cada día y llevarme


por el buen camino y permanecer a mi lado siempre.

Dedicado a mi profesor por la asesoría brindada y empresa


por toda la información y fácil acceso.

Juan

3
Agradecimiento

A Dios, porque sin él no hubiéramos alcanzado nuestras metas y objetivos.

A Nuestras Familias, por el infinito apoyo y amor que nos brindan cada día de nuestras

vidas.

A la Universidad Privada Leonardo Da Vinci, por darnos la bienvenida y brindarnos

oportunidades.

Al señor Alfonso Leyva Contreras, dueño de la empresa Calzados Sharon por su

amabilidad y por brindarnos su apoyo constantemente.

Al Dr. Luis Boy Chavil, por toda su valiosa asesoría y tutoría que nos brindó durante el

desarrollo del proyecto.

Los Autores

4
Índice

CAPÍTULO I. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN ............................................................ 18


1.1. Situación problemática ............................................................................................ 19
1.2. Formulación del problema ....................................................................................... 20
1.3. Delimitaciones de la Investigación ......................................................................... 20
1.4. Justificación de la investigación ............................................................................. 21
1.4.1. Científica ............................................................................................................ 21
1.4.2. Institucional ........................................................................................................ 21
1.4.3. Ambiental ........................................................................................................... 21
1.5. Limitaciones de la Investigación ............................................................................ 21
1.6. Objetivos .................................................................................................................... 21
1.6.1. Objetivo General ............................................................................................... 21
1.6.2. Objetivos específicos ....................................................................................... 22
CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO ................................................................................... 23
2.1. Antecedentes del Estudios...................................................................................... 24
2.2. Bases teóricos científicas ........................................................................................ 26
2.2.1. Proceso .............................................................................................................. 26
2.2.1.1. Concepto ........................................................................................................ 26
2.2.1.2. Características .............................................................................................. 26
2.2.1.3. Clasificación .................................................................................................. 27
2.2.1.4. Estructura ....................................................................................................... 30
2.2.2. Gestión de Procesos ........................................................................................ 32
2.2.2.1. Concepto ........................................................................................................ 32
2.2.2.2. Beneficios ...................................................................................................... 33
2.2.2.3. Principios........................................................................................................ 35
2.2.2.4. Pasos .............................................................................................................. 36
2.2.3. Norma ISO 9001:2008. Enfoque basado en procesos ............................... 37
2.2.3.1. Etapas de Desarrollo .................................................................................... 39
2.2.4. Modelo EFQM (Modelo Europeo de Excelencia Empresarial) .................. 41
2.2.4.1. Características .............................................................................................. 42
2.2.5. Mejora de Procesos ......................................................................................... 44
2.2.5.1. Requisitos ...................................................................................................... 45
2.2.5.2. Ciclo DEMING ............................................................................................... 47
2.2.5.2.1. Concepto .................................................................................................... 47
2.2.5.2.2. Ciclos .......................................................................................................... 47

5
2.2.5.2.3. La Mejora Continua y la Organización .................................................. 48
2.2.6. PYMES ............................................................................................................... 52
2.2.6.1. Concepto ........................................................................................................ 52
2.2.6.2.Características de las PYMES ................................................................... 53
2.2.6.3.Clasificación de las PYMES ........................................................................ 53
2.2.6.4.PYMES en el Perú ........................................................................................ 55
2.2.6.4.1. Definición de la Micro y Pequeña Empresa.......................................... 55
2.2.6.4.2. Evolución de las PYMES ......................................................................... 56
2.2.6.4.3. PYMES por Sectores ............................................................................... 58
2.2.6.4.3.1. Sector Calzado en el Perú ...................................................................... 59
2.2.7. Productividad laboral ........................................................................................ 62
2.2.7.1. Concepto ........................................................................................................ 62
2.2.7.2.Factores que influyen en la productividad ................................................ 62
2.2.7.3. Medidas relacionadas .................................................................................. 64
2.3. Definición de la terminología .................................................................................. 67
2.3.1. Condiciones previas ......................................................................................... 67
2.3.1.1.Asegurar el apoyo y compromiso de la Alta Dirección ........................... 67
2.3.1.2.Contar con objetivos estratégicos claramente establecidos .................. 67
2.3.1.3. Asegurar los recursos .................................................................................. 68
2.3.1.4. Fortalecer el órgano responsable de la implementación de la gestión
por procesos en el marco de la gestión para resultados ...................................... 68
2.3.2. Etapa I: Preparatoria .............................................................................. 69
2.3.2.1. Analizar la situación actual de la entidad ............................................ 69
2.3.2.2. Elaborar el plan de trabajo institucional .............................................. 70
2.3.2.3. Capacitar a los encargados de implementar ....................................... 72
2.3.2.4. Sensibilizar a toda la entidad .............................................................. 73
2.3.3. Etapa II: Diagnóstico e Identificación de procesos ................................. 74
2.3.3.1. Identificación de los procesos ............................................................. 74
2.3.3.2. Determinar procesos de la entidad ..................................................... 74
2.3.3.3. Clasificación de los procesos de nivel 0 ............................................. 76
2.3.3.4. Elaboración del Mapa de Procesos actuales (Procesos Nivel 0) ........ 78
2.3.3.4.1. Contenido del Mapa de Procesos ................................................... 79
2.3.3.4.2. Representación Gráfica .................................................................. 81
2.3.3.4.2.1. Ficha técnica del proceso nivel 0 .................................................... 82
2.3.3.5. Describir los Procesos Actuales ......................................................... 84
2.3.3.5.1. Contenido del Manual ..................................................................... 86

6
2.3.3.5.1.1. Diagrama de Bloques .............................................................................. 88
2.3.3.5.1.2. Ficha del Proceso de Nivel 1, 2, hasta el penúltimo nivel .................. 88
2.3.3.5.1.3. Diagrama de Flujo de cada procedimiento ........................................... 89
2.3.4. Etapa III: Mejora de Procesos ........................................................................ 90
2.3.4.1.Medir, Analizar y Evaluar los Procesos ..................................................... 90
2.3.4.2. Mejorar los Procesos ................................................................................... 93
2.3.4.3.Documentación de los procesos mejorados ............................................ 94
2.3.4.4.Institucionalizar la Gestión por Procesos .................................................. 95
2.4. Definición de términos básicos ............................................................................... 96
CAPÍTULO III. MARCO METODOLÓGICO .................................................................... 99
3.1. Tipo y diseño de la investigación ......................................................................... 100
3.1.1. Tipo de Investigación ..................................................................................... 100
3.1.2. Diseño de la Investigación ............................................................................ 100
3.2. Población y muestra ............................................................................................... 100
3.2.1. Población ......................................................................................................... 100
3.2.2. Muestra ............................................................................................................ 101
3.3. Hipótesis .................................................................................................................. 102
3.4. Variables .................................................................................................................. 102
3.4.1. Variable Independiente .................................................................................. 102
3.4.2. Variable Dependiente .................................................................................... 102
3.4.3. Variables Intervinientes ................................................................................. 102
3.5. Operacionalización de variables .......................................................................... 103
3.6. Técnicas e instrumentos de recolección de datos ............................................ 105
3.7. Validación y confiabilidad del instrumento .......................................................... 105
3.8. Procedimiento de Recolección de Datos ............................................................ 105
3.9. Análisis Estadísticos e Interpretación de datos ................................................. 106
3.10. Consideraciones éticas ...................................................................................... 107
3.11. Criterios de Rigor Científico .............................................................................. 107
2.5. Descripción de la Metodología de desarrollo ..................................................... 108
CAPÍTULO IV. IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGÍA .................................... 111
4.1. Empresa donde se realiza la Investigación ............................................................ 112
4.2. Descripción de la Empresa ....................................................................................... 112
Etapa I: Identificar los Procesos .................................................................................. 112
Etapa II: Determinamos los Procesos ......................................................................... 113
Etapa III: Clasificación ................................................................................................ 121
Etapa IV: Mapa de Procesos Actual ......................................................................... 121

7
4.1. Representación Gráfica .............................................................................. 121
4.2. Fichas Técnicas de Proceso Nivel 0 ........................................................... 124
Etapa V: Descripción de Procesos Actuales ....................................................... 133
5.1. Diagrama de Bloques ................................................................................. 133
5.2. Ficha de Procesos Nivel 1 .......................................................................... 142
5.3. Diagrama de Flujo de Procedimientos ........................................................ 152
5.4. Luego de Modificación ............................................................................... 156
Etapa VI: Mejora de Procesos.......................................................................... 162
6.1. Planear ....................................................................................................... 162
6.2. Hacer .......................................................................................................... 166
6.3. Verificar ...................................................................................................... 167
6.4. Actuar ......................................................................................................... 168
CAPÍTULO V. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS ................... 171
5.1. Resultados en tablas y gráficos................................................................... 172
5.1.1. Cuadros Pre Test ................................................................................. 172
5.1.2. Cuadros Pos Test ................................................................................ 176
5.1.3. Resultados ........................................................................................... 181
5.2. Discusión de resultados .............................................................................. 191
5.2.1. Indicador Nº 1 - Tiempo promedio de cada proceso............................. 191
5.2.2. Indicador Nº 2 - Promedio de producción del colaborador.................... 192
5.2.3. Indicador Nº 3 - Grado de satisfacción ................................................. 193
CAPÍTULO VI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................ 194
CONCLUSIONES.................................................................................................. 195
RECOMENDACIONES ......................................................................................... 196
Referencias Bibliográficas......................................................................................... 197
Anexos...................................................................................................................... 199

8
Índice de Tablas

Tabla Nª 1 - Clasificación de empresas de acuerdo a la OCDE ....................... 54

Tabla Nº 2 - Clasificación oficial de la Comunidad Europea (CE) .................... 55

Tabla Nº 3 - Nº de empresas formales según estrato empresarial, 2014 ......... 57

Tabla Nº 4 - Crecimiento de las MiPyME formales según sector económico,

2010 y 2014...................................................................................................... 59

Tabla Nº 5 - Grado de avance en la implementación de la gestión por procesos

70

Tabla Nº 6 - Procesos de la Entidad - Nivel 0 .................................................. 74

Tabla Nº 7 - Procesos de la Entidad - Nivel 1 .................................................. 75

Tabla Nº 8 - Procesos de la Entidad - Nivel 2 .................................................. 76

Tabla Nº 9 - Clasificación de Procesos ............................................................ 78

Tabla Nº 10 - Elementos del Mapa de Procesos .............................................. 80

Tabla Nº 11 - Elementos de la Ficha Técnica del Proceso ............................... 83

Tabla Nº 12 - Elementos de la Ficha Técnica del Proceso Nivel 0 ................... 84

Tabla Nº 13 - Elementos del Manual de Gestión de Procesos y Procedimientos

87

Tabla Nº 14 - Modelo de Ficha de Procesos de Nivel 1 - Proceso A1.............. 89

Tabla Nº 16 - Modelo de Ficha del Indicador ................................................... 92

Tabla Nº 17 - Tiempo de los procesos operacionales medidos en segundos

antes de la gestión ......................................................................................... 172

Tabla Nº 18 - Producción por colaboradores antes de la gestión ................... 174

Tabla Nº 19 - Pre Test. Resultados de la encuesta de satisfacción al micro

empresario ..................................................................................................... 175

Tabla Nº 20 - Ponderación para la encuesta de satisfacción ......................... 176

9
Tabla Nº 21 - Tiempo de los procesos operacionales medidos en segundos

después de la gestión .................................................................................... 177

Tabla Nº 22 - Producción por colaboradores después de la gestión .............. 179

Tabla Nº 23 - Post Test. Resultados de la encuesta de satisfacción al micro

empresario ..................................................................................................... 180

Tabla Nº 24 - Ponderación para la encuesta de satisfacción ......................... 181

Tabla Nº 25 – Contrastación entre Pre y Pos test .......................................... 182

Tabla Nº 26 - Contrastación entre Pre y Pos test ........................................... 185

Tabla Nº 27 - Contrastación entre Pre y Pos test ........................................... 188

Tabla Nº 28 - Definición de variables ............................................................. 189

Tabla Nº 29 - Discusión de Resultados. Tiempo Promedio de cada Proceso 191

Tabla Nº 30 - Discusión de Resultados. Promedio de producción del

colaborador .................................................................................................... 192

Tabla Nº 31 - Discusión de Resultados. Grado de Satisfacción ..................... 193

10
Índice de Figuras

Figura 1 - Mapa de Procesos Esquema General ............................................. 29

Figura 2 - Estructura de un Proceso ................................................................. 31

Figura 3 - Dimensiones del Resultado del Proceso .......................................... 32

Figura 4 - Modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en procesos

38

Figura 5 - Estructura del modelo EFQM de Excelencia .................................... 44

Figura 6 - Ciclo DEMING .................................................................................. 48

Figura 7 - Requisitos para el éxito de la mejora continua ................................. 51

Figura 8 - Evolución del PBI 2010 – 2014 ........................................................ 56

Figura 9 - Evolución de las MiPyME formales 2010 – 2014 ............................. 58

Figura 10 - Etapa I: Preparatoria ...................................................................... 69

Figura 11 - Representacion gráfica del Diagrama de Afinidad ......................... 77

Figura 12 - Mapa de Procesos Nivel 0 ............................................................. 81

Figura 13 - Representación Gráfica del Manual de Gestión de Procesos y

Procedimientos................................................................................................. 86

Figura 14 - Diagrama de Bloques..................................................................... 88

Figura 15 - Mejora de Procesos ....................................................................... 90

Figura 16 - Pasos para la identificación de indicadores ................................... 92

Figura 17 - Elementos del Procesos y ciclo PHVA ........................................... 94

Figura 18 - Gráfica de las Etapas a Emplear.................................................. 108

Figura 19 - Gráfica de Etapa para Mejora de Procesos ................................. 109

Figura 20 - Gráfica de Ciclo Deming .............................................................. 110

Figura 21 - Análisis de Contrastación ............................................................. 106

Figura 22 - Tiempo Promedio de los Procesos de Producción....................... 184

11
Figura 23 - Promedio de producción del colaborador ..................................... 187

Figura 24 - Grado de Satisfacción de los Dueños .......................................... 190

Figura 25 - Discusión de Resultados. Tiempo Promedio de cada Proceso .... 191

Figura 26 - Discusión de Resultados. Promedio de producción del colaborador

192

Figura 27 - Discusión de Resultados. Grado de Satisfacción de los empresarios

193

12
Anexos

Anexo Nº 1 - Organización sincrónica del problema ...................................... 199


Anexo Nº 2 - Organización diacrónica del problema ...................................... 199
Anexo Nº 3 - Árbol Causa - Efecto ................................................................. 200
Anexo Nº 4 - Encuesta para el Dueño de la Empresa .................................... 201
Anexo Nº 5 - Encuesta para los colaboradores de la Empresa ...................... 204
Anexo Nº 6 - Validación de las Encuestas por Expertos ................................ 207
Anexo Nº 7 - Resultado del análisis del alfa de cronbash .............................. 225
Anexo Nº 8 - Distribución t Student ................................................................ 226
Anexo Nº 9 - Pre y Pos Test – Tiempo Promedio del Proceso de Producción227
Anexo Nº 10 - Pre y Pos Test – Promedio de Producción del Colaborador ... 228
Anexo Nº 11 - Pre y Pos Test – Satisfacción del cliente ................................ 229
Anexo Nº 12 - Recursos y Presupuesto del Proyecto .................................... 230
Anexo Nº 13 - Formato de Inventario de Procesos ........................................ 233
Anexo Nº 14 - Formato de Tabla de Clasificación de Procesos ..................... 234
Anexo Nº 15 - Formato Gráfica de. Mapa de Procesos.................................. 234
Anexo Nº 16 - Formato. Ficha Técnica de Procesos Nivel 0 .......................... 235
Anexo Nº 17 - Elementos de la Ficha de Procesos ........................................ 236
Anexo Nº 18 - Degregación de Procesos ....................................................... 237
Anexo Nº 19 – Formato. Ficha para la formulación del Problema. Paso 1 del
ciclo Deming ................................................................................................... 237
Anexo Nº 20 - Formato. Herramienta 5 WHY? ............................................... 238
Anexo Nº 21 - Formato. Acciones Paso 2 de ciclo Deming ............................ 238
Anexo Nº 22 - Formato. Ficha para seguimiento de Procesos. Paso 3 del cilo
Deming ........................................................................................................... 238
Anexo Nº 23 - Formato. Estandarización de modificación de documentos. Paso
4 del ciclo Deming .......................................................................................... 239

13
Resumen
La presente tesis denominada “Modelo de gestión de procesos por el ciclo

DEMING para mejorar la productividad de la empresa calzados Sharon del

distrito El Porvenir 2016”, tiene como objetivo apoyar a la solución del problema

planteando un modelo de gestión por procesos apoyado del ciclo DEMING, el

cual demostró que gestionar los procesos reduce el tiempo de demora de

estos, elevó la producción del colaborador y mejoró el grado de satisfacción del

empresario. Para lograr este objetivo primero se realizó la identificación de los

procesos y procedimientos. Como segunda fase se clasificó los procesos. La

tercera fase se procedió a elaborar y documentar los mapas de procesos. En la

siguiente fase se desarrolló el ciclo de DEMING la cual identifico las causas

raíz de los problemas que generaron los procesos antes de la gestión, para así

establecer acciones que minimizaron estos problemas, dichas acciones fueron

evaluadas y verificadas, con enfoque a la mejora de los procesos para así

disminuir tiempos y aumentar la producción. Como quinta fase se procedió a

modificar los procesos afectados. Luego de evaluar los procesos modificados

tomamos los datos necesarios para evaluar los objetivos y realizamos las

tablas respectivas, contrastando nuestra hipótesis.

Palabras clave: Gestión de Procesos, Ciclo DEMING, Optimización de tiempos

de producción

14
Abstract
This thesis entitled "Process management model for the DEMING cycle to

improve the productivity of Sharon footwear company in the district El Porvenir

2016", aims to support the solution of the problem by proposing a process-

driven model supported by the DEMING cycle, which showed that managing the

processes reduces the time of delay of these, raised the production of the

collaborator and improved the degree of satisfaction of the entrepreneur. To

achieve this goal, the processes and procedures were first identified. The

second phase classified the processes. The third phase proceeded to elaborate

and document the process maps. In the next phase the DEMING cycle was

developed, which identified the root causes of the problems that generated the

processes before the management, in order to establish actions that minimized

these problems, these actions were evaluated and verified, focusing on the

improvement of Processes to reduce time and increase production. As a fifth

stage, the affected processes were modified. After evaluating the modified

processes we take the necessary data to evaluate the objectives and make the

respective tables, contrasting our hypothesis.

Key Words: Process Management, DEMING Cycle, Optimization of production

times

15
Introducción
El presente Trabajo de Investigación realizado en la empresa Calzados Sharon,

emplea la gestión de procesos apoyado por el ciclo de DEMING para mejorar la

productividad la empresa.

La Gestión por Procesos, requieren del compromiso total de toda la

organización, la cual les permita conducirse al éxito estando a la vanguardia de

las grandes organizaciones en el mercado.

Esta Tesis está dividida en 6 capítulos, los cuales se detallan a continuación:

En el Capítulo I “Problema de Investigación” contiene para ello: la Situación

Problemática. Luego se presentan: Formulación del Problema, Delimitaciones

de la Investigación, Justificación de la Investigación, Limitaciones de la

Investigación, Objetivo General y Específicos.

En el Capítulo II “Marco Teórico” consta de los siguientes puntos como:

Antecedentes de Estudios el cual se basa de bibliografía objetiva y variada

correspondiente a la Tesis; también está las Bases Teóricos Científicas donde

existen puntos directos correspondientes específicamente al Tema de

Investigación de la Tesis, así mismo la Definición de términos básicos donde se

visualizan los conceptos de términos relacionados a Tema de Investigación, por

último la Descripción de la Metodología de Desarrollo donde se detallada de las

fases o partes de dicha metodología de desarrollo, se elabora un gráfico o

esquema de la metodología empleada.

En el Capítulo III “Marco Metodológico” que contiene lo siguiente: El Tipo y

Diseño de la Investigación, la Población y Muestra, Hipótesis establecida, las

Variables Independiente, Dependiente e Intervinientes, Cuadro de

16
Operacionalización de Variables, las Técnicas e Instrumentos Utilizados para la

Recolección de Datos, Validación de los Instrumentos, Procedimiento de la

Recolección de Datos junto con el Análisis Estadístico e Interpretación de Datos.

En el Capítulo IV “Implementación de la metodología”, se muestra la

metodología aplicada a la empresa en estudio, se realizó los diagramas

correspondientes para luego poder realizar la mejora de los procesos

documentados y así alcanzar los objetivos trazados en el proyecto.

En el Capítulo V “Análisis e Interpretación de Resultados” teniendo 2

puntos básicos correspondientes: Contrastación de los Indicadores del

Proyecto y Discusión de los Resultados; cabe recalcar que dicho capitulo está

ligado con los Objetivos Específicos de la tesis, en donde tiene como punto

central los Indicadores.

En el Capítulo VI “Conclusiones y Recomendaciones” se dan las

Conclusiones del Trabajo de Investigación realizado y las Recomendaciones a

tomar en cuenta si se deseas realizar un estudio de investigación más profundo.

Finalmente: “Referencias Bibliográficas y Anexos”, en donde las Referencias

Bibliográficas contiene: Tesis, Libros y Páginas Web, finalizando con una serie de

Anexos que sirvieron para dar soporte a este proyecto de investigación.

17
CAPÍTULO I. PROBLEMA DE
INVESTIGACIÓN

18
1.1. Situación problemática

Calzados Sharon es una empresa peruana del sector económico fabricación de

calzado, con domicilio en calle Domingo Navarrete Mza. 4 Lote. 14 Sec.Víctor Raul

en La Libertad / Trujillo / El Porvenir. La empresa es dirigida por el señor Alfonso

Leyva Contreras, la empresa principalmente se dedica a la fabricación de calzado

para dama brindándoles un producto de categoría A1 Que nace por combinación

de: la más alta Tecnología y la mejor técnica artesanal.

En esta problemática se encuentra involucrado el dueño de la empresa, que

es el encargado de velar por el crecimiento y la buena toma de decisiones;

también se encuentran involucrados los trabajadores ya que son ellos los que

realizan el proceso de producción de la empresa y conocen exactamente a

detalle cómo se lleva a cabo cada actividad de producción. Externamente está

involucrado el estado peruano, apoyando al crecimiento de las mypes con los

tratados que realiza de forma internacional para la exportación de sus

productos, la Sunat como entidad reguladora, y las empresas que incentivan a

la competitividad en la industria. (Anexo Nº 1)

Actualmente se ha observado que los procesos de la empresa Calzados

Sharon no están registrados ni documentados apropiadamente, los procesos

suelen ser muy repetitivos causando tiempo perdido, para el nuevo colaborador

es un poco difícil adaptarse a la cadena de producción. (Anexo Nº 2)

De lo analizado, se observa que cuando se produce un problema en la

producción, al no tener una correcta documentación de sus procesos, el flujo de

los procesos no se da correctamente y se realizan actividades repetitivas,

generando retrasos en la producción, falta de fluidez en los procesos, y el tiempo

19
promedio de cada proceso se eleva provocando insatisfacción del dueño y

colaboradores. (Anexo Nº 3)

El problema detectado afecta tanto a los clientes internos como a su vez al

dueño mismo; a los clientes internos porque ellos son los que realizan el proceso

de producción del calzado, y al dueño de la empresa porque no tienen un control

adecuado de la forma en que se producen los procesos de su negocio.

Con el objetivo de apoyar a la solución del problema, se plantea en

elaborar un modelo de gestión por procesos apoyado del ciclo DEMING para la

empresa Calzados Sharon del distrito de El Porvenir, el cual demostrará la

importancia del uso de la gestión de procesos en la empresa y como estas

apoyan a que sea rentable y a su vez competitiva, haciéndola crecer

empresarialmente, reduciendo sus tiempos de producción, y generando un

modelo de trabajo en relación a sus procesos.

1.2. Formulación del problema

¿En qué medida un modelo de gestión de procesos apoyado en el ciclo

DEMING influye en la productividad de la empresa Calzados Sharon del distrito

El Porvenir 2016?

1.3. Delimitaciones de la Investigación

La investigación tuvo lugar en el distrito de El Porvenir en calle Domingo

Navarrete Mza. 4 Lote. 14 Sec.Víctor Raúl, donde está ubicada la empresa

Calzados Sharon, en la investigación la fuente de información fue el dueño de

la empresa, los colaboradores y los procesos que estos realizan. El proyecto

tuvo una duración de ocho meses aproximadamente, en el cual se indagó y

codifico la información y así poder enfocar nuestros objetivos.

20
1.4. Justificación de la investigación

1.4.1. Científica

Este proyecto se basa en la aplicación del método científico dado que se

inicia con la identificación de una realidad problemática, se plantean objetivos,

se formula una hipótesis, se identifican variables y se procede a realizar una

recopilación y análisis de los datos utilizando una metodología de desarrollo

determinada. Además de ello proponer un modelo de gestión por procesos

para empresa.

1.4.2. Institucional

Mediante la investigación realizada propondremos un modelo de gestión

por procesos, en la empresa analizada, que conlleve al mejoramiento

empresarial y a elevar su producción, las cuales les permitirán ser más

competitivas en el mercado donde se desarrollan.

1.4.3. Ambiental

Dicho proyecto no afectara al ecosistema.

1.5. Limitaciones de la Investigación

Una de las limitaciones de la investigación fue cuando los mismos

trabajadores pensaron que el modelo que queríamos dar a conocer para

mejorar su trabajo, los iba a dejar perjudicar o hacer que pierdan el trabajo.

Luego de una charla y explicarles el verdadero objetivo del proyecto accedieron

a ser parte de este.

1.6. Objetivos

1.6.1. Objetivo General

21
Establecer un Modelo de gestión de procesos por el ciclo DEMING para mejorar la

productividad de la empresa calzados Sharon del distrito El Porvenir 2016

1.6.2. Objetivos específicos

a) Mejorar la cantidad de producción del colaborador

b) Mejorar el grado de satisfacción del micro empresario.

c) Optimizar el tiempo de demora en cada proceso de producción.

22
CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO

23
2.1. Antecedentes del Estudios

(Cruz, 2012) En su investigación denominada “Propuesta Integral de un

Modelo de Gestión por Procesos de Negocio (PIM-GPN)”, cuyo objetivo es diseñar

una propuesta integral de un modelo de gestión por procesos de negocio para el

diseño, desarrollo, implementación y mejora sostenida; en base a las

“mejores prácticas” que han demostrado un éxito sostenido; para cumplir

exitosamente los objetivos estratégicos de la organización a través de la

mejora, gestión y control de los procesos vitales de la organización y para ser

aplicado en diferentes sectores de organizaciones. Concluye que es importante

implementar esta metodología diseñada en otros sectores e ir comprobando los

resultados en el tiempo de su aplicación. Así mismo todas las propuestas que

se mencionan a lo largo de esta investigación. Sin duda surgirán nuevas

prácticas, asimilarlas, ya que esta metodología está diseñada para adaptarse a

los cambios, sin perder su esencia es decir “ser más eficaces y eficientes”

“vender más o gastar menos”, con un enfoque en las personas, los procesos, la

tecnología. Apoyados por un liderazgo excepcional que pueda convertir

esfuerzos en resultados sobresalientes. Finalmente, recomienda empezar a

difundir este tipo de tecnologías para automatizar los procesos (BPMS) y todo

el ecosistema que rodea a los procesos, ya sea en formaciones de diplomados

o materias de formación de Maestrías. Formando alianzas con las empresas,

los planteles educativos y los sectores de gobierno. A fin de tener un enfoque

sistémico.

(Flores Quiguiri, Gallardo Peña, Villamar Martillo, & Aguirre Mosquera) En

su investigación denominada “Diseño de un Sistema de Gestión por Procesos

Aplicada a una Hacienda Dedicada a la Producción y Comercialización de

24
Banano Ubicada en el Sector Costa Azul de la Vía Puerto Inca, La Troncal”, cuyo

objetivo es el diseño de gestión por procesos con lo cual podrá alinear sus

objetivos con las expectativas y necesidades del cliente. Obtuvo como resultados

que al exportar el banano, este debe cumplir un sin número de características

como los buenos cuidados del cultivo, el uso correcto de fertilizantes entre otros.

Asimismo, concluye que el incremento del rechazo de banano tiene como causa

principal la falta de un direccionamiento estratégico y manual de procesos,

selección inadecuada de personal, planificación ineficiente con respecto a los

cuidados del cultivo y del corte; a su vez al analizar los procesos de la

organización se determinó que los procesos críticos son: selección de terreno,

cuidados del cultivo y selección de la fruta. Finalmente, recomienda el uso de las

herramientas propuestas con la finalidad de que la Hacienda Bananera obtenga un

mejoramiento continuo; asimismo es importante aplicar la cadena de valor y el

mapa de procesos para mejor identificación de los procesos; y el personal debe

estar capacitado en su totalidad.

(Secretaría de Gestión Pública, 2014) En la investigación denominada

“Metodología para la Implementación de la Gestión por Procesos en las

Entidades de la Administración Pública en el Marco del D.S. Nº 004-2013-PCM

- Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública”, cuya meta es que

se tenga una línea base o datos históricos para su definición, sin embargo

también se pueden fijar con base a comparaciones con otras organizaciones

(benchmarking), estadísticas nacionales o simplemente estimando su valor. Se

concluye la importancia que tiene la implantación de la gestión para resultados

en la administración pública y establece como el tercer pilar central a la gestión

por procesos, simplificación administrativa y organización institucional.

25
2.2. Bases teóricos científicas

2.2.1. Proceso

2.2.1.1. Concepto

Según la Norma Internacional UNE‐EN‐ISO 9000:2000 “cualquier actividad, o


conjunto de actividades, que utiliza recursos para transformar elementos de
entrada en resultados, puede considerarse un proceso”.

“Para que las organizaciones operen de manera eficaz, tienen que identificar y

gestionar numerosos procesos interrelacionados y que interactúan. A menudo el

resultado de un proceso constituye directamente el elemento de entrada del

siguiente proceso. La identificación y gestión sistemática de los procesos

empleados en la organización y, en particular, las interacciones entre tales

procesos, se conoce como “enfoque basado en procesos” (Coello, 2002, pág. 7)

2.2.1.2. Características

Los procesos se organizan en torno a un objetivo que se debe alcanzar a

través de unas o más estrategias. De están surgen subprocesos que a sus vez

están constituidos por actividades y estas por actividades.

a) Un conjunto de actividades puede definirse como proceso si cumple con las

siguientes características:

b) Tiene un propósito claro.

c) Puede descomponerse en tareas.

d) Tiene entradas y salidas

e) Se pueden identificar los clientes, los proveedores y el producto final.

f) Se pueden identificar tiempos, recursos, responsables.

26
Todo proceso tiene dos características importantes de destacar y que son

particularmente relevantes para la prestación de servicios de salud:

Variabilidad: Cada vez que se repite el proceso hay ligeras variaciones en las

distintas actividades realizadas, las que a su vez, generan variaciones en los

resultados del mismo: “Nunca dos resultados son idénticos”.

Repetitividad: Los procesos se crean para producir un resultado e intentar repetir

ese resultado una y otra vez. Esta característica permite trabajar sobre el proceso

y mejorarlo: “A más repeticiones, más experiencia y mejores resultados”.

(Bergholz, 2011).

2.2.1.3. Clasificación

No todos los procesos de una organización tienen la misma influencia en la

satisfacción de los clientes, en los costes, en la estrategia, en la imagen

corporativa, en la satisfacción del personal… Es conveniente clasificar los

procesos, teniendo en consideración su impacto en estos ámbitos.

Los procesos se suelen clasificar en tres tipos: Estratégicos, Clave, de Apoyo.

a) Procesos Estratégicos:

Procesos estratégicos son los que permiten definir y desplegar las estrategias y

objetivos de la organización. Los procesos que permiten definir la estrategia son

genéricos y comunes a la mayor parte de negocios (marketing estratégico y

estudios de mercado, planificación y seguimiento de objetivos, revisión del

sistema, vigilancia tecnológica, evaluación de la satisfacción de los clientes…).

Sin embargo, los procesos que permiten desplegar la estrategia son muy

diversos, dependiendo precisamente de la estrategia adoptada. Así, por ejemplo,

en una empresa de consultoría que pretenda ser reconocida en el mercado por

27
la elevada capacitación de sus consultores los procesos de formación y gestión del

conocimiento deberían ser considerados estratégicos. Por el contrario, en otra

empresa de consultoría centrada en la prestación de servicios soportados en

aplicaciones informáticas, el proceso de desarrollo de aplicaciones informáticas

para la prestación de servicios debería ser considerado estratégico. Los procesos

estratégicos intervienen en la visión de una organización.

b) Procesos Clave:

Los procesos clave son aquellos que añaden valor al cliente o inciden

directamente en su satisfacción o insatisfacción. Componen la cadena del valor

de la organización. También pueden considerarse procesos clave aquellos que,

aunque no añadan valor al cliente, consuman muchos recursos. Por ejemplo,

en una empresa de transporte de pasajeros por avión, el mantenimiento de las

aeronaves e instalaciones es clave por sus implicaciones en la seguridad, el

confort para los pasajeros la productividad y la rentabilidad para la empresa. El

mismo proceso de mantenimiento puede ser considerado como proceso de

apoyo en otros sectores en los que no tiene tanta relevancia, como por ejemplo

una empresa de servicios de formación. Del mismo modo, el proceso de

compras puede ser considerado clave en empresas dedicadas a la distribución

comercial, por su influencia en los resultados económicos y los plazos de

servicio mientras que el proceso de compras puede ser considerado proceso

de apoyo en una empresa servicios.

Los procesos clave intervienen en la misión, pero no necesariamente en la

visión de la organización.

c) Procesos de Apoyo:

28
En este tipo se encuadran los procesos necesarios para el control y la mejora

del sistema de gestión, que no puedan considerarse estratégicos ni clave.

Normalmente estos procesos están muy relacionados con requisitos de las

normas que establecen modelos de gestión. Son procesos de apoyo, por

ejemplo:

a. Control de la Documentación Auditorías Internas

b. No Conformidades, Correcciones y Acciones Correctivas

c. Gestión de Productos No conformes Gestión de Equipos de Inspección,

Medición y Ensayo

Estos procesos no intervienen en la visión ni en la misión de la organización.

(Peteiro, s.f.)

Figura 1 - Mapa de Procesos Esquema General

Fuente: La gestión por procesos: Su papel e importancia en la empresa

29
2.2.1.4. Estructura

Los elementos básicos que forman la estructura del proceso son:

a) Las entradas al proceso, esto es, aquello que va a ser transformado por

las actividades que se desarrollan en el proceso. En los servicios, las

entradas son las personas que reciben en el servicio.

b) La unidad de flujo, esto es, lo que va a ser transformado por las actividades.

c) Los recursos que se emplean para llevar a cabo las actividades

d) La red de actividades, esto es, la secuencia de actividades que se llevan

a cabo para cada unidad de flujo. Esta secuencia se representa mediante

diagramas de flujo, en donde se deben diferenciar las diversas actividades

y los puntos en los que la unidad de flujo debe esperar hasta que pueda ser

transformado por las distintas actividades.

e) La estructura de la información, esto es, la información que va ser

necesitada para la gestión del proceso y que debe estar disponible cuando

se precisa.

f) Las salidas del proceso, esto es, el resultado que se obtiene sobre la

unidad de flujo. (Coello, 2002, pág. 16)

30
Figura 2 - Estructura de un Proceso

Fuente: Gestión por Procesos

El resultado del proceso debe ser definido teniendo en cuenta las cuatro

dimensiones siguientes:

a) Coste: coste de materiales, costes directos e indirectos en que se incurre

para llevar a cabo las actividades

b) Tiempo de ciclo: o tiempo que se emplea para transformar la unidad de flujo.

c) Calidad o conformidad con el diseño: se determina con la capacidad del

proceso para producir un resultado del servicio, de acuerdo con las

especificaciones que hayan sido definidas y con la fiabilidad del mismo.

d) Variedad o flexibilidad: es la capacidad del proceso para prestar diferentes

servicios con los mismos recursos de equipo, instalaciones y personas

(depende de la capacidad de los recursos del proceso). (Coello, 2002, pág.

17)

31
Figura 3 - Dimensiones del Resultado del Proceso

Fuente: Gestión por Procesos

2.2.2. Gestión de Procesos

2.2.2.1. Concepto

La Gestión de Procesos de Negocios es una metodología corporativa y

disciplina de gestión, cuyo objetivo es mejorar el desempeño (eficiencia y eficacia)

y la optimización de los procesos de negocio de una organización, a través de la

gestión de los procesos que se deben diseñar, modelar, organizar, documentar y

optimizar de forma continua. Por lo tanto, puede ser descrito como un proceso de

optimización de procesos. (Fundación Wikimedia, Inc., s.f.).

El Enfoque Basado en Procesos consiste en la Identificación y Gestión

Sistemática de los procesos desarrollados en la organización y en particular las

interacciones. La Gestión por Procesos se basa en la modelización de los

sistemas como un conjunto de procesos interrelacionados mediante vínculos

causa-efecto. El propósito final de la Gestión por Procesos es asegurar que todos

32
los procesos de una organización se desarrollan de forma coordinada,

mejorando la efectividad y la satisfacción de todas las partes interesadas

(clientes, accionistas, personal, proveedores, sociedad en general). (Peteiro,

s.f.).

2.2.2.2. Beneficios

Probados son los beneficios que concede la gestión por procesos a

cualquier organización que la asuma. Los procesos de las organizaciones de

información se asocian a un buen número de factores críticos de éxito en las

empresas, contribuyen a crear compromisos, generan recursos, proyectan una

situación, solucionan conflictos y facilitan el logro de objetivos y metas. La

gestión por procesos genera a cualquier organización los siguientes beneficios:

a) Permite medir la actuación de la organización, reducir los costos internos

innecesarios (actividades sin valor agregado) y acortar los plazos de entrega

(reducir tiempos del ciclo) para mejorar la calidad de los productos/servicios.

b) Revela los procesos relacionados con los factores críticos para el éxito y los

que son redundantes e improductivos.

c) Define el grado de satisfacción del cliente interno o externo y lo compara con

la evaluación del desempeño personal.

d) Identifica las necesidades de los usuarios o clientes externos y orienta a la

organización para compatibilizar la mejora de la satisfacción del cliente con

mejores resultados organizacionales.

33
e) Permite entender las diferencias de alcance entre la mejora orientada a los

procesos (qué y para quién se hacen las cosas) y aquella dirigida a los

departamentos o a las funciones (cómo se hace).

f) Revela aquello que es positivo del trabajo en equipo contra el trabajo individual

y la eficacia de los procesos con una óptica integradora en lugar de parcial.

g) Anula las divisiones de las funciones por departamentos o unidades

organizativas.

h) Analiza y resuelve las limitaciones de la organización funcional vertical.

i) Apunta a la organización en torno a resultados y no a tareas.

j) Asigna responsabilidades a cada proceso.

k) Establece en cada proceso indicadores de funcionamiento y objetivos de

mejora.

l) Mantiene los procesos bajo control, mejora continuamente su funcionamiento

global y reduce su inestabilidad a causa de cambios imprevistos.

Los miembros de las organizaciones reconocen estos beneficios; no

obstante, acostumbrados a algunos de los paradigmas dominantes hasta el

momento, como el organigrama y la jerarquía, son –en ocasiones– los que

frenan el desarrollo de esta nueva forma de gestionar la organización.

Como consecuencia de que las organizaciones desarrollan sus actividades

en un entorno complejo e inestable, los procesos en general deben someterse

a continuos cambios para que puedan adaptarse al medio y obtener la máxima

rentabilidad posible.

Sin embargo, si se definen bien la misión y los objetivos de los procesos en

términos de valor agregado, percibido por los clientes, automáticamente se

34
revelarán aquellas actividades consideradas como imprescindibles o, por el

contrario, las que son ineficaces.

Es necesario meditar sobre los incuestionables beneficios que la aplicación

del enfoque de la gestión por procesos genera a las instituciones de

información, a partir del aumento de la satisfacción de sus clientes, con la

integración de personas y procesos y el incremento de la productividad, la

competitividad y el desempeño de las organizaciones. (Delgado, 2006)

2.2.2.3. Principios

a. Orientación consciente hacia las necesidades y expectativas de los clientes.

b. Identificación del mapa de procesos de la organización.

c. Existencia de un patrón claro de propiedad que supervise y mejore el

cumplimiento de todos los requisitos y objetivos de los procesos.

d. Identificación de los procesos clave.

e. Diseño o rediseño de los procesos clave.

f. Gestión de los procesos clave: control y mejora.

g. Gestión de los procesos transversales clave.

h. Aplicación de la gestión de la calidad al proceso: control, mejora y

planificación de la calidad.

i. Existencia de un sistema de indicadores que permita evaluar la eficacia y

eficiencia de los procesos, tanto desde el punto de vista interno

(indicadores de rendimiento) como externo (indicadores de percepción).

j. Todos los procesos tienen que tener indicadores que permitan visualizar de

forma gráfica la evolución de los mismos, para ello utilizamos el sistema

PDCA.

35
Tienen que ser planificados en la fase de P (Planificación), tiene que

asegurarse su cumplimiento en la fase D (Hacer, desarrollar), tienen que

servir para realizar el seguimiento en la fase C (comprobar) y tiene que

utilizarse en la fase A (Actuar) para ajustar y/o establecer objetivos.

k. Todos los procesos tienen que ser auditados para verificar el grado de

cumplimiento y la eficacia de los mismos; para esto es necesario

documentarlos mediante procedimientos. (Coello, 2002, pág. 6)

2.2.2.4. Pasos

a) Compromiso de la dirección: la dirección tiene que ser consciente de la

necesidad de esta sistemática de gestión por procesos. El factor crítico en

este punto es la necesidad de formarse y capacitarse para dirigir el cambio.

b) Sensibilizar, educar, entrenar: El Equipo Directivo recibe formación

relativa a la gestión por procesos. Se basa en conseguir que todos los

empleados de la empresa se sientan comprometidos en este proceso y no

se sientan obligados.

c) Identificar procesos: A partir del análisis de todas las interacciones con los

clientes externos se realiza un inventario de los procesos. Ver ficha de

Gestión de procesos

d) Clasificar: entre los procesos que hemos identificado, cuáles son claves,

los estratégicos y los de apoyo. Se crea una matriz multicriterio para

identificar cuáles son claves.

e) Relaciones: establecer una matriz de relaciones ente procesos (unos

pasan instrucciones, información, comparten recursos, equipos, etc.).

f) Mapa de progresos: diagramas en bloques de todos los procesos que son

necesarios para el sistema de gestión de calidad.

36
g) Alinear la actividad a la estrategia: los procesos clave nos van a permitir

implantar de forma sistemática nuestra política y estrategia. Se crea una matriz

de doble entrada con los objetivos estratégicos y los grupos de interés.

h) Establecer en los procesos unos indicadores de resultado: las

decisiones se tienen que basar en información sobre los resultados

alcanzados y las metas previstas, que nos permitirán analizar la capacidad

de nuestros procesos y sistemas; así como saber el cumplimiento de las

expectativas de nuestros grupos de interés y compararnos con los

rendimientos de otras organizaciones.

i) Realizar una experiencia piloto: para desarrollar la implantación,

concentramos los esfuerzos en un área piloto. Hay que establecer un

criterio de selección.

j) Ciclo PDCA para mantener resultados: utilizamos esa metodología en el

área piloto escogida. Tras haber conseguido la dinámica de mantenimiento

en ese proceso clave, elegimos otros y ampliamos el área de actuación.

(Gestión de la Calidad, s.f.)

2.2.3. Norma ISO 9001:2008. Enfoque basado en procesos

Esta Norma Internacional promueve la adopción de un enfoque basado en

procesos cuando se desarrolla, implementa y mejora la eficacia de un sistema

de gestión de la calidad, para aumentar la satisfacción del cliente mediante el

cumplimiento de sus requisitos.

Para que una organización funcione de manera eficaz, tiene que determinar

y gestionar numerosas actividades relacionadas entre sí. Una actividad o un

conjunto de actividades que utiliza recursos, y que se gestiona con el fin de

permitir que los elementos de entrada se transformen en resultados, se puede

37
considerar como un proceso. Frecuentemente el resultado de un proceso

constituye directamente el elemento de entrada del siguiente proceso.

La aplicación de un sistema de procesos dentro de la organización, junto con

la identificación e interacciones de estos procesos, así como su gestión para

producir el resultado deseado, puede denominarse como "enfoque basado en

procesos".

Una ventaja del enfoque basado en procesos es el control continuo que

proporciona sobre los vínculos entre los procesos individuales dentro del

sistema de procesos, así como sobre su combinación e interacción.

(International Organization for Standardization, 2008).

Figura 4 - Modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en procesos

Fuente: International Organization for Standardization

38
2.2.3.1. Etapas de Desarrollo

a) Etapa 1. Análisis de la Situación Actual.

En esta etapa se plantean algunas preguntas que nos indicarán el estado

actual de la empresa para poder planear la implantación.

b) Etapa 2. Mapeo de Procesos.

En esta etapa se establecen y registran los procesos actuales de la empresa

para tener una mejor visión de estos y así conocer su interacción con otros

departamentos y áreas, para saber qué tipo de información fluye entre ellos.

c) Etapa 3. Documentación de Política y Plan de Calidad.

Debemos tener en cuenta que sin un Plan y sin una Política de Calidad no

podríamos implementar un Sistema de Gestión de Calidad. En esta etapa es

donde vamos a documentar el plan y la política.

d) Etapa 4. Elaboración de Procedimientos e Instrucciones de Trabajo.

La documentación de los procesos y procedimientos se llevan a cabo en

esta etapa y es donde vamos a plasmar todo lo que hacemos, como lo

hacemos, los alcances y quienes son los responsables de cada actividad.

e) Etapa 5. Elaboración del Manual de Calidad.

El Manual de Calidad es la descripción de la norma ISO 9001 en los

procesos de la empresa. Contiene todos los procedimientos documentados de

la organización en todos sus niveles.

El tamaño de este manual puede diferir, dependiendo de la organización,

alcance, productos, complejidad de procesos y competencia del personal.

39
f) Etapa 6. Capacitación

Esta etapa es la más difícil de todas, ya que significa cambiar la mentalidad del

recurso humano hacia un cambio basado en normas y procesos controlados.

g) Etapa 7. Implementación.

Una vez creado, desarrollado y estructurado todo lo anterior, además de la

capacitación al personal, llega la etapa de la implementación, en donde se

pone en marcha todo el sistema y el personal comienza con el uso de esta

herramienta.

h) Etapa 8. Primera Auditoria Interna.

En un Sistema de Gestión de Calidad siempre deben de haber revisiones a

dicho sistema para ver cómo está operando, observar las fallas para corregirlas

y detectar oportunidades de mejora para el crecimiento del mismo.

i) Etapa 9. Revisión General.

Debemos de hacer una revisión general de cómo está resultando la

implementación y de cómo está funcionando el nuevo sistema.

j) Etapa 10. Acciones Correctivas y Preventivas.

Debemos generar las Acciones Correctivas y Preventivas de los resultados

de la primera auditoria interna y la revisión general, para comenzar a trabajar

sobre las observaciones y/o No Conformidades encontradas en el Sistema de

Gestión de Calidad.

k) Etapa 11. Segunda Auditoria Interna (Opcional).

Para asegura que todo este marchando de la mejor manera antes de la pre-

auditoria externa, y que las acciones correctivas y preventivas resultantes de la

40
primera auditoria interna se estén resolviendo desde su causa raíz y en tiempo,

una segunda auditoria interna se puede llevar a cabo.

l) Etapa 12. Acciones Correctivas y Preventivas (Opcional)

Al igual que la etapa 10, estas acciones correctivas y preventivas se generan

de la segunda auditoria interna, la cual también puede ser opcional.

m) Etapa 13. Procesos de Análisis y Mejora.

En esta etapa tenemos que analizar los resultados obtenidos durante las

auditorias y las acciones correctivas implementadas y completadas.

n) Etapa 14. Auditoria Externa

Al llegar a esta etapa del proceso ya debimos haber pasado por una pre-

auditoria externa por parte de un organismo externo. Esta pre-auditoria nos va

a servir para ver cómo estamos preparados ante la auditoria externa antes de

la certificación por parte del organismo certificador.

o) Etapa 15. Certificación.

En caso de encontrar No Conformidades, el organismo auditor da un plazo

de 30 días para que la empresa trabaje sobre estas No Conformidades

solucionándolas desde la causa raíz. (Sistemas y Calidad Total.com, 2011)

2.2.4. Modelo EFQM (Modelo Europeo de Excelencia Empresarial)

El modelo EFQM ha sido desarrollado por la Fundación Europea para Gestión

de la Calidad. Básicamente se emplea para la evaluación de las organizaciones,

bien por personal interno o externo llegando a conocer cuál es su estado

41
respecto al ideal de excelencia empresarial que encarna el modelo, así como

sus oportunidades de mejora.

El modelo proporciona a las organizaciones una herramienta de mejora de

su sistema de gestión. La herramienta no es normativa ni prescriptiva: no dice

cómo hay que hacer las cosas, respetando así las características de cada

organización y la experiencia de sus miembros.

El sistema europeo EFQM permite enfocar la transformación cultural de la

organización en la búsqueda por la excelencia. Supone una mejora

permanente, una innovación continua. (Edefundazioa).

2.2.4.1. Características

a) Orientación hacia los resultados.

La excelencia depende del equilibrio de las necesidades de todos los

grupos de interés relevantes para la organización (clientes, proveedores,

personas que trabajan en ella y la sociedad en general).

b) Orientación al cliente.

El cliente es árbitro final del servicio, así como de la fidelidad del cliente. Es

mediante la orientación hacia de los clientes actuales y potenciales.

c) Liderazgo y constancia en los objetivos.

Es el comportamiento de los líderes de una organización suscita en ella la

claridad y unidad en los objetivos.

d) Gestión por procesos y hechos.

42
Se gestiona de manera sistemática, las decisiones en las operaciones y las

mejoras planificadas.

e) Desarrollo e implicación de las personas.

El potencial de las personas de la organización porque existen una cultura

de valores compartidos y confianza fomenta la implicación de todos.

f) Aprendizaje, innovación y mejora continuos.

Alcanzar su máximo rendimiento cuando se gestiona y comparte su

conocimiento dentro de una cultura de aprendizaje, innovación y mejoras

continuas.

g) Desarrollo de alianzas.

Son relaciones mutuamente beneficiosas basadas en la confianza, en

compartir el conocimiento y en la integración.

h) Responsabilidad social.

El mejor modo de servir a los intereses de la organización y las personas

que la integran, superando las expectativas y la normativa de la comunidad en

su conjunto. (Fernández, 2002).

43
Figura 5 - Estructura del modelo EFQM de Excelencia

Fuente: Fernández, José Ángel Maderuelo

2.2.5. Mejora de Procesos

La mejora continua de los procesos es una estrategia que permite a las

organizaciones generar valor de modo continuo, adaptándose a los cambios en

el mercado y satisfaciendo permanentemente las necesidades y expectativas

cada vez más exigentes de sus clientes.

Las mejoras en los procesos podrán producirse de dos formas, de manera

continua o mediante reingeniería de procesos. La mejora continua de procesos

optimiza los procesos existentes, eliminando las operaciones que no aportan

valor y reduciendo los errores o defectos del proceso.

La reingeniería, por el contrario, se aplica en un espacio de tiempo limitado y

el objetivo es conseguir un cambio radical del proceso sin respetar nada de lo

existente.

44
Para la mejora de los procesos, la organización deberá estimular al máximo

la creatividad de sus empleados y además deberá adaptar su estructura para

aprovecharla al máximo. (Ministerio de Fomento, 2005, pág. 14)

2.2.5.1. Requisitos

Algunos de los requisitos para la mejora de procesos se describen a

continuación:

a) Apoyo de la Dirección.

Nadie va a poner todo su entusiasmo en algo que a la Dirección le resulte

indiferente y pocas personas se comprometerán a algún cambio si éste no está

respaldado por la cúpula de la organización. Por ello, el primer requisito para

una mejora de los procesos en cualquier organización es que la Dirección de

ésta lo respalde y apoye totalmente.

b) Compromiso a largo plazo

Resulta muy difícil obtener resultados satisfactorios y comprobables a corto

plazo. Es necesario saber que surgirán muchos problemas y dificultades que

habrá que solucionar y... esto lleva tiempo.

c) Metodología disciplinada y unificada

Es necesario que todos los integrantes de cada proceso trabajen con la

misma metodología y que se cumpla ésta. Surgirán momentos de desaliento y

frustración en los que algunos pensarán "tirar por su lado" y "hacerlo a su

manera", pero... ¿qué ocurriría si todos hicieran lo mismo pero cada persona

actuara de forma distinta? ¿No es verdad que difícilmente se alcanzarían

45
resultados satisfactorios? Por ello, es aconsejable que todos trabajen con igual

metodología y que ésta sea lo más disciplinada posible.

d) Debe haber siempre una persona responsable de cada proceso

(propietario).

e) Se deben desarrollar sistemas de evaluación y retroalimentación

Todos los trabajadores tienen derecho a saber "cómo lo están haciendo" y si

van en el camino correcto y todos los directivos tienen la obligación de

hacérselo saber a sus subordinados o, al menos, de facilitarles las

herramientas para que ellos mismos se autoevalúen.

f) Centrarse en los procesos y éstos en los clientes.

Esto es fundamental. Esta forma de trabajar está basada en que los

resultados que pretende cualquier organización provienen de determinados

"procesos" y, por tanto, estos son los que hay que mejorar, antes que el trabajo

individual de cada persona.

Por otra parte, si una organización de transporte disminuye sus costos al

máximo, obtiene una excelente producción con unos mínimos recursos. O sea,

es muy productiva..., pero si sus clientes prefieren los servicios de transporte

de otras organizaciones, ¿de qué le vale disminuir sus costes y aumentar su

productividad?

Llegará a ser la organización de transporte en quiebra más productiva del

mundo... Por ello hay que centrarse en el cliente y en la satisfacción de sus

necesidades y deseos, antes que nada. (Ministerio de Fomento, 2005, págs.

14-15)

46
2.2.5.2. Ciclo DEMING

2.2.5.2.1. Concepto

El ciclo PDCA, también conocido como "Círculo de Deming o circulo de

Gabo" (de Edwards Deming), es una estrategia de mejora continua de la

calidad en cuatro pasos, basada en un concepto ideado por Walter A.

Shewhart. También se denomina espiral de mejora continua. Es muy utilizado

por los Sistemas de Gestión de Calidad (SGC). (Gonzales Apaza, 2012)

2.2.5.2.2. Ciclos

El ciclo PHVA se explica de la siguiente forma:

a) Planificar

a. Involucrar a la gente correcta

b. Recopilar los datos disponibles

c. Comprender las necesidades de los clientes

d. Estudiar exhaustivamente el/los procesos involucrados

e. ¿Es el proceso capaz de cumplir las necesidades?

f. Desarrollar el plan/entrenar al personal

b) Hacer

a. Implementar la mejora/verificar las causas de los problemas

b. Recopilar los datos apropiados

c) Verificar

a. Analizar y desplegar los datos

b. ¿Se han alcanzado los resultados deseados?

47
c. Comprender y documentar las diferencias

d. Revisar los problemas y errores

e. ¿Qué se aprendió?

f. ¿Qué queda aún por resolver?

d) Actuar

a. Incorporar la mejora al proceso

b. Comunicar la mejora a todos los integrantes de la empresa

c. Identificar nuevos proyectos/problemas (Garcia P., Quispe A., & Ráez

G., 2003, pág. 92)

Figura 6 - Ciclo DEMING

Fuente: (Garcia P., Quispe A., & Ráez G., 2003)

2.2.5.2.3. La Mejora Continua y la Organización

Una organización es una unidad viva (conjunto de personas proveedoras) que

pretende sobrevivir en un determinado entorno. Para ello, a partir del análisis del

mismo, lleva a cabo una serie de actividades (procesos) dirigidas a añadir valor a

recursos propios y ajenos, transformándolos así en recursos requeridos por otras

organizaciones (conjunto de personas cliente). La voluntad y capacidad de

48
adaptarse a las necesidades de los clientes y la voluntad y capacidad de añadir

valor, son las bases conceptuales a partir de las cuales la mejora continua se

convierte en una forma de hacer las cosas, en un estilo.

Es necesario que las personas conozcan la situación de partida previa a sus

esfuerzos y luego dispongan de los resultados de sus esfuerzos y los logros

conseguidos (por ejemplo, el nivel de reclamaciones existentes en función de

los servicios realizados y el correspondiente porcentaje de reducción de

reclamaciones conseguido).

El hecho de que todo el personal conozca la evolución de los indicadores de

calidad o los objetivos y el que se ponga de manifiesto el buen o mal

funcionamiento de las actividades que afectan a la calidad en la organización es lo

que debe mover a las personas a que trabajen en un determinado sentido.

La organización debe tener definidos sus objetivos y su política de la calidad

y contar con el apoyo de los empleados, comprometidos todos con el fin de dar

el mejor servicio posible en todo momento y de aumentar la eficiencia y los

beneficios económicos para la organización. Cada empleado debe saber en

qué medida afectará la gestión de la calidad a su trabajo y debe existir un

consenso general en que la implantación del sistema es por el interés de la

organización y en que aportará ventajas a todas sus áreas.

La Dirección debe fomentar el trabajo en equipo y una cultura empresarial

basada en los resultados, la responsabilidad y el compromiso de sus empleados.

Debe crear equipos que sean capaces de gestionar y mejorar los procesos en los

que intervienen. Cuando la Dirección asume realmente el liderazgo de la gestión

de la calidad y se convierte en la impulsora del proceso de mejora

49
continua en su organización, debe hacerlo involucrando de manera estable a

todo el personal (basarse en voluntarios que se reúnen fuera del horario de

trabajo, no ayuda a poner de relieve que el tema tiene gran importancia).

Es necesario que cada empleado conozca exactamente lo que se espera de

él y cómo será evaluada su contribución a los objetivos de la organización. Las

personas se han de implicar en la detección de errores y en la elaboración de

estrategias de mejora. La Dirección debe ser capaz de motivar y reconocer a

sus empleados. Reconocer significa comunicarles y hacerles saber que la

organización aprecia y valora su labor y su esfuerzo. El reconocimiento es una

poderosa fuerza que puede aportar a los empleados:

a. Ganas de pertenecer a la organización.

b. Sentimiento de grupo.

c. Ganas de trabajar y de esforzarse.

d. Autoestima personal y de grupo.

La mejora continua es un valor que no puede ser impuesto a los empleados,

sino que tiene que salir de ellos mismos. Conseguir que los empleados puedan

aportar lo mejor de sí mismos y así garantizar el éxito en la mejora continua de la

organización exige gestionar tres requisitos, como muestra el siguiente gráfico.

50
Figura 7 - Requisitos para el éxito de la mejora continua

Fuente: (Capítulo 4: Gestion por Procesos , 2005)

a) QUERER.- Tener la intención determinada de participar en la mejora

continua es el primer requisito. Para ello un clima de comunicación

abierta y honesta y la práctica del reconocimiento son elementos básicos

a construir mediante el adecuado rol de la Dirección.

b) SABER.- El segundo requisito consiste en canalizar adecuadamente la

energía creativa de las personas hacia la mejora continua. Para ello,

debe asegurarse que las personas están comprometidas con la

satisfacción del cliente (saber qué mejorar) y disponen de la formación

necesaria para poder mejorar los procesos (saber cómo mejorar).

c) PODER.- Materializar el beneficio de la mejora continua exige invertir no

sólo en horas sino también en recursos. Así pues, es preciso proveer a

51
las personas de la delegación de poder y los recursos necesarios para

hacer realidad todo el potencial de mejora identificado.

Conviene destacar la labor de los mandos intermedios en la mejora continua

y en la gestión de la calidad en la organización:

a. Explican las políticas y objetivos de la Dirección mediante un lenguaje

sencillo y en el contexto operativo de los empleados.

b. Deben llevar a la práctica las ideas de la Dirección, mediante la

asignación de recursos, prioridades y tareas, el control de los resultados

(indicadores) y la toma de las acciones adecuadas si se producen

desviaciones respecto a los planes.

c. Deben motivar y animar a los empleados a que logren los objetivos

fijados por la Dirección, contando con su propio entusiasmo y carisma,

con gratificaciones económicas, con la adecuada delegación de

responsabilidades, con el establecimiento de objetivos colectivos y

personales (si es el caso) bien claros, con la formación del personal, etc.

(Capítulo 4: Gestion por Procesos , 2005, págs. 16 - 18)

2.2.6. PYMES

2.2.6.1. Concepto
La pequeña y mediana empresa conocida también por el acrónimo PYME, es

una empresa con características distintivas, y tiene dimensiones con ciertos límites

ocupacionales y financieros prefijados por los Estados o regiones. Las PYMES son

agentes con lógicas, culturas, intereses y un espíritu emprendedor específicos.

También existe el término MiPyME (acrónimo de "micro, pequeña y

52
mediana empresa"), que es una expansión del término original, en donde se

incluye a la microempresa. (Fundación Wikimedia, Inc., s.f.)

2.2.6.2. Características de las PYMES

Regularmente las PYMES presentan el siguiente conjunto de características:

a) Alto componente familiar.

b) Falta de formalidad en sus actividades diarias.

c) Falta de liquidez.

d) Presentar problemas de solvencia.

e) Su organización, estructura y procedimiento de gestión son sencillos y sin

pesadas cargas burocráticas ni controles.

f) Son dinámicas, flexibles y se adaptan con facilidad y rapidez a los cambios.

g) Tienen un potencial creativo grande como lo demuestre el hecho de que las

mayorías de las innovaciones nacen de las pequeñas y medianas empresas.

h) Disponen también de un gran potencial de incremento de la productividad

por su bajo nivel tecnológico y organizativo.

i) No existen por lo general tensiones laborales grandes.

j) Su dimensión es reducida y por ello todos los problemas son a escala

reducida también. (Perez, 2002).

2.2.6.3. Clasificación de las PYMES

En el mundo existe una gran variedad de formas de considerar y definir a las

micro, pequeñas y medianas empresas, dependiendo de las necesidades

propias de cada país o de los objetivos que se persigan. Es decir, en cada país,

tomando en cuenta su experiencia y características propias, sus necesidades

53
singulares y los intereses generados de por medio, se pueden esgrimir los

argumentos necesarios para aplicar determinada clasificación y con base en

ella aplicar las políticas, medidas y estrategias económicas tendientes a

propiciar el desarrollo de dichos estratos empresariales.

En la mayoría de los casos, las variables consideradas son cantidad de

personal, cifra de ventas y niveles de inversión en activos. (Saavedra G. &

Hernández C., 2008)

A continuación, se presenta un cuadro de clasificación de empresas según

el Organismo para la Cooperación y Desarrollo Económico (OCDE) en función

al número de trabajadores:

Tabla Nª 1 - Clasificación de empresas de acuerdo a la OCDE

Fuente: HERNÁNDEZ C., Yolanda y SAAVEDRA G. María (2008)

Este cuadro representa solo la cantidad de personal que labora en las

empresas. La Comunidad Europea tiene otro tipo de clasificar a las empresas,

las cuales toma dos criterios más aparte de personal, los cuales son ventas y

activos. En el siguiente cuadro se aprecia la clasificación Europea:

54
Tabla Nº 2 - Clasificación oficial de la Comunidad Europea (CE)

Fuente: HERNÁNDEZ C., Yolanda y SAAVEDRA G. María (2008)

2.2.6.4. PYMES en el Perú

2.2.6.4.1. Definición de la Micro y Pequeña Empresa

La Micro y Pequeña Empresa es la unidad económica constituida por una

persona natural o jurídica, bajo cualquier forma de organización o gestión

empresarial completada en la legislación vigente, que tiene como objeto

desarrollar actividades de extracción, transformación, producción,

comercialización de bienes o prestación de servicios. (Ministro de Producción,

2013).

55
2.2.6.4.2. Evolución de las PYMES

Entre los años 2010 y 2014, la economía peruana avanzó a un ritmo promedio

anual de 5.1%, superior al crecimiento alcanzado por América Latina y el Caribe

(4.8%), lo que le permitió al país mantenerse como líder en la región.

Las reformas estructurales aplicadas por el Gobierno en las últimas

décadas, sumado a los sólidos fundamentos macroeconómicos y el mayor flujo

de inversiones en la región, han contribuido a que el país acumule un

crecimiento continuo en las últimas dos décadas y que la brecha entre el PBI

potencial y real, en algunos años, disminuya. (Dirección General de Estudios

Económicos & Ministerio de Producción, 2015, pág. 12).

Figura 8 - Evolución del PBI 2010 – 2014

Fuente: BCRP

56
La estructura empresarial peruana del 2014 no presenta cambios

sustanciales respecto de lo que ha venido ocurriendo en el pasado: la gran

mayoría de las empresas son microempresas (94.9%). El estrato de las PYME

presenta una baja participación, con 4.5% de pequeñas empresas y 0.2% de

medianas empresas. (Dirección General de Estudios Económicos & Ministerio

de Producción, 2015, pág. 19)

Tabla Nº 3 - Nº de empresas formales según estrato empresarial, 2014

Fuente: Sunat Registro Único del Contribuyente 2014

El siguiente gráfico nos muestra la evolución del número de Mipyme y su

variación. Durante el periodo de análisis, la tasa de variación fue positiva,

alcanzando el máximo en el 2013 con un incremento de 12.9% en el número de

Mipyme respecto al año anterior. (Dirección General de Estudios Económicos &

Ministerio de Producción, 2015, pág. 20)

57
Figura 9 - Evolución de las MiPyME formales 2010 – 2014

Fuente: Sunat Registro Único del Contribuyente 2014

2.2.6.4.3. PYMES por Sectores

La evolución de la estructura sectorial en los últimos cinco años no ha tenido

variaciones significativas. En el último quinquenio, los sectores comercio y

servicios concentraron aproximadamente el 85% de las MiPyME formales. Si

bien ambos sectores han presentado mayores niveles de crecimiento (durante

los últimos cinco años, el PBI del sector comercio tuvo un crecimiento anual

promedio de 7.8%, mientras que en el sector servicios fue de 6.8%) y mayor

creación de empleo, estas también reflejan bajísimos niveles de productividad.

(Dirección General de Estudios Económicos & Ministerio de Producción, 2015,

pág. 29)

58
Tabla Nº 4 - Crecimiento de las MiPyME formales según sector
económico, 2010 y 2014

Fuente: Sunat Registro Único del Contribuyente 2014

2.2.6.4.3.1. Sector Calzado en el Perú

El 96.7 por ciento de las empresas productoras de calzado en Perú son

microempresas, informó hoy la Sociedad Nacional de Industrias (SNI).

Añadió que el 3.2 por ciento son pequeñas empresas y el 0.1 por ciento son

medianas y grandes.

59
Las cifras, que han sido calculadas en base al Censo Industrial del 2007 del

Ministerio de la Producción, indican que esas microempresas que fabrican

calzado están orientando su producción a las zapatillas, el calzado retro, de

vestir y escolar, entre otros servicios.

Por su parte, las pequeñas empresas se están dedicando a producir calzado

de goma, zapatillas, calzado para damas y caballeros, botas de PVC, calzado

plástico, entre otros.

La mediana y gran empresa produce principalmente calzado de goma y

cuero, calzado de vestir, mocasines, zapatillas de goma, zapatillas de cuero, de

planchas EVA, etc., precisó el Instituto de Estudios Económicos y Sociales

(IEES) de la SNI.

En la provincia de Lima está concentrado el mayor número de

establecimientos de los fabricantes de calzado, con el 42.2 por ciento del total.

Le sigue Trujillo (La Libertad) con 27.2 por ciento, Arequipa con 9.4 por ciento y

Huancayo (Junín) con 3.5 por ciento, de un universo total de 3,765 empresas.

Sobresale la presencia de conglomerados o clusters del calzado formados

por micro y pequeñas empresas (mypes) que concentran la mayor producción

nacional, siendo el más grande el ubicado en el distrito de El Porvenir (Trujillo).

Este cluster reúne al 22.8 por ciento de establecimientos, es decir, son más

de 500 empresas fabricantes de calzado en esa zona, sin contar las tiendas

comercializadoras.

60
Asimismo, en Caquetá, ubicado en el distrito limeño del Rímac, se ubica el

conglomerado de proveedores de insumos más importante para la industria del

calzado a nivel nacional y eje del desarrollo de este sector en Lima.

Otros distritos importantes son San Juan de Lurigancho en Lima (5.9 por

ciento), Trujillo en la ciudad del mismo nombre (5.2 por ciento), Villa El

Salvador en Lima (3.4 por ciento) y Florencia de Mora en Trujillo (dos por

ciento), entre otros.

Las ocupaciones específicas en la industria del calzado representan el 74.9 por

ciento del total de trabajadores en las empresas de diez a más trabajadores.

Las ocupaciones más representativas son la de ayudante de fabricación de

calzado, el aparador y el armador, quienes concentran el 23.6, 10.1 y 6.5 por

ciento de los trabajadores, respectivamente.

Según estadísticas del año 2008 de la Encuesta de Remuneraciones y

Ocupaciones Específicas del Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo

(MTPE), las ocupaciones con el menor número de trabajadores son las de

matricero, jefe de mantenimiento de máquinas y diseñador de calzado, con

participaciones de 0.3, 0.5 y 0.8 por ciento, en cada caso.

En tanto en las medianas y grandes empresas el 45 por ciento de trabajadores

realizan labores de ayudante de fabricación de calzado. (Andina, 2011)

61
2.2.7. Productividad laboral

2.2.7.1. Concepto

La productividad es la relación entre el resultado de una actividad productiva

y los medios que han sido necesarios para obtener dicha producción. En el

campo empresarial se define la productividad empresarial como el resultado de

las acciones que se deben llevar a término para conseguir los objetivos de la

empresa y un buen clima laboral, teniendo en cuenta la relación entre los

recursos que se invierten para alcanzar los objetivos y los resultados de los

mismos. (EmprendePYME.net, s.f.)

2.2.7.2. Factores que influyen en la productividad

a) Externos

La calidad y disponibilidad de los recursos ya que afecta a la producción

de productos y servicios.

La disposición de la industria, los cambios en el sector y la aparición de

nuevos competidores lo que hace es que aumente la competitividad

incentivando la mejora continua en la clima y la cultura organizacional.

El nivel de capital y su aumento, el cual facilita o no el nivel de inversión

futuro

Los avances tecnológicos ya que mejoran el nivel y calidad de los

conocimientos y los equipos utilizados

El entorno macroeconómico y microeconómico (EmprendePYME.net, s.f.)

62
b) Internos

Realizar inversión con el fin de sustituir la maquinaria obsoleta o muy

anticuada y mejorar la automatización y la utilización de la tecnología de

la información.

Mejorar los procesos de manipulación de materiales, almacenamiento,

sistemas de comunicación y control de calidad

Prestar atención al rendimiento del material, sustituyéndolo cuando

pierde eficacia o utilidad.

Elección de las materias primas más adecuadas.

Optimización del uso de la energía, poniendo en prácticas sistemas de

ahorro.

Control adecuado de los desechos y las sobras. Utilizar sistemas de

reciclaje.

Formación adecuada y continua.

Promoción y cuidado constante del bienestar de los trabajadores, la

salud y la prevención de riesgos.

Facilitar un buen ambiente laboral, conocido como clima laboral.

Técnicas de mejora continua consistentes en la introducción de pequeños

cambios, corrección de errores y detección de áreas de mejora de forma

63
constante, sin que supongan cambios traumáticos o difíciles de asimilar

por los empleados.

Implantación de sistemas enfocados a una mayor y mejor especialización y

división del trabajo pero que, al mismo tiempo, favorezcan la coordinación

entre departamentos. (EmprendePYME.net, s.f.)

2.2.7.3. Medidas relacionadas

La productividad laboral mide la relación entre la cantidad de trabajo

incorporado en el proceso productivo y la producción obtenida. Existen dos

procedimientos para medirla.

El método más común es aquél que relaciona la cantidad de producto

obtenido con el número de horas hombre trabajadas durante un periodo

determinado, ya sea en una unidad productiva, en un sector de actividad

económica o en un país.
ó ó ℎ ℎ =

También la productividad laboral puede medirse a través de la relación

entre la cantidad producida y el número de trabajadores ocupados.


ó ó = ú

Esta relación permite evaluar el rendimiento de una unidad productiva en un

período determinado. Si en el transcurso del tiempo aumenta la relación entre el

volumen vendido y la magnitud del trabajo incorporado, ello significa que el

64
producto promedio del trabajo mejora; si disminuye, entonces el trabajo

promedio produce menos.

Un aumento de la productividad laboral ocurre cuando la producción se

eleva en un porcentaje mayor que el factor trabajo; también cuando la cantidad

producida disminuye, pero las unidades de trabajo bajan a un ritmo superior;

asimismo, cuando el factor trabajo aplicado es el mismo y aumenta el volumen

producido: o bien, si se aplican menores unidades de trabajo y el nivel de

producción se sostiene.

La situación contraria (una reducción del producto promedio) se presenta

cuando la producción decrece al mismo tiempo que el factor trabajo aumenta,

se mantiene constante o disminuye con menor intensidad. Asimismo, la

productividad laboral baja si la producción aumenta y el trabajo también lo

hace, pero en mayor medida.

La medición más sencilla de la productividad laboral se da cuando existe

una empresa o una industria con un sólo producto. En ese caso, la

productividad laboral se expresa en unidades de ese único producto, ya sea

por hora hombre o por trabajador.

Esa es una situación excepcional, ya que usualmente se requiere medir la

productividad de una empresa o de un sector de actividad donde se elaboran

productos heterogéneos, o bien donde la plantilla laboral participa en varias

líneas de producción.

Cuando ese es el caso, se requiere una unidad de medida que permita

estandarizar las cantidades producidas de bienes diversos. Este instrumento lo

constituyen los índices, que expresan las variaciones en porcentaje en el tiempo,

referidos a un año base, el cual representa el inicio del período de análisis. Los

65
índices de producción se comparan con los índices de insumos laborales para

medir la productividad laboral.

Los índices de productividad laboral reportan las variaciones de la

producción en relación con el factor trabajo. Sin embargo, por sí solos no

permiten conocer en qué medida el mejoramiento de la productividad laboral es

determinado por la mayor eficiencia del factor trabajo, o bien por el capital físico

y la tecnología.

La importancia de medir la productividad laboral radica en la posibilidad de

conocer el rendimiento de los trabajadores, con todo lo que ello implica para la

rentabilidad de una empresa. También permite conocer el margen de maniobra

para aumentar salarios sin ejercer presiones sobre los precios.

La medición de la productividad laboral al interior de una empresa facilita el

conocimiento de su rendimiento, en relación al conjunto de las empresas de su

misma industria.

Un indicador complementario al índice de productividad laboral es el costo

laboral por unidad producida o costo laboral unitario.

Para calcular este indicador, primero se dividen las remuneraciones totales

entre el número de horas hombre trabajadas (o entre el número de

trabajadores), obteniéndose las remuneraciones medias, y mediante su

comparación en el tiempo se calculan los índices correspondientes. Este índice

se divide entre el índice de productividad laboral o producción media. (Inegi)

66
2.3. Definición de la terminología

2.3.1. Condiciones previas

La entidad, antes de iniciar la implementación de la gestión por procesos,

debe tener presente cuatro (04) consideraciones previas, a fin de garantizar el

éxito de la citada implementación:

2.3.1.1. Asegurar el apoyo y compromiso de la Alta Dirección

El compromiso de la Alta Dirección debe manifestarse a través de:

involucramiento activo, apoyo y creación de las condiciones necesarias para el

éxito.

El compromiso requiere, en primer lugar, la comprensión de la importancia

de adoptar la gestión por procesos priorizando su implementación como una

estrategia para alcanzar mejores resultados y brindar un servicio de calidad al

ciudadano o destinatario de los bienes y servicios.

La Alta Dirección debe participar principalmente en fortalecer a la Oficina

encargada del Desarrollo Organizacional y Modernización de la entidad; en

facilitar los recursos necesarios para el trabajo a desarrollar; en aprobar el plan

de trabajo institucional y el Mapa de Procesos; y en el seguimiento de su

ejecución.

El aseguramiento de la implementación de la gestión por procesos

dependerá del involucramiento activo del titular de la entidad.

2.3.1.2. Contar con objetivos estratégicos claramente establecidos

Con la finalidad de asegurar que los procesos estén orientados de manera

correcta a la consecución de los resultados que la entidad espera lograr, es

67
necesario que ésta cuente con los objetivos estratégicos claramente

establecidos y articulados con los niveles correspondientes.

Es importante evitar el riesgo en el cual la entidad identifique procesos sin

tener claramente establecidos los resultados esperados, los cuales están

expresados a través de los objetivos estratégicos.

2.3.1.3. Asegurar los recursos

Con la finalidad de asegurar que se implemente exitosamente la gestión por

procesos, la Alta Dirección debe proporcionar oportunamente los recursos

necesarios.

Es importante tener en cuenta que muchas veces el recurso más escaso es

el tiempo de los servidores involucrados, por lo cual debe preverse los

mecanismos para garantizar que los servidores de los órganos o unidades

orgánicas puedan disponer del tiempo necesario y facilidades para realizar las

tareas correspondientes al plan de trabajo institucional.

2.3.1.4. Fortalecer el órgano responsable de la implementación de la

gestión por procesos en el marco de la gestión para resultados

El titular de la entidad es el responsable de garantizar la implementación de

la gestión por procesos, para lo cual debe asegurar los recursos necesarios y

fortalecer a la Oficina encargada del Desarrollo Organizacional y

Modernización, responsables de la implementación de la gestión por procesos.

La Oficina encargada del Desarrollo Organizacional y Modernización de la

entidad tiene la responsabilidad de brindar asistencia técnica a todos los órganos y

unidades orgánicas de la entidad para la implementación de la presente

68
Metodología; elaborar el plan de trabajo institucional y el Mapa de Procesos de

la entidad en forma coordinada con todas los órganos y unidades orgánicas;

promover la formulación y actualización de los Manuales de Gestión de

Procesos y Procedimientos, así como revisarlos y emitir pronunciamientos

técnicos previos a la aprobación de dichos Manuales. (Secretaría de Gestión

Pública, 2014, págs. 12 - 13)

2.3.2. Etapa I: Preparatoria

La primera etapa para implementar la gestión por procesos consta de cuatro

(04) actividades:

Figura 10 - Etapa I: Preparatoria

Fuente: (Secretaría de Gestión Pública, 2014)

2.3.2.1. Analizar la situación actual de la entidad

Se debe realizar un análisis del estado situacional, así como del grado de

avance en que se encuentra la entidad, respecto de la gestión por procesos. La

Metodología considera tres categorías de avance de las entidades de la

69
administración pública en relación con la implementación de la gestión por

procesos, de esa manera cada entidad podrá ubicar su categoría de avance y a su

vez, podrá utilizar las estrategias que se plantean para abordar su desarrollo.

Tabla Nº 5 - Grado de avance en la implementación de la gestión por procesos

Fuente: (Secretaría de Gestión Pública, 2014)

Los niveles de avance mencionados previamente, sirven de base para que

la entidad determine el énfasis que debe poner en el cumplimiento de la Etapa

I: Preparatoria para la aplicación de la Metodología y debe ser considerado

para la elaboración del plan de trabajo institucional.

2.3.2.2. Elaborar el plan de trabajo institucional

Para elaborar el plan de trabajo institucional, previamente la entidad tuvo

que identificar cuál es el grado de avance en relación a la gestión por procesos,

con el fin de definir las estrategias que tendría que implementar:

a) A las entidades que se encuentren en el Grado de avance 1 se les

recomienda hacer énfasis en el fortalecimiento de capacidades, asegurando

contar con las necesarias para emprender la implementación de la gestión

por procesos. Para ello, tendría que definir si los órganos

70
encargados de la implementación de la gestión por procesos, cuentan

con servidores especializados o podría considerar la posibilidad de

utilizar personal externo o consultoría. Luego, podría iniciar una

experiencia piloto con algunos procesos, siguiendo las pautas de la

presente Metodología.

b) A las entidades que se encuentren en Grado de avance 2 se le

recomienda analizar integralmente la situación y el alcance de su

sistema de gestión de calidad, considerando la posibilidad de adoptar

sistemas de gestión basados en la norma ISO 9000 para la totalidad de

sus procesos principales. Avanzar en la revisión, mejora y

automatización de sus procesos.

c) A las entidades que se encuentren en el Grado de avance 3, se les

recomienda profundizar sus sistemas de revisión, mejora y

automatización de los procesos, a fin de abarcar todos los procesos

principales. Realizar benchmarking o comparación con referentes

nacionales o internacionales. Utilizar el Modelo de Excelencia en la

Gestión del Premio Nacional a la Calidad.

El Plan de trabajo institucional debe contener como mínimo, los siguientes

aspectos:

a) Definición de la situación inicial, es decir identificación del nivel en el que

se encuentra la entidad, en relación al grado de avance en la

implementación de la gestión por procesos.

71
b) Estrategia de implementación en función del grado de avance de la

entidad.

c) Alcance de las actividades previstas.

d) Definición de objetivos y metas alcanzables.

e) Requerimiento y disposición de recursos necesarios: ambientes de

trabajo, equipos, servidores especializados, disponibilidad de tiempo y

apoyo externo cuando se requiera. Se debe considerar la inversión en

capacitación, especialmente las que se requieran para subsanar brechas

de capacidades.

f) Acciones de sensibilización y comunicación.

g) Mecanismos de trabajo: participantes, reuniones y cronograma con

tiempos estimados.

h) Capacitación necesaria especialmente en: Gestión por Procesos

(identificación, documentación, registro, mejora, simplificación y

automatización), Técnicas de trabajo en equipo, Herramientas de calidad y

mejora continua, entre otras, en función de las actividades de la entidad.

La Oficina encargada del Desarrollo Organizacional y Modernización de la

entidad, tendrá la responsabilidad de elaborar el plan, el cual debe contener el

detalle de las actividades a realizar, así como los recursos necesarios para

llevar a cabo el citado plan, los tiempos de ejecución y los responsables.

2.3.2.3. Capacitar a los encargados de implementar

Las actividades de capacitación deben orientarse a fortalecer las capacidades

de los servidores en función a los requerimientos del plan de trabajo institucional.

Debe tenerse en cuenta la necesidad de contar con servidores que puedan cubrir

72
casos de rotación y entrenamiento especializado para líderes de procesos y

facilitadores internos, en función del grado de avance de la entidad y de la

estrategia que se defina en el plan de trabajo institucional.

La capacitación a los involucrados, en la implementación de la presente

Metodología, es clave para el logro del objetivo de la gestión por procesos, la

misma que debe ser constante y debe realizarse a lo largo de todo el proceso

de implementación.

2.3.2.4. Sensibilizar a toda la entidad

La activa participación de los servidores es de particular importancia para

lograr que la entidad adopte la gestión por procesos. Para conseguirlo, la

sensibilización de todos los servidores es otro aspecto clave que merece

especial atención.

La sensibilización a toda la entidad debe considerarse en el plan de trabajo

institucional, realizarse y mantenerse sostenidamente durante toda la

ejecución de citado plan.

La sensibilización debe estar orientada a lograr la comprensión, la toma de

conciencia sobre la importancia y trascendencia, así como los beneficios que

significará para la entidad, servidores y para el ciudadano o destinatario de los

bienes y servicios, como resultado de la implementación de la gestión por

procesos.

Teniendo en cuenta que se trata de un cambio cultural, la sensibilización a toda

la entidad debe ser persistente, mostrando los avances, así como las dificultades y

desafíos; y orientarse a lograr la participación y el apoyo de todos los servidores.

Es importante tener en cuenta las opiniones y sugerencias de los

73
servidores, especialmente respecto a los procesos en los cuales están

involucrados.

La Alta Dirección debe mostrar su apoyo a la implementación de la gestión

por procesos participando activamente en las actividades de sensibilización y

capacitación. (Secretaría de Gestión Pública, 2014, págs. 14 - 16)

2.3.3. Etapa II: Diagnóstico e Identificación de procesos

2.3.3.1. Identificación de los procesos

El ejercicio que recomendamos realizar, para completar esta primera fase de

Identificación de Procesos, sería el de anotar en una página en blanco todos

los procesos que seamos capaces de identificar en nuestro centro (conviene

realizar este ejercicio en un grupo de trabajo, mediante la técnica de la

“tormenta de ideas”). Con independencia de su importancia, tamaño o jerarquía

debemos anotar todos los procesos mencionados; no importa que aparezcan

desordenados, ya los estructuraremos más adelante. (Portero Ortiz, pág. 8)

2.3.3.2. Determinar procesos de la entidad

La determinación debe hacerse mediante una relación simple o inventario de

los procesos, considerando que el proceso de Nivel 0, es el proceso más

agregado. Para ello puede emplearse el modelo de la Tabla Nº 06.

Tabla Nº 6 - Procesos de la Entidad - Nivel 0

74
Fuente: (Secretaría de Gestión Pública, 2014)

Posterior a ello, se tiene que realizar el inventario de procesos de Nivel 1, o

la desagregación del Proceso de Nivel 0. Para ello puede emplearse el modelo

de la Tabla N° 07.

Tabla Nº 7 - Procesos de la Entidad - Nivel 1

Fuente: (Secretaría de Gestión Pública, 2014)

De igual forma, cada proceso de Nivel 1, se desagrega al Nivel 2 y de esta

manera hasta el nivel que la entidad considere, dependiendo de la complejidad

de cada proceso identificado. Para ello se puede utilizar la siguiente tabla:

75
Tabla Nº 8 - Procesos de la Entidad - Nivel 2

Fuente: (Secretaría de Gestión Pública, 2014)

Para la determinación de los procesos de la entidad, se sugiere emplear la

herramienta Lluvia de Ideas. Luego, completar la Tabla Nº 9.

2.3.3.3. Clasificación de los procesos de nivel 0

Luego de completada la tabla, deben ser clasificados en:

a. Procesos estratégicos

b. Procesos operativos o misionales y,

c. Procesos de apoyo o soporte.

Para ello, se sugiere utilizar la herramienta – Diagrama de Afinidad

76
Figura 11 - Representacion gráfica del Diagrama de Afinidad

Fuente: http://www.aiteco.com/diagrama-de-afinidad/

Para la clasificación de los procesos se debe realizar lo siguiente:

En primer lugar deben identificarse los procesos operativos o misionales

que están orientados al cumplimiento de la misión y lograr la satisfacción del

ciudadano o destinatario de los bienes y servicios. Para ser un proceso

operativo o misional, debe considerar los siguientes factores:

a. Influencia en la misión, estrategia, objetivos y metas

b. Cumplimiento de requisitos legales o reglamentarios

c. Influencia en la satisfacción del ciudadano o destinatario de los

bienes y servicios

d. Efectos en la calidad de los bienes y servicios

e. Influencia en Factores Clave de Éxito

f. Eficiencia en el uso de recursos

77
Los factores señalados anteriormente deben utilizarse en función de la

naturaleza y particularidades de cada entidad. Una vez identificados los

procesos misionales, se determinará la secuencia de los mismos, para ello se

debe tener en cuenta las siguientes consideraciones:

a. El ciudadano o destinatario de los bienes y servicios

b. Los elementos de entrada del proceso y ¿de dónde vienen?

c. Las salidas o resultados del proceso y ¿a dónde van?

d. Los recursos que emplea y ¿de dónde proceden?

e. ¿Qué procesos están interactuando?

En segundo lugar, se identifican los Procesos Estratégicos y los Procesos de

Apoyo o Soporte. Los resultados de esta clasificación pueden ser incorporados

en la siguiente tabla.

Tabla Nº 9 - Clasificación de Procesos

Fuente: (Secretaría de Gestión Pública, 2014)

2.3.3.4. Elaboración del Mapa de Procesos actuales (Procesos Nivel 0)

El Mapa de Procesos Nivel 0, es un documento que está compuesto por la

representación gráfica de la secuencia e interacción de los diferentes procesos

que tiene la entidad, clasificados en procesos estratégicos, operativos o

misionales y de apoyo o soporte, y de las Fichas Técnicas de cada Proceso

Nivel 0.

78
El objetivo de este documento es identificar todos los procesos de nivel 0 y

sus características. Para elaborar este documento, necesariamente se tiene

que comprender las necesidades de la entidad, de los destinatarios de los

bienes y servicios (clientes externos) y de las partes interesadas. Asimismo, es

necesario alcanzar una comprensión, de la manera cómo la entidad desarrolla

sus actividades, debe incluir la identificación de los procesos estratégicos,

operativos o misionales y de apoyo o soporte; y revisar si éstos responden a las

necesidades y desafíos de la entidad.

El Mapa de Procesos Nivel 0 de la entidad debe ser elaborado por la Oficina

encargada del Desarrollo Organizacional y Modernización de manera coordinada

con todos los responsables de la ejecución o desarrollo de los procesos, que

también se denominarán dueños de los procesos, quienes a su vez validarán el

documento, el mismo que será revisado por el Secretario General o el que haga

sus veces y finalmente, será aprobado por el titular de la entidad.

2.3.3.4.1. Contenido del Mapa de Procesos

A continuación, se describe el contenido mínimo del documento denominado

Mapa de Procesos de la Entidad.

79
Tabla Nº 10 - Elementos del Mapa de Procesos

Fuente: (Secretaría de Gestión Pública, 2014)

80
2.3.3.4.2. Representación Gráfica

La representación gráfica del Mapa de Procesos Nivel 0 establece la

interrelación y secuencia de los Procesos estratégicos, operativos o misionales

y de apoyo o soporte, de igual forma muestra al ciudadano o destinatario de los

bienes y servicios a ambos lados de los procesos, es decir, al lado izquierdo se

debe mostrar a los ciudadanos o destinatarios de los bienes y servicios con

necesidades y al lado derecho se debe mostrar a los ciudadanos o

destinatarios de los bienes y servicios con necesidades satisfechas.

Como resultado de este paso tendremos una Mapa de Procesos Nivel 0

como el que se muestra a continuación:

Figura 12 - Mapa de Procesos Nivel 0

Fuente: (Secretaría de Gestión Pública, 2014)

81
2.3.3.4.2.1. Ficha técnica del proceso nivel 0

La Oficina encargada del Desarrollo Organizacional y Modernización de la

entidad debe elaborar una Ficha Técnica por cada proceso de nivel 0, en

coordinación con los dueños de los procesos, quienes deben revisar y validar

cada ficha técnica.

La Ficha Técnica del Proceso Nivel 0 es un documento que describe los

elementos que lo conforman, con el objeto de facilitar su comprensión y

mostrarlo con claridad. Los elementos que como mínimo debe contener cada

ficha técnica de proceso se representan en la Tabla N° 11.

82
Tabla Nº 11 - Elementos de la Ficha Técnica del Proceso

Fuente: (Secretaría de Gestión Pública, 2014)

83
A continuación, se presenta un modelo para la elaboración las Fichas

Técnicas de Procesos Nivel 0.

Tabla Nº 12 - Elementos de la Ficha Técnica del Proceso Nivel 0

Fuente: (Secretaría de Gestión Pública, 2014)

2.3.3.5. Describir los Procesos Actuales

Para describir los procesos actuales, la entidad debe elaborar, revisar y

aprobar los Manuales de Gestión de Procesos y Procedimientos de cada uno

de los procesos de Nivel 0 que se hayan identificado en el Mapa de Procesos.

El Manual de Gestión de Procesos y Procedimientos, en adelante el Manual,

contiene la descripción del proceso de nivel 0 desagregado hasta el nivel N.

Debe ser elaborado por los órganos o unidades orgánicas que realizan o

ejecutan el proceso, con asesoría de la Oficina encargada del Desarrollo

Organizacional y Modernización de la entidad, y será aprobado por el dueño

del proceso.

En tal sentido, el Manual tiene como objetivo estandarizar en un documento

descriptivo y detallado las acciones que realiza una entidad, tiene un carácter

84
instructivo e informativo y debe garantizar la comprensión por todos los

involucrados en determinado proceso y facilitar la adaptación de nuevos

trabajadores para el desarrollo de sus funciones. De igual forma debe guardar

coherencia con los respectivos dispositivos legales y normas administrativas

que regulan el funcionamiento de una entidad y sirven como elementos de

análisis para la mejora continua de los procesos y la mejora de la comunicación

al interior de la entidad.

Para describir cada proceso de nivel 0, se debe identificar todos los

procesos de nivel 1, 2, 3…, N, que lo conforman. Luego, se debe elaborar una

Ficha de proceso para cada nivel 1, 2, 3…, hasta el penúltimo nivel. En tal

sentido, para cada uno de los últimos niveles de proceso identificado (nivel N)

se desarrolla su Ficha de Procedimiento y Diagrama de Flujo correspondiente.

La elaboración de cada Manual está a cargo de todos los involucrados de la

ejecución del proceso o procedimiento.

85
Figura 13 - Representación Gráfica del Manual de Gestión de Procesos y
Procedimientos

Fuente: (Secretaría de Gestión Pública, 2014)

Para describir los procesos de nivel 1, 2, hasta el penúltimo nivel de

desagregación, se utilizará una Ficha de procesos por cada nivel

desagregado.

Para describir el último nivel del proceso se elabora el diagrama de flujo y la

ficha de procedimiento o descripción narrativa, los cuales se complementan y

muestran cómo funciona el proceso de último nivel identificado.

2.3.3.5.1. Contenido del Manual

Los Manuales deben ser de fácil manejo e identificación, para lo cual las

entidades deben definir criterios de codificación de cada Manual, así como

precisar la versión de actualización con una lógica de mejora continua. Los

Manuales presentarán los siguientes elementos:

86
Tabla Nº 13 - Elementos del Manual de Gestión de Procesos y Procedimientos

Fuente: (Secretaría de Gestión Pública, 2014)

87
2.3.3.5.1.1. Diagrama de Bloques

El diagrama de bloques se utiliza para mostrar la desagregación del Proceso

de nivel 0 hasta el último nivel de desagregación (Nivel N). Debe elaborarse

tantos diagramas de bloques como procesos de nivel 0 se hayan definido.

Figura 14 - Diagrama de Bloques

Fuente: (Secretaría de Gestión Pública, 2014)

2.3.3.5.1.2. Ficha del Proceso de Nivel 1, 2, hasta el penúltimo nivel

La Ficha de Proceso de nivel 1, 2, hasta el penúltimo nivel de

desagregación, se utiliza para mostrar el objetivo del proceso, sus proveedores,

entradas, salidas y destinatario de los bienes y servicios; y para mostrar, a

través de un listado el siguiente nivel de desagregación.

88
El Manual incluirá tantas Fichas de Proceso, como sea necesario, sin perder

la visión del proceso general, tampoco se recomienda llegar al máximo nivel de

detalle, puesto que la documentación podría no ser gestionable ágilmente.

A continuación, se presenta un modelo con los elementos mínimos que

debería contenerla Ficha de Proceso de nivel 1, hasta el penúltimo nivel de

desagregación.

Tabla Nº 14 - Modelo de Ficha de Procesos de Nivel 1 - Proceso A1

Fuente: (Secretaría de Gestión Pública, 2014)

2.3.3.5.1.3. Diagrama de Flujo de cada procedimiento

Es la representación gráfica que muestra la secuencia de actividades del

proceso. Existen diferentes maneras de graficar un proceso, entre ellas se

encuentra el Diagrama de Flujo.

A la hora de elaborar los diagramas de flujo de cualquier proceso es

importante tomar en cuenta lo siguiente:

a. Incluir los diferentes actores que intervienen en el proceso es decir

¿quién lo hace? y ¿qué es lo que se hace?


89
b. Reflejar el proceso “tal como es” (“as is”)

El diseño de los procesos y la documentación que los respalda deben tener

en cuenta las características de cada entidad, a fin de contar con:

a. Un “sistema de gestión documentado” y no un “sistema de documentos”.

b. Un “sistema de gestión que trabaje para nosotros” y no que “nosotros

trabajemos para el sistema de gestión”.

Al elaborar la Ficha de Procedimiento se debe cuidar la coherencia entre ésta y

el diagrama de flujo. En la ficha también se debe asegurar la concordancia entre el

objetivo, los indicadores que se establezcan para medir su cumplimiento, los

controles y la naturaleza de las entradas, actividades y salidas.

2.3.4. Etapa III: Mejora de Procesos

En esta última etapa se consideran cuatro (4) pasos a seguir, tal como se

muestra en el siguiente gráfico:

Figura 15 - Mejora de Procesos

Fuente: (Secretaría de Gestión Pública, 2014)

2.3.4.1. Medir, Analizar y Evaluar los Procesos

Una gestión por procesos, en el enfoque de la gestión para resultados, debe

estar orientada al cumplimiento de los fines y objetivos superiores de la entidad.

Para asegurar tal cumplimiento, es necesario medir y evaluar el desempeño de

90
toda la entidad porque le permite monitorear la gestión a través de indicadores

que reflejen el comportamiento de sus variables, permitiendo identificar

oportunidades de mejora, tomar decisiones oportunas y encaminar a la entidad

hacia el cumplimiento de los objetivos trazados.

No es suficiente con tener un buen Mapa de Procesos y Manuales coherentes

para asumir que tenemos una buena gestión por procesos, si la entidad no se

“preocupa” por conocer sus resultados y buscar su mejora de manera

permanente.

Es necesario analizar cada proceso con el fin de determinar la brecha

existente entre lo real y lo planificado. Para analizar cada proceso debemos

partir de los datos que éste va generando, para ello empleamos los indicadores

previamente definidos en la Ficha del Proceso y Fichas de Procedimientos.

Un proceso puede tener más de un indicador, siempre y cuando aporten

información relevante sobre los resultados del mismo. Es importante que los

indicadores sean debidamente seleccionados. Tener exceso de indicadores o

indicadores que no aporten valor, sólo dificulta la gestión. Es importante que el

dueño del proceso participe en la determinación de sus indicadores, a fin de

que se sienta comprometido con el cumplimiento de los mismos. Los pasos a

seguir en la determinación de los indicadores de un proceso son los señalados

en el siguiente gráfico:

91
Figura 16 - Pasos para la identificación de indicadores

Fuente: (Secretaría de Gestión Pública, 2014)

Para definir los indicadores se utiliza una ficha que permite describir sus

factores relevantes, que como mínimo debe contener los elementos que se

muestran a continuación:

Tabla Nº 15 - Modelo de Ficha del Indicador

Fuente: (Secretaría de Gestión Pública, 2014)

92
Los indicadores ayudan a detectar la brecha entre lo planificado y lo

obtenido, esto implica que cada uno tenga una Meta.

2.3.4.2. Mejorar los Procesos

Tomando en cuenta el Ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar), tanto

la Planificación, el Hacer y la Verificación incorporan acciones de mejora las

cuales se deben concretar en el paso Actuar.

La clave para la mejora de los procesos está en el adecuado establecimiento

de los indicadores de desempeño principales, en la revisión y análisis de los

resultados y en las acciones que se adopten para resolver los problemas.

Cuando analizamos la información recogida en el seguimiento del proceso, los

indicadores nos permitirán detectar:

a. ¿Qué procesos no alcanzan los resultados planificados?

b. ¿Cuáles son los problemas que impiden alcanzar tales resultados?

Luego de determinar los problemas deben analizarse y eliminar la causa raíz

de los mismos. Para la identificación de las causas pueden emplear diferentes

herramientas como: Lluvia de Ideas, Técnica de los 5 ¿por qué?, Diagrama de

Pareto, Gráficos de control, Histograma, Diagrama de Causa y Efecto y Análisis

del Modo y Efecto de Fallas (AMEF). Finalmente deben implementarse las

acciones correctivas y verificar su eficacia.

Un paso posterior, cuando la entidad haya logrado los resultados

planificados en los diferentes procesos y cumpla los requisitos del ciudadano o

destinatario de los bienes y servicios, debe enfocar sus esfuerzos en mejorar el

desempeño de los procesos. Algunos ejemplos de mejoras de desempeño son:

simplificar el proceso, innovar el proceso, aumentar su eficiencia, mejorar su

eficacia y reducir tiempos.

93
La mejora continua del desempeño de la entidad debe ser un objetivo

permanente de ésta, lo cual se verá reflejado en la simplificación administrativa,

que es una forma de mejorar, y a su vez esto podría llevar a la entidad a

modificar su organización institucional. En el siguiente gráfico se puede

apreciar los elementos del proceso en relación al ciclo PHVA:

Figura 17 - Elementos del Procesos y ciclo PHVA

Fuente: (Secretaría de Gestión Pública, 2014)

2.3.4.3. Documentación de los procesos mejorados

Una vez mejorados los procesos, éstos serán actualizados conforme se

describe en los numerales 2.3.3.4. Elaborar el Mapa de Procesos actuales y

2.3.3.5. Describir los Procesos actuales.

En caso de modificarse y aprobarse alguna disposición que afecte directa o

indirectamente el desarrollo de los procesos, la Oficina encargada del Desarrollo

Organizacional y Modernización de la entidad debe impulsar la revisión y mejora

del proceso afectado, así como la actualización de los documentos (Mapa de

procesos y Manuales de Gestión de Procesos y Procedimientos).

94
La Oficina encargada del Desarrollo Organizacional y Modernización de la

entidad es la responsable de custodiar todos los documentos que se originen

de la gestión por procesos, así como realizar acciones de seguimiento, revisión

y mejora de procesos; y actualización de los documentos correspondientes.

2.3.4.4. Institucionalizar la Gestión por Procesos

El cambio que representa la adopción de la gestión por procesos, debe

lograr resultados de manera progresiva.

El Mapa de Procesos de la entidad, al ser un documento de gestión, una vez

aprobado, debe publicarse en el Portal de Transparencia Estándar. Cada

entidad debe definir los criterios de difusión de sus respectivos Manuales.

La entidad debe incorporar en el Plan Operativo Institucional (POI),

actividades relacionadas al plan de trabajo institucional, la implementación,

seguimiento, revisión, mejora y actualización de los documentos (Mapa de

Procesos y de los Manuales).

Una estrategia de institucionalización debe estar orientada a convertir la

gestión por procesos en práctica usual en la entidad. Debe asimismo permitir

identificar los avances y las brechas existentes a fin de asegurar los avances y

trabajar en la corrección de las brechas.

Se sugiere que luego de lograr avances relevantes se adopten acciones

orientadas a lograr la sostenibilidad de los mismos, considerándose la

formalización de los avances para evitar retrocesos

La estrategia de institucionalización debe considerar lo siguiente:

a. Revisión de todos los pasos de la implementación de la Metodología

b. Identificación de las fortalezas y debilidades16

95
c. Tener en cuenta la percepción de los funcionarios

d. Definir acciones clave para corregir las brechas

e. Identificar evidencias de avances

f. Formalizar a través de normas internas los avances logrados

El Mapa de Procesos y los Manuales de Gestión de Procesos y

Procedimientos, deberán ser considerados como insumo para la revisión y

actualización de los instrumentos de gestión como el Reglamento de

Organización y Funciones (ROF), el Manual de Perfiles de Puestos (MPP), el

Texto Único de Procedimientos Administrativos (TUPA), el Cuadro de Puestos

de la Entidad (CPE), entre otros. (Secretaría de Gestión Pública, 2014)

2.4. Definición de términos básicos

Diagrama de Afinidad: El Diagrama de Afinidad es una herramienta

que se utiliza para organizar la información reunida en sesiones de

Lluvia de Ideas. Es muy útil para agrupar aquellos elementos que están

relacionados entre sí de forma natural. (DIAGRAMA DE AFINIDAD)

Ciclo PHVA: Es una metodología que permite realizar acciones de

mantenimiento y acciones de mejoramiento mediante la repetición del

ciclo: PLANEAR – HACER – VERIFICAR – ACTUAR. (Secretaría de

Gestión Pública, 2014)

Dueño de Proceso: Persona que ocupa el cargo y tiene la

responsabilidad del manejo del órgano, unidad orgánica o área, quién

realiza la ejecución o desarrollo de un proceso y garantiza que el bien y

96
servicio sea ofrecido en las mejores condiciones al ciudadano o

destinatario del mismo. También se le conoce como dueño o propietario

del proceso. (Secretaría de Gestión Pública, 2014)

Procedimiento: Es una serie de acciones que se relacionan y tienen en

común producir resultados, estas a su vez conforman un proceso.

Diagrama de Flujo de Procesos: Técnica que permite representar

gráficamente las operaciones y estructuras que se van a realizar, por

medio de la representación de pasos de un proceso.

Indicador: Es una medida asociada a una característica del resultado,

del bien y servicio, del proceso y del uso de los recursos; que permite a

través de su medición en periodos sucesivos y por comparación con el

estándar establecido, evaluar periódicamente dicha característica y

verificar el cumplimiento de los objetivos planificados. (Secretaría de

Gestión Pública, 2014)

Mapa de Procesos: Representación gráfica de la secuencia e

interacción de los diferentes procesos que tienen lugar en una entidad.

(Secretaría de Gestión Pública, 2014)

Proceso de Nivel 0: Usualmente se utiliza el término Macroproceso para

denominar grupos de procesos. (Secretaría de Gestión Pública, 2014)

97
Proceso de Nivel 1: Primer nivel de desagregación de un Proceso de

Nivel 0. (Secretaría de Gestión Pública, 2014)

Proceso de Nivel 2: Segundo nivel de desagregación de un Proceso de

Nivel 0. (Secretaría de Gestión Pública, 2014)

Proceso de Nivel 3: Tercer nivel de desagregación de un Proceso de

Nivel 0. (Secretaría de Gestión Pública, 2014)

Proceso de Nivel N: Último nivel de desagregación de un Proceso de

Nivel 0. Se describe a través de procedimientos que lo conforman.

(Secretaría de Gestión Pública, 2014)

98
CAPÍTULO III. MARCO

METODOLÓGICO

99
3.1. Tipo y diseño de la investigación

3.1.1. Tipo de Investigación

El tipo de investigación es aplicada, ya que se busca proponer un modelo de

gestión apoyado del ciclo DEMING para la empresa Calzados Sharon,

enriqueciendo el desarrollo productivo de la industria.

3.1.2. Diseño de la Investigación

El diseño escogido para la investigación es el cuasi-experimental, porque

nos proporcionará una visión general para luego seguir con el estudio del caso,

para así centrarse en las razones subyacentes de los resultados generados.

3.2. Población y muestra

La población de la presente investigación está formada por:

POBLACIÓN TOTAL

Dueños de la Empresa 2

Personal de Producción 19

Procesos de Producción 8

3.2.1. Población

OBJETIVO ESPECÍFICO INDICADOR

Optimizar el tiempo de demora en


Tiempo promedio de cada proceso
cada proceso de producción

100
Población (N)

La población seria los procesos de producción de calzado para poder

determinar el tiempo promedio que se tarda.

3.2.2. Muestra

La muestra será el mismo número de procesos que se encuentra en la población

N=8

3.2.1. Población

OBJETIVO ESPECÍFICO INDICADOR

Mejorar la cantidad de producción del Promedio de producción del

colaborador colaborador

Población (N)

Para cumplir el objetivo nuestra población serán los colaboradores y los

procesos de producción.

3.2.2. Muestra

La muestra se aplicará a los mismos colaboradores de la población

N=19

3.2.1. Población

101
OBJETIVO ESPECÍFICO INDICADOR

Mejorar el grado de satisfacción del


Grado de satisfacción
micro empresario

Población (N)

La población es el mismo dueño de la empresa y su esposa, ambas tienen

presencia en la empresa

3.2.2. Muestra

Se aplicará a las dos personas con intervención

N=2

3.3. Hipótesis

Un Modelo de gestión de procesos por el ciclo DEMING mejora la

productividad de la empresa Calzados Sharon del distrito de El Porvenir 2016

3.4. Variables

3.4.1. Variable Independiente

Modelo de Gestión por Procesos

3.4.2. Variable Dependiente

Productividad de la Empresa

3.4.3. Variables Intervinientes

Cambios en el sistema económico

102
3.5. Operacionalización de variables

Definición Definición
Variable Dimensiones Indicador Unidad de Medida
Conceptual Operacional
Vi: Modelo de Forma de enfocar el Se analizó los

Gestión por trabajo, donde se procesos de la

Procesos persigue el entidad en estudio

mejoramiento continuo para poder realizar

de las actividades de una gestión

una organización adecuada,

mediante la mejorando su

identificación, productividad y

selección, descripción, realizar una

documentación y mejora continua en

mejora continua de los sus procesos.

procesos.

103
Definición Unidad de Tipos de Instrume
Variable Definición Conceptual Operacional Dimensiones Indicador Medida indicador Fuentes Fórmula
nto
Vd:Producti Resultado de las acciones La mejora en Tiempo de cada Tiempo Segundos Cuantitativo Guía de Procesos ∑

=1

vidad de la que se deben llevar a la proceso de promedio observació


Tp = Tiempo promedio del
término para conseguir productividad producción por proceso n
empresa proceso
Tc = Tiempo de demora del
los objetivos de la se realizó con
procedimiento
empresa, teniendo en el análisis y la n = Número de procesos

cuenta la relación entre buena gestión Producción del Promedio Docenas Cuantitativo Guía de Colaborador =
∑ =1

colaborador producción observació


los recursos que se que ofrece el
Pp = Promedio de producción
del n
invierten para alcanzar los modelo de del colaborador
colaborador Pr = Producción del
objetivos y los resultados gestión por
colaborador
por n = Número de colaboradores
de los mismos. procesos.
procesos


Satisfacción del Grado de Escala Cualitativo Encuesta Dueño y =
=1

micro satisfacción Esposa

empresario Gs = Grado de satisfacción


Es = Empresario satisfecho
Np = Numero de Preguntas

104
3.6. Técnicas e instrumentos de recolección de datos

Las técnicas e instrumentos, fuentes e informantes a utilizarse en el presente

proyecto de investigación serán:

TECNICA INSTRUMENTO FUENTES INFORMANTES

Entrevista Guía de preguntas Dueño de la empresa y esposa

Cuestionario de Colaboradores del área de


Encuesta
Preguntas producción

Procesos de Producción y
Observación Guía de Observación
Colaboradores

3.7. Validación y confiabilidad del instrumento

Se elaboraron 2 encuestas:

La primera se elaboró para los dueños de las empresas se encuentra en el

anexo N° 4.

La segunda se destinó para los trabajadores de la empresa, la cual se

encuentra en el anexo N° 5.

Las cuales se validaron y fueron sometidas por expertos en el tema (Anexo

N° 6). Aquí nos basamos en el juicio de los expertos y la realización del alfa

de cronbach y los resultados los puedes observar en el anexo N° 7.

3.8. Procedimiento de Recolección de Datos

Los procedimientos para la recolección de datos son los siguientes:

Se aplicó una encuesta a los dueños de las empresas para poder determinar

el nivel actual de satisfacción con el que se encuentra respecto al tiempo de

demora del proceso de producción, el nivel de satisfacción respecto a sus

colaboradores.

105
Se aplicó una encuesta también a los trabajadores de la empresa para

determinar el nivel de satisfacción como empleados respecto a la manera de

como los procesos se realizaron antes de la gestión.

Asimismo, para poder obtener las variables de tiempos y cantidad nuestro

instrumento fue la observación, contabilización y cuadros de tiempos (anexo N°

9 y 10) de los procesos de producción, la cual nos ayudó a evaluar el tiempo

promedio entre cada proceso y poder lograr la minimización de este.

3.9. Análisis Estadísticos e Interpretación de datos

Para la contrastación de la hipótesis se utilizará el método de diseño de

sucesión o también llamado “Método PreTest – PosTest” que consiste en:

Medir previamente la variable dependiente (PreTest). Para ello utilizamos los

cuadros que se muestran en los anexos Nº 9, 10 y 11. Los cuales están

diseñados para contrastar cada objetivo específico establecido.

La aplicación de la variable independiente a los sujetos del grupo; y una nueva

medición de la variable (PosTest).

Figura 18 - Análisis de Contrastación

Fuente: (Elaboracion Propia, 2016)

106
Dónde:

1: Nivel de Productividad de la empresa, antes de proponerle un modelo de

gestión por procesos apoyado del ciclo DEMING.

2: Nivel de Productividad de la empresa, después de proponerle un modelo

de gestión por procesos apoyado del ciclo DEMING.

Al finalizar el proyecto se determinarán las diferencias entre 1 y 2, para

establecer si hay mejoramiento o no en la productividad de sus procesos en la

empresa Calzados Sharon.

3.10. Consideraciones éticas

a) Veracidad: En el sentido de ser veraz al momento de determinar lo que

es nuestro y lo que no considerándolo en las referencias bibliográficas

asimismo el hecho de trabajar con información autentica.

b) Puntualidad: Tratar en lo posible de ser lo más puntual posible para no

alterar los tiempos de presentación y así acelerar el proceso de

sustentación.

c) Responsabilidad: Al momento de entregar y presentar lo requerido por

el asesor metodólogo y especialista para tener mejores resultados.

d) Honestidad: No realizar plagios con ningún tipo de información y

basarnos bajo la realidad de nuestro proyecto de investigación.

3.11. Criterios de Rigor Científico

Para que el proyecto se lleve a cabo se realizó un cronograma y un manual

detallado del desarrollo de la metodología, de esta manera se implementó la

gestión de los procesos la cual ayudo a identificar los indicadores y se pudo

gestionarlos, de esta forma se comprobó y corroboro los objetivos de la tesis.

107
2.5. Descripción de la Metodología de desarrollo

Figura 19 - Gráfica de las Etapas a Emplear

Fuente (Elaboracion Propia, 2016)

108
Figura 20 - Gráfica de Etapa para Mejora de Procesos

Fuente (Elaboracion Propia, 2016)

109
Figura 21 - Gráfica de Ciclo Deming

Fuente (Elaboracion Propia, 2016)

110
CAPÍTULO IV. IMPLEMENTACIÓN

DE LA METODOLOGÍA

111
4.1. Empresa donde se realiza la Investigación
 
 Empresa: Calzados Sharon
 
Representante: Alfonso Leyva Contreras


Dirección: Calle Domingo Navarrete Mza. 4 Lote. 14 Sec.Víctor Raul en

La Libertad / Trujillo / El Porvenir

4.2. Descripción de la Empresa

Empresa que cuenta con un local propio y el personal apropiado para realizar

un buen producto de cuero.

Calzados Sharon, actualmente cuenta con la siguiente línea de negocio:

 
Fabricación de calzado de cuero para dama.

Etapa I: Identificar los Procesos

Por medio de la lluvia de ideas identificamos los procesos de la empresa:


   
Compra de materiales Empastar

  
 
Almacenar materiales Enzuelado
   
Distribuir materiales Lijado de base y planta
 
Mantenimiento de maquinas  
   Pasar PVC planta y base de la horma
Diseño de modelos de calzado
   
Búsqueda de modelos de calzado Pegado de planta
   
Creación de moldes para corte Retirar la horma
   
Marcar el molde en el cuero Pasar bencina
   
Corte de cuero Corte de plantillas
   
Cortes de forro interno Emplantillado
   
Desbastado de cuero Pasar tinte
   
Desbastado de forro interno Secar calzado
   
Ungir de pegamento Armar la caja
   
Doblado de bordes Encajar calzado
   
Unión de piezas Colocar talla y color en caja
   
Cosido de cuero Almacenar por docenas

Colocar accesorios
  
 
Distribuir a los puestos determinados
Pegado de lona y corte de forros

112
Etapa II: Determinamos los Procesos

En relación a los procesos identificados en la Etapa I, realizamos el cuadro Inventario de Procesos, considerando que el proceso de

Nivel 0 es el más alto, siguiente en forma degradante Nivel 1 y 2.

Cuadro de Inventario de Procesos antes de realizar la mejora de procesos:

Inventario de Procesos
N° Procesos Nivel 0 N° Procesos Nivel 1 N° Procesos Nivel 2
1.1.1 Observar modelos de internet
1.1 Buscar de modelos 1.1.2 Seleccionar modelos
1.1.3 Imprimir modelos
1 Diseño 1.2.1 Realizar escala según las tallas
1.2 Dibujar modelo
1.2.2 Dibujar moldes por tallas
1.3.1 Pegar los moldes en cartón
1.3 Cortar de moldes
1.3.2 Cortar los moldes y agrupar por talla
2.1.1 Seleccionar cuero
Marcar Moldes en 2.1.2 Buscar moldes según requerimiento
2,1
Cuero 2.1.3 Colocar molde en cuero
2.1.4 Marcar cuero con lapiz según molde
2.2.1 Realizar el corte en el cuero
2 Corte 2,2 Cortar cuero
2.2.2 Separar por piezas
2.3.1 Seleccionar forro interno
Cortar forro 2.3.2 Buscar moldes según requerimiento
2,3
interno 2.3.3 Distribuir los moldes en forro interno
2.3.4 Colocar el molde en el forro y cortar
3.1.1 Regular el ancho y grosor de desbastado en la máquina
3.1 Desbastar cuero
3.1.2 Pasar las piezas una por una por los bordes en la máquina
3 Desbastado
Desbastar forro 3.2.1 Regular el ancho y grosor de desbastado en la máquina
3.2
interno 3.2.2 Pasar las piezas una por una por los bordes en la máquina

113
4.1.1 Colocar en la mesa las piezas de cuero
4.1 Ungir pegamento
4.1.2 Colocar pegamento por el área desbastada
4.2.1 Colocar cintillo a los bordes con pegamento
4.2 Doblar bordes 4.2.2 Doblar los bordes tapando el cintillo
4.2.3 Dar pequeños golpes con un martillo para que pegue ambas caras del dobles
4.3.1 Colocar terokal a la parte que no está doblada
4 Aparado 4.3 Unir Piezas 4.3.2 Esperar de 2 a 5 min para que seque el pegamento
4.3.3 Juntar las piezas y presionar para que peguen
4.4.1 Cambiar los hilos de la maquina perfiladora según el color establecido
4.4.2 Llevar las piezas a la maquina perfiladora
4.4 Coser Piezas 4.4.3 Coser a doble costura paralelamente
4.4.4 Coser el forro interno al cuero
4.4.5 Colocar los accesorios respectivos
5.1.1 Seleccionar horma según talla
Preparación para el 5.1.2 Cortar la base de forros internos
5.1
armado 5.1.3 Pegar la lona entre forro y cuero
5 Armado 5.1.4 Ungir duraflex en la lona para formar las puntas
5.2.1 Colocar maicena a la horma y montar en la horma
Colocar en la
5.2 5.2.2 Sujetar la base con tachuelas o pegamento
Horma
5.2.3 Dar pequeños golpes con el martillo para formar el cuero en la horma
6.1.1 Sacar las tachuelas de la base
6.1 Lijar la base 6.1.2 Llevar a la máquina lijadora
6.1.3 Lijar la base del armado hasta que el tinte desaparezca
6 Enzuelado 6.2.1 Colocar pegamento PVC a la planta y a la base lijada
6.2.2 Esperar de 5 a 10 min que el PVC seque
6.2 Pegar planta
6.2.3 Calentar la planta y la base de la horma
6.2.4 Unir la planta en la base de la horma y presionar fuertemente

114
7.1.1 Verificar que la planta esté bien pegada
7,1 Retirar horma
7.1.2 Extraer la horma del cuero
7.2.1 Seleccionar forro
7,2 Cortar plantillas 7.2.2 Buscar Plantilla
7.2.3 Colocar molde y cortar
7 Acabado 7.3.1 Buscar las plantillas de la talla
7,3 Emplantillado 7.3.2 Ungir pegamento a la plantilla
7.3.3 Colocar espuma a la plantilla y colocar en el zapato
7.4.1 Pasar bencina y retirar los residuos del pegamento
7,4 Limpiar 7.4.2 Cortar los hilos sobrantes
7.4.3 Pasar tinte del color del cuero
8.1.1 Armar la caja donde ira el calzado
8.1 Encajar calzado 8.1.2 Colocar el par de calzado
8.1.3 Colocar la descripción en la caja (Talla y Color)
8 Empaquetado
8.2.1 Apilar las cajas por docenas una sobre otra
8,2 Almacenar cajas 8.2.2 Amarrar las docenas
8.2.3 Colocarlas por orden de Modelos
Selección de 9.1.1 Identificar calidad de producto
9.1
Proveedores 9.1.2 Identificar precio de producto
9 Comprar
9.2.1 Generar una orden de requerimiento de material
9.2 Adquirir Material
9.2.2 Dirigirse al proveedor a recoger el material
10.1.1 Verificar el material de acuerdo al requerimiento
Recepcionar
10 Almacenar 10.1 10.1.2 Contar el material para registro
material
10.1.3 Llevar a los módulos establecidos de almacenaje
11.1.1 Seleccionar requerimientos de cada área
Distribución 11.1.2 Facilitar los materiales solicitados a las áreas respectivas
11 11.1 Abastecer
Interna 11.1.3 Actualizar las cantidades en almacén
11.1.4 Reportar a Administración

115
12.1.1 Seleccionar los calzados a abastecer
Distribución
12 12.1 Abastecer 12.1.2 Llevar las docenas a los puntos de venta
Externa
12.1.3 Reportar la cantidad abastecida a administración
13.1.1 Seleccionar las plantillas de los colaboradores
13.1.2 Verificar las docenas elaboradas
13 Administrar 13.1 Verificar calzado
13.1.3 Rectificar con el calzado terminado
13.1.4 Digitar y almacenar los datos
14.1.1 Solicitar reportes de ventas
14.1.2 Verificar las ventas
14.1 Verificar Ingresos
14.1.3 Almacenarlas en la base de datos
14 Contabilizar 14.1.4 Realizar una suma de ingresos
14.2.1 Verifica plantillas de docenas realizadas
Verificar pagos de
14.1 14.2.2 Valorizar las docenas realizadas según el área perteneciente
trabajadores
14.2.3 Generar pago semanal y registrar

El siguiente cuadro de Inventario de Procesos es como quedaron los procesos luego de realizar la mejora según la

metodología:

Los procesos marcados de color azul ( ) son los procesos mejorados y agregados para mejorar la productividad de la empresa.

116
Inventario de Procesos
N° Procesos Nivel 0 N° Procesos Nivel 1 N° Procesos Nivel 2
2.1.1 Seleccionar cuero
2.1.2 Buscar moldes según requerimiento
2.1 Cortar cuero
2.1.3 Distribuir los moldes en el cuero
2.1.4 Colocar el molde en el cuero y cortar
2.2.1 Seleccionar forro interno
2.2.2 Buscar moldes según requerimiento
2.2 Cortar forro interno
2.2.3 Distribuir los moldes en forro interno
1 Corte
2.2.4 Colocar el molde en el forro y cortar
2.3.1 Seleccionar forro
2.3 Cortar plantillas 2.3.2 Buscar Plantilla
2.3.3 Colocar molde y cortar
2.4.1 Dibujar el número de talla al reverso
2.4 Marcar por tallas 2.4.2 Agrupar los moldes por tallas
2.4.3 Agrupar por docenas de diferentes tallas
3.1.1 Regular el ancho y grosor de desbastado en la máquina
3.1 Desbastar cuero
3.1.2 Pasar las piezas una por una por los bordes en la máquina
2 Desbastado
Desbastar forro 3.2.1 Regular el ancho y grosor de desbastado en la máquina
3.2
interno 3.2.2 Pasar las piezas una por una por los bordes en la máquina

117
4.1.1 Colocar en la mesa las piezas de cuero
4.1 Ungir pegamento
4.1.2 Colocar pegamento por el área desbastada
4.2.1 Colocar cintillo a los bordes con pegamento
4.2 Doblar bordes 4.2.2 Doblar los bordes tapando el cintillo
4.2.3 Dar pequeños golpes con un martillo para que pegue ambas caras del dobles
4.3.1 Colocar terokal a la parte que no está doblada
3 Aparado 4.3 Unir Piezas 4.3.2 Esperar de 2 a 5 min para que seque el pegamento
4.3.3 Juntar las piezas y presionar para que peguen
4.4.1 Cambiar los hilos de la maquina perfiladora según el color establecido
4.4.2 Llevar las piezas a la maquina perfiladora
4.4 Coser Piezas 4.4.3 Coser a doble costura paralelamente
4.4.4 Coser el forro interno al cuero
4.4.5 Colocar los accesorios respectivos
5.1.1 Seleccionar horma según talla
Preparación para el 5.1.2 Cortar la base de forros internos
5.1
armado 5.1.3 Pegar la lona entre forro y cuero
4 Armado 5.1.4 Ungir duraflex en la lona para formar las puntas
5.2.1 Colocar maicena a la horma y montar en la horma
5.2 Colocar en la Horma 5.2.2 Sujetar la base con tachuelas o pegamento
5.2.3 Dar pequeños golpes con el martillo para formar el cuero en la horma
6.1.1 Sacar las tachuelas de la base
6.1 Lijar la base 6.1.2 Llevar a la máquina lijadora
6.1.3 Lijar la base del armado hasta que el tinte desaparezca
6.2.1 Colocar pegamento PVC a la planta y a la base lijada
5 Enzuelado 6.2.2 Esperar de 5 a 10 min que el PVC seque
6.2 Pegar planta
6.2.3 Calentar la planta y la base de la horma
6.2.4 Unir la planta en la base de la horma y presionar fuertemente
6.3.1 Verificar que la planta esté bien pegada
6.3 Retirar horma
6.3.2 Extraer la horma del cuero

118
7.1.1 Buscar las plantillas de la talla
7.1 Emplantillado 7.1.2 Ungir pegamento a la plantilla
7.1.3 Colocar espuma a la plantilla y colocar en el zapato
6 Acabado
7.2.1 Pasar bencina y retirar los residuos del pegamento
7.2 Limpiar 7.2.2 Cortar los hilos sobrantes
7.2.3 Pasar tinte del color del cuero
8.1.1 Armar la caja donde ira el calzado
8.1 Encajar calzado 8.1.2 Colocar el par de calzado
8.1.3 Colocar la descripción en la caja (Talla y Color)
7 Empaquetado
8.2.1 Apilar las cajas por docenas una sobre otra
8,2 Almacenar cajas 8.2.2 Amarrar las docenas
8.2.3 Colocarlas por orden de Modelos
Selección de 9.1.1 Identificar calidad de producto
9.1
Proveedores 9.1.2 Identificar precio de producto
8 Comprar
9.2.1 Generar una orden de requerimiento de material
9.2 Adquirir Material
9.2.2 Dirigirse al proveedor a recoger el material
10.1.1 Verificar el material de acuerdo al requerimiento
9 Almacenar 10.1 Recepcionar material 10.1.2 Contar el material para registro
10.1.3 Llevar a los módulos establecidos de almacenaje
11.1.1 Seleccionar requerimientos de cada área
Distribución 11.1.2 Facilitar los materiales solicitados a las áreas respectivas
10 11.1 Abastecer
Interna 11.1.3 Actualizar las cantidades en almacén
11.1.4 Reportar a Administración

119
12.1.1 Seleccionar los calzados a abastecer
Distribución
11 12.1 Abastecer 12.1.2 Llevar las docenas a los puntos de venta
Externa
12.1.3 Reportar la cantidad abastecida a administración
13.1.1 Seleccionar las plantillas de los colaboradores
13.1.2 Verificar las docenas elaboradas
12 Administrar 13.1 Verificar calzado
13.1.3 Rectificar con el calzado terminado
13.1.4 Digitar y almacenar los datos
14.1.1 Solicitar reportes de ventas
14.1.2 Verificar las ventas
14.1 Verificar Ingresos
14.1.3 Almacenarlas en la base de datos
13 Contabilizar 14.1.4 Realizar una suma de ingresos
14.2.1 Verifica plantillas de docenas realizadas
Verificar pagos de
14.1 14.2.2 Valorizar las docenas realizadas según el área perteneciente
trabajadores
14.2.3 Generar pago semanal y registrar

120
Etapa III: Clasificación

Luego de completada la tabla, deben ser clasificados en:

a. Procesos estratégicos

b. Procesos operativos o misionales y,

c. Procesos de apoyo o soporte.

Cabe destacar que la tabla a continuación, es la clasificación antes de la

gestión y mejora de procesos.

Procesos Estratégicos Procesos Operacionales Procesos de Apoyo


Administrar Diseño Comprar
Contabilizar Corte Almacenar
Desbastado Distribución Interna
Aparado Distribución Externa
Armado
Enzuelado
Acabado
Empaquetado

La siguiente tabla de clasificación es la que clasifica los procesos luego de

la mejora de procesos según metodología: En esta tabla esta modificada la

sección Operacional la cual el proceso de diseño ha sido eliminado del proceso

directo y sectorizada.

Procesos Estratégicos Procesos Operacionales Procesos de Apoyo


Administrar Corte Comprar
Contabilizar Desbastado Almacenar
Aparado Distribución Interna
Armado Distribución Externa
Enzuelado
Acabado
Empaquetado

Etapa IV: Mapa de Procesos Actual

4.1. Representación Gráfica

Mapa de Procesos establece la interrelación y secuencia de los Procesos

estratégicos, operativos y de apoyo, como se muestra en la siguiente figura

121
El mapa de Procesos es el realizado antes de la implantación de la metodología.

122
La siguiente grafica nos muestra el mapa de procesos modificado luego de implantar la metodología.

Administrar Contabilizar
PROCESOS ESTRATÉGICOS

Necesidad Aparado Armado Empaquetado Calzado apto


del cliente para la venta
y materia Corte Desbastado Enzuelado Acabado al cliente
PROCESOS OPERACIONALES
prima
Distribución Distribución
Comprar Externa Interna Almacenar

PROCESOS DE APOYO

123
4.2. Fichas Técnicas de Proceso Nivel 0

Se elaboraron las fichas técnicas para cada proceso nivel 0.

4.2.1. Procesos Operacionales

FICHA TÉCNICA DE PROCESO NIVEL 0


1) Nombre Diseño 4) Responsable Encargado del área de diseño
2) Objetivo Diseñar un nuevo modelo de zapato 5) Requisitos Dibujo a mano alzada
3) Alcance Área de Diseño 6) Clasificación Operacional
DESCRIPCIÓN DEL PROCESO
7) Proveedores 8) Entradas 9)Proceso Nivel 1 10) Salidas 11) Destinatario
Buscar de modelos
Variedad de Dibujar modelo Modelado de un Colaborador del Área de
Cliente , dueño requeridos por el calzado con
Cortar de moldes corte (nombre)
cliente piezas en cartón

IDENTIFICADORES DE RECURSOS CRÍTICOS PARA LA EJECUCIÓN Y CONTROL DEL PROCESO


12) Inspecciones 13) Recursos 14) Documentos y formatos
Mesa de dibujo
Cuaderno de registro, donde se anotara el
Cartón
Verificación y clasificación del modelo diseñado tipo de modelo, su temporada, y número
PC para escalar moldes
de piezas

EVIDENCIAS E INDICADORES DEL PROCESO


15) Registros 16) Indicadores
Precision del molde

Catálogo de modelos diseñados

FICHA TÉCNICA DE PROCESO NIVEL 0


1) Nombre Corte 4) Responsable Colaboradores del área de corte
2) Objetivo Cortar el cuero deacuerdo al molde 5) Requisitos Corte a mano alzada con cuchilla
3) Alcance Área de Corte 6) Clasificación Operacional
DESCRIPCIÓN DEL PROCESO
7) Proveedores 8) Entradas 9)Proceso Nivel 1 10) Salidas 11) Destinatario
Marcar Moldes en Cuero
Área de diseño que Moldes diseñados Cortar cuero
Piezas de cuero Área de Desbastado
proporcionara los moldes en cartón Cortar forro interno

IDENTIFICADORES DE RECURSOS CRÍTICOS PARA LA EJECUCIÓN Y CONTROL DEL PROCESO


12) Inspecciones 13) Recursos 14) Documentos y formatos
Cuchilla
Piezas bien cortadas deacuerdo al molde Meza de corte
Moldes de diseñados
establecido Moldes de cartón

EVIDENCIAS E INDICADORES DEL PROCESO


15) Registros 16) Indicadores
Calidad del corte
Piezas en buen estado
Plantilla de docenas cortadas
Piezas dañadas
Cantidad de cuero utilizado

124
FICHA TÉCNICA DE PROCESO NIVEL 0
1) Nombre Desbastado 4) Responsable Colaboradores del área de desbaste
2) Objetivo Menorizar el grosor del cuero para facilitar el aparado 5) Requisitos Desbaste de 5 mm de ancho
3) Alcance Área de Desbaste 6) Clasificación Operacional
DESCRIPCIÓN DEL PROCESO
7) Proveedores 8) Entradas 9)Proceso Nivel 1 10) Salidas 11) Destinatario
Desbastar cuero Piezas de cuero
Desbastar forro interno desbastadas y
Área de Corte Piezas de Cuero Área de aparado
aptas para el
doblado
IDENTIFICADORES DE RECURSOS CRÍTICOS PARA LA EJECUCIÓN Y CONTROL DEL PROCESO
12) Inspecciones 13) Recursos 14) Documentos y formatos
Maquina desbastadora

Piezas desbastadas de acuerdo al marguen establecido

EVIDENCIAS E INDICADORES DEL PROCESO


15) Registros 16) Indicadores
Número de cortes desbastados de acuerdo al marguen
Piezas dañadas
Plantilla de docenas desbastadas

FICHA TÉCNICA DE PROCESO NIVEL 0


1) Nombre Aparado 4) Responsable Colaboradores del área de aparado
2) Objetivo Unir las piezas mediate el cosido 5) Requisitos
3) Alcance Área de Aparado 6) Clasificación Operacional
DESCRIPCIÓN DEL PROCESO
7) Proveedores 8) Entradas 9)Proceso Nivel 1 10) Salidas 11) Destinatario
Ungir pegamento
Piezas de cuero Piezas de cuero
Doblar bordes
Área de Desbaste desbastadas y aptas unidas mediate Área de Armado
Unir Piezas
para el doblado cosido a máquina
Coser Piezas
IDENTIFICADORES DE RECURSOS CRÍTICOS PARA LA EJECUCIÓN Y CONTROL DEL PROCESO
12) Inspecciones 13) Recursos 14) Documentos y formatos
Máquina perfiladora
Verificar si el desbastado es correcto, verificar que Colaborador con conocimiento en
el cosido del cuero sea doble aparado
Hilos, agujas, tijeras
EVIDENCIAS E INDICADORES DEL PROCESO
15) Registros 16) Indicadores

Plantilla de docenas aparadas

125
FICHA TÉCNICA DE PROCESO NIVEL 0
1) Nombre Armado 4) Responsable Colaboradores del área de armado
2) Objetivo Colocar en la horma el cuero perfilado 5) Requisitos
3) Alcance Área de Armado 6) Clasificación Operacional
DESCRIPCIÓN DEL PROCESO
7) Proveedores 8) Entradas 9)Proceso Nivel 1 10) Salidas 11) Destinatario
Preparación para el armado
Piezas de cuero
Colocar en la Horma Cuero moldeado
Área de Aparado unidas mediate Área de Enzuelado
en la horma
cosido a máquina

IDENTIFICADORES DE RECURSOS CRÍTICOS PARA LA EJECUCIÓN Y CONTROL DEL PROCESO


12) Inspecciones 13) Recursos 14) Documentos y formatos
Hormas
Verificar que los hilos esten bien sujetos, Martillo
verificar que el cuero no tenga arrugas al
Tachuelas
colocar en la horma
Pegamento, lona
EVIDENCIAS E INDICADORES DEL PROCESO
15) Registros 16) Indicadores

FICHA TÉCNICA DE PROCESO NIVEL 0


1) Nombre Enzuelado 4) Responsable Colaboradores del área de enzuelado
2) Objetivo Colocar la suela al calzado 5) Requisitos
3) Alcance Área de Enzuelado 6) Clasificación Operacional
DESCRIPCIÓN DEL PROCESO
7) Proveedores 8) Entradas 9)Proceso Nivel 1 10) Salidas 11) Destinatario
Lijar la base
Cuero moldeado Pegar planta Calzado
Área de Armado Área de acabado
en la horma enzuelado

IDENTIFICADORES DE RECURSOS CRÍTICOS PARA LA EJECUCIÓN Y CONTROL DEL PROCESO


12) Inspecciones 13) Recursos 14) Documentos y formatos
Máquina lijadora
Verificar que la planta este a nivel que Suela PVC, PU, caucho
requiera el modelo Pegamento PVC
Calentador de suela
EVIDENCIAS E INDICADORES DEL PROCESO
15) Registros 16) Indicadores
Pares que fueron mal enzuelados
docenas perfectamente enzueladas
Docenas correctamente enzueladas

126
FICHA TÉCNICA DE PROCESO NIVEL 0
1) Nombre Acabado 4) Responsable Colaboradores del área de acabado
2) Objetivo Calzado listo para distribución 5) Requisitos
3) Alcance Área de acabado 6) Clasificación Operacional
DESCRIPCIÓN DEL PROCESO
7) Proveedores 8) Entradas 9)Proceso Nivel 1 10) Salidas 11) Destinatario
Retirar horma
Calzado Cortar Plantilla Calzado
Área de Armado Área de empaquetado
enzuelado Emplantillado terminiado
Limpiar
IDENTIFICADORES DE RECURSOS CRÍTICOS PARA LA EJECUCIÓN Y CONTROL DEL PROCESO
12) Inspecciones 13) Recursos 14) Documentos y formatos
Verificar que cada zapato no tenga ningun Tinte
desperfecto en el momento que sale de la Tijeras, espuma
horma Bencina
Pegamento
EVIDENCIAS E INDICADORES DEL PROCESO
15) Registros 16) Indicadores
Zapatos que se malograron en el proceso de armado
zapatos que estan listos para su acabado final
Docenas correctamente armadas y enzueladas
Tiempo de demora en el acabado

FICHA TÉCNICA DE PROCESO NIVEL 0


1) Nombre Empaquetado 4) Responsable Colaborador del área de empaque
2) Objetivo Almacenar y seleccionar el calzado 5) Requisitos
3) Alcance Área de empaque 6) Clasificación Operacional
DESCRIPCIÓN DEL PROCESO
7) Proveedores 8) Entradas 9)Proceso Nivel 1 10) Salidas 11) Destinatario
Encajar calzado
Calzado
Almacenar cajas Área de distribución
Área de acabado Calzado terminiado almacenado y
externa e interna
clasificado

IDENTIFICADORES DE RECURSOS CRÍTICOS PARA LA EJECUCIÓN Y CONTROL DEL PROCESO


12) Inspecciones 13) Recursos 14) Documentos y formatos
Cajas
Calzado este bien acabado y emplantillado Plumón
Etiquetas
Pajarafia
EVIDENCIAS E INDICADORES DEL PROCESO
15) Registros 16) Indicadores
Docenas que salieron para enviar a los clientes
docenas que pasaron un control de calidad
Docenas perfectamente empaquetadas

127
4.2.2. Procesos de Apoyo

FICHA TÉCNICA DE PROCESO NIVEL 0


1) Nombre Comprar 4) Responsable Encargado de compras
2) Objetivo Comprar los insumos 5) Requisitos
3) Alcance 6) Clasificación Apoyo
DESCRIPCIÓN DEL PROCESO
7) Proveedores 8) Entradas 9)Proceso Nivel 1 10) Salidas 11) Destinatario
Selección de proveedores
Insumos Adquirir material Insumos de primera Insumos para toda la
Area de compras
comprados calidad empresa

IDENTIFICADORES DE RECURSOS CRÍTICOS PARA LA EJECUCIÓN Y CONTROL DEL PROCESO


12) Inspecciones 13) Recursos 14) Documentos y formatos
capital

Pasar revision por la persona menciona

EVIDENCIAS E INDICADORES DEL PROCESO


15) Registros 16) Indicadores
Los costos de los insumos
Cantidad de insumos
Insumos comprados diariamente

FICHA TÉCNICA DE PROCESO NIVEL 0


1) Nombre Almacenar 4) Responsable Encargado de almacen
2) Objetivo Guardar los insumos 5) Requisitos
3) Alcance 6) Clasificación Apoyo
DESCRIPCIÓN DEL PROCESO
7) Proveedores 8) Entradas 9)Proceso Nivel 1 10) Salidas 11) Destinatario
recepcion de material
Insumos para la Cada area de la empresa
Insumos
Area de almacen produccion del que soliciten dichos
almacenados
producto insumos

IDENTIFICADORES DE RECURSOS CRÍTICOS PARA LA EJECUCIÓN Y CONTROL DEL PROCESO


12) Inspecciones 13) Recursos 14) Documentos y formatos
Una calculadora
Hacer un listado y clasificacion de los papel
insumos

EVIDENCIAS E INDICADORES DEL PROCESO


15) Registros 16) Indicadores
Tiempo de abastecer el almacen

Hacer un stop semanal o diario sobre los insumos

128
FICHA TÉCNICA DE PROCESO NIVEL 0
1) Nombre Distribucion Interna 4) Responsable Encargado de distribucion
2) Objetivo Proveer todos los insumos 5) Requisitos
3) Alcance 6) Clasificación Apoyo
DESCRIPCIÓN DEL PROCESO
7) Proveedores 8) Entradas 9)Proceso Nivel 1 10) Salidas 11) Destinatario
Abastecer
Insumos para su Insumos para la Para los operarios de la
Area distribucion
distribucion distribucion empresa

IDENTIFICADORES DE RECURSOS CRÍTICOS PARA LA EJECUCIÓN Y CONTROL DEL PROCESO


12) Inspecciones 13) Recursos 14) Documentos y formatos
Un lapiz
papel
Control de los insumos distribuidos

EVIDENCIAS E INDICADORES DEL PROCESO


15) Registros 16) Indicadores
El tiempo de distribucion de los insumos

Insumo mas pedido durante el dia

FICHA TÉCNICA DE PROCESO NIVEL 0


1) Nombre Distribucion externa 4) Responsable Encargado de la distribucion
2) Objetivo Proveer a todas las tiendas y clientes 5) Requisitos
3) Alcance satisfacion de los clientes 6) Clasificación Apoyo
DESCRIPCIÓN DEL PROCESO
7) Proveedores 8) Entradas 9)Proceso Nivel 1 10) Salidas 11) Destinatario
Abastecer Las docenas de
Las docenas listas
zapatos despues de
Area de pedidos para su Clientes y tiendas
pasar control de
distribucion
calidad
IDENTIFICADORES DE RECURSOS CRÍTICOS PARA LA EJECUCIÓN Y CONTROL DEL PROCESO
12) Inspecciones 13) Recursos 14) Documentos y formatos
Cuaderno
Revisar los pedidos que solicitan los clientes lapiceros Lista de los pedidos que debe cumplir la
a al empresa empresa con sus clientes

EVIDENCIAS E INDICADORES DEL PROCESO


15) Registros 16) Indicadores
Grado de satisfacion de clientes
Controlar y realizar los pedidos a tiempo que solicita las Cantidad de pedidos realizados
tiendas o clientes

129
4.2.3. Procesos Estratégicos

FICHA TÉCNICA DE PROCESO NIVEL 0


1) Nombre Administrar 4) Responsable Persona resposanble
2) Objetivo Controlar las areas de la empresa 5) Requisitos Estudios superiores
3) Alcance Lograr los objetivos trazados 6) Clasificación Estrategico
DESCRIPCIÓN DEL PROCESO
7) Proveedores 8) Entradas 9)Proceso Nivel 1 10) Salidas 11) Destinatario
Verificar el calzado Controlar y
realizar la mision y optimizar los Ofrecer un producto de
Area administrativa
vision de la empresa procesos de calidad a sus clientes
produccion
IDENTIFICADORES DE RECURSOS CRÍTICOS PARA LA EJECUCIÓN Y CONTROL DEL PROCESO
12) Inspecciones 13) Recursos 14) Documentos y formatos
Experiencia
Registro de los pedidos que solicitan los
tener un control sobre la produccion de la Una computadora
clientes y abastecer a la empresa en una
empresa
forma rapida

EVIDENCIAS E INDICADORES DEL PROCESO


15) Registros 16) Indicadores
Cantidad de docenas producidas
Satisfacer las necesidades del cliente
Una base de datos sobre sus clientes y proveedores
Satifaccer las necesidades de sus colaboradores

FICHA TÉCNICA DE PROCESO NIVEL 0


1) Nombre Contabilizar 4) Responsable Persona responsable
2) Objetivo Controlar los ingresos e egresos 5) Requisitos Estudios superiores
3) Alcance Reducir los costos 6) Clasificación Operacional
DESCRIPCIÓN DEL PROCESO
7) Proveedores 8) Entradas 9)Proceso Nivel 1 10) Salidas 11) Destinatario
Revisar todo que Verificar ingresos
Un control sobre lo
tenga que ver Verificar los sueldos
Area de contabilidad que cuanto se gano Reducir los costos
egresos e Verificar los gastos
y gasto
ingresos
IDENTIFICADORES DE RECURSOS CRÍTICOS PARA LA EJECUCIÓN Y CONTROL DEL PROCESO
12) Inspecciones 13) Recursos 14) Documentos y formatos
Calculadora
Revisar los libros contables o los registros Computadora Registro de todos los ingresos, gastos y
sobre lo que se compro y vendio sueldos de los colaboradores

EVIDENCIAS E INDICADORES DEL PROCESO


15) Registros 16) Indicadores
Cuanto se gasto durante el dia
Registrar diariamente las facturas, boletas que realizan Cuanto se gana por cada pedido
por las compras, gastos y pagos

130
4.2.4. Luego de la modificación por metodología

Después de la mejora de procesos algunos cuadros se vieron modificados, los

cuales se muestran a continuación.

1º Se eliminó el cuadro de Diseño ya que dicho proceso fue tercerizado por la

empresa.

2º El Proceso de corte fue modificado, percibimos que en los sub procesos que

presenta se vieron agregados y trasladados algunos de ellos. Se eliminó el Sub

Proceso de “Marcar moldes en Cuero” y se trasladó el sub proceso de cortar

plantillas del Proceso de Acabado a Corte, también se agregó el sub procesos

de marcar por tallas.

FICHA TÉCNICA DE PROCESO NIVEL 0


1) Nombre Corte 4) Responsable Colaboradores del área de corte
2) Objetivo Cortar el cuero deacuerdo al molde 5) Requisitos Corte a mano alzada con cuchilla
3) Alcance Área de Corte 6) Clasificación Operacional
DESCRIPCIÓN DEL PROCESO
7) Proveedores 8) Entradas 9)Proceso Nivel 1 10) Salidas 11) Destinatario
Cortar cuero
Área de diseño que Moldes diseñados Cortar forro interno
Piezas de cuero Área de Desbastado
proporcionara los moldes en cartón Cortar Plantillas
Marcar por tallas
IDENTIFICADORES DE RECURSOS CRÍTICOS PARA LA EJECUCIÓN Y CONTROL DEL PROCESO
12) Inspecciones 13) Recursos 14) Documentos y formatos
Cuchilla
Piezas bien cortadas deacuerdo al molde Meza de corte
Moldes de diseñados
establecido Moldes de cartón

EVIDENCIAS E INDICADORES DEL PROCESO


15) Registros 16) Indicadores
Calidad del corte
Piezas en buen estado
Plantilla de docenas cortadas
Piezas dañadas
Cantidad de cuero utilizado

3º La tercera modificación se presenta en el proceso de Enzuelado y Acabado,

donde el sub proceso de “Retirar Horma” se trasladó del acabado al enzuelado.

131
FICHA TÉCNICA DE PROCESO NIVEL 0
1) Nombre Enzuelado 4) Responsable Colaboradores del área de enzuelado
2) Objetivo Colocar la suela al calzado 5) Requisitos
3) Alcance Área de Enzuelado 6) Clasificación Operacional
DESCRIPCIÓN DEL PROCESO
7) Proveedores 8) Entradas 9)Proceso Nivel 1 10) Salidas 11) Destinatario
Lijar la base
Cuero moldeado Pegar planta Calzado
Área de Armado Área de acabado
en la horma Retirar horma enzuelado

IDENTIFICADORES DE RECURSOS CRÍTICOS PARA LA EJECUCIÓN Y CONTROL DEL PROCESO


12) Inspecciones 13) Recursos 14) Documentos y formatos
Máquina lijadora
Verificar que la planta este a nivel que Suela PVC, PU, caucho
requiera el modelo Pegamento PVC
Calentador de suela
EVIDENCIAS E INDICADORES DEL PROCESO
15) Registros 16) Indicadores
Pares que fueron mal enzuelados
docenas perfectamente enzueladas
Docenas correctamente enzueladas

En el proceso de acabado el sub proceso de “Cortar plantillas”, fue trasladado

al área de Corte, disminuyendo los sub procesos en esta área.

FICHA TÉCNICA DE PROCESO NIVEL 0


1) Nombre Acabado 4) Responsable Colaboradores del área de acabado
2) Objetivo Calzado listo para distribución 5) Requisitos
3) Alcance Área de acabado 6) Clasificación Operacional
DESCRIPCIÓN DEL PROCESO
7) Proveedores 8) Entradas 9)Proceso Nivel 1 10) Salidas 11) Destinatario
Emplantillado
Calzado Limpiar Calzado
Área de Armado Área de empaquetado
enzuelado terminiado

IDENTIFICADORES DE RECURSOS CRÍTICOS PARA LA EJECUCIÓN Y CONTROL DEL PROCESO


12) Inspecciones 13) Recursos 14) Documentos y formatos

Verificar que cada zapato no tenga ningun Tinte


desperfecto en el momento que sale de la Tijeras, espuma
horma Bencina
Pegamento
EVIDENCIAS E INDICADORES DEL PROCESO
15) Registros 16) Indicadores
Zapatos que se malograron en el proceso de armado
zapatos que estan listos para su acabado final
Docenas correctamente armadas y enzueladas
Tiempo de demora en el acabado

132
Etapa V: Descripción de Procesos Actuales

5.1. Diagrama de Bloques

El diagrama de bloques muestra la desagregación del Proceso de nivel 0 hasta

el último nivel de desagregación (Nivel 2). Nivel 0 está identificado con el color

gris ( ), El nivel 1 está identificado con el color azul ( ), y el nivel 2 está

identificado con el color verde ( ). Los siguientes diagramas son antes de la

gestión.

5.1.1. Procesos Operacionales

133
134
135
136
137
138
5.1.2. Procesos de Apoyo

139
140
5.1.3. Procesos Estratégicos

141
5.2. Ficha de Procesos Nivel 1

Las siguientes fichas muestran los procesos de nivel 1 antes de implementar la

gestión y mejora de procesos.

5.2.1. Procesos Operacionales

5.2.1.1. Diseño

142
5.2.1.2. Corte

FICHA DEL PROCEDIMIENTO


Nombre Marcar Moldes en Cuero
Objetivo Que toda las piezas de carton sean marcadas en el cuero previo corte
Alcance Seleccionar El cuero hasta que el cuero este marcado según molde
Descripción de Actividades
Proveedor Entrada Salida Destinatario
Actividades Ejecutor
Seleccionar cuero, Buscar
Área de Diseño - Moldes de
moldes según requerimiento, Piezas marcadas en
Corte de Moldes Cartón y cuero Cortador Corte de Cuero
Colocar molde en cuero, Marcar el Cuero
de cartón en pies
cuero con lapiz según molde
Indicadores Número de piezas marcadas en el cuero
Registros Número de calzados que alcanza en una manta de cuero

143
5.2.1.3. Desbastado

5.2.1.4. Aparado

144
145
5.2.1.5. Armado

5.2.1.6. Enzuelado

146
5.2.1.7. Acabado

147
5.2.1.8. Empaquetado

148
5.2.2. Procesos de Apoyo

5.2.2.1. Comprar

149
5.2.2.2. Almacenar

5.2.2.3. Distribución Interna

150
5.2.2.4. Distribución Externa

5.2.3. Procesos Estratégicos

5.2.3.1. Administrar

5.2.3.2. Contabilizar

151
5.3. Diagrama de Flujo de Procedimientos

Representación gráfica que muestra la secuencia de actividades de los

procesos.

5.3.1. Procesos Operacionales

152
153
154
5.3.2. Procesos de Apoyo

155
5.3.3. Procesos Estratégicos

5.4. Luego de Modificación

Con la gestión y mejora de procesos se tercerizó el área de diseño la cual ya

no contara con diagrama de bloques y flujo, tampoco con ficha de procesos.

5.4.1. Diagrama de Bloques

El área de corte fue modificada en sus procesos, estos fueron agregados para

el mejor desempeño en conjunto del Proceso de Producción.

El diagrama de bloque del área de corte, se agregó el subproceso “Marcar por

tallas”, y “Cortar plantillas” fue trasladado a esta área para su mejor

desempeño.

156
En el área de enzuelado de traslado el subproceso de “Retirar horma”, la

cual antes la cumplía el área de acabado, por ello el diagrama de bloques del

área de enzuelado quedaría de la siguiente manera.

157
Debido a los traslados de subprocesos a otras áreas el siguiente diagrama de

bloques muestra al área de acabado con las modificaciones realizadas.

158
5.4.2. Fichas de Procesos

1º Debido a las modificaciones realizadas, el área de corte contara con dos

fichas más, la primera que fue trasladada del área de acabado, “Cortar

Plantillas”.

159
Y la segunda que fue añadida, esta denominada “Marcar por tallas”, la cual

se muestra a continuación.

2º El área de enzuelado también adquirió un subproceso que fue trasladado

del área de acabado, la ficha de dicho subproceso se muestra a continuación.

De esta manera el área de acabado quedaría con solo dos fichas la cuales son

“Emplantillado” y “Limpiar”.

5.4.3. Diagramas de Flujo

1º El área de corte debido a que se agregó dos subprocesos más y su

diagrama de flujo queda de la siguiente manera.

160
De igual manera el diagrama de flujo del área de enzuelado ha variado,

agregando un subproceso más a su lista, el cual es “Retirar horma”.

161
Por último, el diagrama de flujo del área de acabado también se vio modificado

y se muestra a continuación.

Etapa VI: Mejora de Procesos

6.1. Planear

6.1.1. Formulación del Problema


PDCA PASO 1: PLANEAR
( FORMULACIÓN DEL PROBLEMA) (¿QUÉ?)
PDCA No. 1 FECHA 07/11/2016

¿ Qué es lo que se ha encontrado ? :

Se genera mucho tiempo al diseñar desde cero un nuevo producto

¿ Quién lo ha detectado ? :
El dueño de la empresa , Alfonso Leyva Contreras

¿ Dónde se ha encontrado ? :
En los procesos productivos, el proceso de diseño

¿ Cuándo se presentó (referencia, turno, …) ? :


Se viene presentado con regularidad aproximadamente hace 3 meses

¿ Cómo se ha detectado ? :
Al momento que el dueño solicito un nuevo diseño por cambio de temporada

¿ Cual es el objetivo que se quiere alcanzar ?


Se quiere agilizar el proceso de produccion para que no se generen retrasos en el cambio de temporada

162
PDCA PASO 1: PLANEAR
( FORMULACIÓN DEL PROBLEMA) (¿QUÉ?)
PDCA No 1 FECHA 07/11/2016

¿ Qué es lo que se ha encontrado ? :

El procedimiento de retiro de horma del calzado armado y el corte de plantillas no se realizan correctamente
y toman mucho tiempo al realizar dicha actividad

¿ Quién lo ha detectado ? :
La colaboradora del área; Maria Palacios

¿ Dónde se ha encontrado ? : En los


procesos productivos, el proceso de Acabado

¿ Cuándo se presentó (referencia, turno, …)


? : Se viene presentado continuamente

¿ Cómo se ha detectado ? :
Al momento de realizar dichas actividades

¿ Cual es el objetivo que se quiere alcanzar?


Se requiere minorizar el tiempo en el acabado del calzado

163
PDCA PASO 1: PLANEAR
( FORMULACIÓN DEL PROBLEMA) (¿QUÉ?)
PDCA No. 1 FECHA 07/11/2016

¿ Qué es lo que se ha encontrado ? :

No se distingue la talla del corte de cuero

¿ Quién lo ha detectado ? :
El colaborador del area de Desbastado y Perfilado, Pedro Leyva Contreras

¿ Dónde se ha encontrado ? :
En los procesos productivos, principalmente en el área de Perfilado

¿ Cuándo se presentó (referencia, turno, …) ? :


Se viene presentado con regularidad aproximadamente hace 3 meses

¿ Cómo se ha detectado ? :
Al momento que los colaboradores del área de perfilado quieren realizar sus procedimientos, presenta quejas
de que el cortador muchas veces no coloca la talla en los cortes

¿ Cual es el objetivo que se quiere alcanzar?


Establecer el procedimiento correcto del del area ed corte para que el area aledaña no ppierda tiempo tratando de
"adivinar" la talla del corte

6.1.2. Causas Potenciales

Identificamos las causas potenciales con la herramienta: 5 Why?

PDCA PASO 1: PLANEAR Producto: Proceso Diseño


( CAUSAS POTENCIALES) Fecha : 8/11/2016
PDCA No.: 1
(¿POR QUÉ?)
Problema : El tiempo considerable al diseñar desde cero un nuevo producto de calzado
st nd rd th th
1 ¿POR QUÉ ? 2 ¿POR QUÉ ? 3 ¿POR QUÉ ? 4 ¿POR QUÉ ? 5 ¿POR QUÉ ?

Porque el dibujo
Porque no se cuenta Porque el diseño Porque se realiza un
del modelo es
con maquinaria que interviene muy pocas solo diseño para todo
muy tedioso y el un mes de producción
realice el seriado veces en la
seriado toma
automatico producción
tiempo
164
PDCA PASO 1: PLANEAR Producto: Proceso Acabado
(CAUSAS POTENCIALES) Fecha : 8/11/2016
PDCA No.: 1
(¿POR QUÉ?)

Problema : El procedimiento de retiro de horma del calzado armado y el corte de plantillas no se realizan correctamente

st nd rd th th
1 ¿POR QUÉ ? 2 ¿POR QUÉ ? 3 ¿POR QUÉ ? 4 ¿POR QUÉ ? 5 ¿POR QUÉ ?

Porque se requiere
Por la falta de
Porque se pierde mucha fuerza y
Porque solicitan apoyo experiencia de las
tiempo al retirar la cuidado para que la
al área de enzuelado colaboradoras del
horma horma no dañe el
área
calzado

Porque se diriguen al
Porque se pierde
área de cortes a Porque dicha área
tiempo al cortar
solicitar los moldes de tiene los moldes
las plantillas
plantillas

PDCA PASO 1: PLANEAR Producto: Proceso Desbastado - Perfilado


(CAUSAS POTENCIALES) Fecha : 8/11/2016
PDCA No.: 1
(¿POR QUÉ?)

Problema : No distinguir la talla del corte

st nd rd th th
1 ¿POR QUÉ ? 2 ¿POR QUÉ ? 3 ¿POR QUÉ ? 4 ¿POR QUÉ ? 5 ¿POR QUÉ ?

Porque son solo dos


Porque el área de No se abastece en
cortadores y son
corte no marca la tiempo para estar
muchas piezas por
talla marcando
cortar
165
6.2. Hacer

PDCA PASO 1: PLANEAR / PASO 2: HACER


( PLAN DE ACCIONES) (¿CÓMO?)
Hoja de

PROBLEMA El tiempo considerable al diseñar desde cero un nuevo producto de calzado LIDER PDCA Juan Padilla

AREA Diseño PDCA No. 1


No. DE PARTE 1,1 FECHA APERTURA 14/11/2016
CLIENTE Proceso de Diseño FECHA CIERRE 15/11/2016

EST ANDARIZAR A P P LANEAR

PLAN DE ACCIONES
VERIFICAR C D HACER

¿CUANDO?
PROBLEMA CAUSA RAIZ No. ACCIONES ¿QUIÉN? COMENTARIOS
Inicio Fin

El tiempo
considerable al
Porque se realiza un Leyva Se busco una empresa que realicen el
diseñar desde diseño del producto y el seriado con la
solo diseño para todo 1 Tercerizar el Proceso de Diseño Contreras, ######## 14/11/2016
cero un nuevo Alfonso maquinaria acorde a lo requerido
un mes de producción
producto de
calzado

El tiempo
considerable al
Porque se realiza un
diseñar desde Se elimino seriado y modelado
solo diseño para todo 2 Se redujo los procedimientos del área de Diseño Juan Padilla ######## 15/11/2016
cero un nuevo
un mes de producción
producto de
calzado
El tiempo
considerable al El proceso de diseño lo realiza un
Porque se realiza un
diseñar desde Se traslado al trabajador del área de Diseño al área de tercero(Externo) y solo el Sr. Alfonso
cero un nuevo solo diseño para todo 3 Juan Padilla ######## 15/11/2016 Leyva realiza la adquisición de los
Corte moldes ya seriados
producto de un mes de producción
calzado

PDCA PASO 1: PLANEAR / PASO 2: HACER


( PLAN DE ACCIONES) (¿CÓMO?)

Hoja de

PROBLEMA El procedimiento de retiro de horma del calzado armado y el corte de plantillas no se realizan correctamente LIDER PDCA Cristian Leiva

AREA Acabado PDCA No. 1

No. DE PARTE 1,2 FECHA APERTURA 14/11/2016

CLIENTE Proceso de Diseño FECHA CIERRE 15/11/2016

EST ANDARIZAR A P P LANEAR

PLAN DE ACCIONES VERIFICAR C D HACER

¿CUANDO?
PROBLEMA CAUSA RAIZ No. ACCIONES ¿QUIÉN? COMENTARIOS
Inicio Fin

El
procedimiento
de retiro de Porque se requiere
Cristian Leiva
horma del mucha fuerza y Se reestablecieron las actividades el
Eliminar la actividad del área de Acabo y asignarle al área y Alfonso
calzado armado cuidado para que 1 ######## 15/11/2016 para que el área de enzuelado realice la
anterior (Enzuelado) Leyva actividad
y el corte de la horma no dañe Contreras
plantillas no se el calzado
realizan
correctamente

El
procedimiento
de retiro de
horma del Se reestablecieron las actividades el
Porque dicha área Eliminar la actividad del área de Acabo y asignarle al área para que el área de corte realice la
calzado armado 2 Cristian Leiva ######## 15/11/2016
tiene los moldes de Corte actividad
y el corte de
plantillas no se
realizan
correctamente

166
PDCA PASO 1: PLANEAR / PASO 2: HACER
( PLAN DE ACCIONES) (¿CÓMO?)

Hoja de

PROBLEMA No distinguir la talla del corte LIDER PDCA Cristian Leiva

AREA Corte PDCA No. 1

No. DE PARTE 1,3 FECHA APERTURA 15/11/2016

CLIENTE Proceso de Diseño FECHA CIERRE 15/11/2016

EST ANDARIZAR A P P LANEAR

PLAN DE ACCIONES VERIFICAR C D HACER

¿CUANDO?
PROBLEMA CAUSA RAIZ No. ACCIONES ¿QUIÉN? COMENTARIOS
Inicio Fin

Porque son solo dos Cristian Leiva


Las marcacion se realizara de la
No distinguir la cortadores y son Asignar la actividad de escribir el número de la talla del y Alfonso
1 ######## 15/11/2016 siguiente manera: 5 para 35 - 6 para 36
talla del corte muchas piezas por corte según molde Leyva
…… 9 para 39 - 0 para 40
cortar Contreras

Porque son solo dos


No distinguir la cortadores y son 2 Se traslado un trabajador para área de corte y asi Alfonso Leyva ######## 15/11/2016 El trabajador esta dispuesto para el
talla del corte muchas piezas por abastecerce con la producción Contreras puesto, su adaptación va progresando.
cortar

6.3. Verificar

PDCA PASO 3: VERIFICAR


( PLAN DE ACCIONES) (¿CUANTO?)
PDCA No. : 1 FECHA: 17/11/2016

Responsable de la
Acción Resultado Observaciones Fecha:
inspección:
Tercerizar el Proceso de Diseño Realizado La empreza tercerista reponde adecuadamente Juan Padilla 17/11/2016
Se redujo los procedimientos del área de Diseño Realizado El dueño puede adquirir modelos en masa Juan Padilla 17/11/2016
Se traslado al trabajador del área de Diseño al área
Realizado Esta en proceso adaptativo Juan Padilla 17/11/2016
de Corte
1a Revisión

Eliminar la actividad del área de Acabo y asignarle al El tiempo del proceso de acabo disminuyo
En Proceso Cristian Leiva 17/11/2016
área anterior (Enzuelado) considerablemente
Eliminar la actividad del área de Acabo y asignarle al
En Proceso El área de corte se abastece poco a poco Cristian Leiva 17/11/2016
área de Corte
Asignar la actividad de escribir el número de la talla El área de corte se adapto rapidamente al
En Proceso Cristian Leiva 17/11/2016
del corte según molde metodo de marcación de tallas
SI X
Todas las acciones propuestas se cumplen
NO

Si es no explicar:

Responsable de la
Acción Resultado Observaciones Fecha:
inspección:

Eliminar la actividad del área de Acabo y asignarle al


En Proceso Cristian Leiva 18/11/2016
área anterior (Enzuelado)
Eliminar la actividad del área de Acabo y asignarle al
En Proceso Cristian Leiva 18/11/2016
2a Revisión

área de Corte
Asignar la actividad de escribir el número de la
En Proceso Cristian Leiva 18/11/2016
talla del corte según molde

SI X
Todas las acciones propuestas se cumplen
NO

Si es no explicar:

167
Responsable de la
Acción Resultado Observaciones Fecha:
inspección:
Eliminar la actividad del área de Acabo y asignarle al Se estan adaptando al modelo / se mediran los
En Proceso Cristian Leiva 19/11/2016
área anterior (Enzuelado) tiempos y producción en 1 semana
Eliminar la actividad del área de Acabo y asignarle al Se estan adaptando al modelo / se mediran los
3a Revisión

En Proceso Cristian Leiva 19/11/2016


área de Corte Asignar la actividad de escribir el tiempos y producción en 1 semana
número de la talla del corte según molde Se estan adaptando al modelo / se mediran los
En Proceso Cristian Leiva 19/11/2016
tiempos y producción en 1 semana

SI X
Todas las acciones propuestas se cumplen
NO

Si es no explicar:

6.4. Actuar

PDCA PASO 4: ACTUAR


ESTANDARIZACIÓN (MODIFICAR DOCUMENTOS)

PROBLEMA El tiempo considerable al diseñar desde cero un nuevo LIDER PDCA Juan Padilla
producto de calzado

AREA Diseño PDCA No. 1

No. DE PARTE 1,1 FECHA APERTURA 21/11/2016

FECHA DE CIERRE

ESTANDARIZACIÓN
Cuales son las intervenciones que se deben hacer para
Hacer una lista de los documentos afectados
impedir la recurrencia del problema

Se modifico el proceso de diseño afecto


al mapa de procesos, que se vera Mantener la tercerización para asi ahorrar
restructurado con sus procedimientos tiempo
actuales

PERSPECTIVAS
Nuevos Proyectos Impacto de Acciones
Cuales son los puntos a tener en cuenta en los nuevos Verificar el traslado de acciones a productos ó procesos
proyectos similares

Qué si un proceso no se realiza muy Dicha accion ayudo que el área de corte
constantemente siempre se puede ganase un nuevo integrante y pueda
tercerizar para ahorra recursos mejorar su producción

168
PDCA PASO 4: ACTUAR
ESTANDARIZACIÓN (MODIFICAR DOCUMENTOS)

El procedimiento de retiro de horma del calzado


PROBLEMA armado y el corte de plantillas no se realizan LIDER PDCA Cristian Leiva
correctamente

AREA Acabado PDCA No. 1

No. DE PARTE 1,2 FECHA APERTURA 21/11/2016

FECHA DE CIERRE

ESTANDARIZACIÓN
Cuales son las intervenciones que se deben hacer para
Hacer una lista de los documentos afectados
impedir la recurrencia del problema

Se modifico el proceso de acabado


Seguir los las actividades establecidas por
afecto al mapa de procesos en las areas
el modelo
de corte, acabado y enzuelado

PERSPECTIVAS
Nuevos Proyectos Impacto de Acciones
Cuales son los puntos a tener en cuenta en los nuevos Verificar el traslado de acciones a productos ó procesos
proyectos similares

La asignación de actividades a otros Dichas acciones ayudaron a mejorar el


procesos tiempo en el área de acabado y mejoraran
La creación necesaria de procedimientos su producción
nuevos

169
PDCA PASO 4: ACTUAR
ESTANDARIZACIÓN (MODIFICAR DOCUMENTOS)

PROBLEMA No distinguir la talla del corte LIDER PDCA Cristian Leiva

AREA Corte - Debastado - Perfilado PDCA No. 1

No. DE PARTE 1,3 FECHA APERTURA 21/11/2016

FECHA DE CIERRE

ESTANDARIZACIÓN
Cuales son las intervenciones que se deben hacer para
Hacer una lista de los documentos afectados
impedir la recurrencia del problema

Se modifico el proceso de corte la cual Seguir los las actividades establecidas por
afecto los procedimientos el modelo establecido

PERSPECTIVAS
Nuevos Proyectos Impacto de Acciones
Cuales son los puntos a tener en cuenta en los nuevos Verificar el traslado de acciones a productos ó procesos
proyectos similares

La asignacion de colaboradores para


Apoyaron al área de corte a abastecer
abastecer producción
e impulsar el trabajo
La creación necesaria de procedimientos
nuevos

170
CAPÍTULO V. ANÁLISIS E

INTERPRETACIÓN DE

RESULTADOS

171
5.1. Resultados en tablas y gráficos

5.1.1. Cuadros Pre Test

5.1.1.1. Objetivo Nº 1 - Optimizar el tiempo de demora en cada

proceso de producción

Los procesos identificados en el área de producción son ocho, en los cuales

hemos realizado una toma de tiempos en cada una en base a una docena de

calzado, teniendo en cuenta los procedimientos realizados para ello; estos

tiempos están medidos en segundos, los cuales generan una sumatoria en

cada proceso de producción. Los tiempos contabilizados a base de cronometro

se muestran en la siguiente tabla (Tabla Nº 16).

Tabla Nº 16 - Tiempo de los procesos operacionales medidos en


segundos antes de la gestión

TIEMPOS DE PROCESOS OPERACIONALES (seg.)


N° Procesos Nivel 0 N° Procesos Nivel 1 TIEMPO DOC. TIEMPO UNI. PRODUCIDO PIEZAS TIEMPO PIEZA
1.1 Buscar de modelos 953,6 953,6 1
1 Diseño 1.2 Dibujar modelo 1560,4 1560,4 1 5
1.3 Cortar de moldes 78,5 78,5 1 5 15,7
2592,5 2592,5
2.1 Marcar moldes en cuero 1260 52,5 24 5 10,5
2 Corte 2.2 Cortar cuero 1536 64 24 5 12,8
2.3 Cortar forro interno 708 29,5 24 5 5,9
3504 146 18,7
3.1 Desbastar cuero 1092 45,5 24 5 9,1
3 Desbastado
3.2 Desbastar forro interno 588 24,5 24 5 4,9
1680 70 14
4.1 Ungir pegamento 864 36 24 5 7,2
4.2 Doblar bordes 15396 641,5 24 5 128,3
4 Aparado
4.3 Unir Piezas 2580 107,5 24 5 21,5
4.4 Coser Piezas 6552 273 24 5 54,6
25392 1058 211,6
5.1 Preparación para el armado 5409,6 225,4 24 15,8
5 Armado
5.2 Colocar en la Horma 10816,8 450,7 24 20,1
16226,4 676,1 35,9
6.1 Lijar la base 650,4 27,1 24 4,7
6 Enzuelado
6.2 Pegar planta 444 18,5 24 8,1
1094,4 45,6 12,8
7.1 Retirar horma 204 8,5 24 1,9
7.2 Cortar plantillas 621,6 25,9 24
7 Acabado
7.3 Emplantillado 396 16,5 24 3,8
7.4 Limpiar 129,6 5,4 24 6,7
1351,2 56,3 10,5
8.1 Encajar calzado 84 3,5 24 1,3
8 Empaquetado
8.2 Almacenar 63,6 5,3 12
147,6 3,5 1,3
TOTAL TIEMPO PARA PRODUCIR UNA DOCENA (seg.) 52115,59 4648
Fuente (Elaboracion Propia, 2016)

172
5.1.1.2. Objetivo Nº 2 - Mejorar la cantidad de producción del

colaborador

En la siguiente tabla (Tabla Nº 17) mostramos los datos recolectados de los

colaboradores de las distintas áreas de producción las cuales muestran las

docenas realizadas en las horas de trabajo (10 horas), la producción esta

medida por docenas, la tabla muestra la producción media por hora y por

colaborador

173
Tabla Nº 17 - Producción por colaboradores antes de la gestión

PRODUCCION MEDIA HORA PRODUCCION MEDIA


COLABORADORES DOCENAS POR HORA HOMBRE (H) HOMBRE POR TRABAJADOR

DISEÑO H1 H2 H3 H4 H5 H6 H7 H8 H9 H10 TOTAL 2


TAD01 2 4 6,00 3 6
CORTE H1 H2 H3 H4 H5 H6 H7 H8 H9 H10 TOTAL 10 10
TAC01 3 3 2 2 4 3 1 1 1 1 21,00 2,1
23,5
TAC02 2 3 2 5 1 3 3 2 3 2 26,00 2,6
DESBASTADO H1 H2 H3 H4 H5 H6 H7 H8 H9 H10 TOTAL 10
TAD01 3 2 3 3 3 2 2 2 3 2 25,00 2,5 25
APARADO H1 H2 H3 H4 H5 H6 H7 H8 H9 H10 TOTAL 10 10 10 10
Pedro Leyva Contreras 2 2,00 0,2
TAA02 2 2,00 0,2
1,75
TAA03 2 2,00 0,2
TAA04 1 1,00 0,1
ARMADO H1 H2 H3 H4 H5 H6 H7 H8 H9 H10 TOTAL 10 10 10 10 10
TAAR01 2 2,00 0,2
TAAR02 2 2,00 0,2
TAAR03 1 1,00 0,1 2
TAAR04 3 3,00 0,3
TAAR05 2 2,00 0,2
ENSUELADO H1 H2 H3 H4 H5 H6 H7 H8 H9 H10 TOTAL 10 10
TAE01 4 4,00 0,4
3,5
TAE02 3 3,00 0,3
ACABADO H1 H2 H3 H4 H5 H6 H7 H8 H9 H10 TOTAL 10 10 10
TAAC01 1 1 2 2 1 1 2 2 1 2 15,00 1,5
TAAC02 1 1 2 2 2 2 2 1 2 1 16,00 1,6 15,67
TAAC03 2 2 1 3 2 1 1 2 1 1 16,00 1,6
EMPAQUETADO H1 H2 H3 H4 H5 H6 H7 H8 H9 H10 TOTAL 10
TAEM01 6 6 4 5 5 4 1 2 1 1 35,00 3,5 35

Fuente (Elaboracion Propia, 2016)

174
5.1.1.3. Objetivo N° 3 - Mejorar el grado de satisfacción del

micro empresario

Una vez realizada la encuesta de satisfacción al dueño y su esposa tuvimos los

siguientes resultados que se visualizan en la Tabla Nº 18. Las ponderaciones

respectivas se muestran en la Tabla Nº 19.

Tabla Nº 18 - Pre Test. Resultados de la encuesta de satisfacción al


micro empresario
Clasificación
Empresarios Preguntas MB B R M MM Puntaje Puntaje
Total Promedio
5 4 3 2 1
¿Actualmente Ud. Como califica el tiempo
2 que tarda en el área de producción de 3 2 5 2,5
calzado?
¿Cómo califica el número de colaboradores
2 4 3 7 3,5
del área de producción son los adecuados?
¿Cómo califica el nivel de trabajo de sus
2 3 2 5 2,5
colaboradores?
¿Cómo califica Ud. el número de procesos en
2 3 2 5 2,5
el área de producción de calzado?
¿Cómo evalua el número de problemas en
2 6 6 3
los procesos de producción?
¿Cómo califica Ud. el ambiente en que los
2 8 8 4
colaboradores realizan su trabajo?
¿Cómo califica la capacitacion de sus
2 2 1 3 1,5
colaboradores?
¿Cómo califica el echo del seguimiento a sus
2 4 4 2
procesos?
¿Cómo califica los problemas ligados a la
2 producción que sus colaboradores 6 6 3
presentan?
¿Cómo evalua el tiempo en atender y
2 resolver los problemas o reclamos de sus 6 6 3
colaboradores?
¿Cómo calificarías la idea de implementar un
modelo de gestión por procesos para mejorar
2 6 6 3
la productividad de los procesos de la
empresa?

Fuente (Elaboracion Propia, 2016)

175
Tabla Nº 19 - Ponderación para la encuesta de satisfacción

Rango Nivel Ponderación


MM Muy Mala 1
M Mala 2

R Regular 3

B Buena 4

MB Muy Buena 5

Fuente (Elaboracion Propia, 2016)

5.1.2. Cuadros Pos Test

5.1.2.1. Objetivo Nº 1 - Optimizar el tiempo de demora en cada

proceso de producción

Luego de haber realizado nuestra metodología, realizamos la toma de tiempos

en los procesos para observar nuestros resultados. Los procesos variaran en

tiempos después de las modificaciones realizadas. (Tabla Nº 20)

176
Tabla Nº 20 - Tiempo de los procesos operacionales medidos en
segundos después de la gestión

TIEMPOS DE PROCESOS OPERACIONALES (seg.)


N° Procesos Nivel 0 N° Procesos Nivel 1 TIEMPO TIEMPO UNI. PRODUCIDO PIEZAS TIEMPO PIEZA
1.1 Buscar de modelos en catálogo 359.5 359.5 1
1 Diseño
1.2 Adquirir el modelo y cortes 220.3 220.3 1
TERCERIZADO 579.8 579.8
2.1 Cortar cuero 1104 46 24 5 9.2
2.2 Cortar forro interno 468 19.5 24 5 3.9
2 Corte
2.3 Cortar plantillas 276 11.5 24 5 2.3
2.4 Marcar por tallas 156 6.5 24 5 1.3
2004 83.5 16.7
3.1 Desbastar cuero 1020 42.5 24 5 8.5
3 Desbastado
3.2 Desbastar forro interno 552 23 24 5 4.6
1572 65.5 13.1
4.1 Ungir pegamento 780 32.5 24 5 6.5
4.2 Doblar bordes 15420 642.5 24 5 128.5
4 Aparado
4.3 Unir Piezas 2400 100 24 5 20
4.4 Coser Piezas 6144 256 24 5 51.2
24744 1031 206.2
5.1 Preparación para el armado 5294.4 220.6 24 15.8
5 Armado
5.2 Colocar en la Horma 10207.2 425.3 24 20.1
15501.6 645.9 35.9
6.1 Lijar la base 655.2 27.3 24 4.7
6 Enzuelado 6.2 Pegar planta 434.4 18.1 24 8.1
6.3 Retirar horma 136.8 5.7 24 1.9
1226.4 51.1 14.7
7.1 Emplantillado 388.8 16.2 24 3.8
7 Acabado
7.2 Limpiar 141.6 5.9 24 6.7
530.4 22.1 10.5
8.1 Encajar calzado 74.4 3.1 24 1.3
8 Empaquetado
8.2 Almacenaje 62.4 5.2 12
136.8 8.3 1.3

Fuente (Elaboracion Propia, 2016)

Cabe destacar que el proceso de diseño ha sido tercerizado por ello el tiempo

está tomándose cuando el dueño va a realizar el pedido y recojo del diseño de

calzado.

177
5.1.2.2. Objetivo Nº 2 - Mejorar la cantidad de producción del

colaborador

Luego de implantar la metodología y realizar los cambios propuestos tomamos

los resultados de nuestra fuente. Los resultados se muestran en la siguiente

tabla. (Tabla Nª 21)

178
Tabla Nº 21 - Producción por colaboradores después de la gestión
Producción media por
COLABORADORES DOCENAS POR HORA HOMBRE (H) Producción media por hora
trabajador
CORTE H1 H2 H3 H4 H5 H6 H7 H8 H9 H10 TOTAL 10 10 10
TAD01 1 2 1 1 1 2 2 1 2 1 14,00 1,4
TAC01 3 3 2 2 3 3 1 1 1 1 20,00 2 29
TAC02 2 3 2 4 1 4 1 2 3 2 24,00 2,4
DESBASTADO H1 H2 H3 H4 H5 H6 H7 H8 H9 H10 TOTAL 10
TAD01 3 2 3 3 3 2 2 2 3 2 25,00 2,5 25
APARADO H1 H2 H3 H4 H5 H6 H7 H8 H9 H10 TOTAL 1 1 1 1
TAA01 3 3,00 3
TAA02 4 4,00 4
2,75
TAA03 2 2,00 2
TAA04 2 2,00 2
ARMADO H1 H2 H3 H4 H5 H6 H7 H8 H9 H10 TOTAL 1 1 1 1 1
TAAR01 2 2,00 2
TAAR02 3 3,00 3
TAAR03 2 2,00 2 2,4
TAAR04 3 3,00 3
TAAR05 2 2,00 2
ENSUELADO H1 H2 H3 H4 H5 H6 H7 H8 H9 H10 TOTAL 1 1
TAE01 5 5,00 5
4,5
TAE02 4 4,00 4
ACABADO H1 H2 H3 H4 H5 H6 H7 H8 H9 H10 TOTAL 10 10 10
TAAC01 3 2 3 2 1 1 2 2 2 2 20,00 2
TAAC02 2 2 3 2 2 2 2 2 2 1 20,00 2 19,66666667
TAAC03 3 3 2 3 2 1 1 2 1 1 19,00 1,9
EMPAQUETADO H1 H2 H3 H4 H5 H6 H7 H8 H9 H10 TOTAL 10
TAEM01 5 5 6 6 7 3 3 3 3 3 44,00 4,4 44

Fuente (Elaboracion Propia, 2016)

Destaco que el proceso de diseño a sigo tercerizada por lo tanto se excluyó al momento de realizar la toma de datos para observar

los resultados.

179
5.1.2.3. Objetivo N° 3 - Mejorar el grado de satisfacción del

micro empresario

Una vez implantada la gestión de procesos y mejorarlos por el ciclo DEMING

realizamos la encuesta de satisfacción al dueño y su esposa, de la cual tuvimos

los siguientes resultados que se visualizan en la Tabla Nº 22. Las

ponderaciones respectivas se muestran en la Tabla Nº 23.

Tabla Nº 22 - Post Test. Resultados de la encuesta de satisfacción al


micro empresario
Clasificación
Empresarios Preguntas Puntaje Puntaje
MB B R M MM
Total Promedio
¿Actualmente Ud. Como califica el tiempo 5 4 3 2 1
2 que tarda en el área de producción de
calzado? ¿Cómo califica el número de 8 8 4
colaboradores del área de producción son los
2
adecuados? ¿Cómo califica el nivel de trabajo 6 6 3
2 de sus colaboradores? ¿Cómo califica Ud. el
número de procesos en el área de producción 5 4 9 4,5
2 de calzado? ¿Cómo evalua el número de
problemas en los procesos de producción? 4 3 7 3,5
2 ¿Cómo califica Ud. el ambiente en que los
colaboradores realizan su trabajo? ¿Cómo 4 3 7 3,5
2 califica la capacitacion de sus colaboradores?
¿Cómo califica el echo del seguimiento a sus 4 3 7 3,5
2 procesos? ¿Cómo califica los problemas
ligados a la producción que sus colaboradores 3 2 5 2,5
2 presentan? ¿Cómo evalua el tiempo en
atender y resolver los problemas o reclamos 8 8 4
de sus colaboradores? ¿Cómo calificarías la
2 idea de implementar un modelo de gestión
por procesos para mejorar la productividad 4 3 7 3,5
de los procesos de la empresa?
2
4 3 7 3,5

2
8 8 4

Fuente (Elaboracion Propia, 2016)

180
Tabla Nº 23 - Ponderación para la encuesta de satisfacción

Rango Nivel Ponderación


MM Muy Mala 1
M Mala 2

R Regular 3

B Buena 4

MB Muy Buena 5

Fuente (Elaboracion Propia, 2016)

5.1.3. Resultados

5.1.3.1. Indicador Nº 1 - Tiempo promedio de cada proceso

N Proceso = 8

a) Definición de Variables

Ta = Tiempo promedio de los procesos de producción de calzado con la

gestión actual (Tiempo en segundos).

Td = Tiempo promedio de los procesos de producción de calzado con la

gestión propuesta (Tiempo en segundos).

b) Hipótesis Estadística

Hipótesis H0 : El tiempo promedio de los procesos de producción de

calzado con la gestión actual es menor o igual al tiempo promedio de los

procesos de producción de calzado con la gestión propuesta después de

haber implementado la gestión de procesos.

HO = TA - TD <= 0

Hipótesis H1 : El tiempo promedio de los procesos de producción de

calzado con la gestión actual es mayor al tiempo promedio de los

procesos de producción de calzado con la gestión propuesta después de

haber implementado la gestión de procesos.

181
HO = TA - TD > 0

c) Nivel de significancia

El nivel de significancia (α) escogido para la prueba de la hipótesis será


del 5%. Siendo α = 0.05 (Nivel de Significancia) y N – 1 = 7 grados de
libertad (N = Procesos), se tiene el valor crítico de T de Student (Ver
Anexo 8):

Valor Crítico: tα 0.05 = 1.8946.

Como α = 0.05 y N - 1 = 8 - 1 = 7 grados de libertad, la región de


rechazo consiste en aquellos valores de t menores que tα 0.05 = 1.8946.

Tabla Nº 24 – Contrastación entre Pre y Pos test

ANTES DESPUÉS Ti ̅

N° Proceso Tai Tdi (Tai-Tdi) Ti - ̅

1 2592,5 579,8 2012,7 1301,06 1692763,63


2 3504 2004 1500 788,36 621515,43
3 1680 1572 108 -603,64 364378,23
4 25392 24744 648 -63,64 4049,73
5 16226,4 15501,6 724,8 13,16 173,25
6 1094,4 1226,4 -132 -843,64 711724,23
7 1351,2 530,4 820,8 109,16 11916,45
8 147,6 136,8 10,8 -700,84 491173,20
51988,1 46295 5693,1 3897694,16
Fuente (Elaboracion Propia, 2016)

d) Resultado de la Hipótesis Estadístico



Tiempo Promedio (̅)


̅
=

̅ .

̅= .

182

Desviación Estándar
̅

√∑ =

=√ .
= .
= .
 
Cálculo t
̅=

. =.

= .

e) Conclusión

Puesto que: t = 7.1367 (Calculado) > tα = 1.8946 (Tabular), estando este

valor dentro de la región de rechazo, se concluye que T A – TB > 0, se

rechaza H0 y H1 es aceptada, por lo tanto, se prueba la validez de la

hipótesis con un nivel de error de 5% (α=0.05), siendo la implementación

de la Gestión por Procesos Propuesto una alternativa de Solución para

el Problema de Investigación en cuanto al tiempo promedio de los

procesos de producción de calzado (segundos).

183
Figura 22 - Tiempo Promedio de los Procesos de Producción

Fuente (Elaboracion Propia, 2016)

5.1.3.2. Indicador Nº 2 - Promedio de producción del colaborador

N Colaboradores = 19

a) Definición de Variables

Pa = El promedio de producción del colaborador con la gestión actual

(Docenas).

Pd = El promedio de producción del colaborador con la gestión

propuesta (Docenas).

b) Hipótesis Estadística

Hipótesis H0 : El promedio de producción del colaborador con la gestión

actual es mayor o igual al promedio de producción del colaborador con

la gestión propuesta.

HO = PA - PD >= 0

Hipótesis H1 : El promedio de producción del colaborador con la gestión

actual es menor al promedio de producción del colaborador con la gestión

propuesta

HO = PA - PD < 0
184
c) Nivel de significancia

El nivel de significancia (α) escogido para la prueba de la hipótesis será del


5%. Siendo α = 0.05 (Nivel de Significancia) y N – 1 = 18 grados de
libertad (N = Colaboradores), se tiene el valor crítico de T de Student (Ver
Anexo 8):

Valor Crítico: tα -0.05 = -1.7341.

Como α = 0.05 y N - 1 = 19 - 1 = 18 grados de libertad, la región de


rechazo consiste en aquellos valores de t menores que tα -0.05 = -1.7341.

Tabla Nº 25 - Contrastación entre Pre y Pos test

Área Colaboradores ANTES DESPUÉS Pi ̅ ̅

Pai Pdi (Pai-Pdi)


1 6.00 14.00 -8 -6.05 36.63
Corte 2 21.00 20.00 1 2.95 8.69
3 26.00 24.00 2 3.95 15.58
Desbastado 4 25.00 26.00 -1 0.95 0.90
5 2.00 3.00 -1 0.95 0.90
6 2.00 4.00 -2 -0.05 0.00
Aparado
7 2.00 3.00 -1 0.95 0.90
8 1.00 2.00 -1 0.95 0.90
9 2.00 2.00 0 1.95 3.79
10 1.00 3.00 -2 -0.05 0.00
Armado 11 2.00 4.00 -2 -0.05 0.00
12 3.00 1.00 2 3.95 15.58
13 2.00 3.00 -1 0.95 0.90
14 4.00 5.00 -1 0.95 0.90
Ensuelado
15 3.00 4.00 -1 0.95 0.90
16 15.00 20.00 -5 -3.05 9.32
Acabado 17 16.00 20.00 -4 -2.05 4.21
18 16.00 19.00 -3 -1.05 1.11
Empaquetado 19 35.00 44.00 -9 -7.05 49.74
184 221 -37 150.95

Fuente (Elaboracion Propia, 2016)

d) Resultado de la Hipótesis Estadístico



Promedio (̅)


̅
=

185
̅=

̅= .

Desviación Estándar
̅

√∑ =

= √ .

.
=

= .

 
Cálculo t
̅=

.= .

= .

e) Conclusión

Puesto que: t = -12.4361 (Calculado) < tα = -1.7341 (Tabular), estando

este valor dentro de la región de rechazo, se concluye que PA – PB < 0,

se rechaza H0 y H1 es aceptada, por lo tanto, se prueba la validez de la

hipótesis con un nivel de error de 5% (α=0.05), siendo la implementación

de la Gestión por Procesos Propuesto una alternativa de Solución para

el Problema de Investigación en cuanto al promedio de producción del

colaborador (Docenas).

186
Figura 23 - Promedio de producción del colaborador

Fuente (Elaboracion Propia, 2016)

5.1.3.3. Indicador Nº 3 - Grado de satisfacción

Micro Empresario (Dueño y esposa) = 2

a) Definición de Variables

Sa = Grado de satisfacción del micro empresario con la gestión actual.

Sd = Grado de satisfacción del micro empresario con la gestión propuesta.

b) Hipótesis Estadística

Hipótesis H0 : El grado de satisfacción del micro empresario con la

gestión actual es mayor o igual al grado de satisfacción del micro

empresario con la gestión propuesta.

HO = SA - SD >= 0

Hipótesis H1 : El grado de satisfacción del micro empresario con la

gestión actual es menor al grado de satisfacción del micro empresario

con la gestión propuesta.

HO = SA - SD < 0

c) Nivel de significancia

187
El nivel de significancia (α) escogido para la prueba de la hipótesis será
del 5%. Siendo α = 0.05 (Nivel de Significancia) y N – 1 = 10 grados de
libertad (N = Número de preguntas), se tiene el valor crítico de T de
Student (Ver Anexo 8):

Valor Crítico: tα -0.05 = -1.8125.

Como α = 0.05 y N - 1 = 11 - 1 = 10 grados de libertad, la región de


rechazo consiste en aquellos valores de t menores que tα -0.05 = - 1.8125.

Tabla Nº 26 - Contrastación entre Pre y Pos test

Empresarios Preguntas
¿Actualmente Ud. Como califica el tiempo
2 que tarda en el área de producción de 2,5 4 -1,5 2,25
calzado?
¿Cómo califica el número de colaboradores
2 3,5 3 0,5 0,25
del área de producción son los adecuados?
¿Cómo califica el nivel de trabajo de sus
2 2,5 4,5 -2 4
colaboradores?
¿Cómo califica Ud. el número de procesos en
2 2,5 3,5 -1 1
el área de producción de calzado?
¿Cómo evalua el número de problemas en
2 3 3,5 -0,5 0,25
los procesos de producción?
¿Cómo califica Ud. el ambiente en que los
2 4 3,5 0,5 0,25
colaboradores realizan su trabajo?
¿Cómo califica la capacitacion de sus
2 1,5 2,5 -1 1
colaboradores?
¿Cómo califica el echo del seguimiento a sus
2 2 4 -2 4
procesos?
¿Cómo califica los problemas ligados a la
2 producción que sus colaboradores 3 3,5 -0,5 0,25
presentan?
¿Cómo evalua el tiempo en atender y
2 resolver los problemas o reclamos de sus 3 3,5 -0,5 0,25
colaboradores?
¿Cómo calificarías la idea de implementar un
modelo de gestión por procesos para mejorar
2 3 4 -1 1
la productividad de los procesos de la
empresa?
SUMATORIA 30,5 39,5 -9 14,5

Fuente (Elaboracion Propia, 2016)

188
Tabla Nº 27 - Definición de variables

ABREVIATURA DESCRIPCIÓN Puntuación con


PAi PPi el Sistema Actual. Puntuación con el Sistema
Di Di2 Propuesto. Diferencia del Pre Test con el Post
Test. Diferencia al cuadrado del Pre Test con el
Post Test

Fuente (Elaboracion Propia, 2016)

f) Resultado de la Hipótesis Estadístico



Diferencia Promedio (̅)


̅
=

=
.

 
Desviación Estándar
∑ = ∑ =

.
=

.
=

.
=

= .

 
Cálculo t
= ̅√

.√

√.

189
.∗ .
=
.

.
=
.

= .

g) Conclusión

Puesto que: t = - 3.2122 (Calculado) < tα = - 1.8125 (Tabular), estando

este valor dentro de la región de rechazo, se concluye que S A – SD < 0,

se rechaza H0 y H1 es aceptada, por lo tanto, se prueba la validez de la

hipótesis con un nivel de error de 5% (α=0.05), siendo la implementación

de la Gestión por Procesos Propuesto una alternativa de Solución para

el Problema de Investigación en cuanto a la satisfacción de los dueños.

Figura 24 - Grado de Satisfacción de los Dueños

Fuente (Elaboracion Propia, 2016)

190
5.2. Discusión de resultados

5.2.1. Indicador Nº 1 - Tiempo promedio de cada proceso

Tabla Nº 28 - Discusión de Resultados. Tiempo Promedio de cada Proceso

TPP TPP P
Disminuye
A
Tiempo Porcentaje Tiempo Porcentaje Tiempo Porcentaje
(Segundos) (%) (Segundos) (%) (Segundos) (%)
51,988.10 112.30 46,295.00 100 5,693 12.30

Fuente (Elaboracion Propia, 2016)

Se puede observar que el Indicador Tiempo Promedio de cada Proceso con la

Gestión Actual es de 51,988.10 segundos y el Tiempo Promedio de cada

Proceso con la Gestión Propuesta es de 46,295.00 segundos lo que representa

una disminución de 5,693 segundos y en porcentaje del 12.30%.

Figura 25 - Discusión de Resultados. Tiempo Promedio de cada Proceso

Fuente (Elaboracion Propia, 2016)

191
5.2.2. Indicador Nº 2 - Promedio de producción del colaborador

Tabla Nº 29 - Discusión de Resultados. Promedio de producción del


colaborador
PPC PPC Incrementa
A P
Producción Porcentaje Producción Porcentaje Producción Porcentaje
(Docenas) (%) (Docenas) (%) (Docenas) (%)
184.00 83.26 221.00 100 37 16.74

Fuente (Elaboracion Propia, 2016)

Se puede observar que el Indicador Promedio de producción del colaborador

con la Gestión Actual es de 184 Docenas y el Promedio de producción del

colaborador con la Gestión Propuesta es de 221 Docenas lo que representa un

incremento de 37 Docenas y en porcentaje del 16.74%.

Figura 26 - Discusión de Resultados. Promedio de producción del colaborador

Fuente (Elaboracion Propia, 2016)

192
5.2.3. Indicador Nº 3 - Grado de satisfacción

Tabla Nº 30 - Discusión de Resultados. Grado de Satisfacción


GSE GSEP Incrementa
A

Puntaje Porcentaje Puntaje Porcentaje Puntaje Porcentaje


(1 a 5) (%) (1 a 5) (%) (1 a 5) (%)
2,77 55,45 3,59 71,82 0,82 16,36

Fuente (Elaboracion Propia, 2016)

Se puede observar que el Grado de Satisfacción de los empresarios con la

Gestión Actual es de un puntaje de 2.77 y el Grado de Satisfacción de los

empresarios con la Gestión Propuesta es de un puntaje de 3.59 lo que

representa un incremento en puntaje de 0.82 y en porcentaje del 16.36%.

Figura 27 - Discusión de Resultados. Grado de Satisfacción de los empresarios

Fuente (Elaboracion Propia, 2016)

193
CAPÍTULO VI. CONCLUSIONES Y

RECOMENDACIONES

194
CONCLUSIONES

1. El Tiempo Promedio de los Procesos de Producción del Calzado en la

empresa Sharon antes de implementar la Gestión de Procesos fue de

51,988.10 segundos, con el modelo de Gestión Propuesto el Tiempo

Promedio de los Procesos de Producción es de 46,295.00 segundos, lo

que representa una disminución de 5,693 segundos en la producción

equivalente a 12.30% segundos.

2. El Promedio de producción de los colaboradores de la empresa de

Calzados Sharon en un primer momento fue de 184 Docenas, con el

modelo de Gestión Propuesto el Promedio de producción del

colaborador es de 221 Docenas lo que representa un incremento de 37

Docenas equivalente a un 16.74% en producción de docenas.

3. En una escala del 1 al 5 para medir el Grado de Satisfacción de los

empresarios dueños de la empresa Calzados Sharon se obtuvo un

puntaje de 2.77 (55.45%) antes de la Gestión de Procesos, luego de la

Gestión Propuesta el puntaje incremento en 3.59 (71.82%),

incrementado el Grado de Satisfacción de los empresarios en 0.82

puntos y equivalente a 16.36%.

4. La aplicación de la Gestión de procesos ayudo a mejorar el modelo de

trabajo de los colaboradores, con el apoyo del ciclo de DEMING

hayamos problemas que se dejaban pasar y pudimos darle solución. Las

mejoras realizadas mediante la gestión apoyaron a que los tiempos

puedan disminuir y la producción del trabajador aumente para mayor

satisfacción de los empresarios dueños de Calzado Sharon.

195
RECOMENDACIONES

Para CALZADOS SHARON:

1. Seguir el modelo planteado para así ayudar a mejorar su eficacia, eficiencia

y productividad adaptándose a los cambios que puedan ocurrir.

2. Reforzar los procesos, actividades y políticas en la Planificación de un

plan de trabajo institucional, lo que implica desarrollar periódicamente

una auditoria para verificar que lo planificado se esté cumpliendo y no

genere problemas a futuro.

3. Estar comprometida con la realización de dichas actividades y así poder

logras los objetivos trazados por la empresa.

4. Realizar un control periódicamente sobre las actividades realizadas,

para identificar posibles problemas, de esta manera poder tomar las

medidas adecuadas para solucionarlas.

196
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International Organization for Standardization. (2008). ISO 9001 - Sistemas de gestión de la


calidad . Ginebra - Suiza.

Ministerio de Fomento. (2005). Capítulo 4: Gestion por Procesos . Edicion Mayo.

Ministro de Producción. (2013). Articulo 4º - Definición de la Micro y Pequeña Empresa. En M.


d. Producción, Decreto Supremo Nº 013-2013 (pág. 7). Lima - Perú.

Perez, J. A. (2002). Obtenido de http://j.a.perez.8m.com/caracter.html

Peteiro, D. R. (s.f.). Sinapsys Business Solutions. Obtenido de http://www.sinap-


sys.com/es/content/todo-sobre-la-gestion-por-procesos-parte-i

Portero Ortiz, M. (s.f.). GESTIÓN POR PROCESOS: Herramienta para la Mejora de Centros
Educativos .

Saavedra G., M., & Hernández C., Y. (2008). Clasificación de las MIPYMES en el mundo. En M.
L. Saavedra G., & Y. Hernández C., Caracterización e importancia de las MIPYMES en
Latinoamérica: Un estudio comparativo (pág. 124). Mérida - Venezuela.

Secretaria de Gestion Publica de la Presidencia del Consejo de Ministros. (s.f.). DIAGRAMA


DE AFINIDAD. Lima.

Secretaría de Gestión Pública, d. l. (2014). Metodología para la Implementación de la Gestión


por Procesos en las Entidades de la Administración Pública en el Marco del D.S. Nº 004-
2013-PCM - Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública. Lima - Perú.

Sistemas y Calidad Total.com. (10 de Junio de 2011). Obtenido de


http://www.sistemasycalidadtotal.com/calidad-total/15-etapas-implementacion-
sistema-gestion-de-calidad-iso-9001/

198
Anexos

Anexo Nº 1 - Organización sincrónica del problema

Anexo Nº 2 - Organización diacrónica del problema

199
Anexo Nº 3 - Árbol Causa - Efecto

200
Anexo Nº 4 - Encuesta para el Dueño de la Empresa

UPD
Encuesta Dirigida al Dueño de la Empresa
1. TÍTULO DE LA TESIS

Modelo de gestión por procesos apoyado en el ciclo DEMING para mejorar la


productividad de los procesos de la empresa Calzados Sharon del distrito de El
Porvenir 2016

2. INVOCACIÓN-OBJETIVO

La presente investigación persigue el principal objetivo de “Establecer un


Modelo de gestión por procesos apoyado en el ciclo DEMING para mejorar la
productividad de los procesos de la empresa calzados Sharon del distrito de El
Porvenir 2016”.

Le agradeceremos leer bien el enunciado de cada ítem y responder como


corresponda marcando con un círculo el ítem de su preferencia.

3. INFORMANTES
3.1. Nombre: y Apellidos:
3.2. Edad: [20 – 25] ( ), <25 – 30] ( ), <30 – 35] ( ), <35 – 40] ( ), <40 –
Más] ( )
3.3. Sexo: Masculino ( ), Femenino ( )
3.4. Cargo que desempeña en la empresa: _________________________
3.5. Tiempo de Servicio en la empresa: ____ (en años cumplidos)

201
4. DETALLE DE LOS ITEMS

1. ¿Actualmente Ud. como califica el tiempo que tarda en el área de


producción de calzado?
a) Muy Bueno b) Bueno c) Regular d) Malo d) Muy Malo

2. ¿Cómo califica el número de colaboradores del área de producción son


los adecuados?
a) Muy Bueno b) Bueno c) Regular d) Malo d) Muy Malo

3. ¿Cómo califica el nivel de trabajo de sus colaboradores?


a) Muy Bueno b) Bueno c) Regular d) Malo d) Muy Malo

4. ¿Cómo califica Ud. el número de procesos en el área de producción de


calzado?
a) Muy Bueno b) Bueno c) Regular d) Malo d) Muy Malo

5. ¿Cómo evalúa el número de problemas en los procesos de producción?


a) Muy Bueno b) Bueno c) Regular d) Malo d) Muy Malo

6. ¿Cómo califica Ud. el ambiente en que los colaboradores realizan su


trabajo?
a) Muy Bueno b) Bueno c) Regular d) Malo d) Muy Malo

7. ¿Cómo califica la capacitación de sus colaboradores?


a) Muy Bueno b) Bueno c) Regular d) Malo d) Muy Malo

8. ¿Cómo califica el echo del seguimiento a sus procesos?


a) Muy Bueno b) Bueno c) Regular d) Malo d) Muy Malo

9. ¿Cómo califica los problemas ligados a la producción que sus


colaboradores presentan?

202
a) Muy Bueno b) Bueno c) Regular d) Malo d) Muy Malo

10. ¿Cómo evalúa el tiempo en atender y resolver los problemas o reclamos


de sus colaboradores?
a) Muy Bueno b) Bueno c) Regular d) Malo d) Muy Malo

11. ¿Cómo calificarías la idea de implementar un modelo de gestión por


procesos para mejorar la productividad de los procesos de la empresa?

a) Muy Bueno b) Bueno c) Regular d) Malo d) Muy Malo

203
Anexo Nº 5 - Encuesta para los colaboradores de la Empresa

UPD
Encuesta Dirigida a los Colaboradores de la Empresa
1. TÍTULO DE LA TESIS

Modelo de gestión por procesos apoyado en el ciclo DEMING para mejorar la


productividad de los procesos de la empresa Calzados Sharon del distrito de El
Porvenir 2016

2. INVOCACIÓN-OBJETIVO

La presente investigación persigue el principal objetivo de “Establecer un


Modelo de gestión por procesos apoyado en el ciclo DEMING para mejorar la
productividad de los procesos de la empresa calzados Sharon del distrito de El
Porvenir 2016”.

Le agradeceremos leer bien el enunciado de cada ítem y responder como


corresponda marcando con un círculo el ítem de su preferencia.

3. INFORMANTES
3.1. Nombres y Apellidos:
3.2. Edad: [20 – 25] ( ), <25 – 30] ( ), <30 – 35] ( ), <35 – 40] ( ), <40 –
Más] ( )
3.3. Sexo: Masculino ( ), Femenino ( )
3.4. Cargoquedesempeñaenlaempresa:
_________________________
3.5. Tiempo de Servicio en la empresa: ____ (en años cumplidos)

204
4. DETALLE DE LOS ITEMS

1. ¿Actualmente, Ud. Cuenta con todas los materiales necesarios para


realizas sus actividades de producción?
a) Siempre b) Casi siempre c) A veces d) Casi nunca d) Nunca

2. ¿Cuál es la frecuencia el dueño verifica el proceso de la elaboración del


producto?
a) Diaria b) Semanal c) Mensual d) Semestral e) Anual

3. ¿Cómo calificas el tiempo de demora que te lleva realizar tus actividades?


a) Muy apropiado b) Apropiado c) Regular d) Malo e) Muy malo

4. ¿Con que frecuencia la empresa atiende y resuelve rápidamente los


problemas que se presentan en el área de producción de calzado?
a) Diaria b) Semanal c) Mensual d) Semestral e) Anual

5. ¿Cómo califica la forma de cómo la empresa resuelve los problemas que se


presentan en el área de producción?
a) Muy apropiado b) Apropiado c) Regular d) Malo e) Muy malo

6. ¿Cómo califica Ud. la forma en que se realizan los procesos de producción


del calzado?
a) Muy apropiado b) Apropiado c) Regular d) Malo e) Muy malo

7. ¿Con que frecuencia se presentan problemas entre sus compañeros de


trabajo respecto a sus actividades de producción?
a) Siempre b) Casi siempre c) A veces d) Casi nunca d) Nunca

8. ¿Cómo califica el tiempo que demora en llegar el producto del área


posterior, para que Ud. pueda seguir con la producción?
a) Muy buena b) Buena c) Regular d) Mala e) Muy mala

9. ¿Cómo califica Ud. el lugar donde desarrolla sus actividades de producción?

205
a) Muy buena b) Buena c) Regular d) Mala e) Muy mala

10. ¿Cómo calificas la idea que la empresa en la cual trabaja adopte un


modelo de trabajo para mejorar los procesos que realiza?
a) Muy buena b) Buena c) Regular d) Mala e) Muy mala

206
Anexo Nº 6 - Validación de las Encuestas por Expertos

207
208
209
210
211
212
213
214
215
216
217
218
219
220
221
222
223
224
Anexo Nº 7 - Resultado del análisis del alfa de cronbash

225
Anexo Nº 8 - Distribución t Student

226
Anexo Nº 9 - Pre y Pos Test – Tiempo Promedio del Proceso de Producción

TIEMPOS DE PROCESOS OPERACIONALES (seg.)


N° Procesos Nivel 0 N° Procesos Nivel 1 TIEMPO DOC. TIEMPO UNI. PRODUCIDO PIEZAS TIEMPO PIEZA
1.1 Buscar de modelos 953.6 953.6 1
1 Diseño 1.2 Dibujar modelo 1560.4 1560.4 1 5
1.3 Cortar de moldes 78.5 78.5 1 5 15.7
2592.5 2592.5
2.1 Marcar moldes en cuero 1260 52.5 24 5 10.5
2 Corte 2.2 Cortar cuero 1536 64 24 5 12.8
2.3 Cortar forro interno 708 29.5 24 5 5.9
3504 146 18.7
3.1 Desbastar cuero 1092 45.5 24 5 9.1
3 Desbastado
3.2 Desbastar forro interno 588 24.5 24 5 4.9
1680 70 14
4.1 Ungir pegamento 864 36 24 5 7.2
4.2 Doblar bordes 15396 641.5 24 5 128.3
4 Aparado
4.3 Unir Piezas 2580 107.5 24 5 21.5
4.4 Coser Piezas 6552 273 24 5 54.6
25392 1058 211.6
5.1 Preparación para el armado 5409.6 225.4 24 15.8
5 Armado
5.2 Colocar en la Horma 10816.8 450.7 24 20.1
16226.4 676.1 35.9
6.1 Lijar la base 650.4 27.1 24 4.7
6 Enzuelado
6.2 Pegar planta 444 18.5 24 8.1
1094.4 45.6 12.8
7.1 Retirar horma 204 8.5 24 1.9
7.2 Cortar plantillas 621.6 25.9 24
7 Acabado
7.3 Emplantillado 396 16.5 24 3.8
7.4 Limpiar 129.6 5.4 24 6.7
1351.2 56.3 10.5
8.1 Encajar calzado 84 3.5 24 1.3
8 Empaquetado
8.2 Almacenar 63.6 5.3 12
147.6 3.5 1.3

227
Anexo Nº 10 - Pre y Pos Test – Promedio de Producción del Colaborador

PRODUCCION MEDIA HORA PRODUCCION MEDIA


COLABORADORES DOCENAS POR HORA HOMBRE (H) HOMBRE POR TRABAJADOR
DISEÑO H1 H2 H3 H4 H5 H6 H7 H8 H9 H10 TOTAL 2
TAD01 2 4 6.00 3 6
CORTE H1 H2 H3 H4 H5 H6 H7 H8 H9 H10 TOTAL 10 10
TAC01 3 3 2 2 4 3 1 1 1 1 21.00 2.1
23.5
TAC02 2 3 2 5 1 3 3 2 3 2 26.00 2.6
DESBASTADO H1 H2 H3 H4 H5 H6 H7 H8 H9 H10 TOTAL 10
TAD01 3 2 3 3 3 2 2 2 3 2 25.00 2.5 25
APARADO H1 H2 H3 H4 H5 H6 H7 H8 H9 H10 TOTAL 10 10 10 10
Pedro Leyva Contreras 2 2.00 0.2
TAA02 2 2.00 0.2
1.75
TAA03 2 2.00 0.2
TAA04 1 1.00 0.1
ARMADO H1 H2 H3 H4 H5 H6 H7 H8 H9 H10 TOTAL 10 10 10 10 10
TAAR01 2 2.00 0.2
TAAR02 1 1.00 0.1
TAAR03 2 2.00 0.2 2
TAAR04 3 3.00 0.3
TAAR05 2 2.00 0.2
ENSUELADO H1 H2 H3 H4 H5 H6 H7 H8 H9 H10 TOTAL 10 10
TAE01 4 4.00 0.4
3.5
TAE02 3 3.00 0.3
ACABADO H1 H2 H3 H4 H5 H6 H7 H8 H9 H10 TOTAL 10 10 10
TAAC01 1 1 2 2 1 1 2 2 1 2 15.00 1.5
TAAC02 1 1 2 2 2 2 2 1 2 1 16.00 1.6 15.67
TAAC03 2 2 1 3 2 1 1 2 1 1 16.00 1.6
EMPAQUETADO H1 H2 H3 H4 H5 H6 H7 H8 H9 H10 TOTAL 10
TAEM01 6 6 4 5 5 4 1 2 1 1 35.00 3.5 35

228
Anexo Nº 11 - Pre y Pos Test – Satisfacción del cliente
Clasificación
Empresarios Preguntas Puntaje Puntaje
MB B R M MM
Total Promedio
¿Actualmente Ud. Como califica el tiempo 5 4 3 2 1
2 que tarda en el área de producción de
calzado? ¿Cómo califica el número de 8 8 4
colaboradores del área de producción son los
2
adecuados? ¿Cómo califica el nivel de trabajo 6 6 3
2 de sus colaboradores? ¿Cómo califica Ud. el
número de procesos en el área de producción 5 4 9 4.5
2 de calzado? ¿Cómo evalua el número de
problemas en los procesos de producción? 4 3 7 3.5
2 ¿Cómo califica Ud. el ambiente en que los
colaboradores realizan su trabajo? ¿Cómo 4 3 7 3.5
2 califica la capacitacion de sus colaboradores?
¿Cómo califica el echo del seguimiento a sus 4 3 7 3.5
2 procesos? ¿Cómo califica los problemas
ligados a la producción que sus colaboradores 3 2 5 2.5
2 presentan? ¿Cómo evalua el tiempo en
atender y resolver los problemas o reclamos 8 8 4
de sus colaboradores? ¿Cómo calificarías la
2 idea de implementar un modelo de gestión
por procesos para mejorar la productividad 4 3 7 3.5
de los procesos de la empresa?
2
4 3 7 3.5

2
8 8 4

229
Anexo Nº 12 - Recursos y Presupuesto del Proyecto

2.1.1.1.5. Recursos Humanos

DETALLE CANTIDAD VALOR (S/.) IMPORTE (S/.)


Investigador 2 S/. 0.00 S/. 0.00
Asesor
1 S/. 0.00 S/. 0.00
Especialista
Asesor
1 S/. 0.00 S/. 0.00
Metodológico
SUB TOTAL S/. 0.00

2.3.1.5.1.2 Papelería en general, útiles y materiales de oficina

UNIDAD DE PRECIO
DETALLE CANTIDAD IMPORTE (S/.)
MEDIDA UNITARIO (S/.)
Papel Bond
1 Millar S/. 14.90 S/. 14.90
A4
Folder Manila
5 Unidad S/. 0.80 S/. 4.00
c/ faster
Lapiceros 3 Unidad S/. 0.60 S/. 1.80
Pendrive 1 Unidad S/. 25.00 S/. 25.00
SUB TOTAL S/. 45.70
2.6.3.2.3.1 Equipos Computacionales y periféricos

PRECIO
DETALLE CANTIDAD IMPORTE (S/.)
UNITARIO (S/.)

Laptop TOSHIBA
1 S/. 2,400.00 S/. 0.00
core i3
Impresora
CANON MP230 1 S/. 250.00 S/. 0.00
Multifuncional
SUB TOTAL S/. 0.00
Observación: El costo de inversión de los equipos tendrá un costo cero porque
ya se cuenta con los equipos a utilizar.
230
2.6.6.1.3.2 Softwares

DETALLE CANTIDAD VALOR (S/.) IMPORTE (S/.)


Sistema
Operativo 1 S/. 199.99 S/. 0.00
Windows 8

Microsoft Office
1 S/. 961.80 S/. 0.00
2016

Bizagi Modeler 1 S/. 0.00 S/. 0.00

SUB TOTAL S/. 0.00

Observación: El costo de inversión de software tendrá un costo cero porque


los equipos utilizados se adquieren con este tipo de software instalado
totalmente licenciado por los centros de venta, excepto Bizagi Modeler, pero
que a su vez es de distribución gratiuta.

2.3.2.2.1.1 Servicio de suministro de energía eléctrica


CONSUMO
HORAS DE DIAS DE CONSUMO COSTO
DEL DETALLE COSTO POR
DETALLE CONSUMO CONSUMO AL MENSUAL MENSUAL
POR HORA kWh (S/.)
POR DÍA MES (kWh) (S/.)
(kW)
Laptop 5 20 0.281 S/. 0.5460 28.1 S/. 15.34
Impresora
1 5 0.01 S/. 0.5460 0.05 S/. 0.03
Multifuncional
SUB TOTAL S/. 15.37

2.3.2.1.1.1 Pasajes y gastos de transporte

DIAS DE TRABAJO VALOR


DETALLE PERSONAS COSTO (S/.)
MENSUAL UNITARIO (S/.)
Movilidad 2 8 S/. 0.70 S/. 11.20
TOTAL S/. 11.20

2.3.2.2.2.3 Servicio de Internet

DETALLE COSTO MENSUAL (S/.)

Internet 4M S/. 64.58

TOTAL S/. 64.58

231
Presupuesto

CODIGO DETALLES VECES ADQUIRIDAS IMPORTE (S/.)

2.1.1.1.5 Recurso Humano 1 S/. 0,00

Papelería en general, útiles


2.3.1.5.1.2
1 S/. 45,70
y materiales de oficina

2.6.3.2.3.1 Equipos Computacionales y


1 S/. 0,00
periféricos
2.6.6.1.3.2
Softwares 1 S/. 0,00
2.3.2.2.1.1
Servicio de suministro de
8 S/. 122,96
2.3.2.1.1.1 energía eléctrica
Pasajes y gastos de
2.3.2.2.2.3 8 S/. 89,60
transporte
Servicio de Internet 8 S/. 516,64

TOTAL S/. 774,90


2
3
2
Anexo Nº 13 - Formato de Inventario de Procesos

Inventario de Procesos
N° Procesos Nivel 0 N° Procesos Nivel 1 N° Procesos Nivel 2
1.1.1 Observar modelos de internet
1.1 Buscar de modelos 1.1.2 Seleccionar modelos
1.1.3 Imprimir modelos
1 Diseño 1.2.1 Realizar escala según las tallas
1.2 Dibujar modelo
1.2.2 Dibujar moldes por tallas
1.3.1 Pegar los moldes en cartón
1.3 Cortar de moldes
1.3.2 Cortar los moldes y agrupar por talla
2.1.1 Seleccionar cuero
2.1.2 Buscar moldes según requerimiento
2.1 Cortar cuero
2.1.3 Distribuir los moldes en el cuero
2.1.4 Colocar el molde en el cuero y cortar
2.2.1 Seleccionar forro interno
2.2.2 Buscar moldes según requerimiento
2.2 Cortar forro interno
2.2.3 Distribuir los moldes en forro interno
2 Corte
2.2.4 Colocar el molde en el forro y cortar
2.3.1 Seleccionar forro
2.3 Cortar plantillas 2.3.2 Buscar Plantilla
2.3.3 Colocar molde y cortar
2.4.1 Dibujar el número de talla al reverso
2.4 Marcar por tallas 2.4.2 Agrupar los moldes por tallas
2.4.3 Agrupar por docenas de diferentes tallas
3.1.1 Regular el ancho y grosor de desbastado en la máquina
3.1 Desbastar cuero
3.1.2 Pasar las piezas una por una por los bordes en la máquina
3 Desbastado
3.2.1 Regular el ancho y grosor de desbastado en la máquina
3.2 Desbastar forro interno
3.2.2 Pasar las piezas una por una por los bordes en la máquina

233
Anexo Nº 14 - Formato de Tabla de Clasificación de Procesos

Procesos Estratégicos Procesos Operacionales Procesos de Apoyo

Anexo Nº 15 - Formato Gráfica de. Mapa de Procesos

234
Anexo Nº 16 - Formato. Ficha Técnica de Procesos Nivel 0

FICHA TÉCNICA DE PROCESO NIVEL 0


1) Nombre 4) Responsable
2) Objetivo 5) Requisitos
3) Alcance 6) Clasificación
DESCRIPCIÓN DEL PROCESO
7) Proveedores 8) Entradas 9)Proceso Nivel 1 10) Salidas 11) Destinatario

IDENTIFICADORES DE RECURSOS CRÍTICOS PARA LA EJECUCIÓN Y CONTROL DEL PROCESO


12) Inspecciones 13) Recursos 14) Documentos y formatos

EVIDENCIAS E INDICADORES DEL PROCESO


15) Registros 16) Indicadores

235
Anexo Nº 17 - Elementos de la Ficha de Procesos

236
Anexo Nº 18 - Degregación de Procesos

Anexo Nº 19 – Formato. Ficha para la formulación del Problema. Paso 1 del


ciclo Deming

237
Anexo Nº 20 - Formato. Herramienta 5 WHY?

Anexo Nº 21 - Formato. Acciones Paso 2 de ciclo Deming

Anexo Nº 22 - Formato. Ficha para seguimiento de Procesos. Paso 3 del cilo


Deming

238
Anexo Nº 23 - Formato. Estandarización de modificación de documentos.
Paso 4 del ciclo Deming

239