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APRESENTAÇÃO 5

AULA 01: A IMPORTÂNCIA DA CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO NAS


ORGANIZAÇÕES 7

INTRODUÇÃO 7
CONTEÚDO 10
CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO EM NOSSO DIA A DIA 10
COMO FAZER A ANÁLISE DA MATRIZ SWOT? 12
COMO SE PREPARAR PARA ESSA REALIDADE? 14
O IMPACTO DA CULTURA PARA O TRABALHO EM EQUIPE 15
A IMPORTÂNCIA DO TRABALHO EM EQUIPE 16
A LIDERANÇA NA EQUIPE DE TRABALHO 22
A PARTICIPAÇÃO DOS PRINCIPAIS GESTORES E DAS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS 25
ESTRUTURA PELO EMPOWERMENT – PODER E ENERGIA PARA AS PESSOAS 27
ATIVIDADE PROPOSTA 30
REFERÊNCIAS 30
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 31

AULA 02: A INOVAÇÃO E A CRIATIVIDADE COMO ESTRATÉGIA


ORGANIZACIONAL 38

INTRODUÇÃO 38
CONTEÚDO 43
CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO COMO ESTRATÉGIA COMPETITIVA 43
EXEMPLO DE MATRIZ GUT 47
O ASPECTO MOTIVACIONAL 48
A TÉCNICA DO BRAINSTORMING E MIND-MAPPING 51
MIND-MAPPING 54
ATIVIDADE PROPOSTA 56
REFERÊNCIAS 57
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 57

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AULA 03: ESTRATÉGIAS PARA IMPLEMENTAÇÃO DA CRIATIVIDADE E
INOVAÇÃO 64

INTRODUÇÃO 64
CONTEÚDO 68
ENVOLVIMENTO DE TODOS DA ORGANIZAÇÃO ATRAVÉS DE POLÍTICAS DE INCENTIVOS À
CRIATIVIDADE E À INOVAÇÃO 68
ESTRATÉGIAS DIFERENCIADAS ATRAVÉS DA CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO 75
A INFLUÊNCIA DA CULTURA E DO CLIMA ORGANIZACIONAL 80
ATIVIDADE PROPOSTA 85
REFERÊNCIAS 85
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 86

AULA 04: POLÍTICA DE CAPACITAÇÃO COMO IMPULSIONADORA PARA


IDEIAS CRIATIVAS E INOVADORAS 95

INTRODUÇÃO 95
CONTEÚDO 101
A POLÍTICA DE CAPACITAÇÃO PERMANENTE DOS COLABORADORES AUXILIA NO PROCESSO
DE FORMAÇÃO DE IDEIAS CRIATIVAS E INOVADORAS 101
A CONTRIBUIÇÃO DA UNIVERSIDADE CORPORATIVA PARA A POLÍTICA DE CRIATIVIDADE E
INOVAÇÃO 110
O APRENDIZADO ORGANIZACIONAL ATRAVÉS DAS UCS 115
ATIVIDADE PROPOSTA 119
REFERÊNCIAS 119
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 120

CHAVES DE RESPOSTA 125

AULA 1 125
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 125
AULA 2 127
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 127
AULA 3 129
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 129
AULA 4 131
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 131

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CONTEUDISTA 133

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O ambiente que as organizações estão vivenciando tem se mostrado muito
competitivo, com a quantidade de ofertas de produtos (bens ou serviços)
cada vez maior e melhor.

Um Planejamento Estratégico desenvolvido de acordo com a realidade da


organização, políticas adotadas para implementação de modelos de gestão
adequados e uma política voltada para os colaboradores são os primeiros
passos que os principais gestores devem adotar se quiserem permanecer
competitivos.

As organizações estão sendo obrigadas a adotar e implementar estratégias


que sejam diferentes de tudo o que já foi posto em prática para incentivar os
profissionais a terem uma visão diferenciada do que já existe e o que fazer
para melhorar, otimizar, racionalizar. As pessoas que têm essas características
são chamadas de visionárias.

O visionário possui a rara habilidade de aliar a visão à competência. Ele não


enxerga apenas o presente: enxerga também o futuro. É capaz de prever
tendências e de antecipar mudanças. Esse tipo de profissional é valioso para
as empresas que já atribuíram um nome para ele: Chief Visionary Officer
(CVO).

As organizações que pretendem ser competitivas devem adotar uma estrutura


tendo como base a criatividade e a inovação. Esses dois componentes

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precisam de um modelo de gestão que permita à alta administração, aos
gestores e aos demais colaboradores terem atitudes criativas e inovadoras,
aliadas à cultura e ao clima organizacional que agregue valor aos produtos
desenvolvidos e a desenvolver, integre as pessoas, clientes e fornecedores.

Sendo assim, esta disciplina tem como objetivos:


1. Analisar e perceber como o ambiente organizacional influencia no
processo de criatividade e inovação;
2. Analisar a importância do trabalho em equipe para o desenvolvimento
e implementação de estratégias criativas e inovadoras;
3. Perceber como a criatividade e inovação podem contribuir para a
competitividade organizacional;
4. Perceber que a prática da criatividade e inovação deve ser
implementada em todas as áreas da organização;
5. Aplicar as práticas de criatividade e inovação na política de capacitação
organizacional.

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Introdução
O homem, em sua essência, é um ser criativo. Desde os primórdios, o homem
já criava as melhores condições para enfrentar as advesidades que ia
encontrando no ambiente em que vivia. Foi assim com a criação de algumas
ferramentas, como o machado para cortar algo, a lança como arma para se
defender de animais e de outras pessoas, a roda que auxiliou e facilitou em
sua locomoção de um lugar para outro.

Mais recentemente podemos perceber a presença da criatividade e inovação


no que é conhecido como “As Ondas da Inovação”. O que são “ondas da
inovação”? Foram inovações que geraram atividades, atividades essas que
podemos perceber até nos dias de hoje.

No século XVIII, a primeira onda de inovação foi a mecanização e o comércio.


A segunda onda de inovação (1845 – 1900) foi a da Revolução Industrial,
com o uso das máquinas a vapor, as ferrovias e o início da fabricação em
larga escala nas grandes fábricas. A terceira onda é caracterizada pelo uso da
eletricidade e o motor à combustão, que são utilizados até os dias de hoje. A
quarta onda é caracterizada pelo uso da eletrônica e da aviação
(principalmente durante a Segunda Grande Guerra). A quinta onda (final de
1960) é caracterizada pela velocidade das informações, sistemas de
processamento de dados (softwares) e de máquinas (hardware), estruturados
em forma de rede (compartilhamento) das informações. A sexta onda (a que
estamos vivenciando) é caracterizada pelo desenvolvimento de sistemas em
rede, a preocupação com a sustentabilidade e de sistemas holísticos (de
aplicação abrangente sobre um determinado assunto).

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Podemos perceber a criatividade e inovação das pessoas em todos os
momentos. Por exemplo, a ida do homem à Lua, a exploração do universo, as
pesquisas científicas voltadas para a medicina, a criação de remédios no
combate de vários tipos de doenças são alguns exemplos da criatividade e
inovação do homem.
Para iniciarmos nosso estudo, vamos começar com as definições de:

Criatividade: é a capacidade ou habilidade de criar. Consiste em encontrar e


desenvolver métodos ou modelos para excutar qualquer tipo de ação nova ou
uma maneira de executar essa ação de forma diferenciada.

A criatividade auxilia na intenção de satisfazer uma expectativa ou


necessidade em um determinado momento.

Inovação: significa novidade, renovação. Até pouco tempo atrás podia ser
considearada como sinônimo de criatividade. A inovação, hoje, se diferencia
da criatividade no sentido de implementar, pôr em prática aquilo que foi
criado, aquilo que deu origem à ideia inicial.

As organizações que não tiverem uma estrutura organizacional compatível


com a capacidade de criar e inovar correm um sério risco de insucesso, pois,
hoje, o ambiente em que as organizações atuam é caracterizado por
mudanças cada vez mais rápidas, o que obriga a um posicionamento de
vanguarda para atendê-las, de forma também rápida e, principalmente,
diferenciada.

Dentro das organizações, nenhum trabalho é realizado de forma isolada, ou


seja, por mais que as pessoas tenham a capacidade de criar e inovar,
precisarão sempre de trabalhar com outras pessoas (trabalhar em equipe) em
que as expertises individuais estarão voltadas para um objetivo único.

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É nesse cenário que as organizações estão começando a se preocupar com a
criatividade e inovação, seja através da criação de novos produtos, seja
revendo a execução dos seus processos para otimizá-los, racionalizá-los,
revendo ou implementando novos modelos de gestão de pessoas, como
também, os demais relacionamentos com fornecedores, clientes e órgãos
regulamentadores.

Objetivos:
1. Perceber a importância da criatividade e inovação no dia a dia das
pessoas e das organizações;
2. Perceber o impacto da cultura organizacional para o trabalho em
equipe para ações de criatividade e inovação;
3. Perceber a importância das participações dos principais gestores e dos
demais colaboradores para implementar ações de estímulo à
criatividade e à inovação em uma estrutura organizacional compatível.

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Conteúdo

Criatividade e inovação em nosso dia a dia


Podemos notar que no mundo em que vivemos aparecem, a cada dia, coisas
novas. Tanto as pessoas quanto as organizações que não perceberem essa
realidade poderão não alcançar seus objetivos. Isso é uma constatação.

A ausência dessa percepção ou a resistência em perceber tal realidade tem


sido o diferencial entre ter sucesso ou ter insucesso.

Gestores organizacionais cujas funções principais são de manter a sua


organização competitiva, de trabalhar de forma diferenciada, procurando
obter sempre um aumento de desempenho, têm a obrigação de estarem
sempre atentos ao que acontece no mundo e ao redor das suas organizações.

Pesquisar o que está acontecendo, quais as novidades que estão sendo


disponibilizadas e aplicadas no ambiente em que a organização vivencia, qual
a tendência do mercado, quais as práticas de inovação que estão sendo
oferecidas, para então, desenvolver um planejamento estratégico que envolva
ações e estruturas, criando um ambiente que permita acompanhar toda essa
evolução.

Esse é o primeiro passo para criar uma política e um ambiente para


criatividade e inovação. A organização que pretende adotar uma política para
criar e inovar deve direcionar todos os seus esforços ao estabelecimento de
um modelo organizacional próprio, que permita que os gestores principais e
os colaboradores criem e inovem através de procedimentos específicos e que
estimulem hábitos a todos dentro da organização, de sugerir ou propor
alternativas de ações que venham a agregar valor, no desenvolvimento de
novos produtos, em implementações nos produtos já existentes, nas relações
entre colaboradores e para os acionistas, clientes, fornecedores e parceiros.

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A criatividade e inovação têm o seu ponto de partida no levantamento de
informações e análise feitas pelos principais gestores dos seguintes itens:

a) na conjuntura política, econômica, social do nosso país e do mundo,


pois vivemos em um mundo sem fronteiras;

b) na identificação de tendências e demandas do mercado;

c) no seu ambiente interno.

Com isso, é possível estudar, decidir e implementar modelos de gestão que


venham a atender a essa análise e oferecer soluções compatíveis a sua
realidade.
Como vimos, essa análise se baseia em dois grandes ambientes. O externo e
o interno.

O ambiente externo compreende os seguintes componentes: além de toda a


conjuntura que cerca a organização, tem os clientes, os fornecedores, os
concorrentes e os órgãos regulamentadores. É nesse ambiente que podem
ser percebidas as oportunidades e as ameaças.

O ambiente interno corresponde a tudo aquilo que acontece dentro da


organização (cultura, princípios, valores, visão de futuro, processos
executados, tecnologia disponível, competências dos colaboradores, finanças
e infraestrutura). É nesse ambiente que podem ser percebidas suas reais
competências e capacidades (forças) como também o que falta à organização
para obter maiores e melhores resultados (fraquezas).

A análise desses dois ambientes é feita através da Matriz SWOT, conforme


demonstrado abaixo.

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A análise ou matriz SWOT é creditada a Albert Humphrey, que desenvolveu
um projeto na Universidade de Stanford. Existem também informações de
que ela tenha sido utilizada por dois professores de Harvard (Kenneth
Andrews e Roland Christensen).

Há também registros de que a análise SWOT foi utilizada por Sun Tzu (500
a.C.), que diz o seguinte: “Concentre-se nos pontos fortes, reconheça as
fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaças”.

Como fazer a análise da matriz SWOT?


Inicialmente, vamos conhecer quais os componentes do ambiente interno.
São eles: a Missão e Visão estabelecidas pelo gestor principal, os Princípios e
Valores que regem a organização, as Políticas, os Sistemas de Informações,
os Processos executados e seus resultados, suas Competências, a Estrutura
Organizacional e a sua Imagem Institucional e os Clientes Internos
(stakeholders).

Vamos conhecer, agora, os componentes do ambiente externo. São eles:


Aspectos Sociais, Políticos, Econômicos, a Evolução Tecnológica, os Clientes,
os Fornecedores, os Concorrentes e os órgãos Regulamentadores.

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Conhecer esses dois ambientes deve ser uma prática constante, pois é sabido
que a velocidade com que as mudanças ocorrem é tão grande que obriga às
organizações a se reestruturarem também de forma rápida. Não há espaço
para estruturas engessadas, rígidas, com poder decisório centralizador.

Para sobreviver a essa realidade, as organizações devem se preparar para


serem mais flexíveis, com capacidade de se ajustarem às mudanças
rapidamente, mas, principalmente, trabalharem de forma proativa.

Nesse caso, o modelo organizacional voltado para a criatividade e inovação


ganha um grande impulso.

A criatividade e a inovação exigem flexibilidade, pois cada ideia sugerida e


implementada acarreta mudanças, acarreta algo novo a ser feito.
Diante desse cenário, as organizações devem traçar estratégias que
impulsionem seus colaboradores a serem criativos e inovadores, com objetivo
de oferecer produtos (bens ou serviços) que venham a atender plenamente
às necessidades e expectativas dos seus clientes estabelecendo um diferencial
competitivo diante dos seus concorrentes.

O ambiente em que as organizações estão inseridas apresenta,


sistematicamente, desafios, o que as obriga a estarem preparadas para
enfrentá-los.

Abaixo, representação do ambiente em que as organizações estão inseridas:

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Como se preparar para essa realidade?
As organizações devem implementar estratégias que venham a viabilizar a
política de criatividade e inovação para seus colaboradores.

Por que uma política de criatividade e inovação para os colaboradores?

Os colaboradores são os maiores detentores de conhecimento, sabem


perfeitamente o que fazer e como fazer. Vivem o dia a dia e têm grande
possibilidade se sugerir mudanças que venham a aperfeiçoar, racionalizar,
criar e inovar processos ou produtos.

Se a organização tem todo esse potencial, por que não aproveitá-lo?

Dessa forma, as organizações devem criar estratégias que viabilizem a


implementação de um programa de sugestões.

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Para que essas estratégias obtenham o sucesso esperado, é preciso que a
organização, através dos seus gestores comprometidos com essas
estratégias, crie um ambiente que proporcione condições para que as
sugestões apresentadas sejam analisadas, testadas, avaliadas e, se for o
caso, implementadas.

O impacto da cultura para o trabalho em equipe


Muito se tem falado que um dos maiores ativos das organizações é a
informação. A informação está disponível para quem quiser. No entanto, se
não houver uma estratégia para absorver, tratar, atualizar as informações de
nada adiantará. A informação é um insumo para a criatividade e inovação.
O trabalho em equipe constitui o maior ambiente de trocas de informações,
geração de conhecimento, consequentemente, de criatividade e inovação.

Onde podemos perceber o impacto da cultura no trabalho em equipe?

Como cultura, podemos dizer que se trata de um conjunto de valores,


princípios, crenças, normas e ações praticadas por uma organização.

O trabalho em equipe requer uma cultura que permita que um “grupo” de


pessoas se reúna para trabalhar por um objetivo.

Veja, eu usei a palavra “grupo” e não equipe. Para ser uma equipe, é preciso
que as pessoas reunidas trabalhem em favor de um único objetivo. O
interesse coletivo deve sobrepor-se aos interesses individuais. Nesse caso,
estamos diante de uma equipe. Além disso, é preciso que essas pessoas
tenham comportamentos e atitudes que caracterizem comportamentos e
atitudes de uma verdadeira equipe.

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A cultura da organização deve estar apta a atender essas questões, ou seja,
deve favorecer a troca de informações entre pessoas da mesma área ou de
outras áreas.

O trabalho em equipe requer, primeiro, o estabelecimento de um objetivo,


requer a escolha das pessoas com o perfil específico para trabalhar para esse
objetivo, requer o compartilhamento das informações entre essas pessoas.
Assim, cada membro dessa equipe tem a oportunidade e obrigação de expor
suas ideias e, ao mesmo tempo, estimular a pensar de forma criativa e
inovadora.

A importância do trabalho em equipe


Vamos iniciar esse tema fazendo algumas indagações:

 Você faz parte de alguma equipe?


 Você está prestes a fazer parte de uma equipe?
 Você está liderando uma equipe pela primeira vez?
 Você tem experiência de trabalhar em equipe, ou ser um líder?

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Algumas frases para reflexão:
“O talento vence jogos, mas só o trabalho em equipe ganha campeonatos.”
Michael Jordan

“Com talento ganhamos partidas; com trabalho em equipe e inteligência


ganhamos campeonatos.”
Michael Jordan

“Trabalho em equipe ou trabalho de equipe é quando um grupo ou uma


sociedade resolve criar um esforço coletivo para resolver um problema.”
“O trabalho em equipe pode também ser descrito como um conjunto ou
grupo de pessoas que se dedicam a realizar uma tarefa ou determinado
trabalho.”

“O trabalho em equipe possibilita a troca de conhecimento e agilidade no


cumprimento de metas e objetivos compartilhados. Na sociedade em que
vivemos, o trabalho em equipe é muito importante, pois cada um precisa da
ajuda do outro.”

“O trabalho em equipe é quando, em um grupo, as pessoas ajudam umas as


outras, ou seja, trabalham igualmente, não brigam, concordam uns com os
outros, etc...”
Wikipédia

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O trabalho em equipe parte de duas premissas fundamentais, que são:

1. As organizações terão que produzir bens e serviços cada vez melhores


e com qualidade que atenda às expectativas e necessidades do
mercado em que atuam;

2. Os trabalhos realizados e que venham a atender aos requisitos da


primeira premissa são sempre feitos por uma equipe de trabalho.

Será que todos os membros do grupo ao qual pertenço compartilham, pelo


menos, de um mesmo objetivo, que só pode ser alcançado pelo esforço
conjunto de todos?

Se a resposta a essa indagação for positiva, você faz parte de uma EQUIPE.

O trabalho em equipe nas organizações tem tido um aumento significativo,


pois todos os colaboradores, independente do nível hierárquico que se
encontram, estão sendo chamados a participar de equipes de trabalho, para
atender às necessidades organizacionais.

As equipes de trabalho devem ser formadas adequadamente para que as


necessidades organizacionais sejam plenamente atendidas. Isso pode ser

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considerado um dos primeiros passos para a implementação da gestão da
qualidade.

Formação de equipes de trabalho implica em atender aos requisitos do


cliente. Isso é fazer qualidade.

As equipes de trabalho precisam do comprometimento de todos os seus


componentes, precisam que tenham autonomia para desempenhar suas
atividades, mas, antes de tudo, precisam ser orientadas quanto aos seus
objetivos.

Segundo Hartzler e Henry, existem quatro áreas de atividades que auxiliam as


equipes de trabalho a desenvolverem suas atividades:

1. Foco no Cliente: conhecer suas necessidades e expectativas, as


prioridades de quem está disposto a receber e a pagar por um
produto. Quando falamos em “pagamento”, estamos nos referindo a
um cliente externo.

Ouvir o que o cliente quer é o primeiro passo para conhecer suas


necessidades. Todas as decisões tomadas pela equipe de trabalho devem
estar voltadas para o cliente.

A palavra “foco”, apesar de ter apenas duas sílabas, tem um significado muito
grande. Foco significa clareza, transparência.

Imagine a seguinte situação: queremos registrar um momento importante, e


decido tirar uma fotografia. Nas máquinas semiautomáticas, é preciso ajustar
o foco, ou seja, o objeto a ser fotografado tem que ficar nítido, senão a foto
não terá a clareza que desejo. A foto tem que ser nítida, clara, de forma que
todos consigam ver a mesma imagem. Não pode haver dúvidas quanto ao
que estou vendo.

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Quando falamos de “clientes”, estamos nos referindo aos internos e externos.
Não se deve fazer qualquer distinção sobre um ou outro.

2. Direção: Implica em ter um direcionamento que a equipe de trabalho


deve estar voltada. A direção vai proporcionar que a equipe de
trabalho atinja o alvo (target). Permite que todas as ações sejam
desenvolvidas na mesma direção.

Esse direcionamento deve ser claro para que os recursos necessários sejam
devidamente alocados.

3. Entendimento: É a identificação das competências (expertises)


individuais dos membros da equipe. Não só as expertises como,
também, seus pontos fracos.

Todos nós temos nossas expertises e nossos pontos fracos e isso,


obrigatoriamente, dentro da equipe, tem que ser respeitado. No trabalho em
equipe, além das responsabilidades inerentes ao trabalho que está sendo
desenvolvido, cada membro deve suprir as fraquezas dos demais membros da
equipe. Isso demonstra que a equipe tem plenas condições de desenvolver o
que lhe foi proposto e alcançar o objetivo esperado.

Entender significa conhecer, aprender e interpretar o que foi transmitido para


que todas as ações sejam desenvolvidas com um nível de incerteza tendendo
a zero. O não entendimento pode levar ao insucesso.

“Entender é perceber intelectualmente não só pela palavra, mas também por


gesto, senha, código, etc. Todos entendemos uma pergunta, uma opinião
contrária à nossa, um sinal de trânsito, um olhar insinuante, uma piscada
sensual e convidativa, um gesto impensado de alguém e até um texto nas
suas entrelinhas”.

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“Compreender é perceber intelectualmente apenas pela palavra, é captar o
verdadeiro significado das palavras. Todos compreendemos ou devemos
compreender uma lição, um conselho, um poema.”

4. Responsabilidade com comprometimento: É a percepção e o


entendimento de “quem faz o que, aonde, com quem, pra que,
quando”. Essa identificação de responsabilidades faz com que os
membros de uma equipe não causem dois tipos de erro: o da
duplicidade e o da omissão.

Quadro representativo da técnica do 5W 2H:

O que é o 5W2H?
O 5W2H é uma das técnicas mais eficazes para o planeamento de atividades,
tarefas, ações e outros aspectos necessários para a execução de um trabalho
em equipe, que tem os seguintes fundamentos:

 É uma ferramenta para planear o que deve ser feito;

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 Serve para distribuir as tarefas entre os integrantes da equipe;
 Permite acompanhar o que cada um dos membros da equipe faz.
Nos projetos de melhoria de processos, serve para:

 Planear a análise de um problema ou processo, para aumentar o nível


de informação e detectar onde está a falha;
 Montar um plano do que deve ser feito, para eliminar um problema;
 Padronizar procedimentos que devem ser seguidos como modelo, para
prevenir o reaparecimento do problema.

A liderança na equipe de trabalho


As atribuições e qualidades esperadas da liderança de uma equipe de
trabalho, além da sua tradicional expertise, são permitir que a equipe liderada
finalize o trabalho dentro do prazo do cronograma, no orçamento e no nível
de excelência exigidos pelos clientes (stakeholders), com aumento
permanente de desempenho da sua equipe e pela interação entre a equipe e
a organização. Para isso, a liderança deve usar os recursos de forma
adequada, pois, na maioria das vezes, esses recursos são escassos e, sob a
ótica do relacionamento, saber lidar com situações anormais e com os
interessados.

O perfil de um líder dever ser de uma pessoa com a expertise adequada, com
qualidades e habilidades profissionais e pessoais.

A seguir, algumas características de um líder de equipe. Ele deve ser:

• Um bom planejador;
• Um administrador hábil;
• Um batalhador incansável;
• Um psicólogo;
• Um aliado;

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• Um bom comunicador;
• Um otimista inabalável;
• Um bom vendedor.

Você é um bom líder de equipe?


Em quais características acima você se vê?
A cultura organizacional deve estimular os colaboradores a quebrar
paradigmas, a pensar de forma criativa e inovadora independente de fazer ou
não parte de uma equipe.

Essa quebra de paradigmas requer abrir mão de conceitos e uso de práticas


de modelos gerenciais impostos de cima para baixo.

Kaplan e Norton, em seu livro “Organização voltada para a estratégia”,


apresentam a importância e necessidade de as organizações serem criativas e
inovadoras se quiserem se manter competitivas. São duas palavras-chave que
podem colaborar para o sucesso organizacional: alinhamento e foco.

Alinhamento implica em estar sempre atento às mudanças que ocorrem no


mercado, às suas tendências, às novas exigências e necessidades dos clientes
e ao que seu concorrente está fazendo.

Foco implica na concentração de todos (gestores e colaboradores) na


aplicação dos recursos para atender ao que foi percebido no alinhamento.

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Os princípios, segundo Kaplan e Norton, para a organização voltada para a
estratégia são os seguintes:

a) Traduzir a estratégia em ação;

b) Alinhar a organização à estratégia – saber qual o papel da organização,


sinergia entre as áreas da organização, sinergia entre processos
desenvolvidos;

c) Transformar a estratégia em atividades de todos;

d) Converter a estratégia em processo contínuo para criatividade e


inovação;

e) Mobilizar os colaboradores para o processo de criatividade e inovação


através dos gestores.

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A participação dos principais gestores e das estruturas
organizacionais
A participação dos principais gestores está na medida em que as
oportunidades e as ameaças que se apresentam para a organização sejam
percebidas, entendidas e enfrentadas da melhor forma possível. Como vimos
anteriormente, esse processo é contínuo.

A organização deve redefinir suas estratégias, redefinir suas prioridades,


criando e inovando formas de como agir para atender a essa realidade.

A evolução das estratégias organizacionais:

“Estamos no meio da mudança mais profunda que já houve com relação ao


crescimento das empresas.” Tom Peters

“As tecnologias, a derrubada das fronteiras entre os mercados nacionais e as


expectativas alteradas dos clientes, que contam agora com mais alternativas
do que em qualquer época anterior, combinaram-se para tornar as metas, os
métodos e os princípios organizacionais básicos da clássica corporação
tristemente obsoletos.” Michael Hammer e James Champy

“Não poderias entrar duas vezes na mesma água do mesmo rio.”

“Nada é permanente, exceto a mudança.”

“Nada existe de permanente, a não ser a própria mudança.” Heráclito de


Éfeso

Essas são algumas frases que demonstram o momento em que as


organizações estão passando.

Qual deve ser, então, o papel dos gestores?

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A partir da identificação dessa realidade, os gestores devem proporcionar
toda uma estrutura que permita aos colaboradores participarem do processo
decisório contribuindo com suas sugestões criativas e inovadoras.

Existem diversos tipos de estruturas organizacionais, que podem ser aplicadas


de acordo com a cultura e os propósitos da organização.

A escolha por uma estrutura que não seja adequada poderá causar danos à
organização.

O importante é que elas, além de atender às necessidades da organização,


incentivem através das ações dos colaboradores o sentido da criatividade e
inovação.

A seguir, alguns exemplos de tipos de estruturas organizacionais:

a) Por área específica;


b) Por clientes;
c) Por funções;
d) Por processos;
e) Por produtos;
f) Por projetos.

É bom lembrar que independente da escolha, pelo gestor, do tipo de


estrutura organizacional que será adotada, o trabalho em equipe vai estar
sempre presente.

De todas as estruturas, a que mais se adapta à prática da criatividade e


inovação é a estrutura por projetos. Não que as outras não se adaptem ou
que sejam menos favoráveis, é que a estrutura por projetos tem algumas
características favoráveis à criatividade e à inovação, que são as seguintes:

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a) Projeto: a característica de projeto é de ser algo criativo e inovador;

b) Dupla atividade: o colaborador envolvido no projeto tem que dedicar


uma parte do seu tempo ao projeto e a outra parte às atividades
rotineiras. Isso já é algo inovador para o colaborador;

c) Perfil do colaborador: a alocação do colaborador é feita através do CHA


(conhecimento, habilidades e atitudes) coerente com o escopo do
projeto;

d) Formação da equipe de trabalho: comentado no tópico anterior, todas


as características de um trabalho desenvolvido em equipe.

Estrutura pelo empowerment – poder e energia para as pessoas


Como estudamos até aqui, a criatividade e inovação proporcionam às
organizações a capacidade de se manterem competitivas e estarem aptas a
enfrentar as mudanças ocorridas no mercado.

É necessário, então, que seja adotado, nas organizações, um novo modelo,


modelo esse que implica em atribuir um “poder” às pessoas que nelas atuam.

O empowerment é um novo modelo de administrar as pessoas que tem como


premissa a motivação existente em cada colaborador. Se essa motivação for
melhor trabalhada, ou seja, se houver motivos para que as pessoas se
tornem mais motivadas, é possível obter resultados acima do esperado.

Então, o que é empowerment?


É um novo modelo gerencial que está associado ao fortalecimento do poder
decisório ou o de dar poder de decisão para os colaboradores.

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Estamos falando do processo de conceder, aos colaboradores, a oportunidade
de participarem mais ativamente das decisões estratégicas.
O termo empowerment leva a pensarmos que o processo de transformação,
adaptação necessário, está na “energização” dos seus colaboradores.

Power significa poder, força. As organizações devem conceder tais condições


para seus colaboradores, para que suas participações se tornem mais
incisivas, claras, determinantes, contribuindo para um aumento de
desempenho não só delas, como também das organizações.

Outra visão do uso do empowerment é ser uma maneira de construir, de


desenvolver e incrementar o “poder” entre os colaboradores, por meio de
cooperação, compartilhamento e de trabalho em equipe.

Segundo Mills (1996), a implementação do empowerment implica em cinco


requisitos, quais sejam:

1) Competência e experiência: esses atributos devem ser percebidos


pelos gestores e, assim, delegar poder aos colaboradores que têm
essas características pode contribuir muito mais para a organização;

2) Informações necessárias: as informações devem estar disponíveis e


compartilhadas e não ficar restritas em alguns níveis hierárquicos da
organização. Não há processo decisório sem que haja informação;

3) Recompensa adequada: as pessoas gostam de ser reconhecidas em


suas atividades e, principalmente, em suas contribuições. É preciso
reconhecer o que os colaboradores estão contribuindo, sugerindo. Esse
reconhecimento é muito importante, não é um “tapinha nas costas”,
senão, poderá gerar um processo de frustação e desânimo;

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Afinal, quem não gosta de receber um parabéns, um “muito obrigado”? As
organizações precisam reconhecer e recompensar os colaboradores que
investiram tempo e trabalho para as suas contribuições.

4) Conhecimento da missão: a missão e a visão da organização precisam


ser conhecidas e compreendidas por todos. É preciso que eles saibam
os impactos (positivos ou negativos) que o desenvolvimento das suas
ações trará para a organização.

5) Tolerância a erros: As contribuições devem ser espontâneas e os


resultados delas (positivos ou negativos) devem ser compartilhados
por todos. Os colaboradores devem se sentir apoiados pelos gestores.
Se houver um clima de punições, por exemplo, fatalmente as
contribuições irão diminuir em termos de quantidade e de qualidade.

Vamos fazer, agora, uma pequena reflexão sobre o que foi estudado a
respeito do empowerment.

Você percebe esse modelo gerencial em sua organização?

Você é uma pessoa “energizada”?


O empowerment é mais do que uma contribuição, uma participação, é uma
forma de criar comprometimento entre os objetivos organizacionais e os
objetivos pessoais. Um está atrelado ao outro. O desenvolvimento
organizacional está ligado ao desenvolvimento dos colaboradores.

Não podia ser diferente. Podia?


Enfim, o empowerment busca realçar como é importante perceber as
“expertises” das pessoas e como isso pode agregar valor aos produtos
desenvolvidos.

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O empowerment não é uma forma de tornar as organizações num “oba oba”,
sem regras, sem metas, cada um fazendo o que bem entende. Pelo contrário,
é preciso ter estrutura e cultura adequadas para o sucesso do empowerment.

Material complementar

Recomendo a leitura do livro de Sandra Mariano e Verônica


Feder Mayer, Empreendedorismo – Fundamentos e Técnicas para
Criatividade.

Assista ao vídeo disponível em nossa galeria de vídeos para


complementar seus estudos.

Atividade proposta
Apresentar uma estratégia para sua organização, ou outro ambiente que você
vivencie, de forma a implementar uma política de incentivo para sugestões de
procedimentos.

Referências
DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando ideias e
negócios.

JUGEND, Daniel; SILVA, Sérgio Luís da. Inovação e desenvolvimento de


produtos: práticas de gestão e casos brasileiros.

ROCHA, Lygia Carvalho. Criatividade e inovação: como adaptar-se às


mudanças. LTC.

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Exercícios de Fixação
Questão 1
A organização XYZ quer estabelecer um diferencial competitivo e, para isso,
optou em criar uma política para criatividade e inovação. Assim, o primeiro
passo para implementação dessa política é:

a) Ter gestores competentes.


b) Ter colaboradores competentes.
c) Desenvolver uma política adequada.
d) Perceber o que está acontecendo no mercado.
e) Capacitar seus colaboradores.

Questão 2
Com a implementação de uma política voltada para a criatividade e inovação,
os gestores devem:

a) Incentivar hábitos para sugestões.


b) Fazer um benchmarking do mercado.
c) Atender demandas dos clientes.
d) Identificar os stakeholders para satisfazê-los.
e) Remunerar melhor seus colaboradores.

Questão 3
O ambiente que a organização atua tem se mostrado cada vez mais exigente
e veloz. As organizações estão se preparando através de análises feitas nesse
ambiente. Os gestores fazem tal análise com ajuda da:

a) Cadeia de causas e efeitos.


b) Matriz GUT.

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c) Matriz SWOT.
d) Matriz BCG.
e) Gráfico de Pareto.
Questão 4
Para sobreviver à realidade do mercado que está cada vez mais exigente,
com demandas específicas e com mais produtos oferecidos pelos
concorrentes, as organizações devem ter suas estruturas organizacionais
compatíveis do tipo:

a) Militar ou linear.
b) Verticalizada.
c) Mista – verticalizada e horizontalizada.
d) Horizontalizada.
e) Flexível

Questão 5
Em um ambiente competitivo, podemos perceber a presença dos seguintes
componentes:

a) Fornecedores, empresas e clientes.


b) Fornecedores, empresas, clientes e acionistas.
c) Fornecedores, clientes, concorrentes e órgãos regulamentadores.
d) Fornecedores, empresas, clientes, órgãos regulamentadores e
concorrentes.
e) Fornecedores, empresas, clientes e órgãos regulamentadores.

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Questão 6
Como executivo da área de gestão de pessoas em empresas cujos resultados
dependem fundamentalmente da implementação de uma política voltada para
a criatividade e inovação, faz-se necessário ter como destaque:

a) Colaboradores com expertises.


b) Um ambiente organizacional que propicie que todos façam as suas
sugestões.
c) Modelos de gestão suportados em TI.
d) Uma área destinada a projetos.
e) Ferramentas específicas para desenvolvimento de projetos.

Questão 7
Todo grupo de trabalho pode transformar-se numa equipe de trabalho na
medida em que o resultado esperado seja obtido. Diante dessa afirmativa,
indique a que NÃO faz parte dos conceitos de equipe.

a) Compartilhamento de ideias.
b) Participação de objetivo individual para melhoria contínua.
c) Construção de respeito mútuo.
d) Resultados coerentes com as mudanças organizacionais.
e) Desenvolvimento de ações para objetivos comuns.

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Questão 8
Conversando com diversas pessoas sobre as características de um trabalho
em equipe, verificou-se que trabalho em equipe representa reunir pessoas.
Isso é verdadeiro na medida em que as reuniões não fluem como deveriam.
O que pode ser feito para mudar essa imagem?

a) Pessoas chegarem no horário marcado.


b) O prazo da reunião não é respeitado.
c) Discussões sem objetividade.
d) Pessoas cujas contribuições sejam fracas.
e) Pessoas que não sabem por que foram convocadas.

Questão 9
As equipes de trabalho passam por ciclos e por etapas e algumas sugestões
podem ajudar nessa caminhada. Assinale a que NÃO corresponde a essa
realidade.

a) Definir propósitos com clareza.


b) Estimular o senso coletivo.
c) Usar de cautela em suas observações e opiniões.
d) Compartilhar visões.
e) Identificar os papéis de cada componente da equipe.

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Questão 10
Kaplan e Norton, em seu livro Organização orientada para a estratégia,
apresentam duas palavras-chave para que as organizações se mantenham
competitivas. São elas:

a) Reconhecimento e recompensa.
b) Gestão do conhecimento.
c) Gestão por competências.
d) Foco no cliente.
e) Alinhamento e foco.

Questão 11
O modelo de gestão que tem como premissa trabalhar a motivação dos
colaboradores é conhecido como:

a) Reengenharia.
b) Trabalho em equipe.
c) Empowerment.
d) Gestão de processos.
e) Benchmarking.

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Questão 12
A organização ALPHA adotou a política de criatividade e inovação. Por isso,
contratou uma consultoria que identificou a cultura organizacional como
compatível a essa política. Percebeu, também, que o modelo de
empowerment não era muito difundido. Quais são os requisitos necessários
para que esse modelo seja implementado com êxito?

a) Competência, modelo de gestão, recompensa, tolerância a erros e


estratégia.
b) Estratégia, cultura, clima, processos, reengenharia.
c) Competência, recompensa, informações, estratégia.
d) Tolerância a erros, conhecimento, recompensa, informações,
competência.
e) Tolerância a erros, conhecimento, competência, estratégias, processo
decisório.

Questão 13
Kaplan e Norton, em seu livro Organizações voltadas para a estratégia,
estabelecem cinco princípios. Qual dos princípios abaixo está alinhado à
política de criatividade e inovação?

a) Converter a estratégia em processo contínuo de melhoria.


b) Traduzir a estratégia em ação.
c) Alinhar a estratégia em ação.
d) Mobilizar os colaboradores.
e) Transformar a estratégia em atividades de todos.

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Questão 14
Segundo Tom Peters: “Estamos no meio da mudança mais profunda que já
houve com relação ao crescimento das empresas”. Essa frase espelha o
momento que as organizações estão passando e, para isso, os gestores estão
adotando uma estrutura organizacional que pode trazer um diferencial
competitivo, qual seja:

a) Por área.
b) Por função.
c) Por projetos.
d) Por produtos.
e) Por diretoria.

Questão 15
Podemos perceber que o princípio básico do empowerment está relacionado
a:

a) Uma contribuição do colaborador.


b) Uma participação do colaborador.
c) Uma forma de chamar para si a atenção.
d) Uma competitividade entre os colaboradores.
e) Um comprometimento dos colaboradores.

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Introdução
Qualquer organização deve depender dos esforços desenvolvidos por todos os
seus colaboradores, não ficando dependente de um único gestor ou líder para
atender às suas estratégias e aos seus objetivos.

Como vimos na aula anterior, o ambiente que as organizações vivenciam é


extremamente dinâmico e esse dinamismo impõe à organização uma atitude
que venha a atender esse ambiente. Têm que ser levadas em consideração as
competências da organização, independente da vontade de alguns gestores
de agirem de forma equivocada, de modo a não respeitar a realidade da sua
organização.

Esse dinamismo pode ser correspondido à medida que as organizações


adotarem uma política de criatividade e inovação. Quanto mais pessoas
contribuindo com suas ideias, maior será o envolvimento dessas pessoas e,
consequentemente, maior será a participação dessa organização no mercado
que atua.

A quantidade de ideias criativas e inovadoras sugeridas pelos colaboradores


representa a capacidade da organização de acompanhar ou não o dinamismo
do mercado.

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Um dos maiores desafios dos gestores é implementar uma política de
criatividade e inovação que incentive cada vez mais todos os colaboradores
para contribuirem com suas sugestões demonstrando que a existência e
permanência da organização no mercado depende de todos com essas
atitudes.

É sabido que o mercado requer das organizações demandas específicas,


customizadas e, somente através de ideias criativas e inovadoras, elas
poderão se esforçar para atender a tais demandas.

A falta de uma política de criatividade e inovação acarreta um desequilíbrio


entre o mercado e a organização.

No que se refere a ideias criativas e inovadoras como estratégias


organizacionais, podemos citar a estratégia da companhia aérea TAM:

O avião é para você: o tapete vermelho

Valores cultivados desde os primórdios e eternizados na entrega de


balas e imagem do tapete vermelho estendido à porta da aeronave
fizeram com que um vínculo direto fosse criado com o passageiro.
Respeito, transparência, busca pela excelência em serviço e
valorização do cliente foram concretizados com o nascimento do
“Fale com o Presidente” e a presença do comandante à porta da
aeronave cumprimentando os clientes.

Conforme história contada por outros funcionários, a ideia do tapete


vermelho surgiu como uma tentativa sugerida por um funcionário
de limpar os sapatos dos passageiros antes de entrar no avião,
evitando desgaste exagerado do carpete do avião na região das
entradas.

É preciso haver um perfeito equilíbrio entre os dois ambientes que existe: o


mercado e a organização.

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Imaginemos uma balança. Um dos pratos representa o mercado e o outro
prato representa a organização. A recomendação é que essa balança esteja
em permanente equilíbrio, ou seja, a necessidade de um deve ser atendida
pelo outro.

A política de criatividade e inovação como estratégia organizacional tem como


premissa o aspecto da confiabilidade entre todos os colaboradores da
organização independente do cargo que ocupam. É fundamental que o
ambiente organizacional seja de trocas e essas trocas só podem existir se
houver credibilidade e confiança entre os participantes dessa política.

O que é confiança?

É o ato de confiar na análise de um fato ser ou não verdade, devido


às experiências anteriores, entregando essa análise às fontes
estatísticas e opiniões de onde provêm as informações e
simplesmente considerando-as, checando-as com outras
informações, o chamado “cruzamento de informações”. Refere-se a
dar crédito, considerar que uma expectativa sobre algo ou alguém
será concretizada no futuro.
(Wikipédia)

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O que é verdade?
“Pode ter vários significados, desde ser o caso, estar de acordo com os fatos
ou realidade ou, ainda, ser fiel às origens ou a um padrão”. (Wikipédia)

Por que ter confiança se torna fundamental?


A confiança pode ser estabelecida à medida em que ocorre um
relacionamneto, uma aproximação, uma cumplicidade, um envolvimento. Isso
tudo se traduz em confiança.

Ela pode ser percebida através do nível de informalidade, de liberdade entre


dois ou mais colaboradores envolvidos em uma relação. Quanto mais
confiança se tenha entre os colaboradores, maior será o nível de trocas entre
eles.

Incentivar a troca entre os colaboradores deve ser uma das habilidades dos
gestores, que pretendem criar um diferencial competitivo através das
competências dos seus colaboradores.

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Objetivos:
1. Perceber a importância da criatividade e inovação como estratégia
competitiva das organizações;
2. Perceber a importância da motivação entre os colaboradores
estimulando a criatividade e a inovação;
3. Perceber a importância do trabalho criativo e inovador através de
trocas utilizando técnicas de brainstorming, mind-mapping.

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Conteúdo

Criatividade e inovação como estratégia competitiva


Primariamente, a política de criatividade e inovação se baseia em trocas de
ideias em um ambiente de confiança. São formadas equipes de trabalho, as
quais através de objetivos específicos ou de oportunidades que se
apresentam, elaborarão sugestões que venham a atender a esses objetivos
ou oportunidades.

Para termos uma noção, um ambiente de confiança é quando uma equipe de


trabalho é formada com objetivo definido e todos os componentes dessa
equipe interagem, se ajudam para alcançar esse objetivo.

Um exemplo desse ambiente pode ser observado no voo em “V” dos gansos.
“Quando você vir gansos voando em formação "V" pode ficar curioso quanto
às razões pelas quais eles escolhem voar dessa forma (...)”.

Uma equipe de cientistas da universidade de Montreal, no Canadá, pesquisou


o voo em "V" na década de 60 e descobriu como a técnica pode indicar o que
fazer em equipe, até hoje.

1) À medida que cada ave bate suas asas, ela cria uma sustentação para
a ave seguinte. Voando em formação “V”, o grupo inteiro consegue
voar pelo menos 71% a mais do que se cada ave voasse isoladamente.

Pessoas que compartilham uma direção comum, visão da empresa e um


senso de equipe, missão do trabalho, chegam ao seu destino mais depressa e
mais facilmente, porque elas se apoiam na confiança umas das outras.

2) Sempre que um ganso sai da formação, ele repentinamente sente a


resistência e o arrasto do ar por tentar voar só e, de imediato, retorna

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à formação para tirar vantagem do poder de sustentação da ave à sua
frente.

Existe uma força, um poder e uma segurança em equipes maiores quando


esses colaboradores estão na mesma direção com pessoas que compartilham
um objetivo comum.

3) Quando o ganso líder se cansa, ele reveza, indo para a fim do “V”.
Nesse momento, imediatamente outro assume a ponta.

É vantajoso ter um revezamento dos integrantes da equipe, quando se


necessita fazer um trabalho árduo.

4) Os gansos de trás grasnam para encorajar os da frente a manterem o


ritmo e a velocidade.

Todos os participantes de uma equipe necessitam ser reforçados. Apoio ativo


e encorajamento dos companheiros trazem força frente às dificuldades.

5) Quando um ganso adoece ou se fere e deixa o grupo, dois outros


gansos saem da formação e o seguem, para ajudar e protegê-lo. Eles o
acompanham até a solução do problema e, então, reiniciam a jornada
os três, ou juntam-se à outra formação, até encontrar o seu grupo
original.

“A solidariedade nas dificuldades é imprescindível em qualquer situação,


principalmente numa equipe”.

roberto.garini@sonoticiaboa.com.br

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O que é uma estratégia competitiva?
Estratégia competitiva é o caminho escolhido entre dois ou mais, que deverá
ser seguido para que a organização atinja os seus objetivos e se torne cada
vez mais competitiva.

No nosso caso, iremos tratar das estratégias voltadas para a Gestão de


Pessoas.

Segundo Vergara (1999, p. 9), “a gestão de pessoas é um tema de maior


importância porque as organizações podem ser tudo, mas nada serão se não
houver pessoas capacitadas a definir a visão, missão e estratégias”.

A organização que quiser ser competitiva, ter a sua imagem solidificada no


mercado que atua, deve estabelecer estratégias voltadas à gestão de
pessoas, alinhadas ao seu negócio. Deve identificar e desenvolver habilidades
e competências dos colaboradores. Assim, poderá proporcionar um ambiente
adequado à implementação de uma política para a criatividade e inovação,
que venha a garantir o pleno atingimento dos seus objetivos.

Ao ser elaborada a estratégia organizacional, é preciso que sejam levados em


consideração alguns aspectos fundamentais: a clareza dos objetivos e a
disseminação desses objetivos para toda a organização independente do nível
hierárquico organizacional.

Nessas estratégias, os gestores devem levar também em consideração a


capacidade organizacional voltada para a Gestão de Pessoas, de modo que
elas auxiliem nas execuções dessas estratégias no desenvolvimento de novos
produtos que atendam e gerem valor para os clientes e para a própria
organização.

A política da criatividade e inovação deve estar contida nessas estratégias,


nas quais poderá ser observado o potencial de criatividade e inovação dos

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gestores e dos colaboradores. Essas estratégias devem ser compatíveis com o
modelo de gestão utilizado, com a existência e uso da tecnologia e do tipo de
estrutura organizacional.

É de responsabilidade dos gestores, ao definirem as estratégias


organizacionais, estabelecer o quanto de investimento será direcionado para a
política de criatividade e inovação demonstrando, dessa forma, o desejo de
fazer da sua organização uma organização criativa e inovadora.

A política de criatividade e inovação deve estar prevista no planejamento


estratégico de forma a possibilitar que todos na organização possam
participar e contribuir além das suas atividades rotineiras, com ideias criativas
e inovadoras.

Como resultado dessas contribuições, a organização se vê numa situação em


que deverá tomar decisões de como investir nessas contribuições.

Qual dessas contribuições é a mais importante?

A organização tem recursos disponíveis para investir nessas contribuições?

É o momento ideal para investir nas contribuições?

Para responder a essas indagações, o gestor tem que dispor de um tempo


para analisá-las e decidir, através de um critério técnico, qual a prioridade
que deve ser dada a cada uma das contribuições.

Esse critério técnico, bastante utilizado nas organizações nas situações de


estabelecimento de prioridades, é uma ferramenta conhecida como Matriz
GUT (Gravidade, Urgência e Tendência), conforme apresentado e explicado a
seguir.

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Exemplo de Matriz GUT
Podemos ver um exemplo simples de elaboração de uma Matriz GUT pronta.
Nela consideramos problemas corriqueiros em uma empresa, com a única
finalidade de exemplificar o que foi dito aqui.

Na Matriz GUT, os problemas foram classificados pelas notas de 1 a 5.


Depois, obteve-se o grau crítico, resultado da multiplicação GxUxT e,
posteriormente, foi estabelecida a sequência de atividades, elencando aquelas
que são mais graves, urgentes e com maior tendência a piorar. Assim, a
ordem de ataque aos problemas pode ser concebida sem maiores obstáculos,
dando subsídios para a tomada de decisão dos gestores.

Você pode utilizar essa ferramenta para inúmeras finalidades, contando


sempre com as vantagens de possuir uma utilização fácil, que pode ser
manuseada por qualquer funcionário. Aprenda a identificar os problemas que
devem ser analisados e faça um ótimo proveito da Matriz GUT. Ela, com
certeza, irá auxiliá-lo a priorizar as ações a serem executadas para acabar
com diversos problemas em sua empresa.

Fonte: Disponível em: <http://www.sobreadministracao.com/matriz-gut-guia-


completo/>. Acesso em: 14 jul. 2014.

Um exemplo de política de criatividade e inovação é a indústria farmacêutica


que, de modo geral, investe muito em P&D (Pesquisa e Desenvolvimento)
buscando apresentar produtos inovadores à classe médica e ao mercado.

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O aspecto motivacional
O que leva as pessoas a contribuírem com ideias criativas e inovadoras?

Não seria mais simples continuar fazendo a mesma coisa para a qual fui
contratado?

Será que propor novas ideias não criaria mais problemas? Mais coisas a serem
feitas?

O diferencial da criatividade e inovação está exatamente no aspecto


motivacional que impulsiona os colaboradores a desejarem um ambiente e
resultados organizacionais cada vez melhores.

Nas organizações, podemos perceber três formas diferentes de como os


colaboradores podem agir diante de novas situações:

a) Fuga – eles preferem sair da organização;


b) Estáticas – ficam aguardando ordens superiores para agir;
c) Agem – através de iniciativas próprias procuram aumentar sua
participação na organização, capacitando-se cada vez mais e propondo
sugestões a fim de melhorar o que já fazem.

A motivação dos colaboradores é resultado do seu bem-estar, que está


representado por meio do atendimento e satisfação das suas necessidades
internas, da confiança de que suas sugestões serão analisadas e, se for o
caso, colocadas em prática.

O ponto de partida para que o colaborador se sinta motivado é a liberdade


para agir, a sensação de que não está sozinho, que será sempre escutado,
que está sendo útil com ele, com seus parceiros e com a própria organização.

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A organização que quiser ter um diferencial competitivo no mercado em que
atua tem que ter colaboradores com esse perfil, criativos e inovadores, sem
receio de expor suas ideias, estarem sempre procurando alternativas para
seus aprimoramentos acadêmicos e profissionais.

Pois é somente dessa forma que a organização vai poder acompanhar todo o
dinamismo do mercado.

Assim como as organizações, os seus colaboradores precisam estar atentos às


constantes mudanças que estão acontecendo.

A motivação leva os colaboradores a serem curiosos, buscarem sempre “uma


justificativa”, tornarem-se ousados e, a cada situação diferente, irem à busca
de uma solução também diferente. Não ficam aguardando uma determinação
ou ordem superior. Têm a iniciativa de ir à busca dessas soluções.

É sabido que colaboradores criativos e inovadores gostam de enfrentar


desafios, situações talvez nunca antes vivenciadas. E quando for alcançado o
resultado que venha a dar soluções a esses desafios, maior será o grau de
satisfação.

Uma sensação de dever cumprido.

Por outro lado, se os resultados não forem os esperados, pode gerar uma
sensação de frustação, mas eles nunca desistem, nunca desanimam, vão à
busca de outras alternativas.

Eles estão à busca permanente de novas formas de fazer seus trabalhos, de


desenvolver seus processos, de questionamentos, gostam de saber a razão
das coisas. Isso auxilia a estarem sempre prontos a qualquer novidade que
surja no seu ambiente.

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A criatividade e inovação induzem às experiências e situações novas. A
melhor forma de trabalhar a criatividade e a inovação é praticar, é trabalhar a
ansiedade, algo bastante comum nas pessoas criativas e inovadoras.

“O olho que vê não é um mero órgão físico, mas uma forma de percepção
condicionada pela tradição na qual o seu possuidor foi criado”. (Ruth
Benedict)

Uma das características da criatividade e inovação é o que chamamos de


ambivalência, que corresponde às alternativas de pensamentos, ora positivos
ora negativos, até chegarmos a um resultado concreto sobre um assunto, um
objetivo qualquer. Isso tudo se dá através do nosso cérebro humano.

O nosso cérebro é dividido em dois hemisférios que armazenam e processam


diferentes tipos de informações: o hemisfério direito e o hemisfério esquerdo.

O hemisfério esquerdo cuida da parte prática, dos aspectos racionais,


analíticos, cognitivos, verbais, numéricos, lineares, lógicos e sequenciais das
coisas.

O hemisfério direito é o responsável pela parte sonhadora, idealizadora,


criativa, inovadora, que lida com os aspectos inconscientes, criativos e
inovadores, emotivos, com uma dose muito grande de imaginação.

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O hemisfério esquerdo tem a lógica, a objetividade, o conhecimento, o certo
e o errado perfeitamente definidos e aplicados.

O hemisfério direito está voltado, orientado pela intuição, emoção,


subjetividade.

Os dois se complementam na medida em que são apresentadas duas formas


diferentes sobre um mesmo objetivo ou uma mesma situação que se
apresenta.

A técnica do brainstorming e mind-mapping


Uma das técnicas bastante usada nas organizações é o brainstorming, mais
conhecido como “tempestade de ideias”. É usada quando se pretende obter
ideias ou sugestões sobre um determinado objetivo ou assunto. É um
processo no qual são reunidas pessoas formando grupos de trabalho, nos
quais essas pessoas expõem suas ideias de forma livre, sem qualquer tipo de
crítica ou “chacota” e no menor tempo possível.

A organização, para adotar essa técnica, tem que estar preparada


culturalmente.

Os grupos podem ser compostos entre 5 a 12 pessoas e é recomendável que


todos sejam voluntários para participar. As regras para fazer parte do
brainstorming devem ser claras e conhecidas por todos.

É recomendável, também, a presença de um mediador para agir de acordo


com a situação para que não se perca o foco.

O propósito do brainstorming é compor ideias para um objetivo em um


ambiente de total liberdade e sem inibições. Busca-se a maior quantidade de
sugestões e opiniões sobre o objetivo em questão.

51
O brainstorming contribui ativamente para o desenvolvimento do trabalho em
equipe.

Afinal, quais são os benefícios para usar o brainstorming?


a) Fornecer com rapidez um grande número de ideias ou sugestões;
b) Estimular a criatividade e a imaginação;
c) Estimular o envolvimento dos participantes;
d) Fazer desenvolver a sensação de estar sendo útil, estar sendo ouvido;
e) Gerar input para outras ideias ou sugestões.

Principais características que as pessoas têm ou adquirem quando usam o


brainstorming:

a) Capacidade de autoexpressão, livre de inibições ou preconceitos de si


próprio ou de qualquer outra pessoa do grupo;
b) Liberdade para criar, sugerir;
c) Capacidade de aceitar e conviver com diferenças conceituais e
multidisciplinares;

52
d) Ausência de julgamentos precoces;
e) Registro de todas as ideias;
f) Capacidade de síntese;
g) Capacidade de trabalhar com prazos;
h) Ausência total de todo e qualquer tipo de hierarquia.

A técnica do brainstorming é dividida em três fases:

1ª. fase: Clareza e objetividade na apresentação do assunto, do objetivo,


problema ou situação;

2ª. fase: Geração e documentação de ideias;


3ª. fase: Análise e seleção das ideias.

Outra característica do brainstorming é a forma com que ele é conduzido. Os


participantes expõem suas ideias ou sugestões de forma escrita, o que reduz
algumas críticas por parte de alguns participantes e diminui também a
inibição por parte de quem está expondo.

Esse tipo de brainstorming é conhecido como “fechado”.

Algumas dicas para o uso do brainstorming:

a) Definir o tema a ser trabalhado;


b) Reunir o pessoal envolvido com o tema;
c) Passar para os participantes, com muita clareza, o objetivo do
trabalho;
d) Orientar os participantes quanto às “regras” do jogo;
e) “Nomear” um coordenador e um documentador;
f) Usar “flip-chart”, quadro branco ou negro de modo que todos possam
ver o que está sendo escrito de sugestões;

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Iniciar a “coleta de ideias” através de:
a. Rotatividade a participação;
b. Proibido dizer “não”;
c. Expor a ideia que vem de imediato à cabeça;
d. Pegar carona nas ideias já dadas.
e. “Garimpar” as ideias geradas:
f. Enumerar as ideias;
g. Filtrar as ideias realmente impossíveis de serem usadas;
h. Eliminar as repetições;
i. Juntar, combinar e completar as ideias;
j. Selecionar e priorizar através de técnicas apropriadas.

Mind-mapping
MIND-MAPPING ou Mapa Mental é o nome dado a uma representação, um
diagrama onde é apresentado um desdobramento de uma ideia ou assunto
central.

Esse desdobramento do diagrama permite compreender os diversos níveis de


informações que esse assunto pode ser desmembrado. Ele é muito utilizado
na elaboração de um planejamento, em que podem ser verificadas as etapas
que esse planejamento vai ter que vivenciar.

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Exemplo de um Mapa Mental

Para desenhar um Mapa Mental, siga os seguintes passos:

1. Escrever o título do tema a ser explorado no centro da página.


Desenhar um círculo em torno dele.

2. Se o assunto se desdobrar em grandes subdivisões ou subtítulos (ou


fatos importantes que se relacionam com o tema), traçar linhas a partir
desse círculo. Rotular essas linhas com essas subdivisões ou subtítulos.

3. À medida que você perceber um desdobramento do assunto e


descobrir outro nível de informação (mais subtítulos, ou fatos
individuais) pertencente aos subtítulos, eles entrarão como linhas, de
subposição, vinculadas às linhas que as originaram.

4. Quando você se deparar com novas informações, um link deve ser


criado para o mapa da mente de forma adequada.

Um mapa mental completo pode ter linhas com tópicos principais que
irradiam em todas as direções a partir do centro. Subtemas e fatos que se
ramificam como ramos e galhos a partir do tronco de uma árvore. Você não

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precisa se preocupar com a estrutura que você produzir, pois isso irá evoluir
por conta própria.

O Mapa Mental ajuda a aprender de forma mais eficaz o desdobramento de


um determinado assunto. Melhora a visualização e, dessa forma, auxilia na
resolução criativa de problemas.

Esse desdobramento permite visualizar o “todo” e verificar, rapidamente, os


resultados frente às previsões.

Os Mapas mentais são usados, normalmente, para:


 Desenvolver um brainstorming;
 Agrupar informações, permitindo a visualização do “todo”;
 Consolidar informações;
 Perceber o desdobramento do “todo”.

Material complementar

Recomendo a leitura do livro de José Alberto Aranha,


InterFaces, Editora Saraiva.

Assista aos vídeos disponíveis em nossa galeria de vídeos para


complementar seus estudos.

Atividade proposta
Construir um Mapa Mental do curso MBA Gestão Estratégica de Pessoas
apresentando o desdobramento do curso através das suas disciplinas.

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Referências
DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando ideias e
negócios.

JUGEND, Daniel; SILVA, Sérgio Luís da. Inovação e desenvolvimento de


produtos: práticas de gestão e casos brasileiros.

ROCHA, Lygia Carvalho. Criatividade e inovação: como adaptar-se às


mudanças. LTC.

Exercícios de Fixação
Questão 1
O ambiente em que as organizações estão atuando tem se mostrado cada vez
mais competitivo. Dessa forma, as organizações estão trabalhando em um
ambiente cuja ênfase é caracterizada no:

a) Trabalho individual, pois a criatividade e inovação estão nas pessoas.


b) Ambiente de desconfiança, pois um colaborador pode roubar a ideia do
outro.
c) Medo de expor ideias consideradas inoportunas.
d) Por questão de subordinação (hierarquia), as ideias devem vir dos
níveis mais altos.
e) Trabalho em equipe, cuja troca de ideias é fundamental.

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Questão 2
O que significa “confiança”?

a) É o fato de confiar na análise de uma ocorrência ser ou não verdade.


b) É o fato de buscar sempre outra percepção.
c) É o fato de não ter tido outra experiência.
d) É o fato de ter tido alguma experiência fracassada.
e) É o fato de ter tido alguma experiência de sucesso.

Questão 3
O processo de “cruzamento de informações” significa:

a) Buscar outras fontes de informações, pois a fonte original não é muito


confiável.
b) Buscar outras informações para consolidar a análise.
c) Buscar outras informações por considerar as fontes ultrapassadas.
d) Buscar outras informações por considerar percepções diferentes.
e) Buscar outras informações por considerar falta de expertise da
organização.

Questão 4
Analise a resposta que NÃO se aplica:
Quando podemos perceber a presença de um ambiente de confiança?

a) Quando ocorre um relacionamento.


b) Quando ocorre uma cumplicidade.
c) Quando existe uma relação de subordinação.
d) Quando ocorre uma relação de informalidade.
e) Quando ocorre um envolvimento.

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Questão 5
A organização que quiser ser competitiva, ter sua imagem solidificada no
mercado que atua, deve:

I. Estabelecer estratégias de gestão de pessoas alinhadas ao negócio;


II. Identificar habilidades e competências dos colaboradores;
III. Adquirir tecnologia de ponta para atender toda e qualquer demanda;
IV. Estabelecer modelos de gestão estratégica adotados nas organizações
concorrentes.

Estão corretas as seguintes afirmativas:


a) I e II.
b) I e III.
c) II e III.
d) I e IV.
e) III e IV.

Questão 6
O aspecto motivacional entre os colaboradores tem sido fundamental para
que a organização se mantenha competitiva. Nas organizações, podemos
perceber diferentes situações e atitudes que os colaboradores podem ter
quando se defrontam com situações novas. A ação que mais se adapta à
realidade da competitividade é:

a) Ter medo da novidade.


b) Fugir para outra realidade.
c) Aguardar decisão superior.
d) Agir se prontificando a participar.
e) Pedir ajuda de outros colaboradores.

59
Questão 7
Assinale a resposta que NÃO se aplica.
Podemos perceber que a motivação dos colaboradores é resultado:

a) Do seu bem-estar na organização.


b) Do modelo de relacionamento com os superiores.
c) Da satisfação do atendimento às suas necessidades.
d) Do grau de confiança em expor suas opiniões.
e) Do grau de liberdade e oportunidades de expor suas opiniões.

Questão 8
A motivação leva os colaboradores a serem curiosos, buscarem sempre “uma
justificativa” e, assim, tornam-se:

a) Impetuosos, não respeitando limites.


b) Ficam aguardando um “sinal verde” de seus superiores.
c) Gostam de enfrentar desafios.
d) Buscam sempre ajuda, pois “duas cabeças pensam melhor que uma”.
e) Suas opiniões devem prevalecer sempre, pois partiram deles.

Questão 9
Uma das características da criatividade e inovação é a ambivalência que
corresponde às alternativas de pensamentos, ora positivos ora negativos. Isso
tudo passa no nosso cérebro, que é dividido em direito e esquerdo.
O hemisfério esquerdo cuida do(a):

a) Sonho, imaginação.
b) Idealização.
c) Criação e inovação.
d) Inconsciente.
e) Cognitivo.

60
Questão 10
Uma das características da criatividade e inovação é a ambivalência, que
corresponde às alternativas de pensamentos, ora positivos ora negativos. Isso
tudo passa no nosso cérebro, que é dividido em direito e esquerdo.
O hemisfério direito cuida do(a):

a) Parte prática.
b) Sonho ou idealização.
c) Cognitivo.
d) Aspecto lógico.
e) Aspecto racional.

Questão 11
Assinale a que NÃO se aplica.
A técnica do brainstorming pode ser utilizada para obter:

a) Desenvolvimento de produtos rotineiros.


b) Desenvolvimento de novos produtos.
c) Identificação de resolução de problemas.
d) Melhoria de processos rotineiros.
e) Ideias novas através de equipes de trabalho.

61
Questão 12
Assinale a que NÃO se aplica.
Podemos perceber inúmeros benefícios quando aplicamos a técnica do
brainstorming.

Entre os benefícios destacamos:


a) Estimular a criatividade e inovação.
b) Desenvolver a sensação de estar sendo útil.
c) Gerar uma cadeia de causas e efeitos.
d) Como é feito por colaboradores, demanda algum tempo para que as
ideias sejam bem trabalhadas.
e) Estimular a participação de todos.

Questão 13
Para que o brainstorming se torne uma técnica útil para a organização, é
preciso adotar alguns procedimentos. Assinale o procedimento que NÃO
condiz com a técnica.

a) O tema é livre e cada participante expõe seu tema.


b) A equipe de trabalho deve estar envolvida com o tema.
c) Todos os participantes devem conhecer a “regra do jogo”.
d) Deve-se “nomear” sempre um mediador.
e) Todas as ideias sugeridas pelo grupo devem ser demonstradas e
expostas.

62
Questão 14
O Mind-Mapping ou Mapa mental é o nome dado a uma representação na
qual é (são) apresentado (as):

a) As rotinas que serão executadas.


b) As rotinas e ideias executadas.
c) O desdobramento de uma ideia.
d) As ideias do brainstorming.
e) As áreas executantes de rotinas.

Questão 15
Assinale a resposta que NÃO se aplica.
O Mapa mental é uma técnica que:

a) Ajuda a aprender um determinado assunto de forma eficaz.


b) Melhora a forma de registro das informações.
c) Auxilia na proposta de soluções de problemas.
d) Torna a exposição de informações uma maneira de difícil
compreensão.
e) Auxilia na verificação se os desdobramentos se completam.

63
Introdução
O conceito de estratégia foi inicialmente utilizado em organizações militares
nas quais as ações para dominar o oponente tinham que ser muito bem
definidas, com objetivos estabelecidos e, principalmente, com a convicção de
que a estratégia estabelecida seria perfeitamente compreendida e executada.

Posteriormente, esse termo foi incorporado ao ambiente de negócios, onde,


hoje, as estratégias são estabelecidas para o fortalecimento da posição da
organização no mercado em que ela atua.

Várias escolas de pensamento estratégico foram desenvolvidas e cada escola


nova incorporou as características das anteriores, segundo Gluck, Kaufmann e
Walleck (1980).

1ª. escola: Planejamento financeiro – 1950.


2ª. escola: Planejamento em Longo Prazo – 1960.
3ª. escola: Planejamento Estratégico – 1970.
4ª. escola: Administração Estratégica – 1980.
5ª. escola: Gestão Estratégica – 1990 até os dias de hoje.

No nosso estudo, vamos nos deter na gestão Estratégica (5ª. escola), que
tem como fundamentos as seguintes características:

a) Pensamento Sistêmico: é a compreensão do todo, de modo a permitir


conhecer todos os relacionamentos existentes na organização e, assim,
poder analisar e intervir quando necessário;

64
b) A gestão de todos os recursos usados pela organização voltados para
os objetivos organizacionais;

c) Sintonia com os ambientes externos e internos. A compreensão dos


elementos que compõem tanto o ambiente externo quanto o ambiente
interno;

d) Alinhamento das estratégias com a filosofia organizacional (cultura,


clima, princípios, valores e competências individuais).

O pensamento estratégico pode ser comparado à fabula do elefante, na qual


um grupo de cegos tenta conhecer um elefante pelo tato.

Cada um dos cegos apalpa uma parte do corpo do elefante, tendo a


impressão de que ele se assemelha apenas àquela parte que foi apalpada.

A estratégia a ser estabelecida tem que ter a visão do todo. Cada parte do
elefante faz parte do todo.

E por que tem que ser assim?


Toda a estratégia a ser definida tem que ter a visão do todo, a visão macro, o
que possibilita ao responsável pela determinação da estratégia enxergar todas

65
as interligações e, consequentemente, os possíveis reflexos que a
implemnetação da estratégia trará para a organização.

O cenário atual que as organizações estão vivenciando vem apresentando


algumas características, tais como uma nova ordem social, política,
econômica e de sustentabilidade. Essas características se refletem em
mudanças e quebras de paradigmas no âmbito do estabelecimento de
estratégias organizacionais.

Esse novo ambiente organizacional requer que as organizações tenham uma


posição de vanguarda, de atuação diferenciada, de proatividade e de
criatividade e inovação.

A estratégia organizacional a ser implementada deve ser tal que abranja a


organização como um todo (e não podia ser diferente), e compatível com a
sua cultura e clima organizacional, princípios, valores, suas competências,
estrutura organizacional e processos desenvolvidos.

Se todas as organizações estão pensando dessa maneira, como fazer então


para que uma organização obtenha um diferencial competitivo?

Se existe uma certa igualdade entre as organizações, a alternativa está em


criar estratégias para antecipar ou criar necessidades, expectativas e soluções
para as demandas do mercado em que atuam, ou seja, criar um diferencial
competitivo.

As organizações, para se tornarem diferenciadas, estão apostando na


capacidade de criação e inovação de cada colaborador.

Quando falamos na capacidade de criação e inovação de cada colaborador,


estamos dizendo que esse processo deve ser desenvolvido de forma a
acompanhar a velocidade das mudanças que ocorrem no mercado. O

66
diferencial competitivo se dá à medida em que a organização atende a todas
essas demandas em tempo hábil.

Dessa forma, os gestores devem implementar uma política para incentivar


todos os colaboradores a criar e inovar processos compatíveis com a
realidade da organização e com os objetivos competitivos e organizacionais.

Joe Kao (1966), professor de criatividade na Universidade de Harvard, aponta


vários fatores determinantes da criatividade organizacional, tais como:

a) A atuação da TI (Tecnologia da Informação) como indutora da


inovação;
b) O momento em que vivemos (era do conhecimento) está valorizado
pela criatividade e inovação;
c) As exigências cada vez maiores dos clientes e do mercado em geral;
d) A competitividade globalizada e cada vez mais acirrada.

Objetivos:
1. Perceber a importância do envolvimento de todos os colaboradores da
organização através de uma política de incentivos à criatividade e
inovação;
2. Perceber a importância de criar estratégias diferenciadas através da
criatividade e inovação;
3. Perceber a importância da cultura e do clima organizacional para o
estabelecimento das estratégias de criatividade e inovação.

67
Conteúdo

Envolvimento de todos da organização através de políticas de


incentivos à criatividade e à inovação
O cenário que as organizações estão vivenciando tem provocado uma
característica bastante significativa, que é a quebra de paradigmas. Essa
quebra de paradigmas é resultado das respostas que as organizações estão
sendo obrigadas a dar, tendo em vista um novo contexto de mercado e,
consequentemente, de uma nova gestão empresarial.

Estamos diante de um novo ambiente de negócios que requer uma posição


diferenciada, de vanguarda, de proatividade e, principalmente, do
envolvimento e comprometimento de todos da organização.

Será que essa realidade implica em um novo modelo de gestão empresarial?

Esse novo modelo de gestão empresarial deve compreender e aceitar a


realidade da organização, identificando suas fraquezas, forças, competências
para impulsionar a criatividade e inovação em sucesso estratégico.

A concretização da visão de futuro e dos objetivos estabelecidos será possível


se a organização incentivar todos a terem uma postura empreendedora, um
comportamento proativo voltado para a criatividade e inovação.

O futuro desejado deverá ser construído adotando uma postura diferenciada


conforme o quadro abaixo:

68
Comportamento das organizações perante o ambiente que vivencia
Discriminação Comportamento Comportamento Comportamento Comportamento
Inativo Reativo Ativo Proativo
Situação Atual Passada Futuro Previsto Futuro Preparado
desejada
Postura básica Conservadora Saudosista Otimizadora Idealizadora
Procura Estabelecimento e Situação passada Otimização da Autodesenvolvimento,
sobrevivência acumulada situação autorrealização e
autocontrole
Mudanças Ignoram que Reage às Age tendo em Procura criar
estejam mudanças como vista oportunidades e se
acontecendo se fossem graves oportunidades e antecipar às
ameaças ameaças mudanças
Foco no Inexiste Operacional Tático Estratégico
planejamento

E qual deve ser essa postura diferenciada?


A organização de hoje em dia tem que dar incentivo à criatividade e inovação.
O principal objetivo é criar uma política de incentivos para estimular a prática
de criatividade e inovação.

A velocidade das transformações existentes hoje no ambiente em que as


organizações vivenciam exige das mesmas a implementação dessa política.

Peter Schwartz, em seu livro A arte da visão a longo prazo, deixa claro que é
possível estabelecer estratégias mesmo em um ambiente onde percebemos
que a manutenção da organização nesse cenário é questão de muita
complexidade.

Para lidar com isso, as organizações precisam estar atentas às mudanças que
ocorrem nesse ambiente.

69
“Bem-vindo a um mundo em que o “valor” se baseia em
intangíveis... não em objetos pesados, mas em fantasias sem peso
nenhum, da imaginação eletrônica.”
Tom Peters

Uma política de incentivos à criatividade e inovação permite que as


organizações tenham condições de redefinir suas atuações, criar novas
oportunidades, perceber e adaptar suas estruturas organizacionais e ter um
novo posicionamento perante os concorrentes.

Essa política vai definir o foco da criatividade e inovação, o que conseguirá


criar ou inovar, o quanto de investimento interno será necessário, o quanto
que a organização poderá crescer e quais serão sua atuação e posição no
mercado.

A implementação de uma política de incentivos à criatividade e à inovação


exige uma estrutura organizacional própria e flexível que possibilite a
execução de processos e de aprendizado contínuo, capaz de transformar a
criatividade e inovação em produtos.

Essa política parte da premissa de que todas as áreas da organização estejam


interligadas indo desde o relacionamento com os fornecedores, passando pelo
processamento dos insumos até a chegada do produto às mãos dos clientes.

70
A política de incentivos à criatividade e à inovação pode ser considerada
como um novo modelo de gestão organizacional que exige uma nova postura
da organização, uma política de desempenho, uma política de
reconhecimento e recompensas (RECO-RECO) proporcionando um
aprendizado contínuo.

Ela requer também uma estrutura organizacional que estimule a criatividade e


inovação, desenvolvimento de um sistema de avaliação de desempenho
desde a geração das ideias, a seleção das mesmas, seus desenvolvimentos,
testes, até a implementação desse novo produto e, se for o caso, a sua
comercialização.

Isso tudo deve criar um diferencial, uma vantagem competitiva e um


desenvolvimento organizacional que vá impactar positivamente no mercado.

71
As organizações que quiserem ser competitivas e manter-se no mercado
devem:

a) Avaliar os seus processos de criatividade e inovação;


b) Analisar as opções de investimentos nos recursos financeiros,
tecnológicos, materiais, estruturais e humanos;
c) Estabelecer estratégias adequadas à sua realidade;
d) Identificar e combater “silos” (bloqueios, comunicação ineficientes
entre áreas e pessoas);
e) Incentivar a participação de todos nessa prática de criatividade e
inovação.

Para implementar uma política de incentivos à criatividade e à inovação, os


principais gestores devem fazer um diagnóstico de sua organização para
verificar se já existe algo que incentive os colaboradores a contribuir com
ideias ou sugestões.

Avaliar essa situação para:

1) Identificar as competências existentes;


2) Criar estruturas específicas que impulsionem essas ideias e que elas
saiam do papel;
3) Registrar e criar catálogos dessas ideias;
4) Definir estratégias tanto para o ambiente interno quanto externo,
necessárias para a viabilização e implementação dessas ideias.

Qual seria, então, a melhor forma de se ter uma estrutura organizacional que
auxiliasse a implementação de uma política de incentivos à criatividade e à
inovação?

Na realidade, não existe uma estrutura organizacional formal, específica para


esse objetivo. O que é preciso é disponibilizar oportunidades para que os

72
colaboradores possam propor ideias e que elas possam ser explicitadas e
operacionalizadas da melhor forma possível.

Essas ideias devem ser compatíveis e adaptáveis com as estratégias


organizacionais já existentes e que venham a agregar valor à organização.

Outros aspectos também muito importantes a serem levados em consideração


para a criação de ideias são o clima e a cultura organizacional.

Esses aspectos influenciam muito na política de incentivos.

Davila e Shelton, em seu livro As regras da inovação (2003), identificam 7


(sete) fatores para uma boa política de incentivos à criatividade e inovação:

1) Forte liderança para definir a política de incentivo à inovação – deixar


claro para todos da organização o quanto é importante inovar para que
a organização que eles fazem parte também se mantenha ou venha a
ocupar um lugar de destaque no mercado. Mostrar também que a
responsabilidade é de todos e não só dos principais gestores;

2) Estruturas organizacionais flexíveis e de incentivo à criação de valor


para a organização – nesse modelo de estrutura prevalece o
atendimento ao cliente (interno e externo) e aos fornecedores
caracterizando uma estrutura organizacional por processos;

73
1. Inserção da criatividade e inovação na mentalidade dos negócios da
organização – concentrar todos os esforços da política de incentivos ao
negócio da organização, à sua missão;

2. Alinhamento com as estratégias de negócio – complementando o item


anterior quando estamos nos referindo às expertises existentes na
organização;

3. Equilíbrio entre os processos de criatividade e inovação e captação de


recursos – todos devem estar conscientes de que a política de
incentivo à criatividade e à inovação requer investimentos, captação de
recursos, sendo coerente com a realidade e disponibilidade da
organização;

4. Eliminação de bloqueios organizacionais – eliminação de “silos” – o


modelo de estrutura flexível ou por processos já atende a essa
característica. Através dos processos, há a interação entre os

74
envolvidos eliminando possíveis bloqueios ou “silos” (vide estrutura por
processos acima);

5. Estabelecimento de redes de comunicação – uma política de incentivos


à criatividade e à inovação deve ter um canal de comunicação para que
os colaboradores envolvidos nessa prática possam expor o que está
sendo feito, podendo, dessa forma, além do anúncio da sua ideia,
provocar a captação de mais recursos para a sua continuidade;

6. Criação de indicadores de desempenho para gerenciamento dessa


política – o gerenciamento dessa política é feito através do
monitoramento dos resultados das medições desses indicadores. Esses
indicadores proporcionarão a todos os colaboradores o sucesso ou o
insucesso da política de incentivos da organização.

Estratégias diferenciadas através da criatividade e inovação


Qual a melhor estratégia?

“Jogar para ganhar?” ou “Jogar para não perder?”


Para responder a essas perguntas, os gestores devem definir pelo melhor
modelo para a escolha da estratégia, pela estrutura organizacional mais
compatível para a organização, a fim de dar suporte à política de criatividade
e inovação e, também, como disseminar essa política por toda a organização
e agregar à cultura organizacional.

A disseminação dessa política passa necessariamente por todos os níveis da


organização de modo a mobilizar os colaboradores a participarem dessa
política de forma a integrá-la aos processos organizacionais. É mandatório
que a política de criatividade e inovação esteja voltada para o negócio da
organização.

75
É importante lembrar que as estratégias de criatividade e inovação estejam
alinhadas às estratégias da organização, uma vez que as ideias que venham a
surgir tragam vantagens competitivas e, consequentemente, um ganho
financeiro.

Para isso, os gestores devem inibir, evitar qualquer atitude por parte dos
colaboradores que venham a bloquear ou retardar a implementação de uma
ideia sob o pretexto de que “as pessoas têm medo do novo”, “deu certo até
agora, por que mudar?”, “time que está ganhando não se mexe” e tantas
outras “realidades” que só servem para desacelerar, inibir e retardar o
progresso da organização. Mas isso não quer dizer que se possa sugerir
qualquer coisa, já que o negócio é inovar, “vamos viajar à vontade”.

O conceito da criatividade e inovação é exatamente o contrário, é não ficar


preso a “sucesso do passado”, é estimular constantemente a geração de
ideias e de aprendizado contínuo.

Do passado, devemos adotar o que chamamos de “Lições Aprendidas”, que


implica em uma narrativa de uma experiência inovadora ou com resultados
inesperados, causando um desvio positivo ou negativo. Pode envolver o relato
de acertos que devem ser repetidos ou erros que devem ser evitados no
futuro.

As estratégias de criatividade e inovação não ficam restritas apenas ao


ambiente organizacional, mas também a tudo que se passa ao redor da
organização.

A representação referente ao ambiente que as organizações vivenciam,


mostrada acima, nos apresenta o quanto é importante todos aqueles
relacionamentos para se criar estratégias diferenciadas. Vamos destacar pelo
menos dois relacionamentos.

76
O primeiro diz respeito à parceria com os fornecedores. Vários modelos e
técnicas podem ser utilizados, mas o mais importante é garantir o
fornecimento dos insumos com a qualidade exigida, a preço que posso pagar
e no local e no momento que necessito.

O segundo relacionamento é aquele que envolve os clientes, no qual devemos


destacar o feedback. Tanto um quanto o outro relacionamento deve ser
motivo de permanente atenção e de criação de alternativas inovadoras que
venham a garantir insumos de qualidade para que a organização possa ser
capaz de desenvolver produtos inovadores que atendam os clientes em suas
necessidades e expectativas e, dessa forma, ocupar ou continuar ocupando
uma posição de destaque da organização no mercado.

E o que pode garantir essa posição de destaque no mercado?


O que garante uma posição de destaque no mercado são estratégias que
possibilitem a todos os colaboradores, e por toda a organização, a
participarem da política de criatividade e inovação.

Independente da área que o colaborador pertence, ele pode contribuir na


geração de ideias criativas e inovadoras nos processos já existentes, na
criação de novos processos, mas sempre com o foco no cliente. Essa é uma
das razões que devemos destacar o feedback.

Existe uma demanda muito grande no ambiente que as organizações


vivenciam e na sociedade como um todo. Que demandas seriam essas?
Demandas de pessoas e de organizações que se propõem a pensar, agir e a
desenvolver coisas de forma criativa e inovadora, percebendo oportunidades
tanto para o desenvolvimento dessas pessoas quanto para o desenvolvimento
da organização.

Para criar estratégias diversificadas através da criatividade e inovação, é


preciso que a organização estabeleça uma estrutura organizacional

77
diferenciada que permita que os colaboradores participem mais do dia a dia
da organização, façam questionamentos sobre os princípios, valores, crenças
da organização, os processos e produtos desenvolvidos. Que eles mesmos
não fiquem presos ao passado, que não tenham medo de falar, de opinar,
medo de se arriscar, já que, sem risco, não há inovação e nem progresso dos
colaboradores e da organização. A estratégia mais adequada para a
organização se tornar diferenciada é quebrar paradigmas, indo sempre à
busca de novas soluções que possam ser implementadas.

Essa quebra de paradigmas é consequência da conscientização que os


colaboradores adquirem quando estão envolvidos, mobilizados em propor
ideias com o foco em criatividade e inovação.

Essas ideias normalmente passam por diversas etapas, até a sua


concretização, e isso pode demandar um tempo a mais. Só o fato de levar um
tempo a mais no desenvolvimento de uma ideia, já pode ser considerado
como uma quebra de paradigma.

E o que levou a ser considerada uma quebra de paradigma?


Investimento em longo prazo.

A maioria dos gestores não pensa em longo prazo, insistem em querer


resultados em curto prazo ou, no máximo, em médio prazo. Uma política de
criatividade e inovação, na qual são propostas diversas ideias criativas e
inovadoras é um investimento em longo prazo e isso se deve ao fato de que
essas ideias devem passar por diversas etapas até a sua concretização em um
novo produto ou um novo processo.

Algumas etapas pelas quais as ideias devem passar, tais como: apresentação
da proposta da ideia; formulação de situações hipotéticas pelas quais essas
ideias possam ser concretizadas; elaboração de pesquisas; criação e testes de
modelos e prototipação da ideia.

78
Quando se faz a opção de estabelecer estratégias diferenciadas através de
uma política de criatividade e inovação, os gestores devem disponibilizar
todos os recursos necessários para criar produtos, aperfeiçoar processos
oferecendo uma gama de alternativas para revolucionar a oferta de novos
produtos para o mercado.

Onde podemos perceber a presença das pessoas em todo esse


processo?
Qual deve ser a estratégia diferenciada para as pessoas?

Para que a política de criatividade e inovação seja implementada e venha a


ter o sucesso esperado, as organizações devem ter em mente que são as
pessoas que irão alavancar essa política.

Buscar nas pessoas (colaboradores ou não) características diferenciadas, com


diversos tipos de culturas, e de expertises de modo a criar um ambiente de
trocas entre essas pessoas e que possam ter como resultados a geração de
novas ideias. Fugir da mesmice sem, no entanto, perder o seu foco, não
desviar da sua missão e visão de futuro.

A intenção é promover a geração de ideias “fora do comum”.

Várias alternativas podem ser feitas para estabelecer estratégias diferenciadas


em criatividade e inovação. Uma delas é proporcionar aos colaboradores
intercâmbio, seja através de visitas a outras organizações (benchmarking) ou
de viagens para que eles possam vivenciar e aprender algo de novo, conhecer
novos negócios, novos mercados, outras realidades, como eles funcionam e
como podem servir de exemplos (conhecer as melhores práticas) e, assim,
trazer experiências para a sua realidade. Outra é fazer com que os gestores
promovam oportunidades para reuniões informais, para trocas de ideias entre
os colaboradores, inclusive, de áreas diferentes.

79
Para que essas reuniões informais sejam feitas e se obtenha o resultado
esperado, a organização deve disponibilizar um ambiente de trabalho
acolhedor de modo que os colaboradores se sintam à vontade, incentivando
cada vez mais a geração de novas ideias.

Para que tudo isso aconteça, a organização deve estabelecer e divulgar


normas de procedimentos para pôr em prática a política de criatividade e
inovação, que deverá ser seguida por todos da organização.

Empresas cuja gestão e estrutura organizacional sejam muito rígidas,


engessadas, pouco flexíveis, centralizadoras, a probabilidade de uma política
de criatividade e inovação dar certo é muito pequena, pois os envolvidos
ficam reféns de procedimentos que podem emperrar todo esse processo.

A influência da cultura e do clima organizacional


Uma política de criatividade e inovação parte da premissa de que há uma
necessidade inicial de identificar e prospectar novos mercados, novos clientes
e continuar atendendo às necessidades e expectativas dos clientes atuais.

80
Pela definição de organização, podemos dizer que uma organização
corresponde a um conjunto de ações integradas e desenvolvidas de forma
sequencial e executadas por duas ou mais pessoas. Essas pessoas são
movidas a colaborarem uma com as outras com o objetivo de atingir o que foi
estabelecido para essa organização.

Se não houver essa interação, com certeza, os objetivos estabelecidos ou não


serão atingidos ou poderão ser alcançados a um custo extremamente
elevado.

As organizações bem-sucedidas de hoje precisam implementar uma política


de criatividade e inovação e ter na mudança o seu foco.

Essa mudança só ocorrerá se a organização estiver preparada para ela.


Quando falamos em “estar preparada para ela”, estamos nos referindo a dois
aspectos fundamentais: a cultura e o clima organizacional.

O sucesso organizacional só virá se as organizações se mostrarem mais


flexíveis, mais dinâmicas, com contínua preocupação em melhoria dos seus
processos com ofertas de produtos inovadores.

Tudo isso é consequência da cultura e do clima organizacional.

Por cultura organizacional, temos as seguintes definições:

(...) cultura organizacional é o conjunto de valores, crenças e


tecnologias que mantém unidos os mais diferentes membros, de
todos os escalões hierárquicos, perante as dificuldades, operações
do cotidiano, metas e objetivos. Pode-se afirmar ainda que é a
cultura organizacional que produz junto aos mais diferentes
públicos, diante da sociedade e mercados o conjunto de
percepções, ícones, índices e símbolos que chamamos de imagem
corporativa (NASSAR, 2000).

81
“A cultura é um complexo coletivo feito de representações mentais que ligam
o imaterial ao material.” (AKTOUF, 1994)

Quem não leu ou assistiu ao filme chamado: Quem mexeu no meu queijo?
Diz respeito a

Uma parábola que busca revelar verdades sobre mudança. É uma


história sobre quatro personagens - dois ratos e dois humanos do
mesmo tamanho dos roedores - que vivem em um labirinto em
eterna procura por queijo, que os alimenta e os faz feliz. Os dois
ratos estão em permanente busca de novos queijos. O queijo é uma
metáfora daquilo que se deseja ter na vida, seja um bom emprego,
um relacionamento amoroso, dinheiro, saúde ou paz espiritual. O
labirinto é o local onde as pessoas procuram por isso - a empresa
onde se trabalha a família ou a comunidade na qual se vive. Nesta
história, os personagens se defrontam com mudanças inesperadas.
Um dos humanos é bem-sucedido, resolve ir à busca de novos
queijos, e escreve o que aprendeu com sua experiência entre as
paredes do labirinto enquanto o outro permanece rejeitando toda e
qualquer mudança, se negando a sair do estado de conforto.

82
Heráclito de Éfeso já dizia que “nada é permanente, exceto a própria
mudança”.

A frase de Heráclito nos diz que devemos estar preparados para as


mudanças, pois elas acontecem sem que possamos intervir.

A cultura organizacional pode ser evidenciada de acordo com alguns


aspectos, tais como:

a) O código de Ética da organização;


b) A filosofia da organização: seus princípios, valores, crenças;
c) A declaração da missão e da visão;
d) O posicionamento dos seus gestores e acionistas;
e) O seu ramo de atividade;
f) A área geográfica na qual a organização atua.

Em relação ao clima organizacional, podemos dizer que faz parte e é criado


em função da cultura organizacional de uma empresa. Implica na percepção
do ambiente que é vivido no contexto empresarial, que pode impactar
negativamente ou positivamente a produtividade da empresa em questão.
Cada integrante de uma organização tem um papel a desempenhar no clima
organizacional, podendo influenciá-lo e ser influenciado por ele.

83
Por clima organizacional, temos as seguintes definições:

“Clima organizacional é a qualidade ou propriedade do ambiente


organizacional, que é percebida ou experimentada pelos membros da
organização e influencia o seu comportamento.” (George Litwin)

“O clima organizacional é o indicador do grau de satisfação dos membros de


uma organização, em relação a diferentes aspectos da cultura ou realidade
aparente da organização, tais como políticas de RH, modelo de gestão,
missão e visão da organização, processo de comunicação, valorização
profissional e identificação com a organização.” (Roberto Coda)

Qual o impacto que o clima organizacional tem em relação à política de


criatividade e inovação?

a) Porque é uma das principais obrigações das organizações manter um


clima organizacional favorável para realização dos seus compromissos.
Deve fazer parte da sua missão.

b) Porque constitui uma oportunidade de realizar projetos de melhoria


contínua no ambiente de trabalho e nos resultados da organização.

c) Porque os colaboradores são a razão de ser da própria organização.


Portanto, a organização deve mantê-los mobilizados.

d) Porque o desempenho dos colaboradores afeta diretamente o


desempenho organizacional e este é consequência da mobilização dos
colaboradores.

e) Porque a crescente competitividade vem modificando as atitudes dos


colaboradores em relação à sua organização.

84
f) Porque as recentes ondas de privatizações, fusões e aquisições vem
misturando diversos tipos de culturas com valores e crenças muitas
vezes conflitantes, o que tem contribuído para a degradação do clima
organizacional.

Material complementar

Recomendo a leitura do livro de Daniel Jugend e Sérgio Luis da Silva,


Inovação e Desenvolvimento de Produtos.

Assista aos vídeos disponíveis em nossa galeria de vídeos para


complementar seus estudos.

Atividade proposta
Perceber e expor uma oportunidade de crescimento pessoal ou profissional.
Fazer sugestões criativas para implementação dessa oportunidade.

Referências
JOHSON, Spencer. Quem mexeu no meu queijo? Record.

JUGEND, Daniel; SILVA, Sérgio Luís da. Inovação e desenvolvimento de


produtos: práticas de gestão e casos brasileiros.

ROCHA, Lygia Carvalho. Criatividade e inovação: como adaptar-se às


mudanças. LTC.

85
Exercícios de Fixação
Questão 1
Na política de criatividade e inovação, não se pode negar que o grande
impulsionador dessa política é o desenvolvimento de todos os colaboradores,
que uma vez envolvidos, estimulam a criatividade. Para isso, por parte dos
gestores da organização, é necessário que:

I. As ideias sejam avaliadas de acordo com as necessidades dos


gestores;
II. Os esforços criativos sejam reconhecidos e recompensados;
III. A formação de equipes seja caracterizada pela visão de cada membro
da equipe;
IV. Atitudes impulsionem novas ideias.

Estão corretas as seguintes afirmativas:


a) I e II.
b) I e III.
c) II e III.
d) II e IV.
e) III e IV.

86
Questão 2
Para que o envolvimento dos colaboradores seja um fator imprescindível, é
preciso que os gestores tenham o papel de líder e, para isso, é preciso que
esse gestor:

I. Dê um bom exemplo de como devemos trabalhar;


II. Motive seus aliados com metas acima da sua realidade;
III. Valorize as contribuições dos seus liderados;
IV. Demonstre confiança na equipe.

Estão corretas as seguintes afirmações:

a) I, II e IV.
b) I, II e III.
c) II e IV.
d) I, III e IV.
e) I e II.

87
Questão 3
Uma política de incentivos à criatividade e inovação passa, necessariamente,
por um modelo de gestão caracterizado por:

I. Uma política interna de troca de informações;


II. Novas ideias são sempre um risco;
III. O status quo (situação atual) é de propostas de sugestões;
IV. Uma disputa de sugestões acirrada.

Estão corretas as seguintes afirmativas:

a) II e III.
b) I e II.
c) I e IV.
d) I e III.
e) II e IV.

Questão 4
Uma política de criatividade e inovação permite que as organizações tenham:

a) Gestores hábeis.
b) Estrutura para redefinir suas atuações em tempo hábil.
c) Uma estrutura de ideias fixas.
d) O mesmo posicionamento perante os concorrentes.
e) O mesmo processo decisório em relação aos recursos disponíveis.

88
Questão 5
Marque a resposta que NÃO se aplica:

A política de incentivos à criatividade e inovação pode ser considerada um


novo modelo de gestão organizacional que exige da organização:

a) Uma política de avaliação de desempenho.


b) Uma política de RECO-RECO.
c) Uma política de competição interna.
d) Uma política de aprendizado contínuo.
e) Uma política de formação de multiplicadores.

Questão 6
Marque a alternativa que NÃO se aplica.
A organização, para estabelecer estratégias diferenciadas, necessita:

a) Estipular uma estrutura organizacional diferenciada.


b) Que os colaboradores participem mais do dia a dia da organização.
c) Que tenha o passado sempre como referência.
d) Que questionem sempre os princípios e os valores organizacionais.
e) Que não tenham receio de falar, de opinar.

89
Questão 7
Para estabelecer uma estratégia diferenciada através da criatividade e
inovação, é necessário:

I. Manter as estratégias que estão dando certo;


II. Quebrar paradigmas;
III. Que os principais gestores estejam aptos a criar e inovar;
IV. Que todos os colaboradores estejam mobilizados pela política de
criatividade e inovação.

Estão corretas as seguintes afirmações:


a) I e II.
b) I e III.
c) II e III.
d) I e IV.
e) II e IV.

90
Questão 8
Uma política de criatividade e inovação, por si só, já pode ser considerada
uma quebra de paradigma para a organização. Essa política pode ser
representada por:

I. Algo que deve ter os resultados imediatos devido ao dinamismo e


exigência do mercado;
II. Investimento em curto e médio prazo;
III. Investimento em longo prazo;
IV. Algo que todos devem participar.

Estão corretas as seguintes afirmativas:


a) I e II.
b) I e III.
c) II e III.
d) III e IV.
e) I e IV.

Questão 9
Marque a alternativa que NÃO se aplica:
Uma estratégia diferenciada de criatividade e inovação, além de representar
uma quebra de paradigma, promove ideias consideradas “fora do comum”, o
que significa:

a) Ter pessoas que tenham o pensamento uniforme.


b) Ter pessoas que tenham o pensamento diferenciado.
c) Proporcionar intercâmbios e benchmarking.
d) Proporcionar viagens apara conhecer novos negócios e mercados.
e) Proporcionar reuniões informais entre colaboradores.

91
Questão 10
A política de criatividade e inovação deve ser implementada para que a
organização venha obter um diferencial competitivo no ambiente que
vivencia. Para tanto, é preciso:

a) Ter uma estrutura organizacional bem estruturada, rígida.


b) Ter processos rígidos que não permitem mudanças.
c) Ter processos flexíveis que se adaptem ao dinamismo, mas com risco
de mudança de foco da organização.
d) Ter um modelo de gestão cujo processo decisório é de quem tem os
recursos.
e) Ter processos flexíveis que se adaptem ao dinamismo do mercado,
mas que mantêm o foco da organização.

Questão 11
Verificamos, ao longo do nosso curso, que a política de criatividade e
inovação é considerada uma quebra de paradigma e a confirmação dessa
premissa depende de um componente que permite que a implementação
dessa política seja feita sem traumas. Esse componente corresponde:

a) Aos concorrentes.
b) Aos colaboradores.
c) À cultura.
d) Aos processos desenvolvidos.
e) Às ferramentas de monitoramento.

92
Questão 12
Assinale a alternativa que NÃO se aplica:

a) A cultura organizacional interfere diretamente no clima.


b) O clima organizacional é o reflexo imediato da cultura.
c) A cultura organizacional é o reflexo individual dos gestores.
d) O homem cria a cultura que é criada por ela mesma.
e) A cultura organizacional corresponde a um sistema de significados.

Questão 13
O mercado, cada vez mais carente de produtos criativos e inovadores, requer
das organizações um posicionamento referente ao clima organizacional,
porque:

I. O clima afeta o desempenho dos colaboradores, que afeta o


desempenho organizacional;
II. O clima não interfere no desempenho dos colaboradores, pois são
pagos para desempenhar as suas funções;
III. O clima é reflexo dos processos de privatizações e fusões;
IV. A razão de ser de uma organização são os produtos que ela
desenvolve.

Estão corretas as seguintes afirmativas:


a) I e II.
b) I e III.
c) II e IV.
d) I e IV.
e) II e III.

93
Questão 14
O conceito de cultura organizacional se aplica à política de criatividade e
inovação, quando:

I. Os aspectos da cultura são formais e abertos;


II. Os aspectos da cultura são formais e informais e abertos e ocultos;
III. Constitui uma atmosfera psicológica;
IV. Constitui uma atmosfera psicológica de cada organização.

Estão corretas as seguintes afirmativas:


a) I e IV.
b) II e IV.
c) I e II.
d) II e III.
e) I e III.

Questão 15
Assinale a resposta que NÃO se aplica.
São consideradas forças que impulsionam a política de criatividade e
inovação:

a) O desejo de mudar.
b) Inconformismo com o presente.
c) Vontade de manter o status quo.
d) Vontade de melhorar.
e) Pensamento para o futuro.

94
Introdução
Vamos iniciar nossa quarta aula com esse pensamento:

“As mentes são como paraquedas: só funcionam se estiverem abertas”.


Ruth Noller – Pesquisadora do Centro de Estudos sobre Criatividade da
Universidade de Buffalo – USA

Conforme a frase da pesquisadora, a capacitação é uma das maneiras para


que nossas mentes se mantenham sempre abertas para que possamos
aprender coisas novas e a ajudar na percepção e absorção de oportunidades.

Dessa forma, é mais provável que tenhamos condições de propor ideias


criativas e inovadoras.

Sem dúvida alguma, o processo de capacitação desperta nos indivíduos um


interesse em contribuir com ideias, que fazem com que as pessoas, no caso
os colaboradores, como as organizações, venham a se desenvolver e a se
destacar no mercado que atuam.

Predebon (2013) nos diz que o “princípio da universalidade afirma que todos
somos criativos em algum grau, e uma reflexão que solidifique essa ideia são
fatores extremamente úteis para as pessoas que desejam engajar-se em um
processo de desenvolvimento da sua capacidade criativa”.

Isso provoca uma mudança interna nas pessoas. Uma mudança de


posicionamento em que haverá uma constatação de que “sou capaz”. Esse
estímulo é o grande impulsionador para que dê início ao processo de

95
criatividade. Prodebon conclui, então, já que a criatividade e inovação têm
uma relação muito próxima com a motivação, o pensamento de que “sou
capaz” será de grande ajuda.

Essa ajuda pode ser perfeitamente percebida numa política de capacitação


que a organização deve adotar para impulsionar a criatividade e inovação de
seus colaboradores.

Partimos da premissa de que todos nós somos criativos e o que pode


diferenciar é em relação ao grau de criatividade, o quanto somos mais ou
menos criativos. Cada um de nós tem um grau de criatividade que deve ser
explorado ao máximo.

A capacidade criativa e inovadora de cada um de nós é utilizada e


desenvolvida por meio de estímulos externos, do volume de bloqueios e
limitações que surgem no nosso dia a dia.

Tudo isso deve ser revertido como fatores impulsionadores para o


desenvolvimento do grau de criatividade de cada um de nós. Os desbloqueios
das dificuldades ou as tentativas para desenvolver a criatividade já são
elementos suficientes para que o comportamento criativo das pessoas venha
a se manifestar.

Podemos citar dois exemplos de criatividade: o primeiro exemplo diz respeito


à receita original de um prato de comida que a dona de casa quer preparar
com o que tem em casa, para aproveitar os legumes e tornar um prato de
sabor agradável.

Outro exemplo é um projeto arquitetônico aproveitando o relevo do terreno


que é muito íngreme.

96
Podemos citar, também, o exemplo do fogo. A partir do domínio criativo do
fogo, o homem se impôs aos perigos e obstáculos que surgiam, inclusive à
sua sobrevivência, principalmente, em relação à sua alimentação e à sua
proteção contra o frio. Da mesma forma, a criação e a descoberta da roda
que foi a grande impulsionadora de toda a indústria e as oportunidades que
vieram a seguir.

Um exemplo de criatividade é o que ocorreu em uma fábrica de pasta de


dentes, onde tubos e caixas eram embalados e encaixotados sendo
encaminhados para os distribuidores. Percebeu-se, então, que estava
ocorrendo uma não conformidade, pois algumas caixas estavam saindo da
linha de produção sem os tubos, o que estava causando um prejuízo muito
grande. A fábrica então contratou uma consultoria que desenvolveu um
modelo matemático e uma máquina totalmente automatizada, mas mesmo
assim, o problema continuava a persistir. Foi aí que um grupo de funcionários
colocou simplesmente um ventilador ao lado da linha de produção e, através
do vento vindo do ventilador, a caixa sem tubo era atirada para fora da linha
e a com tubo continuava até ser encaixotada.

Isso é apenas um exemplo que o processo de criatividade pode servir de


impulsionador a partir do envolvimento das pessoas no processo,
principalmente se houver um incentivo por parte da organização.

Esse incentivo pode ser através de uma política de capacitação dos seus
funcionários.

Uma das maiores dificuldades para o desenvolvimento do pensamento criativo


é o questionamento de que “sou capaz?”, “será que sou criativo?”.

Será que esse pessimismo é normal?

Será que tudo isso é consequência de experiências de insucessos anteriores?

97
Na maioria das vezes, o colaborador é indicado para fazer um treinamento,
um curso, uma capacitação e, ao iniciar, até por uma questão de empolgação,
ache tudo muito bom, bem explicado, atende plenamente às suas
necessidades e começa, então, a retratar o seu dia a dia e a imaginar o que
poderia fazer para melhorar no seu ambiente de trabalho.

Certamente, o seu envolvimento com os processos organizacionais é tão


grande, que faz com que ele desenvolva ideias que poderiam ser
implementadas nos seus processos.

Infelizmente, nem sempre o colaborador encontra um ambiente favorável,


receptivo às suas ideias. Isso fatalmente poderá causar uma sensação de
frustação.

É normal então que ele questione: por que se gasta tanto em cursos,
treinamentos, se não consigo sequer sugerir ou aplicar os conhecimentos
adquiridos na própria organização?

É muito importante que os gestores percebam que os colaboradores querem


estar engajados a partir do momento que partem deles ideias que podem
trazer soluções para alguns bloqueios ou dificuldades.

É importante que eles descubram, de alguma forma, o “prazer de criar”, o


“prazer” de ser criativo, com um sentimento de que está sendo útil, uma
sensação de dever cumprido.

Esse sentimento desperta nas pessoas um interesse cada vez maior de


procurar melhor qualificação dos conhecimentos já adquiridos através de
pesquisas, cursos, treinamentos e, principalmente, através de um processo de
disseminação desses conhecimentos. Um colaborador criativo tem entre suas
ações a de tentar, tentar, tentar e tentar...

98
Todo esse processo que podemos chamar de tentativas e erros faz com que
as pessoas não fiquem desanimadas e que busquem sempre alternativas para
romper com os obstáculos fazendo aumentar, naturalmente, o seu potencial
criativo.

No nosso curso de Gestão de Pessoas, os gestores de cada área devem


perceber nas pessoas essas características que, muitas vezes, estão inibidas.

Predebon (2013) faz a seguinte classificação sobre o comportamento das


pessoas: “o homem comum” e o “homem criativo”.

O gestor deve estar sempre monitorando os seus funcionários, através de


uma gestão de desempenho, e ao perceber um funcionário “apagado” ou
“comportado”, deve procurar saber o motivo dessa postura e, se for o caso,
colocá-lo em outra função que o motive mais, exigindo dele atitudes que, até
então, não as tinha. Dessa forma, podemos perceber uma mudança de
atitude transformando esse funcionário em uma pessoa dinâmica e criativa.

A criatividade e inovação não são mais uma alternativa que as organizações


podem adotar ou não. É uma “necessidade de solução”.

Vimos que o ambiente que as organizações vivenciam está cada vez mais
dinâmico e exigente e, por isso, as pessoas devem ter oportunidades de
serem mais criativas.

Isso tudo explica por que a política de criatividade e inovação está sendo
cada vez mais valorizada nas organizações.

As soluções encontradas são sempre “uma nova solução obrigatória”,


condição indispensável para um diferencial competitivo.

99
Objetivos:
1. Perceber a importância de uma política de capacitação permanente,
que pode impulsionar aos colaboradores ideias criativas e inovadoras;
2. Demonstrar que a implementação de uma Universidade Corporativa
pode contribuir para os processos de criatividade e inovação.

100
Conteúdo

A política de capacitação permanente dos colaboradores auxilia


no processo de formação de ideias criativas e inovadoras
Não há dúvida alguma de que as organizações que quiserem ser mais
competitivas devem implementar pelo menos um programa de melhoria em
seus processos.

Baseadas nessa realidade, algumas organizações decidiram implementar


políticas e programas que se tornaram verdadeiros fracassos por diversas
razões, seja por falta de competências dos gestores ou dos colaboradores ou
por se tratarem de políticas ou programas que não representavam a realidade
da organização.

Mudanças superficiais não atendem ao propósito da organização. Mudanças


que tinham a característica de atender a uma necessidade específica, em
curto prazo e sem a menor preocupação de se tornar definitiva (é o que
chamamos de “apagar incêndio”), apesar de que o aspecto competitivo e o
dinamismo do mercado requerem atualizações constantes.

Uma das razões desse fracasso é que as políticas ou programas não tinham o
compromisso com o que há de maior importância, que é o trabalho em grupo,
no qual as pessoas aprendem umas com as outras.
O processo de aprendizagem impulsiona a criatividade e inovação.

Afinal, como uma organização pode criar um diferencial competitivo sem


melhorar o seu desempenho, sem antes aprender coisas novas?

Estamos falando das organizações que aprendem.


Afinal, o que é uma organização que aprende?

101
Peter Senge, autor do livro A Quinta Disciplina, nos mostra, e com razão, que
uma organização é um conjunto de pessoas que interagem entre si e que
compõem um potencial organizacional.

As pessoas fazem parte de um todo e essa interação faz com que elas
aprendam umas com as outras, formando “as organizações de
aprendizagem”.

Essas pessoas envolvidas em objetivos comuns são provocadas a ir à busca


de resultados esperados, através das suas capacidades criativas e inovadoras.
O objetivo comum pode ser perfeitamente obtido quando as pessoas estão
dispostas a aprender em grupo.

Senge (1990) defende que a força, o diferencial de uma organização, está na


interação entre as pessoas que nela trabalham.

Senge apresenta cinco disciplinas, como se fossem parte de um currículo


acadêmico, em que para você se tornar capaz, além de aprender a técnica,
tem que praticar.

102
Como disciplina, nesse contexto, significa que é “um conjunto de técnicas que
devem ser estudadas e dominadas para serem postas em prática”.

Como todo curso que frequentamos, as disciplinas aqui apresentadas estão


relacionadas e é fundamental que elas se relacionem constantemente.

A 1ª disciplina é Domínio Pessoal


Pode ser considerada a expertise individual. É a capacidade que cada pessoa
tem de produzir os resultados desejados e de questionar continuamente os
objetivos pessoais, de concentrar todos os esforços para obter sucesso. Fazer,
de suas ações, ações criativas e inovadoras.

Para que o Domínio Pessoal se torne efetivamente uma disciplina, é preciso:

a) Que as pessoas estabeleçam o que é importante para si própria.

O que é importante para mim, em um determinado contexto?

O que é importante para você neste momento em que está fazendo este
curso?

Ela nos leva a questionar o seguinte: Quanto tempo gastamos ao longo do


nosso caminho, que acabamos por nos esquecer do motivo pelo qual estamos
nesse caminho?

b) Que as pessoas devem aprender continuamente a enxergar com mais


clareza a realidade do momento.

Ao estabelecermos uma estratégia para alcançar um determinado objetivo, é


fundamental que saibamos onde realmente estamos. Em que parte, em que
momento do caminho a ser percorrido, nos encontramos.

103
Com isso, ao conhecer o objetivo a ser alcançado, ou seja, o que desejamos
de uma forma clara, transparente e onde nos encontramos, em que ponto
estamos da estratégia (onde estamos em relação ao que queremos), é
gerado em cada um de nós um incentivo à busca de soluções criativas para
alcançar, com sucesso, o objetivo estabelecido.

Nesse instante, ocorre o que é chamado de “tensão criativa”, que significa a


expectativa e o desejo de querer atingir o objetivo da melhor forma possível,
com a maior eficiência e eficácia.

O Domínio Pessoal está relacionado a um processo de aprendizagem contínua


e à manutenção dessa “tensão criativa” em todos os momentos e ações às
quas estamos envolvidos.

Apesar do nome tensão, que pode estar associado ao aspecto clínico, não
significa estresse e nem depressão.

Podemos entender, então, que “tensão criativa” é o impulso que as pessoas


têm e que se faz presente no momento em que identificamos um objetivo em
desacordo com a realidade.

A 2ª disciplina é Modelos Mentais


Significa os paradigmas criados e instalados no sentimento e nas percepções
que as pessoas têm do mundo. São ideias profundamente arraigadas que
influenciam nas atitudes das pessoas e no processo decisório.

É normal que, ao fazermos qualquer julgamento de uma pessoa ou de um


fato, levarmos em consideração os Modelos Mentais que criamos.

Modelos Mentais são ativos, eles estão presentes e interferem no modo de


agir das pessoas, porque são influenciados pelo que as pessoas veem.

104
Duas pessoas que têm Modelos Mentais diferentes podem observar o mesmo
acontecimento e descrevê-lo de maneira diferente, porque olharam para
detalhes diferentes.

Como dizem os psicólogos: nossa visão é seletiva.

Vamos refletir sobre a seguinte frase:

“A coisa mais indispensável a um homem é reconhecer o uso que deve fazer


do seu próprio conhecimento.” (Platão)

Em função dos Modelos Mentais demonstrarem a forma de como nós vemos e


interpretamos determinadas situações, é fundamental que as organizações
criem mecanismos institucionais de melhoria dos Modelos Mentais em todos
os níveis da organização.

Esses mecanismos são conhecidos como “credo” da Hanover. São os


seguintes:

1. A eficiência de um líder está relacionada ao contínuo aperfeiçoamento


dos seus modelos mentais;

2. Jamais imponha um modelo metal de sua preferência às pessoas. A fim


de surtirem efeitos, os modelos mentais devem gerar decisões
espontâneas;

3. Decisões espontâneas resultam em convicções mais profundas e


implementação mais eficaz;

4. Os melhores modelos mentais são aqueles que capacitam as pessoas a


se ajustarem às mudanças ambientais e circunstanciais;

105
5. Membros dos conselhos internos raramente tomam decisões diretas.
Sua função é ajudar o gerente-geral testando ou aperfeiçoando seu
modelo mental;

6. Modelos mentais múltiplos proporcionam múltiplas perspectivas;

7. Grupos de pessoas desenvolvem mais conhecimento do que uma


pessoa desenvolveria sozinha;

8. A meta é não haver consenso dentro do grupo;

9. Quando o processo funciona, leva ao consenso;

10. O valor do líder é medido por sua contribuição aos modelos mentais
dos outros.

Pode parecer estranho, mas a meta não deve ser o consenso. Todos os
modelos mentais devem ser expostos, analisados e testados nas diversas
situações que podem surgir. Isso requer um “compromisso com a verdade”
dentro da organização.

A 3ª disciplina é a Visão Compartilhada


Visão Compartilhada significa que todos devem compartilhar da mesma visão
de futuro que a organização quer chegar.

Como Visão de Futuro, podemos entender como sendo a determinação do


que a organização quer ser, em um determinado período de tempo e em uma
determinada região. Ela, necessariamente, deve ser conhecida por todos e
compartilhada também por todos. Essa visão tem que ser “comum” a todos.

Nenhuma organização pode se tornar eficiente e ter o seu desenvolvimento


concretizado se não tiver os seus objetivos, visão, missão, valores e princípios

106
muito bem estabelecidos e compartilhados por todos da organização. Da alta
administração até o “chão de fábrica”.

Uma visão que espelhe a realidade da organização implica num fator


motivacional na busca de alcançar essa visão e, consequentemente, a
excelência, através de um processo de aprendizagem contínua, pois todos
estarão empenhados em alcançar suas metas.

O que queremos para a nossa organização?

Quando fazemos essa indagação, naturalmente cria-se um “sentimento de


coletividade” que passa por todos os níveis hierárquicos dessa organização.

Essa visão compartilhada na realidade é um “comprometimento” que as


pessoas têm em relação aos objetivos comuns.

Abaixo, algumas atitudes que as pessoas devem ter em relação aos objetivos
comuns:

a) Comprometimento: O que a pessoa quer fará com que se realize.


Criará todos os meios ou “leis” que se fizerem necessárias.

b) Participação: O que a pessoa quer fará com que se realize. Criará o


que for preciso dentro do “espírito da lei”.

c) Obediência Genuína: Enxerga os benefícios do objetivo. Faz tudo que é


esperado. Segue a lei ao pé da letra. “Bom soldado”.

d) Obediência Formal: De maneira geral, enxerga os benefícios do


objetivo. Faz o que é esperado e nada mais. “Soldado razoável”.

107
e) Obediência relutante: Não enxerga os benefícios do objetivo. Mas
também não quer perder o emprego. Faz o que lhe compete porque é
obrigado, mas não esconde a sua falta de interesse.

f) Desobediência: Não enxerga os benefícios do objetivo e não faz o que


dele é esperado. “Não faço. Vocês não podem me obrigar.”

g) Apatia: Nem contra nem a favor do objetivo. Sem interesse. Sem


energia. “Já acabou o expediente?”

A 4ª disciplina é Trabalho em Equipe


Trabalho em equipe – Aprendizagem em Grupo – significa: evolução das
competências individuais para a excelência coletiva.

Uma organização se tornará uma “organização que aprende” se for capaz de


perceber, se as pessoas que nela trabalham são capazes de desenvolver
interesses mútuos, se tiverem consenso em suas percepções e construírem
um canal de comunicação para o aprendizado de todos.

O que vem a ser, então, o Aprendizado em Grupo?

Aprendizado em grupo é o processo de alinhamento e desenvolvimento da


capacidade de um grupo de criar os resultados que seus membros realmente
desejam.

O Trabalho em Equipe e, consequentemente, o Aprendizado em Equipe se


caracterizam em três dimensões:

a) É necessário analisar com discernimento as questões complexas. Os


pensamentos e as inteligências em conjunto agregam valor para
analisar as questões mais complexas.

108
b) Existe a necessidade de se tomar decisões criativas e inovadoras, mas
coordenadas. Cada membro da equipe tem consciência de que faz
parte de uma equipe, de modo que cada membro da equipe
complementa as ações do outro integrante da equipe.

c) Existe a influência dos membros de uma equipe sobre outras equipes.


As decisões tomadas por equipes de níveis hierárquicos superiores são
executadas por equipes de níveis hierárquicos mais baixos e, assim, o
processo de aprendizagem vai passando de um nível para outro.

O Trabalho em Equipe, ou o Aprendizado em Grupo, requer a prática do


diálogo e da discussão.

A 5ª disciplina é o Pensamento Sistêmico


Pensamento Sistêmico ou Raciocínio Sistêmico é a integração das outras
quatro disciplinas. Nessa disciplina, podemos perceber a relação entre a teoria
e a prática, todas as outras disciplinas são vistas de forma integrada e
sistêmica.

O Pensamento Sistêmico ou o Raciocínio Sistêmico está sempre evidenciando


que o TODO PODE SER MAIOR QUE A SOMA DE SUAS PARTES.

O Pensamento Sistêmico torna mais evidente o que significa uma organização


de aprendizagem – uma nova forma que as pessoas vêm a si mesmas e ao
mundo.

Uma organização que aprende caracteriza uma mudança de mentalidade das


pessoas quando elas deixam de se verem como pessoas separadas do mundo
para passar a enxergar como parte desse mundo.

109
A organização de aprendizagem é um lugar onde as pessoas aprendem uma
com as outras e, com isso, começam a criar a sua própria realidade e a
mudá-la.

“Dê-me uma alavanca e um ponto de apoio.... e moverei o mundo.”


(Arquimedes)

“Nenhum homem é uma ilha, completo em si só, todo homem é um pedaço


do continente, uma parte do todo.” (John Donne)

A contribuição da universidade corporativa para a política de


criatividade e inovação
“Se você acha a educação cara, experimente a ignorância”. Derek
Bok – Reitor da Harvard (1971 – 1991)

A política educacional de uma organização tem como estrutura básica três


alicerces, que devem atuar de forma integrada. São eles:

a) O desenvolvimento de competências essenciais ao negócio da


organização;

b) Favorecimento de programas educacionais aos colaboradores;

c) Parcerias com Instituições de Ensino Superior (IES) para capacitação


dos colaboradores com emissão de diplomas.

O processo de capacitação e, consequentemente, de aprendizagem, tem sido


uma estratégia adotada pelas organizações no sentido de se tornarem mais
competitivas criando um diferencial entre as organizações que atuam no
mesmo segmento.

110
Mas isso não é novidade.

As organizações ao longo de suas vidas vêm adotando esse procedimento,


porém, de forma empírica, se apoiando somente em experiências vividas, na
observação de coisas, e não em teorias e métodos científicos.

Como empírico, podemos dizer que se trata de um conhecimento adquirido


durante toda a vida, no dia a dia, que não tem comprovação científica
nenhuma. Experiências adquiridas no dia a dia ou lições aprendidas vêm
contribuindo para a aprendizagem organizacional.

Para que a aprendizagem se torne concreta, é requerido dos gestores uma


disponibilidade e alocação de recursos para criar uma estrutura organizacional
adequada, para que esse aprendizado se torne institucional envolvendo toda
a organização.

A organização deve ter, em suas atividades estratégicas, o monitoramento do


seu desempenho, a percepção das competências dos seus colaboradores
como também as expertises que estes têm, podendo chegar à contratação de
profissionais no mercado.

Toda e qualquer mudança ocorrida no ambiente que a organização atua deve


implicar um aprendizado. Da mesma forma, experiências adquiridas positivas
ou negativas devem implicar também um aprendizado.

É importante frisar que todo esse aprendizado deve contribuir como um


“plus” estratégico da organização.

Outra forma de adquirir um aprendizado diz respeito à análise dos resultados


obtidos de uma avaliação de desempenho aplicada na organização.

E como ocorre o processo de aprendizagem em uma organização?

111
O processo de aprendizagem ocorre como resultado de uma política de
capacitação para os colaboradores individual ou coletivamente.

O principal objetivo é que os colaboradores sejam mais criativos, inovadores e


produtivos, proporcionando-lhes o desenvolvimento de suas competências
conceituais, humanas e técnicas.

Outra forma de adquirir aprendizado organizacional pode ser através da


contratação, no mercado, de profissionais com a expertise desejada.

E como é feito o processo de aprendizagem nesse caso?

A organização cria estratégias para assimilar as expertises desse colaborador,


absorvendo o que ele tem a oferecer para a organização.
A mera contratação desse profissional, NÃO implica em um processo de
aprendizagem.

Só se tornará um processo de aprendizagem se a organização criar condições


para agregar as expertises desse profissional em seus processos.

Outro processo de aprendizagem é o benchmarking, que consiste em


identificar quem desenvolve e aplica as melhores práticas no mercado
obtendo um desempenho superior.

O benchmarking consiste em examinar e aprender como outra organização


realiza determinado processo e adequar essas ações à sua realidade e a seus
processos.

Não podemos nos esquecer de que cada organização é única e o que deu
certo para uma, pode não dar certo para outra.

112
Das definições existentes para benchmarking, uma destaca o processo de
aprendizagem, segundo ela:

O benchmarking é um dos mais úteis instrumentos de gestão para


melhorar o desempenho das empresas e conquistar a superioridade
em relação à concorrência. Baseia-se na aprendizagem das
melhores experiências de empresas similares e ajuda a explicar
todo o processo que envolve uma excelente performance
empresarial. A essência desse instrumento parte do princípio de
que nenhuma empresa é a melhor em tudo, o que implica
reconhecer que existe no mercado quem faz melhor do que nós.

Habitualmente, um processo de benchmarking é viável quando se


percebe que a empresa está tendo um desempenho aquém do
esperado. Quando a técnica do benchmarking é usada de forma
correta, a consequência é que haja um processo de aprendizagem
contribuindo para um aumento de desempenho nunca antes
alcançado e uma melhor performance organizacional.

A necessidade de aprender continuamente é abordada na seguinte citação:


“se o ambiente dos negócios muda mais rapidamente do que o tempo de
resposta natural da organização, a aceleração do aprendizado pode tornar-se
um meio dos gestores de desenvolver suas habilidades em criar os resultados
desejados” (GALER; HEIJDEN, 1992).

113
Segundo Chrys Argyris (1997), o aprendizado organizacional foi caracterizado
há algum tempo quando os gestores perceberam e identificaram erros,
fazendo suas devidas correções, o que para Argyris, tais ações já faziam parte
do aprendizado. Essas ações de percepção, identificação e correção feitas por
uma pessoa são chamadas por Argyris de “single loop”, que implica a solução
de problemas por uma única pessoa.

É preciso que as organizações adotem o “double loop”, em que mais de uma


pessoa participa desse processo e, com isso, o aprendizado passa a ser de
todos os envolvidos.

A competência para criar e inovar está diretamente ligada às suas expertises


e como elas podem ficar disponíveis para toda a organização.
Peter Drucker menciona que “as dinâmicas do conhecimento implicam um
imperativo claro: cada organização precisa embutir o gerenciamento das
mudanças, em sua própria estrutura”.

114
O processo de aprendizado organizacional se dá através do incentivo
permanente aos colaboradores, na busca de capacitação e atualização
profissional. Esse incentivo é demonstrado através de oferecimento e
realizações de cursos variados em diversas instituições de ensino superior
(IES).

Esses incentivos têm sido caracterizados não só pelas IES, mas, também,
através da disponibilização e oferecimento de cursos desenvolvidos pelas
próprias organizações por meio do que chamamos de Universidades
Corporativas (UCs).

O aprendizado organizacional através das UCs


A estratégia do aprendizado organizacional tem como objetivo tornar o
colaborador mais produtivo, melhorar o seu desempenho de modo que ele
possa implementar ideias criativas e inovadoras, contribuindo, dessa forma,
para sua própria formação e desenvolvimento, para que venha a agregar
vantagens competitivas à organização.

Organizações como a Motorola, Arthur Andersen, Disney, McDonald’s, Nokia,


Oracle e General Electric já implementaram em suas estruturas as
Universidades Corporativas.

No Brasil, várias organizações também implementaram Universidade


Corporativa como a Vale, Petrobrás, BR Distribuidora, Banco do Brasil, Caixa
Econômica Federal, Amil, Datasul, Ambev, Carrefour, Natura, Microsiga,
Embratel, Lojas Renner, BNDES, Siemens, Volkswagen entre muitas outras.

As UCs desenvolvem as competências através de atividade


ensinoaprendizagem, promovendo programas de capacitação orientados para
os objetivos da própria organização que venham a garantir atender às

115
necessidades específicas da organização, com uma metodologia e linguagem
próprias.

Os principais objetivos e vantagens das UCs são:

a) Ser agente de mudanças na organização;

b) Aumentar as qualificações e competências relacionadas aos cargos que


os colaboradores ocupam.

Afinal, o que é uma Universidade Corporativa (UC)?

Será que é uma nova forma de implementar uma área de Treinamento e


Desenvolvimento (T&D)?

As atividades da área de T&D normalmente têm suas atividades


caracterizadas como sendo reativas, enquanto as atividades da UC tendem a
ser proativas, focando as propostas de soluções de aprendizagem, para cada
área específica da organização.

116
Os programas de educação desenvolvidos pela UC para a organização devem
ser permanentes e coerentes com as estratégias organizacionais.

A diferença entre UC e a área de T&D está na abrangência da atuação de


cada um. A UC é mais abrangente, o seu escopo de atuação é mais
estratégico enquanto a área de T&D é mais tática/operacional. A abrangência
de uma UC pode ir além dos limites físicos da organização oferecendo,
inclusive, programas de capacitação para seus clientes, fornecedores,
franqueados e a comunidade envolvida no negócio da organização.

Em relação à estrutura organizacional, a de uma UC se assemelha à estrutura


organizacional de uma Instituição de Ensino Superior (IES) com cursos
modulares, corpo docente e instrutores próprios como colaboradores ou como
prestadores de serviços.

Uma das principais preocupações dos gestores para implementar uma UC é


compreender a importância de educar e aprender e que esses dois conceitos
estão permanentemente interagindo.

Para Freire (2003), “Ensinar não é transferir conhecimento, mas criar


possibilidades para a sua própria produção”.

Segundo Eboli (2004):

Para as organizações, o processo de ensinar implica aplicar e


disponibilizar práticas educacionais de fácil uso e acesso, intensificar
a comunicação e a interação, ampliar e qualificar a rede de
relacionamentos entre os públicos interno e externo, descobrir
meios de estimular e qualificar a aprendizagem, colocando em
prática ações gerenciais que motivem as pessoas a criar, inovar,
assimilar, comunicar e aplicar os conhecimentos adquiridos.

117
Dessa forma, os objetivos e práticas para implementar uma UC são os
seguintes:

1) Equilíbrio entre aprendizado presencial e virtual, responsabilizando as


próprias pessoas pelo seu autodesenvolvimento;

2) Enfoque na educação inclusiva visando ao público interno e externo e


envolvendo toda a cadeia de agregação de valor (colaboradores,
familiares, fornecedores, comunidade acadêmica, clientes,
terceirizados, fundações, entidades nacionais e internacionais);

3) Estabelecimento de parcerias internas, estimulando os gestores a


serem educadores e educandos: envolvendo a cúpula administrativa
para criar compromisso com o projeto e os programas educacionais.
Estabelecer parcerias externas com instituições de ensino (superior ou
não), bibliotecas, empresas especializadas, consultorias, fornecedores
e a comunidade em geral;

4) Foco de perpetuidade de visão, missão, valores e cultura


organizacional;

5) Processo de ensino com foco na aplicação prática;

6) Contribuição para a imagem da organização perante a sociedade;

7) Desenvolvimento de programas educacionais através de: simpósios,


MBAs, seminários, palestras, cursos de extensão, programas para
portadores de deficiências, grupos de estudos, desenvolvimento de
idiomas, cursos à distância, bolsas de graduação, mestrado e
doutorado, bibliotecas próprias ou através de parcerias disponibilizando
livros, periódicos, vídeos e artigos, todos voltados para atender às

118
necessidades dos diferentes níveis organizacionais (alta administração,
gerencial e operacional);

8) Disponibilização de espaço físico em local na própria organização ou


estabelecendo parcerias com organizações educacionais.

Material complementar

Recomendo a leitura do livro de Marisa Éboli, Educação


Corporativa no Brasil: Mitos e Verdades, Ed. Gente, 2004.

Assista ao vídeo disponível em nossa galeria de vídeos para


complementar seus estudos.

Atividade proposta
Já que um dos objetivos e práticas vistos na aula é responsabilizar as pessoas
pelo seu autodesenvolvimento, indique uma capacitação que você gostaria de
desenvolver para melhorar seu desempenho profissional ou pessoal.

Referências
ÉBOLI, Marisa. Desenvolvimento e alinhamento dos talentos humanos
às estratégias empresariais: o surgimento das Ucs. São Paulo: Schmukles,
1999.

FREIRE, Paulo. Pedagogia da autonomia: saberes necessários à prática


educativa. São Paulo: Paz e Terra, 1996.

FREIRE, Paulo. Política e educação. São Paulo: Cortez, 2003.

119
Exercícios de Fixação
Questão 1
Uma organização, para ser competitiva e para continuar a atuar no mercado
de forma diferenciada, deve adotar uma estratégia de:

a) Trabalhar com pessoas competentes e por equipes


b) Trabalhar com pessoas detentoras de expertises.
c) Ter gestores com expertises específicas.
d) Ter uma estrutura adequada.
e) Ter um modelo de gestão por competências.

Questão 2
Para que uma organização adote uma gestão voltada para a aprendizagem
contínua, é preciso:

I. Um diferencial competitivo que se dá através da aprendizagem.


II. Um aumento de desempenho que se dá através de coisas novas.
III. Um aumento de desempenho que se dá através das expertises
individuais dos colaboradores.
IV. Um aumento de desempenho que se verifica através de um modelo de
gestão.

Estão corretas as seguintes afirmações:


a) I e II.
b) I e III.
c) II e III.
d) II e IV.
e) I e IV.

120
Questão 3
Um dos modelos utilizados para aumentar o desempenho e,
consequentemente, garantir a competitividade é conhecido como “as
organizações que aprendem”, de Peter Senge. Esse modelo tem como
premissas:

I. Cada membro da organização contribui com sua expertise.


II. Todos fazem parte de um todo.
III. Pessoas com objetivos diversos são provocadas a ir à busca de
resultados esperados.
IV. Pessoas com objetivos comuns buscam os resultados esperados.

Estão corretas as seguintes afirmativas:


a) I e II.
b) I e III.
c) II e III.
d) I e IV.
e) II e IV.

Questão 4
Qual a disciplina que Peter Senge se refere quando indaga sobre o que é
importante para a própria pessoa? Estamos nos referindo a:

a) Visão compartilhada.
b) Domínio pessoal.
c) Modelos mentais.
d) Pensamento sistêmico.
e) Aprendizado em grupo.

121
Questão 5
Conhecer a realidade da organização implica necessariamente um fator
motivacional de buscar alcançar os objetivos estabelecidos e,
consequentemente, a excelência, através de um processo de aprendizagem
contínua, pois, dessa forma, estarão todos empenhados em atingir essas
metas. Essa afirmativa diz respeito a qual disciplina de Peter Senge?

a) Visão compartilhada.
b) Domínio pessoal.
c) Modelos mentais.
d) Trabalho em equipe.
e) Pensamento sistêmico.

Questão 6
Marque a alternativa que NÃO se aplica.
Uma das estratégias adotadas nas organizações para se tornarem mais
competitivas tem sido o processo de capacitação dos seus colaboradores, que
implica:

a) O desenvolvimento de competências essenciais ao negócio.


b) A implementação de programas educacionais aos colaboradores.
c) A aquisição de tecnologias de ponta.
d) As parcerias com Instituições de Ensino Superior (IES).
e) A percepção das expertises através de avaliação de desempenho.

122
Questão 7
Marque a alternativa que NÃO se aplica:
O processo de aprendizagem em uma organização ocorre através de:

a) Uma política de capacitação para os colaboradores.


b) Contratação de profissionais no mercado.
c) Agregamento das expertises dos colaboradores nos processos
organizacionais.
d) Desenvolvimento de habilidades conceituais, humanas e técnicas.
e) Experiências adquiridas no dia a dia da organização.

Questão 8
Pelo que foi estudado até agora, percebemos que existem várias estratégias
que podem ser aplicadas como processo de aprendizagem organizacional.
Qual das estratégias abaixo é a adequada?

a) Matriz BCG.
b) Benchmarking.
c) Balanced Scorecard (BSC).
d) Kaizen.
e) Modelo de Porter.

123
Questão 9
Marque a alternativa que NÃO se aplica.
A Universidade Corporativa desenvolve competências através de atividade de
ensinoaprendizagem e tem como características:

a) Atender as necessidades específicas da organização.


b) Usar metodologias e linguagens próprias.
c) Ser agente de mudança na organização.
d) Prestar treinamento através da área de Treinamento e
Desenvolvimento (T&D).
e) Aumentar as qualificações dos cargos que os colaboradores ocupam.

Questão 10
Marque a alternativa que NÃO se aplica:
Uma Universidade Corporativa, quando implementada em uma organização,
deve atuar segundo as seguintes prerrogativas:

a) Os programas educacionais devem ser permanentes.


b) Os programas educacionais devem ser pontuais e voltados para o nível
operacional.
c) Os programas educacionais devem abranger clientes e fornecedores.
d) A estrutura organizacional deve ser compatível como uma IES.
e) Apresentação de um corpo docente de colaboradores e de profissionais
convidados.

124
Aula 1

Exercícios de fixação
Questão 1 - D
Justificativa: Perceber as práticas e tendências que estão sendo trabalhadas
no ambiente vivenciado pela organização.

Questão 2 - A
Justificativa: A partir de estímulos e incentivos, todos farão as suas sugestões
e, como consequência, as demais respostas.

Questão 3 – C
Justificativa: Através da Matriz SWOT, podem ser analisados os dois
ambientes (interno e externo) conhecendo as suas forças e fraquezas e as
oportunidades e ameaças.

Questão 4 – E
Justificativa: A estrutura flexível se adapta a qualquer realidade que o
mercado apresente. O importante é atendê-lo a tempo.

Questão 5 – D
Justificativa: São nos cinco componentes do mercado que as organizações
atuam.

Questão 6 – B
Justificativa: A cultura organizacional deve propiciar um ambiente adequado
para que todos possam fazer suas sugestões de ideias criativas e inovadoras.

Questão 7 – B

125
Justificativa: Objetivos próprios ou individuais não devem se sobrepor aos
objetivos comuns ou coletivos.

Questão 8 – A
Justificativa: Os horários tanto de início quanto de término devem ser
rigorosamente respeitados.

Questão 9 – C
Justificativa: No trabalho em equipe, como o próprio nome diz, não pode
haver desconfiança. Usar sempre de franqueza.

Questão 10 – E
Justificativa: Alinhamento implica em estar sempre atento ao que está
ocorrendo no ambiente da organização e foco é a concentração de todos
(gestores e colaboradores) nas aplicações dos recursos.

Questão 11 – C
Justificativa: O modelo de gestão que incentiva os colaboradores a serem
mais motivados e, assim, poderem trazer grandes benefícios para a
organização, é o empowerment.

Questão 12 – D
Justificativa: Os cinco requisitos para a implementação do empowerment são:
tolerância a erros, conhecimento, recompensa, informações necessárias e
competência.

Questão 13 – D
Justificativa: Sem a mobilização dos colaboradores não é possível
implementar uma política voltada para a criatividade e inovação.

Questão 14 – C

126
Justificativa: A estrutura por projetos já auxilia na implementação de uma
política de criatividade e inovação.

Questão 15 – E
Justificativa: O empowement significa energização, só existirá se houver um
comprometimento entre os objetivos organizacionais e pessoais.

Aula 2

Exercícios de fixação
Questão 1 - E
Justificativa: O trabalho em equipe auxilia no processo de análise e de
tomada de decisão.

Questão 2 - A
Justificativa: É a verificação de um fato, se é ou não verdade.

Questão 3 - B
Justificativa: O cruzamento se dá sempre quando buscamos informações para
consolidar opiniões. Considera-se dar crédito.

Questão 4 - C
Justificativa: O relacionamento entre níveis hierárquicos pode corresponder à
obediência, ao “obedece quem tem juízo...”.

Questão 5 - A
Justificativa: As alternativas I e II são premissas para uma boa gestão de
pessoas.

Questão 6 - D

127
Justificativa: Agir através de iniciativas próprias na busca de melhorar e
aumentar o desempenho organizacional.

Questão 7 - B
Justificativa: A motivação é algo que vem de dentro e as pessoas devem se
sentir seguras e motivadas para expor suas ideias.

Questão 8 - C
Justificativa: O colaborador motivado sempre enfrenta desafios, busca novas
soluções.

Questão 9 - E
Justificativa: O lado esquerdo do cérebro é o responsável pelo cognitivo, pelo
processo de aquisição do conhecimento.

Questão 10 - B
Justificativa: O lado direito do cérebro é o responsável pelo abstrato, pelo
sonho ou ideal.

Questão 11 - A
Justificativa: O brainstorming é uma técnica que auxilia no desenvolvimento
de novas ideias e de novos produtos.

Questão 12 - D
Justificativa: O brainstorming é algo que tem que ser resolvido durante a
realização do mesmo. As ideias são expostas e a solução deve sair desse
encontro. O fator tempo é fundamental.

Questão 13 - A
Justificativa: Para o bom desenvolvimento do brainstorming, é importante que
todos os participantes conheçam os itens do processo ser antecipadamente.
Questão 14 - C

128
Justificativa: O Mapa Mental parte de uma ideia central e apresenta todos os
seus desdobramentos.

Questão 15 - D
Justificativa: O Mapa Mental é uma representação de fácil compreensão,
partindo de uma visão macro para uma visão mais detalhada.

Aula 3

Exercícios de fixação
Questão 1 - D
Justificativa: Os esforços dos colaboradores devem ser sempre reconhecidos e
recompensados à medida do possível e isso gera atitudes que impulsionam
novas ideias.

Questão 2 - D
Justificativa: Exemplo, valorização das contribuições e confiança são atitudes
de um líder para motivar seus liderados.

Questão 3 - D
Justificativa: O modelo de gestão para incentivo à criatividade e à inovação
corresponde a trocas e a propostas de sugestões constantes.

Questão 4 - B
Justificativa: A flexibilidade de atuações é condizente com a política de
criatividade e inovação.

Questão 5 - C
Justificativa: Tudo que se deseja é criar um ambiente de trocas em que todos
consigam ganhar e não haja competição interna entre os colaboradores.

Questão 6 - C

129
Justificativa: Uma estratégia diferenciada não pode ficar presa ao passado.

Questão 7 - E
Justificativa: Na política de criatividade e inovação, a quebra de paradigmas
deve ser praticada por todos da organização.

Questão 8 - D
Justificativa: Investimento em longo prazo e todos da organização devem
participar.

Questão 9 - A
Justificativa: Quanto mais diferenciados forem os pensamentos dos
colaboradores, melhor será para a organização.

Questão 10 - E
Justificativa: Processos flexíveis, mas que não permitem que o foco principal
da organização se mantenha.

Questão 11 - C
Justificativa: A cultura organizacional trabalha como um fiel da balança. Deve
estar em perfeito equilíbrio entre a sua necessidade e a capacidade de inovar.

Questão 12 - C
Justificativa: A cultura representa um sistema de significados trabalhado por
todos da organização.

Questão 13 - B
Justificativa: O clima é o reflexo de tudo que acontece e que afeta o
relacionamento entre os colaboradores.

Questão 14 - B

130
Justificativa: Correspondem aos quatro aspectos de formalidade,
informalidade, aberto e oculto e da atmosfera de cada organização.

Questão 15 - C
Justificativa: A política de criatividade e inovação é caracterizada pelo
dinamismo, sempre querendo modificar o que já foi conseguido.

Aula 4

Exercícios de fixação
Questão 1 - A
Justificativa: Toda organização deve trabalhar com pessoas competentes e
equipes em que o aprendizado acontece e é constante.

Questão 2 - A
Justificativa: Um diferencial competitivo como também um aumento de
desempenho se dá através de coisas novas e de um aprendizado contínuo.

Questão 3 - E
Justificativa: As pessoas fazem parte de um todo e vão em busca de objetivos
comuns.

Questão 4 - B
Justificativa: Quando as próprias pessoas estabelecem para si o que é mais
importante, estamos diante da primeira disciplina – Domínio pessoal.

Questão 5 - A
Justificativa: A visão compartilhada permite que todos estejam motivados e
voltados para os objetivos estabelecidos.

Questão 6 - C

131
Justificativa: O desenvolvimento dos colaboradores deve anteceder à
aquisição de tecnologias.

Questão 7 - B
Justificativa: A simples contratação de um profissional no mercado não
representa um processo de aprendizagem.

Questão 8 - B
Justificativa: O benchmarking consiste em examinar e aprender com outra
organização, como ela executa um determinado processo e adequar esse
processo à realidade da organização.

Questão 9 - D
Justificativa: Uma área de T&D atua de forma reativa, já a UC atua de forma
proativa.

Questão 10 - B
Justificativa: A UC atua de forma mais abrangente possível envolvendo todos
os níveis hierárquicos desde a alta administração até o nível operacional.

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João Luiz Carvalho Rocha de Oliveira é mestre em Administração e
Desenvolvimento Empresarial pela Universidade Estácio de Sá e administrador
de empresas. Formado pela Escola Superior de Guerra (ESG) no Curso de
Altos Estudos de Política e Estratégia. Professor de cursos de graduação e de
pós-graduação. Consultor organizacional em Planejamento Estratégico,
Gestão da Qualidade, Gestão por Indicadores de Desempenho e Gestão de
Pessoas. Coautor do livro Consultoria em Gestão de Pessoas, da FGV
Management.

Currículo lattes:
<http://buscatextual.cnpq.br/buscatextual/visualizacv.do?id=K4200641Y0>

Atualizado em: 16 jul. 2014

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