Construção

Manutenção Produtiva Total - TPM 2
TPM
TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE
MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL
EM BUSCA DA PERFEIÇÃO - UMA FERRAMENTA EFICAZ NA BUSCA DA PERDA ZERO
Paulo Roberto Menezes Blanc

Engenheiro Mecânico
ÍNDICE:
Manutenção Produtiva 4
Histórico 5
Sobrevivência 9
A Busca pela Perda-Zero 10
Inovação Tecnológica - O Valor a Manutenção 14
Planejamento e Gerenciamento da Manutenção 16
Políticas de Manutenção 20
Níveis das Ações de Manutenção 23
Teoria das Restrições 25
OEE – Overall Equipment Efficiency 26
Análise da Eficiência do Equipamento e Desenvolvimento de um Plano de Melhorias 35
Investigação do Equipamento para Melhoria da Confiabilidade – MTBF 37
Estudo da Melhoria da Manutenibilidade – MTTR 40
TPM – Em Busca da Perfeição 42
Características do Bom Manutentor e Tipos de Manutenção 76
A Idéia dos 5s’s - Relação entre Moral – Motivação e Equipamento 82
Resultados do TPM 90
Conclusão 90
Bibliografia 91
O senso comum prega que pessoas não são insubstituíveis.
Está certo.
Mas o senso comum também nos alerta que, se houver escolha, é sempre recomendável ter os
melhores ao nosso lado.
Se os funcionários fizerem apenas o que mandam eles fazerem, os defeitos no final serão inevitáveis.
Queremos que os funcionários não se limitem a suas funções e sejam criativos, produzindo qualidade
no processo
Pessoas – sobretudo aquelas que conseguem aliar talento, atitude e paixão pelo trabalho – fazem
toda a diferença.
Talento, atitude, paixão.
Não dá para brilhar sem isso.
Paulo Roberto Menezes Blanc

Maio / 2008
MANUTENÇÃO PRODUTIVA:
A manutenção é utilizada em todo tipo de empresa para evitar possíveis falhas e quebras – em
máquinas e instalações.
Ela é importante para dar confiabilidade aos equipamentos, melhorar a qualidade e até para diminuir
desperdícios.
Há vários tipos de manutenção que podem ser empregados.
O importante é ter em mente que a máquina não vai funcionar para sempre. E que a “escolha” de
quanto isso vai acontecer pode ser decisão da empresa.
A manutenção deve ser uma política da empresa.

Para isso, é preciso dar atenção a dados técnicos e econômicos.
A escolha de como e quanto fazê-la é gerencial.
Implantar e praticar a engenharia de manutenção significa uma mudança cultural para a maioria das
empresas.
Significa deixar de ficar consertando continuamente, para procurar as causas fundamentais e
gerenciá-las.
A meta da manutenção produtiva é ajudar a aumentar o lucro da empresa.
Para tanto deve ter como objetivo:

• Fazer o necessário mas não mais que o necessário.
• Poupar na decisão, nunca na execução.
• Uma hora a controlar custa menos que uma hora na reparação e não gasta
sobressalentes.
• Manter não é alterar. A alteração tem objetivos que podem ser idênticos aos da
Manutenção, mas as técnicas e políticas são diferentes.
As exigências do mercado decorrentes das modificações devido à globalização e das situações

econômico-sociais são cada vez mais acentuadas, e para que a empresa consiga sobreviver, deve
eliminar os desperdícios, operar os equipamentos com máximo rendimento, sem quebrar, produzindo
artigos com qualidade.
Neste universo a Manutenção Industrial também teve a sua evolução, através do tempo, e a história
desta evolução está nas paginas seguintes.
HISTÓRICO:
Até 1914, início da 1ª guerra mundial, não verificou-se nenhum registro nas indústrias sobre
atividades de manutenção, apesar que deve ter havido alguma.
A maneira como esta atividade era gerenciada e executada, quem fazia o que, perdeu-se por falta de
registros.
A esta, vamos dizer assim, primeira geração, simplesmente para efeitos didáticos, denominamos de
“nascimento”.
A segunda geração, denominada de “era infantil”, iniciou-se no pós-guerra, indo até 1930 com a
formalização de pessoas responsáveis pela manutenção corretiva. Estavam concentradas numa
oficina central e seu trabalho consistia em consertar o que quebrava. Tinha como lema “Quebra –
Conserta”.
As máquinas eram robustas, lentas e super dimensionadas.

A produtividade era baixa, sem cobranças e o refugo e retrabalho eram altos.
O consumo de energia e matéria prima eram altos, com nenhuma preocupação com a segurança,
social ou meio ambiente.
Era a época que devido a escassez de bens industrializados vendia-se tudo que era fabricado, e o
preço era determinado pelas indústrias, não havendo nenhuma preocupação com o mercado.
A terceira geração, chamada “era juvenil”, para efeitos didáticos vai de 1930 até 1940, durante a 2ª
guerra mundial.
É caracterizada pelo desperdício e, de manutenção, só existe a corretiva. A situação é muito próxima
a anterior, acrescentando a verificação sistemática de folgas, vibrações, desgastes, aquecimentos,
ruídos anormais.
As paradas ocorriam e as substituição de componentes aconteciam.
É o início da concorrência, surgindo a competição. A produtividade e a performance da produção
ainda eram baixos, porém, já com algumas cobranças. O refugo e o retrabalho ainda eram altos, bem
como o consumo de energia e de matéria prima. Começava a existir alguma preocupação com a
segurança e com o mercado. As iniciativas no campo social e com o meio ambiente eram ainda
incipientes.
A quarta geração, “era adolescência”, vai de 1940 a 1950 e é caracterizada pela manutenção
corretiva. As concorrências tornam-se mais acirradas e se faz necessário melhorar a competitividade.
Surge então, as primeiras preocupações com os desperdícios, iniciando-se análise das perdas de
produção e a melhor maneira de combatê-las. As máquinas também modernizaram, uma concepção
menos robusta e mais rápida, propiciando volumes maiores de produção. As preocupações com
segurança, social, meio ambiente, qualidade e mercado de uma forma geral, crescem.
A quinta geração, “era adulta júnior”, ocorre de 1950 a 1970. É a fase de manutenção preventiva
baseada no tempo. É a época da produção em massa, as máquinas concebidas são frágeis, porém,
muito rápidas e precisas. Em 1951 tem-se a manutenção preventiva sistemática e em 1957 a
manutenção por melhorias. A criação dos Círculos de Controle de Qualidade – CCQ – se dá em
1960, sendo em 1965 a filosofia Zero Defeito – ZD.
Também nesta época, o Japão tendo se reconstruído, necessitava exportar, sendo que a baixa
qualidade dos seus produtos impossibilitava concorrer com os USA e a Europa. Foi quando os
japoneses descobriram o TQC – Total Quality Control. Aplicaram o TQC mas não conseguiram todos
os resultados esperados porque os equipamentos, devido a defeitos e quebras, não conseguiam
garantir a qualidade dos produtos.
Verifica-se um avanço geral em todos os campos do conhecimento, principalmente no da ciência e

tecnologia. O computador é desenvolvido e ocorre a sua integração com as máquinas.
A sexta geração, “era adulta”, vai de 1970 a 1980. É a era das crises. É a fase da manutenção
preventiva baseadas nas condições da máquina. As máquinas são cada vez mais rápidas,
automação, robótica e mais facilidades para aumentar a produção. É o início do TPM nos USA em
1971 com a abordagem da manutenção preditiva, quebra zero, zero defeito.
Verifica-se a implementação de filosofias de trabalho com metodologias bem definidas e apuradas.
A sétima geração, que denominamos “era adulta sênior”, iniciou-se em 1980 e ainda continua. Esta
fase é caracterizada pela globalização e pelo TPM – Manutenção Integrada. Verifica-se grandes
mudanças em curtíssimos períodos de tempo: micro computadores pessoais e portáteis de alta
capacidade, telefonia celular, internet, etc...etc...etc...
TPM é um conceito inovativo japonês. A origem do TPM pode ser rastreada desde 1951 quando a
manutenção preventiva foi introduzida no Japão, vinda dos USA.
A Nippondenso foi a primeira empresa que introduziu em larga escala a manutenção preventiva em
1960. A manutenção preventiva é o conceito onde os operários produzem e o grupo de manutenção
cuida de manter em operação as máquinas, entretanto com a automação da Nippondenso, a
manutenção tornou-se um problema com a necessidade de mais gente para manutenção.
Assim a gerencia decidiu que a rotina de manutenção dos equipamentos seria transferida para os
operários. (Isto é a manutenção autônoma, um dos pilares do TPM).
O grupo de manutenção somente atuava em trabalhos essenciais de manutenção.

Assim a Nippondenso que já adotara a manutenção preventiva, adicionou a manutenção autônoma
feita pelos operários da produção. O grupo de manutenção dedicou-se às modificações do
equipamento para melhorar a confiabilidade. Estas modificações foram feitas ou incorporadas em
novos equipamentos.
Isto conduziu à prevenção da manutenção.

Assim a manutenção preventiva junto com a prevenção da manutenção e a melhoria da
manutenabilidade gerou o nascimento da manutenção produtiva.
O alvo da manutenção produtiva era maximizar a eficácia da planta e do equipamento para conseguir
a otimização do custo de ciclo de vida dos equipamentos de produção.
A Nippondenso implantou os Círculos da Qualidade, os CCQs, envolvendo a participação dos

empregados. Assim todos os empregados tomaram parte na implementação da manutenção
produtiva. Baseado nestes desenvolvimentos a Nippondenso foi premiada pelo desenvolvimento e
implantação do TPM pelo JIPE – Japanese Institute of Plant Engineers.
Assim a Nippondenso do grupo Toyota tornou-se a primeira empresa a obter a certificação TPM.
O atual estágio da arte em manutenção é o TPM.
O TPM não deve ser encarado como algo diferente ou adicionável à manutenção.
O TPM é o estágio atual da evolução da manutenção.

Esta é a razão para ter-se inserido este histórico, neste trabalho.
O TPM no Brasil iniciou-se em 1986, e precisamos evoluir para este estágio para sobreviver no
mercado globalizado.
SOBREVIVÊNCIA:
A sobrevivência das empresas está intrínsicamente relacionada com a competência e a eficácia.
Fazer o que o vizinho faz é insuficiente. É preciso saber e fazer o que de melhor está sendo feito no
planeta, para então definir as estratégias empresariais que regerão o negócio.
No contexto industrial ser competitivo e eficaz significa que devemos oferecer aos clientes produtos
ou serviços com qualidade e tecnologia, dentro dos prazos definidos, sempre.
O que isto significa para a Manutenção?
As máquinas estão cada vez mais sofisticadas – mais automatismo, mais tecnologia – e portanto
mais caras.
Por isso lhes é exigido que retribuam o investimento realizado. Assim devem apresentar índices de
confiabilidade e disponibilidade elevados acompanhados de custos de operação aceitáveis.
Estas razões aliadas ao fato de que os custos de falha de produção são cada vez mais elevados
devido à enorme concorrência, leva a uma conscientização da importância da correta operação das
máquinas e da sua manutenção.
A operação das máquinas e sistemas, que desde a revolução industrial se baseava na ação manual
do homem que essencialmente apoiava nos seus sentidos evoluiu decisivamente e, nos nossos dias,
é comum encontrarmos instalações quase desatendidas, completamente automatizadas e
instrumentadas.
Por seu lado, a manutenção, evoluiu do conceito de simples reparação, onde só se intervinha para
remediar a avaria, para outro, mais recente, em que as intervenções passaram a ser planejadas com
a finalidade de evitar, e não remediar a avaria, com a participação direta da engenharia, produção e
manutenção.
O TPM visa:
- Criar uma cultura corporativa que persiga constantemente a melhoria da eficiência do sistema
produtivo;
- Construir um sistema para prevenir qualquer tipo de perda para atingir o “zero-acidente, zero-
defeito e zero-falha” em todo o ciclo de vida de um sistema de produção;
- Abranger todos departamentos, incluindo: produção, desenvolvimento, marketing e administração;

- Exigir envolvimento completo, desde a direção até o chão de fábrica;
- Atingir perda-zero através das atividades de pequenos grupos.
A BUSCA PELA PERDA-ZERO:
Os objetivos básicos do TPM podem ser sintetizados em:
- Perda Zero
- Quebra Zero
- Redução dos Desperdícios
O TPM, neste sentido, busca a maior eficácia de toda estrutura da empresa, através de melhorias
incorporadas às pessoas e aos equipamentos, o que significa tornar os colaboradores e a
organização aptos a conduzir as fábricas do futuro, dotadas de automação. Estas mudanças
promovem melhorias na estrutura orgânica das empresas, o que pode ser apontado como o principal
objetivo do TPM.
PERDA ZERO:
Como Perda Zero dever ser entendido como a maximização da eficácia dos equipamentos.
Maximização da disponibilidade, manutenibilidade e operacionalidade dos equipamentos.
Também como perda zero deve ser estudado meios para maximizar o ciclo de vida dos
equipamentos, bem como propor medidas para a eficácia da estrutura orgânica da empresa – fábrica
racionalizada.
Tornar, por intermédio de medidas gerenciais, saudável o ambiente de trabalho.
QUEBRA ZERO:
1. Quebra com interrupção da função básica (Falha). Trata-se da parada total do equipamento, pois
torna-se impossível operá-lo.
2. Quebra com degeneração da função básica (Defeitos). Tratam-se de problemas que possibilitam
o funcionamento da máquina mas que causam defeitos nos produtos, paradas temporárias,
queda de velocidade operacional. Nestes casos as máquinas apresentam deficiências parciais.
O conceito de quebra zero é que a máquina não pode parar ou quebrar durante o período em que foi
programada para operar.
REDUÇÃO DOS DESPERDÍCIOS:
Para garantir a sobrevivência no mercado, resta às empresas trabalharem internamente para sua
produtividade por meio do TPM, que visa a redução de custos, treinamento do pessoal e do
aprimoramento contínuo dos processos, que podem ser obtidos pela eliminação progressiva das
perdas identificadas e quantificadas nos diversos itens dos sistemas produtivos, ou mesmo pela
aquisição ou desenvolvimento de novas e mais eficientes tecnologias.
A manutenção de equipamentos é um componente importante em qualquer estratégia eficaz que visa

a redução de custos.
Falhas em equipamentos reduzem a produtividade de seis maneiras básicas, denominadas a seis

grandes perdas. No capítulo da Eficiência Global dos Equipamentos veremos estas perdas.
No passado, bem recente, a sobrevivência das empresas obedecia a seguinte equação:
Custos + Lucro = Preço
O preço era determinado adicionando aos custos levantados na empresa, o lucro definido pelos
acionistas.
E o que eram os custos?
Era o somatório de:
• Investimento (incluindo as perdas)

• Mão de obra (incluindo as perdas)
• Matéria prima (incluindo as perdas)
• Insumos (incluindo as perdas)
• Manutenção e Conservação das Máquinas (incluindo as perdas)
• Processo (incluindo as perdas)
• Administração (incluindo as perdas)
• Refugos (perdas)
• Retrabalhos (perdas)
• Custos Financeiros (perdas)
• Custos de Desorganização (perdas)
• Custos de Incompetência (perdas)
E como o cliente não tinha outra opção, pagava o preço determinado.
Atualmente, com a globalização, a situação foi alterada. A equação algebricamente continuou a

mesma, mas não o seu significado:
Preço - Custos = Lucro
Onde:
O Preço é determinado pelo mercado e a empresa não tem como alterá-lo ou modificá-lo. Vejam o
exemplo dos produtos made in China.
O Lucro deve ser mantido para retribuir o capital investido, reinvestir no desenvolvimento, na
capacitação do pessoal e na modernização da empresa. Aqui também não tem como a empresa
definir “a priori”.
Como o Preço e o Lucro estão fora da esfera de atuação da empresa, temos como alternativa apenas
o custo.
O Custo é a única parcela desta equação ou alternativa que a empresa tem para atuar, se quiser
manter-se no mercado.
A Manutenção dos equipamentos de uma indústria, é fator primordial e preponderante para que ela
possa atingir tais objetivos de eficiência e produtividade. Todas as suas ações incidem diretamente
sobre os custos operacionais. Portanto, é imperativo que ela busque atender as expectativas de seus
clientes internos, conquistando a excelência de seus serviços.
O TPM é a maneira atual de se fazer Manutenção.
No seu trabalho engloba a produção e a engenharia atuando diretamente sobre as perdas

operacionais, eliminando problemas, anormalidades, perdas, mau uso e desperdícios da planta
industrial.
É essencialmente poderosa como ferramenta analítica e estratégica.
Lembre-se que o somatório de pequenas perdas é uma grande perda, podendo chegar até a uma
catástrofe. O somatório de pequenas ações preventivas é uma grande prevenção, chegando mesmo
a uma grande realização.
O trabalho desenvolvido pela Manutenção pode ser classificado em:
Inspeções
Reparações
Rotinas
Lubrificações
Substituição de peças
Testes / Medições
Limpezas
Pintura
Um equipamento ou máquina estará sujeita a manutenção quando:
• A sua falha afetar a SEGURANÇA do pessoal e das instalações;
• A sua falha afetar a OPERAÇÃO da empresa;
• A sua falha acarretar CUSTOS inaceitáveis de reparação ou o seu custo de

investimento for elevado
• A sua falha afetar de forma inaceitável a CONFIABILIDADE do conjunto em que se

insere
Um equipamento submetido nestas condições deve ter disponibilidade e confiabilidade compatível

com a operação da empresa.
Disponibilidade – é a probabilidade de um equipamento poder ser operado satisfatoriamente em
qualquer instante em determinadas condições
Confiabilidade – é a probabilidade de um sistema, subsistema ou componente, cumprir uma

determinada função, pré-determinada, durante um certo tempo.
O Sistema Toyota de Produção classifica os desperdícios em 7 categorias, a saber:
- Transporte
- Estoque
- Espera
- Movimentação
- Correção
- Processamento
- Superprodução
Esta classificação auxilia na identificação e eliminação dos desperdícios e pode ser mais bem
definida da seguinte forma:
Transporte: Utilização de recursos para a movimentação de materiais, produtos em processo ou

acabados. Geralmente ocorre quando as distâncias entre postos de trabalho são muito grandes.
Estoque: Caracterizado pelo excesso de inventário entre processos, de matéria-prima e de produtos

acabados. Muitas vezes são utilizados para minimizar o impacto das ineficiências produtivas.
Espera: Tempo desperdiçado por paradas de equipamentos e mão-de-obra, esperando pelo próximo
ciclo de trabalho, consertos, ajustes, etc.
As quebras de equipamentos levam a grandes perdas por espera.
Movimentação: Desperdício relacionado às movimentações dos operadores. Grandes distâncias

entre os comandos dos equipamentos, local de alimentação de material e posições de operação são
as principais causas de geração deste tipo de desperdício.
Correção: Também denominado como retrabalho, é qualquer tipo de atividade realizada com o
objetivo de corrigir alguma falha, seja, no produto, no ajuste dos equipamentos ou em suas
características.
Processamento: Atividades de fabricação que não agregam valor ao produto final. Incluem-se aqui as
anotações, marcações indicativas, amarrações de lotes que são feitas pelo operador e que não
incorporam nenhuma característica ao produto.
Superprodução: Os clientes só estão dispostos a pagar pelo que pediram e quando pediram.
Qualquer coisa produzida a mais, não gerará faturamento e acarretará em outro desperdício, o de
estoque.
INOVAÇÃO TECNOLÓGICA - O VALOR DA MANUTENÇÃO:
A inovação tecnológica simplificou os processos de manufatura e aprimorou o projeto e a qualidade

da produção.
Daí, as máquinas e equipamentos tornaram-se mais avançados, o número de peças também

aumentaram, facilitando a operação e dificultando a manutenção da eficiência do equipamento e
prevenção de avarias.
Por exemplo, os rádios contém 10² peças, os televisores 10³, os automóveis 104, um avião e jato 105,
e uma espaçonave 106.
Tomando um automóvel com um total de 10000 peças, se cada uma tem um percentual de
confiabilidade de 99,99% por unidade de tempo, a confiabilidade das 10000 peças combinadas fica
reduzida a apenas 36,79%. Os mais puristas, dirão que talvez somente 1000 peças devam ter esta
confiabilidade de 99,99%. Neste caso a confiabilidade final fica reduzida para 90,48%.
Portanto, é imprescindível garantir não apenas que as peças sejam projetadas para serem confiáveis,
mas também que os métodos de manutenção preventiva sejam ajustados mais precisamente e
comprovados.
O Japão cresceu extraordinariamente no pós-guerra devido à inovação de tecnologia de fábrica e a

instituição da produção com participação total, manutenção, produção e engenharia, e tecnologias de
controle de qualidade.
TPM – Manutenção Produtiva Total – visa eliminar ou reduzir os desperdícios dos meios de produção
TQC – Total Quality Control – visa eliminar ou reduzir os desperdícios no processo
JIT – Just in Time – visa eliminar ou reduzir os desperdícios de material
Todo este esforço visa:
Aumentar a produtividade, consequentemente eliminar desperdícios.

Aumentar a competitividade, sendo melhor que os outros.
Aumentar a lucratividade, que vem a ser o reflexo do nível de desperdícios.
Com o tempo, e sem manutenção adequada, as máquinas deterioram-se. A durabilidade das peças
varia de acordo com a intensidade do uso e as exigências dos ambientes. Além disso, a precisão do
equipamento afeta a qualidade do produto. A baixa precisão pode provocar problemas de qualidade.
Se um grande volume de sucata for gerado antes que alguém observe o problema, os lucros
esperados se perdem e os custos das matérias primas podem ser desperdiçados. Embora o uso de
sensores possa detectar produtos defeituosos, também podem diminuir a produtividade pelas
paralisações frequentes e pelas conseqüentes interrupções do fluxo de processamento.
Como todos esses problemas devem ser tratados e solucionados?
Precisamos definir uma tecnologia de manutenção que esclareça as causas das avarias nas
máquinas e nos produtos de qualidade inferior, com base na análise dos tipos de problemas dos
equipamentos e dos defeitos resultantes. Esses problemas também precisam ser abordados pela
perspectiva do gerenciamento orientado para o equipamento, incluindo a participação total dos
funcionários da produção, da engenharia e da própria manutenção.
As metas são: aumentar a confiabilidade do equipamento no que diz respeito à qualidade da

produção, aumentar a prevenção de avarias, melhorar a manutenção, segurança e operacionalidade,
como um programa que visa promover o conhecimento de engenharia dentro da fábrica.
Essa é a descrição precisa das metas das atividades de TPM.
O ambiente competitivo moderno não nos deixa outra alternativa.
O TPM é uma metodologia de gestão da manutenção que possibilita garantir a capacidade do

processo, a produtividade das máquinas, a redução da necessidade dos estoques, torna mais fácil os
fluxos, melhora a qualidade do produto, permitindo à manutenção, produção e engenharia tornarem-
se um fator competitivo de produção e qualidade, com o envolvimento de toda a estrutura,
possibilitando a integração entre homem, máquina e empresa.
Assim, o TPM é uma maneira de se fazer manutenção que abrange a empresa inteira, com a
participação de todo o corpo de empregados, para conseguir a utilização máxima do equipamento
existente, utilizando a filosofia do gerenciamento orientado para o equipamento.
Dentre as atividades de TPM estão:
1. Investigar e melhorar máquinas, ferramentas, dispositivos e acessórios, de modo que sejam

confiáveis, seguros e de fácil manutenção, e explorar meios para padronizar essas técnicas.
2. Determinar como fornecer e garantir a qualidade do produto através do uso de máquinas,

matrizes, dispositivos e acessórios, e treinar todo o pessoal nessas técnicas.
3. Aprender como melhorar a eficiência da operação e como maximizar sua durabilidade.
4. Descobrir como despertar o interesse dos operadores e educá-los para que cuidem das máquinas
da fábrica.
PLANEJAMENTO E GERENCIAMENTO DA MANUTENÇÃO:
O TPM busca a criação de uma cultura coletiva, com o objetivo de obter a máxima eficiência do
processo coletivo. Com isso cada colaborador da empresa passa a enxergar de forma clara o seu
papel, identificando todas as possíveis perdas que ocorrem ou possam ocorrer no seu nível de
atuação, trabalhando na sua eliminação e prevenção.
O desenvolvimento do programa é controlado através dos elementos de saída do gerenciamento da

fábrica, ou dos objetivos das atividades de produção que são expressos em termos de:
Visão Sistêmica das atividades de manutenção produtiva
DIMENSÃO ITEM FÓRMULA UNIDADE CICLO

Ind. Disponibilidade x Ind. Performance
P OEE % mensal
x Ind. Qualidade
Reclamações - N°. mensal
Retrabalho Retrabalho ( unid.) / Produção ( unid.) % mensal
Q
Total rejeitado ( unid.) / Total produzido
Rejeição % mensal
(unid.)
Custo do Produto Manufaturado Real
Custos determinado pelo Planejamento de R$/ unid. mensal
C Produção
Material Perdido (R$) / Consumo
Perdas % mensal
Teórico de Materiais (R$)
Número de itens manufaturados durante
E Produtividade o dia no total e tempo planejado / % mensal
Número de itens planejados por dia
Frequência de Número de acidentes leves x 100.000 /
% mensal
acidentes leves Número de horas trabalhadas
S
Frequência de Número de acidentes x 100.000 /
% mensal
acidentes Número de horas trabalhadas na fábrica
Lições de ponto a ponto N°. mensal

M
Número de horas de treinamento / Total
Horas de treinamento % mensal
de empregados
ALVOS DO TPM:
P – Produção – Melhoria da Produtividade

• Obter o mínimo de 90% no OPE – Overall Plant Efficiency
• Obter o mínimo de 85% no OEE - Overall Equipment Efficiency
• Produzir mesmo durante o almoço. (Almoço é para operadores e não para as
máquinas).
Q – Qualidade- Garantir a Qualidade do Produto

• Produzir de tal maneira que não haja reclamações dos clientes.
C – Custo – Redução de Custos

• Reduzir os custos de fabricação em 30%.
E – Entrega – Cumprimento da Data de Entrega.

• Atender com 100% de sucesso todos os fornecimentos de bens como requerido pelo
Cliente.
S – Segurança e Proteção Ambiental

• Manter o ambiente livre de acidentes.
M – Moral – Aumento da Motivação dos Funcionários

• Aumentar o nº de sugestões em 3 vezes
• Desenvolver operadores polivalentes
• Desenvolver operadores flexíveis
As atividades de manutenção produtiva são realizadas para que esses objetivos sejam alcançados.
Para entender essa visão sistêmica, é necessário investigar a confiabilidade do equipamento, -MTBF-
visando uma utilização mais eficaz, assim como sua manutenibilidade e suportabilidade – MTTR.
Também é preciso comprometer-se com a investigação dos custos do equipamento.
As análises e atividades de manutenção específicas devem ser realizadas tendo em vista essas
investigações.
FORÇA MOTRIZ DO TPM:
1. Adotar a abordagem ciclo de vida para melhorar a performance global do equipamento de

produção.
2. Melhorar a produtividade com trabalhadores altamente motivados, o que é conseguido pela

ampliação das tarefas.
3. Usar as atividades de pequenos grupos voluntários para identificar a causa das falhas, arranjo
físico possível e modificações dos equipamentos.
UNICIDADE DO TPM:
A grande diferença entre o TPM e outras metodologias é que os operários são envolvidos no
processo de manutenção.
O conceito de: Eu Opero (operadores de produção). Você Conserta (Departamento de Manutenção)

não é seguido.
OBJETIVOS DO TPM:
1. Conseguir Zero Defeitos, Zero Paradas e Zero Acidentes em todas as áreas produtivas e
funcionais da Organização.
2. Envolver o pessoal de todos os níveis da Organização.
3. Formar times diferentes para redução dos defeitos e para auto-manutenção.
BENEFÍCIOS DIRETOS DO TPM:
1. Aumentar a produtividade e o OPE (Overall Plant Efficiency) de 1,5 a 2 vezes.

2. Eliminar as queixas do cliente.
3. Reduzir os custos de produção em 30%.
4. Satisfazer as necessidades dos clientes em 100% (Entregar a quantidade certa, no tempo certo,
na qualidade requerida)
5. Reduzir os acidentes.
6. Atender as medidas de controle da poluição.
BENEFÍCIOS INDIRETOS DO TPM:
1. Nível maior de confiança junto aos empregados.

2. Manter limpo, sem alteração e atrativo o local de trabalho.
3. Favorecer a mudança nas atitudes dos operadores.
4. Conseguir os objetivos trabalhando com o time.
5. Disseminação horizontal do novo conceito em todas as áreas da Organização.
6. Partilhar conhecimentos e experiências.
7. Os trabalhadores adquirem o sentimento de dono da máquina.
METAS DA TPM:
1. Melhorar a eficácia dos equipamentos. Analisar como as máquinas estão contribuindo com a
produção por meio de análise das perdas. A diminuição de produtividade pode ser resultado do
tempo mal utilizado, velocidade insatisfatória e de defeitos.
2. Realização de manutenção autônoma. Permite que o pessoal que opera ou usa os equipamentos
e máquinas da produção assumam a responsabilidade por, pelo menos, algumas das tarefas de
manutenção. Também se deve encorajar o pessoal da manutenção a assumir a responsabilidade
pela melhoria do desempenho da manutenção.
3. – Planejar a manutenção. Ter uma abordagem totalmente elaborada para todas as atividades de
manutenção. Isto deve incluir o nível de manutenção preventiva necessário para cada peça de
equipamento, e as respectivas responsabilidade do pessoal de operação e de manutenção.
4. – Treinar todo o pessoal. As responsabilidades exigem que tanto o pessoal de manutenção como
o de operação tenham todas as habilidades para desempenhar seus papéis. A TPM coloca
ênfase no treinamento adequado e contínuo.
5. – Conseguir gerir os equipamentos. Pela “prevenção de manutenção”, tenta-se rastrear todos os

problemas potenciais de manutenção até sua causa fundamental, e depois tenta-se eliminá-los
nesse ponto.
Na TPM todos os funcionários ficam responsáveis por, pelo menos, algumas etapas da manutenção.
Avaliação Tópicos de investigação Método de análise Métodos e atribuição de tarefas Plano de ação
Análise de interrupções breves

Investigação da
confiabilidade Análise do MTBF
Meios Atribuição
(aumento do MTBF) Análise do ITEFQ
Análise da M-Q
equipamento pelo departamento

Avaria abrupta 3 elementos das
Atividades de manutenção do
Taxa de eficácia do Redução das Análise de grandes atividades de
Atividades de manutenção
Avaria por avarias (avarias a longo manutenção
equipamento ocorrências de
deterioração prazo e fatais)
falhas
por iniciativa própria

evitar a deterioração
(Tempo
avaliar a deterioração
operacional) Degradação ACC
recuperar a deterioração
X Confiabilidade funcional
Manutenção preditiva,
(Velocidade
diagnóstico do Operações corretas
operacional Degradação
equipamento
X qualitativa
Manutenção
Produtiva
(Taxa de produtos Análise da qualidade do Atividades dos 5S's
(MP)*
de qualidade) trabalho de manutenção Responsabilidade individual pela MP
Manutenção preventiva
OEE Investigação da Análise das horas de Calendário de manutenção por iniciativa
manutenibilidade e trabalho de manutenção Manutenção diária própria (inspeção, manutenção e
Redução do tempo
(MP)**
suportabilidade Manutenção periódica reparos menores)
de recuperação
(diminuição do Análise das peças sobressalentes Manutenção preditiva
MTTR) (material de manutenção)
Calendário de manutenção do
Manutenibilidade Horas de Manutenção Análise dos métodos de suporte Manutenção de avarias (MA)
equipamento - Manutenção programada
(trocas em conjunto, trocas em
Suportabilidade Tempo de espera blocos) Manutenção corretiva (MC)
Calendário de manutenção da qualidade
Tempo de identifi-
Análise da organização de
cação
manutenção (recursos Extensão do tempo de vida
Tempo de reparo Redução dos tempos de operação
humanos) Plano de revisão
Tempo de ins peção Redução do custo de manutenção
Melhoria da Análise das técnicas
Tempo de ajuste de manutenção
eficiência do Trabalho durante paralisação
equipamento Análise do sistema de resposta
emergencial
Análise do equipamento do
pessoal de manutenção
Tabela de planejamento de gerenciamento
Análise da manutenção Prevenção da de objetivos
planejada Manutenção (PM)***
Tabela de planejamento dos 5S's
Projeto visando a
confiabilidade
Custos do Projeto visando a
Plano de treinamento em
equipamento manutenibilidade técnicas de manutenção
Custos do ciclo de Projeto visando a Plano de treinamento em
vida Investigação dos redução de custos
técnicas de manutenção
custos do por iniciativa própria
(Investimento inicial) equipamento
+ Redução dos custos Análise dos custos de
(Custos de energia) do ciclo de vida equipamento (Análise de
+ equipamentos, peças e
Custos de manutenção) Investimentos componentes semelhantes)
iniciais (Análise por categoria de MTBF:
Custos de custos) Tempo Médio Entre Falhas
energia ITEFQ:
Custos de Análise dos custos de energia Intervalo de Tempo Entre
manutenção Falhas de Qualidade
Análise dos custos da MP
Feedback aos
M-Q:
departamentos Máquina-Qualidade
Vida útil do equipamento de projeto e MTTR
produção Intervalo de Tempo para Reparos
(Tempo Médio para Reparos)
Avaliação do Plano - Projeto - Produção - Instalação - Teste - Operação - ACC:
equipamento Manutenção - Sucateamento Análise Crítica do Componente
APREDENDO FAZENDO:
O controle das tarefas na hora da manutenção é um requisito básico para que todo o processo
funcione de forma ordenada.
Para isso, muitas empresas criam esquemas e tabelas baseadas em sugestões dos fabricantes de
máquinas e nas suas próprias experiências.
Este procedimento deve ser aplicado a todo tipo de maquinário, já que algumas peças exigem
cuidados diários, enquanto que outras semanal, mensal, semestral ou até mesmo anual.
* Manutenção Produtiva (MP) – Seisan hozen:

É o método de fazer a manutenção do equipamento para aumentar a lucratividade da produção.
Isto é conseguido, diminuindo o custo do equipamento em si, bem como os custos relativos à sua
manutenção e perda devido à degradação durante toda a sua vida. Como tal entenda-se o processo
total que vai desde o planejamento, projeto, produção, operação, manutenção e sucateamento.
A manutenção produtiva compreende as funções de:
- Manutenção de avarias - MA,
- Manutenção preventiva,
- Manutenção corretiva e
- Prevenção da manutenção.
** Manutenção Preventiva (MP) – Yobo hozen:

É a manutenção do equipamento para evitar a ocorrência de anormalidades durante produção
propriamente dita.
Consiste na verificação, arrumação, ajuste, lubrificação e limpeza intencionais.

O equipamento é constantemente mantido em condições normais e satisfatórias enquanto se tenta
realizar esse trabalho de manutenção baseado na custo-benefício.
*** Prevenção da Manutenção (PM) – Hozen yobo:

É a atividade de manutenção de equipamento que tem como objetivo estabelecer um sistema que
tornará a manutenção praticamente desnecessária.
Ela é efetivada durante a seleção, fornecimento, projeto de equipamento com excelente

operabilidade, confiabilidade, manutenibilidade, segurança, produtividade, etc, com base em
informações técnicas modernas de manutenção.
A prevenção da manutenção fornece informações importantes para a aquisição ou para o projeto de

um novo equipamento.
Os pontos fracos das máquinas atuais são exaustivamene estudadas.

São utilizadas para isto as informações do local de trabalho conduzindo à prevenção de falhas,
manutenção mais fácil e prevenção de defeitos, segurança e facilidade de fabricação que são
incorporadas antes de comissionar um novo projeto.
POLÍTICAS DE MANUTENÇÃO:
Identificados os equipamentos que estão sujeitos a manutenção é necessário definir para cada um
deles uma política de manutenção a aplicar:
- Política de Substituição
- Política de Observação (wait and see)
- Política de Oportunidade
- Política de Reparação em Avaria
- Política de Manutenção Periódica
- Política de Manutenção Preditiva
POLÍTICA DE SUBSTITUIÇÃO:
É uma política de manutenção do tipo curativa e corretiva. O equipamento ou componente não está
sujeito a qualquer ação de manutenção, mas tão só, é substituído quando avaria.
Esta política aplica-se a equipamentos que não afetam a segurança, a confiabilidade do conjunto.
A indisponibilidade resultante da substituição é menor que a ação de manutenção e os custos da

substituição são inferiores ou da mesma ordem de grandeza da ação de manutenção.
Aplica-se normalmente a componentes baratos de fácil substituição ou que não tem hipóteses de
reparação, ficando muitas vezes a cargo do operador da máquina (ex.: substituição de um fusível).
Por vezes não é considerada uma ação de manutenção, apesar que seja.
Noutros casos aplica-se quando é mais econômico comprar que reparar (ex.: substituição da
ventoinha de um computador).
POLÍTICA DE OBSERVAÇÃO:
Pode e deve ser aplicada nos seguintes casos típicos:
- Equipamentos novos dos quais se desconhece o seu comportamento.
- Equipamentos na fase inicial de avarias (novos ou após reparações).
- Equipamentos cujas avarias são raras e sem importância para a segurança e para a
confiabilidade e indisponibilidade do conjunto.
- Equipamentos em que as avarias se verificam de modo muito aleatório.
POLÍTICA DE OPORTUNIDADE:
É normalmente aplicada a equipamentos ou componentes que só podem sofrer intervenções com

elevadas indisponibilidade e que não afetam nem a segurança, nem a confiabilidade do conjunto.
Estas ações são efetuadas apenas quando das paradas para intervenções de manutenção de outros
equipamentos ou componentes importantes.
Por vezes aplica-se nesta política uma manutenção do tipo preditiva.
POLÍTICA DE REPARAÇÃO EM AVARIA:
Adapta-se em equipamentos que não afetam nem a segurança nem a confiabilidade do conjunto e
que pela sua simplicidade não provocam avarias em cadeia, nem outra avaria mais grave.
POLÍTICA DE MANUTENÇÃO PERIÓDICA:
Também chamada de manutenção sistemática, aplica-se sempre que a avaria do equipamento afeta
a Segurança, a Confiabilidade e a Disponibilidade do conjunto e os custos de reparação sejam muito
elevados.
A execução da intervenção de manutenção é decidida pelo fato de determinada periodicidade se

verificar (ex.: 5000 horas de funcionamento, semestral, ...).
Esta política de manutenção baseia-se na análise do histórico de avarias, no estudo da probabilidade

destas ocorrerem (estudos de confiabilidade) e na informação do fabricante.
A aplicação da teoria da confiabilidade a elementos simples tem-se mostrado eficaz mas no caso de
equipamentos complexos o modelo teórico complica-se extraordinariamente.
Esta política falha muitas vezes porque os modelos de confiabilidade não podem equacionar os erros
de operação nem determinadas relações de causa – efeito como a avaria provocada por uma
deficiente montagem.
POLÍTICA DE MANUTENÇÃO PREDITIVA:
Nesta política utilizam-se técnicas específicas para medir periodicamente parâmetros do equipamento
ou sistema que dão indicações sobre o seu estado ou condição.
As ações de manutenção são decididas em função do estado do equipamento.
A utilidade destas técnicas é tanto maior quanto mais cedo detectarem as anomalias que poderão
conduzir à avaria.
Aplica-se sempre que a avaria do equipamento afete a segurança mesmo em sobreposição com a
manutenção periódica.
Também quando a avaria afeta a confiabilidade e a indisponibilidade do conjunto.
Os objetivos da manutenção preditiva são:
- Diminuição de custos
- Aumento da disponibilidade
- Aumento da segurança
- Aumento da produtividade
Este objetivos são alcançados através da:

• Obtenção de dados necessários e suficientes para a “avaliação do estado” atual da máquina.
• “Quantificação do tempo de vida restante” para os componentes da máquina.
• “Determinação do tempo máximo que a máquina pode trabalhar” até a próxima intervenção de
manutenção.
• “Determinação das causas diretas de avaria” e obtenção de informação para melhoria do

desenho, construção e operação da máquina.
A manutenção preditiva é a melhor forma de manutenção, porem não é possível a sua

implementação exclusiva.
É a mais vantajosa mas também a mais exigente.
Dependendo do setor ou industria, ela tem maior ou menor peso na manutenção global da empresa.
Como exemplo de sua aplicação, investigações efetuadas em 500 empresas inglesas, permitiram
concluir que o impacto da introdução deste tipo de manutenção nos seus programas foi:
• Redução das avarias de 50 a 60%.
• Redução dos estoques de sobressalentes entre 20 a 30%.
• Redução das paradas de 50 a 80%.
• Aumento do tempo de vida das máquinas de 20 a 40%.
• Aumento da produtividade de 20 a 30%.
• Aumento dos lucros de 25 a 60%.
Basicamente a manutenção preditiva trabalha com testes e medições não destrutivos conforme
segue:
- parâmetros processuais;
- inspeção visual (endoscopia);
- termografia;
- vibrações;
- análises físico-químicas;
- análises espectrométricas e ferrográficas;
- outros ensaios não-destrutivos.
NÍVEIS DAS AÇÕES DE MANUTENÇÃO:
Para facilidade de entendimento, classificamos abaixo os níveis das ações de manutenção.
1° NÍVEL:
Tipo de Trabalho:
Pequenas regulagens ou afinações sem desmontagens, ou pequenas substituições
(ex.: lâmpadas, fusíveis)
Local de Execução:
No próprio local do equipamento
Executante:
Operador de equipamento.
Meios de Apoio:
Manual de Operação
Materiais consumíveis
2° NÍVEL:
Tipo de trabalho:
Reparações e operações simples de manutenção preventiva (ex.: lubrificação ou
controle de bom funcionamento)
No próprio local do equipamento.
Executante:
Técnico de qualificação média ou
Operador do equipamento devidamente qualificado.
Meios de Apoio:
Manual de Manutenção e Segurança
Ferramenta portátil definida no Manual de Manutenção
Materiais de uso corrente.
3° NÍVEL:
Tipo de Trabalho:
Diagnóstico, localização e reparação de avarias por substituição de componentes,
reparações mecânicas simples e todas as operações correntes de manutenção
preventiva (ex.: regulagens gerais, calibrações).
No próprio local do equipamento
Em oficina local de apoio.
Executante:
Técnico especializado.
Meios de Apoio:
Manual de Manutenção,
Ferramenta e aparelhagem definida no Manual de Manutenção
Banco de Ensaio
Materiais de uso corrente e peças de reserva.
4° NÍVEL:
Tipo de Trabalho:
Todos os trabalhos importantes de manutenção corretiva e preventiva com exceção da
renovação e reconstrução.
Calibração de aparelhos de medida.
Em oficina central ou externa de trabalho especializado.
Executante:
Equipes com enquadramento técnico especializado.
Meios de Apoio:
Máquinas ferramentas
Meios de soldagem
Meios mecânicos de limpeza
Bancos de aferição de aparelhagem de medida
Documentação técnica
Etc.
5° NÍVEL:
Tipo de Trabalho:
Renovação, reconstrução ou reparações importantes confiadas a uma entidade central
ou exterior
Oficina externa
Oficina do construtor
Executante:
Equipes com enquadramento técnico altamente especializado
Meios de Apoio:
Meios definidos pelo construtor e próximos dos necessários à fabricação.
TEORIA DAS RESTRIÇÕES:
Eliyahu M. Goldratt tornou-se conhecido após a publicação do livro “A Meta” em 1985, introduzindo os
conceitos da TOC “Theory of Constrains”, a Teoria das Restrições, escrito em forma de romance.
A meta de uma empresa é ganhar dinheiro, hoje e no futuro, através da utilização ótima de seus
recursos restritivos.
Um recurso restritivo é definido como qualquer elemento ou fator que impede que um sistema
conquiste um nível melhor de desempenho no que diz respeito a sua meta.
O sistema de gerenciamento de restrições segue um processo de cinco etapas. Etapas essas que
formam a base para o gerenciamento efetivo da produção, permitindo aos gerentes planejar
globalmente a produção, focalizando os recursos que representam maior ganho.
I – Identificar as restrições do sistema.
Consiste em identificar a restrição que limita o ganho do sistema como um todo.

Todo o sistema, seja ele de produção ou não, possuirá uma restrição que limitará seu crescimento.
II – Decidir como explorar a restrição do sistema.
Maximizar a utilização do recurso restritivo.

Como cada minuto perdido no recurso restritivo é perdido por todo o sistema, é fundamental fabricar
corretamente os componentes dos produtos e manter o fluxo para a restrição durante todo o tempo.
Destacamos a necessidade de manter o recurso restritivo trabalhando continuamente, sem

interrupção.
Devem ser tomados cuidados referentes a situação que freqüentemente provocam a parada da
restrição, como as paradas para almoço, limpeza, mudança de linha, entre outras, que, se
modificadas, acrescentarão mais tempo de processamento, por dia, aos recursos restritivos.
III – Subordinar todos os outros recursos à restrição do sistema.
Esta etapa é considerada a de maior dificuldade de implementação, por questionar as práticas

tradicionais de planejamento da produção.
O gerenciamento dos recursos não-restritivos deve seguir o ritmo do recurso restritivo do sistema.
IV – Eliminar a restrição do sistema.
Consiste em aumentar a capacidade produtiva da restrição. Esse aumento da capacidade pode ser
obtido aumentando-se a velocidade do recurso ou acrescentando um novo equipamento ao sistema.
V – Voltar a etapa I se a restrição for quebrada na etapa IV.
O aumento contínuo da capacidade imposto na etapa IV culminará na quebra do sistema restritivo,

surgindo uma nova restrição. Deste modo, deve-se retornar para etapa I, reiniciando todo o processo,
evitando que a inércia interrompa o processo de melhoria contínua do sistema.
OEE – OVERALL EQUIPMENT EFFICIENCY - AS PERDAS RELACIONADAS AO EQUIPAMENTO
A meta do TPM – Total Productive Maintenance – é aumentar a eficiência do equipamento como um

todo, ou seja, cada parte do equipamento deve ser operado e mantido buscando sua total
potencialidade.
O cálculo do OEE tem um papel fundamental na obtenção da maximização da eficiência dos

equipamentos, por tratar-se da métrica que não somente gera o resultado de eficiência, como permite
análise mais detalhada das perdas a partir do desdobramento do cálculo.
A medição do OEE pode ser aplicada em vários diferentes níveis no ambiente da manufatura.
Primeiro, o OEE pode ser usado como benchmark para medições iniciais de performance de uma
planta de manufatura por inteiro. Desta forma, o OEE medido inicialmente pode ser comparado com
valores de OEE futuros, quantificando os níveis de melhorias obtidos.
Segundo, o valor de OEE, calculando para uma linha de manufatura, pode ser usado para comparar
a performance da linha por toda a fábrica, deste modo realçando as linhas com performance pobre.
Terceiro, se as máquinas processam o trabalho individualmente, a medição do OEE pode identificar

qual a máquina que está com a pior performance, e consequentemente identificar onde focalizar os
recursos do TPM.
A maximização da eficiência dos equipamentos é alcançada através de atividades quantitativas,

aumentando a disponibilidade e melhorando a produtividade, e de atividades qualitativas, através da
redução do número de defeitos.
A identificação das perdas é o ponto de partida para restabelecer as condições dos equipamentos,
garantindo alcançar a eficiência global, conforme estabelecido quando foi adquirido o equipamento ou
logo após ele ter sido reformado.
São 6 as grandes perdas existentes nos equipamentos – recursos – que influenciam diretamente em
suas produtividades.
1. Perdas por Quebra: são caracterizadas pela parada da função, ou seja, o equipamento fica
indisponível por um determinado tempo, até que se restabeleça a condição original e inicie
novamente a operação.
O restabelecimento da condição original pode ser devido a ações de manutenção, pré-montagem,
ajustagem, engenharia ou outro departamento.
As quebras estão divididas em dois tipos:
- Quebras esporádicas
- Quebras crônicas
As quebras esporádicas caracterizam-se por paradas repentinas e drástica, porém de fácil
visualização e correção.
As quebras crônicas são geralmente ignoradas ou negligenciadas por tratar-se de paradas de

curta duração, porém de freqüência alta.
O restabelecimento da operação do equipamento é efetuado rapidamente pela manutenção ou
pelos próprios operadores, entretanto a solução completa destas quebras não é facilmente
atingida.
Na maioria dos casos estas paradas nem são registradas. Elas já são incorporadas na rotina
como “normalidade”.
2. Perdas por Setup e Regulagens: estas perdas são inevitáveis e estão relacionadas a mudança de
produtos e regulagens até que seja concluído o setup.
3.
Cabe salientar que as regulagens feitas depois de concluído o setup devem ser caracterizadas
como perdas, porém relacionadas à perda 1. A regulagem é, de modo geral, responsável pela
maior parte do tempo perdido.
A perda consiste no fato que, em geral, se gasta muito tempo, não só para efetuar as alterações
na máquina, mas, muito mais tempo ainda, nos ajustes e regulagens.
4. Perdas por Ociosidade e Pequenas Perdas: caracteriza-se por interrupções dos ciclos dos
equipamentos, paradas intermitentes das linhas de produção gerando partidas e paradas
constantes.
5.
Diferentemente da perda 1, caracterizam-se por interrupções de tempo relativamente pequeno.
Define-se como pequenas paradas, problemas no equipamento que não necessitam mais de
cinco minutos para o reparo, e para que a verdadeira causa seja encontrada.
Entretanto o critério do tempo que caracteriza uma pequena parada pode variar em função do
entendimento que cada empresa tem com relação às paradas, bem como o sistema de coleta de
dados adotado.
O elemento central para definir se é ou não “pequenas paradas” é o fato que a correção ou o re-
estabelecimento da função requerida seja feita pelo próprio operador.
Como de modo geral esta perda é eliminada de maneira rápida e simples, por intermédio de
resets do equipamento, a identificação e contabilização tornam-se dificultadas.
Isto porque, muitas vezes, não são entendidas como perdas pelos operadores, ficando assim
escondidas.
As pequenas paradas são encontradas normalmente em sistemas que utilizam robôs,

alimentadores automáticos, montagens automáticas, esteiras transportadoras, entre outras,
causando freqüentemente efeitos danosos à eficiência do equipamento.
Historicamente, em linhas e equipamentos automáticos, as pequenas paradas podem resultar em

perdas de eficiência na ordem de 20 a 30%.
6. Perdas por Redução de Velocidade: caracterizam-se pela velocidade real ser menor que a
velocidade teórica ou de engenharia, implicando tempos elevados de ciclo.
Estas perdas podem ser ocasionadas por problemas de manutenção, operação, qualidade ou
processo, que levam os operadores, técnicos de manutenção, entre outros, a reduzirem as
velocidades de trabalho dos equipamentos, permitindo que os equipamentos se mantenham em
operação, porém encobrindo suas reais causas.
7. Perdas por Problemas de Qualidade e Retrabalhos: são relativas à geração de produtos não-
conformes, causados pelo mau funcionamento dos equipamentos. De forma semelhante às
perdas por quebras, os problemas de qualidade podem ocorrer de forma esporádica ou crônica.
Todas as operações relativas ao retrabalho ou mesmo à eliminação dos produtos defeituosos

constituem perdas.
Muitos consideram como perda somente as matérias primas não recuperáveis, mas esta visão é
errada.
Tudo aquilo que é feito além do previsto – programado – constitui uma perda.
8. Perdas por Queda de Rendimento – Startup: estão relacionadas às restrições técnicas dos
equipamentos, que obrigam um período para estabilização das condições dos equipamentos após
períodos de parada do equipamento. Estas perdas são oriundas de paradas do equipamento
após reparos periódicos ou corretivos, feriados, refeições, entre outras.
Os principais fatores que atrasam a estabilização do processo são: instabilidade da própria

operação, instabilidade de temperatura, instabilidade de pressão, falta de manutenção, falta de
matéria prima, outros. Estas perdas, em geral, são significativas e bem superiores ao que
imaginamos, sendo que muitas vezes nos passam despercebidos por não darmos a importância
devida.
Para operar os equipamentos de forma racional e com bom rendimento operacional, deve-se
usufruir ao máximo da capacidade e performance dos mesmos. Se buscarmos os fatores que
prejudicam o bom rendimento operacional das máquinas poderemos delinear as diversas perdas.
DETERMINAÇÃO DAS MÉTRICAS PARA ELIMINAR AS PERDAS:
A eliminação sumária destas perdas é obrigatória pois estas limitam o incremento do rendimento
operacional dos equipamentos e constituem uma barreira para a evolução da própria
organização.
Tipo de Perda Meta Explicação
1 - Quebras 0 Reduzir para zero em todo o equipamento

Reduzir os tempos de setup para menos de 10
2 - Setup e ajustes minimizar
minutos
3 - Ociosidade e
0 Reduzir para zero em todo o equipamento
pequenas paradas
Trazer o tempo de ciclo atual para o tempo de
4 - Redução de
0 engenharia, e fazer melhorias para reduzir o
velocidade
tempo de engenharia
5 - Defeitos de qualidade Aceitarem somente ocorrências extremamente
0
e retrabalhos pequenas. Ex.: 100ppm a 30ppm
6 - Startup minimizar
Metas de melhoria para perdas
A Eficiência Global do Equipamentos – OEE –considerada como a evolução métrica do processo

TPM, é mensurada a partir da estratificação destas seis grandes perdas, e calculada através do
produto dos índices de Disponibilidade, Performance e Qualidade.
OEE = Disponibilidade x Performance x Qualidade
As seis grandes perdas dos equipamentos estão associadas aos três índices que formam o cálculo
de eficiência.
1 - Quebra / Falha
Índice
Disponibilidade
2 - Setup / Regulagem
3 - Pequenas paradas
Índice
OEE
Performance
4 - Queda de velocidade
5 - Produtos defeituosos
Índice
Qualidade
6 - Quebra de rendimento
O ÍNDICE DE DISPONIBILIDADE, também chamada de tempo operacional é a relação entre o tempo

em que o equipamento ficou realmente trabalhando e o tempo total disponível do equipamento.
Dependendo do período de análise, o tempo considerado pode ser diário, semanal ou mensal.
O tempo total disponível para o trabalho também é chamada de tempo de carga.
O tempo de carga resulta da diferença entre o tempo de jornada de trabalho e o tempo de paradas
programadas pela produção representada por manutenções programadas, manutenções preventivas,
tempo de descanso, limpeza do equipamento, treinamento, entre outras concessões.
As paradas programadas não são consideradas no cálculo de eficiência.
As paradas não programadas são devidas às perdas 1 – Quebras / Falhas e 2 – Setup / Regulagens.
Tempo de carga - Tempo de paradas não programada

Disponibilidade =
Tempo de carga
MTBF - MTTR
Disponibilidade =
MTBF
O ÍNDICE DE PERFORMANCE, também chamado de velocidades operacional é composto pelas

perdas por queda de velocidade e pelas perdas por pequenas paradas.
As perdas por queda de velocidade demonstra o quanto do tempo de ciclo real está próximo do
tempo de engenharia ou tempo teórico, ou seja, avalia o ritmo de produção do equipamento.
As perdas por pequenas paradas demonstra o quanto do tempo real total de produção está perto do
previsto pela engenharia para a mesma quantidade produzida.
Ciclo Teórico
Perda de Velocidade =
Ciclo Real
Ciclo Real x Quantidade Produzida

Pequenas Paradas =
Tempo de Operação
Ciclo Teórico x Quantidade Produzida

Performance =
Tempo de Operação
ou
Performance = SE x RE
onde:
SE – Speed Efficiency – O tempo ciclo real é maior que o tempo ciclo máquina projetado devido a
redução da velocidade da máquina.
RE – Rate Efficiency – O tempo ciclo médio total real (é a quantidade produzida no período de tempo
considerado multiplicado pelo tempo ciclo real unitário) é menor que o tempo ciclo médio total teórico
no mesmo período considerado devido às dificuldades, aos problemas.
O ÍNDICE DE QUALIDADE, também denominado de taxa de produtos de qualidade, que compõe o

cálculo de eficiência, é relativo à geração de produto defeituosos, que resultam em refugos e
retrabalhos.
Produção Total - Refugos e Retrabalho

Qualidade =
Produção Total
CÁLCULO DE EFICIÊNCIA GLOBAL DE UM EQUIPAMENTO:
Sejam:
A – Jornada diária de trabalho = 60 minutos x 8 horas = 480 minutos
B – Tempo diário de parada programada (tempo de parada referente ao planejamento da produção,

tempo de parada para a manutenção programada, tempo de parada para reunião matinal, etc.) = 20
minutos
C – Tempo diário de carga = A – B = 460 minutos

D – Tempo diário de perdas por parada (considerando quebra/falha = 20 minutos, mudança de linha =
20 minutos, regulagem = 20 minutos) = 60 minutos
E – Tempo diário de operação = C – D = 400 minutos
G – Produção diária = 400 peças
H – Índice de produtos aprovados = 98%
I – Tempo de ciclo teórico (ou padrão) = 0,5 min./peça
J – Tempo de ciclo efetivo (cronometrado) = 0,8 min./peça
Deste modo temos:
F – Tempo real de manufatura = J x G = 0,8 x 400 = 320
T – Índice de Tempo Operacional = E/C x 100 = 400/460 x 100 = 87%
M – Índice de velocidade operacional = I/J x 100 = 0,5/0,8 x 100 = 62,5%
N – Índice operacional efetivo = F/E x 100 = 0,8x400/400 x 100 = 80%
L = Índice de desempenho operacional = M x N x 100 = 0,625 x 0,80 x 100 = 50%
Eficiência Global = OEE = T x L x H x 100 = 0,87 x 0,50 x 0,98 x 100 = 42,6%
OBJETIVOS
Baseado nas experiências e resultados obtidos pelas empresas líderes, um OEE de 85% deve ser
buscado como uma meta ideal para os equipamentos.
Para tanto, o Índice de Disponibilidade deve ser maior que 90%, o Índice de Performance maior que
95% e o Índice de Qualidade maior que 99%.
Na figura abaixo, é possível analisar esquematicamente as relações entre as perdas, índices e

cálculos.
Jornada de Trabalho OEE
Tempo de Carga Paradas programadas
Índice de Disponibilidade
Quebras
Tempo de
Tempo carga - Tempo parada
Operação
Mudança de linha Tempo Carga
Regulagem
Operações em vazio Índice de Performance

Pequenas paradas Ciclo Ciclo Qtd.
Tempo Efetivo de x
teórico real produzida
Operação x
Ciclo Tempo operação
Queda de velocidade
real
Índice de Qualidade
Tempo de Produção defeituosa
Operação com
Qtd. Produzida - Defeituosos
Valor
Agregado Qtd. Produzida
Queda de rendimento
Índice de Rendimento Índice de Índice de Índice de

= x x
Operacional Global Disponibilidade Performance Qualidade
A partir deste modelo, conforme as necessidades e experiências acumuladas no uso deste método,
outras perdas podem ser incluídas no cálculo de eficiência global, tais como:
- Perda por troca de ferramentas de cortes;
- Perda por troca de eletrodo;
- Perda por falta de programação de produção;
- Perda por manutenção programada;
- Perda por pesquisa e desenvolvimento;
- Perda por tempo de engenharia.

Estas perdas acima mencionadas entram no cálculo de eficiência através do índice de

disponibilidade.
Métodos de cálculo mais simplificado do OEE existem, porém não trazem consigo as informações
que propiciam análises que devem ser utilizados na melhoria desta métrica.
Deste modo, as ações para solução dos problemas em busca da melhoria contínua do OEE devem
ser apoiadas no cálculo completo, pois este é realizado a partir das seis grandes perdas, revelando
onde estão as perdas e quais são as mais significativas no contexto de cada equipamento.
A seleção das máquinas para a coleta de dados não deve ser feita de maneira aleatória.
Deve-se escolher as máquinas consideradas chave para a companhia.
O OEE deve ser aplicado:
 Nos equipamentos gargalos,
 Áreas com processos críticos, e
 Áreas com alto investimento de capital.
Nesta seleção das máquinas pode também ser aplicada a Teoria das Restrições, já abordada.
ANÁLISE DA EFICIÊNCIA DO EQUIPAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE UM PLANO DE

MELHORIAS:
Após a definição de qual equipamento ou linha produtiva deve ser trabalhada, utilizando para isso a
teoria das restrições, a eficiência global dos equipamentos, o custo do investimento, etc., devemos
investigar o nexo dos problemas que contribuem para um menor nível de eficiência do equipamento e
tomarmos as medidas necessárias.
Além do estudo das 6 perdas para o cálculo da OEE, os procedimentos para analisar e melhorar o
nível de produtividade do equipamento enquadram-se em duas categorias:
1) Investigação do equipamento do ponto de vista de melhorar seu nível de confiabilidade
2) Investigação das atividades, a fim de melhorar a eficiência da atividade de manutenção.
1 2
Melhoria da Melhoria da
Confiabilidade Manutenibilidade
Redução inflexível das

Realização eficiente do
necessidades de
manutenção decorrentes X trabalho de manutenção
do equipamento. = Disponibilidade
do equipamento.
(Consertar
(Esforçar-se para evitar
imediatamente a
avarias)
avaria)
MTBF MTTR
Investigação do Investigação das

equipamento atividades de trabalho
MTBF - MTTR
Disponibilidade =
MTBF
Disponibilidade é a proporção do tempo máquina que está realmente parado quando deveria estar
disponível.
A investigação do equipamento para melhorar sua confiabilidade, consiste em:
- Atividades para reduzir a zero o número de ocorrências de manutenção não –

programadas, necessárias devido a falhas abruptas do equipamento.
- Atividades para estender ao máximo o período do ciclo das atividades de manutenção

planejadas (inspeção, lubrificação, ajustes periódicos, etc.) com base no trabalho de
engenharia de investigação.
- Atividades para reduzir o número de operações necessárias para concluir possíveis

trabalhos de manutenção.
Deve-se observar que, embora seja tentador esforçar-se para reduzir o trabalho de manutenção a um
mínimo absoluto, essa medida de zero manutenção nem sempre é a solução mais econômica.
É portanto, necessário investigar como gerenciar o trabalho de manutenção da forma mais

econômica e eficiente, tanto como resposta aos problemas decorrentes de avarias do equipamento
quanto como um programa de manutenção planejada.
INVESTIGAÇÃO DO EQUIPAMENTO PARA MELHORIA DA CONFIABILIDADE – MTBF:
A análise do tempo médio entre falhas – MTBF – enfoca as avarias da paralisação física e os tipos de
degradação funcional.
Os resultados dessas análises são, então, usados para definir os problemas e determinar suas
tendências características.
Para usar métodos adequados às características particulares do equipamento e métodos de

produção, deve-se empreender esforços a fim de evitar as paralisações de equipamentos
proporcionais aos aumentos de demanda de mais produção.
Também é necessário aproveitar totalmente as épocas em que o equipamento encontra-se parado,

seja por razões de produção ou por avarias abruptas.
A menos que esses tipos de esforços dedicados sejam realizados, a manutenção eficiente não
poderá ser concretizada.
Um plano de manutenção cuidadosamente arquitetado e bem organizado deve ser implementado

para manter elos estreitos com o departamento de produção.
Inicialmente deve-se entender claramente as realidades do plano de operação produtiva do

equipamento, para poder fazer planos antecipados de manutenção com determinação efetiva dos
tempos necessários para manutenção e com o conhecimento correto das peças sobressalentes a
serem utilizadas.
Dessa forma, pode-se realmente julgar, por exemplo, se um determinado reparo durante uma
paralisação de operação pode ser efetuado em meia hora ou, se a paralisação for de duas horas, que
combinação de atividades de manutenção devem ser utilizadas.
Sem esse tipo de organização cuidadosa, as atividades de manutenção não podem ser realmente
ligadas aos objetivos do departamento de produção.
Um manual de resolução de problemas deve ser criado, e todos os membros da equipe de

manutenção devem entender e dominar completamente seu conteúdo.
Alguns elementos do manual devem ser ensinados aos funcionários da produção, de forma que eles
possam solucionar certos tipos de problemas.
Os registros de manutenção devem considerar os seguintes pontos:
1 – Em que circunstância o problema ocorreu ou está ocorrendo?
2 – Poderia ter sido descoberto antes?
3 – O que precisa ser feito especificamente?
4 – Que melhorias podem ser realizadas para evitar a reocorrência desse problema?
Isto resume o estudo do equipamento.
É necessário um acompanhamento paciente e tenaz das atividades de manutenção.
Um resumo dessas atividades é apresentado a seguir:
MELHORIA DA CONFIABILIDADE:
(redução das ocorrências de avarias)
Principais pontos:
1. Verificar se a avaria é uma falha inicial ou ocasional ou se resulta do desgaste.

2. Verificar se a avaria é uma paralisação funcional, deterioração funcional ou deterioração
da qualidade.
3. Atividades para evitar a deterioração:
- Manutenção diária (inspeção, lubrificação, limpeza, ajuste, pequena regulagem)
- Atividades para avaliar a extensão da deterioração (técnicas prognosticas,
inspeção do equipamento durante a operação, inspeção do equipamento durante a
desmontagem)
- Atividades para recuperar equipamento deteriorado (manutenção, reparos)
Medidas
1. Definição ou modificação dos padrões de inspeção (áreas, local, itens, ciclo de inspeção).
2. Gerenciamento de lubrificação, definição ou modificação dos padrões de lubrificação (ciclo

e troca de óleo).
3. Abrangência da limpeza; abrangência do ajuste inicial → padronização.
4. Definição ou modificação do gerenciamento de peças sobressalentes (pontual e

quantidade de pedido).
5. Melhoria do nível de técnicas prognosticas

a) Inspeção externa baseada nos cinco sentidos → avaliação do equipamento
(quantificação)
b) Padrões de inspeção (medida de deterioração).
6. Duração da vida útil das peças. Usando a medida “1” acima, e considerando a
desigualdade dos intervalos e características das avarias, estimar a vida útil das peças e
examinar os fabricantes, estruturas mecânicas (mecanismos) e materiais usados.
7. Abrangência da manutenção corretiva e preventiva.

Em vez de apenas recuperar o equipamento, incluir elementos melhorados e modificados
a fim de reduzir a freqüência de falhas.
8. Mudanças ou trocas de desenhos de engenharia
MTBF = Mean Time Between Failure
∑(TBF )
i =1
MTBF = i
onde:
TBF = Time Between Failures ou Tempo de Bom Funcionamento
N = Número total de avarias
ESTUDO DA MELHORIA DA MANUTENIBILIDADE – MTTR:
O estudo do trabalho de manutenção compreende a investigação de formas de melhorar a taxa de

eficiência do equipamento.
Com base nas tabelas de análise do MTBF e MTTR, identificar as máquinas com uma freqüência
relativamente alta de ocorrências de falha, inclusive tempo de reparo ou perdas de produção
significativos, ou falhas cujos reparos constituem gargalos no cronograma de trabalho de
manutenção.
Em seguida, analisar as etapas compreendidas no trabalho adequado de manutenção e investigar

métodos de reduzir o tempo de manutenção. Além disso, através da cooperação das pessoas
diretamente envolvidas em cada departamento, criar uma lista de máquinas inadequadas em termos
de eficiência de manutenção ou operação e considerar possíveis formas de melhoria.
Além disso, é fundamental rever os arranjos organizacionais atuais e atribuições de tarefas para o
trabalho de manutenção, definir exigências educacionais e de treinamento e simplificar as rotas do
fluxo de informação, procedimentos administrativos e situações de pessoal.
Devem ser identificadas as áreas problemáticas nos planos de trabalho que estão criando gargalos
na eficiência de trabalho geral, bem como formulados modos de melhorar os planos de manutenção.
Investigar o trabalho realizado pelos fornecedores externos que prestam serviços de reparo e analisar
o tipo de trabalho que depende de reparos contratados externamente, bem como a plausibilidade do
número de etapas operacionais.
A seguir um resumo das medidas de melhoria.
MELHORIA DA MANUTENIBILIDADE:
(redução do tempo de reparo)
Principais pontos:
1. Atividades de trabalho envolvendo coerentemente um grande número de etapas

operacionais ou altos custos.
2. Atividades de trabalho que sabidamente transformam-se em gargalos na tarefa de
reparo planejada.
3. Itens que afetam sensivelmente a qualidade do produto se houver um atraso nos
reparos
4. Atividades de trabalho que requerem um alto nível técnico.
5. Atividades de trabalho ineficientes.
Medidas:
1. Rever a seqüência de inspeção (revisão) e etapas de trabalho de manutenção.

Padronização (entre outros, pontos a serem inspecionados nas etapas
operacionais, tempo estimado e qualidade de manutenção)
2. Estudar métodos de trabalho para reduzir o tempo do trabalho de manutenção:

a) Métodos de troca de componentes por bloco (reparos concorrentes)
b) Disponibilidade e gerenciamento disciplinado das peças sobressalentes.
c) Disponibilidade do equipamento de apoio necessário (guindastes, elevadores e
veículos de transporte)
d) Melhorias na manutenibilidade do equipamento (estruturas, layouts,
posicionamento da instalação contribuindo para a facilidade de inspeção,
manutenção, lubrificação e limpeza)
e) Melhorias nos suportes, fixadores de máquinas (facilidade, segurança,
velocidade)
f) Melhorias no ambiente (aquecimento, ventilação, pó, passagens e iluminação)
3. Melhorar os aspectos gerenciais da eficiência do trabalho

a) Criar planos de reparo adequados (redes)
b) Disponibilidade dos desenhos e sua precisão (modificações ou correções nos

desenhos, etc.)
c) Melhorar as relações pessoais entre os grupos de trabalho
d) Definir as rotas de comunicação e a hierarquia de posições para as atividades
de trabalho.
e) Disponibilidade de níveis de conhecimento técnico adequado entre os
funcionários e equipes.
f) Treinamento (funcionários com várias habilidades)
g) Otimização da organização de manutenção na fábrica
MTTR = Mean Time To Repair
∑(TTR )
i =1
MTTR = i
onde:
TTR = Time To Repair ou Tempo de Reparação

N = Número total de avarias
TPM - EM BUSCA DA PERFEIÇÃO:
O QUE É TPM?
O TPM pode ser considerado como a ciência médica das máquinas.
O TPM – Total Productive Maintenance – é um programa de manutenção que envolve os mais novos
conceitos definidos para a manutenção de plantas e equipamentos.
O objetivo do programa TPM é marcadamente aumentar a produção enquanto, ao mesmo tempo,

aumenta a moral e a satisfação no trabalho, dos empregados.
O TPM traz a manutenção para o foco como uma peça de importância vital e necessária do negócio.
Não é mais olhada como uma atividade não lucrativa.
As paradas para manutenção são programadas como uma parcela do dia produtivo e, em alguns
casos, como uma parte integral do processo de produção. O objetivo é manter as emergências e
manutenções não programadas no mínimo.
• É a busca da excelência pela empresa, através do aperfeiçoamento do sistema pessoa-

máquina, ou seja, por intermédio de mudança de cultura organizacional.
• TPM postula que o operador seja responsável pela manutenção de sua máquina. Como na
vida, cada um cuida de seu patrimônio – casa, geladeira, TV, etc. – em perfeito estado de
conservação.
• Trata-se de abandonar o conceito tradicional de decisão do trabalho no qual o operário é o
responsável pela operação, e o mecânico de manutenção, responsável pelo conserto.
• Promover a disseminação do conceito de que “da minha máquina, cuido eu”, do senso de
responsabilidade para a execução da manutenção espontânea, em todos os níveis.
• Fazer com que cada operador de máquina conquiste e adquira as habilidades e técnicas
necessárias.
• TPM é a evolução industrial na manutenção advinda da evolução técnica e/ou filosofia de
trabalho dos homens e máquinas.
PORQUE FAZER MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL:
O TPM foi introduzido para atender vários objetivos.
Os mais importantes estão listados abaixo:

 Evitar o desperdício num ambiente econômico constantemente em mutação;
 Produzir bens sem reduzir a qualidade dos produtos;
 Reduzir os custos;
 Produzir pequenos lotes o mais rápido possível;
 Enviar bens ao cliente sem nenhum defeito.
Desdobramentos deste objetivos segue abaixo:
- Aumenta a confiabilidade, a boa manutenção gera menos paradas de máquinas
- Melhora a qualidade, máquinas e equipamentos mal ajustados têm mais probabilidade de causar
erros ou baixo desempenho e podem causar problemas de qualidade.
- Diminui os custos, quando bem cuidados, os equipamentos funcionam com maior eficiência.
- Aumenta a vida útil, cuidados simples, como limpeza e lubrificação, garantem a durabilidade da
máquina, reduzindo os pequenos problemas que podem causar desgaste ou deterioração.
- Melhora a segurança, máquinas e equipamentos bem mantidos tem menos chance de se

comportar de forma não previsível ou não padronizada, evitando assim, possíveis riscos ao
operário.
- Melhora a entrega, com menos interrupções, a probabilidade de atender o programa de produção

é maior.
- Melhora o Moral, o operário ajudando a cuidar do seu equipamento e vendo o empenho da Alta
Administração nos trabalhos de manutenção, fica motivado.
O objetivo do TPM pode ser descrito como a obtenção de uma Manutenção Produtiva rentável, ou
seja, que não somente previna as quebras e defeitos, mas que o faça de forma efetiva e econômica.
Para tanto, é necessária a utilização de quatro técnicas, a saber:
1. Manutenção Preventiva – Prevenir as quebras
2. Manutenção Corretiva – melhorar ou modificar os equipamentos evitando quebras ou

tornando a manutenção mais fácil.
3. Prevenção da Manutenção – desenvolver ou instalar equipamentos que necessitam pouca

ou nenhuma intervenção.
4. Manutenção após a quebra – reparar o equipamento após a quebra.
Através da aplicação de seus conceitos, o TPM torna as pessoas mais conhecedoras dos processos
e equipamentos onde operam e as torna mais capazes de identificar, reportar, minimizar e até
eliminar a causa das quebras, falhas e defeitos.
Ele também contribui para a criação de um senso crítico nas pessoas, fazendo com que elas se
sintam responsáveis pelo bom funcionamento do processo que integram.
Esta consciência é positiva, à medida que reduz drasticamente as perdas relacionadas as paradas de
equipamentos por quebras ou falhas, a geração de peças defeituosas e a ocorrência de acidentes,
além de gerar um alto nível de motivação nas equipes de trabalho.
Ao minimizar ou eliminar as perdas, as empresas tendem a caminhar rumo ao estado ideal, objetivo
de todas, que é a perda zero, fazendo com que os resultados sejam mais parecidos com o planejado.
Quanto mais perto se chega do estado ideal, menor os custos e maior a probabilidade de
sobrevivência e crescimento no mercado.
TQM e TPM – SEMELHANÇAS:
O programa TPM assemelha-se, e muito, ao programa TQM – Total Quality Management.

Muitas das ferramentas como o “empowerment” dos empregados, benchmarking, documentação, etc.
utilizada no TQM são também utilizadas para implementar e atingir o TPM.
Algumas semelhanças entre os dois:

1. O comprometimento total do mais alto nível gerencial com o programa é requerido em
ambos.
2. Os empregados precisam estar motivados para iniciar ações corretivas, e
3. Uma visão de longo prazo precisa ser entendida e aceita, porque o TPM pode demorar um
ano ou mais para ser implementado e mostrar seus benefícios. Mudanças na mente do
empregado, concernente as suas responsabilidades neste trabalho, precisam também
ocorrer.
As diferenças entre o TQM e TPM estão abaixo sumarizadas:
Categoria TQM TPM
Objetivo Qualidade (saídas e efeitos) Equipamento (entradas e causas)
Caminho principal Sistematizar o gerenciamento Participação dos empregados e é

para atingir o (método) orientado para hardware
objetivo É orientado para software
Alvo PPM – Qualidade Eliminação das perdas e

Desperdícios
A IMPLANTAÇÃO DO TPM:
O objetivo do TPM é criar e preparar as pessoas e a organização.
Visa a melhor estrutura organizacional da empresa, através de melhorias feitas tanto nas pessoas
como no equipamento.
É a ferramenta indispensável para:
• Diminuir as rejeições nas peças;

• Diminuir as paradas de equipamentos por quebra;
• Diminuir a troca de dispositivos e regulagem;
• Diminuir despesas na manutenção;
• Diminuir estoque de peças acabadas;
• Aumentar a produtividade e a vida útil do equipamento;
• Aumentar os conhecimentos técnicos e as noções de manutenção básica;
• Proporcionar bons conhecimentos econômicos.
A literatura atual descrevem duas formas de implementação do TPM:
1. Mudança Revolucionária: Propõe uma drástica e rápida quebra nos paradigmas e

mudança nos processos utilizados. O objetivo é imprimir instantaneamente nos
funcionários o senso de urgência e a necessidade das mudanças.
2. Mudança Evolucionária: Propõe uma forma gradual de conscientização dos funcionários a

respeito das deficiências do método atual. Desta forma, os conceitos e detalhes do novo
processo são passados de forma gradual, através de educação e treinamento.
Seja qual for o método adotado, a implantação do TPM deve partir da alta direção da empresa, pois
demanda investimentos iniciais que tornaria o processo inviável sem seu apoio.
Antes de seus resultados serem “visíveis”, deve-se investir muito em treinamento teórico e prático em
vários níveis.
A empresa deve formar um grupo de liderança de TPM, conhecido em muitas companhias como
Secretaria de TPM a qual deve gerenciar o processo de implantação e treinamento. Este grupo deve
ter um alto grau de conhecimento conceitual da ferramenta, assim como, operacional.
A Secretaria de TPM forma então os times de Manutenção Autônoma (MA), os quais tem alto nível de
conhecimento prático e devem ser treinados de forma a conhecer e multiplicar os conceitos
necessários para a aplicação do TPM. Estes grupos são formados por líderes e funcionários das
células de trabalho pré-definidas como críticas para o processo produtivo.
A configuração dos times de MA é piramidal, com um líder que lidera o grupo de operadores de cada
célula. Este grupo não terá nenhum funcionário de manutenção, pois isso descaracterizaria o aspecto
autônomo deste grupo. Os técnicos de manutenção devem fazer parte de um outro time, com
configuração parecida com o de Manutenção Autônoma, mas conhecido como Time de Melhorias
Específicas – ME.
Líder do Time de M A
Operador Operador Operador
É importante implantar um sistema de medição de resultados através da Eficácia Geral de

Equipamentos – Overall Equipment Effectiveness – OEE – para que os ganhos obtidos com a
implantação do sistema sejam mensurados.
Os ganhos surgem através das atividades dos grupos de Resolução de Problemas, atacando as
oportunidades de redução de custo e então sustentando a melhoria através de cuidados efetivos com
os ativos e identificação das melhores práticas.
Uma sequência ideal para implementação do TPM, é mostrado a seguir:
PASSOS NA INTRODUÇÃO DO TPM NA ORGANIZAÇÃO:
PASSO A – ESTÁGIO PREPARATÓRIO:
ETAPA 1 - Anúncio da Presidência para todos os funcionários a respeito da introdução do TPM na

Organização. O entendimento apropriado, o comprometimento e o envolvimento ativo do
Presidente é altamente necessário neste passo.
A Gerencia Sênior deve ter programas de conscientização, depois que o anúncio é feito para todos.
Publique-o em todos os Quadros de Aviso e no Jornal da empresa.
Envie uma carta a todos os funcionários envolvidos, inclusive a todos os níveis gerenciais e
diretivos.
ETAPA 2 – Educação inicial e propagando o TPM.

O treinamento é para ser feito baseado nas necessidades. Alguns necessitam de treinamento
intensivo e outros só uma conscientização.
Leve o pessoal a visitar empresas onde já implantaram o TPM com sucesso.
ETAPA 3 – Preparando o TPM e os comitês organizacionais.

O TPM inclui melhoramentos, tipo: manutenção autônoma, manutenção da qualidade, etc., como
parte integrante desta metodologia.
Quando os comitês são disponibilizados, eles deveriam cuidar destas necessidades.
ETAPA 4 – Estabelecer o sistema de trabalho e as metas do TPM.

Neste ponto cada área deve ser avaliada e deve ser determinado uma meta a ser atendida.
ETAPA 5 – Um Plano Diretor para institucionalizar.

Nesta etapa é conduzir a implementação para institucionalizar o TPM como uma cultura da
organização.
Conseguir uma premiação é uma prova de ter atingido um nível satisfatório.
PASSO B – ESTÁGIO DE INTRODUÇÃO:
Isto é uma cerimônia e todos deveriam ser convidados.

Os fornecedores para que eles possam saber que queremos deles fornecimentos de qualidade,
companhias que podem ser nossos clientes, companhias irmãs, etc.
Alguns podem aprender com a gente, e outros podem nos ajudar.

Aos clientes comunicar de que cuidamos da qualidade de saída dos produtos.
PASSO C – IMPLEMENTAÇÃO:
Neste estágio entra em cena as oito atividades que são chamadas de pilares no desenvolvimento das
atividades de TPM.
Destas, quatro atividades são para estabelecer um sistema de eficiência na produção, uma para
sistema de controle inicial de novos produtos e equipamentos, outra para treinamento de todo o
pessoal, e mais uma para melhorar a eficiência da administração, e finalmente outra para
controle da segurança, atividades sanitárias no ambiente de trabalho.
PASSO D – ESTÁGIO DA INSTITUCIONALIZAÇÃO:
Com todas estas atividades implantadas atingimos o estágio da maturidade, onde é tempo de
concorrermos a uma premiação.
Também pensar num nível desafiante para que possamos direcionar as atividades.
1. ConscientizaçãoInicial
C
O
N
S
2. DefiniçãodoEscopo
C
I
E
N
T 3. Mobilização
I
Z
A
4. Treinamentos
Ç
Específicos
Ã
O
5. Treinam entode
P FacilitadoresdeTPM
U
C B
O L 6. Implantaçãoemáreas
M I piloto
P C
R I
O D
M A 7. Revisões
I D
S E
S
O 8. Lançamento
MelhoriaContínua
ESTRUTURA MACRO DO TPM NA PLANTA:
Secretaria do Gerente da Planta

TPM Responsável pelo TPM
Manutenção KAIZEN Manutenção

5’S
Autônoma Planejada
Manutenção
Treinamento TPM nos Segurança, Saúde
da qualidade
Escritório e Meio Ambiente
Muitos livros trazem denominações iguais ou diferentes das acima.

Resolvemos manter esta denominação, bem como a figura a seguir por razões práticas,
estreitamente ligadas com a eficiência global dos equipamentos.
PILARES DO TPM
SEGURANÇA, SAÚDE E
MANUTENÇÃO DA
MEIO AMBIENTE
TREINAMENTO
MANUTENÇÃO
MANUTENÇÃO
ESCRITÓRIOS
PLANEJADA
AUTÔNOMA
QUALIDADE
TPM NOS
KAIZEN
5’S
ORGANIZAÇÃO - PLANTA - PESSOAS
O TPM apresenta uma estrutura de oito pilares que dão sustentação para toda sua implantação e
manutenção.
A base do sistema é o conhecimento e envolvimento das pessoas, sem as quais, por melhor que seja
a fase de planejamento, o sistema não funcionará.
Estes pilares são definidos como:
Os 8 pilares Departamento Nível Executante
5’S Todos Todos
Manutenção Autônoma Produção Operadores
Kaizen Todos Todos
Manutenção Planejada Manutenção Chefia - Manutentores
Manutenção da Qualidade Produção Chefia - Operadores
Treinamento Pessoal Chefias – Gerentes

Secretaria do TPM
TPM nos Escritórios Todos Todos
Segurança, Saúde e Produção Todos

Meio Ambiente Engenharia
Manutenção
PILAR Nº 1 – 5’S:
O TPM começa com 5’S.
Os problemas não podem ser claramente vistos quando o local de trabalho está desorganizado.
Limpar e organizar o local de trabalho ajuda o time a descobrir os problemas.
Fazer visível os problemas é o primeiro passo de melhoria.
Japonês Inglês Português

Seiri Organization Organização
Selton Tidiness Arrumação
Seiso Cleaning Limpeza
Seiketsu Standardisation Padronização – Limpeza Pessoal
Shitsuke Discipline Disciplina
SEIRI - ORGANIZAÇÃO
Significa classificar e organizar os itens como críticos, importante e sem uso – estes são os termos
mais freqüentemente utilizados - ou itens que agora não são mais necessários.
Itens não utilizados podem ser guardados.
Os itens críticos deveriam ser mantidos para uso o mais perto possível, e aqueles itens que não
serão utilizados num futuro próximo, deveriam ser estocados.
Nesta etapa, o valor do item deveria ser decidido baseando na utilidade e não no custo.
Como resultado desta etapa, o tempo de procura é reduzido.
Prioridade Freqüência de Uso Como Usar
Baixa Uma vez por ano, ou menos Lugar remoto, estocado longe
de uma vez por ano do local de trabalho
Media Pelo menos 2 a cada 6 meses, Estocar junto, mas fora da

uma vez por mês, linha de produção
uma vez por semana
Alta Uma vez por dia Coloca-lo no lugar de trabalho
SEITON - ARRUMAÇÃO
O conceito aqui definido é que “cada coisa deve ter um lugar, e somente um lugar”.
Os itens deveriam ser colocados de volta, após o uso, no mesmo local.
Para identificar os itens mais facilmente, nomear os lugares e utilizar etiquetas coloridas, como
apropriado.
Prateleiras verticais podem ser utilizadas para esta finalidade, colocando os itens mais pesados na
posição inferior das prateleiras.
SEISO – LIMPEZA
Isto envolve a limpeza no local de trabalho que deve estar livre de cavacos, graxas, óleo, lixo, sucata,
etc. Nenhuma braçadeira de sujeição deve estar frouxa, ou existir vazamento de óleo da máquina.
SEIKETSU – PADRONIZAÇÃO
Os empregados devem discutir e decidir padrões para manter o local de trabalho, as máquinas, os
caminhos de acesso limpos e bonitos.
Estes padrões são implementados por toda a organização e são aleatoriamente testados e
inspecionados.
SHITSUKE – DISCIPLINA
Considerar o 5’S como um caminho de vida que provoque a auto-disciplina entre os empregados da
organização.
Isto inclui obedecer os procedimentos de trabalhos, pontualidade, dedicação à organização, etc.
Estaremos dedicando, mais para o final deste livro, maiores considerações a respeito do 5’S.
PILAR Nº 2 - MANUTENÇÃO AUTÔNOMA:
A Manutenção Autônoma pode ser definida considerando os quatro principais objetivos do Programa
TPM.
 Primeiro: fazer com que as equipes de Manutenção e Produção trabalhem em conjunto para
estabilizar as condições e parar a deterioração dos equipamentos.
 Segundo: com a divisão das responsabilidades pelas atividades diárias de manutenção, a

produção e a manutenção se tornam capazes de melhorar a “saúde“ dos equipamentos.
Estas atividades incluem limpeza e inspeção, lubrificação, checagem de precisão e outras
pequenas intervenções de manutenção.
 Terceiro: o TPM foi pensado para ajudar os operadores a conhecer melhor o funcionamento de
seus equipamentos. Quais problemas podem ocorrer e o porquê. Como tais problemas podem ser
previstos através de pré-detecção e do tratamento de condições anormais.
 Quarto: o TPM promove o envolvimento dos operadores através de sua preparação para atuar
como parceiros do pessoal de manutenção e engenharia na melhoria da performance geral e
confiabilidade dos equipamentos.
O pilar Manutenção Autônoma tem, então, como principal objetivo o aumento do tempo de
disponibilidade operacional dos equipamentos através da preparação e envolvimento do pessoal de
operação. A palavra autônoma indica exatamente o fato de os operadores terem autoridade e
conhecimento suficientes para executarem intervenções antes só realizadas pelo pessoal
especializado.
Com o incremento de pequenas tarefas no dia-a-dia dos operadores, estes tem sua função mais
valorizada e os técnicos de manutenção tem mais tempo disponível para desenvolver e estudar
formas de melhorar os equipamentos e facilitar sua intervenção. Isto torna o sistema um ciclo virtuoso
de melhoria contínua e conseqüente redução das perdas relacionadas a quebras, falhas, perda de
velocidade e qualidade.
Este pilar é dirigido para o desenvolvimento de operadores.

Eles devem adquirir habilidade para executarem pequenas tarefas de manutenção, permitindo desta
maneira que o pessoal de manutenção, mais habilitado, possa despender o seu tempo em atividades
que agregam maior valor e executar os reparos técnicos.
Os operadores são responsáveis pelos gastos de manutenção de seus equipamentos para impedir
que se deteriorem.
Política da Manutenção Autônoma

a – Funcionamento ininterrupto dos equipamentos;
b – Operadores flexíveis para operar e manter outros equipamentos;
c – Eliminar os defeitos na fonte através da participação ativa dos empregados;
d – Execução por etapas das atividades de manutenção autônoma.
Alvos da Manutenção Autônoma

 Prevenir a ocorrência de súbitas paradas
 Reduzir o consumo de óleo em 50%
 Reduzir o tempo de processo em 50%
 Aumentar a utilização da manutenção autônoma em 50%.
Passos para a Manutenção Autônoma

1. Preparação dos empregados;
2. Limpeza inicial das máquinas;
3. Implantar contra medidas;
4. Padrões de reparos;
5. Inspeção geral;
6. Inspeção autônoma;
7. Padronização e;
8. Gerenciamento autônomo.
Cada um dos passos acima mencionados serão um pouco mais desenvolvidos, a seguir:
1. PREPARAÇÃO DOS EMPREGADOS

Treinar os empregados a respeito do TPM, suas vantagens e os passos necessários para
implementa-los.
Treinar os empregados para as vantagens da manutenção autônoma e as etapas que devem ser
cumpridas para efetivamente implantar a manutenção autônoma.
Educar os empregados a respeito das anormalidades dos equipamentos.
2. LIMPEZA INICIAL DAS MÁQUINAS

Vamos falar de um assunto muito importante:
A limpeza, a arrumação e a organização. Quem não gosta de encontrar, com facilidade, um objeto
quando o procura?
A ordem, a arrumação e a limpeza nos proporcionam bem estar e comodidade em nossos lares.
Porque, então, não aplicamos estes mesmos conceitos em nosso local de trabalho, considerando-se
que é nele que passamos a maior parte de nosso tempo diário?
Todos estamos conscientes de que a ordem, a arrumação e a limpeza são elementos fundamentais
para o bom desempenho de um trabalho.
Eliminam-se condições inseguras, obtém-se melhor lay-out, melhora-se a produtividade, etc.,

somente para citar alguns resultados. Portanto, faz-se mister que adotemos uma nova concepção de
idéias com relação à matéria.
Em uma recente publicação americana, divulgou-se uma estatística em que, após a aplicação de uma
campanha de limpeza, houve redução de 31% no número de acidentes industriais com danos
humanos e materiais.
Como exemplo, citamos algumas situações, dentre tantas, para serem observadas:
a) PEQUENOS OBJETOS E MATERIAIS ABANDONADOS

Nestes objetos ocorrem os tropeções inesperados. Pela sua dimensão, muitas vezes, são difíceis de
serem vistos.
Quase sempre são pequenas peças que caíram de máquinas, caixas de ferramentas, carrinhos,
transportadores, etc.
b) OBJETOS FORA DE LUGAR

O lema é: “um lugar pra cada coisa e cada coisa em seu lugar”.
Aplicando-se esta regra, faremos com que cada ferramenta, dispositivos, equipamento, etc., estejam
sempre no lugar correto, não atrapalhando as passagens e o ambiente de trabalho. Agindo assim,
trabalha-se com mais segurança e produtividade.
c) ARMAZENAMENTOS DEFICIENTES
Não tratamos apenas de armazenamentos em depósitos. Referimo-nos, também, em pequenas
arrumações que são feitas ao pé de bancadas, nas máquinas ou em cima de armários das seções.
d) MATERIAS REJEITADOS
Impedir que aconteçam rejeições, trabalhando-se com atenção e cuidado, obedecendo as
especificações de desenho, normas, e seguindo a orientação da Chefia e da Qualidade.
Produtos rejeitados devem ser removidos diariamente, evitando-se que amontoem. Quanto maior a
quantidade de rejeição, pior o exemplo para os que trabalham nos arredores.
Qualidade é básica, é um dos três pilares de sustentação de uma empresa.
Preço de venda e pontualidade de entrega completam o tripé.
e) SUJEIRAS NAS PAREDES, LÂMPADAS. JANELAS E PISOS

A falta de higiene em paredes, janelas, lâmpadas, luminárias, etc; provoca naturalmente a redução da
iluminação do ambiente. É claro que em local onde as condições de trabalho estejam dificultadas por
ausência de luminosidade, o trabalhador que opera nesta área terá o seu trabalho prejudicado.
f) RISCOS DE INCÊNDIOS
O lixo, em geral trapos e estopas embebidos em produtos combustíveis, latas velhas de tinta,
serragem, etc. podem queimar sem que o aproximemos do fogo. Estes matérias têm a propriedade
de se auto inflamar, e é necessário que os eliminemos, retirando-os dos cantos das seções, dos
armários, dos vãos, das escadas, etc.
O Supervisor e o Corpo Técnico deveriam discutir e fixar uma data para implementar o passo nº 1 –
Preparação dos Empregados.
Devem providenciar todos os itens necessários para limpeza.
Na data previamente programada e acertada com todos os interessados, os empregados devem

limpar completamente o equipamento com ajuda do departamento de manutenção.
Poeira, manchas, óleos e graxas devem ser removidos.
No andamento da limpeza existem coisas para as quais devem ser tomados os cuidados devidos.
Elas são os vazamentos de óleo, fios frouxos, braçadeiras e parafusos desapertados e peças
desgastadas.
Após limpeza, os problemas levantados são categorizados e convenientemente etiquetados.

Etiquetas brancas é colocada para aqueles problemas que podem ser resolvidos pelos operadores.
Etiquetas vermelhas para aqueles problemas onde a ajuda do departamento de manutenção é
necessária.
O teor das etiquetas é transferido para um registro. Anotar as áreas inacessíveis para a limpeza.
Finalmente fechar os painéis, montar as proteções e funciona-la.
ANOMALIA:
O que é anomalia? É toda disfunção no estado de funcionamento do equipamento.

Para se descobrir anomalia é necessário limpar e inspecionar o equipamento até nos locais de difícil
acesso.
Existem dois tipos de anomalia:
ANOMALIA ESTÁTICA
Independe do movimento da máquina para descobri-la. Pode estar relacionada com uma avaria ou
rejeição.
Exemplo: sujeira, peça solta, parafuso solto ou inexistente, vazamento, oxidações, etc.
ANOMALIA DINÂMICA
Depende do movimento da máquina para ser descoberta. Exemplo: vibração, barulho, aquecimento,
etc. Exemplos de anomalias que poderão ser descobertas:
Lixo, sujeira, vazamento, folga, torto, desgaste, oxidado, riscado, inclinado, descentralizado,
movimento irregular, vibração, balançando, barulho, mau cheiro, mudança de cor, etc.
COMO DESCOBRIR ANOMALIA

Para descobrir anomalia, nós possuímos os principais sensores existentes. Esses sensores são os
sentidos do corpo humano, visão, audição, olfato e tato.
Utilizando esses recursos você conhecerá sua máquina, seja através de limpeza, abrindo,
desmontando, chegando a locais de difícil acesso. Esse interesse por sua máquina o fará descobrir o
maior número de anomalias.
APONTAR AS ANOMALIAS DESCOBERTAS

Encontrando algo estranho, ou seja, anomalias durante uma faxina total, significa que feita uma boa
limpeza, descobriu-se o verdadeiro perfil do equipamento.
Constatando-se as anomalias deve-se:

- Colocar uma etiqueta no local com anomalia, descoberta durante a limpeza.
- Solucionar o problema, e então remover a etiqueta.
- Estudar e programar para solucionar os problemas que não puderam ser resolvidos.
Na atividade acima: limpeza inicial, já dá para se perceber que LIMPEZA É INSPEÇÃO.
COMO LIMPAR
a) O próprio responsável pelo equipamento deverá fazer a limpeza de sua máquina.
b) Inicialmente deverá tirar as crostas que ficaram há anos na máquina.
c) Deverá limpar bem, canto por canto da máquina, abrir tampas, retirar proteções, procurar
pontos desconhecidos, etc.
d) Deverá limpar, alem do corpo da máquina, os acessórios do equipamento, tais como: parte
interna de painéis, caixa elétrica, instrumentos de medição, equipamentos de transporte.
e) Após a limpezas, verificar os locais onde começa a aparecer a sujeira, e quanto tempo depois
(minutos, horas, dias,...). Não desanimar, mesmo que a sujeira comece a aparecer em
seguida.
f) O mais importante é: NUNCA DESANIMAR. Não interrompa a limpeza. Faça-a totalmente.

COMO INSPECIONAR
a) Com o tato, porque há anomalias que não se percebem visualmente como: solto, micro-
vibração, aquecimento, etc.
b) Com o uso da máquina, surgirão anomalias provenientes de seu mecanismo que poderão ser
reveladas, tais como: desgaste de polia e correia, sujeira nos barramentos, filtros entupidos,
etc.
c) Será que você está encontrando dificuldade para lubrificar, limpar, inspecionar anomalias
devido à localização da proteção?
d) Será que os indicadores de sua máquina estão corretos e em funcionamento?
e) Quando encontrar vazamento de “óleo” ou “ar” você deve procurar a causa.
NOTA: somente com vários exercícios práticos você vai adquirir a capacidade de constatar
anomalias.
EXEMPLOS DE INSPEÇÃO NOS CIRCUITOS HIDRÁULICOS
a) INSPEÇÃO VISUAL
- Será que há sujeira de óleo de corte e cavaco?
- Será que há vazamento de óleo na bomba, válvula de solenóide e conexões?
- Será que o nº (valor) indicado no manômetro está correto? E o manômetro de pressão
está adequado?
- Será que está visível o nível de óleo?
- Será que houve alterações na cor e na quantidade de óleo?
- Será que tem furinhos ou fendas no tanque de óleo que possam permitir a entrada de
sujeira?
- Será que o óleo vazado está sendo recolocado no tanque?
b) INSPEÇÃO AUDITIVA
- Será que há ronco ou barulho anormal na bomba, no motor, na válvula de solenóide,
na tubulação?
c) INSPEÇÃO PELO TATO

- Será que há vibração e aquecimento anormal na bomba, no motor, na válvula de
solenóide?
- Será que não há pinos, porcas e parafusos soltos na bomba, no motor, na válvula de
solenóide?
- Será que para verificar o vazamento do óleo você está primeiramente enxugando o
local?
- Será que as tubulações estão cruzadas ou encostadas?
- Será que há barulho estranho no motor, no redutor, na correia ou na corrente?
d) INSPEÇÃO POR TATO DINÂMICO

- Será que há vibração e aquecimento anormais no motor e redutor?
e) INSPEÇÃO POR TATO ESTÁTICO

- Será que há mudanças na cor e na quantidade de óleo?
- Será que a proteção está bem montada?
- Será que na montagem do motor e redutor não ficaram parafusos soltos?
f) TIRANDO A PROTEÇÃO DA MÁQUINA

- Será que a tensão da correia está correta?
- Será que o tipo de polia com correia está correto?
- E a quantidade de correia?
- Será que tem desgaste na polia e na correia?
- Será que tem parafusos soltos na chaveta da polia?
- Será que a colocação da polia está correta?
- Será que tem anomalia na montagem do motor com o redutor?
- Será que tem desgaste no acoplamento do motor com o redutor?
- Será que a entrada de ar para resfriamento do motor está entupida?
- Será que tem sujeira no óleo do redutor?
g) INSPEÇÃO POR DESMONTAGEM

- Será que há desgaste no acoplamento do motor com a bomba?
- Será que o filtro de entrada de óleo está funcionando?
- Será que há sujeira do fundo do tanque?

- Será que o filtro de sucção está entupido?
Exemplo de Inspeção – Arvore de Transmissão

Inspeção Visual
- Será que o motor e o redutor estão sujos de óleo de corte e cavaco?
- Será que a correia está no ponto de tensão correta?
- Será que o indicador de óleo do redutor está visível?
- Será que a localização da proteção da polia e a correia está dificultando a inspeção?
PARA REMOVER A ETIQUETA DA ANOMALIA

a) A anomalia é descoberta na inspeção. Normalmente, o conserto é feito pelo próprio
responsável da máquina.
b) Para cada anomalia descoberta consertar conforme o perfil original de equipamento. Não
deixar escapar nem mesmo micro anomalias, porque estas também poderão influir
negativamente.
c) Para se entender um manual de instrução de um equipamento, deve-se lê-lo por diversas

vezes.
NOTA: O responsável que arregaça as mangas para executar o conserto torna-se mais
consciente e compreende a dificuldade dos mecânicos de manutenção. Começa a entender o
perfil da máquina, procura evitar o aparecimento de anomalias, e as mais simples ele mesmo
resolve.
Exemplo de como remover a etiqueta da anomalia

Descrição da anomalia
No torno hidráulico simples, a cada movimento do cilindro, no lado da haste de avanço de corte,
aparece vazamento de óleo.
Para remover a etiqueta de anomalia deve-se observar o seguinte procedimento:
“Descoberta a anomalia, você tem que pesquisar até chegar à causa primeira, ou seja, aquela que
deu origem à anomalia descoberta, porque sempre há outras que a antecederam”.
ITEM PONTO DE INSPEÇÂO ETIQUETA REMOVER A ETIQUETA

Como está a pressão
1 Alta Ajustar a pressão
hidráulica?
Como está o movimento do
2 fraco e lento -
cilindro?
o filtro está
3 Por que está lento e fraco? Limpar o filtro
entupido
Por que o filtro está
4 o óleo está sujo Esvaziar o tanque de óleo e limpar
entupido?
Entrou sujeira Proteger o óleo para não entrar sujeira como
5 Por que sujou o óleo?
no tanque? cavaco, óleo de corte e pó.
tem fenda e
6 Por que entrou sujeira? furinhos na Eliminar fendas e furinhos
tampa
o óleo está
E agora como está o limpo mas
7 Desmontar onde estiver vazando
movimento? continua
vazando
Rasgou o
8 Por que está vazando? Troca o O'Ring
O'Ring
a haste está
9 Por que rasgou? Elimina o risco
riscada
Entrou cavaco
e colou na
10 Por que riscou? haste ou entrou Eliminar entrada de cavaco idem ao item 5
óleo sujo e
riscou
o movimento é
E agora como estão os bom, não tem
11 movimentos, o vazamanto e vazamento, e a Elaborar uma folha do manual de trabalho
a temperatura do óleo? temperatura
está adequada
Nota: Verificamos, no exemplo anterior, que quanto mais detalhada for a inspeção mais anomalias
vamos descobrir e mais conhecimentos serão adquiridos.
LIMITE DE RESPONSABILIDADE PARA REMOVER A ETIQUETA DE ANOMALIA
O limite de responsabilidade é aquele para o qual o corpo de responsáveis pela produção está
preparado.
À medida que evolui nos conhecimentos de manutenção, maior amplitude em remover as etiquetas
terá.
Não possuindo conhecimentos suficientes para sanar a anomalia descoberta, deverá deixa-la aos
cuidados da manutenção que fará os reparos necessários, e removerá a etiqueta.
Nestes casos, os responsáveis pela produção deverão acompanhar os trabalhos da manutenção para
se inteirarem das soluções.
Ressaltamos que os trabalhos serão efetuados sempre em grupo.
POR QUE A LIMPEZA NÃO SAI DA FASE INICIAL?
A meta inicial do aprendizado é orientar o responsável de que a limpeza é inspeção.

Com o passar do tempo, começa-se a perceber uma preocupação que pode estar nos seguintes
problemas:
a) Falta de conhecimento da rotina de conservação de máquina.
b) Falta de iniciativa.
c) Falta de tempo devido ao excesso de produção.
d) Falta de vontade para dar continuidade à limpeza.
e) Falta de planejamento para orientar a limpeza.
Para solucionar esses problemas, a chefia deve procurar orientar os implantadores do TPM com
sugestões e apoiando as suas ações para sair desta fase.
COMO MOTIVAR PARA DAR CONTINUIDADE À LIMPEZA
O que motiva o responsável é a satisfação de ter a máquina com seu perfil original, graças à
introdução perfeita de que a limpeza é inspeção.
Isso fará com que ele dê continuidade ao seu trabalho básico de inspeção própria, limpando,
lubrificando, apertando porcas e parafusos corretamente.
O responsável sabe que, mesmo fazendo sacrifício e uma limpeza perfeita, a sujeira logo volta.
Porem, procurará conservar limpo por um maior tempo possível, e é por isso que surgem sempre
idéias melhores.
O Treinamento do Operador deve abranger as seguintes habilidades, que devem ser utilizados em
loop conforme esquema abaixo:
1 2
4 3
1. Descobre anormalidades, quando trabalha na operação e quando limpa o seu

equipamento.
2. Trata das anormalidades, registrando, resolvendo, passando para a manutenção e
cobrando a realização das ações.
3. Estabelece em comum acordo com a engenharia e a manutenção, as condições ótimas
do equipamento.
4. Mantém estas condições ótimas do equipamento.
5.
Também, para que o operador possa realmente efetuar a manutenção autônoma, se faz necessário o
seu domínio de todos os passos da manutenção autônoma para que possa ter o domínio do
equipamento.
Vejamos pois quais são estes passos:
1. Limpeza inicial.
a) Evitar acúmulo de retalhos, cavacos na máquina (sobre as réguas, micros, hastes, etc.), no
piso e, sempre que possível, conduzindo-os por calhas e proteções para caixas de coleta.
b) Eliminar manchas de graxa e óleos sobre a máquina e piso.
c) Manter os painéis elétricos fechados e sem aberturas ou furos.
d) Raspar tintas que cubram placas, avisos, tabelas, identificações, mangueiras, etc...
e) Manter proteções e acessórios nos seus lugares e bem fixados.
2. Detectar as causas de sujeira.

O operador deve ser conscientizado, primeiro, que sujeira é uma anormalidade que pode, e muito ,
prejudicar a qualidade do seu trabalho e seu desempenho.
Nesta limpeza deve estar atento para descobrir a causa da sujeira, bem como outros problemas que
podem aparecer quando da limpeza.
Também nesta etapa deve identificar e eliminar os vazamentos de ar e óleo.
Atentar para executar as seguintes ações:
a) Trocar ferramentas de ar comprimido com vazamentos.
b) Desligar a máquina quando não estiver em uso.
c) Não usar ar comprimido como ventilador, ou para limpar a máquina e/ou piso.
d) Cuidar para não haver derrame de líquidos por transbordamento de tanques, etc.
e) Eliminar recipientes furados.
f) Consertar as válvulas/registros defeituosos.
3. Melhorar o acesso aos locais de difícil limpeza.
4. Elaborar padrões de manutenção. O operador deve ser treinado e deve ter informações escritas
para reconhecer o limite entre condição normal e condição anormal.
5. Desenvolver as habilidades para inspeção. Além disto, fazer listas daquelas verificações que são
rápidas e simples de serem executadas diariamente, as quais podem evitar paradas indesejadas
durante o período de trabalho.
Exemplos mais comuns de verificação de rotina diária:

a) Estado geral de limpeza (máquina, área de trabalho)
b) Nível de óleos.
c) Lubrificação de barramentos.
d) Pressão nos manômetros.
e) Fechamento dos painéis.
f) Tensão e estado das correias.
g) Proteções frouxas ou soltas.
h) Fios elétricos expostos.
i) Centralização correta de ferramentas.
j) Condições dos dispositivos de fixação rápida.
k) Condições dos dispositivos a prova de erros.
Nesta etapa, o operador com sua experiência e em conjunto com a manutenção, irão identificar os
problemas de solução demorada, difíceis de serem resolvidos, e traçar planos de eliminação dos
mesmos.
6. Efetuar a inspeção autônoma

Neste ponto é de importância vital o operador compreender a relação entre equipamento e qualidade
do produto.
7. Organizar e administrar a área.
8. Administração / gerenciamento autônomo. O operador é capaz de efetuar pequenas

restaurações.
• Execução de pequenos serviços
Fixar adequadamente tampas, portas e proteções com os correspondentes parafusos.
Reapertar braçadeiras das mangueiras.
Consertar estrados, trocar mangueiras, bicos e válvulas de refrigeração danificadas.
Trocar visores de óleo.
Trocar lâmpadas queimadas.
• Pintando sua máquina
Raspar a tinta velha antes de pintar, não pintar placas de identificação de motores e demais
como: barramentos, botoeiras, painéis de acrílico, alavancas, graxeiras, etc..., cuidar das partes
de borracha, vidros, visores, etc...
Todo este treinamento deve capacitar os operadores a desempenharem as seguintes atividades:
Descobrir e Medir a Deterioração

- Check’s diários
- Check’s periódicos - Estes check’s devem ser simples, porém meticulosos e devem
permitir que sejam feitos utilizando unicamente os 5 sentidos.
- Pronta detecção de condições anormais
- Pronta e precisa informação
Corrigir a Deterioração
- Tratamento da anormalidade
- Substituição de peças simples
- Tomar medidas imediatas
- Ajudar nos reparos de emergência
Prevenir e Deterioração
- Manter as condições básicas do equipamento (limpeza, apertos, lubrificação)
- Certificar-se da correta operação do equipamento.
- Certificar-se da correta troca de ferramentas e funcionamento do equipamento.
- Registrar os dados sobre anormalidades.
- Ajudar as áreas de manutenção e de engenharia de processo a desenvolver melhorias.
O operador ao se tornar “responsável” pelo seu equipamento deve assumir as seguintes tarefas:
- Limpeza
- Inspeção
- Lubrificação
- Pequenas intervenções
- Regulagens operacionais
- Pesquisar melhorias
À manutenção cabe a responsabilidade de manter o equipamento em condições normais de

produção.
A manutenção, além de ser eficiente, deve ser eficaz.
3. IMPLANTAR CONTRA MEDIDAS

Regiões inacessíveis devem ser atingidas facilmente.
Exemplos: Se existem muitos parafusos para abrir uma porta de vigia, uma porta com dobradiça pode
ser usada. Em vez de abrir uma porta para inspecionar a máquina, uma janela com acrílico pode
ser usada.
Ações necessárias devem ser tomadas para que o trabalho da máquina não pare e que o serviço
sobre as peças desta maquina sejam realizados com a máquina rodando.
Componente das máquinas poderiam ser modificados para impedir acumulação de poeira e sujeira.
4. PADRÕES DE REPARO
O cronograma de manutenção autônoma deve ser feito e estritamente obedecido.
O cronograma deve ser feito observando a limpeza, inspeção e lubrificação como também incluir
detalhes tais como: “quando”, “o que” e “como’.
5. INSPEÇÃO GERAL
Os empregados devem ser treinados nas disciplinas tais como: pneumática, elétrica, hidráulica,
lubrificação e refrigeração, movimentações cinemáticas, parafusos, porcas e segurança.
6. INSPEÇÃO AUTÔNOMA
Utilizar novos métodos de limpeza e lubrificação.
Cada empregado prepara sua própria instrução de inspeção e programa este trabalho de comum
acordo com o Supervisor.
Peças que nunca deram problemas ou peças que necessitam qualquer tipo de inspeção baseado na
experiência devem ser removidas permanentemente desta lista.
Incluir nesta lista peças de boa qualidade da máquina. Isto evita defeitos debitados à “pobre”
manutenção autônoma.
Inspeções que são realizadas durante a manutenção preventiva devem ser incluídas na manutenção
autônoma.
A freqüência das limpezas e inspeções pode ser reduzida baseada na experiência.
7. PADRONIZAÇÃO
Até o passo anterior somente o maquinário / equipamento foi motivo de preocupação.
Entretanto, neste passo, os arredores da máquina devem estar organizados.
Necessário que os itens utilizados estejam organizados, de tal maneira que não necessite procurá-los
e com isto, o tempo desta procura seja reduzido.
Modificar o ambiente de trabalho de tal maneira que não haja dificuldade em obter qualquer item.
Todos devem obedecer estritamente as instruções de trabalho.
As peças sobressalentes necessárias para os equipamentos tem as suas compras planejadas e as

suas obtenções garantida.
8. GERENCIAMENTO AUTÔNOMO
A Eficiência Global dos Equipamentos – OEE,
A Eficiência Global da Planta – OPE, e
Os objetivos do TPM,
precisam ser atendidos pela aplicação da melhoria contínua através do Kaizen.
O ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act) precisa ser implementado para o Kaizen.
PILAR Nº 3 - KAIZEN:
“Kai” significa mudança, e “Zen” significa bom (quase melhor).

Basicamente Kaizen são pequenas melhorias, realizadas em base contínua e envolvendo todo o
pessoal da organização.
Kaizen é oposto a uma grande inovação espetacular. Kaizen quase não requer nenhum
investimento ou se necessitar, muito pouco.
O princípio atrás do Kaizen é que um grande numero de pequenas melhorias são mais eficazes no
ambiente organizacional do que poucas melhorias de grande valor.
Este pilar é de grande ajuda para reduzir as perdas no ambiente de trabalho que afetam nossa
eficiência.
Utilizando um procedimento detalhado e completo, eliminamos as perdas com um método sistemático

usando as diversas ferramentas Kaizan.
Estas atividades não são limitadas para as áreas de produção e podem ser implementadas nas áreas
administrativas muito bem.
Política do Kaizen
 Pratique os conceitos de perdas zero em todas as esferas de atividades.
 Perseguição implacável para atingir os alvos de redução de custo em todos os
recursos.
 Perseguição implacável para melhorar em toda a planta a eficácia dos equipamentos.
 Utilização extensiva das análises da manutenção preditiva como uma ferramenta para
eliminar as perdas.
 Foco polivalencia dos operadores.
Objetivo do Kaizen
Consiga e sustente as perdas zero no que diz respeito às menores paradas, às medições e ajustes, e
aos defeitos e inevitáveis tempos ociosos das máquinas.
Também ajude a conseguir redução de custo de 30% na produção.
Ferramentas utilizadas no Kaizen

 Análises da manutenção preditiva;
 Análises dos “porquês”;.
 Sumário das perdas;
 Registro do Kaizen;
 Folha resumo do Kaizen.
O objetivo do TPM é a maximização da eficácia do equipamento.

O TPM ajuda a maximização da utilização das máquinas e não meramente a maximização da
disponibilidade da máquina.
Como um dos pilares das atividades do TPM, o Kaizen persegue a eficiência do equipamento, do
operador e da utilização do material e da energia, que são os pontos máximos da produtividade e
ajudam a atingir efeitos substanciais.
As atividades Kaizen tentam eliminar completamente as 16 perdas principais.

Perdas que impedem a eficiência do equipamento

1. Perdas por falhas – Perda por avaria;
2. Perdas por setup / ajustes;
3. Perdas do fio de corte;
4. Perdas no início da produção;
5. Perdas por pequenas paradas / avanço em marcha lenta;
6. Perdas de velocidade – operando em baixas velocidades;
7. Perdas por defeitos / retrabalhos;
8. Perdas programadas do tempo ocioso da máquina;
Perdas que impedem a eficiência do trabalho humano

9. Perdas Gerenciais;
10. Perdas de movimentação da operação;
11. Perdas da organização da linha;
12. Perdas logísticas;
13. Perdas de medição e ajustes;
Perdas que impedem o uso efetivo dos recursos de produção

14. Perda de energia;
15. Perda por quebra de matrizes, dispositivos e ferramenta;
16. Perda de rendimento.
Classificação das perdas
Aspecto Perdas Esporádicas Perdas Crônicas
Causalidade Causas para estas falhas podem Estas perdas não podem ser identificadas
ser facilmente rastreadas. e resolvidas facilmente. Mesmo se
A relação causa-efeito é simples várias contra-medidas forem aplicadas
de ser rastreada
Remediar Fácil estabelecer uma medida Este tipo de perdas são causadas devido
corretiva a defeitos ocultos na máquina,
equipamentos e métodos
Impacto / Perda Uma simples perda pode Uma simples causa é rara. Uma
ser muito cara combinação de causas tende a ser a regra.
Freqüência da A freqüência da ocorrência A freqüência da perda é maior

Ocorrência é baixa e ocasional
Ação Corretiva Usualmente o pessoal de Especialistas da engenharia de processos,

linha da produção pode garantia da qualidade e manutenção
atender a este problema são necessários.
PILAR Nº 4 - MANUTENÇÃO PLANEJADA :
O objetivo é a capacitação dos manutentores de forma que possam estabelecer um sistema de

manutenção mais efetivo e, juntamente com o pessoal da produção e da engenharia, eliminar as
perdas relativas às quebras e falhas, retrabalhos de manutenção, produtos defeituosos e pequenas
paradas.
O objetivo é a capacitação dos manutentores de forma que possam estabelecer um sistema de

manutenção mais efetivo e, juntamente com o pessoal da produção e da engenharia, eliminar as
perdas relativas às quebras e falhas, retrabalhos de manutenção, produtos defeituosos e pequenas
paradas.
MANUTENÇÃO PLANEJADA
MANUTENÇÃO MANUTENÇÃO MANUTENÇÃO POR

PREVENTIVA CORRETIVA PREVENÇÃO DA MELHORIAS
MANUTENÇÃO
MANUTENÇÃO MANUTENÇÃO
PREDITIVA PERIÓDICA
MANUTENÇÃO MANUTENÇÃO
INSPEÇÃO E MANUTENÇÃO POR
BASEADA EM BASEADA NO
REPARO QUEBRA
CONDIÇÕES TEMPO
Qual a manutenção planejada mais adequada para um determinado equipamento vai depender do
nível de segurança, da criticidade, do número de intervenções, dos valores da eficiência global do
equipamento – OEE, do MTTR e MTBF, enfim, vai depender do grau de importância do equipamento
frente as necessidades do cliente, bem como dos custos dos diversos tipos de manutenção possíveis.
O desenvolvimento da manutenção planejada é feito de acordo com as seguintes atividades:
- Análise da diferença entre condições básicas e condição atual;

- Melhoria dos métodos de manutenção atuais;
- Preparação de padrões de manutenção;
- Medidas para estender a vida útil e controlar as inconveniências;
- Melhoria da eficiência da inspeção e diagnóstico;
- Diagnóstico geral dos equipamentos;
- Uso do equipamento até o seu limite.
A manutenção planejada ajuda a ter máquinas e equipamentos livres de problemas produzindo

produtos livres de defeitos para a satisfação total dos clientes.
Com a manutenção planejada, evoluímos nossos esforços de um método reativo, para outro proativo,
e usamos a equipe de funcionários treinados da manutenção para ajudar a treinar os operadores para
melhor manter seu equipamento.
Políticas da Manutenção Planejada

 Alcançar e manter a disponibilidade das máquinas;
 Otimizar o custo de manutenção;
 Reduzir o inventário de sobressalentes;
 Melhorar a confiabilidade e a manutenabilidade das máquinas.
Objetivos da Manutenção Planejada

 Zero falhas por paradas e por avarias dos equipamentos;
 Melhorar a confiabilidade e a manutenabilidade em 50%;
 Reduzir os custos de manutenção em 20%;
 Assegurar sempre a disponibilidade de peças sobressalentes.
Seis passos para a Manutenção Planejada

1. Avaliação do equipamento e status atualizado dos registros;
2. Restaurar a deterioração e melhorar os pontos fracos;
3. Construindo o sistema de gestão da informação;
4. Preparar o sistema de informação baseado no time, selecione o equipamento, peças e
conjuntos e trace um plano;
5. Prepare um sistema de manutenção preditiva, introduzindo técnicas de diagnóstico de
equipamento e;
6. Avaliação da manutenção planejada.
PILAR Nº 5 - MANUTENÇÃO DA QUALIDADE:
O objetivo da manutenção da qualidade é reduzir as perdas de qualidade causadas por defeitos e

retrabalhos, dando continuidade às melhorias feitas nos equipamentos, nas etapas de manutenção
autônoma e manutenção planejada.
O desenvolvimento prático desta atividade é baseado nas sete etapas do looping infinito da
qualidade:
- Levantamento da situação atual da qualidade;

- Restauração da deterioração;
- Análise de causas;
- Eliminação das causas;
- Estabelecer condições livres de defeitos;
- Controle das condições livres de defeitos;
- Melhoria das condições livres de defeitos.
Ajuda a aumentar a satisfação do cliente através da mais alta qualidade conseguida com uma
produção livre de defeitos.
O foco está na eliminação de não-conformidades de uma maneira sistêmica, muito mais do que na
Melhoria Focada.
Ganhamos, entendendo como as peças de um equipamento afetam a qualidade do produto, e

iniciando a eliminação dos problemas atuais da qualidade.
Após isto, passamos para os problemas potenciais da qualidade.

A transição é da ação reativa para a ação pró-ativa – Controle da Qualidade para a Garantia da
Qualidade.
As atividades de Manutenção da Qualidade é um conjunto de condições predispostas do

equipamento que previne defeitos de qualidade, baseando no conceito básico de que um
equipamento perfeitamente mantido, mantém uma qualidade perfeita dos produtos.
As condições são checadas e medidas, numa freqüência preestabelecida, para verificar se os valores
medidos estão dentro dos valores padrões, para prevenir os defeitos.
A transição dos valores medidos é vigiada para prevenir possibilidades de ocorrer defeitos, tomando
contra medidas preventivas.
Políticas da Manutenção da Qualidade

 Condições e controle dos equipamentos livre de defeitos;
 Atividades de manutenção da qualidade para suportar a garantia da qualidade;
 Foco na prevenção de defeitos na fonte;
 Foco no poka-yoke (sistema à prova de erros);
 Detecção na linha e segregação dos defeitos;
 Implementação eficaz da garantia da qualidade do operador.
Objetivos da Manutenção da Qualidade

 Atender e manter as reclamações dos clientes em zero;
 Reduzir os defeitos no processo em 50%.
 Reduzir os custos da qualidade em 50%;
Dados requeridos:
Os defeitos de qualidade são classificados como externos e internos.
Para os defeitos externos, devemos classifica-los em:

- Rejeição no cliente;
- Reclamações de campo.
Os defeitos internos são relatados para produtos e para os processos.
Dados relatados para o produto:

 Defeitos grave do produto;
 Severidade do defeito e sua contribuição – maior / menor;
 Locação do defeito com referência no layout;
 Grandeza e freqüência de sua ocorrência em cada estágio de medição;
 Tendências de ocorrência no início e/ou no fim de cada produção / processo /
mudanças. (como na mudança de parâmetros, mudança de turno, manutenção
corretiva na ferramenta ou na máquina, troca dos banhos de tratamento,
revestimento do forno / panela, etc.)
 Tendências de ocorrência com relação a reinicio devido a paradas /
modificações / troca periódica de componentes de origens diversas.
Dados relatados para os processos:

 As condições de operação para os sub-processos individuais relatados para
mão de obra, método, material, máquina, medição e meio ambiente.
 As condições / ajustes dos parâmetros dos sub-processos;
 Os registros dos ajustes / condições durante a ocorrência do defeito.
PILAR Nº 6 – TREINAMENTO:
O objetivo desta educação e treinamento tem um alcance muito maior do que o ensinar e o ensinar
como fazer. Atinge o âmago da questão: o querer fazer.
De nada adianta despender horas de treinamento teórico e prático se no final a execução não é feita.
O objetivo é promover um sistema de capacitação de todas as pessoas, tornando-as aptas para o
pleno desempenho de suas atividades e responsabilidades dentro de um clima transparente e
motivados.
O desenvolvimento deste pilar é feito em sete passos:

1. Determinação de perfil ideal dos operadores e manutentores;
2. Avaliação da situação atual e determinação de desvios existentes;
3. Elaboração de plano de educação e treinamento (operadores e manutentores);
4. Implantação do plano de educação e treinamento;
5. Estabelecimento de um sistema de avaliação do aprendizado;
6. Criação de um ambiente de auto-desenvolvimento;
7. Avaliação das atividades e estudo de métodos para atividades futuras.
Com a educação e treinamento todos os operadores e manutentores devem ser habilitados a ter:
- Conhecimento
- Habilidade
- Atitude
Conforme o esquema elucidativo abaixo:
Ao detectar um A pessoa é capaz de E agir

fenômeno entender e julgar prontamente
Percepção Julgamento Atitude
5 sentidos Conhecimento Habilidade
O treinamento ajuda a ter os empregados polivalentes e revitalizados, cuja moral é alta e tem vontade
de trabalhar a executar eficazmente e independentemente, todas as funções exigidas.
Educação é para os operadores aumentarem suas habilidades.

Não é suficiente saber somente o “know-how”, eles devem também aprender o “know-why”.
Pela experiência eles conseguem o “know-how”, para tratar de um problema que já viram.
Isto eles fazem sem conhecer a causa raiz do problema e sem saber o “porque” fazem desta
maneira. Neste ponto torna-se necessário treina-los para saber o “know-why”.
Os empregados devem ser treinados para atender as quatro fases da habilidade.

O objetivo é criar uma fábrica cheia de peritos.
As fases da habilidade são:

1. Não saber fazer;

2. Conhecer a teoria mas não poder fazer;
3. Poder fazer mas não saber ensinar;
4. Poder fazer e também ensinar.
Política do Treinamento:
 Foco na melhoria do conhecimento, habilidades e técnicas;
 Criar um ambiente de treinamento para auto aprendizado baseado nas necessidades
sentidas;
 Escopo / ferramentas / contribuição etc. do treinamento direcionado a revitalização do
empregado;
 Treinamento para remover a fadiga do empregado e fazer o trabalho agradável.
Objetivo do Treinamento:
 Alcançar e manter as paradas nas máquinas críticas em “zero” devido a falta de
treinamento dos operadores;
 Alcançar e manter as perdas em “zero”, devido a falta de conhecimento / habilidades /
técnicas;
 Meta de participação 100% no programa de sugestões.
Passos nas atividades de educação e treinamento:

1. Ajustar as políticas e prioridades, verificando o status atual da educação e formação;
2. Estabelecer um sistema de treinamento para a operação e para aumento gradual das
habilidades de manutenção;
3. Treinar os empregados para melhorar a operação e as habilidades de manutenção;
4. Preparação do calendário de treinamento;
5. Kick-off do sistema de treinamento;
6. Avaliação das atividades e estudos para abordagem futura.
PILAR Nº 7 – OFFICE - TPM NOS ESCRITÓRIOS:
O TPM nas áreas administrativas pode ser iniciado após os quatro seguintes pilares – Manutenção
Autônoma, Kaizen, Manutenção Planejada, Manutenção da Qualidade.
O objetivo primário é melhorar a produtividade, a eficiência nas funções administrativas e identificar e

eliminar as perdas.
Isto inclui a análise dos processos e procedimentos em direção ao aumento da automação no

escritório.
O TPM nos Escritórios é direcionado para as doze maiores perdas:

1. Perda no processo;
2. Perda nos custos direcionados para altos inventários inclusive nas áreas de aquisição,
contabilidade, marketing e vendas.
3. Perda de comunicação / informação;
4. Perda por lentidão;
5. Perda por setup;
6. Perda por falta de precisão;
7. Parada do equipamento do escritório;
8. Paradas no canal de comunicação, telefone e linha de fax;
9. Tempo gasto na recuperação da informação;
10. Não disponibilidade da correta situação do estoque on line;
11. Reclamações do cliente devido a logística;

12. Despesas emergenciais de despacho / compras.
Como iniciar o TPM nos Escritórios?

Um gerente sênior de uma das funções de apoio, como por ex.: Financeiro, Compras, Administrativo,
etc., deveria encabeçar o sub-comitê.
Membros representando todas as funções de apoio, pessoal da produção e qualidade devem ser
incluídos neste sub-comitê.
A coordenação do TPM fornece os planos e as diretrizes para o sub-comitê.

As atividade são:
- Providenciar a conscientização sobre o TPM nas áreas administrativas para todos os
departamentos suportes.
- Ajudá-los a identificar o P, Q, C, E, S e M para cada função em relação a performance da planta.
- Identificar o escopo para melhoramento de cada função.
- Coletar os dados relevantes.
- Ajuda-los a resolver os problemas em seus círculos.
- Integrar num quadro de Gestão à Vista as atividades, para que o progresso seja monitorado em
ambos os lados – nos resultados e nas ações com os Kaizens.
- Estender estas atividades para atingir todos os empregados em todas as funções.
Executar estas atividades objetivando atender os seguintes pontos:

1. Redução do inventário.
2. Redução do “lead time” dos processos críticos.
3. Diminuição da movimentação e do espaço utilizado.
4. Redução do tempo de recuperação de informações.
5. Equalizar a carga de trabalho.
Melhorar a eficiência do escritório eliminando as perdas de tempo na recuperação da informação,

alcançando parada “zero” nos equipamentos do escritório tais como o telefone, linha de fax e e-mail.
TPM nos Escritórios e seus benefícios:

1. Envolvimento de todo o pessoal das funções de apoio para focar na melhor
performance da planta;
2. Área de trabalho melhor utilizada;
3. Reduzir trabalho repetitivo;
4. Reduzir os níveis de inventário para todas as peças da cadeia de suprimentos;
5. Reduzir os custos administrativos;
6. Redução dos custos de carregamento do inventário;
7. Redução do número de arquivos;
8. Redução dos custos gerais (incluir custo de equipamentos fora de produção e não
produtivos);
9. Produtividade do pessoal das funções suporte;
10. Redução das paradas dos equipamentos do escritório;
11. Redução das reclamações dos clientes devido a logística;
12. Redução das despesas extras devido a compras / embarque emergencial;
13. Redução da mão de obra;
14. Limpeza e tornar agradável o ambiente de trabalho.
PQCESM do TPM nos Escritórios

P– Perda de saída de produção devido a falta de material, ferramentas e produtividade de
mão de obra;
Q– Erros na preparação de cheques, notas, folha de pagamento, retorno / garantia do
cliente.
Rejeição, retrabalho no trabalho do escritório.
C– Custo de compras por unidade produzida;
Custo de logística – entrada / saída;
Custo de carregamento do inventário;
Custo de comunicação;
Custo de controle.
E- Perdas logísticas (atrasos no carregamento / descarregamento);
Atrasos no despacho devido a alguma função de apoio;
Atraso no pagamento de fornecedores;
Atraso na informação;
S- Segurança no transporte, estocagem e logística dos materiais;
Segurança dos dados, eletrônicos ou não;
M- Numero de Kaizen’s nas áreas dos escritórios.
Como o TPM nos escritórios contribui com o TPM na planta:

O TPM nos escritórios ajuda o TPM na planta eliminando o filão de pedidos de peças para as
máquinas, e melhorando a logística.
Estender o TPM nos Escritórios para os Fornecedores é essencial, mas somente depois que
fizermos o máximo possível internamente.
Com os fornecedores, a aplicação do TPM irá conduzi-los para entrega no prazo, melhoria da
qualidade do produto ou serviço entregue e redução de custo.
Com os distribuidores, irá conduzi-los para geração precisa da demanda, melhoria da distribuição
secundária e redução dos danos durante a estocagem e manuseio.
Qualquer dos dois casos, teremos que ensina-los baseando em nossa experiência e prática,
destacando as falhas no sistema que afetam os dois lados.
No caso de grandes empresas, inicia-se ajudando conjuntos de fornecedores.
PILAR Nº 8 - SAÚDE, SEGURANÇA E MEIO AMBIENTE:
O objetivo deste pilar é estabelecer o sistema de gestão que proporcione à empresa a oportunidade
de atingir zero acidente, doença ocupacional zero e danos ambientais zero.
As atividades com enfoque na melhoria é feito conforme os seguintes passos:
- Identificação de perigos, aspectos, impactos e riscos.

- Eliminação de perigos e aspectos.
- Estabelecimento do sistema de controle de impactos e riscos.
- Treinamento em segurança, saúde e meio-ambiente.
- Inspeções de segurança.
- Padronização.
- Gerenciamento autônomo.
O foco do trabalho é criar um ambiente de trabalho seguro e uma área circundante que não é
prejudicada pelos nossos processos ou procedimentos.
Este pilar terá uma relação ativa com cada um dos outros pilares em bases regulares.
Um comitê deve ser constituído com representantes compromissados dos escritórios bem como dos
trabalhadores. Este comitê é liderado pelo Diretor Técnico.
A maior importância da segurança se dá na planta.
O Gerente (Segurança) estará ocupando das funções relacionadas com a segurança
Para criar a conscientização entre os empregados varias competições relacionadas coma a

segurança podem ser organizadas em intervalos regulares.
Também criar slogans para a segurança, questionários, teatro, posters, etc.
CONCLUSÃO:
Atualmente, como a competição na industria está num nível muito alto, o TPM pode ser a única coisa
que separa o sucesso e a falha total para algumas empresas.
Está provado que é um programa que funciona.
Ele pode ser adaptado para trabalhar não somente nas plantas industriais, mas nas construções,
manutenção de edifícios, transporte, e numa variedade de outras situações.
Empregados precisam ser educados e convencidos que o TPM não é somente outro “programa do
mês” e que a Direção está totalmente comprometida com o programa e estenderá o tempo
necessário para total implementação.
Se cada um envolvido no programa TPM fizer a sua parte, altas taxas nunca vista de retorno podem
ser esperadas, quando comparadas com os recursos investidos.
CARACTERÍSTICAS DO BOM MANUTENTOR:
Um fator importante é a escolha do responsável pela manutenção dos equipamentos (chamado de

manutentor).
Na maioria dos casos, o próprio operador é uma ótima fonte de dados para que se estude os
melhores procedimentos de manutenção.
É deste profissional também a responsabilidade por comunicar possíveis necessidades aleatórias da
máquina.
Um bom sistema de manutenção deve visar o aproveitamento total dos equipamentos, isto é, quebra
zero, para a garantia da competitividade e do sucesso da empresa.
Qualquer equipamento, do mais simples ao mais sofisticado, apresenta problemas inesperados
mesmo dentro do seu tempo de vida útil.
Eles são causados por defeitos de fabricação, por manuseio incorreto e/ou por manutenção
deficiente.
Muitas vezes, esses problemas são pequenos. Porém, se não forem resolvidos no momento correto,
podem trazer consequências graves, gerando prejuízos muito além do previsto.
Confira na lista abaixo as principais características do bom manutentor:
1. Observador, é minucioso.
2. Tem curiosidade técnica e apura as causas dos problemas.
3. Não vê problemas em seguir métodos. Cumpre e faz cumprir o programa de
manutenção.
4.
5. Tem conhecimentos técnicos. Todas as suas solicitações deverão ser baseadas na
técnica. Para tanto, é necessário manter-se atualizado.
6. É exigente e não permite o mau uso dos equipamentos e nem a baixa qualidade de
manutenção.
7. É atencioso. Um bom operador freqüentemente dá informações valiosas sobre o
desempenho de sua máquina.
8. Usa a criatividade e procura os melhores meios para que um serviço seja executado ao
menor custo com qualidade e segurança.
9. É consciente e sabe que a manutenção é um meio de garantir a produção, e não um
fim.
10. É responsável e sabe que depende dele um trabalho correto de manutenção.
Todos devem se conscientizar de que a máquina vai parar em algum momento.

A questão é saber se a parada será inesperada ou programada.
TIPOS DE MANUTENÇÃO PRODUTIVA:
A manutenção corretiva deve melhorar o equipamento e seus componentes para que a manutenção
preventiva possa ser factível.
Equipamento com fraco projeto precisa ser redesenhado para melhorar a confiabilidade e a
manutenabilidade.
1 – MANUTENÇÃO CORRETIVA ou POR AVARIA:
Como o próprio nome diz, este tipo de manutenção significa deixar o equipamento trabalhar até
quebrar (ou falhar) e, depois, corrigir o problema.
Ela não é necessariamente uma manutenção de emergência, pois entra em ação quando há quebra,
ou quando o equipamento começa a operar com desempenho deficiente.
Em linhas gerais, a Manutenção Corretiva significa Restaurar ou Corrigir o funcionamento da
máquina.
Porém, é preciso estar atento. Uma quebra inesperada pode gerar altos custos para a empresa.
Além do reparo, a interrupção no processo de fabricação pode significar atraso em entregas e até a
perda de clientes.
5.1 – Tipos de manutenção corretivas
1. Manutenção Corretiva Não

2. Manutenção Corretiva Planejada
Planejada
Ocorre quando percebemos que o
Como ela não é planejada,
equipamento não está trabalhando
geralmente implica em altos custos,
como deveria. Ela é mais barata,
pois a quebra inesperada pode gerar
rápida e mais segura que a
perdas de produção e de qualidade
manutenção corretiva não planejada.
do produto
Mesmo quando a gerência decide deixar o equipamento funcionar até quebrar, essa é uma decisão
planejada. Assim, a manutenção pode ser preparada. A empresa pode, por exemplo, fazer a
aquisição das peças para substituição.
2 – MANUTENÇÃO PREVENTIVA:
É uma manutenção diária – limpeza, inspeção, lubrificação e reaperto -, projetada para manter as
condições de “saúde” do equipamento e prevenir falhas através da prevenção da deterioração,
inspeção periódica ou diagnose das condições do equipamento, para medir a deterioração.
É dividida em manutenção periódica e manutenção preditiva.

Tal como a vida do ser humano é prolongada pela medicina preventiva, a vida do equipamento pode
também ser prolongada fazendo manutenção preventiva.
A manutenção periódica (Time Based Maintenance – TBM) consiste de inspeção periódica,
conservação e limpeza do equipamento e troca de peças para prevenir falhas súbitas e problemas no
processo.
Quando Utilizar
- Quando não for possível fazer a

manutenção preditiva (veja adiante).
É a manutenção realizada com a
intenção de reduzir ou evitar a quebra
- Se houver riscos de agressão ao
ou a queda no desempenho do
meio ambiente.
equipamento.
- Nos equipamentos fundamentais.
Para isso, utiliza-se um plano
antecipado com intervalos de tempos
- Nos sistemas complexos e/ou de
definidos.
operação contínua (linhas de
acabamento de superfície, por
Aqui, os cuidados preventivos servem
exemplo).
para evitar quebras ou falhas.
- Quando o equipamento possui
aspectos relacionados com a
segurança pessoal ou da instalação.
EXEMPLO DE PLANO DE MANUTENÇÃO
Quem
Equipamento O que Fazer
Fazer
Manutenção Diária
Máquina Limpe com pano que não solte fiapo Operador

Lubrificante Verifique o nível do óleo Operador
Manutenção Semanal
Guias dos Carros Limpe com pano que não solte fiapo Operador
Correntes de arraste Limpe com pano que não solte fiapo Operador
Manutenção Mensal
Máquina Verifique se os conjuntos estão fixados Mecânico

Verifique os feltros das roldanas de
Feltros de Limpeza Mecânico
deslizamento
Guias dos Carros Limpe e lubrifique Mecânico
Correntes de arraste Limpe, lubrifique e verifique a tensão Mecânico
Correntes e
Limpe e lubrifique Mecânico
roldanas do prensor
Verifique se os elementos de fixação estão
Micro interruptores Mecânico
bem apertados
Alimentação Verifique se estão isolados e fixados Mecânico
Esgote, limpe e complete os copos de
Lubrificantes Operador
armazenamento de óleo e água
Dispositivos de
Verifique a sua eficácia Mecânico
Emergência
Manutenção Anual
Dispositivos
Verifique as gaxetas Mecânico
pneumáticos
Motores Verifique os mancais e rolamentos Mecânico
Estrutura da
Verifique se há indícios de corrosão Mecânico
máquina
3 – MANUTENÇÃO PREDITIVA:
Este é o método pelo qual a vida em serviço de uma peça importante é prognosticada baseada na
inspeção ou diagnóstico, de tal maneira que a peça seja utilizada até o limite de sua vida em serviço.
Comparado com a manutenção periódica, a manutenção preditiva é uma manutenção baseada na

condição real da peça.
Ela controla os valores de tendência, medindo e analisando os dados a respeito da deterioração e
emprega um sistema de vigilância, projetado para monitorar as condições através de um sistema on-
line.
A manutenção preditiva é aquela que visa realizar ajustes no maquinário ou no equipamento apenas
quando eles precisarem, porém, sem deixá-los quebrar ou falhar.
Com um acompanhamento direto e constante é possível prever falhas, saber quando será necessário
fazer uma intervenção e, claro, entrar em ação.
Por isso, muitos profissionais que trabalham diretamente

com a manutenção chegam até a tratá-la como uma
A manutenção preditiva manutenção planejada.
pode ser feita apenas em
equipamentos que Ela relata as condições do equipamento e mostra
permitem a existência de quando a intervenção é necessária.
acompanhamento, como
as prensas, por exemplo. O que realizamos, na realidade, é uma manutenção
corretiva planejada.
Condições para Implantação

• O equipamento deve permitir monitoramento.
• Ele deve merecer monitoramento, em virtude dos custos envolvidos.
• As causas das falhas ou quebras devem ser monitoradas e ter sua evolução
acompanhada.
• Existir um programa de acompanhamento, análise e diagnóstico, sistemático.
•
4 – MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL (TPM):
É a manutenção realizada por todos os empregados, por meio de atividades de pequenos grupos, e
que visam o controle completo dos equipamentos.
No Japão, terra natal da TPM, ela é encarada como uma extensão natural da organização fabril.
Ela é uma evolução da manutenção corretiva para manutenção preventiva.
A TPM tem como base alguns princípios de trabalho em equipe e empowerment (autonomia), bem
como uma abordagem de melhoria contínua para prevenir quebras.
Também enxerga a manutenção como um assunto de toda a empresa, para o qual todas as pessoas
podem contribuir de alguma forma.
EXEMPLO DE TPM
Pessoal de Manutenção Pessoal de Operação
- ações preventivas - domínio e cuidado com

Papel
- manutenção corretiva o equipamento
- operação correta
- manutenção preventiva
- planejar a prática
de rotina
- avaliar a prática
Responsabilidade - manutenção preditiva
- solução de problemas
de rotina
- treinar os operadores
- detecção dos
problemas
A maioria das empresas com um controle razoável de manutenção, planeja-se certo nível de
manutenção preventiva regular, o que resulta numa probabilidade razoavelmente baixa de falhar.
Na maior parte das vezes, quanto mais freqüentemente elas acontecem, menor é a chance de
ocorrerem quebras ou falhas nos equipamentos.
O equilíbrio entre manutenção preventiva e corretiva é estabelecido para minimizar o custo total das
paradas.
A manutenção preventiva pouco frequente custará pouco para ser realizada, mas resultará em uma
alta probabilidade (e, portanto, custo) de manutenção corretiva.
O inverso também ocorre. A manutenção preventiva muito frequente será dispendiosa de realizar,
mas reduzirá os custos necessários para providenciar manutenção corretiva.
PREVENÇÃO DA MANUTENÇÃO:
CONTROLE INICIAL - ENGENHARIA DE PROJETOS E NOVOS PRODUTOS
O objetivo do controle inicial é estabelecer um sistema onde todos os possíveis problemas gerados
na fase inicial do projeto sejam identificados e solucionados previamente, não permitindo acúmulo e a
propagação desses problemas até a sua manifestação na fase operacional.
Este pilar para funcionar com eficácia deve estar profundamente ligado com as lições aprendidas.
Para melhor compreensão vejamos a abordagem tecnológica do ciclo de vida dos equipamentos.
Participação Operacional
Fabricação e
Especificação Projeto Partida Operação Substituição
Instalação
- Necessidades da - Controle de - Detecção de - Detecção de

- Desempenho - Desgaste
empresa Qualidade deficiências de deficiências de
- Características de - Detecção de projeto projeto
- Confiabilidade - Obsolecência
produção deficiências do - Otimização da
projeto manutenção
- Manutenibilidade
- Otimização da
- Manutenibilidade
operação
- Sistemas de apoio
PERÍODO DE APRENDIZAGEM
Projeto de MP
(Melhoria Planejada)
Realimentação Contínua
As atividades para o desenvolvimento deste pilar é realizado nas seguintes etapas:
- Análise da situação atual

- Estabelecimento do sistema de gerenciamento da fase inicial
- Aprimoramento e treinamento sobre o novo sistema estabelecido.
- Aplicação efetiva do novo sistema de gerenciamento da fase inicial.
Quando do desenvolvimento deve ser estabelecido pontos de verificação, possuindo cada ponto,
check list específico que tem o poder de liberar ou não o projeto para a sua sequência.
É a aplicação da metodologia FMEA para eliminar problemas futuros, na fase de projeto do produto e
do processo.
MELHORIAS ESPECÍFICAS:
ENGENHARIA DE FÁBRICA
O objetivo das melhorias específicas é a eliminação de perdas existentes no sistema produtivo,

obtendo assim, a melhoria do processo da eficiência da produção.
As atividades são:
- Redução das sete maiores perdas.
- Melhoria da eficiência global dos equipamentos – OEE
- Melhoria da produtividade do trabalho humano.
- Promoção da produção sem interferência humana.
- Promoção de redução de custos.
- Promoção da produção sem interferência humana no período noturno.
-
A IDÉIA DOS 5S’s - RELAÇÃO ENTRE MORAL – MOTIVAÇÃO E EQUIPAMENTO:
Para determinar até que ponto os operários tem interesse e estão comprometidos com as máquinas e
as utilizam com cuidado, é preciso analisar o gerenciamento dos 5S’s na fábrica.
Os 5 S’s são:
SEIRI – ORGANIZAÇÃO
SEITON – ARRUMAÇÃO
SEISO – LIMPEZA
SEIKETSU – PADRONIZAÇÃO – LIMPEZA PESSOAL
SHITSUKE – DISCIPLINA
Independente de qualquer outra coisa, se os painéis do console de comando da operação estiverem

sujos ou o chão da fábrica desorganizado e as máquinas cheias de graxa e poeira, sem demonstrar o
menor sinal de manutenção recente, é impossível manter a qualidade da produção por muito tempo e
a durabilidade do equipamento.
Independente da sofisticação das máquinas e sistemas, eles são operados por pessoas e, para
melhorar a produtividade através da manutenção produtiva, é preciso que ocorra uma mudança no
comportamento destas mesmas pessoas.
O gerenciamento do 5S’s parece simples à primeira vista, mas, na prática, sua implementação é
difícil.
Isto ocorre porque não é possível gerenciar os 5S’s através de algumas pessoas extraordinariamente
talentosas.
Os 5S’s só podem ser bem-sucedidos através de iniciativas individuais de todos os funcionários no

que se refere à organização, arrumação e limpeza.
Os conceitos que constituem as atividades dos 5S’s tendem a ser bastante didáticos. Isto ocorre
porque as atividades não se concentram em resultados, mas enfatizam os padrões de
comportamento das pessoas, tais como a eliminação dos itens desnecessários do ambiente de
trabalho ou a limpeza e arrumação do equipamento. Tratam-se de atividades que dificultam a
avaliação quantitativa de sua eficácia.
As atividades dos 5S’s visam mudar qualitativamente o pensamento e o comportamento das pessoas
e, através dessas mudanças, alterar a qualidade da manutenção do equipamento e o ambiente de
trabalho.
SIGNIFICADO DOS 5S’s:
Damos a seguir, no quadro abaixo, um exemplo relacionando segurança, eficiência, qualidade,

avarias, promoção da motivação e redução de custos. Cada empresa deve formular o seu próprio
objetivo.
ORGANIZAÇÃO – SEIRI:
Organização significa gerenciamento do fluxo de materiais, a fim de evitar a estagnação. A

dificuldade está em distinguir os itens necessários dos desnecessários, já que as pessoas tendem a
pensar que, mais cedo ou mais tarde, podem precisar deles.
Portanto, desde o início, a distinção deve ter como base o grau de necessidade.
Itens utilizados raramente:
- Itens que não são utilizados, nem mesmo, uma vez ao ano.
- Itens utilizados uma vez a cada 6 meses ou 1 vez a cada ano.
Itens utilizados ocasionalmente:
- Itens utilizados uma vez a cada 2 a 6 meses.

- Itens utilizados pelo menos uma vez ao mês.
Itens utilizados com freqüência:
- Itens utilizados pelo menos uma vez a cada semana.

- Itens utilizados pelo menos uma vez ao dia.
- Itens utilizados pelo menos uma vez a cada hora.
Diferenciando os itens com esse tipo de classificação, é possível decidir se devemos descartar os
itens utilizados menos de uma vez ao ano, ou com freqüência ainda menor. Esse método de
classificação também possibilita a redução do volume do estoque, permitindo definir o número de
itens que precisam estar à mão, em locais apropriados. Além disso, um programa para limpar
definitivamente a poeira e a sujeira pode ser implementado para esses itens.
Podem ser adotados medidas para combater várias fontes de vazamento, como por exemplo,
vazamento de ar, água, eletricidade, óleo, etc.
Campanhas periódicas com participação de todos também são necessárias, assim como as
contínuas melhorias de engenharia.
No campo individual do operador o conceito é aplicado mantendo no local de trabalho somente o que
é utilizado. Deve ser estimulado a organização do local de trabalho, para que no desempenho de
suas atividades tenha somente o necessário, na quantidade certa.
A metodologia de descarte propõe a criação de uma área de descarte onde os materiais descartados
são alocados.
Descartar neste contexto não significa jogar fora, e sim disponibilizar para uso em outras áreas que
acharem convenientes ou julgarem necessárias.
Separar o necessário do não-necessário e retirar do local de trabalho o não-necessário.

Exemplos: - Peças e equipamentos sem recuperação.
- Porcas e parafusos empenados, grampos quebrados, ferramentas quebradas
(chave fixa, martelo, pinça, ferramentas de corte, etc.), instrumentos quebrados,
dispositivos sem recuperação, rebolos com vida útil acabada, caixas quebradas,
peças mortas, retalhos de peças, blocos de requisições usados, desenhos velhos
(cópias). Todos estes itens, eliminar do setor.
- Peças com condição de recuperação: verificar os defeitos, corrigir e
reaproveitar (ex.: dispositivos com folgas, ferramentas para reafiar, instrumentos
com peças desgastadas com condições de manutenção, etc.).
Além dos benefícios para a empresa, o operador sente os seguintes resultados:

- A organização do seu local de trabalho e áreas limítrofes, permanecendo somente o que é

necessário para a produção.
- Identificado todos os materiais que o operador precisa em seu redor, tornando mais fácil a sua
utilização.
- Pelo processo de retirada dos materiais desnecessários, espaços começam a surgir, que poderão
ser utilizados para outros fins.
ARRUMAÇÃO – SEITON:
“Um local para cada coisa e cada coisa no seu lugar, devidamente identificado.”
Arrumação refere-se a determinar a disposição dos itens e a forma como vários componentes devem
ser arrumados nos locais adequados. Basta fazer isto uma vez. Somente os itens necessários
permanecem como resultado da campanha do “Seiri”.
- Itens não utilizados → descartar

- Itens utilizados raramente → guardar em áreas afastadas
- Itens utilizados ocasionalmente → guardar em áreas determinadas
- Itens utilizados com freqüência → guardar dentro da área de trabalho ou nos cintos de
ferramentas dos operários.
Esses métodos devem funcionar bem. É preciso considerar uma outra questão importante: o tempo
necessário para pegar os itens no almoxarifado. A resposta determina também o número de unidades
mantidas à mão.
- Itens que podem ser recuperados rapidamente → manter apenas a quantidade mínima
necessária.
- Itens cuja recuperação toma mais tempo → manter alguns sobressalentes.
A arrumação do ambiente de trabalho depende de um estudo de eficiência. É preciso medir o tempo

necessário para pegar e guardar um item e os resultados podem ser utilizados como parâmetro para
avaliar o nível de arrumação (por exemplo, a recuperação de documentos e ferramentas em 30
segundos).
Exemplos:
- Fazer painéis em ordem crescente de chaves de aperto para que fiquem de fácil acesso, e para
uma boa visualização. Pintar conforme o modelo de chave e também identifica-los.
- Organizar dispositivos e moldes em locais adequados (prateleiras, armários) e posiciona-los de
acordo com suas dimensões para que não sejam trocados, mesmo estando identificados. Facilitar
a sua retirada. Para peças pesadas utilizar carrinhos para melhor acesso.
- Porca, parafusos, prisioneiros. Estes devem estar acompanhados dos respectivos conjuntos onde
serão utilizados.
- Instrumentos de medições: fazer tipos de painéis com encaixes em formatos dos instrumentos,
forrados com espuma ou borracha e identifica-los.
- Materiais diversos: conforme cada área, posiciona-los em lugares de fácil acesso e identifica-los
(ex.: carrinhos, almotolias, pincéis, bombas de óleo, etc.).
- Determinar locais para peças semi-usadas, matérias primas e peças mortas. Identificar estes
locais.
LIMPEZA – SEISO:
“Melhor que limpar é não sujar”
Nos jogos olímpicos de Tóquio, há algum tempo atrás, as jogadoras de voley japonesas levavam
cada uma um lenço na cintura e, sempre que o suor escorria no chão, limpavam o assoalho da
quadra para evitar que escorregassem na superfície coberta de suor. Atualmente existem pessoas só
para fazerem isto.
No exército, os soldados mantêm suas armas limpas e lustrosas, prontas para serem usadas.
Da mesma forma, depois que uma política de limpeza rígida for implementada em uma fábrica, os
problemas relacionados aos sistemas de controle mecânico desaparecem.
Estimular a limpeza do local de trabalho e de tudo nele contido é uma forma de resgatar o sentimento
de zelo pelo equipamento, pelos objetos e pela empresa por parte de todos os colaboradores.
Através da conservação diária da limpeza, o ambiente de trabalho torna-se mais vivo e sadio para
todos.
Limpeza significa mais do que simplesmente uma limpeza geral do ambiente. Significa também
resguardar da sujeira cada componente dos itens utilizados, como se nossas vidas dependessem
deles. Significa eliminar as fontes de sujeira. Se não for desta maneira a limpeza terá padrões
somente aceitáveis, ou seja, sempre estar limpando sem estar devidamente limpo.
Em outras palavras, limpeza é uma forma de inspeção.
Os problemas causados pela sujeira, poeira e materiais estranhos estão relacionados a todos os tipos
de acidentes, defeitos e mau-funcionamento.
A limpeza das máquinas e equipamentos não pode ser executada por pessoal contratado.
Ao contrário, deve ser feita pelos funcionários da fábrica, atribuindo responsabilidades a todos.
O condicionamento cromático, a escolha de uma combinação de tintas agradável para o equipamento

e o ambiente de trabalho, é um elemento importante para a criação de uma atmosfera suave e
arrumada.
Antigamente, as pessoas escolhiam cores escuras para esconder sujeira, mas, recentemente,
começaram a utilizar cores mais suaves.
Pela perspectiva da Manutenção Produtiva, é preferível polir as máquinas e equipamentos, em lugar

de pintá-los externamente.
Como resultado, o ato de limpar reduz os acidentes e apresenta ganhos significativos na qualidade
do produto.
Limpar é um ato de zelo, educação e comprometimento.
LIMPEZA INICIAL É A BASE DA CONSERVAÇÃO

Limpeza inicial é a base da conservação do equipamento, do local de trabalho, das instalações
(armários, prateleiras, mesas, bancadas, etc.) e das instalações de serviço, como banheiro,
vestiários, refeitórios, etc.
- Limpeza é Inspeção
- Inspeção é descobrir defeito

- Defeito é para se eliminar e melhorar
Limpeza é tirar a sujeira e as crostas que ficaram anos nos vários pontos da máquina, no piso, nas
paredes, etc. É abrir tampas, tirar proteções, esvaziar tanques de óleo, limpar locais de difícil acesso.
Limpeza é descobrir pontos estranhos e conhecer o verdadeiro perfil do equipamento.
Limpeza não é somente fazer brilhar o corpo da máquina, pintando-a.

Limpeza onde não se encontra nada de estranho é considerada simplesmente faxina.
LIMPEZA PESSOAL – SEIKETSU:
Em geral, a limpeza pessoal refere-se às condições higiênicas.
Em muitas empresas que adotam o Sistema de Manutenção Produtiva Total os operários começaram
a utilizar uniformes de cores suaves. Como esses uniformes mostram nitidamente a poeira e a
sujeira, é possível julgar o nível de limpeza pessoal com facilidade.
As pesquisas sobre o ambiente e a poluição e a sua influência nas pessoas se estendem a várias
outras áreas que devem ser analisadas através da perspectiva dos 5S’s. Isso inclui o tratamento das
manchas de óleo, poeira, ruído, derivados de petróleo do tipo removedor de tintas e venenos.
Algumas empresas colocam flores na fábrica.

Portanto, a idéia de limpeza pessoal engloba a manutenção de uma atmosfera limpa e agradável.
Segundo o Instituto IMAM, Seiketsu significa também Padronização.
Como padronização, o conceito é padronizar a forma de agir, otimizando a administração dos itens
necessários à produção e aos escritórios.
A sistemática de implantação seria reforçar o estímulo à padronização da ordenação e da

identificação da arrumação, assim como o estímulo a limpeza e a conservação. Este esforço faz com
que os padrões tornem-se parte da rotina diária do colaborador.
Os resultados que se deseja com esta ferramenta é despertar o contínuo melhoramento dos padrões
de identificação e de asseio, através da criatividade. Seja qual for a pessoa que executará a
atividade, fará da mesma maneira que sua equipe definiu.
A padronização é a garantia de produção contínua e otimizada.
DISCIPLINA – SHITSUKE:
A aplicação sistemática dos outros S’s constitui o foco deste último S: auto-disciplina e contínuo
melhoramento.
Muitos acidentes são causados pela negligência no uso de capacetes, sapatos de segurança, óculos
de segurança ou luvas presas na máquina. Alguns outros acidentes são causados por problemas
comportamentais, como atrasos, não utilização de passagens corretas, descuido com as normas de
segurança, etc.
O objetivo é o aprimoramento pessoal através da iniciativa espontânea na busca de novas idéias a

cada dia, a participação ativa na resolução de problemas compartilhando como equipe as
experiências vivenciadas.
Também a avaliação contínua dos resultados e o aprimoramento das atitudes pessoais.
Muitos autores consideram este último “S” como educação, e como tal é saber respeitar as pessoas e
as regras de trabalho.
RESULTADOS DO TPM:
“Ford, Eastman Kodak, Dana Corp., Allen Bradley, Harley Davidson; são algumas das companhias
que obtiveram sucesso na implantação do TPM. Todas reportam aumento na produtividade com a
implantação do TPM. A Kodak indica que um investimento de $5 milhões resultou em $16 milhões de
incremento nos lucros que podem ser atribuídos à implementação do programa.”
Se todos estiverem envolvidos com o programa TPM, pode esperar uma taxa de retorno alta em
comparação aos recursos investidos. Algumas companhias japonesas obtiveram 90% de redução de
defeitos e um aumento de produtividade entre 40 e 50%.
Portanto, fica claro que os resultados obtidos frente ao montante investido demonstram uma relação
custo/benefício altamente compensatória. As pessoas que se propõe a dar início a implantação de
um programa como este devem estar preparadas para demonstrar à alta direção das empresas os
benefícios a serem obtidos com a implantação do programa para que consigam o apoio e o
investimento inicial necessários para o lançamento, preparação e treinamento das pessoas
envolvidas.
CONCLUSÃO:
Conforme apresentado nos capítulos anteriores, o TPM se apresenta como uma ferramenta poderosa
para a redução dos desperdícios inerentes aos processos produtivos. Sua implantação, apesar de
demandar grande investimento inicial, em médio prazo, apresenta resultados efetivos e satisfatórios.
Estes resultados são cruciais para a sobrevivência das empresas na atual conjuntura dos mercados
mundiais.
Trabalhando com a integração entre a manutenção e operação, o TPM é uma forma de crescimento
profissional para ambas as categorias e serve como meio de motivação para o “chão de fábrica”,
enriquecendo o trabalho dos colaboradores, tornando-os mais envolvidos na busca dos bons
resultados.
Isto torna mais simples o caminho rumo a perda-zero, ideal que deve ser procurado incansavelmente.
Quanto mais perto se está deste ideal, maiores são as oportunidades às quais as empresas e seus
funcionários estão aptos a agarrar.
BIBLIOGRAFIA:
* O Segredo da Toyota - David Magee

Edit. Campus-Elsevier
* Manutenção Produtiva Total - Yoshikazu Takahashi

Takashi Osada
Edit. IMAM
* Encarando a Nova Realidade - Larry Bossidy

Ram Charan
* House Keeping - Takashi Osada

Edit. IMAM
* Execução - Larry Bossidy

Ram Charan
* O Modelo Toyota - Jeffrey K. Liker

Edit. Bookman
* OEE - Áureo José Pillmann Chiaradia

Tese de Mestrado – Universidade Federal do Rio Grande Do Sul
* O Líder Criador de Lideres - Ram Charam

Edit. Camous-Elsevier
* Empresas Feitas para Vencer - Jim Collins

* A Nova Era da Inovação- C. K. Prahalad

M. S. Krishnan

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Manutenção Produtiva Total - TPM 2

EM BUSCA DA PERFEIÇÃO - UMA FERRAMENTA EFICAZ NA BUSCA DA PERDA ZERO

Paulo Roberto Menezes Blanc

A Busca pela Perda-Zero 10

Inovação Tecnológica - O Valor a Manutenção 14

Planejamento e Gerenciamento da Manutenção 16

Níveis das Ações de Manutenção 23

Teoria das Restrições 25

OEE – Overall Equipment Efficiency 26

Análise da Eficiência do Equipamento e Desenvolvimento de um Plano de Melhorias 35

Investigação do Equipamento para Melhoria da Confiabilidade – MTBF 37

Estudo da Melhoria da Manutenibilidade – MTTR 40

TPM – Em Busca da Perfeição 42

Características do Bom Manutentor e Tipos de Manutenção 76

A Idéia dos 5s’s - Relação entre Moral – Motivação e Equipamento 82

O senso comum prega que pessoas não são insubstituíveis.

Talento, atitude, paixão.

Não dá para brilhar sem isso.

Paulo Roberto Menezes Blanc

Há vários tipos de manutenção que podem ser empregados.

A manutenção deve ser uma política da empresa.

A meta da manutenção produtiva é ajudar a aumentar o lucro da empresa.

Para tanto deve ter como objetivo:

As exigências do mercado decorrentes das modificações devido à globalização e das situações

As máquinas eram robustas, lentas e super dimensionadas.

Verifica-se um avanço geral em todos os campos do conhecimento, principalmente no da ciência e

Verifica-se a implementação de filosofias de trabalho com metodologias bem definidas e apuradas.

O grupo de manutenção somente atuava em trabalhos essenciais de manutenção.

Isto conduziu à prevenção da manutenção.

A Nippondenso implantou os Círculos da Qualidade, os CCQs, envolvendo a participação dos

O atual estágio da arte em manutenção é o TPM.

O TPM é o estágio atual da evolução da manutenção.

A sobrevivência das empresas está intrínsicamente relacionada com a competência e a eficácia.

O que isto significa para a Manutenção?

- Abranger todos departamentos, incluindo: produção, desenvolvimento, marketing e administração;

- Exigir envolvimento completo, desde a direção até o chão de fábrica;

- Atingir perda-zero através das atividades de pequenos grupos.

A BUSCA PELA PERDA-ZERO:

Os objetivos básicos do TPM podem ser sintetizados em:

Tornar, por intermédio de medidas gerenciais, saudável o ambiente de trabalho.

REDUÇÃO DOS DESPERDÍCIOS:

A manutenção de equipamentos é um componente importante em qualquer estratégia eficaz que visa

Falhas em equipamentos reduzem a produtividade de seis maneiras básicas, denominadas a seis

No passado, bem recente, a sobrevivência das empresas obedecia a seguinte equação:

Custos + Lucro = Preço

E o que eram os custos?

Era o somatório de:

• Investimento (incluindo as perdas)

E como o cliente não tinha outra opção, pagava o preço determinado.

Atualmente, com a globalização, a situação foi alterada. A equação algebricamente continuou a

Preço - Custos = Lucro

O TPM é a maneira atual de se fazer Manutenção.

No seu trabalho engloba a produção e a engenharia atuando diretamente sobre as perdas

O trabalho desenvolvido pela Manutenção pode ser classificado em:

Um equipamento ou máquina estará sujeita a manutenção quando:

• A sua falha afetar a SEGURANÇA do pessoal e das instalações;

• A sua falha afetar a OPERAÇÃO da empresa;

• A sua falha acarretar CUSTOS inaceitáveis de reparação ou o seu custo de

• A sua falha afetar de forma inaceitável a CONFIABILIDADE do conjunto em que se

Um equipamento submetido nestas condições deve ter disponibilidade e confiabilidade compatível

Confiabilidade – é a probabilidade de um sistema, subsistema ou componente, cumprir uma

O Sistema Toyota de Produção classifica os desperdícios em 7 categorias, a saber:

Transporte: Utilização de recursos para a movimentação de materiais, produtos em processo ou

Estoque: Caracterizado pelo excesso de inventário entre processos, de matéria-prima e de produtos