PENDAHULUAN

Belanja daerah adalah semua pengeluaran dari rekening kas umum daerah yang mengurangi
ekuitas dana. Belanja daerah merupakan kewajiban daerah dalam satu tahun anggaran dan tidak
akan diperoleh pembayarannya kembali oleh daerah. Belanja daerah dipergunakan dalam rangka
mendanai pelaksanaan urusan pemerintahan yang menjadi kewenangan provinsi atau
kabupaten/kota yang terdiri dari urusan wajib, urusan pilihan dan urusan yang penanganannya
dalam bagian atau bidang tertentu yang dapat dilaksanakan bersama antara pemerintah dan
pemerintah daerah atau antar pemerintah daerah yang ditetapkan dengan ketentuan
perundangundangan.

Kebijakan Belanja Daerah dan Manajemen Belanja Daerah

Dalam kaitannya dengan belanja daerah, terdapat dua aspek yang secara konseptual berbeda
tetapi memiliki keterkaitan yang erat, yaitu kebijakan belanja dan manajemen belanja. Kebijakan
belanja terkait dengan penentuan apa yang akan dilakukan yang berimplikasi pada kebutuhan
pengeluaran atau belanja. Sedangkan manajemen belanja terkait dengan bagaimana
melaksanakan anggaran untuk membiayai aktivitas secara ekonomis, efisien dan efektif.
Kebijakan belanja daerah ditentukan pada tahap perencanaan anggaran, sedangkan manajemen
belanja daerah dilakukan pada tahap implementasi anggaran. Pada dasarnya manajemen belanja
akan menyesuaikan kebijakan belanja yang diambil pemda.

Kebijakan Belanja Daerah

Kebijakan belanja daerah biasanya dituangkan dalam dokumen perancanaan daerah, yaitu pada
Kebijakan Umum APBD, Prioritas dan Plafon Anggaran, Rencana Kerja Pemerintah Daerah
(RKPD), dan Rencana Pembangunan Jangka Menengah Daerah (RPJMD). Dalam di dokumen
perencanaan daerah kebijakan belanja daerah merupakan salah satu aspek penting yang selalu
ditekankan. Berikut adalah garis besar dokumen perencanaan daerah yang secara ekplisis di
dalamnya memuat kebijakan anggaran belanja daerah:
A.Rencana Pembangunan Jangka Menengah Daerah (RPJMD)
a.Strategi Pemerintah Daerah
b.Kebijakan Umum
 c.Arah Kebijakan Keuangan Daerah
d.Program SKPD, lintas SKPD, kewilayahan, lintas kewilayahan yang memuat
kegiatan dalam Kerangka regulasi dan Kerangka Anggaran.
B.Rencana Kerja Pemerintah Daerah (RKPD) berisi:
a.Prioritas Pembangunan Daerah
b.Rancangan Kerangka Ekonomi Makro Daerah
c.Arah Kebijakan Keuangan Daerah
d.Program SKPD, lintas SKPD, kewilayahan dan lisntas kewilayahan yang
memuat kegiatan dalam Kerangka Regulasi dan Kerangka Anggaran.
C.Kebijakan Umum APBD (KUA) berisi:
a.Target pencapaian kinerja yang terukur dari program-program yang akan
dilaksanakan oleh pemda untu setiap urusan pemda
b.Proyeksi pendapatan daerah, alokasi belanja daerah, sumber dan penggunaan
pembiayaan dengan asumsi yang mendasarinya
c.Asumsi yang mendasari kebijakan anggaran dengan mempertimbangkan
perkembangan ekonomi makro dan perubahan pokok-pokok kebijakan fiskal
yang ditetapkan pemerintah
d.Kerangka ekonomi makro dan implikasinya terhadap sumber pendanaan,
meliputi:
 Penjelasan tentang asumsi anggaran, kondisi yang telah terjadi dan
diperkirakan akan terjadi yang menjadi dasar penyusunan KUA. Contoh asumsi
dan kondisi makro: laju inflasi, pertumbuhan ekonomi regional, tingkat
penganggaran regional, dan asumsi lainnya yang relevan dengan kondisi daerah
setempat;
 Dalam rangka implementasi asumsi dan kondisi yang menjadi dasar
pencapaian sasaran KUA harus mampu menjelaskan kebijakan penganggaran
sesuai kebijakan pemerintah. Kondisi yang bebeda akan menghasilkan
target/sasaran yang berbeda;
 Juga diuraikan tentang perkiraan penerimaan untuk menandai seluruh
pengeluaran pada tahun yang akan dating, baik dari Pendapatan Asli Daerah,
 Dana Alokasi Umum, Dana Bagi Hasil, Dana Alokasi Khusus , maupun dari
pinjaman atau hibah.

Prioritas dan Plafon Anggaran (PPA) berisi:

1. Ringkasan kebijakan umum APBD;
2. Proyeksi Pendapatan, Belanja dan Pembiayaan Daerah. Proyeksi anggaran ini memuat
penjelasan yang ditempuh dalam upaya peningkatan pendapatan daerah, faktor-faktor
yang mempengaruhi tidak terjadinya atau terjadinya peningkatan belanja daerah dan
kebijakan pemerintah daerah di bidang pembiayaan daerah
3. Prioritas Program dan Plafon Anggaran
4. Plafon Anggaran Menurut Organisasi.

Arah kebijakan anggaran banyak dipengaruhi kebijakan ekonomi yang diambil

pemerintah daerah. Pada prinsipnya kunci kebijakan ekonomi secara klasik bertujuan
pada tiga hal, yaitu:
a.Pertumbuhan ekonomi
b.Pemerataan ekonomi
c.Stabilitas ekonomi.

Manajemen Belanja Daerah

Manajemen belanja daerah memiliki tiga tujuan pokok yang hendak dicapai yaitu menjamin
dilakukannya disiplin fiskal melalui pengendalian belanja, dilakukannya alokasi anggaran sesuai
dengan kebijakan dan prioritas anggaran, menjamin efisiensi dan efektivitas alokasi anggaran.
Manajemen belanja akan menyesuaikan arah kebijakan anggaran, khususnya kebijakan ekonomi
yang ditempuh pemda yaitu pertumbuhan, pemerataan dan stabilitas ekonomi. Manajemen
belanja daerah juga mengacu kepada prinsip tranparansi dan akuntabilitas, disiplin anggaran,
keadilan anggaran serta efisiensi dan efektifitas anggaran seperti dalam manajamen pendapatan
daerah. Dari segi disiplin anggaran, anggaran belanja yang dianggarkan merupakan batas
tertinggi. Penganggaran belanja daerah secara keseluruhan harus juga didukung dengan adanya
kepastian tersediaanya penerimaan. Ini bermakna bahwa daerah sebaiknya menghindari anggaran
defisit yang melebihi cadangan yang tersedia sehingga terhindar dari penciptaan utang daerah.
 Prinsip keadilan anggaran mewajibkan belanja daerah, khususnya dalam pemberian pelayanan
umum harus dialokasikan secara adil dan merata agar dapat dinikmati oleh seluruh kelompok
masyarakat tanpa diskriminasi. Dengan prinsip efisiensi dan efektifitas anggaran, belanja harus
menghasilkan peningkatan pelayanan dan kesejahteraan yang optimal untuk kepentingan
masyarakat. Ini bermakna bahwa setiap pos belanja daerah harus dapat diukur kinerjanya.
Pengalaman pengelolaan keuangan Pemerintah Daerah dalam program efisiensi pengeluaran
daerah di masa lalu sering mengalami hambatan karena beberapa sebab yaitu:
a. Pengeluaran tidak berorientasi pada kepentingan publik
b. Pengeluaran tidak berorientasi pada kinerja
c. Pengeluaran berorientasi jangka pendek
d. Pemerintah Daerah, tidak proaktif dan hanya bersifat reaktif untuk melenyapkan sumber
pemborosan keuangan daerah
e. Tidak adanya pengetahuan yang memadai mengenai sifat-sifat biaya.

Strategic Cost management (SCM) - Jurnal Archie Lockami III (2003)

A. Pengertian Manajemen Biaya Strategi

Manajemen Biaya Strategi adalah penggunaan data biaya untuk mengembangkan dan
mengidentifiasi strategi yang unggul yang akan menghasilkan keunggulan bersaing yang
berkelanjutan.
B. Competitive advantage ( keunggulan bersaing )
Keunggulan bersaing adalah menciptakan nilai pelanggan yang lebih baik dengan biaya
yang sama atau lebih rendah dibandingkan pesaing atau menciptakan nilai yang setara dengan
biaya yang lebih rendah dibandingkan pesaing.
Ada dua strategi umum yang mampu memberikan keunggulan bersaing yang
berkesinambungan : (1) strategi biaya rendah, dan (2) strategi diferensiasi. Tujuan dari strategi
biaya rendah adalah untuk memberikan nilai yang sama atau lebih baik kepada pelanggan
dengan biaya yang lebih rendah dibandingkan pesaing. Strategi diferensiasi disisi lain berusaha
keras untuk meningkatkan nilai pelanggan dengan meningkatkan yang diterima pelanggan .
keunggulan bersaing diciptakan dengan memberikan sesuatu kepada pelanggan yang tidak
diberikan oleh para pesaing. Karenanya, karakteristik produk harus diciptakan yang membuat
produk tersebutg berbeda dari pesainggnya.
Peran sistem manajemen biaya dalam membantu mencapai tujuan yaitu meningkatkan nilai
pelanggan dengan meminimalisasi pengorbanan pelanggan., menciptakan nilai pelanggan yang
lebih baik dengan biaya yang sama atau lebih rendah daripada pesaing.
C. Customer Value ( nilai pelanggan )
 Customer value adalah perbedaan antara apa yang diterima pelanggan (realisasi pelanggan)
dan apa yang pelanggan berikan (pengorbanan pelanggan), dimana apa yang pelanggan terima
lebih daripada sekedar tingkatan dasar kinerja yang diberikan produk.
D. Perkembangan Sistem Akuntansi Manajemen
Sistem akuntansi manajemen berevolusi selama akhir abad kesembilan belas dan awal abad
kedua puluh untuk mendukung tumbuhnya kegiatan industri di Eropa dan Amerika Serikat.
Sebagian besar fitur yang terlihat pada hari ini adalah biaya tradisional dan akuntansi manajerial
yang dimana didirikan tahun 1930-an. Sementara lingkungan bisnis telah mengalami perubahan
dramatis sejak 1970-an, sangat sedikit perubahan telah terjadi di dasar prinsip yang digunakan
dalam akuntansi pendukung sistem.
Sebagian besar perusahaan memiliki keuangan dan sistem akuntansi manajemen yang
terpisah . sistem Finansial akuntansi yang dirancang untuk menerjemahkan kegiatan perusahaan
ke dalam nilai dolar yang dilaporkan ke berbagai entitas eksternal.metode dan prosedur tersebut
harus sesuai dengan Generally Accepted Accounting Principles (GAAP). Sistem ini bertindak
atas nama pemegang saham dan pihak terkait lainnya (Yaitu, pemerintah dan pemangku
kepentingan lainnya) untuk mencerminkan realitas saat ini dan masa depan bisnis dalam hal
keuangan. Melalui analisis laporan keuangan, stakeholders disediakan “informasi” untuk
membuat keputusan investasi jangka pendek dan jangka panjang. penilaian mengenai akuisisi
atau gabungan usaha, dll. Secara teori, biaya dan sistem akuntansi manajerial yang dirancang
untuk memberikan Informasi untuk pengambilan keputusan internal. Sistem ini harus
menyediakan perusahaan dengan pendapatan dan informasi biaya yang mencerminkan realitas
saat ini dan masa depan bisnis dalam kaitannya dengan tujuan, pelanggan, keuangan, dan sumber
daya.
E. Pendekatan Akuntansi Biaya
Dalam bagian ini 3 dari pendekatan yang paling prevelent manajemen biaya yang
diperiksa: (absorpsi penuh) akuntansi, akuntansi berdasarkan aktivitas, dan kendala berbasis
sistem akuntansi tradisional.
1. Tradisional (penyerapan penuh) akuntansi
Seperti yang dinyatakan sebelumnya, bagi banyak perusahaan yang Sistem akuntansi
tradisional telah menjadi rintangan besar bagi kemajuan menuju organisasi kelas
dunia. Sementara perusahaan terlibat dalam kegiatan untuk mempromosikanpeningkatan daya
saing, sistem akuntansi tradisional memantau kemajuan berdasarkan pada langkah-langkah
usang. Sebagai contoh, modal keputusan investasi hanya berdasarkan diskonto arus kas, nilai
bersihsekarang, periode pengembalian dan tingkat pengembalian internal mencegah investasi
strategis jangka panjang yang meningkatkan sumber daya dan pelanggan- berorientasi bidang
kinerja. Arus lingkungan yang kompetitif mengharuskan keputusan investasi modal dilakukan
dalam konteks strategi perusahaan. Juga, investasi harus dilihat secara holistik.
Sistem akuntansi tradisional melihat setiap permintaan modal sebagai proyek yang berdiri
sendiritidak memiliki hubungan dengan masa kini atau usaha masa depan. Efisiensi tinggi tenaga
kerja dan mesin langkah-langkah pemanfaatan keunggulan dari sistem akuntansi tradisional.
langkah-langkah Inimendorong organisasi manufaktur ke arah OPTIMAS lokal dengan
mendorong penggunaan yang tidak perlu sumber daya lokal.
2. Akuntansi berbasis Kegiatan
 Akuntansi berdasarkan aktivitas didefinisikan sebagai koleksi keuangan dan operasional
informasi kinerja tentang signifikan kegiatan usaha (Brimson dan Berliner, 1988). Metodologi
ini menggabungkan gagasan bahwa biaya yang dikeluarkan melalui kegiatan perusahaan. Oleh
karena itu, sistem akuntansi dirancang untuk menangkap dan melacak kinerja hanyauntuk
beberapa kegiatan penting yang merupakan massal dari total pekerjaan dalam suatu organisasi.
Akuntansi dengan aktifitas berbasis biaya alokasi untuk produk berdasarkan
kegaiatan biaya penggerak (Helberg et al., 1994).
Awalnya, akuntansi berbasis aktivitas adalah terutama digunakan untuk menetapkan
penjualan suatu produk harga berdasarkan biaya kegiatan yang relevan dan margin keuntungan
yang diinginkan. Hari ini, pendekatan ini juga digunakan untuk mengevaluasi sistem
manufakturcanggih (Park dan Kim, 1995), mendorong perbaikan operasional (Cooper dan
Slagmulder, 1999a), berfungsi sebagai keputusan sistem pendukung (Van damme dan Van der
zon, 1999), memfasilitasi penganggaran modal (Cook et al., 2000), dan mengukur nilai
pelanggan (Ness et al., 2001).Akuntansi berbasis aktivitas dirancang untuk Kegiatan atribut
biaya lebih tepatnya objek biaya (bagian, produk, lini produk, fungsi, departemen, tanaman,
divisi, dll). Berbeda dengan akuntansi tradisional yang biasanya menggunakan tenaga kerja
langsung sebagai satu-satunya pemicu biaya untuk overhead alokasi, aktivitas- berbasis biaya
dapat menggunakan beberapa driver biaya untuk mengalokasikan overhead. Berdasarkan
aktivitas akuntansi memiliki sejumlah pendukung (Kaplan, 1990; Cooper dan Kaplan, 1991;
Kaplan, 1992). Namun, beberapa akuntansi peneliti memperingatkan perusahaan
yangkekurangan yang berkaitan dengan ketergantungan pada objek biaya dan biaya penggerak
(Johnson, 1992; Darlington et al., 1992). Pemilihan objek biaya dan biaya penggerak sangat
penting untuk kinerja dari suatu kegiatan berbasissistem akuntansi.
3. Akuntansi berbasis Kendala
Dalam menggunakan akuntansi berbasis kendala, biaya tetap tidak dialokasikan untuk
produk. Sementara sistem akuntansi biaya tradisional berfokus pada biaya produk, sistem
akuntansi berbasis kendala berfokus pada perusahaan profitabilitas melalui ukuran Throughput
(T), Persediaan (I) dan Beban Usaha (OE).
Throughput adalah didefinisikan sebagai tingkat di mana sistem menghasilkan uang
melalui penjualan. Sebenarnya uang yang dihasilkan oleh sistem sama dengan penjualan
dikurangi bahan yang dibeli (yaitu biaya variabel sejati per unit) yang digunakan dalam item
tertentu dijual. Persediaan didefinisikan sebagai semua uang sistem berinvestasi di membeli hal
sistem bermaksud untuk menjual. Definisi ini mengabaikan nilai tambah sebagai bagian dari
penilaian persediaan (Persediaan dinilai pada biaya bahan baku saja). Peralatan dan fasilitas
investasi juga dianggap persediaan. Operasi Beban didefinisikan sebagai semua uang yang
sistem menghabiskan dalam mengubah persediaan menjadi Throughput.
Goldratt (1990) menyatakan bahwa peningkatan Throughput adalah jalur utama untuk
keuntungan perbaikan, karena Throughput adalah inheren terbatas. Persediaan adalah berikutnya
dalam tingkat kepentingan, karena penurunan persediaan menerjemahkan ke dalam perbaikan
tujuan strategis (yaitu meningkat kualitas, pengiriman, lead time, mengurangi biaya, dll),
sehingga berdampak Masa Depan Throughput. Beban Usaha (yaitu biaya) berada di peringkat
ketiga peran pentingnya. Kendala- akuntansi berbasis menggunakan kendala harga untuk
membangun harga produk. Dalam kendala harga, harga minimum untuk produk ini didirikan
berdasarkan kapasitas kendala. Jika kendala adalah internal untuk operasi, harga produk
 minimum ditetapkan yang memungkinkan untuk meningkatkan throughput (yaitu segmentasi
pasar). Jika kelebihan kapasitas ada, harga produk minimum ditetapkan berdasarkan biaya
variabel. Kuncinya adalah untuk segmen pasar sehingga harga dalam satu pasar tidak berdampak
pada harga di lain pasar.
F. Pendekatan Hybrid untuk biaya manajemen
Dalam upaya untuk menggabungkan manfaat yang ditawarkan dengan biaya berbasis
aktivitas dan pendekatan berbasis kendala pengelolaan atas tradisional Pendekatan, beberapa
peneliti dan perusahaan menggabungkan beberapa metodologi menjadi sistem manajemen biaya
hybrid. Kee (1995) mengembangkan model yang menggambarkan bagaimana Teori Kendala
(TOC) mungkin terintegrasi dengan kegiatan berbasis biaya. Model yang dihasilkan menangkap
interaksi antara biaya, sumber daya fisik, dan kapasitas kegiatan produksi.
Model ini memungkinkan campuran produksi yang optimal untukditentukan dari evaluasi
simultan Data ABC dan atribut fisik proses produksi. Selain itu, memfasilitasi mengidentifikasi
aktivitas hambatan yang membatasi produksi perusahaan peluang dan dapat menyebabkan
kelebihan sumber daya dalam produksi perusahaan lain kegiatan. Analisis sensitivitas dapat
digunakan untuk memperkirakan keuntungan yang mungkin diperoleh dari menghilangkan
kendala dan mengidentifikasi set berikutnya kegiatan yang akan menjadi bottleneck sebagai
kendala sebelum lega.
Baxendale dan Gupta (1998) menganalisis integrasi berbasis kegiatan pengelolaan biaya
dan TOC dengan layar-pencetakan kustom bisnis. Fritzsch (1998) meneliti aktivitas- berbasis
biaya dan TOC sehubungan dengan mereka asumsi implisit mengenai waktu cakrawala. Penulis
menyimpulkan bahwa TOC muncul sebagai alat keputusan jangka pendek sementara
berdasarkan aktivitas penetapan biaya memiliki utama aplikasi dalam perencanaan strategis dan
pengendalian. Untuk mendamaikan dilema ini, Fritzsch menawarkan pendekatan
terpadu menggabungkan unsur dari kedua metode. Akhirnya, Cooper dan Slagmulder (1999)
berpendapat bahwa sementara peta profitabilitas yang diciptakan oleh kegiatan- sistem biaya
berbasis kuat strategis alat, mereka didasarkan pada biaya tujuan umum dirancang untuk
memusatkan perhatian manajerial, tidak langsung mendukung keputusan. Untuk membuat
keputusan, perusahaan harus mengkonversi penggunaan sumber daya biaya berdasarkan aktivitas
analisis menjadi informasi yang berkaitan dengan pasokan sumber daya. Para penulis
berpendapat bahwa konversi dari penggunaan sumber daya ke sumber daya Informasi pasokan
sangat penting ketika perubahan yang diusulkan dalam penggunaan sumber daya diprediksi oleh
sistem biaya berdasarkan aktivitas tidak dicerminkan oleh perubahan setara dalam pasokan
sumber daya. Ketika manajemen menerima bahwa batas kapasitas yang ada, mereka harus
sensitif terhadap kemacetan. Untuk mengakomodasi kemacetan, penulis menyimpulkan bahwa
yang terbaik solusinya adalah dengan menggunakan Teori Kendala untuk mengidentifikasi
campuran jangka pendek optimal produk yang dapat diproduksi.
G. Strategi Manajemen Biaya
Karena percepatan daya saing global, mengurangi siklus hidup produk, cepat kemajuan
teknologi, dan antar- rantai pasokan organisasi, biaya manajemen telah menjadi kritis
kelangsungan hidup keterampilan bagi banyak perusahaan. Biaya Strategis manajemen adalah
penerapan biaya teknik manajemen untuk secara bersamaan meningkatkan posisi strategis
perusahaan dan mengurangi biaya (Cooper dan Slagmulder, 1998a). Selain itu, Grundy (1996)
menyatakan bahwa manajemen biaya strategis menawarkan lebih Proses koheren untuk
mengelola biaya untuk kedua keuntungan finansial dan kompetitif.
Grundy, telah memberikan kontribusi yang signifikan terhadap manajemen yang lebih
efektif nilai pemegang saham, perubahan organisasi, dan untuk meminimalkan dampak
buruk politik organisasi. Karena tujuan biaya strategis manajemen adalah untuk mengurangi
biaya sementara bersamaan memperkuat strategis posisi perusahaan, tidak bisa, seperti
tradisional akuntansi manajemen, membatasi diri baik empat dinding pabrik atau batas-batas
perusahaan (Cooper dan Slagmulder, 1998). Dengan demikian, biaya harus dianalisis
sehubungan dengan baik internal maupun sumber daya eksternal dan pelanggan, bersama dengan
produk. Sebuah pendekatan holistik dan integratif biaya manajemen memberikan perusahaan
kemampuan untuk memeriksa pola biaya berdasarkan tujuan organisasi, organisasi kebutuhan
dan kemampuan, dan persyaratan pelanggan.
Ada dua persyaratan utama untuk mencapai tujuan biaya strategis manajemen: pertama,
pendekatan sistematis untuk menganalisis biaya dalam kaitannya dengan tujuan organisasi,
kebutuhan dan kemampuan dalam konteks pelanggan persyaratan, dan kedua, biaya pendekatan
manajemen yang memfasilitasi holistik, integratif pemeriksaan biaya relatif terhadap dasar
organisasi tujuan dan sasaran. TOC menyediakan dasar untuk mengembangkan manajemen
biaya sistem yang bersifat global, integratif, dan strategis di alam.

7.2. Prinsip Manajemen Belanja Daerah

Terdapat beberapa prinsip manajemen belanja daerah yang perlu diperhatikan, yaitu: 1.
perencanaan belanja; 2. pengendalian belanja; 3. akuntabilitas belanja; 4. auditabilitas belanja.

1. Perencanaan Belanja Daerah Perencanaan belanja yang baik ditandai dengan: a. adanya
koherensi antara perencanaan belanja dalam APBD dengan dokumen perencanaan daerah; b.
adanya standar satuan harga (SSH) yang merupakan standar biaya per unit input; C. adanya
Analisis Standar Belanja (ASB) untuk menentukan kewajaran belanja suatu program atau
kegiatan; d. adanya Harga Perkiraan Sendiri (Owner Estimate) untuk menentukan kewajaran
belanja modal yang pengadaannya ditenderkan; e. rendahnya tingkat senjangan anggaran belanja
(budgetary slack). Pengeluaran daerah yang direncanakan harus memiliki keterkaitan logic
dengan dokumen perencanaan yang dituangkan dalam Rencana Kerja Satuan Kerja Perangkat
Daerah (Renja SKPD), Rencana Kerja Pemerintah Daerah (RKPD), Rencana Pembangunan
Jangka Menengah Daerah (RPJMD), dan Rencana Pembangunan Jangka Panjang Daerah
(RPJPD). Pengeluaran anggaran harus mencerminkan pencapaian visi, misi, tujuan, dan strategi
pembangunan daerah.Konsistensi dan koherensi antara anggaran dengan dokumen perencanaan
daerah penting untuk menciptakan harmonisasi antara kebijakan belanja dengan operasionalisasi
belanja.

Bagusnya perencanaan belanja daerah juga ditandai dengan rendahnya senjangan anggaran
belanja. Senjangan belanja anggaran adalah adanya selisih antara anggaran belanja yang diajukan
dengan kebutuhan belanja yang sesungguhnya diperlukan. Pada umumnya satuan kerja akan
mengajukan anggaran belanja lebih besar dari kebutuhan riilnya. Bahkan jika tidak dibatasi oleh
plafon anggaran, satuan kerja akan mengajukan anggaran setinggi-tingginya. Sebagai contoh,
untuk melaksanakan suatu kegiatan dengan target kinerja tertentu, satuan kerja menganggarkan
sebesar Rp 10 juta. Padahal sesungguhnya satuan kerja tersebut mampu melaksanakan kegiatan
tersebut cukup dengan anggaran Rp 8 juta. Dengan demikian terjadi budgetaryslack positif
sebesar Rp 2 juta. Budgetary slack memang tidak dapat dihilangkan sama sekali, namun dapat
dikurangi. Untuk mengurangi fenomena budgetary slack tersebut dapat dilakukan dengan cara
meningkatkan partisipasi dalam perencanaan anggaran, meningkatkan peran DPRD dalam
pengawasan perencanaan anggaran, meningkatkan koordinasi anggaran oleh Tim Anggaran
Pemerintah Daerah, menguji rencana kerja dan anggaran (RKA-SKPD) yang diajukan dengan
satuan standar harga, analisis standar belanja, dan pengujian kewajaran komponen belanja.