Burga Morocho, Jonathan Alexander García Padilla, Claudia Maritere PDF

BIBLIOTECA DIGITAL - DIRECCIÓN DE SISTEMAS DE INFORMÁTICA Y COMUNICACIÓN
UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO
FACULTAD DE INGENIERIA
ESCUELA ACADEMICO PROFESIONAL DE INGENIERIA INDUSTRIAL
“PROYECTO DE INVERSIÓN PARA CONSEGUIR LA APERTURA DE UN

MINIMARKET DE PRODUCTOS ORGÁNICOS EN TRUJILLO”
TESIS
PARA OPTAR EL TITULO DE
INGENIERO INDUSTRIAL
AUTORES:
Bach. BURGA MOROCHO, JONATHAN ALEXANDER
Bach. GARCÍA PADILLA, CLAUDIA MARITERE
ASESOR:
Ms. POEMAPE ROJAS GLORIA IRENE
TRUJILLO – PERU
2017
i
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comercial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú.
Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licences/by-nc-sa/2.5/pe/
JURADO CALIFICADOR
ING. LUIS ALBERTO BENITES GUTIÉRREZ

PRESIDENTE
DNI. CIP.
ING. ANGEL HERNÁNDEZ MOLINA

SECRETARIO
DNI. CIP.
ING. JOSÉ LUIS GONZÁLEZ SÁNCHEZ

VOCAL
DNI. CIP.
ING. GLORIA IRENE POEMAPE ROJAS

ASESOR
DNI. CIP.
ii
DEDICATORIA
A Dios por guiar mi camino, por darme fuerzas

cuando más necesitaba y por brindarme paz y
bendiciones día a día.
A mi abuela Juanita que con su ejemplo y consejos,

han forjado en mí una persona con valores y respeto
por la vida. A mi tía Angelita que aunque está en el
cielo ha dejado una huella imborrable en mí.
A mis padres que con su esfuerzo han permitido

que pueda llegar a cumplir mis objetivos. A mis
hermanas que con su paciencia, apoyo constante
y confianza han logrado que pueda anhelar un
mejor futuro para mi familia.
Claudia Maritere García Padilla
iii
DEDICATORIA
A Dios, ya que es él quien nos da la oportunidad de

estar presentado este trabajo, porque es quien nos
guía los pasos día a día, y nos brinda sus gracias,
bendiciones y amor.
A mi familia, quienes son las personas que más

confían en mi persona, que me dan el aliento y apoyo
para cumplir mis sueños y objetivos, y sobre todo
porque me acompañan en cada momento
trascendente de mi vida, sea bueno o malo. En
especial a mis padres quienes me brindaron todo su
apoyo durante para mi educación.
A mi compañera, por compartir su objetivo personal

para el desarrollo de este trabajo, por poner el
empeño y esmero que le puso desde el inicio, y por
todo el tiempo y conocimiento compartido.
Jonathan Alexander Burga Morocho
iv
PRESENTACIÓN
SEÑORES MIEMBROS DEL JURADO:
Con el cumplimiento de las disposiciones establecidas en el

Reglamento de Grados y Títulos de la Escuela Académica Profesional de
Ingeniería Industrial de la Universidad Nacional de Trujillo, presentamos a
vuestra consideración y evaluación el siguiente trabajo de tesis titulado:
“Proyecto de Inversión para conseguir la apertura de un Minimarket de
Productos Orgánicos en Trujillo”, realizado con la finalidad de obtener el Título
de Ingeniero Industrial.
El presente estudio busca demostrar la viabilidad económica y financiera de

la puesta en marcha de una pequeña empresa, dedicada a la comercialización
de productos orgánicos a través de un Minimarket, el cual ha sido desarrollado
con el trabajo constante de los autores, y con los conocimientos teóricos y
prácticos adquiridos durante el desarrollo de nuestra carrera profesional.
Por lo expuesto dejamos ante ustedes señores miembros del jurado, la

calificación y evaluación de esta investigación, esperando que alcance sus
expectativas y a su vez sea un aporte para el desarrollo del comercio de
productos orgánicos apoyando así a los agricultores peruanos y
contribuyendo al desarrollo sostenible de la región. Dejamos a vuestra
disposición el dictamen correspondiente.
Aprovechamos la oportunidad para agradecer a nuestra asesora, a ustedes

miembros del jurado y a toda la plana docente que ahora y en todo el trayecto
de estudios nos han brindado los conocimientos para poder desarrollarnos en
nuestro ambiente profesional.
Trujillo, Agosto del 2017
Br. Claudia Maritere García Padilla.
Br. Jonathan Alexander Burga Morocho.
v
AGRADECIMIENTOS
Agradecemos a nuestras familias que nos brindaron su apoyo incondicional

en todo el proceso de la elaboración de la tesis.
De manera muy especial queremos agradecer a nuestra asesora la Ingeniera

Gloria Irene Poemape Rojas, que con sus conocimientos y orientación nos ha
apoyado en el desarrollo del presente estudio.
También agradecer a nuestro Jurado conformad por:
 Ing. Luis Alberto Benites Gutiérrez (Presidente)

 Ing. Angel Hernández Molina (Secretario)
 Ing. José Luis González Sánchez (Vocal)
Que gracias a sus observaciones y anotaciones finales logramos concretar

nuestro informe de tesis.
Para finalizar queremos agradecer a aquellas personas que nos han inspirado
y de alguna manera han contribuido con el desarrollo del presente estudio.
Los autores
vi
RESUMEN
El presente estudio busca demostrar la viabilidad económica y financiera

del proyecto de inversión para la apertura de un minimarket de productos
orgánicos. Este proyecto nace con el aumento de la inversión en este
sector, debido a la cantidad de personas interesadas en seguir una
alimentación saludable y las pocas opciones de compra existentes.
Para la toma de decisión sobre la viabilidad del proyecto de inversión se

tomaron en cuenta las siguientes variables fundamentales: rendimiento,
liquidez, riesgo, periodo de inversión y los aspectos técnicos y legales,
para ello se consideraron cuatro estudios principales: Estratégico, de
Mercado, Técnico y por último, el Económico y Financiero.
Se determinó así, que el objetivo principal del Minimarket es el

posicionamiento como la mejor opción del mercado, teniendo como
estrategia elaborar una variada cartera de productos estacionales y
regionales. El mercado potencial esta constituido por habitantes de Trujillo
pertenecientes a los niveles socioeconómicos medio y alto, lo cual en
conjunto con otros factores influyen en la ubicación de este, siendo La
Merced III etapa la mejor opción. Para el adecuado funcionamiento del
minimarket y cumplimiento óptimo de los procesos establecidos, es
necesario la contratación de cinco colaboradores bajo el régimen
REPYME. El minimarket tendrá características de ser una sociedad
anónima cerrada, y para el pago de impuestos se afiliara al régimen
especial de renta RER.
El proyecto requiere una inversión de S/ 536,054.38, de los cuales se

construyeron los flujos de caja económico y financiero, obteniendo como
indicadores económicos: VAN de S/ 336,480.64, TIR 32%, B/C 1.63 y PR
3.98 años y financieros: VAN de S/ 228,696.51, TIR 52%, B/C 2.27 y PR
3.14 años, con un riesgo de 1.54%, concluyendo que el proyecto es viable.
vii
ABSTRACT
The present study seeks to demonstrate the economic and financial

viability of the investment project for the opening of an Organic Minimarket.
This project borned with the increase of the investment in this sector, due
to the many people interested in following a healthy diet and the few
existing purchase options.
In order to make a decision on the viability of the investment project, the

following key variables were taken into account: performance, liquidity,
risk, investment period and technical and legal aspects. Four main studies
were considered: Strategic, Market, Technical and finally, Economic and
Financial.
It was determined, that the main objective of the Minimarket is to be

positioning as the best option in the market, having as strategy to elaborate
a varied portfolio of seasonal and regional products. Inhabitants of Trujillo
belonging to the middle and high socioeconomic levels, which together
with other factors influence the location of this one, being La Merced III
stage the best option, constitute the potential market. For the proper
operation of the minimarket and optimal fulfillment of the established
processes, it is necessary to hire five employees under the REPYME. The
minimarket will have characteristics of being a closed corporation, and for
the payment of taxes will be affiliated to the special RER rent regime.
The project requires an investment of S / 536,054.38, of which the

economic and financial cash flows were constructed, obtaining as
economic indicators: NPV of S / 336,480.64, IRR 32%, CB 1.63 and Pay
back 3.98 years and financial: NPV Of S / 228,696.51, IRR 52%, CB 2.27
and Pay back 3.14 years, with a risk of 1.54%, concluding that the project
is viable.
viii
INDICE GENERAL
RESUMEN…………………………………………………………………………….……vii
ABSTRACT……………………………………………………………………………...…viii
INDICE GENERAL…………………………………………………………………………ix
CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN
1.1. REALIDAD PROBLEMÁTICA ....................................................................... 2
1.2. ENUNCIADO DEL PROBLEMA .................................................................... 4
1.3. HIPÓTESIS ................................................................................................... 4
1.4. JUSTIFICACIÓN ........................................................................................... 5
1.5. OBJETIVOS .................................................................................................. 6
1.5.1. Objetivo General .................................................................................... 6
1.5.2. Objetivos Específicos ............................................................................. 6
1.6. LIMITACIONES ............................................................................................. 6
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO

3.1. MATERIALES ............................................................................................. 51
3.1.1. Variables .............................................................................................. 51
3.1.2. Población ............................................................................................. 51
3.1.3. Muestra ................................................................................................ 51
3.2. MÉTODOS .................................................................................................. 52
3.2.1. Diseño General .................................................................................... 52
3.2.2. Estrategia Global.................................................................................. 52
3.3. TÉCNICAS Y PROCEDIMIENTOS ............................................................. 53
CAPÍTULO IV: ESTUDIO ESTRATÉGICO

4.1. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO...................................................... 57
4.1.1. Visión ................................................................................................... 57
4.1.2. Misión .................................................................................................. 57
4.1.3. Valores................................................................................................. 57
4.1.4. Objetivos .............................................................................................. 57
4.2. MACROENTORNO ..................................................................................... 58
4.2.1. Factores Económicos ........................................................................... 58
4.2.2. Factores Políticos................................................................................. 65
4.2.3. Factores Legales.................................................................................. 67
4.2.4. Factores Sociales................................................................................. 69
4.2.5. Factores Culturales .............................................................................. 72
ix
4.2.6. Factores Ambientales........................................................................... 73

4.2.7. Factores Tecnológicos. ........................................................................ 74
4.3. MICROENTORNO ...................................................................................... 76
4.3.1. Amenaza de entrada de nuevos competidores..................................... 76
4.3.2. Rivalidad entre los competidores ......................................................... 77
4.3.3. Poder de negociación de los proveedores............................................ 78
4.3.4. Amenaza de productos sustitutos ........................................................ 79
4.3.5. Poder de negociación de los compradores........................................... 79
4.4. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO .............................................................. 79
4.4.1. Perfil de oportunidades y amenazas en el medio (POAM) ................... 79
4.4.2. Matriz del Perfil de la Capacidad Interna (PCI) ..................................... 84
4.4.3. Formulación de estrategias .................................................................. 86
CAPÍTULO V: ESTUDIO DE MERCADO

5.1. IDENTIFICACIÓN DEL PRODUCTO .......................................................... 99
5.1.1. Agricultura Orgánica ............................................................................ 99
5.1.2. Producto..............................................................................................100
5.1.3. Beneficios ...........................................................................................100
5.1.4. Crecimiento en el mundo ....................................................................104
5.1.5. Crecimiento en el Perú ........................................................................108
5.1.6. Precio en el Mercado ..........................................................................108
5.1.7. Características del consumidor ...........................................................109
5.2. MERCADO OBJETIVO ..............................................................................110
5.3. CONSUMIDOR ..........................................................................................110
5.3.1. Primera parte: Investigación de Mercado ............................................110
5.3.2. Segunda parte: El servicio ..................................................................117
5.4. ANALISIS DE LA DEMANDA .....................................................................121
5.4.1. Demanda actual ..................................................................................121
5.4.2. Demanda proyectada ..........................................................................124
5.5. ANALISIS DE LA OFERTA ........................................................................127
5.5.1. Oferta actual .......................................................................................127
5.5.2. Oferta proyectada ...............................................................................129
5.6. DEMANDA DEL PROYECTO ....................................................................131
5.6.1. Demanda insatisfecha .........................................................................131
5.6.2. Demanda del proyecto ........................................................................131
5.7. MARKETING MIX ......................................................................................132
5.7.1. Producto..............................................................................................133
x
5.7.2. Plaza y distribución ............................................................................135

5.7.3. Promoción y publicidad .......................................................................135
5.7.4. Precios ................................................................................................137
5.8. MODELO DE NEGOCIO EN LIENZO CANVAS .........................................139
5.8.1. Propuesta de Valor .............................................................................140
5.8.2. Segmentos de Clientes .......................................................................141
5.8.3. Relación con el Cliente........................................................................141
5.8.4. Canales...............................................................................................141
5.8.5. Socios Clave .......................................................................................142
5.8.6. Recursos Claves .................................................................................143
5.8.7. Actividades Clave................................................................................144
5.8.8. Fuente De Ingreso ..............................................................................145
5.8.9. Estructura de Costos ...........................................................................145
CAPÍTULO VI: ESTUDIO TÉCNICO

6.1. TAMAÑO DEL PROYECTO .......................................................................148
6.1.1. Factores determinantes.......................................................................148
6.1.2. Estrategia de Tamaño .........................................................................149
6.2. LOCALIZACIÓN DEL PROYECTO ............................................................152
6.2.1. Macro Localización .............................................................................152
6.2.2. Micro Localización...............................................................................155
6.3. INGENIERÍA DEL PROYECTO..................................................................156
6.3.1. Descripción del Servicio ......................................................................156
6.3.2. Descripción del proceso ......................................................................157
6.4. CARACTERISTICAS FISICAS ...................................................................161
6.4.1. Infraestructura .....................................................................................161
6.4.2. Equipamiento ......................................................................................163
6.4.3. Requerimientos del proceso ................................................................165
6.5. DISTRIBUCIÓN DE PLANTA .....................................................................168
6.5.1. Tabla relacional de actividades (TRA) .................................................168
6.5.2. Diagrama relacional de actividades (DRA) ..........................................171
6.5.3. Distribución por bloques ......................................................................171
6.6. DIMENSIONAMIENTO DE ÁREAS ............................................................173
6.6.1. Determinación del tamaño tercio de la las áreas .................................173
6.6.2. Plano de la Planta ...............................................................................178
6.7. ORGANIZACIÓN DEL RECURSO HUMANO ............................................180
6.7.1. Descripción de la Organización ...........................................................180
xi
6.7.2. Organigrama .......................................................................................181

6.7.3. Descripción de Funciones ...................................................................182
6.7.4. Requerimiento de personal .................................................................188
6.7.5. Servicio de Terceros ...........................................................................190
6.8. MARCO LEGAL .........................................................................................195
6.8.1. Normas Legales ..................................................................................195
6.8.2. Tipo de Sociedad ................................................................................197
6.8.3. Constitución de Empresa ....................................................................198
6.8.4. Costos de constitución de Empresa ....................................................199
6.8.5. Afectación Tributaria ...........................................................................200
6.8.6. Aspecto Laboral ..................................................................................202
CAPITULO VII: ESTUDIO DE INVERSIONES, ECONÓMICO Y FINANCIERO

7.1. INVERSIÓN DEL PROYECTO...................................................................205
7.1.1. Inversiones en Activos Fijos Tangibles ................................................205
7.1.2. Inversiones en Activos Fijos Intangibles ..............................................209
7.1.3. Inversión en Capital de Trabajo ...........................................................212
7.1.4. Inversión Total ....................................................................................213
7.2. FINANCIAMIENTO DEL PROYECTO ........................................................213
7.2.1. Estructura del Financiamiento .............................................................213
7.2.2. Opciones de financiamiento ................................................................213
7.3. PRESPUESTO DE INGRESOS Y EGRESOS ...........................................215
7.3.1. Presupuesto de Ingresos ....................................................................215
7.3.2. Presupuesto de Costo de ventas ........................................................217
7.3.3. Presupuesto de Gastos .......................................................................222
7.4. PUNTO DE EQUILIBRIO ...........................................................................225
7.5. ESTADOS FINANCIEROS .........................................................................230
7.6. EVALUACIÓN ECONÓMICA Y FINANCIERA............................................233
7.6.1. Valor actual neto VAN .........................................................................233
7.6.2. Tas interna de retorno TIR ..................................................................233
7.6.3. Ratio Beneficio Costo B/C ...................................................................233
7.6.4. Periodo de Recuperación ....................................................................234
7.7. ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD ....................................................................234
7.8. ANÁLISIS DE RIESGO ..............................................................................237
CAPÍTULO VIII: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

8.1. CONCLUSIONES ......................................................................................241
xii
8.2. RECOMENDACIONES .............................................................................. 242

BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................... 243
ANEXOS………………………………………………………………………………….246
INDICE DE CUADROS
Cuadro N° 2.1 Formato de la Matriz EFE.……………………………………….………….11
Cuadro N° 2.2 Formato de la Matriz EFI.…….……………………………………………...12
Cuadro N° 2.3 Formato de Matiz FODA.…….………………………….……..…….…......14
Cuadro N° 2.4 Formato Matriz MOE.…….……………………….……….……..……........15
Cuadro N° 2.5 Estrategias del Marketing Mix.…….……………………….………............21
Cuadro N° 2.6 Lienzo de modelo de Negocio Modelo CANVAS.…….………….............22
Cuadro N° 2.7 Formato Codificación de relación entre áreas.…….……………..............27
Cuadro N° 2.8 Porcentaje máximo de relaciones en DRA.…….………..……….............28
Cuadro N° 2.9 Representación de relaciones DRA.…….……………....………..............29
Cuadro Nº 2.10 Formato cuadro de cálculo de Ratios de Cercanía.…….………............30
Cuadro N° 2.11 Estructura de flujo de caja.…….…………………………….……............39
Cuadro N° 3.1 Técnicas y procedimiento de recopilación de datos.…….………............54
Cuadro N° 4.1 Inflación (Variaciones porcentuales)………………..…….………............58
Cuadro N° 4.2 Contribución ponderada a la inflación enero – noviembre 2016.……......59
Cuadro N° 4.3 Tasas de interés por tipo de crédito en moneda nacional.……................60
Cuadro N° 4.4 Tasas de interés por tipo de crédito en moneda extranjera.…………......60
Cuadro N° 4.5 PBI por sectores económicos (En porcentajes reales)…....…………......61
Cuadro N° 4.6 Estadísticas de producción orgánica nacional 2014……....…………......69
Cuadro N° 4.7 Top 10 cultivos orgánicos al año 2012…….........................…………......70
Cuadro N° 4.8 Matriz POAM…………………………………………..…….………............80
Cuadro N° 4.9 Matriz PCI…………….………………………………..…….………............84
Cuadro N° 4.10 Matriz de Evaluación Externa (EFE).……....……………………...…......86
Cuadro N° 4.11 Matriz de Evaluación Interna (EFI).……....……..………………...…......87
Cuadro N° 4.12 Matriz FODA - Estrategias FO y FA……....……..………………...…......89
Cuadro N° 4.13 Matriz FODA - Estrategias DO y DA……....……..………………...….....90
Cuadro N° 4.14 Matriz de Opciones Estratégicas (MOE).……....……..…………...….....92
Cuadro N° 5.1 Distribución de agricultura orgánica por región hasta el 2014….....…...105
Cuadro N° 5.2 Distribución de los 10 países con mayor área bajo manejo orgánico….106
Cuadro N°5.3 Consumo anual promedio per cápita de los principales alimentos en
Trujillo…………………………………………..……………………………..………..........123
xiii
Cuadro N° 5.4 Demanda actual de productos orgánicos…………………………..........124

Cuadro N° 5.5 Demanda proyectada de productos orgánicos………………………....125
Cuadro N° 5.6 Análisis de la competencia…………………………………………..........127
Cuadro N° 5.7 Oferta actual de productos orgánicos………………………………….....128
Cuadro N° 5.8 Oferta proyectada de productos orgánicos (kg/año o Lt/año)....…….....130
Cuadro N° 5.9 Demanda insatisfecha (por año).…………………...………………….....131
Cuadro N° 5.10 Demanda del proyecto (kg/año o Lt/ año)…………….…………..….....132
Cuadro N° 5.11 Promoción y publicidad……………………..……...………………….....136
Cuadro N° 5.12 Carta de precios del minimarket de productos orgánicos…………......137
Cuadro N° 5.13 Canvas – Minimarket el Andén……………………..…….........…….....139
Cuadro N° 6.1 Demanda detallada del proyecto……………………..…….........……....149
Cuadro N° 6.2 Tamaño del proyecto……………………..………………….........……....152
Cuadro N° 6.3 Método cualitativo de puntos – Macro localización……………..……....154
Cuadro N° 6.4 Método cualitativo de puntos – Micro localización……………..……......155
Cuadro N° 6.5 Características de infraestructura……………..………………………....161
Cuadro N° 6.6 Áreas del minimarket………………..…………..………………………....162
Cuadro N° 6.7 Maquinaria y equipos requeridos por áreas………………………..…....163
Cuadro N° 6.8 Equipo requerido por área…………………………….……………..…....164
Cuadro N° 6.9 Materiales para atención………………..…………….……………..…....166
Cuadro N° 6.10 Materiales para almacenaje y transporte………………..………..…....166
Cuadro N° 6.11 Materiales de oficina………………..………………..……………..…....167
Cuadro N° 6.12 Materiales Limpieza, SSHH y Seguridad………………..………..…....167
Cuadro N° 6.13 Secciones y áreas………………………………..………..………..…....168
Cuadro N° 6.14 Codificación de relación entre áreas………………………..……..…....169
Cuadro N° 6.15 Parámetros usados en el método de Guerchet………………………...173
Cuadro N° 6.16 Estimación de área teórica de almacén………………………………...174
Cuadro N° 6.17 Estimación de área teórica de oficina de Almacén……………..……...174
Cuadro N° 6.18 Estimación de área teórica de la Tienda………………………...……...175
Cuadro N° 6.19 Estimación de área teórica de la Zona de Caja…………………………176
Cuadro N° 6.20 Estimación de área teórica de la Oficina Administrativa………………176
Cuadro N° 6.21 Estimación de área teórica de la Sala de Reuniones…………..………177
Cuadro N° 6.22 Estimación de área teórica de Servicios Higiénicos……………...……177
Cuadro N° 6.23 Resumen de áreas………………………………………………………..178
Cuadro N° 6.24 Costos de personal anual……………………………………………...…189
Cuadro N° 6.25 Servicio Alquiler de local…………………………………………….……190
xiv
Cuadro N° 6.26 Componentes de servicio de alarma………………………………….…191

Cuadro N° 6.27 Servicio limpieza saneamiento y control de plagas……………………191
Cuadro N° 6.28 Servicios contables……………………………………………….………192
Cuadro N° 6.29 Servicios de promoción y publicidad……………………………….……192
Cuadro N° 6.30 Servicios suministro de energía electica……………………………..…193
Cuadro N° 6.31 Litros promedio de agua requerida al día...…………………………..…194
Cuadro N° 6.32 Servicio suministro de agua potable...………………………………..…194
Cuadro N° 6.33 Servicio de telefonía e internet...……………………………………...…195
Cuadro N° 6.34 Requisitos de Licencia de funcionamiento...……………………………197
Cuadro N° 6.35 Costos de constitución de empresa...………………………………..…200
Cuadro N° 7.1 Inversión en local comercial...…………………………………………..…205
Cuadro N° 7.2 Inversión acondicionamiento de local...…………………………..…..…205
Cuadro N° 7.3 Inversión en maquinaria y equipos...…………………………..…………206
Cuadro N° 7.4 Inversión en mobiliario principal...……………………………………...…206
Cuadro N° 7.5 Inversión en mobiliario administrativo...…………………………..……...207
Cuadro N° 7.6 Inversión en equipo administrativo...…………………………………..…208
Cuadro N° 7.7 Inversión en equipo administrativo...…………………………..…………208
Cuadro N° 7.8 Inversión en activos fijos tangibles...…………………………..………….209
Cuadro N° 7.9 Inversión en trámites de constitución...………………………………..…209
Cuadro N° 7.10 Inversión en posicionamiento de marca...…………………………...…210
Cuadro N° 7.11 Inversión en otros intangibles...…………………………..……………..210
Cuadro N° 7.12 Inversión en activos fijos intangibles...……………………………….…211
Cuadro N° 7.13 Inversión en capital de trabajo...…………………………………………212
Cuadro N° 7.14 Inversión total del proyecto...………………………………………….…213
Cuadro N° 7.15 Estructura del financiamiento...……………………………………….…213
Cuadro N° 7.16 Opciones de financiamiento...………………………………………...…214
Cuadro N° 7.17 Interés, amortización y pago de préstamo...……………………………214
Cuadro N° 7.18 Costo de oportunidad de capital COK...……………………………...…214
Cuadro N° 7.19 Costo ponderado de capital WACC...………………………………...…215
Cuadro N° 7.20 Presupuesto de Ingresos...………………………………………………215
Cuadro N° 7.21 Presupuesto de Materia Prima...…………………………..…………….217
Cuadro N° 7.22 Presupuesto de Mano de Obra Directa (MOD) ...……………………...219
Cuadro N° 7.23 Presupuesto de Mano de obra indirecta...………………………………220
Cuadro N° 7.24 Presupuesto de Material Indirecto (MI)...…………………………….…220
Cuadro N° 7.25 Presupuesto de Depreciación de Activos de servucción...………....…221
xv
Cuadro N° 7.26 Presupuesto de Gastos generales de servucción...………………...…221

Cuadro N° 7.27 Presupuesto de Costos indirectos de Servucción...………………...…221
Cuadro N° 7.28 Presupuesto de Costo de Ventas...…………………………………..…222
Cuadro N° 7.29 Presupuesto de salarios administrativos...…………………………..…222
Cuadro N° 7.30 Presupuesto de Depreciación de Activos administrativos...………..…223
Cuadro N° 7.31 Presupuesto de Amortización de intangibles...……………………...…223
Cuadro N° 7.32 Presupuesto de Servicios administrativos...………..………………….224
Cuadro N° 7.33 Presupuesto de Gastos Administrativos...……...………………………224
Cuadro N° 7.34 Presupuesto de Gasto de Ventas...…………………………………..…225
Cuadro N° 7.35 Presupuesto de Gastos Financieros...……………………………….…225
Cuadro N° 7.36 Punto de Equilibrio...…………………………………………………...…226
Cuadro N° 7.37 Costo Fijo Total...……………………………………………………….…229
Cuadro N° 7.38 Estado de Ganancias y Pérdidas...………..…………………………….230
Cuadro N° 7.39 IGV del proyecto……………………………………………....………..…231
Cuadro N° 7.40 Flujo de Caja Económico y Financiero...……………………………..…232
Cuadro N° 7.41 Valor Actual Neto...…………………………………………………….…233
Cuadro N° 7.42 Tasa Interna de Retorno...………..……………………………………...233
Cuadro N° 7.43 Ratio de Beneficio Costo...………..……………………………………..234
Cuadro N° 7.44 Periodo de Recuperación...………………………………………………234
Cuadro N° 7.45 Análisis de sensibilidad en la demanda del proyecto...……………..…235
Cuadro N° 7.46 Análisis de sensibilidad en los Precios de Venta...………..…………...236
Cuadro N° 7.47 Análisis de sensibilidad Costo de materia prima...………..……………237
Cuadro N° 7.48 Escenarios y flujos de caja – Análisis de riesgo……………………......238
Cuadro N° 7.49 Flujos de caja para los escenarios posibles…………..……………......238
INDICE DE GRÁFICOS
Gráfico N°2.1 Estructura general de Evaluación de Proyectos................……….…..……9
Gráfico N°2.2 Modelo de las Cinco fuerzas de Porter...………………………..…….....…16
Gráfico N°2.3 Estructura del Estudio de mercado...………………………………….....…18
Gráfico N° 2.4 Esquema de proceso productivo...………………………………….….…..26
Gráfico N° 2.5 Codificación de relación entre áreas...………..………………………..…..28
Gráfico N° 2.6 Ejemplo Diagrama de Bloques...…………………………………........…..31
Gráfico Nº 3.1 Modelo lógico...................................................................…………...…..53
Gráfico N° 4.1 Inflación Ejecución y Proyección (variación porcentual anual)…..………58
Gráfico N° 4.2 Crecimiento del PBI 2014 - 2016...……………………………………..…..62
xvi
Gráfico N° 4.3 Tipo de cambio e Intervención en el mercado cambiario...……….………63

Gráfico N° 4.4 Resumen Estudio Estratégico...………………………………………….…97
Gráfico N° 5.1 Distribución de agricultura orgánica por región hasta el 2014...………..105
Gráfico 5.2. Distribución porcentual del área bajo manejo orgánico por país............…107
Grafico N°5.3 Consumo de productos orgánicos...………………………………........…111
Grafico N° 5.4 Motivo de no consumo de productos orgánicos...……………………….111
Grafico N° 5.5 Disponibilidad de consumo…………………..…………………………....112
Grafico N° 5.6 Motivo por el cual se consume o consumiría productos orgánicos........113
Grafico N° 5.7 Importancia de la certificación de los productos orgánicos...…………..114
Gráfico N° 5.8 Productos orgánicos que consume o consumiría...…………………..…114
Gráfico N° 5.9 Compra de alimentos...……………………………………………........…115
Gráfico N° 5.10 Días frecuentes para la compra de alimentos...………………….…….116
Grafico N° 5.11 Disposición a pago adicional por productos orgánicos en relación con
los convencionales...……………………………………………………………………..…117
Gráfico N° 5.12 Preferencia por la marca...…………………………………..………...…117
Gráfico N° 5.13 Preferencia por el logotipo...……………………………......……………118
Gráfico N° 5.14 Mensaje del servicio...………………………………………….…………119
Gráfico N° 5.15 Localización de preferencia...…………………………………….......…119
Gráfico N° 5.16 Publicidad...…………………………………………….…………........…120
Gráfico N° 5.17 Servicios adicionales...…………………………......……………........…120
Grafico N° 5.18 Esquema para el cálculo de la demanda......………………...…...…….121
Gráfico N°5.19 Demanda proyectada de productos orgánicos – 1ra parte...............…126
Gráfico N°5.20 Demanda proyectada de productos orgánicos – 2da parte...............…126
Gráfico N° 5.21 Oferta proyectada de productos orgánicos......................................…130
Gráfico N° 6.1 Procedimiento de logística de entrada y almacén.........................…….158
Gráfico N° 6.2 Procedimiento de ventas...................................................................…159
Gráfico N° 6.3 Procedimiento de manejo de residuos..........................................…….160
Gráfico N° 6.4 Tabla relacional de actividades.........................................................…170
Gráfico N° 6.5 Diagrama relacional de actividades...........……………………….......…171
Gráfico N° 6.6 Diagrama de bloques...........……………………………………………....172
Gráfico N° 6.7 Plano de minimarket...........………………………………………………..179
Gráfico N° 6.8 Organigrama minimarket de productos orgánicos...........………….......182
Gráfico N° 6.9 Pasos para constitución de la empresa...........…………………………..199
Gráfico N° 7.1 Análisis de sensibilidad en la demanda del proyecto...........…………...235
Gráfico N° 7.2 Análisis de sensibilidad en los precios de venta...........………………....236
xvii
Gráfico N° 7.3 Análisis de sensibilidad en costo de materia prima...........……………...237
INDICE DE IMÁGENES
Imagen N° 5.1 Logotipo del minimarket...........………………………………..…….……118
Imagen N° 5.2 Prototipo bolsa para despacho...........……………………………………134
Imagen N° 6.1 Localización de Minimarket...........……………………………………….156
xviii
PROYECTO DE INVERSIÓN 1
CAPITULO I:
INTRODUCCIÓN
Burga Morocho, Jonathan García Padilla, Claudia
1.1. REALIDAD PROBLEMÁTICA

El aumento de la producción de alimentos procesados, la rápida
urbanización y el cambio en los estilos de vida han generado un cambio
en los hábitos alimenticios. Ahora se consumen más alimentos
hipercalóricos, más grasas saturadas, más grasas de tipo trans, más
azúcares libres y más sal o sodio; además, hay muchas personas que no
consumen suficientes frutas, verduras y fibra dietética. Esto está trayendo
consigo consecuencias en la salud de los consumidores, ya que estudios
demuestran que llevar una dieta sana a lo largo de la vida ayuda a prevenir
no solo la malnutrición en todas sus formas, sino también distintas
enfermedades no transmisibles y diferentes afecciones. (Organización
mundial de la Sauld, 2015). Debido a ello tener una alimentación de
calidad es hoy en día una de las mayores preocupaciones de las amas de
casa y en general de todas las personas.
Existen muchas formas de obtener una alimentación saludable, una de

ellas es el consumo de productos orgánicos, los cuales a diferencia de los
productos convencionales son cosechados y/o producidos sin químicos ni
pesticidas, además son productos libres de residuos tóxicos, sanos y
amigables con el ambiente. Se debe tener en cuenta que tienen mejor
sabor, color y aroma, contienen más vitaminas, minerales y antioxidante,
protegiendo así la salud del consumidor y a la vez del agricultor.
(CENSARG, Cambio y Logro, 2015)
En un principio, el consumo de los productos orgánicos fue considerado

como una moda, sin embargo, con el paso de los años y con la constante
degradación de los recursos naturales a nivel mundial, este movimiento
fue creciendo a tal grado que a finales de la década de los años 90, se
convierte en una fuerte tendencia del mercado que en la actualidad sigue
su ritmo de crecimiento en los mercados de importancia como lo son:
Norteamérica, Europa y Asia. (Umaña, 2009)
Perú no se ha quedado al margen de la producción orgánica, generando

al 2013 divisas anuales por US$ 350 millones y sigue siendo el sustento
de 65 mil productores a nivel nacional, según informó el Ministerio de
Agricultura y Riego. Resaltando aquí que la mayor parte de la producción
orgánica peruana, es exportada al extranjero a países donde la cultura por
el consumo de estos productos es mayoritario. (GESTIÓN, 2013). El
consumidor peruano poco a poco está adoptando, debido a la
preocupación por su salud, una cultura de alimentación saludable, esto
queda demostrado en un incremento en 70% del consumo de productos
orgánicos del 2005 al 2015, siendo la capital la ciudad de mayor consumo
de estos, seguido por las provincias de Trujillo, Arequipa y Cusco.
(Fernández, 2015)
En vista de este aumento de consumo de productos orgánicos, en varios

supermercados ya hay zonas ecológicas u orgánicas, donde ofrecen
diversos productos. Es en Lima donde se ha cultivado con mayor énfasis
la filosofía del consumo de productos orgánicos, debido a ello esta ciudad
cuenta con bioferias, que son espacios donde productores de diferentes
partes del Perú ofrecen estos productos, resaltando la de Miraflores,
Surquillo, La Molina y las Ferias Agropecuarias Mistura de Magdalena del
Mar, que ofrecen entre 700 y 1000 productos distintos cada fin de semana,
entre los que se encuentran la quinua, kiwicha o las papas nativas,
también se encuentran las biotiendas, que surgen como respuesta a la
necesidad de contar con productos orgánicos diariamente..
En la ciudad de Trujillo el consumo de productos orgánicos es de menor

impacto, en comparación con la ciudad de Lima, ya que también es muy
baja la oferta existente, en la actualidad se cuenta con algunas bioferias
que se han desarrollado esporádicamente en diferentes puntos de la
ciudad, como por ejemplo la Biofera de Huanchaco y la del Golf donde se
ofrecen productos naturales y envasados, sin embargo se han encontrado
pequeños puntos fijos que ofrecen a diario estos productos, en su mayoría

envasados.
En vista a lo antes mencionado podemos identificar que en la ciudad de

Trujillo puede existir una gran demanda de productos orgánicos, sin
embargo la oferta de estos es muy baja y muy poco variada, por lo que
existe una gran oportunidad en la comercialización de estos, creando a la
vez consumidores que se interesen cada días más por la alimentación
saludable, aportando al bienestar del medio ambiente.
Con lo anteriormente expuesto y aprovechando las oportunidades

existentes en el mercado, así como el ambiente propicio que ofrecen los
suelos peruanos, se ha decidido realizar el “Proyecto de Inversión para
conseguir la apertura de un minimarket de Productos Orgánicos en
Trujillo”, sosteniendo que los resultados de este llevarán a una futura
implementación del proyecto, lo que no solo traerá beneficios económicos
a los socios sino también mejorara la calidad de vida de los agricultores y
traerá crecimiento económico a la ciudad.
1.2. ENUNCIADO DEL PROBLEMA
¿Será económica y financieramente viable la apertura de un Minimarket

de productos orgánicos en la ciudad de Trujillo según la elaboración de un
Proyecto de Inversión?
1.3. HIPÓTESIS
Es económica y financieramente viable la apertura de un Minimarket de

productos orgánicos en la ciudad de Trujillo según la elaboración de un
Proyecto de Inversión.
1.4. JUSTIFICACIÓN
La realización del proyecto de inversión para la apertura de un minimarket
de productos orgánicos tiene vital importancia, debido a que gracias a esta
se podrá determinar si es viable la apertura de este. Con la venta de
productos orgánicos, se satisface las necesidades de los ciudadanos que
buscan tener una alimentación de calidad, conociendo la procedencia de
lo que consumen. Así mismo se incentiva a la población trujillana a exigir
calidad en los alimentos que consumen (sin sustancias nocivas para el
organismo, así como para el medio ambiente) lo que se ve reflejado en el
consumo de productos orgánicos.
1.4.1. Justificación Social

Los productos orgánicos no solo son beneficiosos para la salud sino
también tienen un impacto positivo en los pequeños agricultores,
brindándoles trabajo, así mismo beneficia al ecosistema, incluyendo
la estabilización del suelo, reciclaje de residuos, la captura de
carbono, etc.
1.4.2. Justificación Técnica:

La importancia de estudiar y solucionar la poca oferta de productos
orgánicos, y los beneficios que trae consigo un proyecto de inversión
que ayude a la adecuada comercialización de estos para lograr
permanecer vigentes en el mercado.
1.4.3. Justificación Personal:

Mezcla los objetivos personales de tener una empresa propia, que
aporte a mejorar los estilos de vida y crear consumidores conscientes.
1.4.4. Justificación Económica:

Debido al incremento de la demanda en estos productos en los últimos
años.
1.5. OBJETIVOS
1.5.1. Objetivo General
Determinar la viabilidad económica y financiera para la apertura de un

Minimarket de productos orgánicos en la ciudad de Trujillo según la
elaboración de un Proyecto de Inversión.
1.5.2. Objetivos Específicos
 Definir las estrategias a seguir realizando un Estudio Estratégico.

 Realizar el Estudio de Mercado, que determine las características
del mercado objetivo, la demanda del proyecto y establecer el
marketing mix.
 Determinar el tamaño, la localización, distribución, procesos,
recursos y aspectos legales adecuados para el proyecto, mediante
un estudio técnico.
 Evaluar el Estudio de inversión, económico y financiero.
1.6. LIMITACIONES
 No existe información histórica sobre la demanda y oferta de

productos orgánicos en Trujillo.
CAPITULO II: MARCO

TEÓRICO
2.1. ANTECEDENTES
No existen estudios realizados en la ciudad de Trujillo sobre la apertura de
un Minimarket de productos orgánicos, sin embargo, se encontró un
estudio realizado en la ciudad de Lima, el cual se detalla a continuación:
 Nogueira, Farach, Peñaloza (2009), “Plan de Negocio para Producir y

Comercializar Productos Vegetales Orgánicos en Lima”, Pontifica
Universidad Católica del Perú, Perú: El proyecto es viable financiera y
operativamente con un margen neto de ganancias de 35% por encima
de los costos. Por lo tanto se puede inferir que la comercialización de
productos orgánicos en la ciudad de Trujillo, también puede ser viable.
2.2. TEORÍAS QUE SUSTENTAN EL TRABAJO

2.2.1. Proyecto de inversión
Según Urbina (Urbina, 2001), un proyecto de inversión es la búsqueda

de una solución inteligente al planeamiento de un problema tendente
a resolver. El proyecto de inversión es un plan que al proporcionársele
un determinado monto de capital e insumos, podrá producir un bien o
servicio, beneficioso para un individuo o para la sociedad.
A. Proceso de preparación y evaluación de proyectos

Las áreas generales en las que se pueden aplicar la metodología de
la evaluación de proyectos son:
 Instalación de una planta totalmente nueva.

 Elaboración de un nuevo producto de una planta ya existente.
 Ampliación de la capacidad instalada o creación de sucursales.
 Sustitución de maquinaria por obsolescencia o capacidad
insuficiente.
La estructura general de la metodología de la evaluación de

proyectos, se muestra en el Gráfico N°2.1. (Urbina, 2001)
Gráfico N° 2.1 Estructura general de Evaluación de Proyectos
Formulación y Evaluación de Proyectos
Definición de
Objetivos
Análisis
Análisis de Análisis técnico Análisis socio -
económico
Mercado operativo económico
financiero
Retroalimentación Resumen y conclusiones
Decisión sobre el proyecto
Fuente: Evaluación de proyectos, Gabriel Baca Urbina
2.2.2. Planeamiento estratégico

La planeación es el primer elemento del proceso administrativo, se
encarga de sentar las bases de la administración profesional en una
industria. El planeamiento estratégico guía, orienta y ofrece las
coordenadas del rumbo que se propone seguir la institución,
permitiéndose diagnosticar y prescribir las mejores opciones
estratégicas para alcanzar una realización sustentable y rentable.
(Louffat, 2012)
A. Misión, Visión y Objetivos

 Misión
Es la razón de ser de la empresa, debe estar fundamentada en
valores y principios sólidos que la guíen y le den “personalidad
propia”. Indica la manera mediante la cual una institución pretende
lograr consolidar las razones de su existencia en el tiempo.
 Visión
La visión es la extensión de la misión proyectada al futuro que
persigue el desarrollo institucional a mediano y largo plazo. Ambas
se integran en el tiempo.
 Objetivos
Son los resultados que se buscan concretar, basados en la misión y
a visión, que desean lograrse al cabo de un plazo de tiempo
determinado.
B. Estrategia
Está considerada como la postura empresarial que debe ser adoptada
para cumplir con la misión, así como los objetivos previstos. La
estrategia implica tomar decisiones y seleccionar las mejor opciones
estratégicas que la sustenten. Contempla las siguientes etapas
básicas (Louffat, 2012):
 Análisis de Factores Externos (EFE)
La Matriz EFE analiza el entorno o contexto externo de actuación de
la empresa, identifica las condiciones o situaciones de amenazas y
oportunidades que impiden o favorecen su desarrollo. Es decir, es
necesario saber ubicarse en el terreno en que se pretende actuar.
Se debe identificar:
Factor económico, permite encausar la salud financiera. Cuando la

economía sea positiva, estable y manejable, las personas (tanto
jurídicas como naturales) gozan de bienestar para poder vivir,
pudiendo realizar gastos, los que generan poder de consumo e
ingresos económicos beneficiosos para todos.
Factor político/legal, determina la estabilidad jurídica a través de

las leyes dadas y garantiza los derechos de las personas naturales
y jurídicas dentro del país. Así mismo le corresponde asegurar la
estabilidad democrática que defienda la gobernabilidad y el estado
de derecho.
Factor social, permite administrar la relación gobierno - empresa -

comunidad a través de la responsabilidad social.
Factor tecnológico, vela por la inversión en tecnologías de punta,

que puedan generar mayor productividad y competitividad a nivel
local e internacional. La importancia del desarrollo tecnológico radica
en que reduce la dependencia tecnológica externa cuyos costos son
elevados.
Luego de identificar los factores, se elabora la Matriz EFE,

observándose esta en el Cuadro N°2.1.
Cuadro N° 2.1 Formato de la Matriz EFE
Evaluación de
Peso
Factores Calificación Total Ponderado
Ponderado
Externos
Oportunidades
Amenazas
Resultado
Fuente: ADMINISTRACIÓN: Fundamentos del proceso Administrativo –
Enrique Louffat
El procedimiento para realizar la Matriz EFE es el siguiente: a) en la

columna de “Evaluación de Factores Externos”, se debe anotar las
oportunidades y las amenazas, b) en la columna “Peso Ponderado”,
se debe otorgar una ponderación según su importancias, sumando
esta 100%, c)en la columna “Calificación”, se otorga un puntaje en
la escala valorativa de 1 a 4, donde 1=Amenaza mayor; 2=Amenaza
menor; 3=Oportunidad menor y 4=Oportunidad mayor y al final d) en
la columna “Total Ponderado” se debe anotar el producto de la
multiplicación de las columnas “Peso Ponderado” y “Calificación”, de
cada una de las amenazas y oportunidades planteadas, al final se
halla la sumatoria de todos los resultados.
Si la sumatoria de la columna fuese 2.5 o mayor, se considera que

la tendencia es positiva, es decir, que hay mayores oportunidades
que amenazas en el horizonte de la empresa. Si el resultado fuese
inferior a 2.5, las condiciones del mercado son peligrosas para el

desarrollo de las actividades.
 Análisis de Factores Internos (EFI)

La Matriz EFI está encargada de analizar el intorno o contexto
interno de actuación de la empresa. Determina los recursos
disponibles, señalando fortalezas y debilidades, que favorecen el
desarrollo previsto, es decir, permite establecer los factores positivos
o carencias a nivel de recursos humanos, físicos, o intangibles, con
la que cuenta una organización para lograr su misión y objetivos.
Luego de analizar internamente la institución, se elabora la Matriz
EFI, observándose esta en el Cuadro N°2.2.
Cuadro N° 2.2 Formato de la Matriz EFI
Evaluación de Factores
Peso Ponderado Calificación Total Ponderado
Internos
Fortalezas
Debilidades
Resultado
Enrique Louffat
El procedimiento para realizar la Matriz EFI es el siguiente: a) en la

columna de “Evaluación de Factores Internos”, se debe anotar las
fortalezas y las debilidades, b) en la columna “Peso Ponderado”, se
debe otorgar una ponderación según su importancias, sumando
esta 100%, c) en la columna “Calificación”, se otorga un puntaje en
la escala valorativa de 1 a 4, donde 1=Debilidad mayor; 2= Debilidad
menor; 3=Fortaleza menor y 4= Fortaleza mayor y al final d) en la
columna “Total Ponderado” se debe anotar el producto de la
multiplicación de las columnas “Peso Ponderado y Calificación”, de
cada una de las fortalezas y debilidades planteadas, al final se halla

la sumatoria de todos los resultados.
Si la sumatoria de la columna fuese 2.5 o mayor, se considera que

la tendencia es positiva, es decir, que hay mayores fortalezas que
debilidades en el horizonte de la empresa. Si el resultado fuese
inferior a 2.5, las condiciones dentro del mercado son ineficientes y
peligrosas para el desarrollo de las actividades.
 Análisis Conjunto de Factores Externos y Factores Internos

(Matriz FODA)
La Matriz FODA está encargada de integrar correlacionadamente las
amenazas y oportunidades, así corno las fortalezas y debilidades
con la finalidad de proponer opciones estratégicas más adecuadas,
manifiestas en cuatro cuadrantes. Para obtener las opciones
estratégicas del cuadrante "Fortalezas-Oportunidades" (FO) se
correlacionan cada una de las fortalezas con cada una de las
debilidades; para obtener las opciones estratégicas del cuadrante
"Fortalezas-Amenazas" (FA) se correlacionan cada una de las
fortalezas con cada una de las amenazas. Del mismo modo, para
obtener las opciones estratégicas del cuadrante "Debilidades-
Oportunidades" (DO), se correlacionan cada una de las debilidades
con cada una de las oportunidades; y, finalmente, para obtener las
opciones estratégicas del cuadrante "Debilidades-Amenazas" (DA)
se correlacionan cada una de las debilidades con cada una de las
amenazas. En el Cuadro N°2.3, se muestra el formato de la Matriz
FODA.
Cuadro N° 2.3 Formato de Matiz FODA
INTORNO
ENTORNO Fortalezas (F) Debilidades (D)
Oportunidades (O) Opciones Estratégicas FO Opciones Estratégicas DO
Amenazas (A) Opciones Estratégicas FA Opciones Estratégicas DA

Enrique Louffat
La mecánica para el desarrollo de esta matriz consiste en los

siguientes pasos: a) las amenazas y oportunidades se trasladan
(copian) literalmente como fueron establecidas anteriormente en la
matriz EFE, b) las fortalezas y debilidades se trasladan (copian)
literalmente como fueron estable anteriormente en la matriz EFI, c)
las opciones estratégicas FO son aquellas que se deben plantear
tomando como base la idea de cómo "utilizar las fortalezas para
aprovechar las oportunidades", d) las opciones estratégicas FA son
aquellas que se deben plantear teniendo en cuenta la idea de cómo
"utilizar las fortalezas para evitar las amenazas", e) las opciones
estratégicas DO son aquellas que se deben plantear buscando
"aprovecha las oportunidades para superar las debilidades", f) las
opciones estratégicas DA son aquellas que se deben plantear
tratando de "reducir debilidades y evitar amenazas".
 Análisis y selección de opciones estratégicas (Matriz de

Opciones Estratégicas – Matriz MOE)
La Matriz de Opciones Estratégicas (MOE), es aquella que valoriza
las diversas opciones establecidas previamente en la Matriz FODA.
Es en base a este análisis se establece una especie de "ranking",
clasificando las estrategias según criterios de importancia, prioridad,
etc. En el Cuadro N° 2.4, se observa el formato de la Matiz MOE.
Cuadro N° 2.4: Formato Matriz MOE
Opción Estratégica 1 Opción Estratégica 2

Factores Calificación Grado de Grado de
Puntaje Puntaje
Adecuación Adecuación
Oportunidades
Amenazas
Fortalezas
Debilidades
Enrique Louffat
La mecánica para el desarrollo de esta matriz consiste en: a) en la

columna “Factores” se trasladan (copian) las oportunidades y
amenazas, así como las fortalezas y debilidades consignadas en las
matrices EFE y EFI, b) en la columna "Calificación" también se
trasladan (copian) las que fueron consignadas en las Matrices EFE
y EFI, c) en las "Opciones Estratégicas" se trasladan (copian)
aquellas planteadas en la matriz FODA, d) en la columna "Grado de
adecuación" se deberá otorgar un valor en la escala de 0 a 4, donde
0= No aplica; 1=Poco favorable; 2= Regularmente favorable; 3=
Favorable y 4= Muy favorable. Para las Amenazas y Debilidades
sólo se aplican los dígitos 1 y 2, en cuanto para las Oportunidades y
Fortalezas sólo se aplican los dígitos 3 y 4. Eventualmente se podría
aplicar el valor cero indistintamente en las amenazas, debilidades,
oportunidades y/o amenazas, e) en la columna "Puntaje", se deberá
anotar el producto de la multiplicación de las columnas "Calificación"
y "Grado de Adecuación", de cada una de las amenazas y
oportunidades así corno de las fortalezas y debilidades planteadas,
f) el "Puntaje total" de cada opción estratégica resulta de la sumatoria
de los puntajes anteriores de cada factor. Al final tendrán prioridad e
importancia de ejecución, aquellas que tengan el mayor puntaje
absoluto.
2.2.3. Análisis competitivo de Porter

Es un modelo que se basa en el análisis de la intensidad de la
competencia, según Porter, la competitividad de la industria se ve
reflejada en el conjunto de 5 fuerzas, se observa en el Gráfico N° 2.2,
el modelo de las Cinco Fuerzas de Porter.
Gráfico N°2.2 Modelo de las Cinco fuerzas de Porter

Desarrollo potencial de productos
sustitutos
Poder de negociación de los Rivalidad entre Poder de negociación de los

proveedores empresas competidoras consumidores
Entrada potencial de nuevos

competidores
Fuente: Conceptos de Administración Estratégica – Fred David
A. Rivalidad entre empresas competidoras

Por lo general esta es la más poderosa de las fuerzas, la intensidad
de la rivalidad, suele aumentar cuando: aumentan las empresas
competidoras, disminuyen los precios y disminuye la demanda. Con
forme la rivalidad entre la competencia aumenta, la utilidades de esta
disminuyen, pues bajan sus precios para no perder a sus clientes por
la competencia.
B. Entrada potencial de nuevos competidores

La intensidad de competencia aumenta cuando existe facilidad de
entrada de nuevas empresas a una determinada industria. Existen
barreras de ingreso que dificultan la entrada de nuevos competidores,
entre ellas tenemos:
 Economías de escala.
 Necesidad de conocimiento y tecnología especializada.
 Fala de experiencia.
 Lealtad de los clientes.

 Requerimiento de una elevada inversión.
 Políticas gubernamentales.
 Falta de acceso a materia prima.
C. Desarrollo potencial de productos substitutos

Cuando en el mercado existen productos que pueden ser sustituidos
por otros, las presiones competitivas surgen, lo que conlleva a que las
empresas competidoras pongan un tope mínimo en sus precios.
D. Poder de negociación de los proveedores

Cuando existe un gran número de proveedores, cuando hay pocas
materias sustitutas o cuando el costo de cambiar materia prima por
otra es elevado, entonces se dice que el poder de negociación de los
proveedores es alto.
E. Poder de negociación de los consumidores
El poder de negociación de los clientes es elevado cuando: están
concentrados en un lugar, representan un gran número o compran por
grandes volúmenes; cuando esto sucede, los consumidores negocian
por precio de venta, garantía, servicio al cliente, paquetes adicionales,
etc.
2.2.4. Estudio de mercado

Es la primera parte de la investigación del estudio, básicamente
consta de la determinación de la demanda y oferta, el análisis de
precios y estudio de la comercialización.
Su objetivo principal es verificar la posibilidad real de penetración de

un producto en un mercado determinado. La primera pregunta
importante que se debe contestar es ¿existe un mercado viable para
el producto que se pretende elaborar?; si la respuesta es favorable, el
estudio debe continuar, mientras que si es desfavorable, se plantea la

posibilidad de un nuevo estudio. (Urbina, 2001)
Según Nassir Sapag Chain, el estudio de mercado es más que el

análisis y determinación de la oferta y demanda, muchos costos de
operación pueden preverse simulando la situación futura y
especificando las políticas y los procedimientos que se utilizaran como
estrategia comercial. (Chain, 2007)
La estructura para realizar el estudio de mercado se observa en el

Gráfico N°2.3.
Gráfico N°2.3 Estructura del Estudio de mercado
Análisis del mercado
Análisis de la Análisis de la Análisis de los Análisis de la

oferta demanda precios comercialización
Resumen y conclusiones
Fuente: Evaluación de proyectos, Gabriel Baca Urbina
Antes de analizar la demanda, se debe definir el producto, su

naturaleza, sus usos y beneficios.
A. Análisis de la demanda
Se entiende por demanda a la cantidad de bienes y servicios que el
mercado requiere o solicita para satisfacer una necesidad, para
determinar la demanda se emplean herramientas de investigación de
mercado, estadística e investigaciones de campo. (Urbina, 2001)
Es importante contar con un análisis al consumidor, sus hábitos y

motivaciones de compra,
B. Análisis de la oferta
Es la cantidad de bienes o servicios que un cierto número de oferentes
(productores) está dispuesto a poner a disposición del mercado a un
precio determinado.
C. Proyección de la demanda y oferta

Los métodos de proyección se basan en pronósticos, se realizan
debido a la poca confianza existente en hechos futuros y permite
conocer el comportamiento de la demanda y oferta en un horizonte
futuro de tiempo. (Urbina, 2001)
Para clasificar las técnicas de proyección se hace en función de su

carácter, esto es aplicando métodos de carácter cualitativo, modelos
causales y modelo de series de tiempo. (Chain, 2007)
 Métodos de carácter cualitativo

Se basan en las opiniones de expertos, se usa frecuentemente
cuando hay poco tiempo para elaborar el pronóstico, cuando no se
cuenta con todos los antecedentes mínimos necesarios o cuando la
gama de métodos predictivos cualitativos es bastante amplia.
 Modelo de pronóstico causal

Parten del presupuesto de que el grado de influencia de las variables
que afectan el comportamiento del mercado permanecen estables,
para luego construir un modelo que relacione ese comportamiento
con las variables que se estima son las causantes de los cambios
que se observan en el mercado.
 Modelo de series tiempo

Se utilizan cuando el comportamiento que asume el mercado a futuro
puede determinarse en gran medida por lo sucedido en el pasado, y
siempre que esté disponible la información histórica de manera
confiable y completa
D. Demanda potencial insatisfecha

Cantidad de bienes o servicios que es probable que el mercado
consuma en los años futuros, de esta se ha determinado que ningún
productor actual podrá satisfacer si prevalecen las actuales
condiciones.
Para calcular la demanda potencial insatisfecha, se tiene los datos

graficados de oferta-demanda y sus respectivas proyecciones en el
tiempo, ya sea con dos o tres variables, la demanda potencial se
obtiene con la diferencia, año con año, del balance oferta-demanda, y
con datos proyectado se puede calcular la probable demanda
potencial o insatisfecha en el futuro.
E. Comercialización
Es introducir un producto nuevo en el mercado. Se define como la
actividad que permite al productor hacer llegar un bien o servicio
consumidor con los beneficios de tiempo. (Philip & Armstrong, 2008)
Esto debe darse luego del análisis de mercado, teniendo cuenta el

momento adecuado para la introducción, de acuerdo a los objetivos y
las estrategias planteadas. Se debe tener en cuenta como básicas las
estrategias del Marketing Mix. En el Cuadro N° 2.5 se detallan algunas
estrategias:
Cuadro N°2.5 Estrategias del Marketing Mix
Ofrecer
extensiones de
Ofrecer un producto Diversificar marca y
Producto producto,
básico modelos
servicio o
garantía
Precios para Precios que igualen

Usar fórmula de
Precio penetrar en el o mejores los de la
costo más margen
mercado competencia
Desarrollar Desarrollar Desarrollar

Distribución distribución distribución distribución más
selectiva intensiva intensiva
Crear conciencia Crear

Destacar
del producto entre conciencia e
diferencias y
Promoción adoptadores interés en el
beneficios de la
tempranos y mercado
marca
detallistas masivo
Fuente: Fundamentos del Marketing. Philip Kotler & Armstorng.
2.2.5. Modelo CANVAS

El Modelo Canvas, fue creado con el fin de establecer una relación
lógica entre cada uno de los componentes de la organización y todos
los factores que influyen para que tenga o no éxito. A través de un
"lienzo" se detalla desde la idea de negocios, hasta los diferentes
factores que influirán en ella al momento de ponerla en marcha.
(Herrera, 2015)
The Business Model Canvas, creado por Alexander Osterwalder y

colaboradores, es un método de análisis y comprensión del modelo
de negocio. Consiste en dividir el proyecto de negocio en nueve
módulos que tratan de explicar cómo puede ser capaz de generar
ingresos y valor.
Parten de la idea de la existencia de una propuesta de valor (1), la

cual debe ser comunicada a los potenciales segmentos de clientes
(2) a través de canales de distribución específicos (3). Esto
conllevará establecer relaciones con los clientes (4) para conseguir
y rentabilizar fuentes de ingresos (5). Todo ello hace necesaria la

disponibilidad de recursos (6) y realización de determinadas
actividades clave (7). Además será necesario establecer relaciones
con alguna red de contactos externos o socios claves (8) y controlar
el coste de toda la estructura (9). Estos nueve módulos están
repartidos según se observa en el cuadro 2.7.
Estos módulos son abordados de forma individual y analizando las

relaciones entre ellos. El Lienzo puede trabajarse en una superficie
amplia para que los equipos puedan debatir cada módulo utilizando
post-its, anotaciones o dibujos. La participación de diferentes
personas e incluso clientes puede enriquecer el proceso. (Urzainqui,
2016)
Cuadro N° 2.6 Lienzo de modelo de Negocio Modelo CANVAS
Relación con clientes

Actividades Clave
Que tipo de relación espera que
Que activid ades clave requ iere establezcamos y mantengamos
nue stra propu esta de va lor? cada uno de nuest ros segmentos
Socios Clave Nuestro s canales? Propuesta de Valor de client es?
Nuestra s rela cion es con los Que relaci ones hemos establecido?
clientes? Cuan costosas son?
Qui enes son nue stros socios Que valor estamo s entrega ndo a Segmentos de Clientes
Nuestra s fuentes de ing resos? Como se integran con el resto de
clave? los clie nte s?
Qui enes son nue stros Cual probl ema estamos nuestro model os de negocio?
Par a qu ien estamos cre ando
provee dores clave? ayudan do a re so lver?
valor?
Que re cursos cla ve esta mo s Recursos Clave Cual necesidad esta mo s Canales
Qui enes son nue stros clien tes
adq uiriend o d e n uestros so cio s sati sfaciendo?
mas impor tan tes?
clave? Que pa quetes de pr oducto s o A través de que canales nuestros
Que recursos clave requiere
Que activid ades realizan nuestra propuesta de valor? servicio s esta mo s ofreciendo a segmentos de clientes quieren ser
nue stros socios clave? Nuestros canales? cada se gmento d e clien tes? alcanzados?
Nuestras relaciones con los Como los estamos alcanzando
clientes? ahora?
Nuestras fuentes de ingreso? Como están integrados nuestros
canales?
Cuales funcionan mejor?
Cuales son los mas rentables?
Estructura de Costos Fuente de Ingresos
Por cual va lor nuestr os clientes están dispue stos a pag ar?
Cuales son los costo mas importantes en nuestro modelo de negocio? Actu almente p orque se paga?
Cuales so n lo s recursos claves mas costoso s? Como e stán paga ndo?
Cuales actividade s calve son mas costosas? Como p refieren paga r?
Cuanto aporta ca da fue nte de ing resos a los in gresos ge nerales?
Fuente: www.businessmodelgeneration.com
2.2.6. Estudio técnico

Esta etapa del estudio puede subdividirse a su vez en cuatro partes,
que son: determinación del tamaño óptimo de la planta, determinación
de la localización óptima de la planta, ingeniería del proyecto y análisis
administrativo.
A. Tamaño un proyecto.
El tamaño de un proyecto es la capacidad instalada de este, su unidad
de medida está representada en unidades producidas por año. Para
determinar el tamaño óptimo de la planta, es necesario conocer con
los tiempos y movimientos del proceso, o en su efecto diseñar y
calcular esos datos con una buena dosis de ingenio y ciertas técnicas.
Si no se conocen estos elementos, el diseño de la planta viene a ser
más una arte que un acto de ingeniería. (Urbina, 2001)
Para poder determinar el tamaño óptimo de la planta, es necesario

conocer el proceso productivo de la planta, así como los
requerimientos mínimos necesarios.
B. Factores que determinar el tamaño de un proyecto

Dentro los factores que determinan el tamaño de una planta listamos
los siguientes.
 El tamaño del proyecto y la demanda

Es un factor determinante, ya que el tamaño propuesto sólo puede
aceptarse en caso de que la demanda sea claramente superior. Si
el tamaño propuesto fuera igual a la demanda, no sería
recomendable llevar a cabo la instalación, puesto que sería muy
riesgoso. Cuando la demanda es claramente superior al tamaño
propuesto al propuesto, éste debe ser tal que sólo cubra un bajo
porcentaje de la primera, no más del 10%.
 El tamaño del proyecto y los suministros e insumos

Es vital tener en cuenta para el tamaño del proyecto el abasto
suficiente en cantidad y calidad de materias primas, ya que es un
común denominador en el fracaso de muchas empresas. En caso de
que el abasto no sea totalmente seguro se recomienda buscar ene
le extranjero, cambiar de tecnología en caso sea posible o hasta

abandonar el proyecto.
 El tamaño del proyecto, la tecnología y los equipos

De acuerdo a los procesos y técnicas, es necesario tener en cuenta
los niveles mínimos de tecnología y equipos, ya que de ser muy
elevados los costos también irían en relación con ellos al punto que
no se justificaría la operación de la planta.
La relación entre el tamaño y la tecnología, influirá a su vez en las

relaciones entre tamaño, inversiones y costo de producción. En
general se puede concluir que la tecnología y los equipos tienden a
limitar el tamaño del proyecto al mínimo de producción necesario
para ser aplicables.
 El tamaño del proyecto y el financiamiento

Si los recursos financieros son insuficientes para atender las
necesidades de inversión de la planta de tamaño mínimo es claro
que la realización del proyecto es imposible. Otro punto a considerar
en este factor es que se puede tener en cuenta una instalación del
proyecto por etapas, como alternativa viable, pero teniendo en
cuenta que no todos los equipos y las tecnologías lo permiten.
C. Localización
Localizar óptimamente un proyecto contribuye en mayor medida a que
se alcance la mayor tasa de rentabilidad sobre el capital u obtener el
costo unitario mínimo. La localización de un proyecto se puede
realizar con el método cualitativo por punto el cual se explica
seguidamente:
 Método cualitativo por puntos

Consiste en asignar factores cuantitativos a una serie de factores que
se consideran relevantes para la localización, para luego realizar una
comparación cualitativa de los diferentes sitios. Se tiene que ponderar
los factores de acuerdo a la preferencia del investigador. Los pasos
sugeridos son:
1. Realizar una lista de factores relevantes.

2. Asignar un peso (en porcentaje) a cada factor para indicar su
importancia relativa.
3. Asignar una escala común a cada factor (por ejemplo de 0 a 10).
4. Calificar a cada sitio potencial de acuerdo con la escala designada
y multiplicar la calificación por el peso.
5. Sumar la puntuación de cada sitio y elegir el de máxima puntuación.
Dentro los factores que se pueden tener en cuenta se pueden

mencionar los geográficos, institucionales, cercanía al mercado
objetivo, sociales, económicos, etc.
D. Ingeniería del proyecto

El estudio de ingeniería del proyecto abarca todo lo concerniente a la
instalación y el funcionamiento de la planta.
 Proceso productivo
Es el procedimiento técnico que se utiliza en el proyecto para obtener
los bienes y servicios a partir de insumos, y se identifica como una
serie de materias primar para convertirla en artículos mediante una
determinada función de manufactura, esto se puede resumir en el
Gráfico N°. 2.4.
Gráfico N° 2.4 Esquema de proceso productivo
Estado inicial + Proceso = Producto
Proceso Productos
Insumos
Equipo Subproductos
Suministros productivo
Residuos o
Organización desechos
Fuente: Elaboración de proyectos, Gabriel Baca Urbina
E. Distribución de Planta
Lo que se busca con la distribución de planta es que se proporcione
condiciones de trabajo aceptables y permita la operación más
económica, a la vez mantener las condiciones óptimas de seguridad
y bienestar para los trabajadores.
F. Tipos de distribución de Planta

Se pueden mencionar tres tipos principales: (García Criollo, 1999)
 Distribución de posición Fija.
Esta se establece cuando hombres materiales y equipos se llevan al
lugar y allí la estructura final toma la forma de un producto acabado.
Como ejemplo se puede mencionar el embalaje de barcos.
 Distribución por proceso

Es la que se adapta bien a la producción de un gran número de
productos similares, está conformado por varios departamentos bien
definidos, cada uno de los cuales está dedicado a una sola o a muy
pocas tareas.
 Distribución por producto

Este tipo es el comúnmente conocido como fabricación continua
(línea), cuyo ejemplo común es la fabricación de automóviles. La
distribución por producto y la fabricación continua son generalmente
consideradas como ideales para una producción de costos unitario

bajo.
G. Diagrama Relacional de Actividades

El diagrama de la relación de actividades, al que también se le da el
nombre de diagrama de análisis de afinidades, muestra las relaciones
de cada departamento, oficina o área de servicios, con cualquier otro
departamento y área (Ver Gráfico N°. 2.5). Responde a la pregunta:
¿Qué tan importante es para este departamento, oficina o instalación
de servicios, estar cerca de otro departamento, oficina o instalación
de servicios? Este cuestionamiento necesita plantearse en forma
imprescindible. Se usan códigos de cercanía para reflejar la
importancia de cada relación. Los códigos son los mostrados en el
Cuadro N° 2.7. (Meyers & Stephens, 2006)
Cuadro N° 2.7 Formato Codificación de relación entre áreas

Tipo de relación Motivo de relación
Código Importancia de relación Código Descripción motivo
A Absolutamente necesaria 1 Proximidad en el proceso
E Específicamente importante 2 Higiene
I Importante 3 Seguridad
O Ordinaria, no vital 4 Ruido
U Ultima prioridad, no importante 5 Accesibilidad
X Indeseable 6 No es necesario
Fuente: (Meyers & Stephens, 2006)
Gráfico N° 2.5: Codificación de relación entre áreas
Puede ser tentador sobreestimar la relación entre los centros de

trabajo y asignar en exceso códigos A, en particular. El enfoque del
análisis de Pareto es de utilidad para asignar códigos de relación. Una
regla práctica dice que no deben excederse los porcentajes siguientes
para un código dado:
Cuadro N° 2.8: Porcentaje máximo de relaciones en DRA

Código Porcentaje
A ≤5
E ≤10
I ≤15
O ≤20
U ≤50
Es decir que del total de relaciones, cada código no puede exceder se

los porcentajes, según corresponda, mostrados en el Cuadro N° 2.7.
Para ello es necesario antes conocer la totalidad de relaciones, lo que
se puede calcular con la fórmula:
𝑁 (𝑁 − 1)
, 𝑑𝑜𝑛𝑑𝑒:
2
𝑵 = 𝒏ú𝒎𝒆𝒓𝒐 𝒅𝒆 á𝒓𝒆𝒂𝒔
Puede ser tentador sobreestimar la relación entre los centros de

trabajo y asignar en exceso códigos A, en particular. El enfoque del
análisis de Pareto es de utilidad para asignar códigos de relación. Una
regla práctica dice que no deben excederse los porcentajes siguientes
para un código dado.
Luego de esto se podrá graficar el Diagrama de relación de

actividades (DRA), para lo cual se puede considerar las siguientes
representaciones (Cuadro N°. 2.9) según código y/o relación:
Cuadro N° 2.9: Representación de relaciones
Código Importancia de relación Representación

A Absolutamente necesaria
E Específicamente importante
I Importante
O Ordinaria, no vital
U Ultima prioridad, no importante
X Indeseable
Fuente: Elaboración propia
H. Distribución por bloques – Algoritmo de Franccis

Los algoritmos para distribución de plantas pueden ser de dos tipos el
primero es de mejoramiento, que empiezan con una distribución
propuesta y busca soluciones mejores a partir de ella. El segundo es
de construcción, agregan departamentos uno a uno hasta que todos
han sido colocados, buscan soluciones óptimas a la distribución.
El algoritmo de Francis es de este último tipo y establece dos
aspectos:
 La secuencia de colocación u orden en que se irán colocando los

departamentos o áreas.
 La ubicación relativa entre departamentos o áreas, la posición en

que se colocan los departamentos o áreas unos con respecto a los
otros.
A continuación se describe el método paso a paso:
1. Creación de un cuadro de doble entrada, en donde la columna de

la izquierda contiene el número correlativo de las áreas a distribuir
y la fila superior contiene en su primera parte también el número de
las áreas y en segundo lugar los tipos de relaciones posibles entre
estas. (Ver Cuadro N° 2.10)
Cuadro Nro. 2.10: Formato cuadro de cálculo de Ratios de Cercanía
Se procede a colocar los tipos de relaciones en la primera parte y

posteriormente la cantidad por tipo de relación en la segunda parte
de la Tabla. Luego, se calculan los valores del Ratio de Cercanía
Total (RCT) para cada área. Para esto se consideran los siguientes
pesos para medir la importancia: A= 10000, E=1000, I=100, O=10,
U=0, X=-10000. Para obtener los valores de RCT se multiplica la
cantidad de relaciones de cada tipo por su valor.
2. Una vez calculados los RCTs para cada área se procede a

ordenarlas, considerando lo siguiente: El área de mayor RCT es la
de orden 1, luego se analiza qué áreas tienen una relación muy
importante con dicha área. Para esto se consideran las

importancias ya conocidas (A, E, I, O, U, X). Es así como se va
estableciendo el orden para cada área respetando las relaciones
importantes y los valores de RCT, que son los dos criterios de
ordenamiento.
3. Habiendo definido el orden, se realiza el siguiente procedimiento:

Se coloca el nombre del área de orden 1 en un cuadrado y se
escriben a su alrededor, empezando por la izquierda, números
consecutivos empezando por el 1 hasta cubrir todas las
ubicaciones posibles. Luego, se calcula el VPP (Valor de Posición
Ponderado) para cada ubicación posible valorizando las
ubicaciones directas con 100% del valor de la relación y a las
esquinas con el 50% de dicho valor. Estos valores son los
mencionados en el paso 1 para cada tipo de relación. La ubicación
de la segunda área será aquella posición con mayor VPP (Valor de
Posición Ponderado). Si hubiese un empate, se coloca el área en
la posición con el número más bajo (1, 2, 3, 4, etc.). Esto es una
convención. (MUTHER, 1997) (Alva Manchego & Paredes
Cotohuanca, 2014)
Para ubicar la tercera área, se procede de la misma manera y así

sucesivamente hasta ubicar todas las áreas y tener como resultado
el diagrama de Bloques Unitarios.
Gráfico N° 2.6 Ejemplo Diagrama de Bloques
5 3
2 1 4
I. Dimensionamiento de áreas
Luego de que se ha logrado obtener la proporción de la distribución
ideal de la planta, sigue el trabajo de calcular el área de cada área o
departamento.
Uno de los métodos para determinar el dimensionamiento, es el de

método de Guerchet, que nos ayudará a obtener los espacios
específicos en planta, siendo necesario conocer e identificar el
número de maquinarias, es decir elementos estáticos, y el número de
operarios y equipo de acarreo, elementos móviles.
Se tiene que conocer también las dimensiones de cada uno de los

elementos, para poder hacer uso de la fórmula:
𝑆𝑡 = 𝑁(𝑆𝑠 + 𝑆𝑔 + 𝑆𝑒)
Donde:
𝑆𝑡: 𝑆𝑢𝑝𝑒𝑟𝑓𝑖𝑐𝑒 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙
𝑆𝑠: 𝑆𝑢𝑝𝑒𝑟 𝑒𝑠𝑡á𝑡𝑖𝑐𝑎
𝑆𝑔: 𝑆𝑢𝑝𝑒𝑟𝑓𝑖𝑐𝑒 𝑔𝑟𝑎𝑣𝑖𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙
𝑆𝑒: 𝑆𝑢𝑝𝑒𝑟𝑓𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑒 𝑒𝑣𝑜𝑙𝑢𝑐𝑖ó𝑛
𝑁: 𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑒𝑙𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜𝑑 𝑚ó𝑣𝑖𝑙𝑒𝑠 𝑜 𝑒𝑠𝑡á𝑡𝑖𝑐𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑢𝑛 𝑡𝑖𝑝𝑜
 Superficie estática
Corresponde al área de terreno que ocupan los muebles, máquinas y
equipos. Debe incluir las bandejas de depósito, las palancas, los
tableros y otros objetos necesarios para el funcionamiento.
𝑆𝑠 = 𝑙𝑎𝑟𝑔𝑜 × 𝑎𝑛𝑐ℎ𝑜
 Superficie Gravitacional
Es la superficie utilizada por el obrero y por el material acopiado para
las operaciones de los puestos de trabajo. Se obtiene para cada
elemento, multiplicando la Superficie estática (Ss) por el número de
lados a partir de los cuales el mueble o máquina deben ser utilizados

(n).
𝑆𝑔 = 𝑆𝑠 × 𝑛
 Superficie de Evolución
Es la que se reserva ente los puestos de trabajo para los
desplazamientos del personal, del equipo, de los medios de transporte
y para la salida del producto terminado.
Para el este cálculo se utiliza el factor “K” denominado coeficiente de

evolución, que representa una media ponderada de la relación entre
las alturas de los elementos móviles y los elementos estáticos.
𝑆𝑒 = (𝑆𝑠 + 𝑆𝑔)𝐾
Para el cálculo de K, se debe tener en cuenta:
ℎ1
𝐾=
2 × ℎ2
Donde:
ℎ1: 𝐴𝑙𝑡𝑢𝑟𝑎 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑝𝑜𝑛𝑑𝑒𝑟𝑎𝑑𝑎 𝑑𝑒 𝑙𝑜𝑠 𝑒𝑙𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑚ó𝑣𝑖𝑙𝑒𝑠
ℎ2: 𝐴𝑙𝑡𝑢𝑟𝑎 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑝𝑜𝑛𝑑𝑒𝑟𝑎𝑑𝑎 𝑑𝑒 𝑙𝑜𝑠 𝑒𝑙𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑒𝑠𝑡á𝑡𝑖𝑐𝑜𝑠
J. Organización del recurso humano

En este punto básicamente se tiene que tener en cuenta que
posiciones son necesarias para el funcionamiento correcto del
proyecto, ya en ejecución, se debe para esto tener en cuenta tres
puntos principales:
 Definir el modelo organizacional

Es la estructura de ordenamiento interno más adecuada y compatible
a las estrategias que se hayan planteado en el proyecto.
 Definir el Organigrama
Que Es el gráfico, que cuya misión es la estructura organizacional
basada en el modelo previamente definido.
 Desarrollo de Manuales organizaciones

Documentos que sirven de complemente para una mejor información,
entendimiento y comprensión del diseño organizacional plasmado en
el organigrama. (Louffat, 2012)
K. Marco Legal
Abarca todo el marco normativo del proyecto, es necesario seguir y
adecuarse a las normas y/o reglamento establecidos por el país
donde se desea desarrollar el proyecto.
L. Formación de una empresa:

Se debe tener en cuenta como se desea establecer la formalización,
pueden ser de dos tipos:
 Como persona natural

Bajo esta modalidad se puede formar una empresa como individuo.
Se puede ejercer cualquier actividad económica, ser el conductor del
negocio, el responsable de su manejo y tener trabajadores a su
cargo. De contar con personal, se deberá declararlo en el Programa
de Declaración Telemática (PDT) correspondiente. (CRECE MYPE,
2015)
 Como persona jurídica

Se llama así a la organización que puede ser fundada por una o
varias personas naturales, o por varias personas jurídicas. Como la
persona jurídica no es una persona física, debe ser representada por
una o más personas naturales.(CRECE MYPE, 2015)
Luego se debe tener en cuenta la tributación, para lo cual es

necesario:
 Obtener RUC
Para que la empresa pueda empezar a mover dinero, emitir
comprobantes y hacer las deducciones de gastos correspondientes,
se debe realizar estos tres trámites:
 Inscripción en el Registro Único de Contribuyentes (RUC) de la
SUNAT.
 Elección del régimen tributario.
 Obtén al instante tu Clave SOL para trámites por Internet.
(CRECE MYPE, 2015)
Es necesario también contar con un local que este acreditado para el

funcionamiento del proyecto:
 Obtención de Licencias y Permisos
Según el giro del negocio, puede requerirse un permiso o

autorización sectorial emitida por los Ministerios y otras instituciones
públicas. (CRECE MYPE, 2015)
En el Perú existen facilidades para la formalización a como pequeñas

o media empresa, pero para ello es necesario registrarse como tal.
 Inscripción en la REMYPE
Esto ayuda a acceder a los beneficios laborales, tributarios,

financieros y tecnológicos que brinda la Ley MYPE.(CRECE MYPE,
2015)
Como por ejemplo en el ámbito tributario solo se declara como

impuesto mensual el 1.5% de los ingresos brutos. Y en el ámbito
laboral, por ejemplo, exige sólo media gratificación.
2.2.7. Estudio y Evaluación económica

Su objetivo es ordenar y sistematizar la información de carácter
monetario que proporcionan las etapas anteriores y elaborar los
cuadros analíticos que sirven de base para la evaluación económica.
Esta etapa se propone describir los métodos actuales de evaluación

que toman en cuenta el valor del dinero a través del tiempo, como la
tasa interna de rendimiento y el valor presente neto. Esta parte es muy
importante pues es la que al final decide la implementación del
proyecto.
A. Ingeniería Económica
La Ingeniería Económica es la disciplina que estudia la valoración de
proyectos de ingeniería, estudia tanto los costos como beneficios,
bajo sus componentes tanto presentes como futuros. (Benites
Gutierrez & Ruf Escobar, 2016)
Los principios básicos en las decisiones de ingeniería económica son:
 Generar alternativas económicas viables en términos de capacidad

de inversión y financiación.
 Crear valor en base a la diferenciación, la eficiencia y la eficacia de
los resultados.
 Valorar las alternativas de no hacer nada en función de otras
opciones.
 Tomar una unidad de medida común en las proyecciones
económicas y financiera que se realizan en Ingeniería Económica.
 Seleccionar correctamente los métodos y técnicas de valoración.
 Considerar las premisas de trabajo, las variables económicas, así

como todos los costos y beneficios para una mejor calidad de las
proyecciones económicas.
 Orientar las decisiones financieras en el cálculo de los beneficios y
costos marginales.
Para fundamentar una inversión debemos tener en cuenta que su

proceso consiste en diseñar, implementar y evaluar el plan de ahorro
e inversión desde la situación actual hasta que se alcance el horizonte
de inversión. Para la decisión de inversión se debe de tener en cuenta
las siguientes variables fundamentales: rendimiento, liquidez, riesgo,
horizonte de inversión y los aspectos legales. (Benites Gutierrez & Ruf
Escobar, 2016)
B. Flujo de caja
La construcción del flujo de caja es considerada uno de los elementos
más importantes del estudio de proyectos. Para construir el flujo de
caja se necesita la información obtenida en el estudio de mercado,
estudio técnico, así como el cálculo de los beneficios. Es importante
también incluir la información sobre la depreciación, amortización del
activo nominal y el valor residual de las utilidades y pérdidas.
C. Elementos de flujo de caja

Se compone de:
 Egresos iniciales de fondos

Comprenden la inversión inicial total para la puesta en marcha del
proyecto y el capital de trabajo (necesario antes de iniciar el
proyecto).
 Ingresos y egresos de operación

Corresponden a los flujos de entrada y salida reales de la empresa.
 El momento en que ocurren estos ingresos y egresos

Depende de las características de cada proyecto, se debe construir
el flujo de caja dependiendo de cuantos años de vida útil la empresa
prevé.
 El valor de desecho o salvamento del proyecto,

Comprende al valor remanente de la inversión, quiere decir, cuánto
vale el proyecto después de terminado el horizonte de tiempo (vida
útil).
D. Costos que comprenden el flujo de caja

Se obtienen del estudio de mercado, técnico y organizacional, ya que
en estos se define los insumos, materiales y costos necesarios para
la organización. Lo costos se agrupan según el tipo de gasto en:
 Los costos de fabricación

Se dividen en dos: a) directos, los materiales directos y mano de
obra, y b) indirectos que comprende a los materiales indirectos,
mano de obra indirecta y gastos indirectos.
 Los gastos de operación

Constituidos por los gastos de ventas y los gastos generales y de
administración.
 Lo gastos financieros
Constituido por gastos por préstamos.
 Otros gastos
Comprende imprevistos, usualmente es un porcentaje del total de
gastos.
E. Estructura del flujo de caja

La estructura para la realización del flujo de caja, sigue el esquema
general observado en a Cuadro N° 2.11.
Cuadro N° 2.11: Estructura de flujo de caja
Fuente: (Sapag Chain & Sapag Chain, 2008)
Para la construcción del flujo de caja, se procederá:
 Ingresos a efectos a impuestos

Se consideran a todos los ingresos por la venta de productos,
también se considera, el ingreso por vender la maquinaria al fin del
horizonte del proyecto.
 Egresos a efectos a impuestos

Se considera a los costos variables y costos anuales fijos que
resultan de la fabricación del producto final, la comisión de ventas y
gasto fijos de administración y ventas.
 Gastos no desembolsables
Compuesto por la depreciación, amortización y el valor libro del
activo que se vende para su remplazo.
 Impuesto
Se calcula como el porcentaje de impuesto que se debe pagar por
las utilidades antes de impuesto.
 Ajustes por gastos no desembolsables

Comprenden a la depreciación, amortización y el valor del libro.
 Egresos no afectos a impuestos

Comprende a todos los desembolsos realizados que no fueron
incorporados en el Estado de resultados, incluyen, la inversión inicial
y el capital de trabajo. (Sapag Chain & Sapag Chain, 2008)
F. Medición de la rentabilidad
Para la medición de la rentabilidad del proyecto se utilizan diferentes
criterios de evaluación, las cuales, comparan los beneficios
proyectados con su correspondiente flujo de desembolso proyectado.
Dentro de los criterios de evaluación se tienen:
 VAN
Se determina como la diferencia entre los flujos de ingresos y
egresos actualizados, para el análisis del proyecto, el VAN debe
aceptarse si su valor es igual o superior a cero. (Sapag Chain &
Sapag Chain, 2008)
La formulación matemática el VAN es:

𝑛
𝑌𝑡 − 𝐸𝑡
𝑉𝐴𝑁 = ∑ − 𝐼0
(1 + 𝑖 )𝑡
𝑡=1
Donde:
𝑌𝑡 : Flujo de ingresos del proyecto
𝐸𝑡 : Flujo de egresos
𝐼0 : Inversión inicial
𝑖: Tasa de descuento
 TIR
Representa la tasa de interés más alta que se podría pagar si la
totalidad de inversión sería financiada y esta se iría pagando
conforme ingresa dinero a la organización. Para el análisis del

proyecto, el TIR debe aceptarse si su valor es igual o superior a la
tasa de descuento. (Sapag Chain & Sapag Chain, 2008)
La formulación matemática el TIR es:
𝑛
𝑌𝑡 − 𝐸𝑡
𝑇𝐼𝑅 = ∑ − 𝐼0 = 0
( 1 + 𝑟 )𝑡
𝑡=1
Donde:
𝑌𝑡 : Flujo de ingresos del proyecto
𝐸𝑡 : Flujo de egresos
𝐼0 : Inversión inicial
𝑖: Tasa de descuento
𝑟: Tasa interna de retorno
 Relación costo/beneficio - B/C

Resulta de dividir el valor actual del flujo del proyecto y la inversión
inicial o el valor actual de las inversiones iniciales, y su resultado es
mayor a uno, representa que el flujo de beneficios es mayor a la
inversión.
 Periodo de recuperación
Se calcula en número de periodos en que se recupera la inversión
inicial. (Kafka Keiner, 2004)
G. Costo de Oportunidad – COK

El costo de oportunidad de capital o COK es un concepto que expresa
el rendimiento alternativo de igual riesgo económico. Este representa
el análisis del porque poner dinero en esta inversión si se está dejando
de hacer otra que podría haber brindado una rentabilidad alternativa,
en todo caso el inversionista debe exigir ganar no menos de esa tasa.
(Molina G. & Del Carpio G.)
El COK ayudará a saber si existe alguna mejor alternativa, con igual

riesgo, en la que podríamos invertir. Nos indica, cuál es la alternativa
equivalente. (Ideas de Negocio Innovadoras, 2013)
Para poder calcular el COK se utiliza el modelo CAM (Capital Asset

Pricing Model), esta metodología se utiliza para determinar un COK
en las empresas de mercados emergentes que no necesariamente
cotizan sus acciones en bolsa. El modelo CAPM vincula la rentabilidad
de cualquier activo financiero con el riesgo de mercado de ese activo.
𝐶𝑂𝐾 = 𝑅𝑓 + 𝛽 × (𝑃𝑟𝑖𝑚𝑎 𝑑𝑒 𝑟𝑖𝑒𝑠𝑔𝑜 ) + 𝑅𝑝
Donde:
𝑅𝑓: 𝐸𝑠 𝑙𝑎 𝑇𝑎𝑠𝑎 𝑙𝑖𝑏𝑟𝑒 𝑑𝑒 𝑟𝑖𝑒𝑠𝑔𝑜
𝛽: 𝐼𝑛𝑑𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑟 𝑑𝑒 𝑟𝑖𝑒𝑠𝑔𝑜 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑚𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜
𝑅𝑝: 𝑅𝑖𝑒𝑠𝑔𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑎í𝑠, 𝑒𝑠 𝑢𝑛 𝑖𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑞𝑢𝑒 𝑖𝑛𝑡𝑒𝑛𝑡𝑎 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑟 𝑒𝑙 𝑔𝑟𝑎𝑑𝑜 𝑑𝑒
𝑟𝑖𝑒𝑠𝑔𝑜 𝑞𝑢𝑒 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑎ñ𝑎 𝑢𝑛 𝑝𝑎í𝑠 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑟𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑒𝑥𝑡𝑟𝑎𝑛𝑗𝑒𝑟𝑎𝑠.
Para obtener la tasa libre de riesgo, se obtiene un promedio histórico

de los retornos de los bonos del tesoro americano. Se considera que
éste debe ser un promedio aritmético. (Bravo Orellana, 2004)
Para la obtención de la prima de riesgo se tiene en cuenta la fórmula:

𝑃𝑖𝑚𝑎 𝑑𝑒 𝑅𝑖𝑒𝑠𝑔𝑜 = 𝑅𝑚 − 𝑅𝑓
Donde:
𝑅𝑚: 𝐸𝑠 𝑙𝑎 𝑡𝑎𝑠𝑎 𝑒𝑠𝑝𝑒𝑟𝑎𝑑𝑎 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑛𝑑𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒𝑙
𝑚𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜 𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑠𝑒𝑐𝑡𝑜𝑟
𝑅𝑓: 𝐸𝑠 𝑙𝑎 𝑇𝑎𝑠𝑎 𝑙𝑖𝑏𝑟𝑒 𝑑𝑒 𝑟𝑖𝑒𝑠𝑔𝑜
 Costo Promedio Ponderado – WACC

Es el costo promedio ponderado de los recursos obtenidos por
aportes de los accionistas y de los recursos obtenidos vía
endeudamiento.
El WACC es el tipo de descuento utilizado para convertir el flujo

futuro de fondos libres esperados en el Valor Actual. Las empresas
obtienen capital mayormente por aportes de los accionistas y por
DEUDA, al ponderar las tasas de cada una, nos da el WACC, se
puede calcular con la fórmula:
𝑊𝐴𝐶𝐶 = 𝑊𝑑 × 𝐾𝑑 (1 − 𝑇) + 𝑊𝑠 × 𝐶𝑂𝐾
Donde:
𝑊𝑑: 𝑃𝑒𝑠𝑜 𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑒𝑛 𝑑𝑒𝑢𝑑𝑎.
𝐾𝑑: 𝑇𝑎𝑠𝑎 𝑑𝑒 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜
𝑇: 𝐼𝑚𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜 𝑎 𝑙𝑎 𝑟𝑒𝑛𝑡𝑎
𝑊𝑠: 𝑃𝑒𝑠𝑜 𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑒𝑛 𝑑𝑒𝑢𝑑𝑎.
H. Análisis de Sensibilidad y Riesgo en la Evaluación de Proyectos

Antes de realizar la inversión de algún proyecto, independientemente
de haber obtenido una TIR y VAN atractivos, se debe considerar el
grado de riesgo que representa la inversión a realizar.
Este análisis trata de determinar que variables pueden afectar los

resultados del proyecto, si se modifican los valores de estos,
resultaran cambios en la evaluación. Con el análisis de sensibilidad
se puede determinar cuál es el valor crítico (mínimo y máximo) que
debe tomar una variable, sin que la decisión de aceptación del
proyecto cambie. (Benites Gutierrez & Ruf Escobar, 2016)
2.3. DEFINICIÓN DE TÉRMINOS

2.3.1. Minimarket
Un “mini – market” o minimercado es un establecimiento comercial de
venta al por menor donde la gente puede adquirir bienes y/o servicios
a cambio de una contraprestación económica.
Los “mini-markets” constituyen el penúltimo eslabón de la cadena de
comercialización, ya que se encuentran en contacto directo con los
consumidores finales, ubicados en la última fase de dicha cadena,
sean éstos contribuyentes ordinarios o no del impuesto tipo al valor

agregado. Son importantes porque pueden alterar, frenando o
potenciando, las acciones de marketing y merchandising de los
fabricantes mayoristas.
2.3.2. Productos Orgánicos

Método que consiste en la gestión del ecosistema en vez de en la
utilización de insumos agrícolas. Un sistema que comienza por tomar
en cuenta las posibles repercusiones ambientales y sociales
eliminando la utilización de insumos, como fertilizantes y plaguicidas
sintéticos, medicamentos veterinarios, semillas y especies
modificadas genéticamente, conservadores, aditivos e irradiación. En
vez de todo esto se llevan a cabo prácticas de gestión específicas
para el sitio de que se trate, que mantienen e incrementan la fertilidad
del suelo a largo plazo y evitan la propagación de plagas y
enfermedades. (Organizacion de las naciones unidas para la
alimentacion y la agricultura – FAO, 2015)
Según The USDA National Organic Program (NOP), los productos

orgánicos son producidos por agricultores que enfatizan el uso de
recursos renovables y la conservación del suelo y el agua para
mejorar la calidad del medio ambiente para las futuras generaciones.
La carne, pollo, huevos y productos lácteos orgánicos provienen de
animales que se dan sin antibióticos ni hormonas de crecimiento.
2.3.3. Tasa de inflación

Aumento continuo, sustancial y general del nivel de precios de la
economía, que trae consigo aumento en el costo de vida y pérdida del
poder adquisitivo de la moneda. En la práctica, la inflación se estima
como el cambio porcentual del Índice de Precios al Consumidor.
2.3.4. Índice de Precios al Consumidor (IPC):

Mide el nivel de los precios de los bienes y servicios que consumen
las familias de los diversos estratos socioeconómicos en Lima
Metropolitana. Se obtiene comparando a través del tiempo el costo de
una canasta de bienes y servicios con base 2009. La variación
porcentual del IPC de Lima Metropolitana es utilizada como el
indicador de inflación en el Perú.
2.3.5. Banco central de Reserva del Perú (BCRP)

Entidad autónoma que preserva la estabilidad monetaria del país,
regula la moneda y el crédito, administra las RIN e informa sobre las
finanzas nacionales.
2.3.6. Commodities
Un commodity es un producto o bien por el que existe una demanda
en el mercado y se comercian sin diferenciación cualitativa en
operaciones de compra y venta. El precio un commodity se determina
en función de las condiciones de oferta y demanda del mercado, sí el
bien es escaso su precio tenderá a incrementarse y viceversa.
2.3.7. Reservas Internacionales Netas (RIN)

Saldo de activos y pasivos internacionales de un país. Las RIN
contribuyen a la estabilización económica y financiera del país de
forma que garantizan una reserva disponible de divisas para enfrentar
posibles shocks externos temporales o un eventual retiro masivo de
depósitos en moneda extranjera del sistema financiero. Las RIN están
compuestas por: tenencias en oro y plata, billetes y monedas
extranjeros, depósitos y certificados de depósito de divisas por
períodos no mayores a 90 días, títulos emitidos por organismos
internacionales, aceptaciones bancarias especiales no mayores a 90
días, entre otros.
2.3.8. Tasa de interés

Precio que se paga por el uso del dinero. Suele expresarse en
términos porcentuales y referirse a un período de un año.
2.3.9. Producto Bruto Interno

El PBI es el valor monetario de los bienes y servicios finales
producidos por una economía en un período determinado.
Producto se refiere a valor agregado; interno se refiere a que es la
producción dentro de las fronteras de una economía; y bruto se refiere
a que no se contabilizan la variación de inventarios ni las
depreciaciones o apreciaciones de capital.
2.3.10. Renta de 3ra Categoría

Es un régimen tributario que comprende las personas naturales y
jurídicas que generan rentas de tercera categoría (aquéllas
provenientes del capital, trabajo o de la aplicación conjunta de ambos
factores).Aquellos contribuyentes que provienen del Nuevo Régimen
Único Simplificado (NRUS) o del Régimen Especial del Impuesto a la
Renta (RER),que deseen incorporarse al Régimen General, pueden
realizarlo en cualquier momento del año mediante la presentación de
la declaración pago correspondiente al mes en que se incorporen,
utilizando el PDT N° 621o el Formulario N° 119 según corresponda.
2.3.11. Equipamiento
Según RAE es la acción y efecto de equipar. Desde este punto de
vista, empresarialmente, es abastecerse de los equipos o activos para
su aprovechamiento.
2.3.12. Maquinaria y Equipos

Todas las máquinas y equipos destinados al proceso de producción
de bienes y servicios como: máquina de planta, carretillas de hierro y
otros vehículos empleados para movilizar materia primas y artículos

terminados entro del edificio (no incluye herramientas).
2.3.13. Mobiliarios.
Conjunto de muebles e instalaciones compradas por la empresa para
su operación.
2.3.14. Remuneración Básica

Es la remuneración principal fija, a través de la cual el
trabajador recibe una misma cantidad, determinada por cada uno de
los módulos temporales en los que desarrolla su prestación laboral.
La remuneración básica, está constituida por lo que el trabajador
percibe por sus servicios ordinarios.
2.3.15. Remuneración mínima Vital

Es la remuneración mínima aceptada que debe percibir una
trabajador, esta está establecida por el estado, actualmente se ha
establecido como S/. 850 .00 (ochocientos cincuenta soles), es decir
ningún trabajador puede ganar menos de esta cantidad.
2.3.16. Asignación Familiar

La Asignación Familiar se encuentra normado en la Ley Nº 25129 de
fecha 06 de Diciembre de 1989, ésta norma establece que todo
trabajador que tenga a su cargo uno o más hijos menores de 18 años
percibirá esta asignación familiar. En el caso de que el hijo al cumplir
la mayoría de edad se encuentre efectuando estudios superiores o
universitarios, este beneficio se extenderá hasta que termine dichos
estudios, hasta un máximo de 6 años posteriores al cumplimiento de
dicha mayoría de edad.
2.3.17. Compensación por tiempo se servicio

Es un beneficio social de previsión de las contingencias que origina el
cese en el trabajo y de promoción del trabajador y de su familia. (Art.
1 TUO de la Ley CTS D.Leg. 650, aprobado por D.S.Nº 001-97-TR).
Se encuentran comprendidos dentro del beneficio de la CTS los

trabajadores sujetos al régimen laboral de la actividad privada, que
cumplan cuando menos una jornada mínima de 4 horas diarias o de
20 horas semanales.
2.3.18. Gratificaciones Legales

Es un beneficio social de carácter ordinario y obligatorio establecido
por ley que consiste en otorgar sumas de dinero a favor de los
trabajadores de forma adicional a la de la remuneración mensual que
este recibe con ocasión de la celebración determinadas festividades
de carácter cívico o religioso como las fiestas patrias y Navidad. (Ley
Nro. 27735)
2.3.19. Tercerización
Es una forma de organización empresarial por la que una empresa
principal encarga o delega el desarrollo de una o más partes de su
actividad principal a una o más empresas tercerizadoras, que le
proveen de obras o servicios vinculados o integrados a la misma.
2.3.20. Servucción
Proceso de elaboración de un servicio, es decir, toda la organización
de los elementos físicos y humanos en la relación cliente-empresa,
necesaria para la realización de la prestación de un servicio
2.3.21. Alcabala
El Impuesto de Alcabala es un impuesto que grava las transferencias
de propiedad de bienes inmuebles urbanos o rústicos a título oneroso
o gratuito, cualquiera sea su forma o modalidad, inclusive las ventas

con reserva de dominio. Está obligado al pago el comprador o
adquiriente del inmueble.
No está afecto al Impuesto de Alcabala, el tramo comprendido por las

primeras 10 UIT del valor del inmueble.
CAPITULO III:
MATERIALES Y
MÉTODOS
3.1. MATERIALES
3.1.1. Variables
A. Variable Independiente
Proyecto de Inversión para la apertura de un minimarket de
Productos orgánicos
B. Variable Dependiente
Viabilidad económica y financiera.
3.1.2. Población
La población está ubicada en el departamento de La Libertad,
provincia de Trujillo, la cual está conformada por mujeres y hombres
pertenecientes a los niveles socioeconómicos medio y alto, siendo
estos los posibles clientes de la empresa.
Tomándose como base la información obtenida por NEURO

INNOVACIÓN e INEI (Anexo N°01), el nivel socioeconómico A (alto),
B (medio) y C (medio) correspondería a un 30% de la población,
considerando que en Trujillo hay 957 010 habitantes, se tendría una
población de 287 103 habitantes en las clases sociales antes
mencionadas.
3.1.3. Muestra
Para el estudio correspondiente se aplicará la formula probabilística
para poblaciones infinitas.
𝑝𝑞𝑧 2
𝑛=
𝑒2
Donde:
n: Tamaño de la muestra, el dato que se desea obtener.
p: Probabilidad de éxito (92.5%)
q: Probabilidad de fracaso (7.5%)
z: Nivel de confianza de la muestra (nivel de fiabilidad de 95%, con un
valor estándar de 1.96)
e: Margen de error permitido (5%).
(0.925)(0.075)(1.96)2
𝑛=
(0.05)2
𝑛 = 106.6 ≈ 107
El valor de la probabilidad de éxito (p) y la probabilidad de fracaso (q),

se obtuvieron mediante la encuesta piloto detallada en el Anexo N°02.
3.2. MÉTODOS
3.2.1. Diseño General
El estudio es de tipo no experimental porque se observa los

fenómenos tal y como se dan en su contexto natural, para
posteriormente analizarlos.
Además es transversal o transeccional ya que la recolección de datos

se realiza en un solo momento, en un tiempo único, para así describir
las variables y analizar su incidencia e interrelación en un momento
dado.
3.2.2. Estrategia Global
Conocer el mercado dispuesto a consumir productos orgánicos en la

ciudad de Trujillo, sus preferencias, costumbres, etc, así como diseñar
el modelo de negocio desarrollando un proyecto de inversión y
determinar qué tan rentable es este.
Gráfico Nº 3.1 Modelo lógico
ESTUDIO DE
MERCADO
ESTUDIO PROYECTO DE ESTUDIO

TÉCNICO INVERSIÓN ESTRATÉGICO
ESTUDIO
ECONÓMICO Y
FINANCIERO
¿VIABLE?
SI NO
CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES
3.3. TÉCNICAS Y PROCEDIMIENTOS

Para poder desarrollar la presente investigación se aplicaran las
siguientes técnicas de recopilación y procesamiento de la información:
Cuadro N°3.1 Técnicas y procedimiento de recopilación de datos
TÉCNICAS
ETAPA FUENTE TRATAMIENTO
RECOLECCIÓN RESULTADO
DE
DE DATOS LA INFORMACIÓN ESPERADO
Revisión bibliográfica
Páginas web del Estado
I. ESTUDIO (INEI, SENASA) Recopilación de Matrices de
Estrategias
ESTRATEGICO información. evolución.
Información virtual
Diarios y revistas
Revisión de documentos Determinar el mercado objetivo, y

Revisión bibliográfica
físico y virtual. sus características.
II . ESTUDIO Páginas web del Estado Métodos de Determinar la demanda del

Encuesta
DEMERCADO (INEI) proyección proyecto.
Información virtual Visitas institucionales Establecer el marketing mix.
Diarios y revistas

TÉCNICAS
ETAPA FUENTE RECOLECCIÓN TRATAMIENTO DE RESULTADO
DE DATOS LA INFORMACIÓN ESPERADO
Información virtual y Análisis de factores de
Determine el tamaño del proyecto.
bibliográfica tamaño.
Análisis de la macro y
Páginas web del Estado.
micro localización, con el Determinar la ubicación óptima del
(SUNAT, MINTRA,
método cualitativo de proyecto.
MUNCIPIO, SUNARP)
puntos.
III. ESTUDIO Revisión de documentos físico y Determinar la distribución optima del

Diarios y revistas. Diagramas de procesos.
TÉCNICO virtual. proyecto.
Visitas a posibles
Análisis de materiales y Determinar y estandarizar los
proveedores. (tiendas y
equipos requeridos. procesos operativos.
locales)
Tabla relacional de Determinar las maquinarias equipos
actividades. y mano de obra requerida.
Establecer los aspectos legales y
Método de Guerchet
laborales a tener en cuenta.
Información bibliográfica Determinación de costos Presupuesto Determinación de la inversión
Identificar las fuentes de
Datos sobre costos Estructura de inversiones Plan de inversión.
financiamiento
IV. ESTUDIO DE
Fuentes de financiación Flujo de caja Punto de equilibrio
INVERSIONES,
ECONÓMICO Y Tasas de financiamiento. VAN Estado de ganancias y pérdidas
FINANCIERO TIR Determinación de los flujos de caja
B/C Evaluación Económica Financiera
PR Sensibilidad
Análisis de sensibilidad

CAPITULO IV:
ESTUDIO ESTRATÉGICO
4.1. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

4.1.1. Visión
“Ser la mejor opción en el mercado de productos orgánicos de Trujillo,
comprometiéndonos con la salud y bienestar de nuestro entorno.
Seremos únicos e inigualables al presentar productos diferentes, en
donde la satisfacción se lleva no solo en el producto sino en la misma
compra.”
4.1.2. Misión
“Brindar a nuestros clientes la oportunidad de celebrar una vida plena,
beneficiándose de una gran variedad de productos orgánicos de
calidad. Tenemos el compromiso de crear un mundo de armonía,
bienestar e integridad para con nuestros clientes y entorno.”
4.1.3. Valores
Los valores que regirán a la empresa son:
 Respeto
 Flexibilidad
 Integridad
 Compromiso
 Investigación e innovación constante
Estos, mostraran la convicción y la cultura organizacional que nos

dirigirá en cumplimiento de las estrategias.
4.1.4. Objetivos
 Poseer una variada gama de productos para nuestros clientes.
 Contar con certificación orgánica para nuestros productos,
asegurando la calidad de estos.
 Contar con una política de protección al medio ambiente.
 Comercializar de manera justa con los agricultores.
 Brindar a nuestros clientes una buena experiencia de compra,

mediante el buen servicio.
4.2. MACROENTORNO
4.2.1. Factores Económicos
A. Tasa de inflación
El país cerró el año 2016 con una inflación de 3.23 %, que es menor
a la del 2015, pero está por encima del rango meta establecida por el
banco central. Según INEI, esto se debe básicamente a un alza en los
precios de los alimentos y la energía en medio de una depreciación
de la moneda local.
Desde septiembre 2016 la inflación se ha ubicado por encima del nivel

superior del rango meta, lo que ha reflejado aumentos de los precios
de algunos alimentos perecibles y combustibles. Las expectativas de
inflación para los próximos doce meses se mantienen dentro del rango
meta. (Banco Central de Reserva del Perú, 2016)
Se proyecta que la inflación converja hacia 2% durante el horizonte

comprendido entre 2017 y 2018, aunque a un ritmo lento del que él
había previsto el BCR, en septiembre 2016. Este cambio en el ritmo
de convergencia de la inflación refleja principalmente aumentos
inesperados en los precios de alimentos y energía en los últimos dos
meses, y por ende, expectativas de inflación que han disminuido más
lentamente. La convergencia de la inflación es consistente con un
crecimiento económico sin presiones inflacionarias de demanda, la
caída de las expectativas de inflación durante el horizonte de
proyección y la ausencia de nuevos choques de oferta sobre los
precios.
Gráfico N° 4.1 Inflación Ejecución y Proyección (variación porcentual

anual)
Fuente: Reporte de inflación Diciembre 2016 - BCRP
Cuadro N° 4.1 Inflación (Variaciones porcentuales)
Fuente: Reporte de inflación Diciembre 2016 – BCRP
El rubro comida fuera del hogar aumentó 4,4%, tasa mayor a la

registrada en los alimentos dentro del hogar (2,8%) y en el índice
general de precios (2,89%), lo que reflejaría la mayor demanda de los
consumidores por este servicio. (Banco Central de Reserva del Perú,
2016).
Las anomalías climatológicas, presentadas en diversas regiones del

país, afectaron la producción y distribución de verduras, legumbres y
tubérculos lo que hizo que sus precios subieran.
Cuadro N° 4.2 Contribución ponderada a la inflación enero –

noviembre 2016
Fuente: Reporte de inflación Diciembre 2016 - BCRP
Como se puede verificar, los alimentos han contribuido poco a la tasa

de inflación, sin embargo es la lecha evaporada, la carne de pollo y el
pescado son los que más han contribuido, a comparación con la papa
y el azúcar en el 2015.
B. Tasa de interés
En el contexto, que la inflación a doce meses se mantiene dentro del
rango meta, el BCR mantuvo la tasa de interés de referencia en 4,25%
y reiteró que se encuentra atento a la proyección de la inflación y de
sus determinantes para considerar ajustes en la tasa de referencia.
En noviembre, las tasas de interés activas y pasivas en moneda

nacional disminuyeron con respecto a sus niveles observados en el
tercer trimestre de 2016, en línea con la evolución de las tasas de
interés del mercado monetario, que reflejaron una menor expectativa
de aumentos en la tasa de referencia para los siguientes meses. La
excepción a esta tendencia fueron las tasas de interés para créditos
a pequeña empresa y para los créditos de consumo, que se
incrementaron en el periodo analizado, lo que refleja el mayor riesgo
de crédito que se observa en estos segmentos de mercado.
Una evolución similar se observó en las tasas de interés en dólares,
que se redujeron para los segmentos de menor riesgo de crédito,
como el sector corporativo, pero se incrementaron en el segmento de

créditos de consumo en 122 puntos básicos. (Banco Central de
Reserva del Perú, 2015). (Banco Central de Reserva del Perú, 2016)
Cuadro N° 4.3 Tasas de interés por tipo de crédito en moneda nacional

(en porcentajes)
Cuadro N° 4.4 Tasas de interés por tipo de crédito en moneda

extranjera (en porcentajes)
C. Tasa del crecimiento de la producción (PBI)

La tasa de crecimiento del PBI ha venido aproximándose a su ritmo
potencial, registrándose en el periodo enero-setiembre un crecimiento
de 4,2%, asociado principalmente al dinamismo de las exportaciones
tradicionales. En contraste, la inversión del sector privado continuó
mostrando una retracción en el periodo enero-setiembre (-6,2%), en
particular la inversión minera (-45,0%). Las encuestas de confianza
empresarial continuaron mostrando expectativas empresariales
favorables en un contexto de implementación de medidas de
desregulación de la economía. (Banco Central de Reserva del Perú,

2016)
Durante los tres primeros trimestres de 2016 el PBI creció 4,2%, tasa
superior al 3,3% obtenido en 2015. Ello se explica principalmente por
la evolución de los sectores primarios, que crecieron 9,7%, en
comparación al 6,9% del año previo. Dentro del sector primario,
destacó el crecimiento del subsector minería metálica (23,5%),
impulsado principalmente por la producción de cobre de Las Bambas
y Cerro Verde.
Cuadro N° 4.5 PBI por sectores económicos (En porcentajes reales)
Fuente: Reporte de Inflación Diciembre 2015 – BCRP
La proyección de crecimiento del PBI para el presente año se

mantiene en 4,0%. Sin embargo, se han realizado revisiones en las
tasas de crecimiento de los sectores productivos. Las revisiones a la
baja comprenden los sectores manufactura primaria y pesca, por el
lado primario; y manufactura no primaria y construcción, por el lado
no primario, consistente con el menor dinamismo de la inversión
proyectada para el año. El menor crecimiento de estos sectores es
compensado por una revisión al alza de la producción de minería

metálica, incentivada por una mayor producción de Las Bambas.
La proyección de crecimiento del PBI para 2017 se ha revisado a la

baja, de 4,5 a 4,3%, esencialmente por un menor crecimiento
esperado de la producción de cobre para dicho año, aunado a una
menor actividad agrícola y comercial. Por último, el crecimiento
esperado para el año 2018 se ha mantenido en 4,2%.
Gráfico N° 4.2 Crecimiento del PBI 2014 - 2016
Fuente: Reporte de Inflación Diciembre 2016 – BCRP
D. Tipo de Cambio
Al cierre de noviembre, el tipo de cambio se ubicó en S/ 3,41 por dólar,
nivel similar al observado a fines de 2015. Ello tras la apreciación que
mostró el Sol en el primer semestre del año, la cual estuvo en línea
con las expectativas de política monetaria acomodaticia en las
economías desarrolladas y con el alza en los precios de los
commodities. Posteriormente, el tipo de cambio mostró una ligera
tendencia al alza, ante la evolución negativa de los precios de los
commodities, y las expectativas de una reversión más rápida de la
posición de estímulo monetario de la Fed, luego del resultado de las
elecciones en los EUA.
En noviembre, las monedas de mercados emergentes estuvieron bajo

una importante presión depreciatoria, en un contexto de salida de
capitales por incertidumbre sobre la evolución de sus economías ante
las posibles políticas proteccionistas que implementaría el nuevo

presidente de Estados Unidos de Norteamérica y por el incremento de
las tasas de interés en dólares que harían más atractivas las
inversiones en dicha moneda.
En medio de ese contexto, el Sol peruano presentó uno de los

menores niveles de volatilidad y depreciación dentro de las principales
monedas de economías emergentes, favorecido por los fundamentos
de la economía peruana y la acción del BCRP para atenuar la
volatilidad cambiaria.
Gráfico N° 4.3 Tipo de cambio e Intervención en el mercado cambiario
El índice de tipo de cambio real multilateral se ubicó en un nivel de

96,5 en noviembre (periodo base de 2009), nivel menor en 0,8 por
ciento con respecto a noviembre de 2015. La disminución durante los
últimos 12 meses se ha dado principalmente en relación a los países
de Asia Oriental (-3,3 por ciento) compensado parcialmente por el
incremento con respecto a Latinoamérica (3,2 por ciento). (Banco
Central de Reserva del Perú, 2016)
4.2.2. Factores Políticos

A. Impuesto a la Renta Régimen General de 3ª. categoría
En el Perú, los impuestos generados por Negocios o Empresas están
dentro del régimen de tercera categoría, en el cual el impuesto a la
renta se aplica con la Tasa del 30% que grava las utilidades de la
empresa al 31 de diciembre de cada ejercicio.
Durante el año se realizan 12 pagos a cuenta mensuales, donde el

pago no puede ser menor al 1.5% de sus ingresos netos. Si al cierre
del ejercicio hay saldo del impuesto por regularizar se paga
conjuntamente con la Declaración Jurada Anual, que se realiza en los
3 primeros meses siguientes al cierre de cada ejercicio.
Para apoyar a la formalización, existe a la vez un régimen especial

para las pequeñas y medianas empresas, el Régimen Especial del
Impuesto a la Renta-RER, solo para empresas con ingresos anules
no mayores a S/ 525,000 al año, teniendo estos un impuesto a la
renta, se paga una cuota mensual con carácter definitivo equivalente
al 1.5% sobre ingresos netos. (SUNAT, 2014)
B. IGV 18% (Con el comprobante de pago)

El IGV o Impuesto General a las Ventas es un impuesto que grava
todas las fases del ciclo de producción y distribución, está orientado a
ser asumido por el consumidor fi1nal, encontrándose normalmente en
el precio de compra de los productos que adquiere. .(SUNAT, 2015)
Se aplica una tasa de 16% en las operaciones gravadas con el IGV,

a esa tasa se añade la tasa de 2% del Impuesto de Promoción
Municipal (IPM). (SUNAT, 2016)
Dentro de las operaciones gravadas con IGV tenemos: La venta en el

país de bienes muebles ubicados en el territorio nacional, la
prestación o utilización de servicios en el país, los contratos de

construcción, la primera venta de inmuebles que realicen los
constructores, la importación de bienes. Decreto Supremo N.° 29-
1994-EF, publicado el 29 de marzo de 1994, y sustituido por el 136-
96-EF, publicado el 31 de diciembre de 1996, vigente desde el 1 de
enero de 1997.
En general, en este impuesto quien soporta la carga económica no es

el vendedor de bienes o prestador de los servicios, sino el comprador,
usuario o consumidor final. El obligado al pago ante el Estado es quien
realiza la operación de venta de bienes o servicios afectos al
impuesto.
C. Perú país democrático

El Perú es desde la premisa “Tenemos el derecho de elegir y ser
elegidos”, es un país democrático, sin embargo la sensación de esta
democracia no llega a todo el país al mismo nivel, y los menos
favorecidos, son los que hacen notar esta realidad con los medios que
tienen a su alcance, las protestas violentas, el cierre de carreteras, la
destrucción de propiedad. La mayoría protesta porque desconfían de
lo que hacen nuestras autoridades y usa el único medio que cree tener
para defender sus derechos.
La estabilización económica peruana de 1992, propició el ingreso de

la inversión extranjera contribuyendo al insólito crecimiento
económico de los últimos diez años, así como a reducir la pobreza y
a mejorar la movilidad social de sectores “emergentes”. Este
desenlace generó una onda de optimismo que se propagó en el país
y encumbró a figuras representativas de la tecnocracia y del
pensamiento neoliberal.
Pero también la ausencia de una sólida oposición ayudó a cambiar el
perfil económico y social del país; previamente la izquierda se había
dividido y su presencia en la escena pública se había reducido

considerablemente, al igual que la de las organizaciones de los
trabajadores y los frentes regionales, a causa de los efectos perversos
de la década “perdida” de los años ochenta.
A pesar de que esas instancias no han podido recuperarse hasta hoy,
cerca de la mitad de la población se muestra insatisfecha con el
diseño neoliberal aduciendo que desnacionaliza y privatiza la
economía en beneficio de pocos y en perjuicio de muchos peruanos.”
(COTLER, 2015)
La resolución de los conflictos empieza con la generación de real

confianza nacional, confianza ciudadana en las instituciones
democráticas del país.
4.2.3. Factores Legales

A. Ley 29196 – Ley de Promoción de la producción Orgánica
Está vigente desde julio 2012 y su objetivo principal es el de promover
el desarrollo sostenible y competitivo de la producción orgánica en el
Perú.
Esta ley ordena la creación del CONAPO, Consejo nacional de

productos orgánicos, y COREPO, Consejos Regionales de productos
orgánicos, quienes principalmente elaboraran los planes operativos
regionales y nacionales para el fomento de los productos orgánicos.
En lo que consta a la promoción los gobiernos regionales deberán

incluir en sus planes de desarrollo regional, programas y proyectos, la
promoción de la producción transformación, comercialización y
consumo de los productos orgánicos o ecológicos y priorizar la
adquisición de productos ecológicos para sus programas de apoyo
social. A la vez establece que los ministerios de ambiente, de salud,
de educación y de agricultura, realicen capacitaciones y campañas de
difusión que promuevan la generación de una cultura de protección

de la salud, del ambiente, el consumo de alimentos orgánicos o
ecológicos, así como el desarrollo de una agricultura orgánica.
B. COREPOLL
El consejo regional de productos orgánico La Libertad, creado desde
agosto del 2013, mediante ordenanza municipal 017-2013-GR-LL/CR,
es un organismo que articula a las instituciones a las públicas y
privadas de la región con los intereses de colectividad. Tiene por
finalidad fortalecer la institucionalidad en producción orgánica para
fomentar su desarrollo sostenible y competitivo.
Dentro de sus principales funciones podemos encontrar: Elaborar

propuestas de política y normas regionales de fomento para la
producción orgánica o ecológica; Brindar asesoría y absolver
consultas en materia de producción orgánica o ecológica.
C. Reglamento Técnico para la Producción Orgánica - Decreto

supremo 046-2006-AG.
Emitido en julio del 2006, tiene por objeto establecer normas y
procedimientos de las funciones del Servicio Nacional de Sanidad
Agraria – SENASA en materia de producción orgánica, para la
fiscalización respectiva a nivel nacional, a efectos de dar garantía del
producto orgánico al mercado nacional e internacional, en aplicación
y cumplimiento de la Ley Nº 29196 – Ley de Promoción de la
Producción Orgánica o Ecológica. Norma la producción,
transformación, comercialización, y el proceso de certificación de los
productos orgánicos, permitiendo que los ciudadanos ejerzan su
derecho a exigir que los productos etiquetados o denominados
orgánicos posean la respectiva certificación.
D. SENASA
De acuerdo a la Ley 29196, el ente rector en producción orgánica es
el Ministerio de Agricultura.
El SENASA, creada bajo DS N° 005-2004-AG, es la Autoridad

Nacional encargada de la fiscalización de la Producción Orgánica
nacional, propone las normas y sanciones para dar garantía del
producto orgánico en el mercado nacional e internacional. Asimismo
el Reglamento Técnico para los Productos Orgánicos, aprobado
mediante el Decreto Supremo Nº 044-2006-AG, establece requisitos
para los Productos Orgánicos que toman como referencia las normas
de organismos internacionales como el Codex Alimentarius y normas
de países consumidores de nuestra producción orgánica.
Es el SENASA quien registra a los Organismos de Certificación de la

Producción Orgánica, los audita y supervisa a sus operadores a nivel
de campo. (SENASA, s.f.)
4.2.4. Factores Sociales

La actividad orgánica impulsa sistemas de producción sostenible que
minimizan los efectos del cambio climático, propicia la conservación y
preservación de la biodiversidad nativa y el bosque y, además, es
generadora de empleo e ingresos a los agricultores (MINAGRI, 2013).
Sin embargo, se ha encontrado barreras al crecimiento del mercado
orgánico, entre las principales esta la falta de disponibilidad y abasto;
escasa confianza y conocimiento del producto; y diferencia de precios
derivada de la comparación entre productos convencionales y
orgánicos.
Con la aprobación de la “Ley de promoción de la producción orgánica

o ecológica”, Ley N° 29196 para la promoción de productos orgánicos,
la plataforma de coordinación y desarrollo de políticas ha ayudado a
la producción y asistencia del sector orgánico. Aunque este tipo de

productos sigue posicionándose solo en nichos de mercado
mayormente situados dentro de Lima, está creciendo a paso rápido
igualmente en provincias.
La agricultura orgánica es una actividad que se lleva a cabo en todo

el Perú. En el 2014 la Producción Orgánica nacional se desarrolló en
23 departamentos del país con una hectárea total de 486,601.84.
Siendo el área orgánica de 331,286.58 hectáreas y el área en
transición 155,315.26 hectáreas. Realizaron actividades 604
operadores que agrupan más de 65 mil productores. El departamento
de San Martín concentra el mayor número de productores con 11,371.
En Madre de Dios se reportaron 155,219.28 hectáreas certificadas
para recolección silvestre. Los departamentos de Junín y San Martín
presentan las mayores áreas orgánicas certificadas con 38,733.79 y
27,181.24 hectáreas respectivamente.
Cuadro N° 4.6 Estadísticas de producción orgánica nacional 2014.
Número de Número de Área (ha) Área Total

Departamento
Operadores Productores Transición Orgánica (ha)
Amazonas 18 2687 2818.35 4945.93 7764.28
Ancash 5 45 13.42 349.07 362.49
Apurímac 6 1727 491.53 3812.7 4304.23
Arequipa 30 1338 437.38 9315.18 9752.56
Ayacucho 18 3036 3075.9 7921.45 10997.35
Cajamarca 29 4686 14863.8 12564.19 27427.99
Cusco 40 6051 8613.02 17692.39 26305.41
Huancavelica 2 25 27.45 27.99 55.44
Huánuco 11 3389 9699.35 10974.24 20673.59
Ica 21 68 116.73 515.65 632.38
Junín 76 11068 15866.36 38733.79 54600.15
La Libertad 6 66 61.07 47.25 108.32
Lambayeque 19 1413 1050.43 2927.01 3977.44
Lima 196 4177 6171.64 15060.88 21232.52
Loreto 4 296 0 1607.84 1607.84
Madre de
2 263 68370.66 155219.28 223589.94
Dios1
Maquegua2 0 0 0 0 0
Pasco 9 350 554.8 1814.09 2368.89
Piura 96 7452 2142.19 9685.86 11828.05
Puno 20 5076 2708.21 7998.86 10707.07
San Martín 56 11371 15217.49 27181.24 42398.73
Tacna 1 0 129.35 0 129.35
Tumbes 5 256 103.63 433.19 536.82
Ucayali 9 549 2782.5 2458.5 5241
TOTAL 604* 65389 155315.26 331286.58 486601.84
(*) El número de operadores se contabiliza obviando los operadores que tienen áreas
de producción en más de 1 departamento.
(1) Recolección silvestre.
(2) El año 2014 no se registró producción orgánica en el departamento de Moquegua.
Fuente: Organismos de Certificación registrados por SENASA.
Si bien se tiene una oferta diversificada y descentralizada de

productos orgánicos, esta se concentra en cinco productos (café,
banano, cacao, quinua y mango), que explican más del 47% del valor
total de las exportaciones de productos orgánicos. Estos cinco
productos registraron un crecimiento en el valor de exportación de
50% entre el 2010 y el 2011, pasando de US$ 198.5 millones en el
2010 a US$ 304.8 millones al año siguiente, según reporte de
PROMPERU en el 2011.
El café lidera el ranking del valor de las agras exportaciones de

productos orgánicos, seguido del banano, el cacao, la quinua y el
mango. Por su parte, el banano orgánico lidera el mismo ranking pero
basado en el volumen exportado. Seguidamente se encuentran el
café, el cacao, el mango y la quinua.
Cuadro N° 4.7 Top 10 cultivos orgánicos al año 2012

Pero en
Producto
Kg.
Café 188053.50
Banano 70650.80
Cacao 36858.50
Quinua 5318.50
Mango 3981.10
Maca 3438.60
Palta 2708.60
Nueces 2636.70
Jengibre 2194.40
Jojoba 1627.90
Fuente: Sistema Integrado de Información y Comercio Exterior –
SIICEXPromPerú.
Por otro lado, también es necesario analizar la producción orgánica

derivada de la diversidad biológica nativa, como es el caso de la
lúcuma, el orégano, sacha inchi, la sangre de grado, la uña de gato y
el yacón.
4.2.5. Factores Culturales

La principal razón que ha permitido el desarrollo del mercado de
productos orgánicos en el mundo es el cambio en el perfil de los
consumidores, quienes tienen mayor preocupación por la salubridad
y componentes de los alimentos, mayor interés y conciencia sobre
temas ecológicos y cambio climático, mayor interés por la salud y
nutrición, mayor interés por temas de responsabilidad social, menos
tiempo de preparación en el hogar, mayor consumo en Hoteles,
restaurantes, cafés y bares. (Invest in Perú, 2008).
El interés por el consumo de alimentos saludables viene

incrementándose; La población tiende a concentrar su atención en su
bienestar físico, mostrando preferencia por alimentos dietéticos,
productos orgánicos, y medicinas naturales; con un mayor interés por
la calidad de alimentos que consume. (Costa & FalconI, 2009).
Según Alvarado en su Libro “Balance de la agricultura ecológica en el

Perú 1980 – 2003”, indica que la mayoría de los consumidores
ecológicos están ligados a estas corrientes que promueven una crítica
práctica en contra de los males de la globalización, como el
individualismo, la homogenización cultural, el consumo de comida
chatarra y la manufactura indiscriminada de envases de difícil

reciclado. (Alvarado, 2003)
Los consumidores peruanos, sobre todo aquellos que se encuentran

en la capital, están dispuestos a gastar hasta 123% más en la compra
de productos saludables en comparación a otras opciones no
saludables (López & Oblitas, 2012). Las cifras reportan que, en el
mercado nacional, las ventas de productos orgánicos ascienden a 3
millones de dólares, lo que representa el 0,8% del valor de las
exportaciones de productos orgánicos al exterior (Gómez & Morales,
2012) es decir, esa cifra aún es baja a nivel doméstico en
comparación al nivel internacional, pero va incrementándose
progresivamente.
Por su parte el Gobierno dentro de la Ley 29196 “Promoción de la

producción orgánica”, dispone que los gobiernos regionales y locales
incluyan prioritariamente en sus planes de desarrollo regional,
programas y proyectos la promoción de la producción, transformación,
comercialización y consumo de los productos orgánicos o ecológicos
y prioricen la adquisición de éstos para los programas de apoyo social.
Asimismo, que promuevan el comercio local y regional de dichos
productos asignando espacios y locales ubicados estratégicamente
para el funcionamiento de mercados ecológicos “que beneficien
directamente a las organizaciones de pequeños productores y
consumidores”
4.2.6. Factores Ambientales

La agricultura respetuosa del medio ambiente data de hace miles de
años y el Perú tiene el privilegio de haber sido en el pasado uno de
los centros agrícolas más avanzados del mundo. No obstante, hace
sólo dos décadas que en nuestro país se promociona una agricultura
ecológica moderna, la cual se ha enriquecido con los conocimientos
de la agricultura campesina tradicional. (Alvarado, 2003).
El Perú posee condiciones ambientales favorables (temperatura,

humedad, luz solar, etc.) y es uno de los 10 países con mayor
proporción de áreas destinadas a los cultivos orgánicos. (Invest in
Perú, 2008)
Los peruanos cada vez van adquiriendo mayor conciencia

ambientalista, existiendo una tendencia a la preocupación por la
preservación del medio ambiente, principalmente en el control sobre
todo tipo de emisiones, desarrollo de procesos productivos limpios,
creación de reservas naturales, ordenamiento y conservación de las
cuencas hidrográficas, defensa de la biodiversidad y la promoción de
productos biodegradables el turismo ecológico. (Costa & FalconI,
2009)
La agricultura ecológica es la más respetuosa con la fauna, la que

genera una contaminación más baja de aerosoles, produce menos
dióxido de carbono, previene el efecto invernadero, no genera
residuos contaminantes y ayuda al ahorro energético y de los
gobiernos, ya que en el cultivo y en la elaboración de los productos se
aprovecha el máximo de recursos renovables. Cabe destacar que la
disminución de la diversidad biológica es uno de los principales
problemas ambientales de la actualidad; la agricultura orgánica
preserva las semillas para el futuro, impidiendo, de este modo, la
desaparición de algunas variedades de gran valor nutritivo y cultural.
(Ambientum, 2007)
4.2.7. Factores Tecnológicos.

Hasta el momento los avances e innovaciones en la agricultura
orgánica han sido desarrollados por los propios agricultores
orgánicos, quienes rescatan las prácticas tradicionales de producción,
pero no descarta los avances tecnológicos no contaminantes, sino
más bien los incorpora, adaptándolos a cada situación particular. La
agricultura orgánica es la conjunción de prácticas ancestrales, como

el uso de terrazas por los incas, con la agricultura tradicionalmente
biodiversa de nuestros campesinos, vinculada a nueva tecnología
apropiada. (FAO, 2016) (Soto, 2003)
Los productores orgánicos pueden ser más exitosos si aplicaban un

sistema de producción caracterizado por tecnologías no basadas en
insumos químicos. Aunque los pequeños productores pueden
encontrar relativamente simples a las técnicas de producción
orgánica, los servicios de extensión desempeñan un papel importante
en la resolución de algunos problemas técnicos. En primer lugar, los
exportadores y las empresas de comercialización reconocen que los
compradores de los países industrializados se han estado volviendo
cada vez más exigentes en cuanto a la calidad de los productos
orgánicos. En segundo lugar, una organización de pequeños
productores orgánicos podría verse perjudicada en caso de que uno
o más de sus miembros no cumplieran con las normas de producción
orgánica, lo que provocaría pérdidas económicas en todos los
miembros de la organización y de la confianza de los compradores.
(Soto, 2003)
El hecho de impulsar la agricultura orgánica requerirá cambios

significativos en la política pública tendiente a apoyar la conversión a
los métodos orgánicos junto con inversiones públicas en investigación
y extensión (entendiéndose un cambio importante en el
comportamiento como consecuencia de actitudes arraigadas en el
personal de extensión). Sin lugar a dudas, fuertes intereses creados
se opondrán vehementemente a dichos cambios. (FAO, 2016)
El Estado peruano debería expresar un mayor interés para promover

e investigar la agricultura orgánica sobre la base del conocimiento
campesino: la tradición orgánica tiene un origen sólido y se convierte
en una ventaja comparativa para la masificación de la agricultura

ecológica. Esta agricultura orgánica resulta adecuada para los
pequeños productores, en un país con un 1’000,000 de agricultores,
que poseen menos de tres hectáreas y otros 500,000 de agricultores
que poseen entre tres y 10 hectáreas. (SOUZA & MONTOYA, 2009)
4.3. MICROENTORNO
4.3.1. Amenaza de entrada de nuevos competidores
La entrada de nuevos competidores al mundo de los productos
orgánicos en general es alta, debido a que existen muy pocas barreras
de entrada al mercado.
Por un lado no existen economías de escala, debido a que ninguna

empresa importante comercializa productos orgánicos en Trujillo,
mucho menos los pequeños mercados orgánicos lo hacen con
grandes volúmenes; la futura competencia tiene una baja desventaja
de costos, debido a que el precio de los productos tienden a ser
mayores, sin embargo muchos nuevos aspirantes tratarían de ofertar
productos no orgánicos con la finalidad de manejar precios bajos; no
existe saturación de productos orgánicos en el mercado, debido a que
los puntos de venta de productos mal llamados orgánicos, son solo
productos medicinales. Así mismo, y mucho más importante, existe
un mercado potencial grande debido al aumento de personas
interesadas en tener una vida saludable; siendo la alimentación con
productos orgánicos, según diversos estudios, una de las maneras de
obtener bienestar físico y emocional; sin embargo es difícil encontrar
productos necesarios en el día a día en las tiendas ya conocidas por
vender productos ecológicos, además todas estas tiendas venden los
mismos tipos de productos, es decir no ofrecen productos
diferenciados, y ofreciendo en su mayoría productos envasados o
medicinales.
Por otro lado para contar con una cartera de productos variada se
necesita de un gran capital, así como de nuevos canales de
distribución, pues estos deben ser especiales, evitando el contacto
con otros productos convencionales (aquellos que presentan
pesticidas), pudiendo generar una barrera de entrada para nuevos
competidores.
4.3.2. Rivalidad entre los competidores

La demanda en el mercado de productos orgánicos en el Perú viene
creciendo cada año. En Trujillo podemos presenciar un elevado
número de tiendas dedicadas a vender productos saludables, así
como ecológicos. Encontramos tiendas naturistas como Shangri-La,
Natuline, Mundo Orgánico, entre otros, que si bien no presentan
productos perecibles, muchas de ellos venden solo productos
funcionales los cuales benefician satisfactoriamente una o más
funciones del cuerpo (alimentos fortalecidos con maca, probióticos,
omega 3, etc). La competencia en estas empresas es alta, mas no
significaría una alta rivalidad debido a que los productos ofertados son
diferentes.
Existen dos mercados orgánicos, Eco Selectos y Punto Verde, los

cuales ofrecen productos perecibles, pero no presentan un punto fijo
de venta, también se encuentra Orgánica que ofrece tanto productos
perecibles como envasados, con un punto fijo de venta, sin embargo
no cuentan con una gran variedad de productos, mucho menos se
encuentran abierto todos los días. Así mismo al ser un producto
diferenciado el que se va a ofertar, se poseerá distintos recursos y
capacidades.
Se podría decir que no existe rivalidad entre competidores, debido a

que solo existen tres puntos de venta, de los cuales dos son mercados
abiertos esporádicamente y uno es un lugar fijo, a pesar de ello las

personas no tienen conocimiento de sus existencias.
4.3.3. Poder de negociación de los proveedores

En el Perú, según el censo agropecuario del 2012 elaborado por INEI,
el 30.1% de población está dedicada al desarrollo de la actividad
agropecuaria, encontrándose la mayor superficie en la sierra,
siguiendo selva y costa respectivamente.
Cada agricultor posee diferentes técnicas de riego, siembra, etc.

Existen agricultores que practican técnicas ancestrales (sin químicos
ni pesticidas), se pueden encontrar en mayor número fuera de la costa
en lugares más lejanos, caracterizándose por la falta de información,
debido a las malas condiciones geográficas en donde se encuentran,
el nulo acceso a tecnologías, así como la poca inversión que realiza
el estado.
Es por ello que se consideraría que el poder de negociación de los

proveedores es bajo debido a que los agricultores a los que se
enfocaría el negocio, quienes actualmente logran vender sus
productos en mercados locales, les resulta difícil imponer sus
condiciones de precio y tamaño del pedido. También se ve reducido
el poder de los proveedores al contar con variedad de productos y de
productores, gracias a los tipos de suelo y los 29 microclimas que
posee el Perú, lo que facilita la sustitución de un producto por otro.
El único problema residiría en que muchas veces la localización de

los agricultores es alejada, y por ende los costos logísticos son
mayores. (INEI, 2013)
4.3.4. Amenaza de productos sustitutos

El sustituto de un producto orgánico es cualquier otro producto que
suponga al igual que este, la ausencia de químicos en su producción,
dentro de los cuales podemos encontrar a los hidropónicos. La
amenaza de productos sustitutos es baja, ya que la venta de estos es
reducida.
Supone tal vez una mayor amenaza el hecho que, a pesar de las
diferencias entre los productos orgánicos y convencionales, se
prefiera el consumo de productos convencionales, por la diferencia de
precios.
4.3.5. Poder de negociación de los compradores

Bajo la premisa de que la amenaza de productos sustitutos es baja, y
debido a que las tiendas ya existentes no ofrecen mucha variedad de
productos orgánicos, y tampoco ofrecen productos orgánicos
perecederos como frutas y/o hortalizas, se podría decir que los
consumidores no se sienten muy atraídos por ellas. Deduciendo así
que el poder de negociación de los compradores es bajo.
Otro factor que favorece a la empresa es que existe un gran número

de personas interesadas en adquirir productos orgánicos, por ende
hay mayor demanda.
4.4. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

4.4.1. Perfil de oportunidades y amenazas en el medio (POAM)
De acuerdo a los factores mencionados en los puntos anteriores y
modo de resumen se arma la matriz POAM (cuadro 4.8), en el cual
analizamos como afecta el panorama de cada factor en nuestro
proyecto.
Cuadro N° 4.8 Matriz POAM
OPORTUNIDADES AMENAZAS IMPACTO

ANÁLISIS EXTERNO
N ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO
Factores Económico
El cambio en el ritmo de
convergencia de la
1 inflación refleja aumentos X X
inesperados en los precios
de alimentos
El IPC en el rubro de
Alimentos y bebidas tiene
2 gran representación en el X X
aumento de la inflación
general.
La comida fuera del hogar
es el rubro que registró
3 X X
mayor contribución a la
inflación del periodo 2016.
Las anomalías climáticas
afectaron la producción y
distribución de verduras,
4 legumbres y tubérculos lo X X
que hizo que sus precios
subieran
considerablemente,
Las tasas de créditos de
microempresas y
5 medianas empresas X X
presentaron una tendencia
ascendente.
El segmento de pequeñas
empresas presentó tasa de
6 X X
interés mayor a 15 puntos
básicos.
El PBI ha venido creciendo
a un ritmo considerable en
el 2016, y se proyecta a
7 X X
seguir crecimiento para,
aunque en menor
porcentaje
La moneda nacional
presentó uno de los
menores niveles de
8 volatilidad y depreciación X X
dentro de las principales
monedas de economías
emergentes.
El tipo de cambio presentó
una ligera alza, debido a la
incertidumbre política de
9 X X
EEUU, sin embargo no ha
sido considerable y se
proyecta a estabilizarse.
Factores Políticos

ANÁLISIS EXTERNO
La tributación para
empresas y negocios es la
10 tercera categoría, donde X X
se aplica una tasa del 30%
de las utilidades.
Existe un régimen especial
para Tributación de
pequeñas y medianas
11 X X
empresa, equivalente al
1.5% de ingresos netos
mensuales.
Factores Legales
Ley de Promoción de la
producción orgánica, cuyo
objetivo principal es el de
12 promover el desarrollo X X
sostenible y competitivo de
la producción orgánica en
el Perú.
Los gobiernos regionales
incluyen en sus planes de
desarrollo programas y
proyectos para promoción
13 de la producción X X
transformación,
comercialización de
productos orgánicos o
ecológicos
Los ministerios de
ambiente, de salud, de
educación y de agricultura
deben realizar
capacitaciones y
campañas de difusión que
14 X X
promuevan la generación
de una cultura de
protección de la salud, del
ambiente, el consumo de
alimentos orgánicos o
ecológicos.
Existencia del CONAPO, y
COREPO, quienes
elaboraran los planes
15 operativos regionales y X X
nacionales para el fomento
de los productos
orgánicos.
La COREPOLL, brinda
asesoría y absuelve
16 X X
consultas en materia de
producción orgánica.
La fiscalización de
producción orgánica para
17 X X
dar garantía del producto
orgánico es el SENASA.

ANÁLISIS EXTERNO
SENASA norma la
producción,
transformación,
18 X X
comercialización y proceso
de certificación de los
productos orgánicos.
Factores Sociales
La producción orgánica
19 presenta una falta de X X
disponibilidad y abasto.
Los productos orgánicos
generan una escasa
20 confianza ya que no hay X X
mucho conocimiento del
producto.
Los productos orgánicos
21 son más costos que los X X
productos convencionales.
Actualmente el producto se
encuentra posicionado en
22
nichos de mercado sobre
todo situados en Lima.
El comercio de productos
Orgánicos está creciendo
23 x x
igual de rápido que en
Lima en otras ciudades.
La producción orgánica
está presente en 23
24 departamentos del país, X X
con más de 400 mil
hectáreas.
Más del 50% de la
25 producción orgánica es X X
exportada.
Factores Culturales.
El perfil del consumidor ha
cambiado a favor del
26 X X
consumo de productos
orgánicos.
Mayo interés por la salud,
conciencia ecológica y
27 nutrición ha permitido el X X
desarrollo del de mercado
de productos orgánicos.
Trujillo es la segunda
ciudad donde ha crecido el
28 X X
consumo de productos
orgánicos
Factores Ambientales
El Perú posee condiciones
ambientales favorables
29 X X
para la producción
orgánica.

ANÁLISIS EXTERNO
El Perú es uno de los 10
países con mayor
30 proporción de áreas X X
destinadas a los cultivos
orgánicos.
Factores Tecnológicos
Los Agricultores han
31 desarrollado sus propias X x
tecnologías de cultivo.
El Estado peruano no
expresar el debido interés
para promover e investigar
32 X X
la agricultura orgánica
sobre la base del
conocimiento campesino.
Rivalidad entre competidores
Baja rivalidad entre
competidores, debido que
33 X X
no existen muchas
empresas en el mercado.
Oferta de productos no
34 orgánicos con la fachada X X
de serlo
Existencia de tiendas en
diversos puntos de la
35 X X
ciudad pero con poca
variedad de productos
En su mayoría las tiendas
ecológicas existentes
36 X X
ofrecen productos
procesados y no naturales.
Amenaza de entrada de nuevos
competidores
La posibilidad de nuevos
competidores es alta,
37 X X
debido a las pocas
barreras de entrada.
Las empresas existentes,
pueden ampliar sus
38 X X
productos ofrecidos con
productos naturales.
Amenaza de ingreso de
productos sustitutos
La amenaza de productos
sustituto es baja, debido a
que no existen otros
39 X X
productos que no
presenten químicos en su
proceso.
Poder de Negociación de los
proveedores
El poder de negociación de
40 X X
los proveedores es bajo.
La cantidad de agricultores
41 X X
en el Perú es alto y les

ANÁLISIS EXTERNO
resultaría de accesible a
adaptarse a cosechas
orgánicas.
Poder de Negociación de los
compradores
Actualmente existe poca
oferta y difusión de
42 X X
productos orgánicos en
Trujillo.
Los compradores pagan
43 altos precios, debido a la X X
poca oferta
Fuente: Elaboración propia.
4.4.2. Matriz del Perfil de la Capacidad Interna (PCI)

Esta matriz (Cuadro Nº 4.9) se armó a partir del análisis de la misión,
visión, valores y objetivos, así como de las especificaciones del
producto detallado en el Capítulo V. Con esta matriz podemos
identificar cuáles son y como impactan las debilidades y fortaleza del
proyecto.
Cuadro N° 4.9 Matriz PCI
FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO

ANÁLISIS INTERNO ALT MEDI BAJ ALT MEDI BAJ ALT BAJ
N MEDIO
O O O O O O O O
Los productos
orgánicos poseen más
1 X X
antioxidantes y menos
metales tóxicos.
Visión clara sobre el
2 horizonte al que desea X X
llegar la empresa
Aporte a las
economías locales y
3 regionales, generando X X
empleo e ingresos a
los agricultores.
Se cuenta con un
objetivo de apoyo a los
4 agricultores, a través X X
de un pago justo por
sus productos.
Los productos
5 orgánicos son más X X
costosos que los
FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO

ANÁLISIS INTERNO ALT MEDI BAJ ALT MEDI BAJ ALT BAJ
N MEDIO
O O O O O O O O
productos
convencionales.
Compromiso e
identificación para
6 crear una empresa X X
socialmente
responsable.
Objetivo de brindar la
7 mejor experiencia de X X
compra a los clientes
8 Falta de experiencia. X X
Riesgo de la
preservación de los
9 X X
productos, debido a la
falta de experiencia.
Oferta de productos
variados, innovadores
10 y de calidad, X X
brindando un servicio
diferenciado.
Procesos productivos
aun no desarrollados o
11 ejecutados, que den X X
certeza de que sean
correctos.
Costos de
comercialización y
12 distribución elevados X X
por pequeño volumen
de productos.
Se necesita de un alto
14 X X
capital de inversión.
Conocimiento sobre
16 los beneficios de los X X
La certificación de
17 productos orgánicos X X
es un proceso largo.
Por ser nueva, baja
18 presencia y posición X X
en el mercado
4.4.3. Formulación de estrategias

A. Matriz de evaluación externa (EFE)
La matriz EFE nos permitirá reunir la información económica, social,
cultural, demográfica, ambiental, policía, tecnológica y competitiva.
Para elaborar la matriz, se determinaron los pesos (Anexo N° 03) y

las calificaciones (Anexo N°04) para los factores externos. De cada
factor se determina el total ponderado, mediante la multiplicación de
los pesos y calificaciones respectivamente. Finalmente se halla la
sumatoria de todos los resultados, detallados en el cuadro 4.10.
Cuadro N° 4.10 Matriz de Evaluación Externa (EFE)
CALIFICA TOTAL
N FACTORES EXTERNOS PESO
CIÓN PONDERADO
OPORTUNIDAD
El PBI ha venido creciendo a un ritmo
1 considerable en el 2016, y se proyecta a seguir 0.04 3 0.12
crecimiento para, aunque en menor porcentaje.
Facilidad para Tributación, a través del
2 0.04 3 0.11
Régimen Especial de renta - RER.
Ley que promociona la producción,
3 transformación y comercialización de 0.08 4 0.30
La conciencia ecológica, así como la
nutrición e interés por la salud ha permitido
4 0.12 4 0.48
el incremento de la demanda de productos
orgánicos en sectores económicos A, B y C.
El Perú posee condiciones ambientales
5 favorables, así como técnicas ancestrales 0.07 4 0.28
de cultivo para la producción orgánica.
Actualmente existe poca oferta y difusión de
6 0.12 4 0.46
Baja rivalidad entre competidores, debido
7 que no existen muchas empresas en el 0.09 3 0.26
mercado.
El poder de negociación de los proveedores
8 0.09 3 0.27
es bajo.
AMENAZAS
Alza de precios en verduras, legumbres y
1 tubérculos, por efecto de las anomalías 0.04 2 0.08
climáticas.
Las tasas de créditos para el micro y

2 medianas empresas, presentaron una 0.05 2 0.09
tendencia ascendente.
Solo el 10% de la producción agrícola en La
3 0.09 2 0.17
Libertad es orgánica.
Existe poco conocimiento sobre el beneficio
4 0.08 1 0.08
de los productos orgánicos.
La posibilidad de nuevos competidores es
5 alta, debido a las pocas barreras de 0.08 1 0.08
entrada.
Oferta de productos no orgánicos con la
6 0.04 2 0.08
fachada de serlo
2.85
Fuente: Elaboración Propia.
El valor total obtenido es 2.85, lo que denota que la tendencia es

positiva, es decir, que hay mayores oportunidades que amenazas en
el horizonte de la empresa. La empresa deberá aprovechar estas
oportunidades para afrontar las amenazas.
B. Matriz de evaluación interna (EFI)

La matriz EFI nos permitirá resumir y evaluar las fortalezas y
debilidades de la empresa.
Para elaborar la matriz, se determinaron los pesos (Anexo N°05) y las

calificaciones (Anexo N°06) para los factores internos. De cada factor
se determina el total ponderado, mediante la multiplicación de los
pesos y calificaciones respectivamente. Finalmente se halla la
sumatoria de todos los resultados, detallados en el cuadro 4.11.
Cuadro N° 4.11 Matriz de Evaluación Interna (EFI)
CALIFICA TOTAL
N FACTORES INTERNOS PESO
CIÓN PONDERADO
FORTALEZAS
Los productos orgánicos poseen más
1 0.13 4 0.50
antioxidantes y menos metales tóxicos.
Aporte a las economías locales y
2 regionales, generando empleo e ingresos 0.10 3 0.29
a los agricultores.
Compromiso e identificación para crear

3 0.11 4 0.42
una empresa socialmente responsable.
Oferta de productos variados, innovadores
4 y de calidad, brindando un servicio 0.12 4 0.46
diferenciado.
Conocimiento sobre los beneficios de los
5 0.10 3 0.29
DEBILIDADES
Los productos orgánicos son más
1 costosos que los productos 0.10 1 0.10
convencionales.
La certificación de productos orgánicos
2 0.07 2 0.14
es un proceso largo.
Costos de comercialización y distribución
3 elevados por pequeño volumen de 0.08 1 0.08
productos.
Se necesita de un alto capital de
4 0.08 1 0.08
inversión.
5 Falta de experiencia. 0.08 2 0.15
Por ser nueva, baja presencia y posición

6 0.07 1 0.07
en el mercado
2.56
Fuente: Elaboración Propia
El valor total obtenido es 2.56, lo que denota que la tendencia es

positiva, es decir, que hay mayores fortalezas que debilidades en el
horizonte de la empresa, indicando que existiría una posición interna
sólida, se debería usar las fortalezas para disminuir las debilidades.
C. Matriz FODA
Mediante la matriz FODA, obtendremos opciones estratégicas más
adecuadas, correlacionando fortalezas y debilidades, así como
oportunidades y amenazas, esta se detalla en el Cuadro Nº 4.12 y
Cuadro Nº 4.13.
Cuadro N° 4.12: Matriz FODA - Estrategias FO y FA
OPORTUNIDADES AMENAZAS
1. El PBI ha venido creciendo a un ritmo considerable en el 1. Alza de precios en verduras, legumbres y
2016, y se proyecta a seguir crecimiento para, aunque en
menor porcentaje
tubérculos, por efecto de las anomalías climáticas.
2. Facilidad para Tributación, a través del Régimen 2. Las tasas de créditos para las micro y medianas
Especial de renta - RER. empresas, presentaron una tendencia ascendente.
3. Ley que promociona la producción, transformación y 3. Solo el 10% de la producción agrícola en La
comercialización de productos orgánicos. Libertad es orgánica.
4. La conciencia ecológica, así como la nutrición e interés 4. Existe poco conocimiento sobre el beneficio de
por la salud ha permitido el incremento de la demanda de los productos orgánicos.
productos orgánicos en sectores económicos A, B y C.
5. El Perú posee condiciones ambientales favorables, así 5. La posibilidad de nuevos competidores es alta,
como técnicas ancestrales de cultivo para la producción debido a las pocas barreras de entrada.
orgánica.
7. Actualmente existe poca oferta y difusión de productos 6. Oferta de productos no orgánicos con la fachada
orgánicos en Trujillo. de serlo
8. Baja rivalidad entre competidores, debido que no
existen muchas empresas en el mercado.
9. El poder de negociación de los proveedores es bajo.
FORTALEZAS FO FA
1. Los productos orgánicos poseen más
antioxidantes y menos metales tóxicos.
2. Aporte a las economías locales y regionales, a) Elaborar una variada cartera de productos c) Identificar el mayor número de proveedores en
generando empleo e ingresos a los agricultores. estacionales y regionales. las diferentes regiones.
b) Posicionarse como una empresa con el compromiso
3. Compromiso e identificación para crear una d) Plan de Difusión y sensibilización de los
de crear un mundo de armonía, bienestar e integridad
empresa socialmente responsable. beneficios del consumo de productos orgánicos.
para con nuestros clientes y entorno.
4. Oferta de productos variados, innovadores y e) Contar con más del 50% de proveedores
de calidad, brindando un servicio diferenciado. certificados.
5. Conocimiento sobre los beneficios de los

Cuadro N°4.13 Matriz FODA - Estrategias DO y DA
OPORTUNIDADES AMENAZAS
1. El PBI ha venido creciendo a un ritmo considerable en el 2016, y se 1. Alza de precios en verduras, legumbres y
proyecta a seguir crecimiento para, aunque en menor porcentaje tubérculos, por efecto de las anomalías climáticas.
2. Facilidad para Tributación, a través del Régimen Especial de renta - 2. Las tasas de créditos para las micro y medianas
RER. empresas, presentaron una tendencia ascendente.
3. Ley que promociona la producción, transformación y 3. Solo el 10% de la producción agrícola en La
comercialización de productos orgánicos. Libertad es orgánica.
4. La conciencia ecológica, así como la nutrición e interés por la salud 4. Existe poco conocimiento sobre el beneficio de
ha permitido el incremento de la demanda de productos orgánicos en los productos orgánicos.
sectores económicos A, B y C.
5. El Perú posee condiciones ambientales favorables, así como 5. La posibilidad de nuevos competidores es alta,
técnicas ancestrales de cultivo para la producción orgánica. debido a las pocas barreras de entrada.
7. Actualmente existe poca oferta y difusión de productos orgánicos en 6. Oferta de productos no orgánicos con la
Trujillo. fachada de serlo
8. Baja rivalidad entre competidores, debido que no existen muchas
9. El poder de negociación de los proveedores es bajo.
DEBILIDADES DO DA
1. Los productos orgánicos son más costosos
que los productos convencionales.
2. La certificación de productos orgánicos es un h) Buscar un inversionista al que le interese la idea
f) Plan de promociones y ofertas.
proceso largo. de negocio.
3. Costos de comercialización y distribución g) Expandirse a restaurantes, gimnasios y otras
elevados por pequeño volumen de productos. instituciones.
i) Comercializar solo productos orgánicos
4. Se necesita de un alto capital de inversión.
procesados.
5. Falta de experiencia.
6. Por ser nueva, baja presencia y posición en
el mercado

 Opciones Estrategias FO:

a) Elaborar una variada cartera de productos estacionales y
regionales.
b) Posicionarse como una empresa con el compromiso de crear un
mundo de armonía, bienestar e integridad para con nuestros
clientes y entorno.
 Opciones Estrategias FA:

c) Identificar el mayor número de proveedores en las diferentes
regiones.
d) Plan de Difusión y sensibilización de los beneficios del consumo
e) Contar con más del 50% de proveedores certificados.
 Opciones Estrategias DO:

f) Plan de promociones y ofertas.
g) Expandirse a restaurantes, gimnasios y otras instituciones.
 Opciones Estrategias DA:

h) Buscar un inversionista al que le interese la idea de negocio.
i) Comercializar solo productos orgánicos procesados.
D. Matriz de opciones estratégicas (MOE)

A través de esta matriz se establecerán las estrategias que tengan
mayor prioridad, según el puntaje obtenido. En el Cuadro N°4.14 se
muestra la Matriz MOE.
Cuadro N° 4.14 Matriz de Opciones Estratégicas (MOE)
OPCIONES ESTRATEGICAS
CALIFICA
FACTORES a) b) c) d) e) f) g) h) i)
CION
GA P GA P GA P GA P GA P GA P GA P GA P GA P
Oportunidades
El PBI ha venido creciendo a un
ritmo considerable en el 2016, y se
1 3 3 9 0 0 3 9 0 0 0 0 0 0 0 0 3 9 3 9
proyecta a seguir crecimiento para,
aunque en menor porcentaje.
Facilidad para Tributación, a través
2 del Régimen Especial de renta - 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
RER.
Ley que promociona la producción,
3 transformación y comercialización 4 3 12 3 12 3 12 3 12 3 12 3 12 3 12 3 12 4 16
La conciencia ecológica, así como
la nutrición e interés por la salud ha
4 permitido el incremento de la 4 4 16 4 16 3 12 4 16 3 12 3 12 4 16 4 16 4 16
demanda de productos orgánicos
en sectores económicos A, B y C.
El Perú posee condiciones
ambientales favorables, así como
5 4 4 16 3 12 4 16 3 12 3 12 0 0 4 16 3 12 0 0
técnicas ancestrales de cultivo
para la producción orgánica.
Actualmente existe poca oferta y
6 difusión de productos orgánicos en 4 3 12 4 16 0 0 3 12 0 0 4 16 3 12 4 16 3 12
Trujillo.

CALIFICA
CION
Baja rivalidad entre competidores,
7 debido que no existen muchas 3 4 12 3 9 3 9 4 12 3 9 4 12 4 12 4 12 3 9
El poder de negociación de los
8 3 3 9 3 9 4 12 0 0 3 9 3 9 3 9 0 0 3 9
proveedores es bajo.
Amenazas
Alza de precios en verduras,
1 legumbres y tubérculos, por efecto 2 2 4 0 0 1 2 0 0 0 0 2 4 0 0 0 0 0 0
de las anomalías climáticas.
Las tasas de créditos para las
micro y medianas empresas,
2 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 4 0 0
presentaron una tendencia
ascendente.
Solo el 10% de la producción
3 agrícola en La Libertad es 2 1 2 1 2 2 4 1 2 1 2 0 0 1 2 0 0 0 0
orgánica.
Existe poco conocimiento sobre el
4 beneficio de los productos 1 0 0 1 1 1 1 2 2 0 0 1 1 1 1 0 0 1 1
orgánicos.
La posibilidad de nuevos
5 competidores es alta, debido a las 1 1 1 0 0 1 1 1 1 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1
pocas barreras de entrada.
Oferta de productos no orgánicos
6 2 1 2 2 4 2 4 2 4 2 4 2 4 2 4 1 2 2 4
con la fachada de serlo
Fortalezas

CALIFICA
CION
Los productos orgánicos poseen
1 más antioxidantes y menos 4 3 12 3 12 0 0 4 16 0 0 3 12 4 16 0 0 3 12
metales tóxicos.
Aporte a las economías locales y
2 regionales, generando empleo e 3 3 9 4 12 4 12 4 12 3 9 3 9 3 9 0 0 0 0
ingresos a los agricultores.
Compromiso e identificación para
3 crear una empresa socialmente 4 3 12 4 16 3 12 3 12 3 12 0 0 3 12 0 0 0 0
responsable.
Oferta de productos variados,
innovadores y de calidad,
4 4 4 16 4 16 4 16 4 16 3 12 3 12 3 12 3 12 3 12
brindando un servicio
diferenciado.
Conocimiento sobre los beneficios
5 3 3 9 4 12 0 0 4 12 3 9 3 9 0 0 3 9 0 0
de los productos orgánicos.
Debilidades
Los productos orgánicos son más
1 costosos que los productos 1 1 1 1 1 1 1 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
convencionales.
La certificación de productos
2 2 1 2 1 2 1 2 0 0 1 2 0 0 0 0 1 2 0 0
orgánicos es un proceso largo.
Costos de comercialización y
3 distribución elevados por pequeño 1 2 2 0 0 2 2 0 0 0 0 1 1 2 2 0 0 0 0
volumen de productos.
Se necesita de un alto capital de
4 1 1 1 1 1 2 2 0 0 0 0 0 0 0 0 2 2 0 0
inversión.

CALIFICA
CION
5 Falta de experiencia. 2 1 2 1 2 1 2 1 2 2 4 1 2 1 2 1 2 1 2
Por ser nueva, baja presencia y
6 1 1 1 2 2 1 1 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1
posición en el mercado
PUNTAJE TOTAL DE CADA OPCIÓN 162 157 132 147 113 119 140 113 105

De acuerdo a la Matriz de Opciones estrategias (MOE), la estrategia

que tiene mayor prioridad e importancia en su aplicación es la que
recibió puntaje de 162, estrategia a), que textualmente dice:
Elaborar una variada cartera de productos estacionales y

regionales.
También se tendrán en cuenta las siguientes estrategias según orden

de calificación obtenida en la matriz MOE:
2. Posicionarse como una empresa con el compromiso de crear un

mundo de armonía, bienestar e integridad para con nuestros
clientes y entorno.
3. Plan de Difusión y sensibilización de los beneficios del consumo de
4. Expandirse a restaurantes, gimnasios y otras instituciones.
5. Identificar el mayor número de proveedores en las diferentes
regiones.
6. Plan de promociones y ofertas.
7. Contar con más del 50% de proveedores certificados.
8. Buscar un inversionista al que le interese la idea de negocio.
9. Comercializar solo productos orgánicos procesados.
En el siguiente gráfico se presenta el resumen del estudio estratégico

y se detalla como este aporta al proyecto de inversión.
Gráfico N° 4.4 Resumen Estudio estratégico
Macro entorno Mirco entorno Análisis interno Conclusión

 Crecimiento PBI  Poca oferta y difusión de productos orgánicos  Mejores propiedades de productos orgánicos,
 Alza de precios por anomalías climatológicas. en Trujillo. en comparación con convencionales.
 Tributación RER  Baja rivalidad entre competidores.  Aporte a economía local y regional.
 Ley promoción Orgánica  El poder de negociación de los proveedores es  Compromiso se ser socialmente El estudio estratégico nos brindó la información necesaria
 Crecimiento demanda productos orgánicos. bajo. responsables. para reconocer como se encuentra el entorno
 Crecimiento de la conciencia ecología e  Desconocimiento sobre el beneficio de los  Variedad de productos de calidad y servicio
(oportunidades y amenazas), y cuáles son las
interés por la salud. productos orgánicos. diferenciado.
 Condiciones ambientales favorables en el  Posibilidad de entrada de nuevo competidores  Conocimiento sobre los beneficios de los características principales de la empresa o socios y del
Perú. alta. productos orgánicos. servicio o producto a ofrecer (Oportunidades y
 El 10% de la producción agrícola en La  Oferta de productos no orgánicos con la  Productos más costosos. Amenazas), con ello se puede concluir lo siguiente:
Libertad es orgánica. fachada de serlo.  Capital de inversión alto.
 Alza de tasas de crédito para micro y pequeña  Falta experiencia de los socios
1. Se reconoció que las condiciones del entorno son
empresas.  Baja presencia en el mercado.
favorables para un futuro desarrollo del proyecto, lo
que resulta atractivo aun no habiendo realizado el
estudio económico.
Matriz Evaluación Externa Matriz Evaluación Externa
Hay mayores oportunidades que amenazas en el horizonte de Hay mayores fortalezas que debilidades en el horizonte de la 2. Se reconoció el atractivo relativo de la idea de
la empresa. La empresa deberá aprovechar estas empresa, indicando que existiría una posición interna sólida, se negocio, se sabe que hay una moderada
competencia, hay proveedores, y la tendencia de
oportunidades para afrontar las amenazas. debería usar las fortalezas para disminuir las debilidades.
tener un estilo de vida saludable acompañada con
tener una buena alimentación es alta, lo que nos
permite saber que tan preparado está el minimarket o
Matriz FODA como debe prepararse para poder afrontar la realidad
Opciones Estrategias FO: y aprovechar la oportunidad de inversión.
Opciones Estrategias FA:
a) Elaborar una variada cartera de productos c) Identificar el mayor número de proveedores en las diferentes
3. Por último se reconoció cual es la estrategia más
estacionales y regionales. regiones.
b) Posicionarse como una empresa con el compromiso de crear un d) Plan de Difusión y sensibilización de los beneficios del consumo óptima a seguir obteniendo una ventaja sostenida que
mundo de armonía, bienestar e integridad para con nuestros de productos orgánicos. aseguren las actividades del minimarket y logren la
clientes y entorno. e) Contar con más del 50% de proveedores certificados. rentabilidad del proyecto en el horizonte de desarrollo
del mismo.
Opciones Estrategias DO: Opciones Estrategias DA:
f) Plan de promociones y ofertas. h) Buscar un inversionista al que le interese la idea de negocio.
g) Expandirse a restaurantes, gimnasios y otras instituciones. i) Comercializar solo productos orgánicos procesados

CAPITULO V:
ESTUDIO DE MERCADO
5.1. IDENTIFICACIÓN DEL PRODUCTO

5.1.1. Agricultura Orgánica
Según la FAO (Organización de las naciones unidas para la
alimentación y la agricultura), “existen muchas explicaciones y
definiciones de la agricultura orgánica, pero todas coinciden en que
se trata de un método que consiste en la gestión del ecosistema en
vez de en la utilización de insumos agrícolas. Un sistema que
comienza por tomar en cuenta las posibles repercusiones ambientales
y sociales eliminando la utilización de insumos, como fertilizantes y
plaguicidas sintéticos, medicamentos veterinarios, semillas y
especies modificadas genéticamente, conservadores, aditivos e
irradiación. En vez de todo esto se llevan a cabo prácticas de gestión
específicas para el sitio de que se trate, que mantienen e incrementan
la fertilidad del suelo a largo plazo y evitan la propagación de plagas
y enfermedades”. (FAO, s.f.)
En el Codex Alimentarius o Código Alimentario (órgano

intergubernamental establecido por la FAO y la OMS que garantiza
alimentos inocuos y de calidad a todas las personas y en cualquier
lugar) de los alimentos producidos orgánicamente, se establece que,
"la agricultura orgánica es un sistema holístico de gestión de la
producción que fomenta y mejora la salud del agroecosistema, y en
particular la biodiversidad, los ciclos biológicos, y la actividad biológica
del suelo”. Hace hincapié en el empleo de prácticas de gestión
prefiriéndolas respecto al empleo de insumos externos a la finca,
teniendo en cuenta que las condiciones regionales requerirán
sistemas adaptados localmente. Esto se consigue empleando,
siempre que sea posible, métodos culturales, biológicos y mecánicos,
en contraposición al uso de materiales sintéticos, para cumplir cada
función específica dentro del sistema. (Codex Alimentarius, 2007)
5.1.2. Producto
Según NOP (Programa orgánico nacional del departamento de
agricultura de los EEUU), “los alimentos orgánicos son producidos por
los agricultores que hacen hincapié en el uso de recursos renovables
y la conservación del suelo y el agua para mejorar la calidad del medio
ambiente para las generaciones futuras. Carnes, aves, huevos y
productos lácteos orgánicos provienen de animales que no reciben
antibióticos u hormonas de crecimiento. Los alimentos orgánicos son
producidos sin el uso de los pesticidas más convencionales como los
fertilizantes hechos con ingredientes sintéticos o aguas residuales,
bioingeniería o radiación ionizante”. (USDA, 2016)
Los productos que serán comercializados, serán entre los más usados
en el hogar peruano, así como aquellos considerados importantes
dentro de la pirámide nutricional; entre ellos tenemos, cereales,
granos andinos y tubérculos, frutas y verduras, proteínas y lácteos y
por último energéticos. (Diario Gestión, 2016)
5.1.3. Beneficios
Podemos encontrar un gran número de beneficios en el consumo de
productos orgánicos, entre ellos tenemos:
A. Para la salud
Los productos orgánicos tienen un mayor número de antioxidantes,
que contribuyen al cuidado de la salud, en comparación a los
productos convencionales, además poseen menores niveles de
metales tóxicos y pesticidas, de acuerdo con numerosos análisis
científicos. Así lo demuestran muchos estudios como la del equipo
internacional dirigido por el Prof. Carlo Leifert en la Universidad de
Newcastle en el que sugiere que: “el cambio a frutas y verduras
orgánicas podría dar los mismos beneficios cuando se consumen de
una o dos porciones, en vez de la recomendada "cinco al día"”. Así
mismo llega a la conclusión de que hay estadísticamente diferencias

entre los productos orgánicos y convencionales, con una gama de
antioxidantes "sustancialmente mayor" - entre el 19% y el 69% - en
los alimentos orgánicos.
Además las concentraciones de Cd (metal toxico) en los productos

orgánicos es menor en cuatro veces en comparación a la de los
convencionales, existe también una menor incidencia de residuos de
plaguicidas en comparación a los productos convencionales.
(Newcastle University - Carlo Leifert , 2014)
B. Para el medio ambiente

La protección del medio ambiente ha sido un de las mayores
preocupaciones en los últimos años, es así como la producción
orgánica es uno de las maneras más sostenibles de conservar el
medio ambiente, mediante la perduración de los suelos, agua y aire,
reduce la eliminación de gases de efecto invernadero en la ganadería,
debido a la utilización del estiércol como abono.
La FAO (Organización de las naciones unidas para la alimentación y

la agricultura) sostiene que el mayor beneficio es la sostenibilidad a
largo plazo y se establece un equilibrio ecológico para proteger la
fertilidad del suelo o evitar problemas de plagas. (FAO, s.f.)
Los recursos naturales beneficiados según la FAO por la agricultura

orgánica son:
 Suelos. Las prácticas de gestión en la agricultura orgánica se basan

en el enriquecimiento del suelo (rotación de cultivos, cultivos mixtos,
asociaciones simbióticas, cultivos de cubierta, fertilizantes orgánicos
y labranza mínima), buscando beneficiar a la fauna y flora del mismo.
A su vez, se incrementa la circulación de los nutrientes y energía,

mejora la capacidad de retención de nutrientes y agua del suelo, que
compensa que se prescinda de fertilizantes minerales, se combate
la erosión, se reduce el lapso de tiempo en que el suelo queda
expuesto a ésta, se incrementa la biodiversidad del suelo y
disminuyen las pérdidas de nutrientes, lo que ayuda a mantener y
mejorar la productividad del suelo. (FAO, s.f.)
 Agua: La contaminación de las corrientes de agua subterránea con

fertilizantes y plaguicidas sintéticos es bastante común, ya que en la
agricultura orgánica está prohibido utilizar estas sustancias. En esta,
se utilizan fertilizantes orgánicos y mediante el empleo de una mayor
biodiversidad (respecto a las especies cultivadas y a la vegetación
permanente), mejora la estructura del suelo y la filtración del agua.
(FAO, s.f.)
 Aire. La agricultura orgánica reduce la utilización de energía no

renovable al disminuir la necesidad de sustancias agroquímicas (su
producción requiere gran cantidad de combustibles fósiles). La
agricultura orgánica contribuye a mitigar el efecto de invernadero y
el calentamiento del planeta mediante su capacidad de retener el
carbono en el suelo, así mismo sus prácticas de gestión incrementan
la devolución de carbono al suelo, lo que eleva la productividad y
favorece el almacenamiento de carbono. (FAO, s.f.)
 Biodiversidad. La agricultura orgánica utiliza a la biodiversidad a su

favor en todos sus niveles. En el plano genético, se usa las semillas
y las variedades tradicionales y adaptadas, por su mayor resistencia
a las enfermedades y a las presiones del clima. En el plano de las
especies, diversas combinaciones de plantas y animales optimizan
los ciclos de los nutrientes y la energía para la producción agrícola.
En cuanto al ecosistema, mantener zonas naturales dentro y
alrededor de los campos de cultivo, así como no utilizar insumos

químicos, propicia un hábitat adecuado para la flora y la fauna
silvestres. La utilización frecuente de especies subutilizadas (a
menudo como cultivos de rotación para restablecer la fertilidad del
suelo) reduce la erosión de la agrobiodiversidad y crea una reserva
de genes más sana, que es la base de la futura adaptación. Al
proporcionarse estructuras que ofrecen alimento y abrigo, y al no
utilizarse plaguicidas, se propicia la llegada de especies nuevas (de
tipo permanente o migratorio) o que otras anteriores vuelvan a
colonizar la zona orgánica, especies de flora y de fauna (aves y
organismos benéficos para el sistema orgánico, como polinizadores
y depredadores de las plagas). (FAO, s.f.)
 Organismos modificados genéticamente. La utilización de OMG

en los sistemas orgánicos no se permite en ninguna etapa de la
producción, elaboración o manipulación de alimentos orgánicos.
(FAO, s.f.)
 Servicios ecológicos. Los servicios ecológicos que se obtienen

son: formación, acondicionamiento y estabilización del suelo,
reutilización de los desechos, retención de carbono, circulación de
los nutrientes, depredación, polinización y suministro de hábitat.
(FAO, s.f.)
C. Para la sociedad
En Perú existen un gran número de pequeños agricultores que
batallan diariamente con la venta de sus productos, muchos de ellos
sin saberlo son agricultores de productos orgánicos, debido a que
lejos de las ciudades y con poca tecnología e información a su mano
no pueden acceder a insumos químicos, entre otros. Estos pequeños
agricultores siguen la filosofía orgánica porque utilizan prácticas
ancestrales, sin embargo trabajan fuera del sistema certificado.
Debido a este tipo de agricultura, la demanda de mano de obra es

mayor, lo que favorece a los pequeños agricultores, apoyando a las
economías locales y regionales.
5.1.4. Crecimiento en el mundo

La producción orgánica vio sus inicios en Alemania e Inglaterra a
primera mitad del siglo XX, debido a la búsqueda de alimentos
saludables por población.
En los últimos 40 años la producción orgánica se ha ido consolidando

en el resto del mundo, este crecimiento viene seguido del cambio de
mentalidad de los consumidores hacia una alimentación sana, por la
preservación de los ecosistemas y por el mantenimiento de las
comunidades rurales.
Las encuestas realizadas por FIBL (Instituto de investigación de

agricultura orgánica) e IFOAM - Organic International (Federación
internacional del movimiento de la agricultura orgánica) arrojan que
existe alrededor de 43.7 millones de hectáreas de tierra destinada a
la producción orgánica (datos hasta finales 2014), con un aproximado
de 2 millones de productores
Las regiones con las mayores extensiones de tierras agrícolas manejo

orgánico son Oceanía (17,3 millones de hectáreas o el 40% de la
superficie ecológica global), Europa (11,6 millones de hectáreas, o el
27% de la superficie ecológica global), América Latina (6,8 millones
de hectáreas o el 16% de la superficie ecológica global), Asia (3.6
millones de hectáreas), Norte América (3.1 millones de hectáreas) y
África (1.3 millones de hectáreas o el 3% de la superficie ecológica
global). (FiBL , s.f.). Los datos se pueden observar en el Cuadro N°
5.1 y Gráfico N° 5.1.
Cuadro N° 5.1: Distribución de agricultura orgánica por región hasta el

2014
Superficie de Porcentaje de Superficie
Región Agricultura de Agricultura Orgánica
Orgánica (hectáreas) (%)
África 1 263 105 2.9
Asia 3 567 474 8.1
Europa 11 625 001 26.6
América Latina 6 785 796 15.5
Norte América 3 082 429 7.1
Oceanía 17 342 416 39.7
Total 43 662 446 100.0
Fuente: THE WORLD OF ORGANIC AGRICULTURE – Statistics &

Emerging Trends 2016 - FiBL Survey 2016
Gráfico N° 5.1: Distribución de agricultura orgánica por región hasta el

2014

Emerging Trends 2016 - FiBL Survey 2016.
Los países con el mayor porcentaje de tierras agrícolas orgánicas son

Australia (17,1 millones de hectáreas), Argentina (3 millones de
hectáreas) y Estados Unidos (2,2 millones de hectáreas). Los datos
se pueden observar en el Cuadro N° 5.2 y Gráfico N° 5.2.
Cuadro N° 5.2: Distribución de los 10 países con mayor área bajo

manejo orgánico
País Hectáreas
Australia 17 150 000
Argentina 3 061 965
Estados Unidos 2 178 471
China 1 925 000
España 1 710 475
Italia 1 387 913
Uruguay 1 307 421
Francia 1 118 845
Alemania 1 047 633
Canadá 903 948
Otros 11 870 775

Los 10 países con el mayor área de producción orgánica tiene

combinado 31.8 millones de hectáreas y constituyen más del 73% del
total de tierra dedicada a la agricultura orgánica.
Gráfico 5.2. Distribución porcentual del área bajo manejo orgánico por
país
Australia
27%
Argentina
Estados Unidos
39%
China
España
2% Italia
2% 4% Uruguay
5% 7%
3% 5%
Francia
3%
3% Alemania
Canadá
Otros

Así mismo el consumo de estos productos orgánicos se ven reflejados

en todo el mundo, así lo dio a conocer la compañía de investigación
de mercado Organic Monitor que estima que el mercado mundial de
productos orgánicos en 2014 ha alcanzado un alrededor de 80 mil
millones de dólares americanos.
Hasta el 2014 los productos orgánicos en Norte América acumulaban

un alrededor de 38.5 mil millones de dólares americanos, siendo este
el mercado más grande de productos orgánicos. Europa tiene el
segundo mercado más grande, con 35 mil millones de dólares
americanos, siendo Alemania el segundo mercado más grande de
productos orgánicos con 10.5 mil millones de dólares americanos,
siguiéndole Francia, Reino Unido e Italia, siendo estos en Europa los
dos tercios del mercado europeo. En Asia la venta de productos
orgánicos llego a 6.5 mil millones de dólares americanos, siendo
China su mayor mercado. En Latín América, Brasil posee el mercado
más grande de productos orgánicos. (FiBL & IFOAM - Organic
International, 2016)
5.1.5. Crecimiento en el Perú

Según el grupo de productores Ecológica Perú, en los últimos 10 años
el consumo de productos orgánicos ha crecido en un 70%. Esto se
refleja en el incremento de tiendas y bioferias orgánicas que se
realizan en su mayoría en Lima (20 en todo el Perú y 7 solo en Lima).
Fernando Alvarado, presidente de la Red de agricultura ecológica,
afirma “De 10 mil productores ecológicos hemos pasado a 55 mil en
15 años y el mercado orgánico factura US$6 millones al año. En
cuatro años, la oferta se va a duplicar”
Según el antropólogo Carlos Aramburu, si bien la tendencia en el

consumo de productos orgánicos se concentra en el estrato social
medio y alto, existe una tendencia en que se extienda por los sectores
populares, debido a la preocupación por consumir producto de calidad
relacionándolo a la salud y al aumento de cáncer, un hecho que
amenaza a los peruanos por su alta tasa de mortalidad. (El Comercio,
2015)
Perú cuenta con un aproximado de 65 mil productores sin considerar

a los productores de aquellas áreas que siguen la filosofía orgánica,
debido a que utilizan técnicas ancestrales y compatibles con las
exigencias orgánicas y que prescinde del uso de agroquímicos y
fertilizantes sintéticos, así también existen más de 215 empresas
exportadoras, ubicándonos en el octavo lugar, como el país con la
cantidad más grande de productores orgánicos en el mundo. (FiBL &
IFOAM - Organic International, 2016) (Diario Gestión, 2014)
5.1.6. Precio en el Mercado

Los productos orgánicos son más costosos que los convencionales
en un 20% a 30% debido a:
 Certificación.
 La demanda es limitada.
 Requiere de mayor mano de obra.
 Cadena de comercialización y distribución es ineficiente por el
pequeño volumen de productos.
(FAO, s.f.)
Así mismo según la FAO “Conforme aumenta la demanda de

alimentos y productos orgánicos, las innovaciones tecnológicas y las
economías de escala deberían reducir los costos de producción,
elaboración, distribución y comercialización de los productos
orgánicos” (El Financiero, 2015)
5.1.7. Características del consumidor

Alrededor del mundo los consumidores de productos orgánicos
crecen a gran medida, en general el comportamiento de los
consumidores está relacionado con las preferencias y la manera que
se forma el producto en la mente de la personas, involucra también
temas de preocupación por la salud, el medio ambiente, el sabor y la
procedencia del producto.
Según Silvia Wu, actual presidenta del Mercado Saludable de la

Molina, afirma que los consumidores orgánicos tienen tres
características: cuentan con ingresos suficientes desde hace
aproximadamente unos quince años (lo que cronológicamente
hablando tiene correlación con el despegue de nuestra economía);
tienen conocimiento sobre lo que es un producto ecológico u orgánico;
y, finalmente, se encuentran sensibilizados e interesados en lo que es
un producto ecológico. (Universidad del Pacífico, 2015)
5.2. MERCADO OBJETIVO

Siendo los productos orgánicos más caros en comparación a los
productos convenciones, debido a que tienen diferente proceso de
cosecha, el mercado objetivo está conformado por personas que tienen
la capacidad de adquirir productos de primera necesidad a un mayor
costo. Por ende el mercado objetivo está conformado por habitantes de
la ciudad de Trujillo, de los niveles socioeconómicos medio y alto, sin
diferencia de edad y que busquen una alimentación con productos
orgánicos, ya sea porque son más saludables, de mejor sabor, o más
amigables con el medio ambiente.
5.3. CONSUMIDOR
Con la finalidad de conocer mejor a nuestro consumidor, se realizó una
encuesta (Anexo N° 07) en donde se ve reflejado los gustos,
preferencias, la aceptación del producto, entre otros; necesarios para la
mejor comprensión del consumidor trujillano.
La encuesta se divide en dos partes, la primera correspondiente a

conocer el mercado y preferencias sobre los productos orgánicos; la
segunda, a determinar el nombre, slogan, entre otros.
5.3.1. Primera parte: Investigación de Mercado

A. Consumo de productos orgánicos
Los datos obtenidos en el Gráfico N° 5.3 reflejan que el 56% de las
personas no consumen productos orgánicos, mientras que el 44% si
lo hacen. De las personas que si consumen, en su gran mayoría son
productos envasados (Ejemplo: galletas, salvado de trigo, miel, etc).
De esta manera se aprecia la existencia de un mercado, en donde en

su mayoría se ofrecen productos envasados. Se puede aprovechar
esto para ofrecer una nueva alternativa con productos naturales
(hortalizas, frutas, menestras, etc.).
Gráfico N°5.3: Consumo de productos orgánicos
44% Si
No
56%
Fuente: Encuesta - Elaboración propia
B. Motivo de no consumo de productos orgánicos

En el Gráfico N° 5.4, se observa que el 57% de las personas
manifiestan que él o uno de los motivos por el que no consumen
productos orgánicos es por desconocimiento del mismo, el 32% por
falta de puntos de venta, el 18% por precios elevados y el 2% restante
por otros motivos (viven lejos de los puntos de venta).
De esta manera se puede observar, que haciendo promoción de los

productos orgánicos, dando sus características y beneficios,
fortaleceremos la venta de estos.
Gráfico N° 5.4: Motivo de no consumo de productos orgánicos
Desconocimiento de producto 57%
Falta de puntos de venta 32%
Precio elevado 18%
Otros 2%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
C. Disponibilidad de consumo (De las personas que no consumen)

De acuerdo al Gráfico N° 5.5, las personas que no consumen
productos orgánicos pero estarían dispuestas a consumirlos
representan el 90%, mientras que el 10% no presenta ningún deseo
de consumir productos orgánicos.
Gráfico N° 5.5: Disponibilidad de consumo (de las personas que no

consumen actualmente)
10%
Si
No
90%
D. Motivo por el cual se consume o consumiría productos orgánicos

Según el Gráfico N° 5.6, se observa que el 84% de las personas
consume o consumiría por motivos de salud, el 12% porque son
productos eco amigables y el 4% por que presentan mejor sabor en
comparación a los productos convencionales.
Concluyendo así, que la mayor parte de las personas desean adquirir

alimentos que le contribuyan al cuidado de su salud, lo cual puede sr
usado como estrategia para las ventas.
Gráfico N° 5.6: Motivo por el cual se consume o consumiría productos

orgánicos
4%
12%
Salud
Sabor
84% Eco amigables
E. Importancia de la certificación de un producto orgánico

En los datos presentados en el Gráfico N° 5.7, se observa que el 69%
de las personas considera muy importante la certificación de
productos orgánicos para su posterior compra, para el 29% tiene una
regular importancia, mientras que el 2% no considera importante la
certificación de estos.
De esta manera se puede concluir que es necesario contar con la

mayoría de productos certificados, además significa una mayor
ventaja con los competidores.
Gráfico N° 5.7: Importancia de la certificación de los productos

orgánicos
2%
29% Mucho
Regular
69% Nada
F. Productos orgánicos que consume o consumiría

Según el Gráfico N° 5.8, de los productos orgánicos que las personas
consumen o consumirían, el 57% de personas le interesa que sean
productos naturales, el 41% productos procesados y el 2% ambos.
Como se puede observar, es importante ofrecer tanto productos

naturales como procesados, ambos son importantes en la compra de
alimentos.
Gráfico N° 5.8: Productos orgánicos que consume o consumiría
41% Naturales
57% Procesados
Ambos
2%
Fuente: Encuesta – Elaboración propia
G. Compra de alimentos
De acuerdo a los datos obtenidos por las encuestas realizadas, el 78%
de personas compra de alimentos para consumo familiar, el 21% son
de consumo personal, mientras el 1% es destinado a negocios. Los
datos se pueden apreciar en el Gráfico N° 5.9.
Gráfico N° 5.9: Compra de alimentos
1%
21% Familiares
Personales
78% Negocio
H. Días frecuentes para la compra de alimentos

En el Gráfico N° 5.10 se puede apreciar que él o uno de los días que
se prefieren para la compra de alimentos son: los domingos un 53%,
sábados un 46%, viernes un 18% y los lunes 22%. En el resto de días
también se realizan compras pero con un menor porcentaje. Lo que
significaría que el minimarket debe estar más abastecido los días
mencionados.
De esta manera se concluye que será el domingo, el día en que se

tiene que aprovechar al máximo las capacidades de oferta en la
tienda.
Gráfico N° 5.10: Días frecuentes para la compra de alimentos
Domingo 53%
Sábado 46%
Viernes 18%
Jueves 9%
Miércoles 12%
Martes 9%
Lunes 22%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
I. Pago adicional por productos orgánicos en relación a los

convencionales
En el Gráfico N° 5.11 se aprecia que un 46% de personas podría
pagar hasta 20% más por un producto orgánico, el 35% hasta un 40%
más, el 17% hasta 60% más, el 1% pagaría más de 80% y el 1%
pagaría hasta 100% más.
Lo que significa que las personas estarían dispuestas a pagar un

precio mayor en comparación con los productos convencionales, sin
embargo es más aceptable mientras más menor sea.
Gráfico N° 5.11: Disposición a pago adicional por productos orgánicos

en relación a los convencionales
1% 1%
17%
46% Hasta 20%
Hasta 40%
Hasta 60%
35%
Hasta 80%
Hasta 100%
5.3.2. Segunda parte: El servicio

A. Marca
Según los datos arrojados por la encuesta, el 51% de personas
prefiere “El Anden” como nombre para el minimarket de productos
orgánicos. Los datos se pueden apreciar en el Gráfico N° 5.12.
Gráfico N° 5.12: Preferencia por la marca
22%
El Anden
51%
Sumaq
27%
Mikhuna
B. Logotipo
En la encuesta realizada, se dio a escoger entre 3 logotipos
esperando saber cuál era de mejor agrado. En el Gráfico N° 5.13, se
puede observar que la “Opción N° 2” mostrada en la Imagen N° 5.1,
fue la más aceptada con un 41%.
Gráfico N° 5.13: Preferencia por el logotipo
21%
39%
Opción 1
Opción 2
40%
Opción 3
Imagen N° 5.1: Logotipo del Minimarket
C. Mensaje
Respecto al mensaje del servicio, del Gráfico N° 5.14 muestra que el
52% de personas se sienten a gusto con el mensaje “Armonía y
bienestar”.
Gráfico N° 5.14 Mensaje del servicio
17% 31%
Sumaq Kawsay
Armonía y bienestar
52% Vida y cultura
D. Localización
En el Gráfico N° 5.15 se puede observar que él o uno de los lugares
que se prefiere para la ubicación del minimarket son: 68% cerca a
centros comerciales, el 29% al centro histórico y el 15% en otros
lugares como: dentro de los centros comerciales y principales
avenidas.
Gráfico N° 5.15: Localización de preferencia
Otros 15%
Cerca de centros comerciales 68%
Centro histórico 29%
0% 20% 40% 60% 80%
E. Publicidad
En el Gráfico N° 5.16: se observa que el 79% de las personas prefiere
a las redes sociales como él o uno de los medios para la difusión del
servicio, de la misma manera el 55% por televisión, el 30% por panel,
el 17% por radio y el 15% por volantes.
Gráfico N° 5.16: Publicidad
Volantes 15%
Paneles 30%
Televisión 55%
Radio 17%
Redes sociales 79%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
F. Servicios adicionales
Según los datos analizados, un 49% de personas considera el
delivery como él o uno de los servicios adicionales que desearía
contar, así también un 31% con Zumos y jugos, un 26% con Talleres
de comida saludable, 26% con comida preparada y un 5% con otros
servicios como ensaladas, dietas, postres y dulces. Lo datos se
pueden observar en el Gráfico N° 5.17.
Gráfico N° 5.17: Servicios adicionales
Otros 5%
Zumos y jugos 31%
Talleres de comida saludable 26%
Delibery 49%
Comida preparada 26%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
5.4. ANALISIS DE LA DEMANDA

La producción de productos orgánicos están creciendo en el Perú, sin
embargo la mayor parte es destinada a la exportación, al tener un
pequeño porcentaje de consumo interno y un creciente mercado, los
productos orgánicos no cuentan con una demanda histórica con la que
se pueda realizar el análisis histórico. Debido a ello se calculara la
demanda actual del proyecto.
5.4.1. Demanda actual

Con la finalidad de obtener la demanda de productos orgánicos en la
ciudad de Trujillo, se utilizará la secuencia dada en el Gráfico N° 5.18,
usando los datos arrojados por la encuesta realizada (Anexo N° 07),
así como datos obtenidos por INEI en el informe sobre los Consumos
per cápita de los principales alimentos (Anexo N° 08).
Gráfico N° 5.18: Esquema para el cálculo de la Demanda
(2) % Población NSE alto y

(1) Poblacion de Trujillo
medio
(3) Mercado potencial (1 x 2)
(4) % Personas que no

(5) % Personas que consumen
consumen pero consumirían
(6) Mercado disponible (3 x

(4 + 5))
(7) Consumo anual (kg)
(8) Demanda actual (6 x 7)
A. Mercado potencial
El mercado potencial está constituido por los habitantes de Trujillo que
pertenecen al nivel socioeconómico alto y medio, considerándose que
en este grupo se tendría mayor aceptación y facilidad para adquirir
productos orgánicos, debido al precio elevado de los mismos, ya que
poseen mayor poder adquisitivo.
Según el INEI, Trujillo posee al año 2015, 957 019 habitantes, así
también, según el estudio realizado por NEURO INNOVACIÓN, el
30% de la población de Trujillo pertenece al nivel socioeconómico alto
y medio. Con estos datos, se calcula el mercado potencial del
proyecto, correspondiendo a:
MP= (Población de Trujillo) x (%NSE A + %NSE B)

MP= 957 019 x 30%
Mercado potencial = 287 103 personas
B. Mercado disponible
Ya habiendo definido el mercado potencial, se analizan los datos de
las encuestas, en donde se encuentra que el 44% de personas de
NSE A Y NSE B consumen productos orgánicos, de las personas que
no consumen, el 90% estaría dispuesta a consumirlos.
Con los datos anteriores se calcula el mercado disponible del

proyecto, correspondiendo a:
MD = (MP) x [(Personas que consumen productos orgánicos) +

(Personas que no consumen pero desean consumir productos
orgánicos)]
MD = 287 103 x (44% + 56% x 90%)
Mercado Disponible = 271 025 personas
C. Consumo anual
Según datos del INEI (Anexo N° 08), el consumo anual per cápita
promedio en la ciudad de Trujillo de los principales productos
alimenticios son:
Cuadro N° 5.3: Consumo anual promedio per cápita de los principales

alimentos en Trujillo
Productos Consumo
Frutas (kg) 56.3
Hortalizas (kg) 30.7
Lácteos (Lt) 23.6
Queso (kg) 1.6
Huevo (kg) 7.8
Carnes (kg) 29.9
Pescados (kg) 8.5
Harinas (kg) 0.2
Productos de panadería
(kg) 1.8
Azúcar (kg) 18.2
Aceite (Lt) 6.6
Menestras (kg) 8.5
Cereales (kg) 58.8
Tubérculos (kg) 47.7
Fuente: INEI - Consumo per cápita de los principales alimentos 2008 –
2009
Para efecto del proyecto, se seleccionaron los productos de mayor

consumo, se visualiza en el Anexo N°09, agrupándolos por clase.
D. Demanda actual
Para calcular la demanda de productos orgánicos, se ha tomado el
consumo promedio anual per cápita de los principales alimentos en la
cartera Trujillana por el mercado disponible a consumir productos
orgánicos.
En el Cuadro N° 5.4 Se muestra la demanda actual de productos

orgánicos en la ciudad de Trujillo.
Cuadro N° 5.4: Demanda actual de productos orgánicos
Mercado Demanda
Productos Consumo
Disponible actual
Frutas (kg) 56.3 271,025 15,258,707.5
Hortalizas (kg) 30.7 271,025 8,320,467.5
Lácteos (Lt) 23.6 271,025 6,396,190
Queso (kg) 1.6 271,025 433,640
Huevo (kg) 7.8 271,025 2,113,995
Carnes (kg) 29.9 271,025 8,103,647.5
Pescados (kg) 8.5 271,025 2,303,712.5
Harinas (kg) 0.2 271,025 54,205
Productos de
271,025
panadería (kg) 1.8 487,845
Azúcar (kg) 18.2 271,025 4,932,655
Aceite (Lt) 6.6 271,025 1,788,765
Menestras (kg) 8.5 271,025 2,303,712.5
Cereales (kg) 58.8 271,025 15,936,270
Tubérculos (kg) 47.7 271,025 12,927,892.5
Fuente: INEI – Encuesta
En el Anexo N° 09 se detalla la demanda por producto.
5.4.2. Demanda proyectada

Una vez habiendo hallado la demanda de productos orgánicos, se
puede estimar la demanda proyectada. Se toman datos del INEI, que
indican que el crecimiento poblacional anual es alrededor de 1.03%.
Se toma únicamente los datos de crecimiento poblacional, debido que
no existen datos precisos del crecimiento del consumo de productos
orgánicos. Con esto se observa en el Cuadro N° 5.5, la demanda
proyectada para un periodo de 5 años (2017 – 2021).
En el Anexo N° 10 se observa la demanda proyectada detallada.
Cuadro N°5.5 Demanda proyectada de productos orgánicos
Productos 2016 2017 2018 2019 2020 2021

Frutas 15,258,707.50 16,349,335.99 17,269,175.43 17,897,619.05 18,112,029.11 17,914,181.74
Hortalizas 8,320,467.50 8,915,179.66 9,416,761.74 9,759,447.69 9,876,364.01 9,768,479.21
Productos lácteos 6,396,190.00 6,853,362.87 7,238,943.88 7,502,376.72 7,592,253.76 7,509,319.52
Queso 433,640.00 464,634.77 490,775.86 508,635.71 514,729.07 509,106.41
Huevos 2,113,995.00 2,265,094.51 2,392,532.30 2,479,599.09 2,509,304.21 2,481,893.74
Carnes 8,103,647.50 8,682,862.27 9,171,373.81 9,505,129.83 9,618,999.47 9,513,926.00
Pescado y mariscos 2,303,712.50 2,468,372.22 2,607,246.74 2,702,127.21 2,734,498.18 2,704,627.79
Harinas 54,205.00 58,079.35 61,346.98 63,579.46 64,341.13 63,638.30
Productos de panadería 487,845.00 522,714.12 552,122.84 572,215.17 579,070.20 572,744.71
Azúcar 4,932,655.00 5,285,220.52 5,582,575.36 5,785,731.20 5,855,043.16 5,791,085.39
Aceite 1,788,765.00 1,916,618.43 2,024,450.41 2,098,122.30 2,123,257.41 2,100,063.93
Cereales 15,936,270.00 17,075,327.82 18,036,012.71 18,692,362.35 18,916,293.28 18,709,660.50
Menestras 2,303,712.50 2,468,372.22 2,607,246.74 2,702,127.21 2,734,498.18 2,704,627.79
Tubérculos 12,927,892.50 13,851,924.10 14,631,255.21 15,163,702.11 15,345,360.36 15,177,734.79
Fuente: INEI – Encuesta

Gráfico N°5.19 Demanda proyectada de productos orgánicos – 1ra

parte
20000000.00
Cereales (kg)
Frutas (kg)
15000000.00
Tubérculos (kg)
10000000.00 Hortalizas (kg)
Carnes (kg)
5000000.00
Lácteos (Lt)
0.00 Azúcar (kg)

1 2 3 4 5 6
Gráfico N°5.20 Demanda proyectada de productos orgánicos – 2da

parte
3000000.00 Pescados (kg)
2500000.00 Menestras (kg)
2000000.00 Huevo (kg)
1500000.00 Aceite (Lt)
1000000.00 Productos de
panadería (kg)
Queso (kg)
500000.00
Harinas (kg)
0.00
1 2 3 4 5 6
5.5. ANALISIS DE LA OFERTA

Una vez determinada la demanda, se estudiará al mercado para poder
encontrar la oferta de productos orgánicos y así realizar las proyecciones
necesarias.
5.5.1. Oferta actual

Se determinará la oferta en base a la competencia, debido a que no
existen datos históricos sobre la oferta de productos orgánicos.
Por motivos de estudio, dividimos a las empresas dedicadas a la venta
de productos orgánicos en dos grupos: a) aquellas que solo venden
productos envasados, entre los principales, galletas, salvado de trigo,
hierbas, medicinas naturales; etc. y b) aquellas que pueden o no
vender productos envasados y también ofrecen productos naturales,
dígase frutas, hortalizas, lácteos, etc; debe tomarse en cuenta que la
cantidad y variedad de productos naturales ofertados es mínima.
Al ser un servicio que busca ofrecer productos básicos en el consumo

diario de las familias trujillanas, podríamos considerar que nuestra
competencia son aquellas empresas que comprenden el segundo
grupo (b). Se tomaron como referencia a Eco Selectos, Orgánica y
Punto Verde, ya que son las únicas empresas dedicadas a vender
productos naturales y/o o productos envasados. En el Cuadro N° 5.6
se puede apreciar con detalle a la competencia (empresas más
importantes que ofrecen productos orgánicos).
Cuadro N° 5.6: Análisis de la competencia
Producto Precio
Competencia Localización Certificación
competidor (kg/Lt)
Lechuga No 10.0
Apio No 5.0
Cebolla No 5.0
Eco Selectos Rotativo*
Zanahoria No 6.3
Papaya No 4.0
Palta No 10.0
Lechuga No 12.0
Zanahoria No 4.0
Naranja No 4.0
Huevo No 15.0
Jr. Bolívar N°
Orgánica Frejol No 7.5
144
Azúcar No 7.5
Arroz No 10.0
Yogurt No 10.0
Galletas Si 28.0
Lechuga No 10.0
Apio No 4.0
Cebolla No 4.0
Punto Verde Rotativo*
Zanahoria No 4.0
Tomate No 4.0
Palta No 10.0
*No cuenta con tienda fija.
Para realizar el estudio de la oferta, se realizó un muestreo visual

presencial entre las 11:00 a.m. y la 12:00 p.m. entre la semana, del
07 al 13 de septiembre. Se puede apreciar con mayor detenimiento
en el Anexo N°11.
Del muestreo se obtuvieron los siguientes datos, observados en el

Cuadro N° 5.7. El detalle se observa en el Anexo N° 12.
Cuadro N° 5.7: Oferta actual de productos orgánicos
Oferta actual
Productos
kg(Lt)/año
Hortalizas (kg) 4,797.00
Frutas (kg) 4,290.00
Huevos (kg) 873.60
Menestras (kg) 936.00
Azúcar (kg) 624.00
Cereales (kg) 1,248.00
Lácteos (Lt) 3,120.00
Productos de panadería (kg) 15,600.00
De la totalidad de productos ofrecidos por Eco Selectos, Orgánica y

Punto Verde, se tomaron en cuenta para el estudio solo los que
coinciden con los productos que se desea ofertar.
Existen productos que no se pudieron determinar la oferta, pues no

existe punto alguno que los vendan, por ello se les considera oferta
cero.
Se puede observar que la oferta de productos orgánicos es baja, en

contraste con lo que el mercado demanda.
5.5.2. Oferta proyectada

Debido a que no existe información sobre la oferta y la proyección de
la oferta en Trujillo, se consideran las estimaciones realizadas por
Fernando Alvarado, presidente de la Red de Agricultura Ecológica,
que afirma que en cuatro años la oferta de productos orgánicos se va
a duplicar. (El Comercio, 2015).
Se debe tener en cuenta que estas estimaciones antes mencionadas

abarcan a todo el Perú, pero se tomaran estos datos por la falta de
estudios sobre el crecimiento del mercado de productos orgánicos en
la ciudad de Trujillo. Así si prorrateamos el crecimiento tenemos un
crecimiento anual promedio de 25%. La oferta proyectada, se puede
apreciar en el Cuadro N° 5.8. En el Anexo N° 13 se presenta la oferta
proyectada detallada.
Cuadro N° 5.8 Oferta proyectada de productos orgánicos (kg/año o

Lt/año)
Producto 2016 2017 2018 2019 2020 2021

Hortalizas (kg) 4,797.00 5,996.25 7,495.31 9,369.14 11,711.43 14,639.28
Frutas (kg) 4,290.00 5,362.50 6,703.13 8,378.91 10,473.63 13,092.04
Huevos (kg) 873.60 1,092.00 1,365.00 1,706.25 2,132.81 2,666.02
Menestras (kg) 936.00 1,170.00 1,462.50 1,828.13 2,285.16 2,856.45
Azúcar (kg) 624.00 780.00 975.00 1,218.75 1,523.44 1,904.30
Cereales (kg) 1,248.00 1,560.00 1,950.00 2,437.50 3,046.88 3,808.59
Lácteos (kg) 3,120.00 3,900.00 4,875.00 6,093.75 7,617.19 9,521.48
Productos de
15,600.00 19,500.00 24,375.00 30,468.75 38,085.94 47,607.42
Panadería (kg)
Gráfico N° 5.21 Oferta proyectada de productos orgánicos
16000.00 Hortalizas
(kg)
14000.00
Frutas (kg)
12000.00
Huevos (kg)
10000.00
8000.00 Menestras
(kg)
6000.00 Azúcar (kg)
4000.00
Cereales
2000.00 (kg)
Lácteos (kg)
0.00
1 2 3 4 5 6
5.6. DEMANDA DEL PROYECTO

5.6.1. Demanda insatisfecha
Tras calcular la demanda y la oferta proyectada, se calcula la
demanda insatisfecha, la cual resulta de la diferencia entre estas. El
cálculo de esta se muestra en el Cuadro N° 5.9. En el Anexo 14 se
observa la demanda insatisfecha proyectada detallada.
Cuadro N°5.9: Demanda insatisfecha (por año)
Productos 2017 2018 2019 2020 2021

Frutas (kg) 16,343,973.49 17,262,472.31 17,889,240.14 18,101,555.47 17,901,089.69
Hortalizas (kg) 8,909,183.41 9,409,266.43 9,750,078.55 9,864,652.58 9,753,839.92
Lácteos (Lt) 6,849,462.87 7,234,068.88 7,496,282.97 7,584,636.58 7,499,798.04
Queso (kg) 464,634.77 490,775.86 508,635.71 514,729.07 509,106.41
Huevo (kg) 2,264,002.51 2,391,167.30 2,477,892.84 2,507,171.40 2,479,227.72
Carnes (kg) 8,682,862.27 9,171,373.81 9,505,129.83 9,618,999.47 9,513,926.00
Pescados (kg) 2,468,372.22 2,607,246.74 2,702,127.21 2,734,498.18 2,704,627.79
Harinas (kg) 58,079.35 61,346.98 63,579.46 64,341.13 63,638.30
Productos de
503,214.12 527,747.84 541,746.42 540,984.26 525,137.29
panadería (kg)
Azúcar (kg) 5,284,440.52 5,581,600.36 5,784,512.45 5,853,519.72 5,789,181.10
Aceite (Lt) 1,916,618.43 2,024,450.41 2,098,122.30 2,123,257.41 2,100,063.93
Menestras (kg) 2,467,202.22 2,605,784.24 2,700,299.09 2,732,213.02 2,701,771.35
Cereales (kg) 17,073,767.82 18,034,062.71 18,689,924.85 18,913,246.40 18,705,851.90
Tubérculos (kg) 13,851,924.10 14,631,255.21 15,163,702.11 15,345,360.36 15,177,734.79
Se puede observar que la demanda insatisfecha es bastante atractiva

y se puede aprovechar en el horizonte del proyecto.
5.6.2. Demanda del proyecto

Se tendrá como objetivo satisfacer el 0.25% de la demanda
insatisfecha para el primer año, para los siguientes años se espera
aumentar en un 5% por año, porcentaje conservador y provechoso
debido a la gran demanda y poca oferta de productos orgánicos en
Trujillo. Se puede observar la demanda del proyecto en el Cuadro N°
5.10.
Se considera el 0.25% de participación en el mercado, debido a los

siguientes factores: a) los competidores son pequeños, b) solo son
tres competidores principales, c) los productos ofrecidos en su
mayoría son similares y d) si bien existe una cantidad importante de
proveedores, conseguir el producto en grandes cantidades para
satisfacer la demanda insatisfecha resulta difícil ya que las cantidades
producidas aún son pequeñas. En el Anexo N° 15 se observa la
demanda del proyecto detallada.
Cuadro N°5.10 Demanda del proyecto (kg/año o Lt/ año)
Productos 2017 2018 2019 2020 2021

Frutas (kg) 40,859.93 42,902.93 45,048.08 47,300.48 49,665.50
Hortalizas (kg) 22,272.96 23,386.61 24,555.94 25,783.73 27,072.92
Lácteos (Lt) 17,123.66 17,979.84 18,878.83 19,822.77 20,813.91
Queso (kg) 1,161.59 1,219.67 1,280.65 1,344.68 1,411.92
Huevo (kg) 5,660.01 5,943.01 6,240.16 6,552.16 6,879.77
Carnes (kg) 21,707.16 22,792.51 23,932.14 25,128.75 26,385.18
Pescados (kg) 6,170.93 6,479.48 6,803.45 7,143.62 7,500.80
Harinas (kg) 145.20 152.46 160.08 168.09 176.49
(kg) 1,258.04 1,320.94 1,386.98 1,456.33 1,529.15
Azúcar (kg) 13,211.10 13,871.66 14,565.24 15,293.50 16,058.18
Aceite (Lt) 4,791.55 5,031.12 5,282.68 5,546.81 5,824.15
Menestras (kg) 6,168.01 6,476.41 6,800.23 7,140.24 7,497.25
Cereales (kg) 42,684.42 44,818.64 47,059.57 49,412.55 51,883.18
Tubérculos (kg) 34,629.81 36,361.30 38,179.37 40,088.33 42,092.75
5.7. MARKETING MIX

Esta es la última etapa del estudio de mercado, en donde se consideran
los variables productos, plaza y distribución, promoción y publicidad, y
precio, las cuales son de vital importancia conocer para lograr los
objetivos comerciales.
5.7.1. Producto
El minimarket de productos orgánicos tendrá por nombre “El Anden”,
nombre elegido por los encuestados, término que alude a las terrazas
escalonadas construidas en las laderas de montañas con la finalidad
de habilitar la tierra, aprovechar el agua y evitar la erosión hidráulica
de suelos. Busca a su vez transmitir, con este nombre es el sentido
de pertenencia a nuestra cultura.
El nombre acompañado con una figura característica (ver imagen 5.1),

formará parte del logo del minimarket. También existiría un eslogan,
que va acorde con los objetivost: Armonía y Bienestar. Ambos, Logo
y Slogan son lo que representarán al minimarket, y lo que buscan es
trasmitir el mensaje de que existe el compromiso de crear un mundo
de armonía, bienestar e integridad para los clientes y entorno,
brindando la oportunidad de celebrar una vida plena gracias a la
variedad de productos orgánicos.
El “Anden”, minimarket de productos orgánicos, tendrá

fundamentalmente dos partes en el proceso de venta, una
experimental con el servicio brindado al cliente, y otra física con los
productos que el cliente compre como resultado de su visita.
A. El Servicio
El minimarket se caracterizará por dar un servicio experimentalmente
agradable, desde que el cliente llegue debe encontrar la pulcritud en
los pasillos, el orden y accesibilidad a los productos, se contará con
una auxiliar de atención que estará atento a cualquier consulta de
ubicación o duda sobre algún producto.
El cliente tendrá la libertad de pasearse por toda la zona de exhibición

de productos, de la manera que ellos les convenga, escogiendo y/o
eligiendo los productos, para luego acercarse a caja donde finalmente

realiza el pago de por ellos.
Se contará con personal con experiencia en atención al cliente, y de

personalidad amigable, a su vez el personal deberá seguir el protocolo
a atención al cliente.
B. Producto propiamente dicho

“El Andén”, contará con variedad de productos básicos alimenticios
para una canasta familiar, caracterizándose por ser todos orgánicos.
Se contará con diferentes secciones como; Frutas y Verduras,
Lácteos, Carnes y pescado, menestras y cereales, abarrotes en
general y productos de panadería; donde se ofrecerán productos
procesados o envasados y productos naturales o frescos.
El despacho de los productos se realiza en bolsas de papel (Ver

Imagen N° 5.2), o de ser el caso bolsas de plástico biodegradables,
buscando estar acorde con nuestro objetivo de bienestar con el medio
ambiente.
Imagen N° 5.2 Prototipo bolsa para despacho
Los productos bandera serán los productos naturales o frescos, ya

que estos son los menos ofrecidos en la ciudad de Trujillo, creando
una nueva alternativa saludable a la ciudad. Se buscará que todos los
productos o su mayoría estén certificados como orgánicos, para ello
será necesario contar con proveedores que tengan certificación, o en
el caso también asesorar y los proveedores, en su mayoría pequeños
agricultores, para la obtención de la certificación.
5.7.2. Plaza y distribución

La distribución del producto será directa, debido a la modalidad del
proyecto, ya que el producto va de frente al consumidor final. Este tipo
de distribución permitirá tener un mayor control sobre la cadena de
distribución, mejor publicidad, también facilitara a que el precio de
venta sea menor.
En cuanto a los proveedores de materia prima, tenemos a los

agricultores directos y asociaciones de productores orgánicos y en
cuanto a los insumos, se encuentras los proveedores mayoristas de
bolsas, etiquetas, plásticos, etc.
En cuanto al local, este se ubicara cerca a los centros comerciales, ya

que según la encuesta realizada, las personas prefieren la cercanía a
estos. Uno de los objetivos seria que no solo esté cerca a los centros
comerciales sino también cerca al público objetivo (lo que se analizara
mejor en el Capítulo VI: Estudio técnico).
5.7.3. Promoción y publicidad

En base a lo evaluado en la matriz FODA, una de las estrategias
contempladas fue realizar un plan de promociones y ofertas y
posicionarse como “la mejor opción del mercado trujillano en la
venta de productos orgánicos” y como una empresa con el
“compromiso de crear un mundo de armonía, bienestar e
integridad para con nuestros clientes y entorno”, para ello, en

base a lo evaluado en las encuestas, se utilizaría como medio de
promoción y publicidad a las redes sociales, televisión y paneles, ya
que son con los que la gente se siente más identificada.
Ya que el servicio ofrecido por el minimarket de productos orgánicos,

es relativamente nuevo, se desea mediante la promoción y publicidad
que los clientes primero conozcan los productos ofrecidos, segundo
la experiencia de compra y el estilo del negocio, con el objetivo de
informar y persuadir a los futuros clientes y tercero la diferenciación
con la competencia posicionándonos como la mejor alternativa.
En el Cuadro N° 5.11, se detalla la promoción y publicidad que será

utilizada.
Cuadro N°5.11: Promoción y publicidad
Medio Detalle
Facebook e Instagram u otras
Redes Sociales redes sociales, promoción de
eventos, etc.
Gráfico y/o digital, promoción y
Paneles y
publicación en punto estratégico
banners
de la ciudad.
Video de 30 Segundos, y
Medios promoción en medios televisivos
Televisivos locales 5 a 10 veces por día, en
horas estratégicas
Revistas de Promociones bimensuales en
medio Local Revistas locales.
Los costos de la publicidad deseada se detallaran en el Capítulo VI:

Estudio de técnico
5.7.4. Precios
Para analizar los precios de los productos ofrecidos, se tomaron los
precios de los productos convencionales, el porcentaje promedio de
cuanto más cuestan los productos orgánicos en comparación con los
convencionales (según la FAO) y el precio de los productos de la
competencia (Anexo N° 16).
En consecuencia, considerando como referencia lo anterior, la carta

de precios aproximada del Minimarket de productos orgánicos es:
Cuadro N° 5.12: Carta de precios del Minimarket de productos

orgánicos
Productos Precios Minimarket
Frutas
Plátano (kg) S/. 2.17
Naranja (kg) S/. 4.31
Manzana (kg) S/. 6.50
Mandarina (kg) S/. 7.80
Papaya (kg) S/. 5.60
Limón (kg) S/. 2.97
Uva (kg) S/. 8.40
Palta (kg) S/. 10.00
Hortalizas
Apio (kg) S/. 4.00
Lechuga (kg) S/. 5.38
Coles (kg) S/. 6.50
Tomate (kg) S/. 4.00
Zapallo (kg) S/. 2.60
Choclo (kg) S/. 1.30
Cebolla (kg) S/. 4.00
Zanahoria (kg) S/. 4.31
Productos lácteos
Leche fresca (Lt) S/. 3.50
Leche evaporada (Lt) S/. 11.20
Yogurt (Lt) S/. 10.00
Queso
Queso (kg) S/. 28.00
Huevos
Productos Precios Minimarket
Huevo de ave (kg) S/. 16.15

Carnes
Cerdo (kg) S/. 22.40
Vacuno (kg) S/. 32.20
Gallina (kg) S/. 22.40
Pollo (kg) S/. 10.40
Pescado y mariscos
Pescado de mar (kg) S/. 16.80
Pescado y mariscos en conserva
(kg) S/. 8.40
Harinas
Harina de trigo (kg) S/. 9.10
Galleta (kg) S/. 7.00
Azúcar
Azúcar refinada (kg) S/. 8.08
Aceite
Aceite (Lt) S/. 11.20
Cereales
Arroz (kg) S/. 10.00
Maíz (kg) S/. 5.60
Menestras
Frejol (kg) S/. 11.20
Arverja (kg) S/. 8.40
Haba (kg) S/. 10.40
Lenteja (kg) S/. 8.40
Tubérculos
Camote (kg) S/. 3.25
Papa (kg) S/. 5.60
Yuca (kg) S/. 4.55
Olluco (kg) S/. 7.00
5.8. MODELO DE NEGOCIO EN LIENZO CANVAS

Cuadro N° 5.13 Canvas – Minimarket el Andén
Socios Clave Actividades Clave Propuesta de Valor Relación con clientes Segmento de clientes
Abastecimiento adecuado de Contacto directo a
Agricultores y proveedores Ofrecer una gama de
los productos a ofrecer. través de una atención
de Productos Orgánicos productos orgánicos, que
amigable y respetuosa.
Control de Calidad y de stock satisfagan no solo una
de los productos en exhibición necesidad básica si no
Empresas de carga y
también la sensación de Redes sociales más Personas de clase social
transporte logístico. Atención oportuna y acertada comunes: Facebook;
consumir un producto media y alta, que buscan u
hacia los clientes Instagram; Twiter na alimentación saludable
amigable con la salud y el
Empresas se servicios Adecuada gestión gerencial. y/o amigable con el medio
medio ambiente. ambiente.
para Imagen y Publicidad
Recursos Claves Canales
Ofrecer variedad de
El potencial humano que productos estacionales Venta retail, a través de
colaborará en la empresa. un minimarket ubicado en
Certificación en la punto estratégico
Equipos y mobiliario que
aseguren la conservación mayoría de productos.
de productos
Información sobre de
Infraestructura y
donde provienen los
equipamiento para la
productos y sus beneficios
atención
Estructura de costos Fuente de Ingresos
Infraestructura, Abastecimiento de Cobro por la venta de productos

Maquinarias y equipos. productos a ofrecer. orgánicos naturales y procesados.
Posicionamiento de marca Colaboradores de la

y marketing, empresa.
Fuente: Elaboración. propia.

5.8.1. Propuesta de Valor

El Andén tiene como principal oferta de valor la de Ofrecer una gama
de productos orgánicos, que satisfagan no solo una necesidad básica
si no también la sensación de consumir un producto amigable con la
salud y el medio ambiente. Además de ello:
 Ofrecer variedad de productos estacionales

El Andén cuenta con una gran cartera de productos, que por general
no son comunes de encontrar en otras tiendas de productos
ecológicos u orgánicos, se brinda también una mayor oferta durante
la temporalidad o estacionalidad de algunos productos como frutos
u hortalizas.
 Ofrecer en su mayoría productos certificados

Debido a la importancia y valor que agrega un producto orgánico
certificado para la decisión de compra de los clientes, se contara con
un gran número de productos certificados, lo que no solo significara
seguridad y garantía de compra sino compromiso por ofrecer los
mejores productos en el mercado. El resto de productos que no se
encuentran certificados, cuentan con etiquetado de la empresa, que
garantiza que las prácticas agrícolas y de transformación realizadas,
cumplen con los requisitos para ser considerados orgánicos.
 Información sobre de donde provienen los productos y sus

beneficios
Es importante que los clientes sepan que “El Adén” fuera de proveer
productos orgánicos, también busca ayudar a nuestros clientes a
conocer más sobre los productos, su procedencia y beneficios con
la finalidad de que tomen mejores decisiones al momento de adquirir
un producto y de darles a conocer la veracidad de los productos
orgánicos.
5.8.2. Segmentos de Clientes

Se tiene un principal segmento de clientes que son las personas de
clases sociales media y alta, que buscan consumir productos
orgánicos ya sea por una alimentación saludable, porque tienen un
mejor sabor, y/o porque son amigables con el medio ambiente.
5.8.3. Relación con el Cliente

La principal relación que el “Andén” busca mantener con sus clientes,
es la del contacto directo, a través de una atención amigable y
respetuosa, durante toda su estadía en el minimarket.
El personal estará presto para atender cualquier necesidad o consulta

de los clientes, desde información alimenticia sobre determinados
productos, sus beneficios, precios, etc. manteniendo comunicación
directa y brindando un servicio personalizado.
Además de ello, y acorde a la tecnología actual también contaremos

con:
 Redes Sociales
Mediante redes sociales se brinda información sobre los productos
que ofrecemos, así como ofertas, información sobre estas, entre
otros. Así mismo el personal que maneje las redes sociales, estará
atento y contestará cualquier consulta o duda emitida en estos
medios, por algún cliente o potencial cliente.
Las principales redes sociales a usar serán Facebook, Instagram y

Twiter.
5.8.4. Canales
El principal canal del “Anden” es la venta retail, a través de un
minimarket ubicado estratégicamente.
Para adquirir nuestros productos, las personas se acercarán al

minimarket, donde tendrán un contacto directo con los ellos, y
pudiendo seleccionar los que ellos deseen de acuerdos a sus
necesidades y/o gustos. El personal será quien pueda guiar o atender
cualquier duda de los clientes, lo que fomentará una relación de
amabilidad y confianza.
5.8.5. Socios Clave

El minimarket necesita contar principalmente con tres socios claves,
quienes aportarán al adecuado funcionamiento durante todo el
proceso o cadena de valor.
 Agricultores y/o Proveedores de productos orgánicos

Son el inicio de nuestra cadena de valor, y quienes nos abastecerán
de los productos que pondremos a disposición de los clientes.
Se tendrán proveedores de productos naturales y de productos

envasados, detallados en el Anexo Nº 31, se visitarán sus locales
y/o sembríos para verificar sus procesos de cosecha o envasados,
para asegurar que el producto sea orgánico. A la vez se exigirá que
cuenten con certificación o se asesorará para que la puedan obtener.
 Empresas de Carga y transporte logístico.

Es necesario contar con estos socios, quienes nos pondrán en
productos en tienda, desde el lugar de procedencia.
De acuerdo a nuestras prioridades, será necesario especificar que

los productos tienen que ser correctamente transportados y no
pueden estar en contacto con químicos u otros productos que los
puedan contaminar.
 Empresas se servicios para Imagen y Publicidad

Son quienes nos asesorarán y/o brindarán el servicio de marketing,
para dar a conocer nuestros productos y nuestra marca.
Es necesario difundir quienes somos y que ofrecemos, a través de

nuestra marca, nombre y slogan, estos con el fin de lograr el
posicionamiento adecuado del minimarket.
5.8.6. Recursos Claves

 El potencial humano que colaborará en la empresa
El personal será el idóneo, tanto en conocimiento y experiencia, así
como en lo moral y valores, esto con el objetivo de brindar un servicio
de atención adecuado y respetuoso.
El recurso humano viene a ser un recurso clave, ya que es el que

tiene el contacto directo con los clientes, y son quienes transmitirán
nuestra cultura empresarial. Por ello serán capacitados
periódicamente en temas de servicio al cliente y conocimiento de
nuestros productos.
 Equipos y mobiliarios que aseguren la conservación de

productos
Tanto en el almacén como en la tienda se contará con los equipos y
mobiliario necesario para la conservación de los productos, como
estantes refrigerados, andamios, góndolas, entre otros.
Estos deben ser los adecuados y estar en óptimas condiciones, de

salubridad y limpieza, para que los productos se conserven
adecuadamente sin contaminarse.
 Infraestructura y equipamiento para la atención

Es necesario contar con una infraestructura adecuada y presentable
para la exhibición de los productos, esta debe tener un
mantenimiento y saneamiento perenne.
Adicionalmente es necesario contar con equipos para atención al

cliente, como una caja registradora, mesa de despacho, canastas
para el traslado de productos, entre otros.
5.8.7. Actividades Clave

 Abastecimiento adecuado de productos
Desde la selección de proveedores, hasta la recepción y
almacenamiento de productos, se consideran actividades clave, ya
que estos son los que el cliente obtendrá en su proceso de compra,
convirtiéndose en nuestra carta de presentación.
Un adecuado abastecimiento abarca llevar adecuado nivel de stock,

y nivel óptimo de inventarios, de tal manera que no nos
abastezcamos de mucho producto, que puede deteriorarse, pero
tampoco resulte poco al momento de ofertarlo.
 Control de Calidad y stock de productos en exhibición

Se tiene que verificar la calidad de los productos que estamos
ofreciendo, para ello es necesario que el personal inspeccione
diariamente los productos en exhibición y a la vez controle las
cantidades ofrecidas.
 Atención oportuna y acertada

El proceso de atención al cliente, es una actividad clave, de suma
importancia, ya que de esto dependerá la fidelización y el retorno de
clientes.
El cliente debe llevarse la mejor experiencia de compra, para ello, en

todo momento el personal debe estar atento a brindarle una atención
amigable y respetuosa.
 Adecuada gestión gerencial

Es la que abarca las mencionadas anteriormente, es necesario
establecer y gestionar adecuadamente cada etapa de la cadena de
valor del negocio.
Es necesario establecer, estandarizar y gestionar los procesos,

estructura organizacional, normativas y políticas que conlleven al
logro de los objetivos propuestos.
5.8.8. Fuente De Ingreso

La principal fuente de ingresos es el dinero que los clientes dejarán,
producto de la venta de productos orgánicos.
5.8.9. Estructura de Costos

Los principales costos en los que se incurren son:
 Abastecimiento de productos a ofrecer

El principal costo a incurrir es el abastecimiento de los productos a
ofrecer, los cuales serán traídos desde los agricultores y/o
productores orgánicos, con quienes se pactará el costo y modo de
pago por sus productos.
Se debe manejar un nivel adecuado de stock para cada producto, y

hacer pedidos o compra de estos en cantidades optimas que
concuerden con la realidad del negocio.
 Infraestructura, maquinarias y equipos.

Se hace necesario contar con máquinas y equipos para la
conservación, traslado y exhibición de los productos.
También sé que debe contar con mobiliario y equipos que den

soporte al servicio de atención y/o despacho, como por ejemplo caja
registradora, canasta para productos, mesa de despacho, entre
otros.
Todas estas maquinarias y equipos mencionados deben estar

ubicadas dentro de los ambientes del minimarket, y todos ellos
deben contar con mantenimientos periódicos para un uso óptimo.
 Posicionamiento de marca y marketing

Es necesario contratar los servicios y asesoramiento de una
empresa de marketing, buscando lograr el posicionamiento de la
marca y que cree y promocione la publicidad gráfica, ya sea
mostrando los productos, ambientes u ofertas del minimarket.
 Colaboradores de la empresa.
Los que entrarán en contacto directo con los clientes serán los
colaboradores o trabajadores del minimarket, a quienes se debe
reconocer por los servicios prestados.
Se contará con trabajadores, con un salario justo y con todos los

beneficios sociales que la ley exige. Este costo, de mano de obra,
en conjunto con el abastecimiento de productos, viene a ser los
costos principales a incurrir.
CAPITULO VI:
ESTUDIO TÉCNICO
6.1. TAMAÑO DEL PROYECTO

Para determinar el tamaño óptimo del proyecto, se analizarán los
factores que condicionan su capacidad.
6.1.1. Factores determinantes

A. Tamaño del Proyecto y la demanda
El tamaño del proyecto se adecuara a la demanda insatisfecha
determinada en el estudio de mercado. El proyecto cubrirá en un
principio el 0.25% de esta demanda (Cuadro N°5.10 - Capítulo V),
posteriormente este porcentaje aumentará, debido al crecimiento del
mercado y las estrategia ejecutadas en ese horizonte de tiempo.
Este factor resulta importante para definir el tamaño del proyecto, ya

que de este dependerá la capacidad de producción a instalar.
B. Tamaño del Proyecto y los Suministros e Insumos.

El abastecimiento suficiente, de los productos a ofrecer en el
minimarket, en cantidad y calidad es accesible gracias a las
condiciones climatológicas, cantidad de productores y por la creciente
producción orgánica en el país. A su vez los suministros que se
utilizaran, se pueden adquirir en el mercado local con variedad en
costos y calidad.
Por lo mencionado en líneas anteriores, este factor no afecta

directamente al tamaño del proyecto.
C. Tamaño del Proyecto, la Tecnología y los Equipos.

Entre la tecnología y equipamiento más relevantes para el proyecto,
podemos mencionar: un Software para ventas, equipo de refrigeración
y congeladores, caja registradora, mostradores y estante, y otros. A
pesar de que estos representan una inversión considerable, viene a
ser un factor poco determinante para el tamaño del proyecto.
D. Tamaño de Proyecto y el Financiamiento.

Este factor es determinante, ya que de este depende la adquisición
de nuestro patrimonio inicial, influyendo indirectamente en la calidad
de servicio a brindar.
Para que el proyecto inicie sus actividades, un porcentaje del capital

será propio y el restante será a través de un crédito bancario,
detallado en el estudio financiero presentado más adelante.
6.1.2. Estrategia de Tamaño

De acuerdo a los factores anteriormente analizados, para el tamaño
del proyecto se tomará en cuenta la demanda, debiéndose adecuar el
tamaño a la demanda creciente del mercado.
Se asumirá los siguientes datos para la duración de cada año del

proyecto:
 Mes: 30 días (De lunes a domingo)
Los datos sobre el tamaño del proyecto en el horizonte de tiempo,

están detallados en el Cuadro N° 6.1.
Cuadro N° 6.1 Demanda detallada del proyecto

DEMANDA DEL STOCK DE
DEMANDA DE LA PLANTA (kg)
AÑO PROYECTO (kg) SEGURIDAD (kg)
ANUAL 5% ANUAL MENSUAL DIARIA
FRUTAS
2017 40859.93 2043.00 42902.93 3575.24 119.17
2018 42902.93 2145.15 45048.07 3754.01 125.13
2019 45048.07 2252.40 47300.48 3941.71 131.39
2020 47300.48 2365.02 49665.50 4138.79 137.96
2021 49665.50 2483.28 52148.78 4345.73 144.86
HORTALIZAS
2017 22272.96 1113.65 23386.61 1948.88 64.96
2018 23386.61 1169.33 24555.94 2046.33 68.21
2019 24555.94 1227.80 25783.74 2148.64 71.62

2020 25783.74 1289.19 27072.92 2256.08 75.20
2021 27072.92 1353.65 28426.57 2368.88 78.96
LACTEOS
2017 17123.66 856.18 17979.84 1498.32 49.94
2018 17979.84 898.99 18878.84 1573.24 52.44
2019 18878.84 943.94 19822.78 1651.90 55.06
2020 19822.78 991.14 20813.92 1734.49 57.82
2021 20813.92 1040.70 21854.61 1821.22 60.71
QUESO
2017 1161.59 58.08 1219.67 101.64 3.39
2018 1219.67 60.98 1280.65 106.72 3.56
2019 1280.65 64.03 1344.69 112.06 3.74
2020 1344.69 67.23 1411.92 117.66 3.92
2021 1411.92 70.60 1482.52 123.54 4.12
HUEVO
2017 5660.01 283.00 5943.01 495.25 16.51
2018 5943.01 297.15 6240.16 520.01 17.33
2019 6240.16 312.01 6552.17 546.01 18.20
2020 6552.17 327.61 6879.78 573.31 19.11
2021 6879.78 343.99 7223.77 601.98 20.07
CARNE
2017 21707.16 1085.36 22792.52 1899.38 63.31
2018 22792.52 1139.63 23932.14 1994.35 66.48
2019 23932.14 1196.61 25128.75 2094.06 69.80
2020 25128.75 1256.44 26385.19 2198.77 73.29
2021 26385.19 1319.26 27704.45 2308.70 76.96
PESCADO
2017 6170.93 308.55 6479.48 539.96 18.00
2018 6479.48 323.97 6803.45 566.95 18.90
2019 6803.45 340.17 7143.62 595.30 19.84
2020 7143.62 357.18 7500.80 625.07 20.84
2021 7500.80 375.04 7875.84 656.32 21.88
HARINA
2017 145.20 7.26 152.46 12.71 0.42
2018 152.46 7.62 160.08 13.34 0.44
2019 160.08 8.00 168.09 14.01 0.47
2020 168.09 8.40 176.49 14.71 0.49
2021 176.49 8.82 185.32 15.44 0.51
PRODUCTOS DE PANADERIA
2017 1258.04 62.90 1320.94 110.08 3.67
2018 1320.94 66.05 1386.99 115.58 3.85
2019 1386.99 69.35 1456.34 121.36 4.05

2020 1456.34 72.82 1529.16 127.43 4.25
2021 1529.16 76.46 1605.61 133.80 4.46
AZUCAR
2017 13211.10 660.56 13871.66 1155.97 38.53
2018 13871.66 693.58 14565.24 1213.77 40.46
2019 14565.24 728.26 15293.50 1274.46 42.48
2020 15293.50 764.67 16058.17 1338.18 44.61
2021 16058.17 802.91 16861.08 1405.09 46.84
ACEITE
2017 4791.55 239.58 5031.13 419.26 13.98
2018 5031.13 251.56 5282.68 440.22 14.67
2019 5282.68 264.13 5546.82 462.23 15.41
2020 5546.82 277.34 5824.16 485.35 16.18
2021 5824.16 291.21 6115.37 509.61 16.99
MENESTRAS
2017 6168.01 308.40 6476.41 539.70 17.99
2018 6476.41 323.82 6800.23 566.69 18.89
2019 6800.23 340.01 7140.24 595.02 19.83
2020 7140.24 357.01 7497.25 624.77 20.83
2021 7497.25 374.86 7872.12 656.01 21.87
CEREALES
2017 42684.42 2134.22 44818.64 3734.89 124.50
2018 44818.64 2240.93 47059.57 3921.63 130.72
2019 47059.57 2352.98 49412.55 4117.71 137.26
2020 49412.55 2470.63 51883.18 4323.60 144.12
2021 51883.18 2594.16 54477.34 4539.78 151.33
TUBERCULOS
2017 34629.81 1731.49 36361.30 3030.11 101.00
2018 36361.30 1818.07 38179.37 3181.61 106.05
2019 38179.37 1908.97 40088.33 3340.69 111.36
2020 40088.33 2004.42 42092.75 3507.73 116.92
2021 42092.75 2104.64 44197.39 3683.12 122.77
En el Cuadro N° 6.2 se puede apreciar el tamaño máximo anual

esperado para el año 2021, de acuerdo a cada producto.
Cuadro N° 6.2 Tamaño del proyecto
Tamaño del
Producto proyecto
kg/día o Lt/día
Frutas 144.86
Hortalizas 78.96
Lácteos 60.71
Queso 4.12
Huevos 20.07
Carne 76.96
Pescado 21.88
Harina 0.51
Productos de
panadería 4.46
Azúcar 46.84
Aceite 16.99
Menestras 21.87
Cereales 151.33
Tubérculos 122.77
6.2. LOCALIZACIÓN DEL PROYECTO

El objetivo principal en la localización del proyecto, es optimizar la
rentabilidad de este eligiendo aquella alternativa que permita mayor
ganancias entre opciones presentadas.
Primero se determina la macro localización, seleccionando el distrito

más apropiado dentro de la provincia de Trujillo, luego se realizará un
análisis micro donde se determina la zona más apropiada dentro del
distrito seleccionado. Para ambos se analizarán alternativas de
localización y factores, mediante el método cualitativo de puntos.
6.2.1. Macro Localización

La provincia de Trujillo cuenta con 11 distritos, de los cuales se
analizaran aquellos que arrojaron mayor preferencia en la encuesta y
aquellos que significan un mayor desarrollo en relación a los demás
distritos, siendo las alternativas: Trujillo, Victor Larco Herrera, La
Esperanza, El Porvenir y Huanchaco. Estas serán evaluadas con los

siguientes factores:
F.1. Cercanía a mercado objetivo

F.2. Accesibilidad a proveedores
F.3. Cobertura de servicios básicos
F.4. Costo de local.
F.5. Seguridad en el distrito
Según el método cualitativo de puntos se elige la alternativa con

mayor puntaje, calculado en el Cuadro N°6.3 que resulta de la
sumatoria de los pesos de cada factor con las calificaciones de cada
alternativa en relación a este. En el Anexo N° 17, se detalla el análisis
de los factores y el cálculo de los pesos y calificaciones en el Anexo
N° 18.
Cuadro N° 6.3 Método cualitativo de puntos – Macro localización
TRUJILLO EL PORVENIR HUANCHACO LA ESPERANZA VICTOR LARCO

Factor Peso Calificación Puntaje Calificación Puntaje Calificación Puntaje Calificación Puntaje Calificación Puntaje
F1 32% 9 2.86 4 1.27 5 1.59 5 1.59 8 2.54
F2 19% 8 1.52 6 1.14 3 0.57 5 0.95 7 1.33
F3 20% 9 1.84 6 1.23 7 1.43 7 1.43 8 1.64
F4 6% 8 0.49 3 0.18 9 0.55 3 0.18 7 0.43
F5 23% 7 1.59 2 0.45 8 1.81 2 0.45 5 1.13
Total 8.30 4.27 5.96 4.61 7.07
Por lo tanto, según los resultados de la evaluación, se elige al distrito Trujillo como la alternativa con mayor
puntuación (8.3).

6.2.2. Micro Localización

Luego de haber seleccionado al distrito de Trujillo como la mejor
alternativa de ubicación, se analizan los posibles lugares donde puede
situarse el minimarket. Dentro de nuestras opciones hemos
considerado: Centro histórico, Urbanización La Merced III etapa y
Urbanización Primavera, ya que cumplen con estar al alcance de
nuestro mercado objetivo y a la vez con lo arrojado en encuesta de
estar cerca a centros comerciales. Las alternativas serán analizadas
con los siguientes factores:
F.1. Cercanía a Zonas Comerciales

F.2. Cercanía a competidores
F.3. Mercado Objetivo
Según el método cualitativo de puntos se elige la alternativa con

mayor puntaje, calculado en el Cuadro N°6.4, que resulta de la
sumatoria de los pesos de cada factor con las calificaciones de cada
alternativa en relación a este. En el Anexo N° 19, se detalla el análisis
de los factores y el cálculo de los pesos y las calificaciones en el
Anexo N° 20.
Cuadro N° 6.4 Método cualitativo de puntos – Micro localización
Centro histórico Urb. La Merced III Urb. Primavera

Factor Peso Calificación Puntaje Calificación Puntaje Calificación Puntaje
F1 32% 9 2.90 8 2.58 7 2.26
F2 20% 5 0.98 6 1.18 7 1.37
F3 48% 7 3.37 8 3.85 7 3.37
Total 7.25 7.61 7.00

Por lo tanto, según los resultados de la evaluación, se elige a la

urbanización La Merced del Distrito de Trujillo como la Mejor Opción.
(7.61).
Imagen N° 6.1 Localización de Minimarket
Fuente: Google Maps.
6.3. INGENIERÍA DEL PROYECTO

6.3.1. Descripción del Servicio
Uno de los principales objetivos del proyecto es abastecer la canasta
básica de productos orgánicos en las familias Trujillanas. En la
encuesta realizada el capítulo anterior, se pudo determinar los
productos que son más consumidos, enfocándose en estos como
productos a comercializar.
Las actividades principales que se pudieron identificar son:

 Logística de entrada y Almacén
 Atención y Venta
 Manejo de Residuos
6.3.2. Descripción del proceso

Para el adecuado funcionamiento del minimarket será necesario
reconocer, administrar y controlar el procedimiento de Logística de
Entrada y Almacenes, y el procedimiento de Atención y Venta.
Adicionalmente de acuerdo a nuestros objetivos e intereses
empresariales es necesario contar con un procedimiento de Manejo
de Residuos.
A. Procedimiento Logística de Entrada y Almacén.

Este proceso inicia con un control de Stock, que se tiene que manejar
en un intervalo de tiempo adecuado, el resultado de este es un
inventario, indicando la reposición o no del producto. En el Gráfico N°
6.1 se muestra el diagrama de procesos.
B. Procedimiento de Ventas
Este proceso es el Core del negocio, e inicia con la recepción de los
clientes al minimarket. Para todo el proceso se manejará un protocolo
de atención, que vaya en concordancia con los objetivos de la
empresa. En el Gráfico N° 6.2 se muestra el diagrama de procesos.
C. Procedimiento de Manejo de Residuos.

Uno de los objetivos de la empresa es trabajar con políticas que estén
acorde y en armonía con el medio ambiente, por ello, es importante
contar con este procedimiento, que será complementado con una
Política de manejo de Residuos. En el Gráfico N° 6.3 se muestra el
diagrama de procesos.
Gráfico N° 6.1 Procedimiento de logística de entrada y almacén

Inicio
No
Control de Stock en Inventario
almacén
¿Reposición?
Sí
Abastecimeinto
Recepción de Materia
Prima
Inspección de Calidad
¿Cumple con
No
estandares?
Sí
Aceptación del producto Rechazo del producto
Almacenaje del producto
Verificar Stock en No
muestra
¿Reposición?
Sí
Abastecimiento del
producto
Fin
Gráfico N° 6.2 Procedimiento de ventas
Inicio
Protocolo de
Recepción del Cliente en
Atención
Minimarket
Selección de productos
(Cliente)
¿El producto
Si
necesita pesaje?
Pesaje de Producto
No
Facturación
Fin
Gráfico N° 6.3 Procedimiento de manejo de residuos
Inicio
Identificación de
Residuos
Política de
manejo de Recolección de
residuos Residuos
Seleccionar Residuo
¿Orgánico? No
si
Almacenar Segregar
Venta para abono Envío a Deposito de

orgánico disposición final
Fin
6.4. CARACTERISTICAS FISICAS

Se definirá la infraestructura necesaria para el servicio, así como las
maquinarias, equipos y mobiliarios adecuados para aprovechar y
optimizar los espacios, cumpliendo las expectativas de los clientes.
6.4.1. Infraestructura
Para el proyecto se considera un ambiente de un solo nivel, que
facilitara: el desplazo de los clientes y el personal, menores costos de
mantenimiento y un mejor desplazamiento de maquinaria y equipo.
De aspecto cálido y familiar, para ello la infraestructura buscara
transmitir buenas sensaciones, a través de los colores y la decoración.
En el Cuadro N°6.5, se pueden observar las características de la

infraestructura del minimarket.
Cuadro N° 6.5 Características de infraestructura

CARACTERIS
DESCRIPCIÓN
TICAS
Las tonalidades de todo el local serán suaves, en el
exterior colores cálido (tonalidades de naranja y
Paredes amarillo) para atraer a los clientes y en el interior
colores fríos (tonalidades de verde, rojos y azules).
En la zona de alimentos perecederos, se utilizaran
Iluminación luces fluorescentes para aumentar la sensación de
frescura.
Decoración De aspecto sencillo, que brinde un aspecto tranquilo.
Pisos de color beige, teniendo en cuenta que no
Pisos y deben ser resbalosos y de fácil limpieza. Los canales
drenaje de drenaje estarán ubicados en la sección de frutas,
hortalizas y carnes.
Con una puerta enrollable, se colocaran flores,
Entrada canastas con fruta para embellecer la entrada.
En horas punta, música estimulante, para obligar al
cliente a realizar sus compras de manera rápida,
Sonido mientras que en momentos de vacío, música
relajante.
Con una correcta circulación de aire y maquinas

Ventilación extractoras de olores.
Aquellas que permitan el fácil traslado de los clientes,
Dimensiones sin aglomeración de equipos.
Fuente: Elaboración Propia, (PSINERGIA , 2016)
En el Cuadro N°6.6, se detalla las secciones a ubicar.
Cuadro N° 6.6 Áreas del minimarket

SECCIÓN DESCRIPCIÓN
Que debe contar con amplio espacio
considerando que debe contener los productos
próximos a exhibirse, debe estar divido según
Almacén características de los productos. A la vez se
considera una pequeña oficina en donde debe
tener un escritorio y un estante para archivar
documentos logísticos.
Compuesta por 2 ambientes; una oficina, con dos
escritorios y estantes necesarios para el archivo
Oficinas de documentos. Y un ambiente que sea usado
administrativas como sala de reuniones, con el personal y
proveedores o entes reguladores.
Que viene a ser básicamente la tienda, dividida en
las zonas de acuerdo a los productos a ofrecer:
Exhibición de frutas y hortalizas; carnes y pescados; lácteos y
productos huevos; cereales, menestras y tubérculos; y
productos procesados.
Que debe contar con un check out, y sus
respectivos elementos como caja registradora.
Centro de Considerando que aquí se debe tener un área
cajas designada para las canastas que usaran los
clientes en sus compras.
Servicios Se contará básicamente con servicios higiénicos
higiénicos para el personal.
6.4.2. Equipamiento
Las maquinarias, equipos y mobiliarios utilizados son de acuerdo a las
áreas descritas anteriormente, así como en el tamaño de planta
planteada en el punto 6.6.1.
A. Maquinaria y Equipos
En el Cuadro N°6.7 se detalla los materiales y equipos requeridos
para el proyecto, especificando cantidades y costos promedio, así
mismo las dimensiones en largo, ancho y altura se detallaran en
Dimensionamiento de áreas.
Cuadro N° 6.7 Maquinaria y equipos requeridos por áreas
Precio
Maquinarias y Equipos Cantidad Total
Unitario
Almacén
Armario Frigorífico 1 S/. 3,700.00 S/. 3,700.00
Equipo de refrigeración – Aire 1 S/. 1,350.00 S/. 1,350.00
Balanza industrial con bandeja de
1 S/. 750.00 S/. 750.00
pesado estándar
Computadora 1 S/. 2,299.00 S/. 2,299.00
Exhibición de productos
Vitrina mural refrigerada para frutas
1 S/. 8,250.00 S/. 8,250.00
y/o Hortalizas
Vitrina de refrigeración para carnes y
1 S/. 3,500.00 S/. 3,500.00
quesos
Vitrina refrigerada con puertas para
1 S/. 2,500.00 S/. 2,500.00
bebidas y otros
Balanza carne y embutidos 1 S/. 215.00 S/. 215.00
Centro de Cajas
Balanza digital 1 S/. 175.00 S/. 175.00
Equipo de caja registradora 1 S/. 3,380.00 S/. 3,380.00
Oficinas administrativas
Impresora multifuncional 1 S/. 699.00 S/. 699.00
Computadora 1 S/. 2,299.00 S/. 2,299.00
Laptop 1 S/. 3,400.00 S/. 3,400.00
Cámara fotográfica 1 S/. 600.00 S/. 600.00
Sala de Reuniones
Proyector multimedia 1 S/. 2,299.00 S/. 2,299.00
Otros
Circuito de cámara de seguridad 1 S/. 1,249.00 S/. 1,249.00
Extinguidores polvo seco 3 S/. 45.00 S/. 135.00
B. Mobiliarios.
En el Cuadro N° 6.8 se detalla el mobiliario requerido para el proyecto,
especificando cantidades y costos promedio, así mismo las
dimensiones en largo, ancho y altura se detallaran en
Dimensionamiento de áreas.
Cuadro N° 6.8 Equipo requerido por área

Precio
Equipamiento Cantidad Total
Unitario
Almacén
Estantería galvanizada con gavetas 1 S/. 1,450.00 S/. 1,450.00
Estantería regulable 1 S/. 400.00 S/. 400.00
Pallet de plástico 1 S/. 40.00 S/. 40.00
Mesa de Trabajo acero inoxidable 1 S/. 210.00 S/. 210.00
Cubo para residuos 4 S/. 65.00 S/. 260.00
Carro doble bandeja 1 S/. 250.00 S/. 250.00
Armario metálico 1 S/. 350.00 S/. 350.00
Escalera de 2 peldaños 1 S/. 85.00 S/. 85.00
Escritorio 1 S/. 369.00 S/. 360.00
Silla 1 S/. 139.00 S/. 139.00
Sillón Fijo 2 S/. 59.00 S/. 118.00
Archivador 5 repisas 1 S/. 200.00 S/. 200.00
Exhibición de productos
Estantería para frutas y hortalizas 2 S/. 950.00 S/. 1,900.00
Mesa de trabajo móvil (Acero
1 S/. 350.00 S/. 350.00
inoxidable)
Góndola central 2 S/. 2,700.00 S/. 5,400.00
Góndola de pared 2 S/. 428.00 S/. 856.00
Reposteros para menestras 1 S/. 650.00 S/. 650.00
Centro de Cajas
Check out - Para cajas 1 S/. 1,600.00 S/. 1,600.00
Silla 1 S/. 139.00 S/. 139.00
Carro baso autoservicio 3 S/. 420.00 S/. 1,260.00
Canasta autoservicio plástica 20 S/. 65.00 S/. 1,300.00
Oficinas administrativas
Escritorio en L 1 S/. 670.00 S/. 670.00
Sillón Giratorio 1 S/. 209.00 S/. 209.00
Escritorio 1 S/. 360.00 S/. 360.00
Silla 1 S/. 139.00 S/. 139.00
Sillón fijo 3 S/. 59.00 S/. 177.00
Librero 5 repisas 1 S/. 329.00 S/. 329.00
Armario de dos puertas 1 S/. 500.00 S/. 500.00
Archivador 2 cajones 1 S/. 226.00 S/. 226.00
Sala de Reuniones
Mesa de reuniones 1 S/. 350.00 S/. 350.00
Silla giratoria 6 S/. 89.00 S/. 534.00
Servicios Higiénicos
Lockers 4 puertas 1 S/. 650.00 S/. 650.00
Set de baño 1 S/. 85.00 S/. 85.00
6.4.3. Requerimientos del proceso

Para el adecuado proceso de atención será necesario tener en cuenta
los siguientes requerimientos:
A. Materia Prima
Debido a que no habrá un proceso de netamente de transformación
en el minimarket, la materia prima viene a ser los productos básicos a
ofrecer. Estos se pueden ver con detalle en el Capitulo V.
B. Materiales Indirectos
Son los que dan soporte al servicio y atención y compra para los
clientes, podemos identificar los siguientes:
 Materiales para atención

El minimarket contará, acorde con el objetivo de preservar el medio
ambiente, contará con bolsas de papel y en caso se requiera bolsas
de plástico biodegradables.
También será necesario el papel para facturas electrónicas y los
stickers para graficar e indicar los precios. Todos estos los podemos
observar en el Cuadro N° 6.9. El requerimiento de estos dependerá
del crecimiento de la demanda del proyecto.
Cuadro N° 6.9 Materiales para atención

Unid. Costo
Material Detalle
Medida Unitario
Bolsa de papel con logo – Grande Ciento 14 Kg. S/. 42.37
Bolsa de papel con logo – Mediana Ciento 9 Kg. S/. 29.66
Bolsa de papel con logo – Pequeña Ciento 3 Kg. S/. 21.18
Bolsas de plástico Bio.- Grande Ciento 7 Kg. S/. 13.00
Bolsas de plástico Bio. - Mediada Ciento 5 Kg. S/. 7.00
Bolsas de plástico Bio. – Pequeña Ciento 2 Kg. S/. 5.00
Rollo de papel para Ticketeras Unidad 80X80 (50 Gr.) S/. 5.08
Stickers de precios Ciento 5 cm x 10 cm S/. 16.95
 Materiales para almacenaje y trasporte

Básicamente se son contenedores de plástico de diversos tamaños,
para almacenar y transportar las frutas y/o verduras. Se detallan en
el Cuadro N° 6.10. Estos serán requeridos de acuerdo a la demanda
del proyecto.
Cuadro N° 6.10 Materiales para almacenaje y transporte
Cantidad requerida por año

Costo
Material 2017 2018 2019 2020 2021
unitario
Contenedor de plástico con tapas
S/. 25.42 24 24 26 27 27
(38 Kg)
Caja de plástico con rejilla (20 Kg) S/. 29.66 48 50 52 56 59
 Materiales de Oficina
Básicamente son los útiles de escritorio necesarios para la
administración del minimarket. Se detallan en el Cuadro N° 6.11.
Cuadro N° 6.11 Materiales de oficina

Costo Cantidad
Material Unid. Medida
Unitario Anual
Papel Bond Millar S/. 15.25 6.00
Lapiceros Unidad S/. 0.42 30.00
Corrector Unidad S/. 3.56 30.00
Borrador Unidad S/. 0.85 30.00
Tajador Unidad S/. 0.85 30.00
Lápiz Unidad S/. 0.85 30.00
Tijera Unidad S/. 1.61 15.00
Sellos más tinta Unidad S/. 11.44 15.00
Cuaderno Unidad S/. 2.71 15.00
Archivador Unidad S/. 3.56 48.00
Tóner Unidad S/. 67.80 6.00
Cinta Adhesiva Unidad S/. 1.27 48.00
Goma en Barra Unidad S/. 3.22 15.00
Clips Caja S/. 4.58 15.00
Engrapador Unidad S/. 6.36 5.00
Grapas Caja S/. 4.41 15.00
 Materiales de Limpieza, SSHH y seguridad

Conformados para dar el ambiente de polaridad en el minimarket.
Estos se detallan en el Cuadro N° 6.12.
Cuadro N° 6.12 Materiales Limpieza, SSHH y Seguridad

Unid. Cantidad
Material Costo Unitario
Medida Anual
Mandiles / uniformes Unidad 10.00 S/. 31.00
Botas Blanca Par 2.00 S/. 79.00
Guantes descartables Ciento 6.00 S/. 12.00
Mascarillas Ciento 6.00 S/. 19.00
Dispensador de jabón Líquido Unidad 2.00 S/. 23.00
Jabón Líquido Unidad 12.00 S/. 2.00
Escoba Unidad 3.00 S/. 12.00
Recogedor de basura Unidad 3.00 S/. 10.00
Bolsa de Basura Ciento 6.00 S/. 7.00
Paños Limpiadores Unidad 180.00 S/. 0.20
Detergente Kilogramo 120.00 S/. 4.50
Papel higiénico Docena 24.00 S/. 7.25
Botiquín Unidad 2.00 S/. 49.90
6.5. DISTRIBUCIÓN DE PLANTA

Se buscará ordenar los espacios con los que contará cada actividad que
se lleve a cabo en el minimarket, de tal manera que se optimicen los
flujos. El local contará con 4 principales áreas: almacén de productos,
exhibición de productos, Centro de Cajas y Oficinas administrativas.
Con el método Diagrama relacional de actividades, se obtendrá la

Distribución General de Conjunto (DGC) y Plan Detallado de Distribución
(PDD).
6.5.1. Tabla relacional de actividades (TRA)

Se determinará el tipo de relación que existe entre las diferentes áreas
y secciones de la empresa (Cuadro N°6.9) y los motivos que
justifiquen esa proximidad, teniendo en cuenta la codificación con
letras y números correspondientes, según el Cuadro N°6.13.
Cuadro N° 6.13 Secciones y áreas
SECCIÓN ÁREA
1 Almacén
1 Almacén
2 Of. Almacén
Exhibición de
2 3 Tienda
productos
4 Canastas
3 Caja
5 Zona de Caja
6 Oficinas Administrativas
4 Administrativa
7 Sala de reuniones
5 Servicios higiénicos 8 Baños
Con la codificación detallada en el Cuadro N° 6.14, se procederá a

realizar la tabla relacional de actividades.
Cuadro N° 6.14 Codificación de relación entre áreas

Tipo de relación Motivo de relación
Código Importancia de relación Código Descripción motivo
A Absolutamente necesaria 1 Proximidad en el proceso
E Específicamente importante 2 Higiene
I Importante 3 Seguridad
O Ordinaria, no vital 4 Ruido
U Ultima prioridad, no importante 5 Accesibilidad
X Indeseable 6 No es necesario
Definida las secciones y codificaciones de relación y motivo, se grafica

la tabla relacional de actividades, Gráfico N° 6.4.
En el Anexo N°21, se calcula la cantidad de relaciones tipo A, E, I, O,

U para la tabla de relación de actividades.
Gráfico N° 6.4 Tabla relacional de actividades
1
1 Almacén
I 2
1,2 E 3
2 Of. Almacén
O 2,5 U 4
1,5 U 6 U 5
3 Tienda
E 6 U 6 U 6
1,5 A 6 I 4 U 7
4 Canastas
I 1,5 O 6 O 6 X 8
1 U 3 U 6 U 2 1
5 Zona de Caja
U 6 U 6 X 2 2
6 U 6 X 6 3
6 Of. Administrativa
I 6 X 2 4
1 U 2 5
7 Sala de reuniones
U 2 6
2 7
8 Baños
8

6.5.2. Diagrama relacional de actividades (DRA)

Con las relaciones ya establecidas en el Gráfico N°6.4 se procede a
realizar el diagrama relacional de actividades, este se puede ver en el
Gráfico N°6.5, en el Anexo N°22 se encuentra el procedimiento para
obtenerlo.
Gráfico N° 6.5 Diagrama relacional de actividades
1 3 5
2 6 4
8 7
6.5.3. Distribución por bloques

Se determina la distribución óptima de las áreas del minimarket
utilizando el algoritmo de Francis, el cual se basa en designar un peso
relativo a las relaciones que existen entre las áreas, de tal manera que
se determine qué área se debe colocar primero, y de acuerdo a ello,
las relaciones que se tengan se van ubicando las demás áreas. Cabe
mencionar que el peso asignado va de acuerdo al orden de
importancia que existe entre las distintas áreas.
En el Gráfico N° 6.6 Podemos encontrar la distribución por bloques

para el minimarket, el desarrollo y obtención de este se encuentra en
el Anexo N°23.
Gráfico N° 6.6: Diagrama de bloques
Zona de Cajas Tienda
Of.
Baños Of. Almacén Almacén Canastas
Administrativas
Sala de
Reuniones

6.6. DIMENSIONAMIENTO DE ÁREAS

6.6.1. Determinación del tamaño tercio de la las áreas
Para poder determinar el metraje requerido para cada una de las
áreas del minimarket se empleará el Método de Guerchet, sin incluir
zona de canastas ya que no posee elementos fijos no movibles, el
cual implica el uso de parámetros descritos en el Cuadro N°6.15.
Cuadro N°6.15 Parámetros usados en el método de Guerchet
Elemento Descripción
n Cantidad de elementos requeridos
N Número de lados de atención
SS Superficie estática = largo x ancho
SG Superficie gravitacional = SS x N
K Coeficiente de superficie evolutiva = 0.5 x (hm / hf)
SE Superficie evolutiva = K x ( SS + SG )
ST Superficie total = n x ( SS + SG + SE )
Fuente: MEYERS, Fred E. Diseño de las instalaciones de Manufactura y
Manejo de Materiales
A continuación se presentan los cálculos para determinar la superficie

teórica requerida para cada área del minimarket. Se debe aclarar que
las cifras obtenidas serán valores teóricos y por lo tanto su valor puede
variar en los planos presentados.
A. Almacén:
Para el almacén se estiman los siguientes requerimientos de áreas,
donde los valores hm y hf son 1.65 y 1.26 respectivamente, por lo
tanto k = 0.66. Los cálculos se muestras en el Cuadro N° 6.16.
Cuadro N° 6.16 Estimación de área teórica de almacén
Largo Ancho Altura ST de un

Descripción n N SS SG SE S Total
(L) (A) (h) elemento
Elementos Fijos
Estantería
galvanizada con 1 1 1.20 0.47 2.00 0.56 0.56 0.74 1.87 1.87
gavetas
Estantería
1 1 1.50 0.90 2.00 1.35 1.35 1.77 4.47 4.47
regulable
Pallet de plástico 1 1 1.20 3.00 0.15 3.60 3.60 4.73 11.93 11.93
Armario Frigorífico 1 1 1.30 0.60 2.00 0.78 0.78 1.03 2.59 2.59
Mesa de trabajo 1 1 1.50 0.80 0.85 1.20 1.20 1.58 3.98 3.98
Cubo para
4 1 0.35 0.40 0.73 0.14 0.14 0.18 0.46 1.86
residuos
Armario metálico 1 1 0.90 0.70 1.80 0.63 0.63 0.83 2.09 2.09
Carro doble
1 1 0.79 0.50 0.97 0.40 0.40 0.52 1.31 1.31
bandeja
Escalera de 2
1 1 0.38 0.28 0.80 0.11 0.11 0.14 0.35 0.35
peldaños
Elementos Móviles
Almacenero 1 0 x x 1.65 0.50 x 0.33 0.83 0.83
Superficie total (m2) 31.27
B. Oficina de almacén:
Para la oficina de almacén se estiman los siguientes requerimientos
de áreas, donde los valores hm y hf son 1.65 y 1.10 respectivamente,
por lo tanto k = 0.75. Los cálculos se muestras en el Cuadro N° 6.17.
Cuadro N° 6.17 Estimación de área teórica de oficina de Almacén
Largo Ancho Altura ST de un S

Descripción n N SS SG SE
(L) (A) (h) elemento Total
Elementos Fijos
Escritorio 1 1 1.20 0.60 0.90 0.72 0.72 1.08 2.52 2.52
Silla Verona negra 1 1 0.58 0.53 0.97 0.31 0.31 0.46 1.08 1.08
Sillón fijo 2 1 0.55 0.50 0.78 0.28 0.28 0.41 0.96 1.93
Librero 5 repisas 1 1 0.60 0.24 1.75 0.14 0.14 0.22 0.50 0.50
Elementos Móviles
Almacenero 1 x x x 1.65 0.50 x 0.38 0.88 0.88
C. Tienda
Para la tienda se estima lo siguientes requerimientos de áreas, donde
los valores hm y hf son 1.65 y 1.66 respectivamente, por lo tanto k =
0.50. Los cálculos se muestras en el Cuadro N° 6.18.
Cuadro N° 6.18: Estimación de área teórica de la Tienda
Largo Anch Altura ST de un

(L) o (A) (h) elemento
Elementos Fijos
Vitrina mural
refrigerada para
1 1 1.50 0.95 1.98 1.43 1.43 1.41 4.26 4.26
frutas y/o
hortalizas
Estantería para
2 2 1.35 1.00 1.40 1.35 2.70 2.01 6.06 12.12
frutas y hortalizas
Vitrina de
refrigeración para 1 2 1.87 1.14 1.19 2.12 4.24 3.16 9.52 9.52
carnes y quesos
Mesa de trabajo
1 1 0.80 0.60 0.85 0.48 0.48 0.48 1.44 1.44
móvil
Vitrina con
puertas para 1 1 1.25 0.71 2.03 0.89 0.89 0.88 2.65 2.65
bebidas y otros
Góndola central 2 4 0.60 2.00 2.20 1.20 4.80 2.97 8.97 17.95
Góndola de pared 2 1 0.95 0.47 2.00 0.45 0.45 0.44 1.34 2.67
Elementos Móviles
Almacenero 1 x x x 1.65 0.50 x 0.25 0.75 0.75
Auxiliar de
1 x x x 1.65 0.50 x 0.25 0.75 0.75
atención
D. Zona de Caja
Para la zona de caja se estima los siguientes requerimientos de áreas,
donde los valores hm y hf son 1.65 y 0.97 respectivamente, por lo
tanto k = 0.85. Los cálculos se muestras en el Cuadro N° 6.19.
Cuadro N° 6.19 Estimación de área teórica de la Zona de Caja

Elementos Fijos
Check out 1 1 1.70 1.15 0.95 1.96 1.96 3.36 7.27 7.27
Silla 1 1 0.58 0.53 0.97 0.31 0.31 0.52 1.14 1.14
Elementos Fijos
Cajera 1 x x x 1.65 0.50 x 0.43 0.93 0.93
E. Oficina Administrativa
Para la oficina administrativa se estima los siguientes requerimientos
de áreas, donde los valores hm y hf son 1.65 y 1.11 respectivamente,
por lo tanto k = 0.74. Los cálculos se muestras en el Cuadro N° 6.20.
Cuadro N° 6.20 Estimación de área teórica de la Oficina Administrativa

Elementos Fijos
Escritorio en L 1 1 1.50 1.50 0.75 2.25 2.25 3.34 7.84 7.84
Sillón giratorio 1 1 0.61 0.55 1.22 0.34 0.34 0.50 1.17 1.17
Escritorio 1 1 1.20 0.60 0.90 0.72 0.72 1.07 2.51 2.51
Silla Verona negra 1 1 0.58 0.53 0.97 0.31 0.31 0.46 1.07 1.07
Sillón fijo 2 1 0.55 0.50 0.78 0.28 0.28 0.41 0.96 1.92
Librero 5 repisas 1 1 0.80 0.27 2.04 0.21 0.21 0.31 0.73 0.73
Armario 2 puertas 1 1 0.90 0.39 1.80 0.35 0.35 0.52 1.22 1.22
Archivador de 2
1 1 0.48 0.45 0.72 0.21 0.21 0.32 0.75 0.75
cajones
Elementos Fijos
Supervisor de
1 x x x 1.65 0.50 x 0.37 0.87 0.87
tienda
Administrador 1 x x x 1.65 0.50 x 0.37 0.87 0.87
F. Sala de Reuniones
Para la sala de reuniones se estima los siguientes requerimientos de
áreas, donde los valores hm y hf son 1.65 y 0.72 respectivamente, por
lo tanto k = 1.14. Los cálculos se muestras en el Cuadro N° 6.21.
Cuadro N° 6.21 Estimación de área teórica de la Sala de Reuniones

Elementos
Fijos
Mesa de
1 1 1.80 0.90 0.75 1.62 1.62 3.70 6.94 6.94
Reunión
Silla Giratoria 5 1 0.42 0.56 0.88 0.24 0.24 0.54 1.01 5.04
Armario Sidney 1 1 0.90 0.33 0.54 0.30 0.30 0.68 1.27 1.27
Elementos
Fijos
Personal 5 x x x 1.65 0.50 x 0.6 1.07 5.4
G. Servicios higiénicos
Para la sala de reuniones se estima los siguientes requerimientos de
áreas, donde los valores hm y hf son 1.65 y 0.72 respectivamente, por
lo tanto k = 1.14. Los cálculos se muestras en el Cuadro N° 6.22.
Cuadro N° 6.22 Estimación de área teórica de Servicios Higiénicos

Elementos Fijos
Lavadero 1 1 0.60 0.30 1.10 0.18 0.18 0.39 0.75 0.75
Inodoro 2 1 0.80 0.50 0.70 0.40 0.40 0.87 1.67 3.34
Urinario 2 1 0.50 0.30 0.70 0.15 0.15 0.33 0.63 1.25
Basurero SSHH 1 1 0.30 0.30 0.50 0.09 0.09 0.20 0.38 0.38
Lockers 1 1 1.00 0.40 0.90 0.40 0.40 0.87 1.67 1.67
Elementos Fijos
Personal 1 x x x 1.70 0.50 x 0.54 1.04 1.04
Finalmente en el Cuadro N° 6.23 se muestra el consolidado de áreas

requeridas por el minimarket.
Cuadro N° 6.23: Resumen de áreas
Área m2
Almacén 31.27
Oficina de Almacén 6.90
Tienda 52.11
Zona de Cajas 9.34
Oficina Administrativa 19.77
Sala de Reuniones 18.62

Servicios Higiénicos 8.44
6.6.2. Plano de la Planta

Luego de obtener el diagrama de bloques y estimar las superficies
requeridas en cada área, se realiza el plano del minimarket
proyectado (L = 14.55m A = 10.30m), observado en el Gráfico N° 6.7.
Se debe acotar que se ajustó el diagrama de bloques para un mejor

aprovechamiento del área total adquirida.
Gráfico N° 6.7: Plano del minimarket

6.7. ORGANIZACIÓN DEL RECURSO HUMANO

Es necesario, para el proyecto, determinar cómo se organizará el recurso
humano, definiendo las posiciones a cubrir con sus respectivas
funciones y perfiles, acorde con los procedimientos ya establecidos.
Además se calculará el costo del recurso humano y se determinará qué
servicios serán tercerizados.
6.7.1. Descripción de la Organización

De acuerdo a las necesidades del proyecto y optimizando el recurso
humano para el funcionamiento adecuado, el minimarket contará con
cinco posiciones fundamentales: Administrador, Supervisor de tienda,
Cajero, Almacenero y un Auxiliar de atención, existiendo una cadena
de dirección lineal, donde la comunicación, en forma de instrucciones,
irá desde los niveles más altos, hasta los más bajos. Estas posiciones
contaran con funciones establecidas, sin embargo no les desligará de
compartir los roles que entre compañeros en algunas oportunidades,
así el Administrador apoyará al supervisor o él supervisor apoyará al
Cajero y este a su vez al Almacenero.
El objetivo principal del proyecto, en la organización del recurso

humano, es propiciar una comunicación directa e inmediata que
permita planificar y controlar las actividades de la empresa en
conjunto.
A. Política de Compras
Los proveedores serán seleccionados, visitando sus instalaciones y
testeando sus productos previamente, teniendo la mayor parte de
nuestros proveedores con certificación o, de ser el caso asesorarlos
para lograr la certificación orgánica, obteniendo variedad de productos
de calidad para la satisfacción de nuestros clientes. Teniendo en
cuenta que la mayoría de nuestros proveedores serán productores
agrícolas y su necesidades, el pago se realizará de manera inmediata,

es decir después de recibidos los productos.
B. Política de Ventas
Nos caracterizamos por vender alimentos orgánicos, que satisfacen
una necesidad básica, lo principal es que son sanos y ajenos de
químicos. Los clientes tendrán contacto directo con los productos y
serán seleccionados por ellos, para luego realizar el pago en el check
out de la tienda. De ser requeridos por los clientes, en todo momento
estaremos atentos para asesorarlos y/o ayudarlos.
6.7.2. Organigrama
De acuerdo a las posiciones establecidas para el adecuado
funcionamiento del proyecto, se estableció el organigrama mostrado
en Gráfico N° 6.8, donde se puede identificar el flujo de mando,
jerarquía, y responsables de las actividades de la empresa. Cabe
mencionar que el administrador es quien informará a la junta de
accionistas sobre el estado del minimarket.
Se considera como un ente de asesoramiento a Marketing y

publicidad, y como un ente consultivo a Contabilidad ya que ambas
áreas son relevantes para la organización, pero se considera que es
mejor contar con servicios externos y a expertos en estas áreas.
Gráfico N° 6.8 Organigrama del minimarket de Productos Orgánicos
Administrador Contabilidad
(1)
Asesoría Marketing
Supervisor de tienda
(1)
Almacenero Cajero
(1) (1)
Auxiliar de Atención
(1)
6.7.3. Descripción de Funciones

Para poder definir las funciones se realizó el Perfil de cada puesto,
especificando a la vez lo que se requiere en cada postulante a las
posiciones mencionadas.
A continuación, se proceden a mencionar la misión de cada posición

y sus funciones específicas, el MOF de la organización se encuentra
en el Anexo N° 24.
A. Administrador
Misión
Administrar, liderar y optimizar los recursos para lograr los resultados
de venta, garantizando la satisfacción de los clientes y maximizando
los ingresos, optimizando los gastos, para generar utilidad.
Funciones Específicas
 Realizar y poner en ejecución los planes de compras según
campaña y en constante comunicación con proveedores.
 Gestionar eficazmente proveedores de: productos nuevos,
transportes locales, servicios generales, etc. manteniendo la relación
comercial en buenos términos.
 Ejecutar y controlar la oportuna la gestión de pagos a los diferentes
proveedores, ya sea de productos, bienes y servicios (Arriendos,
servicios básicos, licencias, arbitrios, transportes, etc.).
 Administrar y controlar el recurso humano seleccionando y
contratando de acuerdo al perfil, realizando los tareos mensuales y
controlando las asistencias, y asegurando el pago oportuno de las
remuneraciones.
 Elaboras la planilla mensual para el pago de remuneraciones,
registrándola en el PDT y generar el reporte de sistema para pago
de AFP´S.
 Gestionar los seguros ESSALUD de los colaboradores y sus
derechohabientes, así como el registro y actualización de ellos en el
T-Regitro.
 Supervisar y controlar al personal, asignando metas y vigilando su
cumplimiento.
 Reunirse con el consultor de Marketing para elaborar, diseñar e
implantar estrategias de mercadeo definidas por la compañía que
apoyen al cumplimiento de objetivos comerciales.
 Elaborar el plan de mercadeo, publicidad y promoción para la

empresa, teniendo en cuenta las normas de transparencia,
protección al consumir y el objetivo del minimarket.
 Elaboración de presentación de indicadores de ventas, inventarios y
estados financieros para la junta de accionistas.
 Ser partícipe de las reuniones de junta de accionistas, dando
seguimiento y cumplimiento a las actividades acordadas.
 Cumplir y velar por el cumplimiento de las políticas de la empresa, y
difundir al personal e incentivar al logro del obtuvo empresarial
plasmado en la misión y visión.
 Cumplir con las demás funciones que le asigne la junta directiva,
dentro del ámbito de su competencia
 Velar por el cumplimiento de las normas y reglamentos internos de
la empresa, por el correcto cumplimiento de las políticas de compras
y ventas, y el código de ética.
B. Supervisor de Tienda
Misión
Supervisar las operaciones de la tienda, verificando el óptimo
almacenamiento los productos y su correcta exhibición para los
clientes, controlando el plan de optimización de ventas, elaborado
juntamente con el Administrador.
 Liderar y controlar la ejecución operativa de los planes y estrategias
para obtener resultados óptimos de la fuerza de venta; número de
operaciones y plazo promedio óptimos.
 Realizar y controlar el plan de abastecimiento mensual, y verificar
con los proveedores su correcto cumplimiento.
 Emitir órdenes de compra según plan y/o informes de inventarios, y
a la vez emitir órdenes de pago velando por buena relación con los
proveedores.
 Optimizar el espacio físico del minimarket, con mix y cantidades de

productos adecuados, manteniendo una exhibición correcta y un
adecuado stock en lo referente a ingreso, preservación, custodia,
rotación de productos.
 Controlar los cierres y aperturas diarios de caja, así como también la
verificación de la realización de los depósitos a bancos y su registro
en el sistema.
 Atender reclamos y necesidades de los clientes, brindándoles la
solución más eficaz, coordinando las acciones operativas para
asegurar el cumplimiento de los tiempos de atención.
 Evaluar información relevante sobre el mercado y la competencia, a
fin de diseñar una propuesta comercial sólida y estrategias de
mercadeo.
 Difundir al personal e implementar todo lo relacionado a campañas
comerciales generadas en reuniones con administrador o junta de
socios.
 Elaborar y emitir informes e indicadores mensuales de ventas e
inventarios.
 Asegurar el correcto custodio de dinero y documentos que
representan valores, controlando su correcta emisión.
 Cumplir con las demás funciones que le asigne el administrador,
dentro del ámbito de su competencia.
 Cumplir y hacer cumplir las normas y reglamentos internos de la
empresa, y velar por el correcto cumplimiento de las políticas de
compras y ventas, y el código de ética.
C. Cajera
Misión
Recaudar y custodiar el dinero generado en las operaciones
comerciales diarias, registrando todas las transacciones en el sistema
de caja. Custodiar y administrar el recurso económico asignado para
ejecutar los planes estratégicos.
 Encargada registrar los montos a facturar por compra, y pesar los
productos de ser necesario.
 Encargado de la impresión de las boletas/facturas, notas de crédito
y débito, ingresos/egresos de caja.
 Custodiar el dinero proveniente de las operaciones diarias y los
correspondientes a recursos financieros asignados.
 Custodiar los documentos que representan valores, asegurándose
que estén correctamente emitidos.
 Realizar el depósito de dinero en los bancos, así como el cierre
contable diario de caja.
 Emitir reporte de caja, al inicio de las actividades diarias, al
administrador.
 Cumplir con las demás funciones que le asigne el supervisor de
tienda, dentro del ámbito de su competencia
D. Almacenero
Misión
Custodiar y preservar la los productos del minimarket, controlando el
stock necesario de productos en almacenes y en exhibición.
 Recibir los productos que llegan al almacén, desde los proveedores,
verificando que cumplan con estándares de calidad exigidos.
 Realizar inventarios dos veces por semana para controlar tanto las
unidades de productos, así como sus estados.
 Controlar los movimientos de inventarios, entradas/salidas de
productos del minimarket.
 Mantener el orden y limpieza del almacén y zonas de exhibición del

minimarket.
 Realizar la reposición de productos desde almacén a zonas de
exhibición.
 Cumplir con las demás funciones que le asigne el gerente y
administrador, dentro del ámbito de su competencia.
tienda, dentro del ámbito de su competencia.
E. Auxiliar de atención
Misión
Atender y asesorar al cliente cuando este lo requiera, dando una
solución adecuada a sus necesidades o consultas, cuidando la
calidad en la atención y buscando la plena satisfacción para su
compra.
 Estar atento ante cualquier duda o apoyo que solicite un cliente,
guiándolo o asesorándolo en su compra.
 Verificar las zonas de tienda y mantener el orden y limpieza dentro
de ella.
 Cuidar las zonas de la tienda y productos en exhibición de posibles
siniestros (robo, hurto, daños u otros).
 Informar al Almacenero sobre los stocks de productos en exhibición
y apoyar en la reposición de productos.
 Apoyar al almacenero en la recepción de productos en almacén.
 Dar soporte a la cajera cuando hay número considerable de clientes
por atender, con el pesado de productos y/o el despacho de clientes.

tienda, dentro del ámbito de su competencia.
6.7.4. Requerimiento de personal

Como se puede verificar en el organigrama, para la organización es
necesario contratar los servicios de 5 colaboradores. Se debe
considerar, para la contratación de este personal, los derechos
laborales que legalmente les corresponde.
La organización tiene la opción de iniciar sus actividades como Micro

o Pequeña empresa, pero para efecto de cálculos se tomará como
Pequeña empresa, y teniendo en cuenta el Régimen especial
Laboral, se procede a detallar las remuneraciones del personal, así
como el costo anual de cada uno, con las gratificaciones legales, CTS,
y el seguro ESSALUD. El costo del personal anual se observa en el
Cuadro N° 6.24.
Cuadro N° 6.24: Costos de personal anual
Total
Posición Cantidad Rem. Básica Asig. Fam Anual Gratificación CTS Essalud TOTAL ANUAL
Mensual
Administrador 1 S/. 3,000.00 S/. 85.00 S/. 3,085.00 S/. 37,020.00 S/. 3,362.65 S/. 1,822.72 S/. 3,331.80 S/. 45,537.17
Supervisor de tienda 1 S/. 1,600.00 S/. 85.00 S/. 1,685.00 S/. 20,220.00 S/. 1,836.65 S/. 995.55 S/. 1,819.80 S/. 24,872.00
Cajero 1 S/. 950.00 S/. 85.00 S/. 1,035.00 S/. 12,420.00 S/. 1,128.15 S/. 611.51 S/. 1,117.80 S/. 15,277.46
Almacenero 1 S/. 950.00 S/. 85.00 S/. 1,035.00 S/. 12,420.00 S/. 1,128.15 S/. 611.51 S/. 1,117.80 S/. 15,277.46
Auxiliar de Atención 1 S/. 850.00 S/. 85.00 S/. 935.00 S/. 11,220.00 S/. 1,019.15 S/. 552.43 S/. 1,009.80 S/. 13,801.38
S/. 114,765.48
Para el cálculo de gratificación, por Fiestas Patrias y Navidad se tuvo en cuenta, que en régimen especial laboral, es el
50% del promedio de las seis últimas remuneraciones brutas mensuales, más el 9% por bonificación extraordinaria
Essalud, en conformidad a las Ley 30334. Para el cálculo de CTS, que se abonan en los meses de mayo o noviembre,
se tiene en cuenta que se trata de media remuneración computable, determina promediando las seis últimas
remuneraciones mensuales más un sexto de la última gratificación otorgada.
El aporte de Essalud, es el 9% de Remuneración mensual, y se ha considerado que todos los trabajadores tienen hijos,
así se les considera la Asignación familiar.

6.7.5. Servicio de Terceros

Ya que muchas de las operaciones no podrán ser administradas de la
manera más correcta bajo las direcciones del jefe y/o administrador,
la organización ha considerado ceder a empresas terceras las
siguientes actividades:
A. Seguridad:
El minimarket debe contar con vigilancia las 24 Horas del día, que
resguarde los ambientes de exhibición de productos así como el
almacén, para esto será necesario contratar a una empresa que se
dedique a este rubro y nos brinde las garantías necesarias.
Se contratará el servicio de Alarmas de PROSEGUR, ya que ofrecen

instalación, monitoreo y respuesta ante cualquier alerta, aptos para un
óptimo desempeño en espacios con gran flujo de personas, a
continuación se detalla los componentes con los que contaría la
empresa, por un costo mensual promedio de S/ 150.00.
Se observa en el Cuadro N° 6.25, los componentes que abarca el

servicio de seguridad.
Cuadro N° 6.25 Componentes de servicio de alarma
Componente Detalle
Panel de Controla todos los componentes del sistema, y en caso de alarma
Control envía una señal a nuestra Central Receptora de Alarmas.
Sensor de Situados en puntos clave, captan el movimiento de cualquier
movimiento cuerpo en caso de intrusión. Disponen de un código encriptado
con cámara para evitar sabotajes en la transmisión de la señal
Mando a Permite activar y desactivar el sistema con un solo toque, sin
distancia necesidad de ingresar el código de usuario.
Permite armar y desarmar el sistema, así como también
Teclado
comunicar cualquier evento mediante los botones de emergencia
Compuesto de placas imantadas, crea un campo magnético que
Contacto
al ser vulnerado activa la alarma. Se suele colocar en puertas y
Magnético
ventanas, ya que detecta su apertura.
Botón de Presionado un botón se comunica con la central Receptora de
pánico alarmas.
Fuente: (PROSEGUR, 2016)
B. Limpieza:
Se contratará los servicios de una empresa, encargada de administrar
y controlar limpieza de la tienda, oficinas administrativas y así como
la salubridad y/o control de plagas. Para esto se contratará los
servicios de la empresa SILSA. Se detalla en el Cuadro N° 6.26 los
servicios que brindarán y los costos mensuales.
Cuadro N° 6.26 Servicio limpieza saneamiento y control de plagas
Servicio Frecuencia Costo Mensual

Limpieza de Tienda y Almacenes Diaria S/. 750.00
Limpieza de áreas administrativas y SSHH Inter diaria S/. 350.00
Saneamiento y control de plagas Quincenal S/. 300.00
Fuente: Servicios integrados de Limpieza S.A. SILSA.
Cabe resaltar que para los procesos de control de plagas y

saneamiento, y verificará que cumpla estándares necesarios que no
dañen o alteren a los productos orgánicos.
C. Contabilidad:
Es necesario contar con los servicios de un contador externo, como
órgano consultivo, para que apoye en la contabilidad de la empresa y
brinde soporte para declaraciones ante entes reguladores. Se observa
en el Cuadro N° 6.27, los servicios que abarcan contabilidad.
Cuadro N° 6.27 Servicios contables
Servicio Costo Mensual

Asesoría pymes contabilidad administrativa S/. 250.00
Fuente: Confirnan sac.
D. Marketing:
El diseño de la publicidad, promoción de esta, así como manejo de
redes sociales, será a través de una empresa asesora especialista y
con experiencia. Se contratará los servicios de la Agencia Kunturi,
quienes brindarán los servicios detalladas en el Cuadro N° 6.28.
Cuadro N° 6.28 Servicios de promoción y publicidad
Costo
Servicio Detalle
Mensual
Creación de página oficial en
Diseño de páginas
Facebook e Instagram u otras redes S/. 150.00
en Redes Sociales
sociales.
Manejo de Redes
Edición de gráficas y publicidad,
Sociales como
promoción de eventos y de la Página S/. 500.00
Facebook e
Oficial.
Instagam
Diseño de
Edición de Gráfica del Banner o video. S/. 200.00
publicidad Gráfica.
Promocionar en
Promoción y publicación en punto
paneles Gráfico y/o S/. 1,800.00
estratégico de la ciudad.
Digital
Edición de video de 30 Segundos, y

promoción en medio televisivo locales S/.
Medios Televisivos
5 a 10 veces por día, en horas 10,000.00
estratégicas
Diseño de gráfico y promoción en
Revistas de medio
Revistas local que sale S/. 400.00
Local
Bimensualmente.
Fuente: Cotizaciones Agencia Kunturi.
Cabe resaltar que esta publicidad debe ser con mayor fuerza en los
primeros años de actividades, hasta lograr el posicionamiento de la
marca y del servicio, luego será necesario la promoción para difundir
eventos y campañas.
E. Servicio de energía eléctrica.

De acuerdo a las necesidades del minimarket y los equipos se
procede a realizar el cálculo aproximado de consumo de energía
eléctrica, y costo por esto. Se debe tener en cuenta, según
Hidrandina, el costo por KWh en residencias es en promedio S/. 0.70
con un cargo fijo mensual promedio de S/. 5.00. Los cálculos se
muestran en el Cuadro 6.29
Cuadro N° 6.29 Servicios suministro de energía electica
Horas Días
Cantid Total
Equipos Kwh promedio al
ad Mensual
al día mes
Almacén
Armario Frigorífico 1 0.39 24 30 S/. 202.51
Balanza industrial con bandeja de pesado
1 0.1 8 30 S/. 16.88
estándar
Total consumo en Almacén S/. 219.39
Tienda
Vitrina mural refrigerada para frutas y/o
1 0.39 24 30 S/. 202.51
verduras
Vitrina de refrigeración para carnes y quesos 1 0.42 24 30 S/. 212.71
Vitrina refrigerada con puertas para bebidas
1 0.45 24 30 S/. 227.90
y otros
Balanza para carnes y otros 1 0.05 8 30 S/. 8.44
Balanza digital - para caja 1 0.05 8 30 S/. 8.44
Equipo de caja registradora 1 0.1 8 30 S/. 16.88
Total Consumo de energía en Tienda S/. 676.88
Administrativo
Impresora multifuncional 1 0.15 8 26 S/. 26.95
Computadora desktop 2 0.083 8 26 S/. 24.29
Laptop 1 0.083 8 26 S/. 12.14
Proyector multimedia 1 0.35 1 15 S/. 3.69
Circuito de cámaras de seguridad 1 0.012 24 30 S/. 6.33
Total Consumo de energía en Administración S/. 73.40
F. Servicio de agua potable y alcantarillado.

Se contará con servicio de agua potable, que será de uso para la
limpieza de ambientes y equipos, para el uso del personal, y los
servicios higiénicos. En el Cuadro N° 6.30 se calcula el total de
consumo diario.
Cuadro N° 6.30 Litros promedio de agua requerida al día.
Consumo
Detalle
Diario
Limpieza diaria de Equipos 20 Lt
Limpieza diaria general del minimarket y almacén 25 Lt
Limpieza áreas administrativas y SSHH 20 Lt
Agua disponible para el personal 95 Lt
Lavado de Frutas y/o verduras 200 Lt
TOTAL 360 Lt
Para el personal se estableció un promedio de 19 litros diarios, ya sea

para uso de los servicios higiénicos o para aseo personal. Con estos
promedios se procede a calcular el costo promedio mensual del
servicio de agua potable, según SEDALIB el costo de metro cúbico de
agua es en promedio S/. 1.61, añadiéndose a este el costos por
alcantarillado que asciende a S/. 0.91 y un costo fijo mensual de S/
3.68. En el Cuadro N° 6.31 se muestra el cálculo promedio por
servicio de agua potable.
Cuadro N° 6.31 Servicio suministro de agua potable
Metros Metros Costo

Costo
Detalle Cúbico Cúbico mensual
mensual Agua
diario mensual Alcantarillado
Servicio
Consumo de Agua Mensual 0.245 7.35 S/. 11.81 S/.10.38
Administración
Consumo de Agua Mensual 0.115 3.45 S/. 5.54 S/. 6.82
G. Servicio de telefonía e internet

Será necesario contratar los servicios de una operadora de telefonía
para la instalación y el servicio mensual. En el Cuadro 6.32 se muestra
el costo de este servicio.
Cuadro N° 6.32 Servicio de telefonía e internet
Costos
Detalle Costo Anual
Mensual
Servicio de Duo Teléfono + Internet (8Mb) S/. 143.22 S/. 1,718.64
6.8. MARCO LEGAL

6.8.1. Normas Legales
A. Reglamento sobre Vigilancia y Control Sanitario de Alimentos y
Bebidas
Decreto supremo N° 007-98-SA. Este reglamento establece las
normas generales de higiene, así como los requisitos generales que
velan por una correcta producción, transporte, almacenamiento y
venta de alimentos y bebidas. Este reglamento será tomado en cuenta
para las operaciones del minimarket, pero también será un punto a
considerar y exigir a los proveedores. (Ministerio de Salud, 1998)
Se considerarán los artículos sobre normas sanitarias principalmente

para el comercio de alimentos y bebidas, así se tendrá en cuenta que
los requisitos sanitarios para el establecimiento (Articulo 79):
 Estar ubicado en un lugar alejado de cualquier foco de

contaminación.
 Debe mantenerse en buen estado de limpieza.
 Estar bien iluminado y ventilado.
 Estar abastecido de agua potable en cantidad suficiente y con
sistemas de desagüe.
 Tener techos, paredes y pisos en buen estado de higiene y
conservación.
 Disponer de servicios higiénicos.
 Tener un área destinada a la disposición interna de los residuos
sólidos.
Así mismo el personal, manipuladores de los alimentos frescos, se

considerará lo establecido en artículo 80:
 No deberá ser portador de enfermedad infectocontagiosa ni tener

síntomas de ellas, lo que será cautelado permanentemente por el
empleador. Lo que será verificado con su carnet de sanidad.
 Debe estar completamente aseado. Las manos no deberán
presentar cortes, ulceraciones ni otras afecciones a la piel y las uñas
deberán mantenerse limpias, cortas y sin esmalte.
 El cabello deberá estar totalmente cubierto. No deberán usarse
sortijas, pulseras o cualquier otro objeto de adorno cuando se
manipule alimentos.
 Recibirán capacitaciones continuas en higiene de alimentos basada
en las Buenas Prácticas de Manipulación.
B. Licencia Municipal
Acorde con la Ley Nº 28976, es el requisito imprescindible para que
la empresa pueda empezar a operar. Dicha licencia es concedida por
la municipalidad del distrito en el que se situará el negocio, que en
este caso será Trujillo. De acuerdo al tamaño de minimarket y ya que
se desea poner un anuncio publicitario en la fachada se tendrá que
sacar Licencia de Funcionamiento Definitiva o Temporal
conjuntamente con la Autorización de Anuncio Publicitario Adosado
Frontalmente a la Fachada y/o Toldo, para lo cual se tiene que tener
en cuenta los requisitos mostrados en el Cuadro N° 6.33.
Cuadro N° 6.33 Requisitos de Licencia de funcionamiento

Requisitos para licencia de funcionamiento definitiva o
temporal - modalidad "C"
Formato único de trámite (FUT), con carácter de declaración
1 jurada debidamente llenado indicando N° de RUC y N° de DNI
del solicitante. Anexo N° 25.
Aprobar la Inspección Técnica de Seguridad en Edificaciones
2
Básica ITSE.
Copia de la Vigencia de poder de Represente Legal en caso
3
de personas jurídicas.
4 Pago de derecho trámite S/ 206.20 soles
Fuente: (Municipalidad Provincial de Trujillo, 2016)
C. Inspección Técnica De Seguridad En Defensa Civil Básica

La entidad encargada verifica en forma ocular el cumplimiento de las
condiciones de seguridad, físicas y espaciales que ofrecen los objetos
de inspección, identificando los peligros que se pueden presentar
analizando la vulnerabilidad, determinando el equipamiento de
seguridad básico con el que deben contar para hacer frente a posibles
situaciones de emergencia o desastres y formulando
recomendaciones para el Cumplimiento de las condiciones de
seguridad en Defensa Civil. (Municipalidad Provincial de Trujillo,
2016)
Para el minimarket se requiriere Inspección Técnica De Seguridad en

Defensa Civil Básica Ex – Ante, ya que como se observa en el punto
B del inciso 6.8.1, es un requisito para obtener la Licencia de
funcionamiento. El costo por esto va incluido en los S/ 206. 20 de la
solicitud de Licencia de funcionamiento.
D. Carné sanitario.
Para todos los trabajadores que estén en contacto con los alimentos
es indispensable que cuenten con este carné. Para obtenerlo, los
trabajadores de la empresa deben acercarse al Centro Municipal de
Cuidado Integral de Salud para escuchar las charlas y aprobarlas
juntamente con los exámenes médicos. El costo es de S/ 23.20
(veintitrés soles) y para un duplicado es de S/ 9.00 (nueve soles). En
el Anexo N° 26 se especifican los requisitos para obtenerlo.
(Municipalidad Provincial de Trujillo, 2016)
6.8.2. Tipo de Sociedad

Luego de un análisis de la Ley General de Sociedades, se decidió
constituir una Sociedad Anónima Cerrada, inicialmente con 2
accionistas. Se resalta que una de las características más importante
de este tipo de sociedad es que los socios no responden por deudas
sociales ya que se posee una personería jurídica propia. Además, se

debe contar con una Junta General de Accionistas, conformada por
los socios de la empresa; los cuales invitarán al administrador general
para que brinde informes de gestión. Este es el máximo órgano de
gobierno de la empresa y más adelante se evaluará formar un
directorio.
6.8.3. Constitución de Empresa

Como se observa en el punto anterior, la empresa se constituirá como
una Sociedad anónima cerrada, y como nuestras ventas anuales en
los primeros años no superarán los 1700 UIT´s nos consolidaremos
como una pequeña empresa. A continuación, en el Gráfico N° 6.9, se
muestra el flujo grama para la constitución del minimarket, en el Anexo
N° 27 se encontrará mayor información sobre cada punto.
Gráfico N° 6.9 Pasos para constitución de la empresa
Inicio
Trámite de reserva del

nombre en registros
públicos
Elaboración de la Minut a
de Constitución
Elaboración de Escritura
Pública
Inscripción en Registros
Públicos
Registro ante SUNAT

Régimen tributario RER
Inscripción en Ministerio
de Trabajo como
REMYPE
Trámit e de Autorización
de Licencia Municipal
Regist ro de Marca en
INDECOPI
Fin
6.8.4. Costos de constitución de Empresa

En el Cuadro N° 6.34, se muestra los costos en los que incurrirá el
proyecto para constituir la empresa son los siguientes:
Cuadro N° 6.34 Costos de constitución de empresa
Tramite %UIT Costo

Reserva del Nombre 0.49% S/. 19.36
Elaboración de Minuta – Notaría - S/. 900.00
Minuta y Escritura pública 2.47% S/. 97.57
Derecho trámite SUNARP 0.79% S/. 31.21
Valor del Capital (1.5 por cara S/
- S/. 1.50
35000.00)
Pago por cada Gerente 0.49% S/. 19.36
Licencia de Funcionamiento (Incluyes
- S/. 206.20
ITSE)
Carné Sanitarios - S/. 116.00
Registro de Marca y logo en INDECOPI 13.90% S/. 549.05
Legislación Libro Planillas y retenciones
- S/. 6.80
de 5ta. Cat.
Elaboración y Legislación de Libros
- S/. 300.00
Contables.
TOTAL S/. 2,247.03
6.8.5. Afectación Tributaria

Como se ha mencionado anteriormente, ya que para los primeros
años el proyecto tendrá ventas menores a 1700 UIT (S/ 67150.00), se
constituirá como una Pequeña Empresa.
A. Obligaciones Tributarias
 Impuesto a la Renta – Tercera categoría: La empresa se acogerá al
Régimen Especial del impuesto a la renta – RER, en el cual, se paga
una cuota mensual con carácter definitivo equivalente al 1.5% sobre
ingresos netos.
 Impuesto General a las Ventas (IGV): Es el tributo que se paga por

las ventas o servicios que se realizan. El IGV está compuesto por una
tasa de impuesto general al consumo del 16% y la del Impuesto de
Promoción Municipal equivalente al 2%, haciendo un total de 18% de
la venta.
B. Otros impuestos
 Impuesto Predial: De Periodicidad anual que se pagará en base al
tramo de Autoevalúo.
 Arbitrios Municipales; Tasas que se paga por la prestación o

mantenimiento de un servicio público de Limpieza Pública, Áreas
Verdes, y Seguridad Ciudadana. Esto es pagado anualmente y los
montos se regulan según ordenanza municipal.
 Impuesto a las Transacciones Financiera – ITF: El desembolso y

los pagos de las cuotas del préstamo bancario estarán gravados por
el Impuesto a las Transacciones Financieras (ITF), la tasa vigente es
de 0.005%
C. Comprobantes de pago
Debido a que la empresa estará en régimen RER, los comprobantes
que se pueden emitir son: Facturas, Boletas de ventas, Tickets o
cintas emitidas por máquinas registradoras.
En el caso del Minimarket se contará con un sistema de facturación
electrónica, donde se emitirá comprobantes según solicitud del cliente
(Facturas o boletas).
D. Libros y Registros Contables:

Es una obligación tributaria contar con libros contables, los cuales
deberán ser legalizados por un notario en la primera hoja útil del libro.
Los libros contables y registros que se debe llevar para el minimarket
son: Libro de Inventario y balances, Registro de Compras, Registro de
Ventas e Ingresos, Libro de Planilla de Sueldos y Salarios y el Libro
de retenciones.
6.8.6. Aspecto Laboral

La empresa estará registrada en REMYPE, en el cual se tiene en
cuenta los siguientes derechos y obligaciones de retención para los
trabajadores:
A. Derechos Laborales
 Remuneraciones Mínima vital: Todo colaborador del minimarket
debe tener como mínimo la remuneración establecida por el estado
como la mínima vital, en este caso S/ 850.00 desde Mayo 2016.
 Jornada Laboral: La jornada laboral para los colaboradores debe ser

de 8 horas diarias o 48 horas semanales, pasado este se considerara
sobretiempos.
 Descanso Semanal y en Días feriados: Los colaboradores tendrán

un descanso semanal obligatorio, el que debe ser establecido según
las necesidades del minimaket y pactado con el administrador y/o
supervisor, a la vez tienen el derecho de descansar en días feriados
que según calendario. Si por los colaboradores laboraran en días
feriados o en sus descanso se tendrá que reconocer los sobre tiempos
al 100%.
 Remuneración por Trabajo en Sobretiempo: Cuando los

colaboradores, trabajen más de 48 horas semanales se reconocerá
los sobretiempos según ley, adicionando 2 primeras horas 25% y las
restantes al 35% en cada día, teniendo en cuenta que los feriados y
descansos se reconocen al 100% adicional.
 Descanso Vacacional: Los colaboradores tendrán derecho 15 días

de vacaciones pagadas, según ley, después de un año de labores.
 Indemnización por despido Arbitrario: En caso de un despido

injustificado, los colaboradores tendrán derecho a 20 días de
remuneración por año de servicios, con un tope de 120 días de
remuneración.
 Gratificaciones Legales: Derecho a percibir 2 gratificaciones al año

(Fiestas Patrias y Navidad) en razón del 50% de la remuneración
computable.
 Compensación por Tiempo de Servicios (CTS): Derecho a percibir

CTS equivalente a 15 días de remuneración por año de servicio con
tope de 90 días de remuneración.
B. Seguro Social
La empresa debe cumplir con los aportes al seguro social de salud
(EsSalud), el cual cubre a los empleados así como sus
derechohabientes. La tasa a pagar corresponde a 9% de la
remuneración de los empleados.
C. Retenciones
 Sistema de pensiones: Se retendrá a los colaboradores el monto
para el sistema de pensiones en el que se encurten afiliados, Sistema
Nacional de pensiones o Sistema privado de pensiones.
 Retenciones renta de 5ta Categoría: Según se registre el ingreso

mensual por cada colaborador, se harán las retenciones por concepto
de renta de 5ta categoría, siempre y cuando según proyecciones
mensuales lleguen a más de 7UIT anuales.
CAPITULO VII:
ESTUDIO DE INVERSIONES,
ECONÓMICO Y
FINANCIERO
7.1. INVERSIÓN DEL PROYECTO

Se describirán las inversiones de diferentes categorías como los activos
fijos, intangibles y capital de trabajo. Adicionalmente se explicarán las
formas de financiamiento.
7.1.1. Inversiones en Activos Fijos Tangibles

A. Inversión en Compra y acondicionamiento de Local Comercia
Comprende la compra de un local, de acuerdo a la localización óptima
obtenida en el capítulo VI. También comprende el acondicionamiento
y/o mejoramiento del local de acuerdo los requisitos del proyecto, el
detalle se observa en los Cuadros N° 7.1 y 7.2 respectivamente.
Cuadro N° 7.1 Inversión en local comercial
Canti Precio Impuesto

Concepto Subtotal Total
dad Unitario Alcabala
Compra de Local
Local Comercial 1 320,000.00 320,000.00 8,415.00 328,415.00
TOTAL 320,000.00 8,415.00 328,415.00
Cuadro N° 7.2 Inversión acondicionamiento de local
Canti Precio Subtotal (Sin

Concepto IGV Total
dad Unitario IGV)
Acondicionamiento de Ambiente
Cerámica 100 24.00 2,400.00 432.00 2,832.00
Pintura 10 30.00 300.00 54.00 354.00
Alumbrado Led 30 24.00 720.00 129.60 849.60
Vidriería 2 300.00 600.00 108.00 708.00
Inodoro + lavabo 2 349.00 698.00 125.64 823.64
Set de baño 2 40.00 80.00 14.40 94.40
Puerta corrediza de
2 1,100.00 2,200.00 396.00 2,596.00
metal
Puerta contra placada 1 80.00 80.00 14.40 94.40
Puertas vaivén 1 150.00 150.00 27.00 177.00
Puerta corrediza de
2 560.00 1,120.00 201.60 1,321.60
vidrio
TOTAL 8,348.00 1,502.64 9,850.64
B. Inversión en Maquinaria y Equipos

Comprende los principales elementos para la conservación de los
alimentos, así como las balanzas y el equipo de caja registradora. En
el Cuadro N° 7.3 se detallan las maquinarias y equipos necesarios y
la inversión necesaria para esto.
Cuadro N° 7.3 Inversión en maquinaria y equipos
Canti Precio Subtotal

Concepto IGV Total
dad Unitario (Sin IGV)
Maquinaria y Equipos
Armario Frigorífico 1 3,135.59 3,135.59 564.41 3,700.00
Vitrina mural refrigerada para frutas
1 6,991.53 6,991.53 1,258.47 8,250.00
y/o Hortalizas
Vitrina refrigerada con puertas para
1 2,118.64 2,118.64 381.36 2,500.00
bebidas y otros
Balanza industrial con bandeja de
1 635.59 635.59 114.41 750.00
pesado estándar
Vitrina de refrigeración para carnes y
1 2,966.10 2,966.10 533.90 3,500.00
quesos
Equipo de refrigeración - Aire 1 1,144.07 1,144.07 205.93 1,350.00
Balanza digital 1 148.31 148.31 26.69 175.00
Balanza carne 1 182.20 182.20 32.80 215.00
Equipo de caja registradora 1 2,864.41 2,864.41 515.59 3,380.00
Equipo sonido para Tienda 1 677.97 677.97 122.03 800.00
TOTAL 20,864.41 3,755.59 24,620.00
C. Inversión en Mobiliario principal

Comprende la estantería de almacenes y tienda, los elementos para
transporte de productos, así como las mesas de trabajo y la mesa de
check out para la caja. En el Cuadro N° 7.4 se detallan el mobiliario
principal y la inversión necesaria para estos.
Cuadro N° 7.4 Inversión en mobiliario principal

Concepto IGV Total
Mobiliario Principal
Estantería galvanizada con gavetas 1 1,228.81 1,228.81 221.19 1,450.00
Estantería regulable 1 338.98 338.98 61.02 400.00
Pallet de plástico 1 33.90 33.90 6.10 40.00

Estantería para frutas y hortalizas 2 805.08 1,610.17 289.83 1,900.00
Mesa de Trabajo acero inoxidable 1 177.97 177.97 32.03 210.00
Carro doble bandeja 1 211.86 211.86 38.14 250.00
Mesa de trabajo móvil (Acero
1 296.61 296.61 53.39 350.00
inoxidable)
Góndola central 2 2,288.14 4,576.27 823.73 5,400.00
Reposteros para menestras 1 550.85 550.85 99.15 650.00
Góndola de pared 2 362.71 725.42 130.58 856.00
Check out - Para cajas 1 1,355.93 1,355.93 244.07 1,600.00
Escalera de 2 peldaños 1 72.03 72.03 12.97 85.00
Carro básico autoservicio 3 355.93 1,067.80 192.20 1,260.00
Canasta autoservicio plástica 20 55.08 1,101.69 198.31 1,300.00
TOTAL 13,348.31 2,402.69 15,751.00
D. Inversión en Mobiliario Administrativo

Comprende el mobiliario necesario para la parte administrativa. En el
Cuadro N° 7.5 se detallan el mobiliario administrativo y la inversión
necesaria para estos:
Cuadro N° 7.5 Inversión en mobiliario administrativo

Concepto IGV Total
Mobiliario Administrativo
Escritorio en L 1 567.80 567.80 102.20 670.00
Escritorio 2 305.08 610.17 109.83 720.00
Mesa de reuniones 1 296.61 296.61 53.39 350.00
Sillón Giratorio 1 177.12 177.12 31.88 209.00
Silla Giratoria con brazo 2 117.80 235.59 42.41 278.00
Silla Giratoria alta sin brazo 1 139.00 139.00 25.02 164.02
Sillón Fijo 5 50.00 250.00 45.00 295.00
Silla giratoria – Reuniones 6 75.42 452.54 81.46 534.00
Archivador 5 repisas 1 169.49 169.49 30.51 200.00
Archivador 2 cajones 1 191.53 191.53 34.47 226.00
Librero 5 repisas 1 278.81 278.81 50.19 329.00
Armario de dos puertas 1 423.73 423.73 76.27 500.00
Locker´s 4 puertas 1 550.85 550.85 99.15 650.00
Armario metálico 1 296.61 296.61 53.39 350.00
TOTAL 4,639.85 835.17 5,475.02
E. Inversión en Equipo Administrativo

Comprende el equipo necesario para las operaciones administrativas.
En el Cuadro N° 7.6 se detallan estos y la inversión necesaria.
Cuadro N° 7.6 Inversión en equipo administrativo

Concepto IGV Total
Equipo Administrativo
Computadora 2 1,948.31 3,896.61 701.39 4,598.00
Laptop 1 2,881.36 2,881.36 518.64 3,400.00
Proyector multimedia 1 1,948.31 1,948.31 350.69 2,299.00
Impresora multifuncional 1 592.37 592.37 106.63 699.00
TOTAL 9,318.64 1,677.36 10,996.00
F. Inversión en Otros activos

Comprende elementos que no se mencionaron en puntos anteriores
y son necesarios para dar soporte a las operaciones del minimarket.
En el Cuadro N° 7.7 se detallan estos y su inversión necesaria:
Cuadro N° 7.7 Inversión en equipo administrativo

Concepto IGV Total
Otros Activos Fijo
Cámara fotográfica 1 508.47 508.47 91.53 600.00
Circuito de cámara de seguridad 1 1,058.47 1,058.47 190.53 1,249.00
Extinguidores polvo seco 3 38.14 114.41 20.59 135.00
TOTAL 1,681.36 302.64 1,984.00
G. Resumen de Inversión en Activos fijos Tangibles

Como se puede apreciar en el Cuadro 7.8, el monto total a invertir en
activos fijos tangibles es de S/ 397,091.66 (trecientos noventa y siete
mil noventa y uno con 66/100 soles).
Cuadro N° 7.8 Inversión en activos fijos tangibles
Subtotal (Sin
Concepto Impuesto Total
Impuesto)
Compra de Local 320,000.00 8,415.00 328,415.00
Acondicionamiento de Ambiente 8,348.00 1,502.64 9,850.64
Maquinaria y Equipos 20,864.41 3,755.59 24,620.00
Mobiliario Principal 13,348.31 2,402.69 15,751.00
Mobiliario Administrativo 4,639.85 835.17 5,475.02
Equipo Administrativo 9,318.64 1,677.36 10,996.00
Otros Activos Fijo 1,681.36 302.64 1,984.00
Total Activos Fijos Tangibles 378,200.56 18,891.10 397,091.66
7.1.2. Inversiones en Activos Fijos Intangibles

A. Inversión en Trámites de constitución
Comprende las formalidades legales, tributarias y municipales
necesarias para la constitución de la empresa, en el Cuadro 7.9, se
detalla esta inversión:
Cuadro N° 7.9 Inversión en trámites de constitución
Subtotal
Concepto IGV Total
(Sin IGV)
Constitución de empresa
Reserva del Nombre (Razón Social) - Registros
16.41 2.95 19.36
públicos
Elaboración de Minuta en Notaría 762.71 137.29 900.00
Minuta y Escritura Pública - SUNARP 82.69 14.88 97.57
Derecho trámite SUNARP 26.45 4.76 31.21
Inscripción de dos Gerentes -SUNARP 32.81 5.91 38.72
Licencia de Funcionamiento (Incluye inspección
174.75 31.45 206.20
Técnica en Seguridad de Edificio)
Carné Sanitarios para el personal 98.31 17.69 116.00
Registro de Marca y Logo en INDECOPI 465.30 83.75 549.05
Legislación Libro Planillas y retenciones de 5ta. Cat. 5.76 1.04 6.80
Elaboración y Legislación de Libros Contables. 254.24 45.76 300.00
Total 1,919.42 345.49 2,264.91
B. Posicionamiento de Marca
Comprende básicamente la inversión para promocionar y publicitar la
marca “El Andén”, con el objetivo de que sea reconocida como la
mejor opción en el mercado de productos orgánicos de Trujillo,
comprometiéndonos con la salud y bienestar de nuestro entorno. En
el Cuadro 7.10 se detallan la inversión en posicionamiento de la
marca.
Cuadro N° 7.10 Inversión en posicionamiento de marca
Subtotal
Concepto IGV Total
(Sin IGV)
Posicionamiento de Marca
Diseño de publicidad Gráfica 200.00 36.00 236.00
Edición de video publicitario (30 seg.) 800.00 144.00 944.00
Diseño de páginas en Redes Sociales 150.00 27.00 177.00
Total 1,150.00 207.00 1,357.00
C. Otros Intangibles
Se considera aquí el Software a ser usado para las operaciones de
almacenamiento y venta en el minimarket, también se considera los
gastos que se puedan incurrir por investigación y/o organización.
Cuadro N° 7.11 Inversión en otros intangibles
Subtotal
Concepto IGV Total
(Sin IGV)
Otras Inversiones Intangibles
Sistemas de Información 3,500.00 630.00 4,130.00
Investigación y Organización 847.46 152.54 1,000.00
Instalación de Equipos varios 1,271.19 228.81 1,500.00
Total 5,618.64 1,011.36 6,630.00
H. Resumen de Inversión en Activos fijos Intangibles

Como se puede apreciar en el Cuadro 7.12, el monto total a invertir
en activos fijos intangibles es de S/ 11 277.10 (once mil doscientos
setenta y siete con 10/100 soles).
Cuadro N° 7.12 Inversión en activos fijos intangibles
Concepto Subtotal IGV Total

Constitución de empresa 1,919.42 345.49 2,264.91
Posicionamiento de Marca 1,150.00 207.00 1,357.00
Otras Inversiones Intangibles 5,618.64 1,011.36 6,630.00
Imprevistos (10%) 868.81 156.39 1,025.19
Total Activos Fijos Intangibles 9,556.87 1,720.24 11,277.10
7.1.3. Inversión en Capital de Trabajo

Corresponde a la inversión antes de iniciar el proyecto, incluye costos de materia prima, materiales, mano de obra y
servicios. Esta inversión es necesaria para arrancar las operaciones. Se considera Capital de trabajo la inversión inicial
necesaria para el primer mes, dado que por la naturaleza del proyecto el ciclo de trabajo es de 30 días. El ciclo esta
dado así debido a los términos de pago a los proveedores, y que los clientes pagan en el momento de compra. Cabe
resaltar que no se consideran amortizaciones ni depredaciones. En el Cuadro N° 7.13 se muestra el resumen de capital
de trabajo.
Cuadro N° 7.13 Inversión en capital de trabajo
Costos operativos 2016 2017 2018 2019 2020 2021

Materia Prima 1,320,427.86 1,386,449.25 1,455,771.71 1,528,560.30 1,604,988.31
Material Indirecto 11,353.68 11,851.47 12,433.64 13,080.28 13,682.27
Otros Materiales 3,472.28 3,472.28 3,472.28 3,472.28 3,472.28
Mano de Obra directa 29,078.84 30,532.78 32,059.42 33,662.39 35,345.51
Mano de Obra Indirecta 40,149.47 42,156.94 44,264.79 46,478.03 48,801.93
Sueldos Administrativos 45,537.17 47,814.03 50,204.73 52,714.97 55,350.72
Servicios 82,208.04 82,951.44 83,732.01 84,551.61 85,412.19
Costo Desembolsable 1,532,227.33 1,605,228.19 1,681,938.58 1,762,519.85 1,847,053.20
Requerimiento Capital de Trabajo 127,685.61 133,769.02 140,161.55 146,876.65 153,921.10
Variaciones Capital 6,083.40 6,392.53 6,715.11 7,044.45
Inversión en Capital de Trabajo - 127,685.61 - 6,083.40 - 6,392.53 - 6,715.11 - 7,044.45

7.1.4. Inversión Total

Es la cantidad total de efectivo necesaria para en el año cero, para
iniciar el proyecto. Comprende los activos tangibles, activos
intangibles y capital de trabajo. En el Cuadro 7.14 se muestra la
inversión total del proyecto.
Cuadro N° 7.14 Inversión total del proyecto
Concepto Monto %
Activo Tangible 397,091.66 74%
Activo Intangible 11,277.10 2%
Capital de Trabajo Inicial 127,685.61 24%
TOTAL 536,054.38 100%
7.2. FINANCIAMIENTO DEL PROYECTO

7.2.1. Estructura del Financiamiento
La inversión total del proyecto se realizará con un porcentaje propio y
el restante se buscará alternativas de financiamiento. En el Cuadro
7.15 se muestra los porcentajes.
Cuadro N° 7.15 Estructura del financiamiento
Concepto Monto Porcentaje

Capital Propio 227,190.31 42.4%
Préstamo 308,864.06 57.6%
TOTAL 536,054.38 100%
Dentro del capital propio se considera a un posible tercer socio, quien

es la empresa PARADIZO S.R.L, que después de haberle propuesto
y explicado la idea de negocio se interesó en ser parte del proyecto
aportando hasta un 35% de la inversión inicial. Anexo N° 28.
7.2.2. Opciones de financiamiento

En el Cuadro N° 7.16 se observan los principales bancos con sus
tasas correspondientes y periodos de pago.
Cuadro N° 7.16 Opciones de financiamiento
Institución Banco
Caja Trujillo Mi Banco Scotiabank Crédito
Bancaria Financiero
Monto Mínimo 50,001.00 300.00 1,500.00 1,500.00 60,000.00
Monto Máximo 70,000.00 90,000.00 150,000.00 600,000.00 300,000.00
Plazo máximo 5 años 5 años 5 años 5 años 5 años
TEA (S/ ) 28.42% 34.29% 20.68% 17.75% 34.03%
12 cuota al año 12 cuota al año 12 cuota al año 12 cuota al año 12 cuota al año
Otros 360 días al año 360 días al año 360 días al año 360 días al año 360 días al año
Fuente: Superintendencia de Banca y Seguros
Después de realizar el análisis de las opciones de financiamiento, se

escogió al Banco de Crédito. En el Cuadro N° 7.17 se muestra en
detalle el interés, amortización y pago del préstamo.
Cuadro N° 7.17 Interés, amortización y pago de préstamo
Periodo Saldo Inicial Interés Amortización Pago Saldo final
2017 308,864.06 54,823.37 43,385.77 98,209.15 265,478.29

2018 265,478.29 47,122.40 51,086.75 98,209.15 214,391.54
2019 214,391.54 38,054.50 60,154.65 98,209.15 154,236.89
2020 154,236.89 27,377.05 70,832.10 98,209.15 83,404.80
2021 83,404.80 14,804.35 83,404.80 98,209.15 0.00
A. Costo de oportunidad de capital (COK)

Con el modelo de valorización de activos de capital CAPM se logró
calcular el costo de oportunidad de capital, resultando el COK para el
proyecto 15.87%. En el Cuadro 7.18 se muestra el COK y los datos
utilizados para su cálculo, en el Anexo N° 29 se detalla el cálculo.
Cuadro N° 7.18 Costo de oportunidad de capital COK
Formula KS=KRF + (KM - KRF)bi + Rpaís Fuente Resultado

TEA Tasa de Interés (Financiamiento) Banco de Crédito 17.75%
US Treasury Bonds
KRF Tasa libre de riesgo 1.79%
Rates
Tasa esperada de rendimiento promedio S&P 500
KM 9.54%
del mercado o del sector (Damodaran)
Beta del sector Food
β β ajustado Wholesalers
1.58
Ambito.com/JP
Rp Riesgo país 1.80%
Morgan
KS Costo de Oportunidad de Capital COK 15.87%
Luego se compara el resultado con la tasa de financiamiento,

tomando como valor final del COK el mayor de ellos, siendo 17.75%.
B. Costo ponderado de capital (WACC)

El WACC, es una tasa de descuento que mide el coste de capital, es
una media ponderada entre los recursos propios y del
financiamiento. En el Cuadro 7.19 se muestra los datos y el resultado
del WACC siguiendo la fórmula:
𝑊𝐴𝐶𝐶 = 𝑊𝑑 × 𝐾𝑑 (1 − 𝑇) + 𝑊𝑠 × 𝐶𝑂𝐾
Cuadro N° 7.19 Costo ponderado de capital WACC
WACC 13.120%
Wd peso de utilización en deuda 0.58
Kd tasa de financiamiento 13.88%
T impuesto a la renta 30%
Ws peso de utilización en acciones comunes 0.42
Ks COK 17.75%
7.3. PRESPUESTO DE INGRESOS Y EGRESOS

7.3.1. Presupuesto de Ingresos
En el Cuadro N° 7.20, se presentan los ingresos por la venta de
productos orgánicos en el minimarket.
Cuadro N° 7.20 Presupuesto de Ingresos
Precio Monto en Soles

Producto de
2017 2018 2019 2020 2021
Venta
Frutas
Plátano 2.12 26,148.01 27,455.41 28,828.18 30,269.59 31,783.07
Naranja 3.91 20,700.50 21,735.53 22,822.30 23,963.42 25,161.59

Producto de
2017 2018 2019 2020 2021
Venta
Manzana 5.93 42,636.64 44,768.47 47,006.89 49,357.24 51,825.10
Mandarina 7.63 38,206.86 40,117.20 42,123.06 44,229.21 46,440.67
Papaya 5.08 17,699.29 18,584.26 19,513.47 20,489.14 21,513.60
Limón 2.52 8,043.92 8,446.12 8,868.42 9,311.84 9,777.43
Uva 6.61 16,316.36 17,132.18 17,988.79 18,888.22 19,832.64
Palta 8.47 15,977.84 16,776.73 17,615.57 18,496.35 19,421.16
Hortalizas
Apio 3.91 1,128.98 1,185.43 1,244.70 1,306.93 1,372.28
Lechuga 4.56 9,261.02 9,724.07 10,210.28 10,720.79 11,256.83
Coles 6.36 12,920.19 13,566.20 14,244.51 14,956.74 15,704.58
Tomate 3.39 12,793.84 13,433.53 14,105.21 14,810.47 15,550.99
Zapallo 2.20 4,798.93 5,038.88 5,290.82 5,555.36 5,833.13
Choclo 1.27 1,753.45 1,841.13 1,933.18 2,029.84 2,131.34
Cebolla 3.91 29,236.47 30,698.29 32,233.21 33,844.87 35,537.11
Zanahoria 3.91 12,186.65 12,795.98 13,435.78 14,107.57 14,812.95
Productos lácteos
Leche fresca 2.97 19,810.96 20,801.51 21,841.59 22,933.67 24,080.35
Leche evaporada 9.49 74,420.31 78,141.33 82,048.40 86,150.82 90,458.36
Yogurt 8.47 22,066.28 23,169.59 24,328.07 25,544.47 26,821.70
Queso
Queso 25.42 29,531.87 31,008.46 32,558.89 34,186.83 35,896.17
Huevos
Huevo de ave 14.67 83,018.34 87,169.26 91,527.73 96,104.11 100,909.32
Carnes
Cerdo 18.98 17,916.00 18,811.80 19,752.39 20,740.01 21,777.01
Vacuno 29.24 76,413.72 80,234.40 84,246.12 88,458.43 92,881.35
Gallina 17.63 20,475.43 21,499.20 22,574.16 23,702.87 24,888.01
Pollo 9.49 161,244.02 169,306.22 177,771.53 186,660.10 195,993.11
Pescado y mariscos
Pescado de mar 15.25 80,843.50 84,885.67 89,129.96 93,586.45 98,265.78
Pescado y mariscos
6.61 5,758.71 6,046.65 6,348.98 6,666.43 6,999.75
en conserva
Harinas
Harina de trigo 7.71 1,119.75 1,175.74 1,234.52 1,296.25 1,361.06
Galleta 5.93 7,462.92 7,836.07 8,227.87 8,639.26 9,071.23
Azúcar
Azúcar refinada 6.36 83,968.86 88,167.31 92,575.67 97,204.46 102,064.68
Aceite
Aceite 8.81 42,230.58 44,342.10 46,559.21 48,887.17 51,331.53
Cereales
Arroz 8.47 329,124.26 345,580.47 362,859.50 381,002.47 400,052.60
Maíz 4.41 16,956.22 17,804.03 18,694.23 19,628.94 20,610.39
Menestras
Frejol 10.17 13,997.89 14,697.79 15,432.68 16,204.31 17,014.53

Producto de
2017 2018 2019 2020 2021
Venta
Alverja 6.61 18,235.93 19,147.73 20,105.11 21,110.37 22,165.89
Haba 8.81 3,199.29 3,359.25 3,527.21 3,703.57 3,888.75
Lenteja 7.63 12,735.62 13,372.40 14,041.02 14,743.07 15,480.22
Tubérculos
Camote 2.75 5,398.80 5,668.73 5,952.17 6,249.78 6,562.27
Papa 4.75 134,370.01 141,088.51 148,142.94 155,550.09 163,327.59
Yuca 3.86 12,037.31 12,639.18 13,271.14 13,934.70 14,631.43
Olluco 5.51 6,798.48 7,138.41 7,495.33 7,870.09 8,263.60
SUB TOTAL 1,548,944.02 1,626,391.22 1,707,710.78 1,793,096.32 1,882,751.13
IGV 278,809.92 292,750.42 307,387.94 322,757.34 338,895.20
TOTAL 1,827,753.94 1,919,141.64 2,015,098.72 2,115,853.66 2,221,646.34
7.3.2. Presupuesto de Costo de ventas

Comprende los costos de materia prima, mano de obra y costos
indirectos de servucción.
A. Presupuesto de Materia Prima

Debido a que no existe un proceso de transformación propiamente
dicha de materia prima, se consideran a todos los productos ofertados
como materia principal en el proceso de venta. En el Cuadro N° 7.21,
se detalla el presupuesto de los costos incurridos en el horizonte de
tiempo.
Cuadro N° 7.21 Presupuesto de Materia Prima
Costo
Producto 2017 2018 2019 2020 2021
Unitario
Frutas
Plátano 1.41 17,432.01 18,303.61 19,218.79 20,179.73 21,188.71
Naranja 2.61 13,800.33 14,490.35 15,214.87 15,975.61 16,774.39
Manzana 4.24 30,454.74 31,977.48 33,576.35 35,255.17 37,017.93
Mandarina 5.08 25,471.24 26,744.80 28,082.04 29,486.14 30,960.45
Papaya 3.39 11,799.53 12,389.50 13,008.98 13,659.43 14,342.40
Limón 1.94 6,187.63 6,497.01 6,821.86 7,162.96 7,521.10
Uva 5.08 12,551.05 13,178.60 13,837.53 14,529.40 15,255.87
Palta 6.52 12,290.65 12,905.18 13,550.44 14,227.96 14,939.36
Costo
Producto 2017 2018 2019 2020 2021
Unitario
Hortalizas
Apio 2.61 752.65 790.28 829.80 871.29 914.85
Lechuga 3.26 6,615.01 6,945.77 7,293.05 7,657.71 8,040.59
Coles 4.24 8,613.46 9,044.14 9,496.34 9,971.16 10,469.72
Tomate 2.61 9,841.41 10,333.49 10,850.16 11,392.67 11,962.30
Zapallo 1.69 3,691.48 3,876.06 4,069.86 4,273.35 4,487.02
Choclo 0.85 1,168.97 1,227.42 1,288.79 1,353.23 1,420.89
Cebolla 2.61 19,490.98 20,465.53 21,488.81 22,563.25 23,691.41
Zanahoria 2.61 8,124.43 8,530.65 8,957.19 9,405.05 9,875.30
Productos lácteos
Leche fresca 2.12 14,150.69 14,858.22 15,601.13 16,381.19 17,200.25
Leche
6.78 53,157.37 55,815.24 58,606.00 61,536.30 64,613.11
evaporada
Yogurt 6.52 16,974.06 17,822.76 18,713.90 19,649.59 20,632.07
Queso
Queso 16.95 19,687.91 20,672.31 21,705.93 22,791.22 23,930.78
Huevos
Huevo de ave 9.78 55,345.56 58,112.84 61,018.48 64,069.41 67,272.88
Carnes
Cerdo 13.56 12,797.14 13,437.00 14,108.85 14,814.29 15,555.01
Vacuno 19.49 50,942.48 53,489.60 56,164.08 58,972.29 61,920.90
Gallina 13.56 15,750.33 16,537.85 17,364.74 18,232.98 19,144.63
Pollo 6.78 115,174.30 120,933.01 126,979.66 133,328.65 139,995.08
Pescado y mariscos
Pescado de
10.17 53,895.66 56,590.45 59,419.97 62,390.97 65,510.52
mar
Pescado y
mariscos en 5.08 4,429.78 4,651.27 4,883.83 5,128.02 5,384.43
conserva
Harinas
Harina de trigo 5.93 861.35 904.41 949.63 997.12 1,046.97
Galleta 4.24 5,330.66 5,597.19 5,877.05 6,170.90 6,479.45
Azúcar
Azúcar refinada 4.89 64,591.43 67,821.01 71,212.06 74,772.66 78,511.29
Aceite
Aceite 6.78 32,485.06 34,109.31 35,814.78 37,605.52 39,485.79
Cereales
Arroz 6.52 253,172.51 265,831.13 279,122.69 293,078.83 307,732.77
Maíz 3.39 13,043.24 13,695.41 14,380.18 15,099.18 15,854.14
Costo
Producto 2017 2018 2019 2020 2021
Unitario
Menestras
Frejol 6.78 9,331.93 9,798.53 10,288.45 10,802.87 11,343.02
Alverja 5.08 14,027.64 14,729.02 15,465.47 16,238.75 17,050.68
Haba 6.78 2,460.99 2,584.04 2,713.24 2,848.90 2,991.35
Lenteja 5.08 8,490.41 8,914.93 9,360.68 9,828.71 10,320.15
Tubérculos
Camote 2.12 4,152.92 4,360.57 4,578.59 4,807.52 5,047.90
Papa 3.39 95,978.58 100,777.51 105,816.39 111,107.20 116,662.56
Yuca 2.97 9,259.47 9,722.45 10,208.57 10,719.00 11,254.95
Olluco 4.24 5,229.60 5,491.08 5,765.64 6,053.92 6,356.61
SUB TOTAL 1,119,006.66 1,174,956.99 1,233,704.84 1,295,390.08 1,360,159.59
IGV 201,421.20 211,492.26 222,066.87 233,170.21 244,828.73
TOTAL CON IGV 1,320,427.86 1,386,449.25 1,455,771.71 1,528,560.30 1,604,988.31
B. Presupuesto de Mano de obra directa

Dentro de la mano de obra directa, es considerado al cajero y al
auxiliar de atención al cliente, ya que se encuentran en el área donde
se ejecuta el proceso de venta y están en contacto con los productos.
En el Cuadro N° 7.22 se observa el presupuesto del costo que se
incurre en mano de obra directa.
Cuadro N° 7.22 Presupuesto de Mano de Obra Directa (MOD)

Canti
Posición 2017 2018 2019 2020 2021
dad
Cajero 1 15,277.46 16,041.34 16,843.40 17,685.57 18,569.85
Auxiliar de Atención 1 13,801.38 14,491.45 15,216.02 15,976.82 16,775.66
Total Mano de Obra Directa 29,078.84 30,532.78 32,059.42 33,662.39 35,345.51
C. Presupuesto de costos indirectos de servucción

Comprende a la mano de obra indirecta (MOI), material indirecto (MI),
y los gasto generales de servucción.
 Presupuesto de mano de obra indirecta (MOI)

Comprende al supervisor y al almacenero, ya que dan soporte al
proceso principal. En el Cuadro N° 7.23 se observa el presupuesto
del costo que se incurre en mano de obra indirecta.
Cuadro N° 7.23 Presupuesto de Mano de obra indirecta

Canti
Posición 2017 2018 2019 2020 2021
dad
Supervisor de tienda 1 24,872.00 26,115.60 27,421.38 28,792.45 30,232.08
Almacenero 1 15,277.46 16,041.34 16,843.40 17,685.57 18,569.85
Total Mano de Obra Indirecta 40,149.47 42,156.94 44,264.79 46,478.03 48,801.93
 Presupuesto de material indirecto (MI)

En el Cuadro N°7.24, se aprecia el presupuesto de los materiales
indirectos. En el Anexo N° 30 se detalla el cálculo de los costos.
Cuadro N° 7.24 Presupuesto de Material Indirecto (MI)
Insumo 2017 2018 2019 2020 2021
Bolsa de papel 5,351.07 5,618.63 5,899.56 6,194.54 6,504.26

Bolsas de plástico 1,224.67 1,285.90 1,350.20 1,417.71 1,488.59
Rollo de papel para Ticketeras 142.24 150.77 159.82 169.41 179.57
Stickers de precios 85.43 90.55 95.99 101.75 107.85
Contenedores de plástico 2,360.17 2,419.49 2,529.66 2,673.73 2,762.71
Imprevistos (5%) 458.18 478.27 501.76 527.86 552.15
SUB TOTAL 9,621.76 10,043.62 10,536.99 11,084.99 11,595.14
IGV 1,731.92 1,807.85 1,896.66 1,995.30 2,087.13
TOTAL 11,353.68 11,851.47 12,433.64 13,080.28 13,682.27
 Presupuesto de gastos generales de servuccion

Los gastos generales comprenden los costos complementarios del
proceso, como seguridad, energía electica y la depreciación de
activos de servucción.
En el Cuadro N° 7.25, se observa la depreciación de los activos,

usando las tasas impuestas por la SUNAT.
Cuadro N° 7.25: Presupuesto de Depreciación de Activos de

Servucción
Tasa
Valor
Concepto de 2017 2018 2019 2020 2021
Inicial
depr.
Maquinaria y Equipos 10% 19,042.37 1,904.24 1,904.24 1,904.24 1,904.24 1,904.24
Mobiliario Principal 10% 13,348.31 1,334.83 1,334.83 1,334.83 1,334.83 1,334.83
Total Depreciación 32,390.68 3,239.07 3,239.07 3,239.07 3,239.07 3,239.07
Se observa en el Cuadro N° 7.26, los gastos generales de

servucción.
Cuadro N° 7.26 Presupuesto de Gastos generales de servucción
2017 2018 2019 2020 2021

Energía Eléctrica 10,755.25 10,755.25 10,755.25 10,755.25 10,755.25
Agua y Alcantarillado 310.44 310.44 310.44 310.44 310.44
Depreciación 3,239.07 3,239.07 3,239.07 3,239.07 3,239.07
SUB TOTAL 14,304.77 14,304.77 14,304.77 14,304.77 14,304.77
IGV 1,991.83 1,991.83 1,991.83 1,991.83 1,991.83
TOTAL CON IGV 16,296.59 16,296.59 16,296.59 16,296.59 16,296.59
 Presupuesto total de costos indirectos de sevucción

Por último, en el Cuadro N° 7.27, se observa el Presupuesto de
Costos Indirectos de Servucción
Cuadro N° 7.27: Presupuesto de Costos indirectos de Servucción
2017 2018 2019 2020 2021

Mano de Obra Indirecta 40,149.47 42,156.94 44,264.79 46,478.03 48,801.93
Materiales Indirectos 9,621.76 10,043.62 10,536.99 11,084.99 11,595.14
Gastos Generales de Producción 14,304.77 14,304.77 14,304.77 14,304.77 14,304.77
SUB TOTAL 64,075.99 66,505.32 69,106.54 71,867.78 74,701.84
IGV 3,723.74 3,799.68 3,888.48 3,987.12 4,078.95
TOTAL CON IGV 67,799.73 70,305.00 72,995.02 75,854.90 78,780.79
Después se realiza la sumatoria de los presupuestos hallados

anteriormente. Este se puede observar en el Cuadro N° 7.28.
Cuadro N° 7.28 Presupuesto de Costo de Ventas
2017 2018 2019 2020 2021

Materia prima 1,119,006.66 1,174,956.99 1,233,704.84 1,295,390.08 1,360,159.59
Mano de Obra Directa 29,078.84 30,532.78 32,059.42 33,662.39 35,345.51
Costos Indirectos de
64,075.99 66,505.32 69,106.54 71,867.78 74,701.84
Fabricación
SUB TOTAL 1,212,161.49 1,271,995.10 1,334,870.80 1,400,920.25 1,470,206.94
IGV 205,144.94 215,291.93 225,955.35 237,157.34 248,907.68
TOTAL 1,417,306.43 1,487,287.03 1,560,826.16 1,638,077.59 1,719,114.61
7.3.3. Presupuesto de Gastos

A. Presupuesto de Gastos Administrativos
Son todos los gastos incurridos por las actividades administrativas, lo
que incluyen gastos por los servicios, materiales, salarios,
depreciación de activos administrativos y amortización de intangibles.
 Presupuesto de salarios administrativos

En el Cuadro N° 7.29 se aprecia el presupuesto del salario anual del
administrador.
Cuadro N° 7.29 Presupuesto de salarios administrativos
Posición Cantidad 2017 2018 2019 2020 2021
Administrador 1 45,537.17 47,814.03 50,204.73 52,714.97 55,350.72

Total Mano de Obra
Administrativa
45,537.17 47,814.03 50,204.73 52,714.97 55,350.72
 Presupuesto de depreciación de activos administrativos

La depreciación de activos administrativos se realiza sobre las
maquinarias, equipos, mobiliarios y otros equipos administrativos, se
muestra en el Cuadro N° 7.30.
Cuadro N° 7.30 Presupuesto de Depreciación de Activos

administrativos
Tasa
Valor
Concepto de 2017 2018 2019 2020 2021
Inicial
depr.
Maquinaria y Equipos 10% 1,822.04 182.20 182.20 182.20 182.20 182.20
Mobiliario Administrativo 10% 4,639.85 463.98 463.98 463.98 463.98 463.98
Equipo Administrativo 25% 9,318.64 2,329.66 2,329.66 2,329.66 2,329.66 0.00
Otros Activos Fijo 10% 1,681.36 168.14 168.14 168.14 168.14 168.14
Total Depreciación 17,461.89 3,143.99 3,143.99 3,143.99 3,143.99 814.32
 Presupuesto de amortización de activos intangibles

La amortización de activos intangibles se realiza sobre la
constitución de la empresa, el posicionamiento de la marca y de
otras inversiones intangibles. Se muestra en el Cuadro N°7.31 la
amortización en donde se usaron las tasas impuestas por la SUNAT
para su cálculo.
Cuadro N° 7.31 Presupuesto de Amortización de intangibles

Tasa
Valor
Concepto de 2017 2018 2019 2020 2021
Inicial
depr.
Constitución de
100% 1,919.42 1,919.42 0.00 0.00 0.00 0.00
empresa
Posicionamiento de
20% 1,150.00 230.00 230.00 230.00 230.00 230.00
Marca
Otras Inversiones
20% 5,618.64 1,123.73 1,123.73 1,123.73 1,123.73
Intangibles 1,123.73
Imprevistos (10%) 20% 868.81 173.76 173.76 173.76 173.76 173.76
Total Amortización 8,688.06 3,446.91 1,527.49 1,527.49 1,527.49 1,527.49
 Presupuesto de Servicios
En el Cuadro N° 7.32 se detalla el presupuesto de los servicios que
se consideran para el área administrativa.
Cuadro N° 7.32 Presupuesto de Servicios administrativos
2017 2018 2019 2020 2021

Serv. Contabilidad 3,000.00 3,000.00 3,000.00 3,000.00 3,000.00
Electricidad 880.79 880.79 880.79 880.79 880.79
Agua 192.53 192.53 192.53 192.53 192.53
Telefonía e Internet 1,718.64 1,718.64 1,718.64 1,718.64 1,718.64
Limpieza 16,200.00 16,830.00 17,491.50 18,186.08 18,915.38
Seguridad 1,525.42 1,525.42 1,525.42 1,525.42 1,525.42
SUB TOTAL 23,517.39 24,147.39 24,808.89 25,503.46 26,232.77
IGV 4,233.13 4,346.53 4,465.60 4,590.62 4,721.90
TOTAL 27,750.52 28,493.92 29,274.49 30,094.09 30,954.66
Finalmente, se suman todos los presupuestos administrativos

calculados anteriormente. En el Cuadro N°7.33, se observa el
presupuesto total.
Cuadro N° 7.33 Presupuesto de Gastos Administrativos
2017 2018 2019 2020 2021

Sueldos Administrativos 45,537.17 47,814.03 52,714.97 55,350.72
50,204.73
Servicios Administrativos 23,517.39 24,147.39 25,503.46 26,232.77
24,808.89
Depreciación Administrativa 3,143.99 3,143.99 3,143.99 3,143.99 814.32
Amortización Intangibles 3,446.91 1,527.49 1,527.49 1,527.49 1,527.49
Materiales 2,942.61 2,942.61 2,942.61 2,942.61 2,942.61
SUB TOTAL 78,588.06 79,575.50 82,627.70 85,832.51 86,867.90
IGV 4,762.80 4,876.20 4,995.27 5,120.29 5,251.57
TOTAL 83,350.85 84,451.70 87,622.97 90,952.80 92,119.47
B. Presupuesto de Gasto de Ventas

Solo se considerará el servicio de publicidad. En el Cuadro N° 7.34,
se muestra el presupuesto de gasto de ventas.
Cuadro N° 7.34 Presupuesto de Gasto de Ventas
2017 2018 2019 2020 2021

Publicidad 35,084.75 35,084.75 35,084.75 35,084.75 35,084.75
SUB TOTAL 35,084.75 35,084.75 35,084.75 35,084.75 35,084.75
IGV 6,315.25 6,315.25 6,315.25 6,315.25 6,315.25
TOTAL 41,400.00 41,400.00 41,400.00 41,400.00 41,400.00
C. Presupuesto de Gastos Financieros

Se considerar en este punto el interés por el financiamiento. En el
Cuadro N° 7.35, se muestran los interés del préstamo adquirido.
Cuadro N° 7.35 Presupuesto de Gastos Financieros
2017 2018 2019 2020 2021

Total 66,659.89 57,649.14 46,863.28 33,952.61 18,498.53
7.4. PUNTO DE EQUILIBRIO

El punto de equilibrio del proyecto, es la cantidad de productos orgánicos
que se deberían vender para alcanzar el monto invertido, es decir es la
cantidad mínima que se debe vender para cubrir todos los costos y
gastos.
Se puede observar en el Cuadro N° 7.36 el punto de equilibrio del

proyecto por cada producto.
Cuadro N° 7.36 Punto de Equilibrio
Contribució Punto de
Precio de Cantidad Ventas Participación Costo Contribució Punto de
Producto n Margina Equilibrio
Venta (P) (Q) (PxQ) de Ventas Variable n Marginal Equilibrio (S/)
Ponderada (Producto)
Frutas
Plátano 2.12 12,341.86 26,148.01 2% 1.41 0.333 0.0056 11,972.52 5,651.03
Naranja 3.91 5,292.43 20,700.50 1% 2.61 0.333 0.0045 9,478.24 2,423.27
Manzana 5.93 7,187.32 42,636.64 3% 4.24 0.286 0.0079 19,522.25 3,290.89
Mandarina 7.63 5,009.34 38,206.86 2% 5.08 0.333 0.0082 17,493.96 2,293.65
Papaya 5.08 3,480.86 17,699.29 1% 3.39 0.333 0.0038 8,104.06 1,593.80
Limón 2.52 3,194.36 8,043.92 1% 1.94 0.231 0.0012 3,683.11 1,462.62
Uva 6.61 2,468.37 16,316.36 1% 5.08 0.231 0.0024 7,470.85 1,130.21
Palta 8.47 1,885.39 15,977.84 1% 6.52 0.231 0.0024 7,315.85 863.27
Hortalizas
Apio 3.91 288.64 1,128.98 0% 2.61 0.333 0.0002 516.93 132.16
Lechuga 4.56 2,029.49 9,261.02 1% 3.26 0.286 0.0017 4,240.39 929.25
Coles 6.36 2,032.78 12,920.19 1% 4.24 0.333 0.0028 5,915.83 930.76
Tomate 3.39 3,774.18 12,793.84 1% 2.61 0.231 0.0019 5,857.98 1,728.10
Zapallo 2.20 2,177.98 4,798.93 0% 1.69 0.231 0.0007 2,197.31 997.24
Choclo 1.27 1,379.38 1,753.45 0% 0.85 0.333 0.0004 802.86 631.59
Cebolla 3.91 7,474.79 29,236.47 2% 2.61 0.333 0.0063 13,386.65 3,422.52
Zanahoria 3.91 3,115.72 12,186.65 1% 2.61 0.333 0.0026 5,579.96 1,426.61
Productos lácteos
Leche fresca 2.97 6,679.12 19,810.96 1% 2.12 0.286 0.0037 9,070.94 3,058.20
Leche evaporada 9.49 7,840.71 74,420.31 5% 6.78 0.286 0.0137 34,075.20 3,590.07

Yogurt 8.47 2,603.82 22,066.28 1% 6.52 0.231 0.0033 10,103.60 1,192.22
Queso
Queso 25.42 1,161.59 29,531.87 2% 16.95 0.333 0.0064 13,521.90 531.86
Huevos
Huevo de ave 14.67 5,660.01 83,018.34 5% 9.78 0.333 0.0179 38,012.02 2,591.58
Carnes
Cerdo 18.98 943.79 17,916.00 1% 13.56 0.286 0.0033 8,203.29 432.14
Vacuno 29.24 2,613.57 76,413.72 5% 19.49 0.333 0.0164 34,987.93 1,196.69
Gallina 17.63 1,161.59 20,475.43 1% 13.56 0.231 0.0031 9,375.19 531.86
Pollo 9.49 16,988.21 161,244.02 10% 6.78 0.286 0.0297 73,829.60 7,778.48
Pescado y mariscos
Pescado de mar 15.25 5,299.74 80,843.50 5% 10.17 0.333 0.0174 37,016.21 2,426.62
Pescado y mariscos
6.61 871.19 5,758.71 0.231 0.0009
en conserva
0% 5.08 2,636.77 398.90
Harinas
Harina de trigo 7.71 145.20 1,119.75 0% 5.93 0.231 0.0002 512.71 66.48
Galleta 5.93 1,258.04 7,462.92 0% 4.24 0.286 0.0014 3,417.08 576.02
Azúcar
Azúcar refinada 6.36 13,211.10 83,968.86 5% 4.89 0.231 0.0125 38,447.24 6,049.03
Aceite
Aceite 8.81 4,791.55 42,230.58 3% 6.78 0.231 0.0063 19,336.32 2,193.93

Cereales
Arroz 8.47 38,836.66 329,124.26 21% 6.52 0.231 0.0490 150,697.76 17,782.34
Maíz 4.41 3,847.76 16,956.22 1% 3.39 0.231 0.0025 7,763.83 1,761.79
Menestras
Frejol 10.17 1,376.46 13,997.89 1% 6.78 0.333 0.0030 6,409.28 630.25
Arverja 6.61 2,758.77 18,235.93 1% 5.08 0.231 0.0027 8,349.78 1,263.17
Haba 8.81 363.00 3,199.29 0% 6.78 0.231 0.0005 1,464.87 166.21
Lenteja 7.63 1,669.78 12,735.62 1% 5.08 0.333 0.0027 5,831.32 764.55
Tubérculos
Camote 2.75 1,960.18 5,398.80 0% 2.12 0.231 0.0008 2,471.97 897.52
Papa 4.75 28,313.68 134,370.01 9% 3.39 0.286 0.0248 61,524.66 12,964.13
Yuca 3.86 3,121.76 12,037.31 1% 2.97 0.231 0.0018 5,511.58 1,429.38
Olluco 5.51 1,234.19 6,798.48 0% 4.24 0.231 0.0010 3,112.86 565.10
1,548,944.0 229.72 0.28 709,222.68 99,745.47

TOTAL 2
Los Costos fijos totales se observan en el Cuadro N° 7.37.

Cuadro N° 7.37 Costo Fijo Total
Costos Fijos
Mano de Obra 114,765.48 Insumos Diversos 12,424.24 Seguridad 1,525.42
Electricidad 11,636.04 Publicidad 35,084.75 Limpieza 16,200.00
Agua 502.97 Telefonía + Internet 1,718.64 Asesor Contable 3,000.00
TOTAL 196,857.55

7.5. ESTADOS FINANCIEROS

Los estado financieros muestran en la situación económica y financiera
del proyecto.
7.5.1. Estado de Ganancias y Perdidas

En el Cuadro N° 7.38 se detalla el estado de ganancias y pérdidas
para el horizonte del proyecto.
Cuadro N° 7.38 Estado de Ganancias y Pérdidas
2017 2018 2019 2020 2021

Ingreso de Ventas 1,548,944.02 1,626,391.22 1,707,710.78 1,793,096.32 1,882,751.13
Costo de Ventas 1,212,161.49 1,271,995.10 1,334,870.80 1,400,920.25 1,470,206.94
Utilidad Bruta 336,782.53 354,396.12 372,839.98 392,176.06 412,544.20
Gastos Administrativos 78,588.06 79,575.50 82,627.70 85,832.51 86,867.90
Gastos de Ventas 35,084.75 35,084.75 35,084.75 35,084.75 35,084.75
Utilidad Operativa 223,109.73 239,735.88 255,127.53 271,258.81 290,591.55
Gastos Financieros 54,823.37 47,122.40 38,054.50 27,377.05 14,804.35
Utilidad antes de impuesto 168,286.35 192,613.48 217,073.03 243,881.76 275,787.20
Impuesto a la Renta 50,485.91 57,784.04 65,121.91 73,164.53 82,736.16
Utilidad Neta 117,800.45 134,829.44 151,951.12 170,717.23 193,051.04
Dividendos 0.20 0.25 0.30 0.35 0.40
Pago de dividendos 23,560.09 33,707.36 45,585.34 59,751.03 77,220.42
Reserva Legal 11,780.04 13,482.94 15,195.11 17,071.72 19,305.10
Utilidad Retenida S/. 82,460.31 S/. 87,639.13 S/. 91,170.67 S/. 93,894.48 S/. 96,525.52
7.5.2. Flujo de Caja

Para esto es necesario primero de detallar el cálculo del IGV a pagar
para todo el horizonte del proyecto. En el Cuadro N° 7.39 se detalla el
IGV a lo largo del proyecto.
Cuadro N° 7.39 IGV del proyecto
2016 2017 2018 2019 2020 2021

Ventas (+)
Ventas 278,809.92 292,750.42 307,387.94 322,757.34 338,895.20

IGV Ventas Activas 66,151.09
Recuperación Capital de Trabajo 12,540.21
Total IGV Ventas 278,809.92 292,750.42 307,387.94 322,757.34 417,586.50
Compras (-)
Inversiones
IGV Inversión fijos Tangibles 18,891.10

IGV Inversión fijos Intangibles 1,720.24
IGV Capital de Trabajo 12,540.21
Operaciones
Materia Prima 201,421.20 211,492.26 222,066.87 233,170.21 244,828.73

Mano de Obra Directa
Costos Indirectos de Fabricación 3,723.74 3,799.68 3,888.48 3,987.12 4,078.95

IGV Gastos Administrativos 4,762.80 4,876.20 4,995.27 5,120.29 5,251.57
IGV Gastos de Ventas 6,315.25 6,315.25 6,315.25 6,315.25 6,315.25
Total IGV Compras 33,151.55 216,222.99 226,483.39 237,265.88 248,592.88 260,474.50
Diferencia 33,151.55 -62,586.93 -66,267.03 -70,122.06 -74,164.45 -157,112.01

Crédito Fiscal 33,151.55 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
IGV por Pagar 0.00 29,435.38 66,267.03 70,122.06 74,164.45 157,112.01
Luego de determinar los el IGV a pagar para cada año, se calcula el

Flujo de Caja Económico y Financiero, este se muestra en el Cuadro
N° 7.40.
Cuadro N° 7.40 Flujo de Caja Económico y Financiero
2016 2017 2018 2019 2020 2021

Ingresos
Ingreso por Ventas 1,827,753.94 1,919,141.64 2,015,098.72 2,115,853.66 2,221,646.34
Ventas de activos Fijos 367,506.06
Recuperación de capital 127,685.61
Total Ingresos 1,827,753.94 1,919,141.64 2,015,098.72 2,115,853.66 2,716,838.01
Egresos
Inversión en activos
397,091.66
tangibles
Inversión en activos
11,277.10
Intangibles
Capital de Trabajo 127,685.61
Materia Prima (MD) 1,320,427.86 1,386,449.25 1,455,771.71 1,528,560.30 1,604,988.31
Costo Mano de Obra Directa (MOD) 29,078.84 30,532.78 32,059.42 33,662.39 35,345.51
Costos indirectos de
67,799.73 70,305.00 72,995.02 75,854.90 78,780.79
Servucción
Gastos administrativos 83,350.85 84,451.70 87,622.97 90,952.80 92,119.47
Gastos de ventas 41,400.00 41,400.00 41,400.00 41,400.00 41,400.00
IGV por pagar 29,435.38 66,267.03 70,122.06 74,164.45 157,112.01
Impuesto a la renta 66,932.92 71,920.76 76,538.26 81,377.64 87,177.46
Total Egresos -536,054.38 -1,638,425.59 -1,751,326.52 -1,836,509.45 -1,925,972.49 -2,096,923.55
Flujo de Caja
-536,054.38 189,328.35 167,815.11 178,589.27 189,881.16 619,914.46
Económico
Préstamos
Préstamos 308,864.06
Amortizaciones 43,385.77 51,086.75 60,154.65 70,832.10 83,404.80
Intereses 54,823.37 47,122.40 38,054.50 27,377.05 14,804.35
Escudo Tributario 16,447.01 14,136.72 11,416.35 8,213.11 4,441.31
Flujo de caja
308,864.06 -81,762.13 -84,072.43 -86,791.80 -89,996.03 -93,767.84
Financiero Neto
Deflactor* 1.03 1.07 1.11 1.14 1.18
Flujo de caja
Financiero Neto sin 308,864.06 -79,073.63 -78,634.39 -78,509.47 -78,730.17 -79,332.51
Inflación
Flujo Financiero -227,190.31 110,254.72 89,180.73 100,079.80 111,150.99 540,581.94
*Inflación 3.4%
7.6. EVALUACIÓN ECONÓMICA Y FINANCIERA

Los indicadores más significativos utilizados para la evaluación del
proyecto son los siguientes:
7.6.1. Valor actual neto VAN

El Valor Actual Económico y Financiero, se pueden observar en el
Cuadro N° 7.41.
Cuadro N° 7.41 Valor Actual Neto
VANE S/ 336,480.64
VANF S/ 228,696.51
Tanto el Valor Actual Neto Económico y Financiero tienen un valor

mayor a cero y por ende la rentabilidad del proyecto queda
demostrada.
7.6.2. Tas interna de retorno TIR

En el Cuadro N° 7.42 se aprecia que tanto el TIR Económico y el TIR
Financiero.
Cuadro N° 7.42 Tasa Interna de Retorno
TIRE 32%
TIRF 52%
El TIR Económico es mayor que el WACC (13.12%) y el Financiero

tienen un valor mayor al COK (17.75%), por lo que ende el proyecto
es rentable económica y financieramente.
7.6.3. Ratio Beneficio Costo B/C

En el Cuadro N° 7.43 se aprecia que el Ratio Costo Beneficio, tanto
para el flujo económico como para el financiero, es mayor a 1, lo que
demuestra que el proyecto es rentable.
Cuadro N° 7.43 Ratio de Beneficio Costo
B/C Económico 1.627698706

B/C Financiero 2.270725463
7.6.4. Periodo de Recuperación

En el Cuadro N° 7.44 se muestra el periodo que tomara recuperar el
dinero invertido. Se verifica que para el Periodo de Recuperación
Económico será en 3.98 años, mientras que el financiero será en 3.14
años.
Cuadro N° 7.44 Periodo de Recuperación

PR Económico
Periodo 0 1 2 3 4 5
Flujo de Caja -536,054.38 189,328.35 167,815.11 178,589.27 189,881.16 619,914.46
VA Flujos 167,369.16 131,144.66 123,377.13 115,963.41 334,680.66
Acumulado -536,054.38 -368,685.22 -237,540.56 -114,163.43 1,799.98
PR Financiero
Periodo 0 1 2 3 4 5
Flujo de Caja -227,190.31 110,254.72 89,180.73 100,079.80 111,150.99 540,581.94
VA Flujos 93,634.58 64,320.46 61,300.45 57,818.88 238,812.44
Acumulado -227,190.31 -133,555.73 -69,235.26 -7,934.81 49,884.07
7.7. ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD

Se analizarán a los criterios Económicos para poder medir cuan sensible
es la evaluación realizada, para ello se tomaran en cuenta ciertas
variables claves y se determinaran sus valores críticos, que resultan de
un VAN nulo para el proyecto.
7.7.1. Análisis de sensibilidad en la Demanda del Proyecto

Para la obtención de utilidades, se debe asegurar un adecuado nivel
de ingresos, y uno de los factores importantes para que esto ocurra
es que la cantidad demandada del producto no disminuya al punto de
ser no viable.
Cuadro N° 7.45 Análisis de sensibilidad en la demanda del proyecto.

Porcentaje
VAN TIR B/C
Variación
-10% S/. 227,119.73 26.15% 1.863
-20% S/. 117,709.48 20.07% 1.434
-30% S/. 8,316.90 13.59% 0.984
-30.78% S/. 0.00 13.06% 0.947
-40% S/. -101,472.25 6.64% 0.507
Como se puede observar en el Cuadro Nº 7.45, si la demanda baja

más de un 30.78% el proyecto ya no resulta viable.
Gráfico N° 7.1 Análisis de sensibilidad en la demanda del proyecto.
Analisis de Sensibilidad en la demanda
S/.250,000.00
S/.200,000.00
S/.150,000.00
S/.100,000.00
S/.50,000.00
S/.0.00
-45% -40% -35% -30% -25% -20% -15% -10% -5% 0%
(S/.50,000.00)
(S/.100,000.00)
(S/.150,000.00)
7.7.2. Análisis de sensibilidad en el Precio de Venta

Siendo el precio de venta de los productos, un factor determinante
para los ingresos, se analiza este, bajo el criterio de hasta qué
porcentaje puede disminuir para que no perjudique la viabilidad del
proyecto.
Cuadro N° 7.46 Análisis de sensibilidad en los Precios de Venta
Porcentaje
VAN TIR B/C
Variación
0.00% S/. 336,480.64 31.88% 2.271
-8.10% S/. 0.00 13.12% 0.948
-10.00% S/. -78,730.15 8.58% 0.638
Como se puede observar en el Cuadro Nº 7.46, si los precios de venta

bajan más de un 8.10% el proyecto ya no resulta viable.
Gráfico N° 7.2 Análisis de sensibilidad en los precios de venta
Analisis de Sensibilidad en los preciso de venta

S/.400,000.00
S/.350,000.00
S/.300,000.00
S/.250,000.00
S/.200,000.00
S/.150,000.00
S/.100,000.00
S/.50,000.00
S/.0.00
-12.00% -10.00% -8.00% -6.00% -4.00% -2.00% 0.00%
(S/.50,000.00)
(S/.100,000.00)
7.7.3. Análisis de sensibilidad Costo de materia prima

La variación de los costos de la materia prima representa un mayor
porcentaje de los egresos del proyecto, lo que repercute en las
utilidades y disminuye la oportunidad de reinversión y mejora del
proyecto. Se analiza el aumento del costo de materia prima, para
verificar en que porcentaje ya no resulta viable para el proyecto.
Cuadro N° 7.47 Análisis de sensibilidad Costo de materia prima
Porcentaje
VAN TIR B/C
Variación
10.00% S/. 31,226.41 14.88% 1.067
11.02% S/. 0.00 13.14% 0.948
20.00% S/. -274,956.48 -2.23% -0.086
Como se puede observar en el Cuadro Nº 7.47, si los costos de

materia prima suben a más de un 11.02% el proyecto ya no resulta
viable.
Gráfico N° 7.3 Análisis de sensibilidad en costo de materia prima
Analisis de Sensibilidad en el costo de materia Prima

S/.50,000.00
S/.0.00
0.00% 5.00% 10.00% 15.00% 20.00% 25.00%
(S/.50,000.00)
(S/.100,000.00)
(S/.150,000.00)
(S/.200,000.00)
(S/.250,000.00)
(S/.300,000.00)
7.8. ANÁLISIS DE RIESGO

Se buscará la probabilidad de que el VAN sea igual o menor que cero,
para ello se analizará la demanda con tres escenarios posibles:
pesimistas, esperado y optimista. En el Cuadro N° 7.48 se muestra los
escenarios posibles y sus respectivos flujos de caja.
Cuadro N° 7.48 Escenarios y flujos de caja – Análisis de riesgo.
Periodo 0 Periodo 1 Periodo 2 Periodo 3 Periodo 4 Periodo 5

2016 2017 2018 2019 2020 2021
Escenario Probabilidad Flujo Flujo Flujo Flujo Flujo Flujo
Pesimista 0.33 -210,651.93 24,672.22 -939.64 5,209.57 11,399.60 402,485.39
Esperado 0.42 -227,190.31 110,254.72 89,180.73 100,079.80 111,150.99 540,581.94
Optimista 0.25 -243,726.28 195,872.11 179,245.65 194,888.35 210,946.59 678,583.98
Con el escenario y sus flujos respectivos se puede calcular el VAN

esperado, para ellos se usa la siguiente fórmula:
𝒏
̅𝒕
𝑨
𝑽𝑬 (𝑽𝑨𝑵) = ∑ − 𝑰𝟎
(𝟏 + 𝒊)𝒕
𝒕=𝟏
Donde 𝐴̅ = ∑ 𝐴𝑥 𝑃𝑥 , obteniéndose un VAN esperado de S/ 264334.83.
Posteriormente se calcula la desviación de flujos de caja para cada

periodo según se puede ver en el Cuadro N° 7.49, con la fórmula:
𝜎 = √∑(𝐴𝑥 − 𝐴̅)2 𝑃𝑥
Cuadro N° 7.49 Flujos de caja para los escenarios posibles
Periodo 1 Periodo 2 Periodo 3 Periodo 4 Periodo 5

2017 2018 2019 2020 2021
Probabilidad Flujo Flujo Flujo Flujo Flujo
0.33 24,672.22 -939.64 5,209.57 11,399.60 402,485.39
0.42 110,254.72 89,180.73 100,079.80 111,150.99 540,581.94
0.25 195,872.11 179,245.65 194,888.35 210,946.59 678,583.98
σ flujo 64986.92 68399.85 72003.74 75747.30 104809.57

Con las deviaciones de cada periodo se puede calcular la desviación

estándar del VAN esperado, usando la fórmula:
𝑛
𝜎2
𝜎 = √∑
(1 + 𝑖)2𝑡
𝑥=1
Obteniéndose una desviación estándar para el VAN esperado de

105457.14.
Con esta información es posible calcular la probabilidad de que el VAN

sea superior o inferior a cierto monto de referencia. Para ello, se resta el
valor esperado del valor actual neto de ese valor de referencia y se divide
su resultado entre la desviación estándar. Esto es:
𝑋 − 𝑉𝐸(𝑉𝐴𝑁)
𝑍=
𝜎
En este caso nuestro x es cero, debido a que buscamos al probabilidad
de que el VAN sea 0, obteniéndose Z igual a 2.16.
Recurriendo a la tabal de distribución normal, se obtiene que la

probabilidad que se desea averiguar corresponde aproximadamente al
1.54%.
Es decir que el riesgo de que nuestro VAN sea igual o menor que cero
es de 1.54%.
CAPITULO VIII:
CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES
8.1. CONCLUSIONES
1. De acuerdo a lo obtenido, se concluye que el proyecto es económica y
financieramente viable, puesto que así lo demuestran los siguientes
indicadores:
INDICADORES ECONÓMICOS INDICADORES FINANCIEROS
VANE=S/ 336,480.64 VANF=228,696.51
TIRE=32% TIRF=52%
B/C=1.63 B/C=2.27
PR=3.98 años PR=3.14 años
2. Se concluye que aprovechando que el Perú presenta condiciones

ambientales favorables, así como técnicas ancestrales de cultivo, se
debería tener como estrategia la elaboración de una variada cartera de
productos estacionales y regionales.
3. Existe una gran demanda insatisfecha de productos orgánicos en la

ciudad de Trujillo, lo que resulta beneficioso para el proyecto. Así mismo
se podrán tomar mejores decisiones debido a que se conocen las
preferencias del mercado objetivo.
4. Los productos banderas deben ser las frutas y hortalizas, debido a la alta
disposición de compra de estos.
5. La ubicación del minimarket depende de la correcta distribución, tamaño

y preferencias del mercado objetivo. La distribución y el personal de
trabajo necesarios, facilitan no solo el óptimo desarrollo de los procesos,
sino también facilitan la compra y experiencia de compra de los clientes.
6. La inversión necesaria para la apertura del minimarket asciende a S/

536,054.38.
7. De las variables estudiadas que pueden afectar a la rentabilidad del

proyecto, se debe ser más vigilante con el precio de venta y con los
costos de materia prima, ya que cuando estos bajan o suben
respectivamente afectan de manera significativa al proyecto.
8.2. RECOMENDACIONES
1. Debido a que la demanda de productos orgánicos viene en crecimiento,
se recomienda analizar el proyecto a una escala mayor, es decir a nivel
de un supermercado, con el objetivo de generar mayores utilidades.
2. Debido a que es económica y financieramente viable el proyecto en la

ciudad de Trujillo, se recomienda estudiar la viabilidad de este en otras
ciudades del país, con el objetivo de extender el negocio.
3. Debido a que el país es uno de los principales exportadores orgánicos,

se recomienda desarrollar un proyecto de inversión para la exportación
de productos orgánicos industrializados, logrando generar mayores
ingresos económicos y crecimiento al país.
4. Buscar alianzas estratégicas con ONGs y otras organizaciones para

que por medio de ellas, poner en contacto a pequeños agricultores que
quieren dedicarse a la producción orgánica y apoyarlos en su
certificación.
5. Establecer estrategias para evitar la disminución del precio de venta y

el aumento del costo de materia prima que pueden poner en riesgo la
rentabilidad del negocio.
BIBLIOGRAFÍA
 Alva Manchego, D., & Paredes Cotohuanca, D. (2014). Diseño de la distribución

de planta de una fábrica de muebles de madera y propuesta de nuevas políticas
de gestión de inventarios. Lima: Tesis PUCP.
 Alvarado, F. (2003). BALANCE DE LA AGRICULTURA ECOLÓGICA EN EL

PERÚ 1980 -2003. Lima: Sepia X.
 Banco Central de Reserva del Perú. (2015). REPORTE DE INFLACIÓN,

Panorama actual y proyecciones macroeconómicas. Lima: Biblioteca Nacional del
Perú No. 2005-6985.
 Benites Gutierrez, L. A., & Ruf Escobar, C. A. (2016). Ingeniería Económica,

aplicada a las decisiones de inversión y financiación de la empresa. Trujillo:
EDUNT.
 Bravo Orellana, S. (2004). El costo de Capital en sectores regulados y mercados

emergentes. Lima: ESAN-CENDOC.
 CENSARG, Cambio y Logro. (12 de 2015). CENSARG. Obtenido de

http://www.censarg.com/salud/reportajes/los_alimentos_org%C3%A1nicos.php
 Chain, N. S. (2007). Proceso se preparacion y evaluación de proyectos. En

Preparación y Evaluación de Proyectos (pág. 445). Bogotá, Colombia: McGRAW
HILL.
 Codex Alimentarius. (2007). Alimentos producidos organicamente. En FAO/OMS.

Roma.
 Costa, M. D., & FalconI, F. M. (2009). Plan de negocios para producir y

comercializar productos vegetales organicos en Lima. Lima.
 COTLER, J. (29 de Junio de 2015). Obtenido de Estudios de Polica

Exterior:http://www.politicaexterior.com/latinoamerica-analisis/la-democracia-y-el-
estado-en-peru/
 David, F. R. (2003). Conceptos de Administración Estratégica. Mexico: Pearson

Education.
 Diario Gestión. (08 de 02 de 2016). Solo el 26% de limeños considera que su

alimetación es saludable. Obtenido de
http://gestion.pe/multimedia/imagen/2154181/131464
 El Comercio. (19 de 03 de 2015). El consumo de productos orgánicos crece entre

los peruanos. pág. A12.
 El Financiero. (15 de 06 de 2015). El Financiero. Obtenido de Esa comida orgánica

que tanto te gusta cuesta hasta 3 veces más:
http://www.elfinanciero.com.mx/empresas/alimentos-organicos-son-hasta-veces-
mas-caros.html
 ENTREPRENEUR. (04 de 2011). ENTREPRENEUR. Obtenido de Calcula tu

participación de mercado y punto de equilibrio:
https://www.entrepreneur.com/article/264164
 Fernández, B. S. (19 de Marzo de 2015). El consumo de productos orgánicos

crece entre los peruanos. El Comercio.l
 FiBL & IFOAM - Organic International. (2016). THE WORLD OF ORGANIC

AGRCULTURE - Statistics & Emerging trends 2016. Suiza.
 Fred R., D. (2013). Conceptos de Administración Extratégica. México: Pearson

Educación.
 García Criollo, R. (1999). ESTUDIO DEL TRABAJO. México: McGraw-Hill

Interamericana.
 GESTIÓN. (22 de Diciembre de 2013). Venta de productos orgánicos generan

US$ 350 millones anuales. GESTIÓN.
 Gómez, R., & Morales, M. (2012). La agricultura orgánica: los beneficios de un

sistema de producción sostenible. Lim, Perú: Centro de Investigación de la
Universidad del Pacífico.
 Ideas de Negocio Innovadoras. (05 de Mayo de 2013). Ideas de Negocio

Innovadoras. Obtenido de http://ideasdenegocioinnovadoras.com/el-costo-de-
oportunidad-del-capital-cok.html
 INEI. (2013). IV CENSO NACIONAL AGROPECUARIO 2012. Lima.
 Invest in Perú. (2008). Triptico Productos Orgánicos. Lima.
 Kafka Keiner, F. (2004). Evaluación de Proyectos de inversión. Lima: Universidad

del Pacífico.
 López, M. T., & Oblitas, L. S. (21 de Febrero de 2012). Gestión. Obtenido de

http://gestion.pe/noticia/1377316/peruanos-pagan-mas-productos-saludables-
region
 Louffat, E. (2012). Administración: Fundamentos del proceso administrativo.

Buenos Aires: Cengage Learnig.
 Meyers, F. E., & Stephens, M. P. (2006). Diseño de instalaciones de manufacura

y manejo de materiales. México: Pearson Educación.
 MINAGRI. (22 de Diciembre de 2013). MINISTERIO DE AGRICULTURA Y

RIEGO. Obtenido de http://minagri.gob.pe/portal/noticias-anteriores/notas-
2013/10237-minagri-instalo-consejo-nacional-de-productos-organicos-conapo
 Ministerio de Salud. (25 de Septiembre de 1998). Reglamento sobre Vigilancia y

Control Sanitario de Alimentos y Bebidas. DECRETO SUPREMO Nº 007-98-SA.
Lima.
 Molina G., H., & Del Carpio G., J. (s.f.). La tasa de Descuento en la Evaluación de
Proyecto. Gestión y Producción.
 Municipalidad Provincial de Trujillo. (04 de Septiembre de 2016). Municipalidad

Provincial de Trujillo. Obtenido de http://www.munitrujillo.gob.pe/portal/tramites
 MUTHER, R. (1997). Distribución de Planta. Editorial Hispano Europea.
 Newcastle University - Carlo Leifert . (2014). Higher antioxidant and lower

cadmium concentrations and lower incidence of pesticide residues in organically
grown crops: a systematic literature review and meta-analyses. British Journal of
Nutrition.
 Organizacion de las naciones unidas para la alimentacion y la agricultura – FAO.

(26 de julio de 2015).. Obtenido de http://www.fao.org/organicag
 Organización mundial de la Sauld. (Septiembre de 2015). Obtenido de

http://www.who.int/mediacentre/
 Philip, K., & Armstrong, G. (2008). Fundamentos de Marketing. México: Pearson

Educación.
 Sainz de Vicuña Ancín, J. M. (2012). El Plan Estratéico en la práctica. Madrid,

España: ESIC.
 Sapag Chain, R., & Sapag Chain, N. (2008). Preparación y Evaluación de

proyectos. Bogotá: McGraw-Hill.
 SENASA. Obtenido de http://www.senasa.gob.pe/senasa
 Snaz de la Tejada, L. Á. (1974). Fundamentos del Marketing. ESIC.
 Soto, G. (2003). Agricultura Orgánica: una herramienta para el desarrollo rural.

Costa Rica: Multiprint.
 Souza, M. D., & Montoya, F. (2009). Plan de negocios para producir y

comercializar productos vegetales orgánicos en Lima. Lima, Perú: TESIS PUCP.
 Stanton, W. J., & Etzel, M. J. (2007). Fundamentos del Marketing. Mexico D.F:
McGRAW - HILL/INTERAMERICANA.
 SUNAT.(2015). SUNAT. Obtenido de http://www.sunat.gob.pe
 Umaña, G. (2009). Estudio regional de mercado productos orgánicos para

exportación Centro América y Republica Dominicana. San Salvador.
 Universidad del Pacífico. (31 de 07 de 2015). SCIELO. Obtenido de

Características de los consumidores de productos orgánicos y expansión de su
oferta en Lima: http://www.scielo.org.pe/scielo.php?pid=S0252-
18652015000200002&script=sci_arttext
 Urbina, G. B. (2001). Elementos conceptuales y preparación de la evaluación. En

G. B. Urbina, Evaluación de Proyectos de Inversión (pág. 383). Mexico D.F.:
McGRAW-HILL.
 USDA. (Abril de 2016). National Agricultural Library. Obtenido de

http://www.nal.usda.gov/afsic/organic-productionorganic-food-information-
access-tools
ANEXOS
ANEXO N°01: Población Urbano Rural - Perú 2015
UBIGEO DEPARTAMENTO, AÑO 2015
PROVINCIA Y POBLACION TOTAL POBLACION URBANA POBLACION RURAL

HOMBRE MUJERE HOMBRE MUJERE MUJERE
DISTRITO TOTAL TOTAL TOTAL HOMBRES
S S S S S
1,454,93
130000 LA LIBERTAD 1,859,640 927,260 932,380 717,597 737,342 404,701 209,663 195,038
9
130100 TRUJILLO 957,010 466,906 490,104 937,091 456,666 480,425 19,919 10,240 9,679
130101 TRUJILLO 318,914 152,517 166,397 318,746 152,418 166,328 168 99 69
130102 EL PORVENIR 186,127 92,329 93,798 186,127 92,329 93,798 0 0 0
130103 FLORENCIA DE MORA 41,914 20,691 21,223 41,914 20,691 21,223 0 0 0
130104 HUANCHACO 68,104 34,207 33,897 66,685 33,442 33,243 1,419 765 654
130105 LA ESPERANZA 182,494 89,256 93,238 182,494 89,256 93,238 0 0 0
130106 LAREDO 35,289 17,725 17,564 26,829 13,389 13,440 8,460 4,336 4,124
130107 MOCHE 34,503 16,949 17,554 30,056 14,774 15,282 4,447 2,175 2,272
130108 POROTO 3,195 1,630 1,565 1,120 570 550 2,075 1,060 1,015
130109 SALAVERRY 18,129 8,848 9,281 18,054 8,810 9,244 75 38 37
130110 SIMBAL 4,317 2,300 2,017 1,088 558 530 3,229 1,742 1,487
VICTOR LARCO
130111 64,024 30,454 33,570 63,978 30,429 33,549 46 25 21
HERRERA
130200 ASCOPE 120,311 60,718 59,593 106,787 53,638 53,149 13,524 7,080 6,444
130201 ASCOPE 6,677 3,370 3,307 5,761 2,895 2,866 916 475 441
130202 CHICAMA 15,492 7,681 7,811 13,760 6,789 6,971 1,732 892 840
130203 CHOCOPE 9,413 4,718 4,695 7,215 3,591 3,624 2,198 1,127 1,071
130204 MAGDALENA DE CAO 3,232 1,703 1,529 2,407 1,267 1,140 825 436 389
130205 PAIJAN 25,584 12,688 12,896 23,309 11,516 11,793 2,275 1,172 1,103
130206 RAZURI 9,079 4,797 4,282 5,619 2,940 2,679 3,460 1,857 1,603
130207 SANTIAGO DE CAO 19,660 10,180 9,480 19,099 9,883 9,216 561 297 264
130208 CASA GRANDE 31,174 15,581 15,593 29,617 14,757 14,860 1,557 824 733
130300 BOLIVAR 16,575 8,580 7,995 6,403 3,263 3,140 10,172 5,317 4,855
130301 BOLIVAR 4,838 2,523 2,315 1,733 891 842 3,105 1,632 1,473
130302 BAMBAMARCA 3,868 1,988 1,880 1,122 551 571 2,746 1,437 1,309
130303 CONDORMARCA 2,063 1,085 978 413 227 186 1,650 858 792
130304 LONGOTEA 2,232 1,132 1,100 1,338 668 670 894 464 430
130305 UCHUMARCA 2,759 1,424 1,335 1,234 635 599 1,525 789 736
130306 UCUNCHA 815 428 387 563 291 272 252 137 115
130400 CHEPÉN 87,011 43,831 43,180 71,576 35,655 35,921 15,435 8,176 7,259
130401 CHEPÉN 48,563 23,940 24,623 44,320 21,742 22,578 4,243 2,198 2,045
130402 PACANGA 23,643 12,297 11,346 17,561 9,040 8,521 6,082 3,257 2,825
130403 PUEBLO NUEVO 14,805 7,594 7,211 9,695 4,873 4,822 5,110 2,721 2,389
130500 JULCÁN 31,090 15,545 15,545 6,313 3,131 3,182 24,777 12,414 12,363
130501 JULCÁN 11,662 5,781 5,881 3,267 1,591 1,676 8,395 4,190 4,205
130502 CALAMARCA 5,657 2,796 2,861 684 341 343 4,973 2,455 2,518
130503 CARABAMBA 6,518 3,274 3,244 1,428 711 717 5,090 2,563 2,527
130504 HUASO 7,253 3,694 3,559 934 488 446 6,319 3,206 3,113

S S S S S
130600 OTUZCO 91,713 46,445 45,268 26,976 13,482 13,494 64,737 32,963 31,774
130601 OTUZCO 27,257 13,469 13,788 13,412 6,482 6,930 13,845 6,987 6,858
130602 AGALLPAMPA 9,859 4,971 4,888 1,218 642 576 8,641 4,329 4,312
130604 CHARAT 2,847 1,460 1,387 860 443 417 1,987 1,017 970
130605 HUARANCHAL 5,077 2,741 2,336 1,306 702 604 3,771 2,039 1,732
130606 LA CUESTA 687 365 322 115 61 54 572 304 268
130608 MACHE 3,112 1,630 1,482 856 432 424 2,256 1,198 1,058
130610 PARANDAY 730 364 366 238 117 121 492 247 245
130611 SALPO 6,142 3,233 2,909 1,051 565 486 5,091 2,668 2,423
130613 SINSICAP 8,619 4,440 4,179 3,228 1,656 1,572 5,391 2,784 2,607
130614 USQUIL 27,383 13,772 13,611 4,692 2,382 2,310 22,691 11,390 11,301
130700 PACASMAYO 103,985 51,729 52,256 96,986 48,123 48,863 6,999 3,606 3,393
130701 SAN PEDRO DE LLOC 16,519 8,302 8,217 15,415 7,703 7,712 1,104 599 505
130702 GUADALUPE 43,965 21,747 22,218 39,767 19,641 20,126 4,198 2,106 2,092
130703 JEQUETEPEQUE 3,808 1,948 1,860 3,305 1,668 1,637 503 280 223
130704 PACASMAYO 27,434 13,558 13,876 27,421 13,554 13,867 13 4 9
130705 SAN JOSE 12,259 6,174 6,085 11,078 5,557 5,521 1,181 617 564
130800 PATAZ 88,038 48,082 39,956 28,106 15,455 12,651 59,932 32,627 27,305
130801 TAYABAMBA 14,586 7,288 7,298 4,483 2,244 2,239 10,103 5,044 5,059
130802 BULDIBUYO 3,763 1,971 1,792 1,034 540 494 2,729 1,431 1,298
130803 CHILLIA 13,402 6,818 6,584 2,532 1,281 1,251 10,870 5,537 5,333
130804 HUANCASPATA 6,390 3,223 3,167 1,539 769 770 4,851 2,454 2,397
130805 HUAYLILLAS 3,518 1,813 1,705 1,079 570 509 2,439 1,243 1,196
130806 HUAYO 4,373 2,289 2,084 584 310 274 3,789 1,979 1,810
130807 ONGON 1,761 983 778 218 133 85 1,543 850 693
130808 PARCOY 21,784 13,672 8,112 10,724 6,464 4,260 11,060 7,208 3,852
130809 PATAZ 8,804 5,152 3,652 2,492 1,442 1,050 6,312 3,710 2,602
130810 PIAS 1,316 641 675 527 252 275 789 389 400
SANTIAGO DE
130811 2,533 1,301 1,232 1,005 504 501 1,528 797 731
CHALLAS
130812 TAURIJA 3,004 1,493 1,511 1,217 596 621 1,787 897 890
130813 URPAY 2,804 1,438 1,366 672 350 322 2,132 1,088 1,044
130900 SÁNCHEZ CARRIÓN 154,236 75,308 78,928 50,415 24,369 26,046 103,821 50,939 52,882
130901 HUAMACHUCO 62,424 30,104 32,320 37,495 17,973 19,522 24,929 12,131 12,798
130902 CHUGAY 18,753 9,122 9,631 3,226 1,583 1,643 15,527 7,539 7,988
130903 COCHORCO 9,340 4,651 4,689 1,369 676 693 7,971 3,975 3,996
130904 CURGOS 8,526 4,133 4,393 2,440 1,163 1,277 6,086 2,970 3,116
130905 MARCABAL 16,698 8,413 8,285 1,612 837 775 15,086 7,576 7,510
130906 SANAGORAN 14,859 7,292 7,567 1,314 666 648 13,545 6,626 6,919
130907 SARIN 9,945 4,815 5,130 1,417 714 703 8,528 4,101 4,427

S S S S S
130908 SARTIMBAMBA 13,691 6,778 6,913 1,542 757 785 12,149 6,021 6,128
131000 SANTIAGO DE CHUCO 61,474 32,066 29,408 23,933 11,902 12,031 37,541 20,164 17,377
131001 SANTIAGO DE CHUCO 20,372 10,102 10,270 7,490 3,580 3,910 12,882 6,522 6,360
131002 ANGASMARCA 7,266 4,196 3,070 2,833 1,487 1,346 4,433 2,709 1,724
131003 CACHICADAN 7,964 4,370 3,594 3,032 1,527 1,505 4,932 2,843 2,089
131004 MOLLEBAMBA 2,312 1,219 1,093 1,195 600 595 1,117 619 498
131005 MOLLEPATA 2,666 1,304 1,362 345 170 175 2,321 1,134 1,187
131006 QUIRUVILCA 14,295 7,564 6,731 7,206 3,634 3,572 7,089 3,930 3,159
SANTA CRUZ DE
131007 3,187 1,591 1,596 864 416 448 2,323 1,175 1,148
CHUCA
131008 SITABAMBA 3,412 1,720 1,692 968 488 480 2,444 1,232 1,212
131100 GRAN CHIMÚ 31,109 17,028 14,081 8,267 4,296 3,971 22,842 12,732 10,110
131101 CASCAS 14,187 7,418 6,769 5,228 2,646 2,582 8,959 4,772 4,187
131102 LUCMA 6,896 3,917 2,979 1,198 656 542 5,698 3,261 2,437
131103 COMPIN 2,118 1,173 945 595 326 269 1,523 847 676
131104 SAYAPULLO 7,908 4,520 3,388 1,246 668 578 6,662 3,852 2,810
131200 VIRÚ 117,088 61,022 56,066 92,086 47,617 44,469 25,002 13,405 11,597
131201 VIRÚ 67,228 34,926 32,302 51,952 26,783 25,169 15,276 8,143 7,133
131202 CHAO 40,272 21,122 19,150 31,436 16,349 15,087 8,836 4,773 4,063
131203 GUADALUPITO 9,588 4,974 4,614 8,698 4,485 4,213 890 489 401
Fuente: INEI-censo nacional de población y vivienda y boletín de análisis

demográfico n° 36 y 37-inei, de estimaciones y proyecciones de población por
departamento, sexo y grupos quinquenales de edad de 19950-2050 y1995-2025.
Censo nacional de población y vivienda 2007 y boletín de análisis demográfico

n° 36 y 37-inei, de estimaciones y proyecciones de población por
departamento, sexo y grupos quinquenales de edad de 19950-2050 y1995-
2025.
ANEXO N°02: Resultado de Encuesta Piloto
Para determinar la probabilidad de éxito (p) y de fracaso (q) se realizó una

encuesta piloto a 40 personas en la ciudad de Trujillo, obteniendo los
siguientes resultados:
Probabilidad Nro personas %

Estaría dispuesto a consumir productos orgánicos (p) 37 0.925
No estaría dispuesto a consumir productos orgánicos
(q) 3 0.075
Total 40 1
ANEXO N°03: Asignación de pesos a Factores Externos
De acuerdo a las oportunidades y amenazas que se han listado, se le asignan

porcentajes de acuerdo a importancia a cada uno de ellos, teniendo en cuenta
que todo es el 100%. El peso para cada factor, será el promedio de los
asignados por los tesistas.
Jonathan
Claudia
N° FACTORES EXTERNOS PESO
OPORTUNIDAD
El PBI ha venido creciendo a un ritmo considerable en el 2016, y se
1 4% 4% 4%
proyecta a seguir crecimiento para, aunque en menor porcentaje
Facilidad para Tributación, a través del Régimen Especial de renta -
2 3% 4% 4%
RER.
Ley que promociona la producción, transformación y
3 7% 8% 8%
comercialización de productos orgánicos.
La conciencia ecológica, así como la nutrición e interés por la salud

4 ha permitido el incremento de la demanda de productos orgánicos 12% 12% 12%
en sectores económicos A, B y C.
El Perú posee condiciones ambientales favorables, así como
5 10% 4% 7%
técnicas ancestrales de cultivo para la producción orgánica.
Actualmente existe poca oferta y difusión de productos orgánicos en
6 11% 12% 12%
Trujillo.
Baja rivalidad entre competidores, debido que no existen muchas
7 9% 8% 9%
8 El poder de negociación de los proveedores es bajo. 8% 10% 9%
AMENAZAS
Alza de precios en verduras, legumbres y tubérculos, por efecto de
1 4% 4% 4%
las anomalías climáticas.
Las tasas de créditos para las micro y medianas empresas,

2 5% 4% 5%
presentaron una tendencia ascendente.
3 Solo el 10% de la producción agrícola en La Libertad es orgánica. 7% 10% 9%
Existe poco conocimiento sobre el beneficio de los productos

4 8% 8% 8%
orgánicos.
La posibilidad de nuevos competidores es alta, debido a las pocas

5 8% 8% 8%
barreras de entrada.
6 Oferta de productos no orgánicos con la fachada de serlo 4% 4% 4%
100% 100%
ANEXO N°04: Asignación de Calificaciones a Factores Externos
De acuerdo a las oportunidades y amenazas que se han listado, se le asignan

calificaciones 1 al 4, teniendo en cuenta que 4 significa Oportunidad mayor, 3
Oportunidad menor, 2 Amenaza menor y 1 amenaza mayor.
CALIFICACIÓN
Jonatha
Claudia
N° FACTORES INTERNOS CALIFICACIÓN

n
OPORTUNIDAD
El PBI viene creciendo considerablemente desde el
1 3 3 3.00
2015, proyectándose a seguir así.
Facilidad para Tributación, a través del Régimen
2
Especial de renta - RER.
3 3 3.00
Ley que promociona la producción, transformación y
3 4 3 4.00
comercialización de productos orgánicos.
La conciencia ecológica, así como la nutrición e
interés por la salud ha permitido el incremento de la
4
demanda de productos orgánicos en sectores
4 4 4.00
económicos A, B y C.
El Perú posee condiciones ambientales favorables,
5 así como técnicas ancestrales de cultivo para la 4 4 4.00
producción orgánica.
Actualmente existe poca oferta y difusión de
6
4 4 4.00
Baja rivalidad entre competidores, debido que no
7 3 3 3.00
existen muchas empresas en el mercado.
8 El poder de negociación de los proveedores es bajo. 3 3 3.00
AMENAZAS
Alza de precios en verduras, legumbres y
1
tubérculos, por efecto de las anomalías climáticas.
1 1 2.00
Las tasas de créditos para las micro y medianas

2 2 2 2.00
empresas, presentaron una tendencia ascendente.
Solo el 10% de la producción agrícola en La

3
Libertad es orgánica.
2 2 2.00
Existe poco conocimiento sobre el beneficio de los

4
1 1 1.00
La posibilidad de nuevos competidores es alta,

5 1 1 1.00
debido a las pocas barreras de entrada.
Oferta de productos no orgánicos con la fachada de
6 2 1 2.00
serlo
ANEXO N°05: Asignación de pesos a Factores Internos
De acuerdo a las fortalezas y debilidades que se han listado, se le asignan

porcentajes de acuerdo a importancia a cada uno de ellos, teniendo en cuenta
que todo es el 100%. El peso para cada factor, será el promedio de los
asignados por los tesistas.
PESO
Jonathan
Claudia
N° FACTORES INTERNOS PESO
FORTALEZAS
Los productos orgánicos poseen más antioxidantes y
1 11% 14% 0.13
menos metales tóxicos.
Aporte a las economías locales y regionales, generando
2 11% 8% 0.10
empleo e ingresos a los agricultores.
Compromiso e identificación para crear una empresa
3 11% 10% 0.11
socialmente responsable.
Oferta de productos variados, innovadores y de calidad,
4 11% 12% 0.12
brindando un servicio diferenciado.
Conocimiento sobre los beneficios de los produtos
5 9% 10% 0.10
orgánicos.
DEBILIDADES
Los productos orgánicos son más costosos que los
1 10% 10% 0.10
La certificación de productos orgánicos es un proceso
2 6% 8% 0.07
largo.
Costos de comercialización y distribución elevados por
3 7% 8% 0.08
pequeño volumen de productos.
4 Se necesita de un alto capital de inversión. 8% 8% 0.08
5 Falta de experiencia. 7% 8% 0.08
6 Por ser nueva, baja presencia y posición en el mercado 9% 4% 0.07

100% 100% 100%
ANEXO N°06: Asignación de Calificaciones a Factores Internos
De acuerdo a las fortalezas y debilidades que se han listado, se le asignan

calificaciones 1 al 4, teniendo en cuenta que 4 significa Gran fortaleza, 3
Pequeña fortaleza, 2 Pequeña debilidad y 1 Gran debilidad.
CALIFICACIÓN
Jonathan
Claudia
N° FACTORES INTERNOS CALIFICACIÓN
FORTALEZAS
Los productos orgánicos poseen más antioxidantes
1 4 4 4.00
y menos metales tóxicos.
Aporte a las economías locales y regionales,
2 3 3 3.00
generando empleo e ingresos a los agricultores.
Compromiso e identificación para crear una
3 4 4 4.00
empresa socialmente responsable.
Oferta de productos variados, innovadores y de
4 4 4 4.00
calidad, brindando un servicio diferenciado.
Conocimiento sobre los beneficios de los produtos
5 4 3 3.00
orgánicos.
DEBILIDADES
Los productos orgánicos son más costosos que los
1 1 2 1.00
La certificación de productos orgánicos es un
2 2 2 2.00
proceso largo.
Costos de comercialización y distribución elevados
3 1 2 1.00
por pequeño volumen de productos.
4 Se necesita de un alto capital de inversión. 1 1 1.00
5 Falta de experiencia. 2 2 2.00
Por ser nueva, baja presencia y posición en el

6 1 1 1.00
mercado
ANEXO N°07: Encuesta Investigación de Mercados
ENCUESTA PRODUCTOS ORGÁNICOS
Por favor, rellene esta pequeña encuesta. La información que nos proporcione
será utilizada para conocer el grado de aceptación de los PRODUCTOS
ORGÁNICOS en la ciudad de TRUJILLO. La encuentra no le tomará más de
10 minutos, muchas Gracias por su colaboración.
A. Datos generales
1. Sexo
a.Femenino
b.Masculino
2. ¿Cuál es su edad?
________ Años
3. ¿En qué distrito vive? y ¿En qué urbanización?

a.Trujillo
b.El Porvenir
c. Florencia de Mora
d.Huanchaco
e.La Esperanza
f. Laredo
g.Moche
h.Poroto
i. Salaverry
j. Simbal
k. Víctor Larco Herrera
Urbanización:________________________________________________
4. ¿Cuál es su ocupación?
a.Ama de casa
b.Empleado
c. Estudiante
d.Empresario
e.Profesional independiente
f. No laboro
5. ¿En qué nivel socioeconómico, considera usted, se encuentra?

a.Alto
b.Medio
c. Bajo
B. Investigación de mercado
6. ¿Consume productos orgánicos?
a. Si (Pasar a la pregunta
b. No (Pasar a la siguiente pregunta)
7. ¿Por qué motivo no consume productos orgánicos?

a. El precio elevado
b. No existe puntos de venta
c. Desconocimiento del producto
d. Otros (Especificar) _______________
8. ¿Está dispuesto a consumir productos orgánicos?

a. Si (Pasar a la siguiente pregunta)
b. No (Termino encuesta)
9. ¿Por qué motivo consume/consumiría productos orgánicos?

a. Por Salud
b. Por Sabor
c. Por ser Eco amigables
d. Otros (Especificar):______________
10. ¿Cuán importante es la certificación de un producto como orgánico, para la

compra de este?
a. Nada
b. Regular
c. Mucho
11. ¿Qué tipo de productos orgánicos consume/consumiría?

a. Naturales
b. Procesados
c. Ambos
12. La compra de alimentos que realiza, son de consumo:

a. Familiares
b. Personales
c. Negocio
d. Otros (Especificar): _____________
13. ¿Qué día(s) suele realizar la compra de sus alimentos? (puede marcar más
de una alternativa)
a. Lunes
b. Martes
c. Miércoles
d. Jueves
e. Viernes
f. Sábado
g. Domingo
14. En comparación con los productos convencionales, ¿Hasta cuanto

adicionalmente estaría dispuesto a pagar por un producto orgánico?
a. Hasta un 20%
b. Hasta un 40%
c. Hasta un 60%
d. Hasta un 80%
e. Hasta un 100%
f. Hasta más del 100%
15. ¿Qué productos orgánicos son/serían primordiales para su compra? y

¿Con que frecuencia?
Unidad de Frecuencia de compra (Marcar con x)

Productos Cantidad
medida Diaria Semanal Mensual Anual
Cereales
Arroz Kilogramo
Maíz Morado Kilogramo
Avena Kilogramo
Quinua Kilogramo
Panadería
Pan Unidad
Galleta Unidad
Carnes
Pollo Unidad
Carnes rojas Kilogramo
Aves de Corral Unidad
Cuy Kilogramo
Pescado
Pescado Kilogramo
Conservas Unidad
Lácteos
Leche Litro
Queso Kilogramo
Yogurt Litro
Frutas
Plátano Kilogramo
Naranja Kilogramo
Manzana Kilogramo
Mandarina Kilogramo
Limón Kilogramo
Papaya Unidad
Palta Unidad
Melón Unidad
Maracuyá Unidad
Hortalizas
Cebolla Kilogramo
Zanahoria Kilogramo
Tomate Kilogramo
Choclo Kilogramo
Lechuga Unidad
Brócoli Unidad
Ajo Kilogramo
Unidad de Frecuencia de compra (Marcar con x)

Productos Cantidad
medida Diaria Semanal Mensual Anual
Menestras
Haba Kilogramo
Arveja Kilogramo
Frejol Kilogramo
Lenteja Kilogramo
Tubérculos
Papa Kilogramo
Betarraga Kilogramo
Yuca Kilogramo
Camote Kilogramo
Bebidas
Néctar Litro
Refrescos fluido Litro
Huevos Kilogramo
Aceite Litro
Azúcar Kilogramo
Sal Kilogramo
C. El servicio
MINIMARKET DE PRODUCOS ORGÁNICOS
Ante la poca presencia de productos orgánicos en la ciudad de Trujillo, se

espera apertura un minimarket con estos productos. Con la finalidad de
satisfacer sus necesidades esperamos nos apoye con las siguientes
preguntas:
1. En general, ¿Cuánto le gusta el nombre?(enumere de acuerdo a la

preferencia, donde 1:mayor agrado, 2: regular agrado y 3:poco agrado)
EL ANDÉN SUMAQ MIKHUNA
2. En general, ¿Cuánto le gusta el logotipo?(enumere de acuerdo a la

3. En general, ¿Cuánto le gusta el mensaje?(enumere de acuerdo a la

SUMAQ KAWSAY ARMONÍA Y VIDA Y CULTURA
(El buen vivir) BIENESTAR
4. ¿En dónde cree que debería localizarse el mini mercado de productos
orgánicos?
a. En el centro histórico
b. Cerca de los Centros comerciales
c. Otros (Especificar) _______________
5. ¿En qué medios le gustaría recibir información sobre la empresa? (Puede

marcar más de una opción)
a.Redes sociales
b.Radio
c. Televisión
d.Paneles
e.Volantes
f. Otros (Especificar)_________
6. ¿Con que servicios adicionales le gustaría contar? (Puede marcar más de

una opción)
a.Comida preparada
b.Delivery
c. Talleres de comida saludable
d.Zumos y jugos
e.Otros (Especificar):_______________
ANEXO N°08: Perú principales ciudades: Consumo promedio per cápita anual de alimentos por principales ciudades, según
principales alimentos (kg./persona o Lt/persona)





ANEXO N°09: Estudio de la demanda
Los productos son seleccionados debido a su mayor consumo por la población trujillana,
se determina la demanda por producto, luego se utilizara por tipo de producto, por
conveniencia del proyecto.
Mercado Demanda
Productos Consumo
Disponible actual
Frutas 56.3 271025 15258707.5
Plátano (kg) 17 271025 4607425
Naranja (kg) 7.3 271025 1978482.5
Manzana (kg) 9.9 271025 2683147.5
Mandarina (kg) 6.9 271025 1870072.5
Papaya (kg) 4.8 271025 1300920
Limón (kg) 4.4 271025 1192510
Uva (kg) 3.4 271025 921485
Palta (kg) 2.6 271025 704665
Hortalizas 30.7 271025 8320467.5
Apio (kg) 0.4 271025 108410
Lechuga (kg) 2.8 271025 758870
Coles (kg) 2.8 271025 758870
Tomate (kg) 5.2 271025 1409330
Zapallo (kg) 3 271025 813075
Choclo (kg) 1.9 271025 514947.5
Cebolla (kg) 10.3 271025 2791557.5
Zanahoria (kg) 4.3 271025 1165407.5
Productos lácteos 23.6 271025 6396190
Leche fresca (Lt) 9.2 271025 2493430
Leche evaporada (Lt) 10.8 271025 2927070
Yogurt (Lt) 3.6 271025 975690
Queso 1.6 271025 433640
Queso (kg) 1.6 271025 433640
Huevos 7.8 271025 2113995
Huevo de ave (kg) 7.8 271025 2113995
Carnes 29.9 271025 8103647.5
Cerdo (kg) 1.3 271025 352332.5
Vacuno (kg) 3.6 271025 975690
Gallina (kg) 1.6 271025 433640
Pollo (kg) 23.4 271025 6341985
Pescado y mariscos 8.5 271025 2303712.5
Pescado de mar (kg) 7.3 271025 1978482.5
Mercado Demanda
Productos Consumo
Disponible actual
Pescado y mariscos en
1.2 271025
conserva (kg) 325230
Harinas 0.2 271025 54205
Harina de trigo (kg) 0.2 271025 54205
Productos de panadería 1.8 271025 487845
Galleta (kg) 1.8 271025 487845
Azúcar 18.2 271025 4932655
Azúcar refinada (kg) 18.2 271025 4932655
Aceite 6.6 271025 1788765
Aceite (Lt) 6.6 271025 1788765
Cereales 58.8 271025 15936270
Arroz (kg) 53.5 271025 14499837.5
Maíz (kg) 5.3 271025 1436432.5
Menestras 8.5 271025 2303712.5
Frejol (kg) 1.9 271025 514947.5
Arverja (kg) 3.8 271025 1029895
Haba (kg) 0.5 271025 135512.5
Lenteja (kg) 2.3 271025 623357.5
Tubérculos 47.7 271025 12927892.5
Camote (kg) 2.7 271025 731767.5
Papa (kg) 39 271025 10569975
Yuca (kg) 4.3 271025 1165407.5
Olluco (kg) 1.7 271025 460742.5
ANEXO N°10: Demanda proyectada detallada
Productos 2016 2017 2018 2019 2020 2021

Frutas 15258707.50 16349335.99 17269175.43 17897619.05 18112029.1 17914181.74
Plátano (kg) 4607425.00 4936744.44 5214493.47 5404254.42 5468996.36 5409255.59
Naranja (kg) 1978482.50 2119896.14 2239164.84 2320650.43 2348451.38 2322797.99
Manzana (kg) 2683147.50 2874927.64 3036675.61 3147183.46 3184886.11 3150095.90
Mandarina (kg) 1870072.50 2003737.45 2116470.88 2193491.50 2219769.11 2195521.39
Papaya (kg) 1300920.00 1393904.31 1472327.57 1525907.13 1544187.21 1527319.22
Limón (kg) 1192510.00 1277745.62 1349633.60 1398748.20 1415504.94 1400042.62
Uva (kg) 921485.00 987348.89 1042898.69 1080850.88 1093799.27 1081851.12
Palta (kg) 704665.00 755031.50 797510.77 826533.03 836434.74 827297.91
Hortalizas 8320467.50 8915179.66 9416761.74 9759447.69 9876364.01 9768479.21
Apio (kg) 108410.00 116158.69 122693.96 127158.93 128682.27 127276.60
Lechuga (kg) 758870.00 813110.85 858857.75 890112.49 900775.87 890936.21
Coles (kg) 758870.00 813110.85 858857.75 890112.49 900775.87 890936.21
Tomate (kg) 1409330.00 1510063.00 1595021.53 1653066.06 1672869.47 1654595.83
Zapallo (kg) 813075.00 871190.19 920204.73 953691.96 965117.00 954574.52
Choclo (kg) 514947.50 551753.79 582796.33 604004.91 611240.77 604563.86
Cebolla (kg) 2791557.50 2991086.34 3159369.57 3274342.38 3313568.38 3277372.50
Zanahoria (kg) 1165407.50 1248705.95 1318960.11 1366958.47 1383334.37 1368223.47
Productos
6396190.00 6853362.87 7238943.88 7502376.72 7592253.76 7509319.52
lácteos
Leche fresca (Lt) 2493430.00 2671649.93 2821961.17 2924655.33 2959692.15 2927361.85
Leche evaporada
2927070.00 3136284.70 3312737.03 3433291.04 3474421.21 3436468.25
(Lt)
Yogurt (Lt) 975690.00 1045428.23 1104245.68 1144430.35 1158140.40 1145489.42
Queso 433640.00 464634.77 490775.86 508635.71 514729.07 509106.41
Queso (kg) 433640.00 464634.77 490775.86 508635.71 514729.07 509106.41
Huevos 2113995.00 2265094.51 2392532.30 2479599.09 2509304.21 2481893.74
Huevo de ave (kg) 2113995.00 2265094.51 2392532.30 2479599.09 2509304.21 2481893.74
Carnes 8103647.50 8682862.27 9171373.81 9505129.83 9618999.47 9513926.00
Cerdo (kg) 352332.50 377515.75 398755.38 413266.51 418217.37 413648.96
Vacuno (kg) 975690.00 1045428.23 1104245.68 1144430.35 1158140.40 1145489.42
Gallina (kg) 433640.00 464634.77 490775.86 508635.71 514729.07 509106.41
Pollo (kg) 6341985.00 6795283.52 7177596.89 7438797.26 7527912.63 7445681.22
Pescado y
2303712.50 2468372.22 2607246.74 2702127.21 2734498.18 2704627.79
mariscos
Pescado de mar
1978482.50 2119896.14 2239164.84 2320650.43 2348451.38 2322797.99
(kg)
Pescado y
mariscos en 325230.00 348476.08 368081.89 381476.78 386046.80 381829.81
conserva (kg)
Productos 2016 2017 2018 2019 2020 2021

Harinas 54205.00 58079.35 61346.98 63579.46 64341.13 63638.30
Harina de trigo
54205.00 58079.35 61346.98 63579.46 64341.13 63638.30
(kg)
Productos de
487845.00 522714.12 552122.84 572215.17 579070.20 572744.71
panaderia
Galleta (kg) 487845.00 522714.12 552122.84 572215.17 579070.20 572744.71
Azúcar 4932655.00 5285220.52 5582575.36 5785731.20 5855043.16 5791085.39
Azúcar refinada
4932655.00 5285220.52 5582575.36 5785731.20 5855043.16 5791085.39
(kg)
Aceite 1788765.00 1916618.43 2024450.41 2098122.30 2123257.41 2100063.93
Aceite (Lt) 1788765.00 1916618.43 2024450.41 2098122.30 2123257.41 2100063.93
18916293.2
Cereales 15936270.00 17075327.82 18036012.71 18692362.35 18709660.50
8
17211253.2
Arroz (kg) 14499837.50 15536225.14 16410317.69 17007506.56 17023245.52
4
Maíz (kg) 1436432.50 1539102.68 1625695.02 1684855.79 1705040.04 1686414.98
Menestras 2303712.50 2468372.22 2607246.74 2702127.21 2734498.18 2704627.79
Frejol (kg) 514947.50 551753.79 582796.33 604004.91 611240.77 604563.86
Arverja (kg) 1029895.00 1103507.58 1165592.66 1208009.81 1222481.54 1209127.72
Haba (kg) 135512.50 145198.37 153367.46 158948.66 160852.83 159095.75
Lenteja (kg) 623357.50 667912.48 705490.29 731163.83 739923.04 731840.46
15345360.3
Tubérculos 12927892.50 13851924.10 14631255.21 15163702.11 15177734.79
6
Camote (kg) 731767.50 784071.18 828184.26 858322.76 868605.30 859117.06
12546521.0
Papa (kg) 10569975.00 11325472.53 11962661.49 12397995.43 12409468.70
5
Yuca (kg) 1165407.50 1248705.95 1318960.11 1366958.47 1383334.37 1368223.47
Olluco (kg) 460742.50 493674.44 521449.35 540425.44 546899.64 540925.56
ANEXO N°11: Estudio de la oferta – Muestreo visual
Para el estudio, se analizara la oferta para cada empresa competidora

anteriormente seleccionada.
Estudio realizado del 07 al 13 de septiembre, entre las 11:00 a.m. y las 12:00 p.m,
se busca determinar los kg/h o Lt/h, vendidos para cada empresa competidora,
para luego calcular su oferta
1. Eco Selectos
Atención: 10:00 a.m. – 1:00 p.m.
Días: Lunes, Miércoles, Viernes y Sábado.
Muestreo
Kg(Lt)/h
Fecha Lechuga Apio Cebolla Zanahoria Papaya Palta
07/09/2016 0.5 0.45 0 1 3 0.75
09/09/2016 0.5 0 1 1 2 0.75
10/09/2016 0.75 0.9 1.5 2 1 0.6
12/09/2016 0.25 0.45 1 0 2 0.6
0.50 0.45 0.88 1.00 2.00 0.68
Oferta Eco Selectos
Producto kg/hora kg/dia kg/sem kg/año

Lechuga 0.50 1.5 6 312
Apio 0.45 1.35 5.4 280.8
Cebolla 0.88 2.625 10.5 546
Zanahoria 1.00 3 12 624
Hortalizas 2.83 8.48 33.90 1762.80
Papaya 2.00 6 24 1248
Palta 0.68 2.025 8.1 421.2
Frutas 2.68 8.03 32.10 1669.20
2. Orgánica
Atención: 9:00 a.m. – 1:00 p.m. y 4:00 p.m. – 7:00 p.m.
Días: Lunes a Sábado.
Muestreo
Kg(Lt)/h
Fecha Lechuga Zanahoria Naranja Huevo Frejol Azúcar Arroz Yogurt Galletas
07/09/2016 0 0 1 0 0.5 0 0 1 2
08/09/2016 0.25 0.8 1 0 0 0 0.5 0 1.5
09/09/2016 0 0 2 0.4 0.5 1 1 2 2
10/09/2016 0.25 0.4 0 0.8 1 1 1.5 3 1.75
11/09/2016 0.25 1.2 1 0.8 1 0 0.5 2 2
12/09/2016 0.5 0 1.5 0.4 0 0 0.5 1 1.75
13/09/2016 0.25 0.8 1 0.4 0 0 0 1 1.5
0.21 0.46 1.07 0.40 0.43 0.29 0.57 1.43 7.14

Oferta Orgánica

Lechuga 0.21 1.50 9.00 468.00
Zanahoria 0.46 3.20 19.20 998.40
Hortalizas 0.67 4.70 28.20 1466.40
Naranja 1.07 7.50 45.00 2340.00
Frutas 1.07 7.50 45.00 2340.00
Huevos 0.40 2.80 16.80 873.60
Frejol 0.43 3.00 18.00 936.00
Menestras 0.43 3.00 18.00 936.00
Azúcar 0.29 2.00 12.00 624.00
Arroz 0.57 4.00 24.00 1248.00
Cereales 0.57 4.00 24.00 1248.00
Yogurt 1.43 10.00 60.00 3120.00
Lácteos 1.43 10.00 60.00 3120.00
Galletas 7.14 50.00 300.00 15600.00
Productos de 7.14 50.00 300.00 15600.00
Panadería
3. Punto Verde
Atención: 10:00 a.m. – 1:00 p.m.
Días: Jueves y Viernes.
Muestreo
Kg/h
Fecha Lechuga Apio Cebolla Zanahoria Tomate Palta
08/09/2016 0.75 0.9 1.5 1 0 0.6
09/09/2016 1 0.9 1 1 2 1.2
0.88 0.90 1.25 1.00 1.00 0.90
Oferta Punto Verde

Lechuga 0.88 2.63 5.25 273.00
Apio 0.90 2.70 5.40 280.80
Cebolla 1.25 3.75 7.50 390.00
Zanahoria 1.00 3.00 6.00 312.00
Tomate 1.00 3.00 6.00 312.00
Hortalizas 5.03 15.08 30.15 1567.80

Palta 0.90 2.70 5.40 280.80
Frutas 0.90 2.70 5.40 280.80
ANEXO N°12: Oferta actual detallada
Productos Oferta actual

Frutas 4290.00
Plátano (kg) 0.00
Naranja (kg) 2340.00
Manzana (kg) 0.00
Mandarina (kg) 0.00
Papaya (kg) 1248.00
Limón (kg) 0.00
Uva (kg) 0.00
Palta (kg) 702.00
Hortalizas 4797.00
Apio (kg) 561.60
Lechuga (kg) 1053.00
Coles (kg) 0.00
Tomate (kg) 312.00
Zapallo (kg) 0.00
Choclo (kg) 0.00
Cebolla (kg) 936.00
Zanahoria (kg) 1934.40
Productos lácteos 3120.00
Leche fresca (Lt) 0.00
Leche evaporada (Lt) 0.00
Yogurt (Lt) 3120.00
Queso 0.00
Queso (kg) 0.00
Huevos 873.60
Huevo de ave (kg) 873.60
Carnes 0.00
Cerdo (kg) 0.00
Vacuno (kg) 0.00
Gallina (kg) 0.00
Pollo (kg) 0.00
Pescado y mariscos 0.00
Productos Oferta actual

Pescado de mar (kg) 0.00
Pescado y mariscos en conserva
(kg) 0.00
Harinas 0.00
Harina de trigo (kg) 0.00
Productos de panaderia 15600.00
Galleta (kg) 15600.00
Azúcar 624.00
Azúcar refinada (kg) 624.00
Aceite 0.00
Aceite (Lt) 0.00
Cereales 1248.00
Arroz (kg) 1248.00
Maíz (kg) 0.00
Menestras 936.00
Frejol (kg) 936.00
Arverja (kg) 0.00
Haba (kg) 0.00
Lenteja (kg) 0.00
Tubérculos 0.00
Camote (kg) 0.00
Papa (kg) 0.00
Yuca (kg) 0.00
Olluco (kg) 0.00
ANEXO N°13: Oferta proyectada detallada
Productos 2016 2017 2018 2019 2020 2021

Frutas 4290.00 5362.5 6703.125 8378.9063 10473.633 13092.041
Plátano (kg) 0.00 0 0 0 0 0
Naranja (kg) 2340.00 2925 3656.25 4570.3125 5712.8906 7141.1133
Manzana (kg) 0.00 0 0 0 0 0
Mandarina (kg) 0.00 0 0 0 0 0
Papaya (kg) 1248.00 1560 1950 2437.5 3046.875 3808.5938
Limón (kg) 0.00 0 0 0 0 0
Uva (kg) 0.00 0 0 0 0 0
Palta (kg) 702.00 877.5 1096.875 1371.0938 1713.8672 2142.334
Hortalizas 4797.00 5996.25 7495.3125 9369.1406 11711.426 14639.282
Apio (kg) 561.60 702 877.5 1096.875 1371.0938 1713.8672
Lechuga (kg) 1053.00 1316.25 1645.3125 2056.6406 2570.8008 3213.501
Coles (kg) 0.00 0 0 0 0 0
Tomate (kg) 312.00 390 487.5 609.375 761.71875 952.14844
Zapallo (kg) 0.00 0 0 0 0 0
Choclo (kg) 0.00 0 0 0 0 0
Cebolla (kg) 936.00 1170 1462.5 1828.125 2285.1563 2856.4453
Zanahoria (kg) 1934.40 2418 3022.5 3778.125 4722.6563 5903.3203
Productos lácteos 3120.00 3900 4875 6093.75 7617.1875 9521.4844
Leche fresca (Lt) 0.00 0 0 0 0 0
Leche evaporada
(Lt) 0.00 0 0 0 0 0
Yogurt (Lt) 3120.00 3900 4875 6093.75 7617.1875 9521.4844
Queso 0.00 0 0 0 0 0
Queso (kg) 0.00 0 0 0 0 0
Huevos 873.60 1092 1365 1706.25 2132.8125 2666.0156
Huevo de ave (kg) 873.60 1092 1365 1706.25 2132.8125 2666.0156
Carnes 0.00 0 0 0 0 0
Cerdo (kg) 0.00 0 0 0 0 0
Vacuno (kg) 0.00 0 0 0 0 0
Gallina (kg) 0.00 0 0 0 0 0
Pollo (kg) 0.00 0 0 0 0 0
Pescado y
mariscos 0.00 0 0 0 0 0
Pescado de mar
(kg) 0.00 0 0 0 0 0
Pescado y
mariscos en
conserva (kg) 0.00 0 0 0 0 0
Harinas 0.00 0 0 0 0 0
Harina de trigo (kg) 0.00 0 0 0 0 0
Productos 2016 2017 2018 2019 2020 2021

Productos de 15600.0
panadería 0 19500 24375 30468.75 38085.938 47607.422
15600.0
Galleta (kg) 0 19500 24375 30468.75 38085.938 47607.422
Azúcar 624.00 780 975 1218.75 1523.4375 1904.2969
Azúcar refinada
(kg) 624.00 780 975 1218.75 1523.4375 1904.2969
Aceite 0.00 0 0 0 0 0
Aceite (Lt) 0.00 0 0 0 0 0
Cereales 1248.00 1560 1950 2437.5 3046.875 3808.5938
Arroz (kg) 1248.00 1560 1950 2437.5 3046.875 3808.5938
Maíz (kg) 0.00 0 0 0 0 0
Menestras 936.00 1170 1462.5 1828.125 2285.1563 2856.4453
Frejol (kg) 936.00 1170 1462.5 1828.125 2285.1563 2856.4453
Arverja (kg) 0.00 0 0 0 0 0
Haba (kg) 0.00 0 0 0 0 0
Lenteja (kg) 0.00 0 0 0 0 0
Tubérculos 0.00 0 0 0 0 0
Camote (kg) 0.00 0 0 0 0 0
Papa (kg) 0.00 0 0 0 0 0
Yuca (kg) 0.00 0 0 0 0 0
Olluco (kg) 0.00 0 0 0 0 0
ANEXO N°14: Demanda insatisfecha detallada
Productos 2016 2017 2018 2019 2020 2021

Frutas 15254417.50 16343973.49 17262472.31 17889240.14 18101555.47 17901089.69
Plátano (kg) 4607425.00 4936744.44 5214493.47 5404254.42 5468996.36 5409255.59
Naranja (kg) 1976142.50 2116971.14 2235508.59 2316080.12 2342738.49 2315656.87
Manzana (kg) 2683147.50 2874927.64 3036675.61 3147183.46 3184886.11 3150095.90
Mandarina (kg) 1870072.50 2003737.45 2116470.88 2193491.50 2219769.11 2195521.39
Papaya (kg) 1299672.00 1392344.31 1470377.57 1523469.63 1541140.33 1523510.63
Limón (kg) 1192510.00 1277745.62 1349633.60 1398748.20 1415504.94 1400042.62
Uva (kg) 921485.00 987348.89 1042898.69 1080850.88 1093799.27 1081851.12
Palta (kg) 703963.00 754154.00 796413.89 825161.94 834720.87 825155.58
Hortalizas 8315670.50 8909183.41 9409266.43 9750078.55 9864652.58 9753839.92
Apio (kg) 107848.40 115456.69 121816.46 126062.05 127311.17 125562.73
Lechuga (kg) 757817.00 811794.60 857212.44 888055.85 898205.07 887722.71
Coles (kg) 758870.00 813110.85 858857.75 890112.49 900775.87 890936.21
Tomate (kg) 1409018.00 1509673.00 1594534.03 1652456.68 1672107.75 1653643.68
Zapallo (kg) 813075.00 871190.19 920204.73 953691.96 965117.00 954574.52
Choclo (kg) 514947.50 551753.79 582796.33 604004.91 611240.77 604563.86
Cebolla (kg) 2790621.50 2989916.34 3157907.07 3272514.26 3311283.22 3274516.06
Zanahoria (kg) 1163473.10 1246287.95 1315937.61 1363180.35 1378611.72 1362320.15
Productos
lácteos 6393070.00 6849462.87 7234068.88 7496282.97 7584636.58 7499798.04
Leche fresca (Lt) 2493430.00 2671649.93 2821961.17 2924655.33 2959692.15 2927361.85
Leche
evaporada (Lt) 2927070.00 3136284.70 3312737.03 3433291.04 3474421.21 3436468.25
Yogurt (Lt) 972570.00 1041528.23 1099370.68 1138336.60 1150523.22 1135967.93
Queso 433640.00 464634.77 490775.86 508635.71 514729.07 509106.41
Queso (kg) 433640.00 464634.77 490775.86 508635.71 514729.07 509106.41
Huevos 2113121.40 2264002.51 2391167.30 2477892.84 2507171.40 2479227.72
Huevo de ave
(kg) 2113121.40 2264002.51 2391167.30 2477892.84 2507171.40 2479227.72
Carnes 8103647.50 8682862.27 9171373.81 9505129.83 9618999.47 9513926.00
Cerdo (kg) 352332.50 377515.75 398755.38 413266.51 418217.37 413648.96
Vacuno (kg) 975690.00 1045428.23 1104245.68 1144430.35 1158140.40 1145489.42
Gallina (kg) 433640.00 464634.77 490775.86 508635.71 514729.07 509106.41
Pollo (kg) 6341985.00 6795283.52 7177596.89 7438797.26 7527912.63 7445681.22
Pescado y
mariscos 2303712.50 2468372.22 2607246.74 2702127.21 2734498.18 2704627.79
Pescado de mar
(kg) 1978482.50 2119896.14 2239164.84 2320650.43 2348451.38 2322797.99
Productos 2016 2017 2018 2019 2020 2021

Pescado y
mariscos en
conserva (kg) 325230.00 348476.08 368081.89 381476.78 386046.80 381829.81
Harinas 54205.00 58079.35 61346.98 63579.46 64341.13 63638.30
Harina de trigo
(kg) 54205.00 58079.35 61346.98 63579.46 64341.13 63638.30
Productos de
panaderia 472245.00 503214.12 527747.84 541746.42 540984.26 525137.29
Galleta (kg) 472245.00 503214.12 527747.84 541746.42 540984.26 525137.29
Azúcar 4932031.00 5284440.52 5581600.36 5784512.45 5853519.72 5789181.10
Azúcar refinada
(kg) 4932031.00 5284440.52 5581600.36 5784512.45 5853519.72 5789181.10
Aceite 1788765.00 1916618.43 2024450.41 2098122.30 2123257.41 2100063.93
Aceite (Lt) 1788765.00 1916618.43 2024450.41 2098122.30 2123257.41 2100063.93
Cereales 15935022.00 17073767.82 18034062.71 18689924.85 18913246.40 18705851.90
Arroz (kg) 14498589.50 15534665.14 16408367.69 17005069.06 17208206.36 17019436.93
Maíz (kg) 1436432.50 1539102.68 1625695.02 1684855.79 1705040.04 1686414.98
Menestras 2302776.50 2467202.22 2605784.24 2700299.09 2732213.02 2701771.35
Frejol (kg) 514011.50 550583.79 581333.83 602176.78 608955.61 601707.41
Arverja (kg) 1029895.00 1103507.58 1165592.66 1208009.81 1222481.54 1209127.72
Haba (kg) 135512.50 145198.37 153367.46 158948.66 160852.83 159095.75
Lenteja (kg) 623357.50 667912.48 705490.29 731163.83 739923.04 731840.46
Tubérculos 12927892.50 13851924.10 14631255.21 15163702.11 15345360.36 15177734.79
Camote (kg) 731767.50 784071.18 828184.26 858322.76 868605.30 859117.06
Papa (kg) 10569975.00 11325472.53 11962661.49 12397995.43 12546521.05 12409468.70
Yuca (kg) 1165407.50 1248705.95 1318960.11 1366958.47 1383334.37 1368223.47
Olluco (kg) 460742.50 493674.44 521449.35 540425.44 546899.64 540925.56
ANEXO N°15: Demanda del proyecto detallada
Productos 2017 2018 2019 2020 2021

Frutas 40859.93 42902.93 45048.08 47300.48 49665.50
Plátano (kg) 12341.86 12958.95 13606.90 14287.25 15001.61
Naranja (kg) 5292.43 5557.05 5834.90 6126.65 6432.98
Manzana (kg) 7187.32 7546.69 7924.02 8320.22 8736.23
Mandarina (kg) 5009.34 5259.81 5522.80 5798.94 6088.89
Papaya (kg) 3480.86 3654.90 3837.65 4029.53 4231.01
Limón (kg) 3194.36 3354.08 3521.79 3697.88 3882.77
Uva (kg) 2468.37 2591.79 2721.38 2857.45 3000.32
Palta (kg) 1885.39 1979.65 2078.64 2182.57 2291.70
Hortalizas 22272.96 23386.61 24555.94 25783.73 27072.92
Apio (kg) 288.64 303.07 318.23 334.14 350.85
Lechuga (kg) 2029.49 2130.96 2237.51 2349.38 2466.85
Coles (kg) 2032.78 2134.42 2241.14 2353.19 2470.85
Tomate (kg) 3774.18 3962.89 4161.04 4369.09 4587.54
Zapallo (kg) 2177.98 2286.87 2401.22 2521.28 2647.34
Choclo (kg) 1379.38 1448.35 1520.77 1596.81 1676.65
Cebolla (kg) 7474.79 7848.53 8240.96 8653.00 9085.65
Zanahoria (kg) 3115.72 3271.51 3435.08 3606.84 3787.18
Productos lácteos 17123.66 17979.84 18878.83 19822.77 20813.91
Leche fresca (Lt) 6679.12 7013.08 7363.74 7731.92 8118.52
Leche evaporada (Lt) 7840.71 8232.75 8644.38 9076.60 9530.43
Yogurt (Lt) 2603.82 2734.01 2870.71 3014.25 3164.96
Queso 1161.59 1219.67 1280.65 1344.68 1411.92
Queso (kg) 1161.59 1219.67 1280.65 1344.68 1411.92
Huevos 5660.01 5943.01 6240.16 6552.16 6879.77
Huevo de ave (kg) 5660.01 5943.01 6240.16 6552.16 6879.77
Carnes 21707.16 22792.51 23932.14 25128.75 26385.18
Cerdo (kg) 943.79 990.98 1040.53 1092.55 1147.18
Vacuno (kg) 2613.57 2744.25 2881.46 3025.53 3176.81
Gallina (kg) 1161.59 1219.67 1280.65 1344.68 1411.92
Pollo (kg) 16988.21 17837.62 18729.50 19665.98 20649.27
Pescado y mariscos 6170.93 6479.48 6803.45 7143.62 7500.80
Pescado de mar (kg) 5299.74 5564.73 5842.96 6135.11 6441.87
conserva (kg) 871.19 914.75 960.49 1008.51 1058.94
Harinas 145.20 152.46 160.08 168.09 176.49
Harina de trigo (kg) 145.20 152.46 160.08 168.09 176.49
Productos 2017 2018 2019 2020 2021

Productos de
panaderia 1258.04 1320.94 1386.98 1456.33 1529.15
Galleta (kg) 1258.04 1320.94 1386.98 1456.33 1529.15
Azúcar 13211.10 13871.66 14565.24 15293.50 16058.18
Azúcar refinada (kg) 13211.10 13871.66 14565.24 15293.50 16058.18
Aceite 4791.55 5031.12 5282.68 5546.81 5824.15
Aceite (Lt) 4791.55 5031.12 5282.68 5546.81 5824.15
Cereales 42684.42 44818.64 47059.57 49412.55 51883.18
Arroz (kg) 38836.66 40778.50 42817.42 44958.29 47206.21
Maíz (kg) 3847.76 4040.14 4242.15 4454.26 4676.97
Menestras 6168.01 6476.41 6800.23 7140.24 7497.25
Frejol (kg) 1376.46 1445.28 1517.55 1593.42 1673.10
Arverja (kg) 2758.77 2896.71 3041.54 3193.62 3353.30
Haba (kg) 363.00 381.15 400.20 420.21 441.22
Lenteja (kg) 1669.78 1753.27 1840.93 1932.98 2029.63
Tubérculos 34629.81 36361.30 38179.37 40088.33 42092.75
Camote (kg) 1960.18 2058.19 2161.10 2269.15 2382.61
Papa (kg) 28313.68 29729.37 31215.83 32776.63 34415.46
Yuca (kg) 3121.76 3277.85 3441.75 3613.83 3794.52
Olluco (kg) 1234.19 1295.90 1360.69 1428.72 1500.16
ANEXO N°16: Análisis de precios
Según los precios de los productos convencionales, % precio adicional por

producción orgánica y la competencia.
Precios Precios
30%
Productos convencion competencia
adicional (S/.)
ales (S/.) (S/.)
Frutas
Plátano (kg) 1.67 2.17 -
Naranja (kg) 2.22 2.89 4
Manzana (kg) 5.00 6.50 -
Mandarina (kg) 6.00 7.80 -
Papaya (kg) 4.00 5.20 4
Limón (kg) 2.29 2.97 -
Uva (kg) 6.00 7.80 -
Palta (kg) 6.67 8.67 10
Hortalizas
Apio (kg) 2.00 2.6 4
Lechuga (kg) 2.60 3.38 5
Precios Precios
30%
adicional (S/.)
ales (S/.) (S/.)
Coles (kg) 5.00 6.5 -
Tomate (kg) 2.50 3.25 4
Zapallo (kg) 2.00 2.6 -
Choclo (kg) 1.00 1.3 -
Cebolla (kg) 3.00 3.9 4
Zanahoria (kg) 2.00 2.6 4
Productos lácteos
Leche fresca (Lt) 2.50 3.25 -
Leche evaporada (Lt) 8.00 10.4 -
Yogurt (Lt) 5.00 6.5 10
Queso
Queso (kg) 20.00 26 -
Huevos
Huevo de ave (kg) 5.50 7.15 15
Carnes
Cerdo (kg) 16.00 20.8 -
Vacuno (kg) 23.00 29.9 -
Gallina (kg) 16.00 20.8 -
Pollo (kg) 8.00 10.4 -
Pescado y mariscos
Pescado de mar (kg) 12.00 15.6 -
conserva (kg) 6.00 7.8 -
Harinas
Harina de trigo (kg) 7.00 9.1 -
Galleta (kg) 5.00 6.5 28
Azúcar
Azúcar refinada (kg) 4.00 5.2 7.5
Aceite
Aceite (Lt) 8.00 10.4 -
Cereales
Arroz (kg) 3.00 3.9 10
Maíz (kg) 4.00 5.2 -
Menestras
Frejol (kg) 8.00 10.4 7.5
Arverja (kg) 6.00 7.8 -
Haba (kg) 8.00 10.4 -
Lenteja (kg) 6.00 7.8 -
Tubérculos
Camote (kg) 2.50 3.25 -
Precios Precios
30%
adicional (S/.)
ales (S/.) (S/.)
Papa (kg) 4.00 5.2 -
Yuca (kg) 3.50 4.55 -
Olluco (kg) 5.00 6.5 -
Nota: No existe información sobre algunos precios de la competencia por
inexistencia de
oferta de productos.
Los precios de la competencia se consideran bajos debido a que no son
productos certificados.
ANEXO N°17: Análisis de Factores de Macro Localización
1. Factor 1 : Cercanía al Mercado Objetivo

Según estudio de mercado de la vivienda social en Trujillo, realizado por el
Fondo mi Vivienda (2009):
 La población que pertenece al nivel socioeconómico “A” se encuentra en

un 44.8% en Trujillo y 55.2% en Víctor Lacro.
 La población del nivel socioeconómico “B” se encuentra en un 93.6% en
Trujillo, Víctor Larco 6.4%.
 La población del Nivel Socioeconómico “C” se encuentra en 62.5% en
Trujillo, 20.5% en La Esperanza, 6.8% en Víctor Larco Herrera y 9.1% en
El Porvenir.
2. Factor 2 : Accesibilidad a proveedores

Analizando a nuestros posibles proveedores y los departamentos de
procedencia de estos, según Estadísticas De Producción Orgánica
Nacional 2014 – SENASA, y teniendo en cuenta que la Provincia de Trujillo
tiene dos principales entradas, una por Moche y otra por La Esperanza para
Sur y Norte respectivamente, se puede verificar que la mayor parte de los
posibles proveedores utilizarían el acceso por Sur o por el distrito de
Moche.
Nro. Productores orgánicos y acceso a Trujillo
Número de Ingreso a
Departamento
Productores la Ciudad
Amazonas 2687 Norte
Ancash 45 Sur
Apurimac 1727 sur
Arequipa 1338 Sur
Ayacucho 3036 Sur
Cajamarca 4686 Norte
Cusco 6051 Sur
Huanuco 3389 Sur
Ica 68 Sur
Junin 11068 Sur
La Libertad 66 Ambos
Lambayeque 1413 Norte
Lima 4177 Sur
Piura 7452 Norte
San Martín 11371 Norte
Tumbes 256 Norte
La distancia desde Moche a las cinco alternativas que tenemos es en

promedio: 8 Km a Trujillo, 10 Km a Victor Larco, 14 Km al El Porvenir, 15
Km a La Esperanza y 20 Km a Huanchaco.
3. Factor 3: Cobertura de servicios básicos

El acceso al servicio básico (Agua, Energía eléctrica y desagüe) en su
mayoría cubre la totalidad de las alternativas propuestas.
Según estudio de mercado de la vivienda social en Trujillo, realizado por el

Fondo mi Vivienda (2009), estos son los porcentajes de viviendas con
servicios básicos: Trujillo un aproximado de 92%, en Víctor Lacro un
aproximado de 87.3%, en la Esperanza un aproximado de 80.0% y en El
Porvenir un aproximado de 67.1%.
4. Factor 4: Costo de local.

Para el Minimarket de productos orgánicos, se comprar un local. Los
precios de locales comerciales en alquilar dentro de las cinco alternativas
presentadas son:
Costo promedio metros cuadraros de Locales Comerciales por distrito
Distrito $
Trujillo (Centro) $2,500.00
Trujillo (Al rededores) $1,500.00
Víctor Larco $2,000.00
Huanchaco (Ciudad) $1,000.00
Para los distritos de La Esperanza y el Porvenir, no hay locales disponibles

para el tamaño que se desea.
5. Factor 5: Seguridad en el Distrito.

Según la encuesta de Percepción Ciudadana 2012 del Patronato Trujillo
¡Ahora!, ente veedor del BID para el proyecto ´Trujillo Sostenible. En
Huanchaco un 27.9% se sienten seguros y en Trujillo un 26%. De otro lado,
el distrito El Porvenir es percibido como inseguro alcanzado un 55%,
mientras que un 50.3% y 50%en el distrito La Esperanza y Víctor Larco se
sienten inseguras en su jurisdicción respectivamente. (TRUJILLO AHORA,
2012)
Seguridad Ciudadana – Encuesta de Percepción Distrital Trujillo 2012.
ANEXO N°18: Matriz de comparaciones pareadas para análisis de pesos y

calificaciones – Macro localización
Se determinan los pesos de los siguientes criterios para la evaluación de la

marco localización.
Factores de Macro localización
Descripción
F1 Cercanía a mercado objetivo
F2 Accesibilidad a proveedores
F3 Cobertura de servicios básicos
F4 Costo de local.
F5 Seguridad en el distrito
Se emplea la siguiente escala de valores, que van desde el 1 al 9 para
calificar la preferencia de un factor en comparación a otro.
Escala de Preferencia
Calificación
Planteamiento Verbal de la preferencia
Numérica
Extremadamente preferible 9
Entre muy fuertemente y extremadamente preferible 8
Muy fuertemente preferible 7
Entre fuertemente y muy fuertemente preferible 6
Fuertemente preferible 5
Entre moderadamente preferible y fuertemente preferible 4
Moderadamente preferible 3
Entre igualmente preferible y moderadamente preferible 2
Igualmente preferible 1
Se elabora la matriz de seis por seis, evaluando los factores y asignando un

valor de la escala a la celda del factor de mayor preferencia, de tal manera
que multiplicado por su transversal sea igual a uno.
Matriz de Comparaciones Pareadas Macro Localización
F1 F2 F3 F4 F5
F1 4.00 3.00 4.00 2.00
F2 0.25 3.00 4.00 0.33
F3 0.33 0.33 3.00 3.00
F4 0.25 0.25 0.33 0.20
F5 0.50 3.00 0.33 5.00
1.33 7.58 6.67 16.00 5.53
Una vez evaluados, se calcula la sumatoria por columnas y se procede a

dividir cada celda por la sumatoria de su columna respectiva, obteniéndose
así la matiz de comparaciones pareadas normalizadas, así se obtiene el peso
de cada factor al promediar de cada fila.
Matriz de Comparaciones Pareadas Normalizada Macro Localización
F1 F2 F3 F4 F5 Promedio
F1 0 0.53 0.45 0.25 0.36 0.32
F2 0.19 0 0.45 0.25 0.06 0.19
F3 0.25 0.04 0 0.19 0.54 0.20
F4 0.19 0.03 0.05 0 0.04 0.06
F5 0.38 0.40 0.05 0.31 0 0.23
Los pesos obtenidos son:
Peso de Factores Macro Localización
Descripción Peso
F1 Cercanía a mercado objetivo 32%
F2 Accesibilidad a proveedores 19%
F3 Cobertura de servicios básicos 20%
F4 Costo de local. 6%
F5 Seguridad en el distrito 23%
TOTAL 100%
ANEXO N°19: Análisis de Factores de Micro Localización
1. Factor 1 : Cercanía a Zonas Comerciales

Las tres alternativas son cercanas a centros comérciales. Es el centro
histórico donde existe mayor comercio en comparación con las otras,
debido a que también es un centro turístico y comprende varios centros
laborares creando más dinamismo.
2. Factor 2 : Cercanía a competidores

Lo más ventajoso para el minimarket es estar situada en un lugar donde no
tenga competidores cercanos, concluyendo así que el lugar donde menos
se ofertan productos orgánicos es Urb. Primavera.
3. Factor 3 : Mercado Objetivo

Las tres alternativas están al alcance del mercado objetivo y/o en su caso
tiene habitantes de los niveles socioeconómicos A, B y C, sin embargo se
considera que la Urb. La Merced es la que está más cerca a los tres niveles
socioeconómicos, ya que a su alrededor o cerca están las urbanizaciones
Arboleda, California, San Andrés, el Golf, siendo donde termina el distrito
de Trujillo e inicia el distrito de Víctor Larco.
ANEXO N°20: Matriz de comparaciones pareadas para análisis de pesos y

calificaciones – Micro localización
Se determinan los pesos de los siguientes criterios para la evaluación dela

micro localización.
Factores de Micro localización
Descripción
F1 Cercanía a Zonas Comerciales
F2 Cercanía a competidores
F3 Mercado Objetivo
Se emplea la siguiente escala de valores, que van desde el 1 al 9 para

calificar la preferencia de un factor en comparación a otro.
Escala de Preferencia
Calificación
Planteamiento Verbal de la preferencia
Numérica
Extremadamente preferible 9
Entre muy fuertemente y extremadamente preferible 8
Muy fuertemente preferible 7
Entre fuertemente y muy fuertemente preferible 6
Fuertemente preferible 5
Entre moderadamente preferible y fuertemente preferible 4
Moderadamente preferible 3
Entre igualmente preferible y moderadamente preferible 2
Igualmente preferible 1
Se elabora la matriz de tres por tres, evaluando los factores y asignando un

valor de la escala a la celda del factor de mayor preferencia, de tal manera
que multiplicado por su transversal sea igual a uno.
Matriz de Comparaciones Pareadas Micro Localización
F1 F2 F3
F1 7.00 0.13
F2 0.14 0.17
F3 8.00 6.00
8.14 13.00 0.29
Una vez evaluados, se calcula la sumatoria por columnas y se procede a

dividir cada celda por la sumatoria de su columna respectiva, obteniéndose
así la matiz de comparaciones pareadas normalizadas, así se obtiene el peso
de cada factor al promediar de cada fila.
Matriz de Comparaciones Pareadas Normalizada Micro Localización
F1 F2 F3 Promedio
F1 0 0.54 0.43 0.32
F2 0.02 0 0.57 0.20
F3 0.98 0.46 0 0.48
Los pesos obtenidos son:
Peso según factor de Micro Localización
Descripción Peso
F1 Cercanía a Zonas Comerciales 32%
F2 Cercanía a competidores 20%
F3 Mercado Objetivo 48%
TOTAL 100%
ANEXO N°21: Determinación del número de relaciones por importancia en la

tabla relacional de actividades
Dentro de la tabla relacional de actividades (TRA) es necesario que los tipos

de relaciones cumplan los siguientes requisitos:
 El número de relaciones entre áreas (sin contar las relaciones X) tenga la

siguiente distribución: A ≤ 5%, E ≤ 10%, I ≤ 15%, O ≤ 20% y U > 50%.
 El número de relaciones se estima como:
𝑁 (𝑁 − 1)
, 𝑑𝑜𝑛𝑑𝑒:
2
𝑵 = 𝒏ú𝒎𝒆𝒓𝒐 𝒅𝒆 á𝒓𝒆𝒂𝒔
Para nuestro caso se tiene 8 secciones, entonces:
8(8−1)
 El número de relaciones es: = 28
2
 Se debe tener 28 relaciones.

 Ahora se estima relaciones por tipo
𝐴 ≤ 5% → 𝐴 ≤ 28 ∗ 0.05 → 𝐴 ≤ 1.4 → 𝐴 ≤ 1
𝐸 ≤ 10% → 𝐸 ≤ 28 ∗ 0.1 → 𝐸 ≤ 2.8 → 𝐸 ≤ 3
𝐼 ≤ 15% → 𝐼 ≤ 28 ∗ 0.15 → 𝐼 ≤ 4.2 → 𝐼 ≤ 4
𝑂 ≤ 20% → 𝑂 ≤ 28 ∗ 0.20 → 𝑂 ≤ 5.6 → 𝑂 ≤ 6
𝑈 ≤ 50% → 𝑈 ≤ 28 ∗ 0.5 → 𝐼 ≤ 14 → 𝐼 ≤ 14
ANEXO N°22: Elaboración del Diagrama Relacional de Actividades.
Como se observa en el punto 6.5.1 del desarrollo de la tesis, a cada sección

se le asignó un número:
SECCION
1 Almacén
2 Of. Almacén
3 Tienda
4 Canastas
5 Zona de Caja
6 Oficinas Administrativas
7 Sala de reuniones
8 Baños
Luego se procede a graficar paso a paso el diagrama, teniendo en cuenta la

leyenda:
Código Importancia de relación Representación

A Absolutamente necesaria
E Específicamente importante
I Importante
O Ordinaria, no vital
U Ultima prioridad, no importante
X Indeseable
1. Primero se grafican las relaciones Tipo A, para nuestro tenemos solo

una:
3 5
2. Se grafican las relaciones Tipo E, en nuestro caso tenemos dos:
1 3 5
3. Se grafican las relaciones Tipo I, en nuestro caso tenemos cuatro:
1 3 5
2 6 4
4. Se grafican las relaciones Tipo O, en nuestro caso tenemos tres:
1 3 5
2 6 4
5. Finalmente de grafica las relaciones Tipo X, para nuestro caso existen

cuatro. Se tiene en cuenta que de estar dos áreas con relación X juntas,
se debe realizar un reacomodo.
1 3 5
2 6 4
8 7
ANEXO N°23: Elaboración Diagrama de bloques
Primero se procede a estimar los ratios de cercanía total (RCT) para cada
área, de acuerdo a la siguiente ponderación para cada tipo de relación:
Escala de puntajes a usar en el algoritmo de Francis
A E I O U X
10000 1000 100 10 0 -10000
Cálculo de Ratios de Cercanía entre las áreas
Áreas Tipos de relación Ratios de

Cercanía
1 2 3 4 5 6 7 8 A E I O U X Total RCT
1 I E U U U U X 0 1 1 0 4 1 -8900
2 I O U U I O U 0 0 2 2 3 0 220
3 E O E A O U X 1 2 0 2 1 1 2020
4 U U E I U U X 0 1 1 0 4 1 -8900
5 U U A I U U X 1 0 1 0 4 1 100
6 U I O U U I U 0 0 2 1 4 0 210
7 U O U U U I U 0 0 1 1 5 0 110
8 X U X X X U U 0 0 0 0 3 4 -40000
Luego se realiza la tabla de secuencia de ubicación:
Secuencia de colocación de áreas
Orden Área Motivo

1° 3 Mayor RCT
2° 5 Relación A con 3
3° 1 Relación E con 3, mayor RCT
4° 4 Relación E con 3
5° 2 Relación O con 3, mayor RCT
6° 6 Relación O con 3
7° 7 Área restante en evaluación, mayor RCT
8° 8 Tiene relación X con 3, menor RCT
Posteriormente se procede a colocar una a una las áreas, con el orden ya

establecido:
 Se ubica al centro el área de mayor RCT (área 3) y luego se

selecciona ubicación para el área 5, que tiene relación A con 3.
Ubicación VPP
8 7 6
1,3,5,7 10000
2,4,6,8 5000
1 3A 5
2 3 4
Se calcula el VPP (Valores de posición ponderados), para cada

ubicación posible valorizando las ubicaciones directas con 100% del
valor de la relación y a las esquinas con el 50% de dicho valor. El de
mayo VPP será el lugar seleccionado para el área, en nuestro caso y
cuando se presente un empate, se selecciona el menor orden.
5 3
 Se ubica el área 1 que tiene relación E con 3.
10 9 8 7 Ubicación VPP
3,4,9,8, 1500
1 5U 3E 6 1,6 1000
2,5,7,10 500
2 3 4 5
5 3
 Se ubica el área 4 que tiene relación E con 3.
Ubicación VPP
12 11 10 9
6,10 1050
8 1000
1 5I 3E 8 11 600
7,9 500
1 100
2 1U 6 7
2,12 50
3,4,5 0
3 4 5
5 3
1 4
 Se ubica el área 2 que tiene relación O con 3.
Ubicación VPP
12 11 10 9 2,4, 100
1,3,5 50
8,10 10
1 5U 3O 8 7,9,11 5
6,12 0
2 1I 4U 7
3 4 5 6
5 3
2 1 4
 Se ubica el área 6 que tiene relación O con 3.
12 11 10 9 Ubicación VPP
1,3,13 100
2,4,14 50
14 13 5U 3O 8
8,10 10
7,9,11 5
1 2I 1U 4U 7
5,6,12 0
2 3 4 5 6
5 3
6 2 1 4
 Se ubica el área 7 que tiene relación U con 3.
13 12 11 10
16 15 14 5U 3U 9
1 6I 2O 1U 4U 8
2 3 4 5 6 7
Ubicación VPP
3,15 105
1 100
4,14 60
2,16 50
5 5
6,7,8,9,10,11,12,13 0
5 3
6 2 1 4
 Finalmente se ubica el área 8, que tiene relación X con 3.
15 14 13 12
18 17 16 5X 3X 11
1 6U 2U 1X 4X 10
2 7U 6 7 8 9
3 4 5
Ubicación VPP
1,2,3,4,5,17,18 0
6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16 Nulo
Obteniéndose:
5 3
8 6 2 1 4
Zona de Cajas Tienda
Of.
Baños Of. Almacén Almacén Canastas
Administrativas
Sala de
Reuniones
ANEXO N°24: Manual de Organizaciones y Funciones “El Adén”

Minimarket Orgánico
MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES
Elaborado por: Revisado por: Aprobado por:

Revisión
Tesistas Administrador Junta Directiva
001
................................... ........................................ ........................................
"EL ANDÉN" Minimarket Orgánico Revisión

Manual de organizaciones y Funciones 001
PRESENTACION
El presente Manual de Organización y Funciones (MOF) es una herramienta

que persigue que nuestra empresa logre ser más competitiva a través de un
personal que sepa cuál es su rol y conozca su aporte dentro de la cadena de
valor de la empresa. Además representa la línea base sobre el cual se
cimienta la Organización de la empresa, el desarrollo del Recurso Humano.
El Recurso Humano para representa el cimiento de las mejoras tecnológicas,

de las mejoras de procesos y por tanto del desarrollo de la organización.
Este manual es un documento oficial de donde se detalla la Estructura

Organizativa, la denominación del puesto de Trabajo, su código
correspondiente al puesto de trabajo, la finalidad o misión del puesto de
trabajo, su función principal, las relaciones con los otros puestos y las
funciones específicas,
La aplicación de este Manual, es a toda la empresa y tiene como objetivos

básicos, los siguientes:
a. Presentar una visión Integral.

b. Precisar las funciones encomendadas a cada posición y asignar
responsabilidades, evitar duplicidad de esfuerzos y detectar omisiones.
c. Definir las actividades o labores encomendadas al personal y propiciar la
uniformidad en el trabajo.
d. Permitir el ahorro de tiempo y esfuerzo en la ejecución del trabajo, evitando
la repetición de instrucciones.
e. Servir como orientación al personal de nuevo ingreso, facilitando su
incorporación a las distintas secciones de trabajo.
Junta de Accionistas.
"EL ANDÉN" Minimarket Orgánico Revisión

Manual de organizaciones y Funciones 001
ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA
Administrador Contabilidad
(1)
Asesoría Marketing
(1)
Almacenero Cajero
(1) (1)
Auxiliar de Atención
(1)
Manual de organizaciones y funciones: Código MOF- AD01

EL ANDÉN Revisión 001
ADMINISTRADOR
Nro. de personas que
01
cubre el puesto
I. IDENTIFICACION GENERAL PUESTO
Denominación del
ADMINISTRADOR
Puesto
Nivel
01
Orgánico
II. LÍNEA DE AUTORIDAD
Dependencia
-
Jerárquica
Dependencia
Junta de accionistas
Funcional
Supervisor de Tienda
Personal a Cargo Cajero
(Puestos) Almacenero
Auxiliar de atención al cliente
III. FUNCIONES DEL PUESTO

Administrar, liderar y optimizar los recursos para lograr los
resultados de venta, garantizando la satisfacción de los clientes y
MISIÓN
maximizando los ingresos, optimizando los gastos, para generar
utilidad.
FUNCIONES ESPECIFICAS
Realizar y poner en ejecución los planes de compras según campaña y en mutua
1
comunicación con proveedores
Gestionar eficazmente proveedores de; productos nuevos, transportes locales,
2
servicios generales, etc. manteniendo la relación comercial en buenos términos.
Ejecutar y controlar la oportuna la gestión de pagos a los diferentes proveedores, ya
3 sea de productos, bienes y servicios (Arriendos, servicios básicos, licencias,
arbitrios, transportes, etc.).
Administrar y controlar el recurso humano seleccionando y contratando de acuerdo
4 al perfil, realizando los tareos mensuales y controlando las asistencias, y asegurando
el pago oportuno de las remuneraciones.
Elaboras la planilla mensual para el pago de remuneraciones, registrándola en el
5
PDT y generar el reporte de sistema para pago de AFP´S.
Gestionar los seguros ESSALUD de los colaboradores y sus derechohabientes, así
6
como el registro y actualización de ellos en el T-Regitro.
7 Supervisar y controlar al personal, asignando metas y vigilando su cumplimiento.
Consolidar información financiera para presentar informes de estado de recursos
8
financieros.
Analizar cuentas contables velando por el cumplimiento de las normas legales,
9 tributarias y de control interno en el registro de la información contable, para
presentarlos al Asesor contable.
10 Optimizar los recursos financieros asignados.
Reunirse con el consultor de Marketing para elaborar, diseñar e implantar estrategias
11 de mercadeo definidas por la compañía que apoyen al cumplimiento de objetivos
comerciales
Elaborar el plan de mercadeo, publicidad y promoción para la empresa, teniendo en

12 cuenta las normas de transparencia, protección al consumir y el objetivo del
minimarket.
Elaboración de presentación de indicadores de ventas, inventarios y estados
13
financieros para la junta de accionistas
Ser partícipe de las reuniones de junta de accionistas, dando seguimiento y
14
cumplimiento a las actividades acordadas.
Cumplir y velar por el cumplimiento de las políticas de la empresa, y difundir al
15 personal e incentivar al logro de los objetivos empresarial plasmado en la misión y
visión.
Cumplir con las demás funciones que le asigne la junta directiva, dentro del ámbito
16
de su competencia
Velar por el cumplimiento de las normas y reglamentos internos de la empresa, por
17
el correcto cumplimiento de las políticas de compras y ventas, y el código de ética.
IV. INTERACIÓN INTERNA Y EXTERNA

Supervisor de tienda.
Cajera
INTERNA
Almacenero
Junta de accionistas
Asesor Contable y Consultor de Marketing
Proveedores
EXTERNA
Entidades Bancarias
Entidades públicas de control
V. PERFIL
Post grado en
Ing. Industrial o Lic. En OTROS
NIVEL ACADÉMICO administración de
Administración ESTUDIOS
Negocios
Tres (03) años liderando equipos de ventas o administrando
EXPERIENCIA
tiendas de consumo masivo, en especial mini mercados o
LABORAL
supermercados.
Manual de organizaciones y funciones: Código MOF- ST01

SUPERVISOR DE TIENDA
Nro. de personas
que cubre el 01
puesto
Denominación del
SUPERVISOR DE TIENDA
Puesto
Nivel Orgánico 02
Dependencia Jerárquica Administrador
Dependencia Funcional Administrador
Cajero
Personal a Cargo
Almacenero
(Puestos)
Auxiliar de atención al cliente

Supervisar las operaciones de la tienda, verificando el
óptimo almacenamiento los productos y su correcta
MISIÓN exhibición para los clientes, controlando el plan de
optimización de ventas, elaborado juntamente con el
Administrador.
Liderar y controlar la ejecución operativa de los planes y estrategias para obtener
1 resultados óptimos de la fuerza de venta; número de operaciones y plazo promedio
óptimos.
Realizar y controlar el plan de abastecimiento mensual, y verificar con los
2
proveedores su correcto cumplimiento.
Emitir órdenes de compra según plan y/o informes de inventarios, y a la vez emitir
3
órdenes de pago velando por buena relación con los proveedores.
Optimizar el espacio físico del minimarket, con mix y cantidades de productos
4 adecuados, manteniendo una exhibición correcta y un adecuado stock en lo
referente a ingreso, preservación, custodia, rotación de productos.
Controlar los cierres y aperturas diarios de caja, así como también la verificación
5
de la realización de los depósitos a bancos y su registro en el sistema.
Atender reclamos y necesidades de los clientes, brindándoles la solución más
6 eficaz, coordinando las acciones operativas para asegurar el cumplimiento de los
tiempos de atención.
Evaluar información relevante sobre el mercado y la competencia, a fin de diseñar
7
una propuesta comercial sólida y estrategias de mercadeo.
Difundir al personal e implementar todo lo relacionado a campañas comerciales
8
generadas en reuniones con administrador o junta de socios.
9 Elaborar y emitir informes e indicadores mensuales de ventas e inventarios.
Asegurar el correcto custodio de dinero y documentos que representan valores,
10
controlando su correcta emisión.
Cumplir con las demás funciones que le asigne el administrador, dentro del ámbito
11
de su competencia
Cumplir y hacer cumplir las normas y reglamentos internos de la empresa, y velar

12 por el correcto cumplimiento de las políticas de compras y ventas, y el código de
ética.

Cajera
INTERNA Almacenero
Administrador
Proveedores
EXTERNA Entidades Bancarias
Entidades públicas de control
V. PERFIL
Ing. Industrial
OTROS Post grado en
NIVEL ACADÉMICO o Lic. En
ESTUDIOS administración de Negocios
Administración
Dos años liderando equipos y/o supervisando operaciones
EXPERIENCIA LABORAL en tiendas de consumo masivo, en especial mini
mercados o supermercados.
Manual De Organizaciones Y Funciones: Código MOF- AL01

ALMACENERO
Nro. de personas que cubre el
01
puesto
Denominación del
ALMACENERO
Puesto
Nivel
03
orgánico
Dependencia Jerárquica Supervisor de Tienda
Dependencia Funcional Supervisor de Tienda / Administrador
Personal a Cargo
-
(Puestos)

Custodiar y preservar la los productos del minimarket,
MISIÓN controlando el stock necesario de productos en almacenes y
en exhibición.
Recibir los productos que llegan al almacén desde los proveedores, verificando que
1
cumplan con estándares de calidad exigidos.
Realizar inventarios dos veces por semana para controlar tanto las unidades de
2
productos, así como sus estados.
3 Controlar los movimientos de inventarios, entradas/salidas de productos del minimarket.
4 Mantener el orden y limpieza del almacén y zonas de exhibición del minimarket.
5 Realizar la reposición de productos desde almacén a zonas de exhibición.
Cumplir con las demás funciones que le asignen el gerente y administrador, dentro del
6
ámbito de su competencia.
Cumplir y hacer cumplir las normas y reglamentos internos de la empresa, y velar por el
7
correcto cumplimiento de las políticas de compras y ventas, y el código de ética.
Cumplir con las demás funciones que le asigne el supervisor de tienda, dentro del
8

Administrador
INTERNA
EXTERNA Proveedores
V. PERFIL
Técnico en
Contabilidad, OTROS
NIVEL ACADÉMICO
Administración o ESTUDIOS
carreras afines.
EXPERIENCIA
Un año de labores en almacenes de empresas comerciales.
LABORAL
Manual de organizaciones y funciones: Código MOF- CA01

CAJERA
Nro. de personas que cubre el
01
puesto
Denominación
CAJERA
del Puesto
Nivel
03
Orgánico
Dependencia
Administrador
Jerárquica
Dependencia
Administrador / Supervisor de tienda
Funcional

Recaudar y custodiar el dinero generado en las operaciones
comerciales diarias, registrando todas las transacciones en el
MISIÓN
sistema de caja. Custodiar y administrar el recurso económico
asignado para ejecutar los planes estratégicos.
Encargada registrar los montos a facturar por compra, y pesar los productos de ser
1
necesario.
Encargado de la impresión de las boletas/facturas, notas de crédito y débito,
2
ingresos/egresos de caja.
Custodiar el dinero proveniente de las operaciones diarias y los correspondientes a
3
recursos financieros asignados.
Custodiar los documentos que representan valores, asegurándose que estén
4
correctamente emitidos.
5 Realizar el depósito de dinero en los bancos, así como el cierre contable diario de caja.
6 Emitir reporte de caja, al inicio de las actividades diarias, al administrador.
Cumplir y hacer cumplir las normas y reglamentos internos de la empresa, y velar por
7
el correcto cumplimiento de las políticas de compras y ventas, y el código de ética.
8
ámbito de su competencia

Supervisor
INTERNA
Administrador
EXTERNA Entidades Financiera
V. PERFIL
NIVEL Técnico contable o OTROS
ACADÉMICO Técnico administrativo ESTUDIOS
EXPERIENCIA Seis meses en atención al cliente, manejo y control de cajas en auto
LABORAL servíos u otros.
Manual de organizaciones y funciones: Código MOF- AX01

AUXILIAR DE ATENCIÓN
Nro. de personas que cubre
01
el puesto
Denominación del
AUXILIAR DE ATENCIÓN
Puesto
Nivel
04
orgánico
Dependencia
Supervisor de Tienda
Jerárquica
Dependencia
Cajero / Almacenero
Funcional

Atender y asesorar al cliente cuando este lo requiera, dando
una solución adecuada a sus necesidades o consultas,
MISIÓN
cuidando la calidad en la atención y buscando la plena
satisfacción para su compra.
Estar atento ante cualquier duda o apoyo que solicite un cliente, guiándolo o
1
asesorando en su compra.
2 Verificar las zonas de tienda y mantener el orden y limpieza dentro de ella.
Cuidar las zonas de la tienda y productos en exhibición de posibles siniestros (robo,
3
hurto, daños u otros).
Informar al Almacenero sobre los stocks de productos en exhibición y apoyar en la
4
remoción de productos.
5 Apoyar al almacenero en la recepción de productos en almacén.
Dar soporte a la cajera cuando hay número considerable de clientes por atender,
6
con el pesado de productos y/o el despacho de clientes.
7
Cumplir y hacer cumplir las normas y reglamentos internos de la empresa, y velar
8 por el correcto cumplimiento de las políticas de compras y ventas, y el código de
ética.

Almacenero
INTERNA Cajera
Supervisor
EXTERNA Cliente
V. PERFIL
Secundaria OTROS
NIVEL ACADÉMICO
completa ESTUDIOS
EXPERIENCIA
Seis meses en atención al cliente.
LABORAL
ANEXO N°25: Formulario de Declaración jurada de Funcionamiento
ANEXO N°26: Requisitos para Obtener el Carné de Sanidad
ANEXO N° 27: Constitución de la Sociedad
Para la constitución de la sociedad se necesitará la participación de una

Notaria realizando los siguientes pasos:
1. Trámite de Reserva del nombre

Esto se realiza en la oficina de Registros públicos, a fin de verificar si
existe otra empresa con la misma razón social.
2. Elaboración de la minuta de constitución

La Minuta de constitución es un documento privado elaborado por un
abogado. Este contiene la declaración de voluntad de constituir la
empresa, el tipo de modalidad (el cual es S.A.C), los datos de los socios
y las sanciones, responsabilidades y facultades.
Los requisitos son los siguientes:

 Reserva de Nombre en Registros Públicos SUNARP
 Presentación de documentos personales de los accionistas
 Descripción de la actividad económica a realizar
 Constitución del capital de la empresa y generación de una cuenta
corriente
3. Elaboración de la escritura publica

Es el documento que da la formalidad a la minuta y sirve para dar
consistencia a la capacidad jurídica de los socios, la fecha y los poderes
que tienen los socios. Se realiza menita un notario público, el cual eleva
la Escritura Pública. Su precio aproximado es de S/ 900.00 (novecientos
soles)
4. Inscripción en Registros públicos

Después de realizar la escritura pública, los titulares de la empresa
deberán realizar la inscripción de la sociedad en Registros Públicos.
Como sustento se obtendrá la Partida Registral donde se inscribirá todos
los movimientos de la empresa (modificación de estatutos, cambio de
gerente general, etc).
5. Registro en SUNAT
Sera necesario inscribir a la empresa en el Registro Único de
Contribuyentes (RUC), el cual identifica a la empresa ante la SUNAT para
el pago de impuestos. La dirección fiscal será el del mimimarket. Aquí se
generará el RUC de la empresa y la Clave SOL para operaciones en línea.
Los requisitos son los siguientes:

 Documento de Identidad del Representante Legal
 Recibo de luz, teléfono, cable o última declaración jurada de autovaluo
 Partida Registral certificada por los Registros Públicos.
Para la tributación nos acogeremos al régimen especial RER, que se

realizará únicamente con ocasión de la declaración y pago de mi cuota
que corresponda al período tributario de inicio de mis actividades
declarado en el Registro Único de Contribuyentes, y siempre que lo
efectúe dentro de la fecha de su vencimiento.
6. Inscripción en Ministerio de Trabajo REMYPE

Para poder inscribirnos a REMYPE será necesario ingresar a la página
web del ministerio de trabajo, y buscar el enlace REMYPE para luego
registrarse con el RUC y clave SOL. Luego se ingresaran los datos de los
trabajadores y su modalidad contractual, finalmente se descarga la
constancia.
7. Trámite de Licencia Municipal

Para esto se tendrá en cuenta lo ya mencionado en los puntos B y C del
inciso 6.8.1, y el Anexo N° 25.
8. Registro de Marca en INDECOPI

Esto garantizará que nadie pueda usar el nombre del negocio para otros
fines. El costo es de 13.9% de una UIT, es decir S/ 549.50 (Quinientos
trece con 50/100 soles). Se tiene como requisitos la identificación del logo
de la empresa, la verificación del signo elegido, el llenado de la solicitud
de INDECOPI, el pago del procedimiento y la entrega de la
documentación de la empresa y del representante legal.
ANEXO N° 28: Constancia de interés a participar como accionista –

PARADIZO S.R.L
ANEXO N° 29: Cálculo del COK
Los datos se extrajeron de las siguientes fuentes:
Fuente
KS COK
KRF Tasa libre de riesgo US Trasury Bonds Rates
Tasa esperada de rendimiento promedio
S&P 500 (Damodaran)
KM del mercado o del sector
Β β ajustado Beta del sector Food Wholesalers
Rp Riesgo país Ambito.com/JP Morgan
El Beta ajustado, se obtuvo del sector Food Wholesalers, siendo 1.5847.
Industry Name Number of firms Beta D/E Ratio Tax rate

Food Wholesalers 16 0.73 36.34% 11.77%
La tasa libre de riesgo KRF para un periodo de 5 años, según US

Trasury Bonds Rates es 1.79%.
Para la tasa esperada de rendimiento promedio del mercado o del sector

KM, se tuvo en cuenta S&P 500 (Damodaran).
ANEXO N° 30: Cálculo de Costo de Material Indirecto
En materiales indirectos se consideró los materiales de transporte o

traslados para los productos, tanto dentro de la tienda como parte de los
proceso, así como los para el despacho para a clientes. También se ha
considerado materiales para rotulación de precios en el minimarket, y
insumos necesarios para comprobantes de compra.
En el cuadro siguiente, se muestra los materiales indirectos, con sus

costos promedios, necesarios en los procesos de compra.
Unid. Costo
Insumo Detalle IGV Total
Medida Unitario
Bolsa de papel con logo - Grande Ciento 14 Kg. S/. 42.37 S/. 7.63 S/. 50.00
Bolsa de papel con logo - Mediana Ciento 9 Kg. S/. 29.66 S/. 5.34 S/. 35.00
Bolsa de papel con logo - Pequeña Ciento 3 Kg. S/. 21.18 S/. 3.81 S/. 24.99
Bolsas de plástico
Biodegradables.- Grande Ciento 7 Kg. S/. 13.00 S/. 2.34 S/. 15.34
Bolsas de plástico Biodegradables.
– Mediada Ciento 5 Kg. S/. 7.00 S/. 1.26 S/. 8.26
Bolsas de plástico Biodegradables
– Pequeña Ciento 2 Kg. S/. 5.00 S/. 0.90 S/. 5.90
80X80 (50
Rollo de papel para Ticketeras Unidad Gr.) S/. 5.08 S/. 0.91 S/. 5.99
Stickers de precios Ciento 5 cm x 10 cm S/. 16.95 S/. 3.05 S/. 20.00
En el cuadro siguiente, se muestra las capacidades de las bolsas.
Tipo de Bolsa GRANDE MEDIANA PEQUEÑA PROMEDIO

Bolsas plástica 7 Kg 5 Kg 2 Kg 4.67 Kg
Bolsas papel 14 Kg 9 Kg 3 Kg 8.67 Kg
Es necesario contar con bolsas según el producto a despachar:
Productos Bolsas
Frutas (kg) Bolsa de Papel
Hortalizas (kg) Bolsa de plástico
Lácteos (Lt) Bolsa de plástico
Queso (kg) Bolsa de plástico
Huevo (kg) Bolsa de Papel
Carnes (kg) Bolsa de plástico

Pescados (kg) Bolsa de plástico
Harinas (kg) Bolsa de plástico
(kg) Bolsa de Papel
Azúcar (kg) Bolsa de Papel
Aceite (Lt) Bolsa de Papel
Menestras (kg) Bolsa de Papel
Cereales (kg) Bolsa de Papel
Tubérculos (kg) Bolsa de Papel
Luego teniendo en cuenta la oferta los productos, el tipo de bolsa

necesaria por producto y el promedio de capacidad por bolsa se calculan
la cantidad de bolsas necesarias por año.
Insumo 2017 2018 2019 2020 2021
Bolsa de papel 17223 18084 18988 19937 20934

Bolsas de plástico biodegradable 14696 15431 16202 17012 17863
Rollo de papel para Tcketeras 28 30 31 33 35
Stickers de precios 504 534 566 600 636
Para los contenedores de plásticos, se tiene en cuenta la demanda y

capacidades de los contenedores serán necesarios los siguientes:
Jabas requeridas por años

Concepto Precio unitario 2017 2018 2019 2020 2021
Contenedor de plástico encajable con tapas (38 Kg) S/. 25.42 24 24 26 27 27
ANEXO N° 31: Proveedores de productos orgánicos
Representan Clasificació
Nombre Dirección Teléfono E-mail Producto(s)
te / Contacto n
Agroindustrias Av. San Felipe
Carlos ccoloma@lacalera.c
Casa Blanca 224Sicuani, (56) 263 501 Palta Frutas
Coloma om.pe
SAC Cusco
Los Nogales Aguaymanto,
Agroindustrias santanatura@santan
Rosa Ucañá 293San Isidro, (1) 222 4775 fresa, limón y Frutas
FlorisSAC atura.com.pe
Lima sus derivados
Asociación de
Pequeños Caserío
Agricultores y Poblado de Mango, palta,
Fermin (73) 379 541 luislopez_05@yahoo
Ganaderos del Tambo tamarindo, Frutas
Timania (73) 811 367 .es
Sector GrandeTambo limón
Maningas- Grande, Piura
APAGAN
Asociación de
Pequeños Sector Nueva
(73) 941
Productores de Aingeru Esperanza s/n,
2141
Banano Orgánico García San Samán, appbosa@yahoo.es Banano Frutas
(73) 996
de Samán y Martín MarcavelicaSull
8092
Anexos – ana, Piura
APPBOSA
Caserío
Asociación de
Ramón Pedregal Mango, limón,
Productores (73) 379 541 luislopez_05@yahoo
García Tambo palta, Frutas
Agrarios de (73) 811 369 .es
Mendoza GrandeTambo tamarindo
Pedregal
Grande, Piura
Manco
Asociación de
Capac725, Urb. cicap@cicap.com.pe
Productores Percy (74) 206 688
San pchicoma@yahoo.c Mango Frutas
Agropecuarios Chicoma (74) 426 388
Juan,Chiclayo, om
de Olmos
Lambayeque
Asociación de
Cayubal,
Productores de
Distrito de
Banano Orgánico Enrique Fox (72) 963 volar553_7@hotmail
Pampa de Banano Frutas
de la Región Farfán 6313 .com
HospitalTumbe
Tumbes -
s
APBORT
Manzana,
Av.
Asociación de durazno,
Vidal Prolongación biofrut1@hotmail.co
Productores (1) 530 8843 granadilla,
Agapito Marchands/n, mbiofrut@ecologica Frutas
Ecológicos (1) 9277 309 lúcuma,membril
Rodríguez La Huaca,Mala peru.com
BioFrut lo, nísperos,
Cañete, Lima
uva, palta
Asociación de Calle Toribio
Productores Edgardo Pacheco 257, (1) 221 7112 caceresparraguez@ Cítricos,
Frutas
Ecológicos Valle Cáceres D Miraflores, (1) 241 9784 yahoo.com banano
de Santa Cruz Lima
Asociación de Mango, limón,
Productores y Calle Lima 110, (73) 378 535 maracuyá,
BaltazarVilc appe_ap@yahoo.co
Productoras Chulucanas,Piu (73) 942 coco, Frutas
herresIman m
Ecológicos del ra 9614 palta,tamarindo
Alto Piura , banano
te / Contacto n
Carmen Lote 20,
Felipe- parcelación (1) 231 1187 carmenfm@terra.co
Bio Agricultura Lúcuma y sus
Morales / Casa Blanca, (1) 9918 m.pecarmenfm@ec- Frutas
Casa Blanca derivados
Ulises Pachacamac, 4590 red.com
Moreno Lima
Fundo La
Caravedo,
Bodega y (1) 9833 pedidosperu1@lacar
Rodrigo Panamericana Uvas y sus
Viñedos La 4729 avedo.comrpeschier Frutas
Peschiera Sur derivados
Caravedo (1) 446 0478 a@lacaravedo.com
Km298Salas,
Ica
Manco Cápac
Central de cecanor@terra.com.
ReinerioBus 725, oficina
Cafetaleros del (74) 239 583 peproassa@cclam.o Granadilla,
tamante 210,Urb. San Frutas
NorOriente - (74) 224 717 rg.pecsecanor@ccla banano
Sánchez JuanChiclayo,
CECANOR m.org.pe
Lambayeque
Centro de
Av. Alameda
Desarrollo para
Javier del Corregidor (1) 365 1953 jgarcia@cedecam.or
la Competitividad Camucamu Frutas
García 1268La Molina, (65) 223 558 g
de la Amazonía -
Lima
CEDECAM
Centro de Calle Buen
Investigación, Eduardo Retiro 231, Urb. (1) 434 2535 eduardo@ciedperu.
Manzanas Frutas
Educación y López Monterrico (1) 434 2535 org
Desarrollo -CIED Surco, Lima
Federación de Jr. Arturo Camucamu,
Productores Cevallos Mz. A, naranja,
Silverio
Ecológicos de lote mandarina,
Trejo (61) 578 328 fusevi@qnet.com.pe Frutas
Ucayali - 17,Yarinacocha piña,banano,
PradoD
FUSEVIContacto Coronel aguaje,
: Portillo, Ucayali carambola
Durazno,
mango,
ecologic@telefonica.
Laureano Pablo Neruda aguaymanto,
Grupo Ecológica net.pebiocomercio@
Casas 167 Surquillo, (1) 448 4747 lúcuma,manzan Frutas
Perú grupoecologicaperu.
Ticliayauri Lima a, uva, palta,
com
fresa,
limón,granadilla
Carretera
Panamericana jose.vico@olivico.co
(1) 231 9219 Aceitunas y sus
INMOLAG JoséVico Sur minmolag@olivico.c Frutas
(1) 231 9255 derivados
Km60Chilca, om
LimaDirección
Mango,
maracuyá,
Av. Victor A.
naranja,
Belaúnde 801 -
(1) 562 2700 guanábana,ca
Selva Industrial José 803 Carmen de jbossano@selva.co
(1) 562 mucamu, Frutas
SAC Bossano la Legua m.pe
1196 carambola,
Callao, Lima
papaya,aguay
Dirección
mantoy sus
derivados
Fundo
(1) 372 1957
AgroexportTopar StefanBeder Huaquiná, topara@amauta.rcp. Pecanasy sus
(1) 9834 Frutas
áSAC ski Quebrada de net.pe derivados
6261
Topará, Grocio
te / Contacto n
Prado Chincha,
Ica
Lechuga, yuca,
zanahoria, Hortalizas,
Los Nogales (1) 222 4775
Agroindustrias santanatura@santan cebolla, tubèrculos,
Rosa Ucañá 293 San Isidro, (1) 221
Floris SAC atura.com ajos,alfalfa, Raices y
Lima 5678
espinaca y sus otros
derivados
Asociación de Puente
Hortalizas,
Productores de Flavio Bolognesi 102,
(54) 581 053 apco@aedes.com.p tubèrculos,
Cultivos Alarcón CotahuasiLa Choclo
(54) 581 151 e Raices y
Orgánicos de la Gallegos Unión,
otros
Unión -APCO Arequipa
Asociación de
Arveja, cebolla, Hortalizas,
Productores Av. Boulevard (1) 224 964
Elizabeth tecnicoslima- habas, tomate, tubèrculos,
Ecológicos de la 1048 San (1) 224
Hidalgo lurin@idma-peru.org tubérculos,choc Raices y
cuenca del Río Borja, Lima 9641
lo otros
Turín Monticielo
Calle Toribio
Asociación de Hortalizas,
Pacheco 257,
Productores Edgardo (1) 221 7112 caceresparraguez@ tubèrculos,
Int. D Yuca
Ecológicos Valle Cáceres (1) 241 9784 yahoo.com Raices y
Miraflores,
de Santa Cruz otros
Lima
Asociación de
Productores de Jr. Unión s/n, Hortalizas,
Palmito y Frutas piso 2 San (66) 325 037 apropal@mixmail.co tubèrculos,
HaroldTineo Palmito
del Valle Río Francisco, (66) 325 037 m Raices y
Apurimac y Ene- Ayacucho otros
APROPAL
Asociación de
Productores de Puente
Hortalizas,
Plantas Bolognesi 102,
Jaime Vera aproplame@aedes.c tubèrculos,
Medicinales CotahuasiLa (54) 581 053 Choclo, habas
Huamaní om.pe Raices y
Ecológicas de la Unión,
otros
Unión - Arequipa
APROPLAME
Urb. El Bosque, Hortalizas,
Central Piurana cepicafe@cepicafe.c Caña de azúcar
Santiago manzana (73) 344 983 tubèrculos,
de Cafetaleros - om.pejrojas@cepica y sus derivados
Paz López A,lotes 18 y 19 (73) 345 293 Raices y
CEPICAFE fe.com.pe (panela)
Castilla, Piura otros
Centro de
Parque Hortalizas,
Investigación de (51) 366 168
Jorge Industrial cirnma@terra.com.p tubèrculos,
Recursos (51) 353 Habas, papa
Reynoso Salcedo Mz. N, e Raices y
Naturales y 182
Lote 11 Puno otros
Medio Ambiente
Calle Las Hortalizas,
Andrés Cebolla,
Terrazas 121 (1) 358 0079 chacrasana@cgiinc. tubèrculos,
Chacra Sana Castro espárrago y
Chaclacayo, (1) 358 477 net Raices y
Koechlin sus derivados
Lima otros
Av. Paseo de la
Hortalizas,
República antares@perucultur
Magnolia (1) 444 3672 Arveja, papa, tubèrculos,
Fundo Samaca 5864, al.org.peantares@inf
Espinar (1) 444 3672 zapallo Raices y
Miraflores, onegocio.net.pe
otros
Lima
te / Contacto n
Coliflor, col,
choclo, cebolla,
ecologic@telefonica. Hortalizas,
Laureano Pablo Neruda tomate,pepinillo
Grupo Ecológica (1) 448 4747 net.pebiocomercio@ tubèrculos,
Casas 167 Surquillo, , alcachofa,
Perú (1) 448 4747 grupoecologicaperu. Raices y
Ticliayauri Lima pimiento,
com otros
zanahoria,lechu
ga, espinaca
Manuel
Hortalizas,
Santana mg@ipsofacto.us Tomate,
Manuel (1) 422 0530 tubèrculos,
ICATOM Chiri1151, Urb. mgubbins@icatom.d brocoliy sus
Gubbins (56) 217 172 Raices y
Santo Domingo eltron.net derivados
otros
de GuzmanIca
Hortalizas,
Av. Arequipa
Rafael (1) 422 0869 tubèrculos,
RF Car 2450, Of. 1405 rfcar@terra.com.pe Ají
Fernandez (1) 388 4584 Raices y
Lince, Lima
otros
Servicios Av. Francisco
Educativos, Solano 290,
Percy Flores (64) 200 173 Cerales y
Promoción y San separ@terra.com.pe Caigua
Chavez (64) 216 792 granos
Apoyo Rural - CarlosHuancay
SEPAR o, Junín
Av. Miguel
Sociedad María del
Dasso126, Of. (1) 222 0995 mcarmen@agrosan Alcachofa y sus Cerales y
Agropecuaria Carmen
211 San Isidro, (1) 222 045 gabriel.com derivados granos
San Gabriel SAC Sanchez
Lima
Acelga,
albahaca,
Km23, berros,
María Carretera zanahoria,lechu
Cerales y
Vivero Huampaní Teresa Central, (1) 497 1071 mati@huampani.org ga, perejil,
granos
Uranga Lurigancho, culantro, apio,
Lima espinaca,nabo,
cebolla,
rabanito, poro
Calle Augusto
Pérez
Alimentos Araníbars/n
Carlos comercializacion@al Quinua, kiwicha Cerales y
Procesados SA - Variante de (54) 449 461
Paredes prosa.com.pe y sus derivados granos
ALPROSA Uchumayo Km
1.5 Sachaca,
Arequipa
Asociación de Puente
Productores de Flavio Bolognesi1 02, Frijol, cebada,
apco@aedes.com.p Cerales y
Cultivos Alarcón CotahuasiLa (54) 581 053 trigo, kiwicha,
e granos
Orgánicos de la Gallegos Unión, quinua, tarwi
Unión -APCO Arequipa
Asociación de
Productores Av. Boulevard
Elizabeth tecnicoslima- Cerales y
Ecológicos de la 1048 San (1) 224 9641 Cebada, trigo
Hidalgo lurin@idma-peru.org granos
cuenca del Río Borja, Lima
Turín Monticielo
Camino Real
Granos gronsa@hotmail.co
Magdalena 111, oficina Ajonjolí,
Orgánicos (1) 422 4330 m Cerales y
Diez 501, Torre A kiwicha, quinua
Nacionales SA - (1) 222 1723 organicgrains@terra granos
Canseco San Isidro, y sus derivados
GRONSA .com.pe
Lima
te / Contacto n
santanatura@santan
Los Nogales atura.com.pe Especias y
Agroindustrias (1) 222 4775
Rosa Ucañá 293 San Isidro, santanaturaexporta Orégano condiment
FlorisSAC (1) 221 5678
Lima @santanatura.com.p os
e
Av. Canavaly
Rodrigo Moreira 340, Especias y
AgronegociosLa rbedoya@lagramap
Bedoya Of802,Urb. (1) 440 4820 Kion condiment
Grama SAC eru.com
Bouroncle CorpacSan os
Isidro, Lima
Mercaderes looch_sa@hotmail.c Especias y
JoséLuis
LoochSAC 321, oficina (54) 283 474 omjlopezordonez@h Orégano condiment
López
F,Arequipa otmail.com os
Fundo
Huaquiná, Hierbasaromáti
(1) 372 1957 topara@amauta.rcp. Especias y
AgroexportTopar StefanBeder Quebrada de cas, plantas
(1) 9834 net.petopara@terra. condiment
áSAC ski Topará, Grocio medicinales
6261 com.pe os
PradoChincha, ysus derivados
Ica
Agroindustrial Marcos Farfán
Alfonso agroindc@speedy.c Maca y sus Productos
Chanchamayo 3181Independe (1) 533 1569
Higa om.pe derivados Naturales
SRL ncia, Lima
Plantas
Jr.
medicinales,
CiriloMoscoso
Asociación DieterWack dwacker@terra.com. aceites Productos
s/n, Puquio–vía (66) 452 096
Huitco er pe esenciales,hier Naturales
Nazca
bas aromáticas
Ayachucho
y sus derivados
Maca, uña de
Calle Surinam
gato, maíz
Fernando 152Santa info@cabexperu.co Productos
Cabex SA (1) 719 6066 morado,
Cabezudo Patricia, La m Naturales
yacóny sus
Molina
derivados
Yacón, muña,
culen, hierba
Ignacio Merino luisa,
Dinamika Jaime dinamika_business Productos
1554Lince, (1) 471 1534 toronjil,eucalipt
Business Pinedo @yahoo.com Naturales
Lima o, manzanilla,
romero y sus
derivados
Menta,
Jr. Pizarro 139 mejorana,
Daniel (1) 223 0181 Productos
Herbandina AQP Huamanga, ss@herbandina.com muña, romero,
Serkovic (1) 252 1013 Naturales
Ayacucho tomillo,anís y
sus derivados
Panamericana
Promotora de
Sur Km
Obras Sociales e Guillermo (1) 581 2261 Eucalipto,
144,San dcha.@irvg.orggcac Productos
Instrucción Cáceres (1) 581 menta, yacón,
Vicente de eres@irvg.org Naturales
Popular Valle Muñoz 2469 muña
Cañete Cañete,
Grande -PROSIP
Lima
Jr. Jaén 894,
Jr. Jaén
Tabaconas San apesi_cafe@yahoo. Café-
APESI 894, (76) 356 224 Café
Ignacio, es Cacao
TabaconasS
Cajamarca
te / Contacto n
an Ignacio,
Cajamarca
Asociación de
Pequeños Caserío
Agricultores y Poblado de
FerminTima (73) 379 541 luislopez_05@yahoo Café-
Ganaderos del Tambo Cacao
nia (73) 811 367 .es Cacao
Sector GrandeTambo
Maningas- Grande, Piura
APAGAN
Asociación de
Jr. Alonso de
Productores aparm@terra.com.p
Alvarado 1011
Agropecuarios Miguel (41) 477 076 e Café-
Rodríguez de Café
Rodríguez de Trigoso (74) 206 840 aparm@speedy.com Cacao
Mendoza,
Mendoza - .pe
Amazonas
APARM
Km3.5
Perales Ricardo Carretera a ph@perhusa.com.pe
(1) 421 2443 Café-
HuancarunaSAC Huancaruna Lambayeque secretarialima@perh Cacao
(1) 421 2439 Cacao
-PERHUSA Perales Chiclayo, usa.com.pe
Lambayeque
Fundo La
pedidosperu1@lacar
Bodega y Caravedo, (1) 9833 Mosto verde,
Rodrigo avedo.com
Viñedos La Panamericana 4729 acholado, Pisco
Peschiera rpeschiera@lacarav
Caravedo Sur Km298 (1) 446 0478 quebranta
edo.com
Salas, Ica
Asociación de
Productores de Comunidad wilfredovasquez@en
Truchas Wilfredo campesina de (51) 962 gineer.com Trucha y sus
Acuicultura
Ecológicas – Vásquez Iscayapi, Arapa 2734 degenmape@yahoo. derivados
BioTrucha Puno com
Andina
Asociación de
Productores Av. Boulevard
Elizabeth tecnicoslima- Agropecua
Ecológicos de la 1048 San (1) 224 9641 Lácteos
Hidalgo lurin@idma-peru.org rios
cuenca del Río Borja, Lima
Turín Monticielo
Asociación de Calle Toribio
Productores Edgardo Pacheco 257, caceresparraguez@ Cuyes, aves de Agropecua
(1) 221 7112
Ecológicos Valle Cáceres D Miraflores, yahoo.com corral, huevos rios
de Santa Cruz Lima
Huevos, carne
de cabrito,
Las Colinas de codorniz,
Pedro
Granja Ecológica la Molina MzA, (1) 365 1369 granja_elparaiso@h conejocuy, Agropecua
Vargas
El Paraíso Lote 6 La (1) 826 5884 otmail.com gallina, pato, rios
Ortega
Molina, Lima pavo, pollo,
derivados
lácteos
Lácteos de
Km28,
labiocabrita@hotmai cabra, carne de
Carlos Carretera a
l.com cabrito, oveja, Agropecua
La Cabrita YgredaLix- Canta, Cerro (1) 531 5614
carlos@ecologicape gallina,lechón, rios
Flores PuquioCarabaill
ru.com huevos de
o, Lima
gallina

Burga Morocho, Jonathan Alexander García Padilla, Claudia Maritere PDF

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Burga Morocho, Jonathan Alexander García Padilla, Claudia Maritere PDF

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

BIBLIOTECA DIGITAL - DIRECCIÓN DE SISTEMAS DE INFORMÁTICA Y COMUNICACIÓN

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

ESCUELA ACADEMICO PROFESIONAL DE INGENIERIA INDUSTRIAL

“PROYECTO DE INVERSIÓN PARA CONSEGUIR LA APERTURA DE UN

PARA OPTAR EL TITULO DE

Bach. BURGA MOROCHO, JONATHAN ALEXANDER

Bach. GARCÍA PADILLA, CLAUDIA MARITERE

Ms. POEMAPE ROJAS GLORIA IRENE

ING. LUIS ALBERTO BENITES GUTIÉRREZ

ING. ANGEL HERNÁNDEZ MOLINA

ING. JOSÉ LUIS GONZÁLEZ SÁNCHEZ

ING. GLORIA IRENE POEMAPE ROJAS

A Dios por guiar mi camino, por darme fuerzas

A mi abuela Juanita que con su ejemplo y consejos,

A mis padres que con su esfuerzo han permitido

Claudia Maritere García Padilla

A Dios, ya que es él quien nos da la oportunidad de

A mi familia, quienes son las personas que más

A mi compañera, por compartir su objetivo personal

Jonathan Alexander Burga Morocho

SEÑORES MIEMBROS DEL JURADO:

Con el cumplimiento de las disposiciones establecidas en el

El presente estudio busca demostrar la viabilidad económica y financiera de

Por lo expuesto dejamos ante ustedes señores miembros del jurado, la

Aprovechamos la oportunidad para agradecer a nuestra asesora, a ustedes

Trujillo, Agosto del 2017

Br. Claudia Maritere García Padilla.

Br. Jonathan Alexander Burga Morocho.

Agradecemos a nuestras familias que nos brindaron su apoyo incondicional

De manera muy especial queremos agradecer a nuestra asesora la Ingeniera

También agradecer a nuestro Jurado conformad por:

 Ing. Luis Alberto Benites Gutiérrez (Presidente)

Que gracias a sus observaciones y anotaciones finales logramos concretar

El presente estudio busca demostrar la viabilidad económica y financiera

Para la toma de decisión sobre la viabilidad del proyecto de inversión se

Se determinó así, que el objetivo principal del Minimarket es el

El proyecto requiere una inversión de S/ 536,054.38, de los cuales se

The present study seeks to demonstrate the economic and financial

In order to make a decision on the viability of the investment project, the

It was determined, that the main objective of the Minimarket is to be

The project requires an investment of S / 536,054.38, of which the

CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO

CAPÍTULO IV: ESTUDIO ESTRATÉGICO

4.2.6. Factores Ambientales........................................................................... 73

CAPÍTULO V: ESTUDIO DE MERCADO

5.7.2. Plaza y distribución ............................................................................135

CAPÍTULO VI: ESTUDIO TÉCNICO

6.7.2. Organigrama .......................................................................................181

CAPITULO VII: ESTUDIO DE INVERSIONES, ECONÓMICO Y FINANCIERO

CAPÍTULO VIII: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

8.2. RECOMENDACIONES .............................................................................. 242

Cuadro N° 5.4 Demanda actual de productos orgánicos…………………………..........124

Cuadro N° 6.26 Componentes de servicio de alarma………………………………….…191

Cuadro N° 7.26 Presupuesto de Gastos generales de servucción...………………...…221

Gráfico N° 4.3 Tipo de cambio e Intervención en el mercado cambiario...……….………63

Gráfico N° 7.3 Análisis de sensibilidad en costo de materia prima...........……………...237

Burga Morocho, Jonathan García Padilla, Claudia

1.1. REALIDAD PROBLEMÁTICA

Existen muchas formas de obtener una alimentación saludable, una de

En un principio, el consumo de los productos orgánicos fue considerado

Burga Morocho, Jonathan García Padilla, Claudia

Perú no se ha quedado al margen de la producción orgánica, generando

En vista de este aumento de consumo de productos orgánicos, en varios