6 passos para implantar

o Planejamento e Controle de Obra

em Construtoras
 Veja como o Planejamento e Controle de Obra
em construtoras facilita a integração entre
os setores e viabiliza o sucesso do projeto.
Este material exclusivo, elaborado por Rosaldo de Jesus Nocêra, apresenta os 6 passos essenciais para a
implantar do Planejamento e Controle de Obras em Construtoras.
Mas, inicialmente, é preciso conhecer o cenário geral das construtoras e as implicações da falta de integração
entre os setores no lucro do empreendimento e quais as bases para o sucesso de projetos de construção.

CENÁRIO GERAL DAS CONSTRUTORAS

É comum encontrar construtoras onde algum ou alguns desses fatos acontecem:
• Reconhecimento ineficiente do escopo do projeto.
• Ausência de quantitativos dos serviços.
• Inexistência do planejamento detalhado.
• Inexistência de controle de prazos.
• Inexistência de controle dos recursos aplicados.
• Compras e contratações emergenciais.
• Compras e contratações isoladas para cada projeto.
• Falta ou ociosidade de mão de obra.
• Falta ou ociosidade de equipamentos.
• Falta ou sobra de materiais.

A combinação de alguns desses fatores em projetos de construção leva

aos seguintes resultados:
• Não cumprimento dos prazos
• Redução dos lucros e, o que é pior, PREJUÍZO!
Mas, por que isso acontece? E de forma tão frequente?

A resposta está em um conjunto de causas principais, que podem ser agrupadas em:
1. Falta de integração entre os setores da construtora.
2. Não utilização de metodologia de gerenciamento de projetos.
3. Não utilização de metodologia de planejamento e controle de obras.
4. Não utilização de ferramentas apropriadas de planejamento e controle de obras.

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1. A FALTA DE INTEGRAÇÃO ENTRE OS SETORES DA CONSTRUTORA
Uma das principais causas de atrasos e prejuízos é, sem dúvida, a falta de
integração entre os setores da construtora.
Ao fundar uma construtora os proprietários esperam obter LUCRO. Esse é o motivo pelo qual as pessoas abrem
empresas com fins lucrativos! E, com certeza, imaginaram todos os departamentos e colaboradores da empresa
trabalhando em função do objetivo principal: o lucro. Visualizaram, ainda, todos atuando de forma integrada,
com cada pessoa ciente de que também é responsável pelo lucro da empresa. Contudo, com o passar dos anos
e as mudanças que ocorrem nas organizações, os departamentos e setores tornam-se cada vez mais individu-
ais, como se fossem responsáveis unicamente por aquilo que produzem - mesmo que o resultado não atenda
ao objetivo principal da empresa, o lucro.
E aí vemos:
• O setor de orçamentos fazendo individualmente os orçamentos e propostas, e não mais participando do
projeto.
• O setor comercial dando descontos e reduzindo prazos, mesmo sem saber exatamente se isso ainda vai
permitir a obtenção do lucro esperado pela empresa.
• O planejamento (quando existe esse setor) elaborando o cronograma sem consultar o pessoal de execução
e muitas vezes sem mesmo fazer uma visita ao local de projeto.
• O pessoal de execução não aceitando o que foi planejado e adotando a filosofia de “tocador de obra”, sem
metodologia, sem planejamento, sem controle e, muitas vezes... SEM LUCRO!

Podemos representar essa falta de integração por 4 situações:

1ª. O setor de orçamentos e/ou a área comercial
• Recebe o pedido de orçamentos (carta convite, edital, etc.), geralmente com curto prazo para elabora-
ção da proposta.
• Elabora a proposta com base em composições de custos ou em valores globais.
• Negocia a proposta, reduzindo valores e prazos de conclusão, sem saber exatamente qual o real impac-
to dessas reduções no projeto.
• Se ganha a proposta, passa-se o bastão para o pessoal de planejamento (quando existe esse setor) e
para o pessoal de execução.
2ª. O setor de planejamento
• Recebe a incumbência de desenvolvimento do planejamento.
• Elabora individualmente o cronograma, sem levantamento de quantidades de serviços e sem a partici-
pação efetiva do pessoal de execução.
• Passa o cronograma para o pessoal de execução.

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 3ª. O setor de execução
• Recebe o cronograma, discorda do que foi feito e resolve fazer a obra ao seu modo.
• Constata que tem pouco tempo para “estudar” a obra, elaborar um cronograma detalhado e prever as
necessidades de mão de obra, de equipamentos e de materiais. E também sem implantar o sistema de
controle, causando ociosidade ou falta de mão de obra e equipamentos, bem como falta ou sobras de
materiais.
• O engenheiro da obra torna-se um “cobrador de recursos” junto aos departamentos de compras, de
contratações, de recursos humanos e aos subcontratados.
• Não retroalimenta o setor de orçamentos dos desvios ocorridos no projeto.
4ª. O setor de orçamentos
• Continua utilizando as mesmas composições de custos;
• Não consegue mensurar quais atividades deram lucro ou prejuízo;
• Não consegue identificar quais composições de custos devem ter seu custo majorado ou reduzido;
• E recebe novos pedidos de orçamento... O círculo vicioso continua - até quando a empresa aguentar!

2. NÃO UTILIZAÇÃO DE METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE

PROJETOS
Muitas construtoras ainda não utilizam qualquer metodologia de gerenciamento de projetos, “reinventando” os
processos de gerenciamento de projetos a cada projeto que acontece e, muitas vezes, sem utilizar as lições
aprendidas em projetos anteriores. Cada novo gerente de projetos implanta a sua metodologia, do jeito que ele
acha melhor, mas sem seguir uma metodologia definida.
Há muito tempo o gerenciamento de projetos deixou de ser uma união de atividades empíricas, tornando-se
uma ciência, com metodologias desenvolvidas, praticadas e reconhecidas no mundo todo. Como exemplo,
temos as metodologias do Project Management Institute® (PMI®) e da International Project Management Asso-
ciation® (IPMA®), bem como a metodologia Projects in Controlled Environments® (Prince2®).

3. NÃO UTILIZAÇÃO DE METODOLOGIA DE PLANEJAMENTO E

CONTROLE DE OBRAS
De forma análoga à não utilização de metodologia de gerenciamento de projetos, muitas construtoras não uti-
lizam qualquer metodologia de planejamento e controle de obras, “reinventando” o planejamento e o controle
em cada projeto que acontece e, muitas vezes, sem utilizar as lições aprendidas em projetos anteriores. Cada
engenheiro de planejamento implanta a sua metodologia, do jeito que ele acha melhor, mas sem seguir uma
metodologia definida.

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Neste caso especificamente, observa-se a ausência de cronograma
ou a existência de cronograma não realista:
• Sem retratar fielmente o escopo do projeto.
• Sem considerar estimativas de recursos e produtividade de mão de obra em projetos anteriores (lições
aprendidas).
• Sem considerar estimativas de prazos e prazos reais em projetos anteriores (lições aprendidas).
• Sem considerar prazos de fornecimentos dos insumos (históricos de fornecimentos).
• Sem considerar as condições do local da obra: disponibilidade de mão de obra, de materiais, de empresas
especializadas para subcontratação, condições do terreno, necessidades específicas, condições gerais da
região, etc.
• Sem considerar riscos (atrasos devidos às condições climáticas, atrasos devidos aos fornecedores, etc.).
• Sem considerar prazos de transporte de materiais e equipamentos.
• Sem ter a visão clara de quantas pessoas e quando serão necessárias para atender o projeto.
• Sem ter a visão clara do que comprar e quando comprar para atender o projeto.
E, depois de iniciada a obra, sem respostas para:
• Estamos atrasados ou adiantados com relação ao prazo final previsto?
• O que devemos fazer para recuperar os atrasos? Em quais atividades devemos propor ações corretivas?
• Quanto custarão as ações corretivas para recuperação de prazos?
• Qual é o desvio com relação aos custos previstos?
• O que devemos fazer para voltar à linha de base de custos?
• Quais as lições aprendidas do projeto?
Na verdade, NÃO SE TEM O CONTROLE DA OBRA!
A realidade da obra é caracterizada por:
• Contratações emergências de mão de obra e/ou equipamentos.
• Compras emergenciais de insumos.
• Prazos dilatados.
Tudo isso gerando:
• Aumento dos custos.
• Redução dos lucros e até o prejuízo!
E ainda, em termos corporativos, observa-se que:
Não se tem a visão conjunta de todos os projetos da organização, gerando:
• Compras de materiais isoladas para cada projeto;
• Contratações de serviços e equipamentos isoladas para cada projeto;

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 • Contratações de mão de obra isoladas para cada projeto.
Causando:
• A falta de planejamento a médio prazo;
• A redução do poder de negociação com fornecedores e fabricantes.
Apesar de não existir uma metodologia padronizada e planejamento e controle de obras e, para cada empresa e
para cada projeto ela ter que ser definida e adaptada, existem conceitos, técnicas e boas práticas que auxiliam
a implantação dessa metodologia.

4. NÃO UTILIZAÇÃO DE FERRAMENTAS APROPRIADAS DE

PLANEJAMENTO E CONTROLE DE OBRAS
Muitas construtoras ainda utilizam planilhas eletrônicas e outros softwares para desenvolvimento do planejamen-
to e controle, esquecendo-se de que esses softwares são apropriados apenas para as funções para as quais
foram criados, mas não para o gerenciamento de projetos.
Muitos softwares específicos são utilizados no mundo inteiro, cujas funções demonstram as suas capacidades
em auxiliar o gerenciamento de projetos, como o Microsoft Project1, o Primavera, o WBS Schedule Pro e outros.

1 Microsoft-Project é marca registrada da Microsoft

Primavera é marca registrada da Oracle
WBS Schedule Pro é marca registrada da Critical Tools

6 passos para implantar um planejamento e controle de obras em construtoras - Rosaldo de Jesus Nocêra | 6
 6 PASSOS ESSENCIAIS PARA IMPLANTAR
O PLANEJAMENTO E CONTROLE DE OBRAS
EM CONSTRUTORAS

1. Conscientização da alta administração

- Decisão da Implantação do PCO

2. Estruturação do Setor de PCO

- Profissionais
- Hardware/Software
- Treinamento
- Metodologia GP
- Metodologia PCO

3. Conscientização dos setores da organização “Todos

são responsáveis pelo lucro ou prejuízo dos projetos”

4. Projeto-Piloto
- Adequação das metodologias GP e PCO
- Implantação do PCO
- Monitoramento contínuo
- Lições aprendidas

5. Implementação das lições aprendidas

- Revisão das metodologias de GP e de PCO

6. Implantação corporativa do gerenciamento de

projetos e do planejamento e controle de obras

Os resultados da implantação do gerenciamento de projetos e do planejamento e controle de obras podem ser

muitos, como a redução dos custos, o aumento dos lucros, o aumento da competitividade da empresa no mercado
entre outros.
1º PASSO - Conscientização da alta administração
Primeiro e mais importante passo para a implantação do planejamento e controle de obras em construtoras: a
conscientização da alta administração da necessidade de implantação do planejamento e controle.
A partir dessa conscientização, a alta administração deve tomar a decisão (mandatória) da implantação do pla-
nejamento e controle.

2º PASSO - Estruturação do setor de planejamento e controle de obras

Através de:
• Contratação de profissionais habilitados.
• Implantação do hardware necessário e de softwares específicos.
• Treinamento adequado.

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 • Definição da metodologia de gerenciamento de projetos.
• Definição da metodologia de planejamento e controle de obras.

3º PASSO - Conscientização dos setores da organização

Através da quebra da individualidade dos setores, fazendo com que todos se sintam responsáveis pelo lucro (ou
pelo prejuízo) dos projetos.

4º PASSO - Escolha do “Projeto Piloto”

Escolha de um projeto para ser o piloto da implantação do planejamento e controle de obras, seguida das se-
guintes ações:
• Adequação da metodologia de gerenciamento de projetos ao projeto piloto.
• Adequação da metodologia de planejamento e controle de obras ao projeto piloto.
• Implantação do planejamento e controle de obras ao projeto piloto.
• Monitoramento contínuo dos resultados do projeto piloto.
• Registro de lições aprendidas do projeto piloto.

5º PASSO - Implementação das lições aprendidas do projeto piloto

Através de:
• Revisão da metodologia de planejamento e controle de obras.
• Revisão da metodologia de gerenciamento de projetos.

6º PASSO - Implantação corporativa do gerenciamento de projetos e planejamento e controle

de obras
Implantação corporativa do gerenciamento de projetos e do planejamento e controle de obras em todos os
projetos da organização.

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 DEFINIÇÃO DE BASES PARA O PLANEJAMENTO E
CONTROLE DE OBRAS INTEGRADO
No livro Planejamento e Controle de Obras com o MS-Project 2016 para Construtoras, Rosaldo de Jesus Nocêra
apresenta uma proposta para o desenvolvimento em construtora de um sistema de planejamento e controle de
obras de forma a integrar todos os setores envolvidos e obter o comprometimento desses com os resultados
dos projetos. Obviamente, a proposta deve ser adequada a cada empresa, de acordo com a estrutura funcional,
tamanho da empresa e dos projetos, sistemas de controle utilizados e outros fatores.

A proposta considera um projeto contratado e baseia-se nas seguintes fases do

projeto:
1ª Fase - Proposta e Negociação
2ª Fase - Planejamento
3ª Fales - Execução e Controle
4ª Fase - Encerramento
O pôster “Bases para o Planejamento e Controle de Obras Integrado”, disponibilizado no site www.rjn.com.br
para download, apresenta essa proposta.

1ª Fase - Proposta e Negociação

1.4.1 FASE DE PROPOSTA E NEGOCIAÇÃO

ÁREA / SETOR AÇÕES
Área Comercial • Recebimento da solicitação de proposta (desenhos, especificações,
memorial descritivo, etc)

Orçamentos • Reconhecimento do contrato proposto

Orçamentos / Planejamento • Reconhecimento do projeto
• Reconhecimento do local do projeto
• Definição da EAP
Orçamentos / Planejamento / • Lista de atividades
Execução • Quantitativos de serviços
• Estimativas de duração das atividades
• Sequência executiva
• Definição do cronograma inicial
• Definição dos recursos diretos
• Definição dos recursos indiretos
• Definição do orçamento
Área Comercial • Definição do lucro
• Definição da margem de desconto para negociação
• Definição do valor da proposta
• Entrega da proposta
• Negociação de valores
• Negociação de prazos

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Observação 1: neste caso, foi considerada que a empresa foi a vencedora da concorrência.

Observação 2: no pôster citado, foi considerada a hipótese da empresa não ter sido a vencedora da concorrência.

1.4.2 FASE DE PLANEJAMENTO

ÁREA / SETOR AÇÕES
Área Comercial • Informar valores e prazos negociados
• Informar alterações no contrato proposto
Orçamentos / Planejamento / • Estabelecimento do cronograma do projeto
Execução • Revisão definitiva do orçamento
Orçamentos / Planejamento • Comunicação aos setores envolvidos:
- Diretoria
- Recursos humanos
- Compras
- Qualidade
- Departamento financeiro / Contabilidade
- Almoxarifado central
- Outros

1.4.3 FASE DE EXECUÇÃO E CONTROLE

ÁREA / SETOR AÇÕES
Planejamento • Emissão das folhas tarefas
Execução • Execução das atividades
Controle • Controle dos prazos e quantidades de recursos diretos
• Identificação dos desvios
Planejamento / Execução • Ações corretivas e preventivas
• Replanejamento
• Registro de lições aprendidas
• Relatórios de desempenho técnico
Compras • Controle de compras e contratações
• Ações corretivas e preventivas
• Registro de lições aprendidas
Departamento Financeiro / • Controle dos custos diretos e indiretos
Contabilidade • Fluxo de caixa
• Relatórios de desempenho financeiro

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1.4.4 FASE DE ENCERRAMENTO
ÁREA / SETOR AÇÕES
Orçamentos / Planejamento / • Revisão das composições de custos unitários
Execução / Controle • Relatório de desempenho técnico final
• Lições aprendidas gerais
Departamento Financeiro / • Relatório de desempenho financeiro final
Contabilidade

Área Comercial • Parecer sobre os relatórios de desempenho finais do projeto

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 Conheça também
Curso de Planejamento e Controle de Obras
com MS-Project 2016
Este curso, ministrado por Rosaldo de Jesus Nocêra, vai deixá-lo apto a elaborar o Planejamento
e Controle de Obras utilizando o software MS-Project 2016 desde a criação da lista de atividades,
a atribuição dos recursos e custos, a atualização do progresso das atividades, a comparação do
planejado x real até emissão de relatórios finais de controle.
Competências desenvolvidas após o treinamento:
• Você vai conhecer todos os passos para a correta execução do cronograma
• Acompanhar o progresso físico e de custos do projeto através das técnicas de atualização
do andamento das atividades
• Reconhecer os desvios de prazos e de custos e propor ações corretivas e preventivas para
a retomada à linha de base do planejamento
• Emitir relatórios gerenciais e detalhados, visando o atendimento aos requisitos das partes
interessadas no projeto
Curso com vídeo aulas - 32 horas
Curso presencial - Fundamental - 16 horas em 2 dias
Clique e acesse mais informações no site.

Autor de mais de 20 livros dos temas Planejamento e Controle de Obras e Gerenciamento de Projetos,
vários dos quais adotados pelo ensino acadêmico, Rosaldo de Jesus Nocêra atua há mais de 20 anos na
área de gerenciamento de projetos.

www.rjn.com.br