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Implementación de la Gerencia de Defensa Civil para mejorar la calidad de servicio en la Municipalidad
Implementación de la Gerencia de Defensa Civil para mejorar la calidad de servicio en la Municipalidad

Implementación de la Gerencia de Defensa Civil para mejorar la calidad de servicio en la Municipalidad de Tarma- 2017

AUTOR:

Br. Miguel Angel Gómez Sarapura

ASESORA:

Dra. Lyda Palmira Alva Díaz

PROGRAMA:

Gestión Pública

LÍNEA DE INVESTIGACIÓN:

Gestión y Políticas Públicas

TRUJILLO 2017

INFORME DE TESIS

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Titulo. Autor. Asesor. Tipo de Investigación. Línea de Investigación. Localidad. Duración de la investigación. PÁGINAS PRELIMINARES

Titulo. Autor. Asesor. Tipo de Investigación. Línea de Investigación. Localidad. Duración de la investigación.

PÁGINAS PRELIMINARES

Página del Jurado Dedicatoria Agradecimiento Declaratoria de autenticidad Presentación Índice

RESUMEN

ABSTRACT

I INTRODUCCION

  • 1.1 Realidad problemática.

  • 1.2 Trabajos previos.

  • 1.3 Teorías relacionadas al tema.

  • 1.4 Formulación del problema.

  • 1.5 Justificación del estudio.

  • 1.6 Hipótesis.

  • 1.7 Objetivos.

II MÉTODO

  • 2.1 Diseño de investigación.

  • 2.2 Variables, operacionalización.

  • 2.3 Población y muestra.

  • 2.4 Técnicas e instrumentos de recolección de datos, validez y confiabilidad.

  • 2.5 Métodos de análisis de datos.

  • 2.6 Aspectos éticos.

III ASPECTOS ADMINISTRATIVOS

  • 3.1 Recursos y presupuesto.

  • 3.2 Financiamiento.

  • 3.3 Cronograma de ejecución.

IV. DISCUSIÓN V. CONCLUSIONES VI. RECOMENDACIONES

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VII. PROPUESTA (obligatorio Doctorado) VIII. REFERENCIAS * . ANEXOS  Instrumentos  Validación de los instrumentos

VII. PROPUESTA (obligatorio Doctorado) VIII. REFERENCIAS *.

ANEXOS Instrumentos Validación de los instrumentos Matriz de consistencia

Titulo. Implementación de la Gerencia de Defensa Civil para mejorar la calidad de servicio en la

Titulo. Implementación de la Gerencia de Defensa Civil para mejorar la calidad de servicio en la Municipalidad de Tarma- 2017

Autor. Br. Miguel Angel Gómez Sarapura

Asesora. Dra. Lyda Palmira Alva Díaz

Tipo de Investigación. Cualitativo

Línea de Investigación. Dirección.

Localidad. Distrito de Tarma

Duración de la investigación. De octubre del 2016 a mayo del 2017

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Página del Jurado Dedicatoria Agradecimiento Declaratoria de autenticidad Presentación Índice RESUMEN ABSTRACT 5

Página del Jurado Dedicatoria Agradecimiento Declaratoria de autenticidad Presentación Índice

RESUMEN

ABSTRACT

I. INTRODUCCIÓN 1.1. Realidad Problemática La ciudad de Tarma está permanentemente mostrada a los efectos de

I. INTRODUCCIÓN

  • 1.1. Realidad Problemática La ciudad de Tarma está permanentemente mostrada a los efectos de los sismos y deslizamientos. Su ubicación cercana a la falla de Ricran y del Huaytapallana repercute en gran magnitud en la sismicidad y los cambios climáticos en el área. Es la razón, que constantemente nos afecta los sismos y deslizamientos. El manejo de los catástrofes también es de responsabilidad de la Municipalidad a través de la unidad de Defensa Civil y como tal dicha unidad tiene la obligación de ejecutar medidas de corto, mediano y largo plazo a fin de prevenir o ,mitigar la vida humana y, asistir y rehabilitar el patrimonio afectado por el desastre. Este contexto debe servir para que la unidad de Defensa Civil de la Municipalidad de Tarma esté lista con todos las herramientas y medios necesarios para servir en el momento que requiera sea solicitante, afectado o damnificados, y enfrentarlos debidamente implementado de bienes de ayuda inmediata, con acciones de evaluación de daños, asistencia médica, rehabilitación y reconstrucción. El Sistema Nacional de Defensa Civil, actualmente, Sistema Nacional de Gestión de Riesgo de Desastres, las funciones de prevención que eran del Instituto Nacional de Defensa Civil y hoy son del Centro Nacional de Estimación, Prevención y Reducción del Riesgo de Desastres, los nuevos Decretos y programas de incentivos a la Mejora de la Gestión Municipal como es la llamada Meta 27 dificultan a la

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Unidad de Defensa Civil de la Municipalidad de Tarma cumplir cabalmente sus competentes responsabilidades. Esta realidad

Unidad de Defensa Civil de la Municipalidad de Tarma cumplir cabalmente sus competentes responsabilidades. Esta realidad sugiere que se debe implementar la Gerencia de Defensa Civil y atender de manera eficiente los ingentes pedidos de la población que se observa y que no son atendidos o demoran mucho no obstante que se trata de la vida humana El vigente Estatuto de Organización y Funciones de la Municipalidad de Tarma no contempla las modificaciones orientadas a mejorar el funcionamiento de los servicios municipales, con larga cadena de mando con varios niveles de intermedios en la toma de decisiones y no está acorde al actual proceso de modernización del Perú exige de sus gestores públicos liderazgo e invención, capacidad que sólo se alcanzan con particular profesional de especialización en gestión pública. Se observa que la Unidad de Defensa Civil en la Municipalidad de Tarma se encuentra desorganizado ,carente de material de ayuda en emergencia, reclamos insatisfechos, demora en asistir con resultados negativos sin mayor personal responsable como lo ilustra el Reglamento de Organización y Funciones del año 2013 y vigente a la fecha El no implementar la Gerencia de Defensa Civil nos manifiesta el desorden administrativo, para la gestión de riesgo, gastos que no manifiesta, tareas inconclusas, falta de financiamiento en emergencia etc. tomando en cuenta que las municipalidades son actores clave en seguridad en su jurisdicción y en la provisión de servicios públicos es por ello que el presente estudio de investigación apuesta una implementación de Gerencia en Defensa Civil.

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En la unidad de Defensa Civil de la Municipalidad de Tarma se observa alta vulnerabilidad funcional

En la unidad de Defensa Civil de la Municipalidad de Tarma se observa alta vulnerabilidad funcional ,incumplimiento en las responsabilidades el principio de preparación ante emergencias, errático servicio, incipiente cobertura del servicio y sin política de mejoramiento continuo por lo que es necesario que el reglamento de funciones vigente de la Municipalidad de Tarma implemente la Gerencia de Defensa Civil ya que constituirá un aporte dinámico para el manejo gerencial en gestión del riesgo que es quizá una de las actividades de manejar complicado en gestión de proyecto . El año pasado el gobierno municipal de Tarma, no asigno mayor presupuesto a la unidad de Defensa Civil por lo que no disminuyo el impacto negativo de los eventos sin intervención del hombre; tampoco se cumplieron proyectos y no hubo rápida respuesta ante deslizamientos o colmatación de canales.

1.2 . TRABAJOS PREVIOS

Según Ureña A. (1998) en su tesis titulada “Gestión Estratégica de la

Calidad “concluye

que

respecto al concepto de calidad existen

múltiples y desiguales tentativas

de

aserto de la noción de

concepción de aptitud. Cuando la noción se intenta ajustar

al

parcito de la aptitud de bienes y ayudas, el empaque se coloca en la aptitud para reparar necesidades, aptitud para el uso no solo

en

relación a

requisitos establecidos si

no

también requisitos

implícitos, lo que añade lo dificultoso para el productor de bienes y

s e r v i d e r o s

de la identificación de esas

necesidades implacable

para proporcionarlas y aumentar el valor para los clientes. Con la

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llegada de una mayor presión de la oferta (ya que la demanda no crece al mismo

llegada de una mayor presión de la oferta (ya que la demanda no crece al mismo compaso que en épocas anteriores) y el p r o d i g i o de la globalización de los mercados, con una competencia creciente, la calidad toma una dimensión estratégica para las empresas.

Respecto a la calidad total concluye que al inicio de la etapa de la calidad Total, la calidad se manifiesta como un ciclo más integral del producto, abarcando desde la concepción del mismo hasta su distribución y funcionamiento en manos del usuario. Esta manifestación de la calidad da lugar a cambios organizativos en los departamentos de calidad de las empresas industriales, buscando una adaptación funcional a la misma. Sin embargo en la práctica, la responsabilidad se sigue viendo como propia de los departamentos de calidad, lejos por tanto, todavía, de los principios de una gestión de calidad total. Respecto a la gestión de calidad total concluye que la competencia creciente de los mercados,, la globalización de la economía, la aceleración y difusión de innovaciones tecnológicas, y las mayores demandas de calidad, unidas al hecho de resultados a veces insatisfactorios en los sistemas de gestión de la calidad vigentes en las empresas, ha propiciado el desarrollo de la Gestión de Calidad Total

Según Tejeda L. (2014) en su tesis titulada: “Gestión Administrativa y su Mejora en la Municipalidad Distrital Bellavista Callao” concluye que en la

toma de decisión, capacitación y modernización administrativa no son conocido en el ámbito interno (trabajadores), solo es de conocimiento a nivel de funcionarios designados y personal de confianza. 55.91 %.La Toma de decisiones no se ha constituido en un instrumento importante en la Gestión Gerencial Regional

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y siendo una función estratégica requiere para su aplicación el aporte de las ciencias de la

y siendo una función estratégica requiere para su aplicación el aporte de las ciencias de la conducta humana orientado a innovar, optimizar el fortalecimiento de la administración. La capacitación en Gobierno Regional del Callao se ha desarrollado en forma limitada considerándose como una actividad regular. La modernización administrativa como proceso de innovación solo es conocida a nivel de funcionarios y personal de confianza, apreciándose que es importante dar inicio a fortalecer la capacidad de gestión.

Según Gonzales K (2015) en su tesis titulada “Análisis de la eficacia en la ejecución de la función transferida491.Prevencion y Control de Riesgos y Daños de Emergencia y Desastres en el marco de la Política de Gestión del Riesgo de Desastres, en las Direcciones de Salud De Lima durante el año 2012” concluye que los resultados de la investigación nos han permitido conocer la eficacia en la ejecución de la función transferida 49i “prevención y control de riesgos y daños de emergencias y desastres” en el marco dela Política de Gestión del riesgo de Desastres, en las Direcciones de Salud de Lima y sus respectivas redes de salud en el año 2012, a través de la medición de las capacidades de gestión de los coordinadores de emergencias y desastres de las Direcciones de Salud de Lima, la valoración y priorización de la gestión del riesgo de desastres y la gestión presupuestal del mismo. Se ha tomado como referencia las dimensiones para la gestión eficaz que incluye: la comunicación, planeación y administración, trabajo en equipo, acción estratégica, gestión del entorno y el manejo personal. Eficacia en la ejecución de la función transferida 49 “prevención y control de riesgos y daños de emergencias y desastres

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De acuerdo al análisis documental, la tasa de morbilidad bruta por emergencias en las Direcciones de

De acuerdo al análisis documental, la tasa de morbilidad bruta por emergencias en las Direcciones de Salud de Lima es mayor entre el año 2008 (0.25 x 100,000 habitantes) al 2012 (0.35 x 100,000 habitantes), evidenciando una tendencia incremental. Dicho aspecto es de especial interés, considerando que durante el año 2008 se transfieren las funciones de salud en emergencias y desastres, a las unidades ejecutoras de salud, recibiendo la responsabilidad de ejecutar dichas funciones y asignarle el presupuesto necesario.

Según De La Torre (2011) en su tesis titulada. “Rol del Comité de

Defensa Civil a nivel local, en la Gestión de las Políticas de Prevención y Atención de Emergencias y desastres .El caso del Distrito de la Molina-Lima “concluye sobre el enfoque de Gestión que utiliza el Comité de Defensa Civil de La Molina que Considerando que existen dos enfoques de gestión: El enfoque de gestión del desastre y en el enfoque de gestión del riesgo, cada uno de ellos, con sus características propias y contrastando estas características con los hallazgos del estudio, encontramos que el enfoque que predomina en la gestión del Comité de Defensa Civil de La Molina es el enfoque de gestión del desastre, llamado también enfoque convencional. Es decir, el cumplimiento de sus responsabilidades y su actuación está condicionados al ciclo de los desastres.

Si el comité continúa trabajando bajo el enfoque de gestión del desastre, seguirá teniendo debilidades tales como, la escasa o nula participación del sector privado y también de la misma población en la gestión de riesgos. El desarrollo y la gestión ambiental continuarán siendo actividades aisladas de la gestión de riesgos. El comité continuara actuando reactivamente y privilegiando la gestión correctiva, en vez de utilizar un enfoque proactivo. Así también bajo

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el enfoque convencional el comité continuará priorizando los riesgos recurrentes, sin tomar en cuenta la construcción

el enfoque convencional el comité continuará priorizando los riesgos recurrentes, sin tomar en cuenta la construcción social de nuevos riesgos, su identificación, mitigación o reducción y socialización a la población. En consecuencia, hace falta entre otras cosas, cambiar el enfoque del comité, para mejorar su actuación en la ejecución de las políticas de prevención y atención de desastres en el distrito. Concluye la Organización y el Funcionamiento del Comité de Defensa Civil de La Molina Sobre el nivel de institucionalización del Comité de Defensa Civil a través del estudio el Comité de Defensa Civil de La Molina, no está institucionalizado y se encuentra desorganizado, teniendo en consecuencia, limitaciones para cumplir con su rol en la ejecución de las políticas de prevención y atención de desastres en el distrito. Contribuye a esta desorganización, el hecho de que el INDECI como órgano rector del sistema, no ha establecido con claridad la naturaleza del comité, así como sus funciones específicas; no ha formulado y aprobado normas específicas que regulen el funcionamiento de los Comités de Defensa Civil. Si no se institucionaliza y organiza el comité, el distrito corre el riesgo de incrementar su vulnerabilidad frente a las emergencias y los desastres. El comité no estará en condiciones de cumplir su misión de proteger la integridad física de la población, el patrimonio y el medio ambiente, ante los efectos de los fenómenos naturales o inducidos por el hombre. El Sistema de Defensa Civil se verá debilitado en el nivel local, en la medida en que, siendo el gobierno local más cercano al territorio y a la población del distrito, no podrá brindar una atención más eficiente y rápida para la preparación frente a una amenaza y para la respuesta en la emergencia. Así mismo el Sistema de Defensa Civil a nivel local tendrá dificultades para involucrar y movilizar a la población, en la prevención o atención

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de emergencias y desastres. Adicionalmente si el INDECI, no establece con claridad la naturaleza del comité,

de emergencias y desastres. Adicionalmente si el INDECI, no establece con claridad la naturaleza del comité, sus funciones específicas y no formula y aprueba normas específicas para el funcionamiento de los Comités de Defensa Civil; estos comités, como el de La Molina, continuarán teniendo dificultades para organizarse y tener un funcionamiento eficiente, para poder cumplir con su rol en la implementación de las políticas de prevención y atención de desastres. Concluye nivel de Planificación y Asignación de Presupuesto al Comité sobre el nivel de planificación y asignación de presupuesto del Comité podemos concluir en el En el Comité de Defensa Civil de La Molina, los procesos de planeación para la prevención y atención de las emergencias y los desastres son deficientes. La gestión de riesgos no forma parte de las políticas de desarrollo local del distrito de La Molina. Agravado por el hecho de que no se asigna presupuesto al comité para la ejecución de las actividades relacionadas con el cumplimiento de su misión. Si no se realizan los procesos de planeación para la prevención y atención de desastres, el Comité de Defensa Civil, no contará con instrumentos de gestión que le permitan dirigir y orientar de forma coherente, ordenada y dinámica su actuación, tanto en la prevención como en la atención de las emergencias y los desastres. El comité no tendrá identificado y sistematizado la información sobre el diagnóstico, objetivos, metas, estrategias, actividades y proyectos, recursos, monitoreo y evaluación, de sus diversos planes, como los de prevención y atención de desastres, plan de operaciones, planes de contingencia, entre otros. no se asigna presupuesto al comité, este organismo, se verá imposibilitado de cumplir con las funciones que le asigna tanto el SINADECI, como el INDECI, repercutiendo directamente en la implementación de las políticas de prevención y

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atención de emergencias y desastres, establecidas por el Sistema Nacional de Defensa Civil. Concluye sobre Participación

atención de emergencias y desastres, establecidas por el Sistema Nacional de Defensa Civil. Concluye sobre Participación de los Miembros en el Comité de Defensa Civil, los miembros designados para conformar el comité no participan en la gestión del comité. El Comité de Defensa Civil de La Molina no se ha reunido después de la juramentación de sus miembros (Abril 2007) a la fecha de realización del estudio (Marzo 2009). El Comité de Defensa Civil es un órgano inoperante en el esquema de gestión de las políticas de prevención y atención de desastres en el distrito de La Molina, debido entre otras razones, a la escasa participación de sus miembros en la gestión del comité. De continuar la escasa participación de los miembros en la gestión del comité, se continuará propiciando que este órgano no cumpla el rol encomendado por el Sistema Nacional de Defensa Civil, en la gestión de las políticas de prevención y atención de los desastres, en el distrito de La Molina. Esta situación continuará condicionando a que las instituciones y los actores que conforman el comité, no se involucren en la problemática y continúen indiferentes en la solución de los problemas relacionados con la gestión de riesgos y el desarrollo del distrito. Concluye sobre Organización y Funcionamiento de la Secretaria Técnica la función más importante que no ha cumplido la Unidad de Defensa civil, como Secretaria Técnica del Comité de Defensa civil, es la de Garantizar la continuidad operativa del comité y de las comisiones. No ha promovido la conformación del comité para los años 2008 y 2009, en el último año, por lo menos a la fecha de realización de la investigación no se había producido la conformación del comité. La Unidad de Defensa Civil como Secretaria Técnica del Comité tampoco prestó apoyo técnico a las comisiones y al mismo comité para la formulación de sus

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correspondientes planes de trabajo. No ha promovido la asignación de presupuesto para el funcionamiento del comité

correspondientes planes de trabajo. No ha promovido la asignación de presupuesto para el funcionamiento del comité y las comisiones. En suma la Unidad de Defensa civil no prestó apoyo técnico para que el comité y las comisiones puedan cumplir sus funciones. La Unidad de Defensa Civil, como Secretaria Técnica del Comité, esta inadecuadamente ubicada en la estructura orgánica de la Municipalidad como un órgano dependiente de la Gerencia de Promoción Comercial. La Secretaria Técnica del Comité de Defensa Civil de La Molina, es un órgano ineficiente como Organismo técnico y especializado en la prestación de asesoría y apoyo tanto al comité como a las comisiones en temas de defensa civil en el distrito de La Molina. En tanto la Secretaria Técnica del Comité no mejore su accionar, seguirán manteniéndose inactivos el comité y las comisiones de defensa civil en el distrito, incrementado su vulnerabilidad frente a emergencias y desastres. Dejará de cumplirse importantes funciones que corresponden al comité y a las comisiones, repercutiendo negativamente en la seguridad de la población en caso de emergencias o desastres.En los últimos años ha venido incrementándose en el ámbito de la ciudad de Tarma la recurrencia y severidad de los desastres asociados a fenómenos sísmicos e inundaciones y tecnológicos o inducidos por la actividad del hombre como incendios o contaminación, situación ésta, que ha generado emergencias y/o desastres ocasionando daños a la vida, al patrimonio y al medio ambiente además una preocupación cada vez mayor a nivel de su gobierno local

Según Neuhauss S. (2013) en su tesis titulada: “identificación de factores que limitan una implementación efectiva de la Gestión del Riesgo de Desastres a nivel local, en Distritos seleccionados de la

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Región de Piura” concluye Algunos sectores del Estado han demostrado un incremento de interés y conciencia

Región de Piura” concluye Algunos sectores del Estado han demostrado un incremento de interés y conciencia sobre la importancia de tener en cuenta los riesgos al momento de planificar el desarrollo, a fin de garantizar que este sea sostenible en el tiempo. Dan cuenta de ello la creación del SINAGERD, cuyo ente rector es la Presidencia del Consejo de Ministros, un órgano de muy alto nivel; la incorporación del Análisis del Riesgo en los Proyectos de Inversión Pública, la inclusión de una meta relacionada a la gestión del riesgo en el Programa de Modernización Municipal, así como el diseño y la implementación del Programa Presupuestal de Vulnerabilidad y Atención de Emergencias por Desastres. Existe, por tanto, un cierto marco formal para implementar el enfoque de gestión del riesgo. En las localidades altamente expuestas a fenómenos naturales extremos existe cierto interés político y también compromiso de las autoridades locales con el tema de la gestión del riesgo, sobre todo con el componente reactivo y -en menor grado- el correctivo. El compromiso con el tema se traduce en la gestión de financiamiento externo para obras relacionadas con la gestión del riesgo de mayor envergadura, contribuir con contrapartidas, realizar actividades de preparación de emergencias, financiar obras menores y destinar recursos a un fondo de emergencia. Una de las razones principales que explican por qué la gestión del riesgo no se implementa adecuadamente, es porque existe un comportamiento cortoplacista a nivel de las autoridades locales. Trabajar el componente prospectivo no resulta políticamente atractivo, por tratarse de un trabajo invisible que no genera votos. Muchos alcaldes populistas prefieren “construirse su monumento” en vez de reducir el riesgo en los procesos de desarrollo de su localidad. Es necesario por tanto crear mecanismos de estímulo y sanción

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que incentiven a los políticos a trabajar la gestión prospectiva del riesgo. En los gobiernos distritales

que incentiven a los políticos a trabajar la gestión prospectiva del riesgo. En los gobiernos distritales no se tiene un entendimiento integral sobre la gestión del riesgo de desastres; existe un fuerte énfasis en el componente reactivo, por lo que se ha trabajado la gestión del riesgo desde la Defensa Civil. Únicamente los municipios que han recibido capacitaciones de entidades de la cooperación internacional u ONG tienen un concepto más amplio de la gestión del riesgo. Se puede concluir que mientras más capacitación se reciba en materia de gestión integral del riesgo, mayor es el conocimiento en el tema. No todos los gobiernos locales tienen el mismo acceso a capacitaciones en la temática de la gestión del riesgo. El distrito más alejado de la capital del departamento (San Juan de Bigote, a 3 horas en carro en pista afirmada)en los últimos años no ha recibido capacitaciones ni de las ONG/ Cooperación Internacional ni del Estado. En la actualidad existe preocupación y poca claridad a nivel local con respecto a cómo implementar el SINAGERD; en casos esto ha llevado a una cierta paralización de acciones relacionadas a la gestión del riesgo de desastres. En el país existe poca cultura de prevención. La actual estrategia de incentivar y difundir una cultura de prevención y de gestión del riesgo de desastres en el país no es efectiva en cuanto a generar compromiso con la temática. El nivel de institucionalización del enfoque de la gestión del riesgo a nivel local es diferente para cada uno de sus tres componentes. Como hasta hace poco se trabajaba la gestión del riesgo desde la Defensa Civil, centrando la atención en la preparación y atención ante situaciones de desastres, el componente reactivo de la gestión del riesgo se encuentra más institucionalizado que los componentes prospectivo y correctivo. Sin embargo, ni siquiera el componente reactivo está lo suficientemente

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institucionalizado como para ser eficaz. Los municipios que más apoyo en el tema han recibido de

institucionalizado como para ser eficaz. Los municipios que más apoyo en el tema han recibido de parte de una entidad de la cooperación internacional o una ONG, presentan un mayor nivel de institucionalización de la gestión integral del riesgo (Morropón).Todos los gobiernos locales cuentan con una secretaría técnica de Defensa Civil, a cargo del componente reactivo de la gestión del riesgo, que también se mantendrá en el marco del SINAGERD. Los componentes correctivo y prospectivo sin embargo no son trabajados o promovidos por ninguna unidad orgánica. Y el SINAGERD tampoco prevé una instancia dentro de los gobiernos locales, provinciales ni regionales para los procesos que manejará el CENEPRED, por tratarse de procesos que se deben implementar de manera transversal. La falta de una instancia que empuje el tema dentro del municipio, sin embargo, puede dificultar la institucionalización de los componentes prospectivo y correctivo de la gestión del riesgo.

  • 1.3 TEORIAS RELACIONADAS AL TEMA

1.3.1. GERENCIA

Según Larrancilla A (2000) en su tesis de maestría: “Un Modelo de Gerencia Publica Municipal” concluye que El municipio es una agrupación con carácter de corporación de derecho público y como tal participa en la administración pública, el Estado le otorga facultades que lo autorizan y, a veces le obligan también a realizar tareas de la comunidad local con independencia y bajo su propia responsabilidad, adoptando la forma de poder coactivo.

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Es una comunidad asentada en un territorio, que cuenta con una capacidad jurídica y patrimonio propios

Es una comunidad asentada en un territorio, que cuenta con una capacidad jurídica y patrimonio propios y al que se le reconocen derechos suficientes para atender las necesidades de su población y para organizarse libre y democráticamente El municipio es la circunscripción territorial más pequeña del país y está bajo el gobierno inmediato y directo del ayuntamiento. Él vocablo municipio proviene del latín compuesto de dos locuciones: el sustantivo munis, que se refiere a cargos u obligaciones, tareas, entre otras varias acepciones y el verbo capere que significa tomar, hacerse cargo de algo, asumir ciertas cosas. De la conjunción de estas dos palabras surgió el término latino municipium que definió etimológicamente a las ciudades. Desde la óptica constitucional, el municipio es la base de la división territorial y de la organización política y administrativa en el régimen interior de los estados, el cual es administrado por un ayuntamiento de elección popular directa, integrado por un presidente municipal, síndicos y regidores. Corporación de derecho público y como tal participa en la administración pública y el Estado le que lo autorizan y, a veces le obligan también a realizar tarea local con independencia y bajo su propia responsabilidad, adoptar poder coactivo Es una comunidad asentada en un territorio, que cuenta con personería jurídica y patrimonio propios y al que se le reconocen derecho para atender las necesidades de su población y para organizarse democráticamente El municipio es la circunscripción territorial más pequeña del gobierno inmediato y directo del ayuntamiento. Asimismo es una entidad política primaria o básica y autónoma integrada por una población que comparte identidades culturales históricas y un idioma común, asentada en un territorio delimitado que es administrado por autoridades constituidas en un ayuntamiento electo por sufragio universal y directo, para su progreso y desarrollo.

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Según DORDELLY.(2009) al respecto comenta : La gerencia educativa es una herramienta fundamental para el logro

Según DORDELLY.(2009) al respecto comenta: La gerencia educativa es una herramienta fundamental para el logro y funcionamiento efectivo de la estructura organizativa, es el proceso de organización y empleo de recursos para lograr los objetivos preestablecidos a través de una eficiente organización La gerencia propugna que el gerente educativo dirija su equipo hacia el logro de los objetivos de la organización pero durante una continua motivación donde estimule inspeccione oriente y

premie constantemente la labor desarrollada a la vez de ejecutar la acción y función de gerencial, por tal motivo se puede decir que no hay gerencia educativa cuando la planificación sea normativa, en razón a la rigidez de este tipo de planificación tampoco existe gerencia educativa cuando la organización funciona centralizada aunque su diseño sea descentralizado, no existe la gerencia educativa cuando se

delega o hay carencia de liderazgo”.

Según SMITH ( 1995), en su estudio sobre la Gerencia Educativa en el aula como una alternativa de cambio en el proceso de enseñanza- aprendizaje, El gerente educativo es la persona que en el desempeño de sus funciones está encargado de desarrollar acciones hacia la consecución del logro de los objetivos de la organización mediante la motivación al personal, donde el directivo sea capaz de estimular, inspeccionar, orientar además de que reconozca de manera constantemente la labor desarrollada por el personal que labora en la institución. En el contexto actual se dice que no hay gerencia educativa cuando la planificación es normativa, en razón a la rigidez de este tipo de planificación tampoco existe gerencia educativa cuando la organización funciona centralizada aunque su diseño sea descentralizado, no existe la gerencia educativa cuando se delega o hay carencia de liderazgo. El gerente como docente de aula realiza el

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proceso de planificación , dirección y control de las actividades de aprendizajes implícito en un diseño

proceso de planificación, dirección y control de las actividades de aprendizajes implícito en un diseño curricular. En consecuencia el docente como gerente de aula va a ejercer las funciones administrativas relacionándolos con los recursos de enseñanza aprendizaje de manera tal que se logre el aprendizaje significativo.

1.3.2. DEFENSA CIVIL

El Manual Básico Para la Estimación Del Riesgo publicado por el Instituto Nacional de Defensa Civil (2006),señala que la complejidad de la naturaleza y la diversidad de peligros que se dan en nuestro país, deben ser tomadas en cuenta para incorporar los criterios de prevención y atención de los desastres en la formulación de los Planes de Desarrollo y Programas de Inversión, en los distintos niveles (nacional, sectorial, regional o local) y para horizontes determinados (largo, mediano y corto plazo).Por ejemplo, ante la presencia del

Fenómeno “El Niño”, entre los años 1997 y 1998, se pronosticó que su

severidad sería mayor al registrado durante el período 1982 y 1983, así mismo se estimaron pérdidas del orden a los 10 mil millones de dólares. Asimismo en concepto., La estimación del Riesgo en Defensa Civil, constituye una acción de prevención que consiste en un conjunto de

procedimientos que se realizan en un determinado centro poblado o área geográfica, a fin de levantar información sobre la identificación de los peligros naturales y/o tecnológicos y el análisis de las condiciones de vulnerabilidad para determinar o calcular el riesgo esperado (probabilidades de daños: perdidas de vida e infraestructuras)

El Perú es un país andino que se encuentra situado en la parte central y occidental de América del Sur, entre los 81º 19` 35” y 68º30´11” de

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longitud oeste y desde 0º 01´48” a 18º 21´05”de latitud sur. La extensión total del territorio

longitud oeste y desde 0º 01´48” a 18º 21´05”de

latitud

sur.

La

extensión total del territorio es de 1.285.215 km².De Ulloa (2005)

Manual de Gestión Del Riesgo De Desastre

El Instituto Nacional de Defensa Civil edito el año 2009 el Manual de conocimientos Básicos para Comité de defensa civil en donde conceptualmente señala que Gestión del Riesgo de Desastres es un proceso social cuyo fin último es la prevención, la reducción y el control permanente de los factores de riesgo de desastres en la sociedad, así como la adecuada preparación y respuesta ante situaciones de desastre. Considerando las políticas nacionales con especial énfasis en aquellas relativas a materia económica, ambiental, de seguridad, defensa nacional y territorial de manera sostenible. La Gestión del Riesgo de Desastres está basada en la investigación científica y de registro de informaciones, y orienta las políticas, estrategias y acciones en todos los niveles de gobierno y de la sociedad con la finalidad de proteger la vida de la población y el patrimonio de las personas y del e stado.la gestión del riesgo de desastres gira alrededor de tres conceptos básicos, definidos en el Manual de Terminología de Defensa Civil: Peligro, Vulnerabilidad, Riesgo. En ese contexto peligro e s la probabilidad de ocurrencia de un fenómeno natural o inducido por el hombre, potencialmente dañino, se presenta en un lugar específico, con una cierta intensidad y en un período de tiempo y frecuencia definidos.

El Instituto Nacional de Defensa Civil

(2009) en

el

manual de

conocimientos Básicos para comité de defensa civil hace referencia que los componentes de la gestión del Riesgo de Desastres en la política Nacional de Gestión del Riesgo de Desastres se establece sobre las bases de los siguientes componentes y que son: Gestión

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Prospectiva, Gestión Correctiva y Gestión Reactiva. Que Gestión Prospectiva es el conjunto de acciones que se

Prospectiva, Gestión Correctiva y Gestión Reactiva. Que Gestión Prospectiva es el conjunto de acciones que se planifican y realizan con el fin de evitar y prevenir.

La tesis “Gestión de Seguridad y Salud en la Construcción de

Edificaciones evalúa las normas nacionales e internacionales en cuanto a seguridad y salud ocupacional, y una de sus conclusiones es un incremento en la producción y seguridad son resultados que se obtiene al aplicar una Gestión de Seguridad y Salud (Bravo, 2013)

1.3.3. CALIDAD

CALIDAD, No hay un concepto universal de calidad. Desde la producción se entiende por ausencia o fallas, pero desde el marketing se mide desde el cliente y es él quien determina si un producto tiene o no la calidad, es distinta a cada individuo. Un producto es de calidad cuando cubre o supera las expectativas del cliente. No pasa por la materia prima sino por la satisfacción y conformidad del cliente. No siempre el precio significa calidad. (Cisneros, 2007)

Etimológicamente el termino calidad proviene del latín “qualitasatis”, definido por el Diccionario de la Real Academia como “la propiedad o

conjunto de propiedades inherentes a una cosa, que permiten

apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su especie”.

Se trata de una noción estrechamente unida al producto (bien material o servicio), pero independientemente de los procesos que se han llevado cabo. (Miranda Gonzáles & Chamorro Mera, 2007)

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Calidad: Conjunto de las propiedades y características de un producto (proceso, bien o servicio) que le

Calidad: Conjunto de las propiedades y características de un producto (proceso, bien o servicio) que le confiere su aptitud para satisfacer las necesidades del cliente, establecidas o implícitas. (Quality, 2006)

Para Fransi (2002), es una idea ampliamente aceptada el carácter multidimensional de la calidad del servicio desde una aproximación teórica. Otra cosa muy diferente es la identificación de los determinantes de la variable calidad del servicio, siendo una preocupación constante en la literatura del marketing de servicios. Las diferentes clasificaciones de dimensiones que se otorgan son muy variables y heterogéneas, sin que exista por el momento ningún consenso al respecto.

Según Gronroos (1984) describe la calidad del servicio, como una variable multidimensional formada a partir de dos componentes principales, tal y como es percibida por los clientes: una dimensión técnica o de resultado y una dimensión funcional o relacionada con el proceso. Los servicios: “son básicamente procesos más o menos intangibles y experimentados de manera subjetiva, en los que las actividades de producción y consumo se realizan de forma simultánea. Se producen interacciones que incluyen una serie de momentos de la

verdad” entre el cliente y el proveedor del servicio. Lo que sucede en

estas interacciones comprador-vendedor tiene un efecto fundamental en el servicio percibido”. Es fácil observar que no se puede evaluar la dimensión de calidad funcional de una forma tan objetiva como la dimensión técnica. Con frecuencia se percibe de forma subjetiva. Gronroos relaciona estas dos dimensiones de la calidad del servicio con la imagen corporativa, ya que dicha imagen puede determinar aquello que se espera del servicio prestado por una organización

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La familia de normas ISO (ISO 9000:2000) define la calidad como el grado en que un

La familia de normas ISO (ISO 9000:2000) define la calidad como el grado en que un conjunto de características inherentes cumple con unos requisitos. Los requisitos a los que se refiere la norma son: Las necesidades o expectativas establecidas o las implícitas u obligatorias. La calidad desde la perspectiva del usuario, implica la capacidad de satisfacer los deseos de los consumidores. La calidad de un producto depende de cómo éste responda a las preferencias de los clientes, por lo que se dice que la calidad es adecuación al uso.” (Definiciones de calidad 2012).

Real Academia de la Lengua Española:” La calidad es la Propiedad o

conjunto de propiedades inherentes a una cosa que permiten preciarla

como igual, mejor o peor que las restantes de su especie”.

“Se considera también calidad al “conjunto de características de un

producto, proceso o servicio que le confiere su aptitud para satisfacer

las necesidades del cliente o usuario de dichos servicios” (Jiménez

M.C. y Villegas, Ortega M.C., Cruz G., Cruz M., Quintero M., et al.,

2003).

  • Crosby:” Calidad es cumplimiento de requisitos”.
    Juran: “Calidad es adecuación al uso del cliente”.
    Feigenbam: “Satisfacción de las expectativas del cliente”.
    Taguchi: “Calidad es la menor perdida posible para la sociedad”.
    Deming: “Calidad es satisfacción del cliente”.

  • Shewart:”La calidad como resultado de la interacción de dos

dimensiones: dimensión subjetiva (lo que el cliente quiere) y dimensión objetiva (lo que se ofrece)”. La OPS/OMS propone como definición de calidad de las instituciones: “Alto grado de satisfacción por parte de los usuarios externos. Un mínimo de riesgo para los usuarios externos

La familia de normas ISO (ISO 9000:2000) define la calidad como el grado en que un

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e internos. Alto nivel de excelencia profesional. Uso eficiente de los recursos de las instituciones.” 1.3.4
e internos. Alto nivel de excelencia profesional. Uso eficiente de los recursos de las instituciones.” 1.3.4
e internos. Alto nivel de excelencia profesional. Uso eficiente de los recursos de las instituciones.” 1.3.4

e internos. Alto nivel de excelencia profesional. Uso eficiente de

los recursos de las instituciones.”

1.3.4 SERVICIO

SERVICIO, Lo que los clientes desean del desempeño del servicio tiene cinco dimensiones globales que son:

  • 1. Tangibilidad, es la parte visible de la oferta del servicio. Influyen en

las percepciones sobre la calidad del servicio de dos maneras; primero ofrecen pistas sobre la naturaleza y la calidad del servicio, segundo afectan directamente las percepciones sobre la calidad del servicio.

Ejemplos, un restaurante con pisos limpios que no tengan estos atributos.

  • 2. Confiabilidad, significa llevar a cabo la promesa de servicio de una

manera precisa y segura. Dicho de otra manera significa mantener su promesa de servicio.

  • 3. Tiempo de respuesta, es la prontitud para servir, es la voluntad para

atender a los clientes pronto y eficientemente. El tiempo de respuesta implica demostrar al cliente que se aprecia y se desea conservarla.

  • 4. Seguridad (Confianza), se refiere a la actitud y aptitud del personal

que combinadas inspiren confianza en los clientes. Cuando los clientes tratan con proveedores de servicios que son agradables y que tienen conocimiento, se les refuerza a seguir siendo clientes de esa organización. La seguridad viene de colocar a la gente adecuada en el puesto adecuado.

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5. Empatía, va más allá de la cortesía profesional. Es la dedicación al cliente, la voluntad

5. Empatía, va más allá de la cortesía profesional. Es la dedicación al cliente, la voluntad de entender las necesidades exactas del cliente y encontrar la manera correcta de satisfacerlas. (L. Leonard, R. Bennet, & W. Brown, 2008)

Archila (2004) en términos simples indica que los servicios son:

acciones, procesos y ejecuciones pueden ser objetos tangibles que puedan verse, tocarse o sentirse, o en lugar de ello pueden ser acciones y ejecuciones intangibles

El sentido amplio de la definición de los servicios implica que la intangibilidad es un aspecto clave para determinar cuándo una oferta es o no un servicio, si bien esto es cierto también es verdad que muy pocos productos son meramente intangibles o totalmente tangibles, en cambio se puede decir que los servicios tienden a ser mas intangibles que los productos manufacturados, los cuales se inclinan a ser más tangibles que los servicios, por ejemplo aun cuando la industria de la comida rápida se clasifica dentro de los servicios. También cuenta con muchos componentes tangibles, entre ellos los alimentos y el empaque. Aunque los automóviles se clasifican dentro del sector manufacturero, también proporcionan muchos intangibles como el transporte. Los servicios basado en la economía .el marketing que responde a los servicios y el boom de las industrias ocasionan mayor importancia al mundo consecuentemente adquiere mayor importancia en la economía de Estados Unidos.En 1996 el sector servicios representaba el 79 por ciento del empleo total de Estados Unidos, y cuando menos, el 76 por ciento de su PIB. La mayor parte de su crecimiento absoluto en términos del número de empleos y el índice de más rápido crecimiento dentro de la información relativa al empleo se ubica en las industrias de

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servicios. El servicio como factor indispensable en la manufactura y en la tecnología de la información

servicios. El servicio como factor indispensable en la manufactura y en la tecnología de la información Cuando apenas comenzaba el desarrollo del campo del marketing y la administración de los servicios, casi todo el interés y el impulso provenían de las industrias de servicios bancarios y del cuidado de la salud. Aunque las industrias de servicios tradicionales evolucionaron hasta alcanzar mayor competitividad, la necesidad de estrategias eficaces de administración y marketing de servicios todavía permanece, sin embargo, en la actualidad las industrias de manufactura y de tecnología, como las que producen automóviles, computadoras y software, también reconocen la necesidad de prestar servicios de calidad con el propósito de competir en el ámbito mundial. Estas compañías se han percatado de que un alto porcentaje de su volumen de ventas y ganancias proviene de los servicios. En la actualidad, el ofrecer servicios de calidad ha dejado de ser algo opcional para la mayoría de las industrias. El rápido ritmo del desarrollo de las tecnologías y del incremento de la competencia dificulta la obtención de ventajas competitivas estratégicas basada solamente en los productos físicos. Por otra parte, los consumidores son más demandantes, ellos no solamente esperan adquirir productos de alta calidad y excelencia si no también que los servicios que obtienen junto con estos sean de alto nivel

El servicio al cliente debe ser visto como toda una relación en la cual se deben incluir consideraciones relacionadas con las actividades que se producen antes, durante y después de cualquier transacción. Por otro lado dentro de las funciones del servicio al cliente se encuentran básicamente dos: la función reactiva y la función proactiva. Dentro de la función reactiva se encuentra la efectividad como fin

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último, es decir, tal y como lo plantea Luís Núñez en su libro Servicio al Cliente,

último, es decir, tal y como lo plantea Luís Núñez en su libro Servicio al Cliente, la función reactiva consiste en reaccionar a situaciones y resolver problemas de manera efectiva hasta que el cliente quede totalmente satisfecho y para llevar a cabo esta función a cabalidad es necesario escuchar y entender al cliente de manera que la insatisfacción de éste sea transformada con prontitud y certeza, haciendo de un cliente con dudas en un cliente satisfecho, con total confianza tanto en los productos como el personal de la compañía, es decir crea lealtad hacia la compañía. La estrategia del servicio debe ser considerada como un principio organizacional que permita al recurso humano de la compañía, canalizar sus esfuerzos, hacia servicios enfocados en el beneficio, que sean recibidos de manera satisfactoria por el cliente. Este principio puede guiar a todo el mundo desde la alta gerencia hasta las líneas inferiores y los empleados del staff Una estrategia del servicio eficiente puede posicionar un producto o servicio en el mercado marcando diferencia Como las corporaciones generalmente no piensan en el servicio como una unidad que se deba gerenciar, que se deba mercadear con mucho talento, la noción de posicionamiento no penetra fácilmente en la publicidad de los servicios. Una estrategia efectiva de los servicios pone en juego tres conceptos importantes: la investigación de mercados, la misión del negocio y los valores motores de la organización. Combinando estos tres procesos fundamentales del pensamiento, es posible lograr un enfoque de mucho significado en las necesidades y expectativas de los clientes, que cree una diferencia en el mercado y una buena investigación de mercados y el análisis apropiado de sus resultados, se convierte en uno

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de los principales puntos de partida para llegar a una buena estrategia del servicio. Las compañías

de los principales puntos de partida para llegar a una buena estrategia del servicio. Las compañías eficientes de servicio utilizan toda la información disponible para ayudar a planear una estrategia del servicio. Ellas dan mucho valor a la continua investigación de su medio ambiente El tercer elemento fundamental de una estrategia eficiente del servicio es un conjunto de principios corporativos claramente establecidos y bien publicitados, que constituyen el credo y valores de su organización. La creación de un conjunto exacto de los principios corporativos, especialmente relacionados con el servicio, conduce a un enfoque más creativo para suministrarlo. Con frecuencia esto puede ayudar a establecer el estímulo competitivo que necesita una compañía para triunfar sobre una competencia menos orientada hacia el servicio Para llevar a término una correcta implantación de servicio al cliente es necesario tener en cuenta que ésta comienza hacia el interior de la compañía, es decir empieza por los empleados de la compañía, por ello y de acuerdo a Pablo Riveros, es necesario tener claro quién es el cliente, a quien va dirigido el trabajo, que se le entrega a cambio de su dinero, qué valor agregado se está aportando, es consecuente con lo que busca y quiere la compañía?, ya que los procesos por sí solos no funcionan, es importante tener en cuenta que si el recurso humano no está identificado y motivado con lo que hace de nada valdría el uso de altas tecnologías. En síntesis, los principales factores para mejorar la productividad de las organizaciones están fundamentados en los aportes de capital, conocimientos, recursos físicos y capital humano. Se deben gerenciar las dimensiones de la calidad total para hacer competitiva la compañía en todos y cada uno de sus ámbitos internos y externos

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1.3.5. CALIDAD DE SERVICIO La calidad en el servicio al cliente una ventaja competitiva para las

1.3.5. CALIDAD DE SERVICIO

La calidad en el servicio al cliente una ventaja competitiva para las

empresas” para optar el título de Lic. en Ciencias Empresariales

presentado por: Perla Sandoval Flores, en la Universidad Tecnológica de la Mixteca 2010. La presente investigación trata de mejorar la calidad en el servicio que se presenta actualmente en la micro y pequeña empresa de giro comercial de la ciudad de Huanjuapan. La calidad es un aspecto importante que el empresario debe contemplar al iniciar una empresa, especialmente la calidad en el servicio debido a que son los clientes los que generan el movimiento económico de la empresa y son la razón de ser de la misma. Para ello la investigación muestra información referente al cliente, definición, clasificación, mercado y motivos de compra. Todo los clientes tendrán diferentes

motivos de compra sin embargo es necesario analizarlos para establecer el ambiente y las condiciones que favorezcan su decisión. Así mismo examina factores que intervengan en la compra, los grupos de influencia en que se desenvuelve, los factores personales para que el empresario pueda influir en la compra

Tesis: “La calidad en el servicio al cliente una ventaja competitiva para las empresas” para optar el título de Lic. en Ciencias Empresariales

presentado por: Perla Sandoval Flores, en la Universidad Tecnológica de la Mixteca 2010. La presente investigación trata de mejorar la calidad en el servicio que se presenta actualmente en la micro y pequeña empresa de giro comercial de la ciudad de Huanjuapan. La calidad es un aspecto importante que el empresario debe contemplar al iniciar una empresa, especialmente la calidad en el servicio debido a

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que son los clientes los que generan el movimiento económico de la empresa y son la

que son los clientes los que generan el movimiento económico de la empresa y son la razón de ser de la misma. Para ello la investigación muestra información referente al cliente, definición, clasificación, mercado y motivos de compra. Todo los clientes tendrán diferentes motivos de compra sin embargo es necesario analizarlos para establecer el ambiente y las condiciones que favorezcan su decisión. Así mismo examina factores que intervengan en la compra, los grupos de influencia en que se desenvuelve, los factores personales para que el empresario pueda influir en la compra.

Según Tubon M.(2011) en su tesis titulado: “El servicio al cliente y su

incidencia en las ventas de la industria la raíz del Jean cantón pelileo”

Esta investigación es un análisis realizado a la ¨ Industria la Raíz del

Jean” del Cantón Pelileo, en el que se determinó que las bajas ventas

para la industria fue el inadecuado servicio que brinda la empresa a los

clientes que compran el producto. Identificado este problema se plantean estrategias de diferenciación, estrategias de posicionamiento, técnicas de ventas con todo esto se pretende lograr una mejor atención al cliente y de esta manera satisfacer sus necesidades Así, sugirieron una relación más amplia de los determinantes de la calidad de servicio. A partir de un extenso grupo de entrevistas, identificaron diez determinantes de la calidad de servicio. Virtualmente, todos los comentarios hechos por los consumidores en esa investigación exploratoria caían dentro de estas diez categorías. Aunque manifiestan que la importancia relativa de las categorías varía entre diferentes tipos de servicios y clientes, defienden que los determinantes de la calidad de servicio para la mayor parte de los consumidores se podrían incluir en dicha lista. A su vez también manifiestan que estas diez dimensiones definidas no son

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necesariamente independientes unas de otras. Distinguieron las siguientes dimensiones 1. Elementos tangibles. Apariencia de las instalaciones

necesariamente independientes unas de otras. Distinguieron las siguientes dimensiones

1.

Elementos tangibles. Apariencia de las instalaciones físicas, equipos,

personal y materiales de comunicación.

2.

Fiabilidad. Habilidad para ejecutar el servicio prometido de forma

fiable y cuidadosa.

3.

Capacidad de respuesta. Disposición para ayudar a los clientes, y

para proveerlos de un servicio rápido.

4.

Profesionalidad. Posesión de las destrezas requeridas y

conocimiento del proceso de prestación del servicio.

5.

Cortesía. Atención, consideración, respeto y amabilidad del personal

de contacto.

6.

Credibilidad. Veracidad, creencia, y honestidad en el servicio que se

provee.

7.

Seguridad. Inexistencia de peligros, riesgos o dudas.

8.

Accesibilidad. Lo accesible y fácil de contactar.

9.

Comunicación. Mantener a los clientes informados, utilizando un

lenguaje que puedan entender, así como escucharles. 10. Compresión del cliente. Hacer el esfuerzo de conocer a los clientes y sus necesidades. Tras una investigación exploratoria y cualitativa, la medición de posibles coincidencias entre las diez dimensiones tuvo que esperar a una fase posterior de investigación cuantitativa. Sobre la base de la investigación cualitativa y el concepto de calidad de servicio percibida Parasuraman et al. (1988) desarrollaron un instrumento que permitiese cuantificar la calidad de servicio: SERVQUAL. Este instrumento les permitió aproximarse a la medición mediante la evaluación por separado de las expectativas y percepciones de un cliente.

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Los diferentes análisis utilizados en la estructuración del SERVQUAL evidenciaron la existencia de una importante correlación

Los diferentes análisis utilizados en la estructuración del SERVQUAL evidenciaron la existencia de una importante correlación entre los

“ítems” que representan algunas de estas diez dimensiones iniciales.

Esto permitió reducir el número de dimensiones a cinco: así, la profesionalidad, la cortesía, la credibilidad y la seguridad, se agrupan

en una única dimensión de seguridad (en el sentido de confianza inspirada); por otro lado, la accesibilidad, la comunicación o la

comprensión del usuario dieron lugar a la dimensión de empatía (en el sentido de capacidad de dar una atención individualizada). Por tanto, las dimensiones resultantes fueron las siguientes: (1) elementos tangibles -apariencia de las instalaciones físicas, equipos, personal y materiales de comunicación; (2) fiabilidad -habilidad para ejecutar el servicio prometido de forma fiable y cuidadosa; (3) capacidad de respuesta -disposición para ayudar a los clientes y para prestarles un servicio rápido; (4) seguridad -conocimiento y atención de los empleados y su habilidad para inspirar credibilidad y confianza (agrupa a las anteriores dimensiones denominadas como profesionalidad, cortesía, credibilidad y seguridad); y (5) empatía - muestra de interés y nivel de atención individualizada que ofrecen las empresas a sus clientes (agrupa a los anteriores criterios de accesibilidad, comunicación y compresión del usuario). El conjunto de estudios llevados a cabo por Parasuraman, Zeithmal y Berry ofrece un instrumento de medida de la calidad del servicio percibida, aunque existen una serie de puntos problemáticos que han sido objeto de debate en la literatura. Las diferentes críticas, limitaciones y revisiones que sobre la escala original han aparecido pueden ser resumidas así (Buttler, 1996):

1. La dimensionalidad del constructo “calidad de servicio”. Las cinco

dimensiones de SERVQUAL pueden no ser tan universales como sus

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autores predican. Los resultados de las aplicaciones de la escala no han confirmado la generalidad de

autores predican. Los resultados de las aplicaciones de la escala no han confirmado la generalidad de las dimensiones propuestas por la escala SERVQUAL. Por tanto el número de dimensiones que comprenden la calidad del servicio se han de adaptar a cada servicio específico.

2. El tipo de expectativas a utilizar. La validez de la utilización de las expectativas puede verse cuestionada cuando los consumidores no tienen bien formadas dichas expectativas (Carman, 1990). Una parte considerable de la variación en las respuestas a la escala de expectativas de SERVQUAL puede ser debida más a la variación de la interpretación atribuida por los encuestados a la cuestión planteada, más que a la propia variación de las actitudes de los encuestados. Parasuraman, Zeithmal y Berry (1988), definieron las expectativas

como “los deseos o necesidades de los consumidores, que creen que debería ofrecer el proveedor de servicios, en lugar de lo que ofrecería”. Posteriormente la redefinieron como “el tipo de servicio que los clientes esperan de una empresa de servicios excelente”.

Teas (1993) por su parte, introduce la conceptualización de las expectativas como “puntos ideales en los modelos actitudinales” y bajo este criterio propone el modelo de “desempeño evaluado”, como una

generalización de la escala SERVQUAL.

Cronin y Taylor (1992) proponen la eliminación de la medición de las expectativas en la realización de la escala y presentan la escala SERVPERF, como alternativa a la anterior.

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Las dos administraciones de la escala (una para las expectativas y otra para las percepciones) pueden

Las dos administraciones de la escala (una para las expectativas y otra para las percepciones) pueden causar cansancio y confusión (Buttler,

1996).

En aquellas organizaciones donde se lleven a cabo una multiplicidad de servicios, pueden aparecer problemas en la operativización de la escala. Por ello se recomienda que se aplique la escala SERVQUAL para cada función por separado (Carman, 1990).

Según Fransi (2002), se concluye que las críticas sobre la conceptualización, metodología y operativización de la escala SERVQUAL, ha dado lugar en la literatura especializada en el estudio de la calidad de servicio a una serie de réplicas y contrarréplicas que se materializan por un lado en las obras de Parasuraman, Zeithmal y Berry (1994) defendiendo la validez de la escala; y por otro lado, en los artículos de Cronin et al. (1994) y Teas (1994) criticando dicha escala. En sus trabajos, cada uno de ellos defienden sus postulados, pero señalando a su vez, la necesidad de profundizar en el estudio y análisis de la medición de la calidad del servicio

1.3.6. MUNICIPALIDAD

Diccionario

Electrónico

ABC.

(2013).

Disponible en

http://www.definicionabc.com, Define Municipalidad a aquella institución pública encargada del gobierno y de la administración en territorios más bien pequeños y reducidos como puede ser un pueblo o una localidad. El término municipalidad es característico de algunas regiones y puede recibir otro nombre en otros espacios (como Ayuntamiento o Town Hall) a pesar de poseer todos ellos las mismas características

36

1.4 FORMULACION DEL PROBLEMA 1.4.1 Problema General ¿Cuáles son los elementos, componentes, área, etapas en la

1.4 FORMULACION DEL PROBLEMA

  • 1.4.1 Problema General ¿Cuáles son los elementos, componentes, área, etapas en la implementación de la Gerencia de Defensa Civil para mejorar la calidad de servicio-2017?

  • 1.4.2 Problemas Específicos

    • a. ¿Cuál es el nivel de los elementos en la implementación de la Gerencia de Defensa Civil para mejorar la calidad de servicio -2017?

    • b. ¿Cuáles es el nivel de los componentes en la implementación de la Gerencia de Defensa Civil para mejorar la calidad de servicio-2017?

    • c. ¿Cuál es el área en la implementación de la Gerencia de Defensa CIVIL para mejorar la calidad de servicio -2017?

    • d. ¿Cuáles son las etapas en la implementación de la Gerencia de Defensa Civil para mejorar la calidad de servicio-2017?

  • 1.5 JUSTIFICACIÓN DEL ESTUDIO

La implementación de la Gerencia de Defensa Civil forma periodos por el Gerente, para concebir, tendientes a preparar el conjunto de cognición, cualidades, ensayos y destreza que unitariamente o potencialmente tiene su personal, para que ocurra una sucesión de situaciones cada uno mejor que el anterior y proporcionarles fortaleza para conseguir la misión

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La Prevención de Desastres es muy importante a nivel mundial ya que ningún país está libre

La Prevención de Desastres es muy importante a nivel mundial ya que ningún país está libre de ser víctima de un desastre por lo tanto es necesario gestionar el riesgo para evitar tragedias de gran magnitud por el sólo hecho de no estar preparados para afrontarlos o no tener los medios necesarios para hacerle frente, Por lo tanto la Implementación de la Gerencia de Defensa Civil en el Reglamento de Organización y Funciones de la Municipalidad de Tarma, tiene el designio de traer beneficios efectivos aunque en la evolución es muy demostrable que se alcen algunas dificultades pero la confianza que dicha implementación reducirá riesgos, mejorara el desempeño y mejorara las responsabilidades del personal de la unidad de Defensa Civil de la Municipalidad Los resultados de implementar la Gerencia de Defensa Civil serán un mejor servicio, mejor organización por cuanto se ha contemplado inoperativo el Centro de Operaciones de emergencia de Tarma y la Municipalidad de Tarma cumplirá con el D.S.Nª048-2011-PCM artículo 18 inciso b .Asimismo se observa desabastecimiento de alimentos para la atención en emergencia y cumplirá la Municipalidad de Tarma el D.S.Nª048-2011-PCM artículo 41. Es necesaria y oportuna porque va a beneficiar al público en mejorar el desempeño e identificar las carencias, deficiencias y limitaciones que presenta el funcionamiento para mejorar y cumplir sus funciones competentes. El presente proyecto de investigación tiene como fin dar a conocer la deficiente prestación de servicio de Defensa Civil para lograr una eficiente prestación de servicio de Defensa Civil en el Municipio de Tarma. El presente proyecto es de promover el crecimiento y el desarrollo sostenible en Tarma.

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Esta investigación se justifica por los accidentes y desastres naturales que ocurren con frecuencia, y la

Esta investigación se justifica por los accidentes y desastres naturales que ocurren con frecuencia, y la necesidad de apoyo de profesionales comprometidos a propiciar soluciones a las problemáticas establecidas, a las que pueda enfrentar con capacidad sobre manera con responsabilidad, bajo un sustento teórico, reforzado con conocimientos metodológicos, técnicos, tácticos y psicológicos, propios de esta disciplina; que desembocan en una cultura de prevención y sensibilización. Esta investigación se justifica para dar a conocer la desorganización institucional y lograr incentivos económicos cumpliendo las metas

1.6

HIPÓTESIS

  • 1.6.1 Hipótesis General El nivel de cumplimiento de Defensa Civil de la Municipalidad de Tarma permite mejor servicio mediante la implementación de la Gerencia

  • 1.6.2 Hipótesis Específicas

    • a. Las condiciones de Defensa civil de la Municipalidad de Tarma permite mejor servicio mediante la implementación de la Gerencia

    • b. El nivel de conocimiento de Defensa Civil de la Municipalidad de Tarma permite mejor servicio mediante la implementación de la Gerencia.

    • c. Las herramientas de gestión de Defensa Civil de la Municipalidad de Tarma permite mejor servicio mediante la implementación de la Gerencia.

39

1.7 Objetivos
1.7
Objetivos
  • 1.7.1 Objetivo General

  • a. Dar a conocer el nivel de servicio de Defensa Civil de la Municipalidad de Tarma mediante la implementación de la Gerencia.

    • 1.7.2 Objetivos Específicos

      • a. Determina el nivel de servicio de Defensa Civil de la Municipalidad de Tarma mediante la implementación de la Gerencia.

      • b. Conocer la herramientas de gestión que carece Defensa CiviI de la Municipalidad de Tarma para un mejor servicio

      • c. Determinar las condiciones de Defensa Civil de la Municipalidad de Tarma mediante la implementación de la Gerencia

2

MÉTODO

  • 2.1 Diseño de investigación

Es una investigación de tipo descriptivo-propositivo

El siguiente esquema corresponde a este tipo de diseño (Hernández, Fernández y Baptista, 2006)

40

Donde: M = Muestra de estudio O x = Gerencia de Defensa Civil O y =
Donde: M = Muestra de estudio O x = Gerencia de Defensa Civil O y =

Donde:

M = Muestra de estudio O x = Gerencia de Defensa Civil O y = Calidad de servicio r = Coeficiente de correlación entre las variables

  • 2.1. Variables , Operacionalizacion Variable independiente Gerencia

El director o gerente es el elemento dinámico y vivificante de todo

negocio. Sin su guía los "recursos de la producción" siguen siendo recursos y no se convierten nunca en producción.

Indicadores:

Liderazgo

Políticas

Planes

Variable independiente Calidad de servicio

La calidad de servicio de los gerentes determina el éxito de un negocio y, más aun, su permanencia, constituyen la única ventaja para dinamizar el sistema

41

Indicadores: Comunicación. Motivación Capacitación 42

Indicadores:

Comunicación.

Motivación

Capacitación

VARIABLES DEFINICIÓN CONCEPTUAL DEFINICION OPERACIONAL DIMENSIONES INDICADORES ESCALA/ ÍTEMS DE MEDICION INSTRUMENTO El director o gerente

VARIABLES

DEFINICIÓN CONCEPTUAL

DEFINICION OPERACIONAL DIMENSIONES

INDICADORES

ESCALA/ ÍTEMS DE MEDICION

INSTRUMENTO

 

El director o gerente es el elemento

Servicio

Liderazgo

1.-Tipo de usuarios

 

Gerencia

dinámico y vivificante de todo

Herramientas

de

gestión

Políticas

Proveedores

2.-Motivo de la visita

Defensa civil

negocio. Sin su guía los

administrativo

planes

Público en general

"recursos

de

la

producción"

Autoridades

 

siguen siendo recursos y no se convierten nunca en producción

 

Consultores Periodista

encuesta

Asuntos logísticos Gestionar y dejar documentos

Visita personal y /o entrevista

3.-Ambiente donde

normalmente lo atienden

Sala de recepción para 6 personas sentadas Escritorio Auditorio

4.-Nº de visitas que regresa por el mismo

trámite o gestión

Regresa 1 vez

Dos veces por trámite Primera vez Varias veces Dependiendo del trámite No opinan

5.-Atención recibida- oficina

No manifestó tener problemas

43

La calidad de servicio de los Comunicación Manifestó tener problemas Calidad de gerentes determina el éxito
 

La calidad de servicio de los

 

Comunicación

Manifestó tener problemas

 

Calidad de

gerentes determina el éxito

Motivación

Demora en la atención

servicio

de un negocio y, más aun, su

Capacitación

No se encuentra el funcionario No opina

permanencia, constituyen la

6.-Servicio con retraso

única ventaja para dinamizar el sistema

No hay retraso en la entrega de trámites Existe retraso en la entrega de sus expedientes Otros (no opinan

7.-Costos de retrasos

enera costos adicionales No genera costos

8.- Calificación del espacio físico

Bueno

Regular

No adecuado

Es muy pequeño limpio y ordenado Otro

9.-Información del usuario

Falta de información relacionada a la defensa civil hacia el usuario

10.-Satisfacción de los servicios de atención

No está satisfecho de la tención Demora en la atención No dan información Puede ser mejor Otro (no opinan)

11.- Calificación de la atención

Muy buena Buena Regular Veloz y eficaz

Se preocupan en la atención Otros

12.- Atención recibida-oficina

Buena

Regular

44

Muy buena Mala Atención con cordialidad Son más rápidos Atención es oportuna Otros 13.- Tiempo de
Muy buena Mala Atención con cordialidad Son más rápidos Atención es oportuna Otros 13.- Tiempo de
Muy buena
Mala
Atención con cordialidad
Son más rápidos
Atención es oportuna
Otros
13.- Tiempo de espera
De 5 a 20 minutos
De 1 hora a más
Más de 2 horas
Días
Más tiempo
Atención por orden de llegada
Dependiendo del trámite
Trabajador que se busca no está

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2.2. Población y muestra La población son las unidades que se asisten a merito a la
  • 2.2. Población y muestra La población son las unidades que se asisten a merito a la condición de la cuestión que se plantea (Tamayo, 1998) La población está constituida por 38 usuarios de la Municipalidad de Tarma.

Muestra

EL Tamaño de la muestra es igual a la población por ser relativamente

pequeña, lo que significa que la muestra está integrada por 38 usuarios de la Municipalidad de Tarma

Muestreo

El muestreo es por conveniencia. (Canal, 2009) porque el investigador decide qué individuos de la población pasan a formar parte de la muestra en función de la disponibilidad de los mismos.

Técnicas

  • 2.3. e

instrumentos

de

recolección

de

datos,

validez

y

confiabilidad

a) Técnicas de recolección de datos

Las técnicas empleadas durante el desarrollo del presente trabajo de

investigación fueron:

Técnica de Fichaje

Esta técnica consiste en recoger datos y registrar en fichas de

investigación dichos datos. Esta técnica conceptual. Se empleó para estructurar el marco teórico de la investigación, así como el marco conceptual.

Técnica de la Encuesta

46

Según Cea (1999) define la encuesta como la aplicación o puesta en práctica de un procedimiento

Según Cea (1999) define la encuesta como la aplicación o puesta en práctica de un procedimiento estandarizado para recabar información

(oral o escrita) de una muestra amplia de sujetos. La muestra ha de ser representativa de la población de interés y la información recogida se limita a la delineada por las preguntas que componen el cuestionario pre codificado, diseñado al efecto. En la presente investigación permitió obtener información sobre las variables de estudio.

b) Instrumentos de Recolección de Datos

Los instrumentos de recolección de datos empleados en la investigación

fueron:

El cuestionario

En esta investigación, el instrumento empleado para evaluar la gestión directiva habilidad estratégica, decisoria, existencial, interpersonal y habilidad técnica. Por otro lado el instrumento que permitió evaluar el clima institucional, es también un cuestionario el cual consta de 24 ítems. 6 ítems por dimensión. La comunicación, motivación, confianza y participación.

En cuanto a su validez, se utilizó la técnica de opinión de expertos y su instrumento el informe de juicio de expertos, aplicado a la magister responsable del curso, con el fin de validar los instrumentos de recolección de datos en este caso el cuestionario sobre la gestión directiva. Para la confiabilidad del instrumento se aplicó el Alpha de Cronbach’s y determinó un valor mayor a 0.8, para afirmar que el instrumento es altamente confiable. Su cálculo es:

A partir de las varianzas

A partir de las varianzas, el alfa de Cronbach se calcula así:

47

ANALISIS DE CONFIABILIDAD POR PRUEBA ESTADÍSTICA ALFA DE CRONBACH- CUESTIONARIO SOBRE GESTIÓN DIRECTIVA ANALISIS DE CONFIABILIDAD
ANALISIS DE CONFIABILIDAD POR PRUEBA ESTADÍSTICA ALFA DE CRONBACH- CUESTIONARIO SOBRE GESTIÓN DIRECTIVA ANALISIS DE CONFIABILIDAD

ANALISIS DE CONFIABILIDAD POR PRUEBA ESTADÍSTICA ALFA DE CRONBACH- CUESTIONARIO SOBRE GESTIÓN DIRECTIVA

ANALISIS DE CONFIABILIDAD POR PRUEBA ESTADÍSTICA ALFA DE CRONBACH- CUESTIONARIO SOBRE GESTIÓN DIRECTIVA ANALISIS DE CONFIABILIDAD

ANALISIS DE CONFIABILIDAD POR PRUEBA ESTADÍSTICA ALFA DE CRONBACH- CUESTIONARIO SOBRE CLIMA INSTITUCIONAL

ANALISIS DE CONFIABILIDAD POR PRUEBA ESTADÍSTICA ALFA DE CRONBACH- CUESTIONARIO SOBRE GESTIÓN DIRECTIVA ANALISIS DE CONFIABILIDAD
  • 2.4. Métodos de análisis de datos Del cuestionario que se aplicara se realizara una comparación de la tabla seguido de la observación que es una técnica muy utilizada para describir y analizar el comportamiento. Asimismo, muchos de ello,infieran los resultados SPSS-21.

48

2.6 Aspectos éticos Se respetara el anónimo de los ciudadanos cuestionados asignándoles un código. De lo
  • 2.6 Aspectos éticos

Se respetara el anónimo de los ciudadanos cuestionados asignándoles

un código. De lo contrario se sujeta al trámite administrativo y sanción, de acuerdo a lo estipulado en el reglamento

III.

ASPECTOS ADMINISTRATIVOS

3.1. Recursos y presupuesto En la Municipalidad Provincial de Tarma existe exiguas partidas

asignadas a la gestión del riesgo, pero no es suficiente y tienen un fuerte

enfoque en el componente reactivo”

  • 3.2. Financiamiento Presupuesto detallado (una página). Diferenciar recursos disponibles (que están a disposición en la universidad o en otra institución) de aquellos no disponibles (usualmente a ser provistos y financiados por el tesista o los tesistas). Se debe detallar analíticamente los costos parciales y totales, sin llegar al extremo en el listado de colocar, por ejemplo; un lápiz, un lapicero, un borrador, etc. (simplemente colocar, en este caso, materiales de escritorio).

  • 3.3. Cronograma de ejecución El investigador debe señalar con precisión todas las actividades que ha planificado realizar durante el desarrollo y ejecución del proyecto; asimismo, debe indicar los plazos establecidos de antemano, así como el seguimiento del progreso del proyecto.

49

Se puede hacer siguiendo un diagrama de Gantt y se recomienda se haga en una sola

Se puede hacer siguiendo un diagrama de Gantt y se recomienda se haga en una sola página.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 MESES
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15
MESES
Actividades
Presentación del Esquema de
proyecto de investigación
Pautas para la búsqueda de
información
Planteamiento del problema y
fundamentación teórica
X
X
X
Presenta
el
diseño
X
metodológico
Presentación
del
primer
X
avance
Presenta el Proyecto de
investigación para su
revisión y aprobación
Presenta el Proyecto de
X
X
investigación con
observaciones levantadas
Sustentación del Proyecto de
investigación
Criterios de rigor científico
X
X
Descripción de resultados,
teorización de unidades
temáticas
Discusión; aprobación del
objeto de estudio
Conclusiones ,
recomendaciones y
referencias bibliográficas
Presentación de borrador de
informe segundo avance
Revisión de tesis por el
jurado y levantamiento de
observaciones
Jornada de investigación N°2
presentación del informe de
tesis y sustentación de la
tesis
X
X
X
X
X
X

50

IV. REFERENCIAS - Alemany, S. (1989). Curso de Derechos Humanos. Barcelona: Casa Editorial BOSH - Hernández,

IV. REFERENCIAS

  • - Alemany, S. (1989). Curso de Derechos Humanos. Barcelona: Casa Editorial BOSH

  • - Hernández, A. (1993). La Seguridad y la Comunidad Educativa en la Familia. Argentina: Editorial Sicurezza Consultores.

  • - Ministerio de Defensa. (1997). Doctrina Básica de Defensa Nacional. Perú.

  • - Pastor, D. (1986). Manual de Seguridad Ciudadana. Perú: Ediciones Martínez Roca S.A.

  • - Proyecto Algarrobo. (2001). Ubicación y Caracterización de Zonas de Riesgo. Piura: Ministerio de Agricultura

  • - Fransi, E. (2002) Conceptualización de la calidad de servicio al cliente percibida en el comercio electrónico. Tesis doctoral Universidad de Lleida España - Facultad de Derecho y Economía. P 177 269. Cronin y Taylor (1992

  • - Parasuraman A., Zeithhaml, V. y Berry, L. (1988). “SERVQUAL: a multiple- item scale for measuring consumer perceptions of services quality”. Journal of Retailing, v. 64, n.1, primavera, pp. 12-40

  • - Parasuraman A., Zeithhaml, V. y Berry, L. (1994). Reassessment of Expectations as a Comparison Standard in Measuring Service Quality: Implications for Further Research. Journal of Marketing, 58, enero, pp. 111-
    124.

  • - Buttler, F. (1996). “SERVQUAL: Review, Critique, Research Agenda”. European Journal of Marketing, Vol. 30, nº 1, pp. 8-32. Carman (1990);

  • - Gronroos C. (1994). Marketing y Gestión de Servicios. Ed. Díaz de Santos. Madrid. Fransi (2002)

51

- Johnson, B. (1988). Marketing: It’s not everything. College Board Review. 14 – 26 Posterga y

-

Johnson, B. (1988). Marketing: It’s not everything. College Board Review. 14 – 26 Posterga y Markham (2001)

-

Eiglier, P. y Langeard, E. (1975). “Une Approche Nouvelle du Marketing des Services”. Revue Francaise de Gestión. Número 2. Noviembre.

-

Eiglier, P. y Langeard, E. (1989). Servucción. El marketing de servicios. Editorial McGraw- Hill. Madrid.

-

Eiglier, P. y Langeard, E. (1993). Servucción. El marketing de servicios. Editorial McGraw- Hill. Madrid

-

Cronin, J. y Taylor, S. (1994). “SERVPERF versus SERVQUAL: reconciling

Performance-based and Perceptions minus Expectations Measurament of Service Quality”. Journal of Marketing. No. 58, pp. 125-131.

-

-

Casas, Mar (2007) Guía de atención al cliente, Cámara oficial de comercio, industria y Navegación de Cartagena. España, LOYGA, Artes Gráficas

-

-

Martínez Cortizas, D. (2013) Marketing experiencial: Un paso más allá de la buena atención al cliente. Mundiario. Recuperado el 21 de Julio, 2013 de

http://mundiario.com/blog/2013/06/21/marketing-experiencial-un-paso-mas-

alla-de-la-atencion-al-cliente/

-

-

Salguero, T. (2009) Servicio al cliente, en el registro de vecindad de la Municipalidad de Mixco, Tesis, Universidad Rafael Landívar

-

-

Zeithaml, V. (2008) Boletín económico de información comercial española:

Publicación semanal del Ministerio de Económica y Hacienda. México: Mc Graw-Hill

-

52

- CHRISTOPHER, Martin & PAYNE, Adrian & BALLANTINE, David. Marketing relacional: integrando la calidad, el servicio
  • - CHRISTOPHER, Martin & PAYNE, Adrian & BALLANTINE, David. Marketing relacional: integrando la calidad, el servicio al

  • - cliente y el marketing.

  • - Mavarez Sonia, Gladis Hernández, Reyes Moraima y Emilia Cuenca. El gerente

  • - educativo y su influencia en el comportamiento organizacional.

  • - http://www.redeconomia.org.ve/documentos/desageren/gerenedu.pd

  • - ANEXO

  • - 1.-Tipo de usuarios

  • - Proveedores

  • - Público en general

  • - Autoridades

  • - Consultores

  • - Periodista

  • - 2.-Motivo de la visita

  • - Asuntos logísticos

  • - Gestionar y dejar documentos

  • - Visita personal y /o entrevista

  • - 4.-Ambiente donde normalmente lo atienden

  • - Sala de recepción para 6 personas sentadas

  • - Escritorio

  • - Auditorio

  • - 5.-Numero de pedidos que retornan por la misma diligencia

  • - Regresa 1 vez

  • - Dos veces por trámite

  • - Primera vez Varias veces

53

- Dependiendo de la diligencia - No opinan - 6.-Atención recibida- oficina - No manifestó tener

-

Dependiendo de la diligencia

-

No opinan

-

6.-Atención recibida- oficina

-

No manifestó tener problemas

-

Manifestó tener problemas

-

retraso en el asunto

-

No se encuentra el funcionario No opina

-

7.-Servicio con retraso

-

No hay retraso en la prestación de diligencias

-

Existe retraso en la prestación de sus entrega de sus expedientes

-

Otros (no opinan)

-

8.-Costos de retrasos

-

-

Genera costos adicionales No genera costos

-

9.- Calificación del espacio físico

-

Bueno

-

Regular

-

No adecuado

-

Es ínfimo y arreglado

-

Otro

-

10.-Información del usuario

-

Ausencia de dar a conocer al usuario asuntos de seguridad y riesgo

-

11.-Satisfacción de los servicios de atención

-

No está satisfecho de la atención

-

Demora en la atención

54

- No dan información - Puede ser mejor - Otro (no opinan) - 12.- Calificación de
  • - No dan información

  • - Puede ser mejor

  • - Otro (no opinan)

  • - 12.- Calificación de la atención

  • - Muy buena

  • - Buena

  • - Regular

  • - Veloz y eficaz

  • - Se preocupan en la atención

  • - Otros

  • - 13.- Atención recibida-oficina

  • - Buena

  • - Regular

  • - Muy buena

  • - Mala

  • - Atención con cordialidad

  • - Son más rápidos

  • - Atención es oportuna

  • - Otros

  • - 14.- Tiempo de espera en la

  • - De 5 a 20 minutos

  • - a más

De 1 hora

  • - Más de 2 horas

  • - Días

  • - Más tiempo

  • - Atención por orden de llegada

- Dependiendo del trámite - Trabajador que se busca no está -
-
Dependiendo del trámite
-
Trabajador que se busca no está
-
MATRIZ DE CONSISTENCIA Es una investigación de tipo experimental ; porque parte de una realidad su

MATRIZ DE CONSISTENCIA

Es una investigación de tipo experimental; porque parte de una realidad su hipótesis se adecua a los hechos, en razón de que responde a los interrogantes y objetivos propuestos para mejorar la productividad de los servidores en la Municipalidad de Tarma

TITULO

PROBLEMA

OBJETIVOS

HIPOTESIS

VARIABLES

METODOLOGIA

POBLACION

57

Problema General Objetivo General Hipótesis General Gerencia Es una investigación de 38 trabajadores de la ¿

Problema General

 

Objetivo General

 

Hipótesis General

Gerencia

Es

una

investigación

de

38 trabajadores de la

¿Cuáles son

 

las

Plantear la

instalación de la

En esta investigación se anuncia que mediante la

tipo experimental; porque

Municipalidad de Tarma

implicancias en

la

implementación de

la

implementación de la

parte

de

una realidad su

implementación

de

la

Gerencia

para

mejorar

la

Gerencia en Defensa Civil

hipótesis se adecua a los

Gerencia de Defensa Civil

productividad

de

los

para mejorar la

de

la

Municipalidad

de

servidores en la municipalidad

productividad de los

hechos, en razón

de que

a

los

Tarma durante el periodo

de doce meses

de Tarma

Objetivos

 

trabajadores deficiencias, carencias y limitaciones

Calidad de

responde

Problemas Específicos

 

del funcionamiento en la

la Municipalidad de Tarma

interrogantes

y

objetivos

  • a. ¿Existe calidad en el

Específicos

 

oficina de Defensa Civil de

servicio

propuestos para mejorar la

servicio, 2017?

 

permitirá mejorar la

productividad

 

de

los

  • b. ¿Existe

prevención

presupuestal

en

emergencias Tarma,

2017?

  • a. Contar con financiamiento en emergencias.

  • b. Cumplir fehacientemente con todas las funciones que compete

prestación de servicios

Hipótesis Específicas

a. La

ausencia de

financiamiento en emergencias incide en la

servidores

en

Municipalidad de Tarma

la

  • c. ¿Existe

monitoreo

de

  • c. Determinar la relación

calidad del servicio de

 
 

ayuda

de

primeros

entre implementación de

atención al damnificado

auxilios 2017?

Gerencia y la calidad de atención en la Municipalidad de Tarma

  • b. El apoyo presupuestal por parte del Estado en Defensa Civil en la municipalidad de Tarma es baja.

 
  • c. El personal contratado en Defensa Civil en la municipalidad de Tarma no se encuentra debidamente capacitado

58