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Caso: Difusa

Resumen

El caso de la empresa Difusa va sobre el incentivo y el comportamiento humano en un entorno de


ventas. Oliver Aton, director de ventas de Difusa, se está enfrentando a una situación delicada y, a
pesar de que necesita el apoyo de su equipo, especialmente de los directivos regionales, parece
ser que están algo reticentes a dársela ¿Cómo puede Oliver animarlos para recibir la ayuda que
necesita para alcanzar los objetivos?

La empresa

Difusa Oliver Aton, director de ventas regional para los países PIGS de la empresa Difusa, dijo lo
siguiente a un asesor de una conocida escuela de administración empresarial de Londres:
“Pensaba que el año pasado empecé a realizar algún progreso sobre esto pero la situación es
mucho más complicada de lo que imaginaba al principio. Los métodos actuales de venta no son
suficientes y nuestro personal parece que no está muy interesado en presentar nuevas ideas o
estrategias de ventas”.

Historia

La empresa inglesa Difusa es líder en el campo de la producción y comercialización (bajo diferentes


marcas) de Salud y Belleza (H&B) e incluye productos para el cuidado bucal, cuidado del cabello,
desodorantes, depilatorios y para el cuidado de manos y pies. La línea de productos incluye cremas
para pieles secas, muy secas y productos para talones agrietados. DIFUSA ha sido, sin ninguna
duda, una empresa líder en este sector. En este sentido, la empresa es famosa por sus altos
estándares de calidad y por las marcas que distribuye que son muy conocidas por sus
consumidores. DIFUSA tiene sus propios almacenes y áreas de producción. Su propia red de
distribución reparte directamente tanto a almacenes como a las principales cadenas de tiendas. La
menor sección del mercado está compuesta por un número de mayoristas de farmacia que
compran los productos de DIFUSA para su posterior distribución. DIFUSA tiene una larga
trayectoria en el negocio de la H&B. Ha dominado el 60% del mercado durante años. En los años
90, la empresa creció y se expandió de forma rápida. La cantidad de tipos diferentes de
depilatorios y de productos para el cuidado del cabello creció de forma trepidante para mantener
la alta demanda de esta variedad. Desde principios de los 90 hasta mediados del año 2000, las
ventas experimentaron una media anual de un 17% de incremento. Durante los últimos años,
DIFUSA ha tenido que enfrentarse a grandes cambios en el mercado de la H&B. El repentino
aumento de las marcas de distribuidor (marcas blancas) que pasó del 16% a 34%, ha provocado
grandes cambios en el negocio de la H&B, y las previsiones de las ventas se han visto alteradas
drásticamente. Además, la crisis económica después del año 2007 también ha tenido un enorme
impacto en el mercado de las FMCG (bienes de consumo de alta rotación). Por otro lado, se
observa un cambio en la tendencia de consumo de los clientes que empiezan a utilizar productos
ecológicos en vez de los fabricados con productos químicos como los de DIFUSA. Estos cambios
preocupan mucho a la dirección de DIFUSA. La caída de las ventas (13% el año pasado) significó, en
la facturación, una mayor caída en los beneficios globales y de repente se encontraron con que no
habían tenido ningún uso para sus enormes fábricas y almacenes. Los directivos están ahora
interesados en encontrar nuevas fórmulas para estimular la demanda de sus productos y, a largo
plazo, encontrar otros productos para desarrollar relacionados con la H&B.

Marketing

En el año 1975, un investigador de una importante escuela de administración de empresa se vio


implicado en un estudio de marketing de DIFUSA como parte de otra investigación mayor. Sus
investigaciones le llevaron al departamento de ventas y a los problemas que en él había. El
departamento de marketing está dirigido por el director comercial que reporta directamente al
presidente de DIFUSA. Por debajo del director comercial hay 5 directores funcionales. Cada
director es responsable de una de las áreas principales de actividad de marketing: búsqueda de
mercados, desarrollo de producto, trade marketing, publicidad y ventas. A cargo del departamento
de ventas, que ha estado creando mucha preocupación últimamente, está el director de ventas,
que está al cargo de las ventas europeas. El continente está dividido en tres regiones principales,
cada una con su director de ventas regional propio. Cada región, a su vez, se divide en países (o
grupos de países) de diferentes tamaños por diferentes motivos. Los equipos de ventas están
dirigidos por un director de país en cada país. El equipo de ventas se encarga de vender productos
de la empresa DIFUSA a los clientes informándoles de las ofertas especiales, manteniendo un
contacte fluido, etc. Un elemento clave en la organización del departamento de marketing es la
función del director de ventas regional. Este puesto ha sido el primer paso para muchos jóvenes
brillantes, agresivos y bien formados que más tarde han sido promocionados a posiciones más
altas dentro de la misma empresa. El presidente, el Director Comercial y otros tres directivos
empezaron sus carreras en DIFUSA como directores de vendes regionales. Oliver Aton, jefe de las
ventas regionales en los países PIGS, encaja en el perfil típico de una persona en esta posición
profesional. Después de graduarse en una de las mejores universidades del país, Oliver completó
su formación con un Máster en Administración de Empresas. Se especializó en comercialización y
se graduó con unas notas excelentes que le llevó a ser considerado uno de los mejores estudiantes
de su promoción. Una vez graduado, recibió muchas ofertas de trabajo y escogió la de ayudante de
director de producto en una gran empresa industrial. Durante los 5 años que trabajó en la empresa
hizo un buen trabajo tanto con el portafolio de la empresa como con la promoción de nuevas
líneas de producto. Sin embargo, después de trabajar en la empresa durante 6 años se empezó a
sentir incómodo. Oliver se dio cuenta de que no había promociones disponibles para él dentro de
la empresa y decidió aceptar la oferta de director de ventas regional en DIFUSA. Le ofrecieron un
sueldo atractivo y una gran bonificación por el primer año de éxitos. Lo que también le llamó la
atención de la empresa fue que había posibilidades de promoción dentro de la misma. Él había
oído que muchos directivos habían empezado su carrera como directores regionales. Hacía el final
de su primer año allí, Oliver estaba seriamente preocupado; sentía que había fallado en su papel
de jefe ya que no veía los resultados esperados.

Estrategias de venta
Una de las mayores responsabilidades de un director de ventas regional es el plan de ventas anual.
Un plan de ventas es una previsión que incluye los resultados de las ventas, los costos y beneficios.
Es útil como criterio para medir la actuación del director regional.

Cada año, el plan de ventas se crea teniendo en cuenta los siguientes factores:

1. El director de ventas estima las ventas del año siguiente. Además, el jefe pide a los directores
regionales sus previsiones para el año siguiente. Estas estimaciones son realizadas utilizando
datos de ventas de años anteriores y teniendo en cuenta la actividad del mercado.
2. Los directores de planificación de marketing y ventas, junto a sus colaboradores, se reúnen
para resolver cualquier diferencia que pueda existir entre sus estimaciones (las previsiones del
mercado acostumbran a ser más altas). El borrador final será el plan de ventas para el año
siguiente. Este plan incluye la previsión de costos para ofertas, costos de ventas, etc., y el
volumen de ventas y beneficios.
3. El director de ventas asigna partes del plan de ventas a cada uno de los directores regionales y
cada director es responsable de conseguir los objetivos marcados para cada región. De esta
manera, los directores regionales asignan partes del plan a sus directores de ventas para cada
país y equipo de ventas.
4. Los directores por país reciben el plan de ventas como el objetivo de ventas que incluye los
detalles del presupuesto para el siguiente año. El director del país recibe un salario bastante
bajo pero con la bonificación anual que depende de la actuación del equipo de ventas que ha
sido calculado teniendo en cuenta el plan de ventas. Al final del año, el director de ventas
premiará el equipo de ventas según los objetivos conseguidos. Los objetivos son fijados al
principio dependiendo del plan de ventas y la recompensa es compartida respectivamente por
todo el equipo. El equipo de ventas también recibe un salario bastante bajo y las
bonificaciones anuales son la fuente principal de sueldo.

El problema con los directores de ventas regionales

Como parte de estudio, el investigador visitó a Oliver en su oficina en Nottingham. Después de


explicarle cómo funcionaban las cosas en su región, fue a hablar con él para explicarle algunos de
los problemas que había detectado: “En DIFUSA estamos trabajando muy duro para solucionar el
problema que tenemos con las fechas de los productos. Los directores han empezado a reconocer
la necesidad de diversificar, es decir, de aceptar la pérdida mientras dura la transición hacia una
nueva línea de productos que no dependa tanto de la estadística de natalidad. Han estado
hablando apasionadamente y ha sido muy interesante, todavía pasarán unos cuantos años antes
de poder poner a la venta los nuevos productos. Mientras tanto, nuestro trabajo aquí, a nivel de
tienda, es llegar con ideas nuevas y explicar cómo mejorar las ventas con los productos que
tenemos actualmente. Tiene que haber una manera mejor de vender nuestros productos. Estoy
seguro que hay cosas que se pueden hacer para mejorar. Normalmente, las mejores ideas
provienen del personal que está a nivel de tienda pero nuestro personal de ventas no ha traído
nada nuevo. Parece que se sienten satisfechos con dejar los productos para sean vendidos tal y
como han ido haciendo durante años. Creo que no podré conseguir ninguna idea nueva de mi
equipo de ventas.” Después de eso, Oliver y el investigador estuvieron mirando las cifras de vetas
de aquella región, especialmente la eficiencia en las ventas de las diferentes áreas. Oliver dijo:
“Mira a Mark Lenders y a su equipo en España. Mira por qué estoy así de disgustado. Mientras que
las ventas aquí están constantemente decreciendo, en algunos lugares están aumentando de
forma sostenible. Mark y su equipo están viendo un aumento regular de un 10% sobre los
objetivos de las ventas. He estado allí y he hablado con Mark varias veces pero ¡no puedo hacerlo
como él! Ellos deben de estar haciendo algo que nosotros podríamos hacer por aquí, pero cada vez
que le pregunto algo me da evasivas del tipo: “Bueno, nosotros estamos trabajando muy duro“ o
“nosotros trabajamos en equipo y por eso tenemos éxito”. Estoy seguro de que hay algo más que
eso, pero no consigo que me diga la verdad.

Visita de Barcelona

Intrigado con las cifras en España, el investigador hace una larga visita a la zona para conocer el
equipo de ventas español (durante los meses de enero y febrero). El Director Comercial le dio una
carta de presentación al investigador para que se la diera a Mark en Barcelona. En la carta se
explicaba que el investigador estaba recogiendo información para una importante investigación
para la empresa y que Mark y su equipo debían de proporcionarle todo tipo de información que
necesitara y que ésta se mantendría en todo momento confidencial. Al principio, Mark Lenders y
su equipo no hicieron nada para ocultar la sospecha que tenían sobre el investigador. Pero, poco a
poco, una vez que el investigador ya había estado varios días caminando por las calles con cada
uno de los vendedores, empezaron a confiar en él y a explicarle sus verdaderos sentimientos hacia
sus obligaciones y la empresa. Paco Gerte, el jefe no oficial del equipo, habló de forma detallada
sobre las razones por las que le gustaba su trabajo: “Lo que realmente me gusta es la libertad. La
mayor parte del tiempo soy mi propio jefe. No tengo que sentarme en una oficina todo el día, con
un supervisor que se plante detrás de mí para decirme lo que tengo que hacer a cada momento.
Estoy fuera de casa, en mi coche, haciendo lo que me gusta; hablar con personas y vendiendo”.
Aitor Tilla, que es la persona que más tiempo lleva en la empresa, dijo lo siguiente sobre el equipo:
“Esto realmente es un gran grupo de tíos a los que les gusta trabajar. He estado en un par de
equipos diferentes, pero este es uno de los mejores. He estado con Paco y Mark durante 15 años y
no los cambiaría por nada del mundo. Mark realmente es uno de nosotros. Él sabe que sabemos
hacer nuestro trabajo y nunca nos controla. Nosotros hacemos el trabajo de la mejor manera que
sabemos y Mark está satisfecho.” “Los chicos son también grandes profesionales porque nos
ayudamos mutuamente. Cuando el año pasado estuve enfermo, ellos se unieron para cubrir mi
zona y por eso pudimos alcanzar nuestros objetivos por encima del 10%. También pueden ser
duros con alguien que no sabe cómo funcionan las cosas por aquí. Hace unos cuantos años,
cuando uno de los más jóvenes, Son Goku, se unió al equipo, estaba entusiasmado y lleno de
energía. No se dio cuenta de que te tienes que tomar esto de forma fácil, no malgastar energía
para la empresa. Los otros chicos le hicieron la vida imposible al principio (él se encontró con que
sus pedidos se perdían y que sus paquetes llegaban a lugares incorrectos) pero al final aprendió y
los chicos empezaron a tratarle bien y le enseñaron algunos trucos comerciales.” Como había
mencionado a la empresa, el investigador aprovechó la oportunidad para preguntarle más sobre lo
que pensaba de DIFUSA. “En realidad es bastante sencillo; la empresa está allá para presionar
sobre los vendedores. Allá arriba, en Nottingham y Londres, la única cosa por la que se preocupan
es por las cifras de ventas, cumplir con los objetivos de ventas. Lo peor es cuando trabajas
realmente duro para llegar a los objetivos y entonces, continuas trabajando con la esperanza de
empezar a hacer algo de dinero y entonces te cambian los objetivos para el siguiente año.
Aumentan los objetivos de tal manera que no tienes ni la mínima posibilidad de ganar ni un
céntimo más que el año anterior. No vale la pena trabajar tan duro para eso...” También, en
Nottingham quieren todo tipo de papeles redactados; informes de ventas, informes de visitas, todo
tipo de informes. Si rellenara toda la documentación que me piden nunca tendría tiempo para
vender o para conseguir nuevos clientes, realizar llamadas o cualquier otro gestión que
presuntamente debe realizar un vendedor para mantener el alto estándar que tiene esta empresa”.
Cuando el investigador habló con el otro vendedor se encontró con que estaba de acuerdo con
Aitor en relación a lo que comentaba sobre las preocupaciones de la empresa. Leandro Gado
añadió: “La broma más grande es el plan de sugerencias que está circulando. Quieren que
elaboremos nuevas ideas para hacer que la empresa gane más dinero. Lo más gracioso es que si tu
idea es lo suficientemente buena como para hacerles ganar otros 100.000€, ellos te compensarán
con 250€. Esta es la cifra máxima, 250€ por tu idea. ¿No es un insulto?” “Una cosa que tenemos
que recordar es que todos estamos aquí por dinero. No importa lo que ellos digan, no tiene nada
de divertido estar todo el día fuera, en la calle, durmiendo en hoteles, compitiendo con otros
vendedores. Pero vale la pena porque puedes ganar más haciendo esto que cualquier otra cosa.
Puedes vivir mejor fuera que muchos hombres empresarios con todos sus estudios universitarios.
Puedes estar seguro de que obtendrás las bonificaciones año tras año y que Nottingham no te
quitará tu cheque. Mark no es el director; él, sin ninguna duda es uno más de nosotros. Puedes
realmente decir eso durante uno de nuestras reuniones de equipo. Cada dos meses nos
encontramos en Barcelona y pasamos el día hablando sobre las ventas de cada cliente y dando
ideas sobre técnicas de ventas. Nos pasamos el día trabajando en un hotel y después salimos por la
ciudad y tomamos unas copas. Mark es uno de nosotros...En más de una ocasión le he tenido que
llevar de vuelta a la habitación del hotel.” Después de pasar casi 4 semanas con el equipo, el
investigador participó en una de las reuniones de equipo que tenían lugar cada quince días.
Durante la comida, Mark se acercó y le dijo: “Necesito hablar contigo una cosa antes de empezar la
reunión de esta tarde. Confiamos en ti y por este motivo te vamos a revelar nuestro pequeño
descubrimiento. Te habrás dado cuenta de que no hacemos las cosas tan mal. Hace casi tres años
que Leandro descubrió una cosa... Mientras estaba en una tienda, se dio cuenta de que muchas
personas compraban nuestros productos para el cuidado de los pies pero no eran mujeres ¡¡¡sino
deportistas saludables y en buena forma!!! Empezamos a investigar y descubrimos que muchas
personas compraban productos DIFUSA para el cuidado de los pies. Hablamos con algunos de ellos
y resulta que les gusta nuestros productos, especialmente los que corren de manera regular (en
España hay 2,5 millones de corredores). “Desde entonces hemos desarrollado un negocio muy
provechoso incluyendo un cierto número de tiendas de deporte y hemos sido capaces de realizar
algunas ventas a Decatlón en las áreas donde viven más corredores. Esto constituye un nuevo e
impresionante sector del mercado: quita la presión de conseguir los objetivos de ventas. No es tan
difícil de alcanzar no sólo el objetivo, sino también superarlo en un 10%. También hemos tenido
bastante éxito en conseguir que los de Nottingham no sepan nada de esto. Si lo averiguaran nos
darían nuevos objetivos y no tendríamos tiempo de hacer nuevas ventas, nuevos clientes, nuevas
visitas, ni nada. De esta manera, empleamos esta área como nuestro pequeño “reino” mientas
podamos ser capaces de ejecutar nuestro propio territorio. Te he tenido que decir esto porque
esta tarde vamos a hablar con los sénior. Parece que los chicos creen que se puede confiar en ti y
por este motivo te he explicado esto. Esperemos que no se hayan equivocado contigo.

De vuelta a Nottingham

Un poco después de la reunión en Barcelona, el investigador dejó al equipo de ventas en Barcelona


y volvió a Londres. Durante la vuelta paró a ver a Oliver Aton. Le encontró aún más preocupado
sobre la situación: “Esos de Londres me están presionando seriamente para aumentar la tasa de
ventas. La verdad es que estoy empezando a pensar que mi trabajo está en el punto de mira. Si no
hay mejoras para el año próximo mi futuro no será muy prometedor.” “No es sólo eso, además,
estoy empezando a hartarme de mis directores de distrito. Dicen que ya han tenido suficiente y
que no hay forma de hacer más ventas. Incluso Mark Lenders se queja de que no serán capaces de
conseguir los objetivos del próximo año si siguen aumentando. A pesar de que parece que siempre
consigue superar los objetivos casi un 10% al final del año. Me pregunto qué estará pasando allá.”

PREGUNTA:

¿Cómo debería actuar el Director Regional, Oliver Aton, al enterarse de lo que pasa en España y
transmitirlo a sus superiores evitando el conflicto entre todos los agentes participantes?