Mectan 6 CAPITULO 2 LA MECANIZACION TOMA EL MANDO La organizaci6n como maquina EI flosofo chino Chuang‘Te (siglo 1V a, de C.) relata la siguiente historia: Durante un viaje de Teu-gung por las regiones al norte del rio Han vio a un ‘hombre, ya mayor, trabajando en su huerto. Habia cavado una acequia. El hombre bajaba hasta el fondo del pozo y con sup propios brazos cogia un cubo de agua que luego vertia en la acequia una vez arriba, Aunque tales esfuerzos eran enor- mes, los resultados parecian muy menguados. Tzu-gung le dijo: “Hay un modo ppor el que puede regar un centenar de acequias en un dia y con poco esfuerza’”. El hortelano se detuvo, le miré y pregunté: “iY qué tendria que hacer? Teu-gung le respondié: '“Hacer una palanca de madera, pesada por detras y ligera por de te, de manera que pueda izar un cubo de agua tan répidamente como lo vaci El disgusto aparecié en la cara del hombre y dijo: “Oi a mi maestro decir que quien utiliza las maquinas hace todo su trabajo como una maquina, El que hace su tra- bajo como una méquina convierte su corazén en una maquina y el que tiene el corazén como una maquina en e! pecho, pierde su naturalidad. El que ha perdido su naturalidad es poco seguro que luche por mantener su personalidad. No mante- ner Ia lucha por la personalidad es algo que no esta de acuerdo con mi sentido de la honestidad. Eso es lo que sé de las miquinas. Me avergonzaria de usarias". Si este hombre vsitase nuestro mundo actual, sin duda se espantaria, Las mé- 4uinas ahora influyen virtualmente en todos Tos aspectos de nuestra existencia. Ade- ‘més de multplicar por miles nuéstras hablidades productivas han conformado c- si todas la actividades de nuestra vida. El debate entre Teu-gung y el hortelano continia. Segin el punto de vista de much, ta mecanizacin ha traido principal- t@yw2sh mo a) 4 RP » mdgenes de la Organzacin mente beneficios, pasando ls humaniddad de competidora con la nsturaleza, a adue- jiarse vireuaimente de la misma. Para otros, la visién del anciano sobre la alines- ion humana se repite de muchas formas cuando conteraplan el alto precio del prov ‘reso mecénico, como la transformacion de! trabajo artesanal en factorias, el cam- bio entre la comunidad rural y la masificacion urbana, la degradacién general del medjo ambiente y el asalto del racionalismo sobre el espiritu humanista, Indiferen- temente de la postuta que se tome, la sabiduria del anciano al considerar la pertur- badora influencia de las maquinas continia mis alld de la controversia. El empleo de las maquinas ba transformado radicalmente la aaturaleza de la productividad ya subido el listén de la imaginacién, del pensamiento y del sentimiento humano a uiavés del tiempo. Los ciemtificos han llegado a interpretaciones mecanicistas del ‘mundo natural y los flésofos y psicdlogos han articulado teorias mecanicistas de la mente y el comportamiento humano. Cada vez més aprentemos a emplear la maquina como una metéfora de nosotros mismos y de nuestra sociedad, moldean: do nuestro mundo de acuerdo con los principios mecanicistas, Esto es mucho tds evidente ea la organizacién moderna. Consideraremos. por ejemplo, la precision mecénica con la gue esperamos que actilen muchas institu ciones. La vida organizada se vuelve tan rutinaria como la precision exgide 2 un elo}. Se espera de la gente que llegue al trabajo a una hora determinada, cumple uun conjunto predeterminado de fusiciones, descansando a las horas ya senaladas, 4 mecaniacion Joma e! mando. La organizacion como maquina a SRUUDO AL CLENTE _[SI[NO]__FRESENTACION Di PEDIBO [SI[NO. THbo una sonrisa Ty Bat debicamenteerspaquetaco | 2 Fae an salud sino | Etre de obs be fein dos vss 3 Hike vane oad TS wlivon Fonts pce Sirs [Se aiid el eaokoro Be | Sead ANGTACION DEL PEDIDO | ST/NO|S Los alimentos ve prepare de forma sop Eva lamang on @ od oo 3 El cle i edo wa) | —[PETICION ¥ REGEPGION DEL —T1NO solver Paco | 3 Was pees pequctos ron 1 a aot doa we Gay] scooruaon siete (7 erage en Ua anc cba fe -canaene cosas . ‘Otros 3. El cambio se contd con vor clara | yaa | PREPARACION DEL PEDIDO | Si/NO[a cambio ve cond eficenemeass) |] depués resurta fas tareas realizadas y su trabajo acabé. En muchas organizaciones, un tercio de trabajadores remplazan a otro en una actividad tan metédica que el ‘trabajo continua ininterrumpidamente veinticuatro horas todos los dias del afto. Normalmente, el trabajo es metddico y tepetitive. Todo el que haya observado el trabajo en una gran factoria o cualquiera de las grandes oficinas devorando for ‘mularios de papel (cedacciones de segutos, ingresos a devolver, cheques, etc.) se ‘ard cuenta del modo tan mecdnico en que tales organizaciones trabajan. Se dise- Sharon como maquinas y se espera que sus empleados, en esencia, s# comporten como si fueran piezas de la maquina. Los restaurantes de comidas capidas y otras organizaciones de muchas clases de servicios trabajan con principios similares, donde cada accién esta planificada al minuto, incluso en tareas donde la inreraccién personal concierne a otras perso nas, Se les advierte a 10s empleados que el tra a los clientes debe ser de acuerdo ‘con un detallado cédigo de instrucciones y sels vila durante su realizacion. Hasta las sonrrisas, los saludos, los comentarios o sugerencias aparentemente mas natura les de los empleados estan normalmente programados y controlados por la compa. ‘ia, de forma que produzcan los mismos cesultados como si fueran autémticos. La lista de comprobacion, empleada por el encarsado de un famoso restaurante de comidas-rapidas para controlar e! endimiento de un dependiente (Cuadro 2.1), nos indica el grado de mecanizacin, de observacion y de evaluacién a que puede llegar la simple tarea de atender a un chente, 1 Eloigen dee owpacgn || [3 os ile enader i don 8 bedido Nec! sproniade Ja'vst naa aaber cambio. | | 7 aia eae was] Toes [ae 7 bs bhi pun eo wares AGRADECIMIENTO AL CLIENTE | St [NO| Y¥ SUGERENCIA DE REPETIR A | | visita, Ganiidad & hielo adecvada T_Hay Sempre un apadecimieno | 5. Los vaso inelinads [2 as wacias son snceras 6. Las bebidas se Menaron basta 3) 3 Hay un conser visual ] sive apropiado | 7A tos vasos se ls puso a tava} | [a Seigler diene que wel | Se impazon los eavases [Owes 3. Obsend.0] orden en et cafe 10. Se Resaron is azae en el ove sus de eat i a th CUADRO 2). Gute de observacion del encergado utizede para velorer el comportomieno de wh ependiente en ef asia de un restourane de comides tapes2 Iipdgenes de la Orgarizacion MAQUINAS, PENSAMIENTO MECANICISTA ¥ EL SURGIR DE LA ORGA- NIZACION BUROCRATICA "Normalieat las organizaciones que han sido disefiadasy operan como mi- auinas se las denomina actualmente burocacias. Pero muchas ofganizaciones se ‘burocratizan en algin grado por el modo mecanicista del pensamiento que confor- ‘ma nuestro concepto bésico de lo relativo a una organizacin. Por ejemplo, cuan- do hablamos de uns organiacion tenemos generalmente en el pensamiento un con- junto de relaciones ordenadas entre las partes diferentes, Atnque la imagen no es muy explicita, estamos hablando sobre un conjunto de relaciones mecanicistas. Ha- blamos de'las organizaciones como si fueran maquinas y por tanto tendemos a es- ‘perar que trabajen como méquinas de una forma rutinaria, eficiente, exacta y pre- desble Bn ciertas circunstancias, que se discutirdn en la wtima Secci6n de este capitu- to, un modo mecanicista de la organizacién puede conseguir las bases de una ope- racidn efectiva, Pero en otros casos puede tratr consecuencias desafortunadas. Es importante comprender cuando y como estamos empleando un pensamiento me~ canicista, y asi como muchas teorias y grandilocuentes ideas populares sobre orga- nizaciones soportan este pensamiento. Uno de los mayores retos que encararon las ‘modernas organizaciones fue sustituir esta clase de pensamiento por ideas y méto- dos frescos, como los que se discuten en el capitulo siguiente. Volvamos a la histo- * ria del desarrollo de nuestro concepto mecanicista de la organizacién, 10S ORIGENES DE LA ORGANIZACION MECANICISTA Las organizaciones raramente se establecen como un fin en si misma, son ins- tcumenios creados para conseguir unos fines. Esto se refleja en los origenes de la palabra organizacién, que se deriva del gricego “orgaron’, es decir, instrumento, 'No nos asombra deide Iuego que ideas como “objetivo”, ‘tareas”,‘‘fines” son ‘sonceptos fundsinentales dela organizacién. Los instrumentos son disposiivos me- ‘ednicos y desarrellados para ayudarnos en la realizacin de determinadas acivida- des encaminadas a obtener un fin. Esta instrumentalizacion es evidente en las practicas de las primitivas organi- zaciones formales que conocemos, tales como las que construyeron las pismides, imperios, catedrales y ejércitos. Sin embatgo, es con la innovacién y proliferacion de las méquinas, especialtmente a lo largo de la Revolucién Industrial de Europa y ‘América, cuando Jos conceptos de organizacién se mecanizan. Para el buen rendi- imiento de fas maquinas (especialmente en la industria) se requiere que las organi- zaciones se adapren a las necesidades de las maquinas. Al examinar los cambios {a mecanizacén toma el magi. La organeasiin como miquina 3 ‘en Ia organizacién que se acompafian con la Revolucién Industrial encontraremos lun incremento de la tendencia a la burocracia y la eutiaizacién de la vida en gene- ral. Muchas de las familias de “‘auténomos?” y artesanos terminaron con su auto- ‘nomi de trabajo en casa con sus burdas funciones para establecer factorias. Al ‘mismo tiempo, los propietarios de las fabricas y lo: ingenieras se dieron cuenta de ue el rendimiento eficiente de las miquinas nuevas requerian una tejor distribu- isn del trabajo. La divisién de las tareas en el trabajo, preconizada por el écono- mista escocés Adam Smith en su libro “The Wealth of Nations”” (1776), intensific® € increment6 la especializacién en la fabricacién, buscando la eficiencia mediante la reduccién de la propia discreci6n de los trabajadares en favor del control de las miquinas y de ellos por sus supervisores. Tembién ge incluyeron nuevos procedi- tmientos y téenicas para introducir la disciplina entre los trabajadores, para aceptar Ja nueva y rigurosa rutina de la produccién en factorias. Mucho se aprendis de fo militar, que’en tiempo de Federico e! Grande de Pru- sia legé a tener un prototipo de organizacién mecénica. Federico de Prusia (quien rein6 de 1740 a 1786) heredé un ejército compuesto, en su mayor parte, por crimi- sales, mendigos, mercenarios, extranjeros y forzados a recluatse, es decir, una tur- ba ingobernable. Determiné cambiar este estado de cosas y reformar una serie de cnestiones. Tomé prestadas muchas de las précticas de las legiones romanas, refer. mando los ejéritos de la Europa del siglo XViIl, aunque también introdujo mu- has innovaciones creadas por 1 mismo inspiradas en los inventos mecanicos de su tiempo. En especial, Federico de Prusia estuvo fascinado por los trabajos realizados en los juguetes y muthecos automatizados, en particular, los de figuras humanas {Se propuso transformar el ejército en un instrumento fiable yeficiente. Introdujo ‘muchas reformas que servian realmente para reducir sus soldados a aut6mtas, Entre estas reformas estaba lg introduecién de rangos y uniformes, la ampliacién y'nor- malizacién de ordenanzas, aumentar ta cspecializacién de fas tareas, el uso de equipo esténdar, la creacién de un lenguaje de érdenes y una sistemética instruccion en los ejercicios militares. La pretensiGn de Rederico consistia en modelar un ejército ‘como un eficiente dinamismo que funcionase por medio de fracciones estandariza. das, Los procedimientos de instruccién permitieron que estas fracciones se for) ‘an casi a partir de materia prima, permitiendo que las fracciones fueran facilmen- te remplazables cuando fuera necesario; una caractertstica esencial en tiempo de guerra. Esto aseguraba que su miquina militar operaba ordenadamente. Federico e Prusia fomenté el principio de que a los hombres debia ensefiales a temer mas 4 sus jefes que al enemigo, Para asi certificar que su miquina actuaba tan sabia- ‘mente como era posible, desarrolié la separacién entre las funciones de mando y las de asistencia. Con el tiempo se introdujeron mds refinamientos, tales como la escentsalizacién de los controtes para crear mas autonomia de las fracciones en las diferentes situaciones de combate.a fandgoncr de la Orgasigacion Muchas de estas ideas y practicas han tenido gran relevancia en la resolucion de tos problemas creados por el desarrollo de los sistemas de producsion en las f- bricas y se adoptaron poco a poco a lo largo det siglo XIX, por empresarios estor- zados en encontrar formas organizativas conformes a la tecnologia de las maqui- nas. La nueva tecnologia vino aqui acompatiada y ceforzada por la mecanizacion del pensamicoto y de la acciéa humana. Las organizaciones que usaban maquinas se fueron pareciendo mas y mas a las mAquinas. La visidn, de Federico el Grande de un ejército de autSmatas ha legado a convertirse en cealidad en las fébricas y oficinas. Durante el siafo XIX se hicieron numerosos intentos para promover y coditi- car fas idas que pudieran conducir a una eficiente organizaci6n y gestin del iraba- jo. Por ejemplo, Adam Smith ideo la divisién de las funciones, seguido en 1801 or Bii Whitney, en una demostracién publica de una produccién en serie, mos: ‘ando el sistema para ensamblar los fusiles a partir de piezas intercambiables; y en 1832 Charles Babbage, inventor de una de las primitivas maquinas de calcular, ublicé ua tratado abogando por la aplicaci6n cieatifica a la gesti6n y a la organi~ zacién, recalcando la importancia de la planificacién y la division del trabajo. Sin ‘embarg®, no fue hasta principio’ del siglo xX cuamdo todas estas ideas fueron de- sarrolladas y estructuraclas, en una teoria general de la organizacién y de la direc: cin. : Una de las mayores coniribuciones fue la del socidlogo aleman Max Weber, que observs el paralelismo evidente eatre la mecanizaciGn de la industria y la proli- feracién de las formas burocraticas de la organizaciéa. Hizo aotar que la burocra- cia rutiniza los procesos de administracidn exactamente como la mecanizacion ru> tiniza la produccién. En su trabajo encontramos la primera definicidn concreta de Ja burocracia, como una forma de organizaciéa que realza (a precision, la veloci- dad, la claridad, la regularidad, la exactited y la eficiencia conseguida a través de la creacién de la divisidn prefijada de las tareas de la supervision jerérquica y de detalladas cegias y regulaciones. Como socislogo, Max Weber se interes en las con- secuencias sociales de la proliferaciOn de las burocracias, y al igual que el anciano de la historia de ChuangTeu, abords los efectos que tendrian en la sociedad huma. na; vio que la burocracia tenia el potencial suficiente para rutinizar y mecanizar «asi todos los aspecios de la vida humana erosionando el espiritu y la capacidad de la accidn espontanea. También reconocié ue podria tener graves consecuencias politicas socavando formas de organizaciones mas democriticas, Sus escritos so bre la burocracia estin plagadas de un gran esceptirisano, de los cuales hablaremos mis en el Capitulo 9, (ura gran contribucién fue la cealizada por un grupo de teéricos y practicos de Norteamérica y Europa que sentaron las bases de la llamada ‘Teoria Clasica 1 mesaniacion toma ef mando. La ovganisacién come mquing is de la Gestion Cientifiea”. En coneraste con Max Weber, abogabsn firmemente por Ja burocracia y dedicaron sus energias a clarificar los principios y métodos a través de los cuales esta clase de organizacién podria conseguirse. Mientras los tedricos se centtaban en disefar fa organizacion en general, los itimos se dedicaban al di- seitoy {a direccién de los trabajos individualmente, A través de [as ideas de los pri- mmeros muchos de los principios mecanicistas de la organizacién se atrincheraron cen el pensamiento de nuestros dias y su trabajo lo examinaremos con mas detalle. ‘TEORIA CLASICA DE LA ORGANIZACION: DISENO DE ORGANIZACIO- NES BUROCRATICAS Los clisicos de la Teoria Cldsica de ta Organizacién fueron el francés Henry Fayol, el americano F, W: Mooney y el inglés Lyndall Urwick, Estuvleron interesa- dos en fos problemas de la direcci6n practica y buscaron cOmo codificar su exitosa experiencia en la organizacion para que otros la siguieran, El tema basico de su pensamiento esta en la idea de que la gestion es un proceso de planificar, organi zar, mandar, coordinar y controlar. Colectivamente sentaron las bases de muchas técnieas de organizacion”modernas, comorta“‘direccién por objetivos”, sistemas de planificaciéa, programacién, presupuestos (PBS) y otras métodos de planifi- cacién y control racional. Cada te6rico coditics su perspicacia, obteniendo una com- binacién de los principios militares y mecanicistas. En el Cuadro 2.2 se exponen algunos principios generales de lz Teoria Clisica de Organizaciones. ‘Si implantamios estos principios llegaremos a Ia clase de organizacién repre seotada en la Figura 2.1: un modelo de trabajo definido precisameate y organizado de una forma jerdrquiea, a través de unas lineas precisas de mando y comunica- cidn, Y si observamos mis de cerca nos encontrargos que los teéricos clisicos, en efecto, disedaron la organizacién como si hubieran planeado una maquina, Cuando ua ingeniero disefia una maquina, Ia tarea es definir unas redes de partes interdependientes, ensambladas en una secueucia dada y con puntos defini ddos de rigidez y resistencia, Los zedrieos clisicos intentaron un disefio similar en su fSrmula de la organizacién, Lo vemos en el modo en que una organizacion esta oncebida como una malla de partes: los departamentos funcionales (tales come roduccién, comercial, finatszas, personal, investigaci6n y desarrollo) que se hace ‘su vez més espesa con nuevas mallas (de definiciOn previa de trabajos). La res- onsabilidad de cada trabajo se engrana de tal forma que cada uno se complemen- {a con los otros, en el grado que sea posible y enlazados a través de una cadena ‘de mando, expresada en el dicho popular “cada hombre, un solo jefe". Las caracteristica de la organizacion estructurada es trabajar tan exactamente como sea posible, a través de patrones de autoridad, es decir, en terminos de res- ener ee ee aS6 Inngenes oe ls Orgniacion ‘Unidad de mando: Un empleado debe recibir 6rdenes s6lo de un inico superior. Encadenamiento escalar= La linea de autoridad de superior a.subordinado, que va desde el ope superior hasta el mas bajo de la organizacidn; esta cadena, que resulta ‘del principio de la unidad de mando, deberd usarse como un canal para las comuni- ‘eaciones ¥ las tomas de decision. Dispersidn del control: El nimero de personas dependiende de un superior, no debe ser demasiado grande para no cresr problemas de comunicaciones y coordinacién, ‘Staff y linea: E] personal de staff proporcionard valiosos servicios de consulta, pero debe tenet cuidado de np yiolar la linea de autoridad. Iniciativa: Debe ser potenciada en todos 10s niveles de la organizacién, Divisigm del trabajo: El directivo debe tener como meta el conseguir un grado de es pecializacion determinado paca lograr los objetivos de l organizaci6n de una forfna efciene ‘Autoridad y responsabilidad: Debe ponerse espevial atencién en el derecho de dar ‘rdenes y exigir obediencia; deberd conseguirse un equibrio apropiado ensre autori= dad y responsabilidad. Carece de sentido responsabilizar a alguien de tn trabajo al ‘que no se le ha dado la apropiada autoridad para ejecutar tal responsabilidad. ‘Centralizacién (de In autorided): Siempre presente en algin grado, debieado varias ‘este para optimizar el empleo de las facultades del personal. acuerdo con los usos y costumbres. ‘Subordinacién de los intereses individuales a los genorales:’A través de la firmeza, e Ia ejemplaridad, de los acuenios y de una constante supervsiGn, ‘Eqwidad: Basada en la consideracin y en la justcia, se animaré a! ersooal en sus ddeberes y ea la justa remuneracién, Estabilidad dela oeupacién del personal: Para facilitar el desarrolo de is habilidades. Ezpictu coleetive: Para faclitar Ia armonis como una base de fuerza, Estos principios, muchos de los cuales fueron primeramente empleados por Federico el Grande y otros expertos militares, para convertir ls ejrctos en “maquinas mila. re, proporcionaron los fundamentos de la teorta de ls direcciéa en ta primera mi tad de ese siglo, ¥ todavig su empleo estd muy extendido, Disciptina: Obediencia, aplicacién, energia, comportamiento, seflales de tespeto de (CUADKO 22. Principio deta Teoria Clisca de lo Dircciin 1a mecanizacién toma el mando, La owanizaién come agua ponsabilidad, de los trabajos y el derecho a dar érdenes y exigir una exacta obe- diencia. Los patrones de autoridad hacen como puentes de resistencia para limitar las actividades en una direccién y potenciarlas en otras. Para la debida atencion a los patrones de autoridad (y a los procesos generales de direccién, disciplina y ‘subordinacién del individuo al interés general) ios edricos clésicos procuraron ase- surar que cada orden emitida desde arriba de la organizacién podria viajar a wa ‘véx de un determinado camino y crear un determinado efecto. Estos principios son basicos, tanto en las burocracias centralizadas (iustradas ‘en a Figura 2.1) como la forma modificada de la organizacién fraccionada, donde varias unidades pueden trabajar de una manera semiauténoma bajo la supervisién y control de una autoridad superior. Aligual que en l= milicia, la descentralizacion ‘no pudo resolver ls situaciones apuradas del combate. Los Tesricos de la Organi- zacidn Clisica reconocieron la necesidad de reconciliar los requerimientos contra~ puestos de la centralizacién y la descentralizacién para conseguir una flexibilidad apropiada en las diferentes partes de una organizacién extensa, La habilidad de modificar esta clase de descentralizacién ha avanzado duran- “te el curso det siglo XIX a través del desarcollo de técnicas de organizacién (como MBO y PPBS) y el diseflo de sofisticados sistemas de gestién de Ia informacién (MIS) que se utilizan a menudo para establecer el control “de arriba abajo” preco- nizado por las teorias clisicas. Por ejemplo, MBO esta actualmente siendo muy utilizado para imponer un sistema mecanizado de objetivos en una organizacién. ‘Se emplean para controlar la direccién en la que los drectivos y empleados pueden evar la organizacién, es decir, a través de los objetivos realizados sean consisten- tes con los abjetivos previstos. Lo mismo sucede con el BPBS y atros sistemas de Dresupuestor, EI MIS se suele emplear para proveer la informacién necesaria para implantar los controles basicos diarios, semanales y mensuales. De este modo, las ideas de la Teoria Clisica de la Direccién se refuerzan bajo Ja apariencia de una invencién moderna. Lo que ocurre frecuentemente, debido @ ‘que los que disefian estos sistemas de direvcién han llegado a pensar mecdnicamente sobre la organizacién y son desconocedores de otras formas en las que extas técni- ‘cas pudieran ser utilizadas, por ejemplo, la clase de organizacién que se representa ‘en el Capitulo 4 o fos sistemas de organizacién culturales y politicos discutidos en los Capitulos 5 y 6. El empujén de la teoria eldsica de la organizaciOn y su moderna aplicacién conssteen suger que las organizaciones deben o deberian ser sistemas racionales ‘que actian tan eficientemente como sea posible. Mientras, muchos aceptardn esto como un ideal (més fil de decir que de hacet} porque estamos tratando con xen- te, no con inanimadas ruedas dentadas, Desde esta situacisn es muy signficativoLinégenes de la Organizacion Sees eaiooco ELORGANIGRAMA A ius una orgasizacién dividia seg el principio de especificaion ‘acon, Cada departamento funcional ene su propia forma de organic errguca. ELOR- GANIGRAMA B Husa fos detalles relatives al department dy produccién. Observar lacs: tenn de cdenes que va de avibe a ehajo aT argo dela orgerizacion. Desde cualquier gat ‘food sé hay uns sta basa el tope de Ia jrarqula; un refleo del prscipio de que cads Sabordlnago sdlo puede tener un jefe La linea sombreada es un ejemplo de este principio. ‘Observe lo diferentes raagos de contol E jefe cjecutvo nel ORGANIGRAMA A tse un ‘ango de control de siete £lcapsaz de la secon de fondo de depatamento de produccisn (ORGANIGRAMAS a yB) lene un razgo ce conto de doce. E duecoe ce prodaccéa dene ‘un rango de tes. Obsere como fos depanamentos de asesriao stat (financier, persons), legal, 1D) no Uenen ven aviotiéad diva sobre los departaments en “line (ales come or ejemplo, el ae produccla). FIGURA 21. Grganigramasitustrendo los prnepios dela Teoria Clasca de Direciny lo ortenia- ‘in burceratica La mecaniacion toma el mando, La orpanizacibn como maquina ® ue los tedricos clisicos presten, relativamente, poca atencidn a los aspectos iu- ‘manos dela organizacién, aunque reconoéen frecuentemente la necesidad del lide- rargo, la iniiativa, la benevolencia, la equidad, el espiritu de equipo y algunos otros factores que influyen en la motivacién humana, la organizacién como tal fue abor- dada principalmente como un problema técnico. Los teéricos clasicos reconocie- ron la importancia de conseguir un equilibrio o armonia entre los aspectos huma- nos y técnicos dela organizacidn especialmente en los procedimientos de capacita- cion y seleccion de personal, aunque la principal preocupacisn fue la de preparar los bumanos en los requerimicatos de la organizacién mecanicista. Y como vere: mos, por esto fueron muy criticados. LA DIRECCION CIENTIFICA En las reformas de Federico el Grande de la organizacién militar encontramos ‘muchos de los principios que més tarde fueron reelaborados por los tedticos clési- 0s. También los encontraremos en los principios realizados por otro gran Federi de fa teoria de la organizacién, Frederick Taylor, pionero de lo que hoy conocemos come la direccién-cieatifiea: ‘Taylor fue un ingeniero americano y extravagante en todo lo relacionado con su personalidad. A su muerte, en 1915, habia ganado la reputacién de “El mayor ‘enemigo del trabajador”. Se le cité, en 1911, para defender su sistema ante un co- mité de la Camara de Representantes de EE. UU. A pesar de ser de los mas dura- ‘mente criticados, ha sido él que mas influencia ha tenido entre los tedricos de la organizaci6n; sus principios de la direccién cientifica han sido ta piedra angular det estudio del trabajo durante la primera mitad de este siglo y muchos prevalecen actualmente, ‘Taylor abogaba por cinco principios muy simples, que pueden resumirse co- ‘mo siguen: 1~ Delegar toda ta responsabilidad de la organizacién del trabajo que ha de hacer el trabajador al directivo, El directivo deberd pensar en todo lo relativo a Ta planificacién y andlisis dei trabajo, dejando las tareas de Ja realizaci6n al trabajador. 2— Usilizar métodos cieatificos para determinar el modo mis eficiemte de realizar el trabajo; analizando las tareas de! trabajador y, en consecuen- ‘ia, especificando el modo preciso como debe realizarse el trabajo. — Seleccionar ta mejor persona para realizar el trabajo analizado, TS2» Anagenes de a Orgalzacion Instrair al trabajador para hacer el trabajo eficientemente. ‘Controtar el rendimiento del trabajador para asegurar que se han segti- do los procedimientos adecuados del trabajo y se han consezuido los resultados apetecidos. «Para la aplicaci6n de estos principios, Taylor abogaba por el estudio-de-tiempos- ‘y-actividades como un medio de analizar y normalizar las actividades. Ei método ‘eatifico lo aplicaba para las observaciones y mediciones, hasta la mds rutinaria dd las tareas, para encontrar el mejor método de realizacién. Bajo el sistema de “Taylor, las tareas més simples, como el manejo de los lingotes de hierro o el. mover ta tierra con la pala, eran asignaturas de su ciencia. El fundié las perspectivas de tun ingeniero con una obsesién por el control. Destacados modelos de su método cientifieo se encuentran en numerosas fé- bricas, oficinas, organizaciones de ventas al por menor, ete. Por ejemplo, veamos las cadenas de comidas répidas que sirven hainburguesas, pizzas y otros productos atamente generalizados, donde el trabajo esti organizado hasta el mas minimo de- talle, en base al andlisis de la totalidad del proceso de produccién, para encontrar el proceso mas eficiente y después adistrar al personal para realizarlo de una for ma precisa. Todo lo que hay que “*pensar” lo hacen los diectivos y analistas, de- jando el “haces” para los empleados. La lista de comprobacién (que presentamos en la Figura 2.1.) nos ofrece una perfecta ilustracién del método de Taylor, mos: {rando.cémo tn simple trabajo, como es el de tomar y servi un pedido, puede frac- Gonarse en muchos elementos, y que serdn observados ¥ evaluados. Taylor se hu- biera sentido feliz con tal sistema de evaluacién del trabajo. Igual método de andlisis del trabajo lo encontramos en las fabricas de produc- cién en serie, donde las ideas de Taylor constituyen la propia tecnologia, couvir- tendo a los trabajadores en meros sirvientes de las maquinas, siendo éstas las que evan el control y marcan el paso del trabajo. Igualmente, vemos los métodos de Taylor en la organizacién de oficinas a tra vés de los proyectos de “‘organizacién y méeodos"" y de “anilisis del trabajo”. Es- tos proyectos desmenuzaa careas complejas en composientes muy especializados que reslizan diferentes empleados. Asi, el proceso de solicitud de la reclamacién de una poliza de seguros, un empleado serd el responsable de comprobar la exactitud de los hechos, otro iniciard el proceso de evaluacién de tos datos, y asi sucesivamente. ‘Aplicando sistematicamente los cinco principios de Taylor conducen a la oficina- factoria, donde las personas realizan tareas fragmentadas y altamente especializa- das, de acuerdo con el elaborado sistema de anilisis de trabajo y gvaluacién del rendimiento. {La mecanicacén coma el mando, La owanizacién como maquina a El efecto de la direccién cientifica de Taylor, en el mundo del trabajo, ha sido. ‘enorme, incrementando la produccién varias veces, ademids de acelerar la sustitu- ‘cin de los expertos artesanos por inhbiles trabajadores. Esto ltimo es la razon por la que su influencia ha sido tan mal interpretada. El crecimiento de la produc tividad se ha conseguido, a menudo, a costa de un gran esfuerzo humano, redu- ciendo muchos trabajadores a autématas, tales como las reformas de Federico el Grande de sus soldados 150 afios atrés. . Los problemas humanos, como resultado de tales métodos, han sido evidente- ‘mente obvios desde las primeras xperiencias especialmente los creados por latec- nologia de la production en serie, Por ejemplo, cuando Henry Ford establesi6 su primera linea de montaje para producir el modelo T solamente, por doblar ls sueldos en su famoso “cinco délares al dia” fue capaz de estabilizar a stuacin del traba- Jo y persuadir a los trabajadores. En los periodos de alto empleo, cuando fabia ‘trabajo para todos, los trabajadores rehufan la linea de montaje, como presencié cen los comienzos de la década de 1970, : Para mucha gente, el trabajar en una linea de montaje es simplemente alinean- te Lo8 ciclos de fos trabajos son muy cortos, con trabajadores sometidos a waba- jar con siete u ocho operaciones distintas de catorce o quince segundos, ocho ho- ras al dia, cincuenta semanas al afio. Cuando General Motors decidié elevar la efi- ciencia en una planta de Lord Town en Jos finales de los sesenta, la velocidad esta- blecida de la linea del montaje pas6 de sesenta a cien coches por hora. Enel nuevo hhorario cada trabajador tenia treinta segundos para realizar al menos ocho opera- clones diferentes. El principio de fa separacién entre la planificacion y disetto del trabajo y de la jeeusi del mismo, s ve normalmente Como ent precios y mis ranseen- dente elemiento del método de Taylor para la direccién. Efectivamente, apart a Jos trabajadores, segtin una separacién entre las manos y el cerebro. Taylor les de- cia a sus trabajadores ‘no se supone que piensas, hay otras personas a las que se Js paga para pensar en esto”. Los hombres no eran més que “manos” 0 “‘mano de obra, la fuerza o energia para impulsar la méquina organizacional, Se requiri6 aque la realizacién de los trabajos fuera simplificada hasta el dltimo grado, con el ‘objeto de que los trabajadores pudiesen ser baratos, facies de instruir, files de supervisar y féciles de remplazar. Justo, como el sistema de produccién en serie, requiere que los productos se ensamblen entre partes intercambiables, el sistema de Taylor racionalizaéa el taller, de tal forma, que podia maniobrarlo con inter- cambiar los trabsjadores. i Con el paso de los aitos, el sistema de direccién de Taylor se ha ampliado y tefinado de muchas maneras, Por ejemplo, sus contempordineos Frank y Lillian Gil- breth levaron a cabo importantes estudios de la motivacién y rendimiento del tra-loxdgenes de ba Organizaciba bajo humane. La esencia de la mecanizacion descansa en reducir los procesos com plejos @ un conjunto de movimientes separados, que pueden ser reproducidos me ‘cinicamente. Los Gilbreth se centraron en el aspecto de la actividad laboral, dise- Sando trabajos para conseguir la maxima eficiencia con el minimo esfuerzo. Junto con Taylor, ellos comtribuyeron a los principios empleados en la producciéa en se tie y a la ciencia de la ergonomia. Los principios de Taylor han cruzado muchas barttras ideol6gicas, siendo ampliamente utlizados tanto en la URSS como en los paises capitalistas. Este hecho significa que el taylorismo es tanto un control gene. fal sobre e taller como un medio para la obtenciéa de beneticio. Aunque en fa URSS tno son reacios a la beneficiosa utilizacién de los recursos productivos, una de las trandes atracciones del taylorismo reside en la potencia de conferir a algunos ¢l control Mientras a Taylor se le ve normalmente como el vllano que cre6 la direccién cientifica, ¢s importante destacar que en realidad sélo fue parte de un amplisimo movimento social que abarcé la vida mecanicista en general. Por ejemplo, Tos en- contramos actualmente en el campo de futbol, en las pistas de atletismo, en los simnasios, ¥ donde podamos racionalizar y rutinizar la vida personal. Taylor aport6 fa vor a un aspecto particular de la tendencia hacia la mecanizacion, especializa- cién y buroeratizaciég que Max Weber vio como una fuerza de poteacia social, ¢l taylorismo se ba impuesto tipicamente en e] mundo del trabajo. Las formas del taylorismo estén impuestas en nosotros mismos al aprender y désarrollar tipos especiales de pensamiento y accidn y de formacién de nuestros uerpos conforme a un ideal preconcebido. Bajo la influencia de la misma clase ide mecanicismo que ayudé a Taylor a hacesse, tan poderoso, peusamos a menudo ¥¥ 00S tratamos a nosotros mismos como si fuéramos maquinas. Realmente, la ca- racceristica diferencial del taylorismo no es el hecho de que Taylor intentara meca~ nizar la organizacion del trabajo y las personas, sino el grado en que fue capaz de hacerlo. Taylor esperaba que los trabajadores fueran tan seguros, predecibles ¥ cficientes como los robots que ahora les cemplazan. La historia juzga bien @ Taylor al decir que vivié antes de su tiempo. Sus principios de la direcci6n cientifica lega~ rn a su maximo sentido de la organizacién cuando los robots sean la principal fuerza productiva (en lugar de los hombres), y cuando las organizaciones puedan, verdaderamente, ser maquinas. VENTAJAS Y LIMITACIONES DE LA METAFORA DE LA MAQUINA “Establecer unos objetivos e ir por ellos” "Organizar racionalmente, eficientemente y claramente”. La mecaniaacdn fom el mando, La orpanitaeion como maquina “Bspecificar cada detalle para que cada uno esté seguro de la rarea que debe realizar”, »Planear, organizar y controlar”: Estas y otras ideas similares se engranan normalmente en auestra forma de pensar sobre ana organizacion o del modo que valoramos y comprendemos la pric- tiea organizacional. Para mucha gente es casi una segunda naturaleza el organivar, estableciendo una estructura de actividades claramente definidas enlazadas por li- reas de Gidenes, comunicaciones, coordinacién y control. De este modo, cuando tun directivo isefa una organizacién él o ella, frecuentemente, lo hace creando una estructura de tareas, en las cuales las personas pueden después encajas. O bien, si el petsonzl esta disponible primeramente, la cuestiOn es encontrar 2 cada uno un trabajo clio y definido; cuando llegan las vacaciones, en una organizacion, oimos alos directivos decir que tienen “‘un hueco” para rellenar. Mucha de nuestra edu- ccacion y formacién se dirige a hacernos “‘capaces para todo” y sentirnos cémodos en la plaza obtenida para que la organizacién pueda proceder de un modo eficiente y racional Los tedricos cldsicos de la direccidn y de la direccién cientifica fueron pione- +05 y oftecieron a los directivos “la mejor manera de organizar’’, Los pioneros te6- ricos creyeron que habian descubierto los principios de la organizacién, los cuales, sise seguian, cesolverian, mas 0 menos, los problemas de la direccién para siem- pre. Alora, slo tenemos que obseryar una organizacién comtempordnea para ver ‘que estaba completamente equivocados en su visiéa, Las imagenes y metaforas solo crean un punto de vista parcial. Nos incitaron a ver y comprender el mundo desde una perspectiva que nos desalentaria viendola desde otra, Esto es, exacta~ ‘mente lo que ha sucedido en el curso del desarrollo de las formulas mecanscistas de la organizacién. Para comprender una organizacién racional, procesos técaicos, imagineria mecanica, se tiende a relegas los aspectos humanos de la organizacién ¥ pasar por alto el hecho de que las tareas enfrentadas a la organizacién son mas completa inseguras y diffiles que aquellas que pueden realizarse con méquinas. ___Las ventajas y Limitaciones de la metéfora de la maquina como una metodoto~ sia de la organizacién son un reflejo de las ventajas y limitaciones de la organiza cidn mecanicista en la practica La ventaja puede enunciarse muy simplemente. Para la formulacién mecani- cista de una organizaci6n, trabajaran bien, solamente, en las condiciones en las cuales las méquinas trabajen bien: @) Cuando hay una tarea lineal para realizar.2s Indgenes de a Organizacia 6) Cuando hay un entomno que asegure que el producto realizado sera el es- perado. ©) Cuando se desce producir exactamente ei mismo producto una y otra vez. 4) Cuando la precisién ¢s una premisa. ‘e) Cuando fa parte humana de la “‘méquina’” sea obediente y se comporte como s¢ le ha sido asignado. Algunas orgenizaciones han tenido un éxito espectacular empleando ¢l mode- lo mecanicista, porque las condiciones eran Sptimas, Tomemos, por ejemplo, la ¢adena de hamburguesas Me Donals’s que tiene establecida una s6lida reputa ‘por su excelente servicio en la industria de alimentos répidos. La firma tiene mea nizados todos sus productos, registrados en sus establecimientos repartidos por to- do et mundo, donde cada uno produce un producto uniforme; la firma sirve cuida- ddosamente un conjunto de productos de una forma regular y constante, con toda Ja exacttud que puede dar la “ciencia de la hamburguesa” (la firma en la actuali- dad tiene su propia “Hamburguer University” para enseha esta ciencia asus di- rectivos y mando tiene un manual de operaciones detalad para guide tos eta becimientos en las tareas diaras del sistema Me Donald’). La firma es un para- digma en la adopcién de los principios de Taylor, reclutando personal entre los no sindicados, a menudo universitatioy y estudiantes que se sienten felices de pestene- cer a la firma y la maquina de trabajo funciona perfectamente la mayoria de las ‘veces. Por supuesto, que la firma tiene sus caracteres dindmicos e inuovaderes pero estan la mayor parte confinados ¢n ¢] equipo central que piensa, ¢s decir, fos que disefiaron el trabajo y el desarrollo de la corporacién en su conjunto. ‘Muchas organizaciones que trabajan bajo coacesiones o licencias empiean fas {6rmulas de Taylor con gran resultado centralizando el disefto de los productos 0 servicios y descentralizando la implantacién con un alto grado de control. > Elempleo de métodos cientficos para determinar el trabajo a realizar, los ma- ‘nyales que normalizan y codifican la tarea en un tninucioso detalle, Ia seleccién ‘del personal y los planes de instruecién, y los sistemas de evaluacién de trabajos ‘normalmente componen la receta del éxito. Hospitales, mantenimiento de aviones, Oficinas financieras, firmas transportistas y otras organizaciones donde la preci- sién, la seguridad y la claridad sean las premisas, son lugares aptos para implantar das frmulas mecanicistas con éxito, por lo menos, en algunos aspectos de sus ope- raciones. ‘Sia embargo, a pesar de estos éxitos, la térmula mecanicista tiene severas limi taciones, entre otras: La mecanisaign toma dl mando. Ls organiznién como maquinn a) Pusden crear formas organizacionales que tengan dificultades para adap tarse al cambio de ci 7 b) Pueden dar lugar a una busocracia sin Wmites, ©) Puetien tener consecuencias no previstas y no deseables; por ejemplo, los inteteses de aquellos trabajadores en la organizacién pueden tomas prefe- rencia sobre los objetivos de la organizacién. . 1d) Puede traer efectos deshumanizadores sobre los empleados, especialmen- te en aquellos de los niveles més bajos de le escala jerirquica. ___ Las organizaciones mecanicistas tienen gran dificultad de adaptacién a los cam- bios de circunstancias, ya que fleron diseftadas para conseguir determinados obje- tivos y no para fas innovaciones, cosa que no debe sorprender, pues las méquinas normalmente se disefian con un sélo propésito, dadas unas materiales de entrada, transformarlos en un producto de salida especifico y pueden realizar diferentes ac. tividades solamente si han sido disefiados para hacerlos, El cambio de circunstancias requiere diversos tipos de acciones y respuestas. ‘La flextbilidad y capacidad de acciones creativas e5 més importante que la sola efi- cacia. Es mas importante hacer bien algo a tiempo y suficientemente bueno que hacerlo bien pero tarde. En este respecto la organizacién mecanicista cze victim del tipo de ‘‘segmentarismo”” que Rosabeth Moss Kanter ha mostrado como una de las plagas de las modernas corporaciones. La compariimentacién creada por las divisiones mecanicistas entre diferentes niveles jerdrquicos, funciones, roles y * pesbonas tienden a crear darreras y escollos. Por ejemplo, cuando nuevos problemas surgen se ignoran porgue no hay res- puestas sreparadas. Los procedimientos normalizados y las comunicaciones son 4 menudo incapaces de tratar efectivamente con las nuevas cieunstancias neces- tando mumerosas reuniones y comités ad hoc, los cuales tienen que ter planeados omo rellenos més que pare romper ef normal modo de operacién, a menudo de- ‘masiado lento o demasiado tarde para aportar resultados. Los problemas de inact- Vidad y falta de coordinacién son corrientes. En tales circunstancias, la organiza- i6n leg frecuentemente a posturas von trabajos prioritries porque larutiaa normal haa sido tratornada, La informaci6n, a menudo, llega dstorsionada y el personal cult los errors y la verdadera naturaleza dela magnitud del problema por miedo a que les hagan responsables de ellos. Los que estén af mando dela organizacién, frecuentemente se encuentran ordenando cosas definidas impropiamente y de las ue no se tiene idea de eémo hacerlas. Normalmente, son forzados a delegatlos en tareas especiales equipos de comités experts, que, puesto que son ajenos a