Mectan 6 CAPITULO 2 LA MECANIZACION TOMA EL MANDO La organizaci6n como maquina EI flosofo chino Chuang‘Te (siglo 1V a, de C.) relata la siguiente historia: Durante un viaje de Teu-gung por las regiones al norte del rio Han vio a un ‘hombre, ya mayor, trabajando en su huerto. Habia cavado una acequia. El hombre bajaba hasta el fondo del pozo y con sup propios brazos cogia un cubo de agua que luego vertia en la acequia una vez arriba, Aunque tales esfuerzos eran enor- mes, los resultados parecian muy menguados. Tzu-gung le dijo: “Hay un modo ppor el que puede regar un centenar de acequias en un dia y con poco esfuerza’”. El hortelano se detuvo, le miré y pregunté: “iY qué tendria que hacer? Teu-gung le respondié: '“Hacer una palanca de madera, pesada por detras y ligera por de te, de manera que pueda izar un cubo de agua tan répidamente como lo vaci El disgusto aparecié en la cara del hombre y dijo: “Oi a mi maestro decir que quien utiliza las maquinas hace todo su trabajo como una maquina, El que hace su tra- bajo como una méquina convierte su corazén en una maquina y el que tiene el corazén como una maquina en e! pecho, pierde su naturalidad. El que ha perdido su naturalidad es poco seguro que luche por mantener su personalidad. No mante- ner Ia lucha por la personalidad es algo que no esta de acuerdo con mi sentido de la honestidad. Eso es lo que sé de las miquinas. Me avergonzaria de usarias". Si este hombre vsitase nuestro mundo actual, sin duda se espantaria, Las mé- 4uinas ahora influyen virtualmente en todos Tos aspectos de nuestra existencia. Ade- ‘més de multplicar por miles nuéstras hablidades productivas han conformado c- si todas la actividades de nuestra vida. El debate entre Teu-gung y el hortelano continia. Segin el punto de vista de much, ta mecanizacin ha traido principal- t@yw2sh mo a) 4 RP » mdgenes de la Organzacin mente beneficios, pasando ls humaniddad de competidora con la nsturaleza, a adue- jiarse vireuaimente de la misma. Para otros, la visién del anciano sobre la alines- ion humana se repite de muchas formas cuando conteraplan el alto precio del prov ‘reso mecénico, como la transformacion de! trabajo artesanal en factorias, el cam- bio entre la comunidad rural y la masificacion urbana, la degradacién general del medjo ambiente y el asalto del racionalismo sobre el espiritu humanista, Indiferen- temente de la postuta que se tome, la sabiduria del anciano al considerar la pertur- badora influencia de las maquinas continia mis alld de la controversia. El empleo de las maquinas ba transformado radicalmente la aaturaleza de la productividad ya subido el listén de la imaginacién, del pensamiento y del sentimiento humano a uiavés del tiempo. Los ciemtificos han llegado a interpretaciones mecanicistas del ‘mundo natural y los flésofos y psicdlogos han articulado teorias mecanicistas de la mente y el comportamiento humano. Cada vez més aprentemos a emplear la maquina como una metéfora de nosotros mismos y de nuestra sociedad, moldean: do nuestro mundo de acuerdo con los principios mecanicistas, Esto es mucho tds evidente ea la organizacién moderna. Consideraremos. por ejemplo, la precision mecénica con la gue esperamos que actilen muchas institu ciones. La vida organizada se vuelve tan rutinaria como la precision exgide 2 un elo}. Se espera de la gente que llegue al trabajo a una hora determinada, cumple uun conjunto predeterminado de fusiciones, descansando a las horas ya senaladas, 4 mecaniacion Joma e! mando. La organizacion como maquina a SRUUDO AL CLENTE _[SI[NO]__FRESENTACION Di PEDIBO [SI[NO. THbo una sonrisa Ty Bat debicamenteerspaquetaco | 2 Fae an salud sino | Etre de obs be fein dos vss 3 Hike vane oad TS wlivon Fonts pce Sirs [Se aiid el eaokoro Be | Sead ANGTACION DEL PEDIDO | ST/NO|S Los alimentos ve prepare de forma sop Eva lamang on @ od oo 3 El cle i edo wa) | —[PETICION ¥ REGEPGION DEL —T1NO solver Paco | 3 Was pees pequctos ron 1 a aot doa we Gay] scooruaon siete (7 erage en Ua anc cba fe -canaene cosas . ‘Otros 3. El cambio se contd con vor clara | yaa | PREPARACION DEL PEDIDO | Si/NO[a cambio ve cond eficenemeass) |] depués resurta fas tareas realizadas y su trabajo acabé. En muchas organizaciones, un tercio de trabajadores remplazan a otro en una actividad tan metédica que el ‘trabajo continua ininterrumpidamente veinticuatro horas todos los dias del afto. Normalmente, el trabajo es metddico y tepetitive. Todo el que haya observado el trabajo en una gran factoria o cualquiera de las grandes oficinas devorando for ‘mularios de papel (cedacciones de segutos, ingresos a devolver, cheques, etc.) se ‘ard cuenta del modo tan mecdnico en que tales organizaciones trabajan. Se dise- Sharon como maquinas y se espera que sus empleados, en esencia, s# comporten como si fueran piezas de la maquina. Los restaurantes de comidas capidas y otras organizaciones de muchas clases de servicios trabajan con principios similares, donde cada accién esta planificada al minuto, incluso en tareas donde la inreraccién personal concierne a otras perso nas, Se les advierte a 10s empleados que el tra a los clientes debe ser de acuerdo ‘con un detallado cédigo de instrucciones y sels vila durante su realizacion. Hasta las sonrrisas, los saludos, los comentarios o sugerencias aparentemente mas natura les de los empleados estan normalmente programados y controlados por la compa. ‘ia, de forma que produzcan los mismos cesultados como si fueran autémticos. La lista de comprobacion, empleada por el encarsado de un famoso restaurante de comidas-rapidas para controlar e! endimiento de un dependiente (Cuadro 2.1), nos indica el grado de mecanizacin, de observacion y de evaluacién a que puede llegar la simple tarea de atender a un chente, 1 Eloigen dee owpacgn || [3 os ile enader i don 8 bedido Nec! sproniade Ja'vst naa aaber cambio. | | 7 aia eae was] Toes [ae 7 bs bhi pun eo wares AGRADECIMIENTO AL CLIENTE | St [NO| Y¥ SUGERENCIA DE REPETIR A | | visita, Ganiidad & hielo adecvada T_Hay Sempre un apadecimieno | 5. Los vaso inelinads [2 as wacias son snceras 6. Las bebidas se Menaron basta 3) 3 Hay un conser visual ] sive apropiado | 7A tos vasos se ls puso a tava} | [a Seigler diene que wel | Se impazon los eavases [Owes 3. Obsend.0] orden en et cafe 10. Se Resaron is azae en el ove sus de eat i a th CUADRO 2). Gute de observacion del encergado utizede para velorer el comportomieno de wh ependiente en ef asia de un restourane de comides tapes2 Iipdgenes de la Orgarizacion MAQUINAS, PENSAMIENTO MECANICISTA ¥ EL SURGIR DE LA ORGA- NIZACION BUROCRATICA "Normalieat las organizaciones que han sido disefiadasy operan como mi- auinas se las denomina actualmente burocacias. Pero muchas ofganizaciones se ‘burocratizan en algin grado por el modo mecanicista del pensamiento que confor- ‘ma nuestro concepto bésico de lo relativo a una organizacin. Por ejemplo, cuan- do hablamos de uns organiacion tenemos generalmente en el pensamiento un con- junto de relaciones ordenadas entre las partes diferentes, Atnque la imagen no es muy explicita, estamos hablando sobre un conjunto de relaciones mecanicistas. Ha- blamos de'las organizaciones como si fueran maquinas y por tanto tendemos a es- ‘perar que trabajen como méquinas de una forma rutinaria, eficiente, exacta y pre- desble Bn ciertas circunstancias, que se discutirdn en la wtima Secci6n de este capitu- to, un modo mecanicista de la organizacién puede conseguir las bases de una ope- racidn efectiva, Pero en otros casos puede tratr consecuencias desafortunadas. Es importante comprender cuando y como estamos empleando un pensamiento me~ canicista, y asi como muchas teorias y grandilocuentes ideas populares sobre orga- nizaciones soportan este pensamiento. Uno de los mayores retos que encararon las ‘modernas organizaciones fue sustituir esta clase de pensamiento por ideas y méto- dos frescos, como los que se discuten en el capitulo siguiente. Volvamos a la histo- * ria del desarrollo de nuestro concepto mecanicista de la organizacién, 10S ORIGENES DE LA ORGANIZACION MECANICISTA Las organizaciones raramente se establecen como un fin en si misma, son ins- tcumenios creados para conseguir unos fines. Esto se refleja en los origenes de la palabra organizacién, que se deriva del gricego “orgaron’, es decir, instrumento, 'No nos asombra deide Iuego que ideas como “objetivo”, ‘tareas”,‘‘fines” son ‘sonceptos fundsinentales dela organizacién. Los instrumentos son disposiivos me- ‘ednicos y desarrellados para ayudarnos en la realizacin de determinadas acivida- des encaminadas a obtener un fin. Esta instrumentalizacion es evidente en las practicas de las primitivas organi- zaciones formales que conocemos, tales como las que construyeron las pismides, imperios, catedrales y ejércitos. Sin embatgo, es con la innovacién y proliferacion de las méquinas, especialtmente a lo largo de la Revolucién Industrial de Europa y ‘América, cuando Jos conceptos de organizacién se mecanizan. Para el buen rendi- imiento de fas maquinas (especialmente en la industria) se requiere que las organi- zaciones se adapren a las necesidades de las maquinas. Al examinar los cambios {a mecanizacén toma el magi. La organeasiin como miquina 3 ‘en Ia organizacién que se acompafian con la Revolucién Industrial encontraremos lun incremento de la tendencia a la burocracia y la eutiaizacién de la vida en gene- ral. Muchas de las familias de “‘auténomos?” y artesanos terminaron con su auto- ‘nomi de trabajo en casa con sus burdas funciones para establecer factorias. Al ‘mismo tiempo, los propietarios de las fabricas y lo: ingenieras se dieron cuenta de ue el rendimiento eficiente de las miquinas nuevas requerian una tejor distribu- isn del trabajo. La divisién de las tareas en el trabajo, preconizada por el écono- mista escocés Adam Smith en su libro “The Wealth of Nations”” (1776), intensific® € increment6 la especializacién en la fabricacién, buscando la eficiencia mediante la reduccién de la propia discreci6n de los trabajadares en favor del control de las miquinas y de ellos por sus supervisores. Tembién ge incluyeron nuevos procedi- tmientos y téenicas para introducir la disciplina entre los trabajadores, para aceptar Ja nueva y rigurosa rutina de la produccién en factorias. Mucho se aprendis de fo militar, que’en tiempo de Federico e! Grande de Pru- sia legé a tener un prototipo de organizacién mecénica. Federico de Prusia (quien rein6 de 1740 a 1786) heredé un ejército compuesto, en su mayor parte, por crimi- sales, mendigos, mercenarios, extranjeros y forzados a recluatse, es decir, una tur- ba ingobernable. Determiné cambiar este estado de cosas y reformar una serie de cnestiones. Tomé prestadas muchas de las précticas de las legiones romanas, refer. mando los ejéritos de la Europa del siglo XViIl, aunque también introdujo mu- has innovaciones creadas por 1 mismo inspiradas en los inventos mecanicos de su tiempo. En especial, Federico de Prusia estuvo fascinado por los trabajos realizados en los juguetes y muthecos automatizados, en particular, los de figuras humanas {Se propuso transformar el ejército en un instrumento fiable yeficiente. Introdujo ‘muchas reformas que servian realmente para reducir sus soldados a aut6mtas, Entre estas reformas estaba lg introduecién de rangos y uniformes, la ampliacién y'nor- malizacién de ordenanzas, aumentar ta cspecializacién de fas tareas, el uso de equipo esténdar, la creacién de un lenguaje de érdenes y una sistemética instruccion en los ejercicios militares. La pretensiGn de Rederico consistia en modelar un ejército ‘como un eficiente dinamismo que funcionase por medio de fracciones estandariza. das, Los procedimientos de instruccién permitieron que estas fracciones se for) ‘an casi a partir de materia prima, permitiendo que las fracciones fueran facilmen- te remplazables cuando fuera necesario; una caractertstica esencial en tiempo de guerra. Esto aseguraba que su miquina militar operaba ordenadamente. Federico e Prusia fomenté el principio de que a los hombres debia ensefiales a temer mas 4 sus jefes que al enemigo, Para asi certificar que su miquina actuaba tan sabia- ‘mente como era posible, desarrolié la separacién entre las funciones de mando y las de asistencia. Con el tiempo se introdujeron mds refinamientos, tales como la escentsalizacién de los controtes para crear mas autonomia de las fracciones en las diferentes situaciones de combate.