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Computadores no comportamento humano (27) (2011) 1438-1444

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Paralelos em círculos de conhecimento
Carla Curado ª1, Nick Bontis b. *
A ISEG
B De Groot School of Business McMaster University

Informação do artigo

História do artigo, disponível online a 12 de Outubro de 2010

Resumo: A gestão do conhecimento como uma disciplina académica está a efetuar um


crescimento fenomenal e aceitação internacional. Contudo, ainda não existe nenhuma estrutura
ou modelo de trabalho universalmente aceite. Este artigo revê três dos mais conhecidos modelos
de gestão do conhecimento (KM models) a partir de pontos de vista ontológicos e
epistemológicos similares. Os três modelos revistos são: Nonaka´s SECI (Japão), March’s Ex-Ex
(EUA) e Boisot’s I-space (Europe). São apresentados um número de recomendações para
investigação futura com base nas diferenças e semelhanças entre estes modelos pertencentes à
gestão do conhecimento.

1. Introdução
A disciplina académica relacionada com o conhecimento em organizações
está ainda nos seus estádios embrionários de desenvolvimento, apesar de um
vasto e crescente corpus literário em conhecimento organizacional e as disciplinas
que lhe são relacionadas (ou seja, aprendizagem organizacional, capital intelectual)
que está a emergir. Durante a última década, o número de artigos sobre gestão de
conhecimento tem estado a aumentar em média 50% ao ano (Serenko & Bontis,
2004). Dada esta tendência, está previsto que o número total de publicações
exceda as 100.000 por ano, por volta de 2010. Acompanhando este crescimento
é um crescimento igualmente impressionante no número de dissertações de
doutoramento que foram recentemente concluídas (Serenko, Bontis, e. Grant,
2009) bem como vários rankings de revistas académicas (Bontis & Serenko,
2009ª; Serenko e Bontis, 2009). O propósito deste artigo é apresentar uma
revisão de três modelos de gestão de conhecimento a partir de duas perspetivas:
epistemológica e ontológica.

2. Revisão da literatura
O campo científico da gestão de conhecimento beneficia de uma
representação saudável através de várias áreas funcionais incluindo os negócios
internacionais (Schotter & Bontis, 2009), cuidados de saúde (Bontis & Serenko,
2009b), serviços financeiros (Bontis & Serenko, 2009c), e muitos mais. Estes
contextos diversos ajudam a impulsionar o ímpeto para o crescimento quer em
termos teoréticos (Serenko, Bontis & Hardie, 2007) quer em termos práticos
(Booker, Bontis & Serenko, 2008). Estas diferentes correntes filosóficas
influenciam a forma como os indíviduos e as organizações encaram os problemas
práticos face à criação e gestão de conhecimento (Choo & Bontis, 2002; Bontis,
2002; Zhao & Ordónez de Pablos, 2010ª, b). Para iluminar mais a problemática
da epistemologia corporativa, podemos apresentar três diferentes perspetivas
teóricas de conhecimento e criação de conhecimento como as seguintes (baseadas
em Venzin, von Krogh, e Roos (1998) e adotadas por Marr, Gray e Neely (2003);
Marr (2004): cognitivistas, coneticionistas e autopoiéticos.
Os cognitivistas consideram a identificação, a coleta e a disseminação
central de informação como a principal atividade de desenvolvimento do
conhecimento. As organizações são consideradas como entidades abertas que
desenvolvem imagens cada vez mais precisas dos seus mundos pre-definidos
através da assimilação de informação nova. O conhecimento é desenvolvido de
acordo com regras universais; por consequência o contexto da informação que
entra é importante.
Os coneticionistas acreditam que o conhecimento reside em conexões e
por isso focam-se num fluxo de informação auto-organizada. Há muitas
similitudes aqui com o ponto de vista cognitivista mas a principal diferença é a
não existência de regras universais. As regras são baseadas em equipas e variam
localmente; assim, as organizações são vistas como grupos de redes auto-
organizadas dependentes da comunicação.
A autopoiética considera o contexto de informação. A informação e o
conhecimento não podem ser facilmente transmitidos uma vez que tal requer
uma interpretação interna dentro do sistema de acordo com regras individuais.
Deste modo, o conhecimento é único para os indivíduos que o desenvolvem.
Estas três diferentes posições são a base do olhar dos indivíduos e
organizações sobre as práticas de gestão de conhecimento. O ponto de vista
científico positivista dos cognitivistas permite que o conhecimento permite que o
conhecimento pode ser codificado e representado em separado dos indivíduos.
Os conectionistas combinam o conhecimento público e o conhecimento privado.
A autopoiética interpretativa visualiza o conhecimento como privado e interligado
ao contexto social. Tanto o sujeito como o objeto são parte de uma situação e
existem numa configuração social e histórica (Gherardi & Nicollini, 2003). O
conhecimento não pode ser dissociado do sujeito que o processa.
A dimensão ontológica do conhecimento (ou seja, o sujeito que sabe, que
conhece) repetidamente aparece na literatura em dois níveis: individual e grupal.
Ontologicamente a organização é uma entidade cognitiva (Cook & Yanow, 1995).
No entanto, as distinções e as dimensões são variadas. Por exemplo,
Spender,1996b) e De Carolis (2002) apresentam o conhecimento individual
versus conhecimento social da mesma forma que é apresentado dentro da espiral
de conhecimento de Nonaka e Takeuchi’s 1995). Ichijo (2002) diferencia o
conhecimento único do conhecimento público; Matusik (2002) diferencia o
conhecimento privado do conhecimento público; e Fiol (2003) considera dois
níveis de conhecimento: o individual e o organizacional.
3. O que é
gestão de conhecimento ?
A gestão de conhecimento é uma disciplina organizacional que faz a ponte entre a
demanda de informação e seu fornecimento no apoio dos processos de aprendizagem
dentro das organizações que levam a uma performance melhorada (Curado & Bontis,
2006; Huzing & Bouman, 2002).
A gestão de conhecimento é o condutor do crescimento do capital intelectual que
representa o mais importante ativo imaterial de empresas (Bontis,1996; Bontis, 1998,
1999; Bontis, Keow & Richardson, 2000; Cleary, O’ Reagan, O’ Donnell, Kennedy &
Bontis, 2007; O’Donnel et al., 2006; O’ Reagan et al. 2001; Seleim, Ashour, & Bontis,
2004: Wiig, 1997). Todavia, quando o conhecimento é olhado como um recurso, uma
decisão de uma empresa para partilhá-lo abertamente é visto para corromper a sua
vantagem competitiva (Andreou & Bontis, 2007; Bontis, 2001; Spencer, 2003). Desta
forma, o conhecimento é um conceito intrincado que é difícil de medir e divulgar e gerir
(Bontis, 1996; Bontis, 2003; Bontis, 2003; Bontis, Dragonetti, Jacobsen, & Roos, 1999;
Curado & Bontis, 2007; Spender, 2002).
O valor é criado para as firmas e nações quando os stocks de conhecimento são
colhidos para uso estratégico (Bontis, 2004; Bontis & Fitz-enz, 2002; Cabrita , Landeiro
de Vaz, & Bontis, 2007). Porém, o valor pode também ser degradado quando os ativos
de conhecimento permanecem não utilizados (Pike, Rylander, & Roos, 2002).
Interessantemente, os ativos de conhecimento não são consumidos quando são aplicados
para resolver problemas organizacionais. Pelo contrário, o valor de um ativo de
conhecimento é geralmente mantido e frequentemente ampliado pela sua aplicação,
enquanto ativos convencionais tem de ser depreciados ou substituídos (Bontis & Serenko,
2007; Spender, 2002). Assim, o uso estratégico da gestão do conhecimento como um
processo para criação de riqueza de capital intelectual é crítico para as empresas (Alvarez
& Barney, 2001; Bontis & Nikitopoulos, 2001; Nonaka & Konno, 1998). O
conhecimento é transformado através da interação de formas explícitas e tácitas (Polanyi,
1962). Desta forma, as empresas necessitam de redefinir as suas estratégias e funções
dentro do contexto de colher o valor intangível firmado com estas (Blackler, 2002;
Drucker, 1993, Guthrie, 2001; Mouritsen, Larsen, Bukh, & Johansen, 2001; Nonaka,
1991; Stovel & Bontis, 2002; Sveiby, 1996,1997). Afinal de contas, as capacidades de
gestão, as competências do empregador, o conhecimento técnico e as rotinas tácitas
organizacionais, podem produzir as principais determinantes da performance da empresa
(Dess, Gupta, Henhart, & Hill, 1995; McEvily & Chakravarthy, 2002).
A ótica baseada no conhecimento da empresa considera a organização como um
recipiente de capacidades individuais e sociais, processando and transformando-as em
produtos economicamente valiosos (Hoskisson, Hitt, Wan & Yiu, 1999). Esta abordagem
económica moderna tornou-se relevante como mostra a investigação recente que as
empresas ao basear as suas estratégias em inimitáveis (através de dependência histórica,
ambiguidade casual ou complexidade social) bem como recursos imateriais superam
outros que baseam as suas estratégias exclusivamente em ativos materiais (Barney,
2001b). Os recursos imateriais apresentam uma probabilidade mais elevada do que
aqueles que são materiais para produzir vantagem competitiva especialmente no que toca
a recursos específicos de empresas como conhecimento (Hitt, Bierman, Shimizu &
Kockhar,2001a).
As seguintes apresentam três diferentes abordagens à gestão de conhecimento,
por autores do Japão (Nonaka & Takeuchi, 1995), dos EUA (March,1991) e Europa
(Boisot,1995).
4. Modelo 1:
SECI (Nonaka & Takeuchi, 1995)
O modelo SECI foca-se nos fluxos de conhecimento que estão
frequentemente referidos como espiral (Nonaka & Konno, 1998; Nonaka &
Takeuchi, 1995; Nonaka, Toyama, & Konno, 2000ª; Nonaka, Toyama, & Nagata,
2000b; Nonaka, Konno, & Toyama, 2001; Nonaka, 2002; Umemoto, 2002;
Takeuci e Nonaka, 2003). De acordo com Nonaka e os seus colegas, o
conhecimento flui num movimento circular sem fim de níveis de análise
individuais para coletivos e de coletivos para individuais.
Ao mesmo tempo, o conhecimento flui num movimento de vai vem entre
as suas duas formas epistemológicas, tácitas e explicitas. A espiral emerge quando
a interação entre o conhecimento tácito e explicito é empurrado para cima de
níveis ontológicos mais baixos para mais elevados. Este movimento repetido
perpetua-se em indivíduos, em departamentos e em organizações, e volta para
baixo novamente (Nonaka, Toyana, & Byosére,2003). Os quatro processos
encaixados no modelo são: socialização; externalização; combinação; e
internalização (Fig. 1).
A socialização consiste nas comunicações cara a cara entre os membros da
organização. É a partilha de experiências pessoais e o reflexo nas experiências dos outros
que providencia o contexto para este fluxo de informação. O processo de socialização
encoraja os designers organizacionais a fornecer o espaço e o tempo adequado para a
comunicação entre indivíduos, à exceção das agendas e reuniões formais. O estímulo
para tais momentos ocorrerem pode residir na existência de salas confortáveis e espaços
sociais a que os japoneses se referem como ba (Nonaka et al., 2001).
A externalização é um processo que requer a transformação por parte do
individuo de um conhecimento tácito numa forma permanente que pode ser captada por
outros na organização. Este processo de codificação ocorre quando o conhecimento
tácito é articulado e convertido em conhecimento explicito, através do uso de imagens,
palavras, definições concetuais, figuras, metáforas e analogias. Os modelos mentais
individuais são convertidos em termos e conceitos comuns. Este processo ocorre quando
os indivíduos escrevem os seus pensamentos em papel, ou digitam conteúdo num
documento a computador.
O processo de combinação consiste na transformação de conhecimento explicito
em formas mais complexas. Por exemplo, quando equipas trabalham juntas por planos
de negócios integradores e alvos específicos numa estratégia organizacional global. Neste
nível, a colaboração é tipicamente operacionalizada através de encontros virtuais onde
documentos e mensagens de e-mail são partilhados (McKnight & Bontis, 2002).
O processo de internalização retira o conhecimento explicito acima mencionado e
converte-o de novo em forma tácita. Por outras palavras, quando uma organização
integrou e desenvolveu o seu plano estratégico, um individuo tem de interiorizar o que
aquele plano significa para os seus/suas próprios/as comportamentos. Esta é a fase onde
os indivíduos transferem as tarefas organizacionais explicitas para as rotinas pessoais.
Indo pelos quatro quadrantes da matriz, num processo continuo e dinâmico de
conversão, os fluxos de conhecimento devido à interação entre formas tácitas e explicitas
através de níveis de análise individuais e coletivos. Os fatores que determinam a
velocidade com que a taxa de conversão ocorre são a estrutura organizacional, os
incentivos para partilhar, cultura, comportamentos de liderança e as rotinas
organizacionais (Nonaka et al., 2000b).
5. Modelo 2:
Exploração (March, 1991)
O modelo de March dependem da tensão entre o processo de exploração
e o processo de abuso. A exploração consiste no desenvolvimento de novas
rotinas que a organização estabelece para apoiar a criação de novos produtos e
serviços. Dito de outro modo, a exploração de um novo conhecimento resulta de
uma flexibilidade organizacional, pesquisa e desenvolvimento, gestão de risco,
experimentação, inovação e improvisação.
O processo de abuso, por outro lado, consiste numa alavancagem de
rotinas correntes para refinar produtos, processos e conhecimento pre-existente.
Por outras palavras, os comportamentos de apoio ao processo de abuso
incluem a busca de eficiência nas operações correntes, e a maximização da
eficácia e execução de processos correntes.
A natureza dinâmica deste modelo é criada através da tensão entre a
assimilação organizacional de novo conhecimento desenvolvido a um nível
individual (ou seja, uma aprendizagem que se alimenta progressivamente), e a
colheita individual do conhecimento organizacional pre-existente (ou seja
aprendizagem de feed-back) (Bontis, Crossan, & Hulland, 2002). Esta tensão
ocorre devido ao facto da aprendizagem ocorrer quando há um alinhamento e
uma ênfase na coordenação de ambos os processos através de três níveis de
análise: individual, grupal e organizacional (Crossan & Berdow, 2003; Crossan &
Hulland, 2002; Crossan, Lane, & White, 1999) (Figura 2).
Os fluxos de aprendizagem que se alimentam progressivamente
correspondem ao processo de exploração de March. Este tipo de aprendizagem
envolve atos individuais de criação, experimentação e inovação, tendo em
perspetiva o uso do conhecimento futuro. Reciprocamente, o fluxo da
aprendizagem de feedback corresponde ao processo de abuso de March. Este
fluxo de aprendizagem move-se do nível organizacional para o nível individual ao
transformar repositórios de conhecimento institucionalizado de volta a
comportamentos individuais através de tecnologias colaborativas (Bontis, Fearon,
& Hishon, 2003; Chauhan & Bontis, 2004).
Há importantes implicações no equilíbrio entre exploração e abuso. Uma
empresa que administra mal o alinhamento entre os dois pode sofrer de
congestionamentos de aprendizagem e de uma atuação dificultosa. O principal
problema de equilibrar a exploração e o abuso está projetado em distinções feitas
entre o refinamento de uma tecnologia existente e a invenção de uma nova
(Winter, 1997; Levhintal & March, 1981; March, 1991).
As organizações aprendem a partir da experiência do modo de dividir
recursos entre exploração e abuso. Comparativamente aos retornos do abuso, os
retornos da exploração são sistematicamente menos certos, mais remotos no
tempo e organizacionalmente mais distantes a partir do locus de ação e adoção.
As organizações, através de processos adapatativos, caracteristicamente melhoram
a o abuso mais rapidamente do que a exploração. As vantagens do abuso são
cumulativas. Cada uma cresce em competência numa atividade aumenta a
probabilidade de recompensas pelo comprometimento nessa atividade, por esse
meio a competência aumenta um pouco mais e por arrasto a probabilidade de
recompensas (March,1991).
Comparando ambas as estratégias como elas relacionam as dimensões da
eficiência e da eficácia, parece razoável sugerir duas proposições: a eficácia será
mais proximamente ligada à exploração (desde que a eficácia beneficie da
criatividade e inovação); ao passo que a eficiência será mais próxima e ligada ao
abuso (desde que a eficiência beneficie do continuado refinamento dos
processos). Tallman (2001) apresenta diferenças entre ambas as estratégias no que
diz respeito ao seu respetivo retorno ao longo do tempo: o abuso gera rendas
presentes; enquanto a exploração origina a capacidade de gerar rendas futuras.
Uma organização que se compromete exclusivamente com a exploração
nunca ganhará retornos da sua base de conhecimento acumulada. Uma
organização que se compromete exclusivamente com o abuso eventualmente
tornar-se-à obsoleta. O problema básico com que se defronta uma organização é
comprometer-se com suficiente abuso para assegurar a sua viabilidade e, ao
mesmo tempo, devotar energia suficiente, para a exploração para assegurar a sua
viabilidade futura (Levinthal & March, 1993). Este equilíbrio ambidestro requer
lideres transformadores (Boehnke, Bontis, DiStefano, & DiStefano, 2003; Bontis,
2001; O’Donnel et.al., 2004).
Knott (2002) coletou evidências empíricas apoiadas na proposição de que
combinando ambas as estratégias reforça cada uma delas. Há um efeito
complementar entre as duas estratégias opositoras. De acordo com o autor, o
sucesso da empresa em ambientes competitivos envolve abuso das competências
existentes da empresa, enquanto a sobrevivência em ambientes dinâmicos envolve
a exploração de novas competências. Ichijo (2002) apresenta a opção dual como
aquela que envolve o uso simultâneo de ambas as estratégias para que seja capaz
de gerir diferentes cenários de negócio. De acordo com Ichijo (2002), as duas
estratégias são indispensáveis e assegura a vantagem competitiva da empresa
quando são enfatizadas igualmente.
Mantendo um equilíbrio ambidestro entre abuso e exploração é
complicado. As organizações prenderam-se em uma ou mais variadas dinâmicas
de aprendizagem que auto-destrutivamente levam ao excessivo abuso ou à
excessiva exploração. Frequentemente, o abuso tira de cena a exploração, porque
os retornos do abuso estão mais próximos no tempo e no espaço do que são os
retornos obtidos na exploração.
6. Modelo 3:
I- Space (Boisot,1995)
De acordo com Boisot a curva de aprendizagem social toma lugar no I-
Space (primeiro espaço) (Boisot, 1995, 1998, 2002b). Este processo engloba seis
passos: sondagem, codificação, abstração, difusão, absorção, impacto. O modelo
é esquematicamente representado por um cubo onde a codificação, abstração e
difusão são os eixos (Fig. 3 ).
A sondagem é a forma como coletamos dados originais em bruto mas o
nosso conhecimento individual e experiência permitem-nos interpretá-los à nossa
maneira.
A sondagem pode ser muito rápida quando os dados estão bem
codificados e ordenados mas muito vagarosa quando os dados são aleatórios e
com contexto específico (Canals, Boisot, & MacMillan, 2005).
A codificação é a uma resposta individual aos dados que foram coletados
em sondagem. Um padrão inicial de informação em bruto pode ser distorcido
mas uma vez que um individuo passou por um processo de classificar, interpretar
e eliminar amibiguidade, o conhecimento pode ser codificado.
A abstração ocorre quando um individuo generaliza a aplicação de
examinações codificadas pela primeira vez para uma mais alargada gama de
situações. Isto envolve a redução da informação às suas características mais
essenciais. Tanto a codificação e a abstração têm uma estrutura altamente
hipotética devido à perícia do individuo e devido à realidade que nos é oferecida.
Contudo, uma vez que a sabedoria foi codificada e tornada abstrata, a difusão
pode suceder-se bastante rapidamente.
A difusão é um processo que pode ocorrer rapidamente só quando o
conhecimento é facilmente acessível. A difusão de dados bem codificados e
abstratos para uma população maior será tecnicamente menos problemática do
que aqueles dados que são descodificados e especificados contextualmente. Só
pela partilha do contexto entre emissor e recetor pode aumentar a velocidade de
difusão.
A absorção toma lugar quando um individuo recebe conhecimento difuso
e depois modifica o seu comportamento através de um padrão de “aprender
fazendo”. Como os indivíduos absorvem mais conhecimento, constroem um
stock de experiências práticas. Ao aplicar novas introspeções codificadas para
diferentes situações oferece uma conhecimento mais generalizável ao longo do
tempo.
O impacto ocorre quando conhecimento absorvido pela primeira vez é na
verdade usado e aplicado a situações concretas. Quando os comportamentos
foram modificados e novas ações tomam lugar, então um individuo pode
impactar o seu ambiente com o novo conhecimento que acabaram de adquirir.
Quando se chega a níveis de análise, apesar de não serem explicitamente
memcionados, a dimensão difusa-não difusa refletiria com mais precisão que
processo é conduzido individualmente versus coletivamente. Além disso, apesar
de os termos tácitos e explícitos não são usados, claramente a dimensão
codificada-descodificada representa a mesma distinção.
7. Similitudes
e diferenças entre modelos
Claramente, há similitudes e diferenças entre os três modelos acima
mencionados tanto a partir de uma perspetiva epistemológica como de uma
perspetiva ontológica. Em primeiro lugar, quando consideramos os níveis de
análise que cada modelo examina, todos os três fazem referência à transferência
de conhecimento dos indivíduos para as equipas e ao longo das organizações e
de seguida de volta abaixo. Porém, só o modelo de March como adaptado por
Bontis et al., (2002) explicitamente isola distintos níveis de análise. Tanto Nonaka
como Boisot assumem que certos processos tomam lugar ou a um nível individual
ou a um nível coletivo. Por exemplo, o processo de socialização de Nonaka
assume que grupos se comprometerão um com o outro para partilhar
conhecimento tácito enquanto o processo de sondagem de Boisot assume que é
inicialmente conduzido pelos indivíduos.
Todos os três modelos consideram a distinção entre o conhecimento
explicito e o conhecimento tácito, mesmo que só Nonaka os articule diretamente.
O conhecimento tácito é assumido para ser evidente no nível de análise individual
de March anterior à exploração ou para a alimentação em progresso da
aprendizagem tomar lugar.
Além disso, Boisot articula a diferença do conhecimento explicito e do
conhecimento tácito ao longo da sua dimensão codificada versus descodificada.
Por favor refira-se à tabela 1 para um resumo das similitudes
epistemológicas através de todos os três modelos.
8. Discussão
Claramente, todos os três modelos partilham várias dimensões e parâmetros
como estabelecem uma relação com a gestão de conhecimento. Contudo, há alguns
paralelismos interessantes quando alguém examina o fluxo dos processos através dos
parâmetros como opostos apenas pelo ato do isolamento dos elementos em si
mesmos.
Por exemplo, quando alguém examina a sequência CAD (Codificação-
Abstração-Difusão) no I-Espaço de Boisot, é evidente que o autor assume isto como
sendo o caminho natural que leva a um individuo a partilhar conhecimento com
outros. Claro, isto é consanguíneo ao processo de exploração de March (alimentação
em progresso da aprendizagem) e que Nonaka consideraria como SE (socialização-
externalização). Estes processos paralelos em conjunto podem ser referidos como
aprendizagem neo-clássica desde que pressuponha que os indivíduos interpretam o
seu ambiente, fazem julgamentos, e de seguida os partilham com os seus pares.
Reciprocamente, a sequência AIS de Boisot (Absorção-Impacto-Sondagem)
representa o fluxo de conhecimento oposto. Isto é consanguíneo com o abuso de
March (aprendizagem de feed-back) e a CI de Nonaka (combinação-internalização).
Este processo particular constrói-se em stocks correntes de capital intelectual no nível
organizacional de análise e assim apoia a inovação através da recombinação destes
stocks. Como tal, estes processos paralelos etiquetados em conjunto como
aprendizagem Schumpeteriana. Assim, as estratégias de aprendizagem neo-clássicas
focadas na preservação o conhecimento existente ao passo que as estratégias de
aprendizagem Schumpterianas focadas em desafia-lo ou destrui-lo (Canal set al.,
2005).
Tabela 1 Paralelos Ontológicos e epistemológicos
Modelo Tácito para explícito Tácito para explícito
Individual para coletivo Coletivo para individual
1. Nonaka
Socialização-Externalização Combinação Internalização
2. March
Exploração-Alimentação em progresso Abuso- feed back
3. Boisot
Scanning Codification Abstraction Diffusion Absorção Impactp

Outro benefício destes modelos é que os seus gestores podem usá-los


como ferramentas de diagnóstico para as suas organizações. Por exemplo, eles
podem usar Nonaka quatro quadrantes para descobrir:
1. Os
empregadores projetam comportamentos de um processo SECI à custa do
outro ?
2. O que é a
distribuição otimizada do tempo que um empregador deve participar num
processo SECI em oposição a outro ?
3. Quanto
tempo leva para uma espiral totalmente preenchida para ser completada por
várias equipas ou grupos de trabalho ?
Similarmente, usando a estrutura de trabalho modificada de March, os
gestores podem formular as seguintes questões:
4. Existe
algum alinhamento entre os recursos que são dedicados à exploração versus
abuso ?
5. Os stocks
de conhecimento a vários níveis de análise crescem com a mesma velocidade
e investimento ?
6. O que são
os potenciais congestionamentos para completar o ciclo de aprendizagem
alimentada em progresso (feed-forward) e de feed-back pelos empregadores?
Finalmente, o modelo de Boisot pode ser usado para colocar um conjunto de
questões que providenciam revelações únicas para os processos de gestão de
conhecimento como os seguintes:
7. O que
acontece ao conhecimento que contém as dimensões apropriadas de
codificação, abstração e difusão, mas que não adere à sequência correta dos
seis processos prescritos ?
8. Podem os
processos no Espaço-I trabalhar recuadamente e não seguir a sequência
prescrita ?
9. Pode as
taxa de transferência de todos os seis processos ser medidas e ligados à
performance organizacional ?
As questões acima oferecem-nos caminhos frutíferos para ambos os praticantes e
académicos que querem ir em busca desta linha de pensamento posterior.

9.Conclusões
Uma revisão da literatura sucede quando ajuda outros académicos a
criar sentido do conhecimento acumulado acerca de um tópico (Webster e
Watson,2002). O propósito primário desta revisão particular foi para
contrastar três diferentes modelos de gestão de conhecimento e fornecer uma
avaliação das suas similitudes enquanto sugere caminhos para uma
investigação posterior. Alguns potenciais caminhos que se movam para a
frente podem incluir os seguintes.
O desenvolvimento de tipologias como opostas a taxonomias. Os
autores dos três modelos articularam taxonomias (ou classificações) de
processos importantes. Ainda assim, não há menção de evidências empíricas a
respeito do que pode ser uma combinação destes processos ou os tipos de
estrutura ideais ou design organizacional que suportariam uma performance
de longo prazo e de aprendizagem (Bontis & Girardi, 2000, Bontis, Serenko,
& Biktimirov,2006). Neste caso, uma tipologia de vários graus de gestão de
conhecimento e as superações esperadas da atuação seriam bastante
benéficas.
Uma exploração mais longínqua da teoria fundamentada como se
relaciona com o desenvolvimento subjacente de cada modelo. Por exemplo,
ao passo que o modelo de Nonaka está associado à disciplina do
comportamento organizacional, a estrutura de trabalho de March é uma
superação do campo da aprendizagem organizacional. Finalmente, Boisot
toma uma posição de crescimento orgânico dentro da área da gestão
informacional. Na totalidade, todos os três modelos vêm de várias disciplinas
de gestão. Uma perspetiva integrada pode fornecer mais clarividência
concetual. Especialmente quando uma estrutura de trabalho integrada
considera o custo económico de transação do processamento de informação,
bem como a cultura organizacional também.
A testagem empírica destes modelos é muito necessária.
Os investigadores podem facilmente operacionalizar estes processos
em questões de entrevistas semi-estruturadas para uma pesquisa qualitativa e
items instrumentais de inquérito para uma pesquisa quantitativa. É
recomendado que ambas as abordagens sejam adotadas e que os resultados
sejam triangulados ao longo de vários períodos longitudinais.
Outro caminho atrativo de investigação seria a medição da taxa de
transferência do tempo para o ciclo total de fluxo de conhecimento ocorrer.
Tal aspeto é uma investigação crítica para muitos negócios como se esforçam
para competir nos mercados que se transformam diariamente. Por último, o
que são fatores ambientais que causam impacto nestes processos de gestão de
conhecimento. Por outras palavras, estarão os indivíduos e as organizações em
total controlo de escolher atuar por estes processos ou existem pressões
industriais e competitivas que forçam um ao custo do outro.