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UNIVERSIDADE FEDERAL DE PERNAMBUCO


CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
CURSO DE SECRETARIADO

MÁRCIA CONCEIÇÃO SANTOS DE OLIVEIRA

O PROFISSIONAL DE SECRETARIADO COMO GERENCIADOR DE


CONFLITOS NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL

RECIFE
2012.2
2

MÁRCIA CONCEIÇÃO SANTOS DE OLIVEIRA

O PROFISSIONAL DE SECRETARIADO COMO GERENCIADOR DE


CONFLITOS NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL

Artigo, apresentado a Universidade Federal de


Pernambuco, pertencente à disciplina de Estágio
Curricular Supervisionado do curso de Secretariado,
como Trabalho de Conclusão de Curso (TCC).

Professora Supervisora: Lia de Castro Soares


Professor Orientador: Elidomar da Silva Alcoforado

RECIFE
2012.2
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O PROFISSIONAL DE SECRETARIADO COMO GERENCIADOR DE


CONFLITOS NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL

Márcia Conceição Santos de Oliveira ¹

Resumo: Os conflitos são intrínsecos as relações humanas porque envolvem pessoas com
objetivos, valores e percepções divergentes, sobretudo no âmbito organizacional, pois estão
associados aos aspectos de hierarquia e poder. Sendo o profissional de secretariado o elo que
interliga os públicos da organização, este tende a desenvolver habilidades no intermédio
desses conflitos e deve estar preparado para lidar com essas situações. Assim, este estudo visa
compreender como o profissional de secretariado gerencia os conflitos no ambiente
organizacional, verificando os principais mecanismos que são utilizados nesse processo e de
que forma essa conduta afeta o seu relacionamento junto à equipe de trabalho. Quanto aos
procedimentos a pesquisa classifica-se como exploratória, descritiva, bibliográfica e estudo de
campo. A técnica de coleta de dados escolhida foi o questionário que foi aplicado a 42
profissionais de secretariado. Os dados evidenciam que os secretários adotam função de
intermediadores de conflitos na atmosfera empresarial, utilizando métodos assertivos,
buscando, sempre que possível, uma negociação pacífica que conduza a satisfação das partes
envolvidas. Utiliza como instrumentos de processo a cooperação, flexibilidade e diálogo,
ouvindo as necessidades de cada lado. Quanto à interferência da gestão do conflito nas
relações do profissional, foi apurado que a função de mediador proporciona mais integração à
equipe, sobressaindo as consequências desfavoráveis.

Palavras Chave: Conflito. Gerenciamento de conflitos. Secretariado Executivo.

_______________

¹ Acadêmica do 7º período do curso de Secretariado da Universidade Federal de Pernambuco (UFPE). Contato:


oliveira.marcia.cs@gmail.com
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1. INTRODUÇÃO

As situações conflitantes advêm desde o gênese da humanidade, pois para haver conflitos
“basta existir pessoas e relacionamento entre elas” (FARIAS, 2009, p.99), indivíduos que
possuam objetivos e concepções divergentes, além de ser comum em qualquer tipo de grupo.
Para Martinelli e Almeida (2011, p.46) os conflitos “são uma constante no dia-a-dia dos
indivíduos, não podendo ser evitados de maneira absoluta”.
A sua importância vai além do sentido danoso, são intrínsecos na construção da sociedade,
sobretudo na expressão de ideias e na formação de diferentes pontos de vistas, eles “são
necessários para o desenvolvimento e crescimento dos seres humanos de qualquer sistema
familiar, social, político e organizacional” (NASCIMENTO; SAYED, 2002, p.47), e
imprescindíveis para que não haja estagnação nos processos organizacionais.
Os conflitos nascem da necessidade de escolha dos indivíduos, das diferenças de
personalidades, competições ou situações que surjam discordâncias de interesses, que levam a
obter decisões díspares e podem ocorrer entre indivíduos ou grupos. Segundo Scott (2007, p.
298) “podemos pensar no conflito como uma expressão de incompatibilidades, desacordos ou
diferenças entre entidades sociais”.
Essas colisões podem ter desígnios construtivos ou destrutivos. A primeira, tem o sentido
positivo e pode “ajudar a equilibrar as relações de poder dentro das organizações”
(NASCIMENTO; SAYED, 2002, p.53), tendo acepção de estabelecer bons resultados e
conexões entre os relacionamentos. A segunda, tem o sentido negativo e pode ser considerada
nociva a qualquer convívio, além disso, “podem trazer conclusões precipitadas e descabidas
sobre os motivos, atitudes e intenções do outro, e reduzir o contato entre as pessoas [...]”
(MARTINELLI; ALMEIDA, 2011, p.48).
Nos ambientes organizacionais situações de choque tendem a ocorrer com freqüência,
onde mais que diferenças pessoais, elas envolvem aspectos de hierarquia entre os indivíduos e
isso tende afetar o desempenho do conjunto e as relações de autoridades dentro da empresa.
Para Durante, Santos e Dalpaz (2010, p.2) “no ambiente de trabalho, os conflitos são mais
evidenciados, pois envolvem um conjunto de pessoas, cada qual com seus valores, objetivos e
interesses, que levam a pensar e obter conclusões diferentes e que em certas circunstâncias
podem chocar”.
Semelhante a tais condições o profissional de secretariado vivencia frequentemente
circunstâncias conflituosas em seu cotidiano, considerando que este especialista é o elo que
interliga o público interno e externo da empresa, e onde “depara-se com pessoas de nível
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cultural diferente, bem como com aqueles que têm dificuldades para expressar o que
realmente pretendem ou desejam, sem falar naqueles desprovidos de ética e caráter”
(DURANTE SANTOS; DALPAZ, 2010, p.2). Por isso, esses profissionais precisam
desenvolver ou expandir suas habilidades como mediadores de conflitos, assessorando da
forma mais indicada à gestão desses, contribuindo eficazmente para o convívio
organizacional. Para Moreira e Olivo (2012, p.32)

[...] a experiência desse profissional em lidar com situações conflitantes no cotidiano


organizacional, somada ao conhecimento aprofundado de técnicas e ferramentas
específicas, fornecem subsídios para que ele obtenha um bom desempenho na
execução da mediação de conflitos.

Deste modo, este estudo visa compreender como o profissional de secretariado gerencia os
conflitos no ambiente organizacional, verificando os principais mecanismos que são utilizados
nesse processo e de que forma essa conduta afeta o seu relacionamento junto à equipe de
trabalho.
O trabalho se desenvolve com uma sucinta revisão literária acerca do gerenciamento de
conflitos (definição, causas e consequências), e o envolvimento dos profissionais de
secretariado em sua administração. Logo após, apresentam-se os materiais e métodos
utilizados e os dados colhidos com as discussões, seguida das considerações finais.

2. REFERENCIAL TEÓRICO

2.1. CONFLITO

Ao longo dos estudos foram vistas diversas formas de conceituar o conflito e pela sua
multiplicidade de definições tornou-se uma tarefa árdua caracterizá-lo de modo simplificado.
Mayer e Mariano (2008, p.2) descrevem que “a palavra conflito é usada em vários contextos
socais e seu significado está associado a discordância, divergência, oposição,
incompatibilidade ou desarmonia”.
De acordo com Thomas (1992, apud MAYER; MARIANO, 2008, p.2), “conflito é o
processo que começa quando uma parte percebe que uma outra parte afetou, ou está próximo
a afetar, negativamente algo pelo qual a primeira parte tem interesse”. Segundo Scott (2007,
p.297) “o conflito não é estático, é um processo ou é uma sequência de acontecimentos que
ocorrem entre duas partes, cada uma com sua própria lógica, suas experiências e os seus
comportamentos”.
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As situações conflitantes estão em todos os lugares, pois elas são intrínsecas à vida em
sociedade e podem ocorrer por diversos motivos, sejam eles pessoais (idade, sexo, valores,
crenças), ou hierárquicos (relações de autoridade e diferença de papéis). Tanto dentro como
fora das organizações esses atritos são habituais, pois essas estruturas aglomeram grupos e
subgrupos de pessoas, com metas, objetivos e personalidades diferentes, e pode estar
intimamente ligados a competição por recursos limitados.
De acordo com Martinelli e Almeida (2011, p.59) os conflitos nas organizações ocorrem
por que

Cada unidade, departamento ou divisão de uma organização vai desenvolver


objetivos, metas, valores e procedimentos apropriados a sua missão. Evidentemente,
começa a haver algum atrito entre esses objetivos e procedimentos, que podem
muitas vezes ser conflitantes pois, embora fazendo parte de um todo, cada área da
empresa busca, num primeiro momento, atender a seus objetivos básicos, que em
certos casos se chocam com objetivos de outras áreas.

Por isso surge a importância de saber lidar com os conflitos, gerenciá-lo de forma
adequada, desenvolvendo assim habilidades propícias para cada situação.

2.2. CAUSAS DO CONFLITO

As possíveis causas do conflito são de inúmeras naturezas, algumas até já foram citadas
no princípio desse estudo (diferenças de personalidade, percepções, metas) e podem estar
relacionadas a um fato ou uma situação objetiva determinada. Porém, é importante salientar
que antes de gerenciar qualquer conflito temos que identificar suas origens para então poder
ser útil em sua resolução.
Outros agentes que podem ser considerados são: a falta de comunicação ou comunicação
inadequada entre as partes, não saber ouvir e não ser cooperativo. “A comunicação é
considerada um dos principais geradores de conflitos, principalmente nas organizações, pois
as pessoas estão submetidas a conviverem diariamente umas com as outras”. (FARIAS, 2009,
p.104).
Nascimento e Sayed (2002, p. 48) destacam 4 alternativas para qualificar as causas do
conflito: “experiências de frustração de uma ou ambas as partes; diferenças de personalidade;
metas diferentes e diferenças em termos de informações e percepções”. Essas características
sintetizam as desavenças tanto na atmosfera familiar como nos ambientes empresariais.
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Nas relações de trabalho os conflitos também surtem causas especificas e podem do


mesmo modo afetar tanto as pessoas, como a equipes inteiras. Quanto mais ampla for a
organização maior será a tendência de existirem conflitos. Isso ocorre, pois quanto maior a
dimensão da empresa, mais pessoas serão envolvidas em seus processos, e mais grupos com
diferentes concepções serão formados. Nesse sentido, Martinelli e Almeida (2011, p.48)
afirmam que

Recursos compartilhados são, sem sombra de dúvida, outra causa frequente de


conflitos nas organizações. Assim, pode-se citar exemplos como o do tempo de uso
do computador, utilização de verbas limitadas para aquisição de equipamentos,
espaço limitado no escritório, dentre outros pontos.

O principal problema em relação aos choques corporativos está em não resolvê-los,


acomodar-se com a situação ou evitá-lo, trazendo consequências ainda mais graves. Por isso,
é fundamental compreender sua dinâmica e conduzi-lo de forma adequada.

2.3. CLASSIFICAÇÃO DOS CONFLITOS

Para lidar com os conflitos torna-se fundamental saber detectar sua procedência e assim
conceber as melhores estratégias para administrá-lo, pois quanto mais se conhece as raízes do
problema, mais confiantes e seguros ficaremos na deliberação destes.
Segundo Mayer e Mariano (2008, p.04) os conflitos mais comuns são: a) Interno ou
intrapessoal: ocorre quando o indivíduo entra em conflito com ele mesmo; b) Interpessoal:
ocorre entre indivíduos; e c) Intergrupal: acontece entre grupos diferentes. Nesse estudo,
focam-se os conflitos interpessoais e intergrupais.
Nascimento e Sayed (2002, p.50) classificam 4 tipos de conflitos: conflito latente, conflito
percebido, conflito sentido e conflito manifesto.

Conflito latente: não é declarado e não há, mesmo por parte dos elementos
envolvidos, uma clara consciência de sua existência. Eventualmente não precisam
ser trabalhados;
Conflito percebido: os elementos envolvidos percebem, racionalmente, a existência
do conflito, embora não haja ainda manifestações abertas do mesmo;
Conflito sentido: é aquele que já atinge ambas as partes, e em que há emoção e
forma consciente;
Conflito manifesto: trata-se do conflito que já atingiu ambas as partes, já é
percebido por terceiros e pode interferir na dinâmica da organização.
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Outra classificação importante são os níveis de conflito. Estes podem auxiliar de forma
significante na detecção de ações corretivas para gerir os conflitos de maneira eficaz.
Nascimento e Sayed (2002, p.49) descrevem os níveis de conflitos e suas características.

Nível 1 – Discussão: é o estágio inicial do conflito; caracteriza-se normalmente por


ser racional, aberta e objetiva;
Nível 2 – Debate: neste estágio, as pessoas fazem generalizações e buscam
demonstrar alguns padrões de comportamento. O grau de objetividade existente no
nível 1 começa a diminuir;
Nível 3 – Façanhas: as partes envolvidas no conflito começam a mostrar grande
falta de confiança no caminho ou alternativa escolhidos pela outra parte envolvida;
Nível 4 – Imagens fixas: são estabelecidas imagens preconcebidas com relação à
outra parte, fruto de experiências anteriores ou de preconceitos que trazemos,
fazendo com que as pessoas assumam posições fixas e rígidas;
Nível 5 – Loss of face (“ficar com a cara no chão”): trata-se da postura de
“continuo neste conflito custe o que custar e lutarei até o fim”, o que acaba por gerar
dificuldades para que uma das partes envolvidas se retire;
Nível 6 – Estratégias: neste nível começam a surgir ameaças e as punições ficam
mais evidentes. O processo de comunicação, uma das peças fundamentais para a
solução de conflitos, fica cada vez mais restrito;
Nível 7 – Falta de humanidade: no nível anterior evidenciam-se as ameaças e
punições. Neste, aparecem com muita frequência os primeiros comportamentos
destrutivos e as pessoas passam a se sentir cada vez mais desprovidos de
sentimentos;
Nível 8 – Ataque de nervos: nesta fase, a necessidade de se autopreservar e se
proteger passa a ser a única preocupação. A principal motivação é a preparação para
atacar e ser atacado;
Nível 9 – Ataques generalizados: neste nível chega-se às vias de fato e não há outra
alternativa a não ser a retirada de um dos dois lados envolvidos ou derrota de um
deles.

As pessoas e os grupos se relacionam, logo conviver bem com a diversidade é um


requisito imprescindível para o sucesso profissional, portanto o conflito é um resultado
esperado que não deve ser evitado, mas sim administrado.

2.4. CONSEQUÊNCIAS DO CONFLITO

O conflito pode ser empregado como um fator de impulso para o desenvolvimento e


evolução pessoal, profissional e social. Ele pode revelar-nos outras oportunidades, como por
exemplo, aprender a partir dos erros, saber lidar com as diferenças para benefício próprio, ou
crescimento em grupo, saber transformar as mudanças originadas do conflito em desafios
conquistados.
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Essa reflexão contraria alguns julgamentos que estão enraizados em nossos conceitos, de
que todo conflito é negativo. Dependendo da forma como são geridas, essas situações de
choques tanto podem acarretar efeitos negativos quanto positivos.
Eles são considerados negativos quando possuem efeito destrutivo, danoso, quando
ocorre um intenso desgaste entre as partes, podendo causar deficiências no processo de
comunicação e afetar a qualidade na tomada de decisão nas organizações. Durante, Santos e
Dalpaz (2010, p.06) afirmam que os conflitos

São destrutivos quando ocorre o desgaste, e a perda de energia dos colaboradores


porque as informações e o fluxo de comunicação passam a ser distorcidos, as
pessoas começam a se comunicar somente com quem concordam com o seu ponto
de vista, tendo intenções rígidas e mente estreita.

Os conflitos são considerados positivos quando atraem efeitos construtivos, eles são
inerentes a formação de novas ideias, concepções de novas alianças, estimulando a
criatividade e a inovação. Para Farias (2009, p.101) “a negociação, a mediação e o diálogo
devem ser priorizados e quando isso acorre o conflito adquire caráter positivo porque motiva
a interação e o entendimento entre as partes”.
Abaixo, apresenta-se o quadro com o resumo dos aspectos negativos e positivos do
conflito, segundo Pereira e Gomes (2007, p.13 e 14).

ASPECTOS NEGATIVOS ASPECTOS POSITIVOS


Aprofunda as diferenças, e polariza os indivíduos Gerando diversidades de pontos de vista,
e grupos, tornando difíceis a comunicação, aumenta a probabilidade de surgirem
cooperação e interajuda. soluções inovadoras e incrementa a
qualidade das decisões.
Suscita comportamentos irresponsáveis. Fortalece as relações quando é resolvido
criativamente.
Cria suspeições e desconfianças. Pode elevar a motivação e a energia
necessárias á melhor execução de
tarefas.
Gera desgaste emocional e sentimentos de dor, Cada pessoa pode compreender melhor a
antagonismo e hostilidade. sua própria posição, pois o conflito
força-a a articular os pontos de vista
próprios e a descobrir os argumentos que
os apóiem.
Pode romper relacionamentos. Permite testar os méritos das diferentes
propostas, ideias e argumentos.
Pode levar a suspeições descabidas sobre os Permite reconhecer problemas
motivos, atitudes e intenções da outra parte. Gera ignorados.
em cada lado da barricada estereótipos negativos
acerca do outro.
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Pode afetar negativamente a cooperação entre Motiva as pessoas dos dois lados da
pessoas e grupos. barricada a compreenderem melhor as
posições da contraparte.
Afasta a atenção e as energias das tarefas maiores Desafia o status quo, encoraja a
e dos objetivos organizacionais chaves. consideração de novas ideias e
abordagens, facilitando a inovação e a
mudança.
Pode levar os lideres a passarem de estilos Aumenta a coesão, a lealdade, a
participativos para autoritários. motivação e a performance dentro dos
grupos envolvidos na contenda.
Cria ambientes de trabalho desagradáveis. Permite libertar tensões.
Se algum membro do grupo sugere que a posição É o antídoto para o pensamento grupal
da outra parte tem algum mérito, pode ser
considerado como traidor.
Arruína a carreira de algumas pessoas.
Pode levar á destruição do grupo.

Quadro 01. Aspectos Negativos e Positivos do Conflito


Fonte: Pereira e Gomes (2007, p.13 e 14)

Sendo o conflito positivo ou negativo ele é considerado útil em nossas vidas e


administrá-lo é a forma mais adequada de combatê-lo, gerando soluções benéficas para os
problemas em questão.

2.5. GERENCIAMENTO DO CONFLITO

Um conflito não ou mal resolvido pode trazer consequências negativas, tanto na vida
pessoal como na profissional, por isso gerenciá-lo é importante e essencial para a vida em
sociedade. No ambiente de trabalho as relações interpessoais estão interligadas ao convívio
organizacional, logo situações de colisões tendem a ocorrer com certa frequência e isso faz
com que as organizações procurem profissionais que lidem com tais circunstâncias e saibam
conduzir de maneira funcional.
Deste modo, gerir conflitos consiste na busca da melhor opção para cada situação, nível
ou estágio no qual se encontra o conflito. Ingressando no ambiente secretarial, essas ocasiões
são inevitáveis, pois esses profissionais lidam diretamente com os públicos e detêm
conhecimentos dos processos da organização. Assim, torna-se necessário que eles
desenvolvam habilidades de intermediadores nas relações.
Antes de descrever os estilos de negociação é importante ressaltar alguns passos que são
essenciais ao negociador no processo de resolução de conflitos: saber comunicar-se e ouvir,
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colocar-se no lugar do outro, ser cooperativo, criar um ambiente afetivo e desenvolver


resultados de ganhos múltiplos. Esses e outros fatores podem ser desenvolvidos através de
experiências anteriores.
Nascimento e Sayed (2002, p.55), apresentam 5 modos de resoluções dos conflitos, os
quais podem ser pela competição, colaboração, evitação, acomodação, e compromisso.

Competição: Busca satisfação dos interesses, independentemente do impacto que


isso possa causar na outra parte envolvida; Tentar convencer a outra parte de que sua
conclusão está correta e dela está equivocada; Leva a outra parte a aceitar a culpa
por um problema qualquer.
Colaboração: Contempla os interesses das partes envolvidas no conflito; Busca um
resultado benéfico para todas as partes.
Evitação: Trata-se de estilo considerado não-assertivo e não-cooperativo; Evita
qualquer envolvimento com o conflito para todas as partes envolvidas;
Acomodação: Trata-se de estilo considerado não-assertivo e cooperativo; A parte
que utiliza este estilo tende a apaziguar a situação, chegando a colocar as
necessidades e interesses da outra parte acima dos seus.
Compromisso: Este estilo encontra-se ao padrão de assertividade e cooperação, em
que uma das partes envolvidas no conflito desiste de alguns pontos ou itens, levando
a distribuir os resultados entre ambas as partes.

Esses estilos não são estáticos, uma pessoa pode mudar sua maneira de agir diante das
situações ou dos objetivos que queiram alcançar. Isso dependerá da experiência,
conhecimento e percepção de cada indivíduo, para assim adotar a estratégia mais adequada.
Em alguns conflitos torna-se conveniente a instrução de uma terceira pessoa no auxilio da sua
resolução. Esta pessoa pode adotar o “estilo de mediação, o qual sugere uma solução para o
conflito, adotando uma intervenção pacífica de acordo, ou o estilo de arbitragem, processo de
julgamento com veredito” (MARTINELLI; ALMEIDA, 2011). Para Moreira e Olivo (2012,
p.44)
[...] o mediador dentro de um ambiente específico, tem papel de relevância, uma vez
que é ele quem irá “preparar” as partes para a solução de seus conflitos. Vale
retomar que não cabe a ele saber quem está ou não com a razão, mas sim colaborar
para a solução do problema.

Introduzindo no ambiente secretarial estes profissionais muitas vezes agem como


mediadores de conflitos, pois eles lidam com diferentes pessoas que possuem propósitos
distintos e, entre outras funções, este tornou- se um de seus papeis basilares no campo
organizacional.
Seja qual for o estilo de negociação adotado, o importante é compreender como se portar
diante dessas situações e saber como ajudar da melhor maneira possível.
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2.6. NOVO PERFIL DO PROFISSIONAL SECRETÁRIO

As novas competências do profissional de secretariado envolvem muito mais do que


tarefas pré-determinadas e mecanizadas, como no início da profissão, meados da revolução
industrial. Atualmente são esperadas certas atitudes desse profissional como: planejamento,
proatividade, liderança e, sobretudo, de gestor.
Com o advento da nova economia e da globalização várias mudanças ocorreram e ainda
ocorrem nas organizações e, como era de se esperar, os profissionais que nela estão inseridos
devem acompanhar o ritmo das transformações, pois quem não se aperfeiçoa acaba sendo
substituído. Foi dessa maneira que o profissional secretário transformou seu ritmo de trabalho
estável em versatilidade, tendo como instrumento a assessoria, operando como agente
facilitador, de mudança e de resultado. Conforme Moreira e Olivo (2012, p.34)

[...] é indispensável que o profissional de secretariado tenha consciência de seu novo


papel no ambiente organizacional. Ou seja, não basta perceber que houve uma
evolução; é preciso que o profissional compreenda que suas funções sofreram
alterações no sentido da progressão e que uma nova postura deve ser adotada, na
qual a inovatividade, resiliência e polivalência são agora elementos essenciais.

A gestão é entendida como uma atividade realizada por um profissional que além de
possuir conhecimento técnico do negócio, conserva o espírito de liderança. Mazulo e Silva
(2010, p.20) afirmam que “a função gerencial faz parte da rotina secretarial, ainda que na
hierarquia, sejamos assessoras. Não temos nível hierárquico gerencial, mas funções
gerenciais. Essa é uma condição imprescindível para o exercício da profissão”
O novo profissional de secretariado executivo, hoje, atua mais do que nunca como um
especialista multifuncional, adotando papéis polivalentes e competências fortemente
definidas, “estando, assim, apto a perceber, decidir e agir de maneira assertiva, pois a
dinamicidade do mercado de trabalho não permite erros nem mesmo demora no processo de
decisão” (BISCOLI; CIELO, 2004, p.17).
É por essas e outras razões que este profissional tornou-se elemento chave dentro das
organizações, sendo ele capaz de assessorar não somente a chefia, mas também toda a equipe
com a qual trabalha.
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2.7. O PROFISSIONAL DE SECRETARIADO COMO GESTOR DE CONFLITOS

Para um indivíduo superar situações conflituosas é necessário saber lidar com estes, ou
seja, conhecê-lo e administrá-lo.
Os profissionais de secretariado desempenham um importante papel no intermédio dos
conflitos, mesmo que não estejam envolvidos diretamente, eles são pontos cruciais e
moderadores na gestão dessas colisões. Essa consequência advém da proximidade deste
profissional com os diferentes tipos de públicos (stakeholders), e também por ser o elo que
interliga desde a cúpula estratégica a linha de produção. Por isso, tende a desenvolver
habilidades peculiares nas resoluções de problemas de cunho relacional. De acordo com
Moreira e Olivo (2012, p.45)

Ao alcançar atuação nos níveis mais elevados de uma organização, o profissional de


Secretariado Executivo comprovará a amplitude de suas habilidades e atitudes. É na
área estratégica que todas as decisões são tomadas e os problemas resolvidos, e é
nesse nível que o secretário executivo atuará como mediador de conflitos

“O perfil profissional moderno do secretário contempla habilidades no trato com as


pessoas haja vista que seu trabalho depende de pessoas e o resultado do seu trabalho interfere
nas pessoas” (FARIAS, 2009, p.99). Isso determina a importância de se ter um bom
relacionamento interpessoal, o qual vem a exigir uma boa comunicação, domínio emocional e
compreensão do comportamento humano. Nos momentos de choques ou desavenças esse
relacionamento pode ser afetado de forma prejudicial, caso o conflito seja mal ou não
resolvido. Mas, também podem surtir efeitos benéficos, no caso de conflitos construtivos,
ampliando a formação de novas ideias.
Pode-se dizer que alguns métodos como: ser cooperativo e buscar interagir com a
outra parte; analisar uma solução para o conflito; colaborar com a situação; ser assertivo;
encontrar soluções integrativas através da barganha, entre outros métodos podem ser
utilizados de maneira a amenizar situações de desacordos, surgindo como possíveis
“ferramentas” para o profissional da área secretarial.

3. MATERIAIS E MÉTODOS

Quanto aos seus objetivos a pesquisa classifica-se como exploratória e descritiva. A


exploratória foi empregada para maior familiaridade com o tema, com vista a torná-la mais
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explicita (GIL, 2002). Mais adiante, é utilizada a descritiva, na qual “têm como objetivo
primordial a descrição das características de determinada população ou fenômeno ou, então, o
estabelecimento de relações entre variáveis” (GIL, 2002, p. 42). Associando o conceito a
presente análise, buscou-se estudar as particularidades que envolvem o profissional de
secretariado e entender como este atua em situações conflituosas que exijam interferência
direta.
No que se refere aos procedimentos, a pesquisa é qualificada em bibliográfica e estudo de
campo. A fundamentação teórica foi desenvolvida com base em materiais já elaborados da
nossa literatura, constituída principalmente de livros e artigos científicos, disponíveis das
Ciências Sociais e Humanas. O estudo de campo foi selecionado devido à pesquisa abordar
um grupo específico, no caso, profissionais de secretariado, alcançando assim maior
profundidade sobre o assunto. Nessa perspectiva, a investigação é classificada como
qualitativa, pelo aprofundamento nas questões e não nos resultados estatísticos e pelo caráter
exploratório do tema, onde se estimula os entrevistados a pensar sobre o assunto (GIL, 2002).
Na demarcação do público a ser entrevistado, foi definido que se trabalharia com
profissionais da área secretarial, com ou sem graduação específica, cujas atividades foram
descritas anteriormente.
Sequentemente foram escolhidas as empresas que se aplicaria a pesquisa. Em primeiro
plano foi decidido pelas empresas cooperativas, devido a minha conclusão do estágio
supervisionado no Serviço Nacional de Aprendizagem do Cooperativismo no Estado de
Pernambuco (SESCOOP/PE), empresa da entidade do Sistema “S” que atua na formação
profissional, monitoramento e promoção social, no segmento de cooperativas. Esta trabalha
adjacente ao Sindicato e Organização das Cooperativas Brasileiras no Estado de Pernambuco
(OCB/PE), que atua na representação política do cooperativismo, além de zelar pelo
funcionamento e registro das cooperativas.
As cooperativas se estendem por 09 ramos: Agropecuário, Crédito, Educacional,
Habitacional, Infraestrutura, Produção, Saúde, Trabalho e Transporte, na estimativa de 230
cooperativas ativas (Fonte: Central de Dados OCB/PE, jan. 2013). Desse total resolveu-se
trabalhar na média de 60 cooperativas, distribuídas aleatoriamente entre os ramos, devido à
pesquisa ser de sentido qualitativo onde a análise é menos formal e não há preocupações de
projetar maiores resultados a população (GIL, 2002).
Porém, no decorrer da aplicação dos questionários constataram-se dificuldades de
acessibilidade a algumas cooperativas, por estarem localizadas no agreste ou sertão
pernambucano, por conterem dados desatualizados (telefone, endereço, e-mail) e, em muitos
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casos, a cooperativa não possuía funcionários que correspondesse ao público específico da


investigação. Consequentemente, a análise foi aberta a outros tipos de empresa, do ramo
público e privado (comércio, prestação de serviços e indústria), para que a pesquisa pudesse
adquirir um número razoável de público respondente.
A técnica de levantamento de dados escolhida foi o questionário, composto por perguntas
abertas e fechadas, sobre as atividades dos profissionais cujo perfil foi descrito acima,
relacionado ao gerenciamento de conflitos no ambiente organizacional. Os contatos, tanto das
cooperativas como das outras empresas, foram feitos primeiro via telefone onde foi
combinado o envio e a devolução dos questionários por e-mail.
Os questionários foram aplicados no período de 15 de janeiro a 20 de fevereiro, onde
foram examinados e considerados válidos 42 questionários. Com a detenção dos dados, na
seção seguinte foram analisadas e interpretadas as informações adquiridas, para obter os
resultados.

4. RESULTADOS E DISCUSSÃO DOS DADOS

A investigação abrangeu profissionais de secretariado, de ambos os sexos, atuantes em 07


empresas do ramo público, 14 do ramo privado, desse total, 10 são do setor de prestação de
serviço; 02 do comércio e 02 do setor industrial; e 21 empresas cooperativas, sendo 06 do
ramo crédito; 04 do ramo infraestrutura; 09 do ramo trabalho e 02 do ramo transporte,
totalizando 42 entrevistados.
Dos 42 profissionais, 02 são do sexo masculino (5%) e 40 são do sexo feminino (95%),
com idades que variam entre 18 e 45 anos, sendo a concentração entre 18 a 25 anos (57%).
No que se refere ao nível de escolaridade, 72% dos respondentes têm graduação completa ou
em andamento no curso de Secretariado Executivo, 26% tem graduações em outras áreas
específicas (Administração, História, Ciências Contábeis e Pedagogia) e 2% possuem o curso
Técnico em Administração. Todos os profissionais que responderam não ter formação no
curso de Secretariado atuam nessa área específica.
Ao serem questionados sobre qual tipo de conflito é mais habitual em seus respectivos
ambientes de trabalho, 60% dos secretários afirmaram que os conflitos de opinião são os mais
frequentes, ou seja, divergências de ideias onde são acentuadas pelas diferenças de
personalidades e percepções. O restante se distribuiu entre conflitos hierárquicos (19%),
envolvendo chefe e subordinado, conflitos por recursos compartilhados no ambiente de
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trabalho (14%) e 7% responderam ser por outros motivos, dentre os quais se destacam:
divisão e organização de tarefas e cumprimento dos prazos determinados.
No que refere as estratégias utilizadas na administração dos conflitos, a pesquisa mostrou
que 71% dos respondentes alegam buscar uma solução benéfica para ambas as partes,
utilizando o diálogo e a negociação como ferramentas para mediação. Tal postura torna-se
importante, pois induz atitudes de colaboração e comprometimento levando à equivalência na
distribuição dos resultados, num estilo ganha – ganha. Os demais (29%) responderam que
procuram não se envolver em situações de conflito, repassando o problema para o superior
imediato. Aqui deparamos com a evitação e a acomodação como estratégias de resolução dos
conflitos onde, em muitas situações, nada mais é que ignorar sua existência.
Ao indagarmos qual habilidade é a mais importante no momento da resolução do conflito
foram colhidas as seguintes respostas: 40% responderam saber ouvir, 19% responderam ser
cooperativo com a situação, 17% escolheram a comunicação coerente, 14% responderam ter
paciência e 10% disseram que ter flexibilidade é a competência mais importante. Saber ouvir
ultrapassa o ato de escutar, é entender o que está sendo expresso por palavras e gestos e
compreendê-los na sua essência. Este fator revelou-se um dos mais importantes na
deliberação de um conflito.
A maioria dos sujeitos da pesquisa (88%) relatou que grande parte desses conflitos gera
consequências construtivas e são importantes para a expressão de novas ideias, formação de
diferentes pontos de vista e concepção de novas alianças. Somente 12% responderam que os
conflitos detêm resultados destrutivos, onde as pessoas sentem-se insatisfeitas ou
desmotivadas com os resultados adquiridos. Esta análise comprova que nem todos os
conflitos são negativos e que a simples atitude de ouvir as partes envolvidas pode gerar bons
resultados.
Todos os secretários entrevistados (100%) apontaram que para uma boa atuação
profissional é necessário, além de possuir técnicas na área secretarial, ter habilidades para
lidar com conflitos. Este dado demonstra que os profissionais têm consciência que tais
situações ocorrem nas organizações e que eles precisam estar aptos caso necessitem de sua
intermediação.
A experiência profissional traz conhecimentos que nenhuma especialização pode
proporcionar. Saber trabalhar em grupo, ter iniciativa, aprender a se relacionar com pessoas
de opiniões diferentes são habilidades que só a rotina de trabalho pode oferecer. Ao serem
questionados se a experiência na função secretarial influenciava nas estratégias de gestão dos
conflitos, 71% dos profissionais responderam que sim, a experiência no cargo influencia de
17

maneira produtiva, 24% responderam que raramente influencia e 5% afirmaram que não
influencia. Esta última declaração revela o posicionamento dos profissionais que
manifestaram não se envolver em situações de conflitos, evitando-o ou até mesmo ignorando-
o.
Um bom relacionamento incentiva a confiança entre as pessoas, exprimi maturidade e
amplia o desenvolvimento das equipes, principalmente nos ambientes empresariais. O sucesso
do trabalho em conjunto depende do respeito, comprometimento e cooperação de seus
integrantes, porém essa relação pode ser afetada pelos conflitos mal solucionados
ocasionando desgaste emocional e falhas nas tomadas de decisão. Ao assumir o papel de
mediador de conflitos o profissional de secretariado está sujeito a essas condições, pois
determinadas posições sugeridas para o intermédio dos conflitos podem ser mal interpretadas,
ocasionando mal estar no seu relacionamento com a equipe de trabalho.
Porém, algumas discussões podem ser benéficas ao grupo porque pode trazer maior
integração, proporcionando mais criatividade e afinidade entre os indivíduos. Ao indagarmos
como a condução do conflito afeta o relacionamento dos secretários e sua equipe de trabalho,
60% afirmaram que as situações de choque proporcionam mais integração a equipe, 24%
disseram que essas situações dificultam a convivência, 9% alegam que causa deficiência na
tomada de decisão em grupo e 7% afirmaram que os conflitos não influenciam no seu
relacionamento com a equipe de trabalho. A resposta de maior destaque mostra que o conflito
pode ser trabalhado de maneira positiva, ocasionando bons frutos no ambiente organizacional.
Ao analisar o posicionamento das organizações na gestão desses conflitos, 83% dos
secretários afirmaram que a empresa de alguma forma tenta moderar essas colisões e 17%
responderam que a empresa não demonstra interesse nessa governança. Dos que responderam
afirmativamente, 63% alegaram que a organização atua como parceira e junto com os
colaboradores busca a melhor solução para os conflitos, 23% disseram que as empresas
investigam as causas dos conflitos para encontrar a melhor solução e 14% responderam que a
empresa age de forma arbitrária, impondo as soluções e objetivos. Em virtude desses
resultados pode-se dizer que grande parte das organizações atua com métodos afirmativos que
gerar resultados benéficos a toda empresa.
Por fim, foi perguntado aos profissionais como o secretário deve agir em situações de
conflitos no ambiente de trabalho, o que deve ser feito nessas situações. Dentre as respostas,
as mais citadas e relevantes foram: mostra-se aberto à comunicação, entender a situação e não
julgar os envolvidos; manter a postura ética verificando sempre os dois pontos de vistas; ouvir
todas as partes envolvidas, conhecendo as causas do conflito para assim obter uma negociação
18

passível; sempre buscar soluções que satisfaçam as duas partes; ter calma para chegar a um
acordo entre as partes envolvidas e minimizar ao máximo as perdas; analisar os pontos
sensíveis do ambiente de trabalho e se antecipar ao surgimento de problemas; ter coerência e
maturidade para solucionar o problema.
Vale salientar que alguns sujeitos afirmaram que o secretário não deve se envolver em
conflitos, principalmente entre diretores, pois pode gerar mais tumulto. Este posicionamento
ressalta o modo como essas pessoas reagem ao se depararem com situações de conflito,
reforçando a classificação de Nascimento e Sayed sobre o modo de gerir conflitos (evitação
ou acomodação).

5. CONCLUSÕES

Após relação feita entre a revisão literária e os dados obtidos na pesquisa é possível
compreender a complexidade envolvida no tema proposto. O novo profissional de
secretariado requer muito mais versatilidade e competências que antes eram dispensáveis a
profissão, lidar com pessoas é uma das suas principais atividades, já que este profissional
interliga os públicos na empresa e isto requer cuidados comportamentais, autocontrole e
equilíbrio ético.
O amadurecimento da profissão veio de acordo com as mudanças ocorridas no mercado de
trabalho e este aperfeiçoamento se amplia a cada dia, agregando ao perfil deste profissional
aspecto multifuncional. Deste modo torna-se indispensável saber lidar com situações de
conflitos, identificar sua procedência, gerenciá-lo e compreender que o conflito administrado
com competência pode trazer benefícios relevantes, fortalecendo as relações e incentivando a
inovação e criatividade, porém se mal coordenado pode levar ao desgaste emocional e
prejuízos a organização.
Nesse sentido, esta análise propôs compreender como o profissional de secretariado
gerencia os conflitos no ambiente organizacional, conferindo os principais recursos que são
utilizados nesse processo e analisar como essa conduta interfere no seu relacionamento com a
equipe de trabalho.
O estudo revela que os secretários têm ciência da existência do conflito no âmbito
empresarial e que para um bom desempenho profissional é necessário ir além das técnicas
secretariais, é preciso entender a organização e o ambiente onde a mesma está inserida,
atuando como agente facilitador da gestão. Foi observado que apesar de alguns profissionais
19

atuarem na área sem o alicerce teórico específico, a maioria dos secretários busca uma
solução integrativa na resolução dessas colisões, cativando o sentimento de colaboração e
compromisso. Utilizam para isso mecanismos como cooperação, flexibilidade, diálogo e,
principalmente, ouvir as necessidades das partes envolvidas.
Em relação à interferência que a gestão do conflito pode trazer ao relacionamento do
profissional e sua equipe de trabalho, a maioria dos secretários asseguram que tais situações
proporcionam mais integração a equipe, sobressaindo as consequências desfavoráveis. Este
resultado está associado aos efeitos da administração dos conflitos, que nesse estudo mostrou-
se positivo e importante a concepção de novas alianças. Foi constado ainda que grande parte
das empresas empenha-se em solucionar essas divergências, atuando como parceira dos
colaboradores na busca da melhor solução para o conflito ou na investigação das suas causas.
Concluí-se que o profissional de secretariado adota função de intermediador de conflitos na
atmosfera empresarial, utilizando métodos assertivos, buscando sempre que possível uma
negociação pacífica que conduza a satisfação das partes envolvidas.
Gerir conflitos não é uma tarefa fácil, é um trabalho árduo, cansativo, porém
necessário, principalmente nas relações de trabalho onde envolvem questões de hierarquia e
poder. Faz parte do perfil secretarial desenvolver mecanismos que facilitem a mediação do
conflito, contudo por meio do estudo empírico observa-se que diversos profissionais ainda
encontram barreiras para atuar nessa gestão, seja esta por carência de formação específica ou
experiência profissional. Salienta-se que para atuar como mediador é necessário que o
especialista se capacite e aprimore suas habilidades como intercessor nas relações
interpessoais.

6. REFERÊNCIAS

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Secretário Executivo. Expectativa, v. 3, p.11-19, 2004. Disponível em: <http://e-
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Borges Brito. Gerenciamento de Conflitos no Cotidiano Secretarial. 1º Encontro Nacional
Acadêmico de Secretariado Executivo (ENASEC), Paraná, p.01-14, 2010. Universidade
Estadual do Oeste do Paraná – UNIOESTE, Campus de Toledo. Disponível em:
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20

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<http://www.upf.br/seer/index.php/ser/article/view/1781/1661>. Acesso em: 03 dez. 2012.

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175 p. Disponível em:
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MARTINELLI, Dante P.; ALMEIDA, Ana Paula de. Negociação e Solução de Conflitos: do
impasse ao ganha-ganha através do melhor estilo. 1. Ed. São Paulo: Atas, 2011. 159 p.

MAZULO, Roseli; SILVA, Sandra Cristina Liendo da. Secretária: rotina gerencial,
habilidades comportamentais e plano de carreira. São Paulo: Editora Senac, 2010. 224 p.
Disponível em:
<http://books.google.com.br/books?id=1KC8Gt6bSQ4C&pg=PA10&dq=as+novas+compet%
C3%AAncias+do+profissional+de+secretariado&hl=pt-
BR&sa=X&ei=eNLLUKyBK4rm8gT58IEg&ved=0CDcQ6AEwAA#v=onepage&q&f=false
>. Acesso em: 05 jan. 2013.

MAYER, Verônica Feder; MARIANO, Sandra R. H. Lidando com os conflitos. Jornal


Correio da Bahia, Bahia, 23 mar. 2008. Disponível em:
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dez. 2012.

MCINTYRE, Scott Elmes. Como as pessoas gerem o conflito nas


organizações: Estratégias individuais negociais. Aná. Psicológica, Abr 2007, vol.25, no. 2,
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MOREIRA, Katia Denise; OLIVO, Luis Carlos Cancellier de. O Profissional de Secretariado
Executivo Como Mediador de Conflitos. Revista de Gestão e Secretariado, Santa Catarina,
v. 3i62, p.31-53, 2012. 10.7769/gesec. Disponível em: <http://revistagesec.org.br/ojs-
2.2.4/index.php/secretariado/article/view/62/pdf>. Acesso em: 27 mar. 2013.

NASCIMENTO, Eunice Maria; SAYED, Kassen Mohamed El. Administração de


Conflitos. In: Gestão Do Capital Humano, volume V, Coleção Gestão
Empresarial - FAE Business School, Curitiba, Editora Gazeta do Povo, 2002, Cap. 4,
p. 47-56. Disponível em: <http://www.unifae.br/publicacoes/pdf/cap_humano/4.pdf>. Acesso
em: 10 dez. 2012

PEREIRA, Jorge Manoel Frias; GOMES, Bruno Miguel Franco. Conflitos: Gestão de
Conflitos, 2007. 17p. Disponível em: <http://prof.santana-e-
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THOMAS, K. W. Conflict and negotiation processes in organizations, 1992. In:


DUNNETTE, M. D.; HOUGH, L. M. (Eds.) Handbook of industrial and
organizational psychology, 2. Ed. Palo Alto: Consulting Psychologist Press, 1992. V. 3.
21

7. APÊNDICE

Questionário

Esta pesquisa tem por objetivo compreender como o profissional de secretariado gerencia os conflitos no ambiente
de trabalho, produzida por Márcia Oliveira, graduanda do curso de secretariado da Universidade Federal de
Pernambuco, que tem por finalidade a obtenção de dados para o meu trabalho de conclusão de curso. Ressaltamos
que não é necessário identificar-se. Obrigada pela sua participação!

Qual o ramo da sua empresa?

( )Industrial; ( )Comércio; ( )Prestação de Serviço; ( )Agropecuário; ( )Crédito;


( )Educacional; ( )Habitacional; ( )Infraestrutura; ( )Produção; ( )Saúde;
( )Trabalho; ( )Transporte ( )Outro __________________________________.

Sexo: ( )Feminino Faixa Etária: ( )18 a 25 anos ( ) 26 a 35 anos


( )Masculino ( ) 36 a 45 anos ( ) Mais de 45 anos

Qual a sua escolaridade?


( ) Curso superior em Secretariado – Concluído ou em andamento.
( ) Curso superior em outra área específica – Nome do curso ________________
( ) Ensino médio - Completo ou em andamento.
( ) Outros _________________________

No seu ambiente de trabalho, qual tipo de conflito é mais habitual?


( ) Conflitos de Opinião (discordâncias de ideias);
( ) Conflitos hierárquicos (entre chefe e subordinado);
( ) Conflitos por recursos compartilhados (equipamentos ou materiais limitados no ambiente de
trabalho);
( ) Outro __________________________

Qual a estratégia que você mais utiliza para administrar esses conflitos?
( ) Busco satisfazer meus interesses, levando a outra parte a aceitar a culpa do problema em questão;
( ) Procuro não me envolver em situações de conflito, repassando o problema para o meu superior;
( ) Busco uma solução benéfica para ambas as partes, utilizando o diálogo e a negociação;
( ) Sempre ignoro os conflitos, não cabe a mim administrá-los;

Qual habilidade abaixo é a mais importante no momento da resolução do conflito?


( ) Comunicação coerente; ( ) Saber ouvir; ( ) Ser cooperativo;
( ) Ter flexibilidade; ( ) Ter paciência.
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Geralmente, quais são as consequências dos conflitos na empresa que você atua?

( ) Consequências destrutivas, as pessoas sentem-se insatisfeitas ou desmotivadas com os resultados


do conflito;
( ) Conseqüências construtivas, são importantes para a expressão de novas ideias, formação de
diferentes pontos de vistas, e concepção de novas alianças.

Você concorda que para uma boa atuação profissional é necessário, além de possuir técnicas na
área secretarial, ter habilidades com situações conflituosas?

( ) Sim, concordo. ( ) Não, pois não considero importante.

Sua experiência na função secretarial influência nas estratégias de gestão dos conflitos?
( ) Influência ( ) Raramente influência ( ) Não influência

Como estes eventos afetam o relacionamento entre você e sua equipe de trabalho?
( ) Proporcionam mais integração na equipe; ( ) Dificultam a convivência;
( ) Causam deficiência na tomada de decisão em grupo; ( ) Não influenciam.

A empresa tenta de alguma forma amenizar os conflitos na organização?


( ) Sim ( ) Não

Se a resposta anterior for afirmativa, como ela age em situações de conflitos?


( ) Investiga as causas dos conflitos para encontrar a melhor solução;
( ) Age de forma arbitrária, impondo as soluções e objetivos;
( ) Atua como parceira e junto com os colaboradores busca a melhor solução;
( ) Outro ____________________________________________.

Na sua opinião, como o profissional de secretariado deve agir em situações de conflitos no seu
ambiente de trabalho, o que se deve fazer?
R-