ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Tal vez algunos lectores estén pensando, "claro, las decisiones de personal son
importantes, pero, ¿no las toman las personas del departamento de recursos humanos)
Éstas no son decisiones en las que todos los gerentes participan".

Es cierto que, en organizaciones grandes ciertas actividades agrupadas bajo la etiqueta

administración de recursos humanos (ARH), las realizan frecuentemente especialistas en
personal o en recursos humanos. Sin embargo, no todos los gerentes trabajan
organizaciones que tienen departamento de recursos humanos formales, e incluso las que los
tienen, deben concentrarse en ciertas actividades de recursos humanos.

Los gerentes de negocios pequeños son un ejemplo evidente de individuos que con
frecuencia deben hacer sus contrataciones sin la asistencia de un departamento de recursos
humanos. Pero incluso gerentes de corporaciones multimillonarias tienen que reclutar
candidatos para empleo, revisar solicitudes, entrevistar a solicitantes, dar charlas de
inducción citación del personal hoy proporcionar recomendaciones sobre la carrera de sus
subordinados. Ya sea que una organización tenga un departamento formal de recursos
humanos o no, todo gerente participa en las decisiones de recursos humanos en su área.

EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

La figura 4.7_a, muestra los componentes clave del proceso de administración de

recursos humanos. Se compone de ocho actividades o pasos que, si se ralizan de manera
adecuada, dotarán a una organizacióln de empleados competentes y de alto rendimiento que
sean capaces de sostener su desempeño a largo plazo.

Los primeros cuatro pasos representan la planificación de recursos humanos, incorporar

personal mediante reclutamiento, reducir personal por medio de desreclutamiento y de
selección, lo que da como resultado la identificación y selección de empleados competentes y
capacitados. Una vez que se cuenta con personal competente, es necesario ayudarlos a
adaptarse a la organización, asegurar que sus capacidades de trabajo y conocimientos se
mantengan actualizados, generar actividades de desarrollo profesional y proporcionar un
sistema de recompensas eficiente y eficaz. Generalmente eso se logra mediante orientación,
cpacitación, desarrrollo en la carrera así como con compensaciiones y beneficios. El último
paso del proceso de la ARH se ha diseñado para identificar problemas de desempeño y
corregirlos. Esta actividad se llama evaluación del desempeño.

Observa que en la figura 4.7_a, cómo el proceso de ARH se ve influido por el entorno
externo. Hay limitaciones de entorno que impone la gerencia. Estas limitaciones son tal vez
más severas en la administración de recursos humanos. Por tanto, antes de revisar los pasos
de proceso de ARH, veamos brevemente cómo las fuerzas del entorno influyen en este
proceso.
CONSIDERACIONES IMPORTANTES DE ENTORNO

Existen muchas fuerzas del entorno que afectan las actividades de administración de
cursos humanos.

Un sindicato laboral representa a los trabajadores y busca proteger y promover los

intereses de sus miembros mediante la negociacion colectiva. En organizaciones
sindicalizadas, muchas decisiones de personal clave están reguladas por los términos de los
contratos de negociacion colectiva. Estos contratos por lo general definen elementos como
fuerntes de reclutamiento, criterios de contratación, promociones y separaciones, elegilibidad
para capacitación, así como prácticas disciplinarias. Para muchos gerentes en organizacions
sindicalizadas, las buenas relaciones obrero-patronales son de suma importancia. El
desarrollo de buenas relaciones obrero-patronales puede producir algunos resultados
positivos para la gerencia durante la negociación del contrato; por ejemplo, normas de
trabajo que no impongan restricciones excesivas sobre las opciones de decisión gerencial y
reduzcan la amenaza de costosas huelgas y paros de trabajo.

Pero ninguna restricción del entonrno puede igualar la influencia de las leyes y
reglamentos gubernamentales.

Desde mediados de la década de los sesenta, el gobierno federal estadounidense ha

ampliado más su influencia sobre las decisiones de ARH al implementar nuevas leyes y
reglamentos, ver figura 4.7_b. Como resultado de ésta legistación, los patrones actualemnte
deben asegurarse de que existan iguales oportunidades de empleo tanto para los solicitantes
como para los empleados actuales. Las decisiones relativas a quién será contratado, por
ejemplo, o qué empleasos se elegirán para un programa de entrenamiento gerencial, deben
hacerse sin tomar en consideración raza, sexo, religión, edad, color u origen nacinal. Las
excepciones ólo pueden ocurrir por requerimientos que son calificaciones ocupacionales
de buena fe (COBF). Esto explica por qué , por ejemplo, las compañías aéresas hoy tienen
asistentes de vuelo de uno y otro sexo y de diversas edades. A principios de la década de los
sesenta, solo contrataban las compañías aéreas mujeres jóvenes y atractivas. Pero la edad,
la belleza y el génerono son COBF para este puesto, así que estos criterios tuvieron qu
abandonarse. No obstante, para contratar modelos para un catálogo de ropa masculina, una
empresa de pedido por correo puede legítimamente limitar las contratacions exclusivamente
a hombres. Tenga en mente que existen muy pocas COBF legítimas que una organización
puede utilizar para contratar o promover.

Muchas organizaciones estadounidenses tienen programas de acción afirmativa para

asegurarse de que las decisiones y prácticas promuevan el empleo, los ascensos y la
retención de miembros pertenecientes a grupos protegisos como minorías y mujeres. Esto
es, la organizacióon va más allá de la no discriminación y busca activamente promover la
posiciónm de miembros de grupos protegidos. Con el fin de mejorar la posición de
integrantes de grupos protegidos, las organizaciones, adoptan esta posición afirmativa.

La seguridad en el centro de trabajo es otra área en la que la violación de leyes y

reglamentos puede ser muy costosa.

Las organizaciones de otros países también enfrentan restricciones del entorno que
afectan la discrecionalidad de las decisiones de la gerencia en el área de administracion de
recursos humanos y las realaciones laborales. Como en Alemania los sindicatos son muy
poderosos, sin embargo, sindicatos y gerencia han tenido una relación más cooperativa que
en EU. En Dinamarca, los trabajadores daneses participan de manera activa en la toma de
decisiones en el centro de trabajo. En China, la participación obrera en la toma de decisiones
es menos abierta y el número de empleados que participa en decisiones en el centro de
trabajo no es muy elevado. Debido a que las leyes y los reglamentos que rigen los recursos
humnso varían de un país a otro, los gerentes de compañías globales, necesitan
familiarizarse con la información pertinente de los países en los que operan.

La conclusión es, que los gerentes no están libres por completo para elegir a quién
contratan, promueven o despiden; tampoco están libres de operar su centro de trabajo como
les venga en gana. Aunque los reglamentos gubernamentales han ayudado de manera
significativa a reducir la discriminaci'onj, las prácticas de contratacion injustas y los centros
de trabajo inseguros en las organizaciones, al mismo tiempo, han reducido la
discrecionalidad de la gerencia sobre las decisiones de recursos humanos.

PLANIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

La planificación de recursos humanos es el proceso mediante el cual la gerencia se

asegura de que tiene el número y tipo correcto de personas, en los lugares exactos, en el
momento preciso; y que son capaces de completar las tareas que ayuden a la organizacion a
cumplir sus objetivos generales de manera efiza y eficiente. En otras palabras, la
planificación de recursos humanos traduce los objetivos de la organización en términos de
los trabajadores necesarios para cumplir esos objetivos.

La planificación de recursos humanos puede resumirse en 3 pasos: (1)evaluar los

recursos humanos actuale, (2) evaluar las necesidades futuras de recurso humanos y (3)
desarrollar un programa que haga frente a las necesidades futuras de recursos humanos.

RECLUTAMIENTO Y DESRECLUTAMIENTO

Una vez que los gerentes conocen su situación actual de personal (ya sea que tengan
necesidades o exceso de personal) pueden empezar a hacer algo al respecto. Si existen una
o más vacantes, tienen la posibilidad de utilizar la información recopilada mediante el análisis
de puesto para guiarlos en el reclutamiento; es decir, el proceso de localizar, identificar y
atraer a solickitantes capaces. Si la planificación de recursos humanos indica un exceso de
persona, es probable que la gerencia quiera reducir su disponibilidad de mano de obra dentro
de la organización. Esta actividad se llama desreclutamiento.
 ¿En dónde puede un gerente reclutar candidatos potenciales para un puesto? La figura
4.7_c, muestra algunas guías. La fuente que se utilice debe reflejar el mercado laboral local,
el tipo o nivel de la posición o su atractivo, generalmente es más fácil reclutar en los
mercados laborables grandes que en los pequeños, aunque sólo sea por el motivo de que, en
mercados laborales grandes como el de Nueva York o Los Ángeles, se tiene una mayor
disponibilidad de trabajadores. Por supuesto, esta generalización necesita regularse por
niveles de desempeño, tasas de salarios, habilidades necesarias y otros factores. Sin
embargo, en un mercado grande, los esfuerzos de reclutamiento pueden dirigirse
localemente mediante peródicos, agencia s de empleo, universidades o referencias de
empleados actuales.

PRINCIPALES FUENTES DE RECLUTAMIENTO DE CANDIDATOS

POTENCIALES
FUENTE VENTAJAS DESVENTAJAS
Disponibilidad limitada;
Bajo costo; eleva la moral de puede no incrementar la
Búsqueda interna los empleados; los candidatos proporción de
ya conocen la empresa empleados de grupos
protegidos.
Genera muchos
Su amplia distribucion puede
Anuncios candidatos no
dirigirse a grupos específicos.
calificados.
La información sobre la
empresa la proporcionan los
Puede no incrementa la
empleados actuales; puede
Recomendaciones diversidad y
generar candidatos fuertes ya
de empleados combinación de
que una buena
empleados.
recomendación se refleja en
quien la hace.
Los candidatos tienden a
Agencias de tener menos
Costo gratuito o nominal.
empleo públicas habilidades, o un
entrenamiento mínimo.
Amplios contratos; selección
Agencias de cuidadosa; con frecuencia
Costo elevado.
empleo privadas ofrecen garantías a corto
plazo.
Limitado a posiciones de
Enorme bloque de candidatos
Colocación escolar nivel de ingreso a la
centralizados.
empresa.
Costoso; puede tener un
conocimiento limitado
Servicios de Cubre necesidades
de las metas y
personal temporal temporales.
actividades generales de
la organización.

• El tipo o nivel de una posición influye en los métodos de reclutamiento.

• El ámbito de reclutamiento y el esfuerzo dedicado también se verá influido por el
tamaño de la organización.
• Algunas fuentes de reclutamiento son mejores que otras.
• El otro enfoque para controlar el suministro de mano de obra es el proceso de
desreclutamiento.
• El desreclutamiento no es una tarea agradable para ningún gerente, sin embargo,
puesto que muchas organizacions se ven obligadas a reducir el tamaño de su fuerza
 de trabajo. El desreclutamiento, se está convietiendo en una parte importante de la
administración de recursos humanos.

¿Cuáles son las opciones de desreclutamiento para un gerente? Obviamente, las personas
no pueden despedirse indiscriminadamente. Pero existen otras elecciones que pueden ser
mas beeficas para la organización y el empleado.La siguiente tabla muestra las principales
opcliones.

OPCIONES DE DESRECLUTAMIENTO
OPCIÓN DESCRIPCIÓN
Despido Separacion involuntaria permanente
Separación involuntaria temporal; puede durar sólo
Suspensión
unos días o hasta años.
No llenar vacantes creadas por renuncias voluntarias o
Reducción
jubilaciones normales.
Mover empleados lateralmente o hacia abajo;
generalmente no reduce costos, pero puede solucionar
Transferencias
desequilibrios de oferta-demanda dentro de la
empresa.
Hacer que los empleados trabajen menos horas a la
Semanas de
semana, compartan puestos o desempeñen sus labores
trabajo reducidas
a medio tiempo.
Brindar incentivos par que empleados de mayor edad y
Jubilacion
antigüedad se retiren antes de su fecha normal de
anticipada
jublilación.

SELECCIÓN

Cuando la planificación de recursos hunmanos identifica una escasez de personal y

desarrolla un grupo de solicitantes, los gerentes necesitan un método para seleccionar
candidatos yasegurarse de que se contrata al más adecuado. Este método se concoce como
proceso de selección.

¿Qué es la seleccion?

Es un ejercicio de predicción. Busca determinar por anticipado qué solicitantes tendrán

éxito si son contratados.

Predicción. Consideremos, que cualquier decisión de selección puede dar como resultado
4 situaciones posibles. Como en la figura 4.7_d, dos de estos resultados serán decisiones
correctas, pero dos serán educadores efectivos.
Validéz. Cualquier herramienta de selección que utilice un gerente (como solicitudes de
empleo, pruebas, entrevistas o investigación de antecedentes) deben demostrar su validez.
Esto es, debe haber una relación probada entre la herramienta de selección y algún criterio
pertinente.

Confiabilidad. Además de ser válida, una herramienta de selección también debe

demostrar confiabilidad. La confiabilidad, indica si la herramienta mide lo mismo de
manera consistente.

Herramientas de selección. Los gerentes pueden utilizar diversas, para reducri los
errores de aceptación y rechazo. Las más conocidas comprenden un análisis de la solicitud
de empleo del candidato, pruebas escritas y de simulación de desempeño, entrevistas,
investigación de antecedentes y, en algunos casos, un examen físico.

• Análisis de solicitud de empleo. Casi todas las organizaciones exisgen ésta, para
reducir los errores de aceptación y rechazo.
• Pruebas escritas. Éstas comprenden mediciones de inteligencia, aptitud,
capacidad e interés.
• Pruebas de simulación del desempeño. ¿Qué mejor forma de determinar si un
solicitante para el puesto de redactor técnico en McDonnell-Douglas puede elaborar
manuales técnicos que pedirle que elabore uno?.
• Entrevistas. Ésta junto con la solicitud de empleo, es una herramienta universal.
Nadie consigue un trabajo sin entrevista, bueno casi nadie. ¿Què pueden hacer los
gerentes para que las entrevistas sean más válidas y confiables?

SUGERENCIAS PARA UNA ENTREVISTA

Estructurar una serie fija de preguntas para todos los
1
solicitantes.
Tener información detallada acerca del puesto para el
2
que se están entrevistando candidatos.
Reducir al mínimo cualquier conocimiento anterior
csobre los antecedentes, experiencia, intereses,
3
resultados de pruebas y otras características del
solicitante.
Hacer preguntas sobre el comportamiento que exijan al
4 solicitante proporcionar información detallada sobre su
comportamiento en el puesto.
 5 Usar una forma de evaluación estandarizad.
6 Tomar notas durante la entrevista.
Evitar entrevistas cortas que alienten una toma de
7
decisión prematura.

• Investigación de antecedentes Existen dos tipos de investigación de

antecedentes la verificación de datos de la solicitud y la comprobación de
referencias. El primer tipo ha demostrado ser una fuente valiosa de informacion para
la selección, mientras que la segunda en realidad carece de importancia como
heramienta de selección.
• Examen físico Para puesto con ciertos requisitos físicos, el examen físico tienen
cierta validez. Con propósitos de seguro, ya que la gerencia quiere elimlinar
reclamacines de seguro por heridas o enfermedaddes contraídas antes de la
contratación.

ORIENTACIÒN Los objetivos principales de la orientación son reducir la ansiedad inicial

que todo empleado nuevo siente al llegar a su trbajo; familiarizar a los lnluevos emplados
con su trabajo, la unidad de trabajo y la organización como un todo; y facilitar la transición
del exterior al interior. La orientacion al trabajo amplía la información que el empleado
recibió durante las etapas de reclutamiento y selección.

ENTRENAMIENTO DEL EMPLEO Conforme cambien ls demandas del puesto, las

habiliddes de los empleados tendrán que modificarse y actualizarse. Se gasta mucho dinero
en la capacitación es decir en cursos formales y de entrenamiento para desarrollar las
habilidades de los trabajadores. La gerencia, por supuesto es responsable de decidir cuálndo
necesitan los subordinados entrenamiento y en què forma debe darse ese entrenamiento.

Mètodos de entrenamiento. La mayor parte del entrenamiento debe darse en el puesto,

ya que este enfoque es fácil de poner en práctica y generalmente menos costoso. Sin
embargo, el entrenamiento en el puesto puede causar interrupciones en el centro de trabajo
y dar como resultado un incremento de errores mientras se genera el aprendizaje. Además,
algunos entrenamientos en habilidades son demasiado complejos para aprenderse en el
lugar de trabajo.

ACTIVIDADES OBLIGATORIAS:

1. Dar una explicación general del proceso del ARH

2. Enlista y explicar los diversos métodos de reclutamiento.
3. Exponer algunas de ls consideraciones jurídicas que comprenden las relaciones
humanas.
4. Explicar la secuencia de los siete pasos para contratar.
5. Señalar las diferencias entre los programas de capacitación y los de desarrollo, así
como presentar ejemplos de ambos.
6. Explicar algunos de los puntos importantes para tomar la decisión de conceder
ascensos transferir, degradar y despedir.
7. Explicar la interacción entre la ARH y la estrategia de la organización.

Investiga los siguietes conceptos:

• Administración de recursos humanos (ARH)

• Planificación de recursos humanos
• Reclutamiento
• Descripción de los trabajos
• Descripción de los puestos
• Especificaciones para la contratación valor equiparable
• Selección
• Previsión realista para el trabajo
• Orientación Socialización
• Programa de capacitación
• Programa de desarrollo
• Instrucción por medio de computadoras (IMC)
• Evaluación informal de desempeño
• Evaluación formal sistemática
• Enfoque para la nueva retribución

ACTIVIDADES SUGERIDAS:
Lea el caso de estudio de la página 447, y comente en clase. Libro: James A.F. Stoner /
Administración, parte cuatro.

RECURSOS PARA AMPLIAR EL TEMA:

Parte cuatro, libro James A. F. Stoner, Administración, Tema: Recursos Humanos
Capítulo 11, libro Stephen P. Robbins, Administración, Tema: Recursos Humanos

AUTOEVALUACIÓN:

1. ¿Cuáles son los pasos del proceso de la ARH? ¿Es probable que los gerentes estén
comprometidos con más de un paso a la vez? ¿Por qué si o no ?
2. ¿Por qué es necesaria la planificación de recursos humanos? Nombre los cuatro
pasos de la planificación de los recursos humanos. ¿Qué factores deben tomar en
cuenta los gerentes de un programa de planificación de recursos humanos?
3. ¿Qué métodos de reclutamiento pueden usar los gerentes? ¿Qué ventajas y
desventajas tiene reclutar en el interior de la organización?
4. ¿Qué cambios se han operado en la igualdad de oportunidades para el empleo y la
acción afirmativa en años recientes? ¿Cuáles son las implicaciones para los geretnes?
5. ¿Cuál es la secuencia normal de siete pasos para contratar? ¿Es igual la secuencia en
todas las condiciones? ¿Por qué si o no?
6. ¿Qué defectos tienen las entrevistas profundas? ¿Cómo se pueden reducir al mínimo?
7. ¿Qué información debe proporcionar la socialización de acuerdo con su diseño?
8. ¿Qué diferencia existe entre capacitación y desarrollo?
9. ¿Qué diferencia existre entre capacitación y desarrollo?
10. ¿Cuáles son las diferencias básicas entre la evaluación sistemática y la
informal? ¿Cuáles son los cuatro enfoques básicos para evaluar? ¿Cómo se puede
lograr que las evaluaciones formales sean más efectivas para mejorar el desempeño?
¿ Qué invonvenientes de las evaluaciones deben evitar los gerentes?
11. ¿Cuáles son los problemas que implican los ascensos? ¿Cuántos de estos
problemas se pueden superar?
12. ¿Cuándo se usan las transferencias en las organizaciones?
13. Explique cómo se pueden usar los criterios de las cuatro C para evaluar la
eficicacia de la política de administración de recursos humanos.