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Gerencia Estratégica Guía didáctica
Índice
Introducción…………………………………………………………………….…………..……….…..……………………..… 3
Competencias…..….……………………………..……..……….………….………..…………….…..…...…….……………… 4
Programación de Contenidos………….……………….….……………………….…….…………………....….….…………. 5
Bibliografía…………………….……………...……………….……………..……………….…………..………….…………... 6
Orientaciones generales para el estudio………………………………………………………………..…….….…….…….. 8
1. Gerencia Estratégica…………………………………………………………….………………………………… 10
Solucionario……………………………………………………………………………………………………………………… 155
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Gerencia Estratégica Guía didáctica
Introducción
“Ningún viento es favorable para quien no sabe a dónde va”
Séneca
Asimismo esta guía didáctica, que he diseñado de manera clara y sencilla mediante
cuadros, resúmenes, esquemas, videos que permitirá lograr los objetivos propuestos.
Dicha guía ha sido divida en dos unidades: la primera unidad denominada Bases de la
Gerencia Estratégica, donde nos proporciona una visión amplia de las bases
estructurales de toda organización, así como en análisis del entorno y la definición de
objetivos, metas y estrategias a seguir. La segunda unidad denominada Formulación,
Implementación y Evaluación de la Estrategia, se refiere al establecimiento de los medios
para asegurarse la ejecución exitosa de la formulación estratégica, así como su revisión,
evaluación y control de los objetivos.
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Gerencia Estratégica Guía didáctica
Competencias
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Gerencia Estratégica Guía didáctica
Programación de Contenidos
I UNIDAD
II UNIDAD
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Gerencia Estratégica Guía didáctica
Bibliografía
1. Texto Básico.
2. Texto recomendado
3. E- Libros
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Gerencia Estratégica Guía didáctica
4. Direcciones Electrónicas
http://www.degerencia.com/
Es una página que tiene por objetivo reunir en una web todos los recursos necesarios
para mejorar el desempeño personal y de la organización. Cuenta con algunas
secciones vinculadas al tema gerencial como artículos de gerencia, actualidad y
enlaces de gerencia, libros sobre gerencia, glosarios y boletín de gerencia.
http://sites.google.com/site/cursodegerenciaestrategica/
Portal electrónico que además de analizar las principales variables de la gerencia
estratégica, permite a los lectores interesados contar con un acervo en términos de
conocimiento de las variables de gestión estratégica para aplicar a nivel de la
organización donde se desarrolla laboralmente.
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Gerencia Estratégica Guía didáctica
Orientaciones generales
El MBA. Johan Millones Barragán se alegra por el ánimo e iniciativa en
sus vidas por buscar su desarrollo permanente, estaremos
acompañándote en el presente curso para absolver cualquier duda.
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Gerencia Estratégica Guía didáctica
I UNIDAD
Seneca
CAPACIDAD
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Gerencia Estratégica Guía didáctica
Introducción al tema
Estimado alumno iniciaremos nuestro curso de gerencia estratégica describiendo sus
bases a través de la comprensión de terminología básica del curso, que permitirán
nuestro estudio posterior. Este primer tema nos permitirá contar con una visión general
de la gerencia estratégica, presentar un modelo práctico e integrador del proceso y
establecer una clara diferenciación entre gerencia estratégica y planeación estratégica.
Es importante aclarar que para el presente curso es igual utilizar el término Gerencia
Estratégica como sinónimo de Administración Estratégica.
El tema 01, “Gerencia Estratégica”, se ubica en el capítulo I del texto básico con el
título de “La Administración Estratégica”, sub-títulos “Conceptos y Definiciones”,
“Inicios”, “Establecer Bases”, “La Estrategia”, “La Estructura” “Beneficios de la
Administración Estratégica”, específicamente se inicia en la página 02 y termina en la
página 30, pero refiriendo solo los subtítulos señalados.
Recuerda trabajar conjuntamente el texto básico y la guía didáctica.
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Gerencia Estratégica Guía didáctica
Concebir una buena Gestión sin tomar en cuenta la Planeación no es posible, porque al
carecer de objetivos y metas, la organización no podría dirigir y controlar los resultados
esperados; Sin embargo cuando toda la organización no sólo conoce hacia donde se
desea llegar sino la estrategia que se empleará para ello, asegura la existencia de un
trabajo coordinado y en equipo, donde el Gerente recibe la responsabilidad de dirigir y
controlar las acciones para lograr lo planeado.
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Principios de la Dirección:
Unidad de Mando
Instrucciones sobre
Operaciones
Responsable de la
Dirección Dirección
Centralización Empoderamiento
Descentralización
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Gerencia Estratégica Guía didáctica
PLANIFICACIÓN GERENCIA
ESTRATÉGICA ESTRATÉGICA
COMÚN
-RACIONAL -CREATIVO
Michael Porter realizó aportes sobre Estrategia, en su libro Estrategia competitiva donde
distingue cinco fuerzas competitivas, que es necesario comprender para elegir una
estrategia. Estas fuerzas competitivas comprenden:
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Gerencia Estratégica Guía didáctica
Competencia Potencial
Competidores Compradores
Proveedores y rivalidad
Sustitutos
Nivel Corporativo
Nivel Divisional
Nivel de UEN
Nivel Funcional
La organización debe ser capaz de reconocer sus grupos de interés y sus necesidades,
considerando a todos aquellos con los cuales se relaciona tales como: clientes,
empleados, proveedores, distribuidores, buscando satisfacer equitativamente a todos
ellos. Las organizaciones de éxito centran su estrategia en crear ambientes con un alto
nivel de satisfacción para sus colaboradores, de tal manera que se genere mayor
productividad en la empresa y consecuentemente la obtención de productos y servicios
de alta calidad que generan a su vez un alto grado de satisfacción por parte de los
clientes, asegurando su permanencia en el mercado con mayor crecimiento y utilidades.
La empresa está conformada por múltiples departamentos, los cuales persiguen sus
propios objetivos y muchas veces son contrarios entre sí. Por lo cual, las compañías
realizan sus estrategias mediante procesos administrativos que integren todos los
departamentos bajo los objetivos propuestos, de tal manera que se evite “cuellos de
botella” en las acciones planeadas y alcanzar eficientemente los resultados.
Para llevar a cabo las acciones a través de los procesos se requieren recursos, fuerza
de trabajo, materiales, equipos, información. Los directivos eligen la mejor alternativa en
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cuanto al control que puedan ejercer sobre ellos, optando por los propios; Sin embargo la
tendencia es contraria debido a que los recursos con los que se cuenta no ofrecen tan
buenos resultados como los suministrados fuera de la compañía, además de obtenerlos a
un menor costo. Por otra parte, aquellos recursos que le significan a la empresa la razón
de ser tales como sus colaboradores, ser convierten en una opción de promoverlos y de
alcanzar niveles de competencia que componen la esencia de su actividad.
Las bases de la estructura organizativa son la misión, visión, y valores que otorgan a la
empresa identidad y una ruta a todo el grupo humano conformante. Sobre estas bases se
definen objetivos, metas y estrategias, los recursos financieros, humanos, materiales
están alineados con las metas para poder establecer estrategias reales y alcanzables.
Los procedimientos son una serie de instrucciones mediante los cuales el personal
trabaja correctamente, a modo de trabajar sistemáticamente ciertas labores en la
empresa.
Los programas y actividades que se contemplan en el plan son los proyectos específicos
que se llevan a cabo a través de las estrategias para dirigirse hacia los objetivos y metas
que la dirección de la organización determinó.
Arquitectura de la Organización:
Programas y actividades
Políticas y procedimientos
Estrategias
Metas
Objetivos
Valores
Misión y Visión
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Actividad Nº 01
Elabora
Un mapa conceptual sobre los conceptos principales de la gerencia estratégica.
GERENCIA
ESTRATÉGICA comprende
Compara
En el siguiente cuadro, establece las comparaciones entre la Planeación Estratégica y la
Gerencia Estratégica. Agrega otras características a las propuestas en esta primera
unidad.
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Autoevaluación 01
Responde verdadero (V) o falso
(F). 6. ( ) La planeación se refiere al
análisis de lo probable.
Algunos componentes del Modelo de
gerencia estratégica propuesta en el 7. ( ) La gestión estratégica a partir
presente tema son: de los años 80 hacia adelante liga
la planeación con la ejecución.
1. ( ) El análisis de los grupos de
interés de la organización. 8. ( ) El principal aporte teórico
sobre estrategias fue realizado por
2. ( ) La elaboración de las Peter Senge.
declaraciones de la Visión y Misión
del negocio. 9. ( ) La realización del análisis
externo e interno de la
3. ( ) La generación, evaluación organización.
y selección de las estrategias.
10. ( ) La tendencia del primer
4. ( ) La comparación de nuestras decenio del siglo XXI fue
estrategias con las de los pensamiento sistémico
principales rivales. organizacional.
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Introducción al tema
En este segundo tema nos introduciremos al tema de los Procesos de Planeación, como
elementos del proceso metodológico de la planeación en la Gerencia Estratégica.
Conoceremos algunos conceptos de autores versados en el tema, sus dimensiones y
niveles.
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Pirámide de la Planeación
Normativa
Formulación
Estratégica
Estratégica
Ejecución
Estratégica
Operativa
Planeación Estratégica fase del proceso por el cual una organización determina los
objetivos y acciones a llevarse a cabo para alcanzar lo previsto. La planeación estratégica
y estrategia son conceptos diferentes, la planeación pretende establecer planes que
permita hacer frente a sus competidores, es decir potencializar sus ventajas frente a sus
rivales en un ambiente competitivo. Mientras que es equivocado denominarle estrategias
a los planes funcionales que se realizan por todas las áreas de la empresa, tales como:
mercadotecnia, producción, finanzas, entre otras. Estas acciones están orientadas a
solucionar sus necesidades en las unidades estratégicas de negocio.
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Competencia
Tecnológicos Demográficos
Político-legal
.
La Planeación Estrategica implica Beneficios del Proceso de Planeación:
realizar una radiografía de la
empresa, en su entorno interno y Alinea áreas claves: La estrategia es
trasversal entre áreas buscando valor para los
externo, facilitando establecer interesados de la empresa
objetivos medibles y alcanzables, Cooperación y Coordinación: Se presenta
de acuerdo a los recursos Entre los integrantes de la Organización.
existentes. Así también debe Sistemática: Permite desarrollar un sistema
flexible y disciplinado.
considerar la variable del cambio
que se presenta en el entorno día a
día.
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Planeación Operativa fase del proceso que implementa la fase estratégica, por varios
años existió una separación entre estas dos, obteniendo una ejecución sin efectos
relevantes ni significativos.
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Formulación Estratégica:
Planeación Normativa
Misión, Visión y Valores.
Planeación Estratégica
Análisis del entorno
Procedimientos
Objetivos y metas
Diseño Estrategias
Ejecución Estratégica:
Planeación Operativa
Desarrollo de mapa estratégico
Desarrollo de Indicadores
Elaboración de controles
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Objetivos y Metas
Planeación Estratégica
Estrategias
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Actividad Nº 02
Analiza
En las grandes episodios de la obra de Homero “La Odisea” que permiten relacionar la
Gerencia Estratégica. Desarrolle un argumento donde se relacione lo estudiado con esta
obra magnífica desarrollada por los griegos hacia el siglo VIII a. C
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Análisis
Qué tipo de diferencias existen entre los tres procesos de Planeación desarrollados en
esta Unidad. Realice la argumentación señalando al menos 3 aspectos que marquen las
diferencias entre los referidos.
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Gerencia Estratégica Guía didáctica
Autoevaluación 02
A. Preguntas de opción múltiple
6. Proceso por el cual la empresa
1. Pregunta de planeamiento estratégico desarrolla los objetivos y las acciones
que configura la situación actual de la concretas para alcanzar lo deseado.
empresa, orientada a percibir aspectos a.- Planeación Estratégica
internos y externos. b.- Planeación Normativa
a.- ¿Adónde vamos? c.- Planeación Operativa
b.- ¿Dónde estamos? d.- Ejecución estratégica
c.- ¿Cómo vamos? e.- Ejecución Operativa
d.- ¿Por qué existimos?
e.- ¿Para qué existimos? 7. Proceso de convertir la visión en acción
a.- Planeación Estratégica
b.- Planeación Normativa
2. Pregunta de planeamiento estratégico c.- Planeación Operativa
que está referida a los logros que nos d.- Ejecución estratégica
proponemos alcanzar tanto a corto, e.- Ejecución Operativa
mediano y largo plazo.
a.- ¿Adónde vamos? 8. Etapa de la Planeación Estratégica que
b.- ¿Dónde estamos?
c.- ¿Cómo vamos? permite visualizar a la organización
d.- ¿Por qué existimos? dentro del marco económico
e.- ¿Para qué existimos? competitivo y funcional
a.- Análisis del entorno
3. Dimensión de la Estrategia, según b.- Síntesis del entorno
Mintzberg, que entraña una acción c.- Objetivos y Metas
deliberada o intencional, dirigida a d.- Diseño Estrategias
algún fin. e.- Cuadro de mando
a.- Plan
b.- Maniobra 9. Etapa de la Planeación Estratégica que
c.- Patrón selecciona y agrupa la información
d.- Posición
permite visualizar a la organización
e.- Perspectiva
dentro del marco económico
competitivo y funcional
4. La respuesta a la pregunta ¿Cuáles a.- Análisis del entorno
son los valores de la Empresa?, hace b.- Síntesis del entorno
referencia a la: c.- Objetivos y Metas
d.- Diseño Estrategias
a.- Planeación Estratégica
e.- Cuadro de mando
b.- Planeación Normativa
c.- Planeación Operativa B. Pregunta de ensayo
d.- Ejecución estratégica
e.- Ejecución Operativa 10. Con tus propias palabras, explica el
concepto de Planeación:
5. Proceso por el cual la empresa ……………………………………………
desarrolla los objetivos y las acciones ……………………………………………
concretas para alcanzar lo deseado. ……………………………………………
……………………………………………
a.- Planeación Estratégica
……………………………………………
b.- Planeación Normativa
……………………………………………
c.- Planeación Operativa
……………………………………………
d.- Ejecución estratégica
……………………………………………
e.- Ejecución Operativa
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Gerencia Estratégica Guía didáctica
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Gerencia Estratégica Guía didáctica
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Introducción al tema
En este tercer tema serás capaz de describir la naturaleza de las declaraciones de la
visión y la misión, así como el papel que desempeñan en la gerencia estratégica.
También podrás identificar los componentes y características de la visión y de la misión,
como también saber redactarlas adecuadamente.
El tema referente a La Visión y Misión del negocio se ubica en el capítulo 3 del texto básico con
el título de “Planeación Normativa” específicamente inicia de la página 62 a la 80, aquí se
aborda temas como la Visión con algunos ejemplos específicos y la Misión, los temas que se
consideran en la misma, conjuntamente con la presentación de algunos casos específicos.
Recuerda trabajar conjuntamente el texto básico y la guía didáctica ya que ambos se
complementan.
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Gerencia Estratégica Guía didáctica
3.1.1. Conceptos
La Visión Estratégica se define como un estado deseado ideal que se pretende alcanzar.
Su principal fuerza no radica en su descripción anticipada del futuro deseado, es la
capacidad de plantear un futuro posible, basado en los motivos por los cuales se desea
dicho futuro.
Esta concepción fortalece el liderazgo debido a que el líder logra transmitir y
retroalimentar su visión de futuro al grupo, compartiendo el consenso que exprese los
anhelos, deseos e intereses colectivos.
La visión de futuro señala rumbo, da dirección, es la guía sobre la cual todas las
decisiones estratégicas serán validadas
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Gerencia Estratégica Guía didáctica
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Gerencia Estratégica Guía didáctica
Para diseñar una Visión Estratégica, se pueden utilizar un conjunto de preguntas claves
respecto del futuro. Para contestar a estas cuestiones se necesita que el equipo directivo
libere sus sentimientos y de ser posible este proceso debe llevarse a cabo lejos del
ámbito de la empresa. Morrisey señala que siendo “la visión un proceso creativo e
intuitivo, necesita responder a estas preguntas como si observara al mejor de los mundos
posibles. Recuerde que usted crea una visión sobre cómo le gustaría que llegara a ser su
empresa en el futuro, no una imagen de los que es ahora”.
Tabla N° 3.1
HOJA DE TRABAJO PARA ELABORAR LA VISIÓN ESTRATEGICA
-Preguntas Claves-
¿Cómo nos vemos en el futuro? Es decir cuál será nuestra posición futura con relación a
otras organizaciones.
¿Qué cosas nuevas pretendemos buscar? ¿Cuáles son las contribuciones distintivas
que queremos hacer en el futuro y/o cuales son los principales proyectos y/o
actividades que queremos desarrollar?
¿Cuáles deberían ser nuestras posiciones en cuestiones como los clientes, los
mercados, la productividad, el crecimiento, la tecnología, la calidad, los empleados y
demás?
3.2.1. Conceptos
Por Misión Estratégica, se entiende a la razón de ser de la organización, la meta que
moviliza las energías y capacidades organizacionales. Es la base para procurar una
unidad de propósitos en dirigentes y trabajadores con el fin de desarrollar un sentido de
pertenencia. Es el aporte más importante y significativo a la sociedad. Sin la definición
clara de la misión, ninguna organización puede progresar.
Una declaración de misión es una descripción breve del propósito mayor, la razón más
amplia que justifica la existencia de la organización. Debe orientar el rumbo y el
comportamiento en todos los niveles de la organización. Una misión bien formulada
permite guiar las acciones, los sentimientos y da la imagen de que se sabe, a dónde se
dirige la organización, así como del apoyo, tiempo y recursos vinculados a ella. De lo
anterior se desprende que el propósito de una misión no es exponer fines concretos, sino
dar una dirección general, una filosofía que motive y sirva de guía al desarrollo de la
organización.
Una Misión que reposa en una hoja de papel no es útil, la misión debe estar clara en la
cabeza de cada uno de los miembros de una organización, sólo así será de utilidad, sólo
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Gerencia Estratégica Guía didáctica
Características de la misión:
Debe indicar la concepción del servicio que presta la organización, no el producto
que vende ésta.
Debe estar dirigida al desarrollo y fomentación de los valores positivos en los
miembros de la organización.
Orientada hacia el exterior de la organización, hacia las necesidades de la Sociedad
en general y de los individuos. Ejemplo: El éxito de una empresa de Seguridad y
Protección radica en que no existan robos o pérdidas económicas por estas razones,
los éxitos están en el exterior; en el interior, costos, esfuerzos, recursos, etc.
Orientada hacia el futuro a largo plazo y no hacia el corto plazo y mucho menos al
pasado. No solo debe responder a los cambios, sino promoverlos.
Tener credibilidad, tanto para los componentes de la organización como para los que
reciben el servicio. Todos deben conocer, comprender y compartir la Misión.
Ser simple, clara y directa. Las misiones excesivamente largas, llenas de ideas,
hermosos propósitos y bellas palabras tienden a no funcionar.
Contener originalidad. Ha de hacerse algo diferente, mejor, que distinga y nos llene
de orgullo y reconocimiento por parte de las personas a las que servimos.
Ser única. Esclarecer el encargo social asignado a la organización que la diferencie
de cualquier otra.
Ser revisada constantemente, por lo menos cada 2 o 3 años y en caso necesario
actualizarla y redefinirla.
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Gerencia Estratégica Guía didáctica
A pesar de ser posible reformular la misión permanentemente, tampoco ella deberá ser
considerada absoluta y estática. Lo que sí es determinante es que mientras mejor lograda
sea la declaración de la misión, mayores serán sus potencialidades, el trazado hacia el
futuro será más efectivo y las probabilidades de mejorar la gestión serán crecientes.
Por otra parte, la definición de la misión para una organización de servicios, en la medida
en que se construya en un clima organizacional adecuado, debería tener un efecto
cohesionador en el conjunto de sus directivos puesto que clarifica un norte común con el
que todos pueden sentirse comprometidos.
Algunos ejemplos de declaraciones de misión empresarial, que podrían estar bien o mal
estructuradas o utilizadas como herramienta en la toma decisiones, y que sería necesario
evaluarlas a fin de determinar su consistencia, son las siguientes:
Poseer y potenciar las marcas de bebidas locales e internacionales preferidas por el consumidor.
BACKUS
Brindar un servicio de excelencia a nuestros clientes a través de nuestro personal y con la oferta
de productos y servicios financieros de máxima calidad, contribuyendo al desarrollo económico y
social del Perú.
BANCO DE CREDITO
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Gerencia Estratégica Guía didáctica
Obtener los mejores resultados económicos – financieros con el uso eficiente de los activos,
mediante un crecimiento sostenido y observando altos niveles corporativos de cumplimiento en los
aspectos, ambiental, cívico y social.
SOUTHERN PERU COPPER CORPORATION (SPCC)
Ser la compañía de productos empacados para el consumidor más exitosa del mundo. Seguimos
nuestra misión al:
– Mantener la mayor calidad de personal
– Proteger y crear nuestras franquicias de marca
– Desarrollar nuevos negocios rentables
– Maximizar la productividad y sinergia
– Hacer realidad la administración de la calidad total
– Administrar con una perspectiva global
Incrementar el valor del negocio para nuestros accionistas a través del tiempo, creando para ello
oportunidades empresariales y asegurando la calidad de nuestros productos y procesos como
empresa, en beneficio de cada uno de nuestros constituyentes: consumidores, clientes,
embotelladores y comunidades a las que servimos.
COCA COLA
Tabla N° 3.2
¿Cómo llegamos con nuestros productos/servicios a los clientes? Canales de distribución utiliza
para llegar al consumidor final.
¿Qué temas, valores y prioridades filosóficos son en el futuro de nuestra empresa? Valores
que deberán estar expresamente identificados en la misión que generen mayor confianza y que afecten la
manera como se conducirá el negocio.
¿Qué consideraciones especiales (que sean aplicables) tenemos con respecto a los
GRUPOS DE INTERÉS importantes?
Grupos de interés (Accionistas, empleados, clientes, proveedores, entre otros).
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Gerencia Estratégica Guía didáctica
3.3.1. Conceptos
La mayoría de las personas tenemos ideas o creencias de lo que es correcto o no, lo que
es bueno o no, que nos ayudan a definir lo que es importante o no. El valor es aquello
que perseguimos libre y conscientemente.
A nivel personal, los valores nos sirven para canalizar nuestra conducta (lo que está
permitido hacer o no) Sin embargo la búsqueda de ciertos valores a pesar de ser
universales no son iguales a nivel individual, ello depende mucho del hogar en el que
crecimos, de las personas que influyeron en nosotros cuando crecíamos.
Las empresas también establecen valores, para normar la conducta de sus miembros, las
empresas exitosas tienen bien definidos sus valores que no son abundantes y si bien
relacionados con la naturaleza del negocio. Así las personas son libres de tener sus
valores o aquello que valoran más pero al interior de la organización se alinean a los
valores establecidos. Los valores se evidencian en los comportamientos diarios, en una
empresa se reconocen por aquellos hechos que se premian, se castigan, se alaban o
vituperan.
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Gerencia Estratégica Guía didáctica
Actividad Nº 03
De acuerdo al Video en la Web “El Poder de una Visión” Describa los componentes
del futuro según Arthur Joel Barker
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Gerencia Estratégica Guía didáctica
Autoevaluación 03
Preguntas de opción múltiple 5. Aquel componente de la Misión que
identifica lo que hace la empresa, se
1. Son elementos básicos de la Visión denomina:
Estratégica. Señale la proposición a.- Giro del negocio
correcta. b.- Ámbito
a.- Expresar el servicio, valores positivos, c.- Aspiraciones
necesidades de la sociedad y orientada d.- Habilitadores
al futuro. e.- Expectativa
b.- Ser original, única, expresar el servicio
6. Es construir el presente sobre las bases
y orientada al futuro.
de una visión del futuro:
c.- Panorama del futuro, marco
a.- Prospectiva
competitivo, objetivos fundamentales, b.- Planeación Estratégica
fuente de ventaja competitiva. c.- Planeación Normativa
d.- Fuente de ventaja competitiva, valores d.- Planeación Operativa
positivos, originales y únicos y e.- Expectativa
necesidades de la sociedad 7. Se puede definir como la razón de ser la
organización (¿Qué somos?, ¿Qué
2. Aquel componente de la Misión que
hacemos?, y ¿Para qué hacemos?:
señala los aspectos centrales del
a.- Misión
comportamiento del negocio como b.- Ámbito
recursos humanos, tecnología, calidad, c.- Visión
etc., se denomina: d.- Habilitadores
a.- Giro del negocio e.- Valores
b.- Ámbito 8. Aquel componente de la Misión que
c.- Aspiraciones
identifica lo que busca la empresa, se
d.- Habilitadores
e.- Expectativa denomina:
a.- Giro del negocio
3. Respecto al concepto de Visión, señale b.- Ámbito
la opción incorrecta. c.- Aspiraciones
d.- Habilitadores
a.- Señala lo que debería ser el negocio
e.- Expectativa
b.- Apelan a las emociones
c.- Describen el presente en términos de 9. Aquel componente de la Misión que
metáforas identifica sus clientes, se denomina:
d.- Señala el rumbo, da dirección a la a.- Giro del negocio
organización b.- Ámbito
e.- Es una imagen poderosa que atrae a la c.- Aspiraciones
genta hacia ella. d.- Habilitadores
e.- Expectativa
4. Respecto a la Misión, señale la opción
incorrecta.
a.- Razón de ser de la organización 10. En la organización sirven para normar la
b.- Distingue a una organización de otra conducta y para juzgar lo que es correcto
c.- Ddescripción breve del propósito mayor o no en las acciones de sus miembros:
d.- Es una guía para las acciones de la
a.- Misión
empresa
b.- Visión
e.- Generalmente se orienta interno de la
c.- Valores
empresa
d.- Habilitadores
e.- Expectativa
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Gerencia Estratégica Guía didáctica
Introducción al tema
En este cuarto tema podrás utilizar las herramientas y los conceptos necesarios para
realizar el análisis externo en lo que corresponde al Entorno General de la Gerencia
Estratégica; orientado a identificar y evaluar las tendencias y acontecimientos que
escapan al control de una sola empresa como una economía con dificultades, la
vulnerabilidad de las bolsas de valores en el mundo, un población que envejece, un
cambio climático amenazante, etc.
Así mismo podrás identificar a partir de este análisis un conjunto de Oportunidades y
Amenazas clave, lo cual permite a todo gerente formular estrategias tendientes a
aprovechar las oportunidades y a evitar o reducir el efecto de las amenazas.
El tema referente al Análisis del Entorno General en algunos aspectos se ubica en el capítulo 4
del texto básico con el título Planeación Estratégica, específicamente inicia de la página 89 a la
122, destacándose los temas Análisis Interno y externo, las preguntas claves que se deben
formular para ordenar la búsqueda de las mismas.
Nuevamente recuerda trabajar conjuntamente el texto básico y la guía didáctica ya que ambos
se complementan.
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Gerencia Estratégica Guía didáctica
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Gerencia Estratégica Guía didáctica
ANALISIS DE LAS
LINEAS DE EVALUACIÓN Y ESTUDIO DE
NEGOCIOS LA CARTERA DE CLIENTES
CICLO DE VIDA
DE LA EMPRESA
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Gerencia Estratégica Guía didáctica
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Gerencia Estratégica Guía didáctica
ESTABLE
SIMPLE DIVERSO
RECURSOS
ABUNDATES
FAVORABLE HOSTIL
ESCASOS
RECURSOS
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Gerencia Estratégica Guía didáctica
Probabilidad de ocurrencia
Alta Baja
Elaborar planes de Realizar seguimiento
Grado de seriedad
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Gerencia Estratégica Guía didáctica
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Gerencia Estratégica Guía didáctica
Conducta de Consumo: Son múltiples los factores que influyen en los cambios
de conducta de los consumidores. El uso de nuevos canales de comercialización,
acceso a nuevas tecnologías como el internet para efectuar compras, los
movimientos sociales como la incorporación de la mujer al trabajo, elevando la
capacidad de compra de la familia.
Los factores que determinan los cambios de consumo en los inicios del siglo XXI
son:
- Tendencia al aumento de equipamiento del ocio e informática en el hogar
- Necesidad de estar “siempre conectado” y localizable mediante la telefonía
celular.
- Existe un creciente número de personas mayores que viven solas y
necesitan asistencia.
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Gerencia Estratégica Guía didáctica
Con fines operativos, el análisis del entorno general se puede realizar mediante un
conjunto de matrices, que permiten al planificador sistematizar la información. Se pueden
utilizar las matrices que aparecen en las siguientes tablas. Con la ayuda de estos
instrumentos, se analizan cada grupo de los factores del entorno general, como son los
económicos, socio-culturales, tecnológicos y político-legales, en su situación actual; para
luego establecer su tendencia en el mediano plazo, es decir los probables cambios que
pueden ocurrir en cada uno de los factores. La relevancia de esta secuencia está en que
el futuro de la organización, expresada en sus principales propósitos –visión, misión-
podría verse influencia positiva o negativamente por estas tendencias; por lo que, se
hace necesario establecerlos. Ahora bien, quien deba desarrollar esta labor debe basarse
en información que sobre los escenarios futuros exista, o recurrir a expertos para validar
sus proyecciones.
Con fines operativos, el análisis del entorno general se puede realizar mediante las
matrices que aparecen en las tablas 4.1, 4.2, 4.3 y 4.4. Con la ayuda de estos
instrumentos, se analizan cada grupo de los factores del entorno general, como son los
económicos, socio-culturales, tecnológicos y político-legales, en su situación actual; para
luego establecer su tendencia en el mediano plazo, es decir los probables cambios que
pueden ocurrir en cada uno de los factores. La relevancia de esta secuencia está en que
el futuro de la organización, expresada en sus principales propósitos –visión, misión-
podría verse influencia positiva o negativamente por estas tendencias; por lo que, se
hace necesario establecerlos. Ahora bien, quien deba desarrollar esta labor debe basarse
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Gerencia Estratégica Guía didáctica
en información que sobre los escenarios futuros exista, o recurrir a expertos para validar
sus proyecciones.
TABLA Nº 4.1. ANALISIS DE LOS FACTORES ECONÓMICOS
RENTA
EMPLEO
INFLACIÓN
IMPUESTOS
VALOR DE LA MONEDA
PRODUCTO BRUTO INTERNO
SEGURIDAD CIUDADANA
FUERZA SINDICAL
VALORES SOCIALES
CAMBIOS EN LA FAMILIA
LEGISLACIÓN PERTINENTE
ESTABILIDAD POLÍTICA
POLÍTICA ECONÓMICA
POLÍTICA FISCAL
IMPUESTOS
POLÍTICA EXTERIOR
52
Gerencia Estratégica Guía didáctica
Luego de haber analizado la situación actual de cada factor y establecer sus tendencias,
se utiliza la Matriz de Tendencias e Impactos que aparecen en la Tabla 4.5. Aquí la
información relevante se somete a evaluación. La tarea consiste en valorar el
comportamiento de cada uno de los factores clave en una escala que habitualmente
suele ser de uno (1) a cinco (5) o, lo que es lo mismo: impacto altamente negativo,
impacto negativo, indiferente o equilibrado, impacto positivo e impacto altamente positivo.
Esta valoración es subjetiva por parte de la dirección de la empresa y recoge la forma en
que ésta percibe las distintas variables del entorno.
Los valores calificados como 1 o 2 podrían estar potencialmente configurando amenazas
para la organización; el calificativo de 3, no representaría ni amenaza ni oportunidad;
mientras que, la calificación de 4 y 5, sugieren la posibilidad de estar frente a una
potencial oportunidad que debe ser aprovechada.
TABLA Nº 4.5. MATRIZ DE TENDENCIAS E IMPACTOS
53
Gerencia Estratégica Guía didáctica
Actividad Nº 04
Utilizando las matrices del Análisis del Entorno General (Tablas Nºs. 4.1., 4.2., 4.3. y
4.4.) elabora un breve informe sobre el Análisis del Entorno General para su empresa
o institución. De no ser posible obtener información de su empresa, hazlo para una
empresa ficticia.
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Oportunidades
Fortalezas Debilidades
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Gerencia Estratégica Guía didáctica
Autoevaluación 04
Preguntas de opción múltiple c.- Tecnológico
d.- Político-legal
Uno de los objetivos del estudio del e.- Medio-ambiental
entorno general es el siguiente:
Consiste en descubrir formas en que
a.- Diagnosticar las fuerzas del sector que influirán los factores a la organización.
influirán en el futuro de la organización. a.-Análisis del Entorno
b.- Determinar la potencialidad de nuestros b.- Análisis Interno
recursos y capacidades c.- Análisis Externo
c.- Establecer el curso de acción necesario d.- Análisis Político-legal
para enfrentar situaciones cambiantes e.- Análisis global
en el sector industrial
d.- Diagnosticar que evoluciones o La seguridad ciudadana es uno de los
tendencias se nos presentan como factores que se toman en cuenta al
oportunidades y amenazas momento de invertir. Este es un factor:
e.- Realizar un estudio de los grupos de a.- Económico
interés externos que pueden afectar b.- Socio-cultural
ahora y en el futuro a la organización. c.- Tecnológico
d.- Político-legal
El análisis de factores funcionales y e.- Medio-ambiental
estructurales hacia el interior de la
organización: Una disminución de los impuestos
a.- Análisis Económico aumentan el potencial de compra de los
b.- Análisis Interno consumidores. Para una empresa, se
c.- Análisis Externo trata entonces de una:
d.- Análisis Político-legal a.- Amenaza
e.- Análisis global b.- Oportunidad
c.- Fortaleza
El análisis de las potencialidades y d.- Debilidad
problemas de la organización, se e.- Riesgo
considera en:
a.- Análisis Económico Un mayor nivel del poder adquisitivo de la
b.- Análisis Interno población, puede significar para las
c.- Análisis Externo empresas una:
d.- Análisis Político-legal a.- Amenaza
e.- Análisis global b.- Oportunidad
c.- Fortaleza
El análisis financiero, de la organización d.- Debilidad
corresponde: e.- Riesgo
a.- Análisis Económico
b.- Análisis Interno En general, un cliente mejor informado de
c.- Análisis Externo lo que pasa en el mercado, puede
d.- Análisis Político-legal significar para las empresas, una:
e.- Análisis global a.- Amenaza
b.- Oportunidad
La seguridad ciudadana es uno de los c.- Fortaleza
factores que se toman en cuenta al d.- Debilidad
momento de invertir. Este es un factor: e.- Riesgo
a.- Económico
b.- Socio-cultural
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Gerencia Estratégica Guía didáctica
Introducción al tema
En este quinto tema conocerás un enfoque muy utilizado para organizar y seleccionar
información de la organización, que permita establecer efectivos propósitos futuros.
Emplear herramientas en la gestión es indispensable, en este caso buscamos establecer
puntos críticos del entorno. Estructurar las matrices FODA y BCG, para analizar,
organizar la información recabada y administrar una cartera de negocios. La idea es que
la corporación debe evaluar sus prioridades teniendo en cuenta sus recursos frente a los
escenarios que vayan desarrollándose.
De igual manera la síntesis del análisis estratégico le permite a la organización ordenar
su labor de planeación identificando los puntos críticos sobre los cuales deberían trabajar
con mayor énfasis.
56
Gerencia Estratégica Guía didáctica
Herramientas de Síntesis
Para sintetizar la información existen varias herramientas de acuerdo al tiempo. Estas
herramientas permiten categorizar los diferentes negocios de una empresa y determinar
sus implicaciones respecto a la asignación de recursos.
A este grupo de herramientas se les conoce como técnicas de portafolio de análisis de la
competitividad, son las siguientes:
57
Gerencia Estratégica Guía didáctica
Matriz FODA.
Factores Internos
Matriz FODA
La Matriz FODA producto de sus alcances Fortalezas, Oportunidades, Debilidades,
Amenazas siendo la síntesis de los análisis del entorno interno y externo de la
organización. Examinando la interacción de las características particulares y el entorno
donde se desenvuelve.
Esta herramienta nos permite tener una visión general de la situación estratégica de una
compañía. Tiene múltiples aplicaciones y puede ser usada en todos los niveles de la
organización. La Matriz FODA se realiza en dos etapas:
Clasificación de los factores del FODA
Selección de los factores clave
Entorno Interno:
Baja rotación de personal
Problemas de espacio en almacén
Carencia de políticas financieras y de pagos
Calificaciones altas en servicio al cliente
Sistemas de gestión integral de producción
Tiempo inadecuado para investigación y desarrollo
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Gerencia Estratégica Guía didáctica
Entorno Externo:
Disminución de precios en el consumo eléctrico
Cierre de proveedores importantes
Aumento de la inversión en infraestructura
Disminución de pedidos de clientes internacionales
Incremento de la inflación por encima del 6%
Los competidores carecen de fábricas locales
Situación Factor
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Gerencia Estratégica Guía didáctica
Cuadrantes
1. Cuadrante Activo
Al modificar estos factores se puede obtener un mejor resultado en relación con el
desempeño.
2. Cuadrante Crítico
Las modificaciones de estos factores pueden lograr una alta repercusión de
efectos, pero también pueden darse efectos contrarios sobre otros factores
3. Cuadrante Pasivo
Debe controlarse el comportamiento de los diferentes flujos, intervenciones en
factores de este cuadrante tardan mucho, antes de repercutir sobre el sistema
Afectación
Pasivo Crítico
Inerte Activo
Impacto
Matriz Impacto-Probabilidad
Se analiza en esta matriz las oportunidades y amenazas, con el fin de identificar aquellas
que podrían afectar de manera importante a la organización.
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Gerencia Estratégica Guía didáctica
1. Cuadrante Critico
Las oportunidades y amenazas que se encuentran en este cuadrante deben ser
consideradas en primer lugar, debido a que la posibilidad de ocurrencia es alta y
el impacto en la organización es inminente.
2. Cuadrante Potencial
El efecto puede ser alto sobre la empresa, sin embargo la probabilidad de
ocurrencia es baja. Deben ser consideradas en segundo plano pero si las
condiciones del entorno cambia pueden convertirse en factores críticos.
3. Cuadrante Moderado
A pesar que la posibilidad de ocurrencia es alta en estos factores, el efecto que
tienen sobre la organización es bajo. Sin embargo tampoco se pueden descartar
dado que las condiciones pueden alterarse y se tendría un impacto que a la larga
puede lamentar la organización.
4. Cuadrante Bajo
Este cuarto cuadrante es el de menor probabilidad de ocurrencia y efecto sobre la
organización, sin embargo debe tenerse presente a modo de monitoreo dada la
variabilidad del entorno.
Impacto
Potencial Crítico
Bajo Moderado
Probabilidad
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Gerencia Estratégica Guía didáctica
Matriz BCG
Esta matriz muestra la manera gráfica las diferencias existentes entre las divisiones, en
términos de parte relativa que ocupan dentro del mercado y la tasa de crecimiento de la
industria.
La matriz crecimiento-participación se basa en dos dimensiones:
El índice de crecimiento de la industria, indica la tasa de crecimiento anual de
la industria.
La participación relativa de mercado, que se refiere a la participación en el
mercado de la Unidad Estratégica de negocios en relación con su competidor más
importante
Crecimiento
de Mercado
Participación
de Mercado
Bajo
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Gerencia Estratégica Guía didáctica
Actividad Nº 05
63
Gerencia Estratégica Guía didáctica
Autoevaluación 05
Preguntas de opción múltiple
1.- Herramienta de síntesis conocida como 6.- En La matriz BCG son los llamados
Técnica de portafolio: productos estrella:
a.- Matriz FODA a.- Alta participación, alto crecimiento
b.- Matriz análisis sistémico b.- Baja participación, alto crecimiento
c.- Matriz impacto-probabilidad c.- Alta participación, bajo crecimiento
d.- Matriz estratégica d.- Baja participación, bajo crecimiento
e.- Matriz normativa e.- Mediana participación, alto crecimiento
3.- Permite evaluar el entorno externo 8.- El análisis permite visualizar las UEN:
identificando aquellas que podrían a.- Matriz FODA
afectar a la organización. b.- Matriz análisis sistémico
a.- Matriz FODA c.- Matriz impacto-probabilidad
b.- Matriz análisis sistémico d.- Matriz estratégica
c.- Matriz impacto-probabilidad e.- Matriz normativa
d.- Matriz estratégica
e.- Matriz normativa
9.- Es la síntesis del análisis del entorno
4.- En La matriz BCG son las llamadas vacas tanto externo como interno
lecheras: productos estrella:
a.- Alta participación, alto crecimiento a.- Matriz FODA
b.- Baja participación, alto crecimiento b.- Matriz análisis sistémico
c.- Alta participación, bajo crecimiento c.- Matriz impacto-probabilidad
d.- Baja participación, bajo crecimiento d.- Matriz estratégica
e.- Mediana participación, alto crecimiento e.- Matriz normativa
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Gerencia Estratégica Guía didáctica
Introducción al tema
En este sexto tema conocerás un enfoque muy utilizado para desarrollar estrategias en
muchos sectores de empresas. Este enfoque se denomina el modelo de las cinco fuerzas
de Porter del análisis competitivo.
El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las
consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste.
La idea es que la corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco
fuerzas que rigen la competencia industrial.
De la misma manera que se pudo identificar oportunidades y amenazas del Entorno
General, de este enfoque –el Modelo de las cinco fuerzas de Porte- igualmente podrás
identificar adicionalmente nuevas Oportunidades y Amenazas clave.
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Gerencia Estratégica Guía didáctica
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Gerencia Estratégica Guía didáctica
De acuerdo con el modelo de Portero, la rentabilidad de una industria (lo que la hace
“atractiva”) depende de cinco fuerzas básicas:
5.1. Competitividad o la rivalidad entre las firmas existentes
5.2. Los Frenos de Entrada o la amenaza de la entrada de nuevas firmas y los
obstáculos para abandonar el sector.
5.3. La fuerza de los clientes o el poder de negociación de los compradores,
5.4. La fuerza de los proveedores o el poder de negociación de los proveedores
5.5. La fuerza de los sustitutos o el desarrollo potencial de productos o servicios
sustitutos.
El Modelo ICA (Industry and Competitive Analysis) de Porter se muestra en el siguiente
gráfico.
La entrada potencial
de competidores
nuevos
El desarrollo
potencial de
productos sustitutos
La acción conjunta de estas cinco fuerzas competitivas son las que van a determinar la
rivalidad existente en el sector. Los beneficios obtenidos por las distintas empresas van a
depender directamente de la intensidad de la rivalidad entre las empresas, a mayor
rivalidad, menor beneficio. La clave está en defenderse de estas fuerzas competitivas e
inclinarlas a nuestro favor.
Para facilitar su comprensión se expone todos los factores en la forma argumentativa, es
decir, las respuestas en forma afirmativa suponen un mayor nivel de interés hacia
nosotros, del Sector; y las negativas, implican mayor rechazo.
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Gerencia Estratégica Guía didáctica
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Gerencia Estratégica Guía didáctica
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Gerencia Estratégica Guía didáctica
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Gerencia Estratégica Guía didáctica
Cuanto mayor sea el costo de cambio por parte del cliente, menor será la fuerza
de los sustitutos.
Cuantos más bajos sean los costos de abandono de la actividad, menor será el
nivel de pérdidas a soportar en situaciones desfavorables, lo que aumenta el
atractivo del sector.
3. La autonomía con otras líneas de negocio es alta
73
Gerencia Estratégica Guía didáctica
DISPONIBILIDAD DE
SUSTITUTOS
- Costo de cambio de Alto Bajo
producto para el usuario
- Argumentos de cambio Fuerte Débil
del sustituto
- Facilidad de encontrar Difícil Fácil
productos sustitutos
RIVALIDAD DE LOS
COMPETIDORES
- Número de Pocos Muchos
competidores
- Crecimiento de las Rápido Lento
ventas
- Fuerza de los Débil Fuerte
competidores
- Rentabilidad del Sector Alta Baja
- Importancia de la Mucha Poca
empresa para los
Clientes
- Importancia de la Mucha Poca
empresa para los
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Gerencia Estratégica Guía didáctica
Proveedores
PODER DE LOS
CLIENTES
- Número de Muchos Pocos
Compradores
- Compradores Muchos Pocos
importantes
- Rentabilidad del Cliente Alta Baja
- Grado de diferenciación Sí No
percibida
- Grado de importancia Alto Bajo
percibida dentro su
valor agregado
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Gerencia Estratégica Guía didáctica
AMENAZAS:
1.
2.
3.
4.
5.
TOTAL 1.00
El valor ponderado más alto posible para una empresa es de 4.0 y el más bajo posible es
de 1.0. El total ponderado igual a 4.0 indica que una empresa responde de manera
excelente a las oportunidades y amenazas presentes en su sector, mientras que 1.0
significa que las estrategias de la empresa no aprovechan las oportunidades ni evitan las
amenazas externas. Un valor ponderado promedio es igual 2.5. En la Tabla Nº 4.16, se
muestra el esquema de la Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE).
76
Gerencia Estratégica Guía didáctica
Actividad Nº 06
Utiliza las Matrices EFE, coloca las oportunidades y amenazas (del entorno general y
del ambiente competitivo) principales en sus respectivas posiciones; asigna un peso
a cada factor (en tanto por uno), la suma de todos los factores es igual a 1; califique
del Sector Industrial (ambiente competitivo), 4: la respuesta es superior; 3: la
respuesta es superior a la media; 2: la respuesta es media; 1: la respuesta es mala;
multiplica los peso de cada factor por su calificativo y obtén el calificativo
ponderado. Suma los ponderados para obtener un valor total de esta matriz.
Comenta:
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Gerencia Estratégica Guía didáctica
Autoevaluación 06
Preguntas de opción múltiple
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Gerencia Estratégica Guía didáctica
Introducción al tema
Este tema es complementario del Análisis Interno y puedes igualmente identificar y evaluar
las fortalezas y debilidades de una organización en sus áreas funcionales del negocio, pero
a partir del análisis de la Cadena de Valor, técnica propuesta de M. Porter.
La "cadena de valor" constituye uno de los instrumentos más ricos y populares
desarrollados para el análisis y diagnóstico interno de la empresa y su propuesta y
difusión se debe a Porter (1987).
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Gerencia Estratégica Guía didáctica
Existen actividades básicas que es preciso llevar a cabo para vender un producto o
servicio. Cada actividad incorpora una parte del valor asociado al producto final y
representa una parte del costo total de dicho producto.
Si el precio que los clientes están dispuestos a pagar por el producto o servicio supera el
costo de las distintas actividades, la empresa generará un margen o beneficio por su
actividad (valor generado por la empresa).
El objetivo del análisis de la cadena de valor está en identificar las fuentes de ventajas
competitivas para la empresa, es decir, los aspectos o partes de la empresa que más
contribuyen a la generación del valor total obtenido. Estas fuentes pueden estar en:
Las actividades básicas.
Las interrelaciones entre actividades.
Las interrelaciones dentro del sistema de valor.
Cadena de Valor
Personas de la
Organización
Comprende
Procesos que Acciones de la
interrelacionan Organización
Innovación de los
Procesos
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Gerencia Estratégica Guía didáctica
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Gerencia Estratégica Guía didáctica
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Gerencia Estratégica Guía didáctica
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Gerencia Estratégica Guía didáctica
La Tabla Nº 7.3, presenta un formato para evaluar los factores internos, desde el punto
de vista de cada área funcional de la empresa.
La calificación de cada factor del interno puede estar entre 1 y 5. La descripción de cada
puntaje aparece en el siguiente acápite:
1: Causa Importante de preocupación. Crisis. Hay que emprender acciones inmediatas para mejorar.
2: Problemas en este aspecto. No tan bueno como debería ser. Deteriorado. Debería mejorarse.
3: Dentro del promedio. Igual a la mayoría de competidores.
4: Mejor que el promedio. Buen desempeño. Sin problemas inmediatos.
5: Superior a la mayoría de competidores
85
Gerencia Estratégica Guía didáctica
Debilidades Fortalezas
FACTORES DEL INTERNO 1 2 3 4 5
Operaciones
Ubicación y número de plantas
Capacidad de planta
Antigüedad de la planta
Sistema de almacenamiento
Proceso de fabricación
Sistema de Calidad
Calidad de la Mano de Obra
Calidad de la supervisión
Seguridad en el trabajo
Adquisición de material
Productividad
Otros rubros de Operaciones:
Marketing
Calidad de los productos/servicios
Competitividad de los precios
Eficacia de la publicidad
Fuerza de Ventas
Capacidad de Distribución
Base de Clientes
Gastos de ventas
Posicionamiento
Desarrollo nuevos productos
Lealtad a la marca
Otros rubros de Mercadotecnia:
Investigación y Desarrollo
Patentes
Diseño de Productos a la medida
Aptitud de ingeniera
Estado de la tecnología
Éxito de nuevos productos
Otros rubros de I&D:
Finanzas
Utilidades
Flujo de efectivo
Gastos personal/presupuesto operativos.
Deuda a largo plazo
Rentabilidad de la Inversión
Capacidad de Apalancamiento
Rotación de Inventarios
Otros rubros de finanzas
Administración
Rol del Directorio
Espíritu de equipo y visión compartida
Fluidez de las comunicaciones
Claridad de las responsabilidades
Incentivos al desempeño
Capacidad de ejecución de planes
Sistema de planeamiento y control
Cultura y valores de la organización
Instalaciones y equipamiento
Sistemas de información
Otros rubros de Administración
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Gerencia Estratégica Guía didáctica
Finalmente utilizamos la Matriz de Evaluación del Factor Interno (EFI), para resumir y
validar las fortalezas y debilidades importantes de las áreas funcionales, siguiendo el
siguiente proceso:
1. Elabora una lista de factores internos (fortalezas y Debilidades) clave que se
identificaron en el proceso del análisis interno. Debe contener de 10 a 20 factores
clave. (Tablas Nºs. 7.2 y 7.3).
2. Asigna a cada factor una ponderación de 0.0 (irrelevante) hasta 1.0 (muy
importante). La ponderación indica su importancia relativa con respecto al éxito en
la industria de la empresa (el valor mayor o menor no tiene relación con el hecho de
ser fortaleza o debilidad). La suma total de las ponderaciones debe ser igual a 1.0.
3. Asigna a cada factor una calificación de 1 a 4. 1 (representa una debilidad mayor),
2 (una debilidad menor), 3 (una fortaleza menor) y 4 (una fortaleza importante).
Nota: las calificaciones están basadas en la empresa y las ponderaciones en la
industria.
4. Multiplica la ponderación de cada factor por su calificación para determinar su
puntaje ponderado para cada variable.
5. Suma los puntajes ponderados, para determinar el ponderado total de la
organización.
Los puntajes ponderados totales por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que
son débiles internamente, mientras que los superiores a 2.5 indican una posición interna
fuerte. Esta Matriz se presenta en la Tabla 7.4.
Fortalezas:
1.
2.
3.
4.
5.
Debilidades:
1.
2.
3.
4.
5.
TOTAL 1.00
NOTA: Los valores de calificación son los siguientes: 1 = Debilidad Mayor, 2 = Debilidad Menor, 3 = Fuerza
Menor, 4 = Fuerza Mayor.
87
Gerencia Estratégica Guía didáctica
Actividad Nº 07
Elabora la Matriz de Evaluación del Factor Interno (EFI) – Tabla Nº 7.4., eligiendo los
factores internos relevantes con base a la actividad anterior. Comenta.
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Gerencia Estratégica Guía didáctica
Autoevaluación 07
Preguntas de opción múltiple
1.- Es una de las actividades primarias de la 6.- Es una de las actividades primarias de la
Cadena de valor destinada a mantener el Cadena de valor destinada a mantener el
valor del producto o sorprender al cliente valor del producto o sorprender al cliente
generando su fidelidad. generando su fidelidad.
a.- Logística de entrada a.- Logística de entrada
b.- Operaciones b.- Operaciones
c.- Logística de salida c.- Logística de salida
d.- Marketing /Ventas d.- Marketing /Ventas
e.- Servicio post-venta e.- Servicio post-venta
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Gerencia Estratégica Guía didáctica
II UNIDAD
Formulación, Implementación y
Evaluación de la Estrategia
CAPACIDAD
90
Gerencia Estratégica Guía didáctica
Introducción al tema
El tema referente a los Objetivos Estratégicos se ubica en el capítulo VI texto básico con el título
Planeación Estratégica: Objetivos , específicamente inicia de la página 171 a la 182, abordando
temas como los temas estratégicos, objetivos estratégicos y objetivos específicos, como también
presenta ejercicios y casos relacionados al tema en estudio.
Recuerda trabajar conjuntamente el texto básico y la guía didáctica ya que ambos se
complementan.
91
Gerencia Estratégica Guía didáctica
Planeamiento
Diagnostico
Estratégico
Situacional
Comprende Objetivos
Estratégicos
Estrategias y
Acciones
92
Gerencia Estratégica Guía didáctica
Ejemplo:
Visión: “Ser una empresa de calidad mundial competitiva a nivel internacional (1),
enfocada al servicio del cliente (2) con un equipo humano altamente calificado y motivado
(3), utilizando tecnología de punta, para alcanzar así altos índices de productividad, bajos
93
Gerencia Estratégica Guía didáctica
A continuación en la tabla Nº 8.2 tenemos un ejemplo del Análisis FODA para una
organización, en el que se enuncian algunas fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas. Estos factores han sido determinados en el análisis estratégico.
TABLA Nº 8.2: ANALISIS FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES
Un equipo técnico innovador Falta de un adecuado grupo de ventas
Una fuerza de ventas dinámica internacionales
Equipo relativamente moderno Falta de respaldo ejecutivo
Sistema de calidad total No existe representante en el mercado X
Buena imagen de marcas Necesidad de un diseño más flexible.
Adecuado servicio al cliente Necesidad de repartir productos en nichos de
Adecuadas reservas de efectivo mercado
Excelente línea de crédito Insuficiente inversión en investigación y desarrollo
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Necesidad de colocar productos en mercados Reducción de los principales segmentos de
extranjeros mercado
Mayor uso de Internet Restricciones comerciales en algunos mercados
Mayor visibilidad de nuestra industria extranjeros
Expansión del potencial de mercado por nuevos Los clientes se vuelven más exigentes
94
Gerencia Estratégica Guía didáctica
DEBILIDADES
Falta de un equipo de ventas internacionales √
Falta de respaldo ejecutivo √
No existe representante en el mercado X. √
Necesidad de repartir productos en nichos de mercado √
Necesidad de un diseño más flexible √
Insuficiente inversión en investigación y desarrollo √
OPORTUNIDADES
Necesidad de productos en mercados internacionales √
Mayor uso de Internet √
Industria más visible √
Expansión del mercado por nuevos competidores √
Ampliación de competidores √
Uso de la tecnología punta √
Acceso internacional más expedito √
AMENAZAS
Reducción de principales segmentos de mercado √
Restricciones comerciales internacionales √
Los clientes se vuelven más exigentes √
Proveedores como competidores √
Clientes como competidores √
Efectos secundarios inesperados de la tecnología √
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Gerencia Estratégica Guía didáctica
Factores Externos
Oportunidades Objetivos FO Objetivos DO
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Gerencia Estratégica Guía didáctica
Actividad Nº 08
VISIÓN DE LA EMPRESA
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Gerencia Estratégica Guía didáctica
98
Gerencia Estratégica Guía didáctica
Introducción al tema
El tema referente a la Formulación de Estrategias se ubica en el capítulo VII texto básico con el
título Planeación Estratégica, específicamente inicia de la página 205 a la página 220,
abordando el tema como las estrategias competitivas genéricas como la presentación de un
caso específico de un producto orientado a un segmento. Se ha creído pertinente ampliar
este tema por la importancia que tiene en su aplicación de la gerencia estratégica.
Recuerda trabajar conjuntamente el texto básico y la guía didáctica ya que ambos se
complementan.
99
Gerencia Estratégica Guía didáctica
Las estrategias son los caminos o mecanismos a seguir para responder a las nuevas
exigencias del entorno y ubicar a la organización en una relación ventajosa en el largo
plazo
La elaboración de una estrategia a nivel empresarial implica tomar decisiones para una
organización que opera en una sola industria. Las empresas más grandes o más
unificadas formulan estrategias a nivel empresarial para unidades estratégicas de
negocios (UEN) o para divisiones de productos.
La formulación de la estrategia a nivel de empresa centra, por lo tanto, en una sola rama
industrial y en alguna otra actividad industrial estrechamente relacionada con la misma y
que puede afectarla. Modelar una estrategia a nivel empresarial equivale a responder a la
pregunta ¿Cómo vamos a competir en esta rama industrial de tal manera que
consigamos una estrategia competitiva sustentable en el largo plazo y por consiguiente
una rentabilidad superior a la media? (Wieschollek 2009)
Planeamiento Diagnostico
Estratégico Situacional
Objetivos
Comprende Estratégicos
Evaluación de
Estrategias
Medición de los
resultados
100
Gerencia Estratégica Guía didáctica
La empresa debe realizar su estrategia competitiva como medio para obtener una renta
mayor a la media de su industria, si ello es posible. La estrategia competitiva puede
definirse como el "emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posición
defensiva en un sector industrial, para enfrentarse con éxito a las cinco fuerzas
competitivas y obtener así un rendimiento superior sobre la inversión de la empresa"
(Porter, M. 1982)
Lo importante para lograr una renta mayor es conseguir ventaja competitiva sostenida.
Por lo cual, una ventaja competitiva puede contextualizarse como aquella característica
distintiva de la organización que la distingue de las demás estableciéndola en una
posición única al competir. Otros especialistas la conceptualizan como "el dominio y
control por parte de una organización determinado por una característica distintiva,
destreza, factor o know-how que mejora su eficiencia y le permite alejarse de la
competencia"
Para que exista una condición distintiva organizacional y ser considerada como una
ventaja competitiva debe contener lo siguiente:
TIPOS DE ESTRATEGIAS
Liderazgo en costos.
Diferenciación de producto.
101
Gerencia Estratégica Guía didáctica
Liderazgo en costos.
Diferenciación de producto.
Segmentación de mercado.
Esta estrategia se ha desarrollado a partir del concepto del "efecto experiencia". Una
empresa tiene ventaja en costos cuando tiene unos costos inferiores a los de sus
competidores para un producto o servicio semejante o comparable en calidad. Mediante
ella, la empresa trata de tener unos costos lo más reducidos posible, lo que la situará en
ventaja frente a sus competidores, proveedores y clientes.
La ventaja en costos le permite a la empresa rebajar sus precios hasta anular el margen
de su competidor más próximo sin que desaparezcan, por ello, sus beneficios. Frente a
los clientes, la empresa también estará en mejor situación, porque los clientes no
conseguirán precios por debajo de los costos de los competidores y, a esos precios, se
seguirá teniendo beneficios. Frente a los proveedores, la empresa podrá absorber con
mayor facilidad incrementos en el costo de los recursos que adquiere.
Esta estrategia persigue la diferenciación del producto o servicio que ofrece la empresa, o
de alguno de sus elementos como la atención al cliente, la calidad, etc., haciendo que
sea percibido como único en el mercado. De esta forma, los clientes están dispuestos a
pagar más para obtener un producto (o servicio) de una empresa que de otra. Los
productos o servicios han de ser comparables.
Estrategia de Enfoque
Busca segmentar los mercados y atraer a solamente uno o a unos pocos consumidores o
compradores de la empresa. Una empresa que limita su atención a uno o a unos pocos
nichos de mercado espera atender a esos nichos mejor que las empresas que se
esfuerzan por extender su influencia a todo el mercado. (Porter, M. 1982)
En la tabla Nº 9.1 se muestran las estrategias genéricas comunes que se pueden utilizar
para la generación de las mismas en una organización en particular.
102
Gerencia Estratégica Guía didáctica
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
1. CRECIMIENTO INTENSIVO
103
Gerencia Estratégica Guía didáctica
Reposicionar la marca.
Admitir reducciones sustanciales en precios.
Reforzar la red de distribución.
Organizar acciones promocionales.
104
Gerencia Estratégica Guía didáctica
105
Gerencia Estratégica Guía didáctica
106
Gerencia Estratégica Guía didáctica
Los únicos tipos de sinergias que se pueden generar son la sinergia financiera y la
del sistema de dirección. Suele llevarse a cabo mediante procesos de fusión o
TABLA Nº 9.2: ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
CRECIMIENTO PENETRACIÓN DE Más ventas en mercados actuales para productos
INTENSIVO MERCADO actuales.
DESARROLLO DE Introducir productos actuales en mercados
MERCADO nuevos.
DESARROLLO DE Mejora de productos actuales o productos nuevos
PRODUCTOS para mercados actuales.
DIVERSIFICACIÓN Productos actuales y nuevos en nuevos mercados.
CRECIMIENTO INTEGRACIÓN HACIA Comprar empresas proveedoras o tener mayor
POR ATRÁS control sobre fuentes de abastecimiento.
INTEGRACIÓN INTEGRACIÓN HACIA Comprar distribuidores o convertirse en
DELANTE distribuidor, tener mayor control de sistemas de
distribución.
INTEGRACIÓN Comprar o asociarse con competidores o tener
HORIZONTAL mayor control sobre la competencia.
CRECIMIENTO DIVERSIFICACIÓN Productos nuevos de semejanza tecnológica con
POR CONCÉNTRICA productos actuales para clientes actuales o
DIVERSIFICAC nuevos.
IÓN DIVERSIFICACIÓN Productos nuevos que los clientes actuales podrán
HORIZONTAL interesarse aunque no tengan relación con
productos actuales.
DIVERSIFICACIÓN Productos nuevos sin relación con tecnología,
CONGLOMERADA productos o mercados; pueden ser para clientes
nuevos.
adquisición de empresas. Así, se aprovechan las habilidades y recursos de la empresa
instalada, su conocimiento del mercado y la capacidad de sus directivos para dirigirla.
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
1. REDUCCIÓN
La reducción aparece cuando una empresa se reagrupa por medio de reducción de
costos y activos para revertir la disminución en las ventas y utilidades.
También conocida como cambio radical o estrategia de reorganización, la reducción
está diseñada para fortalecer la competencia distintiva básica de la organización.
La reducción puede suponer la venta de inmuebles para reunir el efectivo
necesario, reducir las líneas de productos, cerrar negocios marginales y fábricas
obsoletas, automatizar procesos, reducir el número de empleados y establecer
sistemas de control de gastos.
107
Gerencia Estratégica Guía didáctica
2. DESINVERSIÓN
Venta de una división o unidad de una organización. Se utiliza para reunir capital
con el fin de hacer otras adquisiciones o inversiones estratégicas.
Puede ser parte de una estrategia general de reducción para deshacerse de los
negocios de una organización que no son convenientes, que requieren demasiado
capital o que no están acordes con las otras actividades de la empresa.
3. LIQUIDACIÓN
Colocación de los activos de la empresa, en partes y por su valor tangible. Significa
tener que reconocer la quiebra y, por consiguiente, es una estrategia
emocionalmente dificultoso.
Sin embargo, es mejor dejar de operar que seguir mermando grandes cantidades
de efectivo.
108
Gerencia Estratégica Guía didáctica
Actividad Nº 09
109
Gerencia Estratégica Guía didáctica
Autoevaluación 09
Preguntas de opción múltiple
110
Gerencia Estratégica Guía didáctica
111
Gerencia Estratégica Guía didáctica
Las estrategias deben formularse adicionalmente, para explotar las oportunidades, evitar
las amenazas, impulsar las fortalezas, eliminar las debilidades y contribuir al logro de la
visión de futuro, de la misión y de los objetivos.
Las técnicas que utilizaremos para generar estrategias son las siguientes:
La Matriz Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas (FODA)
La Matriz de la Posición Estratégica y la Evaluación de la Acción (PEEA)
La Matriz Boston Consulting Group (BCG)
La Matriz Interna- Externa (IE)
La Matriz de la Gran Estrategia (GE)
112
Gerencia Estratégica Guía didáctica
a) Las estrategias FO
Usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las oportunidades
externas. Todos los gerentes querrían que sus organizaciones estuvieran en una posición
donde pudieran usar las fuerzas internas para aprovechar las tendencias y los hechos
externos.
b) Las estrategias DO
Pretenden superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas. En
ocasiones existen oportunidades externas clave, pero una empresa tiene debilidades
internas que le impiden explotar dichos oportunidades.
c) Las estrategias FA
Aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las repercusiones de las
amenazas externas. Esto no quiere decir que una organización fuerte siempre deba
enfrentar las amenazas del entorno externo.
d) Las estrategias DA
Son tácticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y evitar las
amenazas del entorno. Una organización que enfrenta muchas amenazas externas y
debilidades internas de hecho podría estar en una situación muy precaria. En realidad,
esta empresa quizá tendría que luchar por supervivencia, fusionarse, atrincherarse,
declarar la quiebra u optar por la liquidación.
La Tabla Nº 10.1 muestra esquemáticamente la Matriz FODA y la Generación de
Estrategias.
TABLA Nº 10.1: MATRIZ FODA Y DETERMINACIÓN DE ESTRATEGIAS
FORTALEZAS DEBILIDADES
1. 1.
N. (Anotar las fortalezas) N. (Anotar las debilidades)
OPORTUNIDADES
ESTRATEGIA FO ESTRATEGIA DO
(OFENSIVAS) (ADAPTATIVAS)
N. (Anotar las Aprovechar las fortalezas para Superar las debilidades tomando
oportunidades) tomar ventajas de las ventaja de las oportunidades
oportunidades
AMENAZAS
ESTRATEGIA FA ESTRATEGIA DA
(REACTIVAS) (DEFENSIVAS)
N. (Anotar las Aprovechar las fortalezas para Minimizar las debilidades y
amenazas) enfrentar las amenazas enfrentar las amenazas
113
Gerencia Estratégica Guía didáctica
FORTALEZAS DEBILIDADES
Situación Externa F1 - Solidez Financiera D1 - Instalaciones obsoletas
F2 - Clientela fiel y solvente D2 - Escasa calificación del
F3 - Buena localización de la personal
Situación Interna fábrica y de almacenes D3 - Precios no competitivos
+2
+1
VC FI
-6 -5 -4 -3 -2 -1 -1 +1 +2 +3 +4 +5 +6
-2
-3
-4
DEFENSIVA COMPETITIVA
-5
-6
EA
114
Gerencia Estratégica Guía didáctica
El vector direccional ligado a cada uno de los perfiles sugiere el tipo de estrategia que
conviene seguir: agresiva, conservadora, defensiva o competitiva
115
Gerencia Estratégica Guía didáctica
La tabla 10.4 y la Figura 10.2 presentan el ejemplo de una Matriz PEEA para una
empresa procesadora de alimentos.
116
Gerencia Estratégica Guía didáctica
ESTRATEGIAS
FF
AGRESIVAS:
+4
La penetración en el mercado,
El desarrollo del mercado,
+3 El desarrollo del producto,
La integración hacia atrás, hacia
adelante.
+2 La integración horizontal,
La diversificación en
conglomerados, concéntrica,
+1 horizontal
Estrategia combinada
VC FI
-4 -3 -2 -1 +1 +2 +3 +4
-1
-2
-3
-4
EA
CONCLUSION:
El promedio para EA es: - 9.0/4 = 2.25
El promedio para VC es: -20.0/5 = -4.00
El promedio para FI es: 22.0/5 = 4.40
El promedio para FF es: +17.0/4 = 4.25
117
Gerencia Estratégica Guía didáctica
118
Gerencia Estratégica Guía didáctica
Alta
+20
TASA DE CRECIMIENTO DE LA
VENTAS DE LA INDUSTRIA
Estrellas Interrogantes
Media
0
Baja
-20
1 2
Media 3
0%
5
Baja
-20% 4
119
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La matriz I-E se puede dividir en tres grandes espacios que tiene diferentes implicaciones
estratégicas (Figura Nº 10.5).
Las divisiones que caen en las celdas I, II o IV, sería "Crecer y construir". Estrategias:
intensivas (penetración en el mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del
producto) o las integrativas (integración hacia delante, hacia atrás y horizontal)
Las divisiones que caen en las celdas III, V o VII sería "Retener y mantener".
Estrategias: penetración en el mercado y desarrollo del producto.
Las divisiones que caen en las celdas VI, VIII o IX sería "Cosechar o desinvertir".
Alto I II III
3.0 a 4.0
Media IV
2.0 a 2.99 V
VI
IX
Bajo VII VIII
1.0 a 1.99
Retener y Cosechar o
mantener desinvertir
120
Gerencia Estratégica Guía didáctica
Alto 1
TOTALES PONDERADOS
3.0 a 4.0 2
4
Media
2.0 a 2.99 3 4
Bajo
1.0 a 1.99
EFE
CUADRANTE II CUADRANTE I
1. Atrincheramiento 1. Diversificación
2. Diversificación concéntrica concéntrica
3. Diversificación horizontal 2. Diversificación horizontal
4. Diversificación por 3. Diversificación por
conglomerados conglomerados
5. Desinversión 4. Empresas de riesgo
6. Liquidación compartido
122
Gerencia Estratégica Guía didáctica
Actividad Nº 10
Elabora la Matriz FODA para tu organización o institución y genera a partir de ella dos
estrategias ofensivas, dos estrategias adaptativas, dos reactivas y dos defensivas.
Utiliza la tabla N°10.1.
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Divisiones 1 2 3
Utilidades $ 10 $ 15 $ 25
Ventas $ 100 $ 50 $ 100
Cuota relativa en el mercado 0.2 0.5 0.8
Tasa de crecimiento de la industria + 0.20 + 0.10 - 0.10
Media
0
Baja
-20
123
Gerencia Estratégica Guía didáctica
Autoevaluación 10
1.- Estrategias que pretenden superar las e.- La posición competitiva y el crecimiento
debilidades internas aprovechando las del mercado
oportunidades externas: 6.- Estrategias que pretenden superar las
a.- Estrategias FO (Ofensivas) amenazas externas aprovechando las
b.- Estrategias DO (Adaptativas) fortalezas internas:
c.- Estrategias FA (Reactivas) a.- Estrategias FO (Ofensivas)
d.- Estrategias DA (Defensivas) b.- Estrategias DO (Adaptativas)
e.- Estrategias DO (Integrativas) c.- Estrategias FA (Reactivas)
d.- Estrategias DA (Defensivas)
2.- Tiene como objetivo determinar la e.- Estrategias DO (Integrativas)
asignación más adecuada de recursos entre
los distintos negocios de la empresa: 7.- Tiene como objetivo establecer grupos
a.- Matriz FODA de productos de acuerdo a crecimiento de
b.- Matriz PEEA mercado y participación de mercado:
c.- Matriz BCG (Boston Consulting G.) a.- Matriz FODA
d.- Matriz I-E (Interna-Externa) b.- Matriz PEEA
e.- Matriz GE (Gran Estrategia c.- Matriz BCG
d.- Matriz I-E
3.- El uso de la matriz BCG (Boston e.- Matriz GE
Consulting Group) requiere tener en cuenta
las siguientes dimensiones: 8.- El uso de la matriz FODA requiere tener (1 pto.)
a.- El riesgo del desarrollo del producto, y en cuenta las siguientes dimensiones:
la tecnología asociada a éste. a.- El riesgo del desarrollo del producto,
b.- Las amenazas y las oportunidades del y la tecnología asociada a éste.
entorno. b.- Las amenazas y las oportunidades del
c.- Los cambios en los hábitos de entorno.
consumo y la movilización social. c.- Los cambios en los hábitos de
d.- Las presiones políticas y las consumo y la movilización social.
ecológicas. d.- Las presiones políticas y las
e.- La tasa de crecimiento y la cuota ecológicas.
relativa de mercado e.- La tasa de crecimiento y la cuota
relativa de mercado
4.- Aquellos negocios que abarcan una
parte relativamente pequeña del mercado 9.- Aquellos negocios que abarcan una
pero compiten en una industria de gran parte relativamente pequeña del mercado y
crecimiento, se ubican el cuadrante de la tienen escaso crecimiento, se ubican el
matriz BCG (Boston Consulting Group) cuadrante de la matriz BCG (Boston
denominado: Consulting Group) denominado:
a.- Vacas de dinero a.- Vacas de dinero
b.- Perros b.- Perros
c.- Estrellas c.- Estrellas
d.- Interrogantes d.- Interrogantes
e.- Pesos muertos e.- Pesos critico
124
Gerencia Estratégica Guía didáctica
Introducción al tema
125
Gerencia Estratégica Guía didáctica
En todas las empresas, sin considerar las más pequeñas, la transición de la planeación
de estrategias a la ejecución de las mismas, requiere además del trabajo en equipo
necesario, se requiere el Liderazgo de los estrategas, tales como: gerentes de área.
Por tanto, es prioritario el compromiso de los estrategas en aquellas acciones para
formular las estrategias y su convicción para la ejecución de las estrategias y sus
consecuentes resultados.
126
Gerencia Estratégica Guía didáctica
Planeamiento
Diagnostico
Estratégico
Situacional
Comprende Objetivos
Estratégicos
Estrategias y
Acciones
Implementación
Estratégica
LAS POLITICAS
Se encuentran especificadas en las líneas directrices específicas, los métodos, los
procedimientos, las reglas, las formas y las prácticas administrativas que se determinan
para apoyar y promover el trabajo que llevará a alcanzar las metas enunciadas. Imponen
restricciones, limitaciones al tipo de acciones administrativas que se pueden emprender
para premiar y castigar comportamientos.
127
Gerencia Estratégica Guía didáctica
Las políticas deben ser claras e impulsoras del hacer estratégico y se constituyen en
herramientas que dinamicen y ordenen los trabajos realizados a todo nivel y en toda la
organización.
Las políticas deben guiar qué hacer y cómo actuar frente a las siguentes decisiones y
aspectos:
a) En qué invertir o si seguir invirtiendo y en qué condiciones.
b) Reducción y control de los costos y gastos.
c) Ajuste de los precios de los productos.
d) Mejora en la calidad del producto y servicio.
e) Incremento del rendimiento.
f) Comportamiento del personal frente a los clientes externos e internos.
g) Control de la estructura financiera.
h) Desarrollo de una cultura congruente con las estrategias y estructura de la
organización.
INVERSIÓN DE RECURSOS
Acciones administrativas destinada a la ejecución de la estrategia. La administración
estratégica consigue destinar los recursos de acuerdo con las prioridades establecidas en
los objetivos anuales. La administración estratégica, en ocasiones, se conoce por el
nombre de “proceso para la asignación de recursos”.
Tipos de recursos que tienen el propósito de alcanzar los objetivos deseados:
1. Recursos financieros.
2. Recursos materiales.
3. Recursos humanos.
4. Recursos tecnológicos.
Factores que no permiten la asignación de recursos:
1. Alta protección de los recursos.
2. Exceso de importancia de los criterios financieros a corto plazo.
3. Políticas de la organización.
4. La vaguedad de las metas de las estrategias.
5. La insuficiente inclinación a correr riesgos.
6. Escasos conocimientos necesarios.
128
Gerencia Estratégica Guía didáctica
Sin una directriz o razón de ser (Misión), la estructura no posee la importancia. No existe
un diseño o estructura organizacional adecuada para una estrategia o tipo de
organización dada. Lo que resulta conveniente para una organización podría no serlo
para otra empresa. Los cambios de la estructura permiten dinamizar las actividades para
ejecutar las estrategias, aunque existen tambien cierta limitación en cuanto a esperar que
los cambios de estructura logren que una estrategia mal concebida resulte apropiada,
que un directivo sea ineficiente, ni que un producto no se venda.
129
Gerencia Estratégica Guía didáctica
130
Gerencia Estratégica Guía didáctica
131
Gerencia Estratégica Guía didáctica
132
Gerencia Estratégica Guía didáctica
Estrategias ambientales:
1. Creación o adquisición de ambientes verdes
2. Dejar de lado o modificar negocios lesivos para el ambiente
3. Lograr convertirse en un operador a bajos costos gracias a la reducción de desechos
y la conservación de energía
4. Seguir una estrategia de distinción a través de la incorporación del elemento verde en
sus características.
5. Adicionar un representante ambientalista en el directorio
6. Llevar a cabo auditorías regulares del ambiente
7. Dar bonos por resultados positivos en materia ambiental
133
Gerencia Estratégica Guía didáctica
134
Gerencia Estratégica Guía didáctica
Actividad Nº 11
Elabora un Plan Estratégico de Acción (PEA), dada la siguiente información. Identifique los
principales eventos o fases para cumplir con el objetivo y las estrategias propuestas, identifica
a los responsables de estos eventos (primarias y de apoyo de la Cadena de valor), establece
su programa determinando fechas de inicio y término; asigna los recursos necesarios para
cada fase e identifica los mecanismos de retroalimentación con los cuales se evaluarán dichas
fases o actividades.
ESTRATEGIAS:
Desarrollo de Productos
Desarrollo de Mercados
MECANISMOS
EVENTOS, FASES, RESPONSABILIDAD PROGRAMA RECURSOS DE
Y LOGROS INVERSIÓN CAPITAL RETROALIMEN-
PRINCIPALES PRIMARIAS DE INICIO TERMINO DE DE HUMANOS TACIÓN
APOYO CAPITAL TRABAJO
135
Gerencia Estratégica Guía didáctica
Autoevaluación 11
Preguntas de opción múltiple
4.- Los cambios de estrategia casi siempre 9.- Los cambios de estrategia casi siempre
requieren cambios en la estructura de una requieren de un presupuesto, el cual no
organización. Esta idea corresponde a uno puede exceder parámetros establecidos por
de los aspectos administrativos de la la alta dirección:
implementación de la estrategia. Este es: a.- Determinación de los principios y
a.- Determinación de los principios y valores metas
valores metas b.- Establecer objetivos anuales
b.- Establecer objetivos anuales c.- Elaborar políticas
c.- Elaborar políticas d.- Asignar recursos
d.- Asignar recursos e.- Ajuste organizacional
e.- Ajuste organizacional
10.- La manera cómo se establece la visión,
5.- La manera cómo se recluta, desarrolla y la misión y los valores, es un aspecto
se evalúa al personal, es un aspecto relacionado a:
relacionado a: a.- Los objetivos anuales
a.- Los objetivos anuales b.- Las políticas
b.- Las políticas c.- La estructura
c.- La estructura d.- Los sistemas de soporte
d.- Los sistemas de soporte e.- Los planes estratégicos de acción
e.- Los planes estratégicos de acción
136
Gerencia Estratégica Guía didáctica
Introducción al tema
137
Gerencia Estratégica Guía didáctica
CUESTIONES DE MARKETING
138
Gerencia Estratégica Guía didáctica
Planeamiento
Diagnostico
Estratégico
Situacional
Comprende Objetivos
Estratégicos
Estrategias y
Acciones
Implementación
Estratégica
139
Gerencia Estratégica Guía didáctica
TEMA DE FINANZAS/CONTABILIDAD
Estados financieros:
El análisis de los estados financieros requiere una proyección, técnica básica para
ejecutar estrategias ya que permite a la organización evaluar los resultados en el futuro
de diversas acciones y decisiones concebidas. Casi todas las organizaciones financieras
proyectan estados financieros cuando menos para tres años, siempre que el negocio
requiera inversión mayor.
Pasos:
1. Elabore el estado de ganancias y pérdidas proyectado, antes que el balance general.
2. Inicie con un pronóstico de ventas, lo más acertado posible.
140
Gerencia Estratégica Guía didáctica
3. Utilice el método de los porcentajes para proyectar las ventas y el costo que generan
los productos vendidos y los rubros de gastos del estado de pérdidas y ganacias.
4. Calcular ingresos netos proyectados.
5. Descontar los dividendos a repartir de los ingresos netos e incremente los ingresos
netos restantes a las “utilidades retenidas”.
6. Revele el total de ganancias retenidas tanto en el estado de ganancias y pérdidas, así
como en el balance general, porque este rubro es el concetor principal entre los dos
estados poryectados.
7. Calcule los rubros del balance general, empezando por las utilidades retenidas y de
ahí pronostique las acciones de los accionistas, los pasivos y los activos.
8. Anote las observaciones correspondientes de los estados proyectados.
141
Gerencia Estratégica Guía didáctica
Consecuencias
Desarrollar sistema de procesos de tipo manual.
políticas I&D
Directrices guía:
Los elementos de la computación deben facilitar la consistencia de la información.
Todas las partes intervinientes deben contribuir por medio de un sistema de
procesamiento de órdenes en común.
Todos los departamentos deben ser autosuficientes, pero compatibles, en cuanto
a las capacidades de sus sistemas de información.
Un objetivo básico de los sistemas de información es integrar las funciones del
negocio.
Integrar la comunicación oral y escrita de datos es un objetivo de los sistemas de
información.
La información obtenida en la empresa, debe estar disponible para cualquier área
o colaborador de la empresa que pueda demostrar que lo requiera, exeptuando
cuando existen cuestiones de seguridad o integridad en la información
142
Gerencia Estratégica Guía didáctica
143
Gerencia Estratégica Guía didáctica
144
Gerencia Estratégica Guía didáctica
145
Gerencia Estratégica Guía didáctica
Introducción al tema
El sistema de revisión, evaluación y control de las estrategias se vuelve de vital
importancia en ambientes internos y externos cambiantes, donde las estrategias mejor
formuladas y mejor implementadas se vuelven obsoletas. En este tema presentaremos
un marco de referencia para guiar a los estrategas a evaluar las actividades del proceso
estratégico para asegurarse de que estén funcionando y para hacer los cambios
oportunos..
146
Gerencia Estratégica Guía didáctica
147
Gerencia Estratégica Guía didáctica
148
Gerencia Estratégica Guía didáctica
Planeamiento Diagnostico
Estratégico Situacional
Objetivos
Comprende Estratégicos
Evaluación e
Implementación
Medición de los
Resultados
Las estrategias deben modificarse sólo luego de un análisis pormenorizado que justifique
estas. Cualquier cambio en los Objetivos Estratégicos o los Planes Estratégicos puede
tener consecuencias que tendrán impacto en otros planes y otras partes de la empresa;
Pero, si se necesitan dichos cambios, se busca hacerlos rápidamente, considerando a
qué y a quién repercutirán.
Deben realizarse con las modificaciones necesarias a los Objetivos Estratégicos y/o los
Planes Estratégicos en forma personal o en una reunión de equipo, o puede ser mejor
pasar por todo el proceso de análisis de factores críticos, ponderando las circunstancias.
Por último, cualquier cambio que se haga debe comunicarse rápida y completamente a
todo aquel que se vea afectado, de modo que pueda hacer los cambios necesarios en
sus estrategias.
La tabla Nº 13.1 propone una forma para evaluar la Estrategias, en su proceso de
revisión y modificación del mismo.
149
Gerencia Estratégica Guía didáctica
Equipo Directivo √
Coordinador de la Planeación √
Equipo de Planeación Interna √
Otros directivos √
Otros empleados √
Equipo de planeación seleccionado √
Gerencia Estratégica
Valores Estratégicos √ Para verse en la primera sesión
Visión √ Puede necesitarse alguna modificación
Misión √
Misiones por Unidad √ Recomendaciones 15/02 – Jefes de Dpto.
Oportunidades y Amenazas √ Actualizar en la primera sesión
Contenido de la Matriz de Tendencias e Impactos √ Actualizar en la primera sesión
Fortalezas y Debilidades √ Actualizar en la primera sesión
Contenido del Análisis de Fortalezas y Debilidades √ Actualizar en la primera sesión
Áreas Estratégicas Críticas (AEC) √
Factores Estratégicos Críticos (FEC) √ Actualizar en la segunda sesión
Objetivos Estratégicos √ Actualizar en la segunda sesión
Proyecciones Financieras √ Actualizar en la segunda sesión
Estrategias √ Actualizar en la segunda sesión
Planes Estratégicos de Acción √ Actualizar en la tercera sesión
Implantación de la Estrategia - Administración √ Recomendaciones 15/02 – Administración
Implantación de la Estrategia - Aspectos funcionales Recomendaciones 15/02 – Jefes de Dpto.
Revisión y Modificación de la Estrategia √ Actualizar en la cuarta sesión
150
Gerencia Estratégica Guía didáctica
OK : Significa que el proceso actual de planeación estratégica aborda este punto satisfactoriamente
NECESIDAD: Indica que el punto debe agregarse o que se requiere una aplicación más eficaz que la actual
N/A : Si debe verificarse el punto como No Aplicable a la empresa o está incorporado en otra parte del plan.
151
Gerencia Estratégica Guía didáctica
8. Crecimiento de activos
Además, los criterios cualitativos también son importantes al evaluar estrategias. Los
factores humanos como las faltas y un índice de rotación personal elevado, los malos
índices de calidad y cantidad de producción, o la escasa satisfacción de los empleados
podrían ser las causas subyacentes en el descenso del desempeño. Las variables de
marketing, finanzas y contabilidad, I&D o los sistemas de información gerencial también
pueden ser causa de problemas financieros. Seis preguntas cualitativas propuestas por
Seymour Tilles son útiles para evaluar estrategias.
152
Gerencia Estratégica Guía didáctica
Actividad Nº 13
Identifica los tipos de organizaciones que necesitan evaluar la estrategia con mayor
frecuencia que otras.
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Gerencia Estratégica Guía didáctica
Autoevaluación 13
1.- La revisión de la estrategia puede 6.- La evaluación de la estrategia financiera
hacerse desde cuatro ocasiones. Señale la puede hacerse en un tiempo establecido.
respuesta incorrecta: Señale la respuesta incorrecta:
a.- Revisión periódica del avance a.- Revisión periódica del avance
b.- Revisión selectiva continua de partes b.- Revisión selectiva continua de partes
específicas de la estrategia específicas de la estrategia
c.- Revisión cada vez que hay un cambio c.- Revisión cada vez que hay un cambio
de gerencia estratégica. de gerencia estratégica.
d.- Revisión cada vez que se necesita d.- Revisión cada vez que se necesita
implementar estrategias. implementar estrategias.
e.- Revisión que tiene lugar una vez al e.- Revisión que tiene lugar una vez al
año al principio del ciclo de año al principio del ciclo de
planeación planeación
2.- Una competencia inesperada que 7.- Una nueva estrategia que se considera
justifica el cambio de estrategia corresponde dentro de la gestión con la finalidad de
a una actividad de la: alcanzar ciertos resultados, corresponde:
a.- Implementación de la estrategia a.- Implementación de la estrategia
b.- Formulación e la estrategia b.- Evaluación de la estrategia
c.- Revisión de la Estrategia c.- Revisión de la Estrategia
d.- Medición del desempeño d.- Medición del desempeño
e.- Modificación de la estrategia e.- Modificación de la estrategia
3.- Las acciones correctivas son necesarias 8- Las acciones correctivas son necesarias
excepto cuando: excepto cuando:
a.- Los factores internos han cambiado a.- Los factores internos han cambiado
de manera importante. de manera importante.
b.- Los factores externos han cambiado b.- Los factores externos han cambiado
de manera importante. de manera importante.
c.- Los factores internos y externos han c.- Los factores internos y externos han
cambiado de manera importante. cambiado de manera importante.
d.- Los factores internos han cambiado d.- Los factores internos han cambiado
de manera importante y no los de manera importante y no los
externos externos
e.- Los factores internos y externos no e.- Los factores de la organización y su
han cambiado de manera importante entorno no han cambiado de manera
importante
4.- En la evaluación de la estrategia, la
participación de mercado es un criterio de 9.- En la evaluación de la estrategia, el
tipo: posicionamiento en el mercado es un
a.- Convencional criterio de tipo:
b.- Cuantitativo a.- Convencional
c.- Cualitativo b.- Cuantitativo
d.- No convencional c.- Cualitativo
e.- Representativo d.- No convencional
e.- Representativo
5.- En la evaluación de la estrategia, los
malos índices de calidad es un criterio de 10.- En la evaluación de la estrategia, los
tipo: malos índices de rendimiento son::
a.- Convencional a.- Convencional
b.- Cuantitativo b.- Cuantitativo
c.- Cualitativo c.- Cualitativo
d.- No convencional d.- No convencional
e.- Representativo e.-Representativo
154
Gerencia Estratégica Guía didáctica
Introducción al tema
El cuadro de mando integral o Balanced Scorecard (BSC) es una herramienta de
evaluación de estrategias a partir de cuatro perspectivas: desempeño financiero,
conocimiento del cliente, procesos internos del negocio, y aprendizaje y crecimiento.
Esta herramienta ha sustituido a otras técnicas convencionales de gestión en cuanto a
ver a la organización desde una sola perspectiva. De allí la importancia la importancia del
tema para las organizaciones, obligándolas a éstas a revisar y ajustar las metas y
estrategias y ver más allá de solamente poner en marcha las metas y estrategias.
155
Gerencia Estratégica Guía didáctica
Se requiere que el control de gestión evolucione hacia una concepción anticipada y que
conjugue sus aspectos internos y externos de la organización incrementan a medida que
las empresas tratan de desempeñarse en un entorno en el que las condiciones
competitivas que le son impuestas a las organizaciones, exigen sacar el mayor provecho
posible de la información del entorno, para conseguir el desarrollo de la estrategia.
156
Gerencia Estratégica Guía didáctica
Con la finalidad de solucionar estas situaciones que la empresa afronta y son de vital
importancia para la dirección, surge en la década de los 90, el Balanced Scorecard (BSC)
o Cuadro de Mando Integral (CMI) de Kaplan y Norton.
Balanced Scorecard como: “un amplio marco que traduce la visión y estrategia de una
empresa, en un conjunto coherente de indicadores de actuación. Los objetivos y las
medidas del CMI se derivan de un proceso vertical impulsado por el objetivo y la
estrategia de la unidad de negocio”. (Robert Kaplan y David Norton,2000)
“el Tablero de Control se revela como una herramienta de primera magnitud para poder
leer a tiempo todo lo que nos dice la información de que disponemos, permitiendo a
diferentes niveles de la organización poder establecer el estado de una situación.”
(Ballvé, Alberto)
, “el modelo de CMI es principalmente una herramienta para la formulación e
implementación de la estrategia de la empresa”. (Olve, Roy y Wetter)
El objetivo del BSC es dar a las organizaciones elementos para medir su éxito. El inicio
que lo sustenta es: "No se puede controlar aquello que no se puede medir".
Se toma en cuenta como el antecedente del Balanced Scorecard, al "Tableau de Bord",
que por los años sesenta se utilizó en Francia. El tablero de mando incluye en un
documento diversos ratios para el control financiero de la empresa.
La concepción del BSC es sencilla y transparente, como toda buena idea, reconoce que
la finalidad la actividad empresarial, consigue ganancias, siendo el resultado de una
cadena de causas y consecuencias que suceden en cuatro áreas: financiero, comercial,
procesos, aprendizaje y crecimiento.
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Gerencia Estratégica Guía didáctica
Perspectiva Financiera
Los requerimientos de los objetivos financieros son indudables e importantes en toda
actividad comercial. Los objetivos financieros sirven para enfocar los objetivos e
indicadores en todas las demás perspectivas.
Los objetivos financieros pueden tener en forma considerable en cada fase de ciclo de
vida de una empresa.
Crecimiento
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Sostenimiento
Resultado
Los objetivos financieros en la fase de crecimiento concentraran indicadores en el
crecimiento de las ventas en nuevos mercados y acceso a nuevos clientes y procedentes
de nuevos productos y servicios manteniendo unos niveles de gastos acordes para el
desarrollo de productos y procesos, los sistemas, las capacidades de los colaboradores
y la fijación de mejores e innovadores canales de marketing, ventas y distribución.
Evaluación de la estrategia
Realizar el Formulación de
análisis interno la estrategia
Implantar estrategias
Generar, evaluar y seleccionar
estrategias
Realizar el
análisis
externo
Implantación de la estrategia
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Gerencia Estratégica Guía didáctica
EL MAPA ESTRATÉGICO
Actualmente el BSC es considerado una herramienta multidimensional para identificar,
implementar y administrar la implementación de la estrategia en todos los niveles de la
organización. Esto se consigue a través de la determinación y alineamiento de objetivos,
medidas de desempeño, metas e iniciativas en las cuatro dimensiones referidas
anteriormente. Estos objetivos, a su vez, sirven de marco para fijar objetivos e iniciativas
en los diferentes departamentos de la organización.
Una de las principales funciones del BSC es identificar, comunicar y ayudar a
comprender la estrategia, convirtiendo la ejecución de la misma en el trabajo de todos en
la organización. Para ello, el diseño del BSC exige el esclarecimiento de la estrategia y su
lectura en el lenguaje de las operaciones.
Un BSC realizado adecuadamente, articula la teoría de la empresa: las relaciones de
causa-efecto que representan las premisas y supuestos del negocio y su estrategia.
Estas relaciones de causa-consecuencia pueden explicarse mediante un mapa
estratégico que describe gráficamente cómo la empresa intenta lograr sus objetivos
estratégicos. La Figura N° 14.2 presentan los elementos genéricos de un mapa
estratégico que explica cómo se crea valor económico (perspectiva financiera) partiendo
de una propuesta de valor ganadora al mercado (perspectiva de los clientes), de
procedimientos eficientes en la entrega de valor a los segmentos objetivos (perspectiva
de procedimientos internos), y de colaboradores motivados y competitivos, apoyados por
tecnología que les permite realizar procesos de la mejor manera (perspectiva del
aprendizaje y crecimiento). El desarrollo de este mapa de causa- efecto suman a una
comprensión holística y sistémica de la estrategia.
PERSPECTIVA FINANCIERA
0bjetivos Medidores Metas Iniciativas
161
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PERSPECTIVA DE PROCESOS
0bjetivos Medidores Metas Iniciativas
La cadena de valor
PERSPECTIVA DE
CLIENTES
0bjetivos Medidores Metas
PERSPECTIVA DE
Iniciativas
DESARROLLO
Habilidades, La proposición de
ambiente de trabajo e ESTRATEGIA
0bjetivos Medidores valor
infraestructura Metas Iniciativas
administrativa
FIGURA N° 14.1.
ESQUEMA
BÁSICO DEL
BALANCED
SCORECARD
IMPLANTACIÓN DEL BSC COMO UN SISTEMA DE GESTIÓN ESTRATÉGICA
La implementación de un sistema de gestión estratégica basado en el BSC incluye los
siguientes pasos:
1. Desarrollo del BSC para identificar la estrategia de la organización por medio de un
acuerdo estratégico de la alta gerencia.
2. Comunicar y capacitar a toda la organización sobre la estrategia y BSC.
3. Integrar los objetivos de las diferentes unidades de negocio dentro de la empresa -
integración vertical y horizontal.
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Gerencia Estratégica Guía didáctica
Actividad Nº 14
Identifica los indicadores para cada una de las perspectivas del Cuadro de Mando
Integral o BSC para tu empresa o institución.
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Gerencia Estratégica Guía didáctica
Autoevaluación 14
1.- El BSC, no es un:
a.- Modelo de gestión.
b.-Sistema de comunicación, de
información y formación. 6.- Una no corresponde al BSC:
c.- Metodología de gestión a.- Modelo de gestión.
d.- Sistema de diseño de la visión y b.-Sistema de comunicación, de
misión. información y formación.
e.- Herramienta para la formulación e c.- Metodología de gestión
implementación de la estrategia. d.- Sistema de diseño de las estrategias
e.- Herramienta para la formulación e
2.- Aclarar y traducir o transformar la visión implementación de la estrategia.
y la estrategia es:
a.- Una perspectiva del BSC 7- Comunicar en forma clara y sin
b.- Un objetivo del BSC ambigüedades es:
c.- Un indicador del BSC a.- Una perspectiva del BSC
d.- Una función del BSC b.- Un objetivo del BSC
e.- Una actividad del BSC c.- Un indicador del BSC
d.- Una función del BSC
3.- Las capacidades de los sistemas de e.- Una actividad del BSC
información, son variables relacionadas a:
a.- Perspectiva financiera 8- Las capacidades de análisis de
b.- Perspectiva de integración económica indicadores sobre niveles de solvencia y
c.- Perspectiva del cliente liquidez, son variables relacionadas a:
d.- Perspectiva de los procesos internos a.- Perspectiva financiera
e.- Perspectiva del aprendizaje y b.- Perspectiva de integración económica
crecimiento c.- Perspectiva del cliente
d.- Perspectiva de los procesos internos
4.- Es uno de los pasos de la implantación e.- Perspectiva del aprendizaje y
del BSC: crecimiento
a.- Comunicar y educar a toda la
organización sobre la estrategia y 9.- Una de las actividades para la
BSC implementación del BSC:
b.- Integrar los procesos de planeación a.- Comunicar y educar a toda la
estratégica y de ejecución organización sobre la estrategia y
c.- Mejora la efectividad gerencial y la BSC
toma de decisiones b.- Integrar los procesos de planeación
d.- Contribuir al aprendizaje estratégica y de ejecución
organizacional c.- Mejora la efectividad gerencial y la
e.- Desarrollar una cultura organizacional toma de decisiones
orientada al mejoramiento individual y d.-Contribuir al aprendizaje
corporativo organizacional
e.- Desarrollar una cultura organizacional
5.- Un mejor entendimiento del negocio, de
su estrategia y de las relaciones causa- 10.- La comprensión del negocio, de su
efecto para mejorar el desempeño, es un: estrategia y de las relaciones causa-efecto
a.- Paso o fase de la implementación del para mejorar el desempeño, es un:
BSC a.- Paso o fase de la implementación del
b.- Indicador de la perspectiva financiera BSC
del BSC b.- Indicador de la perspectiva financiera
c.- Beneficio del BSC del BSC
d.- Objetivo del BSC c.- Beneficio del BSC
e.-Indicador de la perspectiva del d.- Objetivo del BSC
aprendizaje y crecimiento del BSC e.- Indicador de la perspectiva del
aprendizaje y crecimiento del BSC
165
Gerencia Estratégica Guía didáctica
Referencias bibliográficas
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su formulación, Despliegue y Gestión. Lima: Universidad San Martín de Porres.
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industriales y de la competencia. Mexico. Editoral Continental Mexico.
David F. (2008). Conceptos de Administración Estratégica. 11ava. Edición. México:
Pearson Educación.
KAPLAN, Robert y NORTON, David. El Cuadro de Mando Integral. Ediciones Gestión
2000. Barcelona. 1997,
Dess G. y G. Lumpkin. (2003). Dirección Estratégica. 1ra. Edición. España: Mc Graw Hill.
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Morrisey G. (1998). Pensamiento Estratégico. 1ra. Edición. México: Prentice Hall.
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Robert M. y C. Dias. (2000). Estrategia Pura y Simple, como las empresas ganadoras se
imponen a sus competidores. 1ra. Edición. México: Mc Graw Hill.
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empresa. 5ta. Edición. México: Thomson Editores.
Smith, W. (2000). Herramientas de Planeamiento Estratégico. 2da. Edición. Lima: Centro
de Investigaciones Sociales, Económicas y Tecnológicas CINSEYT.
Villajuana C. (2003). Gestión Estratégica Integral. 2da. Edición. Lima: Villajuana Editores
S.A.C.
Villajuana C. (2003). El Tablero de Gestión Estratégica. 2da. Edición. Lima: Villajuana
Editores S.A.C.
E- Libros
ESTRATEGIA
Retroalimentación y Aprendizaje
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Gerencia Estratégica Guía didáctica
Traducción de la Estrategia
Comunicación y Enlace
Glosario
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
La administración estratégica se define como el arte y la ciencia de formular, implementar
y evaluar decisiones multifuncionales que le permitan a una organización lograr sus
objetivos. (Fred David)
BARRERAS DE ENTRADA: Son las dificultades que enfrenta una empresa al entrar a un
mercado. Cuando una empresa establecida en el mercado crea barreras de entrada a
competidores tiene una ventaja. Pueden incluir tecnología, restricciones legales, políticas
gubernamentales, etc.
Medidas.
BARRERAS DE SALIDA: Se refiere a los obstáculos que se ponen a las empresas que
quieren abandonar un sector o industria.
COMPETIDOR: Se refiere a la empresa que oferta un producto o servicio similar o que
tiene el mismo proveedor.
CLIENTE: En el comercio y el marketing, un cliente es el que coloca el dinero para la
compra de un producto o servicio. Quien compra, es el comprador y quien consume, el
consumidor. Normalmente, cliente, comprador y consumidor son la misma persona.
ENTORNO: Conjunto de elementos que rodean a una organización. Instituciones o
fuerzas externas a la organización que tienen potencial para afectar su rendimiento.
ESTRATEGIA: Determinación de los objetivos básicos y metas de largo plazo en una empresa,
junto con la adopción de cursos de acción y distribución de los recursos necesarios para lograr estos
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Gerencia Estratégica Guía didáctica
propósitos. En el contexto del BSC, el conjunto de objetivos enlazados en una cadena causa y
efecto, representan la estrategia del negocio, es decir, el cómo se alcanzará la visión del negocio.
ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIÓN CONCÉNTRICA: Se da cuando una empresa que
ha decidido diversificar su negocio, busca adquirir empresas que tengan similitudes
tecnológicas y una parecida línea de productos.
ESTRATEGIA DE LA DIVERSIFICACIÓN HORIZONTAL: Se da cuando la empresa
busca productos atractivos para sus consumidores aunque no tengan nada que ver con
su línea de productos.
ESTRATEGIA COMPETITIVA: Existen tres tipos de básicos de estrategias que pueden
adoptar las compañías: estrategia de diferenciación de productos, de liderazgo en costos
y de concentración o enfoque.
ESTRATEGIA DE DESINVERSIÓN: La realizan las empresas cuando una parte de su
negocio no produce beneficios, entonces vende la parte deficitaria, es decir, desinvierte.
ESTRATEGIA DE NICHO: Se intenta buscar un nicho en un determinado mercado con
tal de obtener una rentabilidad que favorezca a la empresa. El éxito se consigue
concentrándose en sus clientes que saben lo que quieren con tal de ofrecérselo al
momento.
FODA: Técnica de valoración de potencialidades y riesgos organizacionales, como de las
fuerzas y debilidades respecto a la toma de decisiones y al medio que los afecta.
Significa; Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. También se conoce como
DOFA.
IMPLEMENTACIÓN: El proceso de llevar a cabo los elementos de la formulación
estratégica o del plan estratégico.
INTELIGENCIA COMPETITIVA: Información generada acerca de los negocios y
mercadotecnia que realizan los competidores con la finalidad de desarrollar estrategias.
LÍDER DEL MERCADO: Consiste en una de las posiciones de competitividad que
pueden tener las compañías en el mercado.
LIQUIDACIÓN: Venta de todos los activos de la empresa, en partes y por su valor
tangible.
CUOTA DE MERCADO: Es la participación de una empresa en un mercado
determinado. Ha de estar claro si la expresión de la cuota de mercado se hace en
unidades o en valores para apreciar el valor de la cifra.
DESARROLLO DE MERCADO: Estrategia que se debe seguir cuando una empresa
cuenta con producto que quiere vender a un mercado en el que antes no había
competido.
INTELIGENCIA DE MERCADO: Información obtenida de fuentes externas a la firma para
usarse en el proceso de toma de decisiones.
MACROENTORNO: Fuerzas las cuales son externas del mundo industrial. El éxito de
una compañía sería poder preverlas y consecuentemente sacar cosas positivas de ellas:
entorno económico, socio-cultural, político legal, tecnológico y ecológico.
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Gerencia Estratégica Guía didáctica
MERCADO INSTITUCIONAL: Sector del mercado formado por instituciones sin ánimo de
lucro tales como los hospitales, asilos, etc. Agrupan un tipo de comprador con unas
motivaciones y necesidades que son distintas de las del comprador industrial
MERCADO INTERNACIONAL: Está compuesto por aquellos territorios que se sitúan
fuera del país donde la compañía está radicada.
MICROENTORNO: Conjunto de fuerzas presentes en el horizonte inmediato de la
compañía, existen seis tipos; la propia compañía, proveedores, intermediarios, clientes,
competidores y grupos de personas con intereses comunes.
MODELO CAUSA Y EFECTO: La expresión gráfica de las relaciones entre objetivos del
plan estratégico se denomina modelo causa efecto, estas relaciones son de carácter
hipotético.
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