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Aos meus pais, irmãos, sogros e filho de coração por acreditarem que esse
sonho fosse possível.
A todos os familiares e amigos que não foram citados, mas que de alguma
forma, contribuíram para o meu crescimento como pessoa.
O trabalho trata do estudo e aplicação dos conceitos referente à teoria das restrições
e as sete perdas de Shingo, na tentativa de propor a integração entre os conceitos
em um contexto prático baseado no Sistema Toyota de Produção. A metodologia
usada pelo trabalho foi enquadrada como estudo de caso, pois um dos propósitos foi
propor melhorias no processo estudado com base no mapeamento de oportunidades
de melhorias. Com os resultados do trabalho foi possível estabelecer uma
sistemática para diagnosticar os pontos do processo com necessidade de melhorias,
bem como a elaboração de um plano de ação do tipo 5W2H. O maior achado do
trabalho foi à possibilidade de estabelecer a articulação entre a teoria das restrições,
especialmente o Índice de Rendimento Operacional Global (IROG) e uma das
ferramentas do Sistema Toyota de Produção, neste caso as sete perdas de Shingo.
A articulação foi realizada por meio de um Framework Conceitual Teórico. O
Framework foi desenvolvido de forma alinhada às duas questões de pesquisa
instituídas pelo trabalho: I) Qual é a relação entre o IROG e as sete perdas de
Shingo? II) Quais tipos de perdas instituídas por Shingo possuem maior impacto
sobre o IROG? A resposta às questões de pesquisa se deu por meio da elaboração
do plano de ação 5W2H. Sendo assim, o cálculo de IROG apresentou resultado
abaixo dos 65% para os dois processos, sendo 47,20% para o primário e 60,29%
para o secundário. Analisando as perdas que mais interferem chega-se à conclusão
que são as seguintes: Processo Primário: Perda por estoque no índice de
performance (µ2) 64,04% e perda por espera no índice de disponibilidade (µ 1)
73,52% e no Processo Secundário: perda por transporte no índice de performance
(µ2) 75,39% e perda por superprodução no índice de disponibilidade (µ 1) 80,23%.
The study is about the submission of concepts regarding the Theory of Constraints
and Shingo’s Seven Wastes attempting to propose integration between concepts in a
practical context based on Toyota Production System. It is a case study methodology
since one of the purposes was to suggest process improvement based on
opportunity mapping. The results showed the possibility to establish a system for
diagnosing process aspects in need of improvement as well as the establishment of
an action plan 5W2H. The most important discovery of the study was the possibility
to connect the Theory of Constraints, especially the Global Operating Income Index
(IROG), and one of the tools of Toyota Production System which is Shingo’s Seven
Wastes. Connection was based on a Theoretical Conceptual Framework, which was
associated to the study research questions - (I) what is the connection between
IROG and Shingo’s Seven Wastes? (II) Which wastes proposed by Shingo have
greater impact on IROG? Answer to the research questions came from the
elaboration of the action plan 5W2H. Therefore calculation of IROG resulted below
65% for both processes - 47.20% for Primary Process and 60.29% for Secondary
Process. The major wastes found were in Primary Process - performance index of
(µ2) 64.04% in waste of stocks and availability index of (µ1) 73.52% in waste of
waiting; in Secondary Process - performance index of (µ2) 75.39% in waste of
transportation and availability index of (µ1) 80.23% in waste of overproduction.
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 11
1.1 Tema ................................................................................................................... 12
1.1.1 Delimitação do tema ...................................................................................... 12
1.2 Problema de Pesquisa ...................................................................................... 13
1.3 Hipótese ............................................................................................................. 13
1.4 Objetivo geral .................................................................................................... 13
1.5 Objetivos específicos ....................................................................................... 14
1.6 Justificativa........................................................................................................ 14
1.7 Estrutura da monografia ................................................................................... 15
REFERÊNCIAS......................................................................................................... 91
APÊNCIDES ............................................................................................................. 94
11
1 INTRODUÇÃO
Fica claro que, se as empresas tiverem uma eficiente gestão dos recursos
produtivos, elas poderão ter um diferencial diante do mercado. Se a gestão dos
processos produtivos das empresas for feita de forma eficaz, haverá um
favorecimento destas, pois os resultados obtidos dependem do aproveitamento dos
recursos da organização.
1.1 Tema
1.3 Hipótese
Pesquisar a literatura;
Desenvolver um framework teórico relacionando o IROG e as sete perdas de
Shingo;
Mapear o processo objeto de estudo;
Propor um plano de melhoria de desempenho no processo com base no
framework da relação entre o IROG e as sete perdas de Shingo.
1.6 Justificativa
2 REFERENCIAL TEÓRICO
O STP teve seu inicio no Japão, criado na fábrica da Toyota Motor Company,
logo após o fim da Segunda Guerra Mundial, quando a Toyota precisava criar um
sistema de manufatura para competir com os Estados Unidos no que refere-se à
produtividade e redução de custos de produção. Para isso, os Japoneses viram a
necessidade de implantar um sistema de produção em massa, e com isso aumentar
sua produção e variedade de modelos de veículos fabricados, do contrário a
indústria automotiva do Japão corria um sério risco de não sobreviver (OHNO,
1997).
Já o sistema de produção em massa criado por Ford tem por finalidade visar
à redução de custos produtivos, buscando produzir uma grande quantidade de um
mesmo produto. Para que isso seja possível, é implantado o método de produção
empurrada, baseado nas previsões de demanda, a fábrica procura manter todos os
17
MFP é uma ferramenta que se utiliza para fazer uma análise da produção e
assim poder visualizar de forma mais ampla e de forma sistêmica os elementos que
compõe um sistema de produção. Na Figura 1 verifica-se o mecanismo da produção
através da simbologia utilizada para ilustrar as operações e processo.
são peças fabricadas a mais, sem que haja necessidade, gerando excesso de
funcionários e aumento nos estoques.
Para Antunes et al. (2008) existem várias causas que contribuem para as
perdas por superprodução, sendo estas possíveis visualizar na Figura 2.
Para Liker (2005), é a produção de itens de forma antecipada sem que haja
demanda, este tipo de desperdício gera perdas com excesso de pessoal e estoque
também, além de aumentar os custos de transportes por causa dos estoques em
excesso. Para eliminar esta perda, o Just In Time (JIT) sugere que seja produzido
somente o que é necessário e no tempo certo.
Para Shingo (1996), perdas por espera são caracterizadas pelo intervalo de
tempo no qual nenhum processo está sendo realizado, também são consideradas, a
espera pelo lote e a espera pelo processo.
23
Para Liker (2005), são passos que não são necessários realizar no momento
do processo para confeccionar determinadas peças.
Perda por estoque, segundo Shingo (1996), significa que a empresa possui
materiais em estoques que são desnecessários, materiais em processo e
produtos acabados, o que g e r a perdas de investimento e de espaço físico.
Também, as perdas por estoque podem esconder problemas relacionados com
atrasos de fornecedores, disponibilidade de equipamentos, elevados tempos de
setup, defeitos e demanda instável.
montagem, o autor diz ainda que nenhuma redução de tempo pode ser obtida, sem
antes fazer uma análise da causas dessa redução.
utilização dos ativos das empresas sem que seja necessário fazer grandes
investimentos, mantendo-se vivo em um mundo competitivo e globalizado, e por ser
um ambiente empresarial disputado devido a concorrência, as organizações se
obrigam a evoluir no seu desempenho, buscando aumentar a produtividade.
Para Antunes et al. (2008), são observadas várias ações realizadas nas
empresas em relação a problemas da Gestão do Posto de Trabalho (GPT) das quais
são citadas:
Para Antunes et. al. (2013) existe um método de gestão do posto de trabalho que
serve como modelo proposto no sentido de reordenar e reconceitualizar as práticas
já existentes em três sentidos:
Visão Sistemática de toda fábrica, visando à melhoria dos postos de trabalho
dentro de uma empresa.
Integração/Unificação, o trabalho de melhoria deve ser feito em conjunto entre
os profissionais envolvidos naquele posto de trabalho.
Foco nos resultados, através das ações de melhorias realizadas nos postos
de trabalho específico na empresa, precisa levar a empresa a melhorar seu
desempenho econômico-financeiro.
Passo 2: Codificar tipologia padrão para registro das causas de parada dos
postos de trabalho. Para registro das causas de paradas no Diário de Bordo (DB) em
cada posto de trabalho, é necessário criar uma tipologia padrão para identificar as
causas das paradas programadas e as causas não programadas sugere (ANTUNES
et al., 2013).
Passo 3: Definir a forma de coleta de dados no posto de trabalho: A coleta
destas informações é realizada através do DB ou através de software especifico
para tal função, quando optar pela utilização do DB, as informações devem ser
preenchidas pelos operadores selecionados, relatando todas as ocorrências durante
o período de produção em apenas um DB afim de evitar duplicidade nas
informações.
A TPM surgiu no Japão em meados de 1970, ela foi elaborada na época para
dar suporte e aprimoramento às técnicas desenvolvidas nas Manutenções, Preditiva,
Preventiva e Corretiva.
Para Paladini (2012), a TPM é um modelo que tem como objetivo envolver os
operadores de máquinas e equipamentos de veículos e até mesmo de softwares e
de métodos operacionais em processos de manutenção.
Paraboni (2011), fala que a TPM tem como diferencial o envolvimento dos
funcionários da organização, no sentido de manter em funcionamento seus
equipamentos de trabalho, que os operadores têm como responsabilidade realizar
as manutenções básicas necessárias como, limpeza, lubrificação e a realização de
pequenas manutenções ou reparos e que somente são repassadas aos técnicos em
manutenção aqueles consertos que requerem mais conhecimento.
(1)
Onde,
i = item produzido até o limite n;
n = número de ocorrências do item i;
Tpi = tempo de ciclo ou tempo padrão do item i;
qi = quantidade produzida do item i;
T = tempo disponível para produção.
Segundo Antunes et al. (2013), o IROG não deve ser calculado da mesma
forma para todos os postos de trabalho. De acordo com a Figura 6, ele é calculado a
partir de dois conceitos descritos na sequência.
Para Hansen (2006), o TEEP foi criado para medir a efetividade total do
equipamento em relação ao tempo de calendário disponível.
Antunes et al. (2013) defendem a ideia de que o IROG precisa ser calculado
de acordo com a definição de TEEP (Total Effective Equipment Productivity), isso
nos postos de trabalho que possuem gargalos, ou na produtividade efetiva total do
equipamento onde o tempo disponível considerado para o calculo da eficiência deve
ser o tempo de calendário, sendo que este não é considerado nenhum tipo de
parada programada. Antunes fala ainda que o ideal é trabalhar com esse tipo de
posto durante todo o tempo de calendário disponível e que o aumento da eficiência
vai refletir no desempenho do sistema como um todo. A Equação 2 apresenta a
forma de cálculo do TEEP.
(2)
Para Hansen (2006), os valores da TEEP podem ser aplicados para avaliar o
potencial de capacidade de qualquer instalação industrial. A TEEP é um bom
indicador da capacidade que ainda está disponível em um ativo existente. O OEE
não considera as paradas planejadas tais como: paradas para manutenção, testes,
desenvolvimento de novos produtos, reuniões e treinamentos.
Neste caso o tempo total disponível para calculo do OEE deve ser
considerado o tempo disponível subtraindo-se as paradas programadas como:
refeição, ginástica laboral e as manutenções preventivas. E os recursos que não são
35
considerados gargalos não precisam operar em tempo integral, caso contrário isso
poderia aumentar o estoque de produtos nos sistemas produtivos.
Hansen (2006) destaca ainda que o aumento desta eficiência pode reduzir os
custos de produção, quando, por exemplo, se consegue a redução de um turno de
produção sem impactar no atendimento da demanda. E outros autores destacam
que com aumento desta eficiência é possível atender aos aumentos da demanda, e
assim proporcionar maior flexibilidade a produção. A Equação 3 mostra o modo de
cálculo do OEE.
(3)
(4)
Onde:
(5)
(6)
38
(7)
(8)
Segundo Antunes et al. (2013), o método PDCA não deve ser aplicado
somente para a busca de resultados, mas também para manter os resultados
atingidos, em seu ponto de vista o método permite:
A participação de todas as pessoas da empresa em seu gerenciamento;
A melhoria da comunicação baseado na uniformização da linguagem;
O entendimento quanto ao papel que cada um deve exercer no que tange ao
esforço dentro da empresa;
O aprendizado contínuo;
A utilização de várias áreas da ciência para obter resultados;
O esforço para absorver as melhores práticas dentro da organização.
42
Segundo Dias (2015), a ferramenta 5W2H foi criada para auxiliar na utilização
do PDCA, principalmente na fase de planejamento. Ela é utilizada para elaborar
plano de ação com atividades que precisem ser realizadas com clareza e funcionar
como um mapeamento dessas atividades.
Processamento
Superprodução
Defeituosos
Movimento
Transporte
Estoque
Espera
Prod.
Autores Equação Índices do IROG
1ª 2ª 3ª 4ª 5ª 6ª 7ª
Antunes et al.
(2013);
Tempo
Antunes et al. X X X X X
Disponível
(2008)
µ1
Shingo (1996)
Liker (2005)
Tempo
Ohno (1997); X X X
Parado
Antunes et al.
(2008); Tempo Prod.
X X X X X
Ohno (1997) Total
Shingo (1996)
µ2
Antunes et al.
(2008); Tempo Real
X X X X X
Ohno (1997) Operação
Liker (2005)
Tempo
Ohno (1997),
Agregação X X X X X
Shingo (1996
de Valor
µ3
Liker (2005), Tempo
Antunes et al. Produção X X X X X
(2008), Total
E por fim, segundo o autor Antunes et al. (2013) o Índice de Qualidade (µ3 )
está relacionado à qualidade dos itens produzidos, este é calculado em função do
tempo de produção total, quando itens conformes e não conformes são produzidos.
Baixos valores do índice de qualidade são obtidos quando ocorrem ajustes gerando
retrabalhos e refugos após uma operação de setup, ou quando é produzida uma
quantidade grande de itens fora de especificação.
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Segundo esta autora, a pesquisa qualitativa tem como objetivo alcançar uma
compreensão qualitativa das razões, das motivações do contexto e do problema,
que normalmente é utilizado para um número pequeno de casos não
representativos.
Exploratórias;
Descritivas;
Explicativas.
Para Gil (2010), pesquisas exploratórias têm como finalidade propor maior
aproximação com o problema, de forma a se tornar mais explícito ou de forma a
construir hipóteses, tendo como objetivo principal aprimorar ideias, e na maioria dos
49
Levantamento bibliográfico;
Entrevistas com pessoas que possuem experiência prática com o assunto
pesquisado;
Análises de exemplos que incentiva a compreensão.
Segundo Chemin (2015), este tipo de pesquisa tem como objetivo favorecer a
familiaridade, tendo em vista o aumento da experiência e melhor compreensão do
problema a ser investigado, seu problema de pesquisa normalmente está voltado
para as questões do tipo, o quê, qual, quais.
Yin (2005) utiliza como exemplo de problema de pesquisa com o quê: “O que
pode ser feito para tornar as escolas mais eficazes?” e segundo ele, este tipo de
questão é fundamento lógico justificável para conduzir um estudo exploratório.
De acordo com o que Chemin (2015) fala, a pesquisa descritiva objetiva tende
a descrever as características de determinada população ou fenômeno
estabelecendo relações entre variáveis, utilizando técnicas padronizadas de coleta
de dados. Ainda possui a forma de pesquisa bibliográfica e documental. A autora
menciona ainda que este tipo de pesquisa tem como finalidade o estudo das
características de grupo, assim como distribuição por idade, sexo, procedência, nível
de escolaridade, estado de saúde física e mental.
Pesquisa bibliográfica;
Pesquisa documental;
Pesquisa experimental;
Levantamento;
Estudo de campo;
Estudo de caso;
Pesquisa fenomenológica;
Pesquisa-ação.
Sampieri et al. (2006) afirmam que o estudo de caso exige uma descrição
detalhada do próprio caso e seu contexto.
Ainda falando sobre o estudo de caso o autor Gil (2010) aponta que é uma
modalidade de pesquisa bastante utilizada nas ciências biomédicas e sociais,
consistindo no estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos sendo de
maneira que permita seu amplo e detalhado conhecimento.
Onde,
P = Planejamento;
D = Execução;
C = Verificação;
A = Ação.
4 RESULTADO E DISCUSSÕES
Deve-se também ter uma boa atenção à definição do local a ser furado,
boletim de furação, lubrificação, limpeza do furo, tamponamento do furo técnica
operacional e equipamentos utilizados.
com isso seguem uma direção mais frágil na rocha durante a furação. Furos
profundos aumentam o risco de desvio.
Além desses fatores, o ângulo de furação deve ser preciso e para isso é
necessário usar devidamente o gabarito conferindo sempre se não houve alteração
do ângulo. A técnica operacional também é importante, é imprescindível a correta
alocação dos furos, seguindo o plano de fogo planejado, além do uso correto dos
equipamentos.
ter uma boa sincronia neste processo, para evitar a perda de tempo. Por isso é
muito importante se observar o tempo de trajeto, o alinhamento e a distância quando
posicionar o caminhão no momento da descarga.
Os caminhões têm seu tempo certo de percurso para que não falte pedra no
britador, se por algum motivo os caminhões excederem este tempo o trabalho
começa a ficar comprometido devido à falta de pedra no processo, por isso a
concentração dos funcionários passa a ser fundamental. Cada caminhão transporta
em torno de 22 toneladas de pedra exigindo muita habilidade de ambos.
Peneira 01
Possui dois decks, onde no superior tem duas telas de 28,6 mm de malha e
meia tela de 28 mm de malha que tem a finalidade de engrossar a brita 2.
Peneira 02
Quanto aos valores, cada cliente possui um preço definido pelo vendedor
responsável por atender a região onde o cliente atua e para atendimento no balcão
possui uma tabela de preços.
Legenda: I = 1 carga
Peneira 1
Peneira 2
Calha alimentador tunel
Chuva
Correias transportadoras
Limpeza
Detector de metais
Outras Manutenções
Horímetro inicial: Horímetro final:
Legenda:
● = 1 minuto Assinatura
| = 5 minutos Máquina: Operador:
Obs.:
Foi criada uma tipologia padrão para que o responsável pelo preenchimento
do boletim de produção possa fazer o apontamento das paradas que ocorrem no
processo produtivo.
Equipamento informado;
Produção por hora;
Tempo utilizado para produção;
76
Processamento
Transporte
Movimento
Estoque
Espera
Etapas de
Autores Equação Índices do IROG
Processo
1ª 2ª 3ª 4ª 5ª 6ª 7ª
µ3 - Qualidade µ2 - Desempenho µ1 - Disponibilidade
O cálculo do IROG foi executado com base mensal nos dois processos
(primário e secundário), conforme citado anteriormente, utilizando os dados
referentes aos meses de abril, maio e junho de 2016.
138,00
Í𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑠𝑒𝑚𝑝𝑒𝑛ℎ𝑜 (𝜇2 ) =
199,17
57,92
Í𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑟𝑓𝑜𝑟𝑚𝑎𝑛𝑐𝑒 (𝜇3 ) =
61,17
Ou
𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑑𝑒 𝐼𝑡𝑒𝑛𝑠 𝐶𝑜𝑛𝑓𝑜𝑟𝑚𝑒𝑠
Í𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑟𝑓𝑜𝑟𝑚𝑎𝑛𝑐𝑒 (𝜇3 ) =
𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑑𝑒 𝐼𝑡𝑒𝑛𝑠 𝐶𝑜𝑛𝑓𝑜𝑟𝑚𝑒𝑠 + 𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑑𝑒 𝐼𝑡𝑒𝑛𝑠 𝑁ã𝑜 𝐶𝑜𝑛𝑓𝑜𝑟𝑚𝑒𝑠
48.200
Í𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑟𝑓𝑜𝑟𝑚𝑎𝑛𝑐𝑒 (𝜇3 ) =
48.682
80,44
Í𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑠𝑒𝑚𝑝𝑒𝑛ℎ𝑜 (𝜇2 ) =
159,43
77,77
Í𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑟𝑓𝑜𝑟𝑚𝑎𝑛𝑐𝑒 (𝜇3 ) =
80,44
Ou
𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑑𝑒 𝐼𝑡𝑒𝑛𝑠 𝐶𝑜𝑛𝑓𝑜𝑟𝑚𝑒𝑠
Í𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑟𝑓𝑜𝑟𝑚𝑎𝑛𝑐𝑒 (𝜇3 ) =
𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑑𝑒 𝐼𝑡𝑒𝑛𝑠 𝐶𝑜𝑛𝑓𝑜𝑟𝑚𝑒𝑠 + 𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑑𝑒 𝐼𝑡𝑒𝑛𝑠 𝑁ã𝑜 𝐶𝑜𝑛𝑓𝑜𝑟𝑚𝑒𝑠
35.868
Í𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑟𝑓𝑜𝑟𝑚𝑎𝑛𝑐𝑒 (𝜇3 ) =
36.047
143,12
Í𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑠𝑒𝑚𝑝𝑒𝑛ℎ𝑜 (𝜇2 ) =
197,75
138,90
Í𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑟𝑓𝑜𝑟𝑚𝑎𝑛𝑐𝑒 (𝜇3 ) =
143,12
Ou
𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑑𝑒 𝐼𝑡𝑒𝑛𝑠 𝐶𝑜𝑛𝑓𝑜𝑟𝑚𝑒𝑠
Í𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑟𝑓𝑜𝑟𝑚𝑎𝑛𝑐𝑒 (𝜇3 ) =
𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑑𝑒 𝐼𝑡𝑒𝑛𝑠 𝐶𝑜𝑛𝑓𝑜𝑟𝑚𝑒𝑠 + 𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑑𝑒 𝐼𝑡𝑒𝑛𝑠 𝑁ã𝑜 𝐶𝑜𝑛𝑓𝑜𝑟𝑚𝑒𝑠
44.797
Í𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑟𝑓𝑜𝑟𝑚𝑎𝑛𝑐𝑒 (𝜇3 ) =
45.111
200,46
Í𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑠𝑒𝑚𝑝𝑒𝑛ℎ𝑜 (𝜇2 ) =
261,33
196,30
Í𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑟𝑓𝑜𝑟𝑚𝑎𝑛𝑐𝑒 (𝜇3 ) =
200,46
Ou
𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑑𝑒 𝐼𝑡𝑒𝑛𝑠 𝐶𝑜𝑛𝑓𝑜𝑟𝑚𝑒𝑠
Í𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑟𝑓𝑜𝑟𝑚𝑎𝑛𝑐𝑒 (𝜇3 ) =
𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑑𝑒 𝐼𝑡𝑒𝑛𝑠 𝐶𝑜𝑛𝑓𝑜𝑟𝑚𝑒𝑠 + 𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑑𝑒 𝐼𝑡𝑒𝑛𝑠 𝑁ã𝑜 𝐶𝑜𝑛𝑓𝑜𝑟𝑚𝑒𝑠
45.117
Í𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑟𝑓𝑜𝑟𝑚𝑎𝑛𝑐𝑒 (𝜇3 ) =
45.468
148,71
Í𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑠𝑒𝑚𝑝𝑒𝑛ℎ𝑜 (𝜇2 ) =
223,08
145,05
Í𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑟𝑓𝑜𝑟𝑚𝑎𝑛𝑐𝑒 (𝜇3 ) =
148,71
Ou
𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑑𝑒 𝐼𝑡𝑒𝑛𝑠 𝐶𝑜𝑛𝑓𝑜𝑟𝑚𝑒𝑠
Í𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑟𝑓𝑜𝑟𝑚𝑎𝑛𝑐𝑒 (𝜇3 ) =
𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑑𝑒 𝐼𝑡𝑒𝑛𝑠 𝐶𝑜𝑛𝑓𝑜𝑟𝑚𝑒𝑠 + 𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑑𝑒 𝐼𝑡𝑒𝑛𝑠 𝑁ã𝑜 𝐶𝑜𝑛𝑓𝑜𝑟𝑚𝑒𝑠
33.156
Í𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑟𝑓𝑜𝑟𝑚𝑎𝑛𝑐𝑒 (𝜇3 ) =
33.388
Ou
Com os três índices calculados, é possível calcular o IROG global do mês de
maio do processo secundário (5) conforme apresentado na Equação 4.
216,00
Í𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑠𝑒𝑚𝑝𝑒𝑛ℎ𝑜 (𝜇2 ) =
260,67
211,25
Í𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑟𝑓𝑜𝑟𝑚𝑎𝑛𝑐𝑒 (𝜇3 ) =
216,00
Ou
𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑑𝑒 𝐼𝑡𝑒𝑛𝑠 𝐶𝑜𝑛𝑓𝑜𝑟𝑚𝑒𝑠
Í𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑟𝑓𝑜𝑟𝑚𝑎𝑛𝑐𝑒 (𝜇3 ) =
𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑑𝑒 𝐼𝑡𝑒𝑛𝑠 𝐶𝑜𝑛𝑓𝑜𝑟𝑚𝑒𝑠 + 𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑑𝑒 𝐼𝑡𝑒𝑛𝑠 𝑁ã𝑜 𝐶𝑜𝑛𝑓𝑜𝑟𝑚𝑒𝑠
44.795
Í𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑟𝑓𝑜𝑟𝑚𝑎𝑛𝑐𝑒 (𝜇3 ) =
45.109
Cabe salientar que no trabalho foi abordado duas formas de calcular o Índice
de Performance (µ3), porém foi adotado a segunda alternativa pois entende-se que
esta se enquadra melhor ao processo estudado.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
ocorrem no processo produtivo, sendo assim pode-se dizer que são propostas de
ações para melhorar o desempenho produtivo com base na literatura, dado o caráter
imparcial estabelecido pelo método de pesquisa.
Para analisar os resultados dos dois processos foi definido o período de abril
a junho de 2016 de cada um dos processos, foi utilizado o critério de aceitabilidade
de Hansen, onde este fala que abaixo de 65%, os resultados são considerados não
aceitáveis, ou seja, precisa ser feito um plano de ação, de 65% a 75% o autor
considera como sendo um bom resultado e de 75% a 85% como sendo muito bom,
mas precisa ir além deste percentual, pois o ideal é acima de 85% para processos
em lotes e maior que 90% para processos contínuos.
REFERÊNCIAS
CAMPOS, Vicente Falconi. TQC: controle da qualidade total (no estilo japonês). 8.
ed. Belo Horizonte: INDG, 2004.
GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 5. ed. São Paulo: Atlas,
2010.
LOPES, Tayana Ortix; FROTA, Cláudio Dantas: Aplicação dos Conceitos do Lean
Manufacturing para Melhoria do Processo de Produção em uma empresa de
Eletrodomésticos: Um estudo de Caso: Enegep 2015, Fortaleza, CE.
PIRAN, Fabio Antonio Sartori; TRAPP, Guilherme Sperling; NEVES, Camila Timm;
NUNES, Fabiano de Lima. A Utilização do Índice de Rendimento Operacional
Global (IROG) na Gestão dos Postos de Trabalho. Estudo Aplicado em uma
Empresa do Segmento Metal Mecânico. Revista Espacios. Vol. 36 (Nº 24) Ano 2015.
SOARES, Suelem Campos; BRITO, Jorge Nei: Análise da Causa Raiz da Falha de
um moinho de pinos utilizado no processo produtivo de uma indústria
processadora de amêndoa de cacau: Enegep 2014, Curitiba, PR.
YIN, Robert K.; GRASSI, Daniel. Estudo de caso: planejamento e métodos. 3. ed.
Porto Alegre: Bookman, 2005.
94
APÊNCIDES
Falta de pedra no inicio do turno; Falta de pedra durante o turno; Falta de caminhão reserva; equipamento em
Perda por espera
manutenção; abastecimento escavadeira ou caminhão; pilha pulmão cheia.
Como não é possivel produzir somente um tipo de brita, pois o processo não permite, porque ele funciona através
Perda por estoque
de peneiramento, com isso a empresa acaba tendo um estoque maior de alguns tipos de britas.
Ocorre quando uma manutenção preventiva é mal programada, o pessoal chega para fazer a manutenção, abre a
Perda por movimentação máquina e então percebe que não possui determinada peça para reposição no almoxarifado, Layout inadequado,
pilha de agregados muito baixas, com capacidade baixa de armazenamento.
Processo Secundário
Para produzir um determinado tipo de brita (bita 01) precisa-se produzir outros produtos que não seriam tão
Perda por superprodução necessários, pois acabam gerando estoque que fica parado por um longo período, estoque regulador, perda de
qualidade devdo ao tempo de permanencia na pilha.
Primário parado; funil obstruído; falta de pedra britada; queda de energia; detector de metal; manutenções;
Perda por espera
britadores girosféricos; VSI; chuva; correia transportadora.
Material precisa retornar para aumentar a produção de um determinado tipo de brita (mais finas), ou melhorar a
Perda por transportes
forma, pequena quantidade de material fino que cai pela tampa do caminhão
Pó em suspensão, principalmente em dia de muito vento, pó que adere as correias em função da umidade e que cai
Perda por processamento
nas pontas das correias.
Como não é possivel produzir somente um tipo de brita, pois o processo não permite, porque ele funciona através
Perda por estoque
de peneiramento, com isso a empresa acaba tendo um estoque maior de alguns tipos de britas.
Ocorre quando uma manutenção preventiva é mal programada, o pessoal chega para fazer a manutenção, abre a
máquina e então percebe que não possui determinada peça para reposição no almoxarifado.
Perda por movimentação
- Funcionário precisam parar o processo para levar brita para o estoque, quando encosta no rolo da correia
transportadora.
Perda por produtos Quando ocorre a contaminação na pilha de brita devido a uma tela furada ou obstruida, misturando os tipos de
defeituosos materiais, é necessário reprocessar aquela brita contaminada.
ISY-2989 19 15 34
ISX-7692 19 16 35
IVI-7804 19 15 34
Total 57 46 103
Tempo (Horas)
Paralizações 1º Turno 2º Turno Total
TRAB. PARADO TRAB. PARADO TRAB. PARADO
SOMA DO TEMPO
9,42 9,38 00,00 0,38
0,633333333 0,02
0,033333333 0,04
0,066666667 0,02
0,033333 0,42
0,7
Produção por hora: 150,39 m³/hora 145,55 m³/hora
Horas Horimetro: 9,24 m³ transp./ carga: 13,5 Eficiência
Horas Previstas: 10,07 m³ britados: 1.390,50
Horas Trabalhadas: 9,25 m³ / hora: 147,7
99,6%
Horas Britadas: 9,23 m³ / hora: 148,2