Software de aplicación ejecutiva / Ingeniería en Gestión Empresarial Práctica 3

Práctica 3
Recursos necesarios

 Word 2013 para sistema operativo Windows.

 Un ordenador con al menos 2gb en RAM, Windows 7 en 32 bits o sistema operativo
superior, y un espacio de 30 GB de disco duro.

Instrucciones:

1. Abre Microsoft Word y guarda el documento con el nombre de Práctica 3.

2. La página 2 se deberá mantener en vertical.
3. La página 3 deberá ser cambiada a horizontal.
4. La página 4 deberá ser cambiada a horizontal.
5. La página 5 se deberá mantener en vertical.
6. Cuida que no se cambie el número de páginas.
7. Asigna los títulos correspondientes.
8. Agrega la tabla de contenido.
9. En el encabezado del documento, agrega del lado derecho el titular: Práctica 3 en
cursiva y negrita, con una letra calibri tamaño 11.

Tabla de contenido
Práctica 3 ...........................................................................................................................................1
Revisar y definir la misión de la empresa .......................................................................................2
Establecer metas y objetivos de largo plazo ...............................................................................3
Analizar y formular estrategias para alcanzar objetivos .............................................................5

1
Software de aplicación ejecutiva / Ingeniería en Gestión Empresarial Práctica 3

L
Revisar y definir la misión de la empresa
a misión identifica “aquello en lo que nos queremos convertir”; es decir, la raison d’être.
En las declaraciones de misión se identifica el alcance de la organización en términos de
su producto o servicio. En una declaración de la misión por escrito se proporciona el
enfoque para la toma de decisiones cuando los gerentes de la organización y los empleados
la comparten. Todos en la empresa deben estar muy conscientes de esa misión. Por ejemplo, en una
gran empresa de consultoría se exige a los socios que no reciten la declaración de misión de memoria
que paguen una comida. La declaración de misión comunica e identi ca el objetivo de la empresa a
todos los que tienen intereses en ella. Las declaraciones de misión sirven para evaluar el desempeño
de la organización.

Entre los componentes tradicionales de las declaraciones de misión están los principales pro- ductos
y servicios, los clientes y mercados objetivos, y el dominio geográfico. Además, a menudo incluyen
la losofía organizacional, las tecnologías clave, la imagen pública y la contribución a la sociedad.
Cuando se incluyen tales factores en la declaración de misión se busca el éxito del negocio en forma
directa.

Las declaraciones de la misión cambian con entretenimiento. Como resultado generó el

poca frecuencia. Sin embargo cuando la
naturaleza del negocio cambia o varía, se
requiere una revisión de la misión. Por
ejemplo, Steve Jobs de Apple Computer tuvo
una visión de usar la tecnología computacional
más allá de una PC de escritorio. Su misión era
buscar una tecnología computacional que
sirviera como vehículo para el trabajo y el
iPod para venta de música y llevó a cabo el
desarrollo de películas animadas, como
Encontrando a Nemo, a través de la
organización Pixar. Revise la Instántanea
tomada de la práctica: La estrategia de Apple”,
para que observe cómo la misión de Apple da
un bosquejo para producir nuevos proyectos
de desarrollo.

2
Software de aplicación ejecutiva / Ingeniería en Gestión Empresarial Práctica 3

Entre más especí ca se establezca la misión dará mejores resultados, ya que tendrá un foco más estricto. Los establecimientos de la misión reducen
la oportunidad de que los propietarios tomen direcciones falsas. Por ejemplo, compare la frase de los siguientes establecimientos de misión:

Proveer servicios de diseño de hospitales. Proveer servicios de diseño de voz y datos. Proveer servicios de tecnología de información. Incrementar
el valor de las acciones.

Proveer productos para nuestros clientes de alto valor.
Es evidente que las primeras dos declaraciones dejan menos cabida a las malas interpretaciones
que las demás. Una prueba de nitiva para la declaración de misión es que si ésta puede aplicarse a cualquiera, no proporcionará la orientación y el
enfoque buscados. La misión establece los paráme- tros para desarrollar objetivos.

Establecer metas y objetivos de largo plazo

Los objetivos traducen la misión de la organización en términos específicos, medibles y concretos.
Los objetivos organizacionales establecen metas para todos los niveles de la empresa. Señalan la dirección
que los gerentes consideran que la organización debe seguir. Responden en detalle hacia dónde se dirige la
empresa y cuándo va a estar ahí. En general, los objetivos para la organización cubren mercados, productos,
innovación, productividad, calidad, nanzas, utilidades, empleados y clientes. En todos los casos, los
objetivos deben ser tan operativos como sea posible. Es decir, deben incluir un marco de tiempo, ser
medibles, identificables y realistas.

Desde que Steve Jobs retomó el puesto de director general de Apple en 1997, ha tenido un éxito
impresionante en el desarrollo de una estrategia revolucionaria que ha dado lugar a nuevos mercados y ha aumentado la participación de mercado.
Todo empieza con una adherencia estricta a la declaración de misión:

Apple está comprometido con llevar la mejor experiencia de computación personal a estudiantes, educadores, profesionales creativos y consumidores en
todo el mundo mediante sus innovaciones en hardware, software y ofer- tas de Internet.

3
Software de aplicación ejecutiva / Ingeniería en Gestión Empresarial Práctica 3

El empuje de esta estrategia revolucionaria incluye adaptarse a las masas y dirigirse a segmentos de mercado. La principal ventaja competitiva de
Apple es que controla los aspectos tanto de hardware como de software de la mayoría de sus productos. La visión, aunada a esta fuerte ventaja
estratégica, permite que Apple ofrezca innovaciones en sus productos de hardware, software e Internet. A partir de su declaración de visión se
anticipan muchas estrategias de producto. Por ejemplo, por primera ocasión, Jobs segmentó el mercado de Apple en dos: profesional y de consumo.
Esta segmentación reduce la cantidad de productos y aquéllos con objetivos difusos para usuarios finales específicos.

Se han desarrollado varias estrategias específicas para el mercado de consumo. Por ejemplo, Jobs considera que los usuarios deben ser capaces de
conectar sus reproductores de MP3, de DVD, de CD, iPod, cámaras digitales, PDA, cámaras DV y otros dispositivos a una computadora central, a
la que se conoce como centro digital. El desarrollo de iTunes le permite a los usuarios mezclar y quemar

discos compactos desde la comodidad y facilidad de su computadora. Además de hacer esto, los
usuarios pueden utilizar iTunes para sincronizar sus archivos de música con los reproductores de MP3, tales
como el iPod.

Las ventajas competitivas de Apple dan un fuerte apoyo a sus estrategias de productos. Algunas de las más
evidentes se enumeran a continuación:

• Control sobre el software y el hardware, lo cual evita problemas de compatibilidad 


• Alta calidad e imagen de innovación 

• Arquitectura común que se adapta a la mayoría de los productos y que facilita el tiempo de desarrollo 

• Software gratuito 

• Facilidad de uso 

• Una base de clientes leales 


Durante más de diez años, la cascada de productos innovadores de Apple ha sido espectacular. No se le ve fin. Cada producto nuevo se alinea muy
cerca de la declaración de misión y de las estrategias ac- tuales. El lanzamiento de productos novedosos en mercados nuevos exige la ejecución de
proyectos con limitaciones de alcance, costo y poco tiempo. 


4
Software de aplicación ejecutiva / Ingeniería en Gestión Empresarial Práctica 3

Cada nivel que está por abajo de los objetivos de la organización debe apoyar los objetivos de mayor
nivel en más detalle; a esto se le llama “cascada de objetivos”. Por ejemplo, si una empresa que fabrica
equipaje de piel establece el objetivo de lograr un aumento de 40 por ciento en las ventas mediante
una estrategia de investigación y desarrollo, este cargo se traslada a los departamentos de
comercialización, producción e investigación y desarrollo. El departamento de investigación y de-
sarrollo acepta la estrategia de la empresa como su objetivo y, entonces, su estrategia es el diseño y
desarrollo de un nuevo “equipaje para jalar con ruedas replegables”. En este momento el objetivo se
vuelve el proyecto a llevar a cabo: desarrollar el equipaje de ruedas replegables para el mercado en
los próximos seis meses con un presupuesto de 200 000 dólares. En resumen, los objetivos de la
organización impulsan sus proyectos.

Analizar y formular estrategias para alcanzar objetivos

La formulación de estrategias responde a la cuestión de qué hay que hacer para alcanzar objetivos.
La formulación de estrategias incluye determinar y valorar las opciones que apoyan los objetivos de
la organización y seleccionar la mejor alternativa. El primer paso es una evaluación realista de las
posiciones actual y pasada de la empresa. Por lo general, este paso comprende un análisis de “quiénes
son los clientes” y de “cuáles son sus necesidades, desde cómo los conceptualiza el cliente”.

El siguiente paso es una valoración de los ambientes interno y externo. ¿Cuáles son las fuerzas y
debilidades internas de la empresa? Ejemplos de las debilidades o fortalezas internas pueden ser las
capacidades clave, tales como tecnología, calidad del producto, talento administrativo, poca deuda y
redes de distribuidores. Los gerentes pueden modificar las fuerzas y debilidades internas. Las
oportunidades y amenazas suelen representar fuerzas externas para el cambio, tales como la
tecnología, la estructura de la industria y la competencia. Las herramientas de parámetros de
comparación con la competencia se utilizan en ocasiones para valorar las direcciones actual y futura.
Las oportunidades y amenazas constituyen las contrapartes de una y otra. Es decir, una amenaza
puede percibirse como oportunidad, o a la inversa. Ejemplos de amenazas externas percibidas pueden
ser una recesión económica, un ciclo de vida en maduración, las tasas de cambio o las regulaciones
gubernamentales. Oportunidades típicas son el aumento en la demanda, los mercados emergentes y
la demografía. Los gerentes, o las empresas individuales, tienen opor- tunidades limitadas para incluir
en tales factores ambientales externos; sin embargo, en los años recientes se han hecho excepciones
notables a las nuevas tecnologías, como en el caso de Apple, que utiliza el iPod para generar un nuevo
mercado para la venta de música. Las claves son para intentar el pronóstico de los cambios
fundamentales de la industria y permanecer en un estado proactivo en lugar de uno reactivo. A esta
evaluación de los ambientes externo e interno se le conoce como análisis SWOT (acrónimo en inglés
para fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, o FODA).